Bab 7

PUSAT LABA (PROFIT CENTER), PUSAT INVESTASI (INVESTMENT CENTER),

DAN HARGA TRANSFER

A. Pendahuluan

Pusat laba adalah pusat pertanggung jawaban yang keluaran (output)-nya maupun

masukan (input)-nya diukur dalam suatu moneter, sehingga laba dapat diukur. Laba

adalah selisih antara pendapatan dengan beban.Pusat laba bertujuan untuk mencapai

tujuan perusahaan tersebut dan menjadi tolak ukur kinerja pimpinan pusat laba.

Sebuah organisasi mengukur kinerjanya adalah dengan semakin tinggi laba, maka

kinerja perusahaan dinilai semakin baik.Pada pusat pendapat, yang menjadi dasar

pengukuran kinerjanya adalah jumlah pendapatan yang diterima, tanpa memperdulikan

biaya yang digunakan, sehingga semakin tinggi pendapatan maka semakin baik penilaian

kinerja dari unit kerja tersebut.

Dengan menggunakan sistem pusat laba maka Departemen Pemeliharaan dan

Perawatan berfungsi sebagai unit bisnis yang melakukan penjualan produk, sehingga

manajer yang bertanggung jawab atas departemen tersebut tidak melakukan penakanan

biaya departemennya karena kinerjanya tidak dinilai dari sisi biaya saja tetapi dinilai dari

pendapatannya juga.

Jadi, pusat laba adalah jenis pusat pertanggung jawaban yang terbaik akan tetapi pusat

laba juga memilik kelemahan. Kelemahan dari pusat laba adalah munculnya perselisihan

antara unit bisnis mengenai harga transfer produk dan adanya kepentingan manajer unit

bisnis untuk lebih memfokuskan laba jangka pendek terkait dengan penilaian kinerjanya.

B. Manfaat Pusat Laba

Perusahaan yang menggunakan pusat laba memiliki manfaat dan keunggulan seperti

berikut ini :

1. Pusat laba mengharuskan disiplin atas identifikasi dan penyelesaian masalah.

Manajemen wajib mempelajari semua aspek bisnis dalam mengembangkan

pusat laba unit bisnis/divisi

2. Pusat laba menyadiakan pengarahan ke semua tingkatan manajemen. Hal ini

membantu mengembangkan kesadaran akan laba di seluruh lapisan organisasi

dan merangsang kesadaran akan biaya serta efisiensi biaya.

3. Pusat laba meningkatkan koordinasi. Hal tersebut memberikan suatu cara untuk

menyesuaikan usaha-usaha untuk mencapai cita-cita.

4. Pusat laba meningkatkan koordinasi dalam organisasi sehingga para manajer

dalam organisasi lebih bebas dan lebih cepat untuk mengambil keputusan yang

semuanya untuk mencapai tujuan peusahaan.

5. Pusat laba menyediakan suatu cara untuk memperoleh ide dan kerja sama dari

semua tingkatan manajemen. Keahlian dan pengetahuan dari semua manajer

dibutuhkan untuk mengembangkan rencana yang paling efektif. Manajer yang

berpartisipasi belajar mengenai apa yang diharapkan, yaitu mereka

mengembangkan komitmen terhadap cita-cita di mana mereka turut

berpartisipasi dalam penetapannya.

6. Pusat laba meningkatkan kualitas keputusan karena semua karya dalam

organisasi sadar dan terlibat dalam penyusunan pusat pertanggung jawaban laba

(pusat pendapatan-pusat biaya).

7. Pusat laba menyediakan suatu tolak ukur untuk mengevaluasi kinerja actual dan

meningkatkan kemampuan dari individu-individu, seperti :return on investment

(ROI), return of equity (ROE), return on asset (ROA), rasio laba bersih dan

indikator keuangan lainnya.

C. Keterbasan Pusat Laba.

Sementara keuntungan-keuntungan dari pusat laba di atas, pusat laba juga memiliki

keterbatasan dan kekurangan berikut ini :

1. Antara sesama unit bisnis/divisi perusahaan yang semula bekerja sama menjadi

saling bersaing untuk meningkatkan laba masing-masing divisinya.

2. Setiap divisi pusat laba diharuskan membuat anggaran. Karena suatu anggaran

harus didasarkan pada prediksi atau kejadian di masa depan, maka devisi atau

modifikasi dari anggaran sebaiknya dilakukan ketika selisih dari estimasi

membenarkan adanya suatu perubahan dalam rencana.

3. Pusat laba yang lazimnya melakukan penyusunan sehingga mengkonsumsi waktu

yang banyak.

4. Pusat laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen. Penyebab

utamanya adalah laba hanya mencerminkan hal-hal yang dirupiahkan.

5. Pusat laba dipengaruhi oleh adanya kekuatan-kekuatan eksternal yang

mempengaruhi bisnis.

6. Pusat laba memfokuskan perhatian manajemen hanya pada cita-cita unit

bisnis/divisi (seperti tingkat produksi yang tinggi atau tingkat penjualan kredit

yang tinggi) yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari organisasi.

7. Pusat laba harus memperoleh komitmen dari manajemen puncak dan kerja sama

dari semua anggota manajemen dan ini merupakan hal yang sulit.

8. Penggunaan laba secara berlebihan sebagai alat evaluasi dalam menyebabkan

departemen dalam perusahaan tidak berfungsi sebagaimana mestinya karena lebih

banyak konflik di dalam internal perusahaan karena masing-masing pusat laba

cenderung meningkatkan laba yang menjadi tanggung jawabnya.

9. Pusat laba melibatkan pekerjaan tambahan sehingga memerlukan sumber daya

yang lebih, seperti : waktu, tenaga, uang.

10. Pusat laba tidak menjamin bahwa perusahaan akan meningkatkan laba secara

keseluruhan.

11. Terdapat beberapa masalah, yaitu :

Pendapatan bersama.

Biaya bersama

Harga transfer

D. Pengukuran Laba.

Terdapat beberapa konsep yang dapat digunakan untuk mengukur laba suatu divisi, yaitu:

1. Laba Kontribusi

Laba Kontribusi adalah selisih antara harga jual per unit dan biaya variabel per unit atau

perbedaan antara jumlah penjualan dan jumlah biaya variabel.

Laba Kontribusi berfungsi untuk perencanaan laba jangka pendek.

2. Laba Langsung Unit Bisnis/Divisi

Laba langsung unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi dikurangi

biaya langsung unit bisnis/divisi (biaya total terkendali dan biaya total tak terkendali).

Laba langsung unit bisnis/divisi belum termasuk beban yang dipindahbukukan

(overbooking) dari kantor pusat.

3. Laba Terkendali Unit Bisnis/Divisi

Laba terkendali unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi dikurangi

dengan semua biaya terkendali unit bisnis/divisi (biaya tetap terkendali dan biaya

variabel terkendali) termasuk biaya terkendali dari kantor pusat. Kelemahan dari laba

terkendali unit bisnis/divisi adalah unit bisnis/divisi tidak memasukkan biaya yang tidak

dapat dikendalikan, sehingga laba terkendali unit bisnis unit ini tidak dapat langsung

diperbandingkan dengan laba dari perusahaan lain pada industri yang sama.

4. Laba Bersih Sebelum Pajak Unit Bisnis/Divisi

Laba bersih sebelum pajak unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi

dikurangi biaya langsung unit bisnis/divisi, alokasi biaya kantor pusat tetapi belum

diperhitungkan pajak penghasilan dari unit bisnis/divisi.

5. Laba Bersih Setelah Pajak Unit Bisnis/Divisi

Laba bersih setelah pajak unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi

dikurangi biaya langsug unit bisnis/divisi, alokasi kantor pusat, dan pajak penghasilan

unit bisnis/divisi.

E. Pusat Investasi

Pusat investasi merupakan pusat pertanggung jawaban berdasarkan tingkat laba yang

dihasilkan dikaitkan dengan besarnya investasi yang ditanamkan. Penilaian pusat

investasi sama dengan penilaian pusat laba namun perbedaannya adalah ditambah dengan

analisis terhadap penempatan investasi dan hasil yang dicapai.

Investasi diukur berdasarkan penciptaan laba yang dicapai oleh unit bisnis/divisi

sebagai berikut:

1. Investasi diukur berdasarkan jumlah aktiva.

2. Investasi diukur berdasarkan jumlah utang dan modal.

3. Investasi diukur berdasarkan jumlah modal sendiri.

Penilaian prestasi Pusat Investasi pada dasarnya dapat dilakukan dengan

menggunakan metode berikut:

1. Return on Investment/ROI

2. Laba Residu/Economic Value Added (EVA)

1. Tingkat Pengembalian Investasi (Return On Investment)

Tingkat pengembalian investati/return on investment adalah salah satu dari rasio

kemampulabaan yang berfungsi untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan

keseluruhan dana yang diinvestasikan dalam aktiva yang digunakan dalam operasional

perusahaan untuk menghasilkan laba, sehingga rasio tingkat pengembalian

investasi/return on investment adalah:

Rumus ROI = Total Laba Bersi h

Total Investasi

a. Keunggulan Pendekatan ROI

Keunggulan menggunakan rasio tingkat pengembalian investasi/return on investment

adalah sebagai berikut:

1. Mudah menghitungnya karena angka diambil dari laporan laba rugi dan laporan

neraca.

2. Mudah dipahami. Semakin besar angka ROI, semakin baik kinerja unit bisnis/divisi

dan semakin disukai oleh penanam modal atau calon penanam modal.

3. Mendorong manager untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan

investasi.

4. Mendorong manager untuk meningkatkan penjualan dengan meningkatkan keahlian

penjual dan fasilitas penjual.

5. Mendorong manager untuk meningkatkan efisiensi biaya perusahaan.

6. Mendorong manager untuk meningkatkan efektifitas pengunaan aktiva operasi.

b. Keterbatasaan Pendekatan ROI

Keterbatasan menggunakan rasio tingkat pengembalian investasi/return on

investment:

Ada beberapa cara menghitung tingkat pengembalian investasi/return on

investment sehingga sulit untuk menentukan angka ROI yang akan digunakan

sebagai standar untuk mengukur kinerja perusahaan.

ROI tidak mengitung laba menurut nilai waktu dari uang, sehingga hal ini

menyebabkan keputusan yang diambil kurang tepat.

Manajer atau controller pusat investasi cenderung untuk menolak investasi

yang dapat menurunkan angka ROI pusat pertanggung jawabannya pada

jangka pendek, walaupun investasi tersebut akan meningkatkan

kemampulabaan perusahaan secara keseluruhan.

Manajer pusat investasi hanya berfokus pada laba dan ROI pada jangka

pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.

2. Economic Value Added (EVA)

Economic Value Addedmerupakan salah satu konsep ukuran kinerja keuangan yang

dikemukakan pertama kali pada awal tahun 1989, akan tetapi pada saat itu kurang

ditanggapi oleh analisis keuangan lainnya hingga sampai dengan September 1993 sebuah

artikel pada majalah Fortunemenjelaskan secara rinci tentang konsep EVA dan

implementasi sukses yang dilakukan oleh Joel Stern dan Bennett Stewart pada perusahaan

besar di Amerika Serikat.

Metode EVA bertujuan untuk mengukur kinerja investasi suatu perusahaan dan sekaligus

memperhatikan kepentingan dan harapan penyandangan dana yaitu kreditur dan

pemegang saham. EVA adalah jumlah uang, bukan rasio.EVA dapat diperoleh dari selisih

laba bersih operasional dengan beban modal (capital charge). Sehingga rumus EVA

adalah sebagai berikut:

EVA = Laba bersih sebelum pajak – Pajak – Beban modal

EVA = Laba bersih operasional (Net operating profit) – Beban modal (capital charge)

Beban Modal (Capital charge) = Biaya Modal (Cost of capital) x Modal yang digunakan

(Capital employed)

Hasil dari perhitungan EVA dapat diartikan sebagai berikut:

EVA > 0, berarti telah terjadi nilai tambah ekonomis (economic value added) dalam

perusahaan.

EVA < 0, perusahaan belum berhasil menciptakan nilai tambah ekonomis, karena

laba bersih operasional tidak dapat memenuhi harapan para penyandang dana, yaitu

para penanam modal tidak mendapatkan pengembalian yang sebanding dengan

investasi yang ditanamkan dan kreditur hanya mendapatkan bunga sedangkan pokok

pinjaman belum dikembalikan atau dikembalikan sebagian saja.

EVA = 0, menunjukkan posisi impas yang berarti perusahaan hanya mampu

menghasilkan laba yang cukup untuk memenuhi kewajibannya pada penyediaan dana

baik kreditur dan pemegang saham.

a. Keunggulan EVA

Beberapa keunggulan yang dimiliki EVA adalah:

EVA mudah dihitung dan mudah dipahami.

EVA menggambarkan arus kas perusahaan yang sebenarnya yang memfokuskan

penilaiannya pada nilai tambah dengan mengikut sertakan beban biaya modal sebagai

konsekuensi investasi, yang tak dilakukan pada pendekatan akutansi tradisional .

EVA mengurangi terjadinya kesalahan dalam pengambilan kesimpulan atas kondisi

perusahaan yang sesungguhnya, karena adanya pertimbangan penanam modal atas

faktor risiko dan hasil diperoleh berupa dividend an bunga.

EVA membantu para penyandang dana untuk mendapatkan penghasilan yang

maksimal.

Penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan EVA menyebabkan perhatian

manajemen sesuai dengan keputusan pemegang saham sehingga para manajer akan

berpikir dan bertindak seperti yang dipikirkan oleh para penyandang dana yaitu:

pemegang saham dan kreditur untuk memilih investasi yang memaksimalkan tingkat

pengmbalian dan meminimalkan tingkat biaya modal sehingga nilai perusahaan dapat

dimaksimalkan.

Metode EVA memiliki arti sekalipun dihitung secara mandiri tanpa memerlukan data

pembanding seperti data historis perusahaan, standar perusahaan, standar perusahaan

lain atau standar industri.

b. Keterbatasan EVA

Beberapa keterbatasan EVA adalah sebagai berikut:

Metode EVA adalah sulit untuk menghitung biaya modal, membutuhkan sumber daya

(waktu, tenaga,) yang besar untuk mendasarkan perhitungan biaya modal dan jika

terjadi kesalahan perhitungan biaya modal akan mengurangi manfaat EVA.

Perhitungan EVA memerlukan estimasi atas biaya modal dan estimasi ini sulit

dilakukan untuk perusahaan yang belum go-public, dengan menggunakan estimasi

tersebut dapat menyebabkan kesalahan dalam perhitungan biaya modal.

EVA sulit diterapkan pada perusahaan yang beroperasi pada Negara yang kondisi

perekonomian tidak stabil dengan tingkat suku bunga yang berfluktuasi.

EVA hanya mengukur hasil akhir dan tidak mengukur aktivitas (seperti tingkat

loyalitas konsumen dan tingkat retensi konsumen) perusahaan sehingga nilai suatu

perusahaan merupakan akumulasi EVA selama umur perusahaan tersebut.

Masih banyak perusahaan yang mengukur kinerja investasi perusahaan yang bersifat

jangka pendek sehingga selalu metode EVA bukan menjadi pengukuran kinerja

investasi.

EVA adalah ukuran kinerja investasi berdasarkan pada peristiwa yang sudah terjadi.

c. Tahapan Perhitungan EVA.

Langkah-langkah perhitungan EVA adalah sebagai berikut:

Menghitung laba bersih setelah pajak penghasilan.

Menghitung biaya modal (cost of capital)

Menghitung biaya hutang (cost of debt)

Menghitung estimasi biaya modal saham (cost of equity). Capital Asset Pricing Model

merupakan model untuk menaksir keuntungan sekuritas, baik keuntungan yang actual

maupun keuntungan yang diharapkan. CAPMdikembangkan oleh William Sharpe

pada tahun 1965.

Rumus CAPM:

Er = Risk free rate + Risk premium

Er = rf + β (rm-rf)

Er = keuntungan yang diharapkan (expected return) atau disebut dengan cost

of capital.

rf =tingkat bunga investasi yang bisa diperoleh tanpa risiko (risk free rate),

contoh uang tunai.

β = risiko sistematis (beta)

rm = tingkat bunga investasi rata-rata dari keseluruhan pasar (return rate from

market benchmark), seperti dari S&P 500.

Menghitung struktur modal.

Menghitung WACC (Weighted Average Cost of Capital).

Menghitung EVA.

Eva dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

EVA = Laba bersih sebelum pajak – Pajak – Beban modal

3. Aplikasi ROI dan EVA

Terdapat beberapa cara untuk menaikkan EVA:

1. Meningkatkan laba bersih tanpa meningkatkan modal yaitu dengan

mengoptimalkan penggunaan aktiva yang ada

2. Mengurangi investasi yang tidak memberikan nilai tambah (value added),

contoh: meningkatkan investasi terhadap spekulasi mata uang asing yang

berfluktasi.

F. Harga Transfer

Harga transfer adalah jumlah nilai uang untuk setiap transfer produk (barang/jasa)

dari pusat pertanggung jawaban yang satu kepada pusat pertanggung jawaban yang lain

atau sebaliknya. Harga transfer berperan sebagai salah satu alat untuk menciptakan

mekanisme integritas yaitu dengan kebijakan ini, manajer pusat pertanggung jawaban

bisnis unit diharuskan untuk menetapkan harga transfer yang adil bagi semua pusat

pertanggung jawaban laba yang terlibat, sehingga dua atau lebih unit bisnis dapat

berinteraksi dalam mencapai tujuan perusahaan.

G. Tujuan Harga Transfer

Penentu harga transfer antara pusat pertanggung jawaban terdapat beberapa tujuan,

antara lain:

1. Memberikan kebebasan kepada pusat pertanggung jawaban untuk membuat

keputusan.

2. Memberikan informasi yang relevan bagi unit bisnis untuk menentukan timbal

balik yang optimal antara biaya dan pendapatan perusahaan.

3. Meningkatkan laba unit bisnis dan sekaligus meningkatkan laba perusahaan

sehingga tujuan dari perusahaan tercapai.

4. Membantu mengevaluasi kinerja ekonomi dari unit bisnis secara akurat.

5. Sistem dalam masing-masing unit bisnis harus sederhana, mudah dimengerti dan

mudah dikerjakan oleh staf unit bisnis.

Penetapan harga transfer akan sangat berjalan efektif dan kondusif apabila didukung

oleh faktor-faktor positif brikut ini:

1. Pihak-pihak yang berkepentingan yang dapat mempengaruhi kesuksesan

organisasi, sabagai contoh adalah pelanggan, karyawan, pemasok, dewan

pemerintah, komisaris, pemegang saham, komunitas local maupun professional.

2. Terdapat suasana yang baik yang mendukung penetapan harga transfer yang adil,

yaitu antara unit yang melakukan transfer yang adil, yaitu antara unit yang

melakukan transfer dengan unit yang menerima transfer berada pada situasi yang

menang-menang (win-win solution).

3. Produk yang akan dilakukan transfer sebaiknya memiliki harga pasar di luar

perusahaan (a market price).

4. Terdapat kebebasan dalam menentukan sumber perolehan barang/jasa (freedom to

determine the source).

5. Pihak-pihak yang tidak berkepentingan memiliki informasi yang lengkap dalam

mengambil keputusan (full information) tentang biaya dan pendapatan

6. Unit bisnis/divisi memiliki proses negosasi.

H. Keterbatasan dalam Penentuan Sumber (Constraints on Sourcing)

Dalam penentuan sumber terdapat dua hal yang menimbulkan keterbatasan yaitu:

1. Keterbatasan penyediaaan barang/jasa di luar perusahaan (Limited Markets)

2. Terdapat kelebihan atau keterbatasan kapasitas dalam perusahaan (Excess or

Shortage of Industry’s Capacity)

I. Penentuan Harga Transfer

Penentu harga transfer sebaiknya sama dengan harga yang dijual kepada konsumen

luar (bukan dari satu grup perusahaan) atau dibeli dari pemasok luar (bukan dari satu grup

perusahaan)

Penentuan harga transfer dapat dilakukan dengan menggunakan metode-metode

berikut:

1. Harga transfer ditentukan berdasarkan hrga pasar.

2. Harga transfer berdasarkan harga pokok.

3. Harga transfer berdasarkan hasil negosiasi.

Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban

Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer

yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.

Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing

diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab

tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk

seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.

1. Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut

dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen

senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari

berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan

strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung

jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-

cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Input Output

Sumber daya yang digunakan, Barang atau jasa

diukur dari biayanya Modal

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja,

dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti, persediaan,

piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-

fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang

berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik,

outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia,

transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa.

Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dan proses penyediaan output.

2. Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara

input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal

balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku

menjadi bagian fisik dari barang jadi. Pengendalian fokus pada penggunaan input

minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut

spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang

diminta.

3. Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam

ukuran-ukuran fisik—jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Sistem

pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan

ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan

berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai

uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan

harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah

moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”;

dengan cara mi biasanya input dan pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah

suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat

tanggungjawab.

input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab.

4. Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari

efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana krnerja pusat

tanggung jawab dinilai.

Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input

Dibandingkan dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan

output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu

pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan

terhadap tujuan maka semakm efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun

input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-

istilah yang subjektif dan nonanalitis. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama

lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien—di mana, organisasi harus

mencapai tujuannya dengan cara yang optimal.

Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan

tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh

laba yang memuaskan. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas.

Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran

input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian laba mengukur baik

efektivitas mau pun efisiensi Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu

untuk mengukur relatif pentingnya efektivitas versus efisiensi.

5. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau

output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian :

a. pusat pendapatan

b. pusat beban

c. pusat laba

d. pusat investasi.

Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi

tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau

biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut

akan menjadi pusat laba.) Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan

yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung

jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.

Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer

dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara

langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

Input tidak

……………………berhubungan dengan…………..

output

Input Output Fungsi pemasaran

(dollar hanya untuk biaya-pendapatan) (dollar biaya yang langsung)

Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,

namun outputnya tidak.

Ada dua jenis pusat beban, yaitu:

1. pusat beban teknik : Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara

“tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai

contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen,

perlengkapan, dan keperluan-keperluan.

Hubungan

optimal yang

dapat ditetapkan

Input Output

Fungsi manufaktur

(dollar) (fisik)

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu

unit output dapat ditentukan.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,

distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran

bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat

tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian

piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan

mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan

mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik

perusahaan.

Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya

standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan

efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik

paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik

yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.

2. pusat beban kebijakan : Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola)

adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-

biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang

memadai dalam kondisi tertentu.

Hubungan

……………………. optimal tidak …………………

dapat ditetapkan

Input Output

Fungsi penelitian

dan pengembangan

(dollar) (fisik)

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,

akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia),

operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayainmi

tidak bisa diukur secara moneter.

Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat

mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen

berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau

melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat

pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang

yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan

masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya

bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang

dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika

biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah

“hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan

untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha

dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang

efisien.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

1. Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah

dari pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut

sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung

jawab lainnya—misalnyã, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan

penjualan. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan

menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:

a. berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara

konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler

perusahaan.

b. bersifat khusus. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh,

pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi

baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban

kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective),

yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk

menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam

evaluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya

dijalankan dalam satu di antara dua cara mi, yaitu: penganggaran tambahan atau

penilaian berbasis nol.

Anggaran Inkremental. Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai

sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-

perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya

sudah tersedia—biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-

unit yang sama.

Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan.

1. tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji

ulang selama proses pembuatan anggaran.

2. para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan

dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang—jika dibuat

sebagai kasus yang kuat—biasanya akan disediakan.

Terlepas dan keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban

kebijakan adalah inkremental. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis

yang lebih dalam lagi.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Suatu pendekatan pembuatan

anggaran yang merupakan altematif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap

pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau

setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan

berdasarkan nol.

Sebaliknya dengan pembuatan ánggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba

untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenârnya dibutuhkan untuk

melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan

dasar baru lainnya, di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk

mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya

dilaksanakan, lima tahun kemudian. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara

berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal mi masih ditolerir.

2. Variasi Biaya

Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan

volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari

fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat

anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui

perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-

misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak

naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

3. Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat

beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam

biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar

tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk

mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta

dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil,

dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. aya tersebut

terjadi

4. Pengukuran Kinerja

Pèkerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai

output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran”

untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran

merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan

mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan.

Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dan pusat beban teknik, laporan

keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang

manajer.

Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen ‘unit bisnis,

serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang

menyediakan layanan kepada pusat tanggungjawab.

1. Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban admimstratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah

yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-

cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga

unit-unit tersebut, pada kenyataartnya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam

aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi

yang tidak mungkin dikuántifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat

diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk

pengukuran kinerja keuangan.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Manajer admmistratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional Sekilas,

keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada

kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang

mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan

sistem, program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin

terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dan

kesempurnaan tersebut.

2. Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung

biasanya terdiri dan suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran

dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan

meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua

komponen di bawah ini:

• Bagian yang membahas biaya pokok dan suatu pusat administratif atau pendukung

tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)”

ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk

mana keputusan manajemen tidak diperlukan.

• Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dan pusat administratif atau pendukung

tersebut, termasuk deskripsi dan tujuan biaya dan estimasi biaya dan setiap tujuan.

• Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar

inflasi.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

1. Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan

kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan basil yang diperoleh

dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.

Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil

setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru.

Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena

“produk” akhir dan litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena

itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisajadi tidak memiliki kaitan

apa pun dengan output.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah

sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin

membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari

apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-

orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang

memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam

sektor penelitian secara optimal.

2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan

rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian

produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana,

di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian

yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara

dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

3. Program Litbang.

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dan anggaran litbang.

Perusahaan sekadar menggunakan persentase dan penghasilan rata-rata sebagai dasar

(angka rata-rata dan bukannya persentase dan pendapatan tertentu di tahun tertentu

karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan

jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh

perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh

riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri.

4. Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan

telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk

menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan

melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode

anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan

(sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang

rutin—semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.

5. Pengukuran Kinerja

Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusaha

membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari

semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini

kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin

guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan

pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-

pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

Pusat Pemasaran

1. Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang

dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para

pelanggaimya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,

pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang

terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. Pusat tanggung jawab yang

menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban

dipabrik. Banyak yang merupakan pusat bebàn teknik yang dapat dikendalikan

melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-

biaya ini pada berbagai tingkatan volume.

2. Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk

memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pemnbentukan,

pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan

promosi penjualan—yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang

menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

Pusat Investasi

Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur

investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat Investasi adalah

menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset

yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur

prestasinya berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang

dipergunakan.

Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :

1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai

investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan

keputusan yang tepat.

2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.

3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber

ekonomi.

Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan memotivasi Manajer Divisi dalam :

1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang

sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.

2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan

kembalian (return) yang memadai.

3. Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan

kembalian (return) yang memadai.

Bentuk Pusat Investasi

Bentuk pusat investasi adalah Kantor Pusat Perusahaan atau Unit Bisnis Strategis maupun

Divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan

operasi yang tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis)

investasi.

Masalah yang timbul pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolok

ukur prestasi pusat investasi.

1. Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari

investasi yang ditanamkan.

2. Laba yang yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba

tersebut.

3. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi. Pertama, pusat investasi

diukur prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya (investment

base). Perhitungan ini disebut dengan Return on Investmen atau ROI. Kedua, pengukuran

prestasi dilakukan dengan menghitung Economic Value Added (EVA) yang sering disebut

juga sebagai residual income. Berikut ini adalah contoh penghitungan kedua metode tersebut

Business Unit Financial Statements

Balance Sheet ($000s)

Current assets: Current liabilities:

Cash…………………………………..$ 50 Accounts payable……………….…… $ 90

Receivables ………………………….150 Other current ………….……………… 110

Inventory ……………………………200

Total current assets ……………..400 Total current liabilities ………………. 200

Fixed assets :

Cost …………………… $ 600 Corporate equity ……………………….. 500

Depreciation ………… – 300

Book value ……………………….. 300

Total assets …………………… $700 Total equities ……………………… $700

Income Statement

Revenue…………………………………………………………………………………………

……… $1,000

Expenses , except depreciation ………………………….. $850

Depreciation …………………………………………………….. 50 900

Income before taxes

………………………………………………………………………………… 100

Capital charge ($500*10%)

………………………………………………………………………… 50

Economic value added (EVA)

………………………………………………………………………… 50

Return on investement = $100 =20%

$500

Keuntungan ROI :

1. Mendorong Manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan

antara penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.

2. Mendorong efisiensi biaya.

3. Bisa mengurangi investasi yang berlebihan

Kelemahan ROI :

1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat

pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara

keseluruhan.

2. Tendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan

kepentingan jangka penjang.

Kebaikan Residual Income :

1. Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak

menguntungkan ROI sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan

menguntungkan.

2. Memungkinkan penggunaan Cost of Capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.

Kelemahan Residual Income :

Seperti halnya ROI, Residual Income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa

memperhatikan pencapaian jangka panjang.

Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam mengukur Aktiva yang digunakan :

Kas :

Pengendalian Kas secara terpusat cenderung menginginkan saldo kas yang lebih kecil dari

pada yang ingin dipegang oleh Manajer Unit Usaha. Sehingga Kas yang ada di Unit usaha

lebih kecil dari pada sebenarnya, jika unit usaha tersebut berdiri secara independen.

Piutang :

Manajer Unit Usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung, melalui

kemampuan melakukan penjualan dan memberikan batas kredit dan penagihannya dilakukan

oleh Unit Penagihan. Masalah piutang yang dimasukkan pada unit investasi apakah sebesar

Harga Pokok Penjualan atau ditambah laba, karena uang yang diperoleh dapat diinvestasikan

lagi, sedangkan pencatatannya hanya dengan nilai buku.

Persediaan :

Perlakuannya sama dengan Piutang yaitu dicatat pada akhir periode dengan metode yang

dipilih untuk tujuan akuntansi keuangan. Oleh sebab itu perlu digunakan sistem biaya

standard atau rata-rata dan biaya yang sama yang juga digunakan untuk mengukur Harga

Pokok Penjualan pada perhitungan Laba/Rugi.

Modal Kerja secara Umum :

Perlakuannya sangat bervariasi, tetapi yang diperlukan bahwa modal kerja (aktiva lancar)

adalah untuk memenuhi kewajiban lancar, sehingga Manajer Unit Usaha bertanggung jawab

untuk mengawasi hutang tersebut.

Properti, Pabrik dan Peralatan (Aktiva Tetap) :

Aktiva tetap dicatat dng harga perolehan dan didepresiasi sepanjang umur ekonomisnya.

Pendekatan ini digunakan untuk mengukur profitabilitas unit usaha yang menggunakan aktiva

ini.

Asset yang menganggur :

Jika memiliki asset yang mengganggur yang dapat digunakan oleh unit lain, maka unit usaha

tersebut boleh mengeluarkan asset dimaksud dari investasinya sehingga tidak diperhitungkan

sebagai penilaian kinerjanya.

Aktiva Tidak berwujud :

Biasanya perusahaan yang melakukan LITBANG dan pemasaran dengan biaya yang cukup

besar kemudian mengkapitalisasikan biaya LITBANG ini sebagai investasi jangka panjang

yang dinamakan Aktiva Tidak Berwujud kemudian di amortisasi setiap tahunnya. Hal ini

mengubah cara pandang Manajer Unit Usaha karena akan berpengaruh terhadap biaya

bertambah dan aktiva berkurang. Jumlah beban modal yang berkurang x tarip biaya modal

akan menyebabkan EVA berdampak positif.

Kewajiban tidak lancar :

Dana-dana yang diperoleh Kantor Pusat diperoleh dari internal dan eksternal. Hal ini perlu

dipertimbangkan untuk dihitung secara terpisah, karena kadang-kadang pinjaman lebih besar

modal. Oleh sebab itu perhitungan EVA harus dihitung berdasarkan pinjaman yang berasal

dari Kantor Pusat dan bukan dari total aktiva.

Beban Modal :

Tarip beban modal ditentukan oleh Kantor Pusat yang lebih besar dari tarip pendanaan

dengan hutang. Sedangkan total dana yang digunakan adalah campuran (hutang ditambah

modal berbiaya tinggi). Dengan demikian, tarif tersebut lebih kecil dari pada estimasi biaya

modal perusahaan, sehingga EVA diatas rata-rata unit usaha lebih besar 0.

Jika tarip modal kerja lebih kecil dari pada untuk aktiva tetap, risiko modal kerja lebih kecil

dari pada aktiva tetap, karena dananya digunakan untuk keperluan jangka pendek