referensi - unismuh

REFERENSI

KONSEP MANAJEMEN

DAN TERAPAN

Dr. Agus Salim HR., SE, MM

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH

MAKASSAR

2016

© 2015 Lembaga Penerbitan dan Percetakan Unismuh Makassar

Dilarang mengutip dan atau memperbanyak tanpa izin tertulis dari Penerbit sebagian atau seluruhnya dalam bentuk apapun, baik cetak,

fotoprint, microfilm dan sebagainya.

Penerbit : Lembaga Perpustakaan dan Penerbitan Universitas Muhammadiyah Makassar

Jl. Sultan Alauddin km. 7 No. 259 Makassar

Telp. 0411-866972/Fax. 0411-865588

Dicetak oleh : Lembaga Perpustakaan dan Penerbitan Universitas Muhammadiyah Makasar

Perpustakaan Nasional : Katalog Dalam Terbitan (KDT)

Ekonomi Kreatif / Asriati, Abd. Rahman Rahim Cet. 1 –Makassar : Pusat Penerbitan dan Percetakan Unismuh, 2015

x, ….... hlm, : 15,8 x 23 cm Bibiliografi : hlm. …….

ISBN : 978-602-8187-44-2

1

. Konsep Manajemen dan Terapan Agus Salim Harrang

ii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah

swt, atas Rahmat dan HidayahNya, sehingga buku ajar ini dapat

terselesaikan dan semoga memberikan manfaat bagi para pembaca.

Manajemen merupakan metode yang dapat menyehatkan

organisasi baik organisasi perusahaan, birokrasi, maupun organisasi

masyarakat. Sehingga ilmu tersebut menjadi suatu pilihan untuk

diaplikasikan.

Referensi Konsep Manajemen dan Terapan ini merupakan

rangkuman dari pengetahuan dasar teoritis, pendapat, pandangan

tulisan pakar yang semuanya diramu dalam materi ini. Harapan

kami, kiranya materi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang

memerlukan, khususnya mahasiswa Manajemen.

Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terimakasih kepada

semua pihak yang secara langsung maupun tidak langsung telah

membantu sehingga buku ajar ini dapat terwujud. Tak lupa kami

ucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah banyak

memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan untuk menyusun

dan mewujudkan buku ajar ini. Saran dan kritik untuk kesempurnaan

buku ajar ini tentunya sangat kami harapkan.

Makassar, Februari 2015

Penulis,

iii

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL ................................................................................... i

KATA PENGANTAR .................................................................................. iii

DAFTAR ISI ................................................................................................ iv

BAB I MOTIVASI ..................................................................................... 1

BAB II BUDAYA ORGANISASI ...................................................... 15

BAB III TEORI-TEORI MANAJEMEN DARI

BERBAGAI AHLI .................................................................................... 29

3.1 Tanri Abeng ..................................................................... 29

3.2. Peter Draker .................................................................... 34

3.3 GR.Terry ........................................................................... 37

3.4. Nabi Muhammad SAW ................................................ 39

3.5. Ernie Tisnawati Sule .................................................... 43

3.6 Ismail Solihin .................................................................. 47

BAB IV PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN DI

INDONESIA (STUDI KASUS) PELABUHAN

NUSANTARA IV MAKASSAR ........................................ 51

4.1 Pendahuluan ................................................................... 51

4.2 Pembahasan.................................................................... 53

4.3 Permasalahan ................................................................. 57

4.4. Hasil Inspirasi ................................................................. 59

4.5 Penutup ............................................................................. 59

BAB V “LINGKUNGAN DAN BUDAYA ORGANISASI”

STUDY KASUS PARIWISATA SULSEL ................... 61

5.1 Pendahuluan ................................................................... 61

iv

5.2 Pembahasan.................................................................... 67

5.3 Penutup ............................................................................. 79

BAB VI TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA

MANAJEMEN STUDI KASUS MP HADJI KALLA ........................................................................ 81

6.1 Pendahuluan ................................................................... 81

6.2 Pembahasan.................................................................... 82

6.3 Penutup ............................................................................. 91

BAB VII FUNGSI PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN PERUSAHAAN STUDI

KASUS PT.TELKOM ........................................................... 93

7.1 Pendahuluan ................................................................... 93

7.2 Pembahasan.................................................................... 98

7.3. Kaitan Rumusan Masalah ....................................... 102

7.4 Hasil Inspirasi 107

7.5 Penutup .......................................................................... 108

BAB VIII FUNGSI PENGORGANISASIAN DALAM MANAJEMEN ...................................................................... 111

8.1 Pendahuluan ................................................................ 111

8.2 Pembahasan................................................................. 114

8.3 Penutup .......................................................................... 121

BAB IX MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA STUDY KASUS PT.PLN ......................... 123

9.1 Pendahuluan ................................................................ 123

9.2 Pembahasan................................................................. 126

9.3 Penutup .......................................................................... 142

v

BAB X MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN

STUDY KASUS PT. SEMEN TONASA .................... 145

10.1 Pendahuluan 145

10.2 Pembahasan 149

10.3 Hasil Inspirasi 165

10.4 Penutup 166

BAB XI KINERJA ................................................................................ 169

11.1 Pengertian Kinerja 169

11.2 Pengukuran Kinerja 173

11.3 Rencana Perbaikan Kinerja 179

BAB XII KEPEMIMPINAN ............................................................. 183

12.1 Hakikat Kepemimpinan 183

12.2 Pendekatan Studi Kepemimpinan 188

12.3 Model-Model Kepempinan 191

12.4 Kualitas Kepemimpinan 198

12.5 Kepemimpinan Islami 201

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 215

vi

BAB I

MOTIVASI

implementasi rencana dalam fungsi pengarahan

adalah apa yan

Menurut Ernie (2005:254), bahwa sekiranya manajer

telah memahami bahwa setiap pegawai atau individu di

dalam organisasi memiliki berbagai motif yang mendorong

perilaku dan tindakan mereka, maka langkah berikutnya yang

harus dilakukan dalam melakukan g harus dilakukan para

manajer sehingga rencana yang telah disusun organisasi

dapat direalisasikan? Apa yang harus ditunjukkan para

manajer agar para pegawai dengan segala motif dan

perilakunya mau menunjukkan perilaku positif dan

menunjukkan kinerja terbaik dalam setiap pekerjaan yang

dilakukan? Pengetahuan terhadap keragaman motivasi dan

perilaku para pegawai akan menjadi sia-sia sekiranya para

manajer tidak dapat memahami dan mengetahui akan

dibagaimanakan para pegawai dengan segala keragamannya

tersebut. Di sinilah hubungan antara motivasi dan

kepemimpinan dapat diketahui. Fungsi kepemimpinan pada

dasarnya adalah tindak lanjut dan pemahaman para manajer

terhadap keragaman karakteristik motif dan perilaku para

pegawai dalam organisasi. Bagaimana semestinya para

manajer mengarahkan dan memotivasi para pegawai menjadi

esensi pokok dan kepemimpinan. Kepemimpinan sendiri

merupakan bagian dan fungsi pengarahan dalam

manajemen. Sekiranya fungsi pengarahan dalam manajemen

ingin direalisasikan, maka kepemimpinan menjadi salah satu

kunci pokok yang harus dipahami. Karena pentingnya faktor

kepemimpinan ini tidak heran jika Stoner, Freeman, dan

11

Gilbert (1995) menempatkan faktor kepemimpinan atau

fungsi pengarahan (leading) sebagai salah satu dan fungsi

manajemen setelah fungsi perencanaan dan

pengorganisasian.

Robbin (2002:55) mengemukakan bahwa motivasi

adalah keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk

mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan

organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu

untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. Siagian

(2002:94) mengemukakan bahwa dalam kehidupan

berorganisasi, termasuk kehidupan berkarya dalam organisasi

bisnis, aspek motivasi kerja mutlak mendapat perhatian

serius dari para manajer.

Karena 4 (empat) pertimbangan utama yaitu:

(1) Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip “quit pro

quo”, yang dalam bahasa awam dicerminkan oleh

pepatah yang mengatakan “ada ubi ada talas, ada budi

ada balas”, (2) Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan

tidak hanya bersifat materi, akan tetapi juga bersifat

psikologis, (3) Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan

manusia, (4) Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau

perusahaan, mengakibatkan tidak adanya satupun

teknik motivasi yang sama efektifnya untuk semua

orang dalam organisasi juga untuk seseorang pada

waktu dan kondisi yang berbeda-beda.

Radig (1998), Soegiri (2004:27-28) dalam Antoni

(2006:24) mengemukakan bahwa pemberian dorongan

sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk

meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat

22

mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan

motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk

linear dalam arti dengan pemberian motivasi kerja yang baik,

maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan hasil kerja

akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan.

Gairah kerja sebagai salah satu bentuk motivasi dapat dilihat

antara lain dari tingkat kehadiran karyawan, tanggung jawab

terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan.

Mangkunegara (2005:101) mengemukakan bahwa

terdapat 2 (dua) teknik memotivasi kerja pegawai yaitu:

(1) Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai, artinya bahwa

pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen

yang mendasari perilaku kerja. (2) Teknik komunikasi persuasif, adalah merupakan salah

satu teknik memotivasi kerja pegawai yang dilakukan

dengan cara mempengaruhi pegawai secara ekstra logis.

Teknik ini dirumuskan dengan istilah “AIDDAS” yaitu

Attention (perhatian), Interest (minat), Desire (hasrat),

Decision (keputusan), Action (aksi atau tindakan), dan

Satisfaction (kepuasan).

Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus

memberikan perhatian kepada pegawai tentang pentingnya

tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai

terhadap pelaksanaan kerja, jika telah timbul minatnya maka

hasratnya akan menjadi kuat untuk mengambil keputusan

dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang

diharapkan oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan

bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap

hasil kerjanya.

Zadjuli (1999), etos kerja dalam pandangan Islam

meliputi beberapa unsur, yaitu :

33

1. Niat bekerja karena Allah. 2. Bekerja sesuai dengan norma/kaidah/syariah secara

totalitas. 3. Mencari keberuntungan dunia dan akhirat. 4. Bekerja dengan asas efisiensi dan manfaat dengan

tetap menjaga kelestarian lingkungan alam. 5. Menjaga keseimbangan antara mencari harta dan

beribadah. 6. Selalu bersyukur serta membelanjakan rizki yang

diperolehnya di jalan Allah. 7. Menyantuni anak yatim, fakir miskin, cacat/jompo dan

lain sebagainya.

Kinerja merupakan sistem yang memuat pengelolaan

kinerja satuan kerja hingga ke individu dalam suatu

organisasi atau institusi. Proses pengelolaan ini dapat

diintegrasikan dalam sistem Business Intelligent untuk tujuan

menggambarkan penyelarasan beban tugas antar bagian dan

menilai kinerja setiap bagian dalam mencapai target yang

ditetapkan untuk setiap tahun berjalan (visitek.co.id).

Manfaat penerapan kinerja adalah sbb :

1. Dapat melihat kesesuaian antara strategi korporasi /

institusional dengan strategi setiap satuan kerja / unit

bisnis yang tergambar dalam peta strategi (Strategy map) 2. Dapat memperlihatkan operasionalisasi strategi dalam

sasaran-sasaran yang jelas yang menjadi arahan untuk

pencapaian target Key Performance Indicator ( KPI )

sebagai ukuran yang akan dicapai dalam setiap satuan

waktu ( triwulan, semester, tahunan) 3. Sebagai kumpulan jabaran tugas strategis di masing-

masing satuan kerja / unit bisnis untuk mengukur

kinerja setiap satuan kerja /unit

44

4. Merupakan alat team manajemen / Direksi untuk

memantau kinerja secara korporasi / institusi dan kinerja

setiap satuan kerja / unit untuk melihat keselarasan

pencapaian target yang diinginkan 5. Mendukung prinsip GCG ( Good Corporate Governance )

untuk upaya mencapai tujuan jangka panjang

perusahaan / institusi. 6. Sebagai sarana untuk menilai kemampuan setiap satuan

kerja/ unit bahkan individu dalam organisasi untuk

memberikan insentif sebagai hasil pencapaian target

yang ditetapkan 7. Sebagai alat manajemen untuk mengambil keputusan

secara terintegrasi untuk tujuan strategis perusahaan

dan dapat menjadi alat pemantau penyimpangan atau

ketidakmampuan pencapaian target sebelum akhir tahun

penilaian 8. Dapat memperoleh data yang langsung terhubung

dengan pelaporan dalam lingkup organisasi yang

teritegrasi lewat aplikasi Data-Warehouse perusahaan 9. Dapat disinambungkan dengan system pengelolaan

Sumber Daya Manusia / Human Resources dan sistem

pemberian Remunerasi

Tahapan Penyusunan Manajemen Kinerja :

1. Pembuatan peta strategi organisasi / institusi dan disusun

dalam beberapa perspektif yang menjadi keunikan dari

organisasi / institusi yang bersangkutan, antara lain :

perspektif finansial, pelanggan, internal bisnis dan

pembelajaran & pertumbuhan 2. Penentuan Sasaran Strategis / Strategic Objective untuk

menunjukkan hal-hal yang ingin dicapai dari strategi

yang bersangkutan

55

3. Penentuan Key Performance Indicator (KPI) sebagai

ukuran yang menggambarkan tercapai atau tidaknya

sasaran strategis yang ingin diukur . KPI harus mampu

terukur, memiliki target yang menantang dan memiliki

unit pengukuran dan bobot yang jelas

Tanri Abeng (2006:137), Seorang pemimpin dikatakan

istimewa bila ia mampu memberikan motivasi kepada

bawahan atau orang-orang yang mempunyai hubungan kerja.

Kalau semua manajer dalam struktur organisasi mampu

melakukan motivasi secara efektif, tugas berat yang

kompleks pun dapat diselesaikan bersama dengan ringan.

Bahkan saya menganut pandangan bahwa pemimpin adalah

mereka yang mampu memotivasi orang-orang lain untuk

memotivasi orang-orang lain lagi sehingga tercipta organisasi

yang fully motivated. Dalam konteks ini, kita harus kembali

kepada konsep five ways management karena yang harus

dimotivasi adalah seluruh unsur atau hubungan yang terkait

dengan kepentingan organisasi yang di pimpin. Secara

teoritis, orang-orang yang diajak kerja sama beragam

macamnya; dan secara umum mereka menginginkan

kewenangan untuk melaksanakan tanggung jawab serta

kepuasan untuk bisa mempertanggungjawabkan apa yang

menjadi hasil kegiatannya.

Dalam memotivasi bawahan, seorang pemimpin perlu

memerhatikan prinsip-prinsip yang bersifat universal sebagai

berikut :

1. Timbal Balik (Reciprocity) - The way managers treat people, is the way they will

be treated - Seseorang akan memperlakukan seorang manajer

dengan cara yang sama sebagaimana seorang

manajer memperlakukan orang lain.

66

2. Pengakuan (Recognition) - Motivation increases as people are given recognition

for their contributions. - Seseorang akan meningkat motivasinya ketika ia diberi

pengakuan atau penghargaan atas sumbangan yang

telah ia berikan. 3. Keikutsertaan (Shared Ownership)

- People tend to support decisions they help to make. - Orang akan mendukung keputusan yang diambil

dengan melibatkan dirinya. ltulah mengapa ketika saya

menjadi CEO di Multi Bintang, kendati sebenarnya

keputusan sudah ada, tetap saya bawa ke rapat,

didiskusikan, lalu mereka ikut serta memutuskan.

4. Pendelegasian Wewenang (Delegated Authorily) - Motivation tends to increase as people are given

authority to make decisions effecting results. - Motivasi seseorang cenderung meningkat kalau orang

diberi wewenang untuk mengambil keputusan untuk

menelurkan hasil.

Menurut Tanri Abeng (2006:137), bahwa memotivasi

orang sebenarnya bukanlah hal yang sukar, asalkan kita

mengetahui kiat dan teknik yang sudah teruji. Kiat atau

teknik itu terdiri dan lima Iangkah yang tak terpisahkan satu

dengan yang lain. Kelima langkah itu, sebagai berikut :

Langkah pertama : Memahami orang dan apa yang

memotivasi mereka.

- Sementara orang termotivasi oleh prestasi, sementara

yang lain oleh wewenang atau kekuasaan, dan yang lain

lagi oleh perasaan aman (secured).

77

- Akar dan semua faktor tersebut adalah kebutuhan akan

citra diri yang positif : suatu dambaan hati untuk diakui

bahwa sumbangan mereka itu penting.

Langkah kedua : Jelaskan hasil yang diharapkan.

- Pastikan mereka mengetahui dengan jelas hasil yang

diminta dan mereka, dan standar hasil yang harus di

patuhi. - Jelaskan bahwa hal itu akan membawa manfaat, bagi

karier profesional maupun kehidupan pribadi.

Langkah ketiga : Ajaklah untuk mengambil bagian.

- Ketika seseorang mengetahui bahwa mereka mempunyai

peran dalam menghasilkan sesuatu, orang tersebut

cenderung akan bekerja prestatif dengan antusiasme yang

tinggi.

Langkah keempat : Berdayakan dalam batas-batas tertentu.

- Berdayakan orang-orang Anda agar mampu mengambil

keputusan sendiri dalam batas-batas wewenang mereka. - Dengan pemberdayaan ini, mereka diberi kebebasan untuk

mengembangkan gagasan mereka sendiri, serta

menjabarkannya secara nyata, dan dihargai atas kontribusi

mereka.

Langkah kelima : Hargai kinerja yang memuaskan.

- Orang cenderung mengulangi tindakan yang memperoleh

penghargaan. - Bila memungkinkan, berikan penghargaan itu segera

setelah suatu tindakan dilakukan.

Menurut French dan Raven, sebagaimana dikutip Ernie

(2005:235), motivasi adalah sesuatu yang mendorong

seseorang untuk menunjukkan perilaku tertentu. Motivation is

the set of forces that cause people to behave in certain ways.

Perilaku yang diharapkan untuk ditunjukkan oleh tenaga kerja

di perusahaan tentunya perilaku yang akan

88

menghasilkan kinerja terbaik bagi perusahaan, dan tentunya

bukan sebaliknya.

Kinerja terbaik menurut Griffin (2000) ditentukan oleh

3 faktor, yaitu:

(1) motivasi (motivation), yaitu yang terkait dengan

keinginan untuk melakukan pekerjaan;

(2) kemampuan (ability) yaitu kapabilitas dari tenaga

kerja atau SDM untuk melakukan pekerjaan; dan

(3) Iingkungan pekerjaan (the work environment) yaitu

sumber daya dan situasi yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan tersebut.

Jika perusahaan berhadapan dengan persoalan

lingkungan kerja, barangkali tidaklah terlalu sulit untuk

melakukan langkah antisipatif dan korektif terhadap

persoalan tersebut, akan tetapi jika perusahaan berhadapan

dengan persoalan motivasi dan tenaga kerjanya, maka solusi

atau langkah penyelesaiannya menjadi tidak mudah karena

motivasi terkait dengan sesuatu yang bersifat tidak dapat

diukur (intangibles) dan tidak dapat dilihat secara kasat mata

(invisible). Untuk mengetahui bagaimana motivasi berperan

dalam lingkungan pekerjaan, Gambar 2.1. berikut ini akan

menjelaskan proses bagaimana motivasi berperan dalam

menentukan perilaku yang akan ditunjukkan oleh tenaga

kerja atau SDM yang dimiliki oleh perusahaan.

99

Pencarian jalan keluar bagi Pilihan perilaku untuk

Kebutuhan atau memenuhi dan memuaskan memenuhi dan memuaskan Kesenjangan Kebutuhan kebutuhan kebutuhan

Penentuan kebutuhan di masa yang akan datang dan Evaluasi atas pemuasan

pencarian bagi cara kebutuhan

pemenuhannya

Proses Motivasi sebagai pendorong Perilaku Individu

Berdasarkan Gambar di atas, proses bagaimana

perilaku seseorang ditunjukkan oleh motivasinya dimulai

ketika seseorang menyadari bahwa dirinya memiliki

kebutuhan atau kesenjangan atas kebutuhan tertentu,

katakanlah pendapatan yang minim. Maka akibat pendapatan

yang minim tersebut, orang tersebut kemudian melakukan

tindakan pencarian jalan keluar untuk memperoleh

pendapatan yang lebih baik, maka langkah berikutnya adalah

orang tersebut mungkin akan melakukan pencarian kerja

alternatif atau bekerja lebih keras sebagai bentuk perilaku

guna memenuhi kebutuhan akan pendapatan yang memadai.

Setelah kerja keras dilakukan atau pekerjaan lain didapatkan,

dirinya akan mengevaluasi apakah yang didapatkan olehnya

sebagai akibat kerja keras atau pekerjaan barunya telah

memenuhi keinginan dirinya untuk memperoleh pendapatan

yang lebih tinggi atau tidak. Sekiranya ya, maka dirinya akan

menentukan kebutuhan bagi masa yang akan datang. Selain

daripada itu, sekiranya dari hasil kerja kerasnya tidak

memenuhi kebutuhannya untuk memperoleh pendapatan

yang lebih baik, maka dirinya

10

mungkin akan melakukan pencarian kembali alternatif guna

memenuhi tuntutan kebutuhannya tersebut.

Menurut Heru (2007:88), bahwa motivasi adalah

semangat dan hadiah yang akan anda dapatkan. Visi

menguatkan semangat, potensi memudahkan meraihnya dan

peluang memberikan pilihan untuk sukses. Bangkitkan

semangat dan motivasi anda, Allah SWT akan membalas

setiap usaha kita dengan adil.

Motivasi dari Malaikat :

Sesungguhnya orang-orang yang mengatakan: “Tuhan kami

ialah Allah kemudian mereka meneguhkan pendirian mereka,

maka malaikat akan turun kepada mereka (dengan

mengatakan): “Janganlah kamu merasa takut dan janganlah

kamu merasa sedih; dan bergembiralah kamu dengan

(memperoleh) surga yang telah dijanjikan Allah kepadamu”.

(QS.Fushilat:30).

Motivasi dari Rasulullah Muhammad SAW :

Abu Hurairah ra. berkata Nabi SAW bersabda :

Barangsiapa yang membebaskan orang mukmin dan

kesempitan dunia, maka Allah akan membebaskannya dan

kesempitan di han kiamat, Banangsiapa yg memberi

kemudahan orang yang mengalami kesulitan, maka Allah

akan memberi kemudahan kepadanya di dunia dan akherat.

Barangsiapa menutupi aib orang muslim, maka Allah akan

11

menutupi aibnya di dunia dan akherat. Allah senantiasa

menolong hamba-Nya selama hamba tersebut menolong

saudaranya. (HR. Muslim)

Dari kajian teori konvensional dan studi empirik,

indikator motivasi yang dapat di ukur adalah sebagai berikut

:

1. Semangat, artinya adanya semangat kerja yang

didapatkan ketika melakukan pekerjaan karena dorongan

dari berbagai faktor yang ada. 2. Kebutuhan, artinya adanya motivasi kerja karena

dorongan pemenuhan kebutuhan karyawan. 3. Penghargaan, artinya penghargaan yang diberikan

kepada karyawan dapat meningkatkan semangat kerja

sehingga menambah motivasi kerja karyawan.

Menurut Anshari (1993:2) bahwa motivasi spiritual

seorang muslim terbagi menjadi tiga, yaitu : 1) Motivasi

aqidah, 2) Motivasi ibadah, dan 3) motivasi Mu‟amalat

Mandiri. Motivasi aqidah adalah keyakinaan hidup yaitu

pengikraran yang bertolak dari hati, artinya bahwa motivasi

dan dalam yang muncul akibat kekuatan aqidah tersebut.

Motivasi aqidah tersebut sebagi sikap instrinsik. Dimensi

aqidah ini menunjuk pada seberapa besar tingkat keyakinan

seorang muslim terhadap ajaran-ajaran yang bersifat

fundamental dan dogmatis (rukun lman), sedangkan ibadah

merupakan tata aturan Ilahi yang mengatur hubungan ritual

langsung antara hamba Allah dengan Tuhannya yang tata

caranya ditentukan secara rinci dalam Al-Qur‟an dan

AsSunnah.

Mu‟amalat merupakan tata aturan llahi yang mengatur

hubungan manusia dengan sesama manusia, dan manusia

dengan benda/materi (Anshari, 1993:7), motivasi Mu‟amalat

12

Mandiri ini berarti mengatur kebutuhan manusia seperti

kebutuhan primer, kebutuhan sekunder dengan kewajiban

untuk dapat meningkatkan kinerja disamping menghindari

kemewahan serta pemborosan yang dilarang oleh Islam.

Sebagian ayat AI-Qur‟an menunjukkan pentingnya

memenuhi kebutuhan perut dan perasaan takut kepada Allah

SWT dalam kehidupan seorang muslim bekerja selain untuk

benibadah juga bertujuan untuk dapat memenuhi berbagai

kebutuhannya, baik lahir maupun batin agar dapat

mempertahankan untuk hidup. (Al-Baqarah:155) yang

berbunyi :

“Dan sungguh akan kami berikan cobaan kepadamu,

dengan sedikit ketakutan, kelaparan, kekurangan harta,

jiwa. dan buah-buahan. Dan berikanlah berita gembira

kepada orang-orang yang sabar”.

Motivasi dalam kajian ini diukur oleh nilai-nilai Ilahiah,

yaitu tingkat harap dan ketakutan didalam diri terhadap

sebuah cita-cita. Orang yang mempunyai nilai harap (roja),

yang tinggi misalnya mengharap memiliki sifat-sifat akhlak

Allah SWT atau akhlakul karimah, dan kelak bertemu dengan

Allah SWT, serta hidup dalam suasana lingkungan yang

penuh naungan Ilahiah, maka Ia akan berusaha sekuat

tenaga untuk meningkatkan prestasi kerja atau kinerja yang

dimilikinya, melalui niat yang disertai penuh harap bahwa

kerja adalah suatu ibadah dalam kerangka mencari keridhoan

Allah SWT, kepedulian terhadap pekerjaan,

13

pekerjaan menyenangkan dan menantang, dan pekerjaan

memberikan kesempatan untuk belajar (Anshari, 1993:6).

Dengan demikian seorang karyawan Islam yang memiliki

harap untuk menauladani akhlak Allah SWT terdorong untuk

terus meningkatkan prestasi kerja atau kinerjanya, bukan

hanya dalam bidang mental untuk meningkatkan prestasi,

afiliasi, ataupun kekuasaan semata tetapi juga sejumlah

prestasi nama baik Allah SWT (Asma‟ul Husna) yang lainnya.

Seorang karyawan atau manajer muslim senantiasa

meningkatkan prestasi hidupnya menuju kesernpumaan

prestasi perusahaan.

Motivasi kerja dimiliki oleh setiap manusia, tetapi ada

sebagian orang yang lebih giat bekerja daripada orang lain.

Kebanyakan orang mau bekerja lebih keras jika tidak

menemui hambatan dalam merealisasikan apa yang

diharapkan. Selama dorongan kerja itu kuat, semakin besar

pula peluang individu untuk lebih konsisten pada tujuan

kerja.

14

BAB II BUDAYA

ORGANISASI

Pabundu Tika (2005:2), pengertian budaya telah

banyak didefinisikan oleh para ahli budaya. Kroeber dan

Kluckhohn, (1952) bahkan menemukan 164 definisi budaya.

Untuk memberikan suatu penguatan maka beberapa

pendapat yang telah ditegaskan dalam bukunya seperti hal

tersebut, definisi yang akan dikemukakan dalam tulisan ini

hanya yang terkait dengan budaya organisasi.

1. Burnett and Sathe (1985, dalam Ndraha, 2003)

mengemukakan definisi budaya sebagai berikut :

Burnett : Culture or Civilization, taken in its wide

technographic sense, is that complex whole

which includes knowledge, belief, art, morals,

law, custom and any other capabilities and habits

acquired by men as a member of society (Budaya

mempunyai pengertian teknografis yang luas

meliputi ilmu pengetahuan, keyakinan, seni, moral,

hukum, adat istiadat, dan berbagai kemampuan

dan kebiasaan lainnya yang didapat sebagai

anggota masyarakat).

Sathe : Culture is the set of important assumptions (often

unstated) that members of a community share in

common (budaya adalah seperangkat asumsi

15

penting yang dimiliki bersama anggota

masyarakat).

2. Owen dalam bukunya Organizational Behavior in

Education mengemukakan definisi budaya menurut

Terrence Deal and Allan Kennedy sebagai berikut : Culture is a system of shared values and benefit

that interact with an organization„s people,

organizational structures, and control systems to

produce behavioral norms (Budaya adalah suatu

sistem pembagian nilai dan kepercayaan yang

berinteraksi dengan orang dalam suatu organisasi,

struktur organisasi, dan sistem kontrol yang

menghasilkan norma perilaku.) 3. Schein (1992) mendefinisikan budaya dalam bukunya

Organizational Culture and Leadership sebagai berikut :

Culture is a pattern of basic assumption

invented, discovered, or developed by given

group as it learns to cope with is problem of

external adaptation and internal integration -

that has worked well enough to be considered

valid and, therefore, to be taught to new

members as the correct way to perceive, think

and fill in relation to those problems (budaya

adalah suatu pola asumsi dasar yang diciptakan,

ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok

tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi

masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal

yang resmi dan terlaksana dengan baik dan oleh

karena itu diajarkan/diwariskan kepada anggota-

anggota baru sebagai cara yang tepat memahami,

memikirkan, dan merasakan terkait dengan

masalah-masalah tersebut).

16

Berdasarkan empat definisi budaya di atas, dapat

diketahui bahwa unsur-unsur yang terdapat dalam budaya

terdiri dari : a). ilmu pengetahuan; b). kepercayaan; c).

seni; d). moral; e). hukum; f). adat istiadat; g).

perilaku/kebiasaan (norma) masyarakat; h). asumsi-asumsi

dasar; i). sistem nilai; j). pembelajaran/pewarisan; k).

masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal serta cara

mengatasinya.

Demikian pula organisasi telah banyak didefinisikan

oleh para ahli organisasi dan manajemen antara lain sebagai

berikut :

a. J.R. Schermerhorn (2008) Organization is a collection of people working

together in a division of labor to achieve a

common purpose (organisasi adalah kumpulan

orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan

bersama). b. Chester J. Bernard (1992)

Organization is a cooperation of two or more

persons, a system of consciously coordinated

personal activities or forces (organisasi adalah

kerja sama dua orang atau lebih, suatu sistem dan

aktivitas-aktivitas atau kekuatan-kekuatan

perorangan yang dikoordinasikan secara sadar). c. Philip Selznick (1957)

Organization is arrangement of personal for

facilitating the accomplishment of some agreed

purpose through the allocation of functions and

responsibilities (organisasi adalah pengaturan

personil guna memudahkan pencapaian beberapa

tujuan yang telah ditetapkan melalui alokasi fungsi

dan tanggung jawab).

17

Berdasarkan ketiga definisi organisasi di atas, dapat

diketahui bahwa hal-hal yang tercakup dalam organisasi

terdiri dari :

1. kumpulan dua orang atau lebih; 2. kerja sama; 3. tujuan bersama; 4. sistem koordinasi kegiatan; 5. pembagian tugas dan tanggung jawab personil.

Budaya organisasi telah didefinisikan oleh beberapa

ahli, antara lain sebagai berikut :

a. Dcrucker (1997) dalam buku Robert G. Owens,

Organizational Behavior in Education.

Organizational Culture is the body of solutions to

external and internal problems that has worked

consistently for a group and that is therefore taught

to new members as the correct way to perceive,

think about, and feel in relation to those problems

(budaya Organisasi adalah pokok penyelesaian

masalah-masalah eksternal dan internal yang

pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh

suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada

anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk

memahami, memikirkan, dan merasakan terhadap

masalah-masalah terkait seperti di atas).

b. Amnuai (1989) dalam tulisannya How to Build a

Corporation Culture dalam majalah Asian Manajer,

mendefinisikan budaya organisasi sebagai berikut.

Organizational Culture is a set of basic assumptions

and beliefs that are shared by members of an

organization, being developed as they learn to cope

with problems of external adaptation and internal

integration (budaya organisasi adalah seperangkat

18

asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh

anggota-anggota organisasi, kemudian

dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi

masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah

integrasi internal).

Baik definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh

Dcrucker (1997) maupun Amnuai (1989) menunjukkan

adanya kesamaan dengan definisi budaya yang dikemukakan

oleh Edgar H. Schein.

Berdasarkan 3 (tiga) definisi yang dikemukakan oleh

para tokoh budaya organisasi di atas terkandung unsur-

unsur dalam budaya organisasi sebagai berikut :

1. Asumsi dasar Dalam budaya organisasi terdapat asumsi dasar yang

dapat berfungsi sebagai pedoman bagi anggota

maupun kelompok dalam organisasi untuk berperilaku 2. Keyakinan yang dianut

Dalam budaya organisasi terdapat keyakinan yang

dianut dan dilaksanakan oleh para anggota organisasi.

Keyakinan ini mengandung nilai-nilai yang dapat

berbentuk slogan atau moto, asumsi dasar, tujuan

umum organisasi/perusahaan, filosofi usaha, atau

prinsip-prinsip menjelaskan usaha.

3. Pemimpin atau kelompok pencipta dan pengembangan

budaya organisasi. Budaya organisasi perlu diciptakan

dan dikembangkan oleh pemimpin

organisasi/perusahaan atau kelompok tertentu dalam

organisasi atau perusahaan tersebut. 4. Pedoman mengatasi masalah

Dalam organisasi/perusahaan, terdapat dua masalah

pokok yang sering muncul, yakni masalah adaptasi

19

eksternal dan masalah integrasi internal. Kedua

masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar

dan keyakinan yang dianut bersama anggota

organisasi.

5. Berbagi nilai (sharing of value) Dalam budaya organisasi perlu berbagi nilai terhadap

apa yang paling diinginkan atau apa yang lebih baik

atau berharga bagi seseorang. 6. Pewarisan (learning process)

Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota

organisasi perlu diwariskan kepada anggota-anggota

baru dalam organisasi sebagai pedoman untuk

bertindak dan berperilaku dalam organisasi/

perusahaan tersebut. 7. Penyesuaian (adaptasi)

Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap

peraturan atau norma yang berlaku dalam kelompok atauorganisasitersebut,sertaadaptasi organisasi/perusahaan terhadap perubahan

lingkungan.

Robbins (2001) menyatakan ada 10 karakteristik yang

apabila dicampur dan dicocokkan, akan menjadi budaya

organisasi.

Kesepuluh karakteristik budaya organisasi tersebut sebagai

berikut :

1. Inisiatif Individual

Adapun yang dimaksud inisiatif individual adalah

tingkat tanggung jawab, kebebasan atau

independensi yang dipunyai setiap individu dalam

mengemukakan pendapat. Inisiatif individu tersebut

perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu

20

organisasi sepanjang menyangkut ide untuk

memajukan dan mengembangkan organisasi/

perusahaan.

2. Toleransi terhadap Tindakan Berisiko

Dalam budaya organisasi perlu ditekankan,

sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk dapat

bertindak agresif, inovatif, dan mengambil risiko.

Suatu budaya organisasi dikatakan baik, apabila

dapat memberikan toteransi kepada anggota/para

pegawai untuk dapat bertindak agresif dan inovatif

untuk memajukan organisasi/perusahaan serta berani

mengambil risiko terhadap apa yang dilakukannya.

3. Pengarahan

Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu

organisasi/ perusahaan dapat menciptakan dengan

jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran

dan harapan tersebutjelas tercantum dalam visi, misi,

dan tujuan organisasi. Kondisi mi dapat

berpengaruh terhadap kinerja organisasi/perusahaan.

4. Integrasi

Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu

organisasi/perusahaan dapat mendorong unit-unit

organisasi untuk bekerja dengan cara yang

terkoordinasi. Kekompakan unit-unit organisasi dalam

bekerja dapat mendorong kualitas dan kuantitas

pekerjaan yang dihasilkan.

5. Dukungan Manajemen

Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh

mana para manajer dapat memberikan komunikasi

atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas

21

terhadap bawahan. Perhatian manajemen terhadap

bawahan (karyawan) sangat membantu kelancaran

kinerja suatu organisasi/perusahaan.

6. Kontrol

Alat kontrol yang dapat dipakai adalah

peraturan-peraturan atau norma-norma yang berlaku

dalam suatu organisasi atau perusahaan. Untuk itu

diperlukan sejumlah peraturan dan tenaga pengawas

(atasan langsung) yang dapat digunakan untuk

mengawasi dan mengendalikan perilaku

pegawai/karyawan dalam suatu organisasi.

7. Identitas

Identitas dimaksudkan sejauh mana para

anggota/karyawan suatu organisasi/perusahaan

dapat mengidentifikasikan dirinya sebagai satu

kesatuan dalam perusahaan dan bukan sebagai

kelompok kerja tertentu atau keahlian profesional

tertentu. Identitas diri sebagai satu kesatuan dalam

perusahaan sangat membantu manajemen dalam

mencapai tujuan dan sasaran organisasi/perusahaan.

8. Sistem Imbalan

Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana

alokasi imbalan (seperti kenaikan gaji, promosi, dan

sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja pegawai,

bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap

pilih kasih, dan sebagainya. Sistem imbalan yang

didasarkan atas prestasi kerja pegawai dapat

mendorong pegawai/karyawan suatu

organisasi/perusahaan untuk bertindak dan

berperilaku inovatif dan mencari prestasi kerja yang

maksimal sesuai kemampuan dan keahlian yang

dimilikinya.

22

Sebaliknya, sistem imbalan yang didasarkan atas

senioritas dan pilih kasih, akan berakibat tenaga kerja

yang punya kemampuan dan keahlian dapat berlaku

pasif dan frustrasi. Kondisi semacam ini dapat

berakibat kinerja organisasi/ perusahaan menjadi

terhambat.

9. Toleransi terhadap konflik

Sejauh mana para pegawai/karyawan didorong

untuk mengemukakan konflik dan kritik secara

terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena

yang sering terjadi dalam suatu

organisasi/perusahaan. Namun, perbedaan pendapat

atau kritik yang terjadi bisa dijadikan sebagai media

untuk melakukan perbaikan atau perubahan strategi

untuk mencapai tujuan suatu organisasi/perusahaan.

10. Pola komunikasi

Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki

kewenangan yang formal. Kadang-kadang hierarki

kewenangan dapat menghambat terjadinya pola

komunikasi antara atasan dan bawahan atau

antarkaryawan itu sendiri.

Dari berbagai pendapat, dapat diketahui bahwa fungsi

budaya organisasi menurut Robbins (1999:294) adalah

sebagai berikut :

1. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan,

organisasi maupun kelompok lain. Batas pembeda ini karena adanya identitas

tertentu yang dimiliki oleh suatu organisasi atau

kelompok yang tidak dimiliki organisasi atau

kelompok lain. Contoh, perusahaan 3M di Amerika

dikenal sebagai perusahaan inovatif yang memburu

23

pengembangan produk baru melalui program riset

serta memberi penghargaan bagi karyawan yang

inovatif.

2. Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu

organisasi. Hal ini merupakan bagian dan komitmen

kolektif dan karyawan. Mereka bangga sebagai

seorang pegawai/karyawan suatu organisasi/

perusahaan. Para karyawan mempunyai rasa memiliki,

partisipasi, dan rasa tanggung jawab atas kemajuan

perusahaannya. 3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial

Hal ini tergambarkan di mana lingkungan kerja

dirasakan positif, mendukung, dan konflik serta

perubahan diatur secara efektif. Contoh, Perusahaan

3M di Amerika dalam menjamin stabilitas sosial,

mempromosikan sebuah kebijakan perekrutan yang

menjamin lulusan universitas yang cakap akan

direkrut pada saat yang tepat dan kebijakan

pemberhentian yang menyediakan waktu 6 bulan

bagi karyawan yang diberhentikan untuk mencari

pekerjaan lain di luar 3M sebelum diberhentikan.

4. Sebagai mekanisme kontrol dalam memadu dan

membentuk sikap serta perilaku karyawan. Dengan

dilebarkannya mekanisme kontrol, didatarkannya

struktur, diperkenalkannya tim-tim dan diberi

kuasanya karyawan oleh organisasi, makna bersama

yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat

memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah

yang sama. Contoh, karyawan Disneyland di Amerika

Serikat secara universal menarik, bersih dan tampak

utuh dengan senyum yang cemerlang. Citra ini

didukung oleh aturan dan pengaturan yang formal.

24

5. Sebagai integrator

Budaya organisasi dapat dijadikan sebagai

integrator karena adanya sub-sub budaya baru.

Kondisi seperti ini biasanya dialami oleh adanya

perusahaan-perusahaan besar di mana setiap unit

terdapat sub budaya baru. Demikian pula dapat

mempersatukan kegiatan para anggota perusahaan

yang terdiri dan sekumpulan individu yang

mempunyai latar belakang budaya yang berbeda.

6. Membentuk perilaku bagi para karyawan.

Fungsi seperti ini dimaksudkan agar para

karyawan dapat memahami bagaimana mencapai

tujuan organisasi.

Contoh, untuk membentuk perilaku karyawan yang

baik dalam mencapai tujuan organisasi, dilakukan

program pelatihan di mana karyawan baru diukur dan

dievaluasi berdasarkan standar perjalanan karier

selama 6 bulan pertama hingga 3 tahun bekerja.

7. Sebagai sarana untuk menyelesaikan masalah-

masalah pokok organisasi. Masalah utama yang sering

dihadapi organisasi adalah masalah adaptasi terhadap

lingkungan eksternal dan masalah integrasi internal.

Budaya organisasi diharapkan dapat berfungsi

mengatasi masalah-masalah tersebut. 8. Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan

perusahaan. Fungsi budaya organisasi/perusahaan adalab

sebagai acuan untuk menyusun perencanaan

pemasaran, segmentasi pasar, penentuan positioning

yang akan dikuasai perusahaan tersebut.

25

9. Sebagai alat komunikasi.

Budaya organisasi dapat berfungsi sebagai alat

komunikasi antara atasan dan bawaban atau

sebaliknya, serta antaranggota organisasi. Budaya

sebagai alat komunikasi tercermin pada aspek-aspek

komunikasi yang mencakup kata-kata, segala sesuatu

yang bersifat material dan perilaku. Kata-kata

mencerminkan kegiatan dan politik organisasi.

Material merupakan indikator dan status dan

kekuasaan, sedangkan penilaku merupakan tindakan-

tindakan realistis yang pada dasarnya dapat

dirasakan oleh semua insan yang ada dalam

organisasi,

10. Sebagai penghambat berinovasi.

Budaya organisasi dapat juga sebagai

penghambat dalam berinovasi. Hal ini terjadi apabila

budaya organisasi tidak mampu mengatasi masalah-

masalah yang menyangkut lingkungan eksternal dan

integrasi internal. Perubahan-perubahan terhadap

lingkungan tidak cepat dilakukan adaptasi oleh

pimpinan organisasi. Demikian pula pimpinan

organisasi masih berorientasi pada kebesaran masa

lalu.

Selanjutnya, selain apa yang telah dikemukakan pada

uraian terdahulu, maka dalam Islam juga sangat ditekankan

suatu budaya yang senantiasa mengembangkan budaya

persatuan, yang ditandai dengan organisasi yang rapi dan

sikap kerjasama dan kebersamaan, saling menghargai, saling

menghormati, terbuka dan saling mempercayai, tidak

satupun ada yang berkhianat di dalamnya, sehingga dalam

organisasi tersebut tecipta suasana yang sejuk dan

26

menyenangkan semua orang yang bekerja di dalamnya dan

mendorong orang atau karyawan untuk bekerja keras secara

ikhlas, kreatif dan inovatif.

27

BAB III

TEORI-TEORI MANAJEMEN DARI

BERBAGAI AHLI

3.1 TANRI ABENG

Dalam dunia profesional, peran manajer adalah

sebagai seorang pemimpin yangmenggerakkan sumber daya

manusia demi produktifitas. Prinsip dasar manajemen

yangbiasa dikenal mengatakan bahwa manajemen adalah

proses mendapatkan hasil melalui danbersama-sama dengan

orang lain. Konsep dalam pemikiran manajemen adalah

memadukantugas-tugas yang berkaitan dengan masalah

teknis dan pekerjaan manajemen. Dalampencapaian sasaran

yang dipahami dan diterima, pemimpin manajemen akan

lebih efektif jika melaksanakan tugas manajemen seperti :

perencanaan (planning), pengorganisasian(organizing),

kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controling).

Menurut Tanri Abeng, ada beberapa arti yang

berhubungan dengan manajemen yaitu,

1. Manajemen merupakan tool yang mampu mengarahkan

perusahaan (entitas bisnis) untuk dapat mengalokasikan sumberdayasecaraoptimal,mendorong terciptanyaefisiensi dan efektifitas, meningkatkan

profesionalisme dan good corporategovernance serta best

practice. 2. Manajemen merupakan suatu sistem, karena manajer

memperoleh input dari lingkungan (informasi, modal,

sumber daya, waktu, dan bahan baku) dan

mentransformasi dan mendeliver input menjadi output

29

(produk, jasa, keuntungan) sertamerespon perubahan

lingkungan dimana suatu siklus dimulai lagi.

Pada streaming video “managing the nation with tanri

abeng” yang menghadirkan Gamawan Fauzi (Menteri Dalam

Negeri), Syahrul Yasin Limpo (Gubernur Sulawesi Selatan),

dan Tri Rismahrini (Walikota Surabaya). Menurut Tanri

Abeng, manajemen adalah solusi bagi penciptaan yang efektif

di era otonomi daerah. Dengan adanya manajemen

pemerintahan yang efektif sehingga dapat mengelola sumber

daya politik, sumber daya ekonomi, sumber daya manusia

bahkan untuk menggerakkan pelaku ekonomi untuk

menciptakan nilai tambah untuk kemakmuran yang

berkeadilan.

Maka setelah era reformasi sistem politik dan

pemerintahan berubah dari sentralistik ke desentralistik dan

otokratik kedemokratik. Aspek manajemen seperti misi

negara untuk menciptakan masyarakat adil dan makmur

dapat tercapai bila dimanajemeni sesuai dengan prinsip yaitu

proses yang di katakan oleh Tanri Abeng dinamai 4S :

1. Strategi: Berhubungan dengan adanya demokrasi untuk

menuju cita-cita bangsa. 2. Struktur: Berhubungan dengan masalah akuntabilitas

dalam struktur organisasi pemerintahan masih relatif

berat diatas 3. Sistem 4. Sumber daya manusia 5. Kepemimpinan

Manajemen merupakan suatu sistem karena manajer

memperoleh input dari lingkungan (informasi, modal,

sumberdaya, waktu dan bahan baku) dan mentransformasi

dan mendeliver input menjadi output (produk, jasa,

keuntungan, dll) serta merespon perubahan lingkungan

30

dimana suatu siklus dimulai lagi. Sistem seringkali

diterjemahkan sebagai Serangkaian inter-relasi antar elemen

yang berfungsi sebagai keseluruhan (satu kesatuan).Secara

grafis, manajemen sebagai suatu sistem dapat dilihat dalam

gambar 1 di bawah ini.

Gambar 1: Elemen Kunci Sebuah Sistem

Pendekatan Sistem bagi manajemen sangat sesuai

untuk beberapa alasan sebagai berikut:

1. Meletakkan konsep dalam hubungan sistematis agar

lebih mudah dipahami. 2. Berpikir sistem seperti melihat theatre dari balkon. Hal

ini membuatnya lebih mudah untuk melihat bukan

hanya secara keseluruhan, akan tetapi setiap bagian

dan bagaimana masing-masing elemen terkait satu

dengan lainnya. 3. Jika diperlukan perubahan, perspektif sistem

memberikan konteks yang lebih luas dan lebih jelas

(untuk memahami apa, dimana, kapan, siapa dan

bWEagaimana).

31

4. Pendekatan sistematis lebih memungkinkan

keberhasilan karena dapat digunakan sebagai bahan

pertimbangan antara gambaran menyeluruh dan detail

dari suatu situasi sebaik mempertimbangkan

interkoneksi diantara beberapa hal.

Sistem manajemen yang sederhana merupakan

hubungan antara kebutuhan (input) kerja atau aktivitas

(throughput) dan hasil (output). Dasar dari Manajemen

Sistem merupakan hubungan antara kebutuhan, kerja dan

hasil. Manajer yang efektif mengidentifikasi hasil yang

mereka inginkan didasarkan pada kebutuhan pemangku

kepentingan dan organisasi. Mereka kemudian menentukan

kerja yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil

tersebut.Eksekusi yang efektif mengarahkan untuk mencapai

hasil yang dapat memuaskan kebutuhan

pemangkukepentingan.

Gambar 2. Kebutuhan – Kerja – Hasil

Untuk menjadi efektif dalam organisasi yang kompleks

sekarang ini, manajer harus berpedoman pada: perencaac,

pengorganisasian, leading dan pengendalian. Model

manajemen lima arah mengilustrasikan lingkungan pengaruh

32

dari manajer dalam organisasi. Manajer juga harus

mengkomunikasikan dengan yang lain terkait arus

produk/jasa mereka (departemen yang menyediakan input –

jasa atau produk – ke area tanggung jawab manajer. Hal ini

termasuk pembagian tanggung jawab untuk menjamin

keberhasilan individu atau organisasi. Mengkomunikasikan

“ke samping” dengan pelanggan di dalam dan di luar

organisasi adalah penting.Mengkomunikasikan dan berbagi

tanggung jawab antar manajer merupakan karakteristik dari

manajer yang efektif dan percaya diri.Akhirnya, seorang

manajer harus mampu memanajemeni diri mereka sendiri

dalam konteks membangun disiplin dan integritas. Five-Ways

Management, apabila dilakukan dengan benar dan konsisten

akan membangun suatu kepercayaan dan komitmen dari

stakeholder dan semua pihak yang terkait dengan seseorang;

atasan, bawahan, pelanggan, supplier, dan terutama mampu

menciptakan konfidensi seseorang untuk memberikan yang

terbaik bagi organisasi dimana dia berada. Secara grafis Five-

Way Management dapat digambarkan sebagai berikut.

Gambar 3. Five-Ways Management

33

Fungsi manajemen sebagai suatu system yang

mengalokasikan sumberdaya (resources) sampai pada tingkat

aktivitas, secara lebih jelas dapat dilihat dalam gambar

dibawah ini. Penjelasan lebih lengkat mengenai Manajemen

sebagai Sistem dan Bagaimana kita harus berpikir system

(system thinking) akan diuraikan pada bagian lain pada

tulisan berikutnya.

3.2. PETER DRAKER

Peter Ferdinand Drucker lahir di Wina, Austria-Hungary

pada tahun 1909 dan menjadi profesor yang paling

berpengaruh dalam dunia manajemen hingga tutup usia di

umur 95 tahun. Karyanya telah mendapatkan penghargaan

oleh Presiden Amerika Serikat dan di beberapa negara maju

lainnya.

Beragam teori manajemennya telah menjadi acuan di

banyak organisasi, perusahaan swasta maupun

pemerintah.Prediksinya tentang privatisasi dan desentralisasi,

kebangkitan ekonomi Jepang, keunggulan kompetitif praktek

pemasaran, dan peran vital informasi dalam industri telah

menjadi kenyataan di masa kini.

Peter Drucker telah bekerja sama dan menjadi

konsultan yang berperan penting dalam kesuksesan bisnis

banyak perusahaan besar seperti: GM, GE, Coca-Cola, IBM,

Citicorp, Intel, P&G, Toyota, serta beberapa organisasi

pemerintah dan LSM.

Dia juga sangat terkenal dalam dunia usaha di Jepang

setara dengan tokoh bisnis seperti Edwards Deming yang

menginspirasi filosofi Kaizen, perbaikan yang konsisten pada

beragam jenis industri di Jepang.

Beberapa ide pentingnya adalah desentralisasi dan

penyederhanaan, perampingan hirarki dan peningkatan

34

http://100motivasi.wordpress.com/2012/04/23/kaizen-pelajaran-manajemen-dari-edwards-deming/

http://100motivasi.wordpress.com/2012/04/23/kaizen-pelajaran-manajemen-dari-edwards-deming/

kompetensi, alih-daya (outsourcing), peran penting sektor

nirlaba dan mikroekonomi, menghargai karyawan sebagai

aset alih-alih liabilitas, perencanaan dengan visi ke depan

bukan ke belakang, menguatkan komunitas, menyelaraskan

berbagai kebutuhan dengan tujuan, dan mengutamakan

pelayanan daripada keuntungan jangka pendek.

Salah satu konsep utama yang dikemukakan sang guru

manajemen ini adalah MBO: Management By Objectives.

Suatu sistem yang menekankan efektivitas dan pengendalian

mutu, tanpa mengesampingkan kreativitas untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan.

MBO banyak diaplikasikan oleh organisasi baik besar

maupun kecil dan juga cabang-cabang dari organisasi seperti

anak perusahaan, departemen keuangan, SDM, pemasaran,

dan seterusnya sebagai sarana penyelarasan sasaran

individual para pekerja dengan tujuan utama plus visi-misi

dari organisasi.

Implementasi MBO oleh sebuah perusahaan tidak

terbatas pada target tahunan saja tapi juga sampai kepada

penetapan indikator-indikator pencapaian kinerja individual

dari setiap karyawan. Para karyawan dengan manajernya

secara aktif dan partisipatif menetapkan target secara

bersama-sama.

Elemen yang umum ditemui dalam teori MBO adalah;

komitmen kepada program kerja, penetapan target oleh

pembuat keputusan serta strateginya, penetapan sasaran

individual lewat partisipasi aktif dari sang pekerja, penilaian

kinerja secara periodik, dan otonomi atau keleluasaan dari

eksekusi pelaksanaan pencapaian tujuan.

Selain itu, Peter Drucker mengajarkan ekologis sosial

yang menekankan pentingnya keharmonisan hubungan para

pemimpin dengan bawahannya ketika bekerja sama secara

35

aktif dalam menetapkan sasaran namun memberikan

keleluasaan dan wewenang untuk mencapainya,

meningkatkan kefektifan manajemen mencapai tujuan

organisasi sekaligus memotivasi para anggotanya.

Lalu, dia juga membela posisi karyawan sebagai

sumber daya bukan biaya dengan menekankan dampak

manusiawi dalam penetapan tujuan yang membawa

kesuksesan.Peningkatan kompetensi karyawan dianggap

sangat krusial karena ilmu pengetahuan khususnya di bidang

teknologi dan inovasi adalah keunggulan bersaing yang

didapatkan lewat karyawan berwawasan.

Pakar manajemen, Tom Peters, mengakui Peter

Drucker sebagai pencipta dan penemu ilmu manajemen

modern.Praktek manajemen di masa kini banyak diambil dari

teori dan pemikiran Drucker ini.

Pandangannya sejak tahun 1940-an hingga tahun

1970-an tentang desentralisasi, karyawan sebagai aset yang

berharga, perusahaan sebagai komunitas yang dibangun atas

kepercayaan dan rasa hormat bukan hanya laba, pentingnya

pelanggan bagi bisnis, mendahulukan substansi daripada

tampilan atau pengkultusan dalam kepemimpinan, dan

kontribusi dari pekerja yang berwawasan telah teruji visioner

serta terbukti di masa kini hingga ke masa yang akan datang.

Pelajaran terpenting dari Peter Drucker, seperti yang

dituliskan oleh konsultan top; Jim Collins adalah hasrat serta

semangat belajar dari Peter F. Drucker yang jenius tapi tetap

mau mempelajari sesuatu, apapun dan dari siapapun,

termasuk murid-muridnya, hingga dia menjadi guru

manajemen yang paling berpengaruh di dunia.

36

http://en.wikipedia.org/wiki/Tom_Peters

http://en.wikipedia.org/wiki/James_C._Collins

3.3 GR.TERRY

Manajemen George R Terry, Fungsi manajemen akan

selalu berperan aktif dalam suatu kegiatan keorganisasian,

perusahaan, kelompok serta diri sendiri sangat

membutuhkan ilmu tersebut sebagai sarana

terselesaiakannya pekerjaan kita dengan cara yag tertur dan

sistematis.

George R. Terry merupakan penyumbang pemikiran

mengenai manajemen yang paling terkenal di dunia.Seluruh

mahasiswa program studi manajemen tentunya mengenal

beliau dengan berbagai literatur yang banyak diungkapakan

oleh beliau.Dan beliau merupakan bapak manajemen ilmiah.

George R. Terry, memberikan segenap pemikirannya

mengenai manajemen samapai mendasari banyak ahli

manajemen di dunia. Bahkan pelajaran mengenai manajemen

yang ada di Indonesia telah banyak diketahui secara umum

bahwa pemikiran serta teori beliaulah yang digunakan

sebagai dasar ajaran ilmu manajemen.

Di dalam bukunya beliau mengartikan serta

mendefinisikan manajemen kedalam suatu proses yang

membedakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan

dan pengawasan dengan memanfaatkan baik ilmu maupun

seni demmi mencapai tujuan yang telah ditetapkan

sebelumnya.

Dari definisi yang diungkapkan kedalam bukanya tadi

dapat dilihat pula beberapa fungsi manajemen menurut

definisi George R. Terry diantaranya Perencanaan (planning),

Pengorganisasian (organization, Penggerakan (actuating),

Pengawasan (controlling).

Perencanaan merupakan suatu dasar dari fungsi lain

dalam manajemen untuk melakukan penyusunan langkah-

langkah untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Melakukan

37

http://tesismanajemen.com/

perencanaan tadi merupakan suatu kegiatan mempersiapkan

segala kebutuhan, memperhitungkan matang-matang apa

saja yang menjadi kendala, dan merumuskan apa saja

kegiatan yang akan dilakukan.

Sementara itu pengawasan merupakan tahap akhir

dalam fungsi manajemen yaitu megawasi segala tindak

tanduk dari pergerakkan organisasi tersebut. Serta

memastikan apa apa organisasi sudah melakukan sesuai

perencaan yang telah dilakukan sebelumnya. Selain itu

pengawasan juga berfungsi mengawasi segala pemakaian

sumber daya, sehingga secara tidak langsung pengawasan

juga memerintahkan untuk menggunakan sumber daya

seefektif dan seefisien mungkin.

Dari sini kita dapat menangkap hakikat manajemen

yang diungkapkan oleh George R. Terry ialah apa

sesungguhnya yang direncanakan, itu yang harus dicapai.

Maka dari itu perencanaan harus sdlakukan sematang

mungkin agar saat pelaksanaanya dapat berjalan sebaik

mungkin.

Prinsip manajemn sendiri merupakan suatu dasar yang

dijadikan pemikiran bersama untuk pedoman kerja yang

sifatnya utama atau pokok dan tidak boleh diabaikan oleh

setiap manajer dan pimpinan.Dan pada saat pelaksanaan

prinsip tersebut tidak persifat kaku tetapi luwes, yaitu bisa

saja diubah-ubah sesuai dengan kebutuhan.

Prinsip-prinsip manajemen yang dijabarkan di atas

dapat dilihat dengan seksama, sebagai berikut:

1. Pembagian kerja yang berimbang

Dalam hal ini pembagian tugas harus dilakukan secara

merata menurut jenisnya kepada seluruh pekerja, sehingga

manjer dituntut bersikap adil dalam memberikan beban

pekerjaan.

38

2. Pemberian kewenangan dan rasa tanggung jawab

Setiap pekerja hendaknya diberi kewenangan untuk

mengerjakan segala tugas yang telah diberikan agar tugas

tersebut dapat terselesaiakan dengan baik.Pemberian

kewenangan dapat diberikan langsung oleh atasan.

3. Disiplin

Disiplin disini berarti selalu bersedia mengerjakan tgas

yang diberikan serta menyelesaiakananya tepat pada

waktunya sesuai rencana yang telah dirancang sebelumnya.

4. Kesatuan perintah

Seorang pekerja ebaiknya haya menerima satu jenis

perintah dari satu atasan saja aga tidak terjadi simpang siur

kewenangan.

5. Kesatuan arah

Suatu kegiatan hendaknya memiliki satu tujuan yang

sama dan dipimpin oleh seorang atasan langsung serta

didasarkan pada rencana kerja yang sama (satu tujuan, satu

rencana, dan satu pimpinan).

3.4. NABI MUHAMMAD SAW

Nabi Muhammad SAW tercatat dalam sejarah adalah

pembawa kemaslahatan dan kebaikan yang tiada bandingan

untuk seluruh umat manusia. Bagaimana tidak karena

Rasulullah SAW telah membuka zaman baru dalam

pembangunan peradaban dunia.Beliaulah adalah tokoh yang

paling sukses dalam bidang agama (sebagai Rasul) sekaligus

dalam bidang duniawi (sebagai pemimpin negara dan peletak

dasar peradaban Islam yang gemilang selama 1000 tahun

berikutnya).

Kesuksesan Rasulullah SAW itu sudah banyak dibahas

dan diulas oleh para ahli sejarah Islam maupun Barat.Namun

39

ada salah satu sisi Muhammad SAW ternyata jarang dibahas

dan kurang mendapat perhatian oleh para ahli sejarah

maupun agama yaitu sisinya sebagai seorang pebisnis ulung.

Padahal manajemen bisnis yang dijalankan Rasulullah SAW

hingga kini maupun di masa mendatang akan selalu relevan

diterapkan dalam bisnis modern. Setelah kakeknya yang

merawat Muhammad SAW sejak bayi wafat, seorang

pamannya yang bernama Abu Thalib lalu memeliharanya.

Abu Thalib yang sangat menyayangi Muhammad SAW

sebagaimana anaknya sendiri adalah seorang pedagang.Sang

paman kemudian mengajari Rasulullah SAW cara-cara

berdagang (berbisnis) dan bahkan mengajaknya pergi

bersama untuk berdagang meninggalkan negerinya (Makkah)

ke negeri Syam (yang kini dikenal sebagai Suriah) pada saat

Rasulullah SAW baru berusia 12 tahun.Tidak heran jika beliau

telah pandai berdagang sejak berusia belasan

tahun.Kesuksesan Rasulullah SAW dalam berbisnis tidak

terlepas dari kejujuran yang mendarah daging dalam

sosoknya.

Kejujuran itulah telah diakui oleh penduduk Makkah

sehingga beliau digelari Al Shiddiq. Selain itu, Muhammad

SAW juga dikenal sangat teguh memegang kepercayaan

(amanah) dan tidak pernah sekali-kali mengkhianati

kepercayaan itu.Tidak heran jika beliau juga mendapat

julukan Al Amin (Terpercaya).Menurut sejarah, telah tercatat

bahwa Muhammad SAW melakukan lawatan bisnis ke luar

negeri sebanyak 6 kali diantaranya ke Syam (Suriah),

Bahrain, Yordania dan Yaman.Dalam semua lawatan bisnis,

Muhammad selalu mendapatkan kesuksesan besar dan tidak

pernah mendapatkan kerugian.

Lima dari semua lawatan bisnis itu dilakukan oleh

beliau atas nama seorang wanita pebisnis terkemuka Makkah

40

yang bernama Khadijah binti Khuwailid. Khadijah yang kelak

menjadi istri Muhammad SAW, telah lama mendengar

reputasi Muhammad sebagai pebisnis ulung yang jujur dan

teguh memegang amanah.Lantaran itulah, Khadijah lalu

merekrut Muhammad sebagai manajer bisnisnya. Kurang

lebih selama 20 tahun sebelum diangkat menjadi Nabi pada

usia 40 tahun, Muhammad mengembangkan bisnis Khadijah

sehingga sangat maju pesat. Boleh dikatakan bisnis yang

dilakukan Muhammad dan Khadijah (yang menikahinya pada

saat beliau berusia 25 tahun) hingga pada saat pengangkatan

kenabian Muhammad adalah bisnis konglomerat.

Pola manajemen bisnis apa yang dijalankan

Muhammad SAW sehingga bisnis junjungan kita itu

mendapatkan kesuksesan spektakuler pada zamannya

?Ternyata jauh sebelum para ahli bisnis modern seperti

Frederick W. Taylor dan Henry Fayol pada abad ke-19

mengangkat prinsip manajemen sebagai sebuah disiplin ilmu,

ternyata Rasulullah SAW telah mengimplementasikan nilai-

nilai manajemen modern dalam kehidupan dan praktek bisnis

yang mendahului masanya. Berdasarkan prinsip-prinsip

manajemen modern, Rasulullah SAW telah dengan sangat

baik mengelola proses, transaksi, dan hubungan bisnis

dengan seluruh elemen bisnis serta pihak yang terlihat di

dalamnya.

Seperti dikatakan oleh Prof. Aflazul Rahman dalam

bukunya “Muhammad: A Trader” bahwa Rasulullah SAW

adalah pebisnis yang jujur dan adil dalam membuat

perjanjian bisnis. Ia tidak pernah membuat para

pelanggannya mengeluh. Dia sering menjaga janjinya dan

menyerahkan barang-barang yang dipesan dengan tepat

waktu.Muhammad SAW pun senantiasa menunjukkan rasa

41

tanggung jawab yang besar dan integritas yang tinggi dalam

berbisnis. Dengan kata lain, beliau melaksanakan prinsip

manajemen bisnis modern yaitu kepuasan pelanggan

(customer satisfaction), pelayanan yang unggul (service

exellence), kemampuan, efisiensi, transparansi (kejujuran),

persaingan yang sehat dan kompetitif. Dalam menjalankan

bisnis, Muhammad SAW selalu melaksanakan prinsip

kejujuran (transparasi).Ketika sedang berbisnis, beliau selalu

jujur dalam menjelaskan keunggulan dan kelemahan produk

yang dijualnya.

Ternyata prinsip transparasi beliau itu menjadi

pemasaran yang efektif untuk menarik para pelanggan.Beliau

juga mencintai para pelanggannya seperti mencintai dirinya

sehingga selalu melayani mereka dengan sepenuh hatinya

(melakukan service exellence) dan selalu membuat mereka

puas atas layanan beliau (melakukan prinsip customer

satisfaction).

Dalam melakukan bisnisnya, Muhammad SAW tidak

pernah mengambil margin keuntungan sangat tinggi seperti

yang biasa dilakukan para pebisnis lainnya pada masanya.

Beliau hanya mengambil margin keuntungan secukupnya saja

dalam menjual produknya.Ternyata kiat mengambil margin

keuntungan yang dilakukan beliau sangat efektif, semua

barang yang dijualnya selalu laku dibeli Orang-orang lebih

suka membeli barang-barang jualan Muhammad daripada

pedagang lain karena bisa mendapatkan harga lebih murah

dan berkualitas. Dalam hal ini, beliau melakukan prinsip

persaingan sehat dan kompetitif yang mendorong bisnis

semakin efisien dan efektif.

Boleh dikatakan Rasulullah SAW adalah pelopor bisnis

yang berdasarkan prinsip kejujuran, transaksi bisnis yang adil

dan sehat.Beliau juga tidak segan mensosialisasikan

42

prinsip-prinsip bisnisnya dalam bentuk edukasi dan

pernyataan tegas kepada para pebisnis lainnya.Ketika

menjadi kepala negara, Rasulullah SAW mentransformasikan

prinsip-prinsip bisnisnya menjadi pokok-pokok hukum.

Berdasarkan hal itu, beliau melakukan penegakan hukum

pada para pebisnis yang nakal.Beliau pula yang

memperkenalkan asas “Facta Sur Servanda” yang kita kenal

sebagai asas utama dalam hukum perdata dan perjanjian.Di

tangan para pihaklah terdapat kekuasaan tertinggi untuk

melakukan transaksi bisnis yang dibangun atas dasar saling

setuju.

3.5. ERNIE TISNAWATI SULE

Manajemen adalah seni atau proses dalam

menyelesaikan sesuatu yang terkait dengan pencapaian

tujuan.

Faktor – faktor pencapaian tujuan

1. Adanya proses yang bertahap dari mulai perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan

pengimplementasian, hingga pengendalian dan

pengawasan. 2. Adanya seni dalam menyelesaikan pekerjaan

Fungsi – fungsi manajemen

1. Perencanaan (Planning) 2. Pengorganisasian (Organizing) 3. Pengarahandan pengimplementasian

(Directing/Leading)

4. Pengawasan dan Pengendalian (Controlling)

Fungsi perencanaan, proses yang menyangkut upaya

yang dilakukan untuk mengantisipasi kecenderungan di masa

yang akan datang dan penentuan strategi dan taktik yang

tepat untuk mewujudkan target dan tujuan organisasi.

43

Kegiatan dalam fungsi perencanaan

1. Menetapkan tujuan dan target bisnis 2. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan

target bisnis tersebut 3. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan 4. Menetapkan standar/indikator keberhasilan dalam

pencapaian tujuan dan target bisnis

Fungsi pengorganisasian, proses yang menyangkut

bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam

perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang

tepat dan tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang

kondusif, dan dapat memastikan bahwa semua pihak dalam

organisasi dapat bekerja secara efektif dan efisien guna

pencapaian tujuan organisasi.

Kegiatan dalam fungsi pengorganisasian

1. Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan

menetapkan tugas, dan menetapkan prosedur yang

diperlukan 2. Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan

adanya garis kewenangan dan tanggungjawab 3. Kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia/tenaga kerja 4. Kegiatan penempatan sumber daya manusia pada

posisi yang paling tepat

Fungsi pengarahan dan implementasi, proses

implementasi program agar dapat dijalankan oleh seluruh

pihak dalam organisasi serta proses memotivasi agar semua

pihak tersebut dapat menjalankan tanggungjawabnya

dengan penuh kesadaran dan produktifitas yang tinggi.

Kegiatan dalam fungsi pengarahan dan implementasi

44

1. Mengimplementasikan proses kepemimpinan,

pembimbingan, dan pemberian motivasi kepada

tenaga kerja agar dapat bekerja secara efektif dan

efisien dalam pencapaian tujuan

2. Memberikan tugas dan penjelasan rutin mengenai

pekerjaan 3. Menjelaskan kebijakan yang ditetapkan

Fungsi pengawasan dan pengendalian, proses yang

dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan

yang telah direncanakan, diorganisasikan dan

diimplementasikan dapat berjalan sesuai dengan target yang

diharapkan sekalipun berbagai perubahan terjadi dalam

lingkungan dunia bisnis yang dihadapi.

Kegiatan dalam fungsi pengendalian dan pengawasan

1. Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan

dan target bisnis sesuai dengan indikator yang telah

ditetapkan 2. Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai

masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan dan

target bisnis

Fungsi operasional dalam manajemen

1. Manajemen Sumber Daya Manusiaadalah penerapan

manajemen berdasarkan fungsinya untuk memperoleh

sumber daya manusia yang terbaik bagi bisnis yang kita

jalankan dan bagaimana sumber daya manusia yang

terbaik tersebut dapat dipelihara dan tetap bekerja

bersama kita dengan kualitas pekerjaan yang senantiasa

konstan ataupun bertambah. 2. Manajemen Pemasaranadalah kegiatan manajemen

berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha untuk

mengidentifikasi apa sesungguhnya yang

45

dibutuhkan oleh konsumen, dana bagaimana cara

pemenuhannya dapat diwujudkan.

3. Manajemen Operasi/Produksiadalah penerapan

manajemen berdasarkan fungsinya untuk menghasilkan

produk yang sesuai dengan standar yang ditetapkan

berdasarkan keinginan konsumen, dengan teknik

produksi yang seefisien mungkin, dari mulai pilihan lokasi

produksi hingga produk akhir yang dihasilkan dalam

proses produksi.

4. Manajemen Keuanganadalah kegiatan manajemen

berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha untuk

memastikan bahwa kegiatan bisnis yang dilakukan

mampu mencapai tujuannya secara ekonomis yaitu diukur

berdasarkan profit. Tugas manajemen keuangan

diantaranya merencanakan dari mana pembiayaan bisnis

diperoleh, dan dengan cara bagaimana modal yang telah

diperoleh dialokasikan secara tepat dalam kegiatan bisnis

yang dijalankan.

5. Manajemen Informasiadalah kegiatan manajemen

berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha

memastikan bahwa bisnis yang dijalankan tetap mampu

untuk terus bertahan dalam jangka panjang. Untuk

memastikan itu manajemen informasi bertugas untuk

menyediakan seluruh informasi yang terkait dengan

kegiatan perusahaan baik informasi internal maupun

eksternal, yang dapat mendorong kegiatan bisnis yang

dijalankan tetap mampu beradaptasi dengan perubahan

yang terjadi di masyarakat.

46

3.6 ISMAIL SOLIHIN

Menurut Ismail Solihin (2009, p4) manajemen dapat

didefinisikan sebagai “proses perencanaan, pengorganisasian,

kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya

organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien”.

Fungsi Manajemen

Menurut Ismail Solihin (2009, p4) yang mengutip dari

Koontz (Koontz dan Weihrich, 1993) bahwa manajemen

dikelompokkan ke dalam lima fungsi, kelima fungsi tersebut

yaitu:

a. Planning (perencanaan)

Yaitu suatu proses mengembangkan tujuan-tujuan

perusahaan serta memilih serangkaian tindakan (strategi)

untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Perencanaan

tersebut mencangkup :

1) menetapkan tujuan 2) mengembangkanberbagai premis mengenai lingkungan

perusahaan di mana tujuan-tujuan perusahaan hendak

dicapai

3) memilih arah tindakan (courses of action) untuk

mencapai tujuan-tujuan tersebut

4) merumuskan berbagai aktifitas yang diperlukan untuk

menerjemahkan rencana menjadi aksi 5) melakukan perencanaan ulang untuk mengoreksi

berbagai kekurangan dalam perencanaan terdahulu. b. Organizing (pengorganisasian)

Pengorganisasian adalah suatu proses dimana

karyawan dan pekerjaannya saling dihubungkan untuk

mencapai tujuan perusahaan. Pengorganisasian mencangkup

pembagian kerja diantara kelompok dan individu serta

47

pengkoordinasian aktivitas individu dan kelompok.

Pengorganisasian mencangkup juga penetapan kewenangan

manajerial.

c. Staffing (pengisian staff)

Yaitu suatu proses untuk memastikan bahwa karyawan

yang kompeten dapat dipilih, dikembangkan dan diberi

imbalan untuk mencapai tujuan perusahaan. Penyusunan staf

serta manajemen sumber daya manusia yang efektif

mencangkup pula penciptaan iklim kerja yang memuaskan

karyawan.Sumberdaya manusia yang telah

diorganisasi tersebut selanjutnya perlu diarahkan aktivitasnya

agar menghasilkan pencapaian tujuan perusahaan.

d. Leading (memimpin)

Memimpin adalah suatu proses memotivasi individu

atau kelompok dalam suatu aktivitas hubungan kerja (task

related activities) agar mereka dapat bekerja dengan sukarela

(voluntarily) dan harmonis dalam mencapai tujuan

perusahaan.

e. Controlling (pengendalian)

Pengendalian merupakan suatu proses untuk

memastikan adanya kinerja yang efisien dalam pencapaian

tujuan perusahaan. Pengendalian mencangkup (a)

menetapkan berbagai tujuan dan standar, (b)

membandingkan kinerja sesungguhnya (yang diukur) dengan

tujuan dan standar yamg telah ditetapkan, serta (c)

mendorong keberhasilan dan mengoreksi berbagai

kelemahan.

Tingkatan Manajemen

Menurut Ismail Solihin (2009, p11) dalam sebuah

perusahaan terdapat tiga tingkatan manager, yaitu:

48

a. Manajemen Puncak (Top Management)

Merupakan eksekutif tertinggi diperusahaan yang akan

menetapkan tujuan dan strategi perusahaan secara

keseluruhan.

b. Manajemen Menengah (Middle Manajement)

Manajer menengah bertanggung jawab

mengimplementaskan berbagai kebijakan yang telah

dibuat oleh manajemen puncak.

c. Manajemen Lini Pertama (First Line Manajement)

Merupakan manajemen jenjang pertama yang memimpin

karyawan nonmanajer dan berada dibawah pengendalian

manajemen menengah.

49

BAB IV PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN DI

INDONESIA (STUDI KASUS) PELABUHAN

NUSANTARA IV MAKASSAR

4.1 PENDAHULUAN

Sejarah Pelabuhan soekarnohatta (Pelabuhan IV)

Secara efektif keberadaan PT Pelabuhan Indonesia IV

(Persero) mulai sejak penandatanganan Anggaran Dasar

Perusahaan oleh SekjenDephub berdasarkan Akta Notaris

Imas Fatimah, SH No 7 tanggal 1 Desember 1992.Menilik

perkembangan kebelakang di masa awal pengelolaannya, PT

Pelabuhan Indonesia IV (Persero) telah mengalami

perkembangan yang cukup pesat dan mampu menyesuaikan

diri dengan perkembangan lingkungan yang semakin maju.

Tahun 1957-1960

Pada masa awal kemerdekaan, pengelolaan pelabuhan

berada dibawah koordinasi Djawatan Pelabuhan. seiring

dengan adanya nasionalisasi terhadap perusahaan-

perusahaan milik Belanda dan dengan dikeluarkannya PP No.

19/1960, maka status pengelolaan pelabuhan dialihkan dari

Djawatan Pelabuhan berbentuk badan hukum yang disebut

Perusahaan Negara. (PN)

Tahun 1960-1963

Berdasarkan PP No. 19 tahun 1960 tersebut

pengelolaan pelabuhan umum diselenggarakan oleh PN

pelabuhan I-VIII. Di kawasan Timur Indonesia sendiri

terdapat 4 (empat)PN Pelabuhan yaitu : PN Pelabuhan

51

Banjarmasin, PN Pelabuhan Makassar, PN Pelabuhan Bitung

dan PN Pelabuhan Ambon.

Tahun 1964-1969

Pada masa order baru, pemerintah mengeluarkan PP

1/1969 dan PP 19/1969 yang melikuidasiPN Pelabuhan

menjadi Badan Pengusahaan Pelabuhan (BPP) yang di pimpin

oleh Administrator Pelabuhan sebagai penanggung jawab

tunggal dan umum di pelabuhan. Dengan kata lain aspek

komersial tetap dilakukan oleh PN Pelabuhan, tetapi kegiatan

operasional pelabuhan dikoordinasikan oleh Lembaga

Pemerintah yang disebut Port Authority.

Tahun 1969- 1983

Pengelolaan Pelabuhan dalam likuiditas dilakukan oleh

Badan Pengusahaan Pelabuhan (BPP) berdasarkan PP 1/1969

dan PP 18/1969.Dengan adanya penetapan itu, pelabuhan

dibubarkan dan Port Authority digantikan oleh BPP.

Tahun 1983-1992

Status pelabuhan dalam likuidasi yang di kenal dengan

BPP berakhir dengan keluarnya PP 11/1983 dan PP 17/1983

yang menetapka bahwa pengelolaan pelabuhan dilakukan

oleh Badan Usaha Milik Negara yang berbentuk Perusahaan

Umum (Perum).

Tahun 1992 – sekarang

Dilandasi oleh pertimbangan peningkatan efisiensi dan

efektifitas perusahaan serta dengan melihat perkembangan

yang dicapai oleh perum pelabuhan IV, pemerintah

menetapkan melalui PP 59/1991 bahwa pengelolaan

pelabuhan di wilayah Perum Pelabuhan IV dialihkan

bentuknya dari Perum menjadi (Persero). selanjutnya Perum

52

Pelabuhan Indonesia Iv beralih menjadi PT (Persero)

Pelabuhan Indonesia IV. Sebagai Persero, pemilikan saham

PT Pelabuhan Indonesia IV yang berkantor pusat di jalan

Soekarno No. 1 Makassar sepenuhnya dikuasai oleh

Pemerintah, dalam hal ini Menteri Keuangan Republik

Indonesia dan pada saat ini telah di alihkan ke Menteri

Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN).

4.2 PEMBAHASAN

A. Tiga Kelompok Pemikiran dalam Ilmu Manajemen

1. Persfektif Manajemen Klasik Apa yang tlah di kemukakan oleh Owen dan Babbage

pada akhir abad 19 memberikan kontribusi yang berharga

bagi praktisi manajemen bahwa organisasi bisnis perlu di

kelola secara benar,terutama jika organisasi tersebut

berskala besar dan melibatkan banyak sekali orang dan

sumber daya yang harus di kelola. Kontribusi Owen dan

Babbage seolah tlah membukakan mata para praktisi

bisnis pada saat itu bagaimana seharusnya bisnis di

jalankan. Bermuncullah pula setelah berbagai ferspektif

dalam ilmu manajemen sebagai alat untuk menjalankan

organisasi bisnis.di dalam fersfektif terbagi menjadi dua

yaitu mereka yang memandang manajemen sebagai

sebuah proses saintifik dan manajemen sebagai sebuah

kegiatan administrasi. 2. Persfektif Manajemen Perilaku

Persfektif manajemen perilaku menekankan dan

memerhatikan perilaku dan kebiasaan individu manusia

yang terdapat dalam sebuah organisasi dan pentingnya

pula manajemen melakukun perubahan perilaku dan

kebiasaan manusia yang ada dalam organisasi agar

organisasi dapat berjalan dengan baik.

53

Persfektif manajemen perilaku banyak di pengaruhi oleh

konsep psikologi yang di aplikasikan dalam sebuah

industri. Tidak heran, diantara kontributornya adalah

seorang psikolog jerman yang bernama Hugo Munstberg

(1863-1916). Munstberg menyatakan bahwa para psikolog

bisa memberikan kontribusi yang sangat berharga dalam

sebuah kegiatan bisnis atau industri dalam hal seleksi

pekerja dan upaya-upaya yang dapat memotivasi kerja.

upaya untuk mengidentifikasikan perilaku dan kebiasaan

pekerja pada saat pekerja tersebut pertama kali akan

diseleksi untuk bekerja merupakan kegiatan penting

dalam persfektif selain munstberg, Mary Parker follet

termasuk kontributor utama dalam persfektif manajemen

perilaku.

Definisinya mengenai manajemen, seni dalam

menyeiesaikan suatu pekerjaan orang lain, menunjukkan

bahwa tuk saja melakukan tugas manajemen tidak saja

melakukan kegiatan sistematis dalam rangkai tujuan,

tetapi merupakan juga seni dalam memahami perilaku

orang lain sehingga dapat diarahkan kepada encapaian

tujuan.

Adapun menurut teori yang menjadi faktor yang

mempengaruhi perilaku mereka dalam bekerja dalam

organisasi dari faktor insentif dan faktor individu:

a. Teori relasi manusia merupakan pengembangan dari

eksperimen Howthome pada dasarny teori relasi

manusia berargumentasi bahwa pada dasarnya

manusia selalu melakukan respon terhadap konteks

sosial dimanapun dia berada.

b. Teori perilaku kontemporer merupakan teori relasi

manusia yang telah dikenalkan oleh fayol, mayof,

Maslow, dan lain-lainnya telah memberikan konstribusi

54

berharga dalam dunia manajemen serta memberikan

justifikasi bahwa peran sumber daya manusia dalam

organisasi adalah sangat penting bagi pencapaian

tujuan organisasi.

3. Perspektif Manajemen Kuantitatif

Adalah persfektif yang mulai tumbuh dan

berkembang setelah perang sunia kedua.dalam

peperangan tersebut yang terkait dengan Amerika Serikat

dan Inggris, para petinggi militer mereka memerlukan

para pekerja pemerintah dan ilmuwan untuk memberikan

masukan bagaimana agar penggunaan sumber daya

militer dapat digunakan secara lebih efektif dan

efisien.persfektif kelompok ini melakukan adopsi

pendekatan matematika dalam menjalankan prinsip-

prinsip manajemen.

Setelah perang dunia berakhir, pendekatan

kuantitatif ini juga di lakukan oleh perusahaan DuPont dan

General Elektrik diantaranya untuk melakukan penentuan

jumlah pekerja, penentuan lokasi perusahaan, hingga

pengaturan pergudangan dan persediaan.

Diantara dua perfektif yang muncul dalam

kelompok manajemen kuantitatif ini adalah perspektif

manajemen sains dan manajemen operasi:

a. Perspektif Manajemen Sains Penggunaan istilah manajemen sains ini agak mirip

sebagaimana telah di terangkan di muka dengan

memperkenalkan salah satu kontributornya seperti

Frederich Winslow Taylor. b. Persfektif manajemen organisasi

Pendekatan manajemen operasi merupakan salah satu

bentuk aplikasi manajemen sains dan memfokuskan

55

pada kegiatan tertentu dalam kegiatan manajemen

secara operasional.

B. Konstributor Ilmu Manajemen Modern (Modern

Management Guru)

Sebagaimana di uraikan oleh Stuart Crainer

pada tahun (1998) adapun beberapa antara lain:

a. John Aldair adlah ilmuan inggris dalam teori

kepemimpinan salah satu konstribusinya adalah apa

yang dinamakan kepemimpinan bedasarkan aksi

terpusat.Aldair juga menyakini bahwa kepemimpinan

adalah keakhlian yang dapat di bentuk dan di bangun.

b. Igor Ansoff slah satu toko manajemen

startegis.Dalam bukunya yang berjudul strategi

manajemen, ansoff memeperkenalkan tahapan-

tahapan penting dalam membgun strategi.Ansoff

juga menyatakan bahwa tidak ada pendekatan yang

universal untuk setiap jenis perusahaan.

c. Chris argyris merupakan toko pertama kali yang

memperkenalkan konsep learning organisaton,

sekalipun pada giliran berikutnya petersenge yang

lebih mempepulerkan konsep tersebut. Konstribusi lain

argyris adalah dengan memperkenalkan konsep

single–loop dan double–loop learning dalam

menejemen organisasi.

d. Chester Barmard (1988-1961), berbeda dengan

kebanyakan teoritisi manajemen yang berangkat dari

berbagi di siplin ilmu,barnard juga merupakan

teoritisi yang berangkat dari praktisi karena barmard

juga adalah seorang manajer.Barmard merupakan

kontributor bagi konsep perilaku organisasi dan

eksekutip.

56

4.3 PERMASALAHAN

A. Sumber Daya Manusia

PT Pelindo IV (Persero) memandang bahwa Sumber

Daya Manusia (SDM) merupakan asset utama perusahaan.

PT. Pelindo IV (Persero) memberikan perhatian besar pada

kualitas tiap individu, antara lain dengan melakukan

pelatihan, penyempurnaan system rekrutmen, dan penilaian

kepuasan kerja, dilakukan secara berkala. PT Pelindo IV

(Persero) secara continue mengembangakan kemampuan

tenaga kerja yang dimiliki secara optimal untuk menghadapi

tantangan di masa depan.

Pengelolaan SDM PT. Pelindo IV (Persero) bertujuan

untuk mendukung pencapaian Visi PT Pelindo IV (Persero)

Menjadi perusahaan jasa kepelabuhanan yang berstandar

internasional yang mandiri, sehat dan menjamin

kesinambungan sistem transportasi nasional.

Untuk menjamin hak setiap pegawai, PT Pelindo IV

(Persero) mematuhi semua peraturan yang ada dalam

Undang-undang No. 13 tahun 2003 tentang Ketenaga

kerjaan, mengingat isi Undang-undang tersebut telah sesuai

dengan peraturan International labor Organisasion (ILO),

merefleksikan kepatuhan PT. Pelindo IV (Persero) terhadap

konversi HAM bagi pegawai, termasuk di dalam pemberian,

kesempatan dan penghargaan yang sama antara pegawai

pria dan wanita.

B. Pendidikan & Sistem Rekrutmen Karyawan

Realisasi kekuatan Sumber Daya Manusia tahun 2011

sebanyak 1300 orang pegawai tetap, dari jumlah karyawan

tetap sebanyak 1300 orang, sekitar 42% memiliki latar

belakang pendidikan SD sampai dengan SLTA yang bekerja di

kegiatan operasional, sekitar 41% dari karyawan tetap

57

memiliki latar belakang sarjana, baik S-1 dan S-2, sementara

17% memiliki latar belakang pendidikan Diploma. Dengan

karateristik usaha PT Pelindo IV (Persero) di bidang Jasa

Kepelabuhanan, maka sekita 41% dari karyawan PT Pelindo

IV (Persero) memiliki latar belakang pendidikan sarjana dan

pasca sarjana dari berbagai macam ilmu disiplin yang

menunjang kegiatan usaha Kepelabuhanan. Operasi PT

Pelindo IV (Persero) yang tersebar di wilayah Indonesia

bagian timur menjadikan 86% karyawan bekerja di unit bisnis

yang berada di daerah.

C. Struktur Organisasi

58

D. Wilayah Kerja

4.4. HASIL INSPIRASI

1. Dengan kerja keras PT. Pelindo 4 tlah mampu menjadi perusahaan kepelabuhanan yang

berstandar internasional yang mandiri 2. Didalam dunia manajemen sumber daya manusia

dalam organisasi adalah sangat penting dalam

meningkatkan pencapaian untuk bertujuan di

organisasi

4.5 PENUTUP

Kesimpulan Secara efektif keberadaan PT Pelabuhan

Indonesia IV (Persero) mulai sejak penandatanganan

Anggaran Dasar Perusahaan oleh Sekjen Dephub

berdasarkan Akta Notaris Imas Fatimah, SH No 7 tanggal 1

Desember 1992. Menilik perkembangan kebelakang di masa

awal pengelolaannya, PT Pelabuhan Indonesia IV (Persero)

telah mengalami perkembangan yang cukup pesat dan

mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungan

yang semakin maju.

59

BAB V

“LINGKUNGAN DAN BUDAYA ORGANISASI “

STUDY KASUS PARIWISATA SULSEL

5.1 PENDAHULUAN

Dalam ilmu manajemen menjelaskan pentingnya lingkungan

dan budaya organisasi yang merupakan salah satu cara para

manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemennya untuk

mencapai tujuannya dan beradaptasi dengan lingkungan

organsasi. Akibat perubahan-perubahan lingkungan yang

menimbulkan ketidakpastian bagi para manajer.

Sejarah Pariwisata Sulawesi Selatan

Makassar sebelumnya disebut Ujung Pandang adalah

ibukota propinsi Sulawesi Selatan, Indonesia, dan kota

terbesar di Pulau Sulawesi. Dari 1971-1999, kota ini secara

resmi bernama Ujung Pandang dan setelah benteng pra-

kolonial di kota, dan dua nama yang digunakan secara

bergantian. Makassar telah menjadi pelabuhan utama dan

pusat maskapai timur kepulauan, ribuan pulau terpencil

sedang dikembangkan dan incorprated dalam arus utama

masyarakat dan perekonomian Indonesia.

61

Makassar juga memainkan peran penting dalam

sejarah Indonesia. Abad ke-16 Gowa kerajaan didasarkan sini

sampai Belanda ditimbang masuk Tiga abad kemudian, di

tahun 1950, Makassar Bugis dan berhasil memberontak

terhadap pemerintah pusat. Kuat mandiri, kuat dan bangga,

Makassar pasti meninggalkan kesan. Makassar juga

merupakan pintu gerbang ke masa lalu Indonesia timur dan

titik masuk untuk tur petualangan ke Tana Toraja dataran

tinggi, jauh di dataran subur Sulawesi, atau juga dikenal

sebagai Celebes. Satu-satunya budaya upacara pemakaman

Toraja termasuk Rambusolo disebut animis, membuat daerah

ini salah satu keajaiban yang paling menarik di Indonesia.

Hari ini Makassar adalah kota yang ramai dengan penduduk

Nusantara, bahasa etnis yang paling dominan adalah

Makassar dan Bugis, dalam sensus terakhir, orang juga

berbicara Jawa, Sunda, Batak, Minangkabau, dan Banjar.

Puluhan ribu ditempatkan di "lidah kelompok linguistik

tersisa, menyimpulkan bahwa sebagian besar banyak bahasa

di Indonesia timur. Orang-orang di wilayah ini datang ke

Makassar untuk bisnis, untuk mempelajari, untuk membeli

perlengkapan atau hanya untuk melarikan diri kendala

kehidupan desa. Salah satu daerah yang potensial di

Makassar merupakan bagian dari industri pariwisata, berbagai

wisata yang ada, baik wisata alam dengan kondisi alamnya.

Cara yang paling menarik untuk menghabiskan malam

di Makassar, Anda akan melihat pantai Losari disebut Pantai

Losari Indonesia, yang memiliki deretan warung makan yang

tampaknya tak berujung selamanya. Di toko-toko wisata di

Jalan Sombaopu adalah ukiran kayu dari Papua dan

Kalimantan Timur, masker Tanimbar dan Bali, perunggu

62

drum Alor, Flores ikat kain, kayu Sulawesi tongkat-tengah,

cengkeh bau, pisau Ambon, kacang hidangan sirih metalurgi

dan Bugis daerah-Makassar, keramik Cina, dan koin kuno

Belanda, Inggris dan Spanyol membawa seluruh nusantara.

Kota ini menempati 175,7 kilometer persegi. Terletak di

bagian selatan Sulawesi Selatan dan menghadapi cakrawala

Makassar pariwisata Selat Makassar dan buku panduan

perjalanan dapat terdaftar sebagai berikut: Benteng

Rotterdam juga tahu Benteng Makassar adalah artefak

sejarah kebesaran mantan kerajaan Sulawesi Selatan.

Gowa kerajaan Inggris adalah yang terkuat dan paling

glarious selama abad ke-17. Selama waktu di Makassar

disebut kota pasar. Dilihat dari laut di kerajaan Makassar

selama periode itu adalah daerah yang benar-benar

dibentengi. Pada tahun 1967, saat Gowa berada di bawah

kekuasaan Belanda, semua benteng hancur kecuali Fort

Rotterdam dan dua tahun setelah Fort Somba Opu benar-

benar hancur oleh pemerintah Belanda. Selama penjajahan

Belanda, benteng ini dibangun kembali dan berganti nama

menjadi "Fort Rotterdam". Selama periode benteng dan

daerah menjadi pusat kegiatan pemerintah dan komersial.

Selama Jepang kolonial benteng menjabat sebagai studi

pertanian ceter dan bahasa. Islamic Center. Al Markas Al

Islami (sebelumnya Masjid Raya Makassar) adalah masjid

Luxuarious di Sulawesi Selatan dan terbesar di Indonesia

timur torsi.

Selain berfungsi sebagai pusat ibadah fasilitas mereka

juga pendidikan, sosial dan budaya. Al Markas Al Islami

berdiri di lahan seluas 10 hektar di pusat Kota Makassar. Ini

pusat ibadah tampaknya dominan karena ukuran dan bentuk

yang indah. Makam tua Raja Tallo. Ini makam kuno dianggap

kompleks karena ukuran serius dalam membangun

63

778 berbagai bentuk dan dari berbagai bahan. Hal ini terletak

di bagian utara kota Makassar, benteng kuno persis Stem.

Formelly, Tallo Raya merupakan daerah yang diperintah oleh

Kerajaan Gowa. Kerajaan yang selanjutnya dibagi menjadi

dua divisi utama sebagai raja memiliki dua pangeran,

keduanya laki-laki ambisius untuk menjadi raja berikutnya.

Kerajaan keduanya: Tallo dan Gowa. Oleh karena itu muncul

pepatah: Dua Raja Satu Rakyat (populer di bawah

pemerintahan dua raja). Besed dalam data literatur yang

tersedia dan arkeolog, dikatakan bahwa makam raja-raja

Gowa Tallo dan dari awal sampai akhir abad ke-17 berada di

pemakaman ini. Paotere Harbor. Paotere adalah tempat

untuk jangkar perahu layar Sulawesi og orang dari seluruh

bagian dari Indonesia.

Perahu layar berlabuh bervariasi dalam bentuk ans

gaya, seperti yang kita Perahu Pinisi, Lambo dan lain-lain. Ini

adalah tiang lanskap menarik dan menakjubkan berdiri

berdampingan. Ini adalah acara yang paling indah dan

menarik di senja hari dengan sinar warna. Makam Pangeran

Diponegoro Pangeran Diponegoro adalah anak dari Sultan

Yogyakarta, Hamengku Buwono III, salah satu raja dari

kindom tertua di Jawa, yang memungkinkan perjuangan

melawan Belanda, yang secara luas dikenal sebagai Perang

Jawa pada tahun 1825 sampai 1830. Perang pecah karena

penolakan dari kebijakan kolonial Belanda, menaikkan pajak

dan akuisisi. Dia akhirnya tertangkap oleh trik, diasingkan ke

Manado dan kemudian dipindahkan kembali ke Makassar, di

mana ia pertama kali ditangkap. Dia meninggal di Makassar,

pada tahun 1855. Membangun kubur di pemakaman

keluarga, melestarikan dan peduli serius. itu dibangun sesuai

dengan makam Jawa.

64

Pulau Samalona. Di seberang pelabuhan Ujung

Pandang adalah Pulau Samalona telah dikembangkan

menjadi resor rekreasi yang menyenangkan dan dapat

dicapai dengan perahu dalam 45 menit dari Makassar. Pulau

Samalona adalah seluruh wilayah terumbu karang, dengan

2,34 hektar luas. Pulau kecil ini merupakan tujuan favorit bagi

penduduk setempat. Ada beberapa kegiatan yang dapat Anda

lakukan, seperti berjemur dekat pantai dan menyelam di

perairan dalam dari Pulau Samalona untuk mengamati

terumbu karang yang indah dan kapal selam yang indah.

Kodingareng Island. Kodingareng Pulau pusat

konservasi dipilih karena pulau ini memiliki terumbu karang

tertinggi di Sulawesi Selatan, yang masih dalam kondisi baik.

Keke Pulau Kodingareng yang terletak di Kecamatan

Ujungtanah, Makassar. Jaraknya sekitar 8,37 mil atau 13,48

kilometer dari kota pesisir Makassar. Sekarang, sekitar seribu

kepala keluarga sekarang tinggal di pulau yang berjarak

sekitar 13 km dari Kota Makassar. Sebagai tur pulau, orang-

orang yang mengunjungi pulau untuk melihat keindahan

pasir putih berjajar dengan pohon-pohon di pantai.

Wisatawan dapat tinggal di taman pemotongan. Lakukan

sesuatu yang menyenangkan, dengan jelas, tercemar limbah

kota yang sangat baik untuk menyelam, beristirahat dengan

nyaman dan juga dapat menikmati matahari siang hari.

Trans Studio Indoor Theme Park Word. Dunia Trans

Studio yang terletak di Kawasan Bisnis dan Pariwisata global

Tanjung Bunga, Makassar, kawasan obyek wisata terpadu di

Makassar. Trans Studio dibangun dari 12,7 hektare dengan

investasi Rp 1 triliun lebih. Fasilitas yang dibangun di pusat

perbelanjaan yang meliputi Trans Walk dan Rodeo Drive, dan

Trans Studio, Trans Hotel, kantor Bank Mega. Trans Studio

bangunan dibangun sekitar 22.000 meter pada tinggi 20

65

meter, yang merupakan taman hiburan indoor terbesar dan

theme park indoor terbesar di Asia saat ini. Baca lebih lanjut

tentang Trans Studio Indoor Theme Park Firman Makassar

>> Somba Opu Shopping Center. Somba Opu perbelanjaan

dan tahu daerah dengan toko-toko suvenir, kerajinan, hadiah,

pakaian, emas dan banyak lagi. Terletak di dekat Pantai Losari. Mandala Monument.

Monumen adalah tugu peringatan yang ditujukan untuk

semua bangsa pahlawan yang berjuang dan meninggal dalam

Pembebasan Papua Barat dari Belanda pada tahun 1963.

Terletak di pusat Jenderal Jalan Sudirman, monumen ini

dikelilingi oleh hiburan outdoor yang luas membentuk inti aksi

politik, budaya dan sosial di kota. Mandala Monumen

Konstruksi dimulai pada tahun 1994 dan diresmikan pada

tanggal 19 Desember 1995, ulang tahun yang terkenal pidato

Soekarno Trikora. Tujuan utama dari monumen itu untuk

menceritakan kisah dari 'pembebasan Irian Barat ~ sekarang

Papua, dalam konteks perjuangan yang lebih luas untuk

kemerdekaan dari Indonesia. Kuil Cina. Di Makassar candi biasanya menyebutnya

dengan "Klenteng" atau "Wihara". Ada empat kuil-kuil kuno di

pusat kota Makassar. Yang paling penting adalah Tian Hou

Gong atau Candi Ratu Surga, di sudut JA. Serui dan JL.

Sulawesi. Ini mungkin dibangun pada abad ke-18 dan

direstorasi pada 1738, 1803 qnd 1867. Patung dari "Ratu

Surga", Tian Hou berada di belakang althar utama di balik

dinding kayu. Dia adalah pelindung para pelaut dan sering

dikaitkan dengan kesuburan. Dari sisi althars, kiri pertama

didedikasikan untuk "Ibu Dewa Emas", yang kedua untuk

Xuan Tian Shang Di, yang dihormati di Indonesia karena

kekuatan medis, dan ketiga untuk protectionate dari

kesuburan. Para althars di halaman yang didedikasikan untuk

66

berbagai dewa Buddha. The Long Xian Gong atau "Kuil

penampilan naga ', bersama Sulawesi Jl dan JL. Bali,

dibangun pada 1868. The althar utama didedikasikan untuk

Xian Mu," Bunda abadi, yang althar di sisi kanan Mi Lo Fo,

yang jewelriesl protectionate itu di sisi kiri Tu Di Gong, dewa

tanah dan kekayaan. The Temple of Guangdong Komunitas

Pedagang, dekat Gong Xian Panjang, rusak saat jalan

ditingkatkan. Hal ini didedikasikan untuk Guan Di, masyarakat

Guangong protectionate. Orang Cina datang ke sini untuk

memohon sumpah sebelum withness di pengadilan. Di sisi

kanan Guan Di adalah kuda dan penunggangnya adalah, ibu-

ibu yang menjalankan doa untuk anak-anak mereka untuk

taat.

Sejak tahun 1987, masyarakat Tionghoa memiliki izin

untuk memegang barongsai di Jl Sulawesi selama Tahun Baru

Cina. Candi keempat sepanjang Jalan Lombok, cukup baru.

Ini dibangun pada tahun 1953 untuk menggantikan kuil

sepanjang Jalan Sulawesi, yang hancur selama pendudukan

Jepang. Shopping Center / Mall. Butung Grosir Pasar, Ratu

Indah Mall (MARI), Panakukkang Mall (pusat perbelanjaan

diamond), MTC Karebosi, Link Karebosi, Central Market, Mall

GTC Tanjung Bunga, Trans Studio Mall.

5.2 PEMBAHASAN

A.Teori

1. Lingkungan dan Budaya Organisasi

a. Organisasi Bisnis Sebagai Bagian dari Lingkungan

Organisasi sebagai kumpulan orang-orang tidak dapat

dilepaskan dari lingkungan, karena pada dasarnya

organisasi juga merupakan bagian dari lingkungan dan

masyarakat, sebagai contoh : sebuah keluarga atau

rumah merupakan bagian dari lingkungan Rukun

67

Tetangga (RT), Rukun Warga (RW), hingga lingkungan

yang lebih besar lagi. Sebuah perusahaan atau organisasi

bisnis yang beroperasi di sebuah lingkungan lingkungan

tidak dapat menafikan bahwa selain kegiatan bisnis yang

dikelolanya, organisasi tersebut juga terlibat dengan

lingkungan disekitar organisasi.

Pada praktiknya perusahaan barangkali perlu memikirkan

untuk merekrut tenaga kerja dengan memperioritaskan

masyarakat di sekitar perusahaan tersebut beroperasi.

Selain sebagai tanggung jawab sosial, juga sebagai upaya

untuk meningkatkan daya beli masyarakat. Organisasi

tidak dapat mengabaikan bahwa mereka mereka

merupakan bagian dari lingkungan.

b. Lingkungan Internal Organisasi

Yang dimaksud dengan Lingkungan Internal Organisasi

adalah berbagai hal atau berbagai pihak yang terkait

langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi dan

mempengaruhi langsung terhadap setiap program,

kebijakan organisasi. Yang termasuk dengan Lingkungan

Internal Organisasi adalah :

1) Pemilik Organisasi (Owners) Pemilik Organisasi adalah mereka yang secara historis

maupun hukum dinyatakan sebagai pemilik akibat

adanya penyertaan modal, ide, maupun berdasarkan

ketentuan lainnya dinyatakan sebagai pemilik

organisasi. Organisasi perlu memahami para pemilik organisasi,

karena setiap pemilik memiliki tujuan yang hendak

dicapainya melalui kepemilikannya atas organisasi. 2) Tim Manajemen (Board of Manager or Directors)

Tim Manajemen adalah orang-orang yang menurut

para pemilik organisasi perusahaan dinyatakan atau

68

ditunjuk sebagai pengelola organisasi dalam

aktivitasnya sehari-hari untuk suatu periode tertentu.

Orang-orang ini bekerja secara profesional

berdasarkan tugasnya masing-masing, dan dalam

periode tertentu harus melaporkan setiap kegiatannya

pada pemilik perusahaan.

3) Para Anggota atau Para Pekerja (Employes) Para anggota atau para pekerja dalam sebuah

organisasi merupakan unsur Sumber Daya Manusia

(SDM) yang sangat dominan dalam sebuah organisasi.

Para pekerja inilah yang sehari-hari bergelut dengan

aktivitas operasional perusahaan dan menjalankan

tugas-tugas keseharian. Para pekerja merupakan aset

bagi perusahaan.

4) Lingkungan Fisik Organisasi (Phsycal Work En

vironment)

Pemilik organisasi, pekerja, dan tim manajemen

merupakan orang-orang atau sumber daya manusia

yang dimiliki oleh perusahaan. Organisasi memiliki

sumber daya yang yang tidak hanya orang-orang ,

tetapi juga sumber daya uang (financial resources),

sumber daya alam (natural resources), maupun

sumber daya informasi (informational resources).

Keseluruhan ini dapat dikategorikan sebagai

lingkungan fisik organisasi perusahaan. Bangunan,

uang, peralatan, barang persediaan, dan lain

sebagainya merupakan lingkungan dimana setiap saat

orang-orang dalam organisasi perusahaan berinteraksi

dan memanfaatkannya untuk dapat didayagunakan. c. Lingkungan Eksternal Organisasi

Dalam kegiatan operasional, perusahaan berhadapan

dan senantiasa beruhasa untuk menyesuaikan diri

69

dengan lingkungan-lingkungan yang terkait langsung atau

lingkungan mikro perusahaan dan lingkungan yang tidak

terkait langsung atau lingkungan makro perusahaan. Yang

termasuk lingkungan mikro perusahaan adalah :

1) Pelanggan (Customer)

Mereka adalah yang secara langsung memanfaatkan,

menggunakan dan menggunakan permintaan atas

barang atau jasa yang ditawarkan oleh organisasi. Dan

karena pelanggan inilah menjadi alasan kuat untuk

berdirinya sebuah organisasi perusahaan dan

beroperasi.

2) Pesaing (Competitor)

Pesaing adalah organisasi bisnis lain yang menjalankan

bisnis yang sama dengan organisasi yang kita

jalankan. Karena bisnis yang dijalankan sama, maka

pesaing merupakan tantangan (sekaligus ancaman)

yang dihadapi organisasi dalam meraih pelanggan.

3) Pemasok (Supplier)

Pemasok adalah pihak yang terkait langsung dalam

kegitan bisnis dari sebuah organisasi, khususnya

organisasi bisnis yang melakukan kegiatan produksi

barang jadi dari berbagai jenis bahan baku. Sebuah

perusahaan sepatu sangat tergantung sekali dengan

para pemasok bahan baku sepatu, dari mulai pemasok

kulit, lem, pemasok benang dan sebagainya.

4) Partner Strategis (Strategic Partner) Yaitu perusahaan lain yang menjalankan bisnis

berbeda dengan kita, tetapi secara bersama-sama bisa

menjadi mitra kita dalam menjalankan bisnis

70

yang saling menguntungkan kedua belah pihak. Yang

termasuk Makro Perusahaan adalah :

5) Regulator

Regulator adalah pihak-pihak yang berkepentingan

dalam menciptakan keadaan dan kegiatan bisnis yang

fair dan aman bagi semua pihak yang ingin

menjalankan bisnis. Agar keadaan tersebut dapat

terwujud, maka perlu dibuat aturan-aturan main yang

dapat disepakati oleh semua pihak di masyarakat

tersebut.

6) Pemerintah (Goverment) Pemerintah adalah pihak yang atas legitimasi politik

tertentu disuatu negara, diangkat dan bertugas untuk

mewujudkan masyarakat ke arah yang lebih baik

dalam pembangunan di segala bidang. Berdasarkan

pengertian ini, maka pemerintah dituntut untuk

melakukan kegiatan-kegiatan proaktif. Mulai dari

pemberian kebijakan, penetapan aturan pemerintah,

hingga upaya-upaya antisipasi dan penyeleseian atas

berbagai masalah yang ada di masyarakat menuju

masyarakat yang lebih baik di segala bidang baik

material maupun spritual. 7) Masyarakat Umum (Society)

Masyarakat umum adalah keseluruhan pihak yang

tidak termasuk ke dalam lingkungan-lingkungan yang

disebutkan diatas. Masyarakat ini antara lain :

pelanggan, masyarakat disekitar perusahaan, dan

tokoh masyarakat dimana perusahaan ini berdiri.

Termasuk juga masyarakat yang menjadi kontrol apa

yang dijalankan oleh perusahaan tersebut, misalnya

Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) diantaranya :

YLKI.

71

2. Lingkungan Internasional dan Kegiatan Bisnis

a. Lingkungan Internasional (International Environment) Lingkungan internasional dapat menjadi menajdi peluang

sekaligus tantangan atau ancaman bagi kegiatan

perusahaan.Sebuah perusahaan perlu memahami

lingkungan internasional, terutama jika perusahan

tersebut beroperasi dalam jangka waktu panjang, dimana

perubahan ke arah kompetensi global akan semakin

dirasakan sebagai sebuah kenyataan yang tidak dapat

ditolak.

b. Berbagai Bentuk Kegiatan Bisnis Internasional 1) Kegiatan Expor-Impor, pasar produk (product market) 2) Lisensi (lisencing) 3) Partner Strategis 4) Investasi Langsung, diantaranya melalui berupa

pendirian anak cabang perusahaan di berbagai negara

(subsidiaries) c. Faktor-Faktor Terkait dalam Bisnis Internasional

1) Kontrol dalam perdagangan internasional Kadangkala lingkungan internasional dalam bisnis belum

tentu menjamin sebuah perusahaan yang beroperasi

secara internasional akan sukses. Hal ini terkait dengan

kepentigan dari suatu negara dalam menjamin, selain

transaksi bisnis bisa dijalankan, juga kepentingan

pebisnis lokal di setiap negara juga terjaga.

Ada dua jenis kontrol perdagangan internasional yang

biasanya dilakukan oleh setiap negara, yaitu : Quota

(Pembatasan jumlah barang yang diperjualbelikan

secara internasional) dan Tariff (Pembebanan pajak

kepada setiap barang yang di ekspor maupun impor).

72

2) Komunitas ekonomi internasional

Kelompok yang terdiri dari berbagai negara yang

bersepakat untuk mengurangi kendala-kendala dalam

perdagangan internasional, contohnya : NAFTA, AFTA

dan lain sebagainya.

3) Perbedaan budaya Antarnegara Perusahaan perlu memahami adanya perbedaan budaya

di setiap lingkungan yang berbeda, apalagi di lingkungan

internasional, maka perusahaan perlu mengetahui

bagaimana cara beradaftasi dan mengetahui kebiasaan

masyarakat di tempat negara yang berbeda. 3. Budaya Organisasi dan Kegiatan Bisnis

Budaya menunjukkan gambaran atau ciri suatu

kelompok tertentu di tengah-tengah masyarakat dalam

melaksanakan aktivitas dan memecahkan permasalahan yang

dihadapinya. Di suatu Negara tertentu juga terdapat

kelompok-kelompok tertentu yang memiliki budaya berbeda,

itulah yang disebut sebagai sub-budaya. Hal yang sama

sebuah organisasi mempunyai budaya yang disebut sebagai

budaya organisasi. Budaya organisasi adalah suatu sistem

yang merupakan bagian dari kepercayaan dan nilai-nilai yang

dapat membentuk dan menunjukkan perilaku para

anggotanya.

Schien (2004) mendefinisikan budaya organisasi adalah

sebuah pola asumsi dasar yang dapat dipelajari oleh sebuah

organisasi dalam memecahkan permasalahan yang

dihadapinya dari penyesuaian dir eksternal dan integrasi

internal, telah bekerja dengan baik dan dianggap berharga,

oleh karena itu di ajarkan kepada anggota baru sebagai cara

73

yang benar untuk menyadari berfikir, dan merasakan dalam

hubungan untuk masalah tersebut.

Robins (2002) mengungkapkan bahwa budaya

organisasi merujuk kepada suatu sistem pengertian bersama

yang dipegang oleh anggota-anggota organisasi, yang

membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya.

Berdasarkan pengertian tersebut ada karakter tertentu yang

dimiliki suatu organisasi sehingga membedakan suatu

organsasi dengan organisasi lainnya. Karakteristik tersebut

dibagi dalam beberapa tingkat yaitu:

a. Inovasi dalam pengambilan resiko b. Perhatian terhadap detail c. Orientasi terhadap hasi d. Orientasi kepada individu e. Orientasi terhadap kelompok f. Agresivitas g. Stabilitas

Karakteristik-karakteristik tersebut merupakan nilai (value)

bagi suatu organisasi.

Kreitner dan Kinicki (2001) mengatakan budaya

organisasi adalah suatu wujud anggapan yang dimiliki,

diterima secara implicit oleh kelompok dan menentukan

bagaimana kelompok tersebut merasakan, pikiran, dan

bereaksi terhadap lingkungannya yang ragam. Berdasarkan

pengertian tersebut budaya organisasi memiliki tiga

karakteristik antara lain: (1). Budaya organisasi diberikan

kepada karyawan baru melalui proses sosialisasi, (2).

Mempengaruhi perilaku karyawan ditempat kerja, dan (3).

Berlaku pada dua tingkat yang berbeda, masing-masing

tingkat beragam dalam kaitannya dengan pandangan keluar

dan kemampuan bertahan terhadap perubahan.

74

Budaya organisasi dapat dilihat secara jelas (concrete)

dan yang lebih abstrak. Budaya organisasi yang secara

konkrit wujudnya dapat dilihat secara jelas sedangkan

budaya organisasi yang bersifat abstrak budaya

merefleksikan pada nilai-nilai (volves) dan keyakinan (belief)

yang dimiliki para anggota organisasi.

B. Lokasi Pariwisata

Ada 42 obyek wisata yang dapat dikunjungi Propinsi

Sulawesi Selatan dan 18 obyek wisata terletak di kota

Makasar, namun yang terkenal di mancanegara dan bertaraf

Internasional ialah budaya adat penduduk tana Toraja, lokasi

Permandian Bantimurung serta

budidaya kupu-kupunya yang terletak dikabupaten Maros,

obyek wisata Museum yang terletak sejajaran kota Makasar

dan kabupaten Gowa. 18 Tongkonan (Rumah Adat Penduduk

Tana Toraja) Beberapa tempat yang berpotensi untuk di

promosikan:

a). Pantai Losari:

- Benteng Fort Rotterdam - Jajanan terpanjang di Dunia (Pantai Losari) - Café Terapung - Taman Anggrek dan Budidaya Kerang - Hotel bintang 5

b). Permandian Bantimurung :

- Goa Mimpi - Sungai Bantimurung (13,8 M) - Lokasi Budidaya Kupu-

kupu c). Pulau : - Pulau Kayangan

- Pulau Lae-Lae - Pulau Samalona, dll

75

d). Religius :

- Mesjid Islamic Center salah satu mesjid terbesar diAsia. - Mesjid Agung Katangka

e). Sejarah :

- Makam Sultan Hasanuddin - Makam Pangeran Diponegoro - Makam Panglima Besar M. Jusuf

1. Lokasi Wisata Alam Losari

inilah salah satu andalan dari provinsi dan juga telah

mendapat julukan dari dunia Internasional sebagai Meja 19

Makan Terpanjang di dunia di karenakan banyaknya para

pedagang yang menjajakan dagangan dengan ciri khas

masing-masing. Mulai dari pisang bakar yang dijepit dengan

panggangan khusus lalu disajikan dengan saus durian nama

makanan ini biasa disebut penduduk asli dengan Pisang Epe‟

.Pantai Losari Tak lupa juga salah satu potensi wisata mereka

adalah kawasan Bantimurungyang didunia terkenal akan

Kupu-Kupunya yang mempunya lebih dari 12000 jenis yang

pasti akan sangat menarik untuk dikunjungi selain itu pula

kawasan ini ditunjang dengan adanya aliran sungai yang

mengalir dari ketinggian 13,8M. Goa Mimpi juga salah satu

bagian dari kawasan permandian Bantimurung yang dimana

mempunyai keunikan yang sangat menarik untuk dikunjungi.

Pulau Kayangan 20 Propinsi Sulawesi Selatan termasuk

sebagai kota dataran rendah yaitu bersebelahan secara

langsung dengan laut maka dengan itu pula Kota Makasar

banyak mempunyai gugusan pulau pulau yang bisa dijadikan

penunjang dibidang pariwisata, Pulau Kayangan mempunyai

fasilitas penginapan yang dilengkapi restoran dengan sajian

khas masakan laut yang segar dari laut, Pulau Samalonayang

76

terletak di sebelah barat kota Makasar ini juga mempunyai

daya tarik yang khas selain penginapan yang disediakan oleh

Pemda, ada juga disediakan fasilitas Diving bagi yang

berkeinginan untuk menikmati keindahan bawah laut

Sulawesi atau bersenang-senang bersama kerabat maupun

keluarga dengan menggunakan Banana Boat (kapal karet

yang berbentuk pisang yang dapat dinaiki 4-8 orang)

2. Lokasi Wisata Religius

Di bidang keagamaan kota Makasar juga mempunyai

Mesjid Al Markaz-Al Islamyang didirikan pada tahun 1994

oleh Alm Jenderal M. Jusufbeserta para Ikatan Cendekiawan

Islam Indonesia (ICMI), didirikan diatas tanah seluas 10

hekta are mempunyai beberapa fasilitas salah satunya

fasilitas pendidikan keagamaan dan juga aula yang dapat

digunakan sebagai tempat pertemuan atau acara perkawinan,

di mesjid ini juga terdapat menara yang tingginya sama

denganmesjid yang berada di negara tetangga Malaysia.

Segi desain mesjid ini juga sangat kental dengan sejarah

masa lalu yaitu desain bangunan dari raja-raja majapahit,

tetapi juga ada unsur modern yang diterapkan. Terdapat pula

bangunan yang sangat Fenomenal dikarenakan

bangunan tersebut mempunyai kesamaan disisi

21arsitekturnya dengan Mesjid Agung Demak, baik itu dari

bahan bangunan untuk mendirikan bangunan tersebut,

bangunan tersebut adalah Mesjid Agung Katangka yang

terletak di kabupaten Gowa.

3. Lokasi Wisata Bersejarah

Sejarah juga berperan penting dibidang pariwisata,

dikarenakan dari sejarah kita dapat mengetahui peristiwa

77

apa saja yang terjadi saat itu dan juga dapat mengetahui

mulai dari alat yang digunakan sampai dengan pejuang-

pejuang daerah setempat. Makassar mempunyai tempat

tempat sejarah yang dapat dikunjungi oleh para wisatawan,

salah satunya Makam Sultan Hasanuddinyang bertempat di

wilayah kabupaten Gowa, selain itu juga ada Makam

Pangeran Diponegoro yang dikenal sebagai pahlawan yang

tidak kenal menyerah sehingga pemerintah Belanda yang

waktu itu berkuasamembuangnya ke kota Makassar hingga

akhir hayatnya menetap dikota Makasar, sebuah benteng

yang dulunyasebagai pusat pemerintah Sultan Hasanuddin

yang lalu direbut oleh Belanda yang diberi nama Benteng Fort

Rotterdammasih berdiri dengan kokoh dan terawat, benteng

ini juga sering menarik perhatian para wisatawan baik

domestik maupun mancanegara untuk dikunjungi.

4. Benteng Fort Rotterdam

Selain tempat-tempat sejarah yang telah ada pada

zaman penjajahan, adapun tempat sejarah yang berperan

penting yaitu Monumen Mandala, monumen ini didirikan pada

tahun 1996 yang bertujuan mengenang pembebasan Irian

Barat yang dimana saat itu pusat komando terpusat di

Provinsi Sulawesi Selatan.

5. Akomodasi Pendukung Daerah Tujuan Wisata

Produk industri pariwisata adalah semua bentuk

pelayanan yang dinikmati wisatawan, semenjak ia

meninggalkan tempat dimana ia biasa berdia, selama berda

di daerah tujuan wisata yang dikunjungi, hingga ia kembali

pulang ke tempat asalnya semula. Produk industri pariwisata

terdiri dari tiga komponen yang satu dengan lain sangat erat

hubungannya, yaitu : Accessibilities of tourist destination

78

(Akses ke tempat tujuan) Yaitu semua yang dapat memberi

kemudahan kepada wisatawan yang berkunjung pada daerah

tujuan wisata, yaitu :

Infrastruktur : Bandara Sultan Hasanuddin (airport),

Pelabuhan Makassar (seaport).

Transportasi : Pesawat, Taxi, Bus Pariwisata, dll

Peraturan pemerintah : peraturan visa, rute perjalanan, dll

Prosedur operasional : penggantian harga, pemberlakuan

tarif, dll Facilities of tourist destination (Fasilitas di tempat

tujuan) Bila accessibility fungsinya memberikan kemudahan

untuk berkunjung, maka dalam hal „facilities‟ fungsinya

adalah memenuhi kebutuhan wisatawan selama tinggal

untuk sementara di daerah tempat wisata, dan termasuk

dalam kelompok :

Akomodasi : 47 Hotel, 386 Motel, 89 Villa, Restoran, Café, dll

5.3 PENUTUP

Setiap organisasi tidak terkecuali organisasi bisnis akan

berhadapan dengan lingkungan dimana setiap kegiatan

dijalankan.Lingkungan organisasi dapat berupa lingkungan

internal maupun lingkungan eksternak makro dan eksternal

mikro.Budaya organisasi pada dasarnya merupakan nilai atau

norma yang diyakini oleh sebuah organisasi dalam mencapai

tujuannya.Organisasi bisnis akan berhadapan dengan

lingkungan organisasinya, baik lingkungan secara langsung

mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kegiatan organisasi

bisnis, maupun lingkungan yang secara tak langsung terkait

dengan organisasi bisnis.

Dalam hal perekrutan anggota, ada beberapa hal yang

perlu diperhatikan yaitu Organisasi Bisnis Sebagai Bagian

dari Lingkungan, Lingkungan Internal Organisasi, dan

79

Lingkungan Eksternal Organisasi. Jangan sampai kita

mengabaikan hal tersebut.

80

BAB VI TANGGUNG JAWAB

SOSIAL DAN ETIKA

MANAJEMEN

(STUDI KASUS MP HADJI KALLA)

6.1 PENDAHULUAN

Dalam menjalankan sebuah perusahaan/industri

kita akan terus mendapati hal hal yang berkaitan dengan

tanggung jawab sosial serta etika menejemen yang harus

dilaksanakan oleh sebuah perusahaan/industri agar dapat

terus berjalan secara berkelangsungan dan selaras dengan

tanggung jawab sosial yang kemungkinan harus di penuhi

di tengah keberlangsungan perusahaan/industri tersebut.

Contohnya kelompok usaha kalla grop kembali

mengembangkan bisnisnya disektor otomptif sekaligus

properti. Pendiri kelompok usaha ini, M.Yusuf Kalla pada

tanggal 19/10/2012 meletakkan batu pertama

pembangunan panakukang auto mall di jalan urip

sumiharjo km 5, makassar sulsel. Ini adalah salah satu

proyek yang di siapkan kalla group di peringatan hut ke-60

nya. Pusat perbelanjaan otomotif ini di klain sebagai

pertama dan terbesar di kawasan timur indonesia.

Panakukang auto mall ini akan menjadi anak

perusahaan ke-22 KALLA group dari divisiproperti dan

otomotif. Ini adalah salah satu contoh dari berbagai

cabang usahanya antaranya, otomotif, kontruksi, proporti,

transportasi, energi kalla finance, kalla karbon trade dan

kalla kondation. Ini adalah mall ke-3 kalla group di

makassar, setelah mall ratu indah dan trans mall dengan

81

investasi sekitar 200 m dan rampung oktober 2014.

Panakukang auto mall yang memanfaatkan lahan

eksterminal panakukang seluas 3,6 hektar, akan

mengusung konsep yang berbeda. Mall ini akan lebih

terbuka ( aut door) untuk otomotif dealer dan berbagai

merek yang juga akan di lengkapi restoran, cafe, dan

kebutuhan feasion. Ini merupakan contoh tanggung jawab

sosial dan etika manejemen yang bagus dan patut di

contoh

6.2 PEMBAHASAN

A. Tanggung jawab terhadap pelanggan

Tanggung jawab sosial perusahaan atau

Corporate Social Responsibility adalah suatu konsep

bahwa organisasi, khususnya (namun bukan hanya)

perusahaan adalah memiliki berbagai bentuk tanggung

jawab terhadap seluruh pemangku kepentinganya, yang

diantaranya adalah konsumen,karyawan,pemegang

saham,komunitas dan lingkungan dalam segala aspek

operasional perusahaan yang mencakup aspek ekonomi,

sosial dan lingkungan. Oleh karena itu, CSR berhubungan

erat dengan “pembangunan berkelanjutan”, di mana

suatu organisasi, terutama perusahaan dalam

melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan

keputusanya tidak semata berdasarkan dampaknya dalam

aspek ekonomi, misalnya tingkat keuntungan atau

deviden, melainkan juga harus menimbang dampak sosial

dan lingkungan yang timbul dari keputusanya itu, baik

untuk jangka pendek maupun untuk jangka yang lebih

panjang. Dengan pengertian tersebut, CSR dapat

dikatakan sebagai kontrobusi perusahaan terhadap tujuan

82

pembangunan berkelanjutan dengan cara manajemen

dampak (minimisasi dampak negatif dan maksimisasi

dampak positif) terhadap seluruh pemangku

kepentinganya. Tanggung jawab terhadap pelanggan jauh

melampaui provisi dari produk atau jasa. Perusahaan

memiliki tanggung jawab sosial ketika menghasilkan

produk dan menjual produknya. Bagaimana perusahaan

memastikan tanggung jawabnya terhadap pelangganya:

1. Menetapkan kode tanggung jawab. Perusahaan dapat

menetapkan kode tanggung jawab bisnis (buusinnes

responsibility) yang menetapkan pedoman mengenai

kualitas produk, serta pedoman mengenai bagaimana

karyawan, pelanggan dan pemilik sebaiknya

diperlakukan 2. Memantaukeluhan, perusahaan sebaikanya memastikan

bahwa pelanggan memiliki nomor telepon yang dapat

mereka hubungi jika mereka memiliki keluhan

mengenai kualitas produk atau mengenai bagaimana

perlakuan yang mereka terima dari karyawan

perusahaan.

3. Memperoleh dan menggunakan umpan balik

pelanggan. Perusahaan dapat meminta pelanggan

untuk memberikan umpan balik atas produk atau jasa

yang baru saja mereka beli.

Tanggungjawab sosial terhadap pelanggan:

1. Tanggungjawab produksi: produk harus diproduksi

dengan keyakinan menjaga keselamatan pelanggan,

lebel peringatan harus ada guna untuk mencegah

kecelakaan karena salah dalam penggunaan karena

adanya efek samping. 2. Tanggung jawab penjualan : perusahaan tidak

melakukan strategi perusahaan yang terlalu agresive

83

atau iklan yang menyesatkan. Perlu survei kepuasan

pelanggan, di mana yang bersangkutan diperlakukan

sebagaimana mestinya.

Menjamin tanggungjawab sosial terhadap pelanggan

dapat dilakukan dengan tahap menciptakan kode etik yang

berisi serangkaian petunjuk untuk kualitas produk,

sekaligus sebagai petunjuk bagaimana karyawan,

pelanggan dan pemilik seharusnya di pelihara.

B. Tanggungjawab terhadap karyawan 1. Rasa aman para karyawan 2. Perlakuan layak oleh karyawan lain 3. Perlindungan terhadap pelecehan seksual 4. Kesempata yang sama/hak sipil

C. Tanggungjawab sosial terhadap pemilik saham 1. Menejerperusahaan memonitor keputusan

perusahaan untuk meyakinkan bahwa mereka

membuatnya untuk kepentingan pemilik 2. Gaji karyawan dikaitkan dengan kinerja

perusahaan, dalam hal ini karyawan tinggal mengfokuskan pada memaksimalkan nilai

perusahaan. 3. Pemegang saham aktif dalam mempengaruhi

kebijakan menejemen perusahaan, terlebih ketika

mereka tidak puas dengan gaji para eksekutif

perusahaan atau kebijakan lain.

D. Tanggungjawab sosial terhadap kreditor

Jika perusahaan mengalami masalah keuangan

dan tidak dapat memenuhi kewajibanya, harus memberi

tahu pada kreditor.

84

E. Tanggungjawab sosial terhadap lingkungan

1. Pencegahan polusi udara, dengan cara peninjauan

kembali proses produksi, contohnya: membatasi

jumlah co2 yang disebabkan oleh proses produksi

dengan mendesain peralatan produksi dan produknya,

mendaur ulang plastik dan membatasi pemakaian

material yang akan menjadi sampah yang solid 2. Pencegahan polusi daratan, dengan cara peninjauan

kembali proses produksi dan pengemasan, serta

menyimpan dan mengirim barang sisa beracun ke

lokasi pembuangan.

F. Mengelola Tanggung Jawab Sosial dari Perusahaan

Empat strategi dalam tanggung jawab sosial menurut

Kreitner antara lain adalah :

1. Reaktif Cenderung menolak atau menghindarkan diri dari

tanggung jawab sosial. 2. Defensif

Cenderung membela diri dalam menghindari

tanggung jawab sosial. 3. Akomodatif

Melakukan tanggung jawab sosial untuk

menghindari tekanan dari masyarakat. 4. Proaktif

Mengambil inisiatif dalam tanggung jawab sosial,

membentuk model industri yang bertanggung

jawab sosial.

G. Manfaat Tanggung Jawab Sosial

Pada dasarnya tanggung jawab sosial akan memberikan

manfaat dalam jangka panjang bagi semua pihak yang

85

terkait, dalam hal ini adalah perusahaan, masyarakat, dan

pemerintah.

Manfaat bagi Perusahaan

1. Munculnya citra positif dari masyarakat akan kehadiran

perusahaan di lingkungannya. 2. Kegiatan perusahaan dalam jangka panjang akan

dianggap sebagai kontribusi yang positif bagi

masyarakat. 3. Selain membantu perekonomian masyarakat, perusahaan

juga akan dianggap bersama masyarakat membantu

dalam mewujudkan keadaan yang lebih baik di masa

yang akan datang.

Manfaat bagi Masyarakat

1. Masyarakat akan memiliki pandangan baru bahwa

hubungan antara masyarakat dan dunia bisnis perlu

diarahkan untuk kerja sama yang saling menguntungkan

kedua belah pihak. 2. Hubungan masyarakat dan dunia bisnis tak lagi dipahami

sebagai hubungan antara pihak yang mengeksploitasi

dan pihak yang tereksploitasi tetapi hubungan kemitraan

dalam membangun masyarakat lingkungan yang lebih.

H. Konsep Dasar Etika Manajemen

1. Dimensi Etika dalam Manajemen

Menurut Kreitner, Etika pada dasarnya adalah studi

mengenai tanggung jawab moral yang terkait dengan apa

yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah. Griffin

secara ringkas menyatakan bahwa etika adalah keyakinan

akan sesuatu yang dianggap baik dan buruk. Namun Kreitner

mengingatkan bahwa etika manajemen lebih jauh lagi

86

berbicara mengenai nilai-nilai yang dianut oleh organisasi

sehubungan dengankegiatan bisnis yang dijalankannya.

2. Nilai Personal sebagai Standar Etika

Nilai dan norma dalam personal merupakan suatu hal

yang penting dalam manajemen sebab hal itu memiliki

peranan penting dalam hal pengambilan keputusan dan etika

manajemen. Hal ini memunculkan perlunya pengkajian

seputar nilai personal sebagai standart etika.

Nilai sendiri pada dasarnya merupakan pandangan ideal

yang mempengaruhi cara pandang, cara berfikir, dan perilaku

dari seseorang. Nilai personal pada dasarnya merupakan cara

pandang, cara berfikir dan keyakinan yang dipegang oleh

seseorang sehubungan dengan segala kegiatan yang

dilakukannya.

Nilai Terminal dan Nilai Instrumental

Menurut Kreitner nilai personal dibagi menjadi 2 jenis, yaitu :

1. Nilai Terminal

Merupakan pandangan dan cara berfikir seseorang yang

terwujud melalui perilakunya, yang di dorong oleh motif

dirinya dalam meraih sesuatu.

2. Nilai Instrumental

Adalah pandangan dan cara berfikir seseorang yang

berlaku untuk segala keadaan dan diterima oleh semua

pihak sebagai sesuatu yang memang harus diperhatikan

dan dijalankan.

Konflik Nilai

Terdapat 3 jenis konflik nilai yang terdapat dalam

perusahaan, yaitu :

87

1. Konflik Intrapersonal

Pada umumnya terjdi pada individu dengan individu

lainnya karena memiliki pandangan dan cara berfikir yang

berbeda.

2. Konflik Individu-Organisasi

Merupakan konflik yang terjadi pada saat nilai yang dianut

oleh individu berbenturan dengan nilai yang harus

ditanamkan oleh perusahaan. Individu yang cenderung

menginginkan kebebasan akan berbenturan dengan nilai

yang dianut organisasi yang menuntutnya untuk patuh

berdasarkan aturan main yang mungkin dirasakan sebagai

sesuatu yang formal dan mengikat.

3. Konflik antar budaya

Merupakan konflik antar individu maupun antar individu

dengan organisasi yang disebabkan oleh adanya

perbedaan budaya di antara individu yang bersangkutan

atau juga organisasi yang bersangkutan.

Cara Mengukur Etika Manajemen

4 kriteria etika untuk menilai suatu etika menurut Griffin

yaitu :

1. Dari sisi manfaat (nenefits)

Semua pihak bisa merasakan manfaat dari prestasi yang

dilakukan pegawai. Perusahaan memperoleh manfaat dari

hasil kerja karas pegawainya yang berprestasi demikian

juga bagi pegawainya. Insentif memberikan manfaat psikis

berupa penghargaan terhadap kerja kerasnya sekaligus

manfaat fisik berupa balasan yang seimbang dengan apa

yang telah dilakukannya.

88

2. Pemenuhan hak-hak (rights)

Memberikan insentif kepada pegawai yang berprestasi-jika

memang telah ditetapkan aturannya-memenuhi kriteria

pemenuhan hak-hak dari seluruh pihak. Bagi pegawai yang

menerima insentif maka ia terpenuhi haknya setelah

memberikan prestasi kepada organisasi, bagi yang tidak

berprestasi maka dia tidak memiliki hak untuk

mendapatkan insentif hingga dia dapat menunjukkan

prestasinya.

3. Prinsip keadilan (justice)

Tindakan pemberian insentif bagi pegawai yang

berprestasi memenuhi prinsip keadilan yaitu dengan

memberikan perlakuan yang seimbang dengan apa yang

telah ditunjukkan pegawai dalam pekerjaanya.

4. Pemeliharaan (caring)

Pemberian insentif akan mampu menjaga konsistensi

produktivitas kegiatan organisasi, dikarenakan jenis

pemberian insentif dapat memacu pegawai untuk bekerja

lebih baik bagi organisasinya. Disisi lain juga tetap

memeliara motivasi pegawai yang telah menunjukkan

prestasi yang baik melalui penghargaan dengan pemberian

insentif.

Mendorong Pelaksanaan Etika dalam Manajemen Tidak

dapat dipungkiri lagi bahwa etika manajemen

sebagai bagian dari tanggung jawab sosial perusahaan perlu

diwujudkan di masa-masa mendatang. Ada beberapa hal

yang mungkin dapat dilakukan oleh perusahaan sehubungan

dengan dorongan untuk melaksanakan etika dalam

manajemen. Beberapa hal yang mungkin dapat dilakukan,

diantaranya adalah :

89

1. Pelatihan Etika Manusia pada dasarnya membutuhkan pembiasaan dalam

melakukan sesuatu. Sebuah organisasi dalam

menjalankan kegiatan pada kenyataannya memerlukan

waktu dalam mewujudkannya. Dengan demikian etika

dalam bisnis maupun etika dalam manajemen perlu

adanya pembiasaan-pembiasaan yang diberlakukan

kepada pelaku organisasi, dari mulai level tertinggi hingga

terendah. 2. Advokasi Etika

Adalah upaya perusahaan untuk menjalankan etika dalam

kegiatannya dengan cara menempatkan orang atau tim

khusus dalam tim manajemen perusahaan yang bertugas

untuk mengontrol dan mengawasi segala kegiatan

perusahaan agar tetap memenuhi standar etika. 3. Standar aturan mengenai etika perusahaan

Implementasi dari hal ini akan efektif jika memenuhi dua

syarat yaitu : 1. Perusahaan perlu menyatakan secara spesifik kepada

publik mengenai code of ethics yang mereka jalankan 2. Agar code of ethics ini bisa berjalan secara efektif perlu

adanya dukungan dari tim manajemen puncak melalui

sistem pengawasan tertentu seperti reward atau

punishment system.

4. Keterlibatan masyarakat dalam mengontrol etika bisnis

Upaya untuk menjamin perusahaan akan menjalankan

kegiatannya secara lebih beretika adalah dengan

melibatkan publik dalam setiap kegiatan perusahaan yang

dianggap tidak beretika. Upaya ini akan mendorong perusahaan agar benar-benar memperhatikan

kepentingan publik, dan mencoba mengingatkan

90

perusahaan bahwa jika kegiatan tidak etis dilakukan,

maka perusahaan akan menghadapi konsekuensi logis

berupa penilaian buruk dari masyarakat.

6.3 PENUTUP

Menurut Kreitner, Etika pada dasarnya adalah studi

mengenai tanggung jawab moral yang terkait dengan apa

yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah. Griffin

secara ringkas menyatakan bahwa etika adalah keyakinan

akan sesuatu yang dianggap baik dan buruk. Namun

Kreitner mengingatkan bahwa etika manajemen lebih jauh

lagi berbicara mengenai nilai-nilai yang dianut oleh

organisasi sehubungan dengankegiatan bisnis yang baik.

91

BAB VII

FUNGSI PERENCANAAN DALAM

MANAJEMEN PERUSAHAAN

( STUDI KASUS PT.TELKOM )

7.1 PENDAHULUAN

Sejarah Berdirinya PT.Telkom

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (“TELKOM”,

“Perseroan”, atau “Perusahaan”) adalah penyedia layanan

telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM

menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak

kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel

(fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet,

serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung

maupun melalui anak perusahaan.

Pada awalnya di kenal sebagai sebuah badan usaha

swasta penyedia layanan pos dan telegrap atau dengan nama

“JAWATAN”. Pada tahun 1961 Status jawatan diubah menjadi

Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel), PN

Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Giro (PN

Pos & Giro), dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN

Telekomunikasi). Dan pada tahun 1974 PN Telekomunikasi

disesuaikan menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi

(Perumtel) yang menyelenggarakan jasa telekomunikasi

nasional maupun internasional. Pada tanggal 14 November

1995 di resmikan PT. Telekomunikasi Indonesia sebagai

nama perusahaan telekomunikasi terbesar diIndonesia.

93

TELKOM menyediakan jasa telepon tetap kabel (fixed

wire line), jasa telepon tetap nirkabel (fixed wireless), jasa

telepon bergerak (mobile service), data/internet serta jasa

multimedia lainnya.

Perkembangan PT Telkom di Indonesia

1882 sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan

telegrap dibentuk pada masa pemerintahan kolonial Belanda.

1906 Pemerintah Kolonial Belanda membentuk sebuah

jawatan yang mengatur layanan pos dan telekomunikasi yang

diberi nama Jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Post,

Telegraph en Telephone Dienst/PTT).

1945 Proklamasi kemerdekaan Indonesia sebagai negara

merdeka dan berdaulat, lepas dari pemerintahan Jepang.

1961 Status jawatan diubah menjadi Perusahaan Negara Pos

dan Telekomunikasi (PN Postel).

1965 PN Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos dan

Giro (PN Pos & Giro), dan Perusahaan Negara Telekomunikasi

(PN Telekomunikasi).

1974 PN Telekomunikasi disesuaikan menjadi Perusahaan

Umum Telekomunikasi (Perumtel) yang menyelenggarakan

jasa telekomunikasi nasional maupun internasional.

1980 PT Indonesian Satellite Corporation (Indosat) didirikan

untuk menyelenggarakan jasa telekomunikasi internasional,

terpisah dari Perumtel.

1989 Undang-undang nomor 3/1989 tentang Telekomunikasi,

tentang peran serta swasta dalam penyelenggaraan

telekomunikasi.

94

1991 Perumtel berubah bentuk menjadi Perusahaan

Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan

PP no.25 tahun 1991.

1995 Penawaran Umum perdana saham TELKOM (Initial

Public Offering/IPO) dilakukan pada tanggal 14 November

1995. sejak itu saham TELKOM tercatat dan diperdagangkan

di Bursa Efek Jakarta (BEJ), Bursa Efek Surabaya (BES), New

York Stock Exchange (NYSE) dan London Stock Exchange

(LSE). Saham TELKOM juga diperdagangkan tanpa

pencatatan (Public Offering Without Listing/POWL) di Tokyo

Stock Exchange.

1996 Kerja sama Operasi (KSO) mulai diimplementasikan

pada 1 Januari 1996 di wilayah Divisi Regional I Sumatra –

dengan mitra PT Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo); Divisi

Regional III Jawa Barat dan Banten – dengan mitra PT Aria

West International (AriaWest); Divisi Regional IV Jawa

Tengah dan DI Yogyakarta – dengan mitra PT Mitra Global

Telekomunikasi Indonesia (MGTI); Divisi Regional VI

Kalimantan – dengan mitra PT Dayamitra Telekomunikasi

(Dayamitra); dan Divisi Regional VII Kawasan Timur

Indonesia – dengan mitra PT Bukaka Singtel.

1999 Undang-undang nomor 36/1999, tentang penghapusan

monopoli penyelenggaraan telekomunikasi.

2001 TELKOM membeli 35% saham Telkomsel dari PT

Indosat sebagai bagian dari implementasi restrukturisasi

industri jasa telekomunikasi di Indonesia, yang ditandai

dengan penghapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan

silang antara TELKOM dengan Indosat. Dengan transaksi ini,

TELKOM menguasai 72,72% saham Telkomsel. TELKOM

membeli 90,32% saham Dayamitra dan mengkonsolidasikan

95

laporan keuangan Dayamitra ke dalam laporan keuangan

TELKOM.

2002 TELKOM membeli seluruh saham Pramindo melalui 3

tahap, yaitu 30% saham pada saat ditandatanganinya

perjanjian jual-beli pada tanggal 15 Agustus 2002, 15% pada

tanggal 30 September 2003 dan sisa 55% saham pada

tanggal 31 Desember 2004. TELKOM menjual 12,72% saham

Telkomsel kepada Singapore Telecom, dan dengan demikian

TELKOM memiliki 65% saham Telkomsel. Sejak Agustus 2002

terjadi duopoli penyelenggaraan telekomunikasi lokal.

Dalam meningkatkan usahanya serta memberikan proteksi

yang sesuai dengan keinginan masyarakat, PT.Telkom telah

membuka kantor-kantor Cabang dan Perwakilan yang

terdapat di berbagai regional yang terdiri dari : 7 DIVRE yaitu

Divre 1 Sumatera, Divre 2 Jakarta, Divre 3 Jawa Barat, Divre

4 Jawa Tengah & DI.Yogyakarta, Divre 5 Jawa Timur, Divre 6

Kalimantan, Divre 7 Kawasan Timur Indonesia. PT. Telkom

Juga mempunyai anak perusahaan seperti, Telkomsel,

Telkomvision/Indonusa, Infomedia, Graha Sarana Duta /

GSD, Patrakom, Bangtelindo, PT FINNET Indonesia.

Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM:

1. Telepon

Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga

kini masih menjadi monopoli TELKOM di Indonesia

2. Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA

Data/Internet

TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up

1. TELKOMNet Astinet, layanan akses internet

berlangganan dengan fokus perusahaan

96

2. Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi

(broad band) menggunakan teknologi ADSL 3. e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange,

TELKOMWeb Kiostron, TELKOMWeb Plazatron)

4. Solusi Enterprise- INFONET 5. TELKOMLink DINAccess

Sampai dengan 31 Desember 2009, jumlah pelanggan

TELKOM telah tumbuh sebesar 21,2% atau menjadi 105,1

juta pelanggan. TELKOM melayani 8,4 juta pelanggan

telepon tidak bergerak kabel, 15,1 juta pelanggan telepon

tidak bergerak nirkabel, dan 81,6 juta pelanggan telepon

seluler. Sampai dengan 31 Desember 2009, sebagian besar dari

saham biasa TELKOM dimiliki oleh Pemerintah Republik

Indonesia dan sisanya dimiliki oleh pemegang saham

publik. Saham TELKOM diperdagangkan di Bursa Efek

Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”),

London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock

Exchange (tanpa tercatat). Harga saham TELKOM di BEI

pada akhir Desember 2009 adalah Rp9.450 dengan nilai

kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2009

mencapai Rp190.512 miliar atau 9,43% dari kapitalisasi

pasar BEI.

Untuk menghadapi tantangan dengan semakin

meningkatnya kebutuhan akan mobilitas dankonektivitas

tanpa putus, TELKOM telah memperluas portofolio

bisnisnya yang mencakup telekomunikasi, informasi,

media dan edutainment (TIME). Dengan meningkatkan

infrastruktur, memperluas teknologi Next Generation

Network (NGN) dan memobilisasi sinergi di seluruh jajaran

TELKOMGroup, TELKOM dapat mewujudkan dan

97

memberdayakan pelanggan ritel dan korporasi dengan

memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan

pelanggan yang lebih baik.

Pada tahun 2009, laba bersih konsolidasian kami sebesar

Rp11.332,1 miliar meningkat 6,7% dibanding tahun 2008

atau 100,8% terhadap target tahun 2009. Sementara itu

margin laba bersih kami sebesar 17,5% di tahun 2009

yang merupakan pencapaian 105,4% terhadap target

margin laba bersih.

Prestasi keuangan tersebut didukung oleh kinerja

operasional kami yang juga solid. Saat ini kami melayani

105,2 juta pelanggan, dari bisnis seluler, telepon tidak b

etika yang sejalan dengan hukum dan peraturan yang

berlaku. Sesuai dengan Keputusan Direksi No.

KD.05/2005, kami telah memiliki perangkat Etika Bisnis

kami, yang merupakan standar perilaku

Perusahaan maupun perilaku karyawannya pelanggan,

pemasok, kontraktor, sesama karyawan dan

pihakpihak lain yang mempunyai hubungan dengan

perusahaan.

7.2 PEMBAHASAN

A. Teori dan Fungsi Perencanaan dalam

Manajemen Perusahaan

Menurut Robbins dan Coulter(2002) Mendefenisikan

Perencanaan Sebagai sebuah proses yang dimulai dari

penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut secara

menyeluruh,serta merumuskan sistem perencanaan yang

menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan

seluruh pekerjaan organisasi hingga tercapainya tujuan

98

organisasi.Planning is a Process that involves defining the

organization‟s goals,establishing an overall strategi for

achieving those goals,and developing a comprehensive set of

plans to integrate and coordinate organizational work.

Menurut George R.Terry(1975) Perencanaan adalah

pemilihan dan menghubungkan fakta-fakta, membuat serta

menggunakan asumsi-asumsi yang berkaitan dengan masa

datang dengan menggambarkan dan merumuskan kegiatan-

kegiatan tertentu yang diyakini diperlukan untuk mencapai

suatu hasil tertentu.

Menurut Drs. Ulbert Silalahi, M.A Perencanaan

merupakan kegiatan menetapkan tujuan serta merumuskan

dan mengatur pendayagunaan manusia, informasi, finansial,

metode dan waktu untuk memaksimalkan efisiensi dan

efektivitas pencapaian tujuan.

Menurut Kami Perencanaan adalah suatu proses

dimana suatu Penyusunan dan konsep dasar tentang apa

yang sebenarnya ingin dicapai dalam sebuah organisasi atau

perusahaan tertentu dengan mengetahui bagaiman mencapai

tujuan tersebut.

Hampir setiap orang maupun organisasi memiliki

perencanaan.Adakah perencanaan tersebut menyangkut

kepentingan kehidupan pribadinya,maupun yang terkait

dengan tujuan organisasi yang ingin dicapai.Penulis mencoba

melihat pengertian perencanaan ini dari tiga hal,yaitu dari sisi

Proses, fungsi manajemen,dan Pengambilan Keputusan. Dari

Sisi Proses, fungsi perencanaan adalah proses dasar yang

digunakan untuk memilih tujuan dan menentukan bagaimana

tujuan tersebut akan dicapai.Dari Sisi fungsi

Manajemen,Perencanaan adalah fungsi dimana pimpinan

menggunakan pengaruh atas wewenangnya untuk

menentukan atau mengubah tujuan dan kegiatan organisasi.

99

Dari Sisi Pengambilan Keputusan, Perencanaan Merupakan

pengambilan keputusan untuk jangka waktu yang panjang

atau yang akan datang mengenai apa yang akan

dilakukan,bagaiaman melakukannya,bilaman dan siapa yang

akan melakukannya,dimana keputusan yang diambil belum

tentu sesuai,hingga Implementasi perencanaan tersebut

dibuktikan dikemudian hari.

Pada intinya Perencanaan dibuat sebagai upaya untuk

merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh

sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu

yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui

serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.Perencanaan

yang baik adalah ketika apa yang telah dirumuskan dan

ditetapkan ternyata tidak berjalan dalam

implementasi,sehingga tujuan organisasi menjadi tidak

terwujud.

Menurut Robbins dan Coulter (2002) Menjelaskan

bahwa paling tidak ada empat fungsi dari perencanaan,yaitu:

1. Perencanaan Sebagai Pengarah 2. Perencanaan sebagai Minimalisasi Ketidakpastian 3. Perencanaan sebagai Minimalisasi Pemborosan

Sumber Daya

4. Perencanaan sebagai Penetapan Standar

dalam Pengaweasan Kualitas

B. Persyaratan Perencanaan (Planning Requirements)

Perencanaan yang baik paling tidak memiliki berbagai

persyaratan yang harus dipenuhi,yaitu faktual atau realistis,

logis dan rasional, fleksibel, komitmen, dan komprehensif.

FAKTUAL ATAU REALISTIS. Perencanaan yang baik

perlu memenuhi persyaratan faktual atau realistis. Artinya,

apa yang dirumuskan oleh perusahaan sesuai fakta dan

100

wajar untuk dicapai dalam kondisi tertentu yang dirumuskan

oleh perusahaan sesuai dengan fakta dan wajar untuk dicapai

dalam kondisi tertentu yang dihadapi perusahaan.

LOGIS DAN RASIONAL. Perencanaan yang baik juga

perlu untuk memenuhi syarat logis dan rasional.Artinya,apa

yang dirumuskan dapat diterima oleh akal,dan oleh sebab itu

maka perencanaan tersebut bisa dijalankan.

FLEKSIBEL. Perencanaan yang baik juga tidak berarti

baku dan kurang fleksibel.Perencanaan yang baik justru

diharapkan tetap dapat beradaptasi dengan perubahan

dimasa yang akan datang.

KOMITMEN. Perencanaan yang baik harus merupakan

dan melahirkan komitmen terhadap seluruh anggota

organisasi bersama-sama berupaya mewujudkan tujuan

organisasi.

KOMPREHENSIF. Perencanaan yang baik juga harus

memenuhi syarat komprehensif.Artinya,menyeluruh dan

mengakomodasi aspek-aspek yang terkait langsung maupun

tak langsung menurut perusahaan.

C. Melakukan Perencanaan (Planning Process)

Tujuan (Goals) pada dasarnya adalah hasil akhir yang

diharapkan dapat diraih atau dicapai oleh

individu,kelompok,atau seluruh organisasi.Dalam Pengertian

bahasa inggris,kadangkala dibedakan antara Objective dan

goals.Objective seringkali diartikan sebagai tujuan dan Goals

sering kali diartikan sebagai target.Bahkan lebih jauh kadang

kala kedua istilah juga digantikan dengan istilah seperti

purppose,aims,destination,yang ketiganya memiliki arti yang

kurang lebih juga sama.

Rencana (Plans) adalah segala bentuk konsep dan

dokumentasi yang menggambarkan bagaimana tujuan akan

akan dicapai dan bagaimana sumber daya perusahaan akan

101

dialokasikan,penjadwalan dari proses pencapaian

tujuan.Sebagai seorang manajer perencanaan,tujuan dan

rencana adalah sesuatu yang harus dirumuskan olehnya.

5.3. KAITAN RUMUSAN MASALAH

A. Tata Kelola Perusahaan

Kami berkomitmen bagi terwujudnya learning organization,

dengan memproyeksikan organisasi menjadi knowledge

based enterprise melalui peningkatan kompetensi yang

mendukung kebutuhan bisnis perusahaan agar terbentuk

center of excellent human capital di industri TIMES yang

dapat mendukung peningkatan performansi bisnis dan

implementasi budaya baru.

Karyawan yang kompeten akan meng-create bisnis melalui

proses blendedlearning yaitu pengikatan sumber-sumber

daya pada proses learning dengan pembelajar, sehingga

dapat menciptakan suatu organisasi pembelajar (learning

organization). Kami akan memiliki kemampuan dalam

merespon berbagai perubahan yang terjadi dan

memanfaatkan perubahan tersebut menjadi sesuatu yang

dapat meningkatkan kapasitas dan nilai perusahaan sehingga

dapat mendukung pencapaian tujuan dan keberlanjutan

dalam jangka panjang. Hal ini tidak lain adalah sebagai

wujud nyata pengelolaan GCG untuk mengantarkan

kelangsungan pertumbuhan usaha dan eksistensi kami ke

masa mendatang.(GCG dalam konteks perspektif organisasi

pembelajaran)

Tahun 2013 merupakan tahun penguatan GCG di seluruh

group usaha yang dimaksudkan agar penerapan GCG

senantiasa melekat dan selaras dengan tuntutan bisnis dan

perubahan industri saat ini yang tengah berlangsung

102

yang kami sikapi berupa transformasi portofolio bisnis dan

transformasi organisasi Komitmen penerapan GCG dalam

organisasi mencerminkan keyakinan bahwa GCG

merupakan kunci sukses pencapaian kinerja usaha yang

efektif, efisien dan berkelanjutan yang sangat diperlukan

dalam memenangkan persaingan sehingga perusahaan dapat

memenuhi kewajibannya secara baik kepada

pemegang saham, pelanggan, karyawan, mitra bisnis,

masyarakat serta pemangku kepentingan lainnya.

Mengingat saham kami tercatat dan diperdagangkan di BEI

dan NYSE, maka penerapan GCG selain didasarkan atas

ketentuan sebagaimana tertuang dalam Undang-Undang

Perseroan dan Pedoman Umum Good Corporate Governance

Indonesia yang dikeluarkan oleh Komite Nasional Kebijakan

Governance (“KNKG”) di Indonesia juga secara

fundamental dituntut untuk mengelola praktik GCG yang

efektif agar mematuhi ketentuan yang dimuat

dalam Sarbanes Oxley Act tahun 2002 (“SOA”) serta

peraturan US SEC lainnya.

Peraturan dan ketentuan dalam SOA yang relevan

di antaranya adalah (i) SOA Seksi 404 yang

mensyaratkan manajemen bertanggung jawab atas

dilakukannya dan dipeliharanya pengendalian

internal terhadap pelaporan keuangan (Internal Control over

Financial Reporting/“ICOFR”) yang memadai sehingga

memastikan keandalan pelaporan keuangan dan

persiapan penerbitan laporan keuangan yang selaras dengan

PSAK dan/atau IFRS dan (ii) SOA Seksi 302

yang menghendaki tanggung jawab dari pihak manajemen

terhadap pembuatan, pemeliharaan dan evaluasi terhadap

efektivitas prosedur dan pengendalian pengungkapan untuk

103

memastikan kesesuaian informasi yang diungkapkan dalam

laporan dengan ketentuan Exchange Act dan telah dicatat,

diproses, dirangkum dan dilaporkan dalam periode waktu

yang tersedia untuk kemudian diakumulasikan dan

dikomunikasikan kepada manajemen, termasuk

Direktur Utama dan Direktur Keuangan, untuk kepentingan

pengambilan keputusan terkait dengan pengungkapan yang

diperlukan.

Terkait dengan independensi audit, maka kami mematuhi dan

tunduk terhadap ketentuan yang berlaku di OJK dan US SEC

mengenai independensi anggota Komite Audit. Seiring

dengan transformasi portfolio bisnis TIMES yang kami kelola,

maka penerapan GCG terus dikuatkan dan dikembangkan

dalam sebuah kerangka tata kelola group usaha.

Kesungguhan membangun tata kelola group diawali dengan

penguatan komitmen manajemen oleh seluruh

Dewan Komisaris dan Direksi berupa pernyataan dan

penandatanganan Pakta Integritas sebagai bukti

kesungguhan penerapan GCG.

Tahun 2013 merupakan tahun penguatan GCG di seluruh

group usaha yang dimaksudkan agar penerapan GCG

senantiasa melekat dan selaras dengan tuntutan bisnis dan

perubahan industri saat ini yang tengah berlangsung yang

kami sikapi berupa transformasi portfolio bisnis dan

transformasi organisasi. Penguatan GCG Telkom Group

dibangun dan dikembangkan penerapannya di seluruh group

usaha agar tercipta praktik bisnis yang beretika (GCG as

ethics), bermartabat, dan terbukti prinsip GCG dilaksanakan

sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari aktivitas

seharihari bekerja dengan fokus pada manusia dan sistem.

104

Dalam implementasi GCG, kami berupaya untuk memastikan

terciptanya fase perusahaan yang terkelola dengan baik

(good governed company - GGC). Pada tahap ini, kami

tidak hanya mampu mengelola risiko dengan baik, namun

jugamemiliki kemampuan dalam merespon berbagai

perubahan yang terjadi dan memanfaatkan

perubahan tersebut menjadi sesuatu yang dapat

meingkatkan kapasitas dan nilai perusahaan, sehingga

dapat mendukung pencapaian tujuan dan keberlanjutan

perusahaan dalam jangka panjang. (GCG dalam perspektif

organisasi pembelajaran).

B. Kerangka Kerja dan Kinerja GCG (Good

Corporate Governance)

Komitmen kami untuk menerapkan GCG diwujudkan

dalam suatu kerangka kerja kebijakan penerapan GCG yang

diatur dalam Keputusan Direksi tentang Pedoman GCG

No.29/2007 dan diperkuat dengan Pedoman GCG Group

No.602/2011. Kerangka kerja tersebut memuat

beberapa sistem yang terintegrasi sebagai prasyarat atau

bagian yang tidak dapat dipisahkan dari penerapan GCG

untuk tujuan menjamin dan memastikan penerapan GCG

efektif sampai pada tingkat operasional yaitu memastikan

bahwa setiap transaksi, baik transaksi internal maupun

eksternal, dijalankan secara beretika dan sesuai dengan

praktik tata kelola perusahaan yang baik dan benar.

Beberapa sistem yang dimaksud adalah: etika bisnis,

kebijakan dan prosedur, manajemen risiko,

pengendalian dan pengawasan internal, kepemimpinan,

pengelolaan tugas dan tanggungjawab, pemberdayaan

manajemen dan kompetensi karyawan, evaluasi kinerja,

serta penghargaan dan pengakuan.

105

MITRA KERJA dan PRODUK PT TELKOM

Adapun mitra kerja dari keluarga Telkom,tepatnya tanggal 29

Februari 2008 telah ditanda tangani perjanjian kerjasama

Antara PT.OVIS Internasional dengan PT.Telekomunikasi

Indonesia,Tbk Kandatel Makassar dalam menerbitkan

community “Priority Care” yang ditujukan kepada para

pelanggan TELKOM di Makassar.Dengan Adanya Priority Care

Para Pelanggan mendapatkan fasilitas Layanan bebas antri di

Plasa TELKOM,jaminan layanan khusus (Service Level

Guarantee) yang meliputi layanan pasang baru

telepon,gangguan,pengaduan buka isolir dan pengaduan

tagihan (Billing Complain)

Untuk memaksimalkan fungsi Priority Care para pelanggan

dapat mengakses seluruh fasilitas Discount dan Privilages

dijaringan Card Connection Internasional.Bertempat dihotel

Horison Makassar tanggal 29 Maret 2008 Priority Care

diluncurkan dan diperkenalkan kepada para pelanggan.

Makassar (Antara Sul-Sel) PT TELKOM Sulawasi Selatan

Menargetkan 25 Ribu Pengguna Indonesia Digital Home atau

Indihome di Sulawesi Selatan pada 2014.Produk Indihome

merupakan layanan yang menyediakan tidak hanya bebas

telepon rumah,akses internet berkecepatan tinggi juga

layanan televisi dengan pulihan konten seperti layanan portal

musik digital dan home automation.

Kendati diawal tahun Peminat Indihome masih

puluhan,namun Pihak Telkom Optimis dalam perjalanan

tahun 2014 migrasi besar besaran layanan indihome akan

semakin meningkat seiring animo masyarakat haus akan

teknologi yang didalamnya tidak lepas dari layanan

internet.Yang menggunakan Indihome baru puluhan

diwilayah perumahan makassar,masyarakat belum

106

sepenuhnya tahu akan kelebihan menggunakan Indihome,

disamping murah mulai Rp.225 Ribu bebas biaya

telepon,internet,juga mendapat layanan televisi dengan

puluhan program diluar Konten Lokal.

Mengenai dengan jumlah Pengguna Speedy,untuk

daerah Sulawesi Selatan diluar Kabupaten Bone sudah

tercover sebanyak 70 %,sedangkan untuk sasaran fiber optik

yang mulai terpasang disejumlah tempat di Makassar Dan

sekitarnya Baru 8 %.

Pemakaian Speedy diSul-Sel sudah mencapai 51.500

Pengguna akhir 2013,tentunya akan mendongkarak

pemakaian indihome karena layanan yang sudah inklut.Untuk

kabel optik yang dipasang baru sekitar delapan

ribuan.Penggunaan Optik akan lebih efisien karena tidak

perlu menggunakan kabel yang berlebihan,bahkan langsung

terkoneksi dengan menggunakan Frekuensi jaringan sinyal.

Tahun ini baru mulai menyasar disejumlah perumahan

–perumahan baru untuk pemasangan optik seperti

diperumahan metrapolitan ,the mutiara,citra land,Anging

Mammiri,sepanjang perumahan jalan Hertasning baru karena

aksesnya belum ada.Akan dipasangkan layanan home pass

yang bisa digunakan setiap rumah untuk menikmati layanan

Indihome.

7.4 HASIL INSPIRASI

Fungsi Perencanaan dalam Manajemen Perusahaan

PT.TELKOM Mempunyai tujuan untuk selalu

mempertahankan tingkat pertumbuhan,Marjin keuntungan

dan kualitas perusahaan secara menyeluruh.Sedangkan Visi

Telkom adalah To become a leading infocom player in the

region,Artinya Telkom berupaya untuk menempatkan diri

sebagai perusahaan infocom terkemuka dikawasan Asia

107

tenggara,asia dan Selanjutnya akan merambah ke Kawasan

Asia Pasifik.

Dalam Pencapaian Visi dan Misi tersebut PT TELKOM

menggunakan manajemen POAC

(Planning,Organizing,Actuating,dan Controling) salah satu

contohnya dengan Perencanaan infrastruktur sebagai

Penunjangjaringan komunikasi,CSR (Corporate Sosial

Responsibility) melalui Program Cooperative Academic

Education dan tata Kelola Perusahaan Kemitraan dan Bina

Lingkungan.

Dari Tata Kelola PT.TELKOM berkomitmen bagi

terwujudnya learning organization, dengan memproyeksikan

organisasi menjadi knowledge based enterprise melalui

peningkatan kompetensi yang mendukung kebutuhan bisnis

perusahaan agar terbentuk center of excellent human capital

di industri TIMES yang dapat mendukung peningkatan

performansi bisnis dan implementasi budaya baru.

7.5 PENUTUP

1. Fungsi perencanaan sebagai fungsi utama dari kegiatan kegiatan manajemen,karena dalam

perencanaan seluruh rangkaian aktivitas yang akan

dilakukan,mengapa melakukan,kapan,dimana dan

bagaimana melakukannya. Jika tidak ada fungsi

Perencanaan, manajer tidak akan pernah tahu apa

yang harus diorganisasikan, diarahkan dan dikontrol. 2. Dengan adanya Tata Kelola Perusahaan maka

Karyawan yang kompeten akan meng-create bisnis

melalui proses blendedlearning yaitu pengikatan

sumber-sumber daya pada proses learning dengan

pembelajar, sehingga dapat menciptakan

108

suatu organisasi pembelajar (learning organization).

Kami akan memiliki kemampuan dalam merespon

berbagai perubahan yang terjadi dan memanfaatkan

perubahan tersebut menjadi sesuatu yang dapat

meningkatkan kapasitas dan nilai perusahaan sehingga

dapat mendukung pencapaian tujuan dan

keberlanjutan dalam jangka panjang.

3. Adapun mitra kerja dan produk dari PT.Telkom

Didaerah Sulawesi Selatan merupakan suatu kemajuan

yang akan melahirkan dan menciptakan alat baru yang

dapat memperkenalkan kita perkembangan teknologi

dimasa sekarang. 4. Dalam Pengelolaan Perusahaan fungsi manajemen

sangat diperlukan guna memajukan perusahaan

tersebut.Oleh karena itu didalam prakteknya sesuai

dengan rancangan atau planning yang telah ditetapkan

sesuai aturannya.

109

BAB VIII PENGANTAR

MANAJEMEN

(FUNGSI PENGORGANISASIAN DALAM

MANAJEMEN)

8.1 PENDAHULUAN

Telah kita ketahui bahwasanya dalam pengorganisasian tentu

banyak proses yang di lakukan dalam suatu organisasi dan

apabila dalam konsep pengorganisasian tidak sesuai dengan

proses perencanaan yang dilakukan maka konsep

pengorganisasiannya tersebut di turunkan dalam sebuah

struktur organisasi di mana di dalamnya terdapat bagaimana

rencana organisasi akan di laksanakan, di koordinasikan, dan

dikomunikasikan. Contoh studi kasus PT. Pertamina:

Pertamina Rugi Milyaran Rupiah Biaya Sosialisasi Dua

Harga BBM

Stock Out

Pada sebuah perusahaan, bagian penjualan ibarat para

pemain tengah dan depan sebuah kesebelasan sepakbola,

yang tugasnya membuat gol, sedangkan bagian penunjang

ibarat pemain belakang, harus bermain efisien agar tak

kebobolan dan seringkali pemain belakang di era sepakbola

modern mampu pula menciptakan gol. Pemain PSSI tahun

1970an, Sutan Harhara, adalah contoh pemain belakang yang

sering melakukan overlapping membantu penyerangan,

kadang-kadang menciptakan gol.

Sekian tahun silam seorang manajer penyediaan stok tinta

kering mesin fotokopi menghitung bahwa impor sekian bulan

ke depan dapat diturunkan, karena stok saat itu dianggap

111

terlalu banyak, ia ingin stok di gudang cukup untuk dua bulan

pemakaian saja. Manajer tersebut sedang memerankan

fungsinya sebagai back semacam Sutan Harhara. Perlu

diketahui bahwa barang tersebut adalah barang impor, yang

harus diorder tiga bulan sebelumnya dan sedapat mungkin

tak mengubah kuntitas order secara mendadak, karena akan

mempengaruhi supply chain system yang terjalin dengan

pihak pabrik di luar negeri.

Suatu hari gudang hampir kehabisan stok, karena adanya

kenaikan pemakaian yang tak terduga, jika hanya

mengandalkan impor rutin melalui laut sebulan sekali, maka

akan terjadi stock out atau kehabisan stok. Demi menjaga

kepuasan dan kepercayaan pelanggan akhirnya diputuskan

bahwa impor yang seharusnya dikirim melalui laut, sebagian

diangkut via udara dan sekaligus dilakukan emergency order

atau order tambahan ke pihak pabrik, yang tentu saja bikin

kalut perencanaan pihak supplier.

Keputusan ingin berbuat efisien menjadi tidak efisien, karena

salah memperkirakan kebutuhan pelanggan, dan harus

mengeluarkan uang ekstra ratusan juta rupiah untuk biaya

angkut via udara akibat salah membuat keputusan.

Dua Harga BBM Bersubsidi Batal

Menteri Pertambangan dan Enerji, Jero Wacik, di TV

menyatakan bahwa Pemerintah akan menaikkan harga BBM

bersubsidi, harganya di bawah Rp 6500/liter dan yang

menarik Menteri Jero Wacik, yang mantan karyawan Astra

Group, menyatakan bahwa penetapan harga BBM bersubsidi

yang tadinya ada dua harga dibatalkan, akan menjadi satu

harga saja. Padahal rencana dua harga BBM bersubsidi sudah

diberitakan sebelumnya, walaupun belum diputuskan.

112

Pertamina sebagai pembekal BBM di dalam negeri sudah

mengantisipasi rencana dua harga BBM bersubsidi dengan

membuat spanduk, buku pedoman, brosur bagi SPBU dan

sosialisasi lainnya, yang kabarnya menelan biaya milyaran

rupiah, tak jelas berapa tepatnya. Saat Menteri Jero Wacik

ditanya wartawan, bagaimana dengan biaya milyaran rupiah

yang telah dikeluarkan Pertamina untuk menyongsong

berlakunya keputusan dua harga BBM bersubsidi, pak Menteri

menjawab “Tak apa-apa”. Bagi Pertamina bila benar telah

mengeluarkan uang milyaran rupiah dan menjadi mubazir ,

tetap „apa-apa‟, walaupun mungkin „hanya‟ beberapa milyar,

yang tak seberapa dibanding pendapatan total Pertamina.

Hati-Hati Membuat Keputusan

Pada kasus pertama di sebuah perusahaan swasta, akibat

salah membuat keputusan perusahaan terpaksa

mengeluarkan tambahan uang ekstra ratusan juta rupiah

untuk membayar biaya angkut barang melalui udara, bila

tidak pelanggan akan kecewa dan lari.

Pada kasus kedua, Pertamina sebagai perusahaan

kemungkinan besar harus menanggung mubazirnya biaya

milyaran rupiah untuk persiapan pemberlakuan dua harga

baru BBM bersubsidi, akibat Pemerintah membatalkan

(rencana) keputusannya.Mungkinkah Pemerintah mengganti

biaya sosialisasi dua harga BBM bersubsidi yang diperkirakan

terlanjur dikeluarkan Pertamina?

Bagi perusahaan swasta, BUMN maupun Pemerintah Pusat

atau Daerah, membuat keputusan ternyata bukan hal tak

berisiko, dari sudut pandang ekonomi, dua contoh kasus

salah pengambilan keputusan berakibat pengeluaran biaya

tak sedikit yang seharusnya dapat digunakan untuk aktivitas

lain.

113

8.2 PEMBAHASAN

A. KONSEP DASAR PENGORGANISASIAN Dalam proses pengorganisasian, manajer mengalokasikan

keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan

rencana yang telah di buat berdasarkan suatu kerangka

kerja organisasi tertentu. Bentuk spesifik dari kerangka

kerja organisasi di namakan dengan struktur organisasi

(organizational structur).Struktur organisasi pada

dasarnya merupakan desain organisasi di mana manajer

melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama

yang terkait dengan pembagian kerja dan sumber daya

yang di miliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat

dikoordinasikan dan dikomunikasikan.

B. EMPAT PILAR DALAM PENGORGANISASIAN

Sebagaimana di kemukakan oleh stoner, freeman, dan

gilbert (1995) ada empat pilar yang menjadi dasar untuk

proses pengorganisasian di antaranya yaitu 1. Pilar pertama : pembagian kerja (Devision of Work)

Dalam perencanaan berbagai kegiatan atau pekerjaan

untuk pencapaian tujuan tentunya telah di

tentukan.Keseluruhan kegiatan dan pekerjaan yang

telah di rencanakan tersebut tentunya perlu

disederhanakan guna mempermudah bagaimana

pengimplementasiannya. Upaya untuk

menyederhanakan dari keseluruhan kegiatan dan

pekerjaan yang mungkin saja bersifat kompleks

menjadi lebih sederhana dan spesifik di mana setiap

orang akan di tempatka dan di tugaskan untuk setiap

kegiatan yang sederhana dan spesifik tersebut

dinamakan sebagai pembagian kerja (Devision of

114

work). Sebagai contoh, dalam bisnis restoran

pembagian kerja dapat berupa pembagian kerja

untuk bagian dapur, pelayanan pelanggan di meja

makan, kasir, dll.

2. Pilar kedua : Pengelompokan

pekerjaan(Departmentalization)

Setelah pekerjaan di spesifikan, maka kemudian

pekerjaan-pekerjaan tersebut di kelompokan

berdasarkan kriteria tertentu yang sejenis. Sebagai

contoh untuk bisnis restoran, pencatatan menu,

pemberitahuan menu kepada bagian dapur, hingga

pengiriman makanan dari bagian dapur kepada

pelanggan di meja makan bisa di kelompokan

menjadi satu departemen tertentu, katakanlah bagian

pelayan.

3. Pilar ketiga : Penentuan relasi antarbagian dalam

organisasi (hierarchy) Dari proses penentuan pengorganisasian, yaitu

proses penentuan hierarki atau relasi antar bagian

dalam suatu organisasi. Ada dua kansep penting

dalam proses penentuan hierarki, yaitu span of

managemen control dan chain of command. Span of

managemen control terkait dengan jumlah orang atau

bagian di mana suatau departemen yang akan

bertanggungjawab kepada departemen atau bagian

tertentu. 4. Pilar ke empat : koordinasi (coordination)

Pilar terakhir dari proses pengorganisasian adalah

koordinasi. Kordinasi adalah proses dalam

menintegrasikan seluruh aktivitas dari berbagai

departemen atau bagian dalam organisasi agar

tujuan organisasi bisa tercapai secara efektif. Tanpa

115

koordinasi,berbagai kegiatan yang dilakukan di setiap

bagian organisasi tidak akan terarah dan cenderung

hanya membawa misi masing-masing bagian. Salah

satu contoh yang paling mudah mengenai koordinasi

adalah antara bagian pemasaran dan bagian

keuangan.

C. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

STRUKTUR ORGANISASI

Terdapat empat factor yang mempengaruhi struktur

organisasi yaitu faktor strategi, skala perusahaan,

teknologi, serta lingkungan.

1. Strategi organisasi Masalah utama yang di hadapi oleh organisasi agar

tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai adalah

bagaimana organisasi tersebut sebaiknya di

strukturkan. Pilihan struktur yang tepat belum tentu

menjamin kesuksesan dalam pencapaian tujuan, akan

tetapi bisa meningkatkan kemungkinan sukses dalam

pencapaian tujuan. 2. Skala organisasi

Organisasi dapat di bedakan skalanya menurut

berbagai faktor, di antaranya adalah dari jumlah

penjualan, pangsa pasar, hingga jumlah tenaga kerja.

Organisasi berskala besar artinya organisasi tersebut

barangkali memiliki berbagaicabang di berbagai

daerah di karenakan pangsa pasarnya yang luas, dan

dengan demikian memiliki tenaga kerja yang juga

tidak sedikit. 3. Teknologi

Faktor teknologi yang di maksudkan disini adalah

terkait dengan cara bagaimana sebuah produk dari

116

sebuah organisasi bisnis di hasilkan atau juga dengan

cara bagaimana pekerjaan di lakukan. Ada pekerjaan-

pekerjaan yang bersifat rutin ds nada pekerjaan-

pekerjaan yang bersifat tidak rutin.

4. Linkungan Lingkungan yang dinamis akan mendorong organisasi

untuk selalu menyesuaikan struktur organisasi dengan

tuntutan lingkungan yang senantiasa berubah.

Sebaliknya, lingkungan organisasi yang cenderung

statis tidak akan terlalu banyak mengubah struktur

organisasi.

D. BEBERAPA PENDEKATAN DALAM PROSES

DEPARTEMENTALISASI Departementalisasi merupakan proses penentuan bagian-bagian dalam organisasi yang akan

bertanggungjawab dalam melakukan berbagai jenis

pekerjaan yang telah di kategorikan berdasarkan faktor-

faktor tertentu. Ada beberapa pendekatan yang bisa di gunakan oleh

organisasi, yaitu pendekatan berdasarkan fungsional, berdasarkan produk, berdasarkan pelanggan,

berdasarkan geografis, dan berdasarkan matriks. 1. Pendekatan fungsional

Penentuan sub-sub bagian dari organisasi atau proses departementalisasiyangpertamaadalah berdasarkanfungsi(functionaldepartmentalization). Berdasarkan pendekatan ini, proses

departementalisasi di lakukan berdasarkan fungsi-

fungsi tertentu yang mesti di jalankan dalam sebuah

organisasi berdasarkan pendekatan fungsional.

117

2. Pendekatan produk Pendekatan kedua dalam departementalisasi adalah berdasarkan product departmentalization.

Berdasarkan pendekatan ini penentuan bagian-bagian

dalam organisasi di tentukan berdasarkan jenis produk

yang di buat oleh organisasi. Pada pelaksanaannya, departementalisasi berdasarkan

produk ini tidak selalu harus berada di bawah bagian

tertentu dalam struktur organisasi tertentu, akan

tetapi juga dapat di buat tersendiri dalam suatu

organisasi. 3. Pendekatan pelanggan

Pendekatan ketiga dalam departementalisasi adalah berdasrkan pelanggan atau customer

departmentalization.Berdasarkan pendekatan ini,

penentuan bagian-bagian dalam organisasi di

tentukan berdasarkan karakteristik pelanggan yang

menjadi sasaran pelanggan dari organisasi.Sebagai

contoh, jika produk sabun mandi dari PT ABC di atas

ternyata tidak hanya, tetapi ada sabun mandi untuk

bayi, anak, remaja, dan dewasa. 4. Pendekatan geografis

Pendekatan ke empat dalam departementalisasi

adalah berdasarkan faktor geografis.Berdasarkan

pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam

organisasi di tentukan berdasarkan wilayah geografis

di mana organisasi beroperasi. Contoh jika PT. ABC memiliki daerah penjualan di

empat daerah, misalnya Jakarta, bandung, Makassar

dan medan. Agar penjualan lebih dapat terkonsentrasi dan di

sebabkan karakteristik pelanggan dan lingkungan di

118

wilayah geografis berbeda-beda, maka

departementalisasi berdasarkan geografis bisa di

lakukan.Pendekatan ini tidak saja di lakukan untuk

menentukan bagian atau departemen di bawah bagian

penjualan, tetapi juga dapat di lakukan dalam

berbagai jenis organisasi lainnya.Organisasi memiliki

berbagai cabang di berbagai daerah biasanya

melakukan desain organisasi berdasarkan pendekatan

ini.

5. Pendekatan matriks Pendekatan departementalisasi terakhir yang di

perkenalkan dalam buku ini adalah pendekatan

matriks. Pendekatan ini pada dasarnya merupakan

proses departementalisasi yang menggabungkan

antara pendekatan fungsional dengan pendekatan

lain, misalnya berdasarkan proyek tertentu, produk

tertentu, ataupun berdasarkan pendekatan lainnya. Setiap pekerja yang berada di bawah departemen

tertentu dalam kenyataanya juga merupakan bagian

dari sebuah proyek tertentu atau bagian pekerjaan

yang lain dari perusaan. Di ketahui bahwa PT. ABC

memiliki struktur organisasi fungsional di mana di

dalamnya terdapat dari mulai bagian keuangan, pemasaran, SDM, serta riset dan

pembangunan.Masing-masing bagian tersebut di

kepalai oleh seorang manajer. Selain ke empat fungsi

tersebut, ada juga fungsi profit dari PT. ABC, yaitu

yang terkait dengan bisnis yang di jalankan PT. ABC

untuk memperoleh profit yang terdiri dari produk

susu, sabun mandi, pasta gigi, dan mie instan.

119

Masing-masing profit project ini memiliki pengaturan

keuangan tertentu, SDM tertentu yang di pekerjakan,

pemasaran tertentu, dan juga riset serta pengembangan

tertentu.Setiap pekerjaan ini mensyaratkan adanya

tenaga kerja yang di pekerjakan.Berdasarkan pendekatan

matriks, tenaga kerja selain misalnya di tugaskan di

bawah sebuah departemen tertentu seperti pemasara,

SDM, dan lain sebagainya, juga merupakan bagian dari

kegiatan peraihan profit atau profit project.

E. STRUKTUR ORGANISASI FORMAL DAN INFORMAL

Struktur organisasi yang di hasilkan melalui

keseluruhan proses tersebut kerap di kenal sebagai

struktur organisasi formal. Struktur organisasi formal

inilah yang di jadikan panduan bagi seluruh anggota

organisasi untuk melakukan berbagai hal dalam upaya

pencapaian tujuan. Dalam kenyataannya, beberapa

bagian atau para pekerja sering kali mengelompokan diri

tidak hanya berdasarkan fungsi yang harus

dilaksanakannya sesuai dengan struktur organisasi yang

telah di buat, akan tetapi juga dapat mengelompokkan

diri berdasarkan kesamaan tuntutan, hobi, dan lain

sebagainya.

Kelompok-kelompok pekerja imi sering kali di

namakan dengan organisasi informal. Seorang menejer

yang baik akan tetap memerhatikan dan mengakomodasi

berbagai karakteristik pekerjanya termasuk dengan

adanya fenomena organisasi informal tersebut. Dalam

kondisi tertentu, organisasi informal tersebut dapat

membantu manajer dalam mencapai tujuan organisasi.

120

8.3 PENUTUP

Pengorganisasian pada dasarnya merupakan proses

pengalokasian sumber daya yang di miliki oleh organisasi

berdasarkan suatu desain organisasi tertentu. Desain

organisasi menggambarkan suatu struktur organisasi

tertentu.

121

BAB IX

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“Study Kasus PT. PLN”

9.1 PENDAHULUAN

Dalam pelaksanaan suatu organisasi lebih-lebih

organisasi perusahaan sering dijumpai kendala-kendala yang

dapat mempengaruhi kelancaran aktivitas kerja. Diantaranya

dapat berupa sistem, prosedur atau cara kerja yang kurang

efektif dan efisien dalam melaksanakan tugas suatu

organisasi perusahaan atau organisasi apapun itu. Hal ini

dapat dialami oleh seluruh kegiatan kerja lainnya.

Dapat kita ketahui bahwa sumber daya manusia atau

sumber daya insani merupakan faktor penting dalam

terwujudnya dan terbentuknya suatu organisasi yang baik

dan sehat baik organisasi perusahaan besar ataupun kecil,

sehingga dengan kemapuan yang dimiliki oleh sumber daya

manusia tersebut sangat berpengaruh besar terhadap

organisasi perusahaan atau organisasi yang lain.

Sebagaimana defenisi yang dikembangkan bahwa

fungsi pengorganisasian sumber daya manusia bertujuan

untuk menjalankan rangkaian kegiatan tertentu dalam rangka

mencapai tujuan suatu organisasi secara efektif dan efisien.

Sehingga untuk mewujudkan tujuan tersebut

keberhasilan suatu organisasi lebih-lebih organisasi

perusahaan baik besar maupun kecil bukan didasarkan atas

sumber daya alam yang tersedia saja, akan tetapi banyak

ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang handal

123

yang berperan merencanakan, melaksanakan dan

mengendalikan organisasi yang bersangkutan.

Berikut ini merupakan tahun-tahun penting dalam

sejarah kelistrikan di Sulawesi Selatan, Sulawesi

Tenggara, dan Sulawesi Barat :

1. Tahun 1914

Dibangun pembangkit listrik yang pertama di Makassar

dengan menggunakan mesin uap yang dikelola oleh suatu

lembaga yang disebut Electriciteit Weizen berlokasi di

Pelabuhan Makassar

2. Tahun 1925

Dibangun pusat listrik Tenaga Uap (PLTU) dengan

kapasitas 2 MW di tepi sungai Jeneberang daerah

Pandang-Pandang, Sungguminasa dan hanya mampu

beroperasi hingga tahun 1957.

3. Tahun 1946

Dibangun Pusat Listrik Tenaga Diesel (PLTD) yang

berlokasi di bekas lapangan sepak bola Bontoala yang

dikelola N. V. Nederlands Gas Electriciteit Maatschappy

(N.V. NEGEM)

4. Tahun 1949

Seluruh pengelolaan kelistrikan dialihkan ke N.V.

Ovesseese Gas dan Electriciteit Gas dan Electriciteit

Maatschappy (N.V. OGEM)

5. Tahun 1957

Pengusahaan ketenagalistrikan di kota Makassar

dinasionalisasi oleh Pemerintah RI dan dikelola oleh

Perusahaan Listrik Negara (PLN) Makassar namun wilayah

operasi terbatas hanya di kota Makassar dan daerah luar

kota Makassar antara lain Majene, Bantaeng, Bulukumba,

Watampone dan Palopo untuk pusat pembangkitnya

ditangani oleh PLN Cabang luar kota dan

124

pendistribusiannya oleh PT. MPS (Maskapai untuk

Perusahaan-perusahaan Setempat). PLN Makassar inilah

kelak merupakan cikal bakal PT. PLN (Persero) Wilayah VIII

sebagaimana yang kita kenal dewasa ini.

6. Tahun 1961

PLN Pusat membentuk unit PLN Exploitasi VI dengan

wilayah kerja meliputi Propinsi Sulawesi Selatan dan

Sulawesi Tenggara yang berkedudukan di Makassar.

7. Tahun 1973

Berdasarkan Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan

Tenaga Listrik No. 01/PRT/1973 tentang Struktur

Organisasi dan Pembagian Tugas Perusahaan Umum, PLN

Exploitasi VI berubah menjadi PLN Exploitasi VIII.

8. Tahun1975

Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik mengeluarkan

Peraturan Menteri No. 013/PRT/1975 sebagai penganti

Peraturan Menteri No. 01/PRT/1973 yang didalamnya

disebutkan bahwa perusahaan mempunyai unsur pelaksana

yaitu Proyek PLN Wilayah. Oleh karena itu, Direksi Perum

Listrik Negara menetapkan SK No. 010/DIR/1976 yang

mengubah sebutan PLN Exploitasi VIII menjadi PLN

Wilayah VIII.

9. Tahun 1994

Berdasarkan PP No. 23 tahun 1994 maka status PLN

Wilayah VIII berubah menjadi Persero maka juga berubah

namanya menjadi PT. PLN (Persero) Wilayah

VIII.Perubahan ini mengandung arti bahwa PLN semakin

dituntut untuk dapat meningkatkan kinerjanya.

10. Tahun 2001

Sejalan dengan kebijakan restrukturisasi sektor ketenaga

listrikan, PT PLN (Persero) Wilayah VIII diarahkan menjadi

Strategic Business Unit/Investment Centre dan sebagai

125

tindak lanjut , sesuai dengan Keputusan Direksi PT PLN

(Persero) No 01. K/010/DIR/2001 tanggal 8 Januari 2001,

PT PLN (Persero) Wilayah VIII berubah menjadi PT PLN

(Persero) Unit Bisnis Sulawesi Selatan dan Tenggara

11. Tahun 2002 Wilayah Sulsel & Sultra 12. Tahun 2006

Berubah menjadi PT PLN (Persero) Wilayah Sulawesi

Selatan, Sulawesi Tenggara dan Sulawesi Barat

9.2 PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

(Human Resources Management)

Manajemen sumber daya manusia atau sering

disebut manajemen kepegawaian atau manajemen

personalia merupakan anak cabang dari pada manajemen

sehingga manajemen sumber daya manusia biasa di

definisikan sebagai proses serta upaya untuk merekrut,

mengembangkan, serta mengevaluasi keseluruhan

sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan dalam

mencapai tujuannya.Sedang menurut Griffin dalam

bukunya, yang dimadsut manajemen sumber daya

manusia adalah rangkaian aktivitas organisasi yang

diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan

mempertahankan tenaga kerja yang efektif.

Manajemen sumber daya manusia ini merupakan

prosees yang berkelanjutan , sejalan dengan proses

oprasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap

sumber daya manusia ini memiliki tempat yang khusus

dalam organisasi perusahaan biasanya dalam organisasi

perusahaan besar biasa disebut bagian personalia yang

126

tujuan utamanya bertanggung jawab dan berfungsi

mengelola urusan sumber daya manusia.

Selain itu fungsi bagian personalia adalah

merencanakan konsep perekrutan, pengembangan dan

peningkatan kualitas sumber daya manusia yang

diperlukan oleh perusahaan.kebijakan-kebijakan yang

menyangkut peraturan tenaga kerja, kualifikasi

perekrutan pengembangan karier, mulai pengiriman

tenaga kerja untuk mengikuti pelatiahan-pelatihan hingga

melanjutkan study , program intensif maupun bonus bagi

tenaga kerja.

Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia

ini sangat memegang peranan penting dalam organisasi

perusahaan dan sebagai kunci utama dalam memajukan

perkembangan perusahaan yang biasa mewujudkan

tenaga kerja yang produktif , efektif, dan efisien.yaitu

tenaga kerja yang mampu melakukan pekerjaaan yang

benar(doing the right things)sehingga setiap pekerja tahu

dan mampu memilih, menganalisa serta melakukan apa

yang seharusnya dilakuakana dalam kaitanya denagan

fungsinya didalam perusahaan dan kaitanyua dalam

pencapaian tujuan perusahaan, selain itu juga harus

efisien yaitu sebagai tenaga kerja yang mampu untuk

melakukan sesuatu dengan benar(doing things right

)yaitu tenaga kerja mampu mamahami dan mampu

mengetahui apa yang semestinya dilakuakan, namun

tenaga kerja yang mampu melakukan pekerjaan dengan

benar.

Sehingga dalam konsep ini, kunci pokok manajer

sumber daya manusia adalah how to find or get the best

person, and how to maintain it.bagaimana kita

mendapatkan tenaga kerja atau orang yang mampu

127

bekerjasama denagan kita terus mengembangkan

perusahaan tersebut.

B. Proses Manajemen Sumber Daya Manusia

Yang dimaksud dengan proses manajemen sumber

daya manusia adalah segala prose yang berkaitan dengan

upaya yang dilakukan dari mulai perencanaan sumber

daya manusia, perekrutan, penandatanganan kontrak

kerja, penempatan tenaga kerja, hingga pembinaan dan

pengembangan tenaga kerja guna menempatkan dan

tetap memelihara tenaga kerja pada posisi dan kualifikasi

tertentu serta bertanggung jawab sesuai dengan

persyaratan yang diberikan kepada tenaga kerja

tersebut.proses menejemen SDM dibagi kedalam lima

bagian fungsi utama yang terdiri dari:

1. Human Resources Planning (Perencanaan

Sumber Daya Manusia)

Perencanaan sumber daya manusia adalah

perencanaan setrategis untuk mendapatkan dan

memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang

diperlukan dari organisasi perusahaan dalam mencapai

tujuan perusahaan.

Langkah-langkah strategis sehubungan

dengan perencanaan SDM adalah:

a. Langkah Pertama: Representasi dan refleksi

dalam rencana startegis perusahaan.

Perencanaan sumber daya manusia sudah

semestinya merupakan representasi dan refleksi

dari keseluruhan rencana strategis perusahaan

.Artinya kualifikasi SDM yang nantinya dirumuskan

sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaiman

128

yang disyaratkan dalam perencanaan strategis

perusahaan secara keseluruhan, serta terintregasi

dengan bagian-bagian perusahaan lainya seperti

bagian produksi, pemasaran, keuangan dan lain

sebagainya.

b. Langkah kedua:Analisi dan kualifikasi tugas yang

akan diemban oleh tenaga kerja.Merupakan upaya

pemahaman atas kualifikasi kerja yang diperlukan untuk pencapaian rencana strategis

perusahaan.Pada tahap ini ada tiga hal yang biasa

dilakukan diantaranya adalah: 1) Analisis Jabatan; merupakan persyaratan detail

tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta

kualifikasi tenaga kerja yang di perlukan untuk

untukmampu menjalankanya. 2) Deskripsi Jabatan;rincian pekerjaan yang akan

menjadi tugas tenaga kerja tersebut. 3) Spesifikasi Jabatan,kualifikasi personel

(personnel kualification) Merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi

yang diperlukan bagi tenaga kerja yang di

persyaratkan.kualifikasi personel ini secara garis

besar dapat dibagi dua yaitu: - Kualifikasi Umum (General qualification)

Yaitu kualifikasi minimal yang biasanya

diperlukan untuk menempati suatu pos

tertentu dalam suatu jabatan tertentu dalam

organisasi biasanya meliputi latar belakang

pendidikan, gender usia, status, atau kualifikasi yang cenderung bersifat

demografis dari seseorang. - Kualifikasi spesifik (specific qualification)

129

Kualifikasi tambah yang secara spesifik akan

sangat dibutuhkan bagi pengisian jabatan

tertentu.

c. Langkah Ketiga; Analisis ketersediaan tenaga

kerja. Langkah ini merupakan sebuah pikiran tentang

jumlah tenaga kerja beserta kualifikasi yang ada

dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan

dimasa yang akandatang.termasuk jumlah tenaga

kerja yang perlu di promosikan, ditransfer, dan lain

sebagainya. d. LangkahKeempat; Menentukan tindakan inisiatif.

Analisis terhadap ketersediaan tenaga kerja yang

ada dalam perusahaan dan keperluanya bagi masa

yang akan datang membawa pada kesimpulan

1) Sekiranya tenaga kerja yang ada sudah

memadai bagi oprasionalisai perusahaan yang

akan dating, tidakperlu ada tindakan inisiatif

yang dilakukan seperti rekruitmen, transfer,dan

lain sebagainya. 2) Sekiranya tenaga kerja yang tersedia perlu

dilakuakan perombakan, maka barangkali perlu

dilakuakan rasionalisasi, perekrutan, dan lain

sebagainya. e. Langkah Kelima; Evaluasi dan modifikasi

tindakan.apa saja yan telah direncanakan dalam

menejemen SDM harus senantiasa dievaluasi dan

dilakukan tindakan korektif sekiranya ada ketidak

sesuaian atau terjadi perubahan seiring denagn

perkembangan yang terjadi di perusahaan.

130

2. Personel Procurement (Penyediaan Sumber

Daya Manusia) Setelah proses perencanaan SDM dibuat maka

langkah selanjutnya adalah penyediaan SDM atau

penempatan tenaga kerja yang melalui beberapa

proses diantaranya adalah:

a. Rekrutmen Merupakan upaya perusahaan dalam mendapatkan

tenaga kerja yang diperlukan sesuai dengan

kualifikasi yang telah ditetapkan dalam

perencanaan tenaga kerja, usaha ini bias meliputi

pemasangan iklan mellalui media massa,

pengajuan permohonan pada institusi-institusi

pendidikan, dan lain-lain. - Rekrutmen internal (internal rekrutment)

Proses untuk mendapatkan tenaga kerja

atau SDM yang dibutuhkan dengan

mempertimbangkan tenaga kerja yang sudah

ada atau sudah dimiliki oleh perusahaan.

Tenaga kerja yang ada di beri kesempatan

untuk menempati jabatan yang berbeda dari

apa yang sedang dijalaninya.bentuk dari

rekrutmen tersebut berupa rotasi atau

penempatan tenaga kerja pada tingkatan

manajemen yang sama namun berbeda

departemen atau bagian, atau dapat juga

berupa promosi, yaitu berupa penempatan

tenaga kerja yang ada ke jabatan yang

tingkatan manajemennya lebih tinggi.

- Rekrutmen eksternal(eksternal rekrutment)

131

Perusahaan mendapatkan tenaga kerja

atau SDM yang akan di tempatkan pada suatu

jabatan tertentu yang diperolehnya dari luar

perusahaan, atau sering kali dinamakan

outsourcing.upaya yang dapat dilakukan oleh

perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja

ini bisa melalui iklan di media massa, interview

dikampus-kampus, atau melalui agen

penyaluran tenaga kerja tertentu.

b. Seleksi tenaga kerja Setelah perusahaan melakukan rekrutmen maka

langkah selanjutnya adalah seleksi tenaga kerja

yang meliputi seleksi administrasi, seleksi

kualifikasi, seleksi sikap dan perilaku. c. Penempatan tenaga kerja d. Setelah proses seleksi dilalui maka langkah

selanjutnya adalah proses penempatan tenaga

kerja.dalam proses ini perusahaan tidak langsung

menempatkan tenaga kerja pada suatu posisi atau

jabatan tertentu , melainkan melakukan program

semacam program pelatihan orientasi(orientation

training)yang bertujuan untuk mengadaptasikan

tenagakerjadenganlingkungan perusahaan.perusahaan besar biasanya

mengantisipasi proses adaptasi ini dengan

membuat department atau posisi khusus yang

dinamakan sebagai manajement trainee.

Mereka akan di tempatkan dibagian ini akan dilatih

oleh perusahaan untuk di tempatkan di berbagai

departemen yang berbeda-beda menuru periode

tertentu yang bertujuan selain memberikan proses

internalisasitenaga kerja dengan perusahaan ,juga

132

untuk mendapatkan informasi yang lebih akurat

mengenai kesiapan tenaga kerja pada bagian

tertentu di perusahaan.

3. Personel Development (Pengembangan

Sumber Daya Manusia)

Pengembangan SDM merupakan langkah

kelanjutanproses penyediaan tenaga kerja yang pada

dasarnya bertujuan untuk memastikan dan

memelihara tenaga kerja yang tersedia tetap

memenuhi kualitas yang dipersyaratkan sehingga

selaras dengan perencanaan strategis perusahaan

serta tujuan perusahaan dapat tercapai sebagaimana

yang direncanakan.

Bagi tenaga yang baru program pengembangan

ini biasanya diakomodasi melalui program prientasi

perusahaan dimana dalam program ini tenaga kerja di

perkenalkan pada lingkungan kerja perusahaan baik

secara internal maupun eksternalperusahaan.

Bagi tenaga kerja yang lama upaya untuk

memelihara produktifitas, efektivitas, dan efisiensi

perlu ditinggkatkan untuk memastikan tenaga

kerjatetap terpelihara kualifikasinya sesuai dengan

perencanaan strategis perusahaan.diantara program-

program pembinaan bagi tenaga kerja lama;program

pelatihan motivasi, program pelatihan Seven

Habits(steven covey, dan lain-lain.

Biasanya untuk perusahaan-perusahaan besar

selain cara diatas juga dilakukannya program

melanjutkan studydidalam maup[un diluar negri ,selain

itu secaragaris besar program pengembangan

133

tenaga kerja dapat dibagi menjadi dua yaitu ;On the

job dan of the job.

Metode On the job bisa berupa kegiatan-kegiatan

seperti;

a. Coaching

Yaitu program berupa bimbingan yang diberikan

atasan kepada bawahan mengenai berbagai hal

yang terkait dengan pekerjaan.

b. Planned progression Yaitu program berupa pemindahan tenaga kerja

kepada bagian-bagian lain melalui tingkatan-

tingkatan organisasi yang berbeda-beda. c. Job rotation

Yaitu program pemindahan tenaga kerja kebagian

yang berbeda-beda dan tugas yang berbeda-beda

pula, agar tenaga kerja lebih dinamis dan tidak

hanya menonton saja.

d. Temporary task

Yaitu berupa pemberian tugaspada suatu kegiatan

tau proyek atau jabatan tertentu untuk periode

waktu tertentu.

e. Performance atau program penilaian

prestasi. Adapun metode off the job : 1) Executive development programme

Executive development program beberapa

program pengiriman manajer atau tenaga kerja

untuk berpartisipasi dalam berbagai program-

program khusus diluar perusahaan yang

gterkait dengan analisa kasus, simulasi,

maupun metode pembelajaran lainnya.

134

2) Laboratory training

Yaitu berupa program yang ditunjukkan kepada

tenaga kerja untuk mengikuti program-program

berupa simulasi atau dunia nyata yang terkait

dengan kegiatan perusahaan dimana metode

yang digunakan adalah role playing.,simulasi,

dan lain-lain.

3) Oeganizational development

Yaitu program yang ditunjukkan kepada tenaga

kerja dengan mengajak mereka untuk berfikir

mengenai bagaimana memajukan perusahaan

mereka.

4. Personnel Maintenance (Pemeliharaan Tenaga

Kerja) Jika tenaga kerja telah dipilih dari sumber yang

terbaik, kemudian di berikan program yang terbaik,

maka perusahaan dapat berharap bahwa tenaga kerja

yang telah dipilihnya akan memberikan kinerja terbaik

bagi perusahaan.

Proses selanjutnya adalah pemeliharaan tenaga

kerja.proses ini sangat penting untuk dilakukan guna

menjamin agar tenaga kerja yang dimiliki perusahaan

terpelihara produktivitas, efektivitas, dan

efisiensinya.Dalam beberapa kasus sering kali kita

dapat fenomena yang dikenal sebagai pembajakan

tenaga kerja.

Perusahaan perlun mengagendakan program

pemeliharaan tenaga kerja melalui konsep

pemeliharaan yang selain memberikan penghargaan

yang sesuai dengan apa yang telah ditunjukan oleh

tenaga kerjanya, juga mampu untuk tetap memelihara

tenaga kerja yang terbaikbagi perusahaan untuk

135

jangka panjang.Secara garis besar bentuk

pemeliharaan tenaga kerja yang dapat dilakukan oleh

perusahaan adalah program pemberian Kompensasi

dan Benefit.Pemberian kompensasiadalah penghargaan

yang diberikan perusahaan sebagai balasan atas

presentasi kerja yang diberikan oleh tenaga

kerja.Adapun Benefit adalah penghargaan selain

kompensasi yang di programkan bagi tenaga kerja

dengan tujuan agar kebutuhan tenaga kerja tetap

dapat terpelihara sehingga tenaga kerja dapat tetap

memberikan kinerja yang terbaik bagi perusahaan.

a. Kompensasi

Kompensasi umumnya terkait penghargaan

dalam bentuk uang atau sering kali disebut

dinamakan sebagai insentif.biasanya program ini

terkait upah dan pendapatan(wage-lavels),yaitu

berapa pendapatan yang akan diberikan kepada

tenaga kerja tersebut sesuai dengan pekerjaan

yang dilakukannya.kemudian juga adalah apa yang

dinamakan sebagai struktur penggajian (wage-

structure) yaitu tingkatan-tingkatan upah yang

akan diberikan diperusahaan tersebut.

Selain itu yang terakhir dalam kompensasi

adalah apa yang dinamakan sebagai pengupahan

secara individual (individual-wage decision)

pengupahan secara individual ini memberikan

kejelasan untuk setiap individu mengenai

kompensasi yang kan diterimanya jika bekerja

dengan tingkat pengorbanan yang berbeda-beda.

136

b. Benefit

Benefit dalah penghargaan dan bentuk

perhatian perusahaan selain kompensasi yang

diberikan atau disediakan perusahaan sebagai

upaya untuk memelihara tenaga kerja tersebut

agar tetap dapat memberikan kinerja yang terbaik

bagi perusahaan sekaligus menjawab apa yang

menjadi kebutuhan dari tenaga kerja.Biasanya

berupa cuti bergaji, asuransi kesehatan dan

kecelakaan kerja, poliklinik geratis bagi pihak

keluarga dari tenaga kerja, dan lain-lain.tujuan dari

pemberian benefit ini agar para tenaga ktetap

bias terpelihara produktivitasnya melalui pemberian

penghargaan dan bentuk perhatian yang

memerhatikan motif-motif yang dimiliki oleh para

pekerja.

5. Utilization (Pemanfaatan Sumber Daya

Manusia)

Langkah terakhir dari proses manajemen sumber

daya manusia adalah pemanfaatan tenaga

kerja.perusahaan biasanya melakukan beberapa

program untuk tetap memastikan tenaga kerja

senantiasa sesuai dengan perencanaan strategis

perusahaan diantaranya program tersebut adalah :

1. Promosi, adalah proses pemindahan tenaga kerja

ke posisi yang lebih tinggi secara setruktural dalam

organisasi perusahaan. 2. Demosi, atau penurunan tenaga kerja kepada

bagian yang lebih rendah yang biasanya

disebabkan karena adanya penurunan kualitas

tenaga kerjayang lebih rendah biasanya

137

disebabkan karena adanya penurunan kualitas

tenaga kerja dalam pekerjaannya.

3. Transfer, merupakan upaya untuk memindahkan

tenaga kerja kebagian yang lain, yang diharapkan

tenaga kerja tersebut bias lebih produktif setelah

mengalami proses transfer. 4. Separasi, merupakan upaya perusahaan untuk

melakukan pemindahan lngkungan kerja tertentu

dari tenaga kerja kelingkungan yang lain.Biasanya

hal ini dilakukan sekiranya terdapat konflik atau

masalah yang timbul dari tenaga kerja.Separasi dilakukan untuk meminimalkan atau

menghilangkan konflik tersebut sehingga tidak

menghilangkan konflik tersebut sehingga tidak

menganggu jalannya oprasionalisasi perusahaan. Segala sesuatu yang telag dijelaskan diatas

kesemuanya tetap memerlukan proses evaluasi

yang secara terus menerus.knsep evaluasi yang

dilakukan secra terus menerus biasanya disebut

dengan TotalQuality Manajement atau

TQ.Selain TQM diterapkan dalam proses produksi

poerusahaan, juga tidak bias di abaikan perlu di

berlakukan pada manajemen sumber daya

manusia. Hal ini dilakukan agar tujuan perusahaan

secara jangka panjang melalui penyediaan dan

pemeliharaan tenaga kerjannya senantiasa

terjamin.

138

C. Mengelola Keragaman dalam Pekerjaan 1. Pengertian Keragaman (The Meaning of

Diversity)

Keragaman muncul ketika terdapat perbedaan antara

satu anggota organisasi dengan anggota lainnya,

antara satu tenaga kerja dengan tenaga kerja lainnya.

Keragaman tersebut dapat berupa keragaman dari

segi usia, suku bangsa, gender, status, dan lain-lain.

2. Dampak Keragaman ( The Impact of Diversity )

Keragaman di antara tenaga kerja sesungguhnya

dapat dilihat dari dua sisi, yaitu sisi positif sebagai

keunggulan kompetitif yang akan memperkuat

organisasi atau perusahaan. Dan sisi negatif, yaitu

sebagai sumber konflik yang justru akan melemahkan

organisasi atau perusahaan. 3. Keragaman Sebagai Keunggulan Kompetitif

Keragaman di antara tenaga kerja sesungguhnya

dapat dilihat sebagai sebuah keunngulan kompetitif

jika perusahaan memiliki sisten yang jelas dan

transparan bagi seluruh tenaga kerja. 4. Keragaman Sebagai Sumber Konflik

Konflik dapat terjadi dikarenakan faktor etnik,

kelompok informal dalam organisasi, maupun faktor-

faktor lain yang terkait dengan berbagai keragaman

dalam lingkungan pekerjaan dan terutama

antartenaga kerja yang dimiliki perusahaan. 5. Mengelola Keragaman Dalam Organisasi

Ada dua hal yang bisa dilakukan agar keragaman

dapat membawa organisasi atau perusahaan kea arah

pencapaian tujuan, yaitu upaya yang dilakukan secara

139

individual atau strategi individual, dan upaya yang

dilakukan oleh organisasi atau pendekatan organisasi.

- Strategi Individual Perlu adanya toleransi dan pengertian dari setiap

individu. Agar pengertian dan toleransi dapat

terwujud, maka keterbukaan dalam berkomunikasi

memegang peranan penting tercapainya pengertian

dan toleransi atas keragaman yang ada. - Peran Organisasi

Di antara upaya yang dapat dilakukan adalah

dengan adanya regulasi yang adil dan tidak bias

gender. Regulasi yang adil akan memelihara hak-

hak asasi dari setiap tenaga kerja sehingga mereka

merasa aman dalam lingkungan pekerjaannya.

Selain itu pula perusahaan dapat melakukan

sosialisasi terus-menerus mengenai pentingnya

kesadaran, pengertian, dan toleransi melalui

berbagai jenis pelatihan atau kegiatan yang akan

mempertemukan keragaman-keragaman yang ada

dalam format kerjasama yang produktif, dan lain

sebagainya.

D. Kondisi Umum PT PLN (Persero) Wilayah

Sulsel, Sultra & Sulbar

PT PLN (Persero) Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar

memiliki daerah kerja yang mencakup 3 wilayah propinsi

yaitu Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat. Luas

kawasan 62 ribu km2 lebih.Melihat kondisi geografis dan

potensi sumber daya alam yang dimiliki maka penyediaan

tenaga listrik yang dapat dikembangkan sangat

beragam.Berdasarkan kajian yang dilakukan, saat ini jenis

pusat listrik yang dimiliki PLN Wilayah Sulsel, Sultra &

140

Sulbar melliputi PLTA (termasuk Minihidro), PLTU dan

PLTG. Sementara untuk kepentingan operasional dan

pelayanan PLN Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar

membawahi 9 unit Area (Makassar, Pare-pare,

Watampone, Pinrang, Bulukumba, Palopo, Kendari dan

Bau-bau, & Mamuju), 3 unit Sektor Pembangkitan (Tello,

Bakaru dan Kendari), Unit 1 unit Area Pengatur dan

Penyaluran Beban (AP2B) sistem Sulselbar dan 1 unit Area

Pengatur Distribusi (APD) Makassar.

Dalam menjalankan fungsinya, PLN Wilayah Sulsel,

Sultra & Sulbar bertujuan mengusahakan pembangkitan

penyaluran dan pendistribusian tenaga listrik serta

mendorong peningkatan kegiatan ekonomi,

mengusahakan keuntungan agar dapat membiayai

pengembangannya serta menjadi perintis kegiatan-

kegiatan usaha penyediaan tenagalistrik yang belum

dapat dilaksanakan oleh sektor swasta dan koperasi di

Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat.

Dengan areal kerja yang sedemikian luas serta

dengan total jumlah pelanggan yang hingga saat ini

mencapai +-1,7 juta pelanggan maka jelas hal ini

merupakan tantangan tersendiri bagi PLN. Di satu sisi PLN

masih dibebani dengan misi sosial untuk mengusahakan

kemakmuran bagi rakyat. Sementara di sisi lain PLN harus

mengusahakan profit sebagai ciri suatu perusahaan yang

sehat dan berkembang.

Jajaran Manajemen PT PLN (Persero)

Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar

1) Zulkifli Abdullah

Puteh General Manager 2) Jumhari Nurdin

Manajer Bidang Perencanaan

141

3) Wayan Udayana Manajer Bidang Pembangkitan

4) Sudirman Manajer Bidang Transmisi & Distribusi

5) Andi Lakipadadah Manajer Bidang Niaga &

Pelayanan Pelanggan 6) Muh. Ahsan

Manajer Bidang Keuangan 7) Dhiah Budi Adrinawati

Manajer Bidang SDM dan Umum

9.3 PENUTUP

Berdasarkan tujuan,kami dapat menyimpulkan bahwa:

1. Manajemen sumber daya manusia atau sering disebut

manajemen kepegawaian atau manajemen personalia

merupakan anak cabang dari pada manajemen

sehingga manajemen sumber daya manusia biasa di

definisikan sebagai proses serta upaya untuk merekrut,

mengembangkan, serta mengevaluasi keseluruhan

sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan

dalam mencapai tujuannya. 2. Secara garis besar, proses manajemen sumber daya

manusia terbagi menjadi lima yaitu Humen Resources

Planning(Perencanaan Sumber Daya Manusia),

Personel Procurement(Penyediaan Sumber Daya

Manusia), Personnel Development (Pengembangan

Sumber Daya Manusia), Personnel Maintenance

(Pemeliharaan Tenaga Kerja), dan Utilization

(Pemanfaatan Sumber Daya Manusia). 3. Termasuk kedalam bagian dari manajemen SDM

adalah mengelola keragaman yang terdapat dalam

142

organisasi, terutama yang menyangkut keragaman

diantara tenaga kerja atau SDM yang dimiliki

organisasi. Dua hal yang bisa dilakukan untuk

mengelola keragaman tersebut, yaitu dari sisi

individual dan peran organisasi.

4. Berdasarkan kajian yang dilakukan, saat ini jenis pusat

listrik yang dimiliki PLN Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar

melliputi PLTA (termasuk Minihidro), PLTU dan PLTG.

Sementara untuk kepentingan operasional dan

pelayanan PLN Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar

membawahi 9 unit Area (Makassar, Pare-pare,

Watampone, Pinrang, Bulukumba, Palopo, Kendari dan

Bau-bau, & Mamuju), 3 unit Sektor Pembangkitan

(Tello, Bakaru dan Kendari), 1 unit Area Pengatur dan

Penyaluran Beban (AP2B) sistem Sulselbar dan 1 unit

Area Pengatur Distribusi (APD) Makassar.

143

BAB X

MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN

(STUDY KASUS PT. SEMEN TONASA)

10.1 PENDAHULUAN

Sejarah Berdirinya PT. Semen Tonasa

PT. Semen Tonasa adalah Produsen semen terbesar di

Kawasan Timur Indonesia yang menempati Lahan seluas 715

hektar yang berlokasi di Sulawesi Selatan tepatnya di Desa

Tonasa, Kecamatan Balocci, Kabupaten Pangkep, sekitar 54

km sebelah utara Makassar. PT Semen Tonasa memiliki

kapasitas dari Tonasa II 590.000 ton/tahun dan Tonasa IV

dengan kapasitas 3,2 juta ton/tahun dan akan segera

dibangun Unit Tonasa V.

PT. Semen Tonasa (Persero) mulai didirikan berdasarkan

Tap MPRS RI No.II/MPRS/1960, tanggal 05 Desember 1960

tentang pola pembangunan Nasional Semesta berencana

tahapan 1961-1969.

PT Semen Tonasa yang memiliki kapasitas terpasang

3.480.000 metrik ton semen pertahun ini, mempunyai 3 unit

pabrik yaitu Tonasa II,III, dan IV. Ketiga unit pabrik tersebut

menggunakan proses kering dengan kapasitas masing-

masing 590.000 ton semen per tahun untuk unit II dan III

serta 2.300.000 ton semen per tahun untuk unit IV.

A. Pabrik Semen Tonasa I

Pabrik Semen Tonasa I berlokasi di desa Tonasa

kecamatan Balocci kabupaten Pangkajene propinsi Sulawesi

Selatan letaknya kurang lebih 54 km sebelah utara kota

Ujung Pandang dan didirikan berdasarkan Tap. MPRS RI

No.II/MPRS/1960 tanggal 5 Desember 1960. Pabrik Semen

145

Tonasa Unit I merupakan proyek di bawah Departemen

Perindustrian dan merupakan hasil kerja sama antara

Pemerintah Indonesia dengan Pemerintah Cekoslowakia yang

dimulai sejak tahun 1960 dan diresmikan pada 2 November

1968. Pabrik ini menggunakan proses basah dengan

kapasitas terpasang 110.000 ton semen/tahun.

Sesudah operasi selama 16 tahun, ternyata pabrik

Semen Tonasa I yang menggunakan proses basah tidak lagi

mampu untuk diteruskan beroperasi secara ekonomis akibat

terjadinya beberapa kali kenaikan bahan bakar minyak

sehingga pabrik ini boros. Di samping itu adanya pabrik

Semen Tonasa II dan mulai beroperasinya pabrik Semen

Tonasa III pada tahun 1984, menyebabkan kebutuhan semen

di wilayah pemasaran PT. Semen Tonasa masih dapat

disuplai oleh pabrik Semen Tonasa II dan Tonasa III

tersebut. Oleh karena itu, pada bulan November 1984

diputuskan untuk menghentikan sementara Semen Tonasa I

sambil meneliti kemungkinan pemanfaatan lebih lanjut.

B. Pabrik Semen Tonasa II

Dalam rangka memenuhi kebutuhan semen yang

semakin meningkat, berdasarkan persetujuan Bappenas No.

032/XC-LC/B.V/76 dan No. 2854/D.1/IX/76 tanggal 2

September 1976 dibangun Pabrik Semen Tonasa Unit II.

Pabrik yang merupakan hasil kerjasama Pemerintah

Indonesia dengan Pemerintah Kanada ini beroperasi pada

1980 dengan kapasitas Pabrik Semen Tonasa Unit II terletak

di Desa Biringere, Kecamatan Bungoro, Kabupaten Pangkep,

yang berjarak sekitar 23 km dari Pabrik Semen Tonasa Unit I.

Pabrik Semen Tonasa II yang berlokasi di desa

Biringere, Kecamatan Bungoro, Kabupaten Pangkep, propinsi

146

Sulawesi Selatan, yang berjarak 23 km dari Pabrik Semen

Tonasa Unit I, yang didirikan berdasarkan persetujuan

Bappenas No.023/XL-LC/B.V/76 dan No.285/D.I/IX/76

tanggal 2 September 1976.

Proyek pembangunan Pabrik Semen Tonasa II secara

resmi dimulai tanggal 20 Oktober 1976. Perencanaan dan

pembangunan pabrik dilakukan oleh Countinho Caro & Co

dari Jerman Barat bersama Swan Wooster Canada, secara

Fized Fee, berdasarkan perencanaan dasar yang dibuka oleh

Dyckerhoff Engineering. Mesin-mesin utama pabrik dan

sebagian besar bahan konstruksi untuk pekerjaan sipil

didatangkan dari Kanada. Dalam pengawasan seluruh proyek,

baik dalam pemasangan mesin-mesin utama maupun dalam

pelaksanaan konstruksi sipil, PT. Semen Tonasa dibantu oleh

Dyckerhoff Engineering. Sedangkan

yang menyangkut masalah hukum, PT. Semen Tonasa

dibantu oleh Konsultan Hukum Delson dan Gordon dari

Amerika Serikat.

Pada tanggal 15 Desember 1979, pembangunan Pabrik

Semen Tonasa II selesai dan diresmikan oleh Bapak Presiden

Soeharto pada tanggal 28 Februari 1980.

Tonasa unit II yang menggunakan proses kering (Proses

ini umpan klin berupa tepung kering dengan kadar air 0,5-1

%) mulai beroprasi secara komersial pada tahun 1980

dengan kapasitas 510.000 ton semen/tahun dan

dioptimalisasi menjadi 590.000 ton semen/tahun pada 1991.

C. Pabrik Semen Tonasa III

Pada tahun 1982, berdasarkan persetujuan Bappenas

No. 32 XC-LC/B.V/1981 dan No. 2177/WK/10/1981 tanggal

30 Oktober 1981 dilakukan perluasan dengan membangun

Pabrik Semen Tonasa Unit III yang berada di lokasi yang

sama dengan Pabrik Unit II.

147

Survey bahan baku tidak dilaksanakan lagi karena lokasi

yang sama dan telah dilakukan pada saat survey bahan baku

Semen Tonasa II, sedangkan studi kelayakan masih tetap

dilakukan Dyckerhoff Engineering.

Kapasitas produksi pabrik Semen Tonasa III adalah

1.900 ton perak/hari atau 590.000 ton semen/tahun,

kerjasama antara Pemerintah Indonesia dengan Jerman

Barat. Proses yang digunakan adalah proses kering dengan

bahan bakar minyak Buncker-C pada tahap uji dan saat

operasi komersial menggunakan batu bara.

Jumlah investasi sebesar Rp. 98.807 milyar atau DM.343

juta (1 DM =Rp.288), terdiri dari biaya valuta asing sebesar

DM.204 juta dan biaya lokal sebesar Rp.40.055 milyar.

Adapun biaya valuta asing tersebut sebagian besar bantuan

kredit ekspor Pemerintah Jerman Barat.Proyek pembangunan

pabrik Semen Tonasa III dimulai pada tanggal 9 Januari

1082.Perencanaan dan pembangunan dilakukan oleh

Countinho Caro & Co, Jerman Barat secara Lump Sum

Contrct Price (Turn Key).

Mesin-mesin pabrik seluruhnya didatangkan dari

Jerman.Dalam pengawasan seluruh proyek baik pemasangan

mesin-mesin utama maupun pelaksanaan konstruksi sipil, PT.

Semen Tonasa dibantu oleh Dyckerhoff Engineering.

Sedangkan menyangkut masalah hukum, dibantu oleh

Konsultan Hukum Delson dan Gordon dari Amerika Serikat.

Pada tanggal 3 April 1985 Pabrik Semen Tonasa III

selesai dan diresmikan oleh Bapak Presiden Soeharto

didampingi Perdana Menteri Lee Kwan Yew dari Singapura.

D. Pabrik Semen Tonasa IV

Berdasarkan Surat Menteri Muda Perindustrian No.

182/MPP-IX/1990 tanggal 2 Oktober 1990 dan Surat Menteri

148

Keuangan RI No.S1549/MK.013/1990 tanggal 29 November

1990, dilakukan perluasan dengan membangun Pabrik Semen

Tonasa Unit IV yang berkapasitas 2.300.000 ton

semen/tahun.Pabrik berlokasi dekat Tonasa Unit II dan Unit

III.

Pabrik Tonasa Unit IV diresmikan oleh Presiden

Soeharto pada tanggal 10 September 1996. Tonasa Unit IV

dikerjakan secara swakelola oleh PT. Semen Tonasa dibantu

oleh PT. Rekayasa Industri sebagai konsultan.

10.2 PEMBAHASAN

A. TEORI MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN

DALAM MANAJEMEN

1. Pengertian Motivasi

Salah satu aspek memanfaatkan pegawai ialah

pemberian motivasi (daya perangsang) kepada pegawai,

dengan istilah populer sekarang pemberian kegairahan

bekerja kepada pegawai. Telah dibatasi bahwa

memanfaatkan pegawai yang memberi manfaat kepada

perusahaan. Ini juga berarti bahwa setiap pegawai yang

memberi kemungkinan bermanfaat ke dalam perusahaan,

diusahakan oleh pimimpin agar kemungkinan itu menjadi

kenyataan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut

ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi ini

dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada

pegawai yang bersangkutan agar pegawai tersebut bekerja

dengan segala daya dan upayanya (Manulang, 2002).

Menurut The Liang Gie Cs. (Matutina dkk, 1993)

bahwa pekerjaan yang dialakukan oleh seseorang manajer

dalam memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan

kepada orang lain (pegawai) untuk mengambil tindakan-

149

tindakan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk

mengingatkan orang-orang atau pegawai agar mereka

bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana

dikehendaki dari orang tersebut. Oleh karena itu seorang

manajer dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan

karateristik pegawainya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh

motiv dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan

tindakan yang dibatasi oleh motiv, maka manajer dapat

mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan

keinginan organisasi.

Menurut Martoyo (2000) motivasi pada dasarnya

adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar

melakukan yang kita inginkan. Dengan kata lain adalah

dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau

melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force)

disini dimaksudkan desakan yang alami untuk memuaskan

kebutuhan-kebutuhan hidup, dan kecendrungan untuk

mempertahankan hidup. Kunci yang terpenting untuk itu tak

lain adalah pengertian yang mendalam tentang manusia.

Motivasi berasal dari motive atau dengan prakata

bahasa latinnya, yaitu movere, yang berarti “mengerahkan”.

Seperti yang dikatakan Liang Gie dalam bukunya Martoyo

(2000) motive atau dorongan adalah suatu dorongan yang

menjadi pangkal seseorang melakukan sesuatu atau bekerja.

Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang yang

melaksanakan upaya substansial, guna menunjang tujuan-

tujuan produksi kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana ia

bekerja. Seseorang yang tidak termotivasi, hanya

memberikan upaya minimum dalam hal bekerja. Konsep

motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang

kinerja individual. Dengan demikian motivasi atau motivation

berarti pemberian motiv, penimbulan motiv atau hal yang

150

menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan

dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah

faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara

tertentu (Martoyo , 2000).

Manusia dalam aktivitas kebiasaannya memiliki

semangat untuk mengerjakan sesuatu asalkan dapat

menghasilkan sesuatu yang dianggap oleh dirinya memiliki

suatu nilai yang sangat berharga, yang tujuannya jelas pasti

untuk melangsungkan kehidupannya, rasa tentram, rasa

aman dan sebagainya.

Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah

sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja.

Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah

suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan

suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu

motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong

perilaku seseorang. Setiap tindakan yang dilakukan oleh

seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang

mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan

untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya

produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para

karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan

perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan

tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari

para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu jaminan

atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk

bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama

ini terdapat dua macam, yaitu:

151

a. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan

memberikan imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan

tersebut sering disebut insentif. b. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan

tidak dalam bentuk finansial/ uang, akan tetapi berupa

hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia

dan lain sebagainya (Gitosudarmo dan Mulyono, 1999).

Menurut George R. dan Leslie W. (dalam bukunya

Matutina. dkk , 1993) mengatakan bahwa motivasi adalah

“……getting a person to exert a high degree of effort ….”

yang artinya motivasi membuat seseorang bekerja lebih

berprestasi. Sedang Ravianto (1986) dalam bukunya ada

beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kinerja,

yaitu atasan, rekan, sarana fisik, kebijaksanaan dan

peraturan, imbalan jasa uang, jenis pekerjaan.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada

dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong

dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan

memberikan kekuatan yang mengarah kepada pencapaian

kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak

seimbangan. Ada definisi yang menyatakan bahwa motivasi

berhubungan dengan :

a. Pengaruh perilaku. b. Kekuatan reaksi (maksudnya upaya kerja), setelah

seseorang karyawan telah memutuskan arah tindakan-

tindakan. c. Persistensi perilaku, atau berapa lama orang yang

bersangkutan melanjutkan pelaksanaan perilaku dengan

cara tertentu. (Campell , 1970).

152

Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok,

yaitu teori kepuasan (content theory) dan teori proses

(process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsep

Higiene, yang mana cakupannya adalah:

1. Isi Pekerjaan.

Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu

pekerjaan yang dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya

meliputi :

Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawan sebagai

aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang

positif di dalam pekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu

sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu.

2. Faktor Higienis Suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji

dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi

perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas supervisi.

Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi

karyawan haruslah menunjukkan keseimbangan antara

dua faktor.

2. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan atau leadership merupakan ilmu terapan

dari ilmu-ilmu sosial, sebab prinsip-prinsip dan rumusannya

diharapkan dapat mendatangkan manfaat bagi kesejahteraan

manusia.Ada banyak pengertian yang dikemukakan oleh para

pakar menurut sudut pandang masing-masing, definisi-

definisi tersebut menunjukkan adanya beberapa kesamaan.

Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono,2003) Pe

ngertian Kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni

mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang

didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk

membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang

diinginkan kelompok.

153

http://belajarpsikologi.com/pengertian-kepemimpinan-menurut-para-ahli/



Menurut Hikmat (2009: 249), kepemimpinan adalah

proses pelaksanaan tugas dan kewajiban individu.

Kepemimpinan merupakan sifat dari pemimpin dalam

memikul tanggung jawabnya secara moral dan legal formal

atas seluruh pelaksanaan wewenangnya yang telah

didelegasikan kepada orang-orang yang dipimpinnya. Owen

dalam Sudarmiani (2009: 33) menyimpulkan kepemimpinan

sebagai fungsi kelompok non individu, terjadi dalam interaksi

dua orang atau lebih, dimana seseorang menggerak.

3. Tujuan Kepemimpinan

Dalam kaitannya dengan hubungan atasan-bawahan,

pimpinan harus mempertimbangkan dua strategi pokok:

Pimpinan harus berfungsi sebagai“coach” dan“mentor”,

pembimbing, pengarah, dan penasehat bagi pegawainya.

Praktek-praktek supervise diusahakan agar dapat

memberdayakan para pegawai; seperti usaha untuk

menidentifikasikan serta menghilangkan semua hambatan

yang dirasakan pegawai untuk bekerja yang baik,

mengembangkan mereka dengan pelatihan-pelatihan

tambahan, serta menumbuhkan rasa percaya diri untuk

berkinerja dengan baik.

B. KAITAN RUMUSAN MASALAH

1. Pembangunan Sarana Penunjang

Untuk membantu kelancaran operasi produksi dan

pemasaran Semen Tonasa di Kawasan Indonesia Bagian

Timur, maka pada tahun 1995 PT. Semen Tonasa mulai

membangun unit pengantongan semen atau terminal

Packing Plant dibeberapa daerah pelabuhan di Indonesia

Bagian Tengah dan Indonesia Bagian Timur, antara lain:

1. Packing Plant Bitung (Sulawesi Utara) 2. Packing Plant Makassar (Sulawesi Selatan)

154

3. Packing Plant Ambon (Maluku) 4. Packing Plant Celukang Bawang (Bali) 5. Packing Plant Samarinda (Kalimantan Timur) 6. Packing Plant Banjamasin (Kalimantan Selatan) 7. Packing Plant Palu (Sulawesi Tengah) 8. Packing Plant Bringkassi (pangkep )

Dengan adanya unit pengantongan semen di

daerah pemasaran PT. Semen Tonasa berarti hambatan

keterlambatan pengiriman semen dapat diatasi dengan

baik.

2. Pelabuhan Khusus Biringkassi

Pelabuhan Khusus Biringkassi yang berjarak 17 km

dari lokasi Pabrik dibangun sendiri oleh PT. Semen

Tonasa. Pelabuhan ini berfungsi sebagai jaringan distribusi

antar pulau maupun ekspor dapat disandari kapal dengan

muatan di atas 17.500 ton. Pelabuhan ini juga digunakan

untuk bongkar muat barang-barang kebutuhan pabrik

seperti : batu bara, gypsum, slag, kertas kraf, suku cadang

dan, lain-lain. Untuk kelancaran operasi, pelabuhan ini

dilengkapi dengan rambu-rambu laut dan moringbuoy.

Pelabuhan Biringkassi dilengkapi 5 (lima) unit packer

dengan kapasitas masing-masing 100 ton perjam serta 7

unit shop loader, 4 unit digunakan untuk pengisian semen

zak dengan kapasitas masing-masing 100-200 ton perjam,

atau sekitar 4000 ton perhari, 3 unit lainnya digunakan

untuk pengisian semen curah dengan kapasitas masing-

masing 500 ton perjam atau 6000 ton per hari.

Panjang dermaga Pelabuhan sekitar 2 kilometer diukur

dari garis pantai ke laut sedangkan panjang dermaga

untuk standar kapal adalah : Dermaga I sebelah

155

utara 429 kilometer dengan kedalaman 10,5 meter (LWL),

sebelah selatan 445,50 meter dengan kedalaman 7,5

meter (LWL). Dermaga II adalah 65 meter dengan

kedalaman 5 meter (LWL).

3. Sistem Penjualan Semen Tonasa

Wilayah pasar semen tonasa adalah sebagian besar di

kawasan indonesiaTimur). System penjualan semen tonasa

yaitu dengan system :

a. Menggunakan Kapal Laut

Meliputi wilayah di luar pulau Sul-Sel atau daerah-

daerah pemasaran yang sulit untuk dijangkau melalui

darat. Penjualan melalui kapal laut terdiri atas :

- FOB (Free On Board ) FOB adalah salah satu cara penjualan semen tonasa

dengan menggunakan kapal laut. Pihak tonasa

hanya bertugas untuk mengantar semen sampai pelabuhan. Selanjutnya seluruh biaya pengangkutan,

biaya yang timbul di kapal, dan biaya pembongkaran

ditanggung sendiri oleh pihak distributor.

- CIF (Cost Insurance & Freight ) CIF juga merupakan sistem penjualan semen Tonasa

dengan menggunakan kapal laut. Pada sistem ini

pihak Tonasa yang menyediakan kapal dan

mengantar semen sampai pelabuhan tujuan. Biaya

pembongkaran ditanggung oleh pihak distributor.

b. Menggunakan Truk Meliputi wilayah yang mempunyai packing plan atau

penjualan yang melalui pabrik. Penjualan melalui truk

terbagi atas :

156

- FOT ( Free On Truck ) FOT adalah sistem penjualan semen tonasa dengan

menggunakan truk dimana dalam hal ini distributor

sendiri yang langsung ke pabrik semen Tonasa

untuk mengambil barang/semen yang telah

dipesannya terlebih dahulu. Pada saat pengambilan

barang/semen, pihak distributor memperlihatkan

Surat Perintah Pengambilan Semen (SPPS) dan No.

DO (Deliver Order) yang diterbitkan oleh semen Tonasa (bag. Pemasaran). Jika telah

memperlihatkan surat tersebut maka pihak

distributor baru akan dilayani. - Franko Gudang

Franko gudang adalah sistem penjualan semen

tonasa dengan menggunakan truk. Pada sistem ini

pihak tonasa mengantarkan barang/semen pesanan

distributor dengan menggunakan truk sampai ke

gudang distributor. Franko gudang hanya berlaku

khusus untuk daerah-daerah tertentu, seperti Tator,

Mamuju, dan Kalimantan Tengah.

4. Wilayah Pemasaran

Semen yang dihasilkan oleh PT. Semen Tonasa

dipasarkan di beberapa wilayah yang meliputi :

a. Dalam Negeri - Wilayah I, yang meliputi seluruh Sulawesi - Wilayah II, yang meliputi seluruh Kalimantan, Jawa

Tengah, dan DKI - Wilayah II, yang meliputi seluruh Papua, Maluku,

NTB, NTT, dan Bali.

157

b. Luar Negeri

PT. Semen Tonasa telah banyak mengekspor

produknya ke Dili, karena harus memenuhi permintaan

dalam negeri yang sangat besar.

5. Pembangkit Listrik Tenaga Uap

PT. Semen Tonasa memiliki Pembangkit Listrik Tenaga

Uap (PLTU) berkapasitas 2 x 25 MW, yang terletak di

lokasi pelabuhan Biringkassi, sekitar 17 km dari lokasi

pabrik. Pembangkit ini berfungsi untuk menyuplai listrik ke

pabrik dan kompleks perumahan karyawan. PLTU ini

dikerjakan oleh Chenda Chemical Engineering Corporation

of China (CC E CC).

6. Sistem Manajemen Semen Tonasa

Dalam upaya mewujudkan visi dan misi, sistem

manajemen perusahaan yang terintegrasi dan terpadu

menerapkan Sistem Manajemen Mutu ISO 9001, Sistem

Manajemen Lingkungan ISO 14001 dan Sistem Manajemen

Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3) yang disebut

sebagai Sistem Manajemen Semen Tonasa.

7. Sistem Manajemen Mutu

Lebih dari satu dekade, perusahaan menerapkan

Sistem Manajemen Mutu baru ISO 9001:2000. Jaminan

mutu dan kepuasan konsumen merupakan komitmen

manajemen dalam menghadapi persaingan yang ketat

dengan produsen semen lainnya. Pemenuhan komitmen

tersebut terwujud dalam upaya pemenuhan kualitas

produk sesuai permintaan konsumen dan penyerahan

produk yang tepat waktu dengan harga yang bersaing.

Upaya tersebut diwujudkan dengan penerapan Sistem

Manajemen Mutu ISO 9002 Perseroan menyadari bahwa

158

tenaga kerja merupakan bagian dari stakeholders yang

tidak dapat dipisahkan keberadaannya dalam suatu

perusahaan. Megingat pentingnya tenaga kerja dalam

kelangsungan usaha, maka kondisi keselamatan karyawan

harus dijamin. Hal ini sudah menjadi komitmen Manajemen

Perseroan untuk menciptakan lingkungan kerja yang

aman, sehat, sejahterah bebas dari kecelakaan dan

pencemaran lingkungan serta penyakit akibat kerja.

Untuk mewujudkan komitmen tersebut, sejak tahun

2000 Perseroan telah menetapkan bagian dari penerapan

sistem manajemen keselamatan kerja. Penerapan sistem

manajemen ini diwujudkan melalui pemberian sertifikat

audit dari Kementrian Tenaga Kerja Republik Indonesi

dengan predikat tertinggi “Bendera Emas” sejak Januari

2004. Sejak tahun 1996 dan selanjutnya diupgrade dengan

Sistem Manajemen Mutu baru ISO 90001 : 2000 pada

tahun 2002.

8. Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Perseroan menyadari bahwa tenaga kerja merupakan

bagian dari stakeholders yang tidak dapat dipisahkan

keberadaannya dalam suatu perusahaan. Megingat

pentingnya tenaga kerja dalam kelangsungan usaha, maka

kondisi keselamatan karyawan harus dijamin. Hal ini sudah

menjadi komitmen Manajemen Perseroan untuk

menciptakan lingkungan kerja yang aman, sehat,

sejahterah bebas dari kecelakaan dan pencemaran

lingkungan serta penyakit akibat kerja.

Untuk mewujudkan komitmen tersebut, sejak tahun

2000 Perseroan telah menetapkan bagian dari penerapan

sistem manajemen keselamatan kerja. Penerapan sistem

159

manajemen ini diwujudkan melalui pemberian sertifikat

audit dari Kementrian Tenaga Kerja Republik Indonesi

dengan predikat tertinggi “Bendera Emas” sejak Januari

2004.

9. Sistem Manajeman Lingkungan

Perlindungan lingkungan merupakan kebijakan

manajemen dalam upaya menjamin pembangunan yang

berlanjutan. Pengelolaan dan pemantauan lingkungan

secara terus menerus dilaksanakan oleh Perseroan

bekerjasama dengan institusi luar yang terkait.

Kesadaran akan pentingnya pengelolaan lingkungan

telah dimulai sejak berdirinya Pabrik Perseroan dan

senantiasa dikembangkan dan disempurnakan. Salah satu

upaya pengelolaan lingkungan adalah dilakukannya

“update” penerapan sistem manajemen lingkungan ISO

14001 dari versi 2004 dan dinyatakan sesuai oleh Badan

Sertfikasi Internasional.

Komitmen manajemen Lingkungan adalah “Menjadi

produsen yang ramah lingkungan” yang diwujudkan

melalui pemenuhan persyaratan peraturan yang berlaku;

meminasi dampak negatif dari produsen dan produk yang

dihasilkan; pelaksanaan program efisinsi pemakaian

sumber daya alam dan energi; melaksanakan kehiatan

konservasi lahan bekas tambang; serta membina

hubungan harmonis dengan masyarakat sekitar dan

pemerintah daerah. Keberhasilan ini dibuktikan dengan

diperolehnya penghargaan dari pemerintah pada program

{PROPER” dengan predikat baik “BIRU”.

10. Tanggung Jawab Sosial (CSR)

Sebagai koperasi yang beroperasi dan berkembang di

tngah masyarakat, Perseroan turut bertanggungjawab

160

dalam upaya memajukan usaha masyarakat sekitar

terutama bagi yang belum cukup modal dan

keahlian.Upaya yang dilakukan diantaranya adalah

memberikan pelatihan teknis dan bantuan kemitraan bagi

koperasi dan pengusaha kecil agar mereka dapat

menjalankan usahanya secara lebih baik dan

profesional.Hingga tahun 2005, Perseroan telah menjadi

mitra sekitar 2.975 usaha kecil dan 315 koperasi di

Sulawesi Selatan.

Kepedulian sosial diwujudkan melalui pemberian

beasiswa kepada anak didik SD, SMP, SMU dan mahasiswa

yang berprestasi dari keluarga yang kurang mampu,

palatihan untuk peningkatan keterampilan atau kualitas

SDM, perbaikan sarana umum berupa sarana pendidikan,

pembangunan rumah ibadah, dan sarana sosial lainnya,

pengobatan massal secara periodik, bantuan kepada

masyarakat yang tertimpa bancana alam, dan lain-lain.

Perseroan juga melakukan kegiatan donor darah dari

karyawan, pemberian hewan kurban kepada kaum dhuafa.

Dengan upaya-upaya ini, perseroan berkeinginan

untuk membentuk sumber daya manusia yang berkualitas

dan memilikin rasa tanggung jawab sosial dan kepedulian

yang tinggi.

C. STRUKTUR ORGANISASI PT. SEMEN TONASA

Adanya struktur organisasi yang baik merupakan salah

satu syarat yang penting agar perusahaan dapat berjalan

baik. Suatu perusahaan akan berhasil mencapai prestasi

kerja yang efektif dari karyawan apabila terdapat sistem

kerjasama yang baik, di mana fungsi-fungsi dalam

organisasi tersebut mempunyai tugas, wewenang, dan

161

tanggung jawab yang telah dinyatakan dan diuraikan

secara jelas.

Stukur organisai perusahaan PT. Semen Tonasa

mengikuti metode atau prinsip organisasi dimana fungsi-

fungsi di dalamnya telah dinyatakan dan diuraikan dengan

menekankan pada pembagian tugas, wewenang dan

tanggung jawab secara jelas dan tegas.

Sesuai dengan Anggaran Dasar perusahaan, PT.Semen

Tonasa diurus dan dipimpin oleh direksi yang terdiri dari

seorang direktur utama dan tiga orang direktur. Dalam

melakukan tugasnya Direksi diawasi oleh Dewan Komisaris

dan Direksi diangkat oleh Rapat Umum Pemegang

Saham(RUPS), yang masing-masing untuk Jangka waktu 3

tahun bagi Dewan Komisaris dan 5 tahun bagi Direksi.

Tugas dan wewenang Dewan Komisaris dan Direksi diatur

dalam Anggaran Dasar Perusahaan. Manajemen PT.Semen

Tonasa menyusun unit organisasi sebagai berikut:

1. Dewan Direksi

Bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris sebagai

wakil pemegang saham. Dewan Direksi terdiri atas:

a. Direktur Keuangan dan Komersil Bertanggung jawab atas semua aktivitas perusahaan.

Tugas direktur keuangan dan komersil adalah: - Pembuatan anggaran pendapatan oleh belanja

perusahaan serta mengadakan pengawasan atas

pelaksanaan anggaran pendapatan dan belanja

perusahaan tersebut. - Menyusun pendistribusian hasil produksi semen

dengan jalan menyusun srategi pemasaran di

seluruh daerah pemasaran termasuk

pengangkutannya.

162

- Merencanakan kegiatan pengadaan suku cadang

bahan baku, bahan pembantu dan mesin-mesin

lainnya sebagai kelengkapan dalam kegiatan

produksi.

b. Direktur Produksi

Di dalam menjaga kestabilan produk, tugas Direktur

Produksi setiap harinya meliputi:

- Terselenggaranya kelancaran operasi Pabrik Unit I,

Pabrik Unit II, Pabrik Unit III, dan Pabrik Unit IV,

yang meliputi pencapaian target produksi, pencapaian mutu/kualitas produksi dan

terlaksananya pemeliharaan masing-masing. - Terselengaranya pemeliharaan fasilitas yang

meliputi perumahan karyawan, gedung pabrik,

gedung lainnya, pelabuhan khusus Biringkassi, dan

lingkungan hidup.

c. Direktur Pemasaran Direktur Pemasaran bertugas membantu Direktur

Utama dalam mengawasi secara langsung pada dua

departemen, yaitu : - Departemen Pemasaran

Departemen ini membawahi Biro Pemasaran

Wilayah I, Biro Pemasaran Wilayah II, Biro

Pemasaran Wilayah III, dan Biro Perencanaan dan

Administrasi Pemasaran (PAP), yang dibantu oleh

beberapa seksi.

- Departemen Distribusi Departemen ini membawahi Biro Distribusi I, Biro

Distribusi II, dan Biro Perencanaan dan

Pengendalian Semen dan Kantong, serta Biro unit

Pengantongan dan dibantu oleh beberapa seksi.

163

2. Kepala Departemen/ Bidang

Tanggung jawab dan tugas dari masing-masing Kepala

Departemen (Kadep) yang terdapat dalam struktur

organisasi PT. Semen Tonasa adalah:

a. Kadep Sumber Daya Manusia Bertanggung jawab kepada Direktur Utama tugasnya

mengelola dan mengkoordinir sumber daya manusia. b. Kadep Satuan Kerja Audit Intern

Bertanggung jawab kepada Direktur Utama.Tugasnya

mengelolah dan mengkoordinir bidang pengawasan

finansial dan pengawasan operasional.

c. Kadep Keuangan Bertanggung jawab kepada direktur keuangan dan

komersil.Tugasnya mengelolah dan mengkoordinir

bidang adminisrasi keuangan dan pengelolaan data

elektronik.

d. Kadep Distribusi dan Pemasaran Bertanggung jawab kepada Direktur Keuangan dan

Komersil.Tugasnya mengelolah dan mengkoordinir

bidang pemasaran, pengadaan dan gudang. e. Kadep Operasi

Bertanggung jawab kepada Direktur Produksi.

Tugasnya mengelolah dan mengkoordinir bidang

produksi, penambangan, pelabuhan, dan kendali mutu.

3. Kepala Biro

Sebagai pembantu utama kepala departemen dan

kepala bidang dalam menangani pekerjaan setiap harinya,

para kepala departemen tersebut dilengkapi pula dengan

staf, yang dalam struktur organisasi levelnya disebut

sebagai kepala biro. Adapun penentuan kepala biro ini

164

didasarkan pada jenis pekerjaan yang akan ditangani oleh

masing-masing bidang.

4. Kepala Seksi

Selanjutnya sebagai pendamping, kepala biro setiap

harinya dalam melaksanakan tugas yang dibebankan

kepadanya, para kepala biro dibantu oleh kepala seksi

jabatan kepala seksi ini didasarkan pada jenis dan volume

pekerjaan yang akan dilaksanakan agar informasi yang

terkumpul dapat memenuhi standar alternatif yang akan

diambil pimpinan perusahaan dalam menentukaan garis

kebijaksanaan yang akan dilalui.

Guna memenuhi kebutuhan tenaga kerja dalam

menangani jenis pekerjaan yang dihadapi setiap harinya,

para kepala seksi dibantu oleh tenaga kerja lainnya, yang

pengangkatan/penempatannya didasarkan pada jumlah

pekerjaan yang dihadapi yang disesuaikan dengan tingkat

pendidikan, pengalaman kerja, dan keterampilan tenaga

kerja tersebut.

10.3 HASIL INSPIRASI

Sasaran utama perseroan adalah meningkatkan nilai

perusahaan kepada shareholders dan stakeholder dengan

strategi yang berfokus pada kegiatan bisnis utama, yaitu

menambang, memproduksi dan memasarkan produksinya

untuk menjamin sustainability perseroan dalam jangka

panjang.Perseroan juga berkomitmen untuk

mempertahankan kekuatan finansialnya dengan manajemen

likuiditas yang sehat untuk memenuhi pembiayaan investasi

dan pembayaran kewajiban perusahaan serta pertumbuhan

arus kas perseroan secara berkelanjutan. Selain itu perseroan

terus melakukan inovasi kerja dalam operasional perusahaan,

inovasi kerja dipacu utamanya atas kegiatan

165

kegiatan inti produksi yang dapat menjamin sustainabilitas

kinerja perseroan.Sustainabilitas perseroan merupakan

pendekatan terpadu terhadap kinerja perusahaan di bidang

lingkungan, sosial dan ekonomi, dimana ketiga bidang

tersebut saling terkait satu sama lain. Indikator Kinerja

Perseroan menggunakan volume produksi, penjualan,

laba komprehensif, ebitda serta rasio keuangan sebagai

indikator kunci kinerja. Perseroan dianggap berkinerja bagus

jika berhasil melampaui target produksi dan penjualan

maupun laba komprehensif serta ebitda. Selain itu perseroan

berkewajiban mempertahankan covenant ratio atas DSR dan

DSCR yang telah ditetapkan dalam perjanjian kredit

pembiayaan Pabrik Tonasa V yang pembiayaannya

memperoleh sumber dana pinjaman dari PT. Bank Mandiri

(Persero) Tbk. dengan sindikasi banknya. Sedangkan untuk

proyek pengembangan baru, IRR minimum merupakan target

pengembalian yang diharapkan perusahaan.

10.4 PENUTUP

Ada beberapa poin penting yang dapat disimpulkan dari

laporan ini yakni :

1. Riset pemasaran merupakan proses identifikasi,

pengumpulan, analisis, dan penyebaran informasi tentang

masalah-masalah dan kesempatan-kesempatanpasar

secara sistematis, dimana hasil yang diperoleh dipakai

sebagai bahan pertimbangan untuk membuat keputusan-

keputusan untukmengevaluasi, memonitor, dan

mengoptimalkan performa perusahaan.

2. Riset pemasaran dilakukan dengan tujuan untuk

mengidentifikasi masalah-masalah yang dihadapi oleh

perusahaan yang mencakup riset potensi pasar, riset

166

pangsa pasar, riset citra merek, riset perilaku konsumen,

riset karakteristik pasar, riset penjualan, riset peramalan,

dan riset bisnis dan juga dilakukan untuk memecahkan

masalah tersebut yang terjadi diperusahaan dan

menentukan strategi-strategi yang akan dilakukan untuk

menyelesaikan masalah tersebut yang mencakup riset

segmentasi, riset produk, riset harga, riset promosi, dan

riset distribusi.

3. Dari hasil riset pemasaran yang dilakukan oleh PT. Semen

Tonasa kita dapat mengetahui tata cara riset pasar itu

dilakukan. Sebelum melakukan riset pasar tentunya

perusahaan harus mempunyai tujuan dan metodologi

penelitian.

167

BAB XI

KINERJA

11.1 PENGERTIAN KINERJA

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai

seseorang atau sekelompok orang dalam suatu perusahaan,

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-

masing dalam upaya mencapai tujuan perusahaan

bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan

sesuai dengan moral maupun etika. Dalam pandangan Islam

menilai kinerja religius seseorang dapat dilihat dan beberapa

indikator (Zadjuli, 1999) antara lain niat kerjanya adalah

karena Allah, dalam bekerja menerapkan kaidah/norma/

Mu‟amalat secara kaffah, motivasinya adalah spiritual dengan

mencari keberuntungan di dunia dan di akhirat, menerapkan

azas efisiensi dan manfaat dengan tetap menjaga kelestarian

hidup, menjaga keseimbangan antara mencari harta dengan

beribadah, bersyukur kepada Allah dengan cara tidak

konsumtif, mengeluarkan zis, dan menyantuni anak yatim

dan fakir miskin.

Hasibuan dalam Sujak (1990) dan Sutiadi (2003:6)

mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang

dicapai seorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang

dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,

pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata lain

bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang

dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai

dengan kriteria yang ditetapkan. Selanjutnya As‟ad dalam

Agustina (2002) dan Sutiadi (2003:6) mengemukakan bahwa

kinerja seseorang merupakan ukuran sejauh mana

169

keberhasilan seseorang dalam melakukan tugas

pekerjaannya. Ada 3 (tiga) factor utama yang berpengaruh

pada kinerja yaitu individu (kemampuan bekerja), usaha

kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan organisasional

(kesempatan untuk bekerja).

Cash dan Fischer (1987) dalam Thoyib (2005:10)

mengemukakan bahwa kinerja sering disebut dengan

performance atau result yang diartikan dengan apa yang

telah dihasilkan oleh individu karyawan. Kinerja dipengaruhi

oleh kinerja organisasi (organizational performance) itu

sendiri yang meliputi pengembangan organisasi

(organizational development), rencana kompensasi

(compensation plan), system komunikasi (communication

system), gaya manajerial (managerial style), struktur

organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur

(policies and procedures).

Kinerja religius (Islami) selalu melibatkan lptek

sehingga kualitas kerja religius tidak sama dengan kinerja

biasa, karena manusia disarankan untuk dapat menguasai

Iptek agar bisa menjadi manusia yang prestatif dan

bermanfaat untuk kepentingan seluruh umat manusia

(rahmatan lil-alamin).

Dalam Q.S. Az-Zumar ayat : 9 yang berbunyi :

“(apakah kamu hal orang musyrik yang lebih beruntung)

ataukah yang beribadat diwaktu-waktu malam dengan sujud

dan berdiri, sedang Ia takut kepada (azab) akhirat dan

170

mengharapkan rahmat Tuhannya? katakanlah : “adakah

sama orang-orang yang mengetahui dengan orang-orang

yang tidak mengetahui dengan orang-orang yang tidak

mengetahui?“ sesungguhnya orang yang berakallah dapat

menerima pelajaran”.

Allah SWT memerintahkan manusia agar masuk Islam

secara menyeluruh, tidak sebagian-sebagian atau parsial.

tentunya menyiratkan kewajiban agar manusia memegang

nilai-nilai Islam secara total, menyeluruh dan “kaffah”.

Dengan ungkapan lain konsep keseimbangan proporsional

dalarn Islam merupakan hal yang benar-benar fundamental.

Adapun beberapa indikator kineria karyawan Islami yang

digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Prestasi, b.

Tanggung jawab, c. Ketaatan, dan d. Kualitas pekerjaan.

(Tasmara 2002:86).

Kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh

pekerja dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang

berlaku untuk suatu pekerjaan. Menurut Robbins (2001:23)

bahwa “kinerja merupakan tindakan-tindakan atau

pelaksanaan-pelaksanaan tugas yang dapat diukur. Kinerja

merupakan derajat penyelesaian tugas yang menyertai

pekerjaan seseorang serta yang mereleksikan seberapa baik

seseorang individu memenuhi permintaan pekerjaan. Lebih

lanjut Robbins (2001: 79), menyatakan bahwa kinerja

merupakan variabel yang secara luas diterima dalam

memberikan penilaian terhadap efektifitas organisasi. Kinerja

dalam arti luas merupakan pencerminan pencapaian hasil

kerja, baik pada level individu, kelompok, maupun organisasi.

Dalam menghasilkan kinerja lebih baik untuk semua level

organisasi merupakan sasaran yang senantiasa diperjuangkan

untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam hal

171

ini yang menjadi pertanyaan adalah bagaimana mencapai

sasaran tersebut? Kajian teori dan studi empiris, telah

memberikan beragam penjelasan yang masih belum tuntas.

Pada konteks lingkungan kerja, muncul pandangan bahwa

pegawai yang berkinerja tinggi adalah pegawai yang

berbudaya positif untuk mendukung pekerjaannya,

sementara pandangan lain menyebutkan bahwa belum tentu

pegawai yang berbudaya baik secara langsung berkinerja

lebih baik.. Pabundu Tika (2006:121), pengertian kinerja telah

dirumuskan oleh beberapa ahli manajemen antara lain sebagai berikut :

1. Stoner, 1978 dalam bukunya mengemukakan

bahwa kinerja adalah motivasi, kecakapan,

dan persepsi peranan. 2. Bernardin dan Russel 1993 (dalam bukunya Achmad S.

Ruby) mendefinisikan kinerja sebagai pencatatan hasil-

hasil yang diperoleh dan fungsi-fungsi pekerjaan atau

kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu. 3. Handoko dalam bukunya Manajemen Personalia dan

Sumber Daya mendefinisikan kinerja sebagai proses di

mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja

karyawan. 4. Prawiro Suntoro, 1999 (dalam buku Merry Dandian Panji)

mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang

dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam

suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan

organisasi dalam periode waktu tertentu. Dari empat definisi kinerja di atas, dapat diketahui

bahwa unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja terdiri dari : 1. Hasil-hasil fungsi pekerjaan.

172

Management fungsi dari

2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi

karyawan/ pegawai seperti : motivasi, kecakapan,

persepsi peranan, dan sebagainya. 3. Pencapaian tujuan organisasi. 4. Periode waktu tertentu.

Berdasarkan hal-hal di atas, penulis mendefinisikan

kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan

seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang

dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan

organiasi dalam periode waktu tertentu.

11.2 PENGUKURAN KINERJA

Ada beberapa cara untuk mengukur kinerja

perusahaan. Dalam subbab ini, penulis akan menjelaskan dua

metode untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu sebagai

berikut.

1. Metode UCLA

Seperti yang dikemukakan oleh Husein Umar dalam bukunya

Evaluasi Kinerja Perusahaan bahwa model UCLA yang

dikemukakan oleh Alkin (1969) membagi evaluasi ke dalam

lima macam, yaitu :

a. Sistem assesment, yaitu evaluasi yang memberikan

informasi tentang keadaan atau posisi suatu sistem.

Evaluasi dengan menggunakan model ini dapat

menghasilkan antara lain informasi mengenai posisi

terakhir dari seluruh elemen program promosi yang

tengah diselesaikan.

b. Progam planning, yaitu evaluasi yang membantu

penilaian aktivitas-aktivitas dalam program tertentu yang

mungkin akari berhasil memenuhi kebutuhannya. Model

ini dimaksudkan untuk mengevaluasi misalnya apakah

173

promosi yang dilaksanakan telah sesuai dengan

segmentasi, target, dan posisinya di pasar.

c. Program implementation, yaitu evaluasi yang menyiapkan

informasi apakah program sudah diperkenalkan kepada

kelompok tertentu yang tepat seperti yang direncanakan.

Dalam contoh promosi di atas, model ini dimaksudkan

untuk mengevaluasi apakah program promosi yang

dilaksanakan telah sesuai dengan segmentasi, target, dan

posisinya di pasar.

d. Program improvement, yaitu evaluasi yang memberikan

informasi tentang bagaimana program berfungsi,

bagaimana program bekerja, bagaimana mengantisipasi

masalah-masalah yang mungkin dapat mengganggu

pelaksanaan kegiatan. Dalam contoh program promosi di

atas, model ini dimaksudkan untuk menilai proses

pelaksanaan promosi, apakah berjalan dengan baik dan

sesuai dengan rencana, bagaimana penanggulangan

masalah jika timbul dalam implementasinya. e. Program certfication, yaitu evaluasi yang memberikan

informasi mengenai nilai-nilai atau manfaat program.

Dalam contoh program promosi di atas, model ini

dimaksudkan untuk mengevaluasi apakah ia berdampak

pada konsumen potensial yaitu makin tertarik untuk

membeli produk atau makin mendorong konsumen untuk

berlangganan.

Selanjutnya menurut Husein Umar sebagimana dikutip

Pabundu Tika (2006:121), mengemukakan bahwa aspek-apek

bisnis yang perlu dievaluasi dalam suatu perusahaan terdiri

dan aspek strategi perusahaan, aspek pemasaran dan pasar,

aspek operasional, aspek sumber daya manusia dan aspek

keuangan. Setiap aspek bisnis yang dievaluasi perlu

dilengkapi dengan peralatan evaluasi. Penggunaan alat-alat

174

evaluasi tergantung pada apa yang akan dievaluasi. Jika yang

dievaluasi aspek-aspek pemasaran, maka yang digunakan

alat-alat evaluasi pemasaran. Jika yang dievaluasi aspek

keuangan, maka yang akan digunakan alat-alat evaluasi

untuk aspek keuangan dan seterusnya.

2. Metode Balanced-Scorecard

Metode ini dikemukakan oleh Robert S. Kaplan dan

Harvard Business School dan David C. Norton, Presiden

Renaissance Solution Inc. dalam mengukur kinerja

perusahaan.

Balanced berarti keseimbangan, sedangkan scorecard

adalah kartu yang dipakai untuk mencatat skor hasil kinerja

seseorang atau kelompok. Jadi, balancedscorecard adalah

metode untuk mengukur kinerja seseorang atau

kelompok/organisasi dengan menggunakan kartu untuk

mencatat skor hasil-hasil kinerja. Balanced scorecard

merupakan ide untuk menyeimbangkan aspek keuangan dan

nonkeuangan serta aspek internal dan eksternal perusahaan.

Pabundu Tika (2006:131), ada empat kesimpulan yang

menyangkut hubungan budaya organisasi/perusahaan

dengan kinerja perusahaan.

Keempat kesimpulan sebagai berikut :

1. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang

berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang.

Perusahaan-perusahaan dengan budaya yang

mementingkan setiap komponen utama manajerial

(pelanggan, pemegang saham, dan karyawan) dan

kepemimpinan manajerial pada semua tingkat

berkinerja melebihi perusahaan yang tidak memiliki

ciri-ciri budaya tersebut dengan perbedaan yang

sangat besar.

175

Selama periode 11 tahun, kelompok perusahaan-

perusahaan pertama (13 perusahaan) yang

pendapatannya meningkat rata-rata 682 persen,

menambah tenaga kerja sebesar 282 persen, saham

meningkat 901 persen dan pendapatan bersih

meningkat 756 persen. Sedangkan kelompok

perusahaan kedua (11 perusahaan) pendapatannya

meningkat 166 persen, menambah tenaga kerja 36

persen, harga saham meningkat 74 persen, dan

pendapatan bersih meningkat 1 persen.

2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi suatu

faktor yang bahkan lebih penting lagi dalam

menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan

dalam dasawarsa yang akan datang. Budaya yang

menomorsatukan kinerja mengakibatkan dampak

keuangan negatif dengan berbagai alasan. Alasan utama adalah kecenderungan menghambat

perusahaan-perusahaan dalam menerima perubahan-

perubahan taktik dan strategi yang dibutuhkan.

Budaya-budaya yang tidak adaptif akan semakin

membawa dampak keuangan negatif dalam dasawarsa

mendatang. 3. Budaya perusahaan yang menghambat kinerja

keuangan jangka panjang cukup banyak, budaya-

budaya tersebut mudah berkembang bahkan dalam

perusahaan-perusahaan yang penuh dengan orang-

orang yang pandai dan berakal sehat. Budaya-budaya

yang mendorong perilaku yang tidak tepat dan

menghambat perubahan ke arah strategi yang lebih

tepat, cenderung muncul perlahan-lahan dan tanpa

disadari dalam waktu bertahun-tahun, biasanya

sewaktu perusahaan berkinerja baik. Begitu muncul,

176

budayabudaya tersebut sangat sulit untuk berubah

karena sering tidak terlihat oleh orang yang terlibat,

karena membantu mendukung struktur kekuasaan

yang sudah ada dalam perusahaan atau karena

berbagai alasan lain.

Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan

dapat dibuat agar bersifat lebih meningkatkan kinerja.

Perubahan-perubahan semacam itu memang rumit,

membutuhkan waktu dan menuntut kepemimpinan yang

sedikit berbeda walaupun dibandingkan dengan manajemen

yang unggul sekalipun. Kepemimpinan harus dipandu oleh

suatu visi yang realistis terhadap jenis budaya mana yang

meningkatkan kinerja.

Dari kajian teori di atas dapat diketahui indikator

tercapainya kinerja karyawan yang baik antara lain :

1. Prestasi Kerja. 2. Kecepatan/ketepatan dalam melaksanakan tugas. 3. Layanan yang diberikan kepada nasabah. 4. Kualitas hasil pekerjaan yang telah dilakukan.

Menurut Mangkunegara (2006), dalam rangka

peningkatan kinerja, paling tidak telah mengemukakan tujuh

langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut:

a. Mengetahui Adanya kekurangan dalam kinerja b. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan. c. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi

penyebab kekurangan baik yang behubungan dengan

dengan pegawai itu sendiri d. Mengembamgkan rencana tindakan tersebut e. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah

terasi atau belum f. Mulai dari awal, apabila perlu.

177

Dari peningkatan kinerja ini mempunyai hasil dalam

peningkatan karena semuanya mempunyai kekurangan dan

kelebihan, hal itu harus sangat berguna bagi para karyawan.

Motivasi spiritual yang memberikan dorongan bahwa

bekerja adalah ibadah bagi seorang muslim adalah suatu

upaya yang sungguh-sungguh dengan mengerahkan seluruh

aset, fikir, dan dzikir untuk mengaktualisasikan sebagal

hamba Allah SWT yang harus menundukkan dunia sebagai

bagian dan masyarakat yang terbaik/khoiro ummah

(Tasmara, 1995:32). Seorang muslim harus meyakini bahwa

bekerja itu bukan saja untuk memuliakan dirinya tetapi

sebagai suatu manifestasi dan amal shaleh dan oleh

karenanya mempunyai nilai ibadah yang mulia, dan juga

pribadi muslim yang qona‟ah seharusnya mempunyai motivasi

yang positif dan kuat untuk bekerja dengan sebaik-baiknya,

mencurahkan segenap potensi dan kemampuan yang dimiliki

agar menghasilkan kinerja yang tinggi.

Menurut Agus Sunyato dalam Mangkunegara (2006),

mengemukakan bahwa sasaran sasaran dan evaluasi kinerja

karyawan sebagai berikut:

a. Membuat analisa kinerja dari waktu yang lalu secara

berkesinambungan dan periodik, baik kinerja karyawan

maupun kinerja organisasi b. Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para

karyawan melalui audit keterampilan dan pengetahuan

sehingga dapat mengembangkan kemampuan dirinya. c. Menentukan sasaran dari kinerja yang akan dating dan

memberikan tanggung jawab perorangan sehingga

untuk periode selanjutnya jelas apa yang harus

diperbuat oleh karyawan, mutu dan baku yang harus

dicapai.

178

Menemukan potensi karyawan yang berhak

memperoleh promosi, dan mendasarkan hasil diskusi antara

karyawan dengan pimpinannya itu untuk menyusun suatu

proposal lainnya, seperti imbalan.

Jadi, evaluasi kinerja merupakan sarana untuk

memperbaiki mereka yang tidak melakukan tugasnya dengan

baik di dalam organisasi. Banyak organisasi berusaha

mencapai sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan

terpercaya dalam bidangnya. Untuk itu sangat tergantung

dari para pelaksanaannya, yaitu para karyawan agar mereka

mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi.

11.3 RENCANA PERBAIKAN KINERJA

Rencana perbaikan kinerja untuk dapat memberikan hasil

seperti diharapkan harus memenuhi criteria sifat sebagai

berikut (Kirkpatrick, 2006:67) :

1. Praktis Spesifikasi rencana harus berhubungan dengan kinerja

yang harus diperbaiki. Memperbaiki kinerja dengan cara

membuku teori atau mengikuti kursus psikologi industry

sangat tidak praktis dan memerlukan waktu terlalu lama. 2. Orientasi Pada Waktu

Waktu batas akhir penyelesaian pekerjaan harus

ditentukan secara realistis dan dipertimbangkan bersama.

Tidak ada pekerjaan tanpa batasan waktu. 3. Spesifik

Harus jelas menguraikan apa yang akan dikerjakan.

Apabila bidang yang diperbaiki adalah kualitas

komunikasi dengan pekerja, maka harus secara spesifik

referensi yang harus diperbaiki.

179

4. Melibatkan Komitmen

Baik manajer maupun pekerja harus menjual rencana dan

mempunyai komitmen terhadap implementasinya. Mereka

harus sepakat tentang apa yang harus dilakukan.

Rencana perbaikan kinerja dirancang untuk mengubah

perilaku pekerja. Untuk melakukan perubahan perilaku, perlu

memenuhi lima persyaratan, yaitu (Kirkpatrick, 2006:68)

sebagai berikut:

1. Desire (Keinginan) Terdapat keinginan dari pekerja sendiri untuk berubah.

Tanpa adanya keinginan dari yang bersangkutan, perilaku

tidak mungkin berubah. 2. Knowledge and Skill (Pengetahuan dan Keterampilan)

Pekerja harus tahu apa yang harus dilakukan dan

bagaimana melakukan. Untuk itu harus mempunyai

pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan. 3. Climate (Iklim)

Pekerja harus bekerja dalam iklim yang memberikan

kesempatan berprilaku dengan cara berbeda. Factor

terpenting dalam iklim adalah manajer. Manajer dapat

memberikan tipe iklim sebagai berikut:

a. Preventing Manajer tidak mengizinkan pekerja melakukan apa

yang mereka ingin lakukan. Iklim kerjasama semacam

ini tidak akan mendorong pekerja berkembang.

b. Discouraging Manajer tidak mendorong keberanian pekerja untuk

melakukan tindakan apabila tidak diperintah. Pekerja

menjadi pasif dan tidak bersedia mengeluarkan

gagasan.

180

c. Neutral Manajer menyerahkan pada pekerja untuk

menentukan sendiri sikapnya. Terdapat kebebasan

bagi pekerja untuk mengembangkan diri dalam

pekerjaan. d. Encouraging

Manajer bersikap mendorong pekerja untuk bersedia mengembangkan prakarsa. Iklim demikian

menciptakan motivasi kuat bagi pekerja. e. Requiring

Manajer bersedia membantu meningkatkan

kemampuan dan kinerja pekerja.

4. Help and Support (Bantuan dan Dukungan) Apabila pekerja bersedia memperbaiki diri, mereka

memerlukan dorongan dan bantuan. Orang mungkin

takut mencoba sesuatu yang baru karena takut

kegagalan. Atau pekerja mungkin bermaksud mencoba,

tetapi tidak melakukan sampai mendapat dorongan. Atau

orang mungkin tidak mempunyai keberanian tanpa

dorongan dan bantuan. Bantuan dapat datang dari

manajer, pelatihan professional, atau keduanya. 5. Rewards (Penghargaan)

Orang yang tahu bahwa mereka dihargai karena

melakukan perubahan cenderung untuk berubah. Juga

apabila reward benar-benar diterima mereka akan

termotivasi untuk berubah di masa depan.

181

BAB XII

KEPEMIMPINAN

12.1. HAKIKAT KEPEMIMPINAN

Makna kata “kepemimpinan” erat kaitannya dengan

makna kata “memimpin”. Kata memimpin mengandung

makna yaitu kemampuan untuk menggerakkan segala

sumber dayayang ada padasuatu organisasi

sehingga dapat didayagunakan secara maksimal untuk

mencapai tujuan yang ditetapkan.

Menurut Wahjosumidjo (2007), dalam praktek

organisasi, kata “memimpin” mengandung konotasi

menggerakkan, mengarahkan, membimbing, melindungi,

membina, memberikan teladan, memberikan dorongan,

memberikan bantuan, dan sebagainya. Betapa banyak arti

yang terkandung dalam kata memimpin, memberikan indikasi

betapa luas tugas dan peranan seorang pemimpin organisasi.

“Kepemimpinan” biasanya didefinisikan oleh para

ahli menurut pandangan pribadi mereka, serta aspek-

aspek fenomena dari kepentingan yang paling baik bagi

pakar yang bersangkutan. Yukl (1994), mendefinisikan

kepemimpinan sebagai suatu sifat, perilaku pribadi,

pengaruh terhadap orang lain,pola-pola interaksi,

hubungan kerjasama antar peran, kedudukan dari suatu

jabatan administratif, dan persepsi dari lain-lain tentang

legitimasi pengaruh. Sementara itu, Nawawi (1995: 83),

mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan

menggerakkan, memberikan motivasi, dan memengaruhi

orang-orang agar bersedia melakukan tindakan-tindakan

yang terarah pada pencapaian tujuan melalui keberanian

183

mengambil keputusan tentang kegiatan yang harus

dilakukan.

Guna lebih memahami makna dari kepemimpinan,

berikut dikemukakan beberapa teori mengenai pengertian

dan definisi tentang kepemimpinan:

a. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk memengaruhi

suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan (Robbins,

1996 : 18). b. Kepemimpinan adalah sekumpulan dari serangkaian

kemampuan dan sifat-sifat kepribadian, termasuk

didalamnya kewibawaan untuk dijadikan sebagai

sarana dalam rangka meyakinkan kepada yang

dipimpinnya, agar mau melaksanakan tugas-tugas

yang dibebankan kepadanya dengan rela, dan penuh

semangat (Purwanto, 1997 : 26).

c. Kepemimpinan adalah proses mengarahkan dan

memengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan

pekerjaan dari anggota kelompok (Stoner & Sindoro,

1996 : 161).

d. Kepemimpinan adalah tindakan atau tingkah laku

individu dan kelompok yang menyebabkan individu

dan juga kelompok-kelompok itu untuk bergerak

maju, guna mencapai tujuan pendidikan yang

semakin bisa diterima oleh masing-masing pihak

(Abor, 1994 : 32).

e. Kepemimpinan adalah proses pemimpin menciptakan

visi, memengaruhi sikap, perilaku, pendapat, nilai-nilai,

norma dan sebagainya dari pengikut untuk

merealisir visi (Wirawan, 2002 : 18)

Dari definisi-definisi kepemimpinan yang berbeda-

beda tersebut, pada dasarnya mengandung kesamaan

asumsi yang bersifat umum seperti: (1) di dalam satu

fenomena kelompok melibatkan interaksi antara dua

184

orang atau lebih, (2) di dalam melibatkan proses

memengaruhi, dimana pengaruh yang sengaja (intentional

influence) digunakan oleh pemimpin terhadap bawahan.

Disamping kesamaan asumsi yang umum, di dalam

definisi tersebut juga memiliki perbedaan yang bersifat umum

pula seperti: (1) siapa yang mempergunakan pengaruh, (2)

tujuan daripada usaha untuk memengaruhi, dan (3) cara

pengaruh itu digunakan.

Berdasarkan uraian tentang definisi kepemimpinan di

atas, terlihat bahwa unsur kunci kepemimpinan adalah

pengaruh yang dimiliki seseorang dan pada gilirannya

akibat pengaruh itu bagi orang yang hendak dipengaruhi.

Peranan penting dalam kepemimpinan adalah upaya

seseorang yang memainkan peran sebagai pemimpin guna

memengaruhi orang lain dalam organisasi/lembaga tertentu

untuk mencapai tujuan. Menurut Wirawan (2002),

“memengaruhi” adalah proses dimana orang yang

memengaruhi berusaha merubah sikap, perilaku, nilai-nilai,

norma-norma, kepercayaan, pikiran, dan tujuan orang yang

dipengaruhi secara sistematis.

Bertolak dari pengertian kepemimpinan, terdapat tiga

unsur yang saling berkaitan, yaitu unsur manusia, sarana,

dan tujuan. Untuk dapat memperlakukan ketiga unsur

tersebut secara seimbang, seorang pemimpin harus

memiliki pengetahuan, kecakapan dan keterampilan yang

diperlukan dalam melaksanakan kepemimpinannya.

Pengetahuan dan keterampilan ini dapat diperoleh dari

pengalaman belajar secara teori ataupun dari

pengalamannya dalam praktek selama menjadi pemimpin.

Namun secara tidak disadari seorang pemimpin dalam

memperlakukan kepemimpinannya menurut caranya

sendiri, dan cara-cara yang digunakan itu merupakan

pencerminan dari sifat-sifat dasar kepemimpinannya.

185

Selain itu dalam pandangan lain kepemimpinan adalah

kegiatan memengaruhi perilaku orang-orang lain agar mau

bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi itu

mengandung dua pengertian pokok yang sangat penting

tentang kepemimpinan, yaitu pertama, memengaruhi perilaku

orang lain. Kepemimpinan dalam organisasi diarahkan untuk

memengaruhi orang-orang yang dipimpinnya, agar mau

berbuat seperti yang diharapkan ataupun diarahkan oleh

orang yang memimpinnya. Motivasi orang untuk berperilaku

ada dua macam, yaitu motivasi ekstrinsik dan motivasi

intrinsik (Sudrajad, 2008).

Dalam hal motivasi ekstrinsik perlu ada faktor di luar

diri orang tersebut yang mendorongnya untuk berperilaku

tertentu. Dalam hal semacam itu kepemimpinan adalah faktor

luar. Sedang motivasi intrinsik daya dorong untuk berperilaku

tertentu itu berasal dari dalam diri orang itu sendiri. Jadi

semacam ada kesadaran kemauan sendiri untuk berbuat

sesuatu, misalnya memperbaiki mutu kerjanya.

Kepemimpinan yang merupakan faktor eksternal tadi, harus

selalu dapat memotivasi anggota organisasi perguruan tinggi

untuk melakukan perbaikan-perbaikan mutu. Dalam setiap

melakukan pekerjaan dengan baik itu harus dengan perintah

pimpinan, dan kalau tidak ada perintah pimpinan tidak

dilakukan pekerjaan dengan baik, maka perbaikan mutu

kinerja yang terus menerus akan sulit diwujudkan. Oleh

karena itu kepemimpinan selain untuk memberi pengarahan

atau perintah tentang hal-hal yang perlu ditingkatkan

mutunya, juga perlu digunakan untuk menumbuhkan

motivasi intrinsik, yaitu menumbuhkan kesadaran akan

perlunya setiap orang dalam perguruan tinggi itu selalu

berupaya meningkatkan mutu kinerjanya masing-masing

186

secara individual maupun bersama-sama sebagai kelompok

ataupun sebagai organisasi.

Kepemimpinan harus diarahkan agar orang-orang mau

berkerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Jadi perilaku

yang ditimbulkan oleh kepemimpinan itu berupa kesediaan

orang-orang untuk saling bekerjasama mencapai tujuan

organisasi yang disepakati bersama. Dalam implementasinya

kepemimpinan yang berhasil adalah yang mampu

menumbuhkan kesadaran orang-orang dalam perguruan

tinggi untuk melakukan peningkatan-peningkatan mutu

kinerja dan terciptanya kerjasama dalam kelompok-kelompok

untuk meningkatkan mutu kinerja masing-masing kelompok

maupun kinerja perguruan tinggi secara terpadu.

Dalam proses tersebut pimpinan membimbing,

memberi pengarahan, memengaruhi perasaan dan perilaku

orang lain, memfasilitasi serta menggerakkan orang lain

untuk bekerja menuju sasaran yang diingini bersama. Semua

yang dilakukan pimpinan harus bisa dipersepsikan oleh orang

lain dalam organisasinya sebagai bantuan kepada orang-

orang itu untuk dapat meningkatkan mutu kinerjanya. Dalam

hal ini usaha memengaruhi perasaan mempunyai peran yang

sangat penting. Perasaan dan emosi orang perlu disentuh

dengan tujuan untuk menumbuhkan nilai-nilai baru, misalnya

bekerja itu harus bermutu, atau memberi pelayanan yang

sebaik mungkin kepada pelanggan itu adalah suatu

keharusan yang mulia, dan lain sebagainya. Dengan nilai-nilai

baru yang dimiliki itu orang akan tumbuh kesadarannya

untuk berbuat yang lebih bermutu. Dalam ilmu pendidikan ini

masuk dalam kawasan affective.

187

12.2. PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN

Fiedler dan Charmer (1974), mengemukakan bahwa

persoalan utama kepemimpinan dapat dibagi ke dalam tiga

masalah pokok, yaitu: (1) bagaimana seseorang dapat

menjadi seorang pemimpin, (2) bagaimana para

pemimpin itu berperilaku, dan (3) apa yang membuat

pemimpin itu berhasil.

Sehubungan dengan masalah di atas, studi

kepemimpinan yang terdiri dari berbagai macam

pendekatan pada hakikatnya merupakan usaha untuk

menjawab atau memberikan pemecahan persoalan yang

terkandung di dalam ketiga permasalahan tersebut.

Hampir seluruh penelitian kepemimpinan dapat

dikelompokkan ke dalam empat macam pendekatan, yaitu

pendekatan pengaruh kewibawaan, sifat, perilaku dan

situasional. Berikut uraian ke empat macam pendekatan

tersebut :

1. Pendekatan Pengaruh Kewibawaan (power

influence approach)

Menurut pendekatan ini, keberhasilan pemimpin

dipandang dari segi sumber dan terjadinya sejumlah

kewibawaan yang ada pada para pemimpin, dan dengan cara

yang bagaimana para pemimpin menggunakan kewibawaan

tersebut kepada bawahan. Pendekatan ini proses saling

memengaruhi, sifat timbal balik dan pentingnya pertukaran

hubungan kerjasama antara para pemimpin dengan

bawahan.

French dan Raven dalam Wahjosumidjo (2007)

mengemukakan bahwa:

Berdasarkan hasil penelitian terdapat

pengelompokan sumber dari mana

188

kewibawaan tersebut berasal, yaitu: (1)

Legitimate power: bawahan melakukan sesuatu

karena pemimpin memiliki kekuasaan untuk

meminta bawahan dan bawahan mempunyai

kewajiban untuk menuruti atau mematuhinya,

(2) Coersive power: bawahan mengerjakan

sesuatu agar dapat terhindar dari hukuman

yang dimiliki oleh pemimpin, (3) Reward power:

bawahan mengerjakan sesuatu agar memperoleh

penghargaan yang dimiliki oleh pemimpin,

(4) Referent power:bawahanmelakukan sesuatukarenabawahanmerasakagum terhadappemimpin,bawahan merasa kagum

atau membutuhkan untuk menerima restu

pemimpin, dan mau berperilaku pula seperti

pemimpin, dan (5) Expert power: bawahan

mengerjakan sesuatu karena bawahan

percaya pemimpin memiliki pengetahuan

khusus dan keahlian serta mengetahui apa yang

diperlukan.

2. Pendekatan Sifat (the Trait Approach)

Pendekatan ini menekankan pada kualitas pemimpin.

Keberhasilan pemimpin ditandai oleh daya kecakapan luar

biasa yang dimiliki oleh pemimpin, seperti tidak kenal lelah,

intuisi yang tajam, wawasan masa depan yang luas, dan

kecakapan meyakinkan yang sangat menarik.

Menurut pendekatan sifat, seseorang menjadi

pemimpin karena sifat-sifatnya yang dibawa sejak lahir,

bukan karena dibuat atau dilatih. Seperti dikatakan oleh

Thierauf dalam Purwanto (1998) : “ The hereditery approach

states that leaders are born and note made- that

189

leaders do not acqueire the ability to lead, but inherit it“

yang artinya pemimpin adalah dilahirkan bukan dibuat bahwa

pemimpin tidak dapat memperoleh kemampuan untuk

memimpin, tetapi mewarisinya.

3. Kepemimpinan dalam Perspektif Siyasah

Kepemimpinan menurut mutakallimin bersumber kepada ajaran agama (Islam) atau yang biasa disebut Siyasah

Syar‟iyah atau Fikih Siyasah (Tohyyar, 2009) . Kata Siyasah

berasal dari kata-kata sāsā – yasūsu – siyāsah ( اسي ةس -

: Kata ini dalam kamus Al-Munjid (Ma‟luf .(اس س – سیؤ س

1987) dan Lisān al-„Arab (Khayyath, 1988), berarti mengatur,

mengurus, dan memerintah. Siyasah bisa juga berarti

pemerintahan dan politik, atau membuat kebijaksanaan. Jadi

Siyasah menurut bahasa mengandung beberapa arti, yaitu

mengatur, mengurus, memerintah, memimpin, membuat

kebijaksanaan, pemerintahan, dan politik. Artinya, mengatur,

mengurus, dan membuat kebijaksanaan atas sesuatu yang

bersifat politis untuk mencapai suatu tujuan. Di dalam kitab Lisan al-„Arab (Khayyath, 1988), secara

terminologis (istilah) siyasah adalah mengatur atau

memimpin sesuatu dengan cara membawa kepada

kemaslahatan. Dalam al-Munjid (Ma‟luf : 1987) disebutkan

juga Siyasah adalah membuat kemaslahatan manusia dengan

membimbing mereka ke jalan yang menyelamatkan. Siyasah

adalah ilmu pemerintahan untuk mengendalikan tugas dalam

dan luar negeri, yaitu politik dalam negeri dan politik luar

negeri serta kemasyarakatan, yakni mengatur kehidupan

umum atas dasar keadilan dan istiqomah. Al Qayim (1961),

juga menyatakan bahwa: “Siyasah adalah suatu perbuatan

yang membawa manusia dekat kepada kemaslahatan dan

terhindar dari kerusakan walaupun Rasul tidak

menetapkannya dan Allah tidak mewahyukannya.

190

Definisi lain dikemukakan oleh Ahmad Fathi Bahantsi

dalam Djazuli (2003), bahwa “Siyasah adalah pengurusan

kepentingan-kepentingan umat manusia dengan syara‟.

Sedangkan kata Syar‟iyah yang dimaksud adalah yang

disandarkan kepada prinsip-prinsip syar‟iyah. Sehingga

pengertian Siyasah Syar‟iyah, yaitu siyasah yang berorientasi

kepada nilai-nilai kewahyuan atau syar‟iyat. Dengan demikian

ada siyasah yang tidak memperhatikan nilai-nilai syari‟at

agama sekalipun tujuannya untuk mewujudkan

kemaslahatan. Corak siyasah ini dikenal dengan istilah

siyasah wadh‟iyah, yaitu siyasah yang berdasarkan kepada

pengalaman sejarah dan adat masyarakat serta hasil olah

pemikiran manusia dalam mengatur hidup manusia

bermasyarakat dan bernegara.

12.3 MODEL.-MODEL KEPEMIMPINAN

1. Model Kepemimpinan Masa Lalu

a. Model Watak Kepemimpinan Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap

awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat

pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan,

kejujuran, kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara,

kesupelan dalam bergaul, status sosial ekonomi, dan lain-lain

(Bass 1960, Stogdill 1974). Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam

kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin

dan pengikut yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab,

partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi

yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan

antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak

konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang

lain.

191

Disamping itu watak pribadi bukanlah faktor yang

dominan dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial

para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi

yang telah dilakukan untuk mengindentifikasi watak atau sifat

personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik, dan dari

studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara

karakteristik, watak dengan efektifitas kepemimpinan,

walupun positif tetapi signifikansinya sangat rendah (Stogdill,

1974).

Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa apabila

kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi, maka

pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin

mempunyai pengaruh yang tidak segnifikan. Kegagalan studi-

studi tentang kepemimpinan pada periode awal ini yang tidak

berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara

watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan membuat para

peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak),

seperti misalnya faktor situasi yang diharapkan dapat secara

jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin

dan pengikut.

b. Model Kepemimpinan Situasional

Model kepemimpinan situasional merupakan

pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus

utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan

kepemimpinan Studi-studi kepemimpinan situasional

mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan

sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang

pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi

secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas

aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi

hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin.

Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih

menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan

192

watak pribadinya, menurut pendekatan kepemimpinan

situasional ini seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin

atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang

dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi

karakteristik situasi khusus yang mempengaruhi kinerja para

pemimpin.

Hoy dan Miskel (1987) menyatakan bahwa terdapat

empat factor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu

sifat structural organisasi, iklim atau lingkungan organisasi,

karakteristik tugas atau peran dan karakteristik bawahan.

Kajian model kepemimpinan situasional lebih

menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan

model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap

belum memadai karena model ini tidak dapat

memprediksikan kecakapan kepemimpinan yang mana yang

lebih efektif dalam situasi tertentu.

c. Model Pemimpin yang Efektif

Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi

tentang tipe-tipe tingkah laku para pemimpin yang efektif.

Tingkah laku para pemimpin dapat dikategorikan menjadi dua

dimensi, yaitu struktur kelembagaan dan konsiderasi (Junaidi,

2010) :

a. Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai

sejauh mana pemimpin mendefinisikan dan menyusun

interaksi kelompok dalam rangka mencapai tujuan

organisasi serta sejauh mana para pemimpin

mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok

mereka, dimensi ini dikaitkan dengan usaha para

pemimpin mencapai tujuan organisasi.

b. Dimensi konsiderasi menggambarkan sampai sejauh

mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan

bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin

193

memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi

bawahan, misalnya kebutuhan akan pengakuan,

kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi

kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi

ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan

kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua

arah, partisipasi dan hubungan manusiawi.

Halpin (1957) menyatakan bahwa tingkah laku

pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang

tinggi terhadap dua aspek diatas. Dia berpendapat bahwa

pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata

kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur dan

mempunyai hubungan dan persahabatan yang sangat baik.

Secara ringkas model kepemimpinan efektif ini mendukung

anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pamimpin

yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia

sekaligus dalam organisasinya.

d. Model Kepemimpinan Kontingensi

Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan

perhatiannya pada kecocokan antara karakteristis watak

pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel

situasional.

Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi

bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe

kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan

kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni

pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi / variabel

situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria

kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).

Fiedler (1974) beranggapan bahwa kontribusi

pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung

pada cara atau gaya kepemimpinan dan sesuai situasi yang

dihadapinya. Menurutnya ada tiga faktor utama yang

194

mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiganya ini

selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin, ketiga

faktor tersebut adalah:

a. Hubungan antara pemimpin dan bawahan, yaitu

sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan

disukai oleh bawahan untk mengikuti petunjuk

pemimpin.

b. Struktur tugas yaitu sampai sejauh mana tugas-tugas

dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai

sejauh mana tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan

petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. c. Kekuatan posisi, yaitu sampai sejauh mana kekuatan

atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin, karena

posisinya diterapkan dalam organisasi untuk

menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai

dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan

posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpinmenggunakanotoritasnyadalam

memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan

penurunan pangkat.

Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap

lebih sempurna dibandingkan model- model sebelumnya

dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi,

namun demikian model ini belum dapat menghasilkan

klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif

antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan

variabel situasional.

2. Model-Model Kepemimpinan Masa Kini

a. Model Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara

pemimpin dan bawahan serta ditetapkan dengan jelas peran

dan tugas-tugasnya.

195

Menurut Masi and Robert (2000), kepemimpinan

transaksional digambarkan sebagai mempertukarkan sesuatu

yang berharga bagi yang lain antara pemimpin dan

bawahannya (Contingen Reward), intervensi yang dilakukan

oleh pemimpin dalam proses organisasional dimaksudkan

untuk mengendalikan dan memperbaiki kesalahan yang

melibatkan interaksi antara pemimpin dan bawahannya

bersifat pro aktif. Kepemimpinan transaksional aktif

menekankan pemberian penghargaan kepada bawahan untuk

mencapai kinerja yang diharapkan.

Oleh karena itu secara pro aktif seorang pemimpin

memerlukan informasi untuk menentukan apa yang saat ini

dibutuhkan bawahannya. Berdasarkan dari uraian tersebut di

atas, maka dapat dikatakan bahwa prinsip utama dari

kepemimpinan transaksional adalah mengaitkan kebutuhan

individu pada apa yang diinginkan pemimpin untuk dicapai

dengan penghargaan apa yang diinginkan oleh bawahannya

yang memungkinkan adanya peningkatan motivasi bawahan

(Steers, 1985).

b. Model Kepemimpinan Transformasional

Teori ini mengacu pada kemampuan seorang

pemimpin untuk memberikan pertimbangan dan rangsangan

intelektual yang sifatnya individu dan memiliki kharisma.

Dengan kata lain pemimpin transformasional adalah

pemimpin yang mampu memperhatikan keprihatinan dan

kebutuhan pengembangan diri pengikut untuk mengeluarkan

upaya ekstra untuk mencapai tujuan kelompok.

Pemimpin tranformasional pada hakekatnya

menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan

apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai

196

tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transformasional

cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas

organisasi.

Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung

jawab mereka, para pemimpin transformasional sangat

mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan

hukuman pada bawahannya.

Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa pemimpin

transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan

mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa

organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional

juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi

masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi

kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada

apa yang mereka butuhkan.

Yammarino dan Bass (1990), pemimpin

trasformasional harus mampu membujuk para bawahannya

melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka

sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Bass

dan Avolio (1994), mengemukakan bahwa kepemimpinan

transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya

sebagai “The Four I‟s”:

a. Perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya

mengagumi, menghormati sekaligus mempercayai

(Pengaruh ideal).

b. Pemimpin transformasional digambarkan sebagai

pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan

yang jelas terhadap prestasi bawahan (Motivasi-

inspirasi).

c. Pemimpin transformasional harus mampu

menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang

197

kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang

dihadapi bawahan (stimulasi intelektual).

d. Pemimpin transformasional digambarkan sebagai

seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan

penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan

secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-

kebutuhan bawahan akan pengembangan karir

(konsederasi individu).

Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat

bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan

konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan

karakteristik pemimpin (Sarros and Butchatsky, 1996).

12.4. KUALITAS KEPEMIMPINAN

Davis dalam Yamit (2004 : 8) membuat definisi

kualitas yang lebih luas cakupannya yaitu kualitas merupakan

suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk,

jasa, manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau

melebihi harapan. Pendekatan yang dikemukakan Davis

menegaskan bahwa kualitas bukan hanya menekankan pada

aspek akhir yaitu produk dan jasa tetapi juga menyangkut

kualitas manusia, kualitas proses dan kualitas lingkungan.

Sangatlah mustahil menghasilkan produk dan jasa yang

berkualitas tanpa melalui manusia dan produk yang

berkualitas.

Sementara itu, kualitas kepemimpinan dalam suatu

organisasi atau institusi tertentu yang pada tahap awal

implementasinya organisasi itu digerakkan oleh

kepemimpinan yang sangat peduli pada mutu dan bertekad

kuat untuk membuat organisasinya itu selalu dan terus

198

menerus meningkatkan mutu kinerjanya, apakah itu dalam

bentuk produk atau jasa. Kepemimpinan itu memerlukan

modal dasar dalam bentuk penguasaan tujuh mendasar yang

menyangkut kehidupan organisasinya.

1. Filosofi Organisasi : Mengapa organisasi yang

dipimpinnya ini ada dan untuk apa ? Jawaban ter-hadap

pertanyaan yang sangat mendasar ini perlu dikuasai

secara baik oleh semua orang yang memegang tampuk

kepemimpinan dari suatu organisasi. Tanpa menguasai

jawabannya secara baik diragukan apakah mereka akan

mampu mengarahkan orang-orang lain dalam organisasi

itu ke tujuan yang seharusnya. 2. V i s i : Akan menjadi organisasi yang bagaimanakah

organisasi itu di masa depan ? Orang-orang yang

memegang kepemimpinan perlu memiliki pandangan jauh

ke depan tentang organi-sasinya; mereka ingin

mengembangkan organisasinya itu menjadi organisasi

yang bagaimana, yang mampu berfungsi apa dan

bagaimana, yang mampu memproduksi benda dan jasa

apa dan yang bagaimana, serta untuk dapat disajikan

kepada siapa ? Visi ini seharusnya berjangka panjang,

misalnya 10 tahun atau 25 tahun ke dapan, agar dapat

memfasilitasi usaha-usaha perbaikan mutu kinerja yang

berkelanjutan. 3. M i s i : Mengapa kita ada dalam organisasi ini ? Apa

tugas yang harus kita lakukan ? Jawaban terhadap

pertanyaan-pertanyaan ini berkaitan dengan visi tersebut

di atas. Bagaimana visi itu akan dapat diwujudkan ?

Tugas-tugas pokok apakah yang harus dilakukan oleh

organisasi agar visi atau kondisi masa depan organisasi

tadi dapat diwujudkan. Rumusan tentang misi organisasi

ini juga seharusnya dapat dikuasai dengan baik dan jelas

199

oleh orang-orang yang memegang kepemimpinan agar

mereka dapat memberi arahan yang benar dan jelas

kepada orang-orang lain.

4. Nilai-nilai (values) : Prinsip-prinsip apa yang diyakini

sebagai kebenaran yang berfungsi sebagai pedoman

dalam menjalankan tugas organisasi, dan ingin agar orang

lain dalam organisasi juga mengadopsi prinsip-prinsip

tersebut. Misalnya mutu, fokus pada pelanggan, disiplin,

kepelayanan adalah nilai-nilai yang seharusnya dianut

oleh orang-orang yang memegang kepemimpinan MMT.

5. Kebijakan (policy) : Ialah rumusan-rumusan yang akan

disampaikan kepada orang-orang dalam organisasi

sebagai arahan agar mereka mengetahui apa yang harus

dilakukan dalam menyediakan pelayanan dan barang

kepada para pelanggan. Orang-orang yang memegang

kepemim-pinan harus mampu merumuskan kebijakan-

kebijakan semacam itu agar orang-orang dapat

menyajikan mutu seperti yang diinginkan oleh organisasi. 6. Tujuan-tujuan Organisasi : Ialah hal-hal yang perlu

dicapai oleh organisasi dalam jangka panjang dan jangka

pendek agar memungkinkan orang-orang dalam

organisasi memenuhi misinya dan mewujudkan visi

mereka. Tujuan-tujuan organisasi itu perlu dirumuskan

secara kongkrit dan jelas. 7. Metodologi : Adalah rumusan tentang cara-cara yang

dipilih secara garis besar dalam bertindak menuju

pewujudan visi dan pencapaian tujuan-tujuan organisasi.

Metodologi ini terbatas pada garis-garis besar yang perlu

dilakukan dan bukan detil-detil teknik kerja (Yamit, 2004)

Ketujuh hal yang sangat mendasar menjadi kriteria

sebagai pemimpin yang memiliki kualitas. Tanpa kemampuan

200

merumuskan ketujuh hal itu secara spesifik dan

mengkomunikasikannya kepada orang-orang dalam

organisasi, sulit bagi orang-orang itu untuk mewujudkan

pemimpin seperti yang diinginkan.

12.5. Kepemimpinan Islami

Dalam pandangan Islam, kepemimpinan berarti

merupakan kegiatan menuntun, membimbing, memandu

untuk menunjukkan jalan yang diridhai Allah SWT. Kegiatan

itu bermaksud untuk menumbuhkembangkan kemampuan

mengerjakan sendiri di lingkungan orang-orang yang

dipimpin, dalam usahanya mencapai ridha Allah SWT selama

kehidupannya di dunia dan akhirat kelak. Sehubungan

dengan hal tersebut, Allah SWT berfirman :

Artinya : Dan kami cabut segala macam dendam

yang berada di dalam dada mereka; mengalir di bawah

mereka sungai-sungai dan mereka berkata: "Segala puji

bagi Allah yang Telah menunjuki kami kepada (surga) ini.

dan kami sekali-kali tidak akan mendapat petunjuk kalau

Allah tidak memberi kami petunjuk. Sesungguhnya Telah

datang rasul-rasul Tuhan kami, membawa kebenaran." dan

diserukan kepada mereka: "ltulah surga yang diwariskan

201

kepadamu, disebabkan apa yang dahulu kamu kerjakan."

(Q.S. Al-A‟raaf ayat 43)

Dengan kata lain, kepemimpinan adalah kemampuan

mewujudkan semua kehendak Allah SWT yang telah

diberitahukan-Nya melalui Rasulnya. Demikian juga

difirmankan Allah SWT di ayat lain :

Artinya : Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah dan

taatilah Rasul (nya), dan ulil amri di antara kamu.

Kemudian jika kamu berlainan pendapat tentang

sesuatu, Maka kembalikanlah ia kepada Allah (Al

Quran) dan Rasul (sunnahnya), jika kamu benar-

benar beriman kepada Allah dan hari kemudian.

yang demikian itu lebih utama (bagimu) dan

lebih baik akibatnya. (QS : An-Nisaa ayat 59.)

Di sisi lain ada berbagai pengertian yang berbeda

tentang kepemimpinan yang dikemukanan oleh Terry (1960)

mengatakan bahwa kepemimpinan (leadership) adalah

merupakan hubungan antara seseorang dengan orang lain ,

pemimpin mampu memengaruhi orang lain agar bersedia

bekerja bersama-sama dalam tugas yang berkaitan untuk

mencapai tujuan yang diinginkan. Koontz, & O‟Donnell

(1986), mendefinisikan kepemimpinan sebagai seni

membujuk bawahan agar mau mengerjakan tugas-tugas

dengan yakin dan semangat. Robbin (2000), berpendapat

202

bahwa pemimpin terkait dengan kemampuan memengaruhi

kelompok untuk mencapai tujuan. Fiedler mengatakan bahwa

kempimpinan adalah pola hubungan antara individu yang

menggunakan wewenang dan pengaruh terhadap orang lain

atau sekelompok orang agar terbentuk kerja sama untuk

menyelesaikan suatu tugas. Sedangkan Yulk (1994)

mendefinisikan kepemimpinan merupakan proses pengaruh

social dan pengaruh sengaja dilakukan oleh seseorang

terhadap orang lain untuk menstruktur aktifitas-aktifitas dan

relasi-relasi di dalam sebuah organisasi. Perbedaan definisi

tersebut terletak pada siapa yang menggunakan pengaruh,

cara menggunakan pengaruh dan sasaran yang ingin dicapai

pengaruh dan hasil usaha menggunakan pengaruh.

Dalam Islam secara proporsional kepemimpinan itu

dimaknai sebagai suatu karakter yang akan membawa

masyarakat sampai pada tujuan yang telah disepakati, yang

dapat mengartikulasikan dan mengharmonisasikan sebagai

kepentingan yang ada di dalam masyarakat. Kepemimpinan

dalam Islam pada dasarnya adalah prinsip kepercayaan.

Seringkali merupakan sebuah kontrak social (secara eksplisit)

antara pemimpin dan yang dipimpin. Sebuah kontrak yang

mengisyarakatkan integritas dan keadilan, sesuai dengan

Firman Allah dalam Surat Al-Maaidah ayat 42 :

203

Artinya : Mereka itu adalah orang-orang yang suka

mendengar berita bohong, banyak memakan

yang haram[418]. jika mereka (orang Yahudi)

datang kepadamu (untuk meminta putusan),

Maka putuskanlah (perkara itu) diantara mereka,

atau berpalinglah dari mereka; jika kamu

berpaling dari mereka Maka mereka tidak akan

memberi mudharat kepadamu sedikitpun. dan

jika kamu memutuskan perkara mereka, Maka

putuskanlah (perkara itu) diantara mereka

dengan adil, Sesungguhnya Allah menyukai

orang-orang yang adil.

Dalam Islam, kepemimpinan bukanlah milik

segolongan elit. Tapi menjadi suatu kewajiban bagi setiap

muslim. Rasulullah bersabda : “Setiap dari kamu adalah

pemimpin dan setiap kamu akan diminta

pertanggungjawaban atas kepemimpinannya”. (H.R.

Muslim).

Menurut persepktif Islam, ada dua peran yang

dimainkan oleh seorang pemimpin yaitu :

1. Pelayan, pemimpin adalah pelayan bagi pengikutnya,

maka ia wajib memberikan kesejahteraan bagi

pengikutnya. 2. Pemandu, pemimpin adalah yang memberikan arahan

pada pengikutnya untuk menunjukkan jalan yang terbaik

bagi pengikutnya agar selamat sampai tujuan.

Menurut Beekun dan Badawi (1999), dalam “The

Leadership Process in Islam” dalam melakukan fungsinya

sebagai pemimpin atau pengikut, seorang muslim akan

melewati empat tahapan proses dalam pembangunan

204

spiritualnya. Keempat tahapan itu akan memengaruhi

perilaku pemimpin, yakni :

1. Iman, Iman mengejawantahkan pada kepercayaan

kepada ke-esa-an Allah dan kenabian Muhammad SAW. 2. Islam, Islam berarti pencapaian kedamaian bersama

Allah. Al-Maududi dalam bukunya “Gerakan Islam ;

Dinamika nilai, kekuasaan dan perubahan”. 3. Taqwa, seorang yang tunduk kepada memiliki kesadaran

dalam hatinya untuk selalu melakukan apa yang

diperintahkan dan menjauhi apa yang menjadi

larangannya. Al-Maududi mengatakan bahwa esensinya

taqwa terletak di dalam hati dan pikiran 4. Ikhsan, taqwa adalah takut kepada Allah, dan selalu

merasakan kehadiran-Nya. Sementara Ikhsan adalah

kecintaan kepada Allah. Kecintaan ini memotivasi

seseorang untuk berbuat hanya pada tindakan yang

diridhai Allah SWT.

Menurut Hughes, et.al (1999) ada tiga faktor yang

berinteraksi menentukan efektifitas kepemimpinan yaitu :

1. Leader behavior (perilaku pemimpin), efektifitas

kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh gaya

memimpin seseorang, dalam teori kepemimpinan ada

beberapa gaya kepemimpinan yang sering digunakan

seperti; direktif, suportif, demokratik dan lainnya.

Karakteristik pemimpin seperti ; perilaku, kepribadian,

pengalaman dan kemampuan komunikasi sangat

berpengaruh terhadap gaya seseorang memimpin organisasi.Perbedaangayadanperilaku kepemimpinan sangat menentukan tingkat

keberhasilan dalam penerimaan. Tingkat kepuasan dan

tingkat komitmen bawahan. Pemilihan gaya yang

205

tepat disertai motivasi eksternal dapat mengarahkan

pencapaian tujuan seseorang maupun organisasi.

2. Subordinate (Bawahan), efektifitas kepemimpinan

juga dipengaruhi oleh tingkat penerimaan dan

dukungan bawahan. Bawahan akan mendukung

seorang pemimpin sepanjang mereka melihat tindakan

pemimpin dianggap dapat memberi manfaat dan

meningkatkan kepuasan mereka. 3. Situation (Situasi). Menurut Fiedler ada tiga dimensi

situasi dalam gaya kepemimpinan yaitu : hubungan

pemimpin anggota, tingkat dalam struktur tugas, dan

posisi kekuasaan pemimpin yang didapat melalui

wewenang formal. Situasi dan kondisi tersebut

menentukan efektifitas suatu kepemimpinan dalam

organisasi.

Dalam menyempurnakan karakter seorang pemimpin

maka dalam Islam perlu memiliki empat sifat utama yang

dimiliki para rasul yang mampu menjadi landasan bagi

terbangunnya karakater pemimpin Islam yang baik. Adapun

uraian dari ke empat sifat utama itu adalah :

1) Shiddiq Kata shadiq (orang jujur) berasal dari kata shiddiq

(kejujuran), kata shiddiq adalah bentuk penekanan

(mubalaghah) dari shadiq, yang berarti orang yang

didominasi oleh kejujuran. Menjunjung tinggi kejujuran di

atas segalanya adalah prinsip hidup Rasulullah SAW. Nabi

Muhammad SAW bersabda : “Jika seorang hamba tetap

bertindak jujur dan berteguh hati untuk bertindak jujur,

maka ia akan ditulis di sisi Allah sebagai orang yang jujur,

dan jika ia tetap berbuat dusta dan berteguh hati untuk

206

berbuat dusta, maka ia akan ditulis di sisi Allah sebagai

pendusta.”

Dalam HR. Abu Dawud dan Tirmidzi, ada contoh kisah

bagaimana Rasul menegakkan kejujuran. Suatu saat terjadi

hubungan dagang dengan seorang yahudi, dimana beliau

dipesan untuk menjualkan seekor unta miliknya dengan

harga jual yang ditentukan. Yahudi itu menaruh hormat

kepada Beliau karena walaupun hasil penjualan unta itu

melampaui harga sebenarnya, tapi Beliau tetap melaporkan

hasil penjualan seluruhnya.

Kejujuran adalah permata yang tidak ternilai harganya.

Kejujuran merupakan mata uang yang laku dimanapun

diperdagangkan. Jangankan orang-orang yang baik. Orang

yang paling tidak baik sekalipun pasti berharap dirinya

diperlakukan secara jujur. Bahkan orang-orang yang biasa

tidak jujur, andai suruh memilih karyawan di tempat

kerjanya, pasti berharap mendapatkan karyawan yang jujur.

Seorang ciri pemimpin muslim yang teguh

keimanannya, menjadikan kejujuran (shidiq) sebagai

landasan untuk mencapai kesuksesan. Dia selalu

memperhatikan etika profesi dan moral serta rambu-rambu

agama, sehingga halalan thoyyiban menjadi proses

perjalanannya meniti karir meraih sukses. Jujur lisannya,

jujur rasa hatinya dan jujur geraknya. Itulah sosok pemimpin

Islam yang profesional dalam genggaman kasih sayang Allah.

Firman-Nya di dalam QS At-Taubah ayat 119 sebagai berikut

:

“Hai orang-orang yang beriman, bertaqwalah kepada

Allah, dan ikuti langkah orang-orang yang jujur.” [QS. At

Taubah : 119].

207

2) Amanah

Amanah atau dapat dipercaya. Inilah sifat kedua yang

semestinya menjadi landasan terbangunnya karakter

profesional seorang muslim. Tidak terbilang banyaknya

tuntunan tentang keamanahan, baik dalam al Qur‟an maupun

hadits Nabi. Sebagiannya berikut ini:

Artinya : Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu

mengkhianati Allah dan Rasul (Muhammad) dan (juga)

janganlah kamu mengkhianati amanat-amanat yang

dipercayakan kepadamu, sedang kamu mengetahui.” (QS :

Al Anfaal : 27)

Sementara itu, dalam hadits Rasulullah SAW, banyak

dijelaskan mengenai istilah amanat sebagai berikut :

- Tunaikanlah amanat kepada orang yang memberimu

amanat dan janganlah berkhianat kepada orang yang

mengkhianatimu. (Riwayat Tirmidzi dan Abu Dawud.) - Barangsiapa ingin disenangi Allah dan Rasul-Nya

hendaklah berbicara jujur, menunaikan amanah dan tidak

mengganggu tetangganya. (HR. Al-Baihaqi). Untuk

menjadi orang yang amanah, diperlukan landasan iman

yang kokoh serta memperbanyak amal sholih. Tidak bisa

sifat amanah ditegakkan hanya dengan mengandalkan

integritas pribadi semata. Sekuat-kuatnya integritas

pribadi, pada saatnya ada masa dimana integritas itu

menurun. Saat itulah hati dan pikiran jadi tergoda untuk

mencederai amanah.

208

- Ketahuilah oleh kita semua, bahwa sifat amanah itu

anugerah dari-Nya. Kita bisa membaca hadits berikut ini;”

Rasulullah SAW. menceritakan kepada kami dua hadits.

Yang satu aku sudah tahu dan aku masih menunggu yang

satu lagi. Beliau menceritakan kepada kami bahwa

amanat berada di pangkal hati manusia. Kemudian

Alquran turun dan mereka tahu dari Alquran dan dari

hadits. Kemudian beliau menceritakan kepada kami

tentang hilangnya amanat, beliau bersabda: Seseorang

tidur dengan nyenyak, lalu dicabutnya amanat dari dalam

hatinya, maka tampak tinggal bekasnya seperti bercak.

Kemudian ia tidur lagi, dan dicabutnya amanat tersebut

dari hatinya, maka tinggallah bekasnya seperti tempat

kosong, seperti batu yang jatuh di atas kakimu, bekas

tatapan batu itu terus membengkak sedang di dalamnya

kosong dan Nabi mengambil batu kecil lalu

menjatuhkannya di atas kaki beliau. Kemudian beliau

melanjutkan: Orang-orang saling berbaiat, tapi mereka

tidak menjalankan amanat, sehingga dikatakan bahwa di

antara bani fulan ada seorang yang jujur dan kepadanya

dikatakan: Alangkah tabahnya orang ini, alangkah

jujurnya ia, alangkah pandainya ia. Sedangkan di hatinya

tidak ada iman meski sebesar biji sawi. Ternyata telah

datang suatu zaman, di mana aku sudah tidak peduli

siapa yang berbaiat kepadaku, kalau ia seorang Muslim

maka agamanya akan melarangnya berkhianat dan jika ia

seorang Kristen atau Yahudi niscaya para pemimpinnya

akan melarang mereka berkhianat kepadaku, adapun hari

ini aku tidak akan membaiat kalian kecuali si fulan dan si

fulan. (Shahih Muslim No.206).

Setelah membaca hadits di atas, jelaslah bahwa

amanah itu pangkalnya di hati masing-masing. Seseorang

209

bisa menjadi orang amanah atau tidak bergantung kepada

kadar keimanan dan amal sholih yang lakukannya.

3) Fathonah

Secara harfiah Fathonah diartikan dengan pintar tapi

jika ditelaah lebih jauh Fatonah ini lebih identik dengan

kepintaran, kecerdikan dan kearifan sekaligus. Jadi bukan

sekedar pintar tapi juga arif bijaksana.

Memahami kecerdasan Nabi jelas bukan hanya cerdas

secara intelektual (IQ), tapi juga cerdas secara emosional dan

spiritual (ESQ). Sifat fathonah (kecerdasan) di dalam diri

Rasulullah lebih dimatangkan oleh kecerdasan emosional dan

spiritual. Sebuah kecerdasan yang memunculkan kearifan

yang luar biasa.

“Dalam perjalanan hidup beliau sebelum diangkat

sebagai Rasul, terkenal kisah peletakan kembali batu

hajar aswad ketempatnya semula setelah masa

pemugaran selesai. Para kabilah berselisih pendapat

dan masing-masing merasa paling berhak untuk

mengangkat dan meletakkan ke tempatnya semula.

Yang demikian bagi para kabilah merupakan tanda

kehormatan yang luar biasa. Maka diputuskan bahwa

siapa saja yang paling dahulu memasuki pelataran

Ka‟bah, dialah orang yang paling berhak untuk

meletakkan batu hajar aswad. Ternyata Muhammad

muda yang memperoleh hak itu. Apa yang dilakukan

Beliau? Beliau merentangkan surbannya. Kemudian

meletakkan batu hajar aswad di tengahnya. Setelah itu

Beliau mempersilakan masing-masing ketua kabilah

untuk memegang ujung surban Beliau untuk diangkat

bersama-sama. Setelah itu Beliau meletakkan batu

hajar aswad ditempatnya.

210

Kisah diatas merupakan contoh aplikasi sifat fathonah

yang sangat luar biasa. Beliau memecahkan masalah dengan

orientasi memuaskan semua. ”Orientasi memuaskan semua”

inilah salah satu catatan penting dari aplikasi sifat fathonah.

Kalau orientasi memuaskan semua diaplikasikan dalam

profesi apapun, dampaknya pasti luar biasa. Orang akan

berfikir obyektif dalam pekerjaannya. Sebaliknya akan

meminggirkan egoisme pribadi yang tidak proporsional.

Andai saja sifat fathonah menjadi karakter setiap

pribadi muslim yang teraplikasikan dalam jenis profesi

apapun, maka ummat Islam akan menjadi profesional

unggulan. Sayang ummat Islam jauh dari kondisi ideal.

Wajah ummat Islam jauh dari gambaran ideal penerapan

sifat fathonah.

4) Tabligh

Tabligh adalah tugas Rasulullah menyampaikan

risalah-Nya., seperti yang tercantum di dalam Al-Qur‟an

Surah An-Najm (53) ayat 4 sebagai berikut :

Artinya : Ucapannya itu tiada lain hanyalah wahyu yang

diwahyukan (kepadanya).

Bagi ummat Islam tabligh bisa menjadi inspirasi dalam

banyak makna yang bisa diaplikasikan dalam bisnis dan

profesi. Bisa dimaknai mengkomunikasikan dengan baik dan

intensif produk dan jasa yang ditawarkan. Komunikatif dalam

menyampaikan apapun kepada siapapun. Memberikan

layanan terbaik kepada siapapun. Bisa dimaknai semangat

211

menciptakan kebaikan bersama. Orang tidak cukup berbuat

baik untuk diri sendiri. Kebaikan harus juga dinikmati oleh

sebanyak-banyaknya manusia yang lain. Dan silahkan

diterjemahkan dalam konteks kebaikan yang lain.

Seorang professional muslim dengan akidahnya yang

kuat tentu memegang teguh aturan Allah. Selalu berusaha

merealisasikan sifat dan teladan Rasulullah. Sifat tabligh

berusaha ia realisasikan dalam profesinya. Dari lisannya akan

selalu keluar kata-kata yang baik dan terasa sejuk didengar.

Kalimatnya berisikan nasehat dan penghargaan pada setiap

hasil pekerjaan orang lain. Berani mengatakan yang benar

walaupun terasa pahit untuk diterima.

Dari geraknya tergambar kesholihan karena selalu

menunjukkan identitasnya sebagai seorang muslim. Tugas

pekerjaannya dilakukan penuh dedikasi dan loyalitas yang

tinggi. Menjunjung tinggi kejujuran di atas segalanya dan

pantang untuk berbohong atau berkhianat. Melaksanakan

seluruh aktivitasnya dengan penuh keikhlasan dan cerdas

dalam menanggulangi setiap persoalan tanpa ada yang harus

merasa tersinggung atau sakit hati. Itulah sosok profesional

muslim dengan akhlak yang mulia (akhlak al kariim) yang

akan memberikan cahaya dan kesejukan di lingkungannya

serta memberi dan menjadi contoh dengan akhlaknya itu,

sehingga memberi nilai tabligh atau dakwah kepada

lingkungannya dimanapun dia berada.

Rasulullah telah mewariskan sifat-sifat kepribadian

yang tidak ternilai. Kewajiban manusia sebagai ummatnya

untuk mengambil manfaat sebsar-besarnya dan seluas-

luasnya untuk kebaikan selama hidup di muka bumi. Sayang,

ummat Islam belum bisa menjadi ahli waris yang baik.

Karakter fathonah, amanah, shiddiq dan tabligh belum

tercermin sepenuhnya dalam keseharian. Baik sebagai

212

pribadi maupun keummatan. Bahkan yang nampak wajah

bopeng keummatan yang memiliukan. Bagaimana tidak,

ummat Islam sebagai pewaris keamanahan dan kejujuran,

justru tercatat paling tidak amanah.

Setidaknya negeri yang bernama Indonesia, yang mayoritas

penduduknya beragama Islam justru termasuk negeri

terkorup sedunia. Sudah waktunya semua orang mengaca

diri. Saatnya merebut kembali permata warisan Rasul. Untuk

selanjutnya diaplikasikan dalam profesi sehingga membentuk

karakter profesional yang sejati. Profesional yang tidak hanya

mengakar di bumi. Tapi juga menjulang hingga kelangit

tinggi. Tidak hanya baik dalam pandangan sesama. Tapi juga

mendapatkan rahmat dan ridha-Nya.

Di samping sifat wajib bagi seluruh rasul tersebut di

atas juga pemimpin Islam diperlukan lagi sifat pemimpin

yaitu : adil, istiqamah, terbuka dan visioner.

a. Adil : diletakkan sesuatu secara profesional sesuai dengan

bidangnya

b. Istiqamah c. Terbuka

d. Visioner

213

DAFTAR PUSTAKA

Abeng, Tanri, 2006, Profesi Manajemen, Jakarta : Gramedia

Pustaka Utama.

Abor , A. Rahman. 1994. Kepemimpinan Pendidikan Bagi

Perbaikan dan Peningkatan Pengajaran. Yogyakarta: Nur Cahaya.

Amudi Pasaribu, “Pengantar Statistik” Penerbit CV.Ghalia

Indonesia, Jakarta, 1975.

Assaury, Sofyan. 1990. Manajemen Pemasaran, Edisi Satu,

Cetakan Ketiga. Jakarta : Rajawali Pers. Jakarta.

Billson, Simamora. 2004. Riset Pemasaran. Jakarta : PT

Gramedia Pustaka Utama.

Beekun, Rafik dan Badawi, Jamil . 1999. The Leadership Process

in Islam. Article partly based on the book Leadership:

An Islamic Perspective

Ernie, T dan Kurniawan S, 2005, Pengantar Manajemen Edisi

Pertama, Jakarta : Penerbit Kencana Prenada

Media Group.

Paul D. Converse, and Fred M. Jones, “Introduction to

Marketing “, Edisi Kedua Penerbit Alumni Bandung,

Bandung, 1971.

Istijianto. 2005. Aplikasi Praktis Riset Pemasaran.

Junaidi, Wawan, 2010. http://wawan-

junaidi.blogspot.com/2010/02/model-pemimpin-

yang-efektif-model-of.html

215

http://wawan-junaidi.blogspot.com/2010/02/model-pemimpin-yang-efektif-model-of.html




Mangkunegara, AA. Anwar Prabu, Evaluasi Kinerja SDM,

Bandung: PT Refika Aditema, Cet. Ke-10, 2006

Mangkunegara Anwar Prabu, 2005. Manajemen Sumber

Daya Manusia Perusahaan, Cetakan Keenam, PT.

Remaja Rosdakarya, Bandung.

Masi, Ralph. J., Cooke, Robert A., 2000. Effect of Transformational

Leadership on Subordinate Motivation, Empowering

Norms and Organizational Productivity. The

International Journal of Organizational Analysis, 8,

1, 16-47, November, 27, 2007.

Nitisemito, S. Alex.1984.Marketing, Cetakan Kelima, Penerbit

Balai Aksara Yudistira, Pustaka Saadiyah Graha

Indonesia.

Pabundu T, 2005, Budaya Organisasi dan Peningkatan

Kinerja Perusahaan, Jakarta : Bumi Aksara.

Rachman, David J. 1990. Business Today.Sixth Edition.

Rachman Mescon BoveeThill.

Rangkuti Freddy. 2006. Measuring Customer Satisfaction.

Jakarta : PT Gramedia Pustaka Umum.

Siagian Sondang P., 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas

Kerja, Cetakan Pertama, PT. Rineka Cipta, Jakarta.

Sudarwan, Danin. 2002. Menjadi Peneliti Kualitatif.Bandung :

CV Pustaka Setia.

Supranto, j. 1982. Teknik Riset Pemasaran dan Ramalan

Penjualan. Jakarta : Rineka Cipta

Soegoto, Eeddy Soeryanto. 2008. Marketing Research.

Bandung : PT.Alex Media Kompotindo.

216

Tuanakotta, Theodorus M., Teori Akuntansi, Edisi 1, Lembaga

Penerbitan FEUI, Jakarta, 1984.

Mulyadi, “Sistem Akuntansi”, Penerbit Salemba Empat,

Universitas Gajah Mada,2001.

Panglaykim, Hazil, “Marketing Suatu Pengantar” Dikutip Oleh

Hansen Dari “American Marketing Association” Cetakan

Kelima, Penerbit PT. Pembangunan Jakarta, 1980.

Paul D. Converse, Harvey W. Huegy, Robert V. Mithchell,

“Element of Marketing”, Sixth Edition, Prentice Hall

Inc, Wood Cliff, New York, 1958.

Sudjana,”Methode Statistika”, Penerbit Tarsito Bandung,

1975.

Tan Kiat Djwee,”Marketing Suatu Pengantar Praktis”,

Penerbit Alumni Bandung, 1977.

Tohyyar, Huzni, 2009. Konsep Kepemilikan Negara Menurut

Mutakallimin, Tajdid : Jurnal Ilmu-Ilmu Agama

Islam dan Kebudayaan, Ciamis. Jawa Barat.

Robbins, Stephen P and Mary Coulter. 1999. Manajemen Edisi

Keenam. Jakarta: PT. Prenhallindo.

Schermerhorn, John R., Jr. 1998. Manajemen Buku 1.

Yogyakarta: Andi. Wiludjeng SP, Sri. 2007. Pengantar

Manajemen Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Wahjosumidjo. 2007. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta:

Raja Grafindo Persada

Williams, Chuck. 2001. Manajemen Edisi Pertama. Jakarta :

Salemba Empat.

217

Wirawan, 2002. Kapita Selekta : Teori Kepemimpinan

Pengantar untuk Praktek dan Penelitian. Yayasan

Bangu Indonesia dan Uhamka Press. Jakarta

218

referensi - unismuh

Documents