program studi psikologi fakultas kedokteran … · yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan...

perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id

commit to user

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

DAN PERSEPSI BUDAYA ORGANISASI DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT

PADA KARYAWAN PT. TIGA SERANGKAI PUSTAKA MANDIRI

SURAKARTA

SKRIPSI

Dalam rangka penyusunan skripsi sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar

Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata 1 Psikologi

Disusun Oleh:

Farah Rizkiana Novianti

G0107044

Pembimbing :

1. Drs. Munawir Yusuf, M.Psi

2. Aditya Nanda Priyatama, S. Psi, M.Si

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA 2011


commit to user

ii


commit to user

iii


commit to user

iv


commit to user

v

PERNYATAAN KEASLIAN

Dengan ini saya menyatakan dengan sesunggguhnya bahwa dalam skripsi ini

tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di

suatu Perguruan Tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat

karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali

yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Jika terdapat hal-hal yang tidak sesuai dengan isi pernyataan ini, maka saya

bersedia derajat kesarjanaan saya dicabut.

Surakarta, Agustus 2011



commit to user

vi

MOTTO

“Maka sesungguhnya bersama kesulitan ada kemudahan”

-Q.S. Al Insyirah:5-

“Jadikanlah sabar dan shalat sebagai penolongmu, sesungguhnya Allah SWT bersama orang-orang yang sabar”

-Q.S. Al Baqarah:153

“God has a bigger Plan for me than I have for my self”

-Jamie Sullivan, film quotes: “A Walk to Remember”

“A great leader’s courage to fulfill his vision comes from passion, not position.”

-J. Maxwell

“Anyone who has never made a mistake has never tried anything new”

-Albert Einstein-


commit to user

vii

UCAPAN TERIMA KASIH DAN PENGHARGAAN

Setiap goresan ini membawa cerita, mengenai arti perjuangan, kesabaran, kemudahan dalam tiap kesulitan, kebaikan-kebaikan-Nya, dan jawaban atas segala doa-doa.

Saya persembahkan kerja keras, peluh keringat, dan air mata dalam sebuah goresan karya tulis ini untuk orang-

orang yang saya cintai dan saya hormati…

1. Papa dan Mama atas segala kasih sayang, doa-doa, dukungan, dan pengorbanannya.

2. Adik-adik tercinta, Madiha Septia Rizkiana dan Muhammad Affan Alfaridzi yang terus bersama dan menemani dalam setiap lembar kehidupan.

3. Seluruh Keluarga besar H.M. Radhi dan Keluarga Besar M. Mochtar, atas segala kehangatan, doa dan segala dukungan yang diberikan.

4. Almamater tercinta


commit to user

viii

5.

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Alhamdulillahirabbil’aalamiin, segala puji dan syukur atas kehadirat Allah

SWT penulis panjatkan, hanya dengan rahmat, karunia, dan hidayah-Nya lah

penyusunan skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik. Penyusunan skripsi

berjudul “Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement Pada Karyawan PT.

Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta” ini adalah untuk memenuhi salah satu

syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Studi Psikologi Fakultas

Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta. Pada kesempatan ini, sebagai

bentuk penghargaan, dengan segala kerendahan hati penulis ingin mengucapkan

terima kasih kepada:

1. Bapak Drs. Hardjono, M.Si., selaku Ketua Program Studi Psikologi yang

telah memberi kesempatan kepada penulis untuk dapat menuntut ilmu di

Prodi Psikologi serta memberi bimbingan dan arahan kepada penulis.

2. Bapak Drs. Munawir Yusuf, M.Psi, selaku Dosen Pembimbing I, atas

segala kesabaran, kepercayaan, dan kesediaannya dalam memberikan

waktu, tenaga, pikiran, dan bimbingan penuh kepada penulis, serta terima

kasih untuk segala bantuan yang diberikan dalam setiap kesulitan yang

penulis lalui pada proses penyusunan skripsi ini dari awal hingga akhir.

3. Bapak Aditya Nanda Priyatama, S.Psi, M.Si, selaku Dosen Pembimbing

II, atas bimbingan penuh, kepercayaan, kesabaran, dan segala kemudahan


commit to user

ix

yang diberikan kepada penulis. Terima kasih telah menjadi dosen

sekaligus sahabat dan pendengar yang baik bagi penulis, serta atas segala

motivasi, dukungan, bantuan, perhatian yang diberikan selama menempuh

studi dan penyusunan skripsi ini.

4. Ibu Dra. Emi Dasiemi, MS., selaku penguji I, yang telah memberikan

bantuan, dan saran yang berarti bagi penulis demi penyempurnaan skripsi,

serta ilmu yang telah dibagikan selama menempuh studi.

5. Bapak Nugraha Arif Karyanta, S.Psi, selaku penguji I, yang di sela-sela

kesibukannya bersedia menjadi penguji, terima kasih untuk kesediannya

dalam memberikan waktu, tenaga, dan pikiran, dan masukan yang sangat

berharga bagi penulis selama menempuh studi dan proses penyusunan

skripsi ini.

6. Ibu Rin Widya Agustin M.Psi, selaku pembimbing akademik dan

koordinator skripsi, sekaligus sahabat bagi penulis. Terima kasih telah

mengajarkan kepada penulis mengenai ”nikmati dan hayati setiap proses,

gunakan hati dalam setiap apa yang kita lakukan, maka akan terasa

ringan dan menyenangkan”. Terima kasih atas segala bimbingan dalam

proses akademik dan proses kehidupan penulis.

7. Seluruh Bapak dan Ibu Dosen Program Studi Psikologi FK UNS, yang

telah memberikan banyak bekal ilmu, pengetahuan, pengalaman yang

berharga, kemajuan, dan motivasi penulis selama menjalani kuliah dan

menyelesaikan studi. Serta seluruh Staff Prodi Psikologi FK UNS, yang

telah banyak membantu kelancaran penelitian.


commit to user

x

8. Pimpinan PT. Tiga Serangkai Surakarta, Ibu Eny Rahma Zaenah, S.E.,

M.M., yang telah memberikan ijin penulis untuk melakukan penelitian di

PT Tiga Serangkai Surakarta, Bapak Hary Sumarsono, S.Pd. dan Bapak

Muhammad Adi Darmawan, S.Psi., CBA., dan seluruh karyawan PT Tiga

Serangkai yang telah membantu segala proses penelitian ini.

9. Papa dan Mama, adik-adikku Madiha dan Affan, terima kasih atas segala

limpahan kasih sayang, doa yang tidak pernah terputus, dukungan mental

dan material, serta segala pengorbanannya.

10. Segenap keluarga besar H. M. Radhi dan M. Mochtar, atas segala

dukungan dan doanya, dan untuk sepupuku Intan Yunastiti, S.E., terima

kasih untuk dukungan, semangat, dan semua cerita hidup yang kita lalui

bersama.

11. Sahabat-sahabat: Anis “Mbok Jamu”, Dhisty, Che-Che, Idud, Rarat,

Nana, Hiemma, Karina, Charla, Ichsan, Afif, Maya, Shofi, Suryo, Halim,

Ali, Putri, Ayu, Risa, Jessica, dan semua rekan-rekan angkatan 2007 yang

tidak bisa disebutkan satu persatu, yang telah menjadi tempat berbagi,

menginspirasi, dan men-support selalu. Sukses untuk kita semua!!

12. Kakak-kakak tingkat, serta alumni angkatan 2004-2006 yang telah banyak

membagikan ilmu dan semangatnya, adik-adik tingkat angkatan 2008-

2010, dan untuk “adik asuh”ku, Fajar Juliana (2009), terima kasih untuk

semangatnya.

Surakarta, 30 Juli 2011

Penulis


commit to user

xi

Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi Dengan Employee Engagement Pada Karyawan

PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta

Farah Rizkiana Novianti Universitas Sebelas Maret Surakarta

ABSTRAK Sebuah organisasi harus dapat menerapkan berbagai macam strategi yang

tepat sebagai usaha pemeliharaan karyawan dan mempertahankan kualitas sumber daya manusianya agar organisasi berjalan secara dinamis. Penerapan strategi organisasi yang tidak tepat dapat memicu adanya permasalahan-permasalahan dalam organisasi, seperti penurunan kinerja, ketidakpuasan, burnout, dan kecenderungan turnover. Salah satu hal yang dapat mendorong agar segala strategi yang diterapkan oleh organisasi dapat memberikan hasil yang maksimal adalah adanya keterikatan kerja atau employee engagement, yaitu keterikatan secara fisik, emosional, dan kognitif. Persepsi karyawan terhadap pemimpin transformasional dan budaya organisasi dapat mengarahkan karyawan pada perilaku yang positif dan mendalam, maka diharapkan karyawan dapat berada pada tingkatan engagement dengan organisasinya.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan persepsi budaya organisasi dengan employee engagement. Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta sejumlah 81 karyawan. Teknik pengambilan sampel dengan purposive quota random sampling, dengan kriteria subjek adalah karyawan tetap dan memiliki masa kerja minimal dua tahun. Alat pengumpulan data yang digunakan adalah skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional dengan jumlah aitem valid 35 dan reliabilitas 0,979, kemudian skala persepsi budaya organisasi sejumlah 42 aitem valid dengan reliabilitas 0,922, dan skala employee engagement yang merupakan modifikasi dari skala yang disusun oleh Paska (2009) yang diujicobakan kembali dengan jumlah 30 aitem valid dan reliabilitas sebesar 0,940.

Analisis data menggunakan teknik analisis regresi berganda, diperoleh p p-value sebesar 0,002 < 0,05 dan Fhitung 6,838 > Ftabel 3,114 serta R sebesar R 0,386. Hal ini berarti ada hubungan positif yang signifikan antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan persepsi budaya organisasi dengan employee engagement. Nilai koefisien determinan (R Square) sebesar 0,149 artinya persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan persepsi budaya organisasi secara bersama-sama memberi sumbangan efektif (SE) sebesar 14,9% terhadap employee engagement. Dengan sumbangan masing-masing 9,033% untuk variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan 5,88% untuk persepsi budaya organisasi. Kata kunci: employee engagement, persepsi gaya kepemimpinan transformasional, persepsi budaya organisasi.


commit to user

xii

The Relationship Between A Perception of Transformational Leadership Style and A Perception of Organizational Culture With The Employee Engagement on The

Employees of PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta

Farah Rizkiana Novianti Universitas Sebelas Maret Surakarta

ABSTRACT

An organization is required to apply some proper strategies considered as efforts in the maintainance of employee and human resources quality for the sake of obtaining dynamic operation of organization. Inadequate application of organizational strategy possibly pursues the occurrence of organizational problems such as work ethic descent, dissatisfaction, burnout, and turnover tendency. One supportive matter proposed in order that all strategies can be well applied is employee engagement consisting of physical engagement, emotional engagement, and cognitive engagement. Employee perception toward transformational leader and organizational culture can lead employee to the intense and positive behavior, therefore employee is supposed to exist in the degree of engagement with the organization.

The purpose of this research is to find out the relationship between a perception of transformational leadership style and a perception of organizational culture with the employee engagement. The subjects in this research is 81 employees of PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta. Purposive quota random sampling is used in this research with the subject of which characterized by the employees who have been officially occupied and have been working at least for two years. The instrument for data collection used in this research is a scale of transformational leadership style perception with 35 valid items and 0.979 reliability, and then a scale of organizational culture perception with 42 valid items and 0.922 reliability, and a scale of employee engagement which is a modification of a scale arranged by Paska (2009) tried out with 30 valid items and 0.940 reliability.

Double regression anlysis technique resulted p-value 0.002 < 0.05 and Fcount 6.838 > Ftable 3.114 ans R = R 0.386. This result indicates a significant positive relationship between a perception of transformational leadership style and a perception of organizational culture with te employee. The value of determinant coefficient (R Square) is equal to 0.149 meaning a perception of transformational leadership style and a perception of organizational culture both together give effective contribution (SE) 14.9 % toward employee engagement. Each contribution is explained 9.033% for the variable of transformational leadership style perception and 5.88& for the variable of organizatinal culture perception.


commit to user

xiii

Keyword: employee engagement, perception of transformational leadership, perception of organizational

DAFTAR ISI

HALAMAN COVER ................................................................................................. i

HALAMAN PERSETUJUAN ................................................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN .................................................................................... iii

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN .............................................................. iv

HALAMAN MOTTO ................................................................................................ v

HALAMAN UCAPAN TERIMA KASIH DAN PENGHARGAAN ....................... vi

KATA PENGANTAR ............................................................................................... vii

ABSTRAK ................................................................................................................. x

ABSTRACT ............................................................................................................... xi

DAFTAR ISI .............................................................................................................. xii

DAFTAR TABEL ...................................................................................................... xvii

DAFTAR GAMBAR ................................................................................................. xix

DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................................. xx

BAB I PENDAHULUAN

A. .............................................................................................................. L

atar Belakang Masalah ................................................................................... 1

B. .............................................................................................................. R

umusan Masalah ............................................................................................. 12

C. .............................................................................................................. T

ujuan Penelitian .............................................................................................. 13


commit to user

xiv

D. .............................................................................................................. M

anfaat Penelitian ............................................................................................. 13

BAB II LANDASAN TEORI

A. .............................................................................................................. E

mployee Engagement

1........................................................................................................... P

engertian Employee Engagement ............................................................. 16

2........................................................................................................... F

aktor-faktor Pembentuk Employee Engagement ...................................... 20

3........................................................................................................... K

arakteristik Employee Engagement .......................................................... 27

4........................................................................................................... A

spek-Aspek Employee Engagement ......................................................... 30

B. .............................................................................................................. P

ersepsi Kepemimpinan Transformasional

1. .................................................................................................................. P

engertian Persepsi .................................................................................... 37

2. .................................................................................................................. P

engertian Kepemimpinan ......................................................................... 39

3. .................................................................................................................. P

engertian Gaya Kepemimpinan Transformasional ................................... 41

4. .................................................................................................................. P

engertian Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional .................... 44


commit to user

xv

5. .................................................................................................................. K

arakteristik Kepemimpinan Transformasional ......................................... 44

6. .................................................................................................................. A

spek-Aspek Kepemimpinan Transformasional ........................................ 48

C. .............................................................................................................. P

ersepsi Budaya Organisasi

1. .................................................................................................................. P

engertian Budaya Organisasi.................................................................... 50

2. .................................................................................................................. P

engertian Persepsi Budaya Organisasi ..................................................... 53

3. .................................................................................................................. F

ungsi Budaya Organisasi .......................................................................... 53

4. .................................................................................................................. P

roses dan Faktor dalam Pembentukan Budaya Organisasi ...................... 56

5. .................................................................................................................. A

spek-aspek Budaya Organisasi ................................................................. 59

D. .............................................................................................................. H

ubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement

1........................................................................................................... H

ubungan Antara Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee

Engagement .............................................................................................. 63


commit to user

xvi

2........................................................................................................... H


Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement .................. 67

3........................................................................................................... H


Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement ................... 70

E. ............................................................................................................... K

erangka Pemikiran ......................................................................................... 75

F. ............................................................................................................... H

ipotesis ........................................................................................................... 76

BAB III METODE PENELITIAN

A. .............................................................................................................. I

dentifikasi Variabel Penelitian ....................................................................... 77

B. .............................................................................................................. D

efinisi Operasional Variabel ........................................................................... 77

C. .............................................................................................................. P

opulasi, Sampel, dan Sampling

1........................................................................................................... P

opulasi ...................................................................................................... 79

2........................................................................................................... S

ampel ........................................................................................................ 80

3........................................................................................................... S

ampling ..................................................................................................... 80


commit to user

xvii

D. .............................................................................................................. T

eknik Pengumpulan Data

1........................................................................................................... S

kala Employee Engagement ..................................................................... 82

2........................................................................................................... S

kala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ............................ 84

3........................................................................................................... S

kala Persepsi Budaya Organisasi ............................................................. 85

E. ............................................................................................................... U

ji Validitas dan Reliabilitas

1. Uji Validitas Instrumen Penelitian ............................................................ 87

2. Uji Reliabilitas ........................................................................................... 87

F. ............................................................................................................... M

etode Analisis Data ........................................................................................ 88

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. .............................................................................................................. P

ersiapan Penelitian

1. Orientasi Kancah Penelitian ...................................................................... 91

2. Persiapan Penelitian

a. Persiapan Administrasi ....................................................................... 94

b. Persiapan Alat Ukur .................................................................................... 94

B. .............................................................................................................. P

elaksanaan Penelitian


commit to user

xviii

1. Penentuan Subjek Penelitian ..................................................................... 100

2. Pengumpulan Data Uji Coba ..................................................................... 101

3. Uji Validitas dan Reliabilitas

a. Penghitungan Validitas ....................................................................... 102

b. Penghitungan Reliabilitas ................................................................... 110

4. Pengumpulan Data Penelitian .................................................................... 111

5. Pelaksanaan Skoring .................................................................................. 112

C. .............................................................................................................. H

asil Analisis Data Penelitian

1. Uji Asumsi Dasar

a. Uji Normalitas .................................................................................... 113

b. Uji Linieritas ....................................................................................... 114

2. Uji Asumsi Klasik

a. ..................................................................................................... U

ji Multikolinearitas ............................................................................. 115

b. Uji Heteroskedastisitas ....................................................................... 116

c. Uji Autokorelasi ................................................................................. 118

3. Uji Hipotesis .............................................................................................. 119

4. Uji Korelasi................................................................................................ 122

5. Sumbangan Pengaruh Variabel Independen Terhadap Variabel

Dependen Secara serentak ......................................................................... 125

6. Sumbangan Efektif dan Sumbangan Relatif .............................................. 126

7. Analisis Deskriptif ..................................................................................... 127


commit to user

xix

D. .............................................................................................................. P

embahasan ...................................................................................................... 131

BAB V KESMIPULAN DAN SARAN

A. .............................................................................................................. K

esimpulan ....................................................................................................... 142

B. .............................................................................................................. S

aran ................................................................................................................. 143

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 147


commit to user

xx

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1. Penilaian Pernyataan Favorabel dan Pertanyaan Unfavorabel ... 81

2. Blue Print (Kisi-Kisi) Skala Employee Engagement

Modifikasi dan Akan Diujicobakan Kembali ..................................................... 83

3. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Budaya Organisasi ........... 84

4. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional ................................................................................................ 86

5. Blue Print (Kisi-Kisi) Skala Employee Engagement Untuk Uji

Coba 96


Transformasional Untuk Uji Coba ...................................................................... 97

7. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Budaya Organisasi

Untuk Uji Coba ................................................................................................... 99

8. Distribusi Item Valid dan Gugur Skala Employee Engagement . 103

9. Blue Print (Kisi-Kisi) Skala Employee Engagement Untuk

Penelitian dengan Penomoran Baru .................................................................... 104

10. Distribusi Item Valid dan Gugur Skala Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional ....................................................................... 105


Transformasional Untuk Penelitian dengan Penomoran Baru ............................ 106


commit to user

xxi

12. Distribusi Item Valid dan Gugur Skala Persepsi Budaya

Organisasi 108

13. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Budaya Organisasi

Untuk Penelitian dengan Penomoran Baru ......................................................... 109

14. Hasil Uji Normalitas ................................................................... 113

15. Hasil Uji Linieritas antara Variabel Employee Engagement

dengan Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional .................................. 114

16. Hasil Uji Linieritas antara Variabel Employee Engagement

dengan Variabel Persepsi Budaya Organisasi ..................................................... 115

17. Hasil Uji Multikolinieritas .......................................................... 116

18. Hasil Uji Autokorelasi ................................................................ 118

19. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Simultan ................................ 120

20. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial ................................... 121

21. Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi (r) ...................................... 120

22. Hasil Analisis Korelasi Ganda ............................................................ 122

23. Korelasi Parsial Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dengan Employee Engagement .............................................. 123

24. Korelasi Parsial Antara Persepsi Gaya Budaya Organisasi dengan

Employee Engagement ........................................................................................ 124

25. Hasil Besarnya Sumbangan Pengaruh Variabel Independen

Terhadap Variabel Dependen .............................................................................. 126

26. Deskripsi Data Empirik ...................................................................... 127

27. Deskripsi Data Penelitian ................................................................... 128


commit to user

xxii

28. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Employee Engagement ..... 129

29. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional ....................................................................... 130

30. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Persepsi Budaya

Organisasi............................................................................................................ 131


commit to user

xxiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

1. ............................................................................................................... T

ahap Pembentukan Budaya Organisasi .......................................................... 57

2. ............................................................................................................... H

asil Penelitian Right Management a Manpower Company ............................ 71

3. ............................................................................................................... K

erangka Pemikiran ......................................................................................... 75

4. ............................................................................................................... S

truktur Unit Bisnis PT Tiga Serangkai ........................................................... 92

5. ............................................................................................................... P

ola Scatterplot Pada Uji Heteroskesdastisitas ................................................ 117

6. ............................................................................................................... P

engujian Autokorelasi .................................................................................... 119


commit to user

xxiv

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN A.

ALAT UKUR SEBELUM UJI COBA

1. ................................................................................................................. S

kala Employee Engagement .............................................................................. 155

2. ................................................................................................................. S

kala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ..................................... 157

3. ................................................................................................................. S

kala Persepsi Budaya Organisasi ...................................................................... 159

LAMPIRAN B.

SEBARAN NILAI DATA UJI COBA ALAT UKUR UNTUK UJI COBA

1. Skala Employee Engagement .................................................... 162

2. ................................................................................................................. S

kala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ..................................... 164

3. ................................................................................................................. S

kala Persepsi Budaya Organisasi ...................................................................... 166

LAMPIRAN C.

VALIDITAS DAN RELIABILITAS ALAT UKUR UNTUK UJI COBA

1. Validitas Skala Employee Engagement .................................. 169

2. Validitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional .............................................................................................. 171

3. Validitas Skala Persepsi Budaya Organisasi ............................. 173

4. Reliabilitas Skala Employee Engagement ................................. 175

5. Reliabilitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional .............................................................................................. 175

6. Reliabilitas Skala Persepsi Budaya Organisasi ......................... 176


commit to user

xxv

LAMPIRAN D.

ALAT UKUR UNTUK PENELITIAN

1. Skala Employee Engagement ......................................................... 179

2. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ................ 180

3. Skala Persepsi Budaya Organisasi ................................................. 182

LAMPIRAN E.

SEBARAN NILAI DATA PENELITIAN

1. Skala Employee Engagement .................................................... 184

2. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ........... 187

3. Skala Persepsi Budaya Organisasi ............................................ 190

4. Tabel Distribusi Nilai Skor Total .............................................. 193

LAMPIRAN F.

ANALISIS DATA PENELITIAN

1. Hasil Uji Normalitas dan Linearitas .............................................................. 195

2. Hasil Uji Asumsi Klasik ................................................................................ 196

3. Hasil Uji Hipotesis (Analisis Regresi) .......................................................... 197

4. Hasil Uji Korelasi .......................................................................................... 198

5. Hasil Analisis Deskriptif ............................................................................... 199

6. Hasil Katagorisasi Skala Penelitian ................................................................ 200

7. Sumbangan Efektif dan Sumbangan Relatif .................................................. 203

LAMPIRAN G.

SURAT IJIN PENELITIAN DAN SURAT TANDA BUKTI PENELITIAN


commit to user

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

DAN PERSEPSI BUDAYA ORGANISASI DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT

PADA KARYAWAN PT. TIGA SERANGKAI PUSTAKA MANDIRI

SURAKARTA

SKRIPSI

Dalam rangka penyusunan skripsi sebagai salah satu syarat guna memperoleh

gelar Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata 1 Psikologi

Disusun Oleh:


G0107044

Pembimbing :

1. Drs. Munawir Yusuf, M.Psi

2. Aditya Nanda Priyatama, S. Psi, M.Si

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA 2011


commit to user

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perkembangan sumber daya manusia dalam setting industri dan organisasi

semakin berkembang pesat, seiring dengan semakin kuatnya persaingan dalam

dunia industri dan organisasi ini. Sumber daya manusia menjadi salah satu aspek

penting untuk menghasilkan ketercapaian suatu visi, misi, dan tujuan yang ingin

diraih oleh sebuah organisasi. Faktor sumber daya manusia dianggap sebagai

faktor yang paling potensial dalam penyediaan keunggulan kompetitif bagi

organisasi, serta terkait dengan bagaimana mengelola sumber daya ini, sedangkan

faktor lain seperti sumber daya keuangan, produksi, teknologi, dan pemasaran

tidak mendapat perhatian penuh karena faktor-faktor tersebut cenderung dapat

ditiru (Margaretha, 2008). Dasar pengelolaan manusia sebenarnya dapat ditiru,

namun strategi yang paling efektif bagi organisasi dalam menemukan cara-cara

yang unik untuk menarik, mempertahankan, serta memotivasi karyawan mereka

lebih sulit untuk ditiru dibanding faktor-faktor selain sumber daya manusia

(Fisher dkk., dalam Margaretha, 2008). Ini berarti bahwa organisasi harus

menerapkan berbagai macam strategi sebagai usaha pemeliharaan karyawan dan

mempertahankan kualitas sumber daya manusianya, agar organisasi dapat berjalan

secara dinamis.

Apabila sebuah organisasi tidak menerapkan strategi dengan tepat untuk

mempertahankan karyawannya, maka dapat memungkinkan memicu adanya


commit to user

2

permasalahan-permasalahan dalam organisasi, seperti penurunan kinerja,

ketidakpuasan dalam pekerjaan, terjadi burnout, dan adanya kecenderungan

turnover. Masalah turnover dalam menjadi salah satu permasalahan klasik dalam

organisasi, tidak dapat dipungkiri bahwa turnover dapat saja terjadi di perusahaan

atau organisasi di manapun. Tingkat turnover karyawan yang tinggi, terutama di

level manajerial secara lambat tetapi pasti, akan menyebabkan perusahaan

mengalami kemunduran kinerja (Rochmadian, 2009). Permasalahan-permasalahan

ini dapat mengakibatkan pencapaian tujuan, visi, misi, maupun prestasi

perusahaan tidak dapat terwujud.

Menilik pada fenomena tersebut, maka sebuah organisasi harus dapat

mengerti dan memenuhi kebutuhan serta menciptakan lingkungan kerja yang

kondusif bagi pekerja untuk dapat mempertahankan dan memelihara pekerja

dalam organisasinya. Untuk dapat mengerti dan memenuhi kebutuhan pekerja

serta menciptakan lingkungan kerja yang sesuai dengan pekerja, tentu dibutuhkan

suatu proses, strategi, dan inovasi-inovasi. Salah satu hal yang dapat mendorong

agar segala strategi yang diterapkan oleh organisasi dapat memberikan hasil yang

maksimal adalah keterikatan anggota organisasi dengan organisasinya, yang

dikenal dengan istilah employee engagement.

Employee engagement merupakan salah satu perkembangan dari positive

psychology dan positive organizational behavior. Pandangan ini melihat manusia

sebagai anggota dalam sebuah organisasi secara positif, memiliki sebuah potensi

atau kemampuan, dan kekuatan mental positif (Kong, 2009). Kahn (dalam Kular

dkk, 2008) mendefinisikan employee engagement sebagai pemanfaatan diri


commit to user

3

anggota organisasi terhadap peran mereka dalam setting pekerjaan, dengan

bekerja dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional,

yang akan mengarahkan pada keefektifan peran kerjanya di dalam organisasi.

Lebih lanjut, Kahn (dalam Luthans dan Peterson, 2002) menyatakan

bahwa employee engagement merupakan konstruk yang multidimensi. Karyawan

dapat secara emosional, kognitif atau fisik terikat. Terikat secara emosional adalah

ketika individu membangun hubungan yang berarti dengan orang lain, berempati,

serta perhatian terhadap perasaan orang lain, misalnya terhadap rekan kerja dan

manajer. Sedangkan, terikat secara kognitif merujuk kepada individu yang

menaruh perhatian lebih pada tugas dan peran mereka di lingkungan pekerjaan.

Karyawan dapat diikat pada satu dimensi saja yaitu bisa secara emosional saja

ataupun kognitif saja. Tetapi semakin mereka merasakan keterikatan disetiap

dimensi akan mendorong terciptanya keterikatan personal. Keterikatan personal

inilah yang mendorong tercipta employee engagement. (Kahn, dalam Luthans dan

Peterson, 2002)

Karyawan yang engaged atau memiliki keterikatan dengan pekerjaan dan

organisasi mereka, berarti memiliki komitmen untuk memberikan keunggulan

yang kompetitif bagi perusahaan, meningkatkan produktivitas yang lebih tinggi,

dan mengurangi tingkat intensitas turnover karyawan (Vance, 2006). Senada

dengan penelitian yang dilakukan oleh Vazirani (2007), ia mengungkapkan bahwa

karakteristik pekerja yang terikat adalah menunjukkan komitmen yang lebih untuk

tetap berada di organisasi, memiliki kinerja yang lebih baik, dan memberikan

energi yang lebih pada pekerjaannya. Sedangkan Kahn, 1992 (dalam Margaretha,


commit to user

4

2008) menyatakan bahwa employee engagement mempengaruhi kualitas kerja

karyawan, meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi jumlah ketidakhadiran

karyawan (absenteeism) dan menurunkan kecenderungan untuk berpindah

pekerjaan

Sejumlah penelitian mengenai employee engagement pun telah banyak

dilakukan oleh para praktisi dan lembaga konsultan. Seperti penelitian yang

dilakukan oleh Gallup Organization (2004) pada perusahaan layanan jasa

pengiriman Deutsche Post divisi DHL Express di Amerika Serikat, menunjukkan

bahwa employee engagement dapat meningkatkan produktivitas dan menurunkan

tingkat turnover sebesar 27% pada pekerjanya (dalam Smoak dan Endres, 2008).

Penelitian yang dilakukan oleh Right Management a Manpower Company di 15

(lima belas) Negara di Dunia, yaitu U.S., Kanada, Australia, New Zealand, Brazil,

UK, Paris, Jerman, Norwegia, Swedia, Denmark, China, India, Japan, dan Korea

Selatan pada tahun 2008-2009, menemukan hubungan employee engagement

terhadap intensitas pekerja untuk bertahan di tempat kerjanya, dengan persentase,

2% karyawan yang engaged memiliki rencana bertahan di tempat kerjanya selama

satu tahun ke depan, 26% berencana antara satu sampai lima tahun ke depan, dan

72% berencana untuk bertahan di tempat kerjanya selama lebih dari lima tahun ke

depan. Sebaliknya, jumlah persentase karyawan yang disengaged, sebesar 14%

berencana untuk bertahan di tempat kerjanya selama satu tahun ke depan, 39%

karyawan berencana antara satu sampai lima tahun ke depan, dan hanya 47% yang

berencana untuk bertahan selama lebih dari lima tahun ke depan. Besarnya

persentase intensitas karyawan yang engaged untuk bertahan dalam pekerjaannya


commit to user

5

berarti bahwa kecenderungan terjadi turnover rendah dibanding dengan karyawan

yang disengaged.

Membangun employee engagement membutuhkan suatu proses yang tidak

mudah, proses pembentukan employee engagement ini dapat dipengaruhi oleh

berbagai faktor, baik faktor intrinsik maupun ekstrinsik. McBain (2007),

menjelaskan ada 3 (tiga) hal yang dapat menjadi penggerak employee

engagement, yaitu working life, manajemen dan kepemimpinan, serta organisasi.

Working life adalah berkaitan dengan kenyamanan kondisi lingkungan kerja

karyawan dalam sebuah organisasi, seperti lingkungan kerja yang memiliki

keadilan distributif dan prosedural, lingkungan kerja yang melibatkan karyawan

dalam pengambilan keputusan, organisasi yang memperhatikan keseimbangan

kehidupan kerja dan keluarga karyawan. Sedangkan mengenai pentingnya aspek

manajemen dan kepemimpinan dalam pembentukan employee engagement ini

adalah, bahwa engagement dibangun melalui proses dan butuh waktu yang

panjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin, untuk itu dibutuhkan

kekonsistenan pemimpin dalam mementoring karyawan (Paradise, dalam

Margaretha, 2008).

Untuk dapat menciptakan employee engagement, pimpinan organisasi

diharapkan memiliki beberapa keterampilan, beberapa diantaranya adalah

kemampuan berkomunikasi, terutama kemampuan mendengarkan, memberikan

umpan balik dan penilaian kinerja, serta memberikan pengakuan atas hasil kinerja

(McBain, 2007). Sejalan dengan pendapat tersebut, tim peneliti Development

Dimensions International (DDI) mengungkapkan, pemimpin memiliki fungsi


commit to user

6

dalam pembentukan employee engagement, yaitu bahwa kinerja pemimpin yang

baik meningkatkan engagement karyawan dengan organisasi (Wellins, dkk.,

2008). Hal tersebut berarti bahwa, penciptaan dan pemeliharaan employee

engagement dalam organisasi tidak terlepas dari peran pemimpin organisasi.

Pimpinan organisasi harus turut berperan aktif terhadap organisasi dalam

menciptakan lingkungan yang dapat membuat karyawan mereka terikat secara

emosional, fisik, dan kognitif.

Kepemimpinan merupakan pola hubungan antara individu-individu yang

menggunakan wewenang dan pengaruhnya terhadap kelompok orang agar bekerja

bersama-sama untuk mencapai tujuan (Fiedlr, dalam Sanaky, 2003). Kemampuan

memimpin dan keinginan untuk diikuti oleh bawahan didasarkan pada gaya

kepemimpinan, gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten yang mereka

terapkan dalam bekerja dengan orang lain dan melalui orang lain (Sumarsono,

2004). Salah satu gaya kepemimpinan yang dapat memberikan dampak yang baik

dalam perkembangan organisasi adalah gaya kepemimpinan transformasional,

karena gaya kepemimpinan ini mengilhami dan memotivasi bawahan untuk

berbuat lebih dari yang diharapkan (Bass, 1985). Burns (dalam Yukl, 1994)

mendefinisikan pemimpin transformasional sebagai pemimpin yang menjalin

kebersamaan dengan bawahan untuk meningkatkan kualitas moral dan motivasi

kerja, tipe pemimpin transformasional memandang bawahannya sebagai pengikut

yang sejajar dan bukan hanya sebagai pelaksana perintah.

Pemimpin transformasional berusaha mencapai tujuan dengan cara

meningkatkan ketertarikan anggotanya terhadap organisasi, sehingga anggota


commit to user

7

kelompok yang dimotivasi menjadi percaya, kagum, hormat, dan setia kepada

pemimpinnya (Bass, 1985). Tingkat usaha ekstra bawahan dari model pemimpin

transformasional ini mungkin disebabkan oleh komitmen mereka pada pimpinan,

motivasi kerja intrinsik mereka, tingkat perkembangan mereka atau merasa

memiliki misi, sehingga mendorong mereka untuk bekerja lebih mandiri (Bass,

1985). Baron dan Byrne, 2005, (dalam Nashori, 2009) menambahkan, pemimpin

yang transformatif memiliki dampak yang sangat kuat pada kelompok, karena

mereka mampu memanfaatkan kemampuan mereka yang luar biasa untuk

meningkatkan motivasi dan komitmen para pengikut mereka. Maka dengan

adanya ketertarikan bawahan terhadap organisasi, komitmen pada pimpinan, dan

rasa kepemilikan terhadap misi organisasi yang dimiliki oleh bawahan dari hasil

model kepemimpinan transformasional ini, diharapkan pula bawahan akan

memiliki keterikatan yang lebih pada organisasinya.

Bono dan June, 2003, (dalam Roberson dan Strickland, 2010), dalam

penelitiannya menemukan bahwa pengikut dari pemimpin transformasional

menghasilkan bawahan yang lebih engagement atau lebih terikat dengan

pekerjaannya. Albrecht (2010) turut memperkuat pernyataan tersebut, melalui

pernyataan berikut:

The perception of working for a transformational leader and the subsequent high quality relationship, increased employee levels of hope and optimism. Hopeful employees are more motivated to attain goals (“willpower”), and to find ways to reach the set goals, even if the initial paths towards their goals are blocked (“waypower”) (Snyder etal., 1991). Optimistic employees make more positive attributions about succeeding now and in the future, as they have an explanatory style that attributes negative events to external, temporary and situation specific factors, while attributing positive events to internal, stable and pervasive causes (Seligman, 1998). This higher state of optimism, and especially the higher state of hope, was found to be associated


commit to user

8

with increased levels of engagement of the employees in our study. Interesting to note is that at the same time this mechanism led employees to feel generally happier in life as well.

Pada pernyataan tersebut, Albrecht menjelaskan bahwa adanya persepsi

pekerja terhadap pemimpin transformasional dan kemudian menghasilkan

hubungan yang berkualitas tinggi, dapat meningkatkan harapan dan optimisme

karyawan pada level yang lebih tinggi. Harapan yang penuh tersebut dapat

memotivasi pekerja untuk meraih tujuan-tujuan, sedangkan optimisme karyawan

dapat membuat atribusi yang lebih positif tentang pandangan kesuksesan saat ini

dan di masa depan. Adanya harapan dan optimisme yang lebih tinggi ini, terkait

dengan peningkatan employee engagement. Mekanisme ini juga menyebabkan

karyawan umumnya merasa lebih bahagia dalam kehidupan pekerjaanya.

Selain working life serta manajemen dan kepemimpinan, elemen

organisasi juga berperan penting sebagai salah satu penggerak employee

engagement, seperti yang diungkapkan oleh Mc Bain (2007). Organisasi

memiliki elemen-elemen penting di dalamnya, seperti struktur dan sistem

organisasi, budaya organisasi, visi dan nilai yang dianut, brand organisasi.

Budaya organisasi yang dapat mengarahkan pekerja pada engagement adalah

budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap supportive serta

komunikasi yang baik antara rekan, selain itu keadilan dan kepercayaan sebagai

nilai organisasi juga memberikan dampak positif bagi terciptanya employee

engagement (McBain, 2007). Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi

karyawan bahwa mereka mendapat dukungan pimpinan dan organisasi.


commit to user

9

Robbins (2006) menjelaskan, budaya organisasi adalah suatu sistem nilai

yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah

dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai

pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya

organisasi tidak hanya berperan sebagai simbol ataupun filosofi perusahaan yang

bersifat abstrak. Budaya organisasi ditempatkan sebagai suatu strategi untuk

mencapai tujuan perusahaan.

Pengaruh budaya organisasi ini melebihi pengaruh elemen lain dalam

organisasi, seperti struktur, sistem, manajemen. Wood, dkk; 2001 (dalam

Hermala, 2011) mendefinisikan budaya organisasi sebagai sistem yang dipercayai

dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dan dapat menuntun perilaku dari

anggota organisasi itu sendiri. Pendekatan budaya organisasi ini menitikberatkan

penciptaan keselarasan nilai-nilai dan lingkungan kerja yang kondusif dalam

menumbuhkan employee engagement (dalam Hermala, 2011).

Berdasar penjelasan dan fakta-fakta di lapangan mengenai dampak positif

employee engagement tersebut, maka menjadi hal penting bagi sebuah organisasi

atau perusahaan untuk dapat membangun employee engagement pada

karyawannya. Hal ini berarti bahwa penting pula sebuah organisasi untuk dapat

menciptakan kondisi lingkungan kerja yang nyaman bagi pekerja, dan ini dapat

dibangun melalui model kepemimpinan yang diterapkan secara efektif oleh

pemimpin, serta terhadap budaya organisasi yang diinternalisasikan pada anggota

organisasi. Seperti yang diungkapkan oleh Yukl (1994), bahwa lingkungan dan

kondisi kerja dalam organisasi dipengaruhi oleh perilaku dari pemimpinnya.


commit to user

10

Maka, pemimpin harus mampu menetapkan arah dan tujuan dengan

mengembangkan visi terhadap masa depan, seorang pemimpin yang baik akan

mengembangkan sebuah tim yang mampu bekerja sama dengan para anggota dan

tim lainnya walaupun ia tidak berada langsung dalam lingkungan tersebut

(Robbins, 2006). Selain itu, sebuah organisasi juga harus memiliki nilai-nilai

budaya organisasi yang kuat, karena budaya organisasi yang kuat memperlihatkan

kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota mengenai apa yang dipertahankan

oleh organisasi itu, sehingga kebulatan semacam itu membina kekohesifan,

kesetiaan, dan komitmen organisasi (Robbins, 2006).

PT Tiga Serangkai merupakan salah satu perusahaan besar yang bergerak

di bidang bisnis percetakan di Surakarta, yang terus melakukan pengembangan

strategi untuk memelihara sumber daya manusia demi kemajuan perusahaan. Pada

awal perkembangannya, PT Tiga Serangkai merupakan perusahaan berbasis

keluarga atau management family, kemudian pada tahun 2000 PT. Tiga Serangkai

melakukan perubahan menjadi manajemen transformasional, yaitu dengan

merekrut pihak eksekutif dari luar. Perubahan manajemen ini membawa PT. Tiga

Serangkai menjadi perusahaan yang bergerak lebih maju dan berkembang lebih

besar, mulai tahun 2002 hingga kini PT. Tiga Serangkai telah mengembangkan

usaha dengan membuat Business Unit, diantaranya PT Tiga Serangkai Inti

Corpora sebagai Holding Company, diikuti dengan bisnis unit PT Tiga Serangkai

International, PT Wangsa Jatra Lestari, PT Pantja Simpati, PT Assalaam Niaga

Utama, PT Tiga Serangkai Nusantara, PT K-33 Distribution, PT Niaga Distrindo.


commit to user

11

Seiring dengan perubahan tersebut, PT. Tiga Serangkai terus melakukan

pengembangan strategi dalam pengelolaan dan pemeliharaan sumber daya

manusianya. Salah satu usaha PT. Tiga Serangkai dalam strategi pemeliharaan

sumber daya manusia ini adalah dengan membentuk nilai-nilai perusahaan yang

ditanamkan secara kuat dan mendalam pada anggota organisasi di PT. Tiga

Serangkai Surakarta. PT. Tiga Serangkai memiliki sebuah konsep model

kepemimpinan yang selalu ditanamkan dan menjadi ciri khas perusahaan, yaitu:

fathonah, amanah, qonaah, ilman nafiaan, dan husnudzon atau dikenal dengan

istilah “FIQIH”. Selain menanamkan model kepemimpinan tersebut, PT. Tiga

Serangkai juga memiliki nilai-nilai yang menjadi budaya organisasi perusahaan

yang ditanamkan pula secara kuat, yaitu: spiritualitas, familiaritas, pembelajaran,

daya juang, kerja sama tim, dan inovasi. Nilai-nilai ini menjadi “konsep unggul”

perusahaan dan diinternalisasi secara mendalam kepada pekerja PT. Tiga

Serangkai Surakarta. Maka, dengan adanya penanaman model kepemimpinan

serta nilai-nilai budaya perusahaan yang diinternalisasi secara mendalam ini dapat

menumbuhkan adanya keterikatan pekerja yang kuat terhadap perusahaan.

Dari pemaparan di atas, maka peneliti tertarik untuk meneliti employee

engagement pada karyawan PT. Tiga Serangkai Surakarta sebagai variabel

kriterium, dalam kaitannya dengan persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transformasional dan persepsi terhadap budaya organisasi

perusahaan sebagai variabel-variabel prediktornya. Pemilihan variabel tersebut

berdasar pada penjelasan-penjelasan di atas bahwa gaya kepemimpinan

transformasional merupakan tipe pemimpin yang menginspirasi para pengikut dan


commit to user

12

mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut (Robbins,

2006), sedangkan budaya organisasi memberikan pengaruh yang positif pada

karyawannya, karena budaya organisasi akan mengarahkan individu pada

perilakunya (Ivancevich, dkk., 2007). Maka, diharapkan dengan adanya persepsi

karyawan yang positif terhadap gaya kepemimpinan transformasional dan budaya

organisasi perusahaan, pekerja akan semakin terikat secara emosi, fisik, dan

kognitif, sehingga di sinilah karyawan berada pada tingkatan engagement dengan

organisasinya.

Penelitian dengan judul “Hubungan antara Persepsi Kepemimpinan

Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement

Pada Karyawan PT. Tiga Serangkai Surakarta” ini diharapkan dapat menjadi

masukan, rekomendasi, dan evaluasi bagi perusahaan, bahwa employee

engagement sebagai perkembangan dari tema psikologi positif, dapat menjadi

salah satu alternatif untuk meningkatkan kinerja karyawan, memelihara karyawan,

dan mengurangi kecenderungan tingkat turnover karyawan.

B. Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang telah dipaparkan di atas, maka dapat rumusan

permasalahan yang menjadi fokus dalam penelitian ini antara lain adalah :

1. Apakah ada hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dengan Employee Engagement?

2. Apakah ada hubungan antara Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee

Engagement?


commit to user

13

3. Apakah ada hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee

Engagement?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dengan Employee Engagement.

2. Untuk mengetahui hubungan antara Persepsi Budaya Organisasi dengan

Employee Engagement.

3. Untuk mengetahui hubungan Persepsi Gaya Kepemimpinan


Engagement.

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoretis

Penelitian ini diharapkan dapat memberi informasi, melengkapi dan

memperkuat teori perilaku organisasi, serta membantu pengembangan

psikologi positif di bidang psikologi industri dan organisasi, khususnya

yang berhubungan dengan salah satu sikap kerja yaitu employee

engagement.


commit to user

14

2. Manfaat Praktis

a. Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada

perusahaan, mengenai strategi organisasi, terutama dalam membangun

hubungan antara organisasi dengan pekerjanya, melalui employee

engagement. Selain itu, diharapkan pula penelitian ini dapat

memberikan masukan mengenai pentingnya persepsi karyawan

terhadap gaya kepemimpinan transformasional dan persepsi budaya

organisasi untuk dapat mengarahkan terbentuknya employee

engagement.

b. Bagi Karyawan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi karyawan,

untuk mengevaluasi gaya kepemimpinan dari atasan yang diterapkan

apakah sudah sesuai dengan harapan dan keinginan karyawan, sehingga

dapat mempengaruhi terbentuknya employe engagement. Selain itu,

dapat pula memberikan masukan kepada karyawan agar dapat

membangun persepsi yang positif terhadap budaya organisasi untuk

dapat membangun employee engagement.

c. Bagi Pimpinan Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan juga dapat memberikan informasi bagi

pimpinan perusahaan untuk mengetahui tingkat employee engagement

karyawan sebagai bahan evaluasi sistem organisasi perusahaan. Selain

itu, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada


commit to user

15

pimpinan perusahaan mengenai karakteristik kepemimpinan

transformasional, apakah gaya kepemimpinan transformasional bisa

diterapkan dalam instansi tersebut atau tidak, serta untuk mengetahui

bagaimana persepsi karyawan terhadap atasannya. Penelitian ini juga

dapat memberikan informasi kepada pimpinan perusahaan untuk

mengetahui bagaimana persepsi karyawan terhadap budaya organisasi

perusahaan.

d. Bagi Peneliti Lain

Bagi peneliti lain, penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan

masukan untuk peneliti selanjutnya, sekaligus dijadikan sebagai bahan

perbandingan dalam penelitian selanjutnya, khususnya penelitian

mengenai employee engagement dengan pengembangannya dengan

variabel-variabel lain yang lebih kompleks.


commit to user

16

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Employee Engagement

1. Pengertian Employee Engagement

Konsep employee engagement pertama kali dibahas dalam literatur

psikologi pada tahun 1990 oleh Kahn, Kahn (dalam Kular dkk, 2008)

mendefinisikan secara konseptual istilah engagement adalah pemanfaatan diri

anggota organisasi terhadap peran mereka dalam setting pekerjaan, dengan

bekerja dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan

emosional, yang akan mengarahkan pada keefektifan peran kerjanya di dalam

organisasi. Kahn menyebutnya sebagai personal engagement, yang

merupakan kebalikan dari personal disengagement. Personal disengagement

adalah penarikan diri anggota organisasi dengan tidak melibatkan diri secara

fisik, pikiran maupun emosional dalam performansi kinerjanya.

Schaufeli dkk, 2002 (dalam Albrecht 2010), mengartikan employee

engagement sebagai suatu keadaan yang berhubungan dengan pekerjaan,

digambarkan secara positif, dan dikarakteristikkan dengan vigor (kekuatan),

dedication (dedikasi), dan absorption (pengabdian). Lebih lanjut, menurut

Schaufeli dkk., 2002 (dalam James dkk, 2011) pekerja yang engage adalah

mereka yang memiliki “sense of energetic” (perasaan giat), bertindak secara

efektif dengan kegiatan dalam pekerjaannya, dan melihat diri mereka sebagai


commit to user

17

individu yang mampu menyelesaikan tugas-tugas dalam pekerjaannya dengan

sepenuhnya.

McBain (2007) dalam hasil pengamatannya, menemukan unsur-unsur

yang umum dari berbagai macam definisi employee engagement kemudian

meringkasnya menjadi sebuah definisi, yaitu bahwa definisi engagement

dalam praktiknya dilihat sebagai penciptaan sebuah hubungan antara sasaran

organisasi dengan citra perusahaan. Hubungan ini memiliki aspek rasional dan

emosional, dan sebagai akibat dari engagement ini, karyawan dari berbagai

level dipersiapkan dalam memberikan upaya yang lebih diatas tuntutan

pekerjaan mereka.

Harter, dkk., 2002 (dalam Smoak dan Endres, 2008) memberikan

definisi employee engagement adalah sebagai bentuk keterlibatan individual

dan kepuasannya serta sebagai bentuk antusiasme dalam melakukan

pekerjaan. Macey dan Schneider, 2008 (dalam Wefald dan Downey, 2009)

menambahkan bahwa engagement merupakan lawan dari disengagement,

engagement secara umum digambarkan sebagai keterlibatan, kepuasan, dan

antusiasme pekerja, yang digunakan oleh organisasi dan konsultan untuk

meningkatkan pemeliharaan karyawan, pekerja yang engagement akan lebih

bertahan dalam organisasi.

Selain definisi dari para ahli tersebut, beberapa perusahaan, lembaga-

lembaga konsultan, dan lembaga-lembaga survei juga memberikan beberapa

definisi employee engagement. Perusahaan Intuit Inc. menjelaskan bahwa

employee engagement menggambarkan bagaimana karyawan memikirkan,


commit to user

18

merasakan dan berperilaku terhadap pekerjaan, pengalaman dalam bekerja dan

perusahaannya. Perusahaan Caterpillar, memberikan definisi employee

engagement ialah tingkat komitmen karyawan, usaha dalam pekerjaannya, dan

keinginan untuk tetap tinggal di organisasinya (dalam Vance, 2006).

Lembaga konsultan Development Dimensions International (DDI)

mendefinisikan employee engagement sebagai tingkatan seseorang dalam

menikmati dan percaya terhadap apa yang ia lakukan, serta menganggap apa

yang mereka lakukan itu bernilai (dalam Wellins, ddk., 2008). Institute for

Employment Studies, 2004 (dalam Smoak dan Endres, 2008) memberikan

definisi employee engagement yaitu sikap positif yang ditunjukkan pekerja

terhadap organisasi dan nilai-nilai organisasi dalam tempat ia bekerja,

karyawan yang engaged peka dengan situasi bisnis, mau bekerja bersama-

sama dengan para rekan kerjanya untuk meningkatkan performansi kinerja

demi meningkatkan keuntungan bagi organisasi.

Towers Perrin’s Global Workforce Study (2003), menjelaskan definisi

employee engagement adalah kemauan dan kemampuan yang dimiliki pekerja

untuk membantu perusahaan menuju kesuksesan, memberikan kebebasan

lebih luas dalam menentukan usaha mereka untuk mencapai kesuksesan

tersebut menggunakan basis yang didukung oleh perusahaan. Hewitt

Associates (dalam Vance, 2006) berpendapat bahwa employee engagement

adalah tingkatan komitmen emosional dan intelektual pada organisasi atau

kelompok, menghasilkan perilaku yang akan membantu organisasi, memenuhi

janjinya pada konsumen, dan akan meningkatkan produktivitas organisasi.


commit to user

19

Kemudian, Gallup Organization (2008), tim peneliti yang terkenal dengan

pengembangan alat ukur employee engagement bernama Gallup 12Question

atau Q12, mendefinisikan engagement sebagai keterlibatan dan antusiasme

pekerja pada pekerjaannya, yang dapat mendorong business outcome,

meningkatkan produktivitas karyawan, dan mempertahankan pekerja dalam

organisasi. Gallup merumuskan pula dimensi yang dapat menunjukkan

employee engagement, yaitu terpenuhinya dimensi kebutuhan dasar pekerja,

adanya dukungan atasan dan rekan kerja, penerimaan dalam tempat kerja,

serta mendapatkan kesempatan pengembangan dan pertumbuhan (dalam

Buckingham & Coffman, 1999).

Dari beberapa penjelasan mengenai definisi employee engagement di

atas, menurut penulis bahwa pengertian employee engagement memiliki

definisi yang kompleks dan masing-masing ahli serta institusi pun memiliki

konsep dan definisi yang berbeda-beda pula, namun pengertian-pengertian

tersebut pada dasarnya memiliki sebuah kerangka yang secara umum sama,

yaitu menggambarkan sebuah keberadaan sepenuhnya dari pekerja terhadap

pekerjaannya dan organisasinya.

Maka, dari penjelasan beberapa ahli di atas dapat disimpulkan definisi

dari employee engagement adalah suatu tingkatan keterikatan dan keterlibatan

pekerja secara emosional, fisik, dan kognitif terhadap organisasi, yang akan

mengarahkan pada sikap positif pekerja terhadap organisasi dan nilai-nilai

organisasi, sehingga pekerja mampu bekerja secara efektif dan memiliki

kecenderungan untuk mempertahankan diri di lingkungan kerjanya, serta


commit to user

20

menunjukan keterlibatan penuh dan antusiasme pada pekerjaannya. Employee

engagement ditunjukkan dengan terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan dasar

pekerja, memiliki kontribusi yang lebih dalam organisasi, merasa mendapat

dukungan dan perhatian dari atasan dan rekan kerja, mendapatkan penerimaan

dalam tempat kerja, dapat melakukan segala sesuatunya dengan cara yang

lebih baik, dan memiliki kesempatan untuk mendapatkan pengembangan diri

dan keterampilan

2. Faktor-faktor Pembentuk Employee Engagement

Towers Perrin’s Global Workforce Study (2003), dalam studinya

menjelaskan bahwa dalam membentuk engagement dan membangun budaya

kinerja yang tinggi tidak bisa hanya menggunakan satu pendekatan.

Pendekatan yang tepat untuk diberikan ditentukan oleh banyak faktor,

termasuk faktor demografis di tempat kerja, perjalanan kehidupan kerja,

model dan sistem pembiayaan bisnis perusahaan, dan diantara faktor-faktor

tersebut membutuhkan keahlian, lingkungan yang geografis, dan sesuai

dengan budaya serta norma-norma yang dianut para pekerja.

Albrecht (2010) dalam bukunya Handbook of Employee Engagement,

menganalisis hasil penelitian cross sectional yang dilakukan oleh Bakker dan

Demerouti (2007) mengenai berbagai pendorong employee engagement, yaitu:

a. Job Demands (Tuntutan Pekerjaan)

Tuntutan kerja adalah aspek dalam pekerjaan yang membutuhkan

usaha dari segi fisik dan psikologis secara terus menerus dan


commit to user

21

dihubungkan dengan pengeluaran dari usaha tersebut, baik secara

fisiologis maupun psikologis. Tuntutan pekerjaan tidak selalu negatif,

namun dapat berubah menjadi stressor yang negatif dalam pekerjaan

saat berada dalam tuntutan yang membutuhkan usaha besar dari

seorang karyawan yang merasa sudah terbebani dengan tugas-

tugasnya. Faktor-faktor yang terkait dengan job demands antara lain

adalah: Tuntutan pekerjaan yang berlebihan secara fisik, tuntutan

emosional, dan tuntutan kognitif.

b. Job Resources (Sumber Kerja)

Sumber kerja adalah aspek dalam pekerjaan yang terkait dengan aspek

fisiologis dan psikologis, berfungsi untuk mencapai tujuan kerja, dapat

mengurangi tuntutan pekerjaan, merangsang pertumbuhan,

pembelajaran, dan perkembangan diri individu. Broeck, dkk., 2008

(dalam Albrecht, 2010) menjelaskan, sumber kerja dapat

menumbuhkan motivasi baik ekstrinsik maupun intrinsik. Sebagai

motivasi ekstrinsik, sumber daya diperlukan untuk mengatasi tuntutan

pekerjaan dan untuk mencapai tujuan kerja. Kemudian sebagai

motivasi intrisnik, berkaitan dengan pandangan bahwa dengan

memenuhi kebutuhan otonomi psikologis dasar, berhubungan, dan

kompetensi, pekerjaan akan memotivasi pekerja secara intrinsik.

Faktor-faktor dalam sumber kerja yang mempengaruhi employee

engagement adalah: Adanya kontrol pekerjaan, dukungan sosial,

otonomi, umpan balik, inovasi, dan iklim organisasi


commit to user

22

c. Personal Resources (Sumber Pribadi)

Sumber pribadi merupakan aspek dari diri, yang pada umumnya

dihubungkan dengan kegembiraan dan perasaan individu, individu

dapat mengontrol dan memberikan dampak pada lingkungan dengan

baik. Dalam sumber pribadi, dua hal yang menjadi faktor employee

engagement adalah: Efikasi diri dan optimisme.

Seijts dan Crim (2006) menjelaskan, pemimpin sebaiknya dapat

menerapkan faktor-faktor yang dapat membentuk employee engagement, yang

dijelaskan dalam ten C’s of employee engagement, yaitu:

a. Connect: Pemimpin harus menunjukkan bahwa mereka menilai dan

menghargai pekerjanya.

b. Career: Pemimpin harus memberikan pekerjaan yang menantang dan

bermakna, dengan kesempatan untuk mengembangkan karirnya.

Karena setiap pekerja pasti ingin melakukan hal yang baru dalam

pekerjaannya.

c. Clarity: Para pemimpin harus mengkomunikasikan visi yang jelas,

kesuksesan dalam kehidupan dan organisasi sebagian besar,

ditentukan oleh bagaimana individu memiliki kejelasan tentang tujuan

mereka dan apa yang benar-benar ingin mereka mencapai.

d. Convey: Pemimpin menjelaskan harapannya terhadap pekerjanya dan

memberikan umpan balik pada fungsi mereka dalam organisasi.


commit to user

23

Pemimpin menetapkan proses dan prosedur yang membantu tugas-

tugas penting dan agar menguasai pekerjaannya, serta memfasilitasi

pencapaian tujuan. Pemimpin yang baik dapat membimbing

pekerjanya untuk meningkatkan kemampuan pekerjanya.

e. Congratulate: Memberikan pujian dan pengakuan atas kinerja yang

baik. Pemimpin yang baik selalu memberikan pengakuan dan

penghargaan atas prestasi pekerjanya.

f. Contribute: Pemimpin harus membantu pekerjanya untuk melihat

bagaimana kontribusi mereka terhadap organisasi atas apa yang telah

mereka kerjakan.

g. Control: Karyawan harus diberikan kesempatan untuk berpartisipasi

dalam pengambilan keputusan.

h. Collaborate: Pemimpin seharusnya mampu membangun tim dengan

menciptakan lingkungan yang befokus pada kepercayaan dan

kolaborasi.

i. Credibility: Pemimpin harus dapat berjuang untuk menjaga reputasi

organisasi dan menunjukkan standar etik yang tinggi, karena pekerja

ingin memiliki kebanggaan terhadap pekerjaannya, kinerjanya, dan

organisasinya.

j. Confidence: Pemimpin membantu para pekerja untuk menciptakan

kepercayaan terhadap organisasi dengan menunjukkan standar kinerja

yang tinggi.


commit to user

24

Selanjutnya, dalam studi literatur dan wawancara dengan praktisi

sumber daya manusia yang dilakukan oleh McBain (2007) mengklasifikasikan

3 (tiga) hal yang menjadi penggerak employee engagement yaitu:

a. Organisasi

Hal-hal dalam organisasi yang dapat menjadi penggerak employee

engagement adalah visi dan nilai yang dianut, produk atau brand

organisasi, dan budaya organisasi.

b. Manajemen dan kepemimpinan

Dalam manajemen dan kepemimpinan yang dapat menjadi penggerak

employee engagement antara lain manajemen kepemimpinan senior,

komitmen pemimpin, dan komunikasi. Kepemimpinan kemungkinan

memiliki dampak terbesar dalam pembentukan employee engagement,

sehingga pimpinan organisasi diharapkan memiliki beberapa

keterampilan. Beberapa diantaranya adalah kemampuan

berkomunikasi (terutama kemampuan mendengarkan), memberikan

feedback, penilaian kinerja, dan memberikan penghargaan (McBain,

2007).

c. Working Life

Terkait faktor working life (kehidupan kerja), hal-hal yang menjadi

penggerak employee engagement antara lain: adanya pengakuan,

dukungan rekan kerja, kesempatan untuk dapat mengembangkan

potensi, kejelasan akan harapan, fleksibilitas, keseimbangan dalam

pekerjaan/kehidupan, keterlibatan dalam pengambilan keputusan, dan


commit to user

25

lingkungan kerja. Kondisi lingkungan kerja yang nyaman menjadi

salah satu hal yang dapat menggerakkan employee engagement.

Selanjutnya, Wellins, dkk. (2008), tim peneliti Development

Dimensions International (DDI), merumuskan hal-hal yang menjadi

penggerak employee engagement berasal dari tiga hal yang utama, yaitu:

a. Karakteristik personal individu (A set of personal characteristics)

Penelitian yang dilakukan DDI menemukan bahwa setiap orang

memiliki karakteristik personal yang berkolerasi terhadap employee

engagement yang lebih tinggi. DDI mengungkapkan enam fakor yang

berasal dari pekerja itu sendiri, yang berhubungan secara signifikan

dengan terbentuknya employee engagement, antara lain: Kedekatan

dengan pekerjaannya, penerimaan diri terhadap organisasinya,

stabilitas emosional, keterbukaan terhadap pengalaman, orientasi

terhadap penghargaan, dan efikasi diri.

b. Kepemimpinan yang berbeda dari yang lain (Exceptional leadership)

Pemimpin memiliki pengaruh yang kuat dalam pembentukan tingkat

employee engagement karyawan. Pemimpin yang engaged dengan

organisasinya menghasilkan pekerja yang engage pula dengan

pekerjaannya, pemimpin yang engaged mendorong pekerja untuk

tidak meninggalkan organisasinya, dan kinerja pemimpin yang baik

meningkatkan engagement karyawan dengan organisasi.

c. Strategi dan sistem organisasi (Systems and strategies)


commit to user

26

Strategi dan sistem organisasi yang dimaksud adalah dalam hal

pengembangan karyawan dan kesejahteraan karyawan seperti promosi

jabatan, manajemen kinerja, tunjangan dan kompensasi karyawan,

pelatihan untuk pengembangan kemampuan karyawan, dan

pengembangan karir yang jelas.

Selanjutnya, dalam studi literatur yang dilakukan oleh tim peneliti

Scottish Executive Social Research (2007), merumuskan faktor-faktor

pembentuk employee engagement antara lain:

a. Hubungan dan komunikasi dua arah antara pekerja dan atasannya,

khususnya memberi dorongan untuk membuka komunikasi vertikal

dari pekerja pada atasannya.

b. Individu dapat menselaraskan dan menyatukan diri dengan produk,

jasa dan nilai yang dianut organisasi.

c. Kemampuan organisasi untuk mengkomunikasikan visi, strategi,

tujuan yang ingin dicapai dan nilai yang dipercaya organisasi kepada

para pekerjanya sehingga mereka mengerti dengan sangat jelas.

d. Para pimpinan memberikan ruang gerak yang cukup bagi pekerja dan

otonomi agar mereka dapat menggali potensi yang mereka miliki.

e. Pemimpin yang berkomitmen, merupakan aspek yang paling penting

dalam membangun keterikatan pekerja pada organisasi.

Berdasar penjelasan mengenai berbagai faktor-faktor yang mendorong

pembentukan employee engagement, dapat disimpulkan secara garis besar

bahwa faktor yang mempengaruhi terbentuknya employee engagement antara


commit to user

27

lain dapat berasal dari faktor pekerjaan, faktor pemimpin, faktor organisasi,

dan faktor individu. Faktor pekerjaan yaitu, tuntutan pekerjaan dan sumber

pekerjaan; faktor pemimpin, yaitu pemimpin yang dapat memenuhi harapan

karyawannya, memiliki komitmen, dan dapat membangun komunikasi secara

vertikal dengan pekerjanya; faktor yang berasal organisasi, seperti visi misi

organisasi, nilai-nilai, dan budaya organisasi; dan faktor yang berasal dari

individu pekerja itu sendiri, seperti kedekatan dengan organisasi, efikasi diri,

stabilitas emosional, perasaan bangga terhadap organisasinya, dan kemauan

untuk dapat menselaraskan dan menyatukan diri dengan produk, jasa dan nilai

yang dianut organisasi.

3. Karakteristik Employee Engagement

Lockwood, 2005 (dalam Smoak dan Endres, 2008) menjelaskan

employee engagement adalah sebagai suatu tahapan individu untuk

berkomitmen secara emosional dan intelektual pada organisasi atau kelompok,

dengan menunjukan perilaku: berbicara tentang organisasinya secara positif,

memiliki keinginan yang besar untuk menjadi anggota organisasi dan menolak

untuk bekerja di tempat lain, dan menunjukkan usaha lebih untuk kesuksesan

organisasi.

Hewitt Associates (dalam Vance, 2006) mengemukakan karakteristik

pekerja dengan tingkatan employee engagement yang tinggi adalah sebagai

berikut:

a. Stay


commit to user

28

Pekerja memiliki keinginan yang besar untuk menjadi bagian dari

organisasi dan untuk bertahan dalam organisasinya.

b. Say

Pekerja mendukung perusahaan dengan menjalin hubungan dengan

kerja dan konsumen yang potensial, bersikap positif terhadap rekan

kerja, dan memberikan kritik yang membangun.

c. Strive

Para pekerja menampilkan usaha yang lebih dan terlibat dalam usaha

untuk berkontribusi bagi keberhasilan organisasi.

Selanjutnya, The Right Management (2009) merumuskan, pekerja

yang memiliki karakteristik employee engagement adalah sebagai berikut:

a. Puas dengan pekerjaan yang telah dilakukan dengan organisasinya.

b. Memiliki komitmen untuk membangun pekerjaan dan organisasi

menuju kesuksesan.

c. Bangga dengan organisasinya dan dengan pekerjaan yang telah

mereka lakukan.

d. Kemauan untuk berbicara hal-hal yang positif mengenai pekerjaan dan

organisasi.

Kemudian, The Gallup Organization (dalam Vazirani, 2007) membagi

karakteristik employee engagement menjadi tiga tingkatan, yaitu:

a. Engaged


commit to user

29

Pekerja dengan pada tingkatan ini adalah builder (pembangun).

Mereka ingin mengetahui apa keinginan dan harapan dari peran

mereka dalam organisasi, sehingga mereka dapat meraihnya. Mereka

pada dasarnya memiliki rasa ingin tahu yang besar terhadap

organisasi dan bagian tempat mereka bekerja. Mereka juga

menunjukan kinerja yang tinggi secara konsisten, ini dilakukannya

dengan cara menggunakan kemampuan dan kekuatan mereka dalam

bekerja setiap hari. Kemudian mereka juga bekerja dengan semangat

dan membawa inovasi yang memajukan organisasi mereka.

b. Not Engaged

Pekerja pada tingkatan ini lebih berkonsentrasi dengan pekerjaan

mereka dan tugas-tugas yang dikerjakan daripada hasil maupun tujuan

yang diharapkan untuk mereka capai. Pekerja yang not engaged

cenderung merasa kontribusi mereka tidak maksimal dan potensi yang

dimiliki tidak digunakan sepenuhnya. Mereka merasakan hal ini

karena mereka tidak memiliki hubungan yang produktif dengan

atasan maupun dengan rekan kerjanya.

c. Actively Disengaged

Pekerja pada tingkatan ini secara konsisten menentang apapun yang

ada dalam organisasi. Mereka tidak bahagia dalam bekerja dan

berusaha menunjukkan ketidakbahagiaan mereka. Pekerja yang

actively disengaged ini tidak memperdulikan apa yang mereka capai


commit to user

30

dalam bekerja. Organisasi akan banyak sekali mendapat masalah

ketika memiliki pekerja yang actively disengaged ini.

Berdasar penjelasan di atas, disimpulkan bahwa karakteristik pekerja

yang memiliki employee engagement dapat dilihat dari usaha pekerja untuk

membawa organisasi menuju kesuksesan, berbicara hal yang positif mengenai

organisasinya, dan keinginan pekerja untuk bertahan serta menjadi bagian

dalam organisasinya dalam jangka waktu yang lama. Karakteristik employee

engagement dibagi menjadi tiga tingkatan, yaitu engaged, not engaged,

actively disengaged.

4. Aspek-aspek Employee Engagement

Beberapa ahli dan para peneliti memiliki konsep yang berbeda-beda

mengenai aspek employee engagement. Menurut Schaufelli, 2002 (dalam

Bakker dan Demerouti, 2008), employee engagement memiliki tiga aspek,

yaitu:

a. Vigor (kekuatan)

Dikarakteristikkan dengan energi yang tinggi dan kondisi mental yang

sehat dalam bekerja, keinginan untuk memberikan usaha secara

maksimal pada situasi yang disertai dengan ketekunan.

b. Dedication (dedikasi)

Dikarakteristikkan dengan pengertian akan antusiasme, inspirasi,

kebanggaan, dan tantangan.

c. Absorption (pengabdian)


commit to user

31

Dikarakteristikkan dengan ketertarikan pekerja terhadap pekerjaannya

dengan kesenangan, sehingga merasa waktu berjalan dengan cepat

walaupun terdapat kesulitan dalam pekerjaannya.

Selanjutnya, Kahn, 1990 (dalam Kular, dkk., 2008) menjelaskan

konsep employee engagement terdiri dari tiga aspek, yaitu:

a. Kognitif

Berkaitan dengan kepercayaan pekerja terhadap organisasinya,

pemimpinnya, dan kondisi kerjanya.

b. Emosional

Bagaimana pekerja merasakan kepercayaannya terhadap organisasi,

pemimpinnya, dan konisi kerjanya tersebut, dan apakah mereka

memiliki sikap positif atau negatif terhadap organisasi dan para

pemimpinnya

c. Fisik

Energi dalam bentuk fisik yang diberikan oleh individu untuk

mencapai peran mereka dalam pekerjaannya.

The Gallup Organization, tim peneliti yang populer dalam

pengembangan alat ukur employee engagement dengan nama Gallup 12

Question atau Q12, menyusun alat ukur tersebut dengan 12 pertanyaan yang

dianggap dapat mengukur tingkatan employee engagement. Gallup Q12

disusun berdasar empat aspek employee engagement yang kemudan dipecah

menjadi beberapa indikator untuk menggali lebih dalam (dalam Buckingham

& Coffman, 1999), yaitu :


commit to user

32

a. Basic need (Dimensi kebutuhan dasar)

Ketika seseorang baru saja memulai suatu peran, ia memiliki

kebutuhan yang mendasar. Orang tersebut ingin mengetahui apa yang

akan diharapkan dari dirinya. Dalam Gallup Q12, indikator yang

mewakili aspek ini adalah:

1) Tahu apa yang diharapkan

Membuat pekerja tahu apa yang diharapkan organisasi terhadap

mereka, membuat mereka mengerti tujuan mereka, dan

membiarkan mereka mencari jalan untuk mencapai tujuan

tersebut. Dengan cara ini akan membuat pekerja lebih merasa

bertanggung jawab terhadap pekerjaannya.

2) Bahan dan peralatan

Setelah mengetahui apa yang diharapkan, maka mereka akan

membutuhkan bahan dan materi untuk dapat mencapai tujuan

tersebut.

b. Managerial and co-worker support (Dukungan atasan dan rekan

kerja)

Setelah kebutuhan dasar, maka akan muncul suatu kebutuhan yang

lebih tinggi dalam aspek employee engagement. Pada bagian ini

pekerja mulai bertanya tentang kontribusi mereka dalam organisasi.

Aspek ini mewakili perasaan pekerja mengenai tanggapan organisasi

pekerjaan mereka dari segala aspeknya. Dalam Gallup Q12, indikator

yang mewakili aspek ini adalah:


commit to user

33

1) Selalu melakukan yang terbaik

Para pekerja harus memiliki keyakinan untuk dapat melakukan

yang terbaik pada pekerjaan. Hal ini akan dapat dicapai apabila

seseorang menempati posisi yang sesuai dengan bakat dan

minatnya.

2) Penghargaan atau pujian

Penghargaan yang dibutuhkan pekerja bukan hanya dari atasan,

melainkan juga dari rekan kerjanya. Penghargaan yang efektif

memiliki beberapa karakteristik, yaitu bersifat positif, langsung

berhubungan dengan kinerja, menunjukkan secara jelas

mengenai apa yang dipuji, dan dekat dengan tindakan.

3) Kepedulian atasan atau seseorang di tempat kerja

Menggambarkan bagaimana hubungan yang terjalin antara

pekerja dengan atasan dan rekan kerjanya. Hal ini dapat

ditunjukkan oleh seorang atasan dengan tidak memperlakukan

semua pekerjanya dengan sama rata.

4) Dukungan untuk perkembangan

Dukungan untuk perkembangan ini bukan hanya didasarkan

pada kelemahan yang dilihat ada pada pekerja. Pekerja perlu

mendapatkan dukungan untuk berkembang ketika mereka

mengenali diri mereka sendiri sehingga mereka akan paham

sepenuhnya apa yang mereka butuhkan untuk dikembangkan


commit to user

34

berdasarkan kekuatan dan potensi yang sudah ada di dalam diri

mereka.

c. Belongness (Penerimaan dalam tempat kerja)

Pada aspek ini, pekerja akan melihat lebih jauh ke dalam organisasi

dan lingkungan tempat mereka bekerja. Pada dasarnya mereka ingin

mengetahui apakah mereka cocok dengan organisasinya. Dalam

Gallup Q12, indikator yang mewakili aspek ini adalah:

1) Pendapat saya diperhitungkan

Setiap pekerja ingin untuk dapat memberikan kontribusi bagi

organisasinya. Bagaimana cara organisasi mendengar dan

memproses ide yang telah diberikan pekerjanya itulah yang

kemudian akan membentuk apakah seorang pekerja merasa

bernilai atas kontribusi yang telah diberikannya atau tidak.

2) Misi dan tujuan perusahaan

Pekerja ingin agar tujuan pekerjaannya sejalan dan memberikan

kontribusi dalam pencapaian tujuan organisasi yang biasanya

ada pada misi organisasi. Ketika pekerja paham dan merasa

tujuan pekerjaannya sejalan dengan misi organisasi, maka akan

timbul suatu rasa memiliki dalam diri pekerja, karena merasa

menjadi bagian penting dalam organisasi.

3) Rekan kerja juga melaksanakan kerja yang bermutu

Pekerja yang memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaan

yang bermutu mengerti bahwa masalah dapat memperbaiki


commit to user

35

kerjasama kelompoknya, mereka menggunakan semangat ini

bukan hanya untuk mengatasi krisis akan tetapi juga untuk

memperbaiki proses agar dapat menghindar dari masalah dimasa

depan.

4) Di kantor ada teman dekat

Manusia merupakan mahkluk sosial, dan akan saling

berinteraksi dalam lingkungan pekerjaan. Maka kebutuhan akan

hubungan yang bermutu dengan orang lain ditempat kerja

menjadi sangat penting. Dalam lingkungan kerja yang baik

pekerja mengerti bahwa orang ingin menjalin hubungan yang

baik dengan rekan kerjanya.

d. Development and Grow (Pengembangan dan pertumbuhan)

Dalam aspek yang terakhir ini, pekerja memiliki keinginan untuk

dapat melakukan segala sesuatunya dengan cara yang lebih baik.

Mereka merasa membutuhkan pengembangan diri dan keterampilan.

Aspek ini ingin mengungkapkan keinginan pekerja untuk berkembang

dan bertumbuh serta pendapat mereka tentang bagaimana organisasi

menanggapinya. Dalam Gallup Q12 indikator yang mewakili aspek

ini adalah:

1) Perhatian tentang kemajuan

Dengan diskusi mengenai kemajuan dan perkembangan pekerja,

mereka akan lebih mengerti tentang kontribusinya terhadap


commit to user

36

organisasi. Menyediakan feedback secara objektif akan

membantu pekerja untuk memfokuskan dirinya pada bakat yang

dimiliki demi memberikan kontribusi yang lebih bagi organisasi.

2) Kesempatan untuk belajar dan tumbuh

Dengan memiliki kesempatan untuk belajar dan tumbuh, pekerja

mencapai kinerja yang optimal bukan dengan cara kerja keras

melainkan dengan cara kerja cerdas, yaitu mencari cara-cara

baru dalam bekerja.

Dari berbagai rumusan mengenai aspek-aspek employee engagement,

yang akan digunakan untuk penyusunan alat ukur employee engagement pada

penelitian ini menggunakan aspek yang dirumuskan oleh Gallup

Organization, yaitu: Basic need (Dimensi kebutuhan dasar), Managerial and

co-worker support (Dukungan atasan dan rekan kerja), Belongness

(Penerimaan dalam tempat kerja), dan Development and Grow

(Pengembangan dan pertumbuhan). Pertimbangan pemilihan aspek ini adalah

karena aspek ini merupakan aspek dari alat ukur Q12 yang disusun oleh

Gallup Organization pada tahun 2004, yang telah banyak digunakan untuk

mengukur employee engagement secara empirik dengan responden lebih dari

2500 bisnis, pusat kesehatan serta unit pendidikan (Margaretha, 2008).

Penyusunan item dalam penelitian ini nantinya akan diadaptasikan sesuai

dengan tipikal dan karakteristik masyarakat Indonesia, dengan mengadopsi

skala yang disusun oleh Paska (2009).


commit to user

37

B. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

1. Pengertian Persepsi

Persepsi merupakan salah satu hal yang penting dalam studi mengenai

perilaku organisasi, hal ini karena perilaku manusia didasarkan pada persepsi

mereka mengenai realitas yang ada, bukan mengenai realitas itu sendiri

(Robbins, 2006). Persepsi terkait dalam hal-hal yang penting dalam

organisasi, seperti pengambilam keputusan, juga mempengaruhi bagaimana

individu berperilaku dalam organisasinya (Robbins, 2006). Persepsi

didefinisikan sebagai proses kognitif dimana seorang individu memilih,

mengorganisasikan, dan memberi arti pada stimulus lingkungan, melalui

persepsi ini individu berusaha untuk merasionalisasikan lingkungan dan objek,

orang, dan persitiwa di dalamnya (Ivancevich, dkk., 2007).

Walgito (2004) mengatakan bahwa persepsi merupakan suatu proses

yang didahului oleh penginderaan, yaitu merupakan proses yang berwujud

diterimanya stimulus oleh individu melalui alat reseptornya, kemudian

stimulus diteruskan ke pusat susunan syaraf yaitu otak, terjadilah proses

psikologis, individu menyadari apa yang dilihat, didengar, dan sebagainya.

Stimulus yang diindera itu oleh individu diorganisasikan kemudian

diinterpretasikan, sehingga individu menyadari, mengerti tentang apa yang

diindera itu.

Lewit, 1978 (dalam Sobur, 2003) mengartikan persepsi dalam arti

sempit yaitu penglihatan, bagaimana cara seseorang melihat sesuatu.

Kemudian dalam arti luas ialah pandangan atau pengertian, yaitu bagaimana


commit to user

38

seseorang memandang atau mengartikan sesuatu. Berdasar pengertian tersebut

berarti bahwa persepsi adalah sebuah cara pandang individu terhadap suatu

objek yang dilihatnya, individu memberikan makna atau pengertian terhadap

objek tersebut.

Kemudian, menurut Robbins (2006), persepsi adalah proses yang

digunakan individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera

mereka dalam rangka memberikan makna kepada lingkungan mereka. Hal

yang dipersepsikan seseorang dapat berbeda dengan kenyataan obyektif, tidak

harus berbeda, namun sering terdapat kesepakatan.

Lebih lanjut, Davidoff, 1981; Rogers, 1965 (dalam Walgito, 2004).

menjelaskan, karena persepsi merupakan aktivitas yang integrated, maka apa

yang ada dalam diri individu akan ikut aktif dalam mempersepsikan suatu

stimulus. Berdasarkan hal tersebut berarti persepsi dapat muncul karena

adanya perasaan, kemampuan berpikir, pengalaman-pengalaman individu

yang tidak sama, sehingga dalam mempersepsi suatu stimulus, hasil persepsi

mungkin akan berbeda antara individu satu dengan individu lain.

Dari pendapat beberapa ahli mengenai pengertian persepsi tersebut,

dapat disimpulkan bahwa persepsi adalah suatu proses kognitif yang didahului

oleh penginderaan, meliputi kegiatan individu memilih, mengorganisasikan,

dan memberi arti pada stimulus atau objek lingkungan, yang kemudian

menjadi sebuah cara pandang individu terhadap objek tersebut, serta akan

mempengaruhi tingkah laku yang muncul kemudian.


commit to user

39

2. Pengertian Kepemimpinan

Teori-teori mengenai kepemimpinan telah berkembang sedemikian

rupa dan telah diungkapkan dari berbagai sudut pandang oleh para ahli.

Konsep-konsep mengenai kepemimpinan telah banyak dipaparkan oleh para

ahli dalam berbagai definisi dan dimensinya, beserta jenis-jenis atau gaya

kepemimpinan yang beragam.

Robbins (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan

mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian sasaran. Kemudian

Owens, (dalam Nawawi, 2003) menjelaskan bahwa kepemimpinan merupakan

suatu interaksi antar suatu pihak yang memimpin dengan pihak yang

dipimpin. Dengan kata lain, kepemimpinan adalah hubungan interpersonal

berdasarkan keinginan bersama. Kepemimpinan bukan suatu sebab melainkan

akibat dari perilaku kelompok, sehingga tanpa ada anggota atau pengikut

maka tidak ada pemimpin.

Gibson, dkk (dalam Nawawi, 2003) menjelaskan definisi

kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang

bukan paksaan untuk memotivasi anggota organisasi agar mencapai tujuan

tertentu. Memotivasi dilakukan sebagai kegiatan mendorong anggota

organisasi sebagai usaha untuk menumbuhkan motivasi intrinsik.

Jewell dan Siegal (1998) berpendapat bahwa kepemimpinan

merupakan proses memotivasi dan mengarahkan orang lain pada pencapaian

tujuan. Kepemimpinan meliputi mempengaruhi orang lain untuk tujuan

tertentu dan harus sejalan dengan tujuan organisasi. Kepemimpinan dalam


commit to user

40

suatu organisasi sangat mempengaruhi karyawan yang ada dibawahnya untuk

mentaati dan melakukan apa yang telah ditetapkan dalam kebijaksanaan

organisasi. Perilaku seorang pemimpin sangat dipengaruhi oleh bentuk atau

pola kepemimpinannya. Tujuan perseorangan atau organisasi akan tercapai

dengan hasil yang memuaskan apabila bentuk atau pola kepemimpinan yang

diterapkan benar dan sesuai dengan situasi yang ada.

Menurut Keating (1995), kepemimpinan merupakan suatu proses

dengan berbagai cara mempengaruhi orang atau sekelompok orang untuk

mencapai suatu tujuan bersama. Kepemimpinan memiliki dua tugas utama

yaitu task function atau tugas yang berhubungan dengan pekerjaan dan

relationship function atau tugas yang berhubungan dengan kekompakan

kelompok. Selanjutnya, Koontz, dkk. (dalam Nawawi, 2003) mengungkapkan

bahwa kepemimpinan adalah seni atau proses mempengaruhi orang (anggota

organisasi) sehingga akan berusaha mencapai tujuan organisasi dengan

kemauan dan antusiasme yang tinggi. Kegiatan mempengaruhi berarti

pemimpin mempunyai kemampuan, keterampilan, dan seni untuk

mengarahkan dan mengajak anggota organisasi atau bawahannya (Robbins,

1996, dalam Nawawi, 2003).

Kartono (2005) menjelaskan kepemimpinan adalah masalah relasi dan

pengaruh antara pemimpin dan yang dipimpin. Kepemimpinan tersebut

muncul dan berkembang sebagai hasil dari interaksi otomatis diantara

pemimpin dan individu-individu yang dipimpin (ada relasi interpersonal).

Kepemimpinan ini bisa berfungsi atas dasar kekuasaan pemimpin untuk


commit to user

41

mengajak, mempengaruhi, dan menggerakkan orang-orang lain guna

melakukan sesuatu, demi pencapaian satu tujuan tertentu.

Dari berbagai pengertian mengenai kepemimpinan yang telah

dijelaskan, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah sebuah hubungan

interpersonal antar suatu pihak yang memimpin dengan pihak yang dipimpin,

yang di dalamnya terdapat proses untuk mempengaruhi anggota organisasi

dalam rangka pemenuhan atau pencapaian tujuan bersama dalam organisasi.

3. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional

Gaya kepemimpinan merupakan suatu strategi atau kemampuan dalam

mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan (Robbins, 2001).

Menurut Bass (1985), gaya kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi

suatu hubungan yang cenderung mengikuti pola/strategi tertentu untuk

pencapaian tujuan bersama. Sedangkan Lewis (dalam Jewell dan Siegall,

1998) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan suatu pengaruh dari

seorang pemimpin terhadap kelompok atau pengikut untuk meningkatkan

kepatuhan dalam usaha mencapai tujuan bersama. Teori-teori mengenai

berbagai macam gaya kepemimpinan telah banyak berkembang, salah satu

fokus yang akan dibahas dalam kajian teori penelitian ini adalah gaya

kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan transformasional berasal dari kata kerja to transform,

yang berarti kemampuan seseorang pemimpin untuk membawa bawahan dan

organisasinya ke arah perubahan yang lebih baik (Yukl, 1994). Konsep awal


commit to user

42

kepemimpinan transformasional ini diformulasikan oleh Burns dari penelitian

deskriptif mengenai pemimpin politik, Burns mendefinisikan pemimpin

transformasional sebagai pemimpin yang menjalin kebersamaan dengan

bawahan untuk meningkatkan kualitas moral dan motivasi kerja, tipe

pemimpin transformasional memandang bawahannya sebagai pengikut yang

sejajar dan bukan hanya sebagai pelaksana perintah (dalam Yukl, 1994).

Konsep kepemimpinan transformasional dari Burns ini kemudian

dikembangkan oleh Bass (1985), ia memberikan definisi kepemimpinan

transformasional sebagai gaya kepemimpinan yang mampu menumbuhkan

sikap saling percaya kepada pengikut, saling menghargai dan mengagumi,

memiliki loyalitas, dan memiliki motivasi yang besar untuk bekerja lebih dari

yang diharapkan. Lebih lanjut, Bass (1985) menyatakan bahwa gaya

kepemimpinan transformasional cenderung membangun kesadaran para

bawahannya mengenai pentingnya nilai kerja dan tugas mereka, pemimpin

berusaha memperluas dan meningkatkan kebutuhan melebihi minat pribadi

serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk

kepentingan organisasi. Tichy dan Devanna (dalam Jewell dan Siegall, 1998)

menambahkan, bahwa pemimpin transformasional mampu mengenali

kebutuhan akan perubahan organisasi, kemampuan melihat ke depan,

mobilisasi, komitmen terhadap penglihatan ke depan, pembentukan budaya

perusahaan untuk mendukung perubahan, dan melihat sinyal perubahan yang

baru.


commit to user

43

Jewell dan Siegaall (1998), menjelaskan pula bahwa pemimpin

transformasional adalah tipe pemimpin yang menginspirasi para pengikut

untuk melampaui kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan

mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut.

Selanjutnya, Nawawi (2003) menjelaskan kepemimpinan transformasional

adalah pendekatan kepmimpinan dengan melakukan usaha mengubah

kesadaran, membangkitkan semangat dan mengilhami bawahan atau anggota

organisasi untuk mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan

organisasi, tanpa merasa ditekan. Kepemimpinan transformasional berusaha

menanamkan dan mendorong para bawahan atau anggota organisasi untuk

bersikap kritis terhadap pendapat dan pandangan yang sudah mapan di

lingkungan organisasi atau yang ditetapkan oleh pemimpin Nawawi (2003).

Hay (2004) menjelaskan, seorang pemimpin transformasional akan

berusaha memotivasi, membangkitkan semangat dan minat para bawahan, di

samping itu tetap berusaha meyakinkan akan tujuan dan misi organisasi.

Pemimpin transformasional juga akan berusaha melihat, memperhatikan,

mengenali kemampuan individu yang berguna untuk organisasi. Pemimpin

transformasional berusaha meyakinkan bawahan bahwa untuk bersama-sama

menciptakan produktivitas kerja tinggi, usaha keras, komitmen, dan kapasitas

kerja yang tinggi.

Dari pemamparan pengertian gaya kepemimpinan tranformasional

yang diungkapkan beberapa ahli di atas, dapat disimpulkan pengertian gaya

kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin yang


commit to user

44

memandang bawahannya sebagai pengikut yang sejajar, mengesampingkan

kepentingan pribadi demi kebaikan organisasi, dapat menjadi insprasi, mampu

menumbuhkan sikap saling percaya, saling menghargai, dan motivasi yang

besar untuk bekerja lebih dari yang diharapkan.

4. Pengertian Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

Persepsi terkait dalam hal-hal yang penting dalam organisasi, seperti

pengambilan keputusan, juga mempengaruhi bagaimana individu berperilaku

dalam organisasinya (Robbins, 2006). Persepsi merupakan aktivitas yang

integrated, apa yang ada dalam diri individu akan ikut aktif dalam

mempersepsikan suatu stimulus. Berdasarkan hal tersebut berarti persepsi

dapat muncul karena adanya perasaan, kemampuan berpikir, pengalaman-

pengalaman individu yang tidak sama satu sama lain, sehingga dalam

mempersepsi suatu stimulus, hasil persepsi mungkin akan berbeda antara

individu satu dengan individu lain (Davidoff, 1981; Rogers, 1965; dalam

Walgito, 2004).

Dari hasil penjabaran para ahli yang telah dijelaskan dan disimpulkan

pada subbab sebelumnya, didapatkan pengertian persepsi adalah suatu proses

kognitif yang didahului oleh penginderaan, meliputi kegiatan individu

memilih, mengorganisasikan, dan memberi arti pada stimulus atau objek

lingkungan, yang kemudian menjadi sebuah cara pandang individu terhadap

objek tersebut, serta akan mempengaruhi tingkah laku yang muncul kemudian.


commit to user

45

Sedangkan pengertian gaya kepemimpinan transformasional adalah

kemampuan seorang pemimpin yang memandang bawahannya sebagai

pengikut yang sejajar, mengesampingkan kepentingan pribadi demi kebaikan

organisasi, menjadi insprasi, mampu menumbuhkan sikap saling percaya,

saling menghargai, dan memiliki motivasi yang besar untuk bekerja lebih dari

yang diharapkan.

Maka, dari pengertian persepsi dan kepemimpinan transformasional

tersebut, dapat disimpulkan pengertian persepsi gaya kepemimpinan

transformasional adalah cara pandang individu terhadap pemimpin yang

memandang bawahannya sebagai pengikut yang sejajar, mengesampingkan

kepentingan pribadi demi kebaikan organisasi, menjadi insprasi, mampu

menumbuhkan sikap saling percaya, saling menghargai, dan memiliki

motivasi yang besar untuk bekerja lebih dari yang diharapkan.

5. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

Menurut Bass (1985), karakteristik tipe kepemimpinan

transformasional berfokus pada penetapan dan pencapaian tujuan organisasi

secara kolektif, target yang hendak dicapai merupakan yang dapat dinikmati

semua anggota, membangun hubungan saling percaya antara pemimpin dan

bawahan, memberikan motivasi dan dorongan kepada bawahan agar dapat

bekerja keras, meningkatkan tanggung jawab antar anggota, dan

menumbuhkan komitmen bersama terhadap organisasi. Lebih lanjut, Bass

(dalam Yukl, 1994) menyatakan bahwa seorang pemimpin disebut


commit to user

46

transformasional diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut

terhadap bawahannya, yaitu para bawahan mempunyai rasa kekaguman,

kesetiaan dan hormat pada pimpinan serta termotivasi untuk melakukan lebih

dari yang diharapkan pada awalnya dari mereka.

Selanjutnya, menurut Luthans, (2001) mengemukakan karaktersitik

kepemimpinan transformasional yang efektif, adalah: Mengidentifikasikan

dirinya sebagai agen perubahan, memiliki sifat pemberani, mempercayai

orang lain, bertindak berdasarkan nilai-nilai yang berlaku, mau meningkatkan

kemampuannya terus menerus, memiliki kemampuan untuk menghadapi

situasi-situasi yang rumit, dan memiliki visi ke depan.

Yukl, 1998 (dalam Danim dan Suparno, 2011) menjelaskan pula

mengenai pemimpin transformasional yang efektif memiliki atribut-atribut

sebagai berikut:

a. Mereka melihat diri mereka sendiri

sebagai agen perubahan

b. Pengambil resiko yang berhati-hati

c. Yakin pada orang-orang dan sangat

peka terhadap kebutuhan mereka

d. Mampu mengartikulasikan sejumlah

nilai inti yang membimbing perilaku mereka

e. Fleksibel dan terbuka terhadap

pelajaran dan pengalaman

f. Mempunyai ketrampilan kognitif


commit to user

47

g. Memiliki keyakinan pada pemikiran

yang berdisiplin dan kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati

h. Mempunyai visi dan mempercayai

intuisi mereka

Kemudian, Baron dan Byrne, 2005, (dalam Nashori, 2009)

menjelaskan karakter pemimpin transformasional adalah:

a. Menyatakan dengan jelas visi masa depan yang dapat dan harus

dipenuhi oleh organisasi.

b. Pemimpin transformasional tidak sekedar menyatakan visi, tetapi

mereka juga menawarkan jalan untuk mencapainya, apa yang harus

dilakukan untuk mencapai visi tersebut dijabarkan dengan jelas

kepada pengikut.

c. Mendefinisikan tujuan kelompok sedemikian rupa sehingga memberi

makna dan maksud lebih pada tujuan dan tindakan yang diperlukan

untuk mencapainya.

Dari penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan karakteristik

pemimpin transformasional antara lain adalah berfokus pada penetapan dan

pencapaian tujuan organisasi, menumbuhkan komitmen bersama terhadap

organisasi, membangun hubungan saling percaya, mampu menumbuhkan

motivasi pada bawahan untuk bekerja lebih keras, mempunyai visi dan tujuan

yang diungkapkan dengan jelas.

6. Aspek-Aspek Kepemimpinan Transformasional


commit to user

48

Bass, 1985 (dalam Yukl, 1994), pada awalnya mengungkapkan ada

tiga komponen kepemimpinan transformasional, yaitu karisma (charisma),

stimulasi intelektual (intellectual stimulation), perhatian individu

(individualized consideration). Kemudian pada tahun 1990, Bass dan Avolio

(dalam Yukl, 1994) menambahkan satu lagi komponen dalam kepemimpinan

transformasional, yaitu motivasi inspirasional (inspirational motivation).

Pengertian masing-masing komponen gaya kepemimpinan transformasional

tersebut adalah sebagai berikut:

a. Karisma (charisma)

Menurut Bass (1985), bahwa karisma adalah bagian penting dari

kepemimpinan transformasional. Karisma berarti memiliki keyakinan

diri yang kuat, selalu hadir di saat-saat sulit, memegang teguh nilai-

nilai moral, menumbuhkan kebanggaan pada pengikutnya, yang

bervisi jelas, dan langkah-langkahnya selalu mempunyai tujuan yang

pasti, dan agar bawahan mau mengikutinya secara suka rela, ia

menempatkan dirinya sebagai tauladan bagi para pengikutnya tersebut

(Bass dan Avolio, 1990; dalam Suryanto, 2005). Yukl (1994)

menyatakan bahwa pemimpinan yang karismatik menimbulkan emosi

yang kuat, dapat membuat bawahannya bersemangat, terangsang dan

terinspirasi. Karisma merupakan kemampuan dan kualitas istimewa


commit to user

49

yang dimiliki individu tertentu yang menjadi dasar diakuinya

seseorang sebagai seorang pemimpin (Ranoh, 1999).

b. Motivasi Inspirasional (inspirational motivation)

Pemimpin mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan

simbol untuk memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud

penting secara sederhana (Bass, 1990, dalam Robbins, 2006).

Pemimpin memberi penjelasan mengenai gagasan dan pandangan

kerjanya melalui contoh pengalamannya, agar bawahan dapat

memperoleh gambaran nilai-nilai yang positif dan perilaku yang tepat.

Gambaran tersebut dapat membantu bawahan memahami makna dan

manfaat dari tugas-tugas yang dijalaninya.

c. Stimulasi Intelektual (intellectual stimulation)

Menurut Bass (dalam Yukl, 1994) stimulasi intelektual adalah suatu

proses yang dilakukan pimpinan untuk meningkatkan kesadaran

bawahan terhadap masalah, mengenalkan cara pemecahan secara

cerdik, rasional dan hati-hati, sehingga bawahan mampu berpikir

tentang masalah dengan cara baru dan menghasilkan pemecahan yang

kreatif. Pemimpin mampu mendorong inteligensia, rasionalitas, dan

pemecahan masalah secara hati-hati (Bass, 1990, dalam Robbins,

2006).

d. Perhatian Individu (individualized consideration)

Pemimpin selalu memberikan perhatian pada persoalan yang dihadapi,

mengerti kebutuhan para angota organisasi, serta turut membantu


commit to user

50

memecahkan persoalan dan berusaha memenuhi kebutuhan tersebut.

Pemimpin memberikan perhatian pribadi, melayani karyawan secara

pribadi, melatih, dan menasehati (Bass, 1990, dalam Robbins, 2006)

Komponen-komponen tersebut menjadi aspek dalam penyusunan alat

ukur persepsi gaya kepemimpinan transformasional pada penelitian ini, karena

komponen-komponen tersebut merupakan komponen yang digunakan oleh

Bass dan Avolio (1995) dalam penyusunan kuesioner Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ) yang digunakan untuk mengukur tipe kepemimpinan

transformasional dan transaksional.

C. Persepsi Budaya Organisasi

1. Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah apa yang dipersepsikan karyawan dan cara

persepsi itu menciptakan suatu pola, keyakinan, nilai, dan ekspektasi

(Ivancevich, dkk., 2007). Budaya menjadi suatu perekat yang mengikat suatu

organisasi dan menyatukan orang-orang yang meyakini bersama nilai dan

keyakinan (Yuwono, dkk., 2005).

Robbins (2006) menjelaskan budaya organisasi adalah suatu sistem

makna bersama yang dianut oleh anggota organisasi yang membedakan

organisasi itu dengan organisasi-organisasi yang lain. Lebih lanjut Robbins

menjelaskan, budaya organisasi adalah suatu sistem nilai yang diperoleh dan

dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar


commit to user

51

pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman

dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi, budaya kuat

merupakan budaya dimana nilai inti organisasi itu dipegang secara mendalam

dan dianut bersama secara meluas.

Selanjutnya Schein (2004) menjelaskan, budaya organisasi adalah pola

asumsi dasar yang dibentuk bersama oleh sekelompok individu, yang

diperoleh dari hasil mempelajari dan meyakini kebenaran pola asumsi tersebut

sebagai cara untuk menyelesaikan berbagai permasalahan yang berkaitan

dengan adaptasi eksternal dan integrasi internal, kemudian pola asumsi dasar

tersebut diajarkan kepada anggota-anggota organisasi yang baru sebagai cara

yang benar untuk berpersepsi, berpikir, dan mengungkapkan perasaannya

dalam kaitannya dengan persoalan-persoalan organisasi.

Andrew Pettigrew (dalam Sobirin, 2007) memberikan pengertian

budaya organisasi sebagai sistem makna yang diterima secara terbuka dan

kolektif, yang berlaku untuk waktu tertentu bagi sekelompok orang tertentu.

Sistem makna ini diharapkan bisa memberi gambaran tentang jati diri sebuah

organisasi kepada anggota organisasi tersebut dan orang-orang yang berada di

luar organisasi melalui proses pemaknaan terhadap semua aspek kehidupan

organisasi. Namun sistem makna ini harus secara terbuka dan kolektif diterima

dan menjadi pedoman, ketentuan, atau referensi bagi semua orang atau paling

tidak sebagian besar anggota dari organisasi (Sobirin, 2007).

Tosi, Rizzo, Carroll, 1994 (dalam Munandar 2001) menjelaskan

definisi budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan, dan bereaksi


commit to user

52

berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau pada bagian-

bagian organisasi, merupakan suatu mental programming dari organisasi, yang

merupakan pencerminan dari modal kepribadian organisasi.

Selanjutnya Ogbonna dan Harris (dalam Sobirin, 2007) mendefinisikan

budaya organisasi adalah, keyakinan, tata nilai, makna, dan asumsi-asumsi

yang secara kolektif dibentuk oleh sebuah kelompok sosial guna membantu

mempertegas cara mereka dalam berinteraksi dan dalam merespon

lingkungan. Senada dengan pengertian tersebut, Stoner, 1995, (dalam

Robbins, 2006) menjelaskan budaya organisasi adalah sebagai suatu kerangka

kerja kognitif yang meliputi sikap, nilai-nilai, norma perilaku, dan harapan-

harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi.

Dari berbagai pengertian tersebut, disimpulkan bahwa budaya

organisasi adalah sebuah sistem nilai yang dibentuk secara bersama dari hasil

keyakinan, tata nilai, makna, dan asumsi-asumsi, sikap, norma perilaku, dan

harapan-harapan anggota organisasi, digunakan sebagai identitas yang dimiliki

oleh organisasi untuk mengarahkan perilaku anggota organisasinya.

2. Pengertian Persepsi Budaya Organisasi

Berdasar rumusan pengertian dari para ahli, pengertian persepsi adalah

suatu proses kognitif yang didahului oleh penginderaan, meliputi kegiatan

individu memilih, mengorganisasikan, dan memberi arti pada stimulus atau

objek lingkungan, yang kemudian menjadi sebuah cara pandang individu


commit to user

53

terhadap objek tersebut, serta akan mempengaruhi tingkah laku yang muncul

kemudian.

Sedangkan pengertian budaya organisasi dari hasil simpulan dari

penjabaran beberapa ahli adalah, sebuah sistem nilai yang dibentuk secara

bersama dari hasil keyakinan, tata nilai, makna, dan asumsi-asumsi, sikap,

norma perilaku, dan harapan-harapan anggota organisasi, digunakan sebagai

identitas yang dimiliki oleh organisasi untuk mengarahkan perilaku anggota

organisasinya.

Dari rumusan pengertian persepsi dan budaya organisasi tersebut,

maka dapat disimpulkan pengertian persepsi budaya organisasi adalah cara

pandang individu terhadap sistem nilai yang dibentuk secara bersama dari

hasil keyakinan, tata nilai, makna, dan asumsi-asumsi, sikap, norma perilaku,

dan harapan-harapan anggota organisasi, yang kemudian digunakan sebagai

identitas organisasi untuk mengarahkan perilaku anggota organisasinya.

3. Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Bolman dan Deal 2003, (dalam Yuwono dkk., 2005), budaya

dalam organisasi setidaknya memainkan tiga peranan penting, yaitu:

memberikan rasa identitas bagi anggota-anggotanya, meningkatkan komitmen

terhadap misi organisasi, dan memberikan klarifikasi serta memperkuat

perilaku. Selanjutnya, Robbins (2006), membagi fungsi budaya organisasi

menjadi 5 (lima), yaitu:


commit to user

54

a. Budaya mempunyai peran menetapkan tapal batas, artinya budaya

menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang

lainnya.

b. Budaya memberikan rasa identitas keanggotaan organisasi.

c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada suatu yang lebih

jelas daripada kepentingan diri pribadi seseorang.

d. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial dengan memberikan

standar-standar yang tepat mengenai seluruh tugas yang harus

dilakukan individu dalam organisasi.

e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan mekanisme

pengendali yang memandu dan membentuk sikap dan perilaku

individu dalam organisasi.

Noe dan Mondy 1996, (dalam Mardiyanto, 2009) menjelaskan peran

penting dari budaya organisasi, adalah:

a. Memberikan suatu sense of identity bagi para anggota organisasi

dalam memahami misi dan visi serta menjadi bagian integral dari

organisasi.

b. Menghasilkan dan meningkatkan komitmen terhadap misi organisasi.

c. Memberikan arah dan memperkuat standar perilaku guna

pengendalian pelaku organisasi agar melaksanakan tugas dan

tanggung jawabnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan

dan sasaran organisasi yang telah disepakati bersama.


commit to user

55

Selanjutnya, Kreitner dan Kinicki (2005) budaya organisasi memiliki

empat fungsi, yaitu:

a. Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya.

b. Memudahkan komitmen kolektif

c. Mempromosikan sistem stabilitas sosial, yang mencerminkan taraf

sejauh mana lingkungan kerja dirasakan positif dan mendukung,

konflik serta perubahan diatur dengan efektif.

d. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan

keberadaannya. Fungsi budaya organisasi ini membantu para

karyawan memahami mengapa organisasi melakukan apa yang

seharusnya dilakukan dan bagaimana perusahaan mencapai tujuan

jangka panjangnya.

Kemudian, Chatab (2007) menyebutkan fungsi-fungsi dari budaya

organisasi adalah sebagai:

a. Identitas, yang merupakan cirri atau karakter organisasi

b. Social cohesion, atau pengikat sosial

c. Sources, misalnya: inspirasi

d. Sumber penggerak dan perilaku

e. Kemampuan meningkatkan nilai tambah

f. Pengganti formalisasi

g. Mekanisme adaptasi terhadap perubahan

Dari berbagai fungsi organisasi yang dijelaskan dapat disimpulkan

bahwa fungsi budaya organisasi secara umum adalah sebagai identitas anggota


commit to user

56

organisasi yang menjadi pembeda antara organisasi satu dengan yang lainnya,

dapat membangun komitmen terhadap organisasi, meningkatkan stabilitas

sistem sosial, dan membentuk perilaku anggota organisasi.

4. Proses dan Faktor dalam Pembentukan Budaya Organisasi

Schein (2004), menjelaskan bahwa proses terbentuknya budaya

organisasi, dibagi dalam tiga tingkatan, yaitu:

a. Artefak (Artifacts)

Tingkatan yang dapat diamati. Hal-hal yang ada bersama untuk

menentukan budaya dan mengungkapkan apa sebenarnya budaya itu

kepada mereka yang memperhtikan budaya. Artifact termasuk produk,

jasa, dan perilaku dari anggota sebuah organisasi.

b. Nilai-nilai yang Didukung (Espoused Values)

Tingkatan yang tidak dapat terlihat. Nilai-nilai ini terungkap melalui

pola-pola perilaku tertentu dalam organisasi.

c. Asumsi Dasar (Basic Assumption)

Merupakan tingkat yang paling dalam, yang mendasari nilai-nilai

dalam organisasi. Yaitu, keyakinan yang dianggap sudah ada oleh

anggota suatu organisasi.

Selanjutnya, Robbins (2006) menjelaskan bahwa proses pembentukan

budaya organisasi terbentuk melalui beberapa tahapan, seperti pada gambar

berikut:

Filosofi Organisasi

Budaya Organisasi

Sosialisasi

Manajemen Puncak

Kriteria Seleksi


commit to user

57

Gambar 1

Tahap Pembentukan Budaya Organisasi

Sumber: Robbins (2006)

Budaya organisasi terbentuk diawali dengan falsafah dasar pemilik

organisasi yang merupakan budaya asli organisasi, yang kemudian budaya ini

menjadi sangat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan

karyawan. Tahap selanjutnya, falsafah dasar organisasi diturunkan kepada

manajer puncak yang bertugas menciptakan suatu iklim organisasi yang

kondusif dan dapat diterima oleh seluruh anggota. Tahap selanjutnya adalah

tahap sosialisasi, dengan sosialisasi yang tepat, maka akan terbentuk budaya

organisasi yang diharapkan (Robbins, 2006).

Mengenai faktor-faktor dalam pembentukan budaya organisasi, Tosi,

Rizzo, dan Carroll, 1994 (dalam Munandar, 2001) mengungkapkan, budaya

organisasi dipengaruhi oleh 4 (empat) faktor, yaitu:

a. Pengaruh eksternal yang luas

Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya

sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi, seperti: lingkungan alam,

dan kejadian-kejadian bersejarah yang membentuk masyarakat.

b. Pengaruh nilai-nilai masyarakat dan budaya nasional


commit to user

58

Keyakinan-keyakinan dan nilai-nilai yang dominan dari masyarakat

luas, seperti kebebasan individu, kolektivisme, kesopansantunan,

kebersihan, dsb.

c. Faktor-faktor spesifik dari organisasi

Penyelesaian-penyelesaian masalah dalam organisasi yang berhasil

dalam menghadapi permasalahan-permasalahan baik eksternal

maupun internal, akan menghasilkan suatu ungkapan dari nilai-nilai

dan keyakinan. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut

merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

d. Nilai-nilai dasar dari koalisi dominan

Yaitu berasal dari kelompok yang memiliki kekuasaan dan kendali

yang paling banyak, atau pimpinan puncak perusahaan. nilai-nilai

dapat berasal dari pendiri yang mencerminkan keyakinan-keyakinan

dasarnya tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana

melakukannya, siapa yang harus melakukan, dan cara memperlakukan

anggotanya.

5. Aspek-aspek Budaya Organisasi

Chatman dan Jen (dalam Yuwono, dkk., 2005) mengajukan tujuh

elemen budaya organisasi yang dapat digunakan untuk menggambarkan

organisasi, yaitu:


commit to user

59

Tujuh karakteristik primer yang merupakan hakikat dari budaya

organisasi menurut Robbins (2006), yaitu:

a. Inovasi: Sejauh mana orang-orang dalam organisasi diharapkan kreatif

dan membuat ide-ide baru.

b. Stabilitas: Sejauh mana organisasi menuntut lingkungan yang stabil,

dapat diramalkan, dan berorientasi pada aturan-aturan.

c. Orientasi orang: Sejauh mana organisasi penghargaan terhadap hak-

hak orang, memperlakukannya secara adil, dan memberikan

dukungannya.

d. Orientasi hasil: Sejauh mana organisasi menuntut pencapaian hasil

yang diinginkan.

e. Santai: Sejauh mana lingkungan kerja dalam organisasi santai.

f. Perhatian terhadap hal-hal kecil: Sejauh mana orang-orang dalam

organisasi diminta untuk mengembangkan analisis dan ketepatan.

g. Orientasi kolaborasi: Sejauh mana penekanan diberikan pada kerja tim

dibandingkan dengan kerja individual.

Hofstede (dalam Yuwono, dkk., 2005) telah melakukan survey pada

karyawan multinasional, 117.000 survey dikumpulkan dari karyawan dan

manajer di 40 negara dan 20 bahasa, pada tahun 1968 dan 1972. Berdasarkan

data tersebut, Hofstede mencari variabel-variabel yang membedakan manajer

dari berbagai Negara, dan menyimpulkan ada empat aspek budaya organisasi,

yaitu:

a. Dimensi Jarak Kekuasaan (Power distance)


commit to user

60

Menggambarkan tingkat ketergantungan individu terhadap figur

otorritas atau superordinat. Jarak kekuasaan yang tinggi memberikan

bobot yang besar terhadap otoritas, gelar, peringkat, status, dan

formalitas. Negara yang memiliki jarak kekuasaan tinggi

menunjukkan hubungan yang lebih otoriter antara atasan dan

bawahan. Sedangkan Negara dengan jarak kekuasaan rendah

menunjukkan hubungan yang lebih demokratis dan pola desentralisasi.

b. Penghindaran ketidakpastian (Uncertainty avoidance)

Menggambarkan sikap mayoritas individu dalam menghadapi situasi

yang tidak pasti, tidak menentu, berubah dengan cepat, dan kompleks.

Negara dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi cenderung

menggunakan struktur, aturan, dan berbagai cara untuk melakukan

pengendalian. Sedangkan Negara dengan penghindaran ketidakpastian

yang rendah kurang memberi tekanan pada struktur dan lebih toleran

terhadap pengambilan resiko.

c. Individualism (Individualism Collectivism)

Menggambarkan tingkat keterikatan individu terhadap kelompok dan

lingkungannya. Individualism menunjukkan hilangnya ikatan

emosional antar individu dan pengakuan yang tinggi terhadap nilai-

nilai universal. Negara yang tinggi individualism menekankan pada

otonomi, keyakinan diri untuk memenuhi kebutuhannya sendiri.

d. Maskulinitas-Femininitas


commit to user

61

Menggambarkan perbedaan antara peran laki-laki dan perempuan di

lingkungan sosial. Lingkungan dengan maskulinitas tinggi

ditunjukkan oleh pengambilan keputusan yang cepat, tegas, dan lugas,

tertapi kurang memperhatikan kepentingan lain dan dampak yang

terjadi. Di Negara dengan maskulinitas yang tinggi, pria cenderung

merasakan tekanan yang kuat untuk berhasil dalam karir dan ada lebih

sedikit wanita yang menduduki posisi yang tinggi serta stress

pekerjaan yang tinggi. Hal sebaliknya terjadi pada Negara dengan

maskulinitas yang rendah.

Selanjutnya, Robbins (1991) mengungkapkan aspek-aspek yang

digunakan dalam pengukuran budaya organisasi, yaitu:

a. Individual initiative, seberapa jauh tingkatan tanggung jawab,

kebebasan, dan kemandirian yang dimiliki.

b. Risk Tolerance, seberapa jauh dorongan karyawan untuk dapat

lebih agresif, inovatif, dan berani menghadapi resiko.

c. Direction, seberapa jauh organisasi menentukan tujuan yang

akan dicapai dan kinerja yang diharapkan.

d. Integration, sejauh mana unit-unit di dalam organisasi didorong

untuk beroperasi dalam satu koordinasi yang baik.

e. Management Support, seberapa jauh para manajer memberikan

komunikasi yang jelas, bantuan, dan dukungan terhadap para

bawahannya.


commit to user

62

f. Control, sejauh mana peraturan dan pengawasan langsung yang

digunakan untuk mengawasi dan mengontrol perilaku karyawan.

g. Identity, sejauh mana mengidentifikasikan diri dengan

organisasi secara keseluruhan, bukan dengan kelompok kerja atau

bidang keahliannya.

h. Reward System, sejauh mana alokasi penghargaan atau keahlian,

gaji, dan promosi yang berdasarkan pada kriteria performasi

karyawan, bukan hanya dari senioritas, favoritas, ataupun rasa suka

atau tidak suka

i. Conflict Tolerance, seberapa jauh dorongan karyawan kritis

terhadap perbedaan pendapat dan terbuka dengan kritik serta konflik

yang terjadi

j. Communication Patterns, sejauh mana komunikasi dalam

organisasi yang terbatas pada susunan wewenang secara formal.

Dari banyaknya aspek-aspek budaya organisasi yang telah dijelaskan

di atas, aspek yang akan digunakan dalam pengukuran persepsi budaya

organisasi pada penelitian ini adalah aspek yang dikemukakan oleh Robbins

(1991), yaitu: Individual initiative, Risk Tolerance, Direction, Integration,

Management Support, Control, Identity, Reward System, Conflict Tolerance,

Communication Patterns. Pemilihan menggunakan aspek yang diungkap

Robbins (1991) tersebut didasarkan atas pertimbangan banyaknya aspek-aspek

yang dapat diungkap, bersifat umum, dan mudah untuk diterapkan dalam

berbagai organisasi.


commit to user

63

D. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan


Engagement

1. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

dengan Employee Engagement

Pemimpin memiliki peranan yang sangat penting dalam organisasi.

Kepemimpinan merupakan penggerak dan penentu perjalanan suatu organisasi

(Yukl, 1994). Tanpa ada pemimpin organisasi tidak dapat berjalan, dapat

diibaratkan sebuah mobil yang tidak akan berjalan jika tidak ada

pengemudinya. Pemimpin memiliki fungsi-fungsi penting dalam organisasi

yaitu memandu, menuntun, membimbing, memberi, atau membangun

motivasi kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan komunikasi,

memberikan pengawasan yang efisien, dan membawa para pengikutnya

kepada sasaran yang ingin dituju, sesuai dengan ketentuan waktu dan

perencanaan (Kartono, 2005). Kepemimpinan memiliki pengaruh besar

terhadap perilaku dan kinerja karyawannya. Kepemimpinan yang tidak efisien

dapat menyebabkan penurunan produksi, karyawan memiliki kecenderungan

untuk keluar, tingginya absentiisme, dan konflik-konflik lain di kalangan

pegawai (Kartono, 2005)

Kemampuan memimpin dan keinginan untuk diikuti oleh bawahan

didasarkan pada gaya kepemimpinan, gaya kepemimpinan akan sangat


commit to user

64

berpengaruh terhadap efektivitas kerja seorang pemimpin (Sumarsono, 2004).

Gaya kepemimpinan transformasional adalah tipe pemimpin yang

menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi mereka

demi kebaikan organisasi dan mampu membawa dampak mendalam dan luar

biasa pada para pengikut (Jewell dan Siegaal, 1998). Bass (dalam Yukl, 1994)

menjelaskan bahwa, bawahan dari pemimpin yang transformasional

mempunyai rasa kekaguman, kesetiaan dan hormat pada pimpinan serta

termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan pada awalnya dari

mereka. Bawahan dimotivasi dengan dibuat sadar mengenai pentingnya hasil

suatu pekerjaan, didorong untuk mementingkan organisasi daripada

kepentingan diri sendiri dan mengaktifkan kebutuhan mereka pada tingkat

yang lebih tinggi.

Bass (1985), mengungkapkan bahwa pemimpin transformasional

memimpin bawahannya melalui tiga cara, yaitu: meningkatkan tingkat

kesadaran bawahan mengenai pentingnya merencanakan langkah-langkah

untuk mencapai hasil-hasil yang dituju, mendorong individu untuk lebih

mementingkan tim dan organisasi daripada kepentingan diri sendiri, dan

mengaktifkan bawahan pada tingkat kebutuhan yang lebih tinggi.

Menurut Nicholls, 1994; Pawar dan Eastman, 1997, (dalam Andarika

dan Tondok, 2004), praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu

membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti nilai-nilai,

tujuan, dan kebutuhan karyawan dan perubahan-perubahan tersebut

berdampak pada meningkatnya kepuasan kerja karyawan karena terpenuhinya


commit to user

65

kebutuhan yang lebih tinggi. Senada dengan pendapat para ahli sebelumnya,

Bycio dkk., 1995; Howell dan Avolio, 1993, (dalam Andarika dan Tondok,

2004) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki

keterkaitan yang positif terhadap kepuasan kerja karyawan karena karyawan

merasa dihargai eksistensinya.

Pemimpin transformasional memiliki empat komponen utama, yaitu:

karisma, stimulasi intelektual, perhatian individu, dan motivasi inspirasional

(Bass, 1985). Karisma menjadi bagian penting dari kepemimpinan

transformasional, namun karisma itu sendiri tidak cukup untuk proses

transformasional (Bass, 1985). Pemimpin yang karismatik akan mampu

menumbuhkan antusiasme dan loyalitas di kalangan para anggota organisasi,

mendorong mereka untuk mengemukakan pendapat dan pandangan mereka

secara bebas serta mampu mengarahkan perhatian mereka ke visi yang

mengantisipasi situasi dan kondisi di masa datang (Yukl, 1994). Strickland,

2007 (dalam Roberson dan Strickland, 2010), melakukan penelitian mengenai

hubungan antara gaya kepemimpinan karismatik dengan work engagement,

dan hasilnya adalah bahwa gaya kepemimpinan karismatik memiliki korelasi

positif dengan work engagement dan menunjukkan korelasi negatif antara

kepemimpinan karismatik dengan intension turnover. Kemudian, pada

penelitian yang dilakukan oleh Bono dan June, 2003, (dalam Roberson dan

Strickland, 2010) menemukan bahwa pengikut dari pemimpin

transformasional menghasilkan individu yang lebih engagement atau lebih

terikat dengan pekerjaannya.


commit to user

66

Kepemimpinan transformasional merupakan kombinasi pemimpin

yang visioner, coaching (pembinaan), afiliatif, dan gaya kepemimpinan

partisipatif. (Euwema dkk., 2007, dalam Albrecht, 2010). Bass (dalam Yukl,

1994) menyatakan bahwa seorang pemimpin disebut transformasional diukur

dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap bawahannya,

yaitu para bawahan mempunyai rasa kekaguman, kesetiaan dan hormat pada

pimpinan serta termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan pada

awalnya dari mereka. Hubungan ini berkualitas tinggi positif pada gilirannya

membuat pengikut merasa lebih terlibat, mungkin karena merasa didukung

oleh pemimpin mereka dalam kemampuan mereka, dan membangun

kepercayaan bahwa mereka akan terhindar dari sanksi organisasi jika mereka

engage di tempat kerjanya (Macey dan Schneider, 2008, dalam Albrecht,

2010).

Dari pemaparan mengenai dampak-dampak positif yang dihasilkan

dari model kepemimpinan transformasional tersebut, maka pekerja yang

memiliki persepsi positif terhadap pemimpin transformasional ini diharapkan

dapat mengarahkan pula pada perilaku karyawan untuk semakin terikat

dengan organisasinya secara fisik, kognitif, dan emosional sehingga karyawan

pada akhirnya berada pada tingkatan engaged dengan organisasi dan

pekerjaannya.

2. Hubungan Antara Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee

Engagement


commit to user

67

Budaya organisasi adalah sistem makna yang diterima secara terbuka

dan kolektif, yang berlaku untuk waktu tertentu bagi sekelompok orang

tertentu. Sistem makna ini diharapkan bisa memberi gambaran tentang jati

diri sebuah organisasi kepada anggota organisasi tersebut dan orang-orang

yang berada di luar organisasi melalui proses pemaknaan terhadap semua

aspek kehidupan organisasi (Andrew Pettigrew, dalam Sobirin, 2007).

Budaya organisasi memberikan banyak pengaruh pada individu dan

proses organisasi, budaya memberikan tekanan pada individu untuk bertindak

ke arah tertentu, berfikir, dan bertindak dengan cara yang konsisten dengan

budaya (Yuwono, dkk., 2005). Budaya organisasi tidak hanya berperan

sebagai simbol ataupun filosofi perusahaan yang bersifat abstrak, budaya

organisasi juga ditempatkan sebagai suatu strategi untuk mencapai tujuan

perusahaan.

Menurut Smircich (1983; dalam Mardiyanto, 2009) budaya organisasi

sebagai nilai dan keyakinan yang dimiliki bersama, memiliki fungsi penting

yaitu: membawa suatu perasaan identitas sebagai anggota organisasi, sebagai

sarana untuk membangun komitmen akan sesuatu yang lebih besar dari diri

sendiri, meningkatkan stabilitas sistem sosial, dan merupakan sense making

device yang dapat memberikan pedoman dan mempertajam perilaku.

Budaya organisasi memberikan pengaruh yang positif pada

karyawannya, karena budaya organisasi akan mengarahkan individu pada

perilakunya. Karena budaya organisasi melibatkan ekspektasi, nilai, dan sikap

bersama, maka hal tersebut memberikan pengaruh pada individu, kelompok,


commit to user

68

dan proses organisasi (Ivancevich, dkk., 2007). Pada penelitian yang

dilakukan Nurjanah (2008) dapat diketahui bahwa budaya organisasi yang ada

pada sebuah institusi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen

organisasi dan menunjukkan bahwa budaya organisasi membuat kinerja

karyawan semakin meningkat.

Budaya yang kuat memiliki dampak yang lebih kuat terhadap tata nilai

yang ada dalam organisasi, karena budaya organisasi memiliki iklim internal

dan dengan intensitas yang tinggi dapat membentuk perilaku dalam organisasi

(Robbins 1991). Dalam budaya yang kuat, nilai inti organisasi dipegang secara

mendalam dan dianut bersama secara meluas, semakin banyak anggota yang

menerima nilai-nilai inti dan makin besar komitmen mereka pada nilai-nilai

tersebut, maka makin kuat budaya tersebut. Budaya yang kuat juga

memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota mengenai apa

yang dipertahankan oleh organisasi, yang selanjutnya dapat membina

keakraban, kesetiaan, dan komitmen organisasi (Yuwono, dkk., 2005).

Pengaruh-pengaruh positif dari budaya organisasi ini, dapat menjadi

salah satu elemen yang dapat mendorong terciptanya employee engagement

pada karyawan. Hal ini didukung pula oleh rumusan yang disampaikan oleh

Mc Bain (2007), bahwa salah satu hal yang berperan penting dalam

mendorong employee engagement adalah organisasi, yang di dalamnya

elemen-elemen penting, seperti struktur dan sistem organisasi, visi dan nilai

yang dianut, brand organisasi, dan budaya organisasi. Rumusan tersebut

didukung pula oleh penjelasan yang disampaikan oleh tim peneliti Scottish


commit to user

69

Executive Social Research (2007), bahwa salah satu penggerak employee

engagement adalah ketika individu dapat menselaraskan dan menyatukan diri

dengan produk, jasa dan nilai yang dianut organisasi. Pendekatan budaya

organisasi ini menitikberatkan pada penciptaan keselarasan nilai-nilai dan

lingkungan kerja yang kondusif dalam menumbuhkan employee engagement

(dalam Hermala, 2011).

Maka dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi memiliki hubungan

dalam pembentukan employee engagement dengan organisasinya. Persepsi

karyawan yang positif terhadap budaya organisasi dapat mengarahkan

perilakunya pada tingkatan komitmen pekerja untuk mengikat dirinya

terhadap organisasi secara fisik, kognitif dan emosional, atau disebut dengan

employee engagement.

3. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

dan Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement

Schaufeli dkk., 2002 (dalam Bakker dan Demerouti, 2009),

mengartikan employee engagement sebagai kondisi mental yang positif,

memuaskan, dan diakrakteristikkan dengan adanya vigor (kekuatan),

dedication (dedikasi), dan absorption (pengabdian). Employee engagement

secara umum digambarkan sebagai keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme

pekerja, yang digunakan oleh organisasi dan konsultan untuk meningkatkan

pemeliharaan karyawan (Macey dan Schneider, 2008; dalam Wefald dan

Downey, 2009).


commit to user

70

Employee engagement dikatakan pula sebagai tingkatan seseorang

dalam menikmati dan percaya terhadap apa yang ia lakukan, serta

menganggap apa yang mereka lakukan itu bernilai (Wellins, Bernthal, dan

Phelps, 2008). Kahn (dalam Luthans dan Peterson, 2002), menjelaskan bahwa

employee engagement merupakan konstruk yang multidimensi. Karyawan

dapat secara emosional, kognitif atau fisik terikat, semakin mereka merasakan

keterikatan disetiap dimensi akan mendorong terciptanya keterikatan personal.

Keterikatan personal inilah yang mendorong tercipta employee engagement.

Salah satu dampak positif dari employee engagement dapat mendorong

pekerja untuk bertahan dalam organisasinya lebih lama. Seperti pada hasil

penelitian yang dilakukan oleh Right Management a Manpower Company di

15 (lima belas) Negara di Dunia, yaitu U.S., Kanada, Australia, New Zealand,

Brazil, UK, Paris, Jerman, Norwegia, Swedia, Denmark, China, India, Japan,

dan Korea Selatan pada tahun 2008-2009, menunjukkan bahwa pekerja yang

memiliki employee engagement memiliki keinginan untuk bertahan lebih lama

dalam organisasinya. Hasil penelitian tersebut dapat dilihat dalam grafik

berikut:


commit to user

71

Gambar 2

Hasil Penelitian Right Management a Manpower Company di 15 (lima belas)

Negara di Dunia Mengenai Perbedaan Intensitas Pekerja untuk Bertahan

dalam Pekerjaannya antara Pekerja yang Engaged dan yang Disengaged

Dari grafik hasil penelitian tersebut dapat dilihat bahwa pekerja yang

engaged memiliki keinginan untuk bertahan dalam pekerjaannya pada jangka

waktu yang lebih lama dibanding dengan pekerja yang disengaged. Selain itu,

karyawan yang engaged memiliki komitmen untuk memberikan keunggulan

yang kompetitif bagi perusahaan, meningkatkan produktivitas yang lebih

tinggi dan mengurangi tingkat intensitas turnover karyawan (Vance, 2006).

Menurut McBain (2007), untuk dapat membangun employee

engagement, pimpinan organisasi diharapkan memiliki beberapa keterampilan.

Beberapa diantaranya adalah kemampuan berkomunikasi, terutama

kemampuan mendengarkan, memberikan feedback, dan penilaian kinerja, dan

memberikan pengakuan atas hasil kinerja. Pentingnya fungsi pemimpin dalam

pembentukan employee engagement, didukung pula dengan pernyataan dari


commit to user

72

hasil penelitian Development Dimensions International (DDI), bahwa kinerja

pemimpin yang baik meningkatkan engagement karyawan dengan organisasi.

Dari pernyataan-pernyataan tersebut berarti bahwa peran pemimpin sangat

penting dalam membangun employee engagement.

Pentingnya peran pemimpin dalam membangun employee engagement

ini didukung pula oleh hasil penelitian yang telah dilakukan oleh beberapa ahli

seperti Sheridan & Vrendenburgh,1978; Ribelin, 2003; Eisenberger dkk,

2002; Rhoades dkk., 2001 (dalam Nowack), mereka mengungkapkan bahwa

kontribusi yang paling penting dan utama dalam pembentukan employee

engagement, empowerment, dan kepuasan adalah berdasar pada hubungan

pekerja dengan pemimpinnya dalam organisasi.

Kepemimpinan merupakan proses memotivasi dan mengarahkan orang

lain pada pencapaian tujuan, tujuan perseorangan atau organisasi akan tercapai

dengan hasil yang memuaskan apabila bentuk atau pola kepemimpinan yang

diterapkan benar dan sesuai dengan situasi yang ada (Jewell dan Siegal, 1998).

Pemilihan dalam penerapan gaya kepemimpinan yang tepat berpengaruh besar

terhadap keefektifan bawahan dalam bekerja dan bergeraknya sebuah

organisasi. Salah satu gaya kepemimpinan yang dapat memberikan dampak

yang baik dalam perkembangan organisasi adalah gaya kepemimpinan

transformasional, karena gaya kepemimpinan ini mengilhami dan memotivasi

bawahan untuk berbuat lebih dari yang diharapkan (Bass, 1985).

Bass (1985) menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan transformasional

cenderung membangun kesadaran para bawahannya mengenai pentingnya


commit to user

73

nilai kerja dan tugas mereka, pemimpin berusaha memperluas dan

meningkatkan kebutuhan melebihi minat pribadi serta mendorong perubahan

tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi. Maka,

bawahan dari hasil pimpinan transformasional ini akan percaya, kagum, setia,

dan hormat terhadap pimpinannya serta yang paling penting adalah karyawan

berkomitmen terhadap organisasi dan akan semakin engage atau terikat

dengan organisasinya. Dengan adanya komitmen dan keterikatan yang kuat

maka akan membantu organisasi dalam mencapai tujuannya.

Dalam proses-proses membangun employee engagement ini, selain

membutuhkan peran pemimpin, dapat juga dibangun melalui pendekatan

organisasi. Seperti yang diungkapkan oleh McBain (2007), organisasi menjadi

salah satu penggerak dalam penggerak employee engagement, unsur-unsur

dalam organisasi antara lain seperti nilai-nilai, visi misi, citra organisasi,

sistem dan struktur organisasi, serta budaya organisasi.

Budaya organisasi adalah pola asumsi dasar yang dibentuk bersama

oleh sekelompok individu, yang diperoleh dari hasil mempelajari dan

meyakini kebenaran pola asumsi tersebut sebagai cara untuk menyelesaikan

berbagai permasalahan yang berkaitan dengan adaptasi eksternal dan integrasi

internal, kemudian pola asumsi dasar tersebut diajarkan kepada anggota-

anggota organisasi yang baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi,

berpikir, dan mengungkapkan perasaannya dalam kaitannya dengan persoalan-

persoalan organisasi (Schein, 2004). Budaya organisasi dapat mendorong

adanya suatu bentuk stabilitas dan memberikan perasaan identitas organisasi,


commit to user

74

budaya yang kuat dicirikan oleh karyawan yang memiliki nilai inti bersama,

semakin banyak bernagi nilai inti bersama ini, semakin kuat budaya, dan

semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku (Ivancevich, dkk., 2005).

Maka, persepsi pekerja yang positif terhadap budaya organisasinya

dapat mengarahkan perilaku yang positif pula dalam organisasinya, karena

budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang dapat

mengarahkan perilaku anggota organisasi. Hal tersebut dapat berarti bahwa,

semakin kuat budaya perusahaan, makin kuat pula dorongan untuk berprestasi

dan meningkatnya kinerja karyawan. Dengan demikian, karyawan akan

semakin meningkatkan komitmen pada organisasinya dan semakin memiliki

keterikatan dengan organisasinya.

Dari pemaparan di atas dapat disimpulkan bahwa dalam pembentukan

employee engagement, dibutuhkan adanya tiga elemen penting dalam

perusahaan, yaitu individu karyawan, pemimpin, dan nilai-nilai perusahaan

yang telah digunakan sejak lama, yang disebut budaya organisasi. Sosok

pemimpin tarnsformasional akan mengarahkan perilaku yang positif dan

semakin mengikat karyawan dengan organisasinya karena para bawahan

mempunyai rasa kekaguman, kesetiaan dan hormat pada pimpinan serta


mereka. Budaya organisasi yang kuat dan terintenalisasi dalam diri pekerja

dapat mengarahkan perilaku pekerja untuk terus meningkatkan kinerja dan

semakin mengikat dirinya dengan organisasi.


commit to user

75

E. Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran penelitian “Hubungan Antara Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan

Employee Engagement” yang telah dijelaskan pada sub bab sebelumnya, dapat

digambarkan dalam diagram berikut:

Keterangan: Anak panah 1 : Hipotesis 1 Anak panah 2 : Hipotesis 2 Anak panah 3 : Hipotesis 3

Gambar 3

Kerangka Pemikiran Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan


Engagement

F. Hipotesis

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah:

1. Terdapat hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan


Engagement.

Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

Persepsi

Budaya Organisasi

Employee

Engagement1

3

2


commit to user

76

2. Terdapat hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dengan Employee Engagement..

3. Terdapat hubungan antara Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee

Engagement


commit to user

77

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Identifikasi Variabel Penelitian

Suryabrata (2006), mendefinisikan variabel sebagai sesuatu yang akan

menjadi objek pengamatan penelitian, atau sebagai faktor-faktor yang

berperanan dalam peristiwa atau gejala yang akan diteliti. Penelitian ini

menggunakan dua variabel prediktor dan satu variabel kriterium, yang

menjadi variabel prediktor adalah:

1. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

2. Persepsi Budaya Organisasi

Sedangkan variabel kriterium dalam penelitian ini adalah: Employee

Engagement.

B. Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional adalah definisi yang didasarkan atas sifat-sifat hal

yang didefinisikan dan dapat diamati atau diobservasi. Definisi operasional

pada variabel penelitian ini adalah sebagai berikut:

Employee engagement adalah suatu tingkatan keterikatan dan

keterlibatan pekerja terhadap pekerjaan serta organisasi yang ditunjukkan

dengan terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan dasar pekerja, memiliki kontribusi

yang lebih dalam organisasi, merasa mendapat dukungan dan perhatian dari


commit to user

78

atasan dan rekan kerja, mendapatkan penerimaan dalam tempat kerja, dapat

melakukan segala sesuatunya dengan cara yang lebih baik, dan memiliki

kesempatan untuk mendapatkan pengembangan diri dan keterampilan. Aspek-

aspek yang digunakan untuk mengukur employee engagement ini

menggunakan dimensi pengukuran employee engagement yang diungkapkan

oleh tim peneliti Gallup Organization, yaitu: a) Basic need, b) Managerial

and co-worker, c) Belongness, dan d) Development and Grow. Semakin tinggi

skor yang diperoleh subjek, berarti semakin tinggi tingkat engagement subjek,

demikian juga sebaliknya, semakin rendah skor subjek, semakin rendah pula

tingkat engagement subjek.

Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional adalah cara pandang

individu terhadap pemimpin yang memandang bawahannya sebagai pengikut

yang sejajar, mengesampingkan kepentingan pribadi demi kebaikan

organisasi, menjadi insprasi, mampu menumbuhkan sikap saling percaya,

saling menghargai, dan motivasi yang besar untuk bekerja lebih dari yang

diharapkan. Aspek-aspek yang digunakan untuk mengukur Persepsi Gaya

Kepemimpinan transformasional ini menggunakan aspek yang dikemukakan

oleh Bass (1985), yaitu: a) Charisma, b) Inspirational Motivation, c)

Intelectual Stimulation, dan d) Individual Consideration. Semakin tinggi skor

yang diperoleh subjek, berarti semakin positif persepsi subjek terhadap gaya

kepemimpinan transformasional, demikian juga sebaliknya, semakin rendah

skor subjek, semakin semakin negatif persepsi subjek terhadap gaya

kepemimpinan transformasional.


commit to user

79

Persepsi Budaya Organisasi adalah cara pandang individu terhadap

sistem nilai yang dibentuk secara bersama dari hasil keyakinan, tata nilai,

makna, dan asumsi-asumsi, sikap, norma perilaku, dan harapan-harapan

anggota organisasi, yang kemudian digunakan sebagai identitas organisasi

untuk mengarahkan perilaku anggota organisasinya. Aspek-aspek yang

digunakan dalam pengukuran budaya organisasi menggunakan aspek-aspek

yang diungkapkan oleh Robbins (1991), yaitu Individual initiative, Risk

Tolerance, Direction, Integration, Management Support, Control, Identity,

Reward System, Conflict Tolerance, Communication Patterns. Semakin tinggi

skor yang diperoleh subjek, berarti semakin positif persepsi subjek terhadap

budaya organisasinya, demikian juga sebaliknya, semakin rendah skor subjek,

semakin semakin negatif persepsi subjek terhadap budaya organisasinya.

C. Populasi, Sampel, dan Sampling

1. Populasi

Populasi adalah semua individu yang akan dikenakan generalisasi

hasil penelitian. Lebih lanjut, dikemukakan bahwa populasi adalah

keseluruhan individu atau objek yang diteliti dan memiliki karakteristik yang

sama, seperti kesamaan usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, wilayah

tempat tinggal, dan sebagainya (Latipun, 2004). Populasi dalam penelitian ini

adalah seluruh pegawai PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM)

Surakarta, sejumlah 315 karyawan.


commit to user

80

2. Sampel

Sampel adalah sebagian dari individu yang diselidiki dan sampel

harus memiliki paling sedikit sifat yang sama, baik sifat kodrat maupun

pengkhususan (Hadi, 2004). Sampel dalam penelitian ini adalah pegawai PT.

Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta, yang memiliki karakteristik:

a. Merupakan pegawai tetap, bukan pegawai kontrak.

b. Telah memiliki masa kerja minimal 2 (dua) tahun di tempat ia bekerja

saat ini.

Kriteria karakteristik pegawai tetap dan telah memiliki masa kerja

minimal 2 (dua) tahun ini dibuat atas dasar pertimbangan bahwa subjek

penelitian ini harus sudah mengenal tempat kerja maupun organisasinya

dengan baik. Jumlah sampel berdasarkan karakteristik dan kuota yang telah

ditentukan tersebut adalah sejumlah 140 karyawan, dengan masing-masing

untuk try out adalah 46 subjek, dan 94 untuk penelitian.

3. Sampling

Sampling atau teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam

penelitian ini adalah purposive quota random sampling yaitu pemilihan

sekelompok subjek berdasarkan karakteristik tertentu yang mempunyai

sangkut paut yang erat dengan ciri-ciri populasi dan sampel yang sudah

ditentukan sebelumnya (Hadi, 2004), yaitu dengan karakteristik: pegawai

tetap yang telah memiliki masa kerja minimal 2 (dua) tahun di tempat ia

bekerja saat ini.


commit to user

81

D. Teknik Pengumpulan Data

Alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan

skala psikologi. Skala psikologi yang digunakan merupakan modifikasi skala

Likert. Penskalaan model likert merupakan metode penskalaan pernyataan

sikap yang menggunakan distribusi respons sebagai dasar penentuan nilai

skalanya (Gable, 1986; dalam Azwar, 2005). Skala likert dalam penelitian ini

menggunakan ciri-ciri empat alternatif jawaban yang dipisahkan menjadi

pertanyaan favourabel dan pertanyaan unfavourabel. Item berarah favorabel

bila isinya mendukung, memihak, atau menunjukkan ciri adanya atribut yang

diukur, sebaliknya item yang isinya tidak mendukung atau tidak

menggambarkan ciri atribut yang diukur disebut item unfavorabel (Azwar,

2009). Cara penilaian menggunakan empat kategori jawaban tersebut adalah

sebagai berikut:

Tabel 1.

Penilaian Pernyataan Favorabel dan Pertanyaan Unfavorabel

Kategori Jawaban Nilai

Favorabel Unfavorabel SS (Sangat Sesuai) 4 1 S (Sesuai) 3 2 TS (Tidak Sesuai) 2 3 STS (Sangat Tidak Sesuai) 1 4

Skala psikologi yang digunakan terdiri dari 3 (tiga) buah skala sikap,

yaitu skala employee engagement, skala persepsi budaya organisasi, dan skala

persepsi gaya kepemimpinan transformasional, yang akan diuraikan dalam

kisi-kisi sebagai berikut:


commit to user

82

1. Skala Employee Engagement

Skala employee engagement yang digunakan dalam penelitian ini

menggunakan modifikasi skala yang telah disusun oleh Paska (2009), yang

sebelumnya telah diuji memiliki reliabilitas sebesar 0,937 dan validitas

sebesar 0,755. Penyusunan alat ukur ini menggunakan dimensi yang

dirumuskan oleh tim peneliti Gallup Organization, yang meliputi: Basic

need (Dimensi kebutuhan dasar), Managerial and co-worker support

(Dukungan atasan dan rekan kerja), Belongness (Penerimaan dalam tempat

kerja), dan Development and Grow (Pengembangan dan pertumbuhan).

Skala terdiri dari 36 butir item, dengan 20 item favorabel dan 16 item

unfavorabel. Kisi-kisi atau blue print skala employee engagement yang

digunakan untuk uji coba ini dapat dilihat pada tabel berikut:


commit to user

83

Tabel 2.

Blue Print (Kisi-Kisi) Skala Employee Engagement Modifikasi dan Akan

Diujicobakan Kembali

No Aspek Indikator Favorabel Unfavora

bel Jml

1. Basic Need Tahu apa yang diharapkan

5,15 1 6

Bahan dan peralatan 8,24 27

2.

Managerial and co-worker support

Selalu melakukan yang terbaik

4,18,23 -

12

Penghargaan dan pujian 20 2,17 Kepedulian atasan atau seseorang di tempat kerja

28 12,21

Dukungan untuk berkembang

36 22,32

3. Belongness

Pendapat saya diperhitungkan

11,14 31

12

Misi dan tujuan perusahaan

9,10 25

Rekan kerja juga melaksanakan kerja bermutu

19, 30 34

Di kantor ada teman dekat

35 13,16

4. Development and grow

Perhatian tentang kemajuan

6 7,29 6

Kesempatan untuk belajar dan bertumbuh

3,26 33

Jumlah 20 16 36


commit to user

84

2. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

Skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional dalam

penelitian ini disusun berdasar aspek-aspek yang dikemukakan oleh Bass

dan Avolio (1990), yang terdiri dari karisma, motivasi inspirasional,

stimulasi intelektual, dan perhatian individu. Jumlah item dalam skala ini

adalah 40 butir, yang terdiri dari 20 butir item favorabel dan 20 butir item

unfavorabel.

Tabel 3.

Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

No Aspek Indikator Favorabel Unfavorabel Jml

1. Karisma Kewibawaan 2, 28 12, 40

10 Visi misi yang jelas 14, 25 18, 31 Percaya diri tinggi 16 20

2. Motivasi Inspirasional

Mengkomunikasi harapan yang tinggi

8, 22 10, 30

10 Menjadi teladan 11, 26 3, 24 Kejelasan tentang pandangan ke depan

4 15

3. Stimulasi Intelektual

Mengasah kreatifitas bawahan

1, 32 7, 27

10 Mengembangkan ide baru

17, 6 19, 13

Meningkatkan kepekaan bawahan terhadap masalah

33 29

4. Perhatian Individu

Responsif terhadap perasaan bawahan

23, 39 5, 35

10 Responsif terhadap kebutuhan bawahan

9, 36 21, 38

Partisipasi dalam pemecahan masalah

37 34

Jumlah 20 20 40


commit to user

85

3. Skala Persepsi Budaya Organisasi

Skala pengukuran persepsi budaya organisasi dalam penelitian ini

disusun menggunakan aspek-aspek yang dikemukakan oleh Robbins (1991),

yang terdiri dari: Individual initiative, Risk Tolerance, Direction,

Integration, Management Support, Control, Identity, Reward System,

Conflict Tolerance, Communication Patterns. Jumlah item dalam skala ini


unfavorabel. Kisi-kisi atau blue print skala persepsi budaya organisasi yang

digunakan untuk uji coba ini dapat dilihat pada tabel berikut:


commit to user

86

Tabel 4.

Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Budaya Organisasi

No Aspek Indikator Favo-rabel

Unfavo-rabel

Jml

1 Individual Initiative

Tanggung jawab 21 9 6 Kebebasan 41 43

Kemandirian 10 46

2 Risk Tolerance Agresif 11 26

4 Inovatif 45 25 Mau menghadapi resiko 42 52

3 Direction Tujuan yang akan dicapai 19, 29 3, 33

6 Kinerja yang diharapkan 50 14

4 Integration

Kerja sama dengan rekan kerja

6, 36 16, 48

6 Kerja sama antara pimpinan dengan karyawan

20 18

5 Management Support

Bantuan 39 34 4

Dukungan 24 44

6 Control Peraturan 2, 30 12,54

6 Pengawasan 49 22

7 Identity Bagian dari perusahaan 53 47

4 Ciri Khas 51 32

8 Reward System Bonus 37 31

4 Penempatan 7 8

9 Conflict Tolerance

Kritis terhadap konflik 23, 38 15, 28 6

Penyelesaian Konflik 13 5

10 Communication Patterns

Komunikasi karyawan dengan perusahaan

1 17

6 Komunikasi karyawan dengan pimpinan

40 35

Komunikasi karyawan mengenai pekerjaan

27 4

Jumlah 27 27 54


commit to user

87

E. Uji Validitas dan Reliabilitas

Validitas dan reliabilitas instrumen penelitian dapat diketahui dengan uji

validitas dan uji reliabilitas, yaitu sebagai berikut:

1. Uji Validitas Instrumen Penelitian

Validitas alat ukur adalah sejauh mana alat ukur tersebut mampu

mengukur apa yang seharusnya diukur. Untuk mengkaji validitas alat ukur

dilihat dari tiga arah, yaitu validitas isi, validitas konstruk, dan validitas

kriteria. Penelitian ini, menggunakan uji validitas didasarkan pada validitas isi

dan uji validitas internal. Uji validitas isi dilakukan dengan telaah dan revisi

butir pernyataan berdasarkan pendapat professional (professional judgment),

yaitu dosen pembimbing. Sedangkan untuk uji daya beda item, menggunakan

teknik korelasi Product Moment dari Pearson. Untuk mempermudah

perhitungan, maka penghitungan ini menggunakan program Statistical

Product and Service Solution (SPSS) versi 17.0.

2. Uji Reliabilitas

Menurut Azwar (2009) reliabilitas mengacu pada konsistensi atau

keterpercayaan hasil ukur, yang mengandung makna kecermatan pengukuran.

Reliabilitas dinyatakan dengan koefisiensi reliabilitas (rxx’) yang angkanya

berada dalam rentang 0 sampai dengan 1,00. Semakin tinggi koefisien

reliabilitas mendekati angka 1,00 berarti semakin tinggi reliabilitas.

Sebaliknya koefisien reliabilitas yang semakin rendah mendekati 0 berarti

semakin rendah reliabilitas.


commit to user

88

Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan formula Alpha

Cronbach yaitu dengan membelah aitem-aitem sebanyak dua atau tiga bagian,

sehingga setiap belahan berisi aitem dengan jumlah yang sama banyak

(Azwar, 2009). Skala dapat dinyatakan handal apabila dalam pengujian

reliabilitas diperoleh nilai Cronbach alpha diatas 0,60 (Azwar, 2009). Untuk

mempermudah perhitungan, maka penghitungan ini menggunakan program

Statistical Product and Service Solution (SPSS) versi 17.0.

F. Metode Analisis Data

Teknik analisis yang digunakan untuk menguji kebenaran hipotesis

pada penelitian ini menggunakan metode analisis regresi berganda. Alasan

menggunakan metode ini karena pada penelitian ini menggunakan dua

variabel prediktor, yaitu persepsi kepemimpinan transformasional dan

persepsi budaya organisasi, serta satu variabel kriterium yaitu employee

engagement. Dengan menggunakan analisis regresi berganda ini dapat

diketahui hubungan antara kedua variabel prediktor secara bersama-sama

dengan variabel kriteriumnya, yaitu antara persepsi gaya kepemimpinan

transformasional dan persepsi budaya organisasi dengan employee

engagement.

Untuk dapat menggunakan teknik analisis regresi berganda, harus

dilakukan tahapan perhitungan uji asumsi terlebih dahulu, yaitu meliputi:


commit to user

89

1. Uji Asumsi Dasar

a. Uji Normalitas

Untuk mengetahui populasi data berdistribusi normal atau tidak,

yaitu dengan melihat nilai Kolmogrov-Smirnov. Data dikatakan

berdistribusi normal jika signifikansi > 0,05.

b. Uji Liniearitas

Untuk mengetahui dua variabel mempunyai hubungan linear atau

tidak secara signifikan. Dua variabel dikatakan linear apabila

signifikansi (Linearity) < 0,05.


a. Uji Multikolinearitas

Untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan linear antar variabel

independen dalam model regresi. Prasyarat yang harus terpenuhi

dalam model regresi adalah tidak adanya multikolinearitas, yaitu

jika nilai Inflation Factor (VIF) pada model regresi adalah < 5.

b. Uji Heterodektisitas

Untuk mengetahui ada atau tidaknya ketidaksamaan varian dari

residual pada model regresi. Prasyarat yang harus terpenuhi dalam

model regresi adalah tidak adanya heterodektisitas, yaitu dengan

melihat pola pada diagram scatterplot (Santoso, 2011),

c. Uji Autokorelasi

Untuk mengetahui ada atau tidaknya korelasi yang terjadi antara

residual pada satu pengamatan dengan pengamatan lain pada model


commit to user

90

regresi. Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah

tidak adanya autokorelasi, yaitu dengan uji durbin watson jika d

terletak antara du dan (4-du).

(Priyatno, 2010)

Keseluruhan perhitungan dalam penelitian ini dilakukan dengan

bantuan komputer menggunakan program Statistical Product and Service

Solution (SPSS) versi 17.0.


commit to user

91

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Persiapan Penelitian

1. Orientasi Kancah Penelitian

Salah satu tahap yang harus dilalui sebelum penelitian dilaksanakan adalah

perlunya memahami kancah atau tempat penelitian dan mempersiapkan segala

sesuatu yang berkenaan dengan jalannya penelitian. Berkaitan dengan penentuan

kancah penelitian terlebih dahulu dilakukan observasi pendahuluan dengan tujuan

memperoleh kesesuaian penelitian dengan kondisi sampel dan instrumen yang

dibuat untuk dapat mengungkap data yang diperlukan. Dari hasil observasi

tersebut, maka lokasi penelitian yang dipilih oleh peneliti adalah PT. Tiga

Serangkai Surakarta.

PT Tiga Serangkai didirikan oleh H. Abdullah Marzuki (alm). H. Abdullah

Marzuki (alm), lahir pada tahun 1936 di Desa Padi Kecamatan Tulakan

Kabupaten Pacitan Jawa Timur. Memulai karier dengan menjadi guru Sekolah

Dasar (SD) di Kecamatan Watukelir Kabupaten Sukoharjo. Pada tahun 1958

pindah mengajar di kelas VI SD Watugenuk Wuryantoro Wonogiri dan membuat

kumpulan soal-soal ujian untuk kelas VI SD, yaitu himpunan soal pengetahuan

alam dan pengetahuan umum. Hasil kumpulan soal beliau cetak di Toko Buku

“Tiga” dengan menggunakan mesin retrotari. Animo permintaan buku meningkat,

Toko Buku “Tiga” pun tidak mampu memenuhi permintaan buku sehingga beliau


commit to user

92

membuka percetakan buku sendiri, dengan nama CV. Tiga Serangkai, mengenang

jasa Toko Buku “Tiga”.

Melalui pengelolaan yang baik CV Tiga Serangkai terus berkembang

dengan pesat. Pada tahun 1968 CV Tiga Serangkai pindah ke Solo. Tahun 1972

berhasil membangun gedung di jalan Dr. Supomo 23 Solo. Tahun 1980 s.d. 1987

CV Tiga Serangkai terus mengembangkan kualitas hasil produksi dengan

membeli mesin-mesin modern dan canggih, sehingga mampu melayani kebutuhan

konsumen di seluruh Indonesia. H. Abullah Marzuki wafat pada tanggal 14

Desember 1990, kemudian usaha dilanjutkan oleh istrinya, Siti Aminah Marzuki

dan anak – anaknya, Syamsu Hidayat, Eny Rahma Zaenah, dan Ridwan Djauhari.

Tahun 1992 CV Tiga Serangkai mengubah bentuk badan usaha dari CV

menjadi PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri. Tahun 2002 mengembangkan usaha

dengan membuat Business Unit, diantaranya PT Tiga Serangkai Inti Corpora

sebagai Holding Company, diikuti dengan bisnis unit PT Tiga Serangkai

International, PT Wangsa Jatra Lestari, PT Pantja Simpati, PT Assalaam Niaga

Utama, PT Tiga Serangkai Nusantara, PT K-33 Distribution, PT Niaga Distrindo.

Struktur Unit Bisnis PT Tiga Serangkai adalah sebagai berikut:


commit to user

93

Gambar 4.

Struktur Unit Bisnis PT Tiga Serangkai

Visi dan misi yang dikembangkan oleh PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri ini

adalah:

1. Visi:

Menjadi perusahaan penerbitan dan percetakan terkemuka dengan

mengutamakan selera konsumen dan kualitas isi, serta dapat memberikan

kontribusi yang berharga bagi pendidikan nasional.

K33


commit to user

94

2. Misi:

Menghasilkan produk-produk buku berkualitas yang memenuhi kebutuhan

masyarakat dengan cara meningkatkan kualitas profesional SDM,

responsif dan adaptif atas perubahan, dan dengan menekankan kepada

keterjangkauan harga dan layanan

2. Persiapan Penelitian

a. Persiapan Administrasi

1) Peneliti mengajukan surat ijin penelitian dari Program Studi Psikologi

Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta dengan nomor

surat 920/UN27.06.7.1/TU/2011 yang ditujukan kepada Manager Human

Resources Development (HRD) PT. Tiga Serangkai Surakarta untuk

mendapatkan persetujuan penelitian di PT. Tiga Serangkai Surakarta.

2) Setelah mendapatkan izin penelitian dengan pihak perusahaan, peneliti

membuat timeline jadwal uji coba dan jadwal pelaksanaan penelitian

dengan pihak perusahaan, serta mendiskusikan jumlah sampel yang bisa

digunakan dalam penelitian.

b. Persiapan Alat Ukur

Alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan tiga buah

skala sikap, yaitu: skala employee engagement, skala persepsi gaya

kepemimpinan transformasional, dan skala persepsi budaya organisasi.


commit to user

95

1) Skala Employee Engagement

Skala employee engagement yang digunakan dalam penelitian ini

menggunakan adaptasi skala yang telah disusun oleh Paska (2009), yang

sebelumnya telah diuji dan memiliki reliabilitas sebesar 0,937 dan

validitas sebesar 0,755. Penyusunan alat ukur ini menggunakan dimensi

yang dirumuskan oleh tim peneliti Gallup Organization, yang meliputi:

Basic need (Dimensi kebutuhan dasar), Managerial and co-worker

support (Dukungan atasan dan rekan kerja), Belongness (Penerimaan

dalam tempat kerja), dan Development and Grow (Pengembangan dan

pertumbuhan). Skala employee engagement ini terdiri dari 36 item,

dengan 20 item favorabel dan 16 item unfavorabel. Distribusi item skala

tersebut adalah sebagai berikut:


commit to user

96

Tabel 5.

Blue Print (Kisi-Kisi) Skala Employee Engagement Untuk Uji Coba


1. Basic Need

Tahu apa yang diharapkan

5,15 1 6

Bahan dan peralatan 8,24 27

2. Managerial and co-worker support


4,18,23 -

12

Penghargaan dan pujian 20 2,17

Kepedulian atasan atau seseorang di tempat kerja

28 12,21


36 22,32

3. Belongness


11,14 31

12


9,10 25


19, 30 34

Dikantor ada teman dekat

35 13,16



6 7,29

6 Kesempatan untuk belajar dan bertumbuh

3,26 33

Jumlah 20 16 36


commit to user

97

2) Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

Skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional dalam

penelitian ini disusun berdasar aspek-aspek yang dikemukakan oleh Bass

dan Avolio (1990), yang terdiri dari karisma, motivasi inspirasional,

stimulasi intelektual, dan perhatian individu. Jumlah item dalam skala ini


unfavorabel.

Tabel 6.

Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

Untuk Uji Coba


1. Karisma (Charisma)

Kewibawaan 2, 28 12, 40 10 Visi misi yang jelas 14, 25 18, 31

Percaya diri tinggi 16 20

2.

Motivasi Inspirasional (Inspirational motivation)

Mengkomunikasi harapan yang tinggi 8, 22 10, 30

10 Menjadi teladan 11, 26 3, 24 Kejelasan tentang pandangan ke depan 4 15

3.

Stimulasi Intelektual (Intellectual stimulation)

Mengasah kreatifitas bawahan 1, 32 7, 27

10 Mengembangkan ide baru 17, 6 19, 13


33 29

4.

Perhatian Individu (Individualized consideration)

Responsive terhadap perasaan bawahan 23, 39 5, 35

10 Responsive terhadap kebutuhan bawahan 9, 36 21, 38

Partisipasi dalam pemecahan masalah 37 34

Jumlah 20 20 40


commit to user

98

3) Skala Persepsi Budaya Organisasi

Skala pengukuran persepsi budaya organisasi dalam penelitian ini

disusun menggunakan aspek-aspek yang dikemukakan oleh Robbins

(1991), yang terdiri dari: Individual initiative, Risk Tolerance, Direction,

Integration, Management Support, Control, Identity, Reward System,

Conflict Tolerance, Communication Patterns. Jumlah item dalam skala

ini adalah 54 butir, yang terdiri dari 27 butir item favorabel dan 27 butir

item unfavorabel. Berikut adalah tabel Blue Print (Kisi-kisi) Skala

Persepsi Budaya Organisasi untuk uji coba:


commit to user

99

Tabel 7.

Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Budaya Organisasi Untuk Uji Coba

No Aspek Indikator Favora-bel

Unfavora- bel Jml


Tanggung jawab 21 9 6 Kebebasan 41 43

Kemandirian 10 46

2 Risk Tolerance

Agresif 11 26

4 Inovatif 45 25 Mau menghadapi resiko 42 52

3 Direction

Tujuan yang akan dicapai 19, 29 3, 33

6 Kinerja yang diharapkan 50 14

4 Integration

Kerja sama dengan rekan kerja 6, 36 16, 48


20 18


Bantuan 39 34 4 Dukungan 24 44

6 Control Peraturan 2, 30 12,54 6 Pengawasan 49 22

7 Identity Bagian dari perusahaan 53 47 4 Ciri Khas 51 32

8 Reward System Bonus 37 31 4 Penempatan 7 8


Kritis terhadap konflik 23, 38 15, 28

6 Penyelesaian Konflik 13 5

10 Communication Patterns (Pola Komunikasi)

Komunikasi karyawan dengan perusahaan

1 17

6 Komunikasi karyawan dengan pimpinan

40 35

Komunikasi karyawan mengenai

27 4


commit to user

100

pekerjaan Jumlah 27 27 54

B. Pelaksanaan Penelitian

1. Penentuan Subjek Penelitian

Sampel yang menjadi subjek dalam penelitian ini adalah pegawai PT.

Tiga Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM) Surakarta, yang memiliki

karakteristik:

c. Merupakan pegawai tetap, bukan pegawai kontrak.

d. Telah memiliki masa kerja minimal 2 (dua) tahun di tempat ia bekerja

saat ini.

Kriteria karakteristik pegawai tetap dan telah memiliki masa kerja

minimal 2 (dua) tahun ini dibuat atas dasar pertimbangan bahwa subjek

penelitian ini harus sudah mengenal tempat kerja maupun organisasinya

dengan baik. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian

ini adalah purposive quota random sampling yaitu pemilihan sekelompok

subjek berdasarkan karakteristik tertentu yang mempunyai sangkut paut yang

erat dengan ciri-ciri populasi dan sampel yang sudah ditentukan sebelumnya

(Hadi, 2004).

Jumlah karyawan dengan karakteristik tersebut adalah sebanyak 285

karyawan, namun jumlah karyawan yang dapat digunakan sebagai sampel

penelitian ini berdasarkan kuota yang telah ditentukan dengan PT. Tiga

Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM) Surakarta tersebut adalah sejumlah 140

karyawan, 46 karyawan untuk uji coba, dan 94 karyawan untuk penelitian.

Penentuan kuota tersebut terkait dengan masalah teknis di lapangan, bahwa di


commit to user

101

beberapa bagian atau divisi di perusahaan tersebut memiliki kesibukan dan

jam kerja yang sulit untuk ditemui serta padatnya pekerjaan karyawan. Selain

itu, adanya penelitian dari tempat lain yang menggunakan karyawan PT. Tiga

Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM) Surakarta.

Namun sampel yang digunakan pada penelitian ini sejumlah 81

responden dari 94 responden yang terkumpul, dikarenakan pada saat uji

normalitas terdapat data yang tidak normal, maka peneliti membuang oulier

sejumlah 13 responden, sehingga didapatkan normalitas data. Outlier adalah

data yang memiliki karakteristik unik yang terlihat sangat berbeda jauh dari

obervasi-observasi lainnya, dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim (Ghozali,

2009).

2. Pengumpulan Data Uji Coba

Setiap pengukuran selalu diharapkan untuk mendapat hasil ukur yang

akurat dan objektif, salah satu upaya untuk mencapainya adalah alat ukur

yang digunakan harus sahih dan reliabel atau handal (Hadi, 2004). Oleh

karena itu sebelum skala penelitian digunakan, terlebih dahulu dilakukan uji

coba untuk mengetahui indeks daya beda item-item dari tiap-tiap skala dan

reliabilitas skala tersebut. Skala penelitian diujicobakan kepada kelompok

subjek yang mempunyai karakteristik setara dengan subjek penelitian (Azwar,

2009). Uji coba skala ini dilaksanakan pada tanggal 8 Juni 2011 sampai

dengan 20 Juni 2011 pada 50 orang karyawan PT. Tiga Serangkai Pustaka

Mandiri (TSPM) Surakarta, namun skala yang terisi dan kembali pada

peneliti sejumlah 46 buah skala. Skala yang diujicobakan ini adalah skala


commit to user

102

Employee Engagement, skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional, dan Skala Persepsi Budaya Organisasi.

3. Uji Validitas dan Reliabilitas

a. Penghitungan Validitas

Penghitungan validitas ketiga skala dalam penelitian ini menggunakan

teknik korelasi product moment dari Pearson, dengan menggunakan

bantuan program Statistical Product and Service Solution (SPSS) versi 17.0.

Hasil penghitungan validitas pada masing-masing skala adalah sebagai

berikut:


Keseluruhan jumlah skala Employee Engagement pada saat uji coba

adalah sebanyak 36 buah item, kemudian setelah dilakukan uji

validitas terdapat 6 buah item yang dinyatakan gugur, yaitu item-

item pada nomor: 3, 4, 10, 13, 15, 21. Sedangkan jumlah item yang

valid adalah 30 buah item, yaitu 16 item favorabel dan 14 item

unfavorabel. Distribusi item Skala Employee Engagement yang valid

dan yang gugur dapat dilihat pada tabel 9 berikut:


commit to user

103

Tabel 8.

Distribusi Item Valid dan Gugur Skala Employee Engagement

No Aspek Indikator Favorabel Unfavorabel

Valid Gugur Valid Gugur

1. Basic Need

Tahu apa yang diharapkan

5 15 1 -

Bahan dan peralatan 8,24 - 27 -



18,23 4 - -

Penghargaan dan pujian

20 - 2,17 -

Kepedulian atasan atau seseorang di tempat kerja

28 - 12 21


36 - 22,32 -

3. Belongness


11,14 - 31 -


9 10 25 -


19, 30 - 34 -


35 - 16 13



6 - 7,29 -


26 3 33 -

Jumlah 16 4 14 2


commit to user

104

Maka, item-item yang akan digunakan dalam penelitian adalah

sebanyak 30 item yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah tabel

kisi-kisi (Blue Print) Skala Employee Engagement dengan

penomoran baru yang akan digunakan dalam penelitian:

Tabel 9.

Blue Print (Kisi-Kisi) Skala Employee Engagement Untuk Penelitian

dengan Penomoran Baru


1. Basic Need Tahu apa yang diharapkan

5(3) 1(1) 5

Bahan dan peralatan 8(6),24(23) 27(21)



18(13),23(17) -

10

Penghargaan dan pujian 20(15) 2(2),17(12) Kepedulian atasan atau seseorang di tempat kerja

28(22) 12(9)


36(30) 22(16),32(26)

3. Belongness


11(8),14(10) 31(25)

10


9(7) 25(19)


19(14), 30(24) 34(28)


35(29) 16(11)



6(4) 7(5),29(23) 5


26(20) 33(27)

Jumlah 17 13 30


commit to user

105


Keseluruhan jumlah skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional pada saat uji coba adalah sebanyak 40 buah item,

kemudian setelah dilakukan uji validitas terdapat 5 buah item yang

dinyatakan gugur, yaitu item-item pada nomor: 3, 16, 24, 29, 34.

Sedangkan jumlah item yang valid adalah 35 buah item, yaitu 19

item favorabel dan 16 item unfavorabel. Distribusi item Skala

Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional yang valid dan yang

gugur dapat pada dilihat tabel 11 berikut:

Tabel 10. Distribusi Item Valid dan Gugur Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

No Aspek Indikator Favorabel Unfavorabel Valid Gugur Valid Gugur


Kewibawaan 2, 28 - 12, 40 - Visi misi yang jelas 14, 25 - 18, 31 - Percaya diri tinggi - 16 20 -

2.


Mengkomunikasi harapan yang tinggi 8, 22 - 10, 30 -

Menjadi teladan 11, 26 - - 3, 24 Kejelasan tentang pandangan ke depan 4 - 15

3.


Mengasah kreatifitas bawahan 1, 32 - 7, 27 -

Mengembangkan ide baru 17, 6 - 19, 13 -


33 - - 29

4.


Responsive terhadap perasaan bawahan 23, 39 - 5, 35 -

Responsive terhadap kebutuhan bawahan 9, 36 - 21, 38 -

Partisipasi dalam pemecahan masalah 37 - - 34

Jumlah 19 1 16 4


commit to user

106

Maka, item-item yang akan digunakan dalam penelitian adalah sejumlah 35

item yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah tabel kisi-kisi (Blue Print)

Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan penomoran

baru yang akan digunakan dalam penelitian.

Tabel 11.

Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional Untuk

Penelitian dengan Penomoran Baru



Kewibawaan 2(2), 28(25) 12(11), 40(35)

9 Visi misi yang jelas

14(13), 25(22) 18(16), 31(27)

Percaya diri tinggi - 20(18)

2.


Mengkomunikasi harapan yang tinggi

8(7), 22(20) 10(9), 30(26)

7 Menjadi teladan 11(10), 26(23) -

Kejelasan tentang pandangan ke depan

4(3) 15(14)

3.


Mengasah kreatifitas bawahan 1(1), 32(28) 7(6), 27(24)

11 Mengembangkan ide baru 17(15), 6(5) 19(17), 13(12)


33(29) -

4.


Responsive terhadap perasaan bawahan

23(21), 39(34) 5(4), 35(30)

9 Responsive terhadap kebutuhan bawahan

9(8), 36(31) 21(19), 38(33)

Partisipasi dalam pemecahan masalah

37(32) -

Jumlah 19 16 35


commit to user

107


Jumlah skala Persepsi Budaya Organisasi pada saat uji coba adalah

sebanyak 54 buah item, kemudian setelah dilakukan uji validitas

terdapat 12 buah item yang dinyatakan gugur, yaitu item-item pada

nomor: 8, 9, 14, 15, 18, 19, 25, 30, 42, 46, 47, 54. Sedangkan

jumlah item yang valid adalah 42 buah item, yaitu 24 item favorabel

dan 18 item unfavorabel. Distribusi item Skala Persepsi Budaya

Organisasi yang valid dan yang gugur sebagai berikut:


commit to user

108

Tabel 12.

Distribusi Item Valid dan Gugur Skala Persepsi Budaya Organisasi

No Aspek Indikator Favorabel Unfavorabel Valid Gugur Valid Gugur


Tanggung jawab 21 - - 9 Kebebasan 41 - 43 - Kemandirian 10 - - 46

2 Risk Tolerance

Agresif 11 - 26 - Inovatif 45 - - 25 Mau menghadapi resiko - 42 52 -

3 Direction

Tujuan yang akan dicapai 29 19 3, 33 -

Kinerja yang diharapkan 50 - - 14

4 Integration

Kerja sama dengan rekan kerja 6, 36 - 16, 48 -

Kerja sama antara pimpinan dengan karyawan

20 - - 18


Bantuan 39 - 34 - Dukungan 24 - 44 -

6 Control Peraturan 2 30 12 54 Pengawasan 49 - 22

7 Identity Bagian dari perusahaan 53 - - 47

Ciri Khas 51 - 32 -

8 Reward System Bonus 37 - 31 - Penempatan 7 - - 8


Kritis terhadap konflik 23, 38 - 28 15

Penyelesaian Konflik 13 - 5 -


Komunikasi perusahaan 1 - 17 -

Komunikasi dengan pimpinan 40 - 35 -

Komunikasi mengenai pekerjaan 27 - 4 -

Jumlah 24 3 18 9


commit to user

109

Maka, item-item yang akan digunakan dalam penelitian adalah

sejumlah 42 item yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah tabel

kisi-kisi (Blue Print) Skala Persepsi Budaya Organisasi dengan

penomoran baru yang akan digunakan dalam penelitian:

Tabel 13. Blue Print (Kisi-kisi) Skala Persepsi Budaya Organisasi Untuk Penelitian dengan

Penomoran Baru No Aspek Indikator Favorabel Unfavorabel Jml

1 Individual Initiative Tanggung jawab 21(15) -

5 Kebebasan 41(33) 43(34) Kemandirian 10(8) -

2 Risk Tolerance

Agresif 11(9) 26(19)

4 Inovatif 45(36) - Mau menghadapi resiko - 52(41)

3 Direction

Tujuan yang akan dicapai 29(22) 3(3), 33(25)

4 Kinerja yang diharapkan 50(39) -

4 Integration

Kerja sama dengan rekan kerja 6(6), 36(28) 16(12), 48(37)


20(14) -


Bantuan 39(31) 34(26) 4

Dukungan 24(18) 44(35)

6 Control Peraturan 2(2) 12(10) 4 Pengawasan 49(38) 22(16)

7 Identity Bagian dari perusahaan 53(42) - 3 Ciri Khas 51(40) 32(24)

8 Reward System Bonus 37(29) 31(23)

3 Penempatan 7(7) -

9 Conflict Tolerance Kritis terhadap konflik 23(17),

38(30) 28(21) 5

Penyelesaian Konflik 13(11) 5(5)


Dengan perusahaan 1(1) 17(13)

6 Dengan pimpinan 40(32) 35(27)

Komunikasi pekerjaan 27(20) 4(4) Jumlah 24 18 42


commit to user

110

b. Penghitungan Reliabilitas

Setelah uji validitas kemudian dilakukan uji reliabilitas pada item yang

valid. Pengujian reliabilitas diperlukan untuk mengetahui konsistensi atau

keterpercayaan skala psikologis, sehingga didapat skala psikologis yang

konsisten dari waktu ke waktu. Reliabilitas dinyatakan dengan koefisien

reliabilitas yang angkanya berada dalam rentang 0 sampai dengan 1,00.

Semakin tinggi koefisien reliabilitas mendekati angka 1,00 berarti semakin

tinggi reliabilitas, sebaliknya koefisien reliabilitas yang semakin rendah

mendekati 0 berarti semakin rendah reliabilitas (Azwar, 2009).

Uji reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis

Cronbach’s Alpha, dengan menggunakan bantuan komputer program SPSS

17.0 for windows. Penelitian ini menggunakan batasan reliabilitas menurut

Arikunto (2007) bahwa reliabilitas suatu skala dikatakan baik jika memiliki

nilai Cronbach’s Alpha lebih dari 0,6. Berikut adalah hasil uji reliabilitas

dari masing-masing skala :


Koefisien reliabilitas Skala Employee Engagement adalah sebesar

0,940. Hal ini berarti bahwa koefisien reliabilitas skala ini termasuk

dalam kategori sangat tinggi, sehingga skala Employee Engagement

ini dianggap baik, handal dan reliable untuk dipergunakan sebagai

alat ukur suatu penelitian. Penghitungan dan perincian selengkapnya

dapat dilihat pada lampiran.


commit to user

111


Koefisien reliabilitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional adalah sebesar 0,979. Hal ini berarti bahwa

koefisien reliabilitas skala ini termasuk dalam kategori sangat tinggi,

sehingga skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ini

dianggap baik, handal dan reliable untuk dipergunakan sebagai alat

ukur suatu penelitian. Penghitungan dan perincian selengkapnya

dapat dilihat pada lampiran.


Koefisien reliabilitas Skala Persepsi Budaya Organisasi adalah

sebesar 0,922. Hal ini berarti bahwa koefisien reliabilitas skala ini

termasuk dalam kategori sangat tinggi, sehingga skala Persepsi Gaya

Budaya Organisasi ini dianggap baik, handal dan reliable untuk

dipergunakan sebagai alat ukur suatu penelitian. Penghitungan dan

perincian selengkapnya dapat dilihat pada lampiran.

4. Pengumpulan Data Penelitian

Penelitian dilakukan di PT Tiga Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM),

pada tanggal 30 Juni 2011 – 14 Juli 2011. Peneliti menyerahkan skala pada

bagian Human Resources Development (HRD) PT Tiga Serangkai Surakarta

pada tanggal 30 Juni 2011, kemudian bagian HRD tersebut menyebarkan

skala kepada karyawan yang memiliki kesesuaian karakteristik penelitian di

masing-masing divisi pada unit Tiga Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM).


commit to user

112

Selanjutnya, peneliti kembali mengambil kuesioner yang telah diisi dan

terkumpul pada tanggal 12 Juli 2011 dan 14 Juli 2011.

5. Pelaksanaan Skoring

Setelah data terkumpul, maka langkah selanjutnya adalah memberikan

skor untuk keperluan analisis data. Skor untuk masing-masing skala bergerak

dari 1-4 dengan memperhatikan sifat item favorable dan unfavorable. Skor

dari item favorabel adalah 4 untuk pilihan jawaban Sangat Sesuai (SS), 3

untuk pilihan jawaban Sesuai (S), 2 untuk Tidak Sesuai (TS), dan 1 untuk

Sangat Tidak Sesuai (STS). Sedangkan skor item unfvorabel adalah 1 untuk

pilihan jawaban Sangat Sesuai (SS), 2 untuk Sesuai (S), 3 untuk jawaban

tidak sesuai (TS), dan 4 untuk jawaban sangat tidak sesuai (STS). Kemudian

skor yang diperoleh dari subjek penelitian dijumlahkan untuk masing-masing

skala. Total skor skala yang diperoleh dari subjek penelitian ini dipakai dalam

analisis data.

C. Hasil Analisis Data Penelitian

Perhitungan analisis data dilakukan setelah uji asumsi yang meliputi uji

asumsi dasar dan uji asumsi klasik. Perhitungan dalam analisis ini dilakukan

dengan bantuan komputer program Statistical Product and Service Solution

(SPSS) versi 17.0.


commit to user

113

1. Uji Asumsi Dasar

a. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah variabel dalam

penelitian terdistribusi secara normal atau tidak. Jika analisis menggunakan

metode parametrik, maka persyaratan normalitas harus terpenuhi, sehingga

hasil penelitian dapat digeneralisasikan pada populasi (Priyatno, 2010). Uji

normalitas dalam penelitian ini menggunakan uji One Sample Kolmogorov-

Smirnov dengan taraf signifikansi 0,05. Data dinyatakan berdistribusi normal

jika nilai signifikansi lebih besar 5% atau 0,05. Hasil uji normalitas yang

dilakukan dengan menggunakan program SPSS 17.0 for Windows yaitu :

Tabel 14.

Hasil Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Engagement Transormasional BO

81 81 81

Normal Parametersa,,b Mean 93.44 108.58 130.46

Std. Deviation 7.438 4.530 5.196

Most Extreme Differences

Absolute .147 .117 .102

Positive .140 .054 .102

Negative -.147 -.117 -.092

Kolmogorov-Smirnov Z 1.323 1.054 .922

Asymp. Sig. (2-tailed) .060 .216 .364

Berdasarkan hasil di atas, dapat dilihat pada kolom Kolmogorov-

Smirnov dan dapat diketahui bahwa nilai Asymp. Sig. Engagement sebesar


commit to user

114

0,06 > p= 0,05 ; nilai Asymp. Sig. Kepemimpinan Transfromasional sebesar

0,216 > p= 0,05 ; serta nilai Asymp. Sig. Budaya Oragnisasi sebesar 0,364 >

p= 0,05. Nilai Asymp. Sig. ketiga variabel penelitian menunjukkan nilai diatas

0,05, maka dapat disimpulkan bahwa data varibel penelitian tersebut telah

terdistribusi secara normal.

b. Uji Linieritas

Uji linieritas bertujuan untuk mengetahui bentuk linieritas hubungan

antara variabel bebas dan variabel tergantung. Pengujian linieritas dalam

penelitian ini menggunakan test for linierity dengan bantuan komputer

program Statistical Product and Service Solution (SPSS) versi 17.0. dua

variabel dikatakan mempunyai hubungan yang linier bila signifikansi (pada

kolom linierity) kurang dari 0,05 (Priyatno, 2010). Berikut hasil uji linearitas

penelitian ini:

Tabel 15.

Hasil Uji Linieritas antara Variabel Employee Engagement dengan Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional

ANOVA Table

Sum of Squares df

Mean Square F Sig.

Engagement * Transformasional

Between Groups

(Combined) 1431.872 18 79.548 1.647 .076

Linearity 439.165 1 439.165 9.094 .004

Deviation from Linearity

992.707 17 58.395 1.209 .285

Within Groups 2994.128 62 48.292

Total 4426.000 80


commit to user

115

Tabel 16.

Hasil Uji Linieritas antara Variabel Employee Engagement dengan Variabel Persepsi

Budaya Organisasi

ANOVA Table

Sum of Squares df

Mean Square F Sig.

Engagement * Budaya Organisasi

Between Groups

(Combined) 1753.573 20 87.679 1.969 .023

Linearity 389.754 1 389.754 8.751 .004

Deviation from Linearity

1363.818 19 71.780 1.612 .083

Within Groups 2672.427 60 44.540

Total 4426.000 80

Hasil uji linieritas untuk variabel Employee Engagement dengan

Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional diperoleh nilai Sig. pada

kolom Linierity sebesar 0,004 (0,004 < 0,05). Demikian juga untuk variabel

Employee Engagement dengan Budaya Organisasi diperoleh nilai Sig. pada

kolom Linierity sebesar 0,004 (0,004 < 0,05). Nilai signifikansi antara

variabel bebas dengan variabel tergantung adalah kurang dari 0,05, maka dapat

disimpulkan bahwa hubungan antara masing-masing variabel bebas dengan

variabel tergantung bersifat linier.


commit to user

116


a. Uji Multikolinearitas

Uji multikolineritas diperlukan untuk mengetahui ada atau tidaknya

hubungan linear antar variabel independen dalam model regresi. Dalam

analisis regresi dua prediktor, model harus terbebas dari multikolineritas, yaitu

jika nilai Inflation Factor (VIF) pada model regresi adalah kurang dari 5

(Priyatno, 2010).

Tabel 17.

Hasil Uji Multikolinieritas

Model

Unstandardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Tolerance VIF

1 (Constant) 4.671 24.075 .194 .847

Transformasional .420 .177 2.367 .020 .934 1.070

Budaya Organisasi .331 .155 2.140 .035 .934 1.070

Berdasarkan hasil uji melalui VIF pada hasil output SPSS tabel

coefficients, masing-masing variabel independent yaitu variabel Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi memiliki VIF

sebesar 1,070. Karena nilai VIF kurang dari 5, maka dapat dinyatakan bahwa

variabel penelitian terbebas dari multikolinieritas.

b. Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas adalah untuk mengetahui ada atau tidaknya

ketidaksamaan varian dari residual pada model regresi. Prasyarat yang harus


commit to user

117

terpenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya heteroskedastisitas

(Priyatno, 2010). Pengujian heteroskesdastisitas dapat dilihat dari pola pada

scatterplot. Heteroskesdastisitas tidak terjadi apabila pada scatterplot

menunjukkan sebagai berikut:

1) Titik-titik data menyebar diatas dan dibawah atau di sekitar 0

2) Titik-titik data tidak mengumpul hanya di atas atau di bawah

3) Penyebaran titik tidak boleh membentuk pola berulang melebar,

menyempit, kemudian melebar kembali.

4) Penyebaran tidak berpola

Berikut adalah gambar scatterplot hasil uji heterokesdastisitas pada

model penelitian ini:

Gambar 5. Pola Scatterplot Pada Uji Heteroskesdastisitas


commit to user

118

Dari hasil analisis pola gambar scatterplot diperoleh penyebaran titik-

titik tidak teratur, plot yang terpencar, dan tidak membentuk suatu pola

tertentu sehingga pola gambar tersebut tidak menunjukkan adanya gejala

heteroskedastisitas. Dengan demikian dapat diambil kesimpulan bahwa model

regresi terbebas dari asumsi klasik heteroskedastisitas.

c. Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi digunakan untuk untuk mengetahui ada atau tidaknya

korelasi yang terjadi antara residual pada satu pengamatan dengan pengamatan

lain pada model regresi. Prasyarat yang harus terpenuhi adalah tidak adanya

autokorelasi pada model regresi (Priyatno, 2010). Metode pengujian

menggunakan uji Durbin-Watson dengan ketentuan sebagai berikut:

1) Jika d lebih kecil dari dl atau lebih besar dari (4-dl), maka hipotesis

nol ditolak, yang berarti terdapat autokorelasi.

2) Jika d terletak antara du dan (4-du), maka hipotesis nol diterima,

yang berarti tidak ada autokorelasi.

3) Jika d terletak antara dl dan du atau di antara (4-du) dan (4-dl), maka

tidak menghasilkan kesimpulan yang pasti.

Tabel 18.

Hasil Uji Autokorelasi Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .386a .149 .127 6.948 1.958

a. Predictors: (Constant), BO, Transormasional

b. Dependent Variable: Engagement


commit to user

119

Hasil analisis menunjukkan nilai Durbin-Watson sebesar 1,958, dengan

hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa model ini tersebas dari autokorelasi.

Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini:

negatif No autocorelation positif

autocorelation autocorelation

0 dl du 2 4-du 4-dl 0

1,586 1,688 2,312 2,414

1,958 (nilai hitung Durbin Watson)

Gambar 6.

Pengujian autokorelasi

Penentuan nilai du dan dl seperti terlihat pada gambar di atas

berdasarkan pada tabel uji Durbin Watson dengan k=2 dan N=82 (k=jumlah

variabel bebas dan N= jumlah sampel) maka diperoleh nilai dl=1,586 dan nilai

du=1,688. Perhitungan selanjutnya 4-du (4-1,72=2,28) dan 4-dl (4-1,63=2,37).

Hasil analisis diperoleh nilai Durbin-Watson sebesar 1,958 sehingga terletak

di daerah No autocorrelation, maka dapat disimpulkan bahwa model ini

terbebas dari autokorelasi


commit to user

120

3. Uji Hipotesis

Setelah dilakukan uji asumsi dasar dan uji asumsi klasik, langkah

selanjutnya adalah melakukan penghitungan untuk menguji hipotesis yang

diajukan dengan teknik analisis regresi berganda atau analisis dua prediktor.

Langkah pengujian melalui 2 tahap, pertama adalah pengujian secara simultan

yaitu menguji hubungan variabel bebas secara bersama-sama terhadap variabel

tergantung menggunakan uji F. Kedua adalah pengujian secara parsial hubungan

untuk tiap variabel bebas terhadap variabel tergantung.

Hasil F-test menunjukkan variabel independen secara bersama-sama

berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen jika nilai p-value (pada

kolom Sig.) 0,002 lebih kecil dari level of significant yang ditentukan, yaitu

taraf signifikansi 0,05 atau Fhitung > Ftabel. Signifikan berarti hubungan yang

terjadi dapat berlaku untuk populasi, atau dengan kata lain dapat

digeneralisasikan. Hasil F-test dari output program SPSS versi 17.0 dapat dilihat

pada tabel Anova.

Tabel 19.

Hasil Pengujian Hipotesis Secara Simultan

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 660.249 2 330.124 6.838 .002a

Residual 3765.751 78 48.279

Total 4426.000 80

a. Predictors: (Constant), BO, Transformasional


commit to user

121

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 660.249 2 330.124 6.838 .002a

Residual 3765.751 78 48.279

Total 4426.000 80

a. Predictors: (Constant), BO, Transformasional

b. Dependent Variable: Engagement

Berdasarkan hasil penghitungan di atas, didapatkan nilai p-value (pada

kolom Sig.) pada taraf signifikansi 5% sebesar 0,002 (0,002 < p=0,05) sedangkan

nilai Fhitung = 6,838 > Ftabel = 3,114. Artinya hipotesis yang diajukan dalam

penelitian ini diterima, yaitu terdapat hubungan yang signifikan antara Persepsi

Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan

Employee Engagement.

Sedangkan pada pengujian untuk tiap variabel bebas didapatkan hasil

sebagai berikut :

Tabel 20.

Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial

Coefficientsa

Model


Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 4.671 24.075 .194 .847

Transformasional .420 .177 .256 2.367 .020

Budaya Organisasi .331 .155 .231 2.140 .035


commit to user

122

Coefficientsa

Model


Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 4.671 24.075 .194 .847

Transformasional .420 .177 .256 2.367 .020

Budaya Organisasi .331 .155 .231 2.140 .035

a. Dependent Variable: Engagement

Berdasarkan hasil di atas, masing-masing variabel bebas yaitu Persepsi

Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi

berhubungan secara signifikan dengan variabel tergantung yaitu Employee

Engagement, dengan nilai Sig. yaitu 0,02 untuk Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan 0,035 untuk Persepsi Budaya Organisasi, dikatakan

signifikan karena nilai keduanya kurang dari 0,05 dan diperoleh nilai t hitung

Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional sebesar 2,367 dan t hitung

Persepsi Budaya Organisasi sebesar 2,231. Kedua variabel bebas tersebut

memiliki thitung > ttabel yaitu 1,9908. Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi mempunyai hubungan positif

dengan Employee Engagement, dengan melihat pada nilai B yang bertanda positif.

Artinya semakin tinggi Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional

dan Persepsi terhadap Budaya Organisasi maka semakin tinggi pula tingkat

Employee Engagement, demikian pula sebaliknya.


commit to user

123

4. Uji Korelasi

a. Analisis Korelasi Ganda (R)

Analisis korelasi ganda digunakan untuk mengetahui hubungan antara

dua atau lebih variabel independen (X1 dan X2) terhadap variabel dependen

secara serentak. Koefisien ini menunjukkan seberapa besar hubungan yang

terjadi antara variabel independen (X1 dan X2) secara serentak terhadap

variabel dependen. Nilai R berkisar antara 0 sampai 1, nilai semakin

mendekati 1 berarti hubungan yang terjadi semakin kuat, sebaliknya nilai

semakin mendekati 0 maka hubungan yang terjadi semakin lemah (Priatno,

2010). Pedoman untuk memberikan interpretasi koefisien korelasi ganda,

adalah sebagai berikut:

Tabel 21. Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi (r)

No. Interval Koefisien

Korelasi (r) Interpretasi

1. 0,000 – 0,199 Sangat Rendah 2. 0,200 – 0,399 Rendah 3. 0,400 – 0,599 Sedang 4. 0,600 – 0,799 Kuat 5. 0,800 – 1,000 Sangat Kuat

Tabel 22.

Hasil Analisis Korelasi Ganda

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .386a .149 .127 6.948



commit to user

124

Hasil analisis korelasi ganda dapat dilihat pada output Model Summary

pada Tabel 23., berdasarkan output diperoleh angka R sebesar 0,386. Nilai

tersebut terletak di antara 0,200-0,399, berarti bahwa hubungan yang terjadi

antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya

Organisasi dengan Employee Engagement adalah tidak terlalu kuat atau

rendah.

b. Analisis Korelasi Parsial

Analisis korelasi parsial digunakan untuk mengetahui hubungan antara

dua variabel dimana variabel lainnya yang dianggap berpengaruh

dikendalikan atau dibuat tetap (sebagai variabel kontrol). Nilai korelasi (r)

berkisar antara 1 atau -1, nilai semakin mendekati 1 atau -1 berarti hubungan

antara dua variabel semakin kuat, sebaliknya, nilai mendekati 0 berarti

hubungan antara dua variabel semakin lemah (Priyatno, 2010).

Tabel 23.

Korelasi Parsial Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan

Employee Engagement Correlations

Control Variables Engagement Transformasional

BO Engagement Correlation 1.000 .259

Significance (2-tailed) . .020

df 0 78

Transformasional Correlation .259 1.000

Significance (2-tailed) .020 .

df 78 0


commit to user

125

Berdasarkan penghitungan di atas didapatkan nilai korelasi antara Persepsi

Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Employee Engagement dimana

persepsi budaya organisasi dikendalikan (dibuat tetap) adalah sebesar 0,259. Hal

ini menujukkan bahwa terjadi hubungan yang rendah antara Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional dengan Employee Engagement, karena berada

pada rentang 0,200 – 0,399. Nilai t hitung= 2,451 > t tabel= 1,9905 (penghitungan

nilai t pada lampiran) dan nilai signifikansi adalah 0,020 < p= 0,05, artinya

hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan

Employee Engagement adalah signifikan. Sedangkan arah hubungan adalah

positif karena nilai r positif, artinya semakin tinggi Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional maka semakin tinggi tingkatan Employee Engagement pada

karyawan.

Tabel 24.

Korelasi Parsial Antara Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement

Correlations

Control Variables Engagement BO

Transformasional Engagement Correlation 1.000 .235

Significance (2-tailed) . .035

df 0 78

BO Correlation .235 1.000

Significance (2-tailed) .035 .

df 78 0


commit to user

126

Berdasarkan penghitungan di atas didapatkan nilai korelasi antara Persepsi

Budaya Organisasi dengan Employee Engagement dimana Gaya Kepemimpinan

Transformasional dikendalikan (dibuat tetap) adalah sebesar 0,235. Hal ini

menujukkan bahwa terjadi hubungan yang rendah antara Persepsi Budaya

Organisasi dengan Employee Engagement, karena berada pada rentang 0,200 –

0,399. Nilai t hitung= 2,196 > t tabel= 1,9905 (penghitungan nilai t pada

lampiran) dan nilai signifikansi adalah 0,035 < p= 0,05, artinya hubungan antara

Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee Engagement adalah signifikan.

Sedangkan arah hubungan adalah positif karena nilai r positif, artinya semakin

tinggi Persepsi Budaya Organisasi maka semakin tinggi tingkatan Employee

Engagement pada karyawan.

5. Sumbangan Pengaruh Variabel Independen Terhadap Variabel

Dependen Secara Serentak

Selanjutnya dilakukan analisis determinansi, yaitu untuk mengetahui

persentase sumbangan pengaruh variabel independen secara serentak terhadap

variabel dependen. Pada Model Summary juga didapatkan nilai koefisien

determinasi (Adjusted R Square) untuk mengetahui persentase sumbangan

pengaruh variabel independen (X1 dan X2) secara serentak terhadap variabel

dependen (Y). Apabila nilai Adjusted R Square sama dengan 0, maka tidak ada

sedikitpun persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel independen

terhadap variabel dependen, sebaliknya apabila nilai R2 sama dengan 1, maka


commit to user

127

persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel independen terhadap

variabel dependen adalah sempurna (Priyatno, 2010).

Tabel 25.

Hasil Besarnya Sumbangan Pengaruh Variabel Independen Terhadap Variabel Dependen

Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the

Estimate

1 .386a .149 .127 6.948


Hasil analisis determinansi pada Model Summary di atas, berdasarkan

output diperoleh angka R2 (R square) sebesar 0,149 atau 14,9%. Hal ini

menunjukkan bahwa persentase sumbangan pengaruh variabel independen yaitu

Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi

mempunyai hubungan positif terhadap variabel dependen Employee Engagement,

yaitu sebesar 14,9% atau dapat dikatakan variabel independen (X1 dan X2) mampu

menjelaskan 14,9% variasi variabel dependen (Y). Sisanya sebesar 75,1%

dipengaruhi oleh variabel atau faktor lain yang tidak termasuk dalam penelitian

ini.


commit to user

128

6. Sumbangan Relatif dan Sumbangan Efektif

Sumbangan relatif dan sumbangan efektif memberikan informasi tentang

besarnya sumbangan pengaruh tiap variabel bebas terhadap variabel tergantung

dalam model regresi. Sumbangan relatif menunjukkan besarnya sumbangan

variabel bebas terhadap keseluruhan efektifitas garis regresi yang digunakan

sebagai dasar prediksi, sedangkan sumbangan efektif menunjukkan ukuran

besarnya sumbangan dari variabel bebas terhadap jumlah kuadrat regresi.

Hasil perhitungan menunjukkan bahwa sumbangan relatif persepsi gaya

kepemimpinan transformasional terhadap employee engagement adalah 60,63%,

sedangkan sumbangan relatif persepsi budaya organisasi terhadap employee

engagement adalah 39,42%. Sedangkan hasil perhitungan mengenai sumbangan

efektif menunjukkan bahwa sumbangan efektif persepsi gaya kepemimpinan

transformasional terhadap employee engagement adalah 9,033% dan sumbangan

efektif persepsi budaya organisasi terhadap employee engagement adalah 5,88%.

7. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif dimaksudkan untuk memberikan gambaran umum

mengenai kondisi Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional, Persepsi

Budaya Organisasi, dan Employee Engagement pada subjek yang diteliti serta

memberikan gambaran tentang ringkasan data penelitian.


commit to user

129

Tabel 26.

Deskripsi Data Empirik

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Engagement 81 72 111 93.44 7.438

Transformasional 81 94 119 108.58 4.530

BO 81 113 144 130.46 5.196

Valid N (listwise) 81

Tabel 27. Deskripsi Data Penelitian

Skala Jml Subj

Data

Hipotetik M SD

Data

Empirik M

SD Skor Min

Skor Maks

Skor Min

Skor Maks

EE 81 30 120 75 15 72 111 93.44 7.438

TR 81 35 140 87,5 17,5 94 119 108.58 4.530

BO 81 42 168 105 21 113 144 130.46 5.196

Keterangan Jml Subj : Jumlah Subjek Min : Minimal Maks : Maksimal M : Rerata (mean) SD : Standar Deviasi

Berdasarkan tabel statistik diatas, kemudian dilakukan kategorisasi subjek

secara normatif guna memberikan intepretasi terhadap skor skala. Kategorisasi

yang digunakan adalah kategorisasi jenjang yang berdasarkan pada model

distribusi normal. Tujuan dari kategorisasi ini adalah menempatkan subjek ke


commit to user

130

dalam kelompok-kelompok yang terpisah secara berjenjang menurut suatu

kontinum berdasarkan atribut yang diukur (Azwar, 2008). Kontinum jenjang ini

akan dibagi menjadi 5 kategori yaitu sangat rendah, rendah, sedang, tinggi, dan

sangat tinggi. Norma kategorisasi yang digunakan adalah sebagai berikut:

a. Skala Employee Engagement

Skala Employee Engagement akan dikategorikan untuk mengetahui

tinggi rendahnya nilai subjek. Kategorisasi yang dilakukan adalah dengan

mengasumsikan bahwa skor populasi subjek terdistribusi secara normal,

sehingga skor hipotetik didistribusi menurut model normal. Skor minimal

yang diperoleh subjek adalah 30 x 1 = 30 dan skor maksimal yang dapat

diperoleh subjek adalah 30 x 4= 120. Maka jarak sebarannya adalah 120 -

30 = 90 dan setiap satuan deviasi standartnya bernilai 90 : 6 = 15 sedangkan

rerata hipotetiknya adalah 30 x 2,5 = 75. Apabila subjek digolongkan dalam

5 kategorisasi, maka akan di dapat kategorisasi serta distribusi skor subjek

seperti pada tabel berikut.

Tabel 28.

Kategorisasi Subjek Berdasar Skor

Skala Employee Engagement

Standar Deviasi Skor Kategorisasi Subjek

Rerata Empirik Frek

(∑N) Persentase

(MH-3SD) X (MH-1,8SD) 30 X 48 Sangat Rendah

- -

(MH-1,8SD) X (MH-0,6SD) 48 X 56 Rendah - - (MH-0,6SD) X (MH+0,6SD) 56 X 74 Sedang 2 2,5 % (MH+0,6SD) X (MH+1,8SD) 74 X 92 Tinggi 25 30,8 % 75 (MH+1,8SD) X (MH+3SD) 92 X 120 Sangat Tinggi 54 66,7 %

Jumlah 81 100


commit to user

131

Berdasarkan kategorisasi skala Employee Engagement seperti yang terlihat

pada tabel, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki Employee

Engagement pada tingkatan sangat tinggi.

b. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional akan

dikategorikan untuk mengetahui tinggi rendahnya nilai subjek. Kategorisasi

yang dilakukan adalah dengan mengasumsikan bahwa skor populasi subjek

terdistribusi secara normal, sehingga skor hipotetik didistribusi menurut

model normal. Skor minimal yang diperoleh subjek adalah 35 x 1 = 35 dan

skor maksimal yang dapat diperoleh subjek adalah 35 x 4= 140. Maka jarak

sebarannya adalah 140 - 35 = 105 dan setiap satuan deviasi standartnya

bernilai 105 : 6 = 17,5 sedangkan rerata hipotetiknya adalah 35 x 2,5 = 87,5.

Apabila subjek digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan di dapat

kategorisasi serta distribusi skor subjek seperti pada tabel berikut.

Tabel 29.


Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional


Rerata Empirik Frek

(∑N) Persentase

(MH-3SD) X (MH-1,8SD) 35 X 56 Sangat Rendah - - (MH-1,8SD) X (MH-0,6SD) 56 X 77 Rendah - - (MH-0,6SD) X (MH+0,6SD) 77 X 98 Sedang 1 2,5% 87,5 (MH+0,6SD) X (MH+1,8SD) 98 X 119 Tinggi 79 97,5% (MH+1,8SD) X (MH+3SD) 119 X 140 Sangat Tinggi 1 2,5%

Jumlah 81 100


commit to user

132

Berdasarkan kategorisasi skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional seperti yang terlihat pada tabel, dapat diketahui bahwa subjek

secara umum memiliki tingkat Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional

yang tinggi.

c. Skala Persepsi Persepsi Budaya Organisasi

Skala Persepsi Persepsi Budaya Organisasi akan dikategorikan untuk

mengetahui tinggi rendahnya nilai subjek. Kategorisasi yang dilakukan

adalah dengan mengasumsikan bahwa skor populasi subjek terdistribusi

secara normal, sehingga skor hipotetik didistribusi menurut model normal.

Skor minimal yang diperoleh subjek adalah 42 x 1 = 42 dan skor maksimal

yang dapat diperoleh subjek adalah 42 x 4= 168. Maka jarak sebarannya

adalah 168 - 42 = 126 dan setiap satuan deviasi standartnya bernilai 126 : 6

= 21 sedangkan rerata hipotetiknya adalah 42 x 2,5 = 105. Apabila subjek

digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan di dapat kategorisasi serta

distribusi skor subjek seperti pada tabel berikut.

Tabel 30.


Skala Persepsi Budaya Organisasi


Rerata Empirik Frek

(∑N) Persentase

(MH-3SD) X (MH-1,8SD) 42 X 67,2 Sangat Rendah

- -

(MH-1,8SD) X (MH-0,6SD) 67,2 X 92,4 Rendah - - (MH-0,6SD) X (MH+0,6SD) 92,4 X 117,6 Sedang 2 2,4% 105 (MH+0,6SD) X (MH+1,8SD) 117,6 X 142,8 Tinggi 78 96,3% (MH+1,8SD) X (MH+3SD) 142,8 X 168 Sangat Tinggi 1 1,3%

Jumlah 81 100


commit to user

133

Berdasarkan kategorisasi skala Persepsi Budaya Organisasi seperti yang

terlihat pada tabel, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki tingkat

Persepsi Budaya Organisasi yang tinggi.

D. Pembahasan

Berdasarkan hasil uji signifikansi koefisien korelasi parsial antara Persepsi

Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Employee Engagement didapatkan

t hitung= 2,451 > t tabel= 1,9905 dan nilai signifikansi 0,020 < p= 0,005, artinya

hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan

Employee Engagement adalah signifikan. Sedangkan arah hubungan adalah

positif karena nilai r positif, artinya semakin tinggi Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional maka semakin tinggi tingkatan Employee Engagement pada

karyawan. Maka, hasil penelitian tersebut dapat mendukung salah satu pernyataan

yang diungkapkan oleh Bono dan June, 2003, (dalam Roberson dan Strickland,

2010) bahwa pengikut dari pemimpin transformasional menghasilkan individu

yang lebih engagement atau lebih terikat dengan pekerjaannya. Kepemimpinan

transformasional menghasilkan hubungan ini berkualitas tinggi positif, yaitu

bawahan mempunyai rasa kekaguman, kesetiaan dan hormat pada pimpinan serta


mereka. Hubungan ini berkualitas tinggi positif pada gilirannya membuat

pengikut merasa lebih terlibat, mungkin karena merasa didukung oleh pemimpin

mereka dalam kemampuan mereka, dan membangun kepercayaan bahwa mereka

akan terhindar dari sanksi organisasi jika mereka engage di tempat kerjanya


commit to user

134

(Macey dan Schneider, 2008, dalam Albrecht, 2010). Maka pekerja yang memiliki

persepsi positif terhadap pemimpin transformasional dapat mengarahkan pada

perilaku karyawan untuk semakin terikat dengan organisasinya secara fisik,

kognitif, dan emosional sehingga karyawan pada akhirnya berada pada tingkatan

engaged dengan organisasi dan pekerjaannya.

Nilai uji signifikansi koefisien korelasi parsial antara Persepsi Budaya

Organisasi dengan Employee Engagement didapatkan t hitung= 2,196 > t tabel=

1,9905 dan nilai signifikansi 0,035 < p= 0,005, artinya hubungan antara Persepsi

Budaya Organisasi dengan Employee Engagement adalah signifikan. Sedangkan

arah hubungan adalah positif karena nilai r positif, artinya semakin tinggi Persepsi

Budaya Organisasi maka semakin tinggi tingkatan Employee Engagement pada

karyawan. Adanya korelasi antara Persepsi Budaya Organisasi dengan Employee

Engagement ini mendukung pernyataan Mc Bain (2007) yang mengungkapkan

bahwa salah satu hal yang berperan penting dalam mendorong employee

engagement adalah organisasi, yang di dalamnya elemen-elemen penting, seperti

struktur dan sistem organisasi, visi dan nilai yang dianut, brand organisasi, dan

budaya organisasi. Pendekatan budaya organisasi ini menitikberatkan pada

penciptaan keselarasan nilai-nilai dan lingkungan kerja yang kondusif dalam

menumbuhkan employee engagement (dalam Hermala, 2011). Budaya yang kuat

memiliki dampak yang lebih kuat terhadap tata nilai yang ada dalam organisasi,

karena budaya organisasi memiliki iklim internal dan dengan intensitas yang

tinggi dapat membentuk perilaku dalam organisasi (Robbins 1991). Maka, dengan

adanya persepsi karyawan yang positif terhadap budaya organisasi dapat


commit to user

135

mengarahkan perilakunya pada tingkatan komitmen pekerja untuk mengikat

dirinya terhadap organisasi secara fisik, kognitif dan emosional, sehingga

karyawan berada pada tingkatan employee engagement.

Selanjutnya, hasil uji hipotesis secara simultan didapatkan nilai Fhitung =

6,838 > Ftabel = 3,114 dan p-value sebesar 0,002 (0,002 < p=0,05), hasil tersebut

menunjukkan bahwa hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini diterima, yaitu

terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi dengan

Employee Engagement. Berdasarkan pernyataan Sheridan & Vrendenburgh,1978;

Ribelin, 2003; Eisenberger dkk, 2002; Rhoades dkk., 2001 (dalam Nowack),

mengungkapkan bahwa kontribusi yang paling penting dan utama dalam

pembentukan employee engagement. Gaya kepemimpinan transformasional

merupakan salah satu gaya kepemimpinan yang dapat memberikan dampak yang

baik dalam perkembangan organisasi adalah karena gaya kepemimpinan ini

mengilhami dan memotivasi bawahan untuk berbuat lebih dari yang diharapkan

(Bass, 1985). Maka, bawahan dari hasil pimpinan transformasional ini akan

percaya, kagum, setia, dan hormat terhadap pimpinannya serta yang paling

penting adalah karyawan berkomitmen terhadap organisasi dan akan semakin

engage atau terikat dengan organisasinya. Dengan adanya komitmen dan

keterikatan yang kuat maka akan membantu organisasi dalam mencapai

tujuannya. Selain membutuhkan peran pemimpin, employee engagement dapat

juga dibangun melalui pendekatan organisasi, dengan salah satu elemen penting di

dalamnya adalah budaya organisasi. Budaya organisasi dapat mendorong adanya


commit to user

136

suatu bentuk stabilitas dan memberikan perasaan identitas organisasi, budaya

yang kuat dicirikan oleh karyawan yang memiliki nilai inti bersama, semakin

banyak bernagi nilai inti bersama ini, semakin kuat budaya, dan semakin besar

pengaruhnya terhadap perilaku (Ivancevich, dkk., 2005). Maka, persepsi pekerja

yang positif terhadap budaya organisasinya dapat mengarahkan perilaku yang

positif pula dalam organisasinya, karena budaya organisasi merupakan norma-

norma dan nilai-nilai yang dapat mengarahkan perilaku anggota organisasi. Hal

tersebut dapat berarti bahwa, semakin kuat budaya perusahaan, makin kuat pula

dorongan untuk berprestasi dan meningkatnya kinerja karyawan. Dengan

demikian, karyawan akan semakin meningkatkan komitmen pada organisasinya

dan semakin memiliki keterikatan atau engage dengan organisasinya. Hasil

penelitian ini sejalana dengan fakta di lapangan bahwa PT. Tiga Serangkai dalam

memiliki nilai-nilai perusahaan yang ditanamkan secara kuat dan mendalam pada

anggota organisasi di PT. Tiga Serangkai Surakarta. PT. Tiga Serangkai memiliki

sebuah konsep model kepemimpinan yang selalu ditanamkan dan menjadi ciri

khas perusahaan, yaitu: fathonah, amanah, qonaah, ilman nafiaan, dan husnudzon

atau dikenal dengan istilah “FIQIH”. Selain menanamkan model kepemimpinan

tersebut, PT. Tiga Serangkai juga memiliki nilai-nilai yang menjadi budaya

organisasi perusahaan yang ditanamkan pula secara kuat, yaitu: spiritualitas,

familiaritas, pembelajaran, daya juang, kerja sama tim, dan inovasi. Nilai-nilai ini

menjadi “konsep unggul” perusahaan dan diinternalisasi secara mendalam kepada

pekerja PT. Tiga Serangkai Surakarta. Maka, dengan adanya penanaman model

kepemimpinan serta nilai-nilai budaya perusahaan yang diinternalisasi secara


commit to user

137

mendalam ini dapat menumbuhkan adanya keterikatan pekerja yang kuat terhadap

perusahaan.

Kemudian, pada hasil analisis determinansi diperoleh angka R2 (R square)

sebesar 0,149, hal ini menunjukkan bahwa persentase sumbangan pengaruh

variabel Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya

Organisasi mempunyai hubungan positif terhadap Employee Engagement sebesar

14,9% atau dapat dikatakan bahwa Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Persepsi Budaya Organisasi bersama-sama mampu

memberikan kontribusi terhadap Employee Engagement sebesar 14,9%.

Sedangkan sumbangan relatif persepsi gaya kepemimpinan transformasional

terhadap employee engagement adalah 60,63% dan sumbangan relatif persepsi

budaya organisasi terhadap employee engagement adalah 39,42%. Sumbangan

efektif persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap employee

engagement adalah 9,033% dan sumbangan efektif persepsi budaya organisasi

terhadap employee engagement adalah 5,88%. Maka, sisanya sebesar 75,1%

dipengaruhi oleh variabel atau faktor lain yang tidak termasuk dalam penelitian

ini. Faktor-faktor luar yang dimungkinkan dapat menjadi variabel yang

mempengaruhi tingkat employee engagement pada karyawan PT. Tiga Serangkai

Pustaka Mandiri Surakarta ini seperti lamanya masa kerja karyawan, rata-rata

pekerja yang menjadi subjek penelitian memiliki masa kerja 5-25 tahun, lamanya

masa kerja inilah yang dimungkinkan menjadi salah satu faktor tingginya tingkat

employee engagement, karena semakin lama seorang pekerja bertahan dan merasa

nyaman di dalam organisasinya, semakin besar rasa kepemilikan karyawan


commit to user

138

terhadap organisasi, dan semakin ia mengenal organisasinya dengan baik,

sehingga ia tidak hanya terikat secara kognitif dengan pekerjaannya, tetapi juga

secara fisik dan emosional. Faktor-faktor internal yang menjadi karakteristik

personal individu, seperti penerimaan diri terhadap organisasinya, stabilitas

emosional, keterbukaan terhadap pengalaman, orientasi terhadap penghargaan,

dan efikasi diri (Wellins, dkk., 2008). Kemudian, seperti yang diungkapkan oleh

Mc Bain (2007) bahwa pendorong employee engagement selain berasal dari

manajemen dan kepemimpinan serta organisasi dan elemen-elemennya, faktor

working life juga menjadi pendorong yang penting dalam pembentukan tingkat

employee engagement karyawan. PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri sendiri

memiliki suasana kehidupan kerja kekeluargaan yang terlihat sangat kental,

karena dari awal berdiri merupakan perusahaan berbasis keluarga, dan pimpinan

PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri sendiri selalu mengadakan pertemuan-

pertemuan rutin untuk mengumpulkan keseluruhan karyawannya, seperti

pengajian rutin setiap bulan, buka puasa bersama untuk seluruh karyawan di bulan

puasa. Selain itu, Budaya organisasi pada PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri

Surakarta sangat kental dengan suasana spiritualitasnya, terlihat dari banyaknya

kegiatan-kegiatan bernuansa spiritual, seperti pengajian-pengajian, shalat

berjama’ah rutin, dan sebagainya. Spiritualitas pada perusahaan sendiri

merupakan salah satu budaya organisasi yang diangkat pada perusahaan, yaitu:

spiritualitas, familiaritas, pembelajaran, daya juang, kerja sama tim, dan inovasi.

Sedangkan pada penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Mahardiyanti

(2010), meneliti hubungan work engagement atau keterikatan kerja dengan makna


commit to user

139

kerja dan persepsi dukungan organisasional pada perwira kepolisian di Jawa

Timur, menghasilkan dinamika hubungan bahwa jika seseorang memaknai

pekerjaannya sebagai panggilan hidup maka pekerja tersebut memiliki keterikatan

kerja yang tinggi, dan jika pekerja memiliki persepsi yang baik pada apa yang

telah diberikan pekerjaannya maka semakin tinggi keterikatan kerjanya. Dari

penelitian tersebut berarti bahwa makna kerja dan persepsi dukungan

organisasional dapat pula menjadi variabel prediktor untuk memprediksi employee

engagement.

Dari hasil kategorisasi skala Employee Engagement, diketahui bahwa

subjek penelitian memiliki tingkat Employee Engagement yang sangat tinggi

dengan nilai mean empirik sebesar 75, berada pada rentang nilai antara 92 120

dengan persentase 66,7%. Pekerja yang berada pada tingkatan employee

engagement yang tinggi atau dapat disebut pekerja yang engaged, menurut The

Gallup Organization (dalam Vazirani, 2007) adalah tipe builder (pembangun),

yaitu mereka ingin mengetahui apa keinginan dan harapan dari peran mereka

dalam organisasi, sehingga mereka dapat meraihnya. Mereka pada dasarnya

memiliki rasa ingin tahu yang besar terhadap organisasi dan bagian tempat mereka

bekerja, juga menunjukan kinerja yang tinggi secara konsisten, ini dilakukannya

dengan cara menggunakan kemampuan dan kekuatan mereka dalam bekerja setiap

hari, bekerja dengan lebih semangat, dan membawa inovasi yang memajukan

organisasi mereka. Maka sangat penting sekali bagi sebuah perusahaan untuk

dapat mendorong tingkatan employee engagement pada karyawannya, karyawan

yang memiliki tingkat employee engagement rendah atau disebut actively


commit to user

140

disengaged ini secara konsisten menentang apapun yang ada dalam organisasi,

mereka tidak bahagia dalam bekerja dan berusaha menunjukkan ketidakbahagiaan

mereka, pekerja yang actively disengaged ini tidak memperdulikan apa yang

mereka capai dalam bekerja, dan organisasi akan banyak sekali mendapat masalah

ketika memiliki pekerja yang actively disengaged ini (The Gallup Organization,

dalam Vazirani, 2007). Sehingga diharapkan dengan melihat pentingnya

penciptaan employee engagement sebuah organisasi ini dapat menjadi masukan

pula untuk PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta agar terus melakukan

strategi-strategi untuk meningkatkan dan mempertahankan tingkatan employee

engagement pada karyawannya.

Pada hasil kategorisasi skala Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional menunjukkan bahwa subjek penelitian memiliki persepsi yang

tinggi terhadap kepemimpinan transformasional, dengan nilai mean empirik

sebesar 87,5 berada pada rentang nilai antara 98 – 119 dengan persentase 97,5%.

Ini menunjukkan adanya hubungan yang berkualitas tinggi positif antara pimpinan

dengan pekerja PT Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Suarakarta. Seperti

pernyataan Bass (dalam Yukl, 1994), bahwa seorang pemimpin disebut

transformasional diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut

terhadap bawahannya, yaitu para bawahan mempunyai rasa kekaguman, kesetiaan

dan hormat pada pimpinan serta termotivasi untuk melakukan lebih dari yang

diharapkan pada awalnya dari mereka. Tingginya persepsi karyawan terhadap

kepemimpinan transformasional pimpinannya di PT. Tiga Serangkai Pustaka

Mandiri ini sejalan dengan kondisi di lapangan bahwa pimpinan PT. Tiga


commit to user

141

Serangkai Pustaka Mandiri mampu menjalin hubungan yang sejajar dengan

pekerjanya.

Pada hasil kategorisasi skala Persepsi Budaya Organisasi menunjukkan

bahwa subjek penelitian memiliki persepsi yang tinggi terhadap budaya

organisasi, dengan nilai mean empirik sebesar 105, berada pada rentang nilai

antara 117,6 – 142,8 dengan persentase 96,3%. Maka, dengan tingginya persepsi

budaya organisasi pada karyawan PT Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta

ini dapat memberikan pengaruh yang positif pada karyawannya, karena budaya

organisasi melibatkan ekspektasi, nilai, dan sikap bersama, maka hal tersebut

memberikan pengaruh pada individu, kelompok, dan proses organisasi

(Ivancevich, dkk., 2007). Hasil kategorisasi ini pun sejalan pula dengan fakta di

lapangan bahwa PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta menerapkan nilai-

nilai yang menjadi budaya organisasi perusahaan yang ditanamkan pula secara

kuat, yaitu: spiritualitas, familiaritas, pembelajaran, daya juang, kerja sama tim,

dan inovasi.

Dengan demikian, dari pemaparan hasil analisis dan pembahasan di atas,

penelitian ini pada intinya dapat telah menjawab hipotesis mengenai hubungan

antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya

Organisasi dengan Employee Engagement pada Karyawan PT Tiga Serangkai

Surakarta, baik secara bersama-sama maupun parsial.

Namun, penelitian ini tidak terlepas dari adanya keterbatasan-keterbatasan

pada proses-proses jalannya penelitian, antara lain adalah lamanya waktu

penelitian dikarenakan kesibukan dan jam kerja karyawan yang padat sehingga


commit to user

142

butuh waktu cukup lama untuk dapat mengumpulkan seluruh kuesioner, baik pada

saat uji coba skala maupun saat penelitian. Kemudian peneliti kurang dapat

melakukan kontrol yang lebih ketat terhadap sampel penelitian misalnya kontrol

mengenai jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan jabatan, dikarenakan beberapa

responden tidak mengisi kolom identitas secara lengkap. Selain itu didapati

beberapa responden yang kurang serius dalam mengisi kuesioner, dilihat dari

adanya beberapa responden yang memiliki jawabn sama persis di setiap nomornya

dengan salah satu responden lainnya.

Kelemahan penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan pada

penelitian selanjutnya agar lebih memperhatikan variabel-variabel lain yang

terkait dengan tingkat employee engagement, tidak hanya mengkaji dari sisi

internal karyawan tetapi juga dari sisi eksternal karyawan, juga melakukan kontrol

lebih ketat terhadap sampling subjek, misalnya dengan memperhatikan pula

tingkatan upah dan jabatan, tingkat pendidikan, usia, ataupun jenis kelamin.

Selain itu, penelitian selanjutnya diharapkan dapat menemukan hasil yang lebih

baik dengan perubahan dan penyempurnaan dalam teknik, pemakaian alat ukur,

prosedur, serta menambahkan ruang lingkup penelitian menjadi lebih luas agar

bisa digeneralisasikan dalam konteks yang lebih luas.


commit to user

143

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dipaparkan pada bab sebelumnya,

dapat diambil kesimpulan bahwa :

1. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya

Organisasi secara secara bersama-sama mempunyai hubungan yang positif

dan signifikan dengan Employee Engagement pada Karyawan PT Tiga

Serangkai Surakarta.

2. Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional dengan Employee Engagement pada

Karyawan PT Tiga Serangkai Surakarta. Semakin tinggi Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional maka semakin tinggi pula tingkat Employee

Engagement pada karyawan.

3. Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara Persepsi Budaya

Organisasi dengan Employee Engagement pada Karyawan PT Tiga

Serangkai Surakarta. Semakin tinggi Persepsi Budaya Organisasi maka

semakin tinggi pula tingkat Employee Engagement pada karyawan.

4. Besarnya sumbangan efektif (SE) kedua variabel bebas secara bersama-sama

terhadap variabel tergantung adalah sebesar 14,9 %. Hal tersebut berarti

Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Persepsi Budaya


commit to user

144

Organisasi mampu menjelaskan 14,9% tingkatan Employee Engagement

karyawan, selebihnya yaitu 75,1% dijelaskan oleh variabel lain di luar

penelitian.

5. Sumbangan relatif persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap

employee engagement adalah 60,63%, sumbangan relatif persepsi budaya

organisasi terhadap employee engagement adalah 39,42%. Sedangkan

sumbangan efektif persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap

employee engagement adalah 9,033% dan sumbangan efektif persepsi

budaya organisasi terhadap employee engagement adalah 5,88%.

6. Tingkat Employee Engagement (nilai mean empirik= 75) berada pada

kategori sangat tinggi. Sedangkan tingkat Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional (nilai mean empirik= 87,5) dan Persepsi Budaya Organisasi

(nilai mean empirik= 105) berada pada kategori tinggi.

B. Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, terdapat beberapa saran

yang dapat dikemukakan, yaitu :

1. Bagi PT Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta

a. Persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan persepsi budaya

organisasi memiliki peran dalam membentuk tingkatan employee

engagement karyawan PT Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta.

Maka diharapkan perusahaan mempertahankan persepsi yang positif pada

karyawan mengenai pemimpinnya dan budaya organisasi pada


commit to user

145

perusahaan, adapun langkah yang dapat ditempuh adalah dengan

menjalin komunikasi aktif yang bersifat vertikal antara perusahaan dan

karyawannya, meningkatkan dukungan organisasi dalam bentuk-bentuk

kongkrit, seperti family gathering pada setiap periode tertentu, pemberian

reward pada karyawan yang beprestasi.

b. PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta diharapkan dapat terus

mempertahankan employee engagement pada karyawannya agar

karyawan terus dapat menunjukan kinerja yang tinggi secara konsisten

dan terus membawa inovasi yang memajukan organisasi. Langkah yang

dapat ditempuh perusahaan untuk meningkatkan employee engagement

ini dalah dengan memperhatikan dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan

dasar pada karyawan, mengerti dan memenuhi harapan-harapan

karyawan terhadap perusahaan, meningkatkan kualitas dan kuantitas

kecukupan sarana dan prasarana yang mendukung kinerja karyawan,

memperhatikan potensi-potensi karyawan dengan lebih mendalam dan

memberikan kesempatan kepada untuk belajar dan mengembangkan diri,

baik soft skill maupun hard skill.

2. Bagi Pimpinan Perusahaan

a. Tingginya persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan

transformasional menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan

transformasional baik dan cocok untuk diterapkan di PT. Tiga Serangkai

Pustaka Mandiri Surakarta. Karakteristik-karaktersitik gaya

kepemimpinan transformasional antara lain adalah, berfokus pada


commit to user

146

penetapan dan pencapaian tujuan organisasi, menumbuhkan komitmen

bersama terhadap organisasi, membangun hubungan saling percaya,

mampu menumbuhkan motivasi pada bawahan untuk bekerja lebih keras,

dan mengungkapkan visi dan tujuan yang jelas.

b. Tingginya persepsi karyawan terhadap budaya organisasi perusahaan

menunjukkan adanya internalisasi yang kuat terhadap nilai-nilai positif

perusahaan pada karyawan, hal ini dapat memberikan rasa identitas bagi

anggota-anggotanya, meningkatkan komitmen terhadap misi organisasi,

dan memberikan klarifikasi serta memperkuat perilaku. Maka diharapkan

pimpinan PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta dapat terus

melakukan usaha-usaha untuk menginternalisasikan budaya organisasi

perusahaan pada karyawannya, dengan cara-cara seperti menciptakan

lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif, menjalin kedekatan dengan

karyawan dan mendekatkan karyawan dengan sesama rekan kerjanya,

menstimulasi karyawan untuk terus meningkatkan inovasi dan

kreatifitasnya.

3. Bagi Karyawan

a. Diharapkan karyawan PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta

dapat meningkatkan keterikatannya dengan organisasi sehingga dengan

employee engagement ini karyawan mampu menunjukkan kinerjanya

secara maksimal, meningkatkan komitmen kerja, dan meningkatnya

produktivitas kerja.


commit to user

147

b. Karyawan PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri Surakarta diharapakan

dapat menjalin hubungan yang berkualitas dengan sesama rekan kerja

dan pimpinannya, agar dapat membawa pada keadaan lingkungan kerja

yang nyaman, sehingga meningkatkan keterikatan kerja di perusahaan.

4. Bagi Penelitian Selanjutnya

Dikarenakan dalam penelitian ini masih terdapat banyak kelemahan, maka

diharapkan bagi peneliti lain dapat melakukan penelitian yang sama pada

perusahaan lain dengan meminimalisasikan kelemahan yang ada dalam

penelitian ini, misalnya dengan cara melakukan kontrol lebih ketat terhadap

sampling penelitian, memperhatikan faktor-faktor eksternal di luar penelitian

yang dapat mempengaruhi hasil penelitian, atau menggunakan variabel-

variabel lain yang lebih kompleks. Misalnya, variabel yang berkaitan dengan

internal individu seperti self efficacy, makna kerja, kemudian variabel

eksternal seperti dukungan organisasi, lingkungan organisasi.


commit to user

148

DAFTAR PUSTAKA Albrecht, S. L. 2010. Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues,

Research and Practice. UK: Edward Elgar Publishing Limited.

Andarika, R. & Tondok, M. S. 2004. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan. Jurnal Psyche. Vol. 1 No. 1, Desember 2004. Fakultas Psikologi Universitas Bina Darma Palembang.

Azwar, S. 2005. Sikap Manusia: Teori dan Pengukurannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

_____________. 2009. Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Bakker, A. B. & Demerouti, E. 2009. The Crossover of Work Engagement Between Working Couples: A Closer Look at The Role of Empathy. Journal of Managerial Psychology. Vol. 24 No. 3, Page: 220-236. Netherland: Emerald Insight.

Bass, B. M. 1985. Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press a Division of Macmillan Inc.

Buckingham, M. & Coffman, C. 1999. First Break All the Rules. United

Kingdom: Pocket Books. Chatab, N. 2007. Profil Budaya Organisasi: Mendiagnosis Budaya dan

Merangsang Perubahannya. Bandung: Alfabeta.

Danim, S. & Suparno. 2011. Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional Kekepalasekolahan. Jakarta: Rineka Cipta.

Gallup Organization. 2008. Employee Engagement: What’s Your Engagement Ratio?. Gallup Consulting.

Ghozali, Imam. 2009. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang: Badan Penerbit UNDIP.

Hadi, Sutrisno. 2004. Statistik Jilid Dua. Yogyakarta: Andi Offset.


commit to user

149

Hay, I. 2004. Transformational Leadership; Characteristics and Criticisme. Internet. http://www.weleadinlearning.org/transformationalleadership. Diakses tanggal 27 April 2011.

Hermala, I. 2011. Pendekatan Budaya Organisasi untuk "Employee Engagement". Internet. http://www.portalhr.com/kolom/2id212.html Diakses tanggal 4 April 2011.

Ivancevich, J.M., Konopask, R., dan Matteson, M.T. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi Alih Bahasa Gina Gania. Jakarta: Erlangga.

James, J. B., Mckechnie, S., dan Swanberg, J. 2011. Predicting Employee Engagement In An Age-Diverse Retail Workforce. Journal of Organizational Behavior. No. 32, Page: 173–196. USA: Wiley Online Library.

Jewell, L.N. dan Siegall, Marc. 1998. Psikologi Industri/Organisasi Modern: Edisi 2 Alih Bahasa Hadyana P. dan Meitasari. Jakarta: Arcan.

Kartono, K. 2005. Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan Abnormal Itu? Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Keating, C. J. 1995. Kepemimpinan: Teori dan Pengembangannya Alih bahasa Yogyakarta: Kanisius.

Kular, S., Gatenby, M., Rees C., Soane, E., dan Truss, K. 2008. Employee Engagement: A Literature Review. Working Paper Series No 19. Kingston University.

Kreitner, R. & Kinicki, A. 2005. Organizational Behavior. New Jersey: Mc Graw Hill.

Kong, Y. 2009 A Study on the Job Engagement of Company Employees. International Journal of Psychological Studies. Vol. 1, No. 2. Qufu Normal University China: CCSE.

Luthans, F. 2001. Organizational Behavior: Ninth Edition. New York: McGraw-Hill Irwin Companies Inc.


commit to user

150

Luthans, F. dan Peterson, S. J. 2002. Employee Engagement and Manager Self-Efficacy: Implication For Managerial Effectiveness and Development. Journal of Management Development. Vol. 21, No.5. USA: Emerald Insight.

Mahardiyanti, L.P. 2010. Hubungan antara Makna Kerja dan Persepsi Dukungan Organisasional dengan Keterikatan Kerja Pada Perwira Kepolisian Dit Reskrim Polda Jawa Timur. Skripsi. Fakultas Psikologi Univeritas Surabaya.

Mardiyanto, A. 2009. Recruitment Handbook: Panduan Praktis untuk Melakukan Rekrutmen dan Seleksi. Sukoharjo: Insight Solusi Mandiri.

Margaretha, M. 2008. Employee Engagement: Upaya Peningkatan Kinerja Organisasi. Paper The 2nd National Conference UKWMS. Surabaya.

McBain, R. 2007. The Practice of Engagement Research into Current Employee Engagement Practice. Journal HR Strategic Review. Volume 6 Issue 6. Henley Management College: Melcrum Publishing.

Munandar, A. S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press.

Nashori, F. 2009. Psikologi Kepemimpinan. Yogyakarta: Pustaka Fahima.

Nawawi, H. 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. Yogyakarta: UGM Press.

Nowack, K. TT. Leadership, Emotional Intelligence and Employee Engagement: Creating a Psychologically Healthy Workplace. Report of Envisia Learning’s Research.

Nurjanah. 2008. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Komitmen Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Pada Biro Lingkup Departemen Pertanian). Tesis. Tidak Diterbitkan. Program Studi Magister Manajemen UNDIP Semarang.

Paska, Esra. 2009. Penyusunan Alat Ukur Employee Engagement. Skripsi. Tidak Diterbitkan. Fakultas Psikologi UNAIR Surabaya.


commit to user

151

Priyatno, D. 2010. Paham Analisa Statistik dengan SPSS. Yogyakarta: Mediakom. Ranoh, A. 1999. Kepemimpinan Kharismatis: Tinjauan Teologis-Etis atas

Kepemimpinan Kharismatis Sukarno. BPK: Kupang.

Roberson, M.E.B. dan Strickland, J. 2010. The Relationship Between Charismatic Leadership, Work Engagement, And Organizational Citizenship Behaviors. The Journal Of Psychology. No. 144(3), Page: 313–326. USA: Taylor & Francis Group, LLC.

Right Management a Manpower Company. 2009. Employee Engagement: Maximizing Organizational Performance. Philadelphia: Leadership Insight.

Robbins, S. P. 1991. Organizational Behavior: Concept, Controversies, and Application. San Diego: Prentice Hall International Inc.

_______________. 2006. Perilaku Organisasi: Edisi ke-10 Alih Bahasa Benyamin Molan. Jakarta: PT Indeks.

Robinson D., S. Perryman, dan S. Hayday. 2004. The Drivers of Employee Engagement. United kingdom: Institute for Employment Studies (IES).

Rochmadian, A. 2009. 9 Penyebab Karyawan Berhenti. Internet. http://dutabintaro.com/forum/viewtopic.php?id=653. Diakses Tanggal 14 April 2011.

Sanaky, H.A.H. 2003. Keterampilan Memimpin. Makalah. Tidak diterbitkan. Yogyakarta.

Santoso, S. 2010. Mastering SPSS 18. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo

Schein, E.H. 2004. Organizational Culture and Leadership: Third Edition. San Francisco: Jossey Bass Publishers.

Scottish Executive Social Research. 2007. Employee Engagement In The Public Sector: A Review of Literature. Scotland: Scottish Executive Social Research.

Seijts, G.H. dan Crim, D. 2006. What engages employees the most or, The Ten C’s of employee engagement. Ivey Business Journal Online


commit to user

152

March/April 2006. London: Ivey Publishing.

Sobirin, A. 2007. Budaya Organisasi: Pengertian, Makna, dan Aplikasinya dalam Kehidupan Organisasi. Yogyakarta: UPP-STIM YKPN.

Sobur, A. 2003. Psikologi Umum. Bandung: Pustaka Setia.

Smoak, L.M. dan Endres, G.M. 2008. The Human Resource Craze: Human Performance Improvement and Employee engagement. Organizational Development Journal. Vol. 26, Page:69-78.

Sumarsono, S.H.M. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Suryabrata, S. 2003. Metodologi Penelitian. Jakarta: Rajawali Press,

___________. 2005. Pengembangan Alat Ukur Psikologis .Yogyakarta: Andi Offset.

Suryanto, D. 2006. Komponen Perilaku Kepemimpinan Transformasional. Internet. http://www.pemimpin-unggul.com/index.pnp/Dcetak/0604 /243322.htm. Diakses tanggal 27 April 2011.

Towers Perrin HR Service. 2003. Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement. Towers Perrin Talent Report

Vance, R.J. 2006. Employee Engagement and Commitment: A Guide To Understanding, Measuring and Increasing Engagement in Your Organization. USA: SHRM foundation.

Vazirani, N. 2007. Employee Engagement. Working Paper Series 05/07. SIES College of Management Studies.

Walgito, B. 2004. Pengantar Psikologi Umum. Yogyakarta: Andi Offset.

Wefald, Andrew J. dan Downey, Ronald G. 2009. Job Engagement in Organizations: Fad, Fashion, or Folderol?. Journal of Organizational Behavior. Vol. 30, Page:141-145. USA: Wiley InterScience.


commit to user

153

Wellins, R. S., Bernthal, P., dan Phelps, M. 2008. Employee Engagement: The Key to Realizing Competitive Advantage. Development Dimensions International (DDI) Inc.

Yukl, G. (1994). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.

Yuwono, I., Suhariadi, F., Handoyo, S., Fajrianthi, Muhammad, B.S., dan Septarini, B.G. 2005. Psikologi Industri & Organisasi. Surabaya: Fakultas Psikologi Universitas Airlangga.

program studi psikologi fakultas kedokteran … · yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan...

Documents