(pusat pendidikan dan pelatihan manajemen …
TRANSCRIPT
1
LAPORAN ANALISIS
ALTERNATIF KELEMBAGAAN
PENYELENGGARAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN ORGANISASI SEKRETARIAT JENDERAL
DEWAN PERWAKILAN RAKYAT REPUBLIK INDONESIA
(PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MANAJEMEN KEPARLEMENAN)
Dipersiapkan oleh: Biro Keanggotaan dan Kepegawaian
SEKRETARIAT JENDERAL DEWAN PERWAKILAN RAKYAT REPUBLIK INDONESIA
2013
2
BAB SATU
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Secara internal DPR sedang gencar melakukan berbagai pembenahan
yang menyangkut berbagai aspek kelembagaan mulai dari aspek politis,
kelembagaan, maupun yuridis. Peningkatan kinerja DPR tersebut sangat
penting dilakukan karena di satu sisi DPR memiliki jumlah sumber daya
manusia (SDM) yang cukup memadai baik yang berasal dari Sekretariat
Jenderal DPR maupun dari dukungan staf ahli dan asisten anggota. Begitu
juga semangat peningkatan kinerja DPR juga didukung dengan alokasi
anggaran yang memadai dan terus meningkat setiap tahunnya. Namun
demikian DPR juga mengalami keterbatasan karena Sekretariat Jenderal
DPR-RI sebagai unsur pendukung (suporting system) menghadapi banyak
permasalahan yang harus dibenahi.
Persoalan yang dihadapi adalah SDM dan pengelolaan
kesekretariatan. Kedua hal tersebut menjadi penting untuk dibenahi karena
salah satu dukungan terhadap proses checks and balances tersebut adalah
bagaimana efektifnya pengelolaan dan keberadaan SDM unsur penunjang
yang mampu mendorong pada peningkatan kinerja parlemen. Dengan
demikian keberadaan Sekretariat Jenderal DPR RI menjadi penting dan
strategis. Untuk itu dalam rangka perbaikan kinerja organisasi Sekretariat
Jenderal DPR-RI diperlukan adanya restrukturisasi organisasi yang dapat
menciptakan struktur organisasi yang mampu memperbaiki kinerja aspek
pengelolaan SDM dan kesekretariatan.
Arti penting restrukturisasi merupakan bagian penyesuaian terhadap
perubahan lingkungan strategis yang sekaligus menjadi momentum reformasi
birokrasi dalam mendorong seluruh satuan kerja dan seluruh elemen
organisasi pemerintahan, untuk bergerak cepat merespon dinamika
stakeholders. Organisasi birokrasi dituntut profesional, efektif dan efisien
dalam melaksanakan fungsi dan tugas pokoknya untuk mewujudkan visi, misi,
tujuan dan sasaran-sasaran strategis organisasi masing-masing guna
melayani masyarakat. Dalam konteks Sekretariat Jenderal DPR RI adalah
3
secara langsung melayani DPR RI dan secara tidak langsung kepada
masyarakat.
Restrukturisasi organisasi merupakan jawaban atas tuntutan dan
dinamika di atas, sekaligus merupakan salah satu program strategis dalam
Reformasi Birokrasi untuk penataan dan pembenahan organisasi agar selaras
dengan visi, misi, tujuan dan sasaran organisasi serta responsif terhadap
lingkungan strategis dan dinamika masyarakat. Karena itu tujuan
restrukturisasi organisasi dalam rangka reformasi birokrasi adalah:
1. Menyusun format kelembagaan untuk mencapai tingkat kompetensi yang
unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator sasaran
organisasi masing-masing.
2. Menata ulang struktur dan tata kerja unit-unit organisasi masing-masing
untuk mencapai postur organisasi yang right sizing dalam rangka
mewujudkan organisasi birokrasi yang profesional, efektif dan efisien
dalam melaksanakan fungsi dan tugas pokoknya.
3. Mewujudkan kelembagaan yang mampu merespon dinamika kebutuhan
masyarakat. Dalam konteks Sekretariat Jenderal DPR RI adalah dinamika
kebutuhan DPR RI.
Keluaran (output) dari restrukturisasi adalah postur organisasi
birokrasi yang right sizing, profesional, efektif dan efisien. Hasil yang dicapai
dari kegiatan ini antara lain :
1. Penguatan kapasitas kelembagaan dengan tingkat kompetensi yang
unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator kinerja
organisasi.
2. Peningkatan kapasitas struktur dan tata kerja unit-unit organisasi dengan
postur organisasi yang right sizing untuk mewujudkan organisasi birokrasi
yang profesional, efektif dan efisien.
3. Penguatan kelembagaan dalam merespon dinamika kebutuhan DPR RI.
Berdasarkan hal di atas sebagai sebuah kerangka pikir perlu disusun
suatu policy paper tentang bagaimana kebijakan yang harus dilakukan untuk
menjawab terhadap isu-isu yang terkait dengan usaha peningkatan kualitas
4
SDM dan pengelolaan kesekretariatan yang dikaitkan dengan restrukturisasi
organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI.
B. Metodologi
Kegiatan restrukturisasi dalam rangka peningkatan kualitas SDM dan
pengelolaan kesekretariatan dilakukan untuk menjawab enam hal, yaitu:
1. What, yaitu kegiatan apa yang akan dilaksanakan serta keluaran
(output) dan dampak (outcome) apa yang akan dicapai? Dalam hal ini
dilakukan melalui unit organisasi yang ada atau pengembangan dari unit
organisasi yang ada.
2. Why, yaitu mengapa kegiatan tersebut perlu dilaksanakan? Dalam hal ini
untuk peningkatan kualitas SDM dan pengelolaan kesekretariatan
mengapa perlu pengembangan dari unit organisasi yang ada.
3. Who, yaitu siapa yang bertanggungjawab dalam melaksanakan
pengembangan dari unit organisasi yang ada tersebut dan siapa
sasaran yang akan menerima layanan dari pengembangan dari unit
organisasi tersebut?
4. When, yaitu kapan waktu pengembangan dari unit organisasi tersebut
dilaksanakan dan bagaimana pentahapannya?
5. Where, yaitu dimana atau lokasi pengembangan dari unit organisasi
tersebut sebaiknya ditempatkan?
6. How, yaitu bagaimana pengembangan dari unit organisasi tersebut
dilaksanakan?
Berdasarkan enam pertanyaan tersebut maka selanjutnya akan
berpengaruh pada bagaimana proses desain dan implementasi kelembagaan
dalam restrukturisasi organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI tersebut
dliakukan. Secara kelembagaan diharapkan dapat tercakup dalam program
jangka pendek dan jangka menengah, sedangkan pembangunan nilai dan
budaya (internalisasi) kelembagaan baru membutuhkan waktu yang lebih
panjang. Proses desain sendiri dilakukan dengan pendekatan need
assessment terhadap sumber daya-sumber daya organisasi. Terkait dengan
need asseement ini maka tahapan analisis adalah:
5
1. Melakukan pemetaan masalah atau identifikasi masalah. Identifikasi
masalah diperlukan untuk menentukan karakteristik unit organisasi
apakah yang akan dibentuk. Pemetaan masalah ini akan menentukan
tugas dan fungsi dari unit organisasi yang akan dibentuk.
2. Melakukan analisis jabatan. Analisis jabatan diperlukan karena
perkembangan organisasi dan perubahan struktur dalam organisasi
menyebabkan kebutuhan akan pekerjaan baru. Sebelum melakukan
rekrutmen terhadap karyawan yang akan menduduki jabatan yang baru,
maka sebelumnya perlu diketahui dan diidentifikasi pekerjaan-pekerjaan
apa saja yang akan dilakukan dan bagaimana pekerjaan dilakukan serta
jenis personal yang bagaimana yang layak menduduki pekerjaan tersebut.
Dalam hal ini, perlu ditetapkan standar-standar pekerjaan dan kriteria
keterampilan, pendidikan, dan pengalaman yang diperlukan sehingga
dibutuhkan analisis jabatan. Analisis jabatan ini sangat penting agar
organisasi dapat berjalan dengan lancar terutama sekali dikarenakan unit
organisasi baru dibentuk. Dalam analisis jabatan, salah satunya akan
diketahui tentang uraian jabatan di mana itu sama pentingnya dengan
alasan mengapa organisasi itu dibentuk. Setiap organisasi yang baru
muncul atau dibentuk tentu akan memiliki jenis pekerjaan yang berbeda
dengan organisasi lain yang telah terbentuk. Karena organisasi itu baru
dibentuk, maka penting sekali untuk menjelaskan atau menguraikan
pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukannya. Alasan lain
pembentukan unit organisasi baru dibarengi dengan munculnya
kebutuhan jenis pekerjaan baru yang sama sekali tidak ada hubungannya
dengan pekerjaan sebelumnya atau tidak ada pada struktur organisasi
yang lama. Selanjutnya pada kegiatan ini akan dihasilkan:
a. Uraian jabatan yaitu pernyataan tertulis tentang apa yang
sesungguhnya dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia
melakukannya dan dalam kondisi apakah pekerjaan itu dijalankan.
Uraian ini akan memuat identifikasi jabatan, ringkasan jabatan,
hubungan tanggungjawab-kewajiban, wewenang dari pemegang
jabatan, standar kinerja, dan kondisi kerja.
6
b. Spesifikasi jabatan yaitu menunjukkan orang seperti apakah yang
akan direkrut dan dalam kualitas seperti apa orang tersebut harus
direkrut.
c. Evaluasi jabatan yaitu menentukan peringkat jabatan pada struktur
jabatan yang akan dikembangkan baik jabatan struktural maupun
fungsional. Analisis ini dihasilkan dari job anaysis yang telah dilakukan
sebelumnya.
Pada dasarnya analisis jabatan yang diikuti dengan evaluasi jabatan ini
merupakan bagian dari analisis kebutuhan yang dilihat dari perspektif
SDM.
3. Analisis kebutuhan (need assessment). Analisis kebutuhan dilakukan
dengan pendekatan terhadap elemen organisasi lain selain sumber daya
manusia (man), yaitu elemen tatalaksana (method) anggaran (money),
dan sarana dan prasarana (material).
4. Analisis road map yang sekaligus menjadi rencana aksi, yaitu analisis
yang digunakan untuk bagaimana menerapkan hasil need assessment
terhadap langkah awal pembentukkan dan pengembangan unit organisasi
yang dimaksudkan.
5. Dari analisis road map tersebut analisis lanjutannya dikembangkan untuk
menyusun pokok-pokok Rencana Strategis dari Unit Organisasi yang
akan dibentuk.
6. Bagaimana tahapan analisis tersebut dijelaskan dalam gambar.1.
Gambar.1. Alur Analisis Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan
Sistem Rekrutmen
Evaluasi Jabatan
Analisis Jabatan
Standarisasi Kompetensi
Jabatan
Hasil Asesmen Seluruh Pegawai
UNIT ORGANISASI
ANALISIS KEBUTUHAN
SUMBER DAYA
MANUSIA
ANALISIS ROAD MAP
NEED ASSESSMENT
KEBUTUHAN PELAYANANANALISIS
KEBUTUHAN ANGGARAN,
TATALAKSANA,SARANA-
PRASARANA
7
Untuk memperoleh data dan informasi bagi analisis kebutuhan (need
assessment) digunakan metode pengumpulan data melalui observasi dan
data sekunder.
1. Observasi adalah metode yang digunakan dalam mengumpulkan
informasi dengan mengamati perilaku organisasi.
2. Data sekunder adalah metode yang digunakan dalam mengumpulkan
data dan informasi dari berbagai sumber tertulis.
Berdasarkan hal di atas, maka pokok-pokok substansi yang terkait
desain pembentukkan unit organisasi yang menyelenggarakan usaha
peningkatan kualitas SDM dan pengelolaan kesekretariatan adalah output
analisis need assessment yang memuat tentang:
1. Desain organisasi yang mencakup:
a. Karakteristik unit organisasi;
b. Kelembagaan;
c. SDM;
d. Anggaran; dan,
e. Sarana dan prasarana.
2. Rancangan perencanaan unit organisasi ke depan.
8
BAB DUA
IDENTIFIKASI PERMASALAHAN
A. Permasalahan SDM
Saat ini DPR RI berada dalam sistem pemerintahan presidensial, di
mana pemisahan kekuasaan cenderung menciptakan sebuah badan legislatif
yang relatif kuat dan mandiri, tetapi di satu sisi DPR RI masih belum mampu
memenuhi potensi tersebut. Hal ini muncul karena masalah dukungan SDM
unsur pendukungnya (Sekretariat Jenderal DPR RI).
Kondisi SDM pada Sekretariat Jenderal DPR RI sedang dihadapkan
pada kondisi SDM yang kurang mendukung terhadap dinamika organisasi.
Peta SDM yang kurang mendukung tersebut dapat dilihat dari hasil asesmen
yang dilaksanakan sejak tahun 2003. Dengan struktur organisasi yang
cenderung gemuk tetapi dengan keterbatasan kompetensi SDM menghasilkan
pejabat yang relatif kurang cakap dalam kedudukannya, serta keberadaan staf
yang kurang mendukung terhadap dinamika kerja DPR. Begitu juga
pengelolaan SDM fungsional yang tidak efektif di mana keberadaan pejabat
fungsional yang relatif kurang potensial sehingga menjadikan dukungan
keahlian menjadi relatif tidak optimal. Hal ini diperkuat dengan penilaian
negatif dari DPR RI terhadap Sekretariat Jenderal DPR RI berupa rendahnya
kualitas SDM-nya.
Ketidakcakapan SDM juga muncul dikarenakan rekrutmen masa lalu
dan belum lengkapnya analisis jabatan. Kondisi di atas menjadikan evaluasi
jabatan menjadi belum sepenuhnya mencerminkan beban dan bobot jabatan
sehingga analisis jabatan masih harus disempurnakan. Hal lain terkait
dengan jabatan ini belum adanya kompetensi jabatan sehingga penempatan
jabatan relatif tidak menciptakan the right man on the right place.
Belum idealnya SDM Sekretariat Jenderal DPR RI ini juga turut
disumbang oleh belum diterapkannya sistem penilaian kinerja individu.
Selama ini aspek penilaian hanya bersandarkan pada penilaian subjektif
atasan langsung yang dituangkan dalam DP3. Padahal penilaian subjek
tersebut sulit untuk dipertanggungjawabkan objektivitasnya.
9
Permasalahan lain yang terkait dengan manajemen SDM adalah
pembangunan atau pengembangan database pegawai belum sepenuhnya
memuat informasi tentang kepegawaian. Dalam hal ini belum memuat rekam
jejak perjalanan karir dari seorang pegawai. Permasalahan lain adalah
pengembangan pendidikan dan pelatihan belum sepenuhnya mengacu
kepada hasil asesmen.
Permasalahan SDM unsur penunjang DPR tidak hanya berfokus pada
SDM Sekretariat Jenderal DPR RI yang berstatus Pegawai Negeri Sipil (PNS)
tetapi juga Tenaga Ahli dan Sekretaris Pribadi. Hal ini jelas dinyatakan dalam
UU Nomor 27 Tahun 2009 tentang MPR, DPR, DPD, dan DPRD, khususnya
apa yang diatur dalam pasal 392 ayat (2) di mana Pegawai Sekretariat
Jenderal DPR RI adalah pegawai tetap dan tidak tetap. Karena itu
keberadaan Tenaga Ahli dan Sekretaris dapat dimasukkan kategori pegawai
tidak tetap. Meskipun sejak tahun 2011 telah dibentuk unit organisasi khusus
setingkat eselon 3 yang ditempatkan pada Biro Pimpinan, yaitu Bagian Tata
Usaha Tenaga Ahli dan Sekretaris Anggota, namun demikian dalam
prakteknya pengelolaan Tenaga Ahli dan Sekretaris Anggota belum
menemukan sistem pengelolaan yang tepat dan efisien. Selanjutnya berbagai
permasalahan yang bersifat kritis yang dihadapi dalam pengelolaan SDM
unsur penunjang DPR dirangkum dalam tabel.1.
Tabel.1 Permasalahan Manajemen SDM Sekretariat Jenderal DPR RI
No Kegiatan Masalah Kritis
1 Sistem rekrutmen pegawai Penyempurnaan sistem rekrutmen yang secara berangsur-angsur mengarah kepada konsep transparan dan bersih dari KKN
2 Analisis jabatan Analisis jabatan belum sepenuhnya menggambarkan deskripsi jabatan dan syarat jabatan.
3 Evaluasi Jabatan Analisis jabatan masih harus disempurnakan
4 Kompetensi jabatan Kompetensi jabatan belum dilakukan
5 Assesmen Hasil asesmen masih melihat pada aspek umum, hanya baru beberapa asesmen yang khusus.
6 Sistem penilaian kinerja individu
Penerapan penilaian kinerja masih sepenuhnya pada aspek DP3.
7 Database pegawai Pembangunan/pengembangan database belum sepenuhnya memuat informasi tentang kepegawaian.
8 Pendidikan dan pelatihan Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan belum sepenuhnya mengacu kepada hasil asesmen.
9 Pengelolaan Tenaga Ahli dan Sekretaris Pribadi
Belum sepenuhnya mengacu pada Pedoman Pengelolaan Tenaga Ahli dan Sekretaris Pribadi.
10
Berdasarkan hal di atas, maka pengembangan SDM unsur penunjang
DPR RI menuju standarisasi kompetensi jabatan yang dibutuhkan oleh DPR
menjadi hal penting untuk diperhatikan.
B. Permasalahan Pengelolaan Keparlemenan
Sebagai suporting system, Sekretariat Jenderal DPR RI sedang
menghadapi permasalahan karena dukungan yang diberikan kepada DPR RI
sebagai lembaga negara memiliki karakteristik yang berbeda. Karena itu SDM
manajerial, keahlian dan teknis yang dibutuhkan juga memiliki karakteristik
yang berbeda dibandingkan dengan pemerintah. Karakteristik dukungan
tersebut masih belum menemukan kondisi yang ideal sehingga masih dalam
proses pencarian kesesuaian. Karena itu dibutuhkan model pendekatan lain
terhadap manajemen, yaitu manajemen keparlemenan.
Manajemen keparlemenan1, merupakan istilah yang tidak populer tidak
seperti manajemen umum yang biasa dikenal seperti manajemen keuangan,
manajemen personalia, manajemen transportasi dan sebagainya, karena itu
belum ada istilah baku terhadap pengertian tentang manajemen
keparlemenan. Pengertian ini juga tidak seakrab seperti manajemen
pemerintahan. Meskipun dalam kontek manajemen pemerintahan yang
dipandang dalam konteks pemerintahan yang luas termasuk parlemen di
dalamnya. Tetapi secara umum biasanya istilah manajemen pemerintahan
lebih banyak mengacu kepada manajemen di eksekutif di mana manajemen
pemerintahan tersebut menjadi bagian dari kerangka administrasi negara.
Satu hal penting dari manajemen keparlemenan adalah tidak bisa
melepaskan diri dari konteks manajemen secara umumnya. Tetapi yang
membedakan manajemen keparlemenan dengan manajemen lainnya adalah
terletak pada objeknya yaitu parlemen. Karena itu manajemen keparlemenan
sebenarnya berbicara tentang manajemen dengan objek parlemen. Dan juga
karena manajemen keparlemenan sama halnya dengan manajemen secara
umum, maka manajemen keparlemenan juga dapat dilihat berdasarkan
1 Pembahasan khusus tentang Manajemen Keparlemenan dapat dibaca dalam buku Asep Ahmad Saefuloh berjudul, “Manajemen Keparlemenan: Strategi dan Kebijakan dalam Mengelola Perubahan Diantara Agenda dan Sinisme-Resistensi Publik,” Pius Lustrilanang (Kata Pengantar), Boy Ervandi (ed.), P3DI, 2011.
11
pendekatan holistik yaitu manajemen keparlemenan yang dilihat sebagai ilmu
pengetahuan, sistem, fungsi, proses dan profesi.
Berdasarkan pendekatan pertama, manajemen keparlemenan sebagai
sebuah ilmu pengetahuan dikarenakan manajemen keparlemenan dapat
diterapkan dalam kehidupan yang nyata, dan dalam menerapkannya
manajemen keparlemenan dapat dibantu oleh berbagai cabang ilmu lainnya,
seperti ilmu manajemen, komunikasi, sosiologi, ekonomi, psikologi,
matematika, dan sebagainya. Manajemen keparlemenan juga sebagai ilmu
pengetahuan karena mempelajari dan mencari solusi atas permasalahan
yang dihadapi sistem keparlemenan dalam sebagian ataupun keseluruhan
dimensinya baik itu nilai, sumber daya-sumber daya, struktur, proses dan
output yang terarah.
Berdasarkan pendekatan kedua, manajemen keparlemenan sebagai
sebuah sistem karena manajemen keparlemenan sebagai kumpulan elemen
saling berhubungan dan merupakan satu kesatuan. Sebagai sebuah sistem,
di mana sistem sendiri diartikan sebagai suatu untuk mengabungkan, untuk
membentuk dan mendirikan, untuk menempatkan secara bersama-sama dari
berbagai komponen (atau elemen) dan untuk memudahkan aliran informasi
atau materi. Sebagai sebuah sistem manajemen keparlemenan dipandang
sebagai suatu kerangka kerja yang terdiri dari berbagai bagian yang saling
berhubungan dan diarahkan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
Pada akhirnya manajemen keparlemenan sebagai sebuah sistem karena
mengemban upaya-upaya dalam mewujudkan values yaitu nilai-nilai
demokrasi dalam kehidupan berbangsa).
Pada pendekatan ketiga, manajemen keparlemenan sebagai sebuah
fungsi, karena manajemen keparlemenan dapat diklasifikasikan sebagai:
1. Perencanaan (planning) yaitu tindakan melakukan pengambilan
keputusan saat sekarang untuk menghadapi masalah-masalah yang
timbul di masa depan yang dekat, menengah dan jauh kedepan.
2. Pengorganisasian (organizing) yaitu upaya menyusun organisasi atau
kelembagaan yang bertugas, berwenang dan bertanggungjawab dalam
merealisasikan perencanaan.
3. Pelaksanaan (executing) yaitu realisasi pelaksanaan hal-hal yang telah
direncanakan secara konsisten atau sesuai dengan kemungkinan-
12
kemungkinan memperhatikan situasi dan kondisi tertentu dalam realitas
kenyataan yang dihadapi, sehingga dapat dilakukan tindakan
penyesuaian perencanaan untuk mencapai hasil pelaksanaan yang
maksimal.
4. Pemantauan (monitoring) yaitu upaya untuk memonitor/memantau atau
mendeteksi dan mengidentifikasikan seluruh masalah-masalah kegiatan
pelaksanaan baik hambatan, kesenjangan dan kendala pelaksanaan
rencana-rencana yang sudah disusun sejak awal agar tidak terjadi
penyimpangan dan hambatan dari rencana yang sudah disusun.
5. Pengendalian (guiding) yaitu upaya untuk mengarahkan kearah
pelaksanaan, dan mengembalikan arah pelaksanaan ke perencanaan
awal yang telah ditetapkan.
6. Pengawasan (controlling) yaitu upaya mengamati seluruh kegiatan
pelaksanaan agar sesuai dengan perencanaan dan pengorganisasian
berikut hasil-hasil yang telah terjadi/terlaksanakan sehingga organisasi
mampu melakukan/melaksanakan rencana sesuai tugas pokok dan
fungsinya, dan rencana tercapai sesuai dengan tujuannya.
7. Penilaian (evaluating) yaitu upaya pengumpulan keseluruhan data, fakta
dan informasi untuk pengambilan keputusan selama proses pelaksanaan
(evaluasi formatif) dan pengambilan keputusan menyeluruh tentang
pelaksanaan perencanaan.
Berdasarkan pendekatan keempat, manajemen keparlemenan sebagai
sebuah proses karena terdiri dari rangkaian tahapan kegiatan yang diarahkan
pada pencapaian tujuan dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia.
Karena itu manajemen sebagai suatu proses dapat dipelajari dari fungsi-
fungsi manajemen yang dilaksanakan oleh manajer.
Pada pendekatan kelima, manajemen keparlemenan sebagai sebuah
profesi karena manajemen keparlemenan mempunyai bidang pekerjaan atau
bidang keahlian tertentu, seperti halnya bidang-bidang lain, misalnya profesi di
bidang kesehatan, di bidang hukum, dan lain-lain. Karena itu dalam organisasi
parlemen, manajer parlemen adalah Ketua DPR RI, dan manajer suporting
system salah satunya adalah Sekretaris Jenderal (Sekjen) DPR RI.
13
Kelima pendekatan di atas merupakan satu kesatuan dalam
memandang manajemen keparlemenan, tetapi dapat berdiri sendiri atas
masing-masingnya ketika pengunaan pada salah satu pendekatan. Karena itu
pula manajemen keparlemenan sendiri dapat dilihat sebagai salah satu
jawaban atas isu-isu kritis yang selama ini ditujukan kepada DPR RI.
Dalam dua dekade terakhir ini, isu-isu kritis untuk parlemen termasuk
DPR RI muncul karena DPR RI dihadapkan pada lingkungan strategis yang
senantiasa sedang berubah. Lingkungan eksternal strategis pada
perkembangan parlemen di dunia dihadapkan pada tuntutan penguatan
keparlemenan sedangkan lingkungan eksternal strategis domestik dihadapkan
pada sinisme publik yang berujung pada resistensi. Sedangkan dalam analisis
internal sedang menghadapi persoalan internal DPR RI yang sarat dengan
kepentingan politik dan keterbatasan unsur penunjang. Analisis strategis
internal tersebut memunculkan akan perlunya perhatian terhadap beberapa
hal penting pada DPR RI baik sebagai lembaga politik maupun sebagai
organisasi, yaitu pengembangan SDM, pembenahan pengelolaan
penganggaran, peningkatan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana
penunjang, serta penciptaan efektivitas metode kerja atau tatalaksana
pengelolaan kelembagaan dan keorganisasian.
Terkait penguatan kelembagaan DPR RI akan berhubungan dengan
pelaksanaan otonomi parlemen, yang sudah menjadi agenda bagi parlemen-
parlemen di dunia internasional. Secara empirik otonomi parlemen di masing-
masing parlemen memiliki perbedaan-perbedaan. Di DPR RI usaha mengarah
ke otonomi parlemen sudah mulai dilakukan walaupun baru menyentuh
aspek kekuasaan parlemen, sedangkan pada aspek anggaran dan
kepegawaian masih memerlukan proses meskipun usaha-usaha ke arah itu
sudah dilakukan. Selanjutnya usaha menuju otonomi anggaran dan
kepegawaian harus dimulai dengan menyusun road map atas perubahan
peraturan perundang-undangan yang terkait dengan itu.
Masih terkait dengan penguatan kelembagaan, perlu juga diiringi
dengan perubahan pada perilaku organisasi DPR RI. Dalam tataran ini, DPR
RI harus dilihat tidak semata sebagai lembaga politik tetapi juga sebagai
organisasi. Meskipun demikian usaha-usaha untuk menciptakan DPR RI
sebagai organisasi sudah dilakukan terutama dalam pengaturan internal.
14
Selama ini, hambatan terbesar dalam menciptakan DPR RI sebagai
organisasi adalah kedudukan antar Alat Kelengkapan yang sederajat, karena
itu meskipun DPR RI terdiri dari Alat Kelengkapan tetapi keberadaannya tidak
berbentuk struktur organisasi seperti organisasi pada umumnya, atau
keberadaan AKD tidak didudukkan sebagai unit organisasi dari organisasi
DPR RI. Jika pada organisasi terdapat hirarki organisasi yang didalamnya
menunjukkan jenjang kewenangan, tetapi AKD tidak menunjukkan jenjang
kewenangan karena kewenangan yang ada pada organisasi atau AKD sudah
diatur dalam peraturan perundang-undangan.
Kemudian terkait dengan persoalan eksternal yang bersifat domestik
adalah adanya sikap sinis dari publik dan sikap sinis ini merupakan suatu hal
yang patut dipertimbangkan dalam setiap bentuk organisasi apapun. Bagi
DPR RI sendiri sinisme merupakan masalah nyata yang dihadapi oleh DPR RI
dan patut diberikan perhatian khusus. Dampak yang merugikan dari sinisme
ini adalah akan menimbulkan resistensi publik. Karena itu DPR RI perlu
mengelola sinisme agar tidak muncul resistensi publik. Dalam hal ini sinisme
perlu dinetralisir agar memunculkan trust publik kepada DPR RI sehingga
pada akhirnya agenda-agenda perubahan dapat terlaksana.
Masih terkait dengan lingkungan internal bagi DPR RI adalah adanya
konplik internal yang cenderung semakin menguat. Bagi suatu organisasi,
konplik internal merupakan suatu yang biasa muncul dalam organisasi
sehingga muncul dengan apa yang disebut dengan manajemen konplik.
Dalam manajemen konplik ini, konplik dikelola sehingga tidak berdampak
menganggu kinerja organisasi. Begitu juga di DPR RI, konplik internal ini
masih mewarnai perilaku DPR RI dan jika konplik internal ini tidak dikelola
akan semakin memperbesar sikap sinis publik terhadap DPR RI dan jika tidak
dikelola dengan baik akan menjadi penghambat bagi DPR RI dalam
menjalankan agenda-agenda perubahannya.
Dalam jangka pendek, agenda manajemen keparlemenan bagi DPR RI
dikaitkan dengan kontek perubahan yang sedang terjadi di DPR RI. Untuk
menjalankan agenda perubahan tersebut, dalam hal ini akan diimplementasi
melalui manajemen keparlemenan yang secara konseptual dilandasi oleh
adanya karakteristik DPR RI. Karakteristik ini merupakan dasar dari
kekhususan sehingga kenapa dikatakan sebagai manajemen keparlemenan.
15
DPR atau Parlemen memiliki karakteristik keorganisasian yang berbeda
dibandingkan dengan pemerintah. Adapun karakteristik yang dimaksudkan
adalah:
1. SDM. SDM yang dibutuhkan adalah SDM yang sesuai dengan tugas dan
fungsi DPR sehingga yang dibutuhkan adalah SDM Parlemen atau SDM
Pemerintahan dalam konteks luas, bukan SDM Aparatur Eksekutif semata.
2. Anggaran. Anggaran yang dibutuhkan oleh DPR seharusnya berbeda
dalam pengaturannya antara anggaran yang digunakan oleh pemerintah.
Meskipun perbedaan tetapi esensi dasar dalam pengelolaan keuangan
tetap memperhatikan akuntabilitas.
3. Tatalaksana (internal business process). Tatalaksana di DPR akan berbeda
dengan praktek tatalaksana di Pemerintah. Karena bagaimana pun
tatalaksana yang dibangun harus mengikuti ritme DPR.
4. Sarana dan prasarana. Sarana dan prasarana yang diterapkan untuk DPR
harus memiliki kekhususan karena bagaimana pun parlemen merupakan
simbol dari demokrasi sehingga karakter demokrasi harus menjadi bagian
dari penataan atau penerapan sarana dan prasarana.
C. Perlunya Unit Organisasi Baru
Berdasarkan hal tersebut maka dibutuhkan kegiatan pengembangan
SDM dan pengkajian masalah keparlemenan dalam suatu unit organsasi
sehingga dipandang perlu untuk membentuk suatu unit organisasi yang
khusus melakukan penyelenggaraan kegiatan pengembangan SDM dan
pengkajian terhadap manajemen keparlemenan.
Terkait dengan pengkajian ini, memang Sekretariat Jenderal DPR RI
telah memiliki unit organisasi yang memiliki tugas dan fungsi tersebut, yaitu
Bidang Pengkajian pada Pusat Pengkajian Pelayanan Data dan Informasi
(P3DI). Tetapi yang membedakan dengan unit organisasi yang akan dibentuk
adalah objek dan kegunaan hasil pengkajiannya. Jika Bidang Pengkajian
objek yang menjadi kajian adalah hal-hal yang terkait dengan kedewanan
yang dikaitkan dengan tugas dan fungsi DPR, sedangkan unit organisasi yang
akan dibentuk memiliki kajian terkait dengan DPR sebagai suatu organisasi,
dan pengelolaan organisasi unsur penunjangnya.
16
Keberadaan unit organisasi ini memiliki tujuan untuk menghasilkan
keluaran (output) kegiatan yang dapat memberikan dampak (outcome) bagi
peningkatan kinerja organisasi unsur penunjang dan DPR.
Agar kehadiran unit organisasi baru tersebut tepat sasaran maka
membutuhkan suatu panduan atau kerangka pikir yang terkait dengan desain
tugas dan fungsi, struktur, tanggungjawab dan kewenangan, SDM, anggaran,
dan sarana pendukung.
17
BAB TIGA
KONSEPSI DASAR
A. Konsep Pengembangan SDM
Konsep dasar yang digunakan dalam merumuskan desain organisasi
berangkat dari pengembangan konsep tentang siklus pengembangan SDM
yang dikaitkan dengan peningkatan kinerja organisasi. Analisis terhadap
kinerja organisasi maka paling awal yang harus dilihat adalah keberadaan
atau peran SDM-nya. Terutama dikaitkan dengan organisasi yang sudah lama
terbentuk. Karena itu SDM yang ada harus dilakukan asesmen untuk
mengetahui seberapa besar peran mereka dalam organisasi.
Dari hasil asesmen juga akan diketahui gap kompetensi. Berdasarkan
gap kompetensi tersebut kemudian dilakukan pendidikan dan pelatihan.
Berdasarkan pengembangan melalui pendidikan dan pelatihan, maka SDM
akan dilihat dalam pekerjaan sehari-harinya (praktek), selanjutnya dari praktek
tersebut akan terlihat apakah ada peningkatan/perbaikan kinerjanya.
Gambar.2. Siklus Pengembangan SDM
Praktek
Pendidikan dan PelatihanAsesmen
Gap Kompetensi
Penelitian/ Pengembangan
Jika tidak terjadi perbaikan/peningkatan yang tidak signifikan yang
diketahui melalui penilaian kinerjanya. Dan jika hasil penilaian kinerja ternyata
masih jauh dari yang diharapkan sesuai dengan jabatannya, berarti masih
terdapat standar dari kompetensi jabatannya yang belum terpenuhi, sehingga
18
perlu diasesmen kembali untuk mengetahui gap kompetensi yang masih ada
pada yang bersangkutan. Kemudian dari hasil asesmen tersebut dilakukan
kembali pengembangan kompetensinya melalui pemberian berbagai
pendidikan dan pelatihan. Begitu seterusnya siklus pengembangan SDM
terjadi. Bagaiman siklus tersebut terjadi dijelaskan dalam gambar.2.
Kemudian untuk menjaga kesinambungan proses siklus pengembangan SDM
maka dibutuhkan suatu unit organisasi yang akan menyelenggarakan tugas
dan fungsi penilaian, pengembangan atau penelitian, dan pemberian
pendidikan dan pelatihan.
B. Konsep Manajemen Keparlemenan
Konsep siklus pengembangan SDM tersebut dapat diterapkan untuk
analisis pengembangan SDM pada unsur pendukung DPR RI. Namun konsep
tersebut harus dipadukan dengan konsep praktek yang khas yang sesuai
dengan kondisi yang ada di DPR RI. Dalam hal ini praktek yang ada harus
dilihat dalam perspektif parlemen. Karena itu pendekatan praktek yang
digunakan adalah analisis praktek manajemen keparlemenan. Berdasarkan
konsep siklus pengembangan SDM dan praktek dari manajemen
keparlemenan tersebut maka akan mempengaruhi terhadap karakteristik dari
unit organisasi yang akan dibentuk.
Dengan pendekatan manajemen keparlemenan pada dasarnya bukan
ditujukan untuk menjawab isu kritis secara instan tetapi sebagai sebuah
proses. Untuk memperkuat pencapaian atas penguatan kelembagaan DPR RI
dengan berbasis manajemen keparlemenan diperlukan adanya unit organisasi
yang bertugas melakukan pengkajian terhadap aspek-aspek kelembagaan
DPR RI. Kehadiran unit organisasi tersebut diarahkan pada pencapaian hasil
yang dapat memberikan penguatan kelembagaan terhadap pelaksanaan
tugas dan fungsi DPR RI serta pemberdayaan terhadap pelaksanaan tugas
administrasi, teknis dan keahlian yang dilakukan suporting system. Tugas
pokok unit ini melakukan pengkajian terhadap kelembagaan dan
ketatalaksanaan DPR RI dan Kesekretariatan (organisasi unsur penunjang),
kebijakan penganggaran DPR RI, dan pengembangan SDM
Untuk menjalankan manajemen keparlemenan tersebut diperlukan
beberapa alat manajemen lainnya, bersifat khusus sesuai dengan objek atau
19
elemen organisasi yaitu: manajemen SDM, manajemen mutu layanan,
manajemen keuangan, manajemen infrastruktur perkantoran, dan
manajemen perubahan. Manajemen-manajemen tersebut digunakan sesuai
dengan elemen organisasi yang dikelola. Misalnya manajemen SDM terkait
dengan pengelolaan SDM pada organisasi unsur penunjang.
Terkait dengan pengelolaan SDM maka dibutuhkan pendekatan baru
dalam pengelolaan SDM dikarenakan terdapat pola yang berubah yang
menuntut pengetahuan baru dan cara manajemen yang baru, yaitu mengacu
kepada pengetahuan, pendidikan, pelatihan, dan keahlian SDM.
Manajemen keparlemenan juga membutuhkan manajemen mutu,
karena dalam suatu organisasi saat ini ketika dihadapkan pada tuntutan
kinerja maka perlu dibuat suatu sistem manajemen mutu layanan yaitu
serangkaian elemen-elemen yang saling terkait dan berinteraksi yang
mengarahkan dan mengontrol organisasi mengacu pada mutu. Oleh sebab
itu, sistem manajamen mutu diaplikasikan pada seluruh kegiatan dan unit
dalam organisasi unsur penunjang. Tujuan pelaksanaan sistem manajemen
mutu adalah untuk mengelola berbagai kegiatan dengan pendekatan yang
sistematis dan secara berkesinambungan meningkatkan efektivitasnya dalam
rangka mengutamakan kebutuhan-kebutuhan DPR RI. Sasaran akhir dari
kebijakan mutu adalah pencapaian kepuasan permanen dan kepercayaan
DPR RI. Tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi sistem pengukuran dari
seluruh proses yang mempengaruhi persepsi DPR RI terhadap mutu dari
produk/pelayanan yang dihasilkan organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI.
Salah satu bagian penting dari sistem manajemen mutu adalah dokumentasi
dari seluruh proses, yang selanjutnya disusun dalam suatu Standar Operating
and Procedure (SOP). Tujuan dokumentasi adalah untuk menginstruksikan
dan membimbing para karyawan yang setiap tindakannya mempengaruhi
mutu produk/pelayanan, serta menginformasikan para Anggota DPR RI
bahwa proses yang diimplementasikan tersebut menjamin kepuasan yang
utuh bagi mereka. Namun demikian manajemen mutu layanan ini juga dapat
dikembangkan di DPR RI melalui pengaturan terhadap proses pelaksanaan
tugas dan fungsi DPR RI sehingga proses kerja (internal business process)
dari Alat Kelengkapan Dewan (AKD) dapat menghasilkan produk DPR RI
yang sesuai dengan keinginan publik.
20
Gambar.3. Keterkaitan Antar Manajemen dalam Manajemen
Keparlemenan
MAN
METHOD
MONEY
MATERIAL
MANAJEMEN SDM
MANAJEMEN MUTU LAYANAN
MANAJEMEN KEUANGAN
MANAJEMEN INFRASTRUKTUR
MANAJEMEN KEPARLEMENAN
Manajemen keparlemenan membutuhkan manajemen keuangan
karena terkait dengan pengelolaan anggaran. Dalam hal ini untuk kondisi
penganggaran saat ini sudah saatnya melakukan pendekatan public
expenditure management (PEM). PEM adalah suatu pendekatan baru
terhadap permasalahan lama yaitu bagaimana mengalokasikan uang
masyarakat melalui pilihan. PEM sendiri lebih menekankan disiplin fiskal,
efisiensi alokasi dan efisiensi operasional. Dalam penerapan disiplin fiskal
dibuat berdasarkan prinsip rasionalitas sehingga prinsip ini akan mampu
menghindari adanya anggaran yang tersembunyi (hidden budget).
Ketidakefisienan juga terlihat dari adanya anggaran berulang. Pengulangan
anggaran, dalam tarap tertentu bisa ditolerir, terutama yang disebabkan
karena oleh ketidakstabilan politik. Sedangkan efisiensi alokasi dimaksudkan
bahwa pembelanjaan harus didasarkan pada prioritas pembiayaan di mana
harus menghindari perencanaan yang bersifat escapist planning, yaitu suatu
perencanaan yang muluk-muluk, tanpa mempertimbangkan kecukupan
sumber penerimaan. Kemudian dalam perencanaan juga harus menghindari
pembiayaan yang bersifat distorted priorities, yaitu pembiayaan yang tidak
memperhitungkan urgensi peruntukkan publik. Terakhir, efisiensi operasional,
maksudnya dalam pelaksanaan teknis di lapangan, yang berarti harus
dihindari hal-hal yang bersifat inefisiensi, misalnya compensatory spending,
yaitu pembelanjaan yang bersifat kompensasi-kompensasi sebagai akibat dari
suatu kebijakan.
21
Manajemen keparlemenan juga membutuhkan manajemen infrastruktur
karena terkait dengan pengembangan infrastruktur yang dibutuhkan oleh DPR
RI termasuk pengelolaannya. Dalam pengembangan infrastruktur ini tidak
hanya semata aspek fisik saja tetapi bagaimana memadukannya dengan
kondisi yang tepat untuk DPR RI sebagai suatu institusi demokrasi. Karena
karakteristik tersebut maka desain gedung dan penataan interiornya akan
berbeda dengan gedung-gedung perkantoran pada umumnya.
22
BAB EMPAT
DESAIN ORGANISASI
A. Visi dan Misi
Berdasarkan identifikasi masalah maka pembentukkan unit organisasi
yang memiliki tugas dan fungsi untuk mengembangkan SDM dan manajemen
keparlemenan harus memiliki visi yang jelas. Untuk itu dirumuskan visi yang
ingin dicapai, yaitu:
“Menjadikan Sumber Daya Manusia Pendukung Parlemen sebagai pilar
penting dalam memperkuat sistem checks and balances antara DPR dengan
Pemerintah”
Untuk mencapai visi tersebut ditetapkan misi yang harus dilakukan oleh
unit organisasi yang memiliki tugas dan fungsi untuk mengembangkan SDM
dan manajemen keparlemenan sebagai berikut:
1. Menciptakan profesionalitas SDM unsur penunjang DPR melalui basis
kompetensi.
2. Menciptakan kepemimpinan masa depan yang mengikuti perkembangan
lingkungan strategis.
3. Membangun sistem peningkatan kualitas SDM unsur penunjang DPR
yang berbasis kompetensi.
4. Menghasilkan kekayaan intelektual serta pemanfaatannya bagi penguatan
kelembagaan DPR.
B. Karakteristik Organisasi
1. Tujuan Pembentukkan
Tujuan pembentukkan unit organisasi yang memiliki tugas dan fungsi
untuk mengembangkan SDM dan manajemen keparlemenan adalah
menciptakan dampak bagi peningkatan kinerja organisasi unsur penunjang
DPR RI dan DPR RI.
2. Nomenklatur Organisasi
Sesuai dengan permasalahan dan tujuan maka unit organisasi yang
akan dibentuk dinamakan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
23
Keparlemenan. Penyebutan tersebut merujuk kepada dua tujuan utama
yang ingin dicapai yaitu meningkatkan kinerja organisasi melalui
peningkatan kompetensi SDM dan pengelolaan kelembagaan berbasis
manajemen keparlemenan. Namun demikian kedua tujuan tersebut
memiliki keterkaitan sehingga untuk pencapaian tujuan tersebut dapat
dijadikan dalam satu unit organisasi.
3. Kekhususan Unit Organisasi
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan memiliki
kekhususan sebagai berikut:
a. Merupakan unit organisasi fungsional, yaitu organisasi yang
berorientasi pada hasil (result oriented).
b. Pimpinan unit organisasi adalah Kepala Pusat, yaitu disesuaikan
dengan nomenklatur unit organisasi yang akan dibentuk.
c. Unit organisasi dibentuk setingkat eselon 2. Pembentukkan unit
organisasi setingkat eselon 2 adalah dikarenakan unit ini baru
merupakan pengembangan dari unit oganisasi eselon 3.
d. Saat ini dapat ditempatkan di bawah Deputi Administrasi Sekretariat
Jenderal DPR. Hal ini disesuaikan dengan struktur organisasi yang ada
saat ini di mana Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan merupakan pengembangan dari Bagian Pendidikan dan
Pelatihan yang sekarang ini dalam struktur organisasi berada di bawah
Biro Kepegawaian dan Keanggotaan.
e. Tugas dan fungsi utamanya melayani Sekretariat Jenderal DPR RI dan
DPR RI. Hal ini sesuai dengan kedudukannya yang merupakan bagian
dari struktur organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI, dan Sekretariat
Jenderal DPR RI merupakan organisasi pendukung bagi DPR RI.
C. Kelembagaan
1. Strategi
Strategi yang akan digunakan dalam pembentukkan dan
pengembangan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan adalah:
a. Strategi Pelayanan. Strategi pokoknya adalah:
24
1) Penerapan manajemen mutu layanan. Manajemen mutu layanan
diperlukan agar ada jaminan bahwa produk pelayanan yang
diberikan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemanan benar-benar sesuai dengan yang dibutuhkan dan
mencapai standar yang sudah ditetapkan sebelumnya.
2) Penerapan layanan pendampingan. Layanan pendampingan
diperlukan untuk penguatan pada unit-unit organisasi yang
membutuhkan pendampingan pada area yang akan diperbaiki
atau dikembangkan. Begitu juga pendampingan pada DPR
ditujukan pada pendampingan di Alat Kelengkapan Dewan (AKD)
yang membutuhkan masukan substansi dalam penyelenggaraan
tugas dan fungsi AKD yang bersangkutan.
b. Strategi Pengembangan. Strategi pokoknya adalah:
1) Penerapan competency-based HR management. Untuk
membangun competency-based HR management, maka kegiatan
yang harus dilakukan adalah:
a) Tahap pertama yang mesti dilakukan adalah menyusun
direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam
proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi, yaitu berupa
soft dan hard competency yang dibutuhkan oleh Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan
lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga
indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk
setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun
semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam
daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi
tertentu, berikut dengan level minimumnya.
b) Tahap kedua merupakan tahap yang paling kritikal, yaitu
tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan
dalam organisasi yang ada sekarang. Tahap ini wajib
dilakukan sebab setelah dimiliki direktori kompetensi beserta
dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka perlu
diketahui di mana level kompetensi para karyawan, dan dari
sini juga dapat dipahami gap antara level kompetensi yang
25
dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat
ini. Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level
kompetensi. Tetapi dalam pembentukkan Pusat Pendidikan
dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan metode yang akan
digunakan lebih kompleks yaitu dengan menggunakan teknik
yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam
metode ini, pegawai diminta untuk melakukan bermacam-
macam tugas seperti melakukan simulasi peran,
memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas
pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para
evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang.
Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode
ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua
hari) dan biaya serta energi yang relatif besar (jika
dimengunakan pihak ketiga).
c) Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan
hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk
diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari
fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem
remunerasi.
Penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang
namun manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini
niscaya akan membuat Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemenan bisa menjadi unit organisasi yang
unggul.
2) Penerapan Organisasi Pembelajar. Strategi ini dibutuhkan untuk
menunjang pencapaian SDM yang kompeten dan produk
pelayanan memenuhi standarisasi akademik yang baik.
c. Baik strategi pelayanan dan pengembangan akan didukung dengan
penerapan strategi budaya organisasi. Strategi ini dibutuhkan untuk
menciptakan SDM yang profesional melalui cara kerja yang
memenuhi nilai-nilai dan perilaku profesional. Strategi ini dibutuhkan
untuk meningkatkan kepercayaan stakeholders terhadap Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.
26
Melalui pemilihan strategi yang akan digunakan dalam
pembentukkan dan pengembangan Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemenan diharapkan dapat memberikan output
kegiatan yang akan memberikan dampak keluaran pada penguatan
kelembagaan DPR RI dan organisasi unsur penunjang, efisiensi anggaran
dan peningkatan kualitas SDM unsur penunjang. Bagaimana keterkaitan
strategi tersebut dijelaskan dalam gambar.4.
Gambar.4. Penerapan Strategi Organisasi
SETJEN DAN DPR
PELAYANAN
MANAJEMEN MUTU LAYANAN OUTPUT
PENGEMBANGAN
PENDAMPINGAN
ORGANISASI PEMBELAJAR
BUD
AYA
OR
GAN
ISAS
I/PR
OFE
SIO
NAL
ITAS
OUTCOME
CBHRM
Proses transmisi dampak keluaran yang dihasilkan oleh Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah users utama
yaitu Sekretariat Jenderal DPR RI melalui Biro Perencanaan dan
Pengawasan, dan Biro Kepegawaian, dan DPR RI melalui Badan Urusan
Rumah Tangga (BURT). Output yang digunakan oleh Biro Perencanaan
dan Pengawasan akan digunakan sebagai dasar dalam menyusun
kebijakan-kebijakan (Pedoman dan regulasi), termasuk penganggaran.
Kebijakan-kebijakan dan penganggaran tersebut selanjutnya akan
digunakan oleh unit organisasi lainnya. Sedangkan untuk Biro
Kepegawaian adalah mempersiapkan SDM yang akan ditempatkan di unit
organisasi lainnya.
27
BIRO PERENCANAAN & PENGAWASAN
Gambar.5. Mekanisme Transmisi Dampak Pembentukan Pusat pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan Terhadap Setjen dan DPR
1. Perbaikan regulasi dibidang Tatalaksana,Anggaran, SDM danSarana-Prasarana
BIRO KEPEGAWAIAN
UNIT LAINNYA
Outp
utM
K
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan
Mempersiapkan SDMMutasi, Promosi/demosi
Aplik
asi
Kom
pete
nsi
SDM
Aplik
asi
Menerapkan
MenempatkanMenerapkan
STRATEGI ORGANISASI
BURT
AKD LAIN
Outp
utM
K
Menerapkan
Men
erap
kan
Men
erap
kan
Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan juga dirancang untuk mengantisipasi perkembangan DPR
ke depan. Misalnya pembentukkan Organisasi Pendukung DPR lainnya
seperti pembentukkan Badan Fungsiona/Keahlian sebagaimana amanat
UU Nomor 27 Tahun 2009 tentang MPR, DPR, DPD, dan DPRD,
khususnya apa yang diatur dalam pasal 392 ayat (2) yang menyatakan
bahwa untuk mendukung pelaksanaan tugas DPR RI dibentuk badan
fungsional/keahlian yang ditetapkan melalui peraturan DPR RI setelah
dikonsultasikan dengan Pemerintah. Begitu juga amanat pembentukkan
Inspektorat Jenderal sebagaimana amanat Keputusan Dewan Perwakilan
Rakyat Republik Indonesia Nomor 08/DPR RI/IV/2009-2010 tentang
Penetapan Rencana Strategis Dewan Perwakilan Rakyat Republik
Indonesia 2010-2014. Proses transmisi dampak keluaran yang dihasilkan
oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan dengan
mempertimbangkan alternatif pengembangan Organisasi Pendukung DPR
lainnya dijelaskan dalam Gambar berikut:
28
Pengawasan
SETJEN
Gambar.6. Mekanisme Transmisi Dampak Pembentukan Pusat Pendidikan dan Pealtihan Manajemen Keparlemenan Terhadap DPR dalam
Perkembangan Suporting System
BADAN FUNGSIONAL/
KEAHLIAN
Out
put
MK
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan
Pelayanan
STRATEGI ORGANISASI
INSPEKTORAT JENDERAL
DPR
Out
put
MK
Out
put
MK
Pelayanan
Pelayanan
Pelayanan
Pengawasan
Pengawasan
Pengawasan
Out
put
MK
Pengawasan
Bagi DPR RI sendiri output yang dihasilkan oleh Pusat Pendidikan
dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan adalah BURT yang akan
menjadi dasar dalam menyusun kebijakan kerumahtanggaan atau
keorganisasian DPR RI. Produk dari keorganisasian DPR tersebut
selanjutnya akan digunakan oleh Alat Kelengkapan Dewan (AKD) lainnya.
Bagaimana proses transmisi tersebut bekerja dijelaskan dalam gambar.5.
2. Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang akan dikembangkan memperhatikan hal-
hal sebagai berikut:
a. Pengembangan struktur organisasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemenan mengunakan prinsip-prinsip:
1) Spesialisasi dan koordinasi yaitu bagaimana mengelompokkan
tanggungjawab ke dalam unit-unit dan hubungan-hubungannya.
Dalam hal ini struktur organisasi dibagi dalam kegiatan yang
berbeda sesuai dengan kekhususannya, tetapi tiap bagian
memiliki keterkaitan satu sama lainnya.
2) Kompetensi yaitu bagaimana menetapkan kewenangan yang
berpengaruh terhadap sentralisasi dan desentralisasi. Dalam hal
ini dibedakan dengan jelas kewenangan sesuai dengan hirarki
organisasi.
29
3) Standarisasi pelayanan yaitu pelayanan memenuhi standar
pelayanan minimum yang ditetapkan sesuai dengan kebutuhan
dan perkembangan organisasi. Dalam hal ini tujuan standarisasi
pelayanan akan mempengaruhi terhadap kebutuhan elemen
organisasi yang dibutuhkan.
4) Adaptasi yaitu fleksibilitas dan keleluasaan bahwa organisasi
dapat berubah dan berkembang di masa depan. Dalam hal ini
pembagian struktur organisasi sudah mempertimbangkan
kemungkinan pengembangan organisasi di masa depan.
b. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan dibentuk
sebagai unit organisasi Eselon 2 yang membawahi 4 unit Eselon 3,
yaitu:
1) Bidang Pengembangan Kompetensi.
2) Bidang Pengembangan Kepemimpinan.
3) Bidang Pendidikan dan Pelatihan.
4) Bidang Pengkajian Manajemen Keparlemenan.
c. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan bertugas
melaksanakan pengembangan sumber daya manusia dan
manajemen keparlemenan. Untuk melaksanakan tugas tersebut
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan memiliki
fungsi :
1) Penyelenggaraan penilaian dan pengembangan kompetensi .
2) Penyelenggaraan pengembangan kepemimpinan.
3) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.
4) Penyelenggaraan manajemen keparlemenan.
d. Bidang Pengembangan Kompetensi mempunyai tugas:
1) Menyelenggarakan penilaian kompetensi.
2) Menyelenggarakan pengembangan kompetensi.
3) Menyelenggarakan coaching and conseling.
e. Bidang Pengembangan Kepemimpinan mempunyai tugas:
1) Menyelenggarakan pengkajian pengembangan kompetensi
kepemimpinan.
2) Menyelenggarakan model/kurikulum pendidikan dan pelatihan
kepemimpinan.
30
3) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan
kesekretariatan parlemen. Dalam jangka panjang diklat ini dapat
diikuti oleh Pemimpinan Sekretariat DPRD seluruh Indonesia.
f. Bidang Pendidikan dan Pelatihan mempunyai tugas:
1) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan.
2) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan manajemen
keparlemenan (dasar, menengah dan panjang). Kegiatan ini dapat
diikuti oleh pegawai DPRD seluruh Indonesia.
g. Bidang Pengkajian Manajemen Keparlemenan mempunyai tugas:
1) Menyelenggarakan pengkajian bidang pengelolaan SDM,
termasuk pengkajian pendidikan dan pelatihan.
2) Menyelenggarakan pengkajian bidang pengelolaan anggaran.
3) Menyelenggarakan pengkajian bidang pengelolaan tatalaksana.
4) Menyelenggarakan pengkaijan bidang pengelolaan sarana dan
prasarana.
h. Berdasarkan tugas dan fungsinya Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemenan memiliki output dan outcome organisasi
disajikan dalam tabel.2.
Tabel.2. Output dan Outcome Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan
Tugas Output Outcome
Tugas melaksanakanpengembangan sumber daya manusia dan manajemenkeparlemenan.
Fungsi : Penyelenggaraan
penilaian dan pengembangan kompetensi .
Penyelenggaraan pengembangan kepemimpinan.
Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.
Penyelenggaraan manajemen keparlemenan.
• Laporan asesmen• Laporan pengembangan
kompetensi.• Laporan coaching and
counseling.• Laporan pelaksanaan
dan evaluasi pendidikan.• Laporan penelitian• Policy paper.• Laporan learning
organization.• Pendampingan di DPR
(BURT , Pansus) danSekretariat Jenderal.
• Penerbitan berkala(jurnal) dan tidakberkala (sepertipenerbitan bukutahunan atauinsidensial)
• Penguatan kelembagaan DPR RIdan Setjen DPR RI, efisiensi anggaran danpeningkatan kualitasSDM supporting system.
• Dampak keluaran akan selalu terbarui sesuai dengan perkembangan lingkungan strategis eksternal dan internal sebagai suatu proses yang berkesinambungan
i. Bagan struktur organisasi Pusat Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemenan dijelaskan dalam gambar.7.
31
Gambar.7. Struktur Organisasi
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan
Bidang Pengembangan
Kompetensi
Bidang Pengembangan Kepemimpinan
Bidang Pendidikan
dan Pelatihan
Bidang Pengembangan
Manajemen Keparlemenan
Pejabat Fungsional
Sekretaris dan Staf
Staf Staf Staf Staf
3. Jabatan
Sesuai dengan struktur organisasi yang ada, maka akan
berdampak pada jabatan apa yang dibutuhkan, yaitu:
a. Struktur organisasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan, yaitu:
1) Kepala Pusat setingkat Eselon 2.
2) Kepala Bidang setingkat Eselon 3.
3) Jabatan fungsional peneliti. Jabatan fungsional yang akan
dibentuk adalah pejabat yang akan melaksanakan kegiatan
penilaian, pengembangan atau penelitian, dan pemberian
pendidikan dan pelatihan,
4) Staf pendukung yaitu staf administrasi dan teknis.
b. Jabatan Kepala Pusat, Kepala Bagian dan fungsional berasal dari
PNS.
c. Berdasarkan hasil analisis jabatan, evaluasi jabatan dan standarisasi
jabatan maka untuk jabatan fungsional yang akan digunakan pada
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah
Peneliti, Asesor dan Widyaiswara. Alasan pemilihan ini adalah sesuai
dengan siklus pengembangan SDM.
32
4. Pengorganisasian dan Mekanisme Kerja
Mekanisme kerja Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan dilakukan sebagai berikut:
a. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan sesuai
dengan hirarki organisasi maka bertanggungjawab kepada Deputi
Administrasi.
b. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan bertugas
melaksanakan semua kebijakan Sekretariat Jenderal DPR RI sesuai
dengan lingkup tugas dan fungsinya.
c. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan dibantu
oleh seorang sekretaris dan beberapa staf sesuai dengan beban
kerjanya.
d. Kepala Bidang bertanggungjawab kepada Kepala Pusat Pendidikan
dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.
e. Kepala Bidang dibantu oleh beberapa staf administrasi dan teknis
sesuai dengan beban kerjanya.
f. Pejabat fungsional bertanggungjawab kepada Kepala Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.
g. Pejabat fungsional dikoordinasikan oleh pejabat fungsional senior
yang ditunjuk oleh Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemenan.
h. Jumlah pejabat fungsional ditentukan berdasarkan volume dan beban
kerja.
i. Jenis dan jenjang jabatan fungsional diatur sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
j. Pembinaan jabatan fungsional untuk pelaksanaan tugas dan
fungsionalnya dilakukan secara internal dan pembinaan yang terkait
dengan karir dilakukan oleh instansi pembina pusat.
5. Mekanisme Kerja
a. Mekanisme kerja internal Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan didasari dengan prinsip yang dijelaskan sebelumnya,
yaitu spesialisasi dan koordinasi. Dalam hal ini bagaimana
mengelompokkan tanggungjawab pelayanan ke dalam unit-unit dan
33
hubungan-hubungannya. Suatu kegiatan pelayanan tertentu dilakukan
oleh bagian masing-masing sesuai dengan tugasnya. Tetapi untuk
kegiatan yang bersifat lintas bidang dilakukan secara bersama-sama
atau bersifat koordinatif.
b. Pendekatan pelayanan bersifat aktif dan pasif. Pasif yaitu pelayanan
yang diberikan didasarkan atas permintaan, dan aktif pelayanan
diberikan atas inisiatif Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan.
c. Pengelolaan SDM PNS menjadi bagian dari Manajemen SDM
Aparatur dan Manajemen Kepegawaian2 yang akan ditetapkan sesuai
dengan ketentuan pasal 394 ayat 2 UU Nomor 27 Tahun 2009
tentang MPR, DPR, DPD, dan DPRD. Meskipun administrasi
kepegawaian kewenangannya berada pada Biro Kepegawaian tetapi
pengelolaan yang terkait dengan perencanaan dan pengembangan
kualitas mempertimbangkan masukan dari Kepala Pusat Pendidikan
dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.
d. Untuk mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi,
kebutuhan sumber daya pendukung dilakukan oleh unit organisasi
yang bersangkutan, tetapi dibawah koordinasi Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Manajemen Keparlemanan, seperti penempatan
pustakawan dan pranata komputer.
e. Mekanisme kerja Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan diatur dalam Pedoman Kerja.
D. Sumber Daya Manusia
Sesuai dengan konsepsi dasar yang digunakan dalam mendesain unit
organisasi yang akan menyelenggarakan tugas dan fungsi penilaian,
pengembangan atau penelitian, dan pemberian pendidikan dan pelatihan.
Maka jenis SDM yang dibutuhkan terbagi dalam tiga bagian utama, yaitu SDM
manajerial, SDM fungsional yang akan melaksanakan kegiatan penilaian,
2 Sesuai dengan amanat Pasal 394 ayat 2 bahwa” Ketentuan mengenai manajemen kepegawaian MPR,
DPR, dan DPD diatur dengan peraturan lembaga masing-masing yang dibahas bersama dengan Pemerintah untuk ditetapkan dalam peraturan pemerintah”. Penjelasannya yaitu ”manajemen kepegawaian adalah keseluruhan upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi, dan kewajiban pegawai, yang meliputi perencanaan, pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, pengajian, kesejahteraan, dan pemberhentian”.
34
pengembangan atau penelitian, dan pemberian pendidikan dan pelatihan,
serta SDM pendukung yang bersifat administrasi dan teknis. Selanjutnya SDM
pada Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan yang
dibutuhkan adalah:
1. Pegawai Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan
terdiri dari pegawai tetap (PNS) dan pegawai tidak tetap (Non PNS).
2. Pegawai tetap adalah PNS (Struktural, fungsional dan Fungsional Umum).
3. Pegawai tidak tetap adalah pegawai diadakan secara kontrak sesuai
dengan kebutuhan penyelenggaraan tugas dan fungsi yang belum atau
tidak dapat dilakukan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan 3. Dalam pengunaan pegawai tidak tetap dilakukan sesuai
dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
4. Pegawai tidak tetap diprioritaskan untuk psikolog dan pengaturannya
disesuaikan dengan peraturan perundang-undangan yang terkait.
E. Anggaran
Bagian Anggaran Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan bagian dari Satuan Kerja (satker) Sekretariat Jenderal DPR RI.
Berkaitan dengan penganggaran Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan dalam hal pembiayaan dapat menggunakan Standar Biaya
Umum (SBU) dan/atau Standar Biaya Khusus (SBK).
Adapun nomenklatur penganggaran yang digunakan dibedakan antara
masa awal pembentukkan dan pengembangan. Pada masa awal
pembentukkan nomenklatur penganggaran akan menggunakan nomenklatur
Program Dukungan Manajemen Pelaksanaan Tugas dan Teknis Lainnya
Sekretariat Jenderal DPR RI dengan nomenklatur kegiatannya adalah
manajemen sumber daya manusia. Sedangkan sub kegiatannya adalah
Pembinaan Administrasi Kepegawaian dan Pendidikan dan Pelatihan.
Sedangkan pada tahap pengembangan nomenklatur penganggaran akan
menggunakan nomenklatur Program Dukungan Manajemen Pelaksanaan
3 Sebagai contoh dalam melakukan asesmen akan diterapkan pendekatan posisi jabatan, pangkat dan golongan antara penilai dengan yang dinilai. Jika penilai yang dimiliki P2SM tertinggi adalah Pembina Tingkat 1/IVb, maka dia hanya dapat melakukan penilaian terhadap mereka yang pangkat dan golongannya sama atau lebih rendah. Kemudian jika yang akan dinilai adalah mereka yang di atas penilai P2SM tertinggi maka akan dilakukan oleh pihak ketiga.
35
Tugas dan Teknis Lainnya Sekretariat Jenderal DPR RI dengan nomenklatur
kegiatannya adalah pengembangan SDM dan manajemen keparlemenan.
F. Sarana dan Prasarana
Beberapa hal yang terkait dengan sarana dan prasarana adalah:
1. Untuk menunjang kerja Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan dilengkapi dengan sarana dan prasarana.
2. Terkait dengan lokasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan, khususnya untuk kelas pendidikan dan pelatihan
ditempatkan jauh4 dari Gedung Sekretariat Jenderal DPR RI. Hal ini
penting karena penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan yang
diselenggarakan di Gedung Sekretariat Jenderal DPR RI tidak efektif
karena tingkat kehadiran peserta relatif rendah.
3. Pembentukkan kelas pendidikan dan pelatihan harus didesain dengan
pendekatan yang terintegrasi, yaitu kelas pendidikan dan pelatihan yang
terpusat dengan dilengkapi asrama dan fasilitas pendukung lainnya.
4. Perlunya dibarengi dengan pengembangan kepustakaan. Keberadaan
perpustakaan ini akan ditempatkan pada lokasi kelas pendidikan dan
pelatihan.
5. Peningkatan sistem IT yang terintegrasi ke dalam e-par yang ditujukan
untuk:
a. Mendukung pengelolaan administrasi.
b. Mendukung penyebaran dan sosialisasi produk (terbuka) dari Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.
c. Mendukung pengembangan data base yang terintegrasi antara unit-
unit kerja dan bersifat dinamis yang dibutuhkan untuk mendukung
tugas-tugas DPR dan suporting system.
d. Data base juga dibutuhkan sebagai bagian dari penerapan
manajemen pengetahuan yang akan diselenggarakan oleh Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.
4 Sebagai alternatif dapat ditempatkan di Griya Sabha di Kopo. Lokasi ini cocok untuk menjadi lokasi pendidikan dan pelatihan mengingat jaraknya yang jauh dari Gedung Sekretariat Jenderal DPR RI serta sudah dilengkapi dengan wisma penginapan yang untuk sementara dapat digunakan sebagai pemondokan bagi peserta pendidikan dan pelatihan.
36
6. Kebutuhan sarana dan prasarana ditentukan dengan tugas dan fungsi,
beban dan volume pekerjaan serta karakteristik jabatan yang ada. Terkait
dengan kebutuhan sarana dan prasarana fisik adalah:
a. Terdapat ruang-ruang asesmen yang representatif yang didesain
khusus untuk melakukan asesmen yang ditunjang dengan fasilitas
pendukungnya.
b. Terdapat ruang-ruang kelas yang representatif yang didesain khusus
untuk pendidikan dan pelatihan yang menimbulkan suasana tenang
sekaligus tidak memunculkan kejemuan.
c. Terdapat laboratorium pengembangan. Keberadaan laboratorium
menjadi penting karena Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan memiliki tugas dan fungsi untuk melakukan
pengembangan terhadap SDM dan manajemen keparlemenan.
d. Terdapat ruang penunjang seperti auditorium, asrama, sarana
prasarana pendukung lainnya yang terkait dengan metode pelatihan
di alam terbuka (outbound activity) yang bermanfaat dalam
meningkatkan kebersamaan dan kekompakan tim (team building)
seperti camping ground, fasilitas low impact activity ataupun high
ropes activity.
37
BAB LIMA
TAHAPAN IMPLEMENTASI
A. Penyusunan Road Map
Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan perlu disusun dalam suatu road map yang merupakan rencana
dan tahapan kegiatan yang akan dituangkan dalam suatu dokumen
perencanaan Sekretariat Jenderal. Adapun tahapannya dibagi dalam dua
tahapan, yaitu tahapan pembentukan dan tahapan pengembangan. Kedua
tahap tersebut dibagi dalam tiga fase, yaitu Fase konstruksi kurun 2013-2014,
Pada fase pengembangan kurun 2015-2019, dan Fase menjaga high
performance kurun 2020-2024. Selanjutnya pokok-pokok kegiatan dalam road
map adalah:
1. Penetapan Rencana Kerja Pembentukkan Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Manajemen Keparlemenan.
2. Persiapan Operasionalisasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan.
3. Operasionalisasi Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemenan.
4. Konsolidasi, yaitu Penyusunan Renstra 5 tahun pertama dan 5 tahun
kedua.
5. Penyusunan Berbagai Pedoman Kerja dan SOP untuk mendukung
pelaksanaan tugas dan fungsi Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemenan.
6. Penyelenggaraan tugas dan fungsi Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemenan pada tahap awal.
7. Penyusunan modul-modul penyelenggaraan Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Manajemen Keparlemenan.
8. Pembangunan Gedung Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemenan.
9. Efektivitas penyelenggaraan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemanan sesuai dengan rencana strategis 5 tahun pertama.
38
10. Proses penyempurnaan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemanan agar dapat menjaga kinerja tinggi sesuai dengan rencana
strategis 5 tahun kedua.
Selanjutnya road map dikonsolidasikan dalam rencana strategis
(Renstra). Sebagai suatu organisasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemanan harus menyusun Rencana Strategis
Pengembangan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan.
Hal ini menjadi penting agar unit organisasi dapat memiliki sasaran yang
terukur dan memiliki tahapan yang jelas dalam pencapaian visi dan misi
organisasi. Terkait dengan renstra ini beberapa hal penting adalah:
1. Renstra disusun untuk periode 2 tahun5, 5 tahun periode pertama dan 5
tahun periode kedua.
2. Renstra disusun sesuai dengan proses pengembangan Pusat Pendidikan
dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan sehingga dibagi dalam tiga
fase, yaitu fase konstruksi kurun 2013-2014, fase pengembangan kurun
2015-2019 dan fase menjaga high performance kurun 2020-2024.
Masing-masing fase memiliki keterkaitan dan merupakan suatu proses
kesinambungan.
Target keorganisasian yang ingin dicapai pada setiap fase
pengembangan adalah:
1. Fase konstruksi kurun 2013-2014 memiliki target utama terbentuknya
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan secara fisik
dan tingkat keorganisasian.
2. Pada fase pengembangan kurun 2015-2019 target keorganisasian adalah
mencapai ISO pada tahun 2019.
3. Fase menjaga high performance kurun 2020-2024 adalah menjaga kinerja
yang tinggi dan menjadi Indonesian’s class center of assessment and
development.
4. Selanjutnya alur proses pengembangan tersebut dijelaskan dalam
gambar.8.
5 Renstra pertama hanya 2 tahun karena menyesuaikan dengan kondisi perencanaan lima tahun yang berjalan (Periode Perencanaan saat ini 2010-2014).
39
2013-2014
Gambar.8. Alur Pengembangan
1. Rekrutmen da n
peng emba ngankompetensi pegawai.
2. Pembe ntukk anberbagai Pe doma ndan SOP.
3. Analisi s kebut uha nanggaran.
4. Pembangunan fisik
2015-2019 2020-2024
FASE KONSTRUKSI FASE PENGEMBANGANFASE MENJAGA HIGH
PERFORMANCE
1. Pengem ba ngan
organisasi.2. Pemuta hiran
pelayanan.3. Pengem ba ngan
budaya organisasi
4. Tahun 2019 merai hISO
1. Memelih ara kinerjayang tinggi.
2. Menjad iIndonesian’s classcenter of
assessment anddevelopment.Evaluasi Evaluasi
Untuk periode perencanaan 12 tahun (Renstra 2013-2014, 2015-2019
dan 2020-2024) ditetapkan visi sebagai berikut:
Menjadikan Sumber Daya Manusia Pendukung Parlemen sebagai pilar
penting dalam memperkuat sistem checks and balances antara DPR RI
dengan Pemerintah”. Untuk mencapai visi tersebut Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Manajemen Keparlemanan memiliki misi, yaitu:
1. Menciptakan profesionalitas SDM unsur penunjang DPR RI berbasis
kompetensi.
2. Menciptakan kepemimpinan masa depan yang mengikuti perkembangan
lingkungan strategis.
3. Membangun sistem peningkatan kualitas SDM unsur penunjang DPR
yang berbasis kompetensi.
4. Menghasilkan kekayaan intelektual serta pemanfaatannya bagi penguatan
kelembagaan DPR RI.
B. Tahap Pertama 2013-2014
Implementasi tahap 2013-2014 dituangkan dalam perencanaan yang
terdokumentasikan dalam renstra 2013-2014 yang disusun sebagai
construction strategy dan strategi pelayanan.
1. Untuk melaksanakan construction strategy, akan dilakukan beberapa
kebijakan yaitu:
40
a. Penataan SDM dengan tujuan membangun competency-based HR
management. Kegiatan ini dibutuhkan karena Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Manajemen Keparlemanan merupakan organisasi yang
baru dibentuk. Penataan SDM ini terkait dengan konsolidasi SDM
yang ada di Sekretariat Jenderal DPR RI yang akan tergabung
sebagai satu kesatuan dalam Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemanan.
b. Penentuan standarisasi kompetensi jabatan. Pengembangan pribadi
yang bermutu unggul secara sistematis merupakan salah satu
strategi yang harus dilakukan ketika Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemanan ingin menjadi yang terbaik. Secara
general, kompetensi sendiri disusun sebagai sebuah kombinasi antara
ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge)
yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat
diamati, diukur dan dievaluasi. Kompetensi dibedakan menjadi dua
jenis, yaitu:
1) Soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat
dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan,
hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan
orang lain. Soft competency juga disebut sebagai core
competency. Jenis kompetensi ini sifatnya umum dan harus
dimiliki oleh pegawai, misalnya penampilan secara umum,
perilaku (attitude), kemampuan berbahasa (lokal dan inggris),
kemampuan menyimak (listening skills), langkah-langkah
penyelesaian masalah (problem solving), leadership,
communication, interpersonal relation, dll.
2) Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency
atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan
fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain,
kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan
dengan pekerjaan yang ditekuni dan merupakan jenis kompetensi
yang sesuai dengan karakteristik atau kualifikasi organisasi.
Kompetensi juga disebut functional competency, misalnya
kemampuan dan wawasan untuk mengerjakan pada bidang yang
41
ingin dipilih Contohnya hard competency adalah financial analysis,
manpower planning, dan sebagainya.
c. Melakukan asesmen. Untuk itu dalam kegiatan ini harus dilakukan
langkah-langkah sebagai berikut:
1) Melakukan asesmen dalam rangka rekrutmen internal atau
pencarian kandidat-kandidat untuk ditempatkan di Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan. Dalam
pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemanan dibutuhkan assesmen individu berdasarkan
kompetensi. Selama ini hasil asesmen masih melihat pada aspek
umum, hanya baru beberapa asesmen yang khusus. Kegiatan
asesmen masih bersifat pemetaan sehingga belum sepenuhnya
digunakan untuk aspek pengelolaan SDM.
2) Rekrutmen internal didasarkan pada hasil asesmen dan
standarisasi kompetensi jabatan.
3) Untuk jabatan struktural dan fungsional bersifat open carrier
internal dan kemungkinan eksternal.
4) Untuk jabatan struktural dapat berasal dari pejabat struktural atau
fungsional.
5) Untuk jabatan fungsional dapat berasal dari pejabat struktural
atau jabatan fungsional umum.
6) Open carrier eksternal diperlukan jika untuk posisi jabatan
struktural yang dibutuhkan tidak ada SDM di lingkungan internal
yang memenuhi standar kompetensi jabatan.
7) Untuk peneliti, asesor dapat direkrut dari Peneliti pada Bidang
Pengkajian dan Analisis P3DI, yang berlatarbelakang pendidikan
psikologi, ekonomi dan hukum. Untuk widyaiswara dapat direkrut
dari peneliti atau pejabat struktural.
d. Rekrutmen SDM dari eksternal. Rekrutmen ini dilakukan untuk
melengkapi rekrutmen internal. Dalam proses rekrutmen eksternal
dilakukan dua kegiatan, yaitu rekrutmen dari instansi lain dan
rekrutmen CPNS. Untuk rekrutmen CPNS dilakukan dengan
pendekatan Zero Tolerant to KKN seperti yang dilaksanakan pada
rekrutmen tahun 2009.
42
Untuk kegiatan ini direncanakan direkrut sebanyak 15 orang
dengan latarbelakang pendidikan psikologi 7 orang dan sisanya
berlatarbelakang manajemen, hukum dan administrasi negara.
Tabel.3. Rencana Rekrutmen Pegawai Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan
Posisi Latarbelakang Pendidikan
Proses rekrutmen
2013 2014
Kepala Pusat S3 Manajemen Internal/eksternal 1
Bidang P SDM S2 Psikologi Internal/eksternal 1
Bidang Kepemimpinan S2 Manajemen Internal/eksternal 1
Bidang Diklat S2 Manajemen Internal/eksternal 1
Manajemen Keparlemenan
S2 Manajemen/ Hukum/Administrasi Negara
Internal 1
Fungsional 3 peneliti S2 Psikologi
2 peneliti S2 Manajemen
1 peneliti S2 Hukum
4 orang calon Widyiswara S1/S2 Manajemen
Internal 10
7 CPNS S2 Psikologi
4 CPNS S2 Manajemen
3 CPNS S2 Hukum
2 CPNS S2 Administrasi
Eksternal 15
Sekretaris S1 Manajemen Internal 1
Pengadministrasi Umum
SMA Internal 8
Pengumpul dan Pengolah Data
S1 Berbagai Jurusan Internal 4
Tenaga Teknis SMA Internal 4
Total 32 15
e. Setelah proses rekrutmen dilaksanakan kemudian dilanjutkan dengan
proses pemberian pendidikan dan pelatihan. Agar berjalan lebih
optimal maka diawali dengan analisa kebutuhan pendidikan dan
pelatihan yang tepat. Dalam hal ini terdapat tiga jenis analisa
kebutuhan pendidikan dan pelatihan atau training need analysis yang
akan dilakukan, yaitu:
1) Task-based analysis. Analis yang berfokus pada kebutuhan tugas
yang dibebankan pada satu posisi tertentu. Jadi dalam analisa ini,
yang menjadi fokus adalah tugas posisi, bukan orang yang
memegang posisi tersebut. Melalui metode task analysis ini,
kemudian disusun kurikulum pendidikan dan pelatihan yang
bersifat standar dan terpadu. Artinya, melalui analisa tugas dan
43
spesifikasi yang dibutuhkan oleh setiap posisi, maka dirumuskan
jenis-jenis pendidikan dan pelatihan tertentu untuk setiap posisi
tersebut. Beragam jenis pelatihan ini kemudian distandarkan dan
menjadi pendidikan dan pelatihan yang wajib diikuti oleh setiap
orang yang menduduki posisi tersebut.
2) Person-based analysis. Analis yang berfokus pada level
kompetensi orang yang memegang posisi tertentu. Analisa
ditujukan untuk mengetahui kekurangan dan area pengembangan
yang dibutuhkan oleh orang tersebut. Berdasarkan hal tersebut
kemudian disusun jenis pendidikan dan pelatihan yang diperlukan
untuk orang tersebut. Dalam analisa ini ditetapkan beragam jenis
kompetensi dan juga standar level kompetensi sesuai posisi.
3) Organizational-based analysis. Analisa kebutuhan pelatihan yang
didasarkan pada kebutuhan strategis Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Manajemen Keparlemanan dalam merespon dinamika
keparlemenan masa depan. Kebutuhan strategis Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan dirumuskan
dengan mengacu pada dua elemen pokok organization strategy
and organization values.
Tabel.4. Rencana Pendidikan Pegawai Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan
Posisi Jenis Pendidikan dan Pelatihan
Task-base Person- base Organization- base
Kepala Pusat Diklatpim II Variatif Manajemen stratejik
Budaya organisasi
Bidang P SDM Diklatpim III Variatif Manajemen stratejik
Budaya organisasi
Bidang Kepemimpinan
Diklatpim III Variatif Manajemen stratejik
Budaya organisasi
Bidang Diklat Diklatpim III Variatif Manajemen stratejik
Budaya organisasi
Manajemen Keparlemenan
Diklatpim III Variatif Manajemen stratejik
Budaya organisasi
Fungsional Diklat fungsional
Diklat teknis fungsional
Variatif Budaya organisasi
Sekretaris Pendidikan Sekretaris Variatif Budaya organisasi
Pengadministrasi Umum
Administrasi Umum, Variatif Budaya organisasi
Pengumpul dan Penelusuran Data Variatif Budaya organisasi
44
Pengolah Data
Tenaga Teknis Diklat teknis perkantoran
Variatif Budaya organisasi
f. Penataan dukungan kelembagaan. Kegiatan ini dibutuhkan karena
untuk berjalannya Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemanan perlu didukung dengan perangkat regulasi, dan sarana
dan prasarana kerja yang memadai. Strategi ini akan terkait dengan
kebijakan pemenuhan dan pengembangan sarana dan prasarana
dasar. Dalam kebijakan ini kegiatan yang akan dilakukan adalah:
1) Penyusunan berbagai pengaturan ketatalaksanaan seperti
Pedoman Pengelolaan Pengembangan SDM dan Manajemen
Keparlemenan, dan berbagai SOP seperti SOP tentang Kegiatan
Penerbitan/Publikasi, SOP tentang Pelaporan, SOP tentang
Kegiatan Administrasi, dan SOP tentang Kegiatan Teknis (Lihat
tabel 5).
Tabel.5. Kebutuhan Regulasi Untuk Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan
Unit Organisasi Regulasi
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan
Pedoman Pengelolaan Pengembangan SDM dan Manajemen Keparlemenan.
SOP tentang Kegiatan Penerbitan/Publikasi. SOP tentang Pelaporan. SOP tentang Kegiatan Administrasi. SOP tentang Kegiatan Teknis.
Bidang Pengembangan Kompetensi
Pedoman Pengelolaan Pengembangan Kompetensi. SOP tentang Penilaian. SOP tentang Pengembangan. SOP tentang Conseling. SOP tentang Coaching.
Bidang Pengembangan Kepemimpinan
Pedoman Pengelolaan Pengembangan Kepemimpinan. SOP tentang Penyelenggaraan Pendidikan Kepemimpinan
(Talent Program). Modul-Modul Kepemimpinan Kesekretariatan
Keparlemenan 1, 2, 3 dan 4.
Bidang Pendidikan dan Pelatihan
Pedoman Pengelolaan Pendidikan dan Pelatihan. SOP tentang Pemberian Tugas Belajar. SOP tentang Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan. Rencana Pendidikan dan Pelatihan. Kurikulum Pendidikan dan Pelatihan Administrasi Umum. Kurikulum Pendidikan dan Pelatihan Teknis. Kurikulum Pendidikan dan Pelatihan Hubungan
Interpersonal. Kurikulum Manajemen Keparlemenan 1, 2, dan 3.
Bidang Pengembangan Manajemen Keparlemenan
Pedoman Pengelolaan Pengembangan Manajemen Keparlemanan.
Pedoman tentang Penelitian Keparlemenan. SOP tentang Penelitian.
Kelompok Fungsional
Pedoman Pembinaan Karir. Rencana Pembinaan Karir.
45
2) Pembangunan Gedung Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemanan yang memuat:
a) Ruang asesmen, yang mencakup ruang orientasi, ruang
individual, ruang diskusi dan ruang presentasi.
b) Kelas Pendidikan dan Pelatihan.
c) Laboratorium Pengembangan kompetensi.
d) Laboratorium Pengembangan Kepemimpinan.
e) Laboratorium Pengembangan kurikulum.
f) Laboratorium Manajemen Keparlemenan.
g) Laboratorium Bahasa.
h) Asrama.
i) Sarana pendukung lainnya.
2. Untuk pelayanan maka strategi pelayanan masih menitikberatkan pada
cara sebelum Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan
terbentuk dengan berbagai penyempurnaan awal. Kebijakan yang akan
dilaksanakan adalah:
a. Pelaksanaan asesmen pegawai yang selama ini dilaksanakan oleh
Bagian Kepegawaian untuk PNS dan Bagian Tata Usaha Tenaga Ahli
dan Sekretaris Pribadi untuk asesmen Tenaga Ahli dan Sekretaris
Pribadi.
b. Penyusunan kurikulum awal kepemimpinan kesekretariatan
keparlemenan I, II, III dan IV.
c. Penyusunan kurikulum awal manajemen keparlemenan I, II, dan III.
d. Pelaksanakan tugas dan fungsi pendidikan dan pelatihan yang
selama ini dilaksanakan oleh Bagian Pendidikan dan Pelatihan.
e. Pengkajian mendalam/detil terhadap area perubahan yang terkait
dengan reformasi birokrasi yang sudah ditetapkan dalam Agenda
Reformasi Birokrasi Sekretariat Jenderal DPR RI.
3. Indikator Keberhasilan
Sasaran yang ingin dicapai dalam dua tahun tahun renstra 2013-
2014 adalah:
a. Sasaran dari output pelayanan adalah terselenggaranya
pengembangan kompetensi, pendidikan dan pelatihan kepemimpinan,
46
pendidikan dan pelatihan non kepemimpinan dan pengkajian
manajemen keparlemenan.
b. Sasaran output pengembangan adalah semua kegiatan
pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemanan terselenggara sesuai dengan perencanaan dengan
output utamanya adalah terbentuknya Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Manajemen Keparlemanan dan tersusunnya berbagai
instrumen tingkat keorganisasian sesuai dengan perencanaan renstra
2013-2014.
c. Dampak dari keluaran (outcome) adalah terbangunnya landasan yang
kuat bagi penguatan kelembagaan dan ketatalaksanaan DPR RI dan
organisasi unsur penunjang DPR RI, efisiensi anggaran dan
peningkatan kualitas SDM supporting system.
C. Tahap Kedua 2015-2019
Implementasi tahap kedua 2015-2019 dituangkan dalam perencanaan
yang terdokumentasikan dalam renstra 2015-2019.
1. Strategi Pelayanan
Strategi pokoknya adalah:
a. Penerapan manajemen mutu layanan. Manajemen mutu layanan
diperlukan agar ada jaminan bahwa produk pelayanan yang diberikan
oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan
benar-benar sesuai dengan yang dibutuhkan dan mencapai standar
yang sudah ditetapkan. Untuk melaksanakan strategi tersebut,
berbagai kebijakan yang akan dilaksanakan adalah:
1) Kebijakan Pengembangan Kompetensi yang ditujukan pada:
a) Penyelenggaraan penilaian kompetensi.
(1) Asesmen reguler SDM Sekretriat.
(2) Asesmen untuk promosi dan mutasi.
(3) Asesmen reguler dan non-reguler untuk Tenaga Ahli dan
Asisten Anggota.
b) Penyelenggaraan pengembangan kompetensi.
(1) Pembentukkan dan pengelolaan talent pool.
47
(2) Perancangan metode asesmen untuk suatu jabatan
tertentu dan menggunakan berbagai simulasi yang
mencerminkan perilaku yang dipersyaratkan dalam
jabatan tertentu.
c) Pengembangan kompetensi manajemen keparlemenan.
Kompetensi manajemen keparlemenan dibagi dalam tiga
dimensi utama yaitu kompetensi pengetahuan, atribut
personal dan keterampilan. Kemudian untuk siapa kompetensi
tersebut dibutuhkan. Kinerja yang buruk mungkin merupakan
hasil dari kepemimpinan, manajemen dan sistem yang sering
tidak baik. Kesemua ini menyebabkan kegagalan dalam
pencapaian kinerja tinggi yang diharapkan. Karena itu bagi
SDM manajerial maka ketiga kompetensi tersebut diarahkan
pada penguasaan fungsi manajemen berbasis karakteristik
parlemen. Karena itu kompetensi kepemimpinan yang dapat
dikembangkan pada kepemimpinan berbasis manajemen
keparlemenan adalah:
(1) Memiliki atribut teknis dan manajerial seperti pemahaman
prosedur, sistem, proses dan praktek, keahlian numerik,
verbal, penalaran, dan interpersonal, serta mempunyai
kompetensi motivasi pencapaian, kekuatan analisis,
berpikir strategis, berpikir kreatif, ketegasan, manajemen
tim dan kepemimpinan, kemampuan berkomunikasi dan
kemampuan beradaptasi. Juga perlu didukung dengan
motivasi yang kuat.
(2) Harus memiliki visi kedepan sesuai dengan visi organisasi
yaitu memberikan bantuan optimal kepada DPR RI dalam
bentuk administrasi, keahlian dan teknis yang mendukung
terhadap pelaksanaan fungsi legislasi, anggaran dan
pengawasan sesuai dengan tuntutan dan perkembangan
lingkungan strategis agar dapat meningkatkan kinerjanya
yang dapat dilakukan dengan cara berpikir strategis dan
komitmen.
48
(3) Pembelajaran kepemimpinan di mana harus
mempersiapkan regenerasi kepemimpinannya, dan
melakukan kaderisasi yang tidak saja mengikuti pola
birokrasi juga harus memperhatikan kepribadian (atribut
dan kompetensi) dan visi dan misi dari kader.
(4) Perilaku Internal, pemimpin organisasi Setjen DPR RI
harus mampu untuk mengelola perubahan, mengelola
budaya organisasi, dan organisasi pembelajar.
(5) Perilaku eksternal, yang meliputi pelayanan, pandangan
politik dan perilaku netralitas.
(1) Pelayanan, yang meliputi:
Seorang pemimpin harus dapat menunjukkan
kepada anak buah bahwa aktivitasnya
memberikan kontribusi kepada keseluruhan yang
lebih besar.
Seorang pemimpin harus bisa berkomunikasi
secara jelas, terbuka dan pada saat yang tepat.
Seorang pemimpin harus merangsang dan
memotivasi karyawan untuk melayani Anggota
DPR RI, AKD dan Fraksi.
Seorang pemimpin harus mempertahankan dan
membangun hubungan yang penuh pemahaman
dengan Anggota DPR RI, AKD dan Fraksi.
(2) Pandangan politik, yang meliputi:
Seorang pemimpin harus memahami lingkungan
politis, kewenangan dan peraturan yang
mempengaruhi jalannya organisasi.
Seorang pemimpin harus memahami dan bisa
mengelola hubungan kekuasaan.
Seorang pemimpin harus memahami masalah,
sikap dan distribusi kelompok dalam DPR RI
karena hal-hal tersebut mungkin mempengaruhi
organisasi.
49
Seorang pemimpin harus dapat berbagai
kepentingan dan koalisi.
Seorang pemimpin harus mampu menghindari
konplik dan bernegosiasi secara baik.
(3) Perilaku netralitas, yang meliputi:
Seorang pemimpin harus memberlakukan semua
Anggota DPR RI, AKD dan Fraksi mempunyai
kedudukan yang sama.
Seorang pemimpin harus menyerukan kepada
bawahannya agar dalam memberikan pelayanan
kepada Anggota DPR RI, AKD dan Fraksi sesuai
dengan SOP yang sudah ditentukan.
Bagi SDM keahlian maka ketiga kompetensi tersebut
diarahkan pada penguasaan substansi berbasis tugas dan
fungsi DPR RI sesuai dengan harapan publik. Selanjutnya
dalam proses kerja substansi ini diharapkan bersifat imparsial
dikarenakan klien (DPR RI dan Anggota DPR RI) berasal dari
berbagai fraksi di mana masing-masing fraksi atau partai
memiliki ideologi dan platform yang berbeda-beda. Misalnya
untuk tenaga keahlian untuk mendukung fungsi anggaran
dengan kekhususan:
(1) mempunyai kemampuan substansial untuk menganalisis
suatu permasalahan anggaran;
(2) mempunyai keahlian dalam menganalisis terhadap suatu
keputusan/kebijakan yang berhubungan dengan
kepentingan publik;
(3) mempunyai kemampuan identifikasi, memahami dan
mengelola isu permasalahan yang sedang berkembang;
(4) mempunyai kemampuan untuk memberikan suatu
rekomendasi/solusi terhadap kebijakan tertentu;
(5) mempunyai pengetahuan dan kemampuan menganalisis
tentang pelaksanaan fungsi legislasi dalam pembahasan
dan penetapan RUU bidang anggaran; dan,
50
(6) mempunyai pengetahuan dan kemampuan menganalisis
tentang pelaksanaan fungsi pengawasan dan anggaran
dalam rangka melakukan perencanaan, pengelolaan dan
pengawasan terhadap anggaran negara.
Gambar.9. Kompetensi Manajemen Keparlemenan
SDMANGGARANTATALAKSANA
SARANA &
PRASARANA
Karakteristik
DPR
Pandangan
Publik
PerencanaanPengorganisasianPelaksanaanPemantauanPengendalian
PengawasanPenilaian
KOMPETENSI PENGETAHUNKOMPETENSI ATRIBUT
PERSONALKOMPETENSI KETERAMPILAN
Substansi se suaidengan tugas danfungsi DPR berbasisharapan publik
d) Penyelenggaraan coaching and conseling.
(1) Melaksanakan conseling psikologi permasalahan
kepegawaian.
(2) Melaksanakan coaching permasalahan pelaksanaan
tugas
2) Kebijakan Pengembangan Kepemimpinan yang ditujukan pada:
a) Penyelenggaraan pengkajian pengembangan kompetensi
kepemimpinan.
(1) Penyusunan lanjutan kurikulum pendidikan dan pelatihan
manajemen keparlemenan.
(2) Penyusunan lanjutan modul-modul kepemimpinan
kesekretariatan parlemen I, II, III dan IV.
b) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan,
antara lain:
(1) Penyelenggaraan pendidikan kedinasan: Diklatpim I,II, III
dan IV.
(2) Penyelenggaraan Rintisan Pendidikan dan Pelatihan
Kepemimpinan Kesekretariatan Keparlemenan I, II, III dan
IV.
51
(3) Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Person-
based.
3) Kebijakan Pendidikan dan Pelatihan yang ditujukan pada:
a) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.
Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dijabarkan dalam
berbagai kebijakan sebagai berikut:
(1) Kebijakan pengembangan jenis pendidikan dan pelatihan,
adalah:
(a) Jenis program non gelar, yaitu pemberian beasiswa
untuk pendidikan non gelar (diploma 1, 2 dan 3) dan
kursus singkat bersertifikat;
(b) Jenis program gelar adalah pemberian beasiswa
untuk pendidikan S1, S2, dan S3;
(c) Pendidikan Profesi adalah pendidikan tinggi setelah
program sarjana yang mempersiapkan peserta didik
untuk memiliki pekerjaan dengan persyaratan
keahlian khusus.
(d) Penyelenggaraan Rintisan Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemenan I, II dan III.
(2) Kebijakan pengembangan jenis tugas belajar, yaitu:
(a) Tugas belajar penuh waktu, yaitu penugasan belajar
melalui program beasiswa yang diberikan untuk
pendidikan yang dilaksanakan pada universitas yang
berada di luar Jakarta, Bogor, Bekasi dan Tangerang,
serta di luar negeri dan kepada penerima beasiswa
diharuskan untuk cuti karena tugas belajar;
(b) Tugas belajar paruh waktu, yaitu penugasan belajar
melalui program beasiswa yang diberikan untuk
pendidikan yang dilaksanakan pada universitas yang
berada di Jakarta, Bogor, Bekasi dan Tangerang, dan
kepada penerima beasiswa diharuskan untuk cuti
karena tugas belajar;
(c) Penugasan kursus singkat, yaitu penugasan untuk
mengikuti pendidikan dan pelatihan singkat yang
52
dilaksanakan pada lembaga pendidikan yang berada
di Jakarta, Bogor, Bekasi dan Tangerang, dan yang
berada di luar Jakarta, Bogor, Bekasi dan Tangerang;
(d) Penugasan penelitian lanjutan, yaitu penugasan untuk
mengikuti pendidikan pasca S2 dan S3 (post graduate
dan post doctoral) baik di dalam negeri maupun luar
negeri.
2) Sumber Pembiayaan Program adalah:
(a) Program APBN adalah pembiayaan penyelenggaraan
pendidikan dan pelatihan yang dibebankan pada
anggaran Satuan Kerja Sekretariat Jenderal DPR RI;
(b) Program kerjasama/bantuan adalah pembiayaan
penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan yang
ditanggung oleh pihak ketiga atau pembagian biaya
(cost sharing) baik dalam maupun luar negeri.
3) Pengembangan Model Pendidikan dan Pelatihan, yaitu:
(a) Model Swakelola di mana penyelenggaraan
pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh
Unit Pengelola Pendidikan dan Pelatihan;
(b) Model Konvensional, yaitu penerima beasiswa akan
dibiayai untuk studi di lembaga pendidikan di dalam
negeri dan luar negeri;
(c) Model Kerjasama, yaitu dirancang untuk kebutuhan
riset bagi penerima beasiswa S2, dalam kaitan studi
dan riset, pembimbing tesis dirancang dengan
melibatkan dua pihak, yaitu perguruan tinggi sebagai
pembimbing utama dan doktor yang berasal dari
Sekretariat Jenderal sebagai pembimbing
pendamping;
(d) Model Jejaring, yaitu memanfaatkan jaringan
kerjasama di bidang penguatan parlemen. Model ini
khusus ditujukan untuk memfasilitasi tenaga
fungsional dalam jumlah sangat terbatas yang ingin
melakukan penelitian, pemagangan, post-doct di
53
institusi riset ataupun perguruan tinggi di dalam dan
luar negeri.
4) Pengembangan Bidang-bidang Pendidikan dan Pelatihan
yang dituangkan dalam Rencana Pendidikan.
5) Mengembangkan kemitraan strategis dengan berbagai
lembaga pendidikan.
6) Merintis tugas belajar ke luar negeri.
7) Mengembangkan kemitraan strategis dengan berbagai
lembaga pemberi bantuan pendidikan di luar negeri.
4) Menyelenggarakan pengkajian pengembangan pendidikan dan
pelatihan.
a) Pelaksanaan strategis pendidikan dan pelatihan didukung
dengan peningkatan manajemen pendidikan dan pelatihan,
kualitas tenaga kediklatan (peneliti), anggaran, sarana, dan
prasarana kediklatan.
b) Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan swakelola dilakukan
oleh tenaga kediklatan yang terdiri atas Pengelola diklat,
Petugas Pelaksana pendidikan dan pelatihan, Pemberi materi
pendidikan dan pelatihan (peneliti), dan evaluator pendidikan
dan pelatihan.
c) Pengelola pendidikan dan pelatihan telah memiliki sertifikat
pendidikan dan pelatihan bagi Pengelola pendidikan dan
pelatihan (Management of Training) (Kabid Pengembangan
Kepemimpinan, dan Kabid Pendidikan dan Pelatihan).
d) Petugas Pelaksana pendidikan dan pelatihan harus memiliki
sertifikat pendidikan dan pelatihan bagi Petugas Pelaksana
Pendidikan dan Pelatihan (Training Officer Course).
5) Kebijakan Pengkajian Manajemen Keparlemenan mempunyai
tugas menyelenggarakan pengkajian bidang manajemen
keparlemenan, antara lain:
a) Pengkajian otonomi anggaran.
b) Pengkajian pengelolaan otonomi parlemen, termasuk
pengkajian terhadap tatalaksana.
c) Pengkajian pengelolaan SDM.
54
d) Pengkajian pengelolaan sarana dan prasarana.
b. Strategi pendampingan. Pendampingan diperlukan untuk penguatan
pada unit-unit organisasi yang membutuhkan pendampingan pada
area yang akan diperbaiki atau dikembangkan. Begitu juga
pendampingan pada DPR RI ditujukan pada pendampingan di AKD
yang membutuhkan masukan substansi dalam penyelenggaraan
tugas dan fungsi AKD yang bersangkutan.
2. Strategi Pengembangan
Dalam strategi pengembangan, dalam strategi pokoknya adalah
penerapan CBHRM dan Organisasi Pembelajar. Strategi CBHRM
dibutuhkan untuk menunjang pencapaian SDM yang kompeten organisasi
pembelajar dibutuhkan agar produk pelayanan memenuhi standarisasi
akademik yang baik dan dapat menghasilkan kekayaan intelektual dan
menjadi pengetahuan organisasi.
a. Penerapan CBHRM
Untuk mewujudkan strategi pengembangan kebijakan yang
akan dilaksanakan adalah:
1) Pemberian Pendidikan dan Pelatihan berbasis task based,
personal based dan organizational based, yaitu:
a) Diklat untuk pejabat struktural, yaitu:
(1) Task-based: Manajemen keparlemenan 1, 2, 3, 4
(2) Personal-based: Variatif
(3) Organizational-based: Manajemen kinerja dan
Manajemen konplik
b) Diklat Fungsional Peneliti, Asesor, dan Widyaiswara sesuai
dengan ketentuan instansi pembina.
c) Diklat Pejabat Fungsional Umum yaitu:
(1) Topik khusus kesekretarisan.
(2) Topik khusus administrasi.
(3) Topik khusus pengumpulan dan pengolahan data.
(4) Topik khusus teknis.
2) Penilaian Hasil Kerja.
55
3) Penerapan Etika Pejabat Fungsional. Kebijakan ini ditujukan
untuk membentuk sikap kerja (attitude) berupa disiplin, kritis,
kreatif, motivatif, inovatif, pengendalian diri, dan adaptif.
b. Pemutahiran IT
Terkait dengan pemutahiran IT dibutuhkan untuk mendukung
penyebaran dan sosialisasi produk (terbuka) dari Pusat Pendidikan
dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan. Untuk itu akan dilakukan
kebijakan pengembangan data base yang terintegrasi antara unit-unit
kerja dan bersifat dinamis yang dibutuhkan untuk mendukung tugas-
tugas DPR dan suporting system. Data base juga dibutuhkan sebagai
bagian dari penerapan manajemen pengetahuan yang akan
diselenggarakan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemanan.
c. Dukungan Kelembagaan
Dukungan kelembagaan dibutuhkan karena untuk berjalannya
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan perlu
didukung dengan perangkat regulasi, dan sarana dan prasarana kerja
yang memadai. Pada dukungan kelembagaan kegiatan yang akan
dilakukan adalah evaluasi dan penyempurnaan terhadap berbagai
perangkat regulasi serta sarana dan prasarana.
Baik strategi pelayanan dan pengembangan akan dikembangkan
strategi pengembangan budaya organisasi. Strategi ini dibutuhkan untuk
menciptakan SDM yang profesional melalui cara kerja yang memenuhi nilai-
nilai.
Agar pengembangan manajemen keparlemenan dengan segala
elemennya menjadi terarah maka pada awal-awal pembangunan konseptual
dan empirik perlu melakukan strategic partnership dengan berbagai perguruan
tinggi. Misalnya bagaimana menciptakan sistem pengembangan SDM dengan
pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi kedewanan. Melalui strategic
partnership diharapkan dapat tersusun suatu model pendidikan dan pelatihan,
56
metode pengajaran, termasuk didalamnya perencanaan dan evaluasi atas
pelaksanaannya.
3. Indikator Keberhasilan
1. Indikator Keberhasilan Pelayanan dan Pendampingan
Sasaran yang ingin dicapai dalam lima tahun renstra 2015-
2019 untuk output kegiatan pengembangan kompetensi adalah:
1) Terselenggaranya kegiatan pengembangan kompetensi sesuai
dengan perencanaan.
2) Seluruh pegawai dan menjalani asesmen kompetensi.
3) Bentuk fisik kegiatan adalah: Laporan asesmen, Laporan
pengembangan kompetensi dan Laporan coaching and conseling.
Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan kompetensi
adalah:
1) Menimbulkan efek positif bagi organisasi melalui:
a) Mendapatkan calon pejabat sesuai dengan kompetensi yang
dibutuhkan.
b) Pengembangan potensi pegawai secara terus menerus
sehingga didapatkan kinerja yang lebih baik.
c) Diagnosa kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi
organisasi.
2) Menimbulkan efek positif bagi pegawai melalui:
a) Dapat bekerja pada posisi atau tempat yang sesuai dengan
kompetensinya.
b) Dapat mengoptimalkan potensi diri.
c) Dapat mengetahui kebutuhan pengembangan diri
berdasarkan feedback yang diterima.
Sasaran output yang ingin dicapai dalam kegiatan
penyelenggaraan pengembangan kepemimpinan adalah:
a. Terselenggaranya kegiatan pendidikan dan pelatihan
kepemimpinan yang sesuai dengan perencanaan.
57
b. Jumlah pejabat struktural yang mendapatkan pendidikan
kepemimpinan kesekretariatan (III dan IV).
c. Bentuk fisiknya adalah laporan pelaksanaan dan evaluasi
pendidikan dan pelatihan kepemimpinan.
Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan kompetensi
adalah menimbulkan efek positif bagi organisasi melalui penerapan
manajemen keparlemenan dalam pengelolaan organisasi unsur
penunjang.
Sasaran yang ingin dicapai dalam kegiatan penyelenggaraan
pendidikan dan pelatihan adalah:
a. Terselenggaranya kegiatan pendidikan dan pelatihan yang sesuai
dengan perencanaan.
b. Peningkatan jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan
lanjutan.
c. Tersedianya tenaga Master dan Doktor berbasis riset untuk
kebutuhan penguatan fungsi DPR, kelembagaan parlemen, dan
unsur penunjang.
d. Terbentuknya jejaring pengembangan SDM dengan lembaga
pendidikan dan lembaga pendanaan baik dalam negeri maupun
luar negeri.
e. Bentuk fisiknya adalah laporan pelaksanaan dan evaluasi
pendidikan dan pelatihan.
Sasaran yang ingin dicapai dalam kegiatan penyelenggaraan
pengembangan manajemen keparlemenan adalah:
a. Terselenggaranya kegiatan pengkajian manajemen keparlemenan
yang sesuai dengan perencanaan.
b. Peningkatan perbaikan pengelolaan organisasi sesuai dengan
policy paper.
Indikator keberhasilan pendampingan adalah unit-unit
organisasi yang membutuhkan pendampingan pada area yang akan
58
diperbaiki atau dikembangkan mengalami perubahan dalam
pengelolaannya.
Dari tugas dan fungsi Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemanan secara keseluruhan (key indicator
performance) adalah dampak dari keluaran (outcome) adalah
terciptanya penguatan kelembagaan dan ketatalaksanaan DPR RI
dan Sekretariat Jenderal DPR RI, efisiensi anggaran dan peningkatan
kualitas SDM supporting system.
b. Indikator Keberhasilan Pengembangan
Sasaran yang ingin dicapai dalam lima tahun renstra 2015-
2019 untuk output kegiatan pengembangan Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah:
1) SDM Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan
sesuai antara kompetensi jabatan dan kompetensi personalnya.
2) 15 orang pegawai bergelar doktor dan 10 orang bergelar master.
Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan tumbuh menjadi
unit organisasi profesional.
C. Tahap Ketiga 2020-2024
Implementasi tahap ketiga 2020-2024 dituangkan dalam perencanaan
yang terdokumentasikan dalam renstra 2020-2024. Tahap ketiga merupakan
pelaksanaan dari dampak pengembangan pada tahap kedua. Karena itu
keberhasilan tahap ketiga ini sangat dipengaruhi oleh keberhasilan dari tahap
kedua.
1. Strategi Pelayanan
Strategi pokoknya adalah:
a. Penerapan manajemen mutu layanan. Manajemen mutu layanan yang
sudah dikembangkan sebelumnya terus diperbaiki berdasarkan
evaluasi pada 5 tahun sebelumnya. Dalam kegiatan ini akan dilaukan
perbaikan terhadap standar pelayanan sebelumnya. Untuk
59
melaksanakan strategi tersebut, berbagai kebijakan yang akan
dilaksanakan adalah:
1) Kebijakan Pengembangan Kompetensi yang ditujukan pada:
a) Penyelenggaraan penilaian kompetensi.
(1) Asesmen reguler SDM Sekretriat.
(2) Asesmen untuk promosi dan mutasi.
(3) Asesmen temporer untuk Tenaga Ahli dan Asisten
Anggota.
b) Penyelenggaraan pengembangan kompetensi.
(1) Pengelolaan talent pool.
(2) Perbaikan metode asesmen untuk suatu jabatan tertentu
dan menggunakan berbagai simulasi yang mencerminkan
perilaku yang dipersyaratkan dalam jabatan tertentu.
c) Penyelenggaraan coaching and conseling.
(1) Melaksanakan konseling psikologi permasalahan
kepegawaian.
(2) Melaksanakan coaching permasalahan pelaksanaan
tugas
2) Kebijakan Pengembangan Kepemimpinan yang ditujukan pada:
a) Penyelenggaraan pengkajian pengembangan kompetensi
kepemimpinan.
(1) Perbaikan kurikulum diklat kepemimpinan kesekretariatan
keparlemanan.
(2) Perbaikan modul-modul kepemimpinan kesekretariatan
keparlemanan.
b) Penyelenggaraan model/kurikulum pendidikan dan pelatihan
kepemimpinan, antara lain:
(1) Penyelenggaraan pendidikan kedinasan: Diklatpim I,II, III
dan IV.
(2) Penyelenggaraan Kepemimpinan Kesekretariatan
Keparlemenan I, II, III dan IV (Mulai bisa diikuti pejabat
Sekretaris DPRD).
(3) Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Person-
based.
60
3) Kebijakan Pendidikan dan Pelatihan yang ditujukan pada:
a) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan.
Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dijabarkan dalam
berbagai kebijakan sebagai berikut:
(1) Kebijakan pengembangan jenis pendidikan dan pelatihan
seperti periode sebelumnya.
(2) Kebijakan pengembangan jenis tugas belajar seperti
sebelumnya.
(3) Sumber Pembiayaan Program seperti sebelumnya.
(4) Pengembangan Model Pendidikan dan Pelatihan, yanag
seperti sebelumnya dengan berbagai penyempurnaan.
(5) Pengembangan Bidang-bidang Pendidikan dan Pelatihan
yang dituangkan dalam Rencana Pendidikan.
(6) Mengembangkan kemitraan strategis dengan berbagai
lembaga pendidikan yang selanjutnya ditetapkan dalam
Keputusan Sekretaris Jenderal.
b) Penyelenggaraan tugas belajar ke luar negeri.
c) Menjaga kemitraan strategis dengan berbagai lembaga
pemberi bantuan pendidikan di luar negeri.
d) Menyelenggarakan pengkajian pengembangan pendidikan
dan pelatihan sesuai dengan perkembangan kajian
manajemen keparlemenan.
e) Pelaksanaan strategis pendidikan dan pelatihan didukung
dengan peningkatan manajemen pendidikan dan pelatihan,
kualitas pegawai pusat (pejabat fungsional), anggaran,
sarana, dan prasarana kediklatan.
f) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan manajemen
keparlemenan I, II dan III (Mulai bisa diikuti oleh pegawai
Sekretariat DPRD).
4) Kebijakan Pengkajian Manajemen Keparlemenan mempunyai
tugas menyelenggarakan pengkajian bidang manajemen
keparlemenan, antara lain:
a) Pengkajian otonomi anggaran.
61
b) Pengkajian pengelolaan otonomi parlemen, termasuk
pengkajian terhadap tatalaksana.
c) Pengkajian pengelolaan SDM.
d) Pengkajian pengelolaan sarana dan prasarana.
b. Strategi pendampingan. Pendampingan diperlukan untuk penguatan
pada unit-unit organisasi yang membutuhkan pendampingan pada
area yang akan diperbaiki atau dikembangkan. Begitu juga
pendampingan pada DPR ditujukan pada pendampingan di Alat
Kelengkapan Dewan (AKD) yang membutuhkan masukan substansi
dalam penyelenggaraan tugas dan fungsi AKD yang bersangkutan.
2. Strategi Pengembangan
Dalam strategi pengembangan, dalam strategi pokoknya adalah
Pengembangan Organisasi Pembelajar. Strategi ini dibutuhkan untuk
menunjang pencapaian SDM yang kompeten dan produk pelayanan
memenuhi standarisasi akademik yang baik. Untuk mewujudkan strategi
pengembangan kebijakan yang akan dilaksanakan adalah:
a. CBHRM melalui pemberian Pendidikan dan Pelatihan berbasis task
based, personal based dan organizational based, dengan mengikuti
perkembangan kajian manajemen keparlemenan.
b. Penilaian Hasil Kerja yang sepenuhnya menerapkan BSC.
c. Penerapan etika peneliti dan penelitian melalui sikap kerja seperti
disiplin, kritis, kreatif, motivatif, inovatif, pengendalian diri, dan adaptif.
d. Pemutahiran IT melalui kebijakan pengembangan data base yang
terintegrasi antara unit-unit kerja dan bersifat dinamis yang
dibutuhkan untuk mendukung tugas-tugas DPR dan suporting system.
Data base juga dibutuhkan sebagai bagian dari penyempurnaan
penerapan manajemen pengetahuan yang akan diselenggarakan oleh
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.
e. Dukungan kelembagaan dibutuhkan karena untuk berjalannya
organisasi perlu didukung dengan perangkat regulasi, dan sarana dan
prasarana kerja yang memadai. Pada dukungan kelembagaan
62
kegiatan yang akan dilakukan adalah evaluasi dan penyempurnaan
terhadap berbagai perangkat regulasi serta sarana dan prasarana.
Baik strategi pelayanan dan pengembangan akan dikembangkan
strategi pengembangan budaya organisasi. Strategi ini dibutuhkan untuk
menciptakan SDM yang profesional melalui cara kerja yang memenuhi nilai-
nilai.
3. Indikator Keberhasilan
a. Indikator Keberhasilan Pelayanan dan Pendampingan
Sasaran yang ingin dicapai dalam lima tahun renstra 2015-
2019 untuk output kegiatan pengembangan kompetensi adalah:
1) Terselenggaranya kegiatan pengembangan kompetensi sesuai
dengan perencanaan.
2) Seluruh pegawai sudah menjalani asesmen kompetensi.
3) Bentuk fisik kegiatan adalah: Laporan asesmen, Laporan
pengembangan kompetensi dan Laporan coaching and
counseling.
Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan kompetensi
adalah:
1) Menimbulkan efek positif bagi organisasi melalui:
a) Mendapatkan calon pejabat sesuai dengan kompetensi yang
dibutuhkan.
b) Pengembangan potensi pegawai secara terus menerus
sehingga didapatkan kinerja yang lebih baik.
c) Diagnosa kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi
organisasi.
2) Menimbulkan efek positif bagi pegawai melalui:
a) Dapat bekerja pada posisi atau tempat yang sesuai dengan
kompetensinya.
b) Dapat mengoptimalkan potensi diri.
c) Dapat mengetahui kebutuhan pengembangan diri
berdasarkan feedback yang diterima.
63
Sasaran output yang ingin dicapai dalam kegiatan
penyelenggaraan pengembangan kepemimpinan adalah:
1) Terselenggaranya kegiatan pendidikan dan pelatihan
kepemimpinan yang sesuai dengan perencanaan.
2) Peningkatan jumlah pejabat struktural yang mendapatkan
pendidikan manajemen keparlemenan.
3) Bentuk fisiknya adalah laporan pelaksanaan dan evaluasi
pendidikan dan pelatihan kepemimpinan.
Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan kompetensi
adalah menimbulkan efek positif bagi organisasi melalui penerapan
manajemen keparlemenan dalam pengelolaan organisasi unsur
penunjang.
Sasaran yang ingin dicapai dalam kegiatan penyelenggaraan
pendidikan dan pelatihan adalah:
1) Terselenggaranya kegiatan pendidikan dan pelatihan yang sesuai
dengan perencanaan.
2) Peningkatan jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan
lanjutan.
3) Tersedianya tenaga Master dan Doktor berbasis riset untuk
kebutuhan penguatan fungsi DPR, kelembagaan parlemen, dan
unsur penunjang.
4) Terbentuknya jejaring pengembangan SDM dengan lembaga
pendidikan dan lembaga pendanaan baik dalam negeri maupun
luar negeri.
5) Bentuk fisiknya adalah laporan pelaksanaan dan evaluasi
pendidikan dan pelatihan.
Sasaran yang ingin dicapai dalam kegiatan penyelenggaraan
pengembangan manajemen keparlemenan adalah:
1) Terselenggaranya kegiatan pengkajian manajemen keparlemenan
yang sesuai dengan perencanaan.
64
2) Peningkatan perbaikan pengelolaan organisasi sesuai dengan
policy paper.
Indikator keberhasilan pendampingan adalah unit-unit
organisasi yang membutuhkan pendampingan pada area yang akan
diperbaiki atau dikembangkan mengalami perubahan dalam
pengelolaannya.
Dari tugas dan fungsi Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemanan secara keseluruhan (key indicator
performance) adalah dampak dari keluaran (outcome) adalah
terciptanya penguatan kelembagaan dan ketatalaksanaan DPR RI
dan Setjen DPR RI, efisiensi anggaran dan peningkatan kualitas SDM
supporting system.
b. Indikator Keberhasilan Pengembangan
Sasaran yang ingin dicapai dalam lima tahun renstra 2020-
2024 untuk output kegiatan pengembangan Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah:
1) SDM Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan
sesuai antara kompetensi jabatan dan kompetensi personalnya.
2) 25 orang pegawai bergelar doktor.
Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan tumbuh menjadi
unit organisasi profesional dan menjadi bagian dari organisasi terbaik
di Indonesia.
65
BAB LIMA
PENUTUP
A. Kesimpulan
Demikian Policy Paper tentang Pembentukkan Pusat Pengembangan
SDM dan Manajemen Keparlemenan (Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemanan) dibuat sebagai bahan pertimbangan bagi
Sekretariat Jenderal DPR RI. Policy paper ini meletakkan dasar-dasar dalam
menuju perbaikan kinerja organisasi melalui perbaikan dalam pengembangan
SDM dan pengelolaan kesekretariatan. Beberapa hal pokok terkait dengan
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah:
1. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan sebagai unit
organisasi Eselon 2 yang membawahi 4 unit Eselon 3, yaitu: 1) Bidang
Pengembangan Kompetensi; 2) Bidang Pengembangan Kepemimpinan;
3) Bidang Pendidikan dan Pelatihan; dan 4) Bidang Pengkajian
Manajemen Keparlemenan.
2. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan bertugas
melaksanakan pengembangan SDM dan manajemen keparlemenan.
Untuk melaksanakan tugas tersebut Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Manajemen Keparlemanan memiliki fungsi : 1) Penyelenggaraan penilaian
dan pengembangan kompetensi; 2) Penyelenggaraan pengembangan
kepemimpinan; 3) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan; 4)
Penyelenggaraan manajemen keparlemenan.
3. Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemanan perlu disusun dalam road map yang merupakan rencana
dan tahapan kegiatan yang akan dituangkan dalam suatu dokumen
perencanaan Sekretariat Jenderal DPR RI. Adapun tahapannya dibagi
dalam dua tahapan, yaitu tahapan pembentukan dan tahapan
pengembangan. Kedua tahap tersebut dibagi dalam tiga fase, yaitu Fase
konstruksi kurun 2013-2014, Pada fase pengembangan kurun 2015-2019,
dan Fase menjaga high performance kurun 2020-2024.
4. Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen
Keparlemanan merupakan suatu kebutuhan sehingga pembentukkannya
menjadi agenda dalam kerangka reformasi birokrasi.
66
B. Rekomendasi
Untuk memperkuat konsep tentang pembentukan Pusat Pendidikan
dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan diperlukan berbagai masukan baik
internal maupun eksternal (narasumber SDM dan Organisasi).