SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban

Oleh

Anik Sawitri

F0312014

Kelas B

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis

Universitas Sebelas Maret Surakarta

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban

Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab adalah suatu organisasi dibawah pempinan seorang manajer

yang memiliki tanggung jawab atas semua kegiatan atau aktivitas yang dilakukan. Secara

keseluruhan perusahaan merupakan pusat tanggung jawab, yang biasanya berkenaan dengan

unit-unit yang ada di perusahaan. Menurut Rusu & Voicu (2001) dalam Grigore, Nicolae et al

(2010) Pusat pertanggungjawaban adalah seperangkat elemen yang saling bergantung, yang

mana secara bersma terorganisasi, mempunyai otonomi tingkat tinggi dalam penggunaan dan

optimalisasi sumber daya yang tersedia.

Perusahaan menanggulangi perlakuan campuran terhadap pusat tanggung jawab,

menungkinkan mereka untuk menjadi pusat laba untuk tujuan pajak, dan biaya atau

pusatpendapatan untuk tujuan system pengendalian manajemen (Cools and Slagmulder,

2009).

Menurut Grigore, Nicolae et al (2010), penggunaan pusat tanggung jawab memiliki

peran sebagai berikut:

1. Memfasilitasi pengendalian indicator keuangan oleh ahli anggaran yang mana tanpa

perlu mengetahui aspek teknologi.

2. Memungkinkan identifikasi kontribusi setiap pusat tanggung jawab untuk mencapai

keungtungan organisasi.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Perusahaan memilkili cita-cita atau tujuan, ini lah alas an pusat tanggung jawab

muncul. Perusahaan yang memiliki tujuan atau tujuan ini memiliki manajer senior yang dapat

menetukan strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Kemudian pusat tanggung jawab ini

berfungsi mengimplementasikan strategi tersebut. Jika suatu pesat tanggung jawab telah

berhasil memenuhi tujuannya, dengan demikian cita-cita organisasi tersebut telah tercapai.

Dengan tujuan akhir yaitu mengubah input menjadi output, pusat tanggung jawab

menerima bahan baku, tenaga kerja serta jasa-jasa. Pusat tanggung jawab menggunakan

modal kerja seperti persediaan dan piutang, peralatan dan aktiva lainnya. Output ini dapat

berupa barang atau jasa. Menurut Gordon (2004) dalam Al-Shomali (2013) menganggap

bahwa di setiap unit, itu seharusnya menjadi manajer yang memiliki semua kemampuan dan

tanggung jawab yang diperlukan untuk mengarahkan dan mengendalikan unit mereka sendiri

untuk mencapai tujuan khusus mereka, dan menghormati tujuan unit lain dalam organisasi di

waktu yang sama

Hubungan Antara Input Dan Output

Hubungan input dan output beberapa ada yang timbal balik dan langsung, misalnya

bahan baku menjadi bahan jadi. Untuk memastikan optimalnya input dan output mnerupakan

tanggung jawab manajemen. Pengendalian input disesuaikan dengn spesifikasi, standard

mutu, tepat waktu dan sesuai dengan jumlah yang telah diminta. Dalam sejumlah situasi,

input tidak secara langsung dapat dikaitkan dengan hasilnya, terdapat factor atau biaya lain

yang mempengaruhi output.

Mengukur Input Dan Ouput

Input yang digunakan biasanya dinyatakan dalam satuan ukuran fisik, akan tetapi

satuan tersebut kemudian dikonversikan ke satuan nilai mata uang atau moneter. Nilai uang

input terentu dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per satuan unitnya,

hasil dari perhitungan ini kemudian disebut dengan biaya. Biaya merupakan suatu ukuran

moneter dari jumlah input atau sumberdaya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.

Efisiensi dan Efektivitas

Efisiensi dan efektivitas merupakan dua criteria penilaian kinerja pusat tanggung jawab.

Istilah efisensi dan efektivitas sering digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam

makna absolute. Sebuah organisasi yang mengkonsumsi daya yang lebih dari yang

dibutuhkan tidak efektif (Grigore, Nicolae et al. 2010)

Efisiensi merupakan rasio output terhadap rasio input, atau dengan kata lain jumlah

output per unit. Suatu pusat tanggung jawab dapat dikatakan lebih efisien dari pesaingnya

apabila:

1. Pusat tanggung jawab menggunakan jumlah sumberdaya yang lebih sedikit, akan

tetapi dengan hasil output yang sama. Ini tidak mengharuskan agar output

dikuantitatifkan, akan tetapi perlu menilai bahwa output kedua unit tersebut hamper

sama.

2. Pusat tanggung jawab menggunakan sumberdaya yang sama jumlahnya, akan tetapi

menghasilkan jumlah output yang lebih besar. Untuk hal ini dibutuhkan tolok ukur

output kuantitatif sehingga perhitunganny lebih sulit.

Terdapat pusat tanggung jawab yang mengukur efisiensi diukur dengan

membandingan biaya actual dengan standard, dimana biaya tersebut harus dinyatakan dalam

output ynang diukur. Kelemahan utama metode ini antara lain:

1. Biaya yang tercatat bukan merupakan tolok ukur atas sumberdaya yang sebenarnya

telah digunakan.

2. Standard pada hakikatnya adalah perkiraan tentang apa yang idealnya harus dicapai

dalam kondisi yang ada.

Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat

tanggung jawab dengan tujuannya. Efektivitas merujuk pada semakin besar output yang

dikontribusikan pada tujuan, dapat dikatakan semakinefektif unit tersebut. Maka suatu pusat

tanggung jawab akan memiliki sifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan

dikatakan efektif apabila pusat tanggung jawab melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Jika tujuan perusahaan adalah memperoleh laba yang besar, maka laba menjadi tolok

ukur atas efektifitas. Dan laba merupakan selisih pendapatan (output) dan biaya(input),

sehingga laba merupakan ukuran efisiensi. Ketika ukuran tersebut tidak ada secara

menyeluruh, perlu dan bermanfaat untuk membuat klasifikasi ukuran kinerja sebagai ukuran

yang berkaitan dengan efisiensi. Masalah dalam situasi ini yaitu dalam menyeimbangkan

kedua jenis ukuran tersebut.

Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, output misalnya pendapatan diukur dengan monoter, namun

tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pusat

pendapatan tidak memiliki wewenang menetukan harga jual, tidak memiliki tanggung jawab

terhadap harga pokok penjualan dari barang yang dipasarkan.

Dalam Cools and Slagmulder (2009) The ''span of accountability'' (Simons 2000)

mungkin berkisar dari fokus yang sempit pengeluaran atau pendapatan di pusat-pusat biaya

dan pendapatan masing-masing ke pusat-pusat laba memegang manajer bertanggung jawab

atas dampak tingkat belanja atau bahkan penggunaan yang efisien dari aset pendapatan dan

laba.

Karena kinerja pengukuran dan reward system mereka mencerminkan system pusat

pendapatan, manajer penjualan nasional tidak mengungkap ketidakpuasan dengan situasi

seperti itu (Cools and Slagmulder, 2009).

Pusat Beban

Pusat tanggung jawab yang mana inputnya diukur secara moneter, tetapi outputnya tidak

diukur. Efektivitas pusat biaya diukur dengan membandingkan kinerja yang dicapai dengan

anggaran yang ditetapkan (Grigore, Nicolae et al. 2010). Jenis umum pusat beban yaitu

1. Pusat Beban Teknik

Biaya teknik merupakan biaya yang jumlahnya dapat diestimasikan secara tepat dan

memadai dengan keandalan yang wajar.

2. Pusat Beban Kebijakan

Biaya kebijakan yaitu biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Biaya yang

dikeluarkan di pusat beban tergantung pada penilaian menejemen atas jumlah yang

memadai pada kondisi tertentu.

Pusat biaya yang bertanggung jawab untuk kedua biaya langsung terlibat

dalam operasi serta untuk anggaran produksi atau tugas yang diberikan (Grigore,

Nicolae et al, 2010).

Menurut Grigore, Nicolae et al (2010) pusat beban memiliki ciri-ciri:

a. Ditugaskan pada satu perusahaan tunggal.

b. Memenuhi tingkat organisasi terberu perusahaan.

c. Merupakan dasar rekening hasil (tracking tingkat pengeluaran dan pendapatan.

Menurut Grigore, Nicolae et al (2010), penerapan pusat biaya memiliki efek positif antara

lain:

1. Mengurangi atau menghilangkan biaya "tersembunyi", ini tidak dapat disorot dalam

berbagai dokumen;

2. Transformasi akuntansi dalam alat manajemen yang efektif;

3. Pengetahuan tepat waktu kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan dan untuk

setiap daerah yang ditunjuk tanggung jawab dalam perusahaan;

4. Memfasilitasi penerapan keputusan korektif dalam kasus mengidentifikasi

penyimpangan dari anggaran;

5. Mendorong manajer untuk bertindak demi kepentingan organisasi secara keseluruhan,

dengan mengukur kinerjanya sesuai dengan anggaran perkiraan.

Sedangkan pusat biaya juga memiliki beberapa keterbatasan, berikut Keterbatasan sistem

pusat biaya menurut Grigore, Nicolae et al (2010):

1. Menggunakan biaya sebagai sarana sepadan keberhasilan relatif sulit untuk dipahami

bagi mereka yang dievaluasi dengan cara ini. Ada demikian risiko bahwa pemimpin

tim tidak lagi memiliki keyakinan dalam keadilan sistem atau kondisi operasi (sine

qua non operasinya dari tanggung jawab pusat) dan terjadi konflik antar departemen

saling tergantung;

2. Biaya yang tidak dapat dibebankan (dan, tentu saja, dikendalikan) di tingkat bawah

struktur organisasi, bisa demotivational untuk manajer yang bertugas untuk menilai

kinerja bawahan;

3. Keberhasilan pelaksanaan sistem tersebut tergantung pada kekhawatiran dan kekuatan

keuangan dari organisasi untuk mengurangi porsi langsung biaya untuk biaya

langsung, oleh investasi yang dilakukan dalam sistem untuk mengukur konsumsi

utilitas per unit segmentasi, serta meningkatkan waktu dihabiskan untuk pelaporan,

prosedur yang lebih rinci dan bentuk dll.

Pusat beban teknik

Ciri-cirinya

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

3. Jumlah dollar optimum serta input yang diperlukan untuk memproduksi satu unit

output yang ditentukan.

Pusat beban teknik ini biasanya ada di dalam departemen yang merupakan pusat

beban kebijakan. Di pusat beban teknik output dikalikan dengan biaya standard setiap

unit, menggunakan produk jadi untuk mengukur biaya standard. Selisaih antar biaya

teoritis dan biaya actual menunjukkan efisiensi pusat beban yang sedang diukur.

Di pusat beban teknik bebrapa tugas tidak dapat diukur jika dengan baiya saja,

maka dari itu jenisa dan volume ditentukan, standard kualitas ditetapkan, sehingga

biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk.

Pusat Beban Kebijakan

Istilah kebijakan mencerminkan keputusan menejemen mengenai kebijakan

tertentu. Di pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang

sesungguhnya bukan merupakan ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya selisih antara

input yang dianggarkan dengan input yang sesungguhnya, yang tidak melibatkan

output.

Ciri-ciri pengendalian umum

Penyusunan anggaran

Al-Shomaly (2013) menyatakan bahwa untuk menentukan pusat tanggung

jawab dan untuk mempersiapkan anggaran agar lebih efektif maka diperlukan

partisaipasi semua tingkat manajemen, sehingga hubungan antar pusat harus

ditentukan dan hambatan potensial harus dikelola dengan baik, akibatnya kontribusi

masing-masing unit menuju tujuan organisasi secara keseluruhan dobersihkan dan

jenis ketrampilan peserta akan dimanfaatkan secara organisasional.

Pekerjaan pusat kebijakan terbagi menjadi:

1. Berkesinambungan, pekerjaan ini dilakukan secara konsisten dari tahun ke

tahun, misalnya pembuatan laporan keuangan.

2. Pekerjaan khusus merupakan proyek satu langkah, misalnya penyusunan

anggaran laba.

Teknik yang seing digunakan dalam pembuatan anggaran untuk pusat beban

kebijakan disebut sebagai manajemen tujuan yang merupakan suatu proses formal di

mana pembuat anggaran dapat mengusulkan untuk menyelesaikan perkerjaan tertentu

dan menyarankan ukuran yang dipakai dalam evaluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tidak direncanakan biasanya

daijalankan dalam satu diantara dua cara berikut yaitu penganggaran tambahan atau

penilaian berbasis nol.

Anggaran incremental. Disessuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan beban yang

pekerjaan yang diantisipasi, pekerjan khusus, serta biaya yang berasal dari berbagai

pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama. Kekurangan anggaran

ini adalah

1. Tingkat pengeluaran dari pusat beban, diterima dan tidak dilakukan pengkajian

ulang selam proses pembuatan anggaran.

2. Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan pelayanan dengan

demikian cenderung meminta tambahan sumber daya dan biasanya akan

disediakan.

Tujuan Berdasarkan Nol ( zero base review) suatu pendekatan dalam pembuatan

anggaran yang merupakan alternative adalah pembuatan analisis menyeluruh dari

setiap pusat beban kebijakan pada awal jadwal yang terus berjalan, sehingga

semuanya dapat ditinjau sekali selama lima tahun. Tinjauan ini untuk memastikan dari

nol sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk pelaksaan aktivitas pusat beban..

tinjauan berdasrkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma untuk seorang

manajer yang akan ditinjau. Tinjauan berdasarkan nol biasanya untuk rekasi

penurunan laba. Tindakan ini biasanya disebut dengan downsizing secara eufinisme

disebut rightsizing atau restructuring atau proses reengineering.

Al-Shomaly (2013) menyatakan tidak adanya persiapan yang sistematis untuk

anggaran untuk masing masing pusat tanggung jawab sehingga melemahkan

kemampuan lembaga dalam mengendalikan kinerja operasional dan keuangan untuk

divisi.

Variasi Biaya

Biaya dalam pusat beban kebijakan telah cukup dilindungi dari fluktuasi

jangka pendek. Perbedaan ini dari pembutan anggaran untuk pusat kebijakan,

manajer-manajer cenderung menyetujui perubahan terkait dengan perubahan volume

penjualan yang diantisipasi. Anggaran tahunan untuk pusat beban kebijakan

cennderung memiliki persentase yang tetap dari anggaran untuk volume penjualan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Dalam pusat beban teknik memiliki sasaran untuk menjadi sangat kompetitif

dalam biaya dengan cara menentukan standard dan mengukur biaya akrual terhadap

biaya standard tersebut. Tujuan utama pusat beban kebijakan adalah mengendalikan

biaya dan mengikutsertakan para manajer untuk berperan serta dalam perencanaan,

secara bersama mendiskusikan langkah yang akan diambil serta tingkat usaha yang

seperti apa yang tepat untuk masing-masing.

Pengukuran Kinerja

Dalam pembelanjaan anggaran, apabila jumlah melebihi yang dianggarkan

maka hal tersebut merupakan alas an untuk prihatin namun apabila kurang dari jumlah

yang dianggarkan maka pekerjaan tersebut dianggap pekerjaan belum selesai.

Apabila pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan maka manajer mungkin

akansalah memberikan perlakuan laporan kinerja pusat beban kebijakan ini sebagai

indicator atas efisiensi unit tersebut, sehingga motivasi pusat beban tersebut untuk

membuat suatu keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang

dianggarkan, yang mana hal ini akan menurunkan output pada akhirnya. Pengendalian

terhadap anggaran dapat dilakukan dengan mengharuskan adnya persetujuan dari para

atasan sebelum anggaran dilampaui. Pengendalian menyeluruh pusat beban kebijakan

dapat dicapai dengan mengukur kinerja non financial .

Menurut Demski dan Sappington (1989) dan Zimmerman (2003) dalam Al-

Shomaly (2013) kisaran ukuran kinerja digunakan untuk mengevaluasi prestasi

seorang manajer di bawah penting bahwa evaluasi ini harus terbaik didasarkan pada

apa kontrol manajer.

Tidak adanya persiapan yang sistematis untuk anggaran untuk masing

masing pusat tanggung jawab. Dan ini melemahkan kemampuan lembaga dalam

mengendalikan kinerja operasional dan keuangan untuk divisi (Al-Shomaly, 2013).

Al-Shomaly (2013) menyatakan kecenderungan kea rah desentralisasi

(pelimpahan wewenang) yang lemah ke lembaga-lembaga tertentu, yang mana

terdapat pengaruh signifikan oleh manajemen puncak dalam proses pengambilan

keputusan dan evaluasi kinerja dipusat-pusat dan diseluruh tingkat organisasi.

Pusat Administrative Dan Pendukung

Pusat administrative mencakup manajemen senior corporate dan manajemen unit

bisnis, serta para manajer untuk unit pendukung. Pusat pendukung mencakup unit-unit yang

menyediakan layanan pada pusat tanggungjawab.

Permasalahan Dalam Pengendalian

Pada pusat administrative pengendalian sulit dilakukan karena :

1. Masalah-masalah yang ada didalam pengukuran output

2. Banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf di departemen dan cita-cita

perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan Dalam Pengukuran Output

Dalam beberapa aktivitas, terdapat aktivitas yang output utamanya adalah saran dan

layanan, yang merupakan fungsi yang tidak dapat dikuntifikasi dan dievaluasi.

Dikarenakan output yang tidak dapat diukur maka penetapan standard biaya sebagai tolok

ukur untuk pengukuran kinerja keuangan merupakan hal yang tidak mungkin. Dengan

demikian varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai sebuah gambaran dari

sebiah kinerja yang efisein atau tidak efisien.

Tidak adanya keselarasan cita-cita

Para menajer yang berusaha mencapai keunggulan sekilas akan tampak selaras

dengan cita-cita perusahaan, namun kenyataannya hal tersebut tergantung pada bagimana

seseorang mendefinisikan keunggulan.

Masalah pengukuran dan tidak adnya keselarasan citacita berdampak pada ukuran

dan kesejahteraan perusahaan. Untuk bisnis kecil dan menengah, manajer memiliki

hubungan erat dengan staff dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka

kerjakan, seimbang dengan biaya yang dikeluarkan atau tidak. Untuk laba kecil, tanpa

pandang ukuran, beban dan kebijakan dikendalikan dengan ketat. Untuk bisnis besar,

manajemen senior tidak mengetahui, atau mengevaluasi aktivitas semua staffnya. Jika

dianggap menguntungkan terdapat godaan untuk menyetujui penambahan anggaran yang

dilakukan oleh staff.

Penyusunan Anggaran

Anggaran diajukan pada pusat administrative maupun pusat pendukung, yang

biasanya terdiri dari pos-pos beban, dengan usulan angaran dibandingkan dengan seluruh

beban aktual di tahun berjalan. Laporan terperinci yang biasnya diminta dibeberapa

perusahaan mencakup:

1. Bagian dimana membahas biaya pokok suatu pusat administrative atau pendukung,

yang termasuk biaya ini antara lain: biaya untuk tetap berada dalam perusahaan

ditambah dengan biaya untuk aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk mana

keputusan itu tidak diperlukan manajemen.

2. Bagian yang isinya membahas aktivitas kebijakan yang berasal dari pusat

administrative atau pendukung tersebut., termasuk deskripsi dari tujuan biaya serta

estimasi biaya setiap tujuan.

3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan mengenai penambahan dalam anggaran

diluar inflasi.

Bagian tambahan sangaberguna jika anggaran bernilai besar dan atau manajemen

ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Kondisi lainnya, jumlah

rincian tergantung penting tidaknya pengeluaran tersebut serta keinginan manajemen.

Pusat Penelitian Dan Pengembangan

Masalah Dalam Pengendalian

Pengendalian di pusat ini, memiliki kesulitan terutama dalam menghubungkan hasil

yang telah diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cta-cita.

Kesulitan Menghubungkan Hasil Yang Diperoleh Dengan Input

Hasil penelitiann pengembangan dan pelatihan sangat sulit diukur. Penelitian dan

pengembagan yang dilakukan selama bertahun tahun sulit untuk dinilai per tahun. Oleh

karena itu input yang dicantumkan di dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki

kaitan apapun dengan output. Meskipun hubungan antara input dan output bias dirancang,

namun tidaklah mungkin untuk dapat membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai

output.

Pada saat evaluasi, sifat teknis dari litbang ini bisa saja mengagalkan usaha

manajemen untuk mengukur efisiensi. Upaya yang cemerlang bisa megatasi masalah

yang tak teratasi, upaya yang pas-pasan bisa jadi jika beruntung bisa menghasilkan

sumber keuntungan.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-Cita

Masalah keselarasan cita-cita di pusat penelitian dan pengembangan antara lain:

1. Manajer ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun lebih mahal

dari yang dapat dibiayai oleh perusahaan.

2. Orang – orang yang bekerja di bidang penelitian dan pengembangan sering tidak

meiliki pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah

kebijakan di dalam sector penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuan Penelitian Dan Pengembangan

Aktivitas – aktivitas dalam penelitian dan pengembangan merupakan rangkaian, yang

menjad titik awal adalah penelitian dasar dan titik akhirnya adalah pengujian produk.

Ciri-ciri penelitian dasar:

1. Tidak berencana, pihak manajemen hanya membuat keputusn secara umum tentang

bagian yang harus dieksplorasi.

2. Tidak jarang adanya tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan

pengenalan produk baru yang telah berhasil.

Penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian serta

anggarannya, hal ini disebabkan sistem pengendalian keuangan mempunyai sedikit nilai

dalam mengeloa aktivitas-aktivitas yang ada di penelitian dasar. Di beberapa perusahaan,

dana khusus untuk penelitian dasar semacam itu tidak terdapat, akan tetapi ilmuwan dan

insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka 15% dalam satu minggu untuk

mengekplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hal ini dilakukan

hanya dengan kesepakatan secara informal dengan para pengawas mereka.

Proyek yang melibatkan pengujian produk mungkin dalam memperkirakan waktu dan

kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat aktivitas produksi, tetapi dengan akurasi yang

memadai untuk memungkinkan adanya perbandingan yaitu antara jumlah yang

dianggarkan dengan yang terpakai secara wajar.

Apabila proyek telah satu rangkaian mulai dari penelitian dasar hingga pengujian produk,

dana yang dihabiskan meningkat secara substansial. Maka proyak yang pada akhirnya

diperkirakan tidak menguntungkan harus segera dihentikan.

Program Litbang

Cara ilmiah untuk menetukan skala optimum anggaran litbang tidak ada. Perusahaan

menggunakan persentase dari penghasilan rat-rata sebagai dasar. Persentase tertentu yang

digunakan, sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang

perusahaan saingan dan sebagian lagi ditentukan oleh riwayat pengeluaran litbang

perusahaan itu sendiri. Dalam penelitian litbang juga disediakan waktu longgar untuk

pekerjaan yang tidak direncanakan.

Anggaran Tahunan

Apabila perusahaan memutuskan suatu program litbang yang berjangka panjang, dan

telah menjalankan program ini menggunakan sistem persetujuan proyek, maka

penyususnan anggaran litbang pertahun merupakan hal yang sederhana. Apabila anggaran

disusun sesuai perencanaan strategis perusahaan, maka persetujuan proyek tersebut

merupakan hal yang rutin, yang semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan

karyawan.

Pengukuran Kinerja

Terdapat banyak perusahaan dimana manajer menerima dua laporan mengenai litbang

antara lain:

a. Laporan yang membandingkan prediksi terakhir mengenai biaya total dengan jumlah

yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan ini dibuat secara berkala bagi

para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk litbang, laporan ini untuk

membantu dalam memutuskan perlu ada atau tidaknya perubahan dalam daftar proyek

yang disepakati.

b. Laporan yang perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan

pengeluaran actual masing-masing pusat tanggung jawab. Laporan ini bertujuan

membantu eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk

memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut telah dipenuhi.

Laporan efektivitas kegiatan penelitian disediakan secara resmi melalui laporan

perkembangan. Perangkat utama yang digunakan mengevaluasi efektivitas suatu proyek

adalah diskusi tatap muka.

Pusat Pemasaran

Pusat pemasaran terdiri dari dua kelompok yang memiliki pengendalian yang berbeda

satu sama lain:

a. Kelompok aktivitas pemenuhan pasokan yang disebut sebagai aktivitas pemenuhan

pesanan atau pesanan logistic.

b. Kelompok aktivitas yang berkaitan dengan upaya mendapatkan pesanan, yang

berlangsung sebelum pesanan diterima.

Aktivitas Logistic

Aktivitas logistic merupakan aktivitas yang terlibat dalam pemindahan barang dasri

perusahaan ke pelanggan serta mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari pelanggan.

Banyak yang merupakan pusat beban teknik yang bisa dikendalikan dengan penerapan

standard dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya pada bebagai

tingkatan volume. Perkerjaan perkerjaan dokumen yang meliputi aktivitas logistic dapat

dituntaskan dengan internet yang lebih cepat dan biaya rendah.

Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran merupakan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk

memperoleh pesanan. Untuk mengevaluasi aktivitas pemasaran merupakan hal yang pada

kenyataannya jauh lebih sulit, hal ini disebabkan perubahan yang terjadi diluar kendali

departemen pemasaran yang menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar

anggaran pemasaran.

Teknik pengendalian yang diterapkan pada aktivitas logistic secara umum tidak dapat

diterapkan pada aktivitas-aktivitas pemasaran, sehingga cenderung pada pengambilan

keputusan yang tidak tepat.

Tiga aktivitas dalam oraganisasi pemasaran, dan sebagai konsekuiensinya terdapat tiga

jenis ukuran aktivitas.

1. Aktivitas logistic, yang mana banyak biayanya yang merupakan biaya teknik.

2. Ada penciptaan pendapatan, biasanya dievaluasi dengan membandingkan pendapatan

dan kuantitas fisik actual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang telah

dianggarkan.

3. Biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, konsekuensinya adalah

ukuran efisiensi dan efektivitas biaya-biaya tersebut menjadi sangat subjektif.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R.N & V. Govindarajan. 2007. Management Control System. Singapore. McGraw

Hill

Al-Shomaly, I. (, 2013). "Performance Evaluation and Responsibility Accounting." Journal of Management Research 5.1: 291-301.

Cools, M. and R. Slagmulder (, 2009). "Tax-Compliant Transfer Pricing and Responsibility Accounting." Journal of Management Accounting Research 21: 151-178.

Grigore, M. A., et al. (2010). "Evaluating of Cost Center Operations Using ABC Method." Internal Auditing & Risk Management.