renstra simkes analisis rumah sakit

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Rumah Sakit Prof Dr Margono

Soekardjo dituntut untuk

mempersiapkan diri secara matang

dalam menghadapi persaingan

yang semakin ketat dan kondisi

yang kian tidak menentu. Rumah

Sakit Prof Dr Margono Soekardjo

perlu melakukan perencanaan

strategi, sebagai langkah awal

untuk melaksanakan manajemen

strategi. Penyusunan perencanaan

strategi dituntut tidak hanya fokus

pada pangsa pasar, harus dibuat

flexible, tidak kaku, agar mampu

menyesuaikan diri dengan segala

kemungkinan yang terjadi. Renstra,


Soekardjo merupakan perencanaan

kedepan yang ditetapkan untuk

dijadikan pegangan dan strategi

induk dari manajemen strategi,

berupa: visi, misi, tujuan strategi

dan kebijakan. Sesuai PERDA

Nomor 4 Tahun 2009, Renstra

Rumah Sakit juga merupakan

bentuk dari penjabaran Rencana

Pembangunan Jangka Menengah

Daerah (RPJMD) tahun 2013-2018,

dalam hal ini merupakan

kewenangan urusan wajib

kesehatan yang berkait dengan

kebijakan peningkatan pelayanan

Rumah Sakit Umum Daerah

Provinsi Jawa Tengah untuk

mencapai proses kesinambungan

antara program dan unit dan upaya

dan dilakukan pada periode yang

sebelumnya.

B. RENSTRA RUMAH SAKIT PROF DR MARGONO SOEKARDJO TAHUN 2013-2018

Renstra Rumah Sakit Prof Dr

Margono Soekardjo tahun 2013--

2018 ditujukan untuk lebih

memantapkan penataan Rumah

Sakit Prof Dr Margono Soekardjo di

segala bidang dengan menekankan

upaya peningkatan kualitas SDM

termasuk pengembangan

kemampuan ilmu dan teknologi

serta penguatan daya saing

perekonomian.

RSUD Prof. Dr. Margono

Soekarjo yang sebagai Satuan Kerja

Perangkat Daerah (SKPD) yang

1

menerapkan Pola Pengeloaan

Keuangan BLUD maka perlu

menyusun Rencana Strategis SKPD

sebagai pedoman dalam

penyusunan Rencana Kerja

Tahunan/Rencana Kegiatan

Anggaran dalam rangka

mendukung pencapaian Visi dan

Misi Gubernur Jawa Tengah tahun

2013-2018. Secara substansi

Rencana Strategi RSUD Prof. Dr.

Margono Soekarjo merupakan

penjabaran dari Rencana

Pembangunan Jangka Menengah

Daerah (RPJMD) Provinsi Jawa

Tengah tahun 2013-2018. Pada

RPJMD tersebut memuat antara

lain: Kebijakan Peningkatan

Pelayanan RSUD Provinsi dan RSJD

Provinsi Jawa Tengah yang terinci

dalam program sebagai berikut:

1. Program Administrasi

perkantoran yang meliputi

kegiatan Jasa Pelayanan

Perkantoran

2. Program Pelayanan Kesehatan

yang meliputi kegiatan fasilitasi

kesehatan ibu dan anak,

kegiatan peningkatan mutu

pelayanan, kegiatan

pemenuhan sarana dan

prasarana penunjang pelayanan

dan kegiatan peningkatan

fasilitas RS.

3. Program Promosi dan

Pemberdayaan meliputi

kegiatan penyelenggaran

promosi kesehatan.

4. Program Pendidikan Non

Formal dan Informal meliputi

kegiatan pendidikan

kemasyarakatan.

5. Program Peningkatan kapasitas

sumber daya aparatur meliputi

kegiatan bimbingan teknis

sumber daya aparatur.

6. Program Sumber Daya

Kesehatan meliputi kegiatan

penyelenggaraan pelatihan

sumber daya kesehatan.

7. Program peningkatan sarana

prasarana aparatur meliputi

kegiatan pengadaan kendaraan

operasioanal.

8. Program peningkatan mutu

pelayanan BLUD meliputi

kegiatan pelayanan dan

penunjang pelayanan BLUD

RPJMD mengacu pula pada

Rencana Pembangunan Jangka

Panjang Daerah Tahun 2005-2025.

Sesuai Visi pada RPJMD yaitu

Menuju Jawa Tengah Sejahtera dan

Berdikari maka sejalan dengan visi

2

dalam RENSTRA RSMS yaitu Prima

Dalam Pelayanan Sub Spesialistik

dan Pendidikan Profesi. Dengan

pelayanan yang prima maka dapat

mewujudkan masyakarat yang

sehat, sejahtera dan berdikari.

Adapun kemungkinan

ketercapaian rencana strategis ini

juga sangat besar karena di masa

kini peningkatan produktivitas

lumrah terjadi disebabkan oleh

kemudahan akses informasi

berbasis web dan juga terdapat

tolak ukur suatu progress unit unit

Rumah Sakit dengan menggunakan

Indikator Kinerja Rumah Sakit.

Akan tetapi pada praktiknya,

menciptakan know-how untuk

memberi kesempatan dan

membebaskan para pegawai untuk

menyelesaikan tugas masih

menjadi masalah tersendiri bagi

para pegawai dikarenakan para

pegawai masih miskin inovasi,

takut salah, dan terlalu tradisional

dalam mengelola tugasnya sendiri.

1. Tugas dan FungsiSesuai PERDA nomor 8

tahun 2008 maka RSUD Prof. Dr. Margono Soekarjo juga memiliki tugas & fungsi sebagai berikut:a. Tugas

Menyelenggarakan

pelayanan kesehatan dengan

upaya penyembuhan,

pemulihan, peningkatan,

pencegahan, pelayanan

rujukan, dan

menyelenggrakan

pendidikan dan pelatihan,

penelitian dan

pengembangan serta

pengabdian masyarakat.

Fungsi

1) Perumusan kebijakan

teknis dibidang

pelayanan kesehatan;

2) Pelayanan penunjang

dalam penyelenggaraan

Pemerintah Daerah di

bidang pelayanan

kesehatan;

3) Penyusunan rencana

dan program,

monitoring, evaluasi

dan pelaporan di bidang

pelayanan kesehatan;

4) Pelayanan medis;

5) Pelayanan penunjang

medis dan non medis;

6) Pelayanan

keperawatan;

3

7) Pelayanan rujukan;

8) Pelaksanaan pendidikan

dan pelatihan;

a. Pelaksanaan penelitian

dan pengembangan

serta pengabdian

Masyarakat;

9) Pengelolaan keuangan

dan akuntansi;

10) Pengelongan urusan

kepegawaian, hukum,

hubungan masyarakat,

organlsasl dan tata

laksana, serta rumah

tangga, perlengkapan

dan umum.

Kendala kendala yang

mungkin terjadi pada tugas

pokok dan fungsi ini antara

lain sulitnya menggugah rasa

profesionalisme para pekerja

yang hanya bersifat eventual

saja, yang dapat

mengganggu tercapainya

perwujudan tugas pokok dan

fungsi dari rencana strategis

RSMS, dalam hal ini

pelayanan kepada public.

Rumah sakit yang sudah

maju pun dulunya

menempatkan kepuasan

public dan profesionalisme

kerja sebagai prioritas utama

untuk memberantas stigma

stigma negative yang kerap

kali muncul dalam unit

pelayanan kesehatan.

2. Sumber daya

Sumber daya manusia di RSUD Prof. Dr. Margono Soekardjo secara

kuantitas telah mencukupi namun distribusi dan kualitas SDM masih belum

memenuhi standar. Dengan tenaga medis sebanyak 64 orang dan tenaga

perawat 340 masih kurang dibandingkan dengan jumlah TT 472 dengan BOR rata

rata diatas 80%, kunjungan rawat jalan diatas 300 pasien perhari serta adanya

aktifitas RS pendidikan. Sementara untuk tenaga administrasi telah mencukupi

standar kebutuhan sesuai tabel tersebut dibawah ini.

Tabel 1 : Jumlah SDM RSMS

4

NO JENIS SDM PNS NON-PNS JUMLAH PROPORSI

1 Tenaga Medis 65 13 78 5%

2 Tenaga Keperawatan 351 271 622 46%

3 Tenaga Kefarmasian 31 36 67 5%

4 Tenaga Kesmas 10 2 12 0.9%

5 Tenaga Gizi 11 4 15 1.1%

6 Tenaga Keterapian Fisik 48 25 73 5.4%

7 Tenaga Keteknisian Medis 5 2 7 0.5%

8 Tenaga Perekam Medis 15 7 22 1.6%

9 Sarjana Umum 26 16 42 3%

10 Sarjana Muda Umum 7 66 73 5.4%

11 SLTA 133 111 244 18.3%

12 SLTP 33 3 36 2.7%

13 SD 27 2 29 2.1%

Jumlah 765 564 1329 100%

Sumber : Data RSMS

Tabel 2: Jumlah Tenaga Medis

NO KATEGORI TENAGA MEDIS RSMS UNSOED JUMLAH

1. Dokter Spesialis Penyakit

Dalam

4 3 7

2. Dokter Spesialis Kesehatan

Anak

4 2 6


Bedah

5 1 6

4. Dokter Spesialis Kebidanan

dan Peny.

Kandungan

6 3 9

5. Dokter Spesialis Mata 3 1 4

6. Dokter Spesialis THT 2 1 3

7. Dokter Spesialis Syaraf 4 5

8. Dokter Spesialis Kulit dan 3 1 4

5

Kelamin


Jantung

1 1

10. Dokter Spesialis Bedah

Ortophedi

4 4

11. Dokter Spesialis Bedah Saraf 1 1 2

12. Dokter Spesialis Bedah Plastik 1 1

13. Dokter Spesialis Urologi 1 1

14. Dokter Spesialis Bedah

Onkologi

1 1

15. Dokter Spesialis Kesehatan

Jiwa

1 1

16. Dokter Spesialis Anestesi 3 2 5

17. Dokter Spesialis Paru 1 1 2

18. Dokter Spesialis Radiologi 2 2

19. Dokter Spesialis Rehabilitasi

Medik

1 1 2

20. Dokter Spesialis Patologi Klinik 1 1 2

21. Dokter Spesialis Patologi

Anatomi

2 2

22. Dokter Spesialis Radiasi 1 1

23. Dokter Spesialis Forensik 1 0

24. Dokter Gigi Spesialis

Ortodontis

1 1

25. Dokter Gigi Spesialis Bedah

mulut

1 2

26. Dokter Umum 28 22

27. Dokter Gigi 3 2

JUMLAH 78 22 100Sumber : Data RSMS

RSUD Prof. Dr. Margono Soekardjo didukung oleh teknologi kedokteran

yang cukup modern, hal ini ditujukan dalam data sebagai berikut:

6

Tabel 3: Peralatan Canggih

No Jenis Peralatan Canggih Jumlah

1 Whole Body CT Scan 2

2 C – Arm X Ray Fluoroscopi 1

3 Siregraf 1

4 Endoscopy 2

5 Laparascopy 3

6 Haemodialisa 14

7 Blood Gas Analysis 2

8 Inkubator BBLR 25

9 Mesin Respirasi 4

10 Defibrilator 12

11 Arthroscopi 1

12 Spirometer 1

13 Audiometer 2

14 Campimeter 1

15 EEG 1

16 EMG 1

17 ECG 44

18 USG 10

19 Threadmill 2

20 Paco Emultion 1

21 Perimeter 1

22 Cobalt 60 1

23 Cusa 1

24 High Speed Drill 1

25 Bone Densinometer 1

26 MRI 1

27 Echocardigrafi 1

28 RFA 1

29 Laser Kulit 1

7

30 Body Spa 1

31 Yag Laser 1

32 Beauty Tech 1

JUMLAH 74

Sumber : Data RSMS

Dari data alat canggih tersebut diatas maka dapat dijelaskan bahwa dalam

rangka pengembangan pelayanan RSMS memiliki keunggulan dalam

menetapkan diagnose pada kasus-kasus yang dirujuk maupun tindakan operatif

dibandingkan dengan RS sekitar yang belum memiliki alat – alat representative.

Adapun permasalahannya adalah alat alat tersebut juga memerlukan reparasi

dan biaya perawatan yang tentu saja tidak murah, yang pada akhirnya menjadi

tekanan biaya kepada Rumah Sakit. Dan pada akhirnya Rumah Sakit juga harus

memantau kondisi alat alat penunjangnya tersebut untuk meminimalisir resiko

kerusakan.

3. Isu Isu Strategis

Dalam hal pelaksanaan tugas atau wewenang serta fungsinya Rumah Sakit

Prof Dr Margono Soekardjo menghadapi berbagai macam permasalahan

ataupun isu-isu strategis dalam meningkatkan pembangunan kesehatan.

Beberapa permasalahan berdasarkan capaian kinerja dan standar pelayanan

minimal maka dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Belum mantapnya sistem pelayanan kesehatan terutama menyangkut waktu

tunggu pelayanan (konsulen di Instalasi Gawat darurat, pelayanan Obat di

Instalasi Farmasi, operasi di Bedah sentral)

b. Belum optimalnya penerapan standar mutu pelayanan menyangkut jumlah

dan kompetensi SDM (pelayanan maternal perinatal, pelayanan gawat

darurat, pelayanan radiologi)

c. Tingginya angka kematian < 24 Jam (Gross Death Rate) di Instalasi gawat

darurat

8

Memasuki tahun anggaran 2013 secara nasional maupun lokal, Rumah

Sakit Prof Dr Margono Soekardjo masih dihadapkan pada berbagai masalah dan

tantangan di bidang kesehatan, diantaranya sebagai berikut:

a. Penerapan Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) melalui Jaminan

Kesehatan Nasional yang dikelola oleh BPJS pada tahun 2014

b. Belum mantapnya sistem rujukan pelayanan kesehatan di Jawa Tengah

c. Belum mantapnya sistem jaminan kesehatan daerah dari aspek kepesertaan

dan system pembiayaan

d. Belum cukupnya rasio tenaga medis dibandingkan dengan jumlah

kunjungan pasien

e. Meningkatnya status sosial ekonomi masyarakat mendorong perubahan

perilaku yang mengakibatkan perubahan pola penyakit

f. Meningkatnya kesadaran masyarakat tentang pelayanan kesehatan yang

berkualitas yang berbasis tekhnologi kedokteran canggih

g. Tingginya kesadaran masyarakat tentang akses dan system pelayanan

kesehatan yang cepat, mudah, terjangkau dan transparan

h. Kemajuan tekhnologi informasi yang sangat cepat dan canggih mendorong

masyarakat menuntut ketersediaan akses informasi pelayanan kesehatan

melalui sistem informasi manajemen yang cepat dan akurat

i. Rendahnya minat tenaga kesehatan melakukan penelitian klinis sebagai

upaya peningkatan mutu pelayanan

Untuk mengatasi berbagai isu-isu dan juga permasalahan-permasalahan

tersebut Rumah Sakit Prof Dr Margono Soekardjo terus berupaya mengatasi

permasalahan tersebut dan juga meminimalisir kemungkinan buruk yang terjadi

akibat adanya berbagai permasalahan terutama terkait dengan perbaikan

pelayanan dan peningkatan standar mutu RS. Masalah yang terjadi sehari hari

dan repetitif biasanya membludaknya pelayanan BPJS yang dilansir dari

www.beritasatu.com yang mencapai 900 orang sehingga Rumah Sakit Prof Dr

Margono Soekardjo akhirnya menjalankan Bridging System.

4. Tujuan Dan Sasarana. Tujuan:

9

http://www.beritasatu.com/

1) Meningkatkan pelayanan kesehatan sub spesialistik yang berorietasi

pada standar pelayana dan kepuasan pelanggan

2) Meningkatkan kualitas pendidikan profesi, penelitian kesehatan dan

pengabdian masyarakat

3) Meningkatkan kualitas dan kuantitas Sumber Daya Manusia

4) Meningkatkan sarana dan prasarana untuk mendukung pengelolaan

keselamatan pasien

5) Meningkatkan sistem manajemen berbasis sistem informasi manajemen

yang handal untuk pengembangan organisasi

b. Sasaran

1) Tercapainya mutu pelayanan kesehatan sesuai standar pelayanan Klas A

2) Tercapainya mutu pendidikan sesuai standar mutu RS pendidikan

3) Tercapainya jumlah dan kompetensi SOM sesuai standar profesi

4) Meningkatnya sarana dan prasarana sesuai standar klas A

5) Meningkatnya pemanfaatan sistem inforrnasi manajemen RS

Dalam hal ini Rumah Sakit Prof Dr Margono Soekardjo memberikan

begitu banyak target dalam 5 tahun dan yang menjadi poin penting disini adalah

apakah tiap tiap capain yang telah diraih dapat secara stabil dikembangkan

dalam lingkup pelayanan, mutu, sarana prasana serta jumlah kompetensi yang

telah dicapai.

C. KINERJA PELAYANAN RUMAH SAKIT

1. KONDISI EKSTERNALa. PROFIL PASAR RSMS

RSUD Prof. Dr.

Margono Soekarjo

merupakan RS milik

pemerintah provinsi Jawa

Tengah rujukan Klas B

Pendidikan yang berada di

Purwokerto dengan

jangkauan wilayah Jawa

Tengah bagian barat selatan

meliputi Kabupaten

Banyumas, Cilacap,

Purbalingga, Banjarnegara

serta Kebumen dan wilayah

lainnya. Mengacu data

kependudukan wilayah

tersebut dan data rujukan

pelayanan berdasarkan

wilayah maka RSUD Prof. Dr.

10

Margono Soekarjo masih

menjadi salah satu pilihan

masyarakat kabupaten

tersebut untuk

mendapatkan pelayanan

kesehatan.

Hal ini diterangkan

dalam Captive Market RSUD

Prof. Dr. Margono Soekarjo

yang memiliki basis yang

jelas tentang kunjungan dan

dengan data penunjang yang

tertera di bawah ini:

Tabel 4: Captive Market RSUD Prof. Dr. Margono Soekardjo

2. KONDISI INTERNAL

Dalam hal internal maka

poin terpentingnya adalah

capaian kinerja yang telah

dilaksanakan oleh RSUD Prof Dr

Margono Soekarjo Purwokerto

maka jenis-jenis pelayanan yang

ada diantaranya adalah:

a. Pelayanan Rawat Darurat;

b. Pelayanan Rawat Jalan;

c. Pelayanan Rawat Inap;

d. Pelayanan Rawat intensif;

e. Pelayanan Bedah Sentral;

f. Pelayanan Kebidanan;

g. Pelayanan Rehabilitasi

Medis;

h. Pelayanan Radiologi;

i. Pelayanan Farmasi RS;

j. Pelayanan Gizi RS.

k. Pelayanan Radioterapi

l. Pelayanan Patologi klinik

m. Pelayanan Patologi

anatomi

n. Pelayanan Hemodialisa

o. Pelayanan Transfusi Darah

p. Pelayanan Pendidikan dan

Pelatihan SOM .

q. Pelayanan Pengolahan

limbah RS

r. Pelayanan Pemulasaraan

Jenazah RS.

s. Pelayanan Ambulance dan

Mobil Jenazah RS

t. Pelayanan Pemeliharaan

Sarana dan Prasarana RS.

u. Pelayanan administrasi

( RT, Keuangan, Kendaraan

11

No Kabupaten Jumlah Penduduk Jumlah Pasien1 Banyumas 1.554.527 111.7132 Purbalingga 48.952 16.4983 Cilacap 1.642.107 13.2204 Banjarnegara 868.913 5.9965 Brebes 1.733.869 14.6866 Lain-lain 2.995.222 16.262

Dinas, Keamanan,

Manajemen, SIM, Rekam

Medis, Pemasaran,

Perpustakaan ).

Dari aspek manajemen

keuangan maka Unit kerja di

RSMS dibedakan menjadi 2

yaitu:

a. Cost Center, yaitu Unit

kerja yang mempunyai

tugas pokok

membelanjakan anggaran

sesuai Rencana Bisnis

Anggaran yang telah

ditetapkan, untuk

menyediakan segala

sumber daya yang

diperlukan untuk

penyelenggaraan

pelayanan kesehatan

rujukan spesialistik

b. Revenue Center, yaitu Unit

kerja yang mempunyai

tugas pokok

menyelenggarakan

kegiatan pelayanan

kesehatan rujukan sub

spesialistik yang

dibutuhkan oleh

masyarakat.

Adapun hal yang menarik

disini yang beresiko menjadi

faktor penting yang tidak

dituangkan disini adalah

manajemen promosi kesehatan,

yang dalam kaidah setiap unit

pelayanan kesehatan menjadi

bersifat essensial karena dapat

menjadi kunci sukses suatu unit

pelayan kesehatan untuk

menggugah para pasien,

keluarga pasien, dan

pengunjung untuk berperan

secara secara positif dalam

usaha penyembuhan dan

pencegahan penyakit, menurut

dalam kebijakan publik.

BAB IIPEMBAHASAN

ANALISIS RENSTRA TAHUN 2013-2018

12

A. ANALISIS VISI DAN MISIVisi: Prima dalam Pelayanan Sub

Spesialistik dan Pendidikan ProfesiMisi:1. Menyelenggarakan pelayanan

kesehatan rujukan sub spesialistik

2. Menyelenggarakan pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat di bidang kesehatan

3. Mengembangkan kualitas sumber daya manusia melalui peningkatan profesionalisme dan kesejahteraan

4. Mengembangkan sarana dan prasarana yang tepat, aman dan unggul

5. Mengembangkan sistem manajemen yang handal, transparan, akuntabel, efektif dan efisien

Topik dalam visi dan misi

adalah perbedaan pertanyaan

analitis yang menyangkut keduanya.

Ketika berbicara tentang strategi

atau tujuan jangka panjang suatu

perusahaan atau organisasi, secara

umum orang akan

menghubungkannya dengan visi

dan misi organisasi. Perbedaan visi

dan misi biasanya dijelaskan dengan

perbedaan kata “Apa” (untuk visi)

dan “Mengapa” (untuk misi). Pada

Visi Rumah Sakit Prof Dr Margono

Soekardjo ini ditekankan pada

pencapaian criteria yang

berorientasi pada standar mutu dan

kepuasan pelanggan yang dalam hal

pelayan kesehatan dapat menjadi

gambaran tujuan jangka panjang


Soekardjo. Adapun apabila kita

memperhatikan secara seksama,

dan juga misi tersebut merupakan

refleksi dari apa yang telah renstra

terdahulu capai untuk kemudian

dikembangkan kembali.

B. ANALISIS SWOTPosisi RSUD Prof.Dr.Margono Soekarjo berdasarkan analisis SWOT dan

penetapan strategi dapat dilihat pada tabel-tabel berikut:

Tabel 5 : Analisis Faktor InternalFAKTOR KEKUATAN KELEMAHAN

SDM/ORGANISASI1. memiliki tenaga dokter spesialis yang handal dan tenaga profesional lainnya

1. kurangnya komitmen dan loyalitas pegawai terhadap RS

2. memilki predikat RS terbesar, terlengkap fasilitasnya di Jawa Tengah

2. Terbatasnya jumlah tenaga profesional

13

kawasan Barat Selatan3. memiliki predikat RS klas B Pendidikan yang terakreditasi tingkat lengkap

3. Belum optimalnya pendayagunaan SOM

4. memilki sertifikat ISO 9000-2001 sebagai jaminan Mutu Pelayanan RS

4. Belum optimalnya kemampuan manajerial para kepala unit fungsional5. masih lemahnya sistem reward dan punishment6. belum optimalnya SIMRS yang menjamin transparasi dan akuntabilitas

PROSES BISNIS 1. Belum adanya pesaing RS yang setara di Jawa Tengah Kawasana Barat-Selatan

1. pelaksanaan peraturanperundangan yang kurang fleksibel pada pelayanan RS

2. Adanya pelayanan unggulan yang tidak dimiliki oleh RS sekitar

2. banyaknya RS swasta yang memiliki keunggulan pelayanan yang spesifik

3. Tingginya cakupan dan luasnya jangkauan layanan RS

3. adanya ancaman tuntutan oleh konsumen terhadap pelayanan kesehatan

4. Tersediannya jaminan asuransi bagi masyarakat miskin

4. tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang prima

KEPUASAN PELANGGAN EKSTERNAL

1. Citra positif RSMS sebagai RS rujukan di kawasan Barat selatan

1. Mahalnya pembiayaan pelayanan di RSMS

2. Tingginya kesadaran masyarakat terhadap kesehatan

2. Beban sebagai RS pendidikan ada FK

3. Minat masyarakat terhadap pelayanan paviliun yang tinggi

3. Tingginya jumlah pasien dari jaminan asuransi kesehatan miskin4. Animo masyarakat

terhadap pelayanan kesehatan yang canggih dan berkualitas

14

KEUANGAN Adanya PERMENDAGRI 61 tahun 2007 tentang pedoman teknis PPK-BLUD

1. Belum adanya PERGUB sebagai dasar penetapan PPK-BLUD2. Kurang memdainya tarif asuransi kesehatantidak adanya kepastian biaya pelayanan

Tabel 6 : Analisis Faktor EksternalFaktor Peluang AncamanSDM/Organisasi 1. Adanya dukungan

Pemerintah Provinsi Jawa Tengah untuk PPK-BLUD RS

2. Tingginya dukungan Legislatif terhadap pengembangan pelayanan RS

3. Lingkungan geografi dan demografi yang strategis

4. Adanya pengembangan kerjasama dibidang pendidikan dan pelayanan RS

5. Adanya dukungan berbagai pihak (stake holder) terhadap RS

1. RS tidak memiliki kewenangan teritorial

2. Adanya internal kompetitor

3. Banyaknya pihak ketiga mengontrol pelayanan/manajemen kesehatan seacar tidak proporsional

Proses Bisnis 1. Belum adanya pesaing RS yang setara di Jawa Tengah kawasan Barat-Selatan

2. Adanya pelayanan unggulan yang tidak dimiliki RS sekitar

3. Tingginya cakupan dan luasnya jangkauan pelayanan RS

4. Tersedianya jaminan asuransi bagi masyarakat miskin

1. Pelaksanaan peraturan perundangan yang kurang fleksibel pada pelayanan RS

2. Banyaknya RS swasta yang memilki keunggulan pelayanan yang spesifik

3. Adanya ancaman tututan oleh konsumen terhadap pelayanan kesehatan

4. Tingginya tuntutan

15

masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang prima

Kepuasan pelanggan eksternal

1. Citra positif RSMS sebagai RS rujukan di kawasan Jawa Tengan Barat- Selatan

2. Tingginya kesadaran masyarakat terhadap kesehatan

3. Minat masyarakat terhadap pelayanan paviliun yang tinggi

4. Animo masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang canggih dan berkualitas

1. Mahalnya pembiayaan pelayanan di RSMS

2. Beban sebagai RS pendidikan ada FK

3. Tingginya jumlah pasien dengan jaminan asuransi kesehatan miskin

Keuangan Adanya PERMENDAGRI 61 tahun 2007 tentang pedoman teknis PPK-BLUD

1. Belum adanya PERGUB sebagai dasar penetapan PPK-BLUD

2. Kurang memadainya tarif asuransi kesehatan

3. Tidak adanya kepastian biaya pelayanan

Tabel 7 : Scoring Analisis Faktor Internal dan Eksternal

No Obyek Yang DianalisaKekuatan Kelemahan

1 2 3 -1

-2

-3

1

Memilki tenaga dokter spesialis yang handal dan tenaga profesional lainnya yang berpengalaman

X

2memilki predikat RS terbesar dan terlengkap di Jawa Tengah kawasan Barat Selatan

X

3Memilki predikat RS kelas B pendidikan yang terakreditasi tingkat lengkap

X

16

4Memilki sertifikat ISO 9000:20001 sebagai jaminan mutu pelayanan RS

X

5Kurangnya komitmen dan loyalitas pegawai terhadap RS X

6Terbatasnya jumlah tenaga medis/paramedis (rasio tidak seimbang)

X

7Belum optimalnya kemampuan manajerial para unit fungsional X

8belum optimalnya pendayagunaan SDM X

9Masih lemahnya sistem reward dan punishment X

10Belum optimalnya SIMRS yang menjamin transparasi dan akuntabilitas

X

11Tersedianya alat kedokteran yang canggih dan memadai X

12Adanya program pengembangan pelayanan medis spesialitik X

13adanya pelayanan paviliun yang bagus X

14

Tersedianya pelayanan penunjang medis yang semakin lengkap dan terus berkembang sebagai pendukung pelayanan spesialitik

X

15 lokasi RS yang strategis X

16Memilki sarana dan prasarana yang memadai X

17Memilki gedung baru sebagai private wing dan pusat geriatri X

18Tersedianya SOP disetiap unit kerja X

19Kurang optimalnya utilisasi alat medis dan penunjang medis X

20kurang konsistennya kepastian waktu pelayanan X

21kurang optimalnya manajemen pemeliharaan sarana prasarana dan peralatan medis

X

17

22kurang optimalnya manajemen operasional pelayanan dan pendukung

X

23Kurang optimalnya pelaksanaan SOP secara konsisten X

24adanya intensive yang cukup memadai X

25sedang berkembangnya learning organization di lingkungan RS X

26 adanya kemauan untuk berubah X

27adanya kepedulian terhadap pelanggan X

28Belum adanya sistem Remunerasi yang adil dan proporsional (berbasis kinerja)

X

29Masih adanya sikap reaktif yang tidak proporsional X

30Tersedianya APBD yang memadai

X

31 tersedia dukungan APBN X

32tarif belum didasarkan pada unit cost X

33Belum adanya konsistensi biaya pelayanan X

34Kurang optimalnya sistem informasi manajemen keuangan X

35Belum adanya sistem Remunerasi

X

TOTAL SCORE 53 -41

1 2 3 -1

-2

-3

1Adanya dukungan pemerintah provinsi Jawa Tengah untuk PPK-BLUD RS

X

2Tingginya dukungan Legislatif terhadap pengembangan pelayanan RS

X

3Lingkungan geografi dan demografi yang strategis X

4Adanyan pengembangan kerjasama di bidang pendidikan dan pelayanan RS

X

18

5Adanya dukungan berbagai pihak (stake holder) terhadap RS X

6RS tidak memilki kewenangan teritorial X

7 Adanya Internal Kompetitor X

8

banyaknya pihak yang mengontrol pelayanan kesehatna secata tidak proporsiona; X

9Belum adanya pesaing RS yang setara di Jawa Tengah kawasan Barat - Selatan

X

10Adanya pelayanan unggulan yang tidak dimiliki Rs sekitar X

11Tingginya cakupan dan luasnya jangkauan pelayanan RS X

12Tersedianya jaminan asuransi bagi masyarakat miskin X

13pelaksanaan peraturan perundangan yang kurang fleksibel pada pelayanan RS

X

14Banyaknya RS swasta yang memiliki keunggulan pelayanan yang spesifik

X

15adanya ancaman tuntutan oleh konsumen terhdapa pelayanan kesehatan

X X

16tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang prima

X

17citra positif RSMS sebagai RS rujukan dikawasan Barat Selatan X

18tingginya kesadaran masyarakat terhadap kesehatan X

19Minat masyarakat terhadap pelayanan paviliun yang tinggi X

20animo masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang canggih dan berkualitas

X

21mahalnya total biaya pelayanan di RSMS X

19

22rendahnya tingkat kepuasan pelanggan X

23tingginya jumlah pasien dari jaminan asuransi kesehatan miskin

X

24adanya PERMENDAGRI 61 tahun 2007 tentang pedoman teknis PPK-BLUD

X

25belum adanya PERGUB sebagai dasar penetapan PPK-BLUD X

26kurang memadainya tarif asuransi kesehatan X

27tidak adanya kepastian biaya pelayanan X

TOTAL SKORE 38 -34

Grafik dari analisis SWOT adalah sebagai berikut:

Berdasarkan analisis SWOT terhadap kondisi ekternal dan kondisi internal RS

yang dilihat dari 4 aspek, maka diperoleh posisi RS pada kuadran I pada grafik

SWOT, hal ini menunjukkan bahwa RSUO Prof. Dr. Margono Soekarjo berada

pada posisi Offensive/Aggressive yang artinya memiliki kekuatan dan peluang

20

Strength

Weaknessess

Treaths Opportunities

IOffensive/Agressive

IVDeffensive

IIILiquidation

IIReconsiliation

yang sangat besar untuk menekan kelemahan dan ancaman untuk itu RSMS

perlu terus melakukan terobosan-terobosan yang lebih strategis sehingga dapat

tetap mempertahankan pad a posisi pada kuadran I.

C. ANALISIS LINGKUNGAN GLOBAL1. Demografis

Merujuk profil kesehatan

Jawa Tengah tahun 2012,

morbiditas untuk penyakit

menular cenderung menurun

dibanding tahun 2011 seperti

Tuberculosis sebesar 60,87 per

100.000 penduduk, Demam

Berdarah 19,29 per 100.000

penduduk serta Kusta 4,57 per

100.000, namun pada kasus

HIV/AIDS dibandingkan tahun

2011 terdapat peningkatan dari

1.256 kasus menjadi 1.397.

Sementara pada penyakit non

menularprevalensi cenderung

menurun dibanding tahun 2011

seperti Jantung (2%), Kanker

(0,07%), Diabetes Melitus

(0,06%), Stroke (0,07%),

Hipertensi (2%), Asma (0,42%),

dekompensasio Kordis (0,12%).

Dari tabel jumlah penduduk dan

jumlah kunjungan di RSUD Prof.

Dr. Margono maka dapat

disimpulkan bahwa lebih dari

7% penduduk banyumas

memanfaatkan pelayanan RSMS

disusul oleh kabupaten

Purbalingga sebesar 1,9%,

kabupaten Cilacap 0,8% dan

Banjarnegara 0,6 % dan

kabupaten Brebes sebesar

0,08%. Apabila dibandingkan

dengan morbiditas provinsi

Jawa Tengah maka kurang lebih

45 % penduduk yang sakit di

Banyumas berobat di RSMS,

sementara untuk kabupaten

Purbalingga sekitar 20 %

Kabupaten Cilacap 15% dan

Banjarnegara 7,6 %.

Tabel 6: Captive Market Rumah Sakit Prof Dr Margono Soekardjo

No Kabupaten Jumlah Penduduk Jumlah Pasien1 Banyumas 1.554.527 111.7132 Purbalingga 48.952 16.4983 Cilacap 1.642.107 13.220

21

4 Banjarnegara 868.913 5.9965 Brebes 1.733.869 14.686

6 Lain-lain 2.995.222 16.262Sumber : Jawa Tengah dalam Angka 2012

Seperti yang diuraikan

dalam Profil Pasar RSMS pada

poin Kondisi eksternal Rumah

Sakit kita dapat melihat begitu

banyaknya penduduk yang

berdomisili di Cakupan Range


Soekardjo antara lain

Banyumas, Purbalingga, Cilacap,

Banjarnegara, Brebes, dan lain

lain. Hal ini juga dapat

dimungkinkan penyerapan

tenaga kerja yang meliputi

daerah daerah tersebut yang

merupakan asset yang besar

untuk keberlangsungan rumah

sakit.

Tabel 7: Jumlah Penduduk Berdasarkan Kelompok UmurNo Kabupaten Kelompok Umur

0-14 15-64 65+ JUMLAH1 Banyumas 413.837 1.02006

6120.624 1.554.527

2 Purbalingga 237.402 547.270 64.280 848.952

3 Cilacap 464.859 1.060.759

116.489 1642.107

4 Banjarnegara 236.103 570535 62.275 868.913

5 Lain Lain 860.096 1.953.433

181.693 2.995.222

Sumber : Jawa Tengah dalam Angka 2012

Dari tabel 7 tersebut

diatas kelompok umur lebih dari

65 tahun mencapai di atas 7%

dari komposisi penduduk

berdasarkan kelompok umur di

wilayah 4 kabupaten yaitu

Banyumas , Purbalingga, Cilacap

dan Banjarnegara lebih tinggi

dari kabupaten lain di Jawa

Tengah sekitar 5-6 % dan

mengalami peningkatan dari

tahun ke tahun. Hal tersebut

seiring dengan meningkatnya

umur harapan hidup penduduk

Jawa Tengah pada tahun 2012

yaitu 71 ,1 tahun dari 69,7 pada

tahun 2011 hal ini menunjukan

adanya keberhasilan program

pembangunan kesehatan,

namun demikian hal ini memilki

dampak yang cukup signifikan

terhadap masalah-masalah

kesehatan yaitu masalah

kesehatan masyarakat lanjut

usia. Penyakit-penyakit

degeneratif seperti jantung,

stroke, hipertensi, keganasan,

diabetes melitus,gagal ginjal

dan buta katarak menjadi trend

22

penyakit saat ini dan masa mendatang.

Pada Tabel 7 lebih

dijabarkan lagi tentang rentang

usia penduduk sekitar Rumah

Sakit Prof Dr Margono

Soekardjo yang cenderung lebih

di dominasi rentang Remaja-

Dewasa tua yang memiliki arti

bahwa di sekitar Rumah Sakit

Prof Dr Margono Soekardjo

kondisi demografisnya lebih

mengarah ke rentang usia

produktif. Kondisi tersebut

mempengaruhi pola pelayanan

RS umumnya di Indonesia

khususnya di Jawa Tengah

untuk mampu mengelola

penyakit degeneratif yang

diderita oleh usia produktif

maupun usia lanjut.

Tabel 8: Jumlah Penduduk Menurut Jenis KelaminNo Kabupaten Laki Laki Perempuan Jumlah 1 Banyumas 778.197 776.330 1554527

2 Purbalingga 420.258 428.694 848952

3 Cilacap 824.279 817.828 1.642.107

4 Banjarnegara 436.152 432.761 868.913

5 Lain Lain 1498499 1496723 2.995.222

Sumber : Jawa Tengah dalam Angka

Dari tabel 8 dapat

dijelaskan bahwa proporsi

jumlah penduduk laki-Iaki

hampir seimbang dengan

jumlah penduduk perempuan,

namun demikian dari tahun ke

tahun menurut data statistic

jumlah perempuan di 4

Kabupaten tersebut mengalami

kenaikan yang cukup signifikan.

lronisnya tahun 2012 angka

Kematian Ibu di provinsi Jawa

Tengah kurang lebih 116,34 per

100.000 kelahiran hidup dan

angka kematian bayi 10,75 per

1000 kelahiran hidup. Kondisi

ini tidak berbeda di 4

Kabupaten tersebut. Hal ini

dimungkinkan karena

perempuan di kabupaten

tersebut terutama Purbalingga

adalah perempuan yang

berperan ganda yaitu

reproduksi dan produksi

sehingga faktor kesehatan yang

berhubungan dengan

reproduksi menjadi terabaikan.

Data dari BPS menunjukkan

23

rata-rata jam kerja laki-Iaki dan perempuan hampir sama yaitu

sekitar 37-39 jam per minggu.

Alternatif Penyelesaian

Tingginya angka kematian

ibu dan bayi biasanya terjadi

karena tidak memiliki akses ke

pelayanan kesehatan yang

berkualitas,terutama pelayanan

kegawatdaruratan, terlambat

mengambil keputusan dan

terlambat mendapatkan

pelayanan kesehatan. Maka dari

itu hal tersebut menjadi dasar

alasan harus diciptakan adanya

suatu organisasi atau unit yang

menaungi kesehatan dan

keselamatan kerja di rentang

lingkup Rumah Sakit Prof Dr

Margono Soekardjo, entah itu

dari LSM atau dari pihak

pemerintah sendiri via unit

pelayanan kesehatan seperti

Rumah Sakit untuk membangun

pemahaman dasar kesehatan

dan keselamatan kerja bagi

khususnya para Wanita karena

hal tersebut diatas.

2. EkonomisAnalisis Ekonomis mencakup segmen pemberdayaan konsumen RS dan

yang dijadikan sasaran untuk meningkatkan pelayanan di masa yang akan

datang berkaca dari record pasien yang diterima di masa lalu dan masa

sekarang.

Tabel 9 : Analisis Segmen PasarTuliskan trend yang diminati pasien saat ini yang berkaitan dengan RS.

Strategi apa yang perlu dirancang RS untuk mengambil keuntungan dari trend ini?

Pelayanan pasien VIP di Paviliunakan terus diminati Abiyasa yang mengutamakan pasien, oleh karena keunggulan fasilitas yang nyaman dan tarif terjangkau

1. Perbaikan sistem pelayanan Paviliun Abiyasa yang mengutamakan kepastian pelayanan dan kenyamanan fasilitas pelayanan untuk menarik segmen pasar menegah keatas

Pelayanan pasien asuransi kesehatan terus diminati passien karena ketersediaan jenis dan fasilitas pelayanan kesehatan

1. Peningkatan sistem pelayanan administrasi peserta asuransi khusu pasien non PBI

2. Perbaikan MOU tentang tarif pelayanan pasien asuransi

Pelayanan pasien kelas III khusunya 1. Peningkatan pelayanan maskin

24

pasien maskin terus dimintai pasien, karena lokasi yang strategis dan fasilitas yang nyaman

meliputi kebijakan dan prosedur untuk kemudahan akses pelayanan kesehatan maskin (pasien PBI)

2. Perbaikan standar pelayanan dan CP untuk pengendalian biaya pelayaban

Pelayanan gawat darurat terus diminati pasien, karena lokasi strategis dan kelengkapan sarana prasarana gawat darurat

1. Meningkatkan kualitas SDM gawat darurat untuk meningkatkan mutu pelayanan kegawatdaruratan

2. Memenuhi target respon time dan waktu tunggu konsultan di IGD

Pelayanan rawat intensif sangat dibutuhkan pasien, karena memiliki sarana dan prasarana yang lengkap dan fasilitas yang nyaman

1. Meningkatkan jumlah SDM khususnya intensifis untuk meningkatkan mutu pelayanan ICU/ICCU/HCU/NICU/PICU

2. Mengembangkan NCCUPelayanan jantung, terus diminati pasien karena kemudahan akses pelayanan dan kelengkapan sarana penunjang diagnosa

1. Meningkatkan jumlah dan kompetensi SDM pelayanan jantung terpadu

2. Mengembangkan pelayanan jantung terpadu

Pelayanan bedah urologi, terus diminatikarena kemudahan akses pelayanan dan ketersediaan spesialis bedah urologi

1. Meningkatkan jumlah dan kompetensi SDM pelayanan urologi

2. Mengembangkan pelayanan urologi khusunya transplantasi ginjal

Hemodialisa terus diminati pasien, karena prosedur pelayanan pasien mudah dan adanya jaminan dari asuransi kesehatan

1. Peningkatan sarana dan prasarana pelayanan untuk kenyamanan pasien

Pelayanan maternal perinatal khususnya Persalinan resiko tinggi terus diminati pasienkarena dukungan program jampersal

1. Meningkatkan sistem pelayanan Maternal perinatal (kebijakan dan, prosedur) dengan kepastian penanganan oleh SDM yang handal dan kompeten

Pelayanan Onkologi terus diminati oleh pasien oleh Karena satu-satunya

1. Meningkatkan jumlah dan Kompetensi SDM untuk

25

pelayanan di wilayah Jawa Tengah bagian barat-selatan

kepastian pelayanan onkologi2. Mengembangkan sistem

pelayanan3. onkologi terpadu (termasuk4. radioterapi dan kemoterapi)

26

Dari tabel 9 di atas dapat

disimpulkan bahwa peluang

untuk mengembangkan

pelayanan rujukan sub

spesialistik RS, baik pelayanan

medis maupun penunjang

medis, masih banyak

kesempatan, khususnya untuk

segmen menengah ke atas

khususnya pasien dengan

penjamin asuransi non PBI dan

pasien umum sekitar 40%. Hal

lain paslen asuransi PBI

merupakan potensi yang tidak

dapat diabaikan karena 60%

pasien di RSMS adalah pasien

miskin. Demikian juga produk

layanan baru yang potensial

karena belum ada pesaingnya

perlu segera dikembangkan di

RS ini, misalnya :pelayanan

jantung, pelayanan onkologi

terpadu, pelayanan bedah

urologi dan dukungan

pelayanan haemodialisa serta

pengembangan pelayanan

pavilun abiayasa (VIP dan WIP)

untuk mendukung biaya

operasional RS.

Alternatif PenyelesaianSejauh yang dapat kita

amati, dalam analisis ekonomis

RSUD Prof. Dr, Margono

Soekarjo terlihat sudah matang

dalam menjalankan apa yang

dikehendaki dalam pangsa

pasar, hal ini ditujukan oleh

kerincian strategi yang

dijalankan yang meliputi aspek

development dan fixing. Hal

yang patut diberikan adalah


Soekarjo harus terus melakukan

survey informasi tentang

demands yang ada dalam

masyarakat untuk memenuhi

kebutuhan kesehatannya.

3. Analisis Persaingan dan Anggarana. Analisis Pesaing

Lokasi RSUD Prof. Dr.

Margono Soekarjo yang

strategis di jalur

perdagangan 4 wilayah

kabupaten menjadikan RS

Margono memiliki potensi

cakupan pelayanan rujukan

kesehatan. Dengan

dukungan SDM khususnya

jumlah tenaga medis yang

mencakup 72 orang yang

terdiri dari 17 jenis

spesialistik dan Alat-

kedokteran serta canggih

27

sesuai standart klas B

Pendidikan saat

menjadikan RS Margono

menjadi RS yang terbesar

dan unggul di wilayah Jawa

Tengah Bagian Barat

Selatan.

RSUD Prof Dr.

Margono dalam

pengelolaanya perlu

melakukan kajian pesaing

dalam rangka menerapkan

manajemen ala bisnis

sejalan dengan status

kelembagaan sebagai PPK-

BLUD. Sebagai RS yang

terbesar di wilayah Jawah

Tengah Barat Selatan

sampai saat ini masih

menjadi pilihan masyarakat

di 4 Kabupaten, namun

dari aspek pelayanan RSU

Emanuel, RSU Elisabeth

dan RSUD Banyumas dapat

ditetapkan sebagai pesaing

yang harus di perhitungkan

karena spirit dan budaya

kerja yang unggul

tercermin dalam proses

pelayanan kepada

pelanggan.

Tabel 10: Kekuatan Pesaing

Pesaing Porsi PasienTrend

Kedepan

Alasan Utama pasien Membeli

dari Pesaing andaRSUD Banyumas

Segmen menengah ke bawah

Semakin kuat - Pelayanan lebih ramah dan informative

- Adanya dukungan Pemkab

- Memiliki Pelayanan Unggulan yang Menjadi Pembeda (JIwa)

RS Emmanuel Segmen menengah ke atas

- Pelayanan Lenih Nyaman

- Pelayanan Lebih Ramah

- Prosedur lebih sederhana

RS Elizabeth Segmen menengah ke

- Pelayanan Lebih Ramah

28

atas - Prosedur Lebih Sederhana

- Proses Pelayana Asertif

- Sarana Prasarana Nyaman

Sumber : Data RSMS

Tabel 11: Jumlah RS Pemerintah dan Swasta di 4 KabupatenNo Kabupaten RS Pemerintah RS Swasta1 Banyumas 4 162 Purbalingga 1 63 Cilacap 2 74 Banjarnegara 1 35 Brebes 2 5Jumlah 10 37

Dalam tabel tersebut jumlah RS pemerintah dan swasa di empat

kabupaten, tersebut telah mencukupi ratio penduduk yang dilayani, bahkan

relatif berlebih khususnya di kabupaten Banyumas, namun demikian dari

aspek kemampuan pelayanan, SDM dan peralatan Kedokteran maka RSUD

Prof. Dr, Margono Soekarjo paling unggul diantara yang lain karena

statusnya sebagai RS Klas B Pendidikan. Dari data morbiditas & kunjungan

pelayanan maka market share RSMS sekitar 47% sementara RSUD

kabupaten sekitar 30 persen dan RS. Swasta dan praktek pribadi 23 persen,

fenomena ini menunjukkan RSMS masih menjadi pilihan masyarakat 4

Kabupaten.


Menjadi pilihan

utama dari sekian banyak

pilihan unit pelayanan

kesehatan adalah menjadi

kebanggan tersendiri bagi


Soekarjo. Dalam analogi

tabel persaingan liga,


Soekarjo menggungguli

berbagai macam RS akan

tetapi memiliki persaingan

yang ketat dengan RSUD

Banyumas. Maka dari itu

29

peluang untuk

memenangkan persaingan

adalah menambah kualitas

mutu pelayanan untuk

diproses menjadi outcome

yang dapat dirasakan

pasien, Karena RSUD

Banyumas unggul dalam

segi macam pelayanan

yang diberikan kepada

masyarakat.

D. ANALISIS ANGGARAN

Tabel 12: Anggaran Kesehatan dari APBD Jateng

NoTahun

AnggaranAPBD Kesehatan RSMS

1 2005 3.192.575191000 311.787.811000 59.806.332000

2 2006 4.001.836.661.00

0

385.865582.000 82632.543.000

3 2007 4.373.627.046.00

0

454.295.545.000 133.190.431.00

0

4 2008 5.394.313.692.00

0

599.049.407.000 170.537.403.00

0

5 2009 5.665.315.683.00

0

740.700.880.000 166.211.415.00

0

6 2010 6.062.149.998.00

0

752.824.990.000 211.809.720.00

0

7 2011 8.024.960.580.00

0

707.109.896.000 245.530.01400

0

8 2012 11.928.572.886.0

00

845.296.762.000 238.856.047.00

0

Sumber : Data RSMS

Dari tabel

tersebut diatas dapat

disimpulkan bahwa

anggaran kesehatan yang

dialokasikan untuk

pembangunan kesehatan

di Jawa Tengah mulai

tahun 2005 sampai dengan

2012 mengalami kenaikan

yaitu ratarata sebesar

17,5%, namun demikian

bila dilakukan analisa

proporsi antara alokasi

dana kesehatan terhadap

30

APBO pad a tahun 2005

sebesar 9,7 persen, tahun

2006 sekitar 9,6 persen dan

tahun 2007 sebesar

10,30%. Sementara untuk

alokasi di RSUD Prof. Dr.

Margono Soekarjo mulai

tahun 2005 sampai dengan

2007 terjadi kenaikan yang

signifikan pula yaitu

sebesar 27% pada tahun

2006 dan sebesar 37 %

pada tahun 2007 serta

28,4%. Kenaikan ini terjadi

karena RSUD Prof, Dr.

Margono Soekarjo

melakukan pembangunan

fisik untuk pengembangan

paviliun Abiyasa dan Pusat

Geriatri. Kemudian secara

berturut-turut mulai 2010-

2011 adalah sebagai

berikut 27,4%,15,9%,

sementara tahun 2012

menurun sebesar 3%.

Analisis proporsi alokasi

dana RSMS terhadap APBD

Kesehatan Provinsi Jawa

Tengah cukup besar yaitu

19 persen pad a tahun

2005, 21 pesen pada tahun

2006 dan 29 persen pada

tahun 2008. Kemudian

pada tahun 2009-2012

berturut-turut sebagai

berikut 22,4%, 28,1%,

34,7%, 28,2%.


Bercermin

dengan tabel diatas maka

Hal ini menunjukkan

bahwa Pemeritah Provinsi

Jawa Tengah memberikan

dukungan sumber dana

yang cukup untuk


di RSMS, maka perlu

pengelolaan yang efektif

dan efisien agar dengan

alokasi dana tersebut

dapat meningkatkan mutu

& cakupan pelayanan

kesehatan terhadap

masyarakat. Upaya yang

dilakukan mencoba untuk

sehemat mugkin dalam

mengalokasikan dana yang

tersedia agar dana tersebut

tepat guna dan tepat

sasaran dalam konteks

memajukan Rumah Sakit.

31

E. ANALISIS KETERSEDIAAN TENAGA MEDIS

Tabel 13: Jumlah Tenaga Medis Provinsi JatengNo Unit Kerja Jumlah Tenaga Dokter

Spesialis Umum Gigi Jumlah1 Puskesmas 9 1.867 697 2.573

2 Rumah Sakit 2501 1.831 337 4.669

3 Sarana Kesehatan Lain 27 352 66 445

TOTALRATIO THD 100.000 PENDUDUKRATIO IDEAL

25377.63

6

4.050 12.17

40

1.1003.3111

7.68720.68

Sumber : Profil Kesehatan Jawa Tengah 2012

Dalam

menentukan keberhasilan


kesehatan maka

ketersediaan tenaga medis

khususnya dokter spesialis

menjadi salah satu faktor

penting di RSUD Prof. Dr.

Margono Soekarjo

Purwokerto, sementara

dari tabel tersebut diatas

dapat dijelaskan bahwa

ketersediaan tenaga medis

di Provinsi Jawa Tengah

masih belum mencapai

ratio Ideal yaitu 6 per

100.000 penduduk untuk

Dokter Spesialis, 40 per


dokter umum dan 11 per


Dokter Gigi.

Alternatif PenyelesaianKetersediaan

tersebut diatas juga

dipengaruhi oleh kebijakan

pemerintah tentang

pengangkatan pegawai

baru yang relatif kecil

setiap tahunnya dan

banyaknya pengurangan

tenaga kesehatan karena

pensiun, sehingga secara

birokrasi pemenuhan

kebutuhan tenaga medis

akan sangat lama dan sulit

di penuhi, oleh karena itu

perlu terobosan dengan

manajemen BLUD sehingga

dapat melakukan

recruitment tenaga medis

sesuai kebutuhan


di RSMS, namun demikian

32

hal tersebut tetap

bergantung pada jumlah

spesialis yang tersedia dari

beberapa center

pendidikan spesialistik di

Indonesia. Adapun hal

yang mengganggu upaya

keberhasilan tersebut ialah

kemauan para pegawai

untuk meningkatkan

kemampuannya secara

formal dengan ditujukan

oleh fakta minimnya

Spesialis di dalam tabel

diatas.

F. ANALISIS STRATEGI DAN KEBIJAKANMengacu pad a analisis SWOT(Kekuatan, Kelemahan, Peluang

dan Ancanam) maka perlu dianalisis dengan pola dasar asumsi strategis, dengan berpedoman pada visi yaitu Prima dalam Pelayanan Sub Spesialistik dan Pendidikan Profesi maka dibawah ini disusun strategi- strategi yang dapat dijabarkan dalam tabel berikut.Tabel : Analisis Asumsi Strategi

PELUANGKEUATAN KELEMAHAN

Asumsi strategi SO Asumsi stategi WO

1. Optimalkan tenaga medis yang handal dan profesional untuk mengembangkan pelayanan-pelayanan unggulan

1. Tingkatkan komitmen SDM dengan PPK- BLUD sehingga RS dapat menerapkan sistem pentarifan dan remunerasi yang lebih adil dan proporsional

2. optimalkan ketersediaaan dana APBD maupun APBN dalam pemgelolaan pelayanan kesehatan

2. Dibangunnya sistem remunerasi dengan mengoptimalkan SIMRS untuk menerapkan budaya reward dan puninishment

3. Optimalkan pemanfaatan sarana dan prasarana serta lokasi yang strategis sebagai pendukung pelayanan unggulan

3. Atasi kualitas SDM yang belum memadai dengan diklat atas dukungan dana APBD

4. Optimalkan alat kedokteran yang canggih sebagai pendukung pelayanan unggulan

4. Atasi budaya reaktif yang tidak proporsional dan ketidakkonsistenan menjalankan SOP dengan pemantapan budaya learning organization

33

5. optimalkan dukungan pemerintah provinsi, legislatif dan stake holder dalam rangka PPK-BLUD sesuai PERMENDAGRI 61 tahun 2007

5. Atasi kurang optimalnya manajemen pemeliharaan dan utilisasi alat dengan modal kemauan untuk melakukan perubahan

6. Akulturasi budaya learning organization untuk memantapkan kepedulian terhadap pelanggan

7. Optimalkan manajemen jaminan mutu untuk mempertahankan citra positif RS sehinggan minat masyarakat terhadapa pelayanan RS (paviliun maupun private) semakin meningkat

8. Optimalkan pelayanan unggulan untuk memperluass cakupan pelayanan kesehatan

ANCAMAN Asumsi Strategi ST Asumsi Strategi WT

1. Pertahankan predikat akreditasi dan ISO untuk menghadapi kontrol pelayanan kesehtan yang tidak proporsionaldan ancaman tuntutan pelanggan terhadap pelayanan RS serta meningkatkan kepuasan pelanggan

1. Tingkatkan komitmen dan kualitas SDM dengan tingginya ancaman tuntutan pelayanan kesehehatan oleh pelanggan

2. Optimalan pengembangan program pelayanan unggulan untuk menekan internal maupun eksternal kompetitor disekitar RSMS

2. Tingkatkan efisiensi pelayanan untuk pasien dengan jaminan asuransi kesehatan miskin

3. Pertahankan citra RS yang positif dengan pemantapan learning organization

3. Atasi peraturan yang tidak fleksibel dengan penerapan PPK-BLUD

4. Optimalkan pelaksanaan SOP untuk kepastian biaya pasien

4. Perbaiki sistem pentarifan untuk pasien miskin

Tabel : Asumsi Strategis

NOASUMSI STRATEGI URAIAN STRATEGI

1 Kekuatan dan 1. Optimalkan tenaga 1. Pengembangan kualitas

34

Peluang (SO) medis yang handal dan profesional untuk mengembangkan pelayanan-pelayanan unggulan

dan kuantitas SDM untuk meningkatkan kapasitas

2. Optimalkan pelayanan ungguklan untuk memperluas cakupan pelayanan kesehatan

2. Pengembangan pelayanan unggulan dengan pemanfaatan teknologi kedokteran

3. Optimalkan alat kedokteran yang canggih sebagai pendukung pelayanan unggulan

3. Peningkatan manajemen sarana dan prasarana RS

4. optimalkan pemanfaatan sarana dan prasaranan serta lokassi yang strategis sebagai pendukung proses pelayanan

4. Pengembangan manajemen mutu RS

5. Optimalkan manajemen jaminan mutu untuk mempertahankan citra positif RS sehingga minat masyarakat terhadap pelayanan RS (paviliunmaupun privat) semakin meningkat

5. Pengembangan promosi dan kerjasama dengan pihak ketiga

6. Optimalkan ketersediaan dana APBD maupun APBN dalam pengelolaan pelayanan kesehatan

6. Pengembangan sistem perencanaan anggaran PPK - BLUD

7. optimalkan dukungan pemerintah provinsi, legislatif dan stake holder dalam rangka PPK-BLUD sesuai PERMENDAGRI 61 tahun 2007

7. Pengembangan budaya organisasi pembelajar

8. Akulturasi budaya learning organization untuk memantapkan kepedulian terhadap

35

pelanggan2 Kekuatan dan

Ancaman (ST)1. Pertahan predikat akreditasi dan ISO untuk menghadapai kontrol pelayanan kesehtan yang tidak proporsional dan ancaman tuntutan pelanggan terhadap pelayanan RS serta mneningkatkan kepuasan pelanggan

1. Pengembangan manajemen mutu RS

2. Optimalkan pengembangan program pelayanan unggulan untuk menekan internal maupun eksternal kompetitor RSMS

2. Pengembangan pelayanan unggulan

3. Pertahankan citra RS yang positif dengan pemantapan Learning organisatiaon

3. Pengembangan promosi RS

4. Optimalkan pelaksanaan SOP untuk kepastian biaya pasien

4. Pengembangan sistem remunerasi5. Pengembangan manajemen keuangan6. Pengembangan SIMRS

3 Kelemahan dan Peluang (WO)

1. Tingkatkan komitmen SDM dengan PPK-BLUD sehingga RS dapat menerapakan sistem pentarifan dan remunerasi yang lebih adil dan proporsiona;

1. Pemantapan PPK -BLUD RSMS

2. Dibangunnya sistem remunerassi dengan mengoptimalkan SIMRS untuk menerapakan budaya reward dan punishment

2. Peningkatan kesejahteraan karyawan

3. Atasi kualitas SDM yang belum memadai dengan diklat atas dukungan dana APBD

3. Pengembangan manajemen karir

36

4. Atasi budaya reaktif yang tidak proporsional dan ketidakkonsistenan menjalankan SOP dengan pemantapan budaya learning organisation

4. Peningkatan kompetensi SDM

5. Atasi kurang optimalnya manajemen pemelihraan dan utilisasi alat dengan modal keamuan untuk melakukan perubahan

5. Pengembangan manajemen organisasi

6. Peningkatan maanjemen logistik7. Peningkatan manjemen Operasional

4 Kelemahan dan Acaman (WT)

1. Tingkatkan komitmen dan kualitas SDM dengan tingginya ancaman tuntutan pelayanan kesehatan dan pelanggan

1. Pengembangan budaya organisasi pembelajar

2. Tingkatkan efisiensi pelayanan untuk pasien dengan jaminan asuransi kesehatan miskin

2. pengembangan pelayanan maskin

3. Atasi peraturan yang tidak fleksibel dengan penerapan PPK-BLUD

3. Pemantapan manajemen operasional PPK-BLUD

4. Perbaiki sistem pentarifan untuk pasien miskin


pengamat menemukan

dsalam Analisis Asumsi,

beberapa asumsi yang mungkin

tidak dapat dilaksanakan serta

merta dalam kurun waktu lima

tahun seperti pada renstra ini

kemukakan. Seperti dalam

contoh dibangunnya sistem

remunerasi dengan

mengoptimalkan SIMRS untuk

menerapakan budaya reward

dan punishment. Dalam

37

penerapannya hal-hal yang

sederhana sangat susah untuk

menjadi inti dari decision

making support, karena masih

adanya sistem penilaian

obyektifitas dari sebagian

kalangan serta dalam

memperbaiki penarifan kepada

pasien miskin menjadi isu yang

ada di setiap renstra rumah

sakit dengan kondisi yang

belum optimal karena berbagai

kondisi seperti politis dan

pengaruh kebijakan yang

berdasarkan wewenang.

G. STRATEGI Mengacu pada misi dan

nilai-nilai dalam pencapaian visi

maka dipilih strategi sebagai

faktor kunci keberhasilan

sebagai berikut:

1. Pengembangan Peiayanan

Unggulan dengan

pemanfaatan teknologi

kedokteran

2. Pengembangan manajemen

mutu Rumah Sakit

3. Pengembangan promosi dan

kerjasama dengan pihak

ketiga meliputi pelayanan

dan pendidikan

4. Pengembangan mutu

pendidikan, penelitian dan

pengabdian masyarakat.

5. Pengembangan kuantitas

dan kualitas Sumber Daya

Manusia sesual standar

profesi

6. Pengembangan sarana dan

prasarana Rumah Sakit

sesual standar Rumah Sakit

Klas A.

7. Pengembangan manajemen

organisasi meliputi

manaJemen keuangan dan

manajemen perencanaan

berbasis SIMRS

8. Peningkatan kesejahteraan

pegawai dengan penerapan

system remunerasi yang adil

& proporsional.

Selain strategi operasional

tersebut diatas maka perlu di

dukung dengan strategi

competitiveness yaitu sistem

pentarifan yang atraktif dengan

mengacu unit cost, dengan

komitmen pada proses

pelayanan tetap melakukan

efisiensi agar biaya pasien tidak

38

terlalu tinggi.Kenaikan tarif

bervariasi dari 150%-300%

dengan komposisi Jasa

Pelayanan dan Jasa Sarana 50%-

50% untuk pelayanan medis

dan pelayanan penunjang

dengan komposisi 40%-60%.

Kenaikan tarif tertinggi pad a

Klas VIP dan VVIP. Sementara

untuk tariff Asuransi Kesehatan

Sosial maupun Komersial

dihitung berdasarkan unit Cost

serta mengacu pada

Kepmenkes tentang Tarif

Pelayanan Asuransi Kesehatan.

Untuk masyarakat miskin tetap

dengan menggunakan tarif

sesuai ketentuan Pedoman

Pelaksanaan Jamkesmas dari

Menkes RI. Sistem pentarifan

tersebut akan diterapkan mulai

tahun 2009.Dari strategi yang

disusun tersebut terdapat

indikator dan tahapan target

sebagai ukuran pencapainnya'

(terdapat dalam bagian

lampiran RENSTRA).

H. KEBIJAKANMengacu pada analisis

asumsi strategis dan strategi

untuk mencapai Visi RSUD Prof.

Dr. Margono Soekarjo yang

merupakan penjabaran dari Visi

dan Misi Provinsi Jawa Tengah

dalam Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Daerah

(RPJMD) tahun 2013-2018

Peningkatan Pelayanan Rumah

Sakit Umum Daerah Provinsi

dan Rumah Sakit Jiwa Daerah

Provinsi, maka disusun

kebijakan RSMS sebagai

berikut:

1. Pemanfaatan tekhnologi

kedokteran canggih untuk

ketepatan diagnose dan

terapi.

2. Penerapan manajemen

jaminan mutu pelayanan

berstandar nasional.

3. Peningkatan kerjasama

dengan pihak ketiga tentang

pelayanan kesehatan yang

berbasis asuransi.

4. Pemanfaatan media dan

institusi sebagai sarana

promosi.

5. Peningkatkan kerjasama

dengan institusi pendidikan

39

yang menJamln mutu Rumah

Sakit Pendidikan.

6. Pemanfaatan lembaga

pendidikan yang

tersertifikasi sebagai sarana

peningkatan.

7. Penyediaan Sarana

Prasarana Rumah Sakit yang

unggul, aman dan efisien.

8. Penerapan manaJemen

operasional berbasis

kepuasan pelanggan internal

dan eksternal.


Materi Peningkatan

Pelayanan Rumah Sakit Umum

Daerah Provinsi dan Rumah

Sakit Jiwa Daerah Provinsi

sebenarnya adalah gerakan

diversi oleh RSMS dikarenakan

pelayanan tersebut tidak

tersedia pada unit pelayanan di

RSMS, dan pada akhirnya

dilimpahkan menjadi trigger

development pada sector

sector yang lain.

Pengembangan pengembangan

yang didasari oleh kompetisi

sebenarnya hal yang bagus

dalam membuat suatu

organisasi tersebut lebih unggul

dari pada yang lain, akan tetapi

hal hal yang belum terpikirkan

sebelumnya, seharusnya lebih

dieksplorasi kembali untuk

membuat afeksi eksentrik yang

secara tidak langsung menjadi

strategi yang efektif nan unik

untuk membuat sasaran yang

dikemukakan diatas cepat

tercapai.

I. PROBABILITAS KETERLAKSANAAN RENSTRA TAHUN 2013-2018

Kemungkinan tercapainya renstra RSUD Prof. Dr. Margono Soekarjo 2013 -2015

sangatlah besar, hal ini terlihat dari jumlah anggaran yang diberikan oleh

pemerintah kepada RSUD Prof. Dr. Margono Soekarjo, dan terdapatkan

kenaikan anggaran setiap tahunnya membuat RSUD Prof. Dr. Margono Soekarjo

dapat secara leluasa menggunakan anggaran untuk menutupi kelemahan dan

40

memperkuat unit unit yang menjadi andalan pada Rumah Sakit. Faktor-faktor

pendukung renstra ini tercapai salah satunya dan yang paling mendasari adalah

RSUD Prof. Dr. Margono Soekarjo merupakan salah satu pioner unit pelayanan

kesehatan yang ada di wilayah Jawa Tengah bagian Barat-Selatan. Hal tersebut

semakin mempermudah pengembangan RS ke arah yang ingin dituju, mengingat

garis besar dari renstra 2013-2018 RSUD Prof. Dr. Margono Soekarjo adalah

untuk memonopoli pelayanan kesehatan yang ada di wilayah cakupannya.

BAB IIIPENUTUP

41

A. Kesimpulan

Peningkatan pelayanan publik

dalam bidang kesehatan Rumah

Sakit Prof Dr Margono Soekardjo

membebankan target kepada

para praktisan yang tergabung

dalam Rumah Sakit Prof Dr

Margono Soekardjo, seperti

terus bersaing untuk

mendapatkan podium tertinggi

dalam pelayanan bidang

kesehatan wilayah Jawa Tengah

bagian barat selatan. Di dalam

RPJMD periode 2013-2018 telah

banyak diuraikan tentang

keunggulan Rumah Sakit dalam

Renstra yang berwujud profil

yang dalam kenyataannya masih

terdapat kelemahan yang terjadi

adalah pada RS Pemerintah

semacam ini adalah

ketidakmampuan untuk

mengoptimalkan potensi-

potensinya serta tidak

sepenuhnya memanfaatkan

peluang-peluang besar yang

dipunyainya. Bahkan terkesan RS

Pemerintah layaknya unit

pelayanan kesehatan yang serba

kekura

ngan. Kekurangan dana,

kekurangan tenaga, kekurangan

peralatan, kekurangan

kepedulian, kekurangan

perhatian, dan berbagai

kekurangan-kekurangan lainnya.

Dan anehnya lagi, masyarakat

dan personil pemerintah serta

personil legislatif sendiri malah

selalu menyalahkan dan

menghujat layanan kesehatan RS

Pemerintah, layaknya RS

Pemerintah bukan milik mereka

dan mereka tidak mempunyai

tanggung jawab dalam

memajukan RS tersebut.

Padahal, RS Swasta bisa

melaksanakan pelayanan

kesehatan dan menggaji

karyawannya hanya dari

pembayaran pasien, sedangkan

manajemennya tidak

jauh berbeda. Persepsi

masyarakat belum banyak

berubah hingga era JKN/BPJS

sekarang ini. Masyarakat lebih

memilih RS swasta yang melayani

pasien BPJS dibandingkan dengan

RS pemerintah. Hal tersebut

selalu dilandasi pemikiran bahwa

pelayanan di RS swasta pasti akan

lebih baik, cepat dan

professional. Menyikapi hal

tersebut, semestinya RS Prof Dr

Margono Soekardjo segera

berbenah diri agar dapat bersaing

dengan RS Swasta dan RS

Pesaing lainnya. Apalagi dengan

dukungan anggaran dari APBD

dan APBN yang pasti dikucurkan

oleh pemerintah dapat

menjadikan RS Prof Dr Margono

Soekardjo menjadi yang terbaik

dan menjadi kebanggaan

masyarakat. Dengan demikian

tidak ada lagi keluhan keluhan

seperti kekurangan tempat tidur,

kekurangan peralatan medis,

kekurangan dana, kekurangan

tenaga ahli, dan jangan sampai

kekurangan pasien.

B. SARANAdapun saran yang dapat

diberikan adalah sebagai berikut:

1. Gunakan pendekatan Ekstentris

kepada masyarakat apabila RS

ingin lebih memiliki drawback

positif sekalipun hal tersebut

tidak berdampak secara langsung

pada Income. Contohnya :

Penggunaan tas obat yang lebih

menarik dan wadah kumpulan

obat yang diberikan kepada

pasien dibentuk sedemikian rupa

untuk mencuri atensi dari

persaingan yang pelik.

2. Hambatan- hambatan yang

muncul seperti biaya ketrampilan

pegawai semakin tinggi, semakin

banyak pegawai yang tidak

meneruskan ke bidang

profesional dan pelatihan yang

menunjang untuk produksi RS

dikarenakan masalah biaya dan

sedikitnya waktu untuk mengikuti

karena terdapat beban kerja.

Sebaiknya pemerintah memberi

kebijakan bagaimana agar kedua-

duanya bisa berjalan dengan baik

contohnya memberikan subsidi

dan kebijakan untuk diberikan

kepada pegawai yang sedang

mengikuti pelatihan/meneruskan

jenjang yang lebih tinggi.

3. RS Prof Dr Margono Soekardjo

sebagai RS Pemerintah yang

mempunyai akses dan link

dengan RS Pemerintah lainnya,

hendaknya lebih menggunakan

keuntungan ini untuk menjalin

kerjasama dengan RS lain yang

mempunyai Grade lebih tinggi

sehinga memudahkan dalam proses rujukan.

C. HASIL ANALISIS

Walaupun disparitas antara

renstra dan kenyataan tidak terlalu

besar, pengamat berpikir tentang

kriteria pendukung pengembangan

Rumah Sakit yang dapat lagi

menambah keinginan, Rumah Sakit

Prof Dr Margono Soekardjo

menjadi monopoli tunggal dalam

pelayanan kesehatan di wilayah

Jawa Tengah bagian barat-selatan

seperti dalam garis besar Renstra-

nya, antara lain adalah penggunaan

technical broadcasting service di

dalam Rumah Sakit untuk

menyuguhkan klien tentang system

system dan bagaimana pelayanan


Soekardjo secara keseluruhan,

dengan menonjolkan sisi tersebut,

kualitas teknologi Rumah Sakit

Prof Dr Margono Soekardjo dapat

menjadi salah satu factor yang

membentuk image barand yang

tinggi antar para pesaing.

Berkaitan dengan Health and

Millenium Development Goals dari

WHO, pada goal 6 yaitu memerangi

HIV/AIDS, Malaria dan Penyakit

lainnya sepertinya tidak

dimasukkan kepada Renstra


Soekardjo padahal dalam

kenyataannya, hal tersebut bernilai

essensial ketika kita membicarakan

tentang ranah pelayanan

kesehatan public. Dengan masih

adanya wabah wabah dan penyakit

menular yang dapat mengancam

suatu komunitas wilayah,

diharapkan hal tersebut

dimasukkan pada renstra di masa

yang akan datang.

DAFTAR PUSTAKA

Bustami. 2011. Penjaminan Mutu Pelayanan Kesehatan & Akseptabilitasnya.

Erlangga:Jakarta.

David, Fred R. 2011. Strategic Management : Concepts and Cases. 13th Edition. New

Jersey : Prentice Hall.

Muninjaya, A.A. Gde. 2004. Manajemen Kesehatan. Buku Kedokteran EGC:Jakarta.

Sumber Lain:

https://publikasi.kominfo.go.id/handle/54323613/82 ttg Perpres No.5 Tahun 2010

Tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional 2010-2014. Diakses pada

tanggal 14 Oktober 2015.

http://www.beritasatu.com/kesra/182907-rsud-margono-soekarjo-jalankan-bridging-

system-untuk-pasien-bpjs-kesehatan.html. Diakses pada tanggal 13 Oktober 2015.

https://www.academia.edu/9531848/INDIKATOR_KINERJA_RUMAH_SAKIT oleh Hanna

Permana Subanegara. Diakses pada tanggal 14 Oktober 2015.

http://ppid.jatengprov.go.id/download/details/rencana-strategis-rsud-prof.-dr.-

margono-soekarjo-tahun-2013-2018. Diakses pada tanggal 13 Oktober 2015

http://www.cgma.org/Resources/Tools/essential-tools/Pages/strategic-planning-

tools.aspx. Diakses pada tanggal 13 Oktober 2015.

http://www.who.int/hdp/publications/mdg_en.pdf diakses pada 20 oktober pukul 23.00

http://www.who.int/hdp/publications/mdg_en.pdf

http://www.cgma.org/Resources/Tools/essential-tools/Pages/strategic-planning-tools.aspx

http://www.cgma.org/Resources/Tools/essential-tools/Pages/strategic-planning-tools.aspx

http://ppid.jatengprov.go.id/download/details/rencana-strategis-rsud-prof.-dr.-margono-soekarjo-tahun-2013-2018

http://ppid.jatengprov.go.id/download/details/rencana-strategis-rsud-prof.-dr.-margono-soekarjo-tahun-2013-2018

http://www.beritasatu.com/kesra/182907-rsud-margono-soekarjo-jalankan-bridging-system-untuk-pasien-bpjs-kesehatan.html

http://www.beritasatu.com/kesra/182907-rsud-margono-soekarjo-jalankan-bridging-system-untuk-pasien-bpjs-kesehatan.html

renstra simkes analisis rumah sakit

Documents