act. pertanggungjawaban atau analisis akuntansi pertanggungjawaban studi akuntansi manajemen

Upload: firnia-putri

Post on 30-Oct-2015

53 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

akuntansi pertanggungjawaban ini sebagai penilaian dalam kinerja karyawan pada suatu perusahaan akuntansi pertanggungjawaban sebagai perhitungan apakah kinerja manajeme dapat dilakukan secara optimal dimana ini untuk memanajemen

TRANSCRIPT

  • *Akuntansi Pertanggungjawaban dan Evaluasi kinerja

  • Akuntansi PertanggungjawabanAkuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk Pengendalian Manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting :Pemberian tanggung jawabPembuatan ukuran kinerja atau (Benchmarking)Pengevaluasian kinerjaPemberian penghargaan*

  • *3 Jenis Sistem Akuntansi PertanggungjawabanBerdasarkan fungsional/keuanganBerdasarkan aktivitasBerdasarkan strategi

  • 1. Functional - Based Responsibility Accounting System Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasar faktor keuangan.Dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan yang stabil. Co : perusahaan baja.*

  • *Elements of a Functional-Based Responsibility Accounting System

  • *Responsibility Is Defined

  • 2. Activity-Based Responsibility Accounting SystemSistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.*

  • *Elements of an Activity-Based Responsibility Accounting System

  • *Responsibility Is Defined

  • *Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsional vs Pertanggungjawaban Berdasarkan AktivitasPemberian Tanggung JawabBerdasarkan-FungsionalBerfokus pada unit fungsional perusahaan dan berbagai individu.Penekanannya adalah pencapaian hasil keuangan yang optimal pada tingkat lokalBerdasarkan AktivitasMengubah inti dan individu menjadi proses dan tim.Penekanannya pada Optimalisasi keseluruhan sistem.

  • Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsional vs Pertanggungjawaban Berdasarkan AktivitasPertanggungjawaban Berdasarkan KeuanganUnit perusahaanEfisiensi operasional lokalAkuntabilitas individuHasil KeuanganPertanggungjawaban Berdasarkan AktivitasProsesEfisiensi keseluruhan sistemAkuntabilitas timHasil keuangan.*

  • *Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsional vs Pertanggungjawaban Berdasarkan AktivitasPenetapan Ukuran KinerjaBerdasarkan FungsionalAnggaran dan Perhitungan biaya standarUkuran Kinerja bersifat objektif dan relatif stabil sepanjang waktu.Berdasarkan AktivitasUkuran kinerja berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi.Standar ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu mempertahankan kemajuan apa pun yang telah dicapai.

  • Perbandingan Ukuran KinerjaUkuran Berdasarkan KeuanganAnggaran unit perusahaanPerhitungan biaya standarStandar statisStandar yang saat ini dapat dicapaiUkuran Berdasarkan AktivitasStandar berorientasi pada prosesStandar bernilai tambahStandar dinamisStandar optimal*

  • *Perbandingan Evaluasi KinerjaEvaluasi KinerjaBerdasarkan FungsionalKinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkanBerdasarkan AktivitasPerspektif KeuanganBerbagai dimensi yang penting atas kinerja yaitu Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi.

  • Perbandingan Evaluasi KinerjaEvaluasi Kinerja Berdasarkan KeuanganEfisiensi keuanganBiaya yang dapat dikendalikanBiaya Aktual versus standarUkuran KeuanganEvaluasi Kinerja Berdasarkan AktivitasPengurangan waktuPerbaikan kualitas Pengurangan biayaPengukuran tren*

  • *Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsional vs Pertanggungjawaban Berdasarkan AktivitasPemberian PenghargaanDalam kedua sistem tersebutMerupakan Kebijakan dan kehendak pihak ManajemenBerdasarkan KeuanganDidesain untuk mendorong setiap orang dalam mencapai dan mengalahkan standar anggaran.Profit-sharing (individual)Activity-basedSistem pengharaan lebih rumit. Tiap orang bertanggung jawab sebagai tim serta atas kinerja individual.Pembagian laba adalah insentif global.

  • Perbandingan PenghargaanPenghargaan Berdasarkan KeunganBerdasarkan kinerja keuanganPenghargaan individualKenaikan GajiPromosiBonus dan Pembagian labaPenghargaan Berbasarkan AktivitasBerdasarkan kinerja multidimensiPenghargaan kelompokKenaikan GajiPromosiBonus, Pembagian laba dan Keuntungan.*

  • 3. Strategy-Based Responsibility Accounting SystemSistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Balance Scorecard) menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses dan perspektif infrastruktur (pembelajaran dan pertumbuhan).*

  • *Elements of a Strategy-Based Responsibility Accounting System

  • *Responsibility Is Defined

  • *Process Value AnalysisProcess value analysisHal yang fundamentasl bagi akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitasbefokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biayaAnalisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual Process value analysis berkaitan dengan :Analisis penggerak (Driver analysis)Analisis aktivitas (Activity analysis)Pengukuran kinerja aktivitas (Performance measurement)

  • *Process Value AnalysisDriver analysis Usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu biaya aktivitas.Activity analysis adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Activity analysis harus menunjukkan empat hasil :Aktivitas apa saja yang dilakukan.Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut.Waktu dan sumber daya yang dibutuhakan untuk melakukan berbagai aktivitas.Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.

  • *Process Value AnalysisAktivitas Bernilai-TambahBerbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis.Aktivitas yang diisyaratkan memang dibutuhkan untuk memenuhi peraturan hukum (contoh : kepatuhan sistem laporan SEC)Berbagai Aktivitas lainnya adalah aktivitas discretionary.Aktivitas discreationary diklasifikasikan sbg aktivitas bernilai tambah jika secara simultan memuhi tiga syarat :Aktivitas yagn menghasilkan perubahan kondisiPerubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnyaAktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan.

  • *Process Value AnalysisAktivitas tak Bernilai TambahSemua aktivitas yang selain aktivitas yang penting untuk dipertahankan sehingga dianggap sbg aktivitas yang tidak diperlukan.

  • *Process Value AnalysisNonvalue-added activitiesPenjadwalanSuatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk menentukan kapan berbagai produk yang berbeda memiliki akses ke proses.PerpindahanSuatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk memindahkan bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.Waktu TungguSuatu aktivitas dimana bahan baku atau barang dalam proses menggunakan waktu dan sumber daya untuk menunggu proses berikutnya.PemeriksaanSuatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan utnuk memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasinyaPenyimpananSuatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya di mana barang atau bahan baku tetap berada dalam persediaan

  • *Process Value AnalysisPerhitungan biaya Kaizen : perbaikan constant dan meningkat atas berbagai proses produk yang ada. Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara :Eliminasi AktivitasFocus pada aktivitas yang tak bernilai tambah.Pemilihan AktivitasPemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh beberapa strategi yang saling bertentangan Pengurangan AktivitasMengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu aktivitas.Penyatuan AktivitasMenggunakan economy of scale untuk meningkatkan efisiensi

  • *Process Value AnalysisPengukuran Kinerja AktivitasPengukuran KeuanganPengukuran non keuanganUkuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama :EfisiensiKualitasWaktu

  • Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai TambahRumus-Rumus untuk Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah :

    Biaya bernilai tambah = SQ x SPBiaya tak bernilai tambah = (AQ SQ)SP

    Dimana :SQ=tingkat output bernilai-tambah untuk suatu aktivitasSP=Harga standar perunit dari ukuran output aktivitasAQ= Penggunaan kuntitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitas praktis aktivitas yang diadakan utnuk sumber daya yang terikat.

    *

  • Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah*Data aktivitas RTP Inc :

    AktivitasPenggerak AktivitasSQAQSPPengelasanJam Pengelasan10.00012.000$ 40Pengerjaan ulangJam Pengerjaan Ulang010.0009PenyetelanJam Penyetelan06.00060PengawasanJumlah Pengawasan04.00015

  • *Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah

    AktivitasBiaya Bernilai-TambahBiaya Tak Bernilai TambahBiaya AktualPengelasan$400.000$80.000$480.000Pengerjaan ulang090.00090.000Penyetelan0360.000360.000Pengawasan060.00060.000Total$400.000$590.000$990.000

  • *Pelaporan Tren

    AktivitasBiaya Tak Bernilai Tambah20072008PerubahanPengelasan$80.000$50.000$30.000Pengerjaan ulang90.00070.00020.000Penyetelan360.000200.000160.000Pengawasan60.00035.00025.000Total$590.000$355.000$235.000

  • *Ukuran Keuangan dari Efisiensi AktivitasBenchmarkingMenggunkan praktek terbaik standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitasBenchmarking InternalBenchmarking menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan prosesBenchmarking EksternalPerbandingan dengan yang lain, di luar organisasi

  • KONSEP DASAR BALANCED SCORECARD*

  • Balance Scorecard*scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan dapat pula digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. balanced diartikan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

  • *Balanced Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan.

    4 Perspektif dlm BSC :Perspektif finansialPerspektif customerPerspektif proses bisnis internalPerspektif pertumbuhan dan pembelajaran

  • *Perspektif Finansial Return on InvestmentRevenue mix (bauran pendapatan)Asset turnover (pemanfaatan aktiva)Berkurangnya biaya secara signifikan

  • *Perspektif CustomerPengukuran pangsa pasarCustomer retentionCustomer acquisitionCustomer satisfactionCustomer profitability

  • *Perspektif Proses Bisnis Internal Proses inovasiProses operasiPelayanan Purna Jual

  • *Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Kemampuan karyawanKemampuan Sistem InformasiMotivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan

  • * BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM MANAJEMEN Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan.

  • *

  • *Vision and Strategy

  • **Fokus pengukuran Balanced scorecard Memperjelas dan menterjemahkan visi dan strategiMengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategiMerencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategisMeningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

  • *Testable Strategy IllustratedProcessCustomerFinancial

  • *

  • * 1998 Renaissance Worldwide, Inc. and Robert S. Kaplan, All rights reserved.STRATEGYHUMAN RESOURCESBUSINESS UNITSEXECUTIVE TEAMINFORMATIONTECHNOLOGYBUDGETS AND CAPITAL INVESTMENTSThe Balanced Scorecard process allows an organization to align and focus all its resources on its strategyQuestion: How can complex organizations achieve results like this in such short periods of time?Answer:Alignment!

  • *The Balanced Scorecard Links Vision and Strategy to Employees Everyday ActionsMISSIONWhy we existVALUESWhats important to usVISIONWhat we want to beSTRATEGYOur game planEMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVESWhat I need to doTOTAL QUALITY MANAGEMENTWhat we must improve

  • *

  • *

    ********************