LAPORAN PENELITIAN KETEKNIKSIPILAN

STRATEGI PENINGKATAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA

PERUSAHAAN KONTRAKTOR DENGAN PENDEKATAN BUDAYA

ORGANISASI

PENELITI:

G.A.P CANDRA DHARMAYANTI, ST., MSc., PhD.

Ir. IDA BAGUS RAI ADNYANA, MT

Ir. ARIANY FREDERIKA, MT

NI MADE SINTYA RANI, ST

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNIK SIPIL

UNIVERSITAS UDAYANA

2015

i

ABSTRAK

STRATEGI PENINGKATAN SUMBER DAYA

MANUSIA PADA PERUSAHAAN KONTRAKTOR DENGAN PENDEKATAN

BUDAYA ORGANISASI

Salah satu kunci mencapai keberhasilan suatu perusahaan kontraktor dalam mencapai

visi dan misinya adalah kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang baik. Dari hasil evaluasi

ISO 9001, kualitas SDM yang diukur pada PT. Jaya Kusuma Bali (PT. JKS Bali) berdasarkan

indikator sasaran dan target dari tiap divisi disimpulkan bahwa kualitas SDM masih perlu

ditingkatkan. Dengan mengetahui gambaran Budaya Organisasi saat ini (existing) dan yang

diinginkan (preferred) maka dapat diketahui strategi yang diperlukan suatu organisasi untuk

mencapai visi dan misinya. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui profil budaya saat ini

dan yang diinginkan berdasarkan persepsi dari karyawan PT. JKS Bali dan strategi apa yang

diperlukan untuk meningkatkan kualitas SDM PT. JKS Bali.

Metode yang digunakan adalah metode analisis OCAI (Organizational Culture

Assessment Instrument) dan survai menggunakan kuesioner OCAI. Metode ini dipergunakan

untuk memperoleh gambaran budaya organisasi saat ini (current) dan budaya yang diinginkan

dimasa yang akan datang (preferred) yang penilaiannya diukur dalam 6 dimensi utama

(karakteristik dominan, kepemimpinan organisasi, pengelolaan karyawan, perekat organisasi,

penekanan strategis dan kriteria sukses) yang kemudian dapat memetakan tipe profil budaya

organisasi (Clan Culture, Adhocracy Culture, Market Culture dan Hierarchy Culture).

Hasil analisis menunjukan Profil Budaya Organisasi pada PT. JKS Bali saat ini

(current) dan Budaya Organisasi yang diharapkan (preferred) berdasarkan ke enam dimensi

utamanya membutuhkan perubahan yang siginifikan. Strategi yang ditempuh untuk

menunjang peningkatan kualitas SDM berdasarkan keenam dimensinya adalah dengan

menerapkan kepemimpinan organisasi yang lebih fleksible namun tidak melanggar aturan,

melakukan pengelolaan karyawan yang mengutamakan kerja sama tim, mengurangi

formalitas prosedur kerja, fokus pada internal perusahaan, menekankan pengembangan SDM

dan komitmen kerja.

Kata kunci: strategi, peningkatan, sumber daya manusia, kontraktor, budaya organisasi, OCAI

ii

ABSTRACT

STRATEGY FOR IMPROVING HUMAN RESOURCES AT A CONSTRUCTION

COMPANY BASED ON AN ORGANISATIONAL CULTURE APPROACH

One of the key success factors of a contractor company in achieving their vision and

mission is good quality of human resources (HR). Based on ISO 9001 evaluation, the quality

of HR at PT. Jaya Kusuma Sarana Bali (PT.JKS Bali) that measured by indicators of

objectives and targets from each division concluded that the quality of HR still need to be

improved. By knowing the profile of the current and preferred organizational culture, it can be

identified the strategies required for achieving vision and mission of the organisation. This

study aimed to analyze the culture profile of a contractor company (case at PT. JKS Bali)

based on their employee’s perception, in order to identify strategies for improving their HR

performance.

The method used a survey using the questionaire of OCAI (Organizational Culture

Assessment Instrument). The analysis involved identification of the culture profiles that were

measured in terms of the six key dimensions (i.e.: Dominant Characteristics, Organizational

Leadership, Management of Employees, Organization Glue, Strategic Emphases and Criteria

of Success) which represent the four culture types of an organisation (i.e.: Clan, Adhocracy,

Market dan Hierarchy).

The result suggests that based on the gap of the profile of the current and preferred

organizational culture of PT.JKS Bali that measured in term of the six key dimensions require

changes. Therefore, the strategies that need to be implemented covers: applying more flexible

organizational leadership without against the rules, managing the employees that focusing on

teamwork, reducing formalities working procedures, focusing on the company's internal,

emphasizing human resource development and increasing employee’s commitments.

Keywords: strategy, improvement, human resource, contractor, organisational culture, OCAI

iii

DAFTAR ISI

ABSTRAK ........................................................................................................................

DAFTAR ISI ................................................................................................................ iii

DAFTAR TABEL .......................................................................................................... v

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................................... vi

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ............................................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah .......................................................................................... 3

1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................................... 3

1.4. Manfaat Penelitian ......................................................................................... 3

1.5. Lingkup dan Batasan Masalah ....................................................................... 4

BAB II KAJIAN PUSTAKA .......................................................................................... 5

2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................. 5

2.2. Pengelolaan SDM ........................................................................................... 5

2.3. Peningkatan Kualitas SDM ............................................................................. 6

2.4. Hubungan peningkatan kualitas SDM dengan Kinerja SDM ......................... 7

2.5. Peningkatan Kinerja SDM .............................................................................. 8

2.6. Budaya Organisasi .......................................................................................... 9

2.6.1. Pengertian dari Budaya Organisasi ........................................................... 9

2.6.2. Jenis – jenis Budaya Organisasi .............................................................. 11

2.7. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap peningkatan kinerja ........................ 13

2.8. Model dan Karakteristik dalam membangun Budaya Organisasi ................ 15

2.9. Uji Reliabilitas dan Validitas ....................................................................... 21

2.9.1 Uji Reliabilitas ......................................................................................... 22

2.9.2 Uji Validitas............................................................................................. 23

BAB III METODE PENELITIAN ............................................................................... 27

3.1. Rancangan Kegiatan ..................................................................................... 27

3.1.1. Studi Pendahuluan ................................................................................... 28

3.1.2. Identifikasi Masalah ................................................................................ 29

3.1.3. Tujuan Penelitian ..................................................................................... 29

3.1.4. Pengumpulan data ................................................................................... 29

3.1.5. Analisis Data ........................................................................................... 30

3.2. Uji Reliabilitas dan Uji Validitas ................................................................. 30

3.3. Lokasi dan Waktu penelitian ........................................................................ 30

iv

3.4. Penentuan Sumber Data ............................................................................... 31

3.5. Instrumen Penelitian ..................................................................................... 33

3.6. Pengolahan dan Analisis Data ...................................................................... 34

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ...................................................................... 38

4.1. Validasi data hasil Survei ............................................................................. 38

4.2. Pengolahan Data Hasil Survei ...................................................................... 39

4.3. Profil Budaya Organisasi PT. JKS Bali ........................................................ 39

4.4. Strategi Peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia pada PT. JKS Bali ... 53

BAB V SIMPULAN DAN SARAN ............................................................................ 55

5.1. Simpulan ...................................................................................................... 55

5.2. Saran ............................................................................................................. 56

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................... 58

LAMPIRAN ................................................................................................................. 60

v

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Sistem Transaksi atau aturan pengelolaan empat jenis budaya organisasi

menurut Quinn dan Grath (1985). .............................................................. 12

Tabel 3.1 Sampel PT. Jaya Kusuma Sarana Bali .......................................................... 32

Tabel 3.2 Tabel contoh rekap kuisioner OCAI Dominant Caracteristic ...................... 35

Tabel 3.3 Kuesioner OCAI Dominant Characteristics ............................................... 36

Tabel 4.1 Data Outlier hasil survei PT. JKS Bali ........................................................ 38

Tabel 4.2 Rekapitulasi penilaian responden terhadap 6 dimensi budaya organisasi ... 39

vi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 4.1 Diagram Radar Karakteristik Dominan .................................................... 40

Gambar 4.2 Diagram Radar Kepemimpinan Organisasi............................................... 42

Gambar 4.3 Diagram Radar Pengelolaan Karyawan .................................................... 44

Gambar 4.4 Diagram Radar Perekat Organisasi ........................................................... 46

Gambar 4.5 Diagram Radar Penekanan Strategis ......................................................... 48

Gambar 4.6 Diagram Radar Kriteria Sukses ................................................................. 50

Gambar 4.7 Diagram radar dimensi Profil keseluruhan ............................................... 52

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Banyaknya kontraktor yang saat ini bermunculan serta pesatnya pembangunan di Bali

mendorong para kontraktor untuk saling berkompetensi secara ketat untuk memberikan

kualitas yang terbaik. Hal ini mendorong tiap-tiap kontraktor untuk terus meningkatkan

kualitas serta performa kerja dengan manajemen sumber daya manusia (MSDM) yang baik.

MSDM adalah pengelolaan sumber daya manusia dengan cara yang baik untuk mencapai

tujuan suatu organisasi (Alwi, 2012).

MSDM memiliki tiga fungsi pokok (Schermerhorn, 1996:286 dalam Alwi, 2012) yaitu

pencarian tenaga kerja berkualitas, pengembangan tenaga kerja berkualitas dan pemeliharaan

tenaga kerja. Hal ini sangat dipengaruhi oleh lingkungan kerja, persaingan pasar, visi misi

perusahaan, serta besarnya modal yang tersedia pada perusahaan. Dalam hal ini Sumber Daya

Manusia (SDM) merupakan kunci menuju keberhasilan suatu perusahaan. Untuk

meningkatkan kualitas SDM, manajemen wajib melakukan perekrutan orang-orang yang

mampu dibidangnya, melakukan pelatihan dan pengembangan kemampuan serta menciptakan

lingkungan kerja atau budaya kerja yang baik dan supportive sebagai cara meningkatkan

motivasi kerja.

PT. Jaya Kusuma Sarana Bali (PT.JKS Bali) merupakan salah satu perusahaan

kontraktor swasta yang menawarkan jasa pelaksanaan konstruksi. Kompetensi yang dimiliki

PT. JKS Bali dalam bidang konstruksi adalah mengerjakan proyek konstruksi struktural dan

arsitektural. Kebutuhan dan tujuan yang spesifik dari klien membuat setiap proyek yang

dikerjakan oleh PT. JKS Bali unik dan juga PT.JKS Bali telah menyelesikan puluhan proyek

besar, berdasarkan kepercayaan klien reputasi perusahaan dikenal dapat diandalkan. Selain itu

2

kualifikasi serta sertifikasi yang dimiliki PT. JKS Bali adalah Sertifikat Sistem Manajemen

ISO 901:2008 untuk sistem manajemen mutu, Sertifikat OHSAS 18001:2007 untuk sistem

manajemen keselamatan dan kesehatan kerja. Visi dari perusahaan ini adalah Menjadi

kontraktor nasional terkemuka dan menjadi pilihan utama klien, serta Misi dari perusahaan ini

memberikan kepuasan kepada klien melalui penyelesaian proyek yang berkualitas, sesuai

anggaran dan dalam waktu yang telah disepakati. Namun ketatnya persaingan yang terjadi

antara para kontraktor dan sering terjadinya pergantian personel dalam perusahaan

mempengaruhi kualitas SDM pada perusahaan. Berdasarkan hasil evaluasi ISO 9001 untuk

internal perusahaan, kualitas SDM yang diukur berdasarkan indikator sasaran dan target dari

tiap divisi dapat disimpulkan bahwa kualitas SDM di PT. Jaya Kusuma Sarana Bali masih

perlu ditingkatkan (PT. JKSB, 2013).

Dalam mencapai visi dan misi secara maksimal maka perlu dilakukan peningkatan

kualitas SDM yang sejalan dengan peningkatan kinerja SDM agar mampu unggul dalam

persaingan antara kontraktor-kontraktor. Konsep kultur organisasi atau budaya perusahaan

dalam perspektif manajemen SDM adalah penciptaan atmosfir di lingkungan kerja yang

memberi peluang bagi SDM yang memiliki kompetensi tinggi untuk mengaktualisasikan

kompetensi itu secara optimal (Alwi, 2012). Cameron dan Quinn (2011) menyatakan hal yang

membedakan organisasi yang sukses terhadap yang lain adalah terletak pada budaya

organisasinya. Dengan mengetahui gambaran budaya organisasi saat ini (existing) dan yang

diinginkan (preferred), maka dapat diketahui strategi yang diperlukan suatu organisasi untuk

mencapai visi dan misinya. Akan tetapi, penelitian yang meninjau bagaimana peranan nyata

budaya organisasi dalam peningkatan kualitas SDM, khususnya pada industri konstruksi di

Indonesia masih jarang ditemukan, maka penelitian ini perlu dilakukan dengan mengambil

studi kasus pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali yang bertujuan untuk mengetahui perubahan

budaya kerja yang diinginkan. Guna menunjang penerapan strategi peningkatan kualitas SDM

3

pada perusahaan ini, penelitian dilakukan dengan menggunakan metode survei OCAI

(Organizational Culture Assessment Instrument) yang dikembangkan oleh Cameron dan

Quinn (2011) untuk melakukan pemetaan budaya organisasi pada saat ini dan yang akan

datang.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dipapaarkan, maka rumusan masalah dari

penelitian ini adalah:

1. Bagaimana profil Budaya Organisasi saat ini (current) dan yang diharapkan (preferred)

berdasarkan persepsi dari karyawan PT. Jaya Kusuma Sarana Bali?

2. Strategi apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia pada

PT. Jaya Kusuma Sarana Bali?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui profil Budaya saat ini dan yang diinginkan berdasarkan persepsi dari

karyawan PT. Jaya Kusuma Sarana Bali.

2. Untuk mengetahui Strategi apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas Sumber

Daya Manusia pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini:

Bagi Peneliti:

- Memberikan pengalaman serta wawasan baru mengenai analisis pemetaan profil budaya

suatu perusahaan, khususnya bagi perusahaan bidang konstruksi PT. Jaya kusuma Sarana

Bali

4

- Memperdalam pemahaman ilmu mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia.

- Pengaplikasian ilmu bidang studi Manajemen Konstruksi

Bidang akademis:

- Memberikan manfaat sebagai bahan pertimbangan dan informasi mengenai MSDM dan

peranan Budaya organisasi terhadap peningkatan MSDM.

Bagi Perusahaan:

- Memberikan informasi mengenai profil budaya PT. Jaya Kusuma Sarana Bali saat ini dan

dimasa yang akan datang.

- Memberikan referensi dan masukan pada perusahaan dalam proses peningkatan kualitas

SDM

1.5. Lingkup dan Batasan Masalah

Dipandang perlu untuk membatasi masalah dalam penelitian ini agar lebih mudah

dalam menyelesaikan masalah dan menghindari ruang lingkup yang terlalu luas. Lingkup dan

batasan dalam penelitian ini adalah:

1. Penelitian ini hanya meneliti 1 perusahaan kontraktor saja yaitu PT. Jaya Kusuma Sarana

Bali.

2. Penelitian hanya berdasarkan persepsi dari karyawan PT. Jaya Kusuma Sarana Bali.

5

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) berkaitan dengan kebijakan dan praktek

– praktek yang perlu dilaksanakan oleh manajer mengenai aspek – aspek SDM dari

manajemen kerja. Beberapa pengertian MSDM menurut para ahli antara lain Amstrong

(1994) (dalam Alwi, 2012) menyatakan MSDM adalah bagaimana orang-orang dapat dikelola

dengan cara yang terbaik dalam kepentingan organisasi. Sedangkan menurut Kenooy (1990)

(dalam Alwi, 2012), MSDM merupakan suatu metode untuk memaksimumkan hasil dari

sumber daya tenaga kerja dengan mengintegrasikan MSDM ke dalam strategi bisnis.

Menurut Storey (1995) (dalam Alwi, 2012), MSDM adalah pendekatan yang khas terhadap

manajemen tenaga kerja yang berusaha mencapai keunggulan kompetitif melalui

pengembangan strategi dari tenaga kerja yang mampu dan memiliki komitmen tinggi

dengan menggunakan tatanan kultur yang integrated, structural dan teknik- teknik personel.

Dari pengertian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia

yaitu suatu metode pengelolaan sumber daya manusia didalam sebuah organisasi agar

mampu mencapai tujuan dari organisasi secara maksimal melalui pengembangan sumber

daya manusia itu sendiri.

2.2. Pengelolaan SDM

Menurut Ed’s (2008) mengelola SDM perusahaan pada dasarnya merupakan kegiatan

perusahaan dalam mengelola para pegawainya (SDM). Pengelolaan dimulai dari rekrutmen

yang meliputi perencanaan SDM, analisa jabatan yang menentukan pekerjaan serta jabatan

yang pantas, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, pemberian

6

kompensasi, serta pembaharuan yang berhubungan dengan pensiun dan pemberhentian kerja.

Untuk itu hal yang paling utama adalah membuat rancangan pengelolaan SDM, yaitu

seluruh bagian dari SDM harus dibuat terpadu atau setiap aspek merupakan komponen yang

tak terpisahkan. Rancangan setiap perusahaan tentu saja berbeda-beda tergantung dari tujuan

atau Visi misi Perusahaan dan Rancangan yang telah dibuat dapat diimplementasikan dan

dapat diterima oleh stakeholder.

Beberapa hal perlu diperhatikan dalam pengelolaan SDM guna meningkatkan kualitas

serta kinerja SDM dalam suatu organisasi antara lain (Schuller, 1990 dalam Ellitan 2002):

1. Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM

2. Mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan bersaing

3. Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing atau competitiveness

4. Mengelola SDM untuk menghadapi globalisasi (go international)

Dari penjelasan diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa dalam pengelolaan SDM guna

meningkatkan kualitas suatu perusahaan adalah dengan meningkatkan kinerja dari SDM itu

sendiri, maka perlu diketahui lebih lanjut mengenai peningkatan SDM.

2.3. Peningkatan Kualitas SDM

Kualitas SDM dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan pemberian kompensasi yang

adil termasuk berbagai fasilitas kesejahteraan karyawan. Beberapa Pengertian kualitas SDM

yang dipaparkan oleh para ahli yaitu:

1. Menurut Soekidjo Notoatmodjo (dalam Lang, 2012), kualitas SDM adalah menyangkut

dua aspek yaitu aspek fisik (kualitas fisik) dan aspek nonfisik (kualitas non-fisik) yang

menyangkut kemampuan bekerja, berfikir dan keterampilan.

2. Menurut M. Dawam Raharjo (dalam Lang, 2012), k ualitas SDM tidak hanya

ditentukan oleh aspek keterampilan atau kekuatan tenaga fisiknya saja, akan tetapi juga

7

ditentukan oleh pendidikan dan kadar pengetahuannya, pengalaman atau kematangannya

dan sikapnya serta nilai-nilaiyang dimilikinya.

3. Manurut Robbins (dalam Enifah, 2012) kualitas SDM dapat diukur dari keberhasilan

peningkatan kemampuan teoritis, peningkatan kemampuan teknis, peningkatan

kemampuan konseptual, peningkatan moral dan peningkatan keterampilan teknis.

Dari pengertian diatas disimpulkan bahwa Kualitas Sumber Daya Manusia adalah

sumber daya yang memiliki kompetensi baik dari aspek fisik maupun aspek intelektual.

Berdasarkan pengertian diatas peningkatan kualitas Sumber Daya manusia dapat dilakukan

dengan cara:

a. Peningkatan kualitas fisik dapat diupayakan melalui program kesehatan dan gizi

b. Peningkatan kualitas kemampuan non fisik dapat dilakukan dengan pelatihan (training),

seminar dan workshop.

2.4. Hubungan peningkatan kualitas SDM dengan Kinerja SDM

Pada dasarnya kinerja karyawan merupakan hasil proses yang kompleks, baik berasal

dari diri pribadi karyawan (internal factor) maupun upaya strategis dari perusahaan

(Kartikandari, 2002 dalam Husnawati, 2006). Faktor-faktor internal seperti motivasi, tujuan,

harapan dan lain sebagainya, sementara faktor- faktor eksternal seperti lingkungan fisik dan

non fisik perusahaan. Kinerja yang baik tentu saja merupakan harapan bagi semua perusahaan

dan institusi yang mempekerjakan karyawan, sebab kinerja karyawan ini pada akhirnya

diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan (Husnawati, 2006).

Kualitas SDM merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian organisasi,

karena kualitas SDM dipandang mampu untuk meningkatkan peran serta anggota atau

karyawan terhadap organisasi. Kualitas SDM mempunyai pengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja perusahaan. Adanya kualitas SDM juga meumbuhkan keinginan para

8

karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi (Husnawati, 2006). Penelitian menunjukan

adanya hubungan positif antara kualitas SDM dengan kinerja karyawan (Elmuti dan

Kathawala, 1997 dalam Husnawati, 2006).

2.5. Peningkatan Kinerja SDM

Dalam meningkatkan kinerja SDM manajemen harus selalu mencari, mengembangkan

dan mempertahankan SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, melalui perencanaan

SDM kebutuhan tersebut secara sistematis dapat dipenuhi. Perencanaan SDM merupakan

proses menentukan kebutuhan SDM tergantung pada karakteristik perusahaan dan orientasi

strateginya. Terdapat tiga strategi dalam perencanaan SDM, yaitu (Alwi, 2012):

1. Perencanaan SDM dan Orientasi strategik

SDM dalam suatu perusahaan diharapkan mampu memberikan kontribusi terhadap

strategi corporate yang dijalankan oleh manajemen bagi pencapaian tujuan yang diharapkan.

Melalui perencanaan, manajemen diharapkan mampu memperoleh SDM yang memiliki

kompetensi yang sesuai dengan orientasi strategic organisasi.

2. Tahap perencanaan taktikal SDM

Perencanaan taktikal pada dasarnya merupakan proses penyebaran SDM dalam fungsi-

fungsi dan jabatan yang ada dalam organisasi, modal dan material pada tingkat

organisasi secara keseluruhan pada tingkat fungsional dan tingkat unit. Proses ini

ditentukan oleh:

a. Struktur Organisasi

b. Kultur organisasi / Budaya Organisasi

c. Sistem Budget

3. Perencanaan Operasional SDM

Perencanaan operasional SDM berkaitan dengan perencanaan strategik yang telah

9

disusun oleh top manajemen. Perencanaan SDM merupakan proses penentuan program-

program yang spesifik terutama kebutuhan karyawan baik secara kualitatif maupun

kuantitatif sebagai derivasi dari perencanaan strategic organisasi.

Dari uraian diatas pada tahap perencanaan taktikal SDM disebutkan peranan kultur

dalam peningkatan kinerja SDM. Namun dari literature tentang strategi peningkatan SDM

melalui peranan budaya organisasi khususnya pada bidang konstruksi masih belum banyak

diteliti. Untuk lebih memahami tentang Budaya Organisasi maka perlu diketahui lebih lanjut

bagaimana peranan Budaya Organisasi terhadap SDM dan apa yang dimaksud dengan

Budaya Organisasi itu sendiri.

2.6. Budaya Organisasi

2.6.1. Pengertian dari Budaya Organisasi

Budaya Organisasi adalah pengertian dari kata budaya dan organisasi itu sendiri,

menurut beberapa ahli pengertian dari budaya organisasi adalah:

1. Menurut Peter F. Druicker dalam Tika (2006) budaya organisasi adalah pokok

penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan

secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota –

anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan

terhadap masalah-masalah terkait diatas.

2. Menurut Amnuai dalam Tika (2006), Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi

dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian

dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal

dan masalah integrasi internal.

3. Budaya organisasi adalah kerangka berfikir yang diyakini secara bersama – sama

oleh setiap anggota organisasi tersebut yang terdiri dari asumsi–asumsi dan nilai–nilai

10

dasar. Asumsi dan nilai – nilai dasar ini disosialisasikan kepada setiap anggota

baru sebagai cara atau persepsi mereka dalam berfikir, merasakan, bertingkah laku,

dan bagaimana mereka menaruh harapan agar orang lain dalam organisasi juga

berperilaku sama seperti mereka (Aiman- Smith, 2002).

4. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391) dalam

Bagus (2009), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang

dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntut perilaku dari anggota itu

sendiri.

5. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll yang dikutip oleh Munandar (2001:391) dalam Bagus

(2009), Budaya Organisasi adalah cara-cara berfikir, berperasaan dan bereaksi

berdasarkan pola – pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian

– bagian organisasi.

6. Menurut Robbins (1996:289) dalam Bagus (2009) budaya organisasi adalah suatu

persepsi bersama yang dianut oleh anggota – anggota organisasi itu.

7. Menurut Schein (1992:12) dalam Bagus (2009), budaya organisasi adalah pola dasar

yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,

membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan

mempersatukan anggota anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota

termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berfikir

dan merasakan masalah yang dihadapi.

8. Menurut Cushway dan Lodge (GE:2000) dalam Bagus (2009), budaya

organisasi merupakan system nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan

dilakukan dengan cara para karyawan berperilaku.

9. Menurut Glaser et al. (1987) dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008), Budaya

Organisasional merupakan pola-pola kepercayaan, symbol-simbol, ritual-ritual dan

11

mitos-mitos yang berkembang dari waktu ke waktu yang berfungsi sebagai perekat

suatu organisasi.

10. Menurut Hofstede (1986:21) dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008), menyebutkan

bahwa budaya diartikan sebagai dari ciri – ciri kebiasaan yang mempengaruhi

kelompok – kelompok orang dalam lingkungannya.

Dari beberapa pengertian mengenai budaya organisasi diatas, dapat disimpulkan

bahwa budaya organisasi adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi

yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.

2.6.2. Jenis – jenis Budaya Organisasi

Jenis–jenis Budaya Organisasi dibagi menjadi dua yaitu berdasarkan proses informasi

dan berdasarkan tujuannya. Berdasarkan Proses Informasinya oleh Quinn dan McGrath

(1985) membagi budaya organisasi berdasarkan proses informasi sebagai berikut:

a. Budaya Rasional

Dalam budaya ini proses informasi individual (klarifikasi sasaran pertimbangan logika,

perangkat pengarahan) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kinerja yang ditunjukan

(efisiensi, produktivitas, dan keuntungan atau dampak)

b. Budaya Ideologis

Dalam budaya ini, pemrosesan informasi intuitif (dari pengetahuan yang dalam,

pendapat dan inovasi) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan revitaisasi (dukungan dari

luar, perolehan sumber daya dan pertumbuhan)

c. Budaya Konsensus

Dalam budaya ini pemrosesan informasi kolektif (diskusi, partisipasi dan consensus)

diasumsikan untuk menjadi sarana bagi tujuan kohesi (iklim, moral, dan kerja sama

kelompok)

12

d. Budaya Hirarkies

Dalam budaya hirarki, pemrosesan informasi kolektif (dokumentasi, komputasi dan

evaluasi) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kesinambungan (stabilitas, control dan

koordinasi). Sistem transaksi atau aturan pengelolaan keempat jenis budaya organisasi di

atas dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Sistem Transaksi atau aturan pengelolaan empat jenis budaya organisasi

menurut Quinn dan McGrath (1985)

Penjelasan Budaya

Rasional

Budaya

Ideologis

Budaya

Konsensus

Budaya

Hirarkis

Keperluan/

tujuan

organisasi

Mengejar

tujuan

Keperluan yang

luas

Memelihara

kelmpok

Melaksanakan

aturan

Kriteria Produktivitas,

efisiensi

Dukungan

ekternal,

pertumbuhan dan

perolehan

sumber daya

Moral kohesi Kontrol

stabilitas

Lokasi otoritas Bos Karisma Keanggotaan Aturan

Dasar

kekuasaan

Kompetensi Nilai - nilai Status

informal

Pengetahuan

Tekni

Pengambilan

keputusan

Pernyataan

formal atas

keputusan

Pandangan dari

dalam yang

intuitif

Partisipasi Analisis

factual

Gaya

kepemimpinan

Mengarahkan,

berorientasi

pada sasaran

Mengusulkan,

berorientasi pada

risiko

Peduli,

mendukung

Konservatif,

waspada/hati –

hati

Pemberian

pendapat

Perjanjian

kontrak

Komitmen pada

nilai - nilai

Komitmen

berasal dari

proses

Pengawasan

dan control

Evaluasi

anggota

Keluaran yang

Tampa

Intensitas untuk

berusaha

Kualitas

hubungan

Kriteria

Formal

Motif – motif

kepemilikan

Pemeliharaan Pertumbuhan Aplikasi Keamanan

Sumber: Quinn dan McGrath (1985)

13

2.7. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap peningkatan kinerja

Budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja suatu organisasi

atau perusahaan, hal ini dikemukakan oleh Kotter dan Heskett (1992). Ada empat kesimpulan

yang dikemukakan yaitu:

1. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja ekonomi

jangka panjang. Perusahaan–perusahaan dengan budaya yang mementingkan setip

komponen utama manajerial (pelanggan, pemegang saham dan karyawan) dan

kepemimpinan manajerial pada semua tingkat berkinerja melebihi perusahaan yang

tidak memiliki ciri – ciri budaya tersebut dengan perbedaan yang sangat besar.

2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi suatu faktor yang bahkan lebih penting

lagi dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam dasawarsa yang

akan datang. Budaya yang menomersatukan kinerja mengakibatkan dampak keuangan

negatif dengan berbagai alasan.

3. Budaya perusahaan yang menghambat kinerja keuangan jangka panjang cukup banyak.

Budaya – budaya tersebut mudah berkembang bahkan dalam perusahaan–perusahaan

yang penuh dengan orang – orang yang pandai dan berakal sehat. Budaya–budaya yang

mendorong perilaku yang tidak tepat dan menghambat perusahaan kearah strategi yang

lebih tepat, cenderung muncul perlahan–lahan dan tanpa disadari dalam waktu bertahun–

tahun biasanya sewaktu perusahaan berkinerja baik.

4. Budaya perusahaan dapat diubah agar bersifat lebih meningkatkan kinerja.

Dibutuhkan waktu dan menuntut kepemimpinan yang sedikit berbeda, kepemimpinan

harus dipandu oleh suatu visi yang realistis terhadap jenis budaya mana yang

meningkatkan kinerja.

Dalam mendukung kesimpulan tersebut Kotter dan Hesket (1992) m engemukakan

tiga teori, yaitu:

14

1. Budaya yang kuat berkaitan dengan kinerja yang unggul

Pada sebuah organisasi atau perusahaan dengan budaya yang kuat, karyawan cenderung

berbaris mengikuti genderang yang sama, membantu kinerja bisnis karena menciptakan

suatu tingkat motivasi yang luar biasa dalam diri karyawan, membantu kinerja karena

memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi

formal yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi. Skema hubungan

penciptaan budaya yang kuat dengan peningkatan kinerja perusahaan dapat dilihat

pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1 Skema budaya Organisasi dan peningkatan kinerja perusahaan

Sumber: Kotter dan Heskett (1997)

2. Budaya secara strategis cocok

Teori ini secara eksplisit menyatakan arah budaya harus menyelaraskan dan

memotivasi karyawan jika ingin meningkatkan kinerja perusahaan. Teori ini juga

menekankan bahwa budaya dikatakan baik jika “cocok” dengan konteksnya.

Teori ini juga meramalkan bahwa sebuah budaya yang diwarnai oleh

pengambilan keputusan yang cepat dan tidak memiliki perilaku birokratis akan

15

meningkatkan kinerja dalam lingkungan yang melakukan transaksi secara sangat

kompetitif.

3. Budaya yang adaptif

Budaya ini dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan

lingkungan yang akan diasosiasikan dengan kinerja yang superior sepanjang

periode waktu yang panjang. Budaya yang adaptif meminta pendekatan yang

bersifat siap menanggung resiko, percaya dan proaktif terhadap kehidupan

organisasi dan juga kehidupan individu. Budaya yang adaptif juga menghargai

dan mendorong kewiraswastaan yang dapat membantu perusahaan beradaptasi

dengan lingkungan yang berubah. Budaya adaptif memerlukan kepemimpinan

yang mampu menghasilkan perubahan sebuah budaya yang mendorong

terjadinya aktivasi diseluruh hirarki, pengambilan risiko, inisiatif, komunikasi

dan motivasi (Kotter dan Heskett, 1992).

2.8. Model dan Karakteristik dalam membangun Budaya Organisasi

Ada berbagai model budaya organisasi yang dikembangkan oleh para peneliti baik

secara kualitatif maupun kuantitaif untuk dapat memahami budaya organisasi antara lain:

1. Hofstede (2012) mengidentifikasikan 7 dimensi budaya organisasi, meliputi:

a. Power Distance, yaitu tingkatan dimana adanya ekspektasi untuk

memperoleh perbedaan tingkat kekuasaan.

b. Uncertainty atau avoidance, yaitu refleksi dari keluasan penerimaan ketidakpastian dan

resiko dari anggota organisasi.

c. Individualism atau collectivism, merupakan gambaran karakter anggota organisasi

apakah lebih memilih berdiri pada kepercayaan sendiri atau berkelompok / sebagai

anggota dari suatu kelompok atau organisasi.

16

d. Masculinity atau femininity, merupakan refleksi dari nilai – nilai yang dipercaya secara

tradisional oleh pria atau wanita

e. Long atau short term orientation, menggambarkan kecenderungan pilihan orientasi

apakah lebih focus pada orientasi jangka panjang atau jangka pendek.

f. Monumentalism atau Flexumility, menggambarkan nilai-nilai pada organisasi apakah

menekankan pada kebanggaan dan konsistensi diri seperti sebuah monument monolik

atau sebaliknya seperti fleksibilitas dan kerendahan hati.

g. Indulgence atau Restrain, menggambarkan tentang kebebasan dalam berorganisasi

atau keteratutan dalam sebuah aturan norma sosial yang ketat pada suatu

organisasi.

2. O’Reilly, Chatman dan Cadwell (1991) pada Teori Organizational Culture

Profile (OCP) menyatakan budaya organisasi memiliki 7 karakteristik yaitu:

a. Innovation dan risk taking, memiliki semangat inovasi, respon yang cepat

untuk memanfaatkan peluang, berani mengambil resiko, berani

bertanggung jawab.

b. Attention to detail, bersikap hati – hati, memperlihatkan perhatian pada hal-hal

yang detail, memiliki wewenang terhadap kapasitas masing-masing,

berorientasi pada peraturan, memiliki sifat ketepatan dalam bekerja.

c. Outcome orientation, berorientasi pada proses dan pencapaian akhir,

menekankan pada kualitas, memiliki perbedaan dengan yang lain, mampu

bersaing.

d. People orientation, berorientasi pada manusia, bersifat adil, menghormati hak

– hak individu, member peluang bagi perkembangan professional, bertoleransi.

e. Team orientation, berorientasi pada keunggulan kelompok, memiliki kebebasan

berbagi informasi, ada upaya kolaborasi, berorientasi pada manusia.

17

f. Aggressiveness, aagresif, berorientasi pada aksi – aksi, memiliki inisiatif,

berorientasi pada pencapaian, memiliki harapan tinggi pada kinerja.

g. Stability, stabilitas, tenang, keamanan karyawan, konflik yang minim

h. Nagel (2006) menambahkan karakteristik yang ke-8, Agility, yaitu kemampuan

beradaptasi, dapat bekerja dengan pihak lain, menekankan pada adaptasi

strategi – strategi baru, menekankan pada aspek kualitas, memiliki keunikan

berbeda dengan yang lain, memiliki kemampuan kompetensi, memiliki

keteraturan.

3. Cameron dan Quinn (2011) melalui pendekatan OCAI (Organization Culture

Assessment Instrument) terdapat 4 tipe profil budaya organisasi:

a. Clan Culture (internal, fleksibel), ciri dari Budaya organisasi C lan

dicirikan dengan tempat kerja yang menyenangkan, seperti sebuah

keluarga besar. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menjalankan

peran mentor, bahkan sebagai “orang tua” bawahannya dan perekat dari

organisasi ini adalah loyalitas dan tradisi. Tipe kepemimpinan: fasilitator,

mentor dan pembuat tim. Nilai pendorong: komitmen, komunikasi dan

pembangunan. Teori efektivitas: Pengembangan sumber daya manusia dan

partisipasi akan menghasilkan efektifitas. Strategi kualitas: Pemberdayaan,

pembuatan tim, partisipasi pegawai, pengembangan SDM dan komunikasi yang

terbuka.

b. Adhocracy Culture (eksternal, fleksible), ciri dari budaya organiasi Adhocracy

adalah tempat kerja yang dinamis, kreatif dan entrepreneurial. Pemimpin yang

efektif adalah mereka yang mempunyai visi jauh kedepan, inovatif dan berani

mengambil resiko dan perekat dalam organisasi ini adalah komitmen pada

peluang untuk eksperimen dan inovasi secara terus menerus. Tipe

18

kepemimpinan: inovator, wiraswastawan, dan visioner. Nilai pendorong:

Keluaran yang inovatif, transformasi/perubahan dan kecekatan. Teori

efektivitas: inovasi, visi dan sumber daya yang baru akan menghasilkan

efektivitas. Strategi kualitas: membuat strandar baru, mengantisipasi kebutuhan

dan perbaikan terus menerus, menemukan solusi kreatif.

c. Market Culture (eksternal, stabilitas), ciri dari budaya organisasi market

tempat kerja yang berorientasi pada hasil. Pemimpin yang efektif adalah

mereka yang keras hati, suka bekerja keras dan gesit. Perekat dalam organisasi

ini adalah keinginan untuk memenangkan persaingan. Tipe kepemimpinan:

pendorong yang keras, kompetitif dan produktif. Nilai pendorong: pencapaian

tujuan, bagian pasar dan keuntungan. Teori efektivitas: kompetisi yang

agresif, dan fokus pada pelangganan akan menghasilkan efektivitas

organisasi. Strategi kualitas: mengukur keinginan pelanggan, menunjukan

produktivitas, menciptakan kemitraan dengan pihak eksternal, memajukan rasa

kompetisi, partisipasi dari pelanggan dan pemasok.

d. Hierarchy Culture (internal, stabilitas dan control), ciri dari budaya organisasi

ini adalah tempat kerja yang formal dan terstruktur, memiliki prosedur baku

untuk menentukan apa yang harus dilakukan oleh anggota organisasi.

Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mampu melakukan

koordinasi yang baik dan mampu menjaga kelancaran di perusahaan. Tipe

kepemimpinan: koordinator, pemantau dan organisator. Nilai pendorong:

efisiensi, ketepatan waktu, konsistensi dan keseragaman. Teori efektivitas:

kontrol dan efisiensi dengan prosedur standar yang layak akan menghasilkan

efektivitas. Strategi kualitas: menemukan kesalahan, pengukuran dan

pengendalian proses, penuntasan masalah yang sistematis dan alat–alat penjaga

19

kualitas. Jenis kecenderungan budaya organisasi tersebut dapat diilustrasikan

dalam Competing Values Framework (CVF) seperti pada Gambar 2. 2:

Gambar 2. 2 Jenis Budaya Organisasi dalam Competing Value Framework

Sumber: Cameron and Quinn, 2011

Cameron dan Quinn (2011) mengembangkan OCAI dengan mengklasifikasikan enam

dimensi Budaya organisasi yaitu Karakteristik dominan, Kepemimpinan Organisasi,

Pengelolaan Karyawan, Perekat organisasi, Penekanan Strategis, dan Kriteria Sukses.

a. Karakteristik Dominan: dimensi ini menunjukan karakteristik yang terlihat paling

menonjol didalam sebuah lingkungan organisasi. Melalui perhitungan OCAI dapat

diketahui budaya apa yang paling dominan di dalam lingkungan organisasi.

20

b. Kepemimpinan Organisasi: dimensi ini menunjukan gaya kepemimpinan apa

yang ada didalam organisasi, model kepemimpinan, dan bagaimana persepsi

bawahan terhadap model kepemimpinan yang ada. Melalui perhitungan OCAI

dapat diketahui tipe budaya apa yang paling dominan ditinjau dari dimensi

kepemimpinan organisasi tersebut.

c. Pengelolaan karyawan, dimensi ini menunjukan bagaimana cara

pengelolaan karyawan pada sebuah organisasi, baik pengelolaan secara individu

maupun kelompok. Melalui perhitungan OCAI dapat diketahui tipe pengelolaan

karyawan yang paling menonjol pada organisasi tersebut.

d. Perekat organisasi, dimensi ini menunjukan bagaimana nilai-nilai yang

digunakan dalam merekatkan segala sumber daya pada sebuah organisasi. Melalui

perhitungan OCAI dapat diketahui tipe budaya organisasi yang paling dominan dari

dimensi perekat organisasi.

e. Penekanan Strategis, dimensi ini menunjukan cara yang digunakan sebuah

organisasi untuk memfokuskan segala elemen di dalam mencapai misi strategis

yang ada. Melalui perhitungan OCAI dapat diketahui tipe budaya organisasi yang

paling dominan dalam penekanan strategis sebuah organisasi.

f. Kriteria Sukses: dimensi ini menunjukan bagaimana sebuah organisasi menetapkan

sebuah standar di dalam pencapaian tujuan yang ada. Melalui perhitungan OCAI

dapat diketahui tipe budaya organisasi yang paling dominan ditinjau dari dimensi

Kriteria sukses.

Dari keenam dimensi Budaya Organisasi tersebut dapat dilihat kecenderungan

profil Budaya Organisasi saat ini (current) dan yang diinginkan (preferred) pada suatu

organisasi dengan mengilustrasikannya pada Competing Values Framework (CVF).

Perbedaan/ gap antara kecenderungan profil Budaya Organisasi saat ini (current) dan

21

yang diinginkan (preferred) yang lebih besar dari 5% mengindikasikan perlunya

dilakukan perubahan budaya organisasi serta mengindikasikan strategi perubahan/

perbaikan perlu dilakukan suatu organisasi (Cameron dan Quinn, 2011).

Dari model – model yang diuraikan diatas, model OCAI yang dikembangkan oleh

Cameron and Quinn (2011) banyak dipakai untuk mengidentifikasi tipe Budaya Organisasi

di dunia konstruksi dalam kaitannya untuk meningkatkan SDM. Beberapa contoh

pengidentifikasian tipe budaya organisasi dengan model OCAI dalam dunia konstruksi adalah

oleh Liu, Shuibo dan Meiyung (2006), Igo dan Skitmore (2006), Oney-Yazici, Giritli, Topcu-

Oraz, Acar (2007), Brockmann dan Dohren (2006), Hakan Erkutlu (2008) dan Nummelin

(2007). Pemilihan model OCAI untuk penelitian ini dikarenakan selain sudah banyak

dipakai, metode ini dapat mengindikasikan kecenderungan Budaya Organisasi pada

perusahaan saat ini dan yang diinginkan sehingga dapat juga diketahui strategi yang harus

dilakukan dalam meningkatkan kinerja SDM.

2.9 Uji Reliabilitas dan Validitas

Dalam penggunaan Kuesioner harus dilakukan uji reliabilitas guna menentukan

reliabilitas serangkaian item pertanyaan dalam kehandalannya mengukur suatu variable

dan uji validitas untuk mengetahui seberapa valid suatu item pertanyaan mengukur

variable yang diteliti. Untuk Kuesioner OCAI ini telah digunakan oleh banyak

peneliti dalam studi berbagai organisasi. Studi – studi yang dilakukan dalam

analisisnya telah diuji semua reliabilitas dan validitasnya. Beberapa studi akan

dijelasakan secara singkat untuk memberikan bukti reliabilitas dan validitas dari

kuesioner OCAI (Cameron & Quinn, 2011).

22

2.9.1 Uji Reliabilitas

Reliabel berarti sejauh mana instrument penelitian ini konsisten, yaitu setiap dilakukan

pengujian terhadap kuesioner hasilnya tetap konsisten. Salah satu studi yang menguji

reliabilitas dari kuesioner OCAI adalah Quinn dan Spreitzer (1991) dalam penelitiannya

terhadap 769 eksekutif dari 86 perusahaan umum yang berbeda. 769 eksekutif termasuk

manager teratas (13% dari sampel), manajer menengah keatas (45%), manajer

menengah (39%) dan setara staf pekerja (2%). Uji reliabilitas yang dilakukan

menggunakan nilai koefisien cronbach alpha untuk setiap tipe budaya. Hasilnya tiap

koefisien secara statistic signifikan saat dibandingkan dengan standar normal reliabilitas.

Nilai koefisiennya adalah 0,74 untuk clan culture, 0,79 untuk adhocracy culture, 0,73 untuk

hierarchy culture dan 0,71 untuk market culture. Dengan kata lain responden cenderung

menilai budaya organisasi mereka secara konsisten untuk berbagai pertanyaan didalam

kuesioner OCAI ini. Dalam studi tersebut skala yang digunakan adalah skala likert (bukan

skala ipsative yang digunakan dalam OCAI).

Yeung, Brockbank dan Ulrich (1991) juga melakukan studi yang sama dengan

menggunakan instrument OCAI. Studi mereka juga memberikan bukti reliabilitas, yaitu studi

dari 10.300 eksekutif di 1.064 bisnis. Hasil dari studi tersebut menunjukan reliabilitas dari

clan culture 0,79, reliabilitas dari adhocrary culture 0,8, hirerachy culture 0,76 dan market

culture 0,77. Hal yang sama juga dilakukan oleh Zammuto dan Krakower (1991) yang

menggunakan instrument OCAI untuk menyelidiki budaya lembaga pendidikan tinggi dengan

responden lebih dari 1.300 responden. Hasil dari studi mereka yaitu 0,82 untuk clan culture,

0,83 untuk adhocracy culture, 0,78 untuk market culture dan 0,67 untuk hierarchy

culture.

23

Selain studi diatas sejumlah penelitian juga melakukan hal yang sama misalnya

Peterson, Cameron, Spencer dan White (1991). Dalam setiap studi yang serupa reliabilitas

tipe budaya menunjukan pola yang konsisten. Dengan kata lain bukti yang cukup telah

dipaparkan mengenai reliabilitas dari kuesioner OCAI untuk meyakinkan bahwa kuesioner ini

cocok dengan reliabilitas dari instrument yang paling umum digunakan dalam ilmu social dan

organisasi.

2.9.2 Uji Validitas

Validitas mempunyai arti sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur

dalam melakukan fungsi ukurnya. Artinya apakah instrument ini benar - benar tepat dalam

mengukur empat tipe budaya organisasi yang ada dalam suatu organisasi. Seperti halnya uji

reliabilitas, hal yang sama juga dilakukan dalam uji validitas. Cameron dan Freeman (1991)

melakukan studi tetang budaya organisasi dari 334 lembaga pendidikan tinggi dan

menghasilkan bukti validitas dari instrument OCAI. Contoh dari organisasi ini mewakili

seluruh populasi dari perguruan tinggi dan universitas di Amerika Serikat. Dalam lembaga

pendidikan tinggi ini responden yang berpatisipasi berjumlah 3.406, responden yang dipilih

adalah individu yang mampu memberikan keseluruhan gambaran dari setiap lembaga

pendidikan tinggi tersebut. Respoden yang termasuk adalah presiden, kepala akademik,

bagian keuangan, mahasiswa dan petugas institusi penelitian, kepala departemen yang terpilih

dan wali yang terpilih.

Bukti untuk validitas dari instrument budaya ini adalah saat tipe budaya cocok dengan

efektivitas utama seperti pengambilan keputusan, struktur dan strategi yang digunakan dari

sebuah organisasi yang maju. Organisasi yang memiliki tipe budaya clan culture memiliki

efektivitas paling utama yaitu dari kinerja yang berkaitan dengan moral, kepuasan,

komunikasi intern dan dukungan, segala atributnya konsisten dengan nilai clan culture.

24

Organisasi dengan tipe budaya adhocrary culture memiliki efektivitas paling utama yaitu

dari kinerja yang berkaitan dengan adaptasi, keterbukaan system dan inovasi, segala atribut

konsisten dengan nilai adhocracy culture. Organisasi dengan tipe budaya market culture

memiliki efektifitas paling utama yaitu dari kinerja yang berkaitan dengan kemampuan untuk

memperoleh sumber daya yang dibutuhkan seperti pendapatan dan sumber daya dengan

kemampuan yang baik, segala atribut konsisten dengan nilai market culture. Sedangkan

organisasi dengan tipe budaya hierarchy culture tidak unggul dalam kinerja utama.

Analisis statistik tambahan juga mengungkapkan bahwa organisasi dengan tipe

budaya yang berbeda juga memiliki strategi organisasi yang berbeda, proses pengambilan

keputusan yang berbeda dan struktur yang berbeda. Clan culture memiliki karakter dengan

kolegialitas dalam pengambilan keputusan dan perasaan yang khusus dari identitas dan misi

organisasi. Adhocracy culture memiliki karakter dengan inovasi, strategi yang agresif dan

inisiatif. Market culture memiliki karakter dengan keagresivitasan dan strategi pencarian.

Hierarchy culture memiliki karakter dengan kontrol keuangan yang ketat dan efisiensi.

Analisis ini menghasilkan hasil yang sangat konsisten dengan nilai yang diterapkan dan

atribut organisasi yang diklaim menjadi tipe setiap budaya dalam competing value

framework. Dengan kata lain, bukti yang kuat untuk validitas yang terjadi bersama-sama

telah dihasilkan.

Quinn dan Spreitzer (1991) juga menemukan bukti untuk dua jenis validitas

yang lain, yaitu validitas kovergent dan validitas diskriminan. Pengujian kedua jenis validitas

ini digunakan menggunakan analisis multitrait-multimetode dan analisis skala multidimensi.

Untuk membuktikan validitas dari instrument OCAI koefisien korelasi yang terdapat pada

kuadran budaya yang sama harus secara signifikan tidak sama dengan nol dan memiliki nilai

yang cukup (Campbel dan Fisk, 1959). Validitas konvergen memiliki nilai korelasi yang

sesuai, seperti yang disyaratkan semua koefisien korelasi diagonal secara statistik memiliki

25

nilai tidak sama dengan nol (r < 0,001) dan nilainya berkisar antara 0,212 dan 0,515. Validitas

diskriminan yang diuji dalam 3 cara yaitu yang pertama skala dalam kuadran budaya yang

sama dites untuk melihat apabila korelasinya lebih tinggi dengan lainnya lalu dilakukan

dengan skala dari kuadran budaya yang berbeda dihitung menggunakan instrument yang

terpisah (Campbell dan Fisk, 1959). 23 dari 24 perbandingan konsisten sesuai harapan. Cara

kedua, skala dalam budaya yang sama diharapkan memiliki korelasi yang lebih tinggi dari

lainnya dibandingkan dengan skala dalam kuadran budaya yang berbeda dan dihitung dengan

cara yang sama. 16 dari 24 perbandingan konsisteb sesuai harapan. Cara ketiga dilakukan

dengan pola yang sama dari hubungan timbal balik yang diperkirakan akan ada didalam dan

diantara masing-masing metode independent. Kecocokan dari koefisien Kendall’s dihitung

dan memperoleh nilai koefisien 0,764. Dari ketiga cara yang dilakukan dengan

menggunakan multitrait- multimetode membuktikan validitas konvergen dan diskriminan dari

instrument OCAI ini.

Bukti validitas lainnya ditemukan oleh Zammuto dan Krakower (1991). Dalam studi

mereka tentang budaya perguruan tinggi, mereka menemukan bahwa clan culture sangat

terkait dengan desentralisasi, kepercayaan, rasa keadilan kepada sesama anggota

organisasi, moral yang tinggi, kepuasan kepada pemimpin. Semua faktor ini konsisten

dengan nilai-nilai inti yang diwakilkan oleh clan culture. Adhocracy culture sangat terkait

dengan formalitas, kecenderungan terhadap perubahan dan orientasi yang proaktif terhadap

strategi dan perubahan. Semua faktor ini konsisten dengan nilai-nilai inti yang diwakilkan

oleh Adhocracy culture. Market culture sangat terkait dengan kepemimpinan direktif,

konfrontasi dan konflik, penghargaan untuk prestasi. Semua faktor ini konsisten dengan nilai-

nilai inti yang diwakilkan oleh Market culture. Hierarchy culture sangat terkait dengan

formalitas, pertahanan terhadap perubahan, stabilitas, orientasi reaktif terhadap perubahan dan

moral yang rendah. Semua faktor ini konsisten dengan nilai-nilai inti yang diwakilkan oleh

26

Hierarchy culture.

Selain studi diatas sejumlah penelitian juga melakukan hal yang sama

untuk validitas instrument OCAI. Berdasarkan pengalaman penelitian diatas

menunjukan bahwa dalam pengukuran menggunakan instrument OCAI yang harus

diperhitungkan adalah hal-hal utama dari budaya organisasi yang memiliki dampak

kepada organisasi dan individu, serta instrument OCAI ini merupakan instrument yang

valid dan reliable.

27

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Rancangan Kegiatan

Gambar 3.1 menampilkan flow chart yang merupakan langkah kerja untuk menjawab

permasalahan dalam penelitian ini terkait dengan strategi peningkatan kinerja SDM melalui

pendekatan Budaya Organisasi (BO) dengan menggunakan Organizational Culture

Assessment Instrment (OCAI):

Mulai

Studi Pendahuluan

Identifikasi masalah

Tujuan penelitian

Data Sekunder:

Struktur Organisasi, latar belakang

perusahaan

A

Pengumpulan Data

28

Gambar 3.1 Kerangka Penelitian

3.1.1. Studi Pendahuluan

Studi pendahuluan merupakan tahap awal kegiatan yaitu melakukan pengamatan

mengenai kinerja SDM pada perusahaan, disini khususnya perusahaan konstruksi. Hal yang

dilakukan yaitu pemaparan latar belakang mengenai persaingan antar kontraktor, kurangnya

kualitas SDM pada suatu perusahaan kontraktor dan hubungan antara peningkatan kinerja

dengan pencapaian perusahaan. Agar lebih mengkhusus, studi pendahuluan ini mengambil

studi kasus pada salah satu perusahaan kontraktor, yaitu pada PT. Jaya Kusuma Sarana (JKS)

Bali, terkait permasalahan kinerja SDM yang dialami oleh perusahaan tersebut dan mengapa

Analisis data dengan

metode OCAI

Hasil:

1. Profil budaya “saat ini” dan yang “diinginkan” dari

perusahaan tersebut.

2. Strategi peningkatan kinerja SDM perusahaan

Simpulan dan Saran

Selesai

Data Primer:

Hasil Kuesioner

OCAI

A

29

perlu dilakukan penelitian tentang profil budaya berdasarkan persepsi seluruh karyawan serta

strategi yang diperlukan dalam peningkatan kualitas SDM pada perusahaan tersebut. Dari

studi pendahuluan yang dilakukan diharapkan dapat mengidentifikasikan masalah yang ada.

3.1.2. Identifikasi Masalah

Berdasarkan studi pendahuluan maka dapat diidentifikasikan masalah yang ada pada

perusahaan kontraktor PT. JKS Bali, yaitu bagaimana profil budaya organisasinya “saat ini”

dan yang “diharapkan/diinginkan”, serta strategi apakah yang diperlukan guna meningkatkan

kualitas SDM perusahaan tersebut.

3.1.3. Tujuan Penelitian

Setelah masalah dapat diidentifikasikan maka dapat dicari tujuan dari penelitian ini,

yaitu untuk mengetahui profil budaya organisasi “saat ini” dan yang “diinginkan” berdasarkan

perserpsi seluruh karyawan, serta strategi yang dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas SDM

PT. Jaya Kusuma Sarana Bali.

3.1.4. Pengumpulan data

Data yang dikumpulkan untuk penelitian ini meliputi data sekunder dan data primer:

1. Data Sekunder :

Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan menghubungi pihak perusahaan yang

menangani bidang Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resource Development)

guna mencari informasi mengenai Sumber Daya yang ada pada perusahaan PT. Jaya Kusuma

Sarana Bali. Data sekunder yang dikumpulkan meliputi latar belakang perusahaan, struktur

organisasi perusahaan, visi – misi serta jumlah karyawan profesional yang bekerja pada PT.

JKS Bali.

2. Data Primer :

Data primer dalam penelitian ini diperoleh dari hasil survey dengan menggunakan

kuesioner OCAI, yang kemudian dianalisis sesuai dengan metode pada instrumen OCAI

30

tersebut. Kuesioner OCAI didistribusikan secara langsung kepada responden yang merupakan

karyawan PT. JKS Bali, yang dipilih berdasarkan metode purposive sampling.

3.1.5. Analisis Data

Data dari hasil survey kemudian ditabulasi dan dianalisis menggunakan metode

OCAI. Proses analisis meliputi perhitungan modus dari jawaban responden dari setiap

pernyataan yang ada, kemudian di plot pada keempat kuadran untuk memvisualisasikan tipe

budaya organisasi pada perusahaan tersebut, baik yang merupakan gambaran kondisi “saat

ini” maupun yang “diinginkan”. Jika terdapat ‘gap’ / perbedaan lebih dari 5% dari pemetaan

tipe budaya organisasi “saat ini” dan yang “diinginkan”, maka perlu dilanjutkan dengan

pengidentifikasian strategi guna meningkatkan kinerja SDM perusahaan tersebut.

3.2. Uji Reliabilitas dan Uji Validitas

Sebelum digunakan, instrument, dalam hal ini kuesioner, harus dilakukan pengujian

terhadap reliabilitas dan validitasnya. Kuesioner OCAI ini telah digunakan oleh banyak

peneliti dalam studi berbagai organisasi seperti yang dijelaskan pada Bab II, dan mencapai

nilai konsistensi α > 0,5 dan nilai koefisien korelasi pada uji validitas yang lebih besar dari

nol (Cameron & Quinn, 2011). Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa penggunaan

kuesioner OCAI tidak lagi memerlukan uji reliabilitas dan uji validitas.

3.3. Lokasi dan Waktu penelitian

Penentuan lokasi serta waktu penelitian yang akan dilakukan adalah:

1. Lokasi : Kantor PT. Jaya Kusuma Sarana Bali, Jalan Imam Bonjol, Pertokoan Imam

Bonjol Square block AA 20-21

31

2. Waktu pelaksanaan survei: pelaksanaan dilakukan pada saat jam istirahat karyawan

berlangsung mulai dari pukul 12.00 siang sampai dengan pukul 14.00 sore.

Pelaksanaan survei dilakukan dalam beberapa kali penyebaran.

3.4. Penentuan Sumber Data

Yang menjadi sumber data penelitian ini adalah karyawan PT. JKS Bali. Populasi

karyawan perusahaan pada saat survei berjumlah 142 orang termasuk yang bertugas di kantor

maupun di proyek. Pengambilan sampel dilakukan berdasarkan metode Purposive Sampling

yang merupakan bagian dari non-probability sampling method. Purposive sampling adalah

teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu. Menurut Ulwan (2014) Purposive

sampling adalah pengambilan sample secara sengaja dengan persyaratan sample yang

diperlukan (sifat-sifat, karakteristik, ciri, kriteria) yang tetap mencerminkan populasi. Dalam

konteks penelitian ini yang ingin ditinjau adalah strategi peningkatan sumber daya manusia

pada perusahaan kontraktor PT. JKS Bali sehingga sampel yang diambil adalah meliputi

semua bagian yang ada pada perusahaan tersebut yaitu bagian proyek, estimate, logistic,

keuangan dan cost control. Alasan tersebut diambil karena setiap bagian memiliki

keterkaitandengan bagian lainnya yang menunjang kinerja perusahaan tersebut secara

keseluruhan. Sehingga kriteria dalam pengambilan sampel adalah staff atau staff dengan

posisi setingkat manajer dengan pengalaman kerja lebih dari 10 tahun pada PT. JKS Bali,

yang bekerja pada bagian proyek, estimate, logistic, keuangan, dan cost control. Pertimbangan

menggunakan lebih dari 10 tahun pengalaman bekerja sebagai salah satu kriteria adalah

karena responden dianggap telah memahami dengan baik bagaimana cara bekerja (budaya

organisasi) dalam perusahaan tersebut. Rincian jumlah sampel dapat dilihat pada Tabel 3.1.

32

Tabel 3.1

Sampel PT. Jaya Kusuma Sarana Bali

Bagian Jabatan Pengalaman bekerja

(tahun) Jumlah Responden

Proyek

Project Manager 15 2

Project Manager 11 1

Site Manager 11 1

Site Manager 10 2

Site Engineer 15 1

Site Engineer 11 1

Keuangan Proyek 15 1

Logistik proyek 15 1

Supervisor 15 1

Supervisor 13 1

Supervisor 12 1

Supervisor 11 1

Supervisor ME 13 2

Surveyor 15 3

Surveyor 13 1

Mekanik 15 1

HRD Kepala HRD 10 1

Cost Control Staff Cost Control 10 1

Estimator Kepala Estimate 11 1

Staff Estimate 10 1

Keuangan Kepala Keuangan 15 1

Staff Keuangan 10 1

Logistik Kepala Logistik 15 1

Staff Logistik 13 1

TOTAL 29

Sumber : Data Staff PT. JKS Bali (2014)

33

3.5. Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian pada penelitian ini adalah menggunakan Kuesioner OCAI

(Organization Change Assesment Instrumen) yang dikembangkan oleh Cameron dan Quinn

(2011). Intrumen ini telah banyak diaplikasikan pada berbagai penelitian sejenis baik

menggunakan format skala Likert maupun skala ipsative. Namun dalam penelitian ini, skala

yang digunakan adalah skala ipsative yang merupakan skala yang membagi 100 poin diantara

alternative yang ada serta merupakan keterangan yang digunakan untuk menentukan ukuran

yaitu responden membandingkan dua atau lebih pilihan yang diinginkan dan memilih salah

satu yang paling disukai (Cameron and Quinn, 2011).

Pemilihan skala ipsative pada penelitian OCAI karena memiliki beberapa keuntungan,

keuntungan utama penggunaan skala ipsative adalah dengan menggunakan skala ini dapat

langsung fokus pada budaya dan mengetahui perbedaan keunikan budaya yang ada dalam

sebuah organisasi. Skala ipsative memberikan memberikan skala dengan nilai 100 bukan

skala 1-5 seperti pada skala likert. Keuntungan kedua, instrument OCAI memaksa responden

untuk memberikan penilaian yang benar-benar terjadi didalam sebuah organisasi, jika

meggunakan skala likert responden cenderung memberi penilaian semua kuadran dengan nilai

yang tinggi atau semua kuadran dengan nilai yang rendah. Dengan penggunaan skala ipsative

tidak diperoleh hasil yang bebas atau independent. Dalam skala likert setiap hasil diasumsikan

sebagai hasil yang bebas atau independent. Pada analisis statistik korelasi normal yang

berdasarkan asumsi dari nilai yang independent biasanya tidak sesuai dalam menganalisis

dengan data sejenis OCAI.

Pada Kuesioner terdapat enam kelompok pernyataan yang menggambarkan enam

dimensi utama dalam profil budaya organisasi yang meliputi Karakterisitik Dominan,

Kepemimpinan Organisasi, Pengelolaan Karyawan, Perekat Organisasi, Penekanan Strategi,

dan Kriteria Sukses. Dalam setiap dimensi utama tersebut terdapat empat pernyataan

34

(A,B,C,D) yang masing-masing merupakan gambaran dari empat tipe budaya organisasi yaitu

Clan, Adhocracy, Market dan Hierarcy. Responden diminta memberikan skor pada keempat

pernyataan pada setiap dimensi utama budaya organisasi tersebut berdasarkan kesesuian

kondisi perusahaan “saat ini” dan yang “diinginkan”. Skor terbesar diberikan pada penyataan

yang paling sesuai menggambarkan kondisi perusahaan tersebut, diikuti dengan pemberian

skor yang lebih rendah untuk pernyataan berikutnya yang kurang sesuai sampai dengan tidak

sesuai dalam menggambarkan kondisi pada perusanaan tersebut. Total skor dari keempat

pernyataan tersebut adalah 100.

3.6. Pengolahan dan Analisis Data

Data yang didapat dari survei, kemudian ditabulasi dan divalidasi. Untuk memperoleh

validitas data (konsistensi jawaban responden) diperlukan perpaduan dua pendekatan yaitu

kombinasi pendekatan ipsative dan normative (dengan skala likert) (anonym, 2015 dan

Saville & Willson, 1991; Matthews & Oddy, 1997; Karpatschof & Elkjaer, 2000 dalam

Moen, 2007). Hal ini juga dilakukan Cameron dan Quinn (2011) yang menggunakan 2 format

skala (ipsative dan likert) untuk menguji. Namun karena pada penelitian ini hanya

menggunakan skala ipsative saja, maka proses validasi data yang dilakukan meliputi

pengecekan (screening) terhadap data yang hilang (missing data), data ekstrem (outlier) dan

normalitas distribusi data.

Pendekatan untuk mengatasi outlier atau data ekstrem dilakukan dengan pengecekan

pada setiap pernyataan dengan mengunakan boxplot pada SPSS untuk mengidentifikasi

jumlah data ekstrem yang ada pada setiap pernyataan. Pendekatan yang dilakukan terhadap

data ekstrem adalah dengan menghilangkan (trimming) sampel/responden yang memberikan

jawaban/data ekstrem lebih dari 10% terhadap total jumlah pernyataan, atau lebih dari 10%

terhadap total data per item pernyataan (Sheskin, 2010 dan Reifman & Keyton, 2010).

35

Setelah proses validasi data, lalu data dianalisis menggunakan metode OCAI

(Organizational Culture Assesment Instrument) dibantu dengan menggunakan program

Microsoft excel 2007. Tabulasi terbagi atas 6 kolom untuk 6 dimensi budaya organisasi yaitu

Karakteristik dominan, Kepemimpinan Organisasi, Pengelolaan Karyawan, Perekat

organisasi, Penekanan Strategis dan Kriteria Sukses. Pada setiap kolom dibagi lagi menjadi 2

kolom yaitu untuk mentabulasi jawaban responden mengenai kondisi “saat ini” (current

culture type) dan kondisi yang “diinginkan” (preferred culture type) , dimana masing-maing

dibagi lagi menjadi 4 kolom tipe profil budaya organisasi. 4 tipe budaya organisasi

dilambangkan dengan huruf A (Clan culture), B (Adhocracy Culture), C (Market culture) dan

D (Hierarcy culture). Tiap – tiap kolom berisikan nilai jawaban responden, yang kemudian

dijumlahkan dan dirata-ratakan, untuk kemudian nilainya dibulatkan sebagai sebagai nilai

yang di-plot pada ke-empat kuadran tipe budaya organisasi. Tabel 3.2 adalah contoh tabulasi

jawaban responden.

Tabel 3. 2

Tabel contoh rekap kuisioner OCAI Dominant Caracteristic

Dari nilai input value dapat dibuat sebuah chart dengan tipe radar, untuk

mempermudah dalam membuat chart maka input value terlebih dahulu dimasukan dalam

kuesioner OCAI seperti Tabel 3.3:

36

Tabel 3.3

Kuesioner OCAI Dominant Characteristics

Setelah nilai dimasukan dalam kuesioner, kemudian dibuat chart dengan tipe radar

seperti contoh gambar 3.2

Gambar 3.2 contoh chart OCAI Dominant Characteristics

Gambar 3.2 menampilkan radar chart, yang memetakan tipe budaya organisasi “saat

ini” (current) yang digambarkan dengan garis berwarna biru, sedangkan tipe budaya organisai

yang “diinginkan” (preferred) digambarkan dengan garis berwarna merah. Penggambaran

radar chart ini dilakukan untuk ke enam dimensi utama budaya organisasi. Dari Radar chart

37

ini dapat divisualisasikan kecenderungan tipe budaya organisasi pada perusahaan tersebut

pada “saat ini” dan yang “diinginkan”. Sehingga, jika terdapat gap diantaranya, maka dapat

diidentifikasi strategi-strategi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kualitas Sumber

Daya Manusia perusahaan tersebut.

38

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Validasi data hasil Survei

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner kepada 29 responden, maka diperoleh data

berupa penilaian responden terhadap setiap pernyataan untuk enam dimensi budaya

organisasi pada PT. Jaya Kusuma Sarana Bali JKS) Bali. Dari hasil tersebut dilakukan

validitas data, yang meliputi screening terhadap data yang hilang (missing value/missing

data) dan data yang ekstreme (outlier). Dari 29 data yang terkumpul tidak ditemukan

missing value pada setiap pernyataan/variabel. Hasil plotting frekuensi data menggunakan

SPSS (kurva dan histogram) juga menunjukkan bahwa data terdistribusi dengan normal.

Namun, dari hasil screening terhadap outlier dengan menggunakan boxplot dalam SPSS

menunjukkan adanya beberapa data/jawaban responden yang ekstrem pada beberapa

pernyataan, seperti yang diringkas pada Tabel 4.1 berikut:

Tabel 4.1

Data Outlier hasil survei PT. JKS Bali

Responden Jumlah Outlier

Responden Jumlah Outlier

Responden Jumlah Outlier

R1 2 R11 2 R21 0

R2 0 R12 11 R22 1

R3 6 R13 0 R23 0

R4 1 R14 1 R24 1

R5 1 R15 0 R25 1

R6 0 R16 3 R26 1

R7 2 R17 0 R27 0

R8 2 R18 0 R28 0

R9 0 R19 3 R29 0

R10 3 R20 1

Pada Tabel 4.1 dapat dilihat bahwa responden no.3 dan no.12 memiliki data outlier

yang lebih dari 10%, maka kedua responden tersebut dihilangkan (data trimming). Sehingga

39

jumlah sampel yang digunakan untuk analisis selanjutnya adalah 27 responden. Hasil

trimming data menunjukan perubahan yang tidak terlalu signifikan pada mean, median dan

modus terhadap hasil sebelum dilakukan trimming data (Lampiran 4).

4.2. Pengolahan Data Hasil Survei

Dari 27 data hasil proses validasi (lampiran 3), kemudian dilakukan rekapitulasi

penilaian rata-rata jawaban responden terhadap setiap pernyataan untuk enam dimensi

budaya organisasi pada PT. JKS Bali yang ditampilkan pada Tabel 4. 2 berikut:

Tabel 4. 2

Rekapitulasi penilaian responden terhadap 6 dimensi budaya organisasi

Notasi : A = Clan; B = Adhocracy; C = Market; D = Hierarchy

4.3. Profil Budaya Organisasi PT. JKS Bali

Dari nilai rekapitulasi hasil survei pada Tabel 4. 2, dapat dilihat perbandingan

persentase penilaian responden terhadap kondisi “saat ini” dan pada kondisi yang

“diinginkan” untuk setiap jenis dimensi budaya organisasi. Selanjutnya, berdasarkan data

pada Tabel 4. 2 ini, lalu dibuat diagram dalam bentuk radar untuk memetakan tipe budaya

organisasi “saat ini” dan yang “diinginkan” untuk masing-masing dimensi budaya organisasi,

yang meliputi dimensi: Karakteristik Dominan (Gambar 4.1), Kepemimpinan Organisasi

40

(Gambar 4.2), Pengelolaan Karyawan (Gambar 4.3), Perekat Organisasi (Gambar 4.4),

Penekanan strategis (

Gambar 4.5), dan Kriteria Sukses (Gambar 4.6). Sedangkan untuk profil budaya

organisasi secara umum ditampilkan pada Gambar 4.7 yang dipetakan berdasarkan nilai

persentase rata-rata penilaian responden.

a. Karakteristik Dominan :

Gambar 4.1 Diagram Radar Karakteristik Dominan

Gambar 4.1 diatas menggambarkan profil budaya organisasi PT. JKS Bali khususnya

untuk dimensi Karakteristik Dominan. Garis biru menunjukan profil budaya organisasi pada

kondisi saat ini (current) yang didominanasi oleh tipe Market Culture dan Hierarchy Culture

masing-masing sebesar 34%, diikuti tipe Clan culture sebesar 19% dan Adhocracy culture

sebesar 16 %. Budaya organisasi tipe Market lebih berorientasi kepada produk dan

kompetisi, memiliki fokus utama melakukan transaksi seperti pertukaran, penjualan dan

kontrak dengan pihak lain untuk menciptakan keunggulan yang kompetitif. PT. JKS Bali

memiliki budaya Market yang sangat menonjol yaitu sebesar 34%, hal ini dikarenakan PT.

16 16

Fleksibilitas dan

41

JKS Bali merupakan kontraktor yang bersaing untuk memenangkan kompetisi. Orientasi

utama dari PT. JKS Bali adalah memenangkan setiap tender yang ada, sehingga mampu

menjadi kontraktor yang memiliki kualitas dan daya saing, Selain itu, tipe Hierarchy culture

juga menonjol pada perusahaan ini. Hierarchy culture ini memiliki ciri yaitu tempat kerja

yang formal dan terstruktur yaitu setiap aktivitas memiliki aturan dan prosedur yang jelas

sesuai dengan apa yang dikehendaki organisasi. Hierarchy culture pada perusahaan ini

terlihat bahwa PT. JKS Bali memiliki kebijakan, pencapaian target dan strategi didasarkan

pada prosedur/ pedoman standard PT. JKS Bali, yang memuat instruksi kerja, deskripsi

kerja, pedoman sistem manajemen dan prosedur mutu.

Sedangkan garis merah putus-putus pada Gambar 4.1 menunjukan profil budaya

organisasi yang diharapkan/ diinginkan (preffered). Hasil pemetaan menunjukan bahwa tipe

yang diinginkan masih didominasi oleh Market culture dan Hierarchy culture, namun ada

keinginan untuk sedikit mengurangi Market culture sebanyak 1% dan Hierarchy culture

sebanyak 4%. Selain itu, Gambar 4.1 juga menunjukan adanya keinginan responden untuk

meningkatkan Clan culture sebanyak 3%. Karena nilai gap untuk pengurangan Market

culture, Hierarchy culture dan peningkatan Clan culture kurang dari 5% maka kebutuhan

untuk melakukan perubahan tidak nampak secara signifikan, namun jika ingin melakukan

perubahan yang lebih baik, maka hal-hal yang dapat dilakukan adalah dengan mengurangi

aturan atau prosedur yang tidak berguna/ mempersingkat prosedur, mengurangi pelaporan

yang tidak dibutuhkan, fokus pada tujuan utama, secara terus menerus memotivasi para

karyawan serta beradaptasi dengan karyawan dan focus pada kebutuhan pasar, serta

menekankan perhatian pada internal perusahaan antara lain berupa pemenuhan kebutuhan

karyawan, seperti pemberian training yang sesuai dengan kebutuhan, mendorong kerja sama

tim, saling dukung sesama tim maupun antar divisi kerja, dan menciptakan tingkat

kepercayaan yang lebih tinggi antar anggota tim.

42

b. Kepemimpinan Organisasi :

Berdasarkan data (Tabel 4. 2) tentang penilaian terhadap dimensi Kepemimpinan

Organisasi untuk kondisi “saat ini” dan yang “diinginkan”, kemudian digambarkan diagram

radar profil budaya organisasi untuk dimensi ini pada perusahan tersebut, seperti yang

ditampilkan pada Gambar 4.2 berikut ini:

Gambar 4.2 Diagram Radar Kepemimpinan Organisasi

Gambar 4.2 diatas mengambarkan profil budaya organisasi PT. JKS Bali ditinjau dari

dimensi Kepemimpinan Organisasi. Garis biru menunjukkan profil budaya organisasi pada

kondisi “saat ini” (current), sedangkan garis merah menunjukkan profil budaya organisasi

yang “diinginkan” (preferred). Pada kondisi “saat ini”, kepemimpinan pada perusahaan ini

didominasi oleh tipe Hierarchy culture (sebesar 33%), dan tipe Market culture (sebesar

27%), kemudian diikuti oleh tipe Adhocracy culture (sebesar 22%) dan tipe clan culture

(sebesar 19%). Kepemimpinan organisasi dengan Hierarchy culture adalah kepemimpinan

yang bersifat koordinator dengan fungsi mentoring yang kuat dan juga sebagai organisator.

43

Pada PT JKS, hal ini terlihat dari karakter pemimpin yang bertindak sebagai koordinator

yang memantau seluruh pekerjaan karyawan agar terorganisir dengan baik. Seperti misalnya

pekerjaan saat mengikuti tender, mulai dari menerima undangan tender hingga pengumpulan

tender seluruhnya dipantau dan dimonitoring. Sedangkan, Kepemimpinan Organisasi tipe

Market culture adalah kepemimpinan yang bersifat kompetitor dan dapat menjadi pendorong

yang tangguh. Pada PT. JKS Bali, hal ini terlihat dari gaya kepemimpinan yang bertindak

sebagai kompetitor dan pendorong yang tangguh untuk karyawannya. Sehingga, gaya

kepemimpinan organisasi pada perusahaan didominasi oleh kepemimpinan yang bersifat

koordinatif dan kompetitif.

Sedangkan garis merah putus-putus pada Gambar 4.2 menunjukan bahwa meskipun

kepemimpinan Organisasi yang “diinginkan” (preferred) masih cenderung didominasi tipe

Hierarchy culture, namun ada keinginan untuk mengurangi Hierarchy culture sebanyak 5%.

Hal ini dapat dilakukan dengan menerapkan kepemimpinan organisasi yang lebih fleksibel

namun tidak juga melanggar aturan. Kebutuhan pemimpin yang lebih fleksible disebabkan

karena di PT. JKS Bali kepemimpinan oleh manajer dan direksi utama dianggap masih kaku,

maka dibutuhkan seorang pemimpin yang lebih fleksible agar karyawan dapat lebih leluasa

dalam menuangkan ide serta memberikan masukan terhadap perusahaan yang dapat

mendukung kinerja yang disampaikan kepada manajer ataupun direksi. Selain itu dari

pemetaan juga menunjukan adanya keinginan responden untuk meningkatkan Adhocracy

culture dan Clan culture sebanyak 1% serta Market culture sebanyak 3%. Karena nilai gap

untuk peningkatan Adhocracy culture, Clan culture dan Market culture kurang dari 5%

maka kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak nampak secara signifikan, namun jika

ingin melakukan perubahan hal-hal yang dapat dilakukan dengan upaya kepemimpinan

organisasi yang lebih memotivasi karyawannya dan berinovasi pada hal baru.

44

c. Pengelolaan Karyawan :

Dari persentase nilai untuk dimensi Pengelolaan Karyawan (Tabel 4. 2) diatas lalu

digambarkan diagram radar untuk profil budaya organisasi untuk dimensi pengelolaan

karyawan pada PT. JKK seperti yang ditampilkan pada Gambar 4.3 berikut.

Gambar 4.3 Diagram Radar Pengelolaan Karyawan

Seperti halnya pembacaan gambar pada diagram radar pada dimensi- sebelumnya,

Garis biru pada Gambar 4.3 menunjukan profil budaya organisasi pada kondisi saat ini

(current) untuk dimensi pengelolaan karyawan didominasi oleh tipe hierarcy culture yaitu

sebesar 34%, diikuti oleh Market culture yaitu sebesar 25%, clan culture sebesar 21% dan

Adhocracy culture sebesar 20%. Pengelolaan karyawan dengan dominan tipe Hierarchy

culture memiliki ciri berpusat pada pengendalian dan kontrol, karena organisasi dengan

budaya ini diikat oleh aturan - aturan dan kebijakan formal. Pengelolaan atau managemen

karyawan di PT. JKS Bali sendiri diatur oleh aturan-aturan seperti yang tercantum dalam

pedoman sistem manajemen seperti pengendalian pedoman mutu dan pedoman OHS,

45

kebijakan mutu dan kebijakan K3, sasaran mutu dan sasaran K3,sasaran mutu dan sasaran

K3 perbagian dan seksi, lingkup penerapan Sistem Manajemen Mutu dan Sistem

Manajemen K3. Disamping itu Pengelolaan karyawan pada kondisi saat ini juga

didominasi oleh Market culture yang memiliki ciri persaingan keras dan tuntutan tinggi

terhadap hasil. PT. JKS Bali dalam pengelolaan karyawannya pun memiliki pencapaian

tujuan yang terukur dan sudah ditargetkan seperti menuntut para karyawannya

menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu dan dengan hasil yang memuaskan.

Sedangkan garis merah putus-putus pada Gambar 4.3 menunjukan Pengelolaan

karyawan yang diharapkan / diinginkan (preferred). Hasil pemetaan menunjukan bahwa tipe

yang diinginkan masih didominasi Hierarchy culture, namun ada keinginan untuk

mengurangi Hierarchy culture sebanyak 2% dan mengurangi Market culture sebanyak 4%.

Selain itu Gambar 4.5 juga memetakan adanya keinginan responden untuk meningkatkan

Clan culture sebanyak 6%. Hal ini dapat dilakukan dengan lebih mengutamakan kerjasama

tim, kesepakatan, partisipasi semua karyawan dan lebih fokus pada pengelolaan intern

perusahaan. Seperti dijelaskan sebelumnya manejemen karyawan di PT. JKS Bali

seluruhnya diatur dalam pedoman kerja, pengelolaan karyawan yang seperti itu dianggap

kurang mendukung kreativitas dalam bekerja. Dengan pengelolaan yang memfokuskan pada

karyawan diharapkan, komunikasi antara seluruh karyawan baik di kantor maupun di

lapangan serta manajemen lebih terbuka dan hal ini dapat lebih meningkatkan kretifitas serta

kinerja perusahaan. Karena nilai gap untuk mengurangi Hierarchy culture dan Market

culture kurang dari 5% maka kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak nampak secara

signifikan, namun jika ingin melakukan perubahan hal-hal yang dapat dilakukan dengan

mengurangi tuntutan untuk berfokus pada pencapaian hasil serta persaingan yang ketat serta

dengan pengelolaan karyawan yang lebih fleksibel sehingga dapat menciptakan suasana

yang kondusif yang dapat memotivasi keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam kerja

46

tim baik dalam internal organisasi maupun dengan eksternal organisasi yang terkait

(misalnya dengan supplier, sub-kontraktor, maupun client)

d. Perekat Organisasi :

Dari persentase nilai pada Tabel 4. 2 diatas dapat digambarkan diagram radar profil

budaya organisasi untuk dimensi Perekat organisasi, seperti yang ditampilkan pada Gambar

4.4 berikut ini.

Gambar 4.4 Diagram Radar Perekat Organisasi

Pada Gambar 4.4 diatas, garis biru menunjukkan profil budaya organisasi pada

kondisi saat ini (current) yang didominanasi oleh Hierarchy culture sebesar 34%, diikuti

oleh Market culture sebesar 25%, Clan culture sebesar 21% dan Adhocracy culture sebesar

20%. Perekat Organisasi dengan tipe Hierarchy culture memiliki ciri penuh aturan dan

kebijakan formal untuk menyatukan suatu organisasi. Perekat organisasi pada PT. JKS Bali

sendiri adalah aturan-aturan yang baku seperti kebijakan mutu dan kebijakan K3 untuk

karyawan. Untuk perekat organisasi dengan tipe Market culture memiliki ciri berfokus pada

prestasi, pencapaian dan penyelesaian sasaran serta agresifitas untuk menyatukan organisasi.

22

47

Sedangkan garis merah putus-putus pada Gambar 4.4 menunjukan profil budaya

organisasi ditinjau dari dimensi Perekat Organisasi, untuk kondisi yang diharapkan /

diinginkan (preferred). Hasil pemetaan pada Gambar 4.4 menunjukan adanya keinginan

responden untuk mengurangi tipe Hierarchy culture sebanyak 5%, hal dapat dilakukan

dengan mengurangi formalitas aturan yang mendasari perekat organisasi, sehingga

komunikasi, kerjasama dan komunikasi antara bagian di lapangan maupun di kantor tidak

kaku, terjalin lebih solid dan dapat mempercepat koordinasi. Hal ini dapat meningkatkan

performa kerja baik di lapangan maupun di kantor. Sedangkan berdasarkan pemetaan diatas

dapat dilihat adanya keinginan untuk meningkatkan clan culture sebanyak 4%, Adhocracy

culture sebanyak 2% dan keinginan untuk mengurangi Market culture sebanyak 1%. Karena

nilai gap untuk meningkatkan Clan culture dan Adhocrachy culture serta mengurangi

Market culture kurang dari 5% maka kebutuhan untuk melakukan perubahan tidak nampak

secara signifikan, namun jika ingin melakukan perubahan hal-hal yang dapat dilakukan

dengan mendasarkan perekat organisasi pada loyalitas karyawan, pengembangan partisipasi

karyawan dalam dinamika kerja, proses manajeman, serta pengambilan keputusan serta

mengurangi persaingan yang tidak sehat.

e. Penekanan Strategis :

Dari persentase nilai pada Tabel 4. 2 diatas dapat digambarkan diagram radar profil

budaya organisasi untuk dimensi Penekanan Strategis, seperti yang ditampilkan pada Gambar

4.5 berikut.

48

Gambar 4.5 Diagram Radar Penekanan Strategis

Gambar 4.5 diatas menggambarkan profil budaya organisasi PT. JKS Bali khususnya

untuk dimensi Penekanan Strategis. Garis biru menunjukan profil budaya orga