Sistem Pengendalian Manajemen

Ringkasan Materi Kuliah dan LAK Chapter 5

“Profit Centers”

Oleh:

Kelompok 3

Mia Mansyoroka A (12/331051/EK/18996)

Ayu Putri R (12/340072/EK/19197)

Fakultas Ekonomika dan Bisnis

Universitas Gadjah Mada

2015

Pertimbangan Umum

Pusat laba adalah unit organisasi di mana pendapatan dan biaya diukur dalam satuan moneter.

Organisasi fungsional adalah di mana masing-masing fungsi utama manufaktur atau

pemasaran dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika organisasi tersebut diubah

menjadi satu di mana setiap unit utama bertanggung jawab untuk manufaktur dan pemasaran,

proses ini disebut divisionalisasi. Perusahaan membuat unit bisnis karena telah memutuskan

untuk menyerahkan otoritas lebih kepada manajer operasional.

Kondisi untuk penyerahan tanggung jawab laba

Banyak keputusan manajemen membutuhkan proposal untuk meningkatkan biaya dengan

harapan akan ada peningkatan pada pendapatan penjualan. Keputusan ini melibakan trade-

off biaya/pendapatan. Ada dua kondisi sebelum menyerahkan keputusan trade-off kepada

manajaer level bawah, yaitu:

1) Manajaer harus memiliki akses untuk informasi relevan yang dibutuhkan dalam

pembuatan keputusan.

2) Harus ada cara untuk mengukur keefektifan dari trade-off yang dibuat manajer.

Tahap utama dalam menciptakan pusat laba adalah untuk menentukan poin terendah di

organisasi di mana dua kondisi tersebut berlaku.

Prevalensi dari Pusat Laba

Dalam survey 1000 perusahaan di Amerika yang dilakukan oleh Fortune, dengan jumlah

638 respon yang bisa digunakan, 93% berasal dari perusahaan yang memiliki dua atau

lebih pusat laba. Hasil survey ini menunjukkan ketergantungan yang tinggi pada konsep

pusat laba, yang beberapa di antaranya digunakan untuk kontrol manajemen, mengukur

profitabilitas perusahaan cabang, mengidentifikasi dan mengeliminasi bisnis yang tidak

profitable, fokus secara efektif pada tiap global niche market dan mencapai pertumbuhan

penjualan lebih cepat, dan lainnya. Sistem pengendalian keuangan sangat dikritisi selama

20 tahun, tetapi perusahaan tidak mengabaikan sistem dan menggunakan alat ini untuk

mengimplementasikan strategi.

Keuntungan Pusat Laba

1) Kualitas keputusan meningkat karena dibuat oleh manajer yang paling dekat dengan

keputusan.

2) Kecepatan keputusan operasional meningkat karena tidak harus mengacu pada

perusaahn pusat.

3) Manajemen pusat bebas dari pembuatan keputusan day-to-day, dapat berkonsentrasi

pada masalah yang lebih luas.

4) Manajer bisa tunduk pada pembatasan perusahaan yang lebih sedikit, bebas untuk

5) Pusat laba menyediakan dasar pelatihan yang unggul untuk manajaemen umum

menggunakan imajinasi dan insiatif karena pusat laba yang sama dengan perusahaan

independen. Manajer mendpat pengalaman daam mengtaur semua area fungsional,

dan manajemen tingkat atas mendapat kesempatan untuk mengevaluasi potensinya

untuk tugas yang levelnya lebih tinggi.

6) Profit conscusness (pentingnya laba) ditingkatkan karena manajer yang bertanggung

jawab untuk laba akan secara konstan mencari cara untuk meningkatkan laba.

7) Pusat laba memberikan informasi ready-made pada profitabilitas komponen

individual perusahaan untuk top management.

8) Pusat laba sangat responsif pada tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya

karena outputnya mudah untuk diukur.

Kesulitan dengan Pusat Laba

1) Pembuatan keputusan desetralisasi akan memaksa top manajemen untuk

mengandalkan pada laporan pengendalian manajemen daripada pengetahuan

personal tentang operasi, yang melibatkan beberapa kehilangan kontrol.

2) Kualitas keputusan pada level unit bisa dikurangi jika manajemen pusat lebih

cakap atau diinformasikan lebih baik daripada manajer pusat laba rata-rata.

3) Perselisihan bisa meningkat karena argumen tentang harga transfer yang tepat,

pembebanan kos umum, dan kredit untuk pendapatan yang secara formal

dihasilkan bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis yang berkerja sama.

4) Unit organisasi yang berkooperasi sebagai unit fungsional bisa menjadi kompetisi

antara satu dengan yang lainnya. Peningkatan laba unttuk satu manajer bisa berarti

penurunan untuk manajer lainnya.

5) Divisionalisasi dapat mengenakan biaya tambahan karena diperlukan manajemen

tambahan, personel staf, dan pencatatan, dan dapat menyebabkan redundansi atau

kelebihan tugas di masing-masing pusat laba.

6) General manager yang kompeten bisa tidak ada dalam organisasi fungsional karena

mungkin tidak ada peluang yang memadai untuk mereka untuk mengembangkan

kompetensi manajemen umum.

7) Bisa terdapat terlalu banyak penekanan pada profitabilitas jangka pendek pada

biaya profitabilitas jangka panjang. Dalam keinginan untuk melaporkan laba yang

tinggi, manajer pusat laba dapat berhemat pada R&D, program pelatihan, atau

pemeliharaan.

8) Tidak ada sistem yang memuaskan sepenuhnya untuk memastikan bahwa

mengoptimalikan laba pada tiap pusat laba akan mengoptimalkan laba pada

perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Banyak unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer pada unit tersebut

mengontrol pengembangan produk, manufaktur, dan sumber pemasaran. Manajer ini berada

pada posisi untuk mempengaruhi pendapatan dan kos, dan dapat bertanggung jawab pada

‘bottom line’.

Kendala pada Otoritas Unit Bisnis

Jika perusahaan dibagi secara penuh menjadi unit independen, organisasi akan kehilangan

keuntungan dalam hal ukuran dan sinergi. Selain itu, dalam penyerahan ke manajemen

unit bisnis, semua otoritas yang dewan direksi berikan kepada CEO, manajemen senior

akan menurunkan tanggung jawabnya. Akibatnya, struktur unit bisnis menunjukkan trade-

off antara otonomi unit bisnis dan kendala perusahaan. Keefektifan organisasi unit bisinis

tergantung pada seberapa baik trade-off tersebut diciptakan.

o Kendala dari unit bisnis lain

Salah satu masalah terjadi ketika unit bisnis harus berhadapan dngan unit bisnis lain.

Dalam menjalankan pusat biaya perlu untuk dipikrkan kontrol pada tiga jenis

keputusan: (1) desain produk (barang atau jasa apa yang dibuat dan dijual), (2)

keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan seberapa banyak barang atau jasa itu

dijual?), (3) usaha memperoleh keputusan (bagaimana memperoleh atau memproduksi

barang atau jasa). Jika manajer unit bisnis mengendalikan tiga aktivitas tersebut,

biasanya tidak ada maslaah dalam pembebenan tanggung jawab laba dan mengukur

kinerja. Pada umumnya, lebih besar tingkat integrasi dalam perusahaan, maka lebih

sulit untuk membebankan tanggung jawab ke satu pusat laba untuk semua tiga

aktivitas pada garis produk yang diberikan.

o Kendala dari manajemen perusahaan

Kendala dari manajemen perusahaan dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu:

1) Kendala hasil dari pertimbangan stratejik. Sebagian besar perusahaan

mempertahankan keputusan tertentu, khususnya keputusan keuangan, pada

tingkat korporat, setidaknya untuk aktvitas domestik. Akibatnya, salah satu dari

kendala utama pada unit bisnis berasal dari kontrol perusahaan terhadap

investasi baru.

2) Kendala karena perlunya keseragaman. Salah satu kendala di sini adalah unit

besnis harus menyesuaikan pada akuntansi perusahaan dan sistem pengendalian

manajemen. Kendala ini menjadi masalah unuk unit yang didapatkan dari

perusahaan lain dan telah dibiasakan untuk menggunakan sistem yang berbeda.

Perusahaan pusat juga menentukan keseragaman pembayaran dan kebijakan

lain, juga keseragaman kebijakan pada etika, pemilihan vendor, peralatan

komputer dan komunikasi, dan bahkan desain kepala surat unit bisnis.

3) Kendala hasil dari ekonomi sentralisasi. kendala perusahaan tidak menyebabkan

masalah berat dalam struktur desentralisasi selama mereka ditangani dengan

secara eksplisit; manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan bagi

kebanyakan kendala.

Pusat Laba Lainnya

Unit-unit Fungsional

Perusahaan multibisnis, umumnya, membagi bisnisnya ke dalam unit-unit bisnis,

yang setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Akan tetapi,

subunit yang berada dalam unit bisnis bisa saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang,

satu unit fungsional—aktivitas pemasaran, manufaktur, dan jasa—lebih mudah dijadikan

sebagai pusat laba dibandingkan dengan unit bisnis yang menjadi pusat laba. Tidak ada

prinsip yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu merupakan pusat laba, sedangkan yang

lain bukan. Keputusan pihak manajemen mengenai pusat laba, haruslah berdasarkan pada

besarnya pengaruh yang dilaksanakan manajer unit terhadap aktivitas yang memengaruhi

laba bersih.

1. Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan pusat laba dengan membebankan biaya dari

produk yang terjual. Harga transfer memberikan informasi yang relevan bagi manajer

pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan atau pengeluaran yang optimal dan

praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya.

Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar bukan

pada biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar,

kinerja biaya pemasaran dipisahkan dari kinerja biaya manufaktur, yang dapat

memengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer

pemasaran.

Yang menjadi pertanyaan adalah kapan kegiatan pemasaran dapat diberi tanggung

jawab laba dan kapan manajer pemasaran berada di posisi yang tepat untuk melakukan

trade-off pendapatan atau pengeluaran yang mendasar. Kedua hal ini, sering terjadi

pada kondisi yang berbeda di wilayah geografis yang berbeda—contohnya aktivitas

pemasaran di luar negeri. Dalam aktivitas ini, sulit untuk mengendalikan secara terpusat

keputusan-keputusan seperti bagaimana memasarkan suatu produk, bagaimana

menentukan harga, kapan dan berapa besar pengeluaran yang akan dihabiskan untuk

promosi penjualan, dan lain-lain.

2. Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya, merupakan pusat beban, yang kinerja manajer diukur

berdasarkan biaya yang dikeluarkan. Ukuran ini dapat menimbulkan masalah (tidak

mengindikasi kinerja manajemen secara keseluruhan), seperti:

Manajer dapat lalai dalam pelaksanaan pengendalian mutu dengan mengirimkan

barang dengan kualitas rendah untuk mendapatkan nilai dari biaya standar

Manajer enggan mencampuri jadwal produksi, terkait dengan order dadakan

pelanggan

Manajer yang diukur berdasar standar yang ada, kurang termotivasi untuk

meningkatkan standarnya

Oleh karenanya, kinerja proses manufaktur yang diukur berdasar biaya standar

disarankan untuk membuat evaluasi terpisah atas aktivitas pengendalian mutu,

penjadwalan produk, dan keputusan untuk membuat atau membeli. Salah satu cara

untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan

menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasar harga jual produk dikurangi

estimasi biaya pemasaran. Yang perlu diperhatikan adalah banyak faktor yang

memengaruhi volume dan kombinasi penjualan.

Yang masih menjadi menjadi perdebatan di kalangan pengarang adalah unit

manufaktur sebaiknya tidak dijadikan sebagai pusat laba, kecuali jika unit tersebut

menjual sebagian besar hasil produksi ke konsumen luar; mereka menganggap bahwa

unit yang prioritasnya menjual produk ke unit bisnis lain merupakan pusat laba semu

atas dasar bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan ke unit lain dalam

perusahaan adalah fakta yang palsu.

3. Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, dan aktivitas

pendukung dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dilakukan oleh kantor

pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri.

Unit bisnis membebankan biaya pelayanan yang diberikan bertujuan agar menghasilkan

bisnis yang pendapatannya setara dengan pengeluaran. Ketika unit jasa dikelola sebagai

pusat laba, para manajer termotivasi mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak

lari.

Organisasi Lainnya

Pemasaran produk di wilayah tertentu seringkali, secara alamiah, menjadi tanggung

jawab cabang sebagai pusat laba. Walaupun manajer cabang tidak memiliki tanggung

jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitas seringkali menjadi ukuran kinerja. Oleh

karenanya, toko-toko dalam rantai ritel dan hotel-hotel pada rantai hotel menjadi pusat-

pusat laba.

Mengukur Profitabilitas

Ada dua jenis pengukuran profitabilitas dalam mengevaluasi perusahaan, yaitu:

1. Kinerja manajemen → memiliki fokus pada hasil kerja manajer sehingga manajer

termotivasi untuk bekerja lebih baik.

2. Kinerja ekonomi → memiliki fokus pada kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomi.

Pertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen

merupakan prioritas pertama (karena frekuensi penggunaan laporan manajemen

tinggi, sedangkan laporan ekonomi hanya pada saat keputusan ekonomi harus dibuat)

yang ada dalam disain sistem—sistem yang dirancang agar dapat mengukur kinerja

manajemen secara rutin, dengan informasi ekonomi yang cukup.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba diukur berdasar laba bersih, sedangkan manajer

pusat laba dievaluasi berdasar ukuran profitabilitas, yaitu:

1. Margin Kontribusi

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.

Margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba karena

fixed expense berada di luar kendali manajer sehingga manajer harus memusatkan

perhatian untuk dapat memaksimalkan margin kontribusi. Masalah yang timbul

adalah pada kenyataanya, hampir seluruh pengeluaran tetap, dapat dikendalikan oleh

manajer. Contohnya adalah banyak pos pengeluaran yang merupakan suatu kebijakan;

pos dapat diubah sesuai dengan jumlah yang disetujui dalam proses formulasi

anggaran.

2. Laba Langsung

Laba langsung merupakan cermin dari kontribusi laba pusat terhadap overhead umum

dan laba perusahaan. Dalam pengukuran ini, seluruh pengeluaran pusat laba digabung

tanpa memedulikan apakah pos-pos ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.

Kelemahan dari pengukuran dengan dasar laba langsung adalah tidak memasukkan

unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.

3. Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran-pengeluaran yang ada di kantor pusat dapat dibagi menjadi dua, yaitu:

Dapat dikendalikan→layanan teknologi informasi

Tidak dapat dikendalikan→beban kantor pusat

Kelemahan menggunakan metode ini adalah ukuran tidak dapat secara langsung

dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang

melaporkan laba dari perusahaan lain di industri yang sama.

4. Laba sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan

jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Permasalahan yang timbul

dalam pengukuran ini adalah munculnya argumen pro dan kontra. Ada dua argumen

yang menyatakan kontra dengan alokasi ini, yakni:

a) Biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian

akuntansi, keuangan, tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba

sehingga manajer tersebut tidak bertanggung jawab terhadap biaya-biaya

tersebut.

b) Sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang wajar karena

mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.

Di sisi lain, ada tiga argumen yang pro dengan alokasi ini, yaitu:

a) Unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk meningkatkan dasar

kekuatan tanpa memerhatikan dampak terhadap perusahaan secara

keseluruhan. Alokasi biaya overhead perusahaan pada pusat laba akan

meningkatkan kecenderungan manajer pusat laba untuk mempertanyakan

biaya-biaya ini.

b) Kinerja pusat laba akan lebih realistis dan dapat dibandingkan dengan kinerja

para pesaing yang memberikan jasa yang sama.

c) Ketika manajer mengetahui bahwa pusat laba tidak menunjukkan laba, kecuali

semua biaya tertutupi (termasuk bagian overhead perusahaan yang

dialokasikan), maka para manajer akan termotivasi untuk membuat keputusan

pemasaran jangka panjang yang optimal, penetapan harga, dll yang akan

memberikan manfaat bagi perusahaan secara keseluruhan.

5. Laba Bersih

Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik dengan dasar laba bersih—jumalh

laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen yang menentang penggunaan metode

pengukuran ini. Yang pertama adalah laba setelah pajak sering kali merupakan

prosentase konstan atas laba sebelum pajak, tidak terdapat manfaat dengan

memasukkan unsur pajak penghasilan. Yang kedua adalah karena banyak keputusan

yang memengaruhi pajak penghasilan yang dibuat oleh kantor pusat sehingga tidak

tepat apabila konsekuensi dari kepurusan tersebut ditanggung oleh manajer pusat laba.

Tetapi, dalam situasi tertentu, pusat laba dapat memengaruhi besarnya pajak

penghasilan berdasarkan kebijakan kredit untuk membeli atau menjual peralatan dan

penggunaan standar akuntansi di luar GAAP untuk membedakan laba kotor dengan

laba kena pajak.

Pendapatan

Hal-hal yang berkaitan dengan pendapatan, umumnya memerlukan pertimbangan.

Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai dengan bagiannya dalam

sebuah transaksi. Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus

terhadap penyelesaian masalah pendapatan umum. Perusahaan cenderung mengambil

posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan

merupakan sesuatu yang sulit dilaksanakan dan bagian penjualan harus menyadari

bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk pusat laba tetapi juga untuk perusahaan

secara keseluruhan.

Pertimbangan manajemen

Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di Amerika,

melibatkan biaya yang berada di bawah kendali maupun bukan. Sebagai contoh,

kinerja manajer cabang di luar negeri dinilai dalam mata uang dollar. Kinerja manajer

tersebut dipengaruhi oleh fluktuasi nilai tukar mata uang dollar terhadap mata uang

negara asal—hal ini di luar kendali manajer. Tingkat pengaruh sangatlah bervariasi

dan selalu ada pos-pos yang dipengaruhi oleh manajer tetapi memiliki kendali yang

sedikit. Sehingga analisis varian sangatlah penting dalam mengevaluasi kinerja

manajemen walaupun masih tetap membutuhkan unsur penilaian, salah satu cara

untuk membuat penilaian menjadi handal adalah dengan mengeliminasi semua pos

untuk tidak pengaruh dari manajer sehingga varians tersebut tidak berkembang.

Referensi:

Anthony, Robert N. and Govindarajan V. (2007), Management Control System, McGraw-Hill

Irwin, 12th Edition.

CASE 5-2

NORTH COUNTRY AUTO, INC.

North country Auto, Inc., merupakan agen penjualan dan pusat pelayanan resmi dari

Ford, Saab, dan Volkswagen. Multiple franchises populer pada tahun 1980-an, nilai dari

multiple franchise bukan berarti tanpa biaya karena masih ada biaya-biaya untuk memelihara

fasilitas pelayanan dan teknisi yang terlatih sehingga dapat melakukan perbaikan dengan

menggunakan persediaan suku cadang dengan baik.

Sebelum Liddy membeli dealership, seluruh departemen beroperasi sebagai bagian

dari satu usaha. Manajer departemen membayar upah dan bonus akhir tahun, sesuai dengan

pendapatan setahun dan penilai subjektif dari manajer. Liddy yakin bahwa sistem ini tidak

memberikan motivasi yang baik bagi manajer. Ia juga yakin bahwa pusat laba yang

terdesentralisasi dan kompensasi berdasar kinerja merupakan metode pengendalian yang

tepat. Oleh karenanya, Liddy menginstruksikan pada manajer departemen untuk menjalankan

departemennya seolah-olah sebagai unit usah yang independen.

1. Dengan menggunakan data transaksi yang ada, hitung profitabilitas atas

transaksi dalam departemen mobil baru, bekas, suku cadang, dan servis.

Asumsikan komisi penjualan $250 untuk mobil bekas degan harga jual $5000,

untuk pengeluaran overhead pada saat menghitung profitabilitas dari transaksi

tersebut.

2. Bagaimana sistem transfer-pricing beroperasi untuk setiap departemen (harga

pasar, eceran penuh, biaya penuh, biaya variabel)

Sistem transfer pricing harus dioperasikan pada ful retail, tetapi pada saat yang sama

harus diperhatikan bahwa harga transfer ritel dari perbaikan tidak mendorong manajer

mobil bekas untuk menghindari kemungkinan kerugian pada departemen dengan

menjual grosir mobil yang dapat dijual kembali pada dealership dengan bisa

mendapat laba. Hal ini merugikan delarship dengan membuat deal kurang atraktif

untuk konsumen. Oleh sebab itu dalam memaksimalkan laba pada satu departemen

seharusnya tidak mempengaruhi departemen lain secara negatif.

3. Jika ternyata satu minggu kemudian, mobil dijual dengan harga $3000, manajer

bagian apa yang harus menanggung kerugian?

Jika mobil bekas dijual dengan harga $3,000 setelah nilai trade-in di pada harga

$4,800, perusahaan mengalami kerugian $1,800. Meskipun jika salesman mobil baru

hanya memberikan harga $3,500 pada konsumen baru berdasar pada nilai Blue Book,

maka rugi yang tercantum pada laporan laba rugi dan posisi keuangan hanya sebesar

$500. Pada masalah rugi $1,800 ini, tanggung jawab jatuh kepada salesman mobil

baru maupun mobiil beikas. Sailesman moibil baru salah dalam memberikan harga

$4,800 kepada konsumen ketika mobil tersebut berharga $3,500. Salesman mobil

bekas bertanggung jawab atas tambahan kerugian sebesar $500 karena tidak bisa

menerima nilai pasar dari monil. Jika mobil bekas memiliki nilai trade-in Blue Book

yang sebesar $3,500, maka salesman mobil bekas sendiri akan bertanggung jawab

atas kerugian $500 dar transaksi tersebut.

4. North Country mengalami kerugian sebesar $59000 sebelum pengalokasian

biaya tetap dalam penjualan mobil bekas. Secara teori, jual mobil bekas

merupakan kegiatan operasi yang hanya menghasilkan break-even. Di mana

letak permasalahannya?

Kemungkinan kerugian ini terjadi karena pemilik mobil baru membiarkan konsumen

untuk melihat trade-in mobil yang ada di atas penilaian pasar dari mobil bekas

mereka.jika pemilik baru memberikan kredit $4,800 untuk mobil bekas yang harganya

$3,500, kelompok mobil bekas akan memiliki kesulitan dalam mendapat laba.

Sementara akan ada saat di mana mereka dapat menjual mobil dengan harga $5,200

dan tetap mendapat laba di samping harga yang berinflasi, pada banyak kesempatan

mereka akan mengalami kesulitan dalam menjual mobil bekas di atas nilai Blue Book,

$3,500. Oleh karena itu, divisi mobil bekas akan mengalami kerugian karena kos yang

mereka gunakan untuk mobil bekas terlalu tinggi.

5. Sebaiknya, pusat laba dievaluasi berdasar laba kotor atau laba full-cost?

Insentif harus berdasar pada laba perusahaan. Sistem yang baik harus dibangun,

seperti anajer dari dua departemen diberikan insentif bukan berdasar pada laba kotor

dari departemen mereka, tetapi dari profit perusahaan secara keseluruhan. Hal ini

akan membantu mengurangi konflik antara dua departemen dan dua departemen tidak

akan berkompetisi, tetapi akan bekerja bersama untuk meningkatkan nilai perusahaan.

6. Saran yang diberikan pada pemilik

Pemilik bisnis ini harus memastikan bahwa manajer dari berbagai departemen

diberikan insentif yang cukup untuk melakukan ap yang paling profitable bagi

perusahaan secara keseluruhan. Mungin perusahaan sebaiknya menggunakan nilai

buku untuk nilai trade-in dan menggunakannya sebagai kos untu divisi used car. Jika

lebih baik bagi perusahaan untuk memberikan insentif tambahan kepada konsumen

untuk melakukan trade-in, perusahaan dapat membuat nilai trade-in yang lebih tinggi,

tetapi tanggung jawab untuk kos tambahan tersebut harus terletak pada divisi new car.

Selain itu, jika used car lebih berarti bag organisasi daripada pasar secara keseluruhan

karena mereka memiliki kemamppuan untuk menjual used car di atas nilai buku

secara konsisten atau karena jasa organisasi dapat meningkatkan used car lebih baik

dariada organisasi lain pada kos yang sama, kos tambahan dari melakukan trade-in di

atas nilai Blue Book mungkin terbagi secara tepat antara divisi new car dan used car.