PERANCANGAN STRATEGI DISTRIBUSI DENGAN PENDEKATAN

LEAN-SIX SIGMA STUDI KASUS PADA PT INDESSO NIAGATAMA

TAHUN 2015-2018

Program Magister Manajemen Wijawiyata Manajemen

Angkatan LXXI

Disusun Oleh:

Nat Wahyu Srikuning (2014023292)

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN PPM

JAKARTA

2015

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI....................................................................................................1

DAFTAR GAMBAR........................................................................................4

DAFTAR TABEL............................................................................................5

BAB I PENDAHULUAN.................................................................................6

1.1. Latar Belakang.....................................................................................6

1.2. Rumusan Masalah................................................................................9

1.3. Tujuan Penelitian..................................................................................9

1.4. Sasaran dan Ruang Lingkup..............................................................10

1.5. Manfaat Penelitian..............................................................................11

1.7. Batasan Penelitian..............................................................................12

1.8. Sistematika Penulisan........................................................................12

BAB II LANDASAN TEORI..........................................................................15

2.1. Distribusi Logistik................................................................................15

2.2. Lean Management..............................................................................16

2.2.2. Metodologi Lean Thinking............................................................18

2.3. Six Sigma...........................................................................................19

2.3.1 Metodologi Six sigma....................................................................20

2.4. Konsep Lean – Six Sigma..................................................................21

2.5. Konsep Dasar Waste..........................................................................22

2.6. E-DOWNTIME....................................................................................27

1

2.7. Aplikasi Lean......................................................................................30

2.8. Tools Lean – Six Sigma......................................................................31

2.8.1 Diagram SIPOC.............................................................................31

2.8.2. Perhitungan tingkat Sigma...........................................................34

2.9. Big Picture Mapping............................................................................35

2.10. Value Stream Mapping.....................................................................36

2.11. Critical to Quality (CTQ)....................................................................38

2.12. Value Stream Mapping Tools (VALSAT)..........................................38

2.13. Root Cause Analisys........................................................................43

2.13.1. Diagram Pareto..........................................................................45

2.13.2. Diagram Five Why......................................................................46

2.13.3. Interrelationship diagram............................................................47

2.14. FMEA (Failure Modes and Effect Analysis)......................................48

BAB III METODOLOGI PENELITIAN.........................................................50

3.1. Kerangka Analisis...............................................................................50

3.1.1. Tahapan Define............................................................................51

3.1.2. Tahapan Measure........................................................................52

3.1.3. Tahapan Analisis..........................................................................53

3.1.4. Tahapan Improve.........................................................................53

3.1.5. Tahapan Control...........................................................................58

3.1.6. Perancangan Strategi...................................................................59

2

3.2. Metode Pengumpulan Data................................................................59

3.3. Teknik Analisis Data...........................................................................60

BAB IV PROFIL PERUSAHAAN................................................................63

4.1. Sejarah Perusahaan...........................................................................63

4.2. Visi, Misi, Nilai-Nilai Perusahaan........................................................65

4.2.1. Visi................................................................................................65

4.2.2. Misi...............................................................................................66

4.2.3. Nilai – Nilai Perusahaan...............................................................66

4.3. Struktur Organisasi PT.Indesso Niagatama........................................67

4.4. Analisis Sistem yang Berjalan............................................................68

4.5. Alur Rantai Pasokan (Supply Chain Flow)..........................................69

DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................72

3

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Un-LeanTraditional Work Activity yang Tipikal...................26

Gambar 2.2 Model Dasar Hubungan Antar Waste...................................29

Gambar 2.3 Bentuk Diagram SIPOC..........................................................32

Gambar 3.1. Kerangka Analisis Penelitian...............................................51

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT.Indesso Niagatama,........................67

Gambar 4.2 Aliran rantai pasok PT Indesso Niagatama.........................71

4

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Hubungan Kuantitatif antara Sigma, DPM dan Cpk................22

Tabel 2.2 Penyesuaian Waste Antara Lingkungan Manufaktur dan

Distribusi..................................................................................25

Tabel 2.3 Temuan Penelitian Terhadap Keterkaitan Antar Waste..........29

Gambar 2.3 Bentuk Diagram SIPOC (Sumber: Google.com).................32

Tabel 2.4 VALSAT (Value Stream Analysis Tools)...................................43

5

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Era perdagangan bebas sudah dimulai. Babak baru dunia perindustrian kian

menghadapi tantangan yang semakin ketat dalam dunia perdagangan akan

berlangsung. Era ini memiliki sejumlah karakteristik antara lain : kinerja

perusahaan harus mampu memenuhi harapan pihak terkait, adanya tuntutan

agar perusahaan selalu menyempurnakan kinerjanya, ketatnya persaingan

antar produk sejenis dan diantara produk tertentu dengan substitusinya,

menguatnya saling ketergantungan antara satu perusahaan dengan lain dan

cepatnya perubahan selera pelanggan. Tantangan ini harus ditindak lanjuti

oleh setiap perusahaan apabila ingin tetap eksis.

Menghadapi kondisi seperti tersebut diatas, perusahaan telah berupaya

menyesuaikan diri sedemikian rupa demi mempertahankan keberadaannya.

Berdiri pada tahun 1968, PT Indesso yang terdiri dari PT Indesso Aroma

(manufaktur) dan PT Indesso Niagatama (distributor) berhasil

mengembangkan dan menurunkan berbagai macam produk yang bergerak

di bidang food, flavor, dan fragrance ingredients serta menjadi distributor

bagi perusahaan lain yang bergerak dibidang sejenis. produk Indesso

berkonsentrasi pada food dan ingredients dengan 3 jenis produk utama yang

dihasilkan PT Indesso Aroma, yaitu aromatic chemical dan essential

oils (clove oil, patchouli oil, nutmeg oil, ginger oil, dan lain-lain), natural

6

extracts (coffee, tea, cocoa, tamarind),dan savoury products  (seasonings,

cheese powder, meat extracts ).

PT Indesso, dalam kurun waktu hampir 50 tahun, terbilang

mempunyai progres sangat cepat dalam mengembangkan industrinya.

Sebanyak 80 persen produk-produk turunan dari minyak cengkeh dan

berbagai produk lain yang diekspor ke berbagai belahan benua, membuat

perusahaan ini lima kali berturut-turut mendapatkan penghargaan

Primaniyarta. “Penghargaan Primaniyarta merupakan penghargaan tertinggi

yang diberikan oleh pemerintah Indonesia kepada eksportir yang dinilai

paling berprestasi dibidang ekspor dan dapat menjadi teladan bagi eksportir

lain.

PT Indesso Niagatama menjadi distributor bagi perusahaan-

perusahan seperti PT Firmenich Flavor & Fragrance, PT Nexira Gum Arabic

(bergerak di food ingredients), Kraft Foods Ingredients Cheese Powder,

PureCircle Natural Stevia Extracts, dan ADM Ingredients. Dengan jumlah

customer yang terbilang ribuan untuk lokal dan internasional. Sebanyak

14.000 pengiriman pada tahun 2014 dengan rata-rata pengiriman sebesar 3

ton tiap harinya. Tidak mudah bagi PT Indesso Niagatama untuk menjaga

kredibilitas dalam memenuhi keinginan klien. Untuk dapat terus memenuhi

keinginan customer lokal maupun internasional, PT Indesso Niagatama

terus meningkatkan performa dari sistem distribusinya, namun sampai saat

ini PT Indesso Niagatama masih belum puas dengan sistem distribusi

mereka saat ini dimana distribusi produk sangat bergantung pada vendor

luar (outsource) dan seringkali mendapat masalah keterlambatan

7

pengantaran produk kepada customer. Berdasarkan wawancara dengan

kepala bagian gudang, sistem distribusi PT Indesso Niagatama sudah

mampu mengirimkan produk sesuai dengan due date yang diberikan

customer, dengan ketepatan pengiriman tiap bulannya sebesar 98%, namun

didalam proses distribusinya masih terdapat masalah seperti proses

penanganan order yang cukup panjang dan lead time pengiriman barang

yang lama yang disebabkan ada beberapa aktivitas yang tidak memberikan

nilai tambah dalam kegiatan distribusi. Munculnya pemborosan (waste) pada

beberapa sektor dalam distribusi PT Indesso Niagatama menjadi faktor

utama dari minimnya efisiensi dalam distribusi PT Indesso Niagatama.

Dalam pelaksaanya proses distribusi PT Indesso Niagatama hanya

didasari oleh biaya operasional tiap bulannya. Meskipun kenyataannya biaya

distribusi masih dibawah target yang ditetapkan perusahaan namun hal ini

tidak dapat menjadi tolak ukur dari kualitas alur proses distribusi tersebut.

Salah satu pendekatan yang dilakukan untuk mengukur kualitas dari

proses distribusi sekaligus membuat perancangan peningkatan kualitas

adalah dengan menggunakan metode Lean – Six Sigma. Konsep Lean-Six

Sigma pada awalnya diterapkan secara terpisah namun semakin lama

banyak perusahaan yang menerapkan secara bersamaan karena

penngabungan ke dua metode ini dinilai lebih efektif dari pada dilakukan

secara terpisah. Kelebihan dari metode ini adalah fokus masalah yang

dibahas, dimana fokus utama metode Lean adalah mengurangi waste dan

fokus utama Six-Sigma adalah mengurangi variasi. Kedua masalah ini dapat

teratasi sekaligus dalam metode Lean-Six Sigma.

8

Metode ini sesuai digunakan oleh PT Indesso Niagatama karena

pembahasan masalah yang dibahas sesuai dengan permasalahan yang

terjadi pada proses distribusi PT Indesso Niagatama. Dilihat dari visi PT

Indesso dimana efisiensi dan kepuasan stakeholder menjadi prioritas utama

maka penggunaan dari metode ini dapat diadaptasi secara maksimal. Hasil

dari penerapan metode Lean-Six Sigma berupa usulan perbaikan dari

masalah yang terjadi. dan dapat digunakan sebagai acuan dari perancangan

strategi distribusi untuk tiga tahun mendatang.

1.2. Rumusan Masalah

Dapat disimpulkan beberapa rumusan masalah, yaitu:

1. Bagaimana aktivitas distribusi PT Indesso Niagatama. dan apa saja

Masalah yang terjadi?

2. Berapa besar pemborosan yang terjadi, dapat mempengaruhi kualitas

proses distribusi?

3. Seberapa dalam akar permasalahan yang menjadi penyebab dari

pemborosan yang terjadi?

4. Strategi seperti apa yang dapat diterapkan oleh PT Indesso

Niagatama dengan pertimbangan masalah yang terjadi beserta visi

dari perusahaan?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini berdasarkan dari latar belakang dan rumusan

masalah yang dipaparkan sebelumnya adalah sebagai berikut:

9

1. Menjelaskan aktivitas distribusi PT Indesso Niagatama. dan

mengidentifikasi jenis-jenis pemborosan yang dihadapi.

2. Menganalisis besar pemborosan yang terjadi pada proses distribusi

sehingga kualitas distribusi dapata selalu terjaga.

3. Menemukan akar permasalahan dari masing masing waste beserta

hubungan keterkaitan antara masing masing akar permasalahan

tersebut

4. Menyusun rekomendasi metode analisis sebagai alat bantu

pengambilan keputusan terkait akar permasalahan yang ditemukan

dalam proses diryibusi PT Indesso Niagatama

5. Merancang strategi yang sesuai pada proses distribusi PT Indesso

Niagatama dengan pertimbangan pada visi perusahaan juga pada

penyelesaian atas masalah yang terjadi.

1.4. Sasaran dan Ruang Lingkup

Sasaran dari penelitan ini adalah untuk merancang strategi distribusi

untuk tahun 2015-2018 dengan melihat keterkaitan antara visi dan masalah

yang terjadi selama proses ditribusi dengan menggunakan metode Lean-Six

Sigma. Penelitian akan dilakukan pada Distributor Center PT Indesso

Niagatama di Cileungsi.

10

1.5. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penulisan karya ilmiah ini adalah sebagai berikut

.

a. Manfaat untuk perusahaan

Mendapat rekomendasi dan masukan dari hasil perhitungan

kualitas Sigma dan hasil analisis yang akan dilakukan, mengenai

waste, value add activity, serta usulan perbaikan yang sebaiknya

diterapkan perusahaan dalam upaya mengelola dan meningkatkan

kualitas proses distribusi PT Indesso Niagatama

b. Manfaat untuk akademisi

Penulisan penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan

pengetahuan bagi para akademisi serta menjadi bahan referensi

dalam melakukan penelitian sejenis tentang penerapan metode Lean-

Six Sigma melalui analisis studi DPMO, VALSAT, Cause Root

Analysis, dan Value Stream Map diperusahaan PT. Indesso

Niagatama, khususnya perusahaan yang memiliki alur proses

distribusi yang luas.

c. Manfaat untuk penulis

1. Memperoleh pembelajaran mengenai konsep Lean-Six Sigma,

Value Stream Map, Critical to Quality, value Stream Map serta

Cause Root Analysis pada perusahaan beserta analisis hasil

perhitungannya.

2. Memperoleh kesempatan menerapkan konsep-konsep

manajemen operas khususnya bidang manajemen logistik

11

untuk diterapkan pada kasus nyata sekaligus memperoleh

wawasan industri, bisnis, dan manajerial secara nyata.

3. Melatih kemampuan menghitung, menganalisis, menyusun ide,

dan menuangkannya pada bentuk tulisan akademis (hardskill).

1.7. Batasan Penelitian

Penelitian ini dilakukan berdasarkan kondisi internal PT Indesso

Niagatama. oleh sebab itu, data yang digunakan adalah data distribusi

internal milik PT Indesso Niagatama. Data internal yang digunakan adalah

data tahun 2014-2015. Hal ini disebabkan oleh keterbatasan akses terhadap

data internal perusahaan.

1.8. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan pada penelitian ini akan dibagi ke dalam 6 bab.

Penjelasan singkat mengenai setiap bab dijabarkan di bawah ini:

Bab I - Pendahuluan

Bab ini berisi mengenai latar belakang, rumusan masalah,

tujuan dan kerangka analisis yang digunakan, sasaran dan ruang

lingkup, manfaat, serta metode pengumpulan data. Selain itu, dalam

bab ini juga dijelaskan mengenai sistematika penulisan laporan

penelitian.

12

Bab II - Landasan Teori

Dalam bab ini akan diulas mengenai teori distribusi mencakup

framework yang biasa digunakan di dalamnya, Lean management,

Six Sigma, dan metode Lean Six Sigma beserta metode analisis yang

dapat digunakan.

Bab III - Metodologi dan Kerangka Penelitian

Bab ini akan menjelaskan mengenai tahapan penelitian beserta

rincian penjelasan dari masing-masing tahapan. Bab ini juga akan

menampilkan setiap rumusan persamaan yang akan digunakan dalam

proses analisis serta jenis-jenis data yang dibutuhkan untuk setiap

tahapan penelitian yang akan dikerjakan.

Bab IV – Profil Perusahaan

Pada bagian ini, pemabahasan mengenai sejarah perusahaan,

visi dan misi perusahaan, struktur perusahaan, dan ruang lingkup

aktiitas bisnis yang dijalankan perusahaan. Dalam penelitian ini yang

menjadi objek adalah PT Indesso Niagatama. Setelah itu akan

menjelaskan pula mengenai aktivitas terkait alur proses distribusi

Bab V - Analisis dan Pembahasan

Pada bab ini, dilakukan pembahasan dan analisis dari setiap

tahapan yang dikerjakan sesuai metodologi penelitian. Bab ini akan

13

menampilkan hasil dari setiap analisis atas proses pengumpulan data

dan hasilnya.

Bab VI - Kesimpulan dan Saran

Setelah melakukan perhitungan dan analisis di bab

sebelumnya, pada bab ini akan ditampilkan mengenai kesimpulan

secara keseluruhan atas hasil yang dikerjakan selama penelitian.

Selain itu, akan ditampilkan juga beberapa usulan rekomendasi

mengenai langkah strategis perusahaan dalam merencanakan

strategi distribusi.

14

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Distribusi Logistik

Distribusi logistik merupakan kegiatan dan usaha pengurusan dalam

penyelenggaraan penyaluran dan penyampaian kebutuhan logistik kepada

unit-unit kerja yang membutuhkan. Dari pengertian ini dapat ditekankan

bahwa dalam kegiatan distribusi logistik tidak sekedar memberikan atau

menyerahkan logistik kepada unit kerja yang memerlukan, tapi lebih dari itu

dituntut adanya kegiatan perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian

yang tepat sehingga tercipta suatu cara kerja, prosedur kerja dan sistem

kerja dalam penyaluran logistik secara teratur, tertib, dan dapat

dipertanggungjawabkan, serta mendukung efektifitas dan efisiensi dalam

upaya pencapaian tujuan organisasi (Adiatama, 2002).

Kegiatan distribusi logistik pada dasarnya merupakan kelanjutan dari

proses penyimpanan atau penggudangan logistik, ataupun secara empirik

yang merupakan satu bagian dari kegiatan penggudangan logistik itu sendiri.

Kegiatan distribusi barang ini pada dasarnya juga merupakan suatu bagian

kegiatan dari serangkaian kegiatan guna memenuhi kebutuhan logistik bagi

unit-unit kerja dalam suatu organisasi. Oleh karena itu, kegiatan distribusi

logistik ini tidak boleh dianggap sepele dalam penyelenggaraan kegiatan

dalam suatu organisasi, tetapi sebaliknya kegiatan ini harus mendapat

perhatian yang proporsional karena efektifitas dan efisiensi kerja setiap unit

kerja maupun organisasi secara keseluruhan sangat ditentukan oleh

profesionalitas dalam pegelolaan kegiatan distribusi logistik ini. Kegiatan-

15

kegiatan manajemen yang bertujuan untuk mencapai daya guna yang

optimal di dalam memanfaatkan barang dan jasa.

2.2. Lean Management

Lean adalah suatu filosofi bisnis, bukan hanya teknik-teknik atau

alat-alat. Lean berarti mengerjakan sesuatu dengan cara sederhana dan se-

efisien mungkin, namun tetap memberikan kualitas superior dan pelayanan

yang sangat cepat kepada pelanggan. Manajemen organisasi perlu

menyerap pemikiran Lean agar proses bisnis menjadi ramping. Hal itu perlu

menanamkan dalam bentuk kultur (culture), ukuran-ukuran (metrics),

kebijakan-kebijakan (policies), prosedur-prosedur (procedures), dan pada

akhirnya adalah alat-alat atau teknik-teknik Lean (lean tools or techniques).

2.2.1. Lean Thinking

Pada dasarnya konsep Lean adalah konsep perampingan atau

efisiensi. Konsep ini dapat diterapkan pada perusahaan manufaktur maupun

jasa, karena pada dasarnya konsep efisiensi akan selalu menjadi suatu

target yang ingin dicapai oleh perusahaan. Konsep Lean thinking ini

diciptakan oleh sistem produksi Toyota di Jepang. Lean dirintis di Jepang

oleh Taichi Ohno dan Sensei Shigeo Shingo dimana implementasi dari

konsep ini didasarkan pada 5 prinsip utama (Hines & Taylor, 2000) yaitu:

Mengidentifikasi nilai product (barang dan atau jasa) berdasarkan

perspektif pelanggan, di mana pelanggan menginginkan produk

(barang dan atau jasa) berkualitas superior, dengan harga yang

kompetitif pada penyerahan yang tepat waktu.

16

Mengidentifikasi value stream process mapping (pemetaan proses

pada value stream) untuk setiap produk (barang dan atau jasa).

Catatan: kebanyakan manajemen perusahaan industri hanya

melakukan pemetaan proses bisnis atau proses kerja, bukan

melakukan pemetaan proses produk. Hal ini berbeda dengan

pendekatan Lean.

Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua

aktivitas sepanjang proses value stream itu.

Mengorganisasikan agar material, informasi, dan product itu

mengalir secara lancar dan efisien sepanjang proses value stream

menggunakan sistem tarik (pull system).

Mencari terus-menerus berbagai teknik dan alat-alat peningkatan

(improvement tools and techniques) untuk mencapai keunggulan

(excellence) dan peningkatan terus-menerus (continuous

improvement).

Pemikiran ini merupakan hal mendasar untuk mewujudkan sebuah

value stream yang ramping atau Lean. Untuk dapat mengaplikasikan konsep

Lean didalam perusahaan diperlukan pemahaman akan kebutuhan costumer

dan apa yang dipentingkan oleh costumer. Dari penggambaran value stream

dari perusahaan akan diketahui aktivitas-aktivitas yang tidak berguna yang

bisa dihilangkan, sehingga nantinya costumer tidak perlu membayar suatu

aktivitas yang tidak memberikan manfaat dalam proses.

Lean dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistemik dan

sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste)

17

atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-added

activities), melalui peningkatan radikal terus menerus (radical continuous

improvement), dengan cara mengalirkan produk (RM, WIP, FG) dan

informasi menggunakan sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal

dan eksternal. Langkah ini bertujuan untuk mengejar keunggulan dan

kesempurnaan produk-produk berkualitas superior yang diproduksi dengan

cara-cara paling efisien, untuk memperoleh biaya minimum dan dapat

diserahkan tepat waktu kepada pengguna atau pelanggan.

2.2.2. Metodologi Lean Thinking

Langkah – langkah yang dilakukan dalam proses Lean thinking

adalah sebagai berikut (Hines dan Taylor,2000) :

1. Understanding waste.

Pada langkah ini, pemborosan harus diketahui. Prinsip yang

digunakan adalah pemilahan aktivitas-aktivitas menjadi tiga

jenis, yaitu value adding, non value adding, serta necessary but

non-value adding.

2. Setting the direction.

Pada tahap ini, ditentukan arah dan tujuan dari perbaikan. Arah

berupa alat ukur keberhasilan, target keberhasilan untuk setiap

alat ukur, pendefinisian proses-proses inti, serta proses yang

membutuhkan pemetaan secara detail.

18

3. Understanding the big picture.

Pada tahap ini keinginan konsumen, aliran fisik serta aliran

informasi dari proses pemenuhan konsumen harus diketahui.

4. Detailed mapping.

Pada tahap ini dilakukan pemetaan secara detail.

5. Getting suppliers and customers involved.

Implementasi Lean Thinking harus melibatkan supplier dan

pelanggan dalam inisiatif perbaikan.

6. Checking the plan fits the direction and ensuring buy-in.

2.3. Six Sigma

Six sigma dapat didefinisikan sebagai suatu metodologi yang

menyediakan alat-alat untuk peningkatan proses bisnis dengan tujuan

menurunkan variasi proses dan meningkatkan kualitas produk. Pendekatan

Six sigma merupakan sekumpulan konsep dan praktik yang berfokus pada

penurunan variasi proses dan penurunan kegagalan atau kecacatan produk

(Gaspersz, 2011).

Six sigma merupakan suatu falsafah dan kativitas perbaikan mutu

berkelanjutan menuju zero defect. Dengan Six sigma, cacat dan kesalahan

yang terjadi atas produk sebesar 3,4 unit per sejuta keluaran. Six sigma

mewakili enam simpangan baku Sigma berasal dari huruf Yunani yang

digunakan untuk menyatakan simpangan baku dalam statistik atas rata-rata

dari data. Metodologi Six sigma menyediakan peralatan dan teknik untuk

meningkatkan kinerja dan mengurangi cacat dalam proses manapun yang

19

kita laksanakan. Six sigma dimulai penerapannya pada Motorola, yaitu pada

divisi pabrikasi, tempat diproduksi berjuta-juta komponen dengan

menggunakan proses sama yang dilaksanakan berulangkali. Dengan cepat,

Six sigma berhasil meningkatkan mutu keluaran sehingga diterapkan pula

pada divisi selain divisi pabrikasi.

Six sigma digunakan perusahaan untuk meningkatkan mutu pada

proses bisnis yang ada dengan cara meninjau ulang secara tetap dan

memperbaiki proses tersebut. Untuk mencapai hal tersebut, Six sigma

menggunakan suatu metodologi yang dikenal sebagai DMAIC gambarkan

peluang/ define, ukur capaian/ measure, teliti kesempatan/ analyze

opportunity, tingkatkan capaian/ improve performance dan kendalikan

kinerja/ control performance.

2.3.1 Metodologi Six sigma

Metodologi Six sigma yaitu menggunakan siklus define, measure,

analysis, improve, control (DMAIC).

Siklus DMAIC (George, 2002), yaitu :

1. Define, mengkonfirmasikan kesempatan dan mendefinisikan batasan

dan tujuan dari suatu proyek. Pada tahap ini dilakukan identifikasi

permasalahan.

2. Measure, mengumpulkan data untuk membangun suatu “current

state” apa yang terjadi secara aktual ditempat kerja dengan proses

20

yang terjadi dilapangan. Pada tahap ini dilakukan untuk memvalidasi,

mengukur, menganalisis permasalahan berdasarkan data yang ada.

3. Analyze, penggunaan data dan tool untuk memahami penyebab yang

dapat mempengaruhi hubungan proses, yaitu mengintepretasikan

data untuk membangun sebab akibat.

4. Improve, mengembangkan modifikasi dengan perbaikan yang valid

terhadap proses dari sistem.

5. Control, mengimplementasikan prosedur-prosedur untuk meyakinkan

bahwa perbaikan-perbaikan dapat berlangsung lama.

2.4. Konsep Lean – Six Sigma

Lean Six sigma merupakan kombinasi antara Lean dan Six Sigma

yang dapat didefiniskan sebagai suatu filosofi bisnis, pendekatan sistemik

dan sitematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan

(waste) atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah melalui

peningkatan terus-menerus radikal untuk mencapai tingkat enam Sigma,

dengan cara mengalirkan produk dan informasi menggunakan sistem tarik

dari pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan dan

kesempurnaan berupa hanya memproduksi 3,4 cacat untuk setiap satu juta

kesempatan atau operasi. Integrasi Lean dan Six Sigma akan meningkatkan

kinerja bisnis dan industri melalui peningkatan kecepatan dan akurasi.

Pendekatan Lean bertujuan menyingkapkan non value added dan value

added serta membuat value added mengalir secara lancar sepanjang value

stream processes, sedangkan Six Sigma akan mereduksi variasi value

Added tersebut (Gaspersz, 2011) .

21

Dari prespektif pengukuran, Six Sigma mewakili tingkatan kualitas

dimana kesalahan paling banyak berjumlah 3,4 cacat per satu juta

kemungkinan. Jika perusahaan sudah mencapai level 6 Sigma berarti dalam

proses tersebut mempunyai peluang untuk cacat atau melakukan kesalahan

sebanyak 3,4 kali dari1.000.000 kemungkinan. Sekumpulan data yang

sangat besar atau dapat dikatakan sebagai populasi, rata-ratanya dikenal

dengan μ mu dan standar deviasinya dikenal sebagai σ sigma .Sebuah

distribusi berbentuk kurva lonceng dari parameter atau karakteristik kualitas

menunjukkan luas area dibawah kurva normal yang beradadiantara atau

diluar nilai batas dari rata-rata terhadap ± 1σ, ± 2σ, ± 3σ, ± 4σ, ± 5σ dan ±

6σ.

Tabel 2.1 Hubungan Kuantitatif antara Sigma, DPM dan Cpk

2.5. Konsep Dasar Waste

Waste dapat didefinisikan sebagai segala aktivitas kerja yang tidak

memberikan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output

sepanjang value stream mapping. Berdasarkan perspektif Lean, semua jenis

pemborosan yang terdapat sepanjang proses value stream, yang

mentransformasi input menjadi output harus dihilangkan guna meningkatkan

22

NOKapabilitas

SigmaCacat / Kesalahan

Cpk% DPM

1 1 69,15% 691,462 DPM 0,332 2 30,85% 308,536 DPM 0,673 3 6,68% 66,807 DPM 1,004 4 0,62% 6210 DPM 1,335 5 0,0233% 233 DPM 1,676 6 0,00034% 3,4 DPM 2,00

nilai produk barang atau jasa dan selanjutnya meningkatkan customer value

(Gaspersz ,2011).

Secara umum terdapat “Seven Type of Waste” yang terdapat pada

sistem produksi yaitu:

1. Over Production.

Over production merupakan jenis pemborosan yang terburuk yang

mempengaruhi keenam jenis pemborosan lainnya. Over production

terjadi karena memproduksi suatu produk melebihi kebutuhan

pelanggan yang mengakibatkan penumpukan pada produk

sehingga memerlukan pengangkutan, penyimpanan, pemeriksaan,

serta memungkinkan akan mengakibatkan kecacatan. Selain itu,

over production terjadi karena variasi produk yang diproduksi oleh

perusahaan.

2. Waiting Time Delay.

Waiting time disebabkan karena tidak seimbangan pada lintasan

produksi sehingga keterlambatan tampak melalui orang-orang yang

sedang menunggu mesin , peralatan dan bahan baku.

3. Transportation.

Transportation merupakan pemborosan yang berupa pergerakan di

sekitar lantai produksi. Transportasi terjadi diantara langkah proses

pembuatan, aliran pengolahan serta pengiriman ke pelanggan.

23

4. Over Processing.

Pemborosan pada proses disebabkan oleh proses yang berlebihan

yang tidak diinginkan oleh pelanggan. Perusahaan membuat

spesifikasi produk diluar keinginan pelanggan sehingga sering

menciptakan limbah dalam produksi.

5. Movement.

Movement merupakan jenis pemborosan yang disebabkan oleh

gerakan yang tidak diperlukan oleh seorang operator atau mekanik

seperti berjalan, mencarai alat atau bahan. Ini dikatakan limbah

ketika melihat seorang operator yang aktif bergerak dan terlihat

sibuk sehingga sering melakukan gerakan yang tidak diperlukan.

6. Inventory.

Inventory termasuk jenis pemborosan klasik, semua inventory

termasuk pemborosan kecuali jika diterjemahkan langsung untuk

penjualan. Inventory dapat berupa raw materials, work in process

atau finished goods.

7. Defect Product.

Jenis pemboran ini dapat disebut scrap yang disebabkan oleh

ketidakpuasan konsumen terhadap produk sehingga produk

dikembalikan ke perusahaan selain itu proses yang tidak baik.

` Menurut Singgih dan Pramono (2007) melakukan penyesuaian

waste dari lingkungan manufaktur ke lingkungan distribusi untuk

mempermudah pengidentifikasian waste dibidang pendistribusian. Tabel 3.1

menunjukkan waste yang telah disesuaikan dalam bidang distribusi.

24

N

O

MANUFAKTUR DISTRIBUSI

1 Over – production faster than necessary pase

2 Waiting Waiting

3 Excessive transportation Conveyance

4 Inppropriate processing Processing

5 Unnecesassry inventory Excess stock

6 Unnecessary motion Unnecessary motion

7 Defects Correction of mistake

Tabel 2.2 Penyesuaian Waste Antara Lingkungan Manufaktur dan Distribusi

Pada dasarnya dikenal dua kategori utama pemborosan, yaitu Type

One Wastedan Type Two Waste (Gaspersz, 2011).

1. Type one waste adalah aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai

tambah dalam proses transformasi input menjadi output sepanjang

value stream, namun aktivitas itu pada saat sekarang tidak dapat

dihindarkan karena berbagai alasan. Misalnya, aktivitas inspeksi dan

penyortiran dari perspektif Lean merupakan aktivitas tidak bernilai

tambah sehingga merupakan waste, namun pada saat sekarang kita

masih membutuhkan inspeksi dan penyortiran karena mesin dan

peralatan yang digunakan sudah tua sehingga tingkat keandalan

kurang. Demikian pula pengawasan terhadap orang, misalnya

merupakan aktivitas tidak bernilai tambah berdasarkan perspektif

Lean, namun pada saat sekarang kita masih harus melakukannya,

25

karena orang tersebut baru saja direktut oleh perusahaan sehingga

belum berpengalaman. Dalam konteks ini, aktivitas inspeksi,

penyortiran, dan pengawasan dikategorikan sebagai Type One Waste

harus dapat dihilangkan atau dikurangi.

2. Type Two Waste merupakan aktivitas yang tidak menciptkan nilai

tambah dan dapat dihilangkan dengan segera. Misalnya

menghasilkan produk cacat defect atau melakukan kesalahan error

yang harus dihilangkan segera. Type Two Waste ini sering disebut

waste, karena benar-benar merupakan pemborosan yang harus dapat

diidentifikasi dan dihilangkan dengan segera.

Konsep value added activity, incidential non value added activity atau

type one waste, dan type two waste waste dapat di lihat pada bagan berikut

ini:

Gambar 2.1 Un-LeanTraditional Work Activity yang Tipikal

Sumber: (Gaspersz 2011)

26

2.6. E-DOWNTIME

Merupakan akronim untuk memudahkan praktisi bisnis dan industri

mengidentifikasi 9 jenis pemborosan yang selalu ada dalam bisnis dan

industri, yaitu:

E = Environmental, Healt and Safety EHS, jenis pemborosan yang

terjadi karena kelalaian dalam memperhatikan hal-hal yang

berkaitan dengan prinsip-prinsip EHS.

D = Defect, jenis pemborosan yang terjadi karena kecacatan atau

kegagalan produk (barang dan/atau jasa).

O = Overproduction, jenis pemborosan yang terjadi karena produksi

melebihi kuantitas yang dipesan oleh pelanggan.

W = Waiting, jenis pemborosan yang terjadi karena menunggu.

N = Not utilizing employees knowledge, skilss and abilities, jenis

pemborosan sumber daya manusia (SDM), yang terjadi karena

tidak menggunakan pengetahuan, keterampilan dan

kemampuan karyawan secara optimum.

T = Transportation, jenis pemborosan yang terjadi karena

transportasi yang berlebihan sepanjang proses value stream.

I = Inventories, jenis pemborosan yang terjadi karena inventories

yang berlebihan.

M = Motion, jenis pemborosan yang terjadi karena pergerakan yang

lebih banyak daripda yang seharusnya proses value stream.

27

E = Excess processing, jenis pemborosan yang terjadi karena

langkah-langkah proses yang lebih panjang daripada yang

seharusnya sepanjang value stream.

Secara konseptual, waste adalah segala aktifitas dan kejadian di

dalam value stream aliran nilai yang termasuk non value added NVA.

Penggolongan ini mengacu pada kategorisasi aktivitas dalam sebuah

perusahaan oleh Hines dan Taylor (2000) yang mengelompokkan aktivitas

dalam organisasi menjadi tiga:

1. Value added VA

2. Non value added NVA

3. Necessary but non value added NNVA

Aktivitas disebut VA jika ia memberikan nilai tambah bagi konsumen

akhir, sedangkan jika tidak memberikan nilai tambah bagi konsumen akhir

maka aktivitas tersebut tergolong NVA. Diantara dua kelompok tersebut

terdapat kelompok NNVA terakhir yang tidak memberikan nilai tambah tetapi

diperlukan misalkan material handling ataupun inspeksi. Menurut (Gaspersz

2007), kelompok NNVA, meskipun tidak harus segera, sebisa mungkin

dikurangi atau dihilangkan sedangkan NVA harus segera diprioritaskan

untuk dihilangkan.

Beberapa penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan

pengaruh antara satu jenis waste dengan waste lainnya. Sebagaimana

didiskusikan oleh (Rawabdeh 2005) penelitian -penelitian termaksud dapat

diringkas dalam tabel sebagai berikut :

28

Penulis & Tahun Temuan/simpulan

Kobayashi

(1995)

Over production adalah jenis waste yang paling kritis karena

ia dapat menaikkan resiko terjadinya semua waste lainnya

Wu (2003) Over production adalah jenis waste yang paling kritis karena

ia dapat menaikkan resiko terjadinya semua waste lainnya

Hines and Rich

1997)

Over production mengurangi kelancaran aliran barang atau

jasa dan sangat mungkin akan menghambat produktifitas

dan berisiko pada kualitas

Inventory dapat mempengaruhi over production,

defect,motion dan transportation dalam tingkat yang sama

Imai 1997) Excessive inventory cenderung meningkatkan lead

time,menghalangi diketahuinya masalah secara cepat dan

dapat meningkatkan kebutuhan ruang, serta menghambat

komunikasi

Tabel 2.3 Temuan Penelitian Terhadap Keterkaitan Antar Waste

Sumber: Rawabdeh (2005)

Berdasarkan simpulan tersebut, (Rawabdeh 2005) berkeyakinan

bahwa semua jenis dari waste adalah saling mempengaruhi dalam artian

selain memberi pengaruh terhadap yang jenis waste lainnya, ia juga secara

simultan dipengaruhi oleh jenis waste yang lain.

Gambar 2.2 Model Dasar Hubungan Antar Waste

Sumber:Rawabdeh (2005)

29

Sepanjang tahun 1990-an dan awal 2000-an beberapa metode dan

kerangka kerja terkait permasalahan seputar waste telah dikembangkan

Rawabdeh, 2005. Beberapa diantaranya adalah practical program of

revolution in factories PPORF oleh Kobayasi, pendekatan perbaikan terus-

menerus atau kaizen oleh Imai, holistic framework oleh Lim dan rekan-

rekanya, penggunaan 5S secara praktis untuk pengurangan waste oleh

O’hEocha dan lain-lain. Meskipun demikian, pendekatan-pendekatan

tersebut tidak memberikan perhatian yang cukup terhadap hubungan antara

jenis waste. Oleh karena itu diperlukan suatu alat eliminasi waste yang

cukup komprehensif yang dapat memberikan analisa yang memadai untuk

menentukan strategi eliminasi waste tanpa memberikan pengaruh negatif

pada waste jenis lain (Rawabdeh, 2005) .

2.7. Aplikasi Lean

Ada beberapa aplikasi yang bisa diterapkan pada suatu sistem yang

menjalankan Lean, adalah sebagai berikut:

1. Mengurangi ukuran lot produksi.

2. Mengurangi waktu set up.

3. Fokus pada pemasok tunggal.

4. Menjalankan kegiatan pemeliharaan preventif preventive maintenance

5. Penurunan cycle time.

6. Mengurangi persediaan stock untuk mengekpos manufaktur, distribusi

dan masalah penjadwalan.

7. Menggunakan peralatan yang baru atau teknologi.

30

8. Menggunakan teknik change over cepat.

9. Continous atau one pieces flow.

10.Produksi menggunakan sistem tarik atau kanban.

11.Menghapus kemacetan (bottleneck) .

12.Menggunakan teknik pemeriksaan kesalahan atau pokayoke,

13.Menghilangkan waste.

Ada beberapa persyaratan dan landasan bagi perusahaan untuk

menyebarkan Lean production meliputi:

1.Kombinasikan berfikir Lean dengan strategi bisnis.

2.Integrasikan dengan para penyalur (supplier dan pelanggan customer).

3.Komitmen manajemen dan keterlibatan semua staff.

2.8. Tools Lean – Six Sigma

2.8.1 Diagram SIPOC (Supplier – Input – Process – Output – Customer)

Diagram SIPOC adalah peta tingkat tinggi yang digunakan untuk

menentukan batasan proyek Six Sigma dengan cara mengidentifikasi proses

yang sedang dipelajari, input dan output proses tersebut serta pemasok dan

pelanggannya. Dengan informasi yang cukup mengenai fungsi-fungsi yang

terkait dalam perusahaan itu, dapat dipahami dan diketahui jalannya proses

yang ada didalam perusahaan dari awal sampai akhir sehingga dapat

melakukan perbaikan terhadap masalah yang ada di dalam proses secara

tepat. Pembuatan diagram ini biasanya dilakukan pada awal dari penelitian,

bila menggunakan metode DMAIC maka pembuatan diagram SIPOC berada

pada tahap define karena akan digunakan sebagai dasar pedoman bagi

31

perbaikan yang akan dilakukan. Bentuk dari diagram SIPOC dapat dilihat

pada Gambar 2.3.

Gambar 2.3 Bentuk Diagram SIPOC (Sumber: Google.com)

Adapun penjelasan dari masing-masing bagian pada diagram SIPOC di atas

yaitu:

1. Supplier (Pemasok)

Supplier adalah orang, proses, perusahaan yang menyalurkan dan

menyediakan bahan dan segala sesuatu yang dikerjakan di dalam proses.

Pihak supplier ini bisa berupa supplier eksternal dan supplier internal. Yang

dimaksud dengan supplier eksternal adalah adalah supplier yang berasal

dari luar perusahaan. Sedangkan yang dimaksud dengan supplier internal

adalah supplier yang berasal dari dalam perusahaan yang biasanya berasal

dari proses sebelumnya.

32

2. Input (Masukan)

Input adalah barang atau jasa yang dibutuhkan oleh suatu proses

untuk menghasilkan output. Input tidak hanya berupa material atau bahan

mentah yang diperlukan untuk proses produksi, akan tetapi juga dapat pula

berupainformasi yang kemudian input ini akan diolah lebih lanjut di dalam

proses.

3. Process (Proses)

Proses adalah langkah-langkah yang diperlukan baik langkah-langkah

yang memberikan nilai tambah terhadap produk maupun yang tidak untuk

membuat produk mulai dari bahan mentah sampai menjadi produk jadi.

4. Output (Hasil)

Output adalah produk jadi, baik itu barang ataupun jasa atau

informasi, yang dihasilkan oleh proses dimana hasil ini kemudian dikirimkan

kepada konsumen.

5. Customer (Pelanggan)

Pelanggan adalah orang, departemen atau perusahaan yang

menerima output, dan juga bisa bersifat eksternal maupun internal terhadap

perusahaan. Pelanggan eksternal adalah pelanggan yang berasal dari luar

perusahaan yang biasanya membeli produk jadi, sedangkan pelanggan

internal adalah pelanggan yang berasal dari dalam perusahaan yang

biasanya berupa proses atau divisi yang selanjutnya yang akan menerima

hasil dari proses sebelumnya (Evans, 2007).

33

2.8.2. Perhitungan tingkat Sigma

Dalam pendekatan Six sigma, proses yang terjadi dalam suatu pabrik atau

perusahaan diukur kinerjanya dengan menghitung tingkat Sigma-nya.

Semakin nilai Sigma mendekati enam sigma maka kinerja dari proses dapat

dikatakan sangat baik. Dasar perhitungan tingkat Sigma adalah

menggunakan DPMO untuk data atribut.

Perhitungan DPMO dan tingkat sigma untuk data atribut dapat

dilakukan sesuai langkah-langkah perhitungan berikut ini:

1. Defect Per Unit DPU. Ukuran ini merefleksikan jumlah rata -rata dari

cacat, semua jenis, terhadap jumlah total unit dari unit yang dijadikan

sampel.

DPU=DU

Dimana:

D = jumlah defective atau jumlah kecacatan yang terjadi dalam proses

produksi.

U = jumlah unit yang diperiksa.

2. Defect Per Opportunity DPO. Menunjukkan proporsi cacat atas jumlah

total peluang dalam sebuah kelompok.

DPO= DU xOP

34

Dimana:

OP (Opportunity = karaketristik yang berpotensi untuk menjadi cacat).

3. Defect Per Million Opportunities DPMO. DPMO mengindikasikan berapa

banyak cacat akan muncul jika ada satu juta peluang.

DPMO=DPO x1.000 .000

2.9. Big Picture Mapping

Big Picture Mapping merupakan sebuah tool yang digunakan untuk

menggambarkan aliran informasi dan aliran fisik suatu sistem secara

keseluruhan. Langkah-langkah dalam menggambar Big Picture Mapping

adalah:

1. Menggambarkan aliran informasi dari customer ke distributor yang

berisi antara lain informasi pemesanan dari customer ke distributor,

organisasi atau departemen yang memberikan informasi ke

perusahaan, serta berapa lama informasi muncul sampai diproses.

2. Menggambarkan aliran fisik, dapat berupa langkah-langkah utama

aliran fisik dalam perusahaan, berapa lama aliran fisik dilakukan.

3. Menghubungkan aliran informasi dan aliran fisik dengan anak panah

yang dapat memberi informasi jadwal yang digunakan, instruksi kerja

yang dihasilkan, dari dan untuk apa informasi dan intruksi dikirim,

kapan dan dimana biasanya terjadi masalah dalam aliran fisik.

4. Melengkapi peta atau gambar aliran informasi dan aliran fisik yang

dilakukan dengan menambahkan Lead time dan value adding time

dibawah gambaran aliran yang dibuat.

35

2.10. Value Stream Mapping

APICS Dictionary (2005) mendefinisikan value stream sebagai

proses-proses untuk membuat, memproduksi, dan menyerahkan product

(barang dan/atau jasa) ke pasar. Untuk proses pembuatan barang (good),

value stream mencakup pemasok bahan baku, manufaktur dan perakitan

barang, dan jaringan pendistribusian kepada pengguna dari barang itu.

Untuk proses jasa (service), value stream terdiri dari pemasok, personel

pendukung dan teknologi, produsen jasa, dan saluran-saluran distribusi dari

jasa itu. Suatu value stream dapat dikendalikan oleh satu bisnis tunggal atau

jaringan dari beberapa bisnis.

Value stream mapping memberikan gambaran yang nyata dan

kekuatan teknik yang digunakan untuk mengidentifikasi aktivitas tambahan

yang tidak bernilai didalam perusahaan. Menghilangkan muda atau waste

merupakan kata kunci penting dalam Lean thinking. Setiap aktivitas yang

ditemukan dalam value stream mapping, wajib dihilangkan apabila memakai

sumber daya, tetapi tak menyumbangkan nilai.

Dalam suatu perusahaan terdapat proses produksi, apabila

didalamnya terdapat aktifitas non value added sehingga akan

mengakibatkan pemakaian sumber daya mulai dari energi, biaya, usaha, dan

waktu semakin tinggi, maka proses produksi tersebut tidak efisien. Peneliti

mencoba melakukan efisiensi dengan mengevaluasi dan mereduksi aktivitas

non-value added atau waste (pemborosan) yang terjadi pada departemen

produksi. Oleh sebab itu diperlukan suatu metode untuk mengidentifikasi

waste secara menyeluruh dengan menggunakan metode Value Stream

36

Mapping Tools, dimana pemilihan tool menggunakan metode VALSAT.

Dimana tools yang terpilih antara lain adalah process activity mapping,

supply chain response matrix dan quality filter mapping. Untuk meminimasi

waste tersebut diberikan rekomendasi perbaikan, seperti rekomendasi

perbaikan memberikan training bagi operator untuk meningkatkan kesadaran

dan kedisiplinan kerja serta memberi pemahaman mengenai pentingnya

kualitas dan membuat standart produksi sehingga dapat mengurangi jumlah

defect yang terjadi.

Untuk meningkatkan mutu dan pelayanan terhadap customer pada

product furniture maka perusahaan harus memperhatikan tahap-tahap dalam

proses produksi tersebut dimulai dari adanya permintaan product,

perencanaan produksi dan pemesanan bahan baku. Selain itu perusahaan

perlu mengadakan evaluasi proses produksi yang terjadi di dalam

perusahaan secara berkesinambungan. Atas latar belakang itulah

perusahaan memandang perlunya memperbaiki performa perusahaan

dengan cara meningkatkan efisiensi dan efektivitas kinerja secara optimal.

Permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini adalah terjadinya in-

efisiensi pada proses produksi yang disebabkan oleh banyaknya aktivitas

non value added atau sering disebut dengan pemborosan (waste) yang

dapat merugikan perusahaan, seperti jumlah cacat proses yang masih tinggi.

Hal ini mengindikasikan kurangnya performa dan efisiensi perusahaan.

mengidentifikasikan efisiensi produksi didasarkan dengan

mempertimbangkan bobot pengerjaan ulang akibat dari suatu kegagalan

atau ketidaksesuaian produksi.

37

2.11. Critical to Quality (CTQ)

Critical To Quality adalah kebutuhan yang sangat penting dari produk

yang diperlukan oleh pelanggan. Identifikasi CTQ membutuhkan

pemahaman akan suara pelanggan voice of customer yaitu kebutuhan

pelanggan yang diekspresikan dalam bahasa pelanggan itu sendiri.

Perusahaan yang bersangkutan harus dengan jelas mendefinisikan

bagaimana karakteristik CTQ ini dapat diukur dan dilaporkan. CTQ yang

merupakan karakteristik kualitas yang ditetapkan seharusnya berhubungan

langsung dengan kebutuhan spesifik pelanggan yang diturunkan secara

langsung dari persyaratan-persyaratan output dan pelayanan. Pada

akhirnya, perusahaan tersebut harus menghubungkan pengukuran CTQ

pada kunci proses dan pengendalian sehingga perusahaan dapat

menentukan bagaimana meningkatkan proses (Pande, 2002).

2.12. Value Stream Mapping Tools (VALSAT)

Pada prinsipnya, value stream analysis tool digunakan sebagai alat

bantu untuk memetakan secara detail aliran nilai (value stream) yang

berfokus pada value adding process. Detail mapping ini kemudian dapat

digunakan untuk menemukan penyebab waste yang terjadi. Terdapat 7

macam detail mapping tools yang paling umum digunakan, yaitu:

Process Activity Mapping

Merupakan pendekatan teknis yang biasa dipergunakan pada

aktivitas-aktivitas di lantai produksi. Walaupun demikian, perluasan

38

dari tool ini dapat digunakan untuk mengidentifikasikan Lead time

dan produktivitas baik aliran produk fisik maupun aliran informasi,

tidak hanya dalam ruang lingkup perusahaan namun juga pada area

lain dalam supply chain. Konsep dasar dari tool ini adalah

memetakan setiap tahap aktivitas yang terjadi mulai dari operasi,

transportasi, inspeksi, delay, dan storage, kemudian

mengelompokkannya ke dalam tipe-tipe aktivitas yang ada mulai dari

value adding activities, necessary non value adding activities, dan

non value adding activities. Tujuan dari pemetaan ini adalah untuk

membantu memahami aliran proses, mengidentifikasikan adanya

pemborosan, mengidentifikasikan apakah suatu proses dapat diatur

kembali menjadi lebih efisien, mengidentifikasikan perbaikan aliran

penambahan nilai.

Supply Chain Response Matrix

Merupakan grafik yang menggambarkan hubungan antara inventory

dengan Lead time pada jalur distribusi, sehingga dapat diketahui

adanya peningkatan maupun penurunan tingkat persediaan dan

waktu distribusi pada tiap area dalam supply chain. Dari fungsi yang

diberikan, selanjutnya dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan

manajemen untuk menaksir kebutuhan stock apabila dikaitkan

pencapaian Lead time yang pendek. Tujuannya untuk memperbaiki

dan mempertahankan tingkat pelayanan pada setiap jalur distribusi

dengan biaya rendah.

39

Production Variety Funnel

Merupakan teknik pemetaan visual yang mencoba memetakan

jumlah variasi produk di tiap tahapan proses manufaktur. Tools ini

dapat digunakan untuk mengidentifikasikan titik dimana sebuah

product generic diproses menjadi beberapa produk yang spesifik.

Selain itu, tools ini juga dapat digunakan untuk menunjukkan area

bottleneck pada desain proses. Dengan fungsi-fungsi tersebut,

selanjutnya dapat digunakan untuk merencanakan perbaikan

kebijakan inventory (apakah dalam bentuk bahan baku, produk

setengah jadi atau produk jadi).

Quality Filter Mapping

Merupakan tool yang digunakan untuk mengidentifikasikan letak

permasalahan cacat kualitas pada suplay chains yang ada. Evaluasi

hilangnya kualitas yang sering terjadi dilakukan untuk

pengembangan jangka pendek. Tools ini mampu menggambarkan

tiga tipe cacat kualitas yang berbeda, yaitu sebagai berikut:

a. Product defect

Cacat fisik produk yang lolos ke customer karena tidak berhasil

diseleksi pada saat proses inspeksi.

40

b. Scrap defect

Sering disebut juga sebagai internal defect, dimana cacat ini

masih berada dalam internal perusahaan dan berhasil diseleksi

pada saat proses atau inspeksi.

c. Service defect

Permasalahan yang dirasakan customer berkaitan dengan cacat

kualitas pelayanan. Hal yang paling utama berkaitan dengan

cacat kualitas pelayanan adalah ketidaktepatan waktu pengiriman

(terlambat atau terlalu cepat). Selain itu dapat disebabkan karena

permasalahan dokumentasi, kesalahan proses packing maupun

labeling, kesalahan jumlah (quantity), dan permasalahan faktur.

d. Demand Amplification Mapping

Peta yang digunakan untuk memvisualisasikan perubahan

demand disepanjang supplay chains. Fenomena ini menganut law

of industrial dynamics, dimana demand yang ditransmisikan

disepanjang supplay chains melalui rangkaian kebijakan order

dan inventory akan mengalami variasi yang semakin meningkat

dalam setiap pergerakannya mulai dari downstream sampai

dengan upstream. Dari informasi tersebut dapat digunakan dalam

pengambilan keputusan dan analisa lebih lanjut baik untuk

mengantisipasi adanya perubahan permintaan, me-manage

fluktuasi, serta evaluasi kebijakan inventory.

41

e. Decision Point Analysis

Menunjukkan berbagai option sistem produksi yang berbeda,

dengan trade off antara Lead time masing-masing option dengan

tingkat inventory yang diperlukan untuk meng-cover selama

proses Lead time.

f. Physical Structure.

Merupakan sebuah tools yang digunakan untuk memahami

kondisi supplay chains dilevel produksi. Hal ini diperlukan untuk

memahami kondisi industri itu, bagaimana operasinya, dan dalam

mengarahkan perhatian pada area yang mungkin belum

mendapatkan perhatian yang cukup untuk pengembangan.

Pemakaian dari 7 tools diatas berdasarkan pada pemilihan yang

tepat berdasarkan kondisi perusahaan itu sendiri. Agar lebih mudah

dilakukan berdasarkan sistem bobot, seperti yang ditunjukkan pada tabel 2.4

dibawah ini.

Waste Process

activity

Mapping

Supply

chain

response

matrix

Productio

n variety

funnel

Quality

filter

mapping

Demand

amplificatio

n mapping

Desicion

point

analysis

Physical

structure

mapping

Over – production L M L M M

Waiting H H L M M

Excessive

transportation

H L

Inppropriate

processing

H M L L

42

Unnecesassry

inventory

M H M H M L

Unnecessary

motion

H L

defects L H

Tabel 2.4 VALSAT (Value Stream Analysis Tools)

Keterangan :

H (High Correlation and Usefulness) : faktor pengali = 9

M (Medium Correlation and Usefulness) : faktor pengali = 3

L (Low Correlation and Usefulness) : faktor pengali = 1

2.13. Root Cause Analisys

Diagram ini menggambarkan seluruh penyebab kegagalan dari level

rendah hingga level tertinggi. Diagram ini digunakan untuk menganalisa dan

menemukan faktor-faktor yang berpengaruh secara signifikan dalam

menentukan karakteristik kualitas output kerja, mencari penyebab-penyebab

yang sesungguhnya dari suatu masalah. Adapun langkah-langkah dalam

menyusun RCA ini (Andersen and Pettersen,1996) :

Root Cause Analysis (RCA) adalah salah satu tool continuous

improvement dan metode problem solving yang bertujuan untuk

mengidentifikasi akar dari masalah tertentu yang muncul pada sistem atau

proses.

Root Cause Analysis (RCA) adalah sebuah pendekatan terstruktur

untuk mengidentifikasi berbagai faktor diantaranya alam, situasi dan kondisi,

magnitude, lokasi, manusia, waktu terjadinya masalah dari kejadian-kejadian

43

dimasa lalu untuk mengidentifikasi penyebab masalah yang bisa diperbaiki

untuk mencegah masalah yang sama terjadi kembali. RCA juga berguna

untuk mengidentifikasi pelajaran yang dapat dipetik untuk mencegah

kerugian kembali terjadi dalam proses.

RCA dapat diarahkan kepada banyak tujuan yang spesifik. Para

praktisi continuous improvement merumuskan lima pendekatan dasar yang

dapat dilakukan dengan RCA. Mereka adalah:

RCA satefy-based merupakan usaha identifikasi permasalahan yang

berkaitan dengan keselamatan. RCA dilakukan dengan analisa

kecelakaan yang pernah terjadi dan penyebab-penyebabnya, untuk

meningkatkan kesehatan dan keselamatan pekerja.

RCA production-based berasal dari konsep quality control untuk

manufaktur, RCA produksi fokus kepada analisa penyebab cacat

dan masalah yang terjadi pada proses produksi mencakup mesin,

operator, dan peralatan.

RCA process-based pada dasarnya merupakan perluasan dari

konsep RCA production-based, namun dengan ruang lingkup yang

lebih luas, termasuk analisa penyebab masalah yang terjadi pada

business process.

RCA failure-based berasal dari praktek failure analysis yang dilakukan

pada proses engineering dan maintenance, bertujuan untuk

mengetahui akar masalah yang menjadi penyebab masalah pada

kedua proses tersebut.

44

RCA systems-based ini adalah pendekatan gabungan yang

merangkul pendekatan-pendekatan RCA yang lain, dengan konsep-

konsep yang diadaptasi dari berbagai sudut pandang, seperti

change management, risk management dan systems analysis.

Walaupun RCA memiliki banyak variasi pendekatan, namun pada

dasarnya prinsipnya tetap sama, yaitu menelaah sedalam-dalamnya hingga

ditemukan akar dari suatu masalah yang terjadi. RCA dapat dilakukan

dengan menggunakan berbagai tools, seperti analisa 5 Whys, Fishbone

(Ishikawa) diagram, diagram sebab-akibat, Pareto chart, dan sebagainya.

2.13.1. Diagram Pareto

Diagram pareto adalah grafik batang yang menunjukkan masalah

berdasarkan urutan banyaknya kejadian. Masalah yang paling banyak terjadi

ditunjukkan oleh grafik batang yang tertinggi serta ditempatkan pada sisi

sebelah kiri, dan seterusnya sampai masalah yang paling sedikit terjadi

ditunjukkan oleh grafik batang terakhir yang terendah serta ditempatkan

pada sisi sebelah kanan.

Pada dasarnya diagram pareto dapat dipergunakan sebagai alat

interprestasi untuk:

1. Menentukan frekuensi relatif dan urutan pentingnya masalah-masalah

atau penyebab-penyebab dari masalah yang ada.

45

2. Memfokuskan perhatian pada isu-isu kritis dan penting melalui membuat

ranking terhadap masalah-masalah atau penyebab-penyebab dari

masalah itu dalam bentuk signifikan.

Langkah-langkah membuat diagram pareto adalah sebagai berikut:

1. Menentukan masalah yang akan diteliti. Contohnya masalah

keterlambatan pengiriman barang, keterlambatan pelayanan, item yang

rusak dan lain sebagainya.

2. Menentukan data apa yang dibutuhkan dan bagaimana

mengklasifikasikan atau mengkategorikan data itu. Contohnya klasifikasi

berdasarkan keterlambatan, lokasi, proses, mesin, shift, operator atau

pekerja, metode, dll.

3. Menentukan metode dan periode pengumpulan data. Termasuk dalam

hal menentukan unit pengukuran dan periode waktu yang dikaji.

2.13.2. Diagram Five Why

Diagram five why berasal dari kebudayaan yang telah lama

ditanamkan diperusahaan besar seperti Toyota. Seorang petinggi Toyota

bernama Taiichi Ohno mengemukakan bahwa pemecahan masalah

sebenarnya membutuhkan identifikasi akar penyebab bukan sumber, karena

yang biasanya tersembunyi dibalik sumber adalah akar penyebab masalah.

Diagram five why berusaha untuk mengungkapkan akar dari permasalahan

untuk dapat diperbaiki dengan tepat dengan bertanya sebanyak lima kali

46

mengapa ketika suatu ketidaksesuaian terjadi pada proses. Langkah-

langkah dalam melakukan analisa 5 analisa yaitu:

1. Menentukan suatu penyebab masalah, bisa dari diagram sebab akibat

atau grafik batang yang tertinggi pada diagram pareto dan pastikan

pengertian penyebab masalah tersebut diketahui. (Why 1)

2. Bertanya “Mengapa hal tersebut terjadi”? (Why 2)

3. Menentukan salah satu dari alasan untuk Why 2 dan bertanya

“Mengapa halitu terjadi”? (Why 3) (Jeffrey, 2006).

2.13.3. Interrelationship diagram

 Diagram keterkaitan atau disebut juga Interrelation  diagram 

masalah merupakan salah satu tool analisis dapat megidentifikasi sebab dan

akibat dari hubungan-hubungan antara berbagai aspek dalam situasi yang

kompleks. Melalui interrelationship diagram, kita dapat membedakan isu apa

yang merupakan driver (pemicu terjadinya masalah) dan isu apa yang

merupakan outcome (akibat dari masalah). 

Dengan kata lain, diagram keterkaitan merupakan alat untuk

menemukan pemecahan masalah yang memiliki hubungan kausal yang

kompleks. Hal ini membantu untuk menguraikan dan menemukan hubungan

logis yang saling terkait antara sebab dan akibat. Ini adalah proses kreatif

yang memungkinkan untuk ‘Multi-directional’ daripada ‘linier’ berpikir yang

akan digunakan.

Diagram keterkaitan digunakan jika sedang berupaya memahami

hubungan antara beberapa isu atau ide yang berkaitan dalam sebuah

47

proses. Interrelationship diagram sangat membantu jika isu yang sedang

dianalisis merupakan isu yang kompleks. Tool ini biasanya dibuat setelah 

diagram afiniti, diagram fishbone, atau diagram pohon dengan tujuan lebih

memahami hubungan antara ide-ide. Selain itu, interrelationship diagram

juga dapat berguna dalam mengidentifikasi root cause meskipun data yang

objektif tidak tersedia.

2.14. FMEA (Failure Modes and Effect Analysis)

FMEA (failure mode and effect analysis) adalah suatu prosedur

terstruktur untuk mengidentifikasi dan mencegah sebanyak mungkin mode

kegagalan (failure mode). FMEA digunakan untuk mengidentifikasi sumber-

sumber dan akar penyebab dari suatu masalah kualitas. Suatu mode

kegagalan adalah apa saja yang termasuk dalam kecacatan/kegagalan

dalam desain, kondisi diluar batas spesifikasi yang telah ditetapkan, atau

perubahan dalam produk yang menyebabkan terganggunya fungsi dari

produk itu.

Terdapat dua penggunaan FMEA yaitu dalam bidang desain (FMEA

Desain) dan dalam proses (FMEA Proses). FMEA Desain akan membantu

menghilangkan kegagalan-kegagalan yang terkait dengan desain, misalnya

kegagalan karena kekuatan yang tidak tepat, material yang tidak sesuai, dan

lain-lain. FMEA Proses akan menghilangkan kegagalan yang disebabkan

oleh perubahan-perubahan dalam variabel proses, misal kondisi diluar

batas-batas spesifikasi yang ditetapkan seperti ukuran yang tidak tepat,

48

tekstur dan warna yang tidak sesuai, ketebalan yang tidak tepat, dan lain-

lain. Penelitian tugas akhir ini menggunakan metode FMEA Proses.

Para ahli memiliki beberapa definisi mengenai failure modes and

effect analysis, definisi tersebut memiliki arti yang cukup luas dan apabila

dievaluasi lebih dalam memiliki arti yang serupa. Definisi failure modes and

effect analysis tersebut disampaikan oleh :

Menurut Roger D. Leitch, definisi dari failure modes and effect

analysis adalah analisa teknik yang apabila dilakukan dengan tepat dan

waktu yang tepat akan memberikan nilai yang besar dalam membantu

proses pembuatan keputusan dari engineer selama perancangan dan

pengembangan. Analisa tersebut biasa disebut analisa “bottom up”, seperti

dilakukan pemeriksaan pada proses produksi tingkat awal dan

mempertimbangkan kegagalan sistem yang merupakan hasil dari

keseluruhan bentuk kegagalan yang berbeda.

Menurut John Moubray, definisi dari failure modes and effect analysis

adalah metode yang digunakan untuk mengidentifikasi bentuk kegagalan

yang mungkin menyebabkan setiap kegagalan fungsi dan untuk memastikan

pengaruh kegagalan berhubungan dengan setiap bentuk kegagalan.

49

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Analisis

Sebagaimana yang telah dijelaskan sebelumnya, tujuan penelitian ini

adalah menganalisa waste yang terjadi dalam proses distribusi hingga dapat

ditemukan akar permasalahannya. Kemudian, hasil analisis tersebut akan

digunakan dalam perancangan strategi distribusi untuk tahun 2015-2018 ,

Penelitian ini terbagi dalam lima tahapan penelitian, dimulai dengan tahapan

define kemudian measure, analysis , improvement lalu control kemudian

yang terakhir adalah perancangan strategi berdasarkan keempat tahapan

analisis tersebut. kerangka analisis dapat dilihat pada Gambar 3.1.

50

Gambar 3.1. Kerangka Analisis Penelitian

51

DEFINE

Diagram SIPOC

QTC

Identifikasi Waste

Big Picture Mapping DPMO

VALSAT

IMPROVE

FMEA

CONTROL

Control Sheet

MEASURE

Analisis Akar Permasalahan

Diagram Interrelationship

Diagram 5 why

ANALYSIS

STRATEGI DISTRIBUSI

Rancangan Strategi Distribusi 2015 - 2018

Analisis Distribusi

DPMO

VALSAT

3.1.1. Tahapan Define

Tahapan ini dilakukan dengan tujuan menggambarkan aliran distribusi

PT Indesso beserta waste yang terjadi selama proses distribusi. Dimulai

dengan membuat diagram SIPOC untuk melihat secara garis besar aliran

rantai pasok PT Indesso kemudian detil mengenai aliran informasi beserta

aliran produk akan di gambarkan pada Big Picture Mapping. Penggambaran

Big Picture Mapping juga bertujuan untuk lebih memahami sistem yang

diamati dan memudahkan dalam mencari potensi pemborosan, penyebab,

akibat serta solusi yang mungkin dapat diterapkan.

Kemudian langkah berikutnya adalah mengidentifikasi waste yang

terjadi pada masing masing sektor kerja. Dalam penelitian ini, dilakukan

wawancara dan observasi lapangan untuk mengidentifikasi waste yang

terjadi pada proses distribusi. Kemudian waste yang ditemukan

dikelompokkan berdasarkan kategori waste dalam distribusi.

Setelah didapatkan gambaran waste yang terjadi dalam proses

distribusi maka tahap selanjutnya adalah mencari critical to quality dengan

cara dilakukan pembobotan waste menggunakan metode borda untuk

mengetahui tipe waste yang paling sering terjadi. Bobot masing-masing jenis

waste diperoleh dengan membagi ranking pada setiap jenis waste dengan

jumlah ranking total. Tahapan ini akan digunakan sebagai acuan dalam

prioritas peningkatan kualitas sistem yang ada.

52

3.1.2. Tahapan Measure

Didalam tahapan ini dilakukan dengan tujuan untuk mengukur kualitas

proses distribusi yang selama ini dilakukan. langkah pertama dalam tahapan

ini adalah menganalisa proses distribusi produk ke konsumen. Data yang

digunakan adalah data pengiriman dan return produk pada tahun 2014-2015.

Kemudian dari data tersebut akan diolah hingga didapati presentase

kegagalan distribusi beserta penyebabnya. Jumlah kegagalan distribusi

tersebut akan digunakan sebagai dasar dalam perhitungan DPMO sehingga

akan didapati nilai Sigma dalam proses distribusi tersebut. Kemudian hasil

temuan waste kritis dari analisa QTC akan di masukkan ke dalam salah satu

dari tujuh tool dari Value Stream Analysis Tools. Tujuan dari analisa ini

adalah melihat secara detil seberapa besar waste yang terjadi dapat

mempengaruhi alur proses distribusi.

3.1.3. Tahapan Analisis

Tahapan ini dimulai dengan menganalisa waste yang sudah

teridentifikasi kemudian dicari masing-masing akar permasalahan

menggunakan diagram 5 why, dimana diagram ini menggambarkan akar

permasalahan dari suatu waste dengan pertanyaan bertingkat untuk

mendapatkan suatu sumber masalah. Langkah selanjutnya adalah mencari

hubungan masing-masing akar permasalahan dan mengkategorikan akar

permasalahan menggunakan diagram interrelationship dengan maksud

untuk mencari akar permasalahan yang memiliki dampak terbesar maupun

dampak pada masalah kritis dalam distribusi PT Indesso Niagatama.

53

Langkah terakhir dalam tahapan ini adalah melakukan analisa secara

mendetil pada masing masing akar permasalan

3.1.4. Tahapan Improve

Dalam tahapan ini bertujuan untuk menganalisa keandalan suatu

sistem dan penyebab kegagalannya untuk mencapai persyaratan keandalan

dan keamanan sistem, desain dan proses dengan memberikan informasi

dasar mengenai prediksi keandalan sistem, desain, dan proses.

Terdapat sepuluh langkah dalam penerapan FMEA, yaitu ;

1.  Peninjauan Proses

Langkah pertama dalam tools FMEA adalah meninjau ulang proses

bisnis atau bagan alir yang ada untuk di analisis. Ini dilakukan untuk

mendapatkan kesalahan paham terhadap proses tersebut. Dengan

menggunakan peta atau bagan alir tersebut, tahapan ini dilakukan dengan

peninjauan lapangan (process walk-through) untuk meningkatkan

pemahaman terhadap proses yang dianalisa. Bila peta proses atau bagan

alir belum ada maka tim harus menyusun peta proses atau bagan alir

tersebut sebelum memulai proses FMEA itu sendiri.

2.  Brainstorming berbagai bentuk kemungkinan kesalahan atau

kegagalan proses

Setelah melakukan peninjauan lapangan terhadap proses yang akan

di analisis maka langkah selanjutnya adalah melakukan brainstorming

terhadap kemungkinan kesalahan atau kegagalan yang dapat terjadi dalam

54

proses tersebut. Proses brainstorming ini dapat berlangsung lebih dari satu

kali untuk memperoleh satu daftar yang komperehensif terhadap segala

kemungkinan kesalahan yang dapat terjadi. Hasil brainstorming ini kemudian

dikelompokkan menjadi beberapa penyebab kesalahan seperti manusia,

mesin/peralatan, material, metode kerja dan lingkungan kerja. Cara lain

untuk mengelompokkan adalah menurut jenis kesalahan itu sendiri, misalnya

kesalahan pada proses welding, kesalahan elektrik, kesalahan mekanis dan

lain-lain. Pengelompokkan ini akan mempermudah proses analisis nantinya

dan untuk mengetahui dampak satu kesalahan yang mungkin menimbulkan

kesalahan yang lain.

3. Membuat daftar dampak tiap-tiap kesalahan

Setelah diketahui semua daftar kesalahan yang mungkin terjadi maka

dimulai menyusun dampak dari masing-masing kesalahan tersebut. Untuk

setiap kesalahan, dampak yang terjadi bisa hanya satu, tetapi mungkin juga

bisa lebih dari satu. Bila lebih dari satu maka semuanya harus ditampilkan.

Proses ini harus dilaksanakan dengan cermat dan teliti, karena apa yang

terlewat dari proses ini tidak akan mendapatkan perhatian untuk ditangani.

Kriteria dampak, kemungkinan dan deteksi ini harus ditetapkan terlebih

dahulu. Kriteria mula-mula secara kualitatif dan kemudian dibuat secara

kuantitatif. Apabila bias langsung dibuat secara kuantitatif akan lebih baik.

Skala kriteria untuk ketiga jenis penilaian ini juga harus sama, misalnya

terbagi dalam skala 5 atau skala 10. Nilai 1 terendah dam nilai 5 atau 10

tertinggi. Penilaian peringkat dari ketiga variabel yang dinilai dilakukan

secara konsensus dan disepakati oleh seluruh anggota tim.

55

4. Menilai tingkat dampak (severity) kesalahan

Penilaian terhadap tingkat dampak adalah perkiraan besarnya

dampak negatif yang diakibatkan apabila kesalahan terjadi. Bila pernah

terjadi maka penilaian akan lebih mudah, tetapi bila belum pernah maka

penilaian dilakukan berdasarkan perkiraan.

5. Menilai tingkat kemungkinan terjadinya (occurance) kesalahan

Sama dengan langkah keempat, bila tersedia cukup data maka dapat

dihitung probabilitas atau frekuensi kemungkinan terjadinya kesalahan

tersebut. Bila tidak tersedia maka harus digunakan estimasi yang didasarkan

pada pendapat ahli (expert judgement) atau metode lainnya.

6.  Melihat tingkat kemungkinan deteksi dari tiap kesalahan atau

dampaknya

Penilaian yang diberikan menunjukkan seberapa jauh kita dapat

mendeteksi kemungkinan terjadinya kesalahan atau timbulnya dampak dari

suatu kesalahan. Hal ini dapat diukur dengan seberapa jauh pengendalian

atau indikator terhadap hal tersebut tersedia. Bila tidak ada makan nilainya

rendah, tetapi bila indikator sehingga kecil kemungkinan tidak terdeteksi

maka nilainya tinggi.

7.  Hitung tingkat prioritas risiko (RPN) dari masing-masing kesalahan

dan dampaknya

Nilai prioritas risiko (RPN) merupakan perkalian dari :

RPN  = (NILAI DAMPAK) X (NILAI KEMUNGKINAN) X (NILAI DETEKSI)

56

Total nilai RPN ini dihitung untuk tiap-tiap kesalahan yang mungkin

terjadi. Bila proses tersebut terdiri dari kelompok-kelompok tertentu maka

jumlah keseluruhan RPN pada kelompok tersebut dapat menunjukkan

bahwa betapa gawatnya kelompok proses tersebut bila suatu kesalahan

terjadi. Jadi terdapat tingkat prioritas tertinggi untuk jenis kesalahan dan jenis

kelompok proses.

8. Urutkan prioritas kesalahan yang memerlukan penanganan lanjut

Setelah dilakukan perhitungan RPN untuk masing-masing potensi

kesalahan maka dapat disusun prioritas berdasarkan nilai RPN tersebut.

Apabila digunakan skala 10 untuk masing-masing variable maka nilai

tertinggi RPN adalah = 10 x 10 x 10 = 1000. Bila digunakan skala 5, maka

nilai tertinggi adalah = 5 x 5 x 5 =125. Terhadap nilai RPN tersebut dapat

dibuat klasifikasi tinggi, sedang dan rendah atau ditentukan secara umum

bahwa untuk nilai RPN di atas 250 (cut-off points) harus dilakukan

penanganan untuk memperkecil kemungkinan terjadinya kesalahan dan

dampaknya serta pengendalian deteksinya. Penentuan klasifikasi atau nilai

batas penanganan ditentukan oleh kepala tim atau oleh manajemen sesuai

dengan jenis proses yang dianalisis.

9. Lakukan tindak mitigasi terhadap kesalahan tersebut

Idealnya semua kesalahan yang menimbulkan dampak tinggi harus

dihilangkan sepenuhnya. Penanganan dilakukan secara serentak untuk

ketiga aspek, yaitu meningkatkan kemampuan untuk mendeteksi kesalahan,

mengurangi dampak kesalahan bila terjadi. Salah satu contoh untuk

57

mendeteksi adanya kesalahan adalah adanya indikator panas pada mesin

mobil bila terjadi overheating. Kesalahan ini dapat disebabkan oleh berbagai

hal: misalnya kipas radiator tidak bekerja, kebocoran pipa air pendingin,

pompa air radiator tidak bekerja dan lain-lain. Sedangkan cara untuk

mencegah dampak kesalahan bila sudah terjadi adalah dengan memasang

kontak pemutus aliran listrik ke mesin sehingga mesin mati bila

terjadi overheating. Dengan demikian, mesin tidak akan rusak karena

overheating berlanjut. Untuk mengurangi terjadinya kesalahan, caranya

adalah dengan menyusun suatu prosedur pemeriksaan berkala terhadap

semua peralatan tersebut: kipas radiator, pompa air radiator, pengisian air

radiator dengan cairan yang khusus untuk itu dan lain-lain.

10. Hitung ulang RPN yang tersisa untuk mengetahui hasil dari tindak

lindung yang dilakukan.

Segera setelah tindak lindung risiko dilaksanakan, harus dilakukan

pengukuran ulang atau perkiraan nilai deteksi, nilai dampak dan nilai

kemungkinan timbulnya kesalahan. Setelah itu dilakukan perhitungan nilai

tingkat prioritas risiko kesalahan tadi. Hasil tindak lindung tadi harus

menghasilkan penurunan nilai RPN yang cukup signifikan ke tingkat yang

cukup aman. Bila belum tercapai maka tetap perlu dilakukan tindak lindung

lebih lanjut. Contohnya dengan menggunakan ilustrasi pada langkah ke-9

terkait dengan overheating. Berapa kira-kira penurunan RPN bila

dibandingkan dengan kondisi awal, yaitu tanpa indicator panas dan tanpa

pemutus otomatis untuk overheating dengan sesudah dilakukan tindak

58

lindung melalui pemasangan indicator panas mesin dan pemutus otomatis

untuk overheating.

3.1.5. Tahapan Control

Tahapan kontrol adalah fase sustain, untuk memastikan improvement

dan hasil yang telah dicapai akan bertahan lama. Penulis akan

mengembangkan SOP, mengembangkan sistem dan menetapkan

kapabilitas proses yang berhubungan dengan improvement yang dilakukan.

tahapan ini dilakukan dengan membuat form pengendalian dimana di

dalamnya terdapat target pencapaian, PIC, dan pembagian berdasarkan

struktur managerial.

3.1.6. Perancangan Strategi

Setelah menyelesaikan tahapan DMAIC diatas , langkah terakhir yang

dilakukan adalah merancang strategi distribusi dengan jenjang waktu tiga

tahun. Fokus perancangan strategi dititik beratkan pada visi dan hasil analisa

masalah. Hasil masalah yang sudah dianalisa akan di kelompokkan

berdasarkan suatu kategori tertentu sehingga dapat dijadikan pertimbangan

dalam pembuatan strategi distribusi.

Untuk pemilihan usulan strategi yang dirasa paling sesuai untuk

diterapkan akan di dinilai berdasarkan indikator visi, biaya investasi,

kecepatan, dan cakupan masalah yang dapat teratasi. Pemilihan usulan

strategi akan menggunakan software expert choice AHP.

59

3.2. Metode Pengumpulan Data

Metode penelitian untuk mendapatkan data primer dan sekunder

yang mendukung penyusunan tugas akhir ini adalah sebagai berikut.

Data Primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung. Kebutuhan

data primer antara lain:

Wawancara

Wawancara ini dilakukan untuk mengetahui aliran fisik, aliran

informasi dan Lead time pengiriman dalam proses distribusi yang

dilakukan di PT indesso Niagatama.

Observasi

Observasi dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh data waktu,

selama proses distribusi dimulai dari penerimaan sampai dengan

pengiriman barang.

Data sekunder, diperoleh dari buku, koran, majalah, jurnal, hasil riset,

dan portal berita terkait jaringan distribusi dalam industri flavour dan fragrant

di Indonesia. Data sekunder yang diperoleh dan digunakan untuk

mendukung data primer.

3.3. Teknik Analisis Data

Langkah-langkah yang dilakukan dalam perancangan strategi

distribusi untuk perusahaan dalam penelitian ini dijelaskan sebagai berikut:

60

1. Menggambarkan alur proses distribusi menggunakan diagram SIPOC

untuk mendapatkan gambaran umun bagai mana pergerakan barang

dari supplier ke costummer

2. Menggabarkan secara utuh aliran barang dan informasi dari hulu ke

hilir menggunakan Big Picture Mapping hingga didapatkan lead time

dan value adding time pada proses distribusi.

3. Mengidentiifikasi waste yang timbul selama proses distribusi beserta

pengelompokan berdasarkan sektor kerja dimana masalah tersebut

muncul. Data ini di dapatkan dari hasil observasi lapangan dan

wawancara terhadap pihak terkait.

4. Menentukan Critical To Quality

5. Menganalisa data costummer dan data pengiriman tahun 2014-2015.

Hasil analisa akan didapatkan data total pengiriman, total kegagalan

pengiriman, total costummer beserta pembagian sektor daerahnya,

total costummer, dan total transporter yang digunakan

6. Menghitung DPMO dengan fokus waste hasil analisa CTQ sehingga

akan didapatkan nilai SIGMA

7. Memilih tools VALSAT yang sesuai terhadap waste kritis dengan

memasukkan rangking waste kritis pada tabel korelasi VALSAT.

8. Melakukan analisa kategori waste kritis secara mendetil dengan

menggunakan salah satu tool VALSAT.

9. Mengidentifikasi semua akar permasalahan berdasarkan semua

waste yang muncul dengan menggunakan five why diagram.

61

10. Mencari hubungan antara akar permasalahan yang terjadi dengan

interrelationship diagram.

11. Melakukan analisa secara mendetil terhadap masing masing akar

permasalahan.

12. Memilih skema hedging yang membutuhkan kas terkecil untuk

membayar kewajiban.

13. Melakukan analisis FMEA untuk mendapatkan usulan perbaikan yang

paling sesuai dan dapat diterapkan tanpa mengurangi kinerja

distribusi

14. Membuat control plan untuk masing-masing akar permasalahan yang

terjadi

15. Membuat perancangan strategi distribusi berdasarkan visi dan usulan

perbaikan dengan mempertimbangkan faktor biaya investasi,

kecepatan implementasi, dan masalah yang kritis

16. Memilih usulan strategi yang dinilai paling mungkin dilakukan dengan

menggunakan software AHP.

17.

62

BAB IV

PROFIL PERUSAHAAN

PT Indesso merupakan salah satu perusahaan nasional terkemuka

yang bergerak dalam bidang food, flavor, dan fragrance ingredients produk

indesso berkonsentrasi pada food dan ingredients dengan 3 jenis produk

utama yang dihasilkan PT Indesso Aroma, yaitu aromatic

chemical dan essential oils (clove oil, patchouli oil, nutmeg oil, ginger oil, dan

lain-lain), natural extracts (coffee, tea, cocoa, tamarind), dan savoury

products (seasonings,cheese powder, meat extracts ). Saat ini Elnusa

memiliki dua anak perusahaan yang mendukung proses bisnis yang

dijalankannya. Kedua anak perusahaan tersebut adalah PT Indesso Aroma,

dan PT Indesso Niagatama

4.1. Sejarah Perusahaan

Indesso pertama didirikan di Purwokerto, Jawa Tengah Indonesia

pada tahun 1968 oleh Robert H.Gunawan. Perusahaan ini sekarang dikenal

sebagai penyedia utama bahan kimia. Setelah bertahun–tahun Indesso

berkembang dari sebuah perusahaan lokal kecil menjadi perusahaan

multinasional yang menawarkan berbagai macam natural extracts, essential

oils, dan aromatic chemicals menggunakan teknologi ekstraksi terbaru.

Pada tahun 1992, Indesso memulai produksi produk baru berupa

Eugenol dan minyak cengkeh. Kualitas produksi dari Indesso telah diakui

oleh beberapa kalangan baik dari customer maupun pihak lainnya. Hal ini

dibuktikan melalui penerimaan sertifikat ISO 9002 pada tahun 1996 dan

63

serfikat FSSC (Food Safety System Certification pada tahun 2011. Indesso

pada saat ini, sepenuhnya menangani standar yang berhubungan dengan

produk Halal dan Kosher.

Perusahaan Indesso mengembangkan bisnisnya dengan

membangun sebuah pabrik kimia aromatic di Cileungsi, Jawa Barat pada

September 2001. Sebagai tambahan, disiapkan satu fasilitas untuk

pengolahan ekstrak alami pada tahun 2005, dan diperluas untuk produksi

bumbu Culinaroma pada tahun 2008. Kedua pabrik tersebut dilengkapi

dengan peralatan yang memiliki teknologi terbaru dan ramah lingkungan

serta sepenuhnya berjalan dengan otomatis dan terkomputerisasi.

Pihak perusahaan melakukan restrukturisasi mulai tanggal 1 Januari

1998, yakni dengan membagi Indesso menjadi tiga perusahaan, yaitu PT

Indesso Primatama sebagai holding company, PT Indesso Aroma sebagai

manufacturing company, dan PT.Indesso Niagatama sebagai trading

company.

PT.Indesso Niagatama berlokasi pada Jalan Tanah Abang II No.78

Jakarta Pusat yang merupakan anak perusahaan dari Indesso, yang

menangani bagian distributor dari produk aromatic chemicals, natural

extracts, essential oils serta flavor dan fragrance. Adapun Milestones dari

Indesso dapat dijabarkan sebagai berikut :

Tahun 1968 : Indesso pertama kali didirikan.

Tahun 1974 : Indesso menjadi distributor tunggal Firmenich di

Indonesia.

64

Tahun 1980 : Indesso menjadi distributor tunggal Nexira di

Indonesia.

Tahun 1992 : Indesso menjadi leader dibagian flavor fragrance di

Indonesia.

Tahun 1994 : Indesso mulai memproduksi natural extracts.

Tahun 1996 : Indesso mendapatkan sertifikasi ISO 9002 dan FSSC

22000.

Tahun 2001 : Indesso membangun pabrik baru di Cileungsi, Jawa

Barat.

Tahun 2007 : Indesso mulai menerapakan SAP ERP system.

Tahun 2008 : Indesso mulai memproduksi Culinaroma seasonings.

Tahun 2009 : Indesso mendapatkan award “Best Performing

Exporter” .

Tahun 2009 : Indesso menjadi distributor tunggal Kraftfoods.

Tahun 2010 : Indesso mendapatkan sertifikat “Organic Certified”.

Tahun 2011 : Indesso mulai memproduksi Naturarte.

4.2. Visi, Misi, Nilai-Nilai Perusahaan

4.2.1. Visi

PT Indesso memegang teguh dan menetapkan segala tujuannya

sesuai dengan visi

65

“Menjadi perusahaan terkemuka yang menyediakan nilai tambah

yang signifikan bagi para stakeholders melalui inovasi, efisiensi dan praktek

bisnis yang berkelanjutan”.

4.2.2. Misi

Membantu perkembangan di Indonesia dan Asia Tenggara berbasis

ingredients untuk menciptakan produk baru dalam industri makanan, rasa

dan aroma.

4.2.3. Nilai – Nilai Perusahaan

Dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, PT Indesso meletakkan

beberapa prinsip-prinsip dasar sebagai pedoman tentang bagaimana

segenap karyawan dan jajaran manajemen bertindak setiap hari,

berkembang hingga berhubungan, baik diinternal perusahaan maupun

eksternal perusahaan. Prinsip-prinsip itu terangkum dalam nilai-nilai

perusahaan, sebagai berikut:

Ramah lingkungan

Perusahaan mengambil semua tindakan yang diperlukan untuk

memastikan bahwa operasional perusahaan memberikan dampak

negatif yang paling sedikit bagi lingkungan dan masyarakat sekitar.

Peduli terhadap masyarakat sekitar

Perusahaan secara pro-aktif memperhatikan apa yang diperlukan

oleh masyarakat sekitar dengan melakukan program tanggung jawab

sosial seperti merenovasi rumah dan sekolah, menyediakan air

66

bersih untuk desa-desa, perawatan kesehatan tahunan gratis dan

pengobatan bagi masyarakat desa, dll

Menaati peraturan dan kepatuhan agama

4.3. Struktur Organisasi PT.Indesso Niagatama

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT.Indesso Niagatama,

Sumber : Head of HRD PT Indesso Niagatama Tahun 2012

67

4.4. Analisis Sistem yang Berjalan

Dalam menjalankan proses bisnisnya, PT.Indesso Niagatama

menggunakan aplikasi mySAP ERP dengan database Oracle. Proses bisnis PT

Indesso Niagatama dapat dikelompokkan menjadi lima kelompok, berupa :

4.4.1. Proses penjualan ke customer

Marketing Staff akan melakukan kunjungan ke customer dan melakukan

penawaran produk terhadap apa yang diinginkan oleh customer. Apabila

customer tertarik dan ingin membeli produk yang ditawarkan maka marketing staff

akan membuat SQ (Sales Quotation). Apabila SQ telah disetujui oleh customer

maka marketing staff akan membuat SO (Sales Order) yang nantinya akan

dikonfirmasi menjadi DO (Delivery Order). Kepala gudang akan membuat DO

berdasarkan SO. Kemudian kepala gudang akan membuat TT (Tanda Terima)

yang akan diberikan kepada customer jika barang telah sampai. Setelah itu

bagian accounting staff akan membuat invoice yang ditujukan kepada costumer.

Apabila customer sudah melakukan pembayaran maka bagian accounting staff

akan mengecek nya melalui transaksi bank.

4.4.2. Proses pembelian product dari vendor

Bagian purchasing akan membuat PO (Purchase Order) kepada vendor

yang terkait. Apabila product yang dibeli dari vendor telah sampai maka kepala

gudang akan membuat LPB (Laporan Penerimaan Barang). Kemudian bagian

purchasing akan menerima invoice dari pihak vendor. Bagian purchasing

membuat PP (Permintaan Pembayaran) yang akan diberikan kepada accounting

staff untuk dilunasi.

68

4.4.3. Proses retur barang

Apabila ada keluhan customer terhadap barang yang telah dikirim maka

bagian QA (Quality Assignment) akan mengecek ke lapangan dan melakukan

verifikasi terhadap product yang rusak tersebut. Jika memenuhi proses verifikasi

maka QA akan membuat laporan verifikasi return kepada accounting staff.

Kemudian accounting staff akan membuat return invoice. Kemudian kepala

gudang akan membuat laporan return yang akan diberikan kepada kepala

gudang, sales admin dan accounting staff .

4.4.4. Proses forecasting

Bagian head of departement supply chain akan melakukan forecasting

berdasarkan laporan pembelian, laporan penjualan dan laporan persediaan

barang setiap bulannya. Proses forecasting itu, dilakukan dengan proses MRP

(Material Requirement Planning) yang kemudian akan dipakai oleh bagian

purchasing untuk menentukan jumlah dan kapan melakukan pembelian product.

Hasil dari proses forecasting tersebut akan disimpan ke dalam database dan

kemudian akan digunakan sebagai acuan untuk tahap forecasting selanjutnya.

4.5. Alur Rantai Pasokan (Supply Chain Flow)

Rantai pasokan yang dilalui oleh PT Indesso Niagatama terbagi menjadi

tiga proses utama yaitu proses inbound, outbond dan proses manufaktur.

Pada proses inbound PT indesso Niagatama bekerja sama dengan

supplier lokal dan internasional. Firmenich sebagai supplier utama yang bekerja

sama untuk pemesanan tiap bulannya, sedangkan penerimaan barang dari

69

supplier dilakukan tiap hari dengan dasar tingkat urgency suatu product dan

kapasitas gudang.

Pada proses manufaktur PT Indesso Niagatama menyerahkan product

kepada bagian manufaktur yang dikelola oleh PT Indesso Aroma dengan tiga

lokasi pabrik yang berada di Cileungsi, Purwokerto dan Sokaraja. Barang yang

sudah selesai produksinya akan serahkan kembali ke PT Indesso Niagatama

untuk melakukan proses distribusi ke costumer.

Proses Outbond PT Indesso Niagatama memiliki satu distribution center

(DC) yang berlokasi di Cileungsi dan dua Regional Dostribution center (RDC)

yang berlokasi di Semarang dan surabaya.

Terdapat lima pembagian area pengiriman dalam pendistribusian produk

PT Indesso Niagatama. DC Indesso Cileungsi (INCIL) menangani pengiriman

untuk costumer internasional, costumer area luar jawa dan costumer regional

Jabodetabek dan Jawa Barat. Untuk RDC Indesso Semarang (INSEM)

menangani pengiriman untuk costumer regional Jawa Tengah, sedangkan RDC

Indesso Surabaya (INSUR) menangani pengiriman untuk costumer regional Jawa

Timur.

Sistem pengiriman dalam pendistribusian produk PT indesso Niagatama

menggunakan sistem Less Than Truck (LTL) dengan jadwal pengiriman senin dan

rabu untuk pengiriman costumer lokal, selasa dan kamis untuk pengiriman ke

manufaktur, dan jumat untuk pengiriman eksport.

PT Indesso Niagatama selalu berusaha menggunakan jenis pengiriman

multidrop dimana dalam satu kendaran ekspedisi yang digunakan didalamnya

terdapat lebih dari satu tujuan costumer dengan tujuan meminimalisir biaya

70

pengiriman. Terdapat 10 Third Party Logistic (3PL) yang sering digunakan PT

Indesso Niagatama untuk pengiriman lokal dan eksport. Aliran rantai pasok PT

Indesso Niagatama secara menyeluruh dapat digambarkan dengan gambar 4.2

Gambar 4.2 Aliran rantai pasok PT Indesso Niagatama

71

DAFTAR PUSTAKA

Bevan, H. Westwood, N., Crowe, R. dan O’Connor, M. (2006). Lean Six Sigma-the

basic concepts, NHS Institute for Innovation and Improvement.

Gaspersz, Vincent. (2002). Pedoman Implementasi Program Six Sigma

Terintegrasi Dengan ISO 9001:2000, MBNQA dan HACCP. PT Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.

Gaspersz, Vincent. 2006. Continuous Cost Reduction Through Lean Sigma

Approach. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Gaspersz, Vincent. (2007). Lean Six Sigma for Manufacturing and Service

Industries. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Gunasekaran, A., Patel, C., McGaughey, E. Ronald. (2003). A framework for

supply chain performance measurement. International Journal of

Production Economics 87 (2004)

Harelstad, C., Swartwood, D., dan Malin, J. (2004). The Value of Combining Best

Practices. ASQ Six Sigma Forum Magazine August.

Hines, Peter and Taylor, David. (2000). ‘Going Lean’, Proceeding of Lean

Enterprise Research Centre, Cardiff Business School, UK.

Lee, H.L. (2000). Creating Value Through Supply Chain Integration. Supply Chain

Management Review 4 (4)

72

Martin, W. James. (2007). Lean Six Sigma for Supply Chain Management The 10-

Step Solution Process. McGraw-Hill. 1221 Avenue of the America, New

York, NY 10020.

Normann, R., Ramirez, R., (1993). From value chain to value constellation:

designing interactive strategy. Harvard Business Review.

Pande, Peter S, Neuman, Robert P., Cavanagh, Rolland R. (2000). The Six Sigma

Way – Bagaimana GE, Motorola dan Perusahaan Terkenal Lainnya

Mengasah Kinerja Mereka. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Supply Chain& Logistic/ Chaine d’approvisionnement et Logistique Canada.

(2006). “Logistic and Supply Chain Management (SCM) Key Performace

Indicators (KPI) Analysis A Canada/ United States Aerospace Sector

Supply Chain”.

Supply Chain Council. (2003). Bridging the Gap from Supply Chain Strategy to

Continuous Improvement. SCOR/SixSigma/Lean Convergence Forum.

San Diego. USA

73