BAB 4

PUSAT TANGGUNG

JAWAB : PUSAT

PENDAPATAN DAN BEBAN

Oleh :

• Lintang Nahdya Putri 118694202• Yani Oktavia 118694209• Lintang Trenggono 118694217• Genoveva Monica 118694218• Harshela Dwi Anggar K. 118694222• Rudi Hartono 118694226• Andree Yandha P. 118694230• Aswin Tri Hatmoko 118694231

Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawan terhadap aktivitas yang dilakukan

LNP

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut

Pekerjaan

InputOutp

ut

Sumber daya yang

digunakan

Modal

Barang dan Jasa

Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output.

Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran fisik

Dalam SPM, satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter

BIAYA

Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh

suatu pusat tanggung jawab

Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolok ukur atas output secara kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi & efektifitas, yang merupakan 2 kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai.

efisiensi : rasio output terhadap input atau jumlah output

per unit input.

efektivitas : ditentukan oleh hubungan antara output yang

dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab

dengan tujuannya.

Efisiensi dan Efektivitas berkaitan satu dengan yang lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien, demana organisasi harus mencapai tujuannya secara optimal.yani

• Efektivitas: do the right things, melakukan hal-hal yang tepat

• Efisiensi: do things right, melakukan hal-hal dengan tepat

Jadi sebelum kita bicara efisiensi, kita harus yakin

bahwa kita efektif.

Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

• digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian:

pusat pendapatan

pusat laba

pusat beban

pusat investasi

Suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu beban atau biaya) dengan output.

Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran / penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan.

pusat pendapatan

Pusat Beban Teknik

Pekerjaaninput output

(dolar) (fisik)

Fungsimanufaktur

Hubungan optimal yang

dapat ditetapkan

LT

pusat beban

Pusat Beban Kebijakan

Pekerjaaninput output

(dolar) (fisik)

FungsiPenelitian dan Pengembangan

Hubungan optimal yang

dapat ditetapkan

Pusat Pendapatan

Pekerjaaninput output

(dolar hanya untuk biaya –

biaya yang langsung)

(dolar pendapatan

)

Fungsipemasara

n

Input tidak Berhubungan

Dengan output

Pusat Laba

Pekerjaaninput output

(dolar biaya) (dolar laba)

Unit bisnis

Input tidak Berhubungan

Dengan output

Pusat Investasi

Modal yang digunakan

input output

(dolar biaya) (dolar laba)

Unit Bisnis

Input tidak Berhubungan

Dengan output

Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik.Selanjutnya , manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien.

DEFINISI

• Perencanaan stratejik adalah proses memutuskan program-program yang akan diambil organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing program selama beberapa tahun ke depan.

Anggaran Inkremental. Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya.

Dua kekurangan pembuatan anggaran inkremental.1. Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan.2. Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan

tingkat pelayanan dan cenderung meminta tambahan sumber daya

monica

• Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review). Membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir.

Variasi Biaya

Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek.

Jenis Pengendalian Keuangan

Mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan.

Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan

Pusat Administratif

Meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit – unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit – unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

harsela

Permasalahan dalam pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan :

1) Masalah – masalah yang ada dalam pengukuran output

2) Banyaknya ketidaksesuaian antara cita – cita staf departemen dan cita – cita perusahaan secara keseluruhan

Penyusunan anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatudaftar pos – pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan.

Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terinci, yang mencangkup sebagian atau semua komponen di bawah ini :

Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung tersebut

Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung tersebut

Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi

Permasalahan dalam Pengendalian

• Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input

• Tidak adanya keselarasan cita-cita

rudi

Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan

• Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar adalah titik awal dan pengujian produk merupakan titik akhir

Penelitian dasar memiliki ciri :

1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi

2. Ada tengang waktu yang lama antara penelitian dimualai dengan pengenalan produk yang dihasilkan

Pengujian produk

proyek – proyek yang melibatkan pengujian produk adalah memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan tidak setepat untuk aktivitas produksi,namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual yang terpakai secara wajar

Program LitbangDitinjau setiap tahun oleh manajemen senior atau komite penelitian (CEO, direktur penelitian, manajer produksi dan pemasaran)

Program litbang ditentukan bukan dengan menghitung seluruh jumlah proyek yang disetujui namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan yang paling bernilai.

andree

Pengukuran KinerjaPengukuran Efisiensi Kinerja Pusat LitbangMembandingkan pengeluaran aktual dengan

pengeluaran yang dianggarkan dari pusat tanggungjawab litbang

Perbandingan tersebut dirangkum untuk penyusunan laporan kepada manajer

Membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah

yang disetujui untuk tiap proyek, dengan tujuan: membantu eksekutif dalam mengendalikan pengeluaran untuk

kegiatan penelitianPerbandingan antara pengeluaran

yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual dengan tujuan

membantu eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan memastikan bahwa komitmen

pengeluaran terpenuhi

Anggaran Tahunan

• Jika suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek maka upaya untuk menyusun anggaran litbang pertahun akan menjadi persoalan yang sederhana.

• Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin.

• Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan pertanyaan “ Dengan yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumberdaya yang kita miliki tahun depan ?”

Pengukuran Kinerja Pusat litbangPengukuran Efektifitas

Melalui laporan perkembangan (progress report)

Diskusi tatap muka

Pusat PemasaranAktifitas pusat pemasaran

Aktivitas logistikAktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari

perusahan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang

jatuh tempo dari para pelanggannya

Aktivitas pemasaranAktivitas yang dilakukan oleh perusahan untuk memperoleh

pesanan

aswin

Jenis aktivitas logistikAktivitas logistik

Transportasi ke pusat distribusi

Pergudangan

Pengapalan dan Pengiriman

Pengajuan Rekening

Aktifitas fungsi kredit dan penagihan piutang

Jenis Aktifitas PemasaranAktifitas Pemasaran

Uji Pemasaran

Pembentukan

Pelatihan

Periklanan

Promosi Penjualan

Tiga Jenis Pengukuran Aktivitas Pusat Pemasaran

Tiga Jenis Ukuran Aktivitas Pemasaran

Pengukurannya identik dengan biaya teknik

Diukur dengan membandingkan pendapatan dan kuantitas fisik aktual

yang dijual

Pengukurannya sama dengan biaya kebijakan

sekian dan terima kasih

KASUS 4-5WESTPORT ELECTRIC CORPORATION

ORGANISASI WESTPORT

Westport Electric merupakan salah satu perusahaan raksasa AS yang memproduksi dan menjual listrik serta produk elektronik. Kegiatan operasi perusahaan dibagi ke dalam empat grup, masing-masing dikepalai wakil presiden grup. Grup-grup ini terdiri dari: Grup Pembangkit Listrik dan Transmisi, Grup Perkakas Rumah Tangga, Grup Militer dan Ruang Angkasa, serta Grup Elektronika.

Pada tingkat perusahaan terdapat staf riset pengembangan dan enam staf administratif kantor, masing-masing dikepalai oleh wakil presiden. Tanggung jawab staf administratif, meskipun mereka berbeda tergantung pada lingkungannya, dapat dibagi kedalam kategori berikut:1.      Saran manajemen puncak.2.      Pemberian saran bagi divisi operasi dan kantor staf lainnya.3.      Koordinasi antardivisi.

Prosedur Persetujuan

Penyampaian Informasi

Pada awal musim semi setiap tahun, departemen anggaran mengeluarkan instruksi dan jadwal untuk persiapan, peraturan, dan persetujuan anggaran untuk tahun berikutnya. Karena yang diperhatikan dalam kasus ini adalah anggaran staf administratif, deskripsi akan dibatasi pada sifat penyampaian informasi oleh masing-masing kantor administratif. Tiap kantor staf melengkapi jadwal sebagai berikut: Anggaran Berdasarkan

Klasifikasi Beban Anggaran Berdasarkan

Kegiatan Penjelasan mengenai

Perubahan

Presentasi Proposal Anggaran

Setiap anggaran kantor staf administratif disetujui oleh presiden dan eksekutif wakil presiden dalam rapat anggaran. Wakil presiden bidang keuangan hadir dalam seluruh presentasi anggaran, tetapi tidak memiliki kekuasaan untuk menyetujui ataupun menolak.

× Fungsi Departemen Anggaran

Fungsi departemen anggaran dalam menjalankan anggaran staf administratif telah menentukan jadwal yang disampaikan dan jadwal bagi pelaksanaannya dan ”untuk memeliharan kejujuran penyajian”.

Rincian presentasi dilaksanakan sebelum keterlibatan James King dan asisten administrasi hingga wakil presiden staf administrasi. Ketika presentasi dibuat departemen anggaran akan diminta untuk menyetujui informasi keuangan yang tengah dipresentasikan.

Evaluasi Anggaran

Pada tahun kedua James King menjabat sebagai supervisor bagian anggaran staf administratif. Sebelumnya, dia telah menjadi manager anggaran di Electric Stove Division. Pada tingkat divisi, analis anggaran memberikan pengaruh terhadap seluruh tingkat efisiensi yang ditampilkan dalam anggaran operasi.

Sebagai contoh, didalam Electric Stove Divison, pengendali divisi menghadiri setiap rapat anggaran divisi dan mendebat dengan argumen yang panjang dan keras untuk menolak setiap anggaran yang ia percayai tidak cukup ”kuat”. Sebab dia telah memiliki pengalaman yang banyak dalam operasi divisi tersebut, dan biasanya berhasil. King tahu sangatlah sulit untuk menyamakan sikap wakil presiden bagian keuangan (yang tidak pernah terlihat memajukan tujuan apa pun ke dalam anggaran yang diusulkan) dengan atasan terdahulunya, pengendali dari Electric Stove Divison.

Akibatnya, dia meminta untuk bertemu dengan Ensign dan Kelly untuk melihat jika sesuatu dapat dilakukan untuk meningkatkan teknik evaluasi terhadap anggaran staf administratif.

Meskipun demikian, King yakin bahwa adalah penting bagi seseorang untuk mengevaluasi proposal anggaran secara kritis, seperti yang mereka lakukan pada tingkat divisi. Rapat ditutup oleh Ensign dengan meminta Kelly dan King untuk mempersiapkan sebuah proposal yang akan memecahkan masalah yang diangkat dalam rapat perusahaan tersebut.

PERTANYAAN

Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westpost

Electric berkenaan dengan evaluasi masalah yang ada ?

JAWABANBerdasarkan pembahasan kasus Westport Electrict, kami dapat sarankan sebagai berikut :Wakil presiden bidang keuangan walaupun tidak

memiliki kekuasaan untuk menyetujui ataupun menolak anggaran yang dipresentasikan dalam rapat anggaran, sebaiknya dilibatkan dan diberikan kesempatan untuk mempresentasikan/memberikan informasi berupa hasil analisis atas laporan keuangan dan anggaran perusahaan (terutama menyangkut pendapatan dan beban) perusahaan, baik periode sebelumnya maupun periode aktual (perkiraan tahun yang sedang berjalan),

agar setiap wakil presiden staf administratif dapat memperoleh informasi menyangkut pendapatan dan beban perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam membuat usulan/proposal anggaran pada periode-periode berikutnya.

Mengurangi pelatihan-pelatihan/kursus-kursus yang kurang bermanfaat, hal ini selain mengeluarkan banyak dana untuk membiayai pelatihan juga banyak membuang waktu manajemen.

Perusahaan harus lebih mengoptimalkan kinerja staf legal, dalam hal  efisiensi waktu agar dapat

meminimalisir biaya.

agar top manajemen memberikan perhatian yang cukup mengenai efisiensi dan efektivitas untuk tiap divisi dalam perusahaan. Saat ini, pada umumnya top manajemen hanya berfokus pada angka; kesuksesan dalam finansial hanya dinilai dari profit yang di dapat oleh perusahaan tanpa mempertimbangkan sisi performa kinerja dari perusahaan walau pada kenyataanya evaluasi kinerja lebih penting untuk setiap perusahaan. Sebagai perusahaan yang hanya berfokus pada profit, penghasilan dan biaya pengeluaran harus dihitung untuk setiap divisi dalam perushaan.

Sebaiknya dalam setiap persetujuan anggaran staf administratif, Presiden dan wakil presiden eksekutif yang berwenang dalam  menyetujui anggaran diharuskan agar terlebih dahulu mengumpulkan data-data dan informasi-informasi (baik  data/informasi yang berasal dari intern maupun ekstern perusahaan) yang relevan dan akurat agar anggaran tersebut dapat dievaluasi dengan baik tingkat efektivitas dan efisiensinya sebelum persetujuan diambil.

CONTOH KASUS LAINNYA …..

CONTOH PUSAT PENDAPATAN:

Pada tahun 1999, dua perusahaan, Servico dan Impac Hotel Group, bergabung membentuk Lodgian, Inc., salah satu dari pemilik dan operator terbesar hotel-hotel di Amerika Serikat. Lodgian mereorganisasi diri ke dalam enam wilayah, masing-masing dengan Wakil Presiden Wilayah, seorang manajer operasi regional, dan seorang direktur penjualan dan pemasaran wilayah.

Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran merupakan pusat pendapatan, dengan tujuan untuk memperbaiki pangsa pasar secara signifikan.

CONTOH PUSAT BEBAN:Percy Bernevik, mantan CEO Asea Brown Boveri, terkenal karena mengurangi

jumlah staf perusahaan setelah menyelesaikan akuisisi besar-besaran. Sebagai contoh, staf di kantor cabang AS, Combustion Engineering, dikurangi dari 600 orang menjadi 100 orang selama periode dua tahun, dan staf di kantor cabang Jerman dikurangi dari 1.600 menjadi 100 orang dalam waktu tiga tahun.

Dalam waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM sebagai pejabat eksekutif utama di tahun 1993.Louis V.Gerstner membentuk 12 satuan tugas untuk mengkaji peluang pertumbuhan, membentuk suatu struktur komite manajemen senior yang baru, mengubah proses evaluasi atas teknologi baru, membentuk komite eksekutif baru berjumlah 11 orang dan anggota dewan manajemen berjumlah 34 orang, membawa seorang CFO dan seorang wakil presiden senior baru untuk sumber daya manusia dan administrasi, memerintahkan pembehentian 35.000 orang dan pemotongan $1,75 miliar dalam beban overhead, dan mengubah dasar kompensasi manajemen.

Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah hidup sesuai dengan anggaran, akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.