PROYEK MINOR SISTEM INFORMASI

PROJECT LIFE CYCLE DAN ORGANISASI

Kelompok IVAditiya Gita Amaranggana Amiruddin Maulana Donny Ananda Bismi Habibie Tri Bayu Saputra 109093000049 109093000058 109093000069 109093000063 109093000054

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI JURUSAN SISTEM INFORMASI

PROJECT LIFE CYCLE DAN ORGANISASI2.1 Gambaran Project Life Cycle (Siklus Hidup Proyek)Siklus hidup proyek adalah kumpulan dari tahapan proyek umumnya berurutan dan kadangkadang tumpang tindih yang nama dan jumlahnya ditentukan oleh kebutuhan pengelolaan dan pengendalian organisasi atau organisasi yang terlibat dalam proyek, sifat proyek itu sendiri, dan daerah dari aplikasi. 2.1.1 Karakteristik Project Life Cycle Proyek bervariasi dalam ukuran dan kompleksitas. Tidak peduli seberapa besar atau kecil, sederhana atau kompleks, semua proyek dapat dipetakan dengan struktur siklus hidup berikut (lihat Gambar 2-1): Memulai proyek, Mengorganisir dan menyiapkan, Melakukan pekerjaan proyek, dan Penutupan proyek.

Gambar 2-1.Tipe Biaya dan Tingkat Staffing Di Siklus Hidup Proyek

Struktur generik Life Cycle sering disebut ketika berkomunikasi dengan manajemen atas atau badan lain yang kurang akrab dengan rincian proyek. Struktur generik Life Cycle umumnya menampilkan karakteristik sebagai berikut:

Biaya dan staf dimulai pada tingkat rendah, pekerjaan dilakukan pada titik puncak dan pada akhirnya staf dan biaya menurun dengan tajam. Garis putus-putus pada Gambar 21 mengilustrasikan pola khas. Stakeholder berpengaruh pada risiko, dan ketidakpastian, (seperti digambarkan pada Gambar 2-2) adalah faktor terbesar pada awal proyek. Faktor-faktor ini berubah selama masa proyek. Kemampuan untuk mempengaruhi karakteristik akhir produk dari proyek, tanpa secara signifikan mempengaruhi biaya, adalah tertinggi pada awal proyek dan menurun sebagai proyek berlangsung ke arah penyelesaian. Gambar 2-2 mengilustrasikan gagasan bahwa biaya perubahan dan memperbaiki kesalahan biasanya meningkat secara substansial sebagai pendekatan penyelesaian proyek.

Gambar 2-2. Dampak Variabel Berdasarkan Waktu Proyek

2.1.2 Produk vs Hubungan Project Life Cycle Product Life Cycle umumnya berurutan, tidak tumpang tindih fase produk ditentukan oleh kebutuhan manufaktur dan kontrol organisasi. Project Life Cycle terjadi dalam satu atau lebih fase dari siklus hidup produk. Perawatan harus dilakukan untuk membedakan Project Life Cycle dari Product Life Cycle. Semua proyek memiliki tujuan atau objektif, tetapi dalam kasus-kasus tertentu tujuannya adalah layanan atau hasil, mungkin ada siklus hidup untuk layanan atau hasil, bukan siklus hidup produk. Project Life Cycle akan berbeda dari Product Life Cycle. Karena salah satu produk mungkin memiliki banyak proyek yang terkait dengan itu, efisiensi tambahan dapat diperoleh dengan mengelola semua proyek yang terkait secara kolektif. Misalnya, sejumlah proyek terpisah mungkin berhubungan dengan pengembangan mobil baru. Setiap proyek mungkin berbeda,

tapi masih memberikan kontribusi deliverable kunci yang diperlukan untuk membawa mobil ke pasar. 2.1.3 Fase Proyek Fase proyek adalah divisi di dalam sebuah proyek di mana kontrol ekstra yang dibutuhkan untuk secara efektif mengelola penyelesaian deliverable utama. Proyek tahap biasanya diselesaikan secara berurutan, tetapi dapat tumpang tindih dalam beberapa proyek situasi.Sebuah fase proyek bukan Manajemen Proyek Kelompok Proses (Project Management Process Group). Struktur fase memungkinkan proyek yang akan tersegmentasi menjadi beberapa bagian yang logis untuk kemudahan manajemen, perencanaan, dan pengendalian. Terlepas dari jumlah fase yang terdiri dari sebuah proyek, semua fase memiliki karakteristik yang mirip: Ketika fase berurutan, penutupan sebuah fase berakhir dengan beberapa bentuk transfer atau handoff dari produk karya yang dihasilkan sebagai fase deliverable. Ini akhir fase merupakan titik alami untuk menilai kembali berlangsung upaya dan untuk mengubah atau menghentikan proyek jika diperlukan. Titik-titik yang disebut sebagai fase keluar, tonggak, gerbang fase, gerbang keputusan, gerbang panggung, atau kill poin. Pekerjaan yang memiliki fokus yang berbeda yang berbeda dari setiap fase lainnya. Hal ini sering melibatkan berbagai organisasi dan keahlian yang berbeda. Deliverable utama atau tujuan dari fase memerlukan gelar tambahan kontrol yang akan berhasil dicapai. Pengulangan dari proses di semua lima Grup Proses, menyatakan bahwa gelar tambahan kontrol, dan mendefinisikan batas-batas fase.

Gambar 2-3. ContohProyek Fase Tunggal

.1 Tata Kelola Proyek Antar Siklus Tata kelola proyek menyediakan metode, komprehensif konsisten mengendalikan proyek dan memastikan keberhasilannya. Tata kelola Sebuah proyek harus sesuai dalam konteks yang lebih besar dari program atau organisasi yang mensponsorinya. Dalam kendala tersebut, serta

keterbatasan tambahan waktu dan anggaran, terserah kepada manajer proyek dan tim manajemen proyek untuk menentukan metode yang paling tepat melaksanakan proyek. Keputusan harus dibuat tentang yang akan terlibat, sumber daya apa yang diperlukan, dan pendekatan umum untuk menyelesaikan pekerjaan. Pertimbangan penting lainnya adalah apakah lebih dari satu tahap akan terlibat dan, jika demikian, struktur bertahap khusus untuk proyek individu. Struktur fase memberikan dasar formal untuk kontrol. Setiap fase secara resmi dimulai untuk menentukan apa yang diperbolehkan dan diharapkan untuk fase itu. Sebuah fase proyek umumnya selesai dan secara resmi ditutup dengan review dari kiriman untuk menentukan kelengkapan dan penerimaan. Sebuah tinjauan fase akhir dapat mencapai tujuan gabungan mendapatkan otorisasi untuk menutup fase saat ini dan memulai yang berikutnya. Akhir fase merupakan titik alami untuk menilai kembali berlangsung upaya dan untuk mengubah atau menghentikan proyek jika diperlukan. .2 Hubungan Fase ke Fase Ada tiga tipe dasar hubungan fase-ke-fase: Hubungan sekuensial, dimana fase hanya dapat dimulai setelah tahap sebelumnya selesai.

Gambar 2-4. Contoh Hubungan Sekuensial

Hubungan tumpang tindih, di mana fase dimulai sebelum penyelesaian yang sebelumnya. Hal ini terkadang dapat diterapkan sebagai contoh dari teknik kompresi yang disebut jadwal pelacakan cepat. Fase Tumpang Tindih dapat meningkatkan risiko dan dapat menyebabkan pengulangan jika fase berikutnya berlangsung sebelum informasi yang akurat dapat diperoleh dari tahap sebelumnya.

Gambar 2-5. Contoh Hubungan Tumpang Tindih

Hubungan iteratif, di mana hanya satu fase direncanakan pada waktu tertentu dan perencanaan untuk selanjutnya dilakukan sebagai pekerjaan berlangsung pada fase saat ini dan kiriman. Pendekatan ini berguna dalam lingkungan sebagian besar terdefinisi, tidak pasti, atau berubah dengan cepat seperti penelitian, tetapi dapat mengurangi kemampuan untuk menyediakan jangka panjang perencanaan ruang lingkup tersebut.

2.2 Proyek vs Kerja OperasionalOrganisasi melakukan pekerjaan untuk mencapai serangkaian tujuan. Di banyak organisasi pekerjaan yang dilakukan dapat sebagai proyek atau pekerjaan operasi. Kedua jenis pekerjaan memiliki sejumlah karakteristik sebagai berikut: Dilakukan oleh individu, Terbatas oleh kendala, termasuk keterbatasan sumber daya, Direncanakan, dilaksanakan, dipantau dan dikendalikan, dan Dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi atau rencana strategis. Proyek dan operasi berbeda terutama dalam operasi sedang berlangsung dan menghasilkan produk berulang, jasa, atau hasil. Proyek (bersama dengan anggota tim dan sering kesempatan) bersifat sementara dan akhir. Sebaliknya, operasi pekerjaan sedang berlangsung dan memelihara organisasi dari waktu ke waktu. Operasi kerja mendukung lingkungan bisnis di mana proyek-proyek dijalankan. Akibatnya, ada sejumlah besar interaksi antara departemen operasi dan tim proyek karena mereka bekerja sama untuk mencapai tujuan proyek. Interaksi adalah ketika individu dari operasi yang ditugaskan sebagai sumber daya proyek khusus.

2.3 StakeholderStakeholder adalah orang-orang atau organisasi (misalnya, pelanggan, sponsor, organisasi melakukan, atau publik), yang secara aktif terlibat dalam proyek atau yang kepentingannya mungkin positif atau negatif dipengaruhi oleh kinerja atau penyelesaian proyek. Stakeholders juga dapat menggunakan pengaruh alih proyek, kiriman, dan anggota tim proyek.

Gambar2-6. Hubungan antara Projek dan stakeholder

Stakeholder memiliki berbagai tingkat tanggung jawab dan wewenang ketika berpartisipasi pada sebuah proyek dan dapat mengubah selama siklus hidup proyek. Tanggung jawab dan otoritas dapat berkisar dari sesekali kontribusi dalam survei dan kelompok fokus untuk sponsor proyek penuh, yang meliputi pemberian keuangan dan politik dukungan. Stakeholder dapat memiliki dampak negatif terhadap tujuan proyek. Mengidentifikasi stakeholder dan pemahaman relatif tingkat pengaruh mereka pada sebuah proyek sangat penting karena kegagalan untuk melakukannya dapat memperpanjang timeline dan meningkatkan biaya secara substansial. Bagian dari tanggung jawab manajer proyek adalah untuk menyeimbangkan kepentingankepentingan ini dan menjamin proyek. Tim berinteraksi dengan stakeholder secara profesional dan kooperatif. Berikut ini adalah beberapa contoh proyek dari stakeholder. Kostumer/User. Kostumer/User adalah orang atau organisasi yang akan menggunakan produk proyek atau jasa atau hasil. Sponsor. Sponsor adalah orang atau kelompok yang menyediakan sumber daya keuangan, secara tunai atau barang, untuk proyek tersebut.

Portofolio manajer/review portofolio board. Manajer portofolio bertanggung jawab atas pemerintahan tingkat tinggi dari kumpulan proyek atau program, yang mungkin atau mungkin tidak saling tergantung. Review portofolio board adalah komite biasanya terdiri dari eksekutif organisasi yang bertindak sebagai panel pemilihan proyek. Mereka meninjau setiap proyek untuk kembali pada investasi, nilai proyek, risiko yang terkait dengan mengambil proyek, dan atribut lainnya dari proyek. Manajer Program. Manajer program bertanggung jawab untuk mengelola proyek yang terkait secara terkoordinasi untuk memperoleh manfaat dan kontrol tidak tersedia dari pengelolaan mereka secara individu. Manajer program berinteraksi satu sama manajer proyek untuk memberikan dukungan dan bimbingan pada proyek-proyek individu. Project Management Office (PMO). PMO adalah sebuah badan organisasi atau badan yang ditugaskan berbagai tanggung jawab yang terkait dengan pengelolaan terpusat dan terkoordinasi dari orang-proyek di bawah domainnya. Tanggung jawab dari seorang PMO dapat berkisar dari menyediakan fungsi-fungsi manajemen proyek dukungan untuk benar-benar bertanggung jawab atas manajemen langsung dari suatu proyek. Manajer proyek. Manajer proyek ditugaskan oleh organisasi melakukan untuk mencapai tujuan proyek. Ini adalah, menantang profil tinggi peran dengan tanggung jawab yang signifikan dan prioritas pergeseran. Seorang manajer proyek harus dapat memahami detail proyek. Sebagai orang yang bertanggung jawab untuk keberhasilan proyek, manajer proyek bertanggung jawab atas semua aspek proyek, namun tidak terbatas pada: - Mengembangkan rencana proyek manajemen dan semua rencana komponen terkait, - Menjaga proyek di jalur dalam hal jadwal dan anggaran, - Mengidentifikasi, pemantauan, dan menanggapi risiko, dan - Menyediakan laporan yang akurat dan tepat waktu dari metrik proyek. Manajer proyek adalah orang utama yang bertanggung jawab untuk berkomunikasi dengan seluruh stakeholder, terutama sponsor proyek, tim proyek, dan stakeholder kunci lainnya. Tim proyek. Sebuah tim proyek terdiri dari manajer proyek, tim manajemen proyek, dan anggota tim lain yang melaksanakan pekerjaan, tetapi yang tidak harus terlibat dengan pengelolaan proyek. Tim ini terdiri dari individu dari kelompok yang berbeda dengan pengetahuan tentang materi pelajaran tertentu atau dengan keahlian tertentu yang melaksanakan pekerjaan proyek. Manajer Fungsional. Manajer fungsional adalah individu kunci yang memainkan peran manajemen dalam suatu wilayah administratif atau fungsional bisnis, seperti sumber daya manusia, keuangan, akuntansi, atau pengadaan. Manajemen operasi. Operasi manajer adalah individu yang memiliki peran manajemen dalam bidang bisnis inti, seperti penelitian dan pengembangan, desain, manufaktur,

pengadaan, pengujian, atau pemeliharaan. Tidak seperti manajer fungsional, para manajer ini berhubungan langsung dengan memproduksi dan menjaga produk dijual atau jasa dari perusahaan. Penjual / mitra bisnis. Penjual, juga disebut vendor, pemasok, atau kontraktor, perusahaan eksternal yang masuk ke dalam perjanjian kontrak untuk menyediakan komponen atau layanan yang diperlukan untuk proyek tersebut.

2.4 Pengaruh Organisasi pada Manajemen ProyekBudaya organisasi, gaya, dan pengaruh struktur bagaimana proyek yang dilakukan.Organisasi tingkat kematangan manajemen proyek dan proyeknya sistem manajemen juga dapat mempengaruhi proyek. Ketika proyek melibatkan entitas eksternal sebagai bagian dari usaha patungan ataukemitraan, proyek ini akan dipengaruhi oleh lebih dari satu perusahaan. Bagian berikut menjelaskan karakteristik organisasi dan struktur dalam suatu perusahaan yang mungkin mempengaruhi proyek. 2.4.1 Organisasi Budaya dan Gaya Budaya dan gaya mungkin memiliki pengaruh yang kuat pada kemampuan proyek untuk memenuhi tujuannya. budaya dan gaya biasanya dikenal sebagai "norma-norma budaya. Sebagian besar organisasi telah mengembangkan budaya unik yang terwujud dalam berbagai cara termasuk, namun tidak terbatas pada: visi bersama, nilai, norma, keyakinan, dan harapan, Kebijakan, metode, dan prosedur, Melihat hubungan wewenang, dan Bekerja etika dan jam kerja. Manajer proyek harus memahami gaya organisasi yang berbeda dan budaya yang dapat mempengaruhi proyek. 2.4.2 Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi ketersediaan sumber daya dan pengaruh bagaimana proyek dilakukan.

Tabel 2-1. Pengaruh Organisasi pada Proyek

Organisasi fungsional klasik, ditunjukkan dalam Gambar 2-7, adalah hirarki di mana setiap karyawan memilik satu keunggulan. Anggota staf dikelompokkan oleh khusus, seperti produksi, pemasaran, teknik akuntansi, dan pada tingkat atas. Spesialisasi dapat dibagi lagi menjadi organisasi fungsional, seperti mekanik dan listrik rekayasa. Setiap departemen dalam organisasi fungsional akan melakukan pekerjaan proyek independen dari departemen lain.Gambar 2-7. Organisasi fungsional

Matriks organisasi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-8 melalui 2-10, adalah perpaduan antara fungsional dan projectized karakteristik. Matriks lemah mempertahankan banyak karakteristik dari organisasi fungsional, dan proyek peran manajer lebih merupakan koordinator atau ekspeditur daripada seorang manajer proyek benar. Matriks yang kuat memiliki banyak karakteristik organisasi projectized, dan dapat memiliki penuh waktu manajer proyek dengan cukup otoritas dan penuh waktu staf proyek administrasi.

Sementara organisasi matriks seimbang mengakui kebutuhan untuk manajer proyek, tidak memberikan manajer proyek dengan otoritas penuh atas proyek dan proyek pendanaan.Gambar 2-8. Organisasi Matriks Lemah

Gambar 2-9. Organisasi Matriks Seimbang

Gambar 2-10. Organisasi Matriks Kuat

Pada ujung spektrum pada organisasi fungsional adalah organisasi projectized, ditunjukkan pada Gambar 2-11. Dalam organisasi projectized, anggota tim sering menjadi satu lokasi, sebagian besar organisasi sumber daya yang terlibat dalam pekerjaan proyek, dan manajer proyek memiliki banyak kemerdekaan dan otoritas. Organisasi Projectized sering disebut unit organisasi departemen, tetapi kelompok - kelompok baik laporan langsung kepada manajer proyek atau memberikan layanan dukungan kepada berbagai proyek.Gambar 2-11. Organisasi Projectized

Gambar 2-12. gabungan Organisasi

Banyak organisasi melibatkan semua struktur di berbagai tingkatan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-12 (komposit organisasi). Misalnya, organisasi secara

fundamental fungsional dapat membuat proyek penting.

tim proyek khusus untuk menangani sebuah

2.4.3 Aset Proses Organisasi Aset proses organisasional mencakup semua proses terkait, dari salah satu atau semua organisasi terlibat dalam proyek yang dapat digunakan untuk mempengaruhi keberhasilan proyek. Aset ini meliputi proses resmi dan rencana informal, kebijakan, prosedur, dan pedoman. Aset proses juga termasuk organisasi pengetahuan dasar seperti pelajaran dan informasi sejarah. Aset proses organisasi dapat mencakup selesai jadwal, data risiko, dan memperoleh data nilai. Memperbarui dan menambah proses organisasi aset yang diperlukan sepanjang proyek umumnya tanggung jawab anggota tim proyek. Aset proses organisasi dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: 1) Proses dan Prosedur Proses organisasi dan prosedur untuk melaksanakan pekerjaan termasuk tetapi tidak terbatas pada: proses standar Organisasi seperti standar, kebijakan ( misalnya, keselamatan dan kesehatan kebijakan, Kebijakan etika, dan kebijakan manajemen proyek ), produk standar dan siklus hidup proyek, dan kualitas kebijakan dan prosedur (misalnya, proses audit, target perbaikan, daftar, dan standar proses definisi untuk digunakan dalam organisasi); Standar pedoman, instruksi kerja , kriteria usulan evaluasi, dan kinerja kriteria pengukuran; Template (misalnya, risiko, struktur kerja rincian, proyek diagram jadwal jaringan, dan kontrak template); Pedoman dan kriteria untuk menjahit set organisasi proses standar untuk memenuhi spesifik kebutuhan proyek; kebutuhan komunikasi organisasi (misalnya, teknologi komunikasi khusus yang tersedia, memungkinkan komunikasi media, kebijakan retensi catatan, dan persyaratan keamanan); pedoman penutupan Proyek atau persyaratan (misalnya, proyek audit akhir, evaluasi proyek, produk validasi, dan kriteria penerimaan); Keuangan kontrol prosedur (misalnya, waktu pelaporan, pengeluaran yang diperlukan dan pencairan review, kode akuntansi, dan ketentuan kontrak standar); Isu dan prosedur manajemen cacat mendefinisikan kontrol masalah dan cacat, masalah dan cacat identifikasi dan resolusi, pelacakan dan tindakan item;

Ubah prosedur pengendalian, termasuk langkah-langkah dengan yang standar resmi perusahaan, kebijakan, rencana, dan prosedur-proyek atau dokumen-akan dimodifikasi, dan bagaimana perubahan akan disetujui dan disahkan; prosedur pengendalian risiko termasuk kategori risiko, definisi probabilitas dan dampak, dan probabilitas dan matriks dampak, dan Prosedur untuk memprioritaskan, menyetujui, dan penerbitan otorisasi kerja. 2) Basis Pengetahuan Perusahaan Basis pengetahuan organisasi perusahaan untuk menyimpan dan mengambil informasi termasuk tetapi tidak terbatas pada: database Proses pengukuran digunakan untuk mengumpulkan dan membuat datapengukuran yang tersedia di proses dan produk, Proyek file (misalnya, ruang lingkup, biaya, jadwal, dan kinerja pengukuran baseline, proyek kalender, diagram jadwal proyek jaringan, register risiko, direncanakan tindakan respon, dan dampak risiko ditentukan), Informasi historis dan pelajaran basis pengetahuan (misalnya, proyek catatan dan dokumen, semua penutupan proyek informasi dan dokumentasi, informasi tentang baik Hasil keputusan seleksi proyek sebelumnya dan informas kinerja proyek sebelumnya, dan informasi dari upaya manajemen risiko), Isu dan database cacat manajemen yang berisi masalah dan status cacat, informasi kontrol, isu dan resolusi cacat, dan hasil tindakan item, Konfigurasi manajemen basis pengetahuan yang berisi versi dan acuan dasar pejabatsemua standar perusahaan, kebijakan, prosedur dan dokumen proyek, dan Keuangan database yang beris i informasi seperti jam kerja, biaya yang dikeluarkan, anggaran dan setiap biaya proyek lebih berjalan.