Proyek Gutenberg EBook dari Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah, oleh Frederick Winslow Taylor

EBook ini adalah untuk penggunaan siapa pun dimana pun tanpa biaya dan dengan hampir tidak ada pembatasan apapun. Anda dapat menyalinnya, memberikannya atau menggunakannya kembali di bawah persyaratan Lisensi Proyek Gutenberg disertakan dengan e-book atau online di www.gutenberg.org

Judul: Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah

Penulis: Frederick Winslow Taylor

Posting Date: November 4, 2011 [EBook # 6435] Release Date: September 2004 [EBook # 6435] [File ini pertama kali diposting pada 13 Desember 2002]

Bahasa: English

*** MULAI DARI PROYEK Gutenberg EBOOK PRINSIP ILMIAH ***

Diproduksi oleh Charles E. Nichols

Prinsip Manajemen Ilmiah

oleh

FREDERICK WINSLOW TAYLOR, ME, Sc.D.

1911

PENDAHULUAN

Presiden Roosevelt dalam pidatonya kepada Gubernur di Gedung Putih, nabi berkata bahwa "Konservasi sumber daya nasional kita hanya awal untuk pertanyaan yang lebih besar dari efisiensi nasional."

Seluruh negeri sekaligus mengakui pentingnya melestarikan sumber daya material dan gerakan besar telah dimulai yang akan efektif dalam mencapai objek ini. Sampai sekarang, bagaimanapun, kita punya tapi samar-samar menghargai pentingnya "pertanyaan yang lebih besar dari peningkatan efisiensi nasional kita."

Kita bisa melihat hutan kami menghilang, kami air kekuasaan akan menyia-nyiakan, tanah kita yang dibawa oleh banjir ke laut; dan akhir batubara dan besi kami sudah di depan mata. Tapi limbah yang lebih besar kami usaha manusia, yang pergi pada setiap hari melalui seperti tindakan kita sebagai yang tangkas, sakit-diarahkan, atau tidak efisien, dan yang Mr Roosevelt mengacu sebagai, kurangnya "efisiensi nasional," kurang terlihat, kurang nyata, dan samar-samar tapi dihargai.

Kita bisa melihat dan merasakan limbah dari hal-hal material. Gerakan aneh, tidak efisien, atau penganiayaan diarahkan pria, bagaimanapun, meninggalkan apa-apa yang terlihat atau nyata di belakang mereka. Penghargaan mereka panggilan untuk tindakan memori, upaya imajinasi. Dan untuk alasan ini, meskipun kerugian kita sehari-hari dari sumber ini lebih besar dari dari limbah hal yang material, satu telah diaduk kami dalam, sementara yang lain telah pindah kami tapi sedikit.

Belum belum ada agitasi publik untuk "efisiensi nasional yang lebih besar," tidak ada pertemuan telah dipanggil untuk mempertimbangkan bagaimana ini harus dibawa. Dan masih ada tanda-tanda bahwa kebutuhan untuk efisiensi yang lebih besar dirasakan secara luas.

Pencarian yang lebih baik, untuk laki-laki lebih kompeten, dari presiden perusahaan besar kami ke pembantu rumah tangga kami, tidak pernah lebih kuat daripada sekarang. Dan lebih dari sebelumnya adalah permintaan untuk pria yang kompeten lebih dari pasokan.

Apa yang kita semua mencari, bagaimanapun, adalah readymade, pria yang kompeten; orang yang beberapa orang lain yang terlatih. Hanya ketika kita menyadari sepenuhnya bahwa tugas kita, serta kesempatan kami, terletak pada sistematis bekerja sama untuk melatih dan membuat orang ini kompeten, bukan dalam berburu untuk seorang pria yang beberapa orang lain telah melatih, bahwa kita akan berada di jalan menuju efisiensi nasional.

Di masa lalu ide yang berlaku telah baik dinyatakan dalam mengatakan bahwa "Kapten dari industri dilahirkan, tidak dibuat"; dan teori adalah bahwa jika salah satu bisa mendapatkan orang yang tepat, metode ini dapat dengan aman diserahkan kepada dirinya. Di masa depan akan dihargai bahwa para pemimpin kita harus dilatih kanan serta lahir benar, dan bahwa tidak ada orang besar bisa (dengan sistem lama manajemen pribadi) berharap untuk bersaing dengan sejumlah pria biasa yang telah terorganisir dengan baik sehingga seefisien untuk bekerja sama.

Di masa lalu orang itu sudah terlebih dahulu; di masa depan sistem harus menjadi yang pertama. Ini sama sekali tidak masuk akal, bagaimanapun, menunjukkan bahwa orang-orang besar tidak diperlukan. Sebaliknya, objek pertama dari setiap sistem yang baik harus bahwa pengembangan pria kelas; dan di bawah manajemen yang sistematis orang terbaik naik ke puncak yang lebih pasti dan lebih cepat dari sebelumnya.

Makalah ini telah ditulis:

Pertama. Untuk menunjukkan, melalui serangkaian ilustrasi sederhana, kerugian besar yang seluruh negeri menderita melalui inefisiensi di hampir semua tindakan kita sehari-hari.

Kedua. Untuk mencoba meyakinkan pembaca bahwa obat untuk inefisiensi ini terletak pada manajemen yang sistematis, bukan dalam mencari beberapa orang yang tidak biasa atau luar biasa.

Ketiga. Untuk membuktikan bahwa manajemen terbaik adalah ilmu sejati, beristirahat di atas hukum yang jelas, aturan, dan prinsip-prinsip, sebagai sebuah yayasan. Dan lebih lanjut untuk menunjukkan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen ilmiah dapat diterapkan pada semua jenis kegiatan manusia, dari tindakan sederhana pribadi kita dengan karya perusahaan besar kita, yang menyerukan kerjasama yang paling rumit. Dan, sebentar, melalui serangkaian ilustrasi, untuk meyakinkan pembaca bahwa setiap kali prinsip-prinsip ini diterapkan dengan benar, hasilnya harus mengikuti yang benar-benar mencengangkan.

Makalah ini awalnya dipersiapkan untuk presentasi kepada American Society of Mechanical Engineers. Ilustrasi dipilih adalah seperti, diyakini, terutama akan menarik bagi insinyur dan manajer dari perusahaan industri dan manufaktur, dan juga cukup banyak untuk semua orang yang bekerja di perusahaan tersebut. Diharapkan, bagaimanapun, bahwa itu akan menjadi jelas bagi pembaca lainnya bahwa prinsip-prinsip yang sama dapat diterapkan dengan kekuatan sama dengan semua kegiatan sosial: untuk pengelolaan rumah kita; pengelolaan peternakan kami; pengelolaan bisnis pedagang kami, besar dan kecil; gereja, lembaga-lembaga filantropi kami perguruan tinggi kita, dan departemen pemerintah kita.

BAB I

POKOK-POKOK MANAJEMEN ILMIAH

Tujuan utama dari manajemen harus untuk mengamankan kesejahteraan maksimum bagi majikan, ditambah dengan kesejahteraan maksimum untuk setiap karyawan.

The words "maximum prosperity" are used, in their broad sense, to mean not only large dividends for the company or owner, but the development of every branch of the business to its highest state of excellence, so that the prosperity may be permanent. In the same way maximum prosperity for each employee means not only higher wages than are usually received by men of his class, but, of more importance still, it also means the development of each man to his state of maximum efficiency, so that he may be able to do, generally speaking, the highest grade of work for which his natural abilities fit him, and it further means giving him, when possible, this class of work to do.

It would seem to be so self-evident that maximum prosperity for the employer, coupled with maximum prosperity for the employee, ought to be the two leading objects of management, that even to state this fact should be unnecessary. And yet there is no question that, throughout the

industrial world, a large part of the organization of employers, as well as employees, is for war rather than for peace, and that perhaps the majority on either side do not believe that it is possible so to arrange their mutual relations that their interests become identical.

The majority of these men believe that the fundamental interests of employees and employers are necessarily antagonistic. Scientific management, on the contrary, has for its very foundation the firm conviction that the true interests of the two are one and the same; that prosperity for the employer cannot exist through a long term of years unless it is accompanied by prosperity for the employee, and vice versa; and that it is possible to give the workman what he most wants—high wages—and the employer what he wants—a low labor cost—for his manufactures.

It is hoped that some at least of those who do not sympathize with each of these objects may be led to modify their views; that some employers, whose attitude toward their workmen has been that of trying to get the largest amount of work out of them for the smallest possible wages, may be led to see that a more liberal policy toward their men will pay them better; and that some of those workmen who begrudge a fair and even a large profit to their employers, and who feel that all of the fruits of their labor should belong to them, and that those for whom they work and the capital invested in the business are entitled to little or nothing, may be led to modify these views.

No one can be found who will deny that in the case of any single individual the greatest prosperity can exist only when that individual has reached his highest state of efficiency; that is, when he is turning out his largest daily output.

The truth of this fact is also perfectly clear in the case of two men working together. To illustrate: if you and your workman have become so skilful that you and he together are making two pairs of, shoes in a day, while your competitor and his workman are making only one pair, it is clear that after selling your two pairs of shoes you can pay your workman much higher wages than your competitor who produces only one pair of shoes is able to pay his man, and that there will still be enough money left over for you to have a larger profit than your competitor.

In the case of a more complicated manufacturing establishment, it should also be perfectly clear that the greatest permanent prosperity for the workman, coupled with the greatest prosperity for the employer, can be brought about only when the work of the establishment is done with the smallest combined expenditure of human effort, plus nature's resources, plus the cost for the use of capital in the shape of machines, buildings, etc. Or, to state the same thing in a different way: that the greatest prosperity can exist only as the result of the greatest possible productivity of the men and machines of the establishment—that is, when each man and each machine are turning out the largest possible output; because unless your men and your machines are daily turning out more work than others around you, it is clear that competition will prevent your paying higher wages to your workmen than are paid to those of your competitor. And what is true as to the possibility of paying high wages in the case of two companies competing close beside one another is also true as to whole districts of the country and even as to nations which are in competition. In a word, that maximum prosperity can exist only as the result of maximum productivity. Later in this paper illustrations will be given of several companies which are earning large dividends and at the same time paying from 30 per cent to 100 per cent higher wages to their men than are paid to similar men immediately around them, and with whose

employers they are in competition. These illustrations will cover different types of work, from the most elementary to the most complicated.

If the above reasoning is correct, it follows that the most important object of both the workmen and the management should be the training and development of each individual in the establishment, so that he can do (at his fastest pace and with the maximum of efficiency) the highest class of work for which his natural abilities fit him.

These principles appear to be so self-evident that many men may think it almost childish to state them. Let us, however, turn to the facts, as they actually exist in this country and in England. The English and American peoples are the greatest sportsmen in the world. Whenever an American workman plays baseball, or an English workman plays cricket, it is safe to say that he strains every nerve to secure victory for his side. He does his very best to make the largest possible number of runs. The universal sentiment is so strong that any man who fails to give out all there is in him in sport is branded as a "quitter," and treated with contempt by those who are around him.

When the same workman returns to work on the following day, instead of using every effort to turn out the largest possible amount of work, in a majority of the cases this man deliberately plans to do as little as he safely can to turn out far less work than he is well able to do in many instances to do not more than one-third to one-half of a proper day's work. And in fact if he were to do his best to turn out his largest possible day's work, he would be abused by his fellow-workers for so doing, even more than if he had proved himself a "quitter" in sport. Under working, that is, deliberately working slowly so as to avoid doing a full day's work, "soldiering," as it is called in this country, "hanging it out," as it is called in England, "ca canae," as it is called in Scotland, is almost universal in industrial establishments, and prevails also to a large extent in the building trades; and the writer asserts without fear of contradiction that this constitutes the greatest evil with which the working-people of both England and America are now afflicted.

It will be shown later in this paper that doing away with slow working and "soldiering" in all its forms and so arranging the relations between employer and employs that each workman will work to his very best advantage and at his best speed, accompanied by the intimate cooperation with the management and the help (which the workman should receive) from the management, would result on the average in nearly doubling the output of each man and each machine. What other reforms, among those which are being discussed by these two nations, could do as much toward promoting prosperity, toward the diminution of poverty, and the alleviation of suffering? America and England have been recently agitated over such subjects as the tariff, the control of the large corporations on the one hand, and of hereditary power on the other hand, and over various more or less socialistic proposals for taxation, etc. On these subjects both peoples have been profoundly stirred, and yet hardly a voice has been raised to call attention to this vastly greater and more important subject of "soldiering," which directly and powerfully affects the wages, the prosperity, and the life of almost every working-man, and also quite as much the prosperity of every industrial, establishment in the nation.

The elimination of "soldiering" and of the several causes of slow working would so lower the cost of production that both our home and foreign markets would be greatly enlarged, and we

could compete on more than even terms with our rivals. It would remove one of the fundamental causes for dull times, for lack of employment, and for poverty, and therefore would have a more permanent and far-reaching effect upon these misfortunes than any of the curative remedies that are now being used to soften their consequences. It would insure higher wages and make shorter working hours and better working and home conditions possible.

Why is it, then, in the face of the self-evident fact that maximum prosperity can exist only as the result of the determined effort of each workman to turn out each day his largest possible day's work, that the great majority of our men are deliberately doing just the opposite, and that even when the men have the best of intentions their work is in most cases far from efficient?

There are three causes for this condition, which may be briefly summarized as:

First. The fallacy, which has from time immemorial been almost universal among workmen, that a material increase in the output of each man or each machine in the trade would result in the end in throwing a large number of men out of work.

Second. The defective systems of management which are in common use, and which make it necessary for each workman to soldier, or work slowly, in order that he may protect his own best interests.

Third. The inefficient rule-of-thumb methods, which are still almost universal in all trades, and in practicing which our workmen waste a large part of their effort.

This paper will attempt to show the enormous gains which would result from the substitution by our workmen of scientific for rule-of-thumb methods.

To explain a little more fully these three causes:

First. The great majority of workmen still believe that if they were to work at their best speed they would be doing a great injustice to the whole trade by throwing a lot of men out of work, and yet the history of the development of each trade shows that each improvement, whether it be the invention of a new machine or the introduction of a better method, which results in increasing the productive capacity of the men in the trade and cheapening the costs, instead of throwing men out of work make in the end work for more men.

The cheapening of any article in common use almost immediately results in a largely increased demand for that article. Take the case of shoes, for instance. The introduction of machinery for doing every element of the work which was formerly done by hand has resulted in making shoes at a fraction of their former labor cost, and in selling them so cheap that now almost every man, woman, and child in the working-classes buys one or two pairs of shoes per year, and wears shoes all the time, whereas formerly each workman bought perhaps one pair of shoes every five years, and went barefoot most of the time, wearing shoes only as a luxury or as a matter of the sternest necessity. In spite of the enormously increased output of shoes per workman, which has come with shoe machinery, the demand for shoes has so increased that there are relatively more men working in the shoe industry now than ever before.

The workmen in almost every trade have before them an object lesson of this kind, and yet, because they are ignorant of the history of their own trade even, they still firmly believe, as their fathers did before them, that it is against their best interests for each man to turn out each day as much work as possible.

Under this fallacious idea a large proportion of the workmen of both countries each day deliberately work slowly so as to curtail the output. Almost every labor union has made, or is contemplating making, rules which have for their object curtailing the output of their members, and those men who have the greatest influence with the working-people, the labor leaders as well as many people with philanthropic feelings who are helping them, are daily spreading this fallacy and at the same time telling them that they are overworked.

A great deal has been and is being constantly said about "sweat-shop" work and conditions. The writer has great sympathy with those who are overworked, but on the whole a greater sympathy for those who are under paid. For every individual, however, who is overworked, there are a hundred who intentionally under work—greatly under work—every day of their lives, and who for this reason deliberately aid in establishing those conditions which in the end inevitably result in low wages. And yet hardly a single voice is being raised in an endeavor to correct this evil.

As engineers and managers, we are more intimately acquainted with these facts than any other class in the community, and are therefore best fitted to lead in a movement to combat this fallacious idea by educating not only the workmen but the whole of the country as to the true facts. And yet we are practically doing nothing in this direction, and are leaving this field entirely in the hands of the labor agitators (many of whom are misinformed and misguided), and of sentimentalists who are ignorant as to actual working conditions.

Second. As to the second cause for soldiering—the relations which exist between employers and employees under almost all of the systems of management which are in common use—it is impossible in a few words to make it clear to one not familiar with this problem why it is that the ignorance of employers as to the proper time in which work of various kinds should be done makes it for the interest of the workman to "soldier."

The writer therefore quotes herewith from a paper read before TheAmerican Society of Mechanical Engineers, in June, 1903, entitled "ShopManagement," which it is hoped will explain fully this cause forsoldiering:

"This loafing or soldiering proceeds from two causes. First, from the natural instinct and tendency of men to take it easy, which may be called natural soldiering. Second, from more intricate second thought and reasoning caused by their relations with other men, which may be called systematic soldiering."

"There is no question that the tendency of the average man (in all walks of life) is toward working at a slow, easy gait, and that it is only after a good deal of thought and observation on his part or as a result of example, conscience, or external pressure that he takes a more rapid pace."

"There are, of course, men of unusual energy, vitality, and ambition who naturally choose the fastest gait, who set up their own standards, and who work hard, even though it may be against their best interests. But these few uncommon men only serve by forming a contrast to emphasize the tendency of the average."

"This common tendency to 'take it easy' is greatly increased by bringing a number of men together on similar work and at a uniform standard rate of pay by the day."

"Under this plan the better men gradually but surely slow down their gait to that of the poorest and least efficient. When a naturally energetic man works for a few days beside a lazy one, the logic of the situation is unanswerable."

"Why should I work hard when that lazy fellow gets the same pay that I do and does only half as much work?"

"A careful time study of men working under these conditions will disclose facts which are ludicrous as well as pitiable."

"To illustrate: The writer has timed a naturally energetic workman who, while going and coming from work, would walk at a speed of from three to four miles per hour, and not infrequently trot home after a day's work. On arriving at his work he would immediately slow down to a speed of about one mile an hour. When, for example, wheeling a loaded wheelbarrow, he would go at a good fast pace even up hill in order to be as short a time as possible under load, and immediately on the return walk slow down to a mile an hour, improving every opportunity for delay short of actually sitting down. In order to be sure not to do more than his lazy neighbor, he would actually tire himself in his effort to go slow."

"These men were working under a foreman of good reputation and highly thought of by his employer, who, when his attention was called to this state of things, answered: 'Well, I can keep them from sitting down, but the devil can't make them get a move on while they are at work.'"

"The natural laziness of men is serious, but by far the greatest evil from which both workmen and employers are suffering is the systematic soldiering which is almost universal under all of the ordinary schemes of management and which results from a careful study on the part of the workmen of what will promote their best interests."

"The writer was much interested recently in hearing one small but experienced golf caddy boy of twelve explaining to a green caddy, who had shown special energy and interest, the necessity of going slow and lagging behind his man when he came up to the ball, showing him that since they were paid by the hour, the faster they went the less money they got, and finally telling him that if he went too fast the other boys would give him a licking."

"This represents a type of systematic soldiering which is not, however, very serious, since it is done with the knowledge of the employer, who can quite easily break it up if he wishes."

"The greater part of the systematic soldiering, however, is done by the men with the deliberate object of keeping their employers ignorant of how fast work can be done."

"So universal is soldiering for this purpose that hardly a competent workman can be found in a large establishment, whether he works by the day or on piece work, contract work, or under any of the ordinary systems, who does not devote a considerable part of his time to studying just how slow he can work and still convince his employer that he is going at a good pace."

"The causes for this are, briefly, that practically all employers determine upon a maximum sum which they feel it is right for each of their classes of employees to earn per day, whether their men work by the day or piece."

"Each workman soon finds out about what this figure is for his particular case, and he also realizes that when his employer is convinced that a man is capable of doing more work than he has done, he will find sooner or later some way of compelling him to do it with little or no increase of pay."

"Employers derive their knowledge of how much of a given class of work can be done in a day from either their own experience, which has frequently grown hazy with age, from casual and unsystematic observation of their men, or at best from records which are kept, showing the quickest time in which each job has been done. In many cases the employer will feel almost certain that a given job can be done faster than it has been, but he rarely cares to take the drastic measures necessary to force men to do it in the quickest time, unless he has an actual record proving conclusively how fast the work can be done."

"It evidently becomes for each man's interest, then, to see that no job is done faster than it has been in the past. The younger and less experienced men are taught this by their elders, and all possible persuasion and social pressure is brought to bear upon the greedy and selfish men to keep them from making new records which result in temporarily increasing their wages, while all those who come after them are made to work harder for the same old pay."

"Under the best day work of the ordinary type, when accurate records are kept of the amount of work done by each man and of his efficiency, and when each man's wages are raised as he improves, and those who fail to rise to a certain standard are discharged and a fresh supply of carefully selected men are given work in their places, both the natural loafing and systematic soldiering can be largely broken up. This can only be done, however, when the men are thoroughly convinced that there is no intention of establishing piece work even in the remote future, and it is next to impossible to make men believe this when the work is of such a nature that they believe piece work to be practicable. In most cases their fear of making a record which will be used as a basis for piece work will cause them to soldier as much as they dare."

"It is, however, under piece work that the art of systematic soldiering is thoroughly developed; after a workman has had the price per piece of the work he is doing lowered two or three times as a result of his having worked harder and increased his output, he is likely entirely to lose sight of his employer's side of the case and become imbued with a grim determination to have no more cuts if soldiering can prevent it. Unfortunately for the character of the workman, soldiering

involves a deliberate attempt to mislead and deceive his employer, and thus upright and straightforward workmen are compelled to become more or less hypocritical. The employer is soon looked upon as an antagonist, if not an enemy, and the mutual confidence which should exist between a leader and his men, the enthusiasm, the feeling that they are all working for the same end and will share in the results is entirely lacking.

"The feeling of antagonism under the ordinary piece-work system becomes in many cases so marked on the part of the men that any proposition made by their employers, however reasonable, is looked upon with suspicion, and soldiering becomes such a fixed habit that men will frequently take pains to restrict the product of machines which they are running when even a large increase in output would involve no more work on their part."

Third. As to the third cause for slow work, considerable space will later in this paper be devoted to illustrating the great gain, both to employers and employees, which results from the substitution of scientific for rule-of-thumb methods in even the smallest details of the work of every trade. The enormous saving of time and therefore increase in the output which it is possible to effect through eliminating unnecessary motions and substituting fast for slow and inefficient motions for the men working in any of our trades can be fully realized only after one has personally seen the improvement which results from a thorough motion and time study, made by a competent man.

To explain briefly: owing to the fact that the workmen in all of our trades have been taught the details of their work by observation of those immediately around them, there are many different ways in common use for doing the same thing, perhaps forty, fifty, or a hundred ways of doing each act in each trade, and for the same reason there is a great variety in the implements used for each class of work. Now, among the various methods and implements used in each element of each trade there is always one method and one implement which is quicker and better than any of the rest.

And this one best method and best implement can only be discovered or developed through a scientific study and analysis of all of the methods and implements in use, together with accurate, minute, motion and time study. This involves the gradual substitution of science for rule of thumb throughout the mechanic arts.

This paper will show that the underlying philosophy of all of the old systems of management in common use makes it imperative that each workman shall be left with the final responsibility for doing his job practically as he thinks best, with comparatively little help and advice from the management. And it will also show that because of this isolation of workmen, it is in most cases impossible for the men working under these systems to do their work in accordance with the rules and laws of a science or art, even where one exists.

The writer asserts as a general principle (and he proposes to give illustrations tending to prove the fact later in this paper) that in almost all of the mechanic arts the science which underlies each act of each workman is so great and amounts to so much that the workman who is best suited to actually doing the work is incapable of fully understanding this science, without the guidance and help of those who are working with him or over him, either through lack of

education or through insufficient mental capacity. In order that the work may be done in accordance with scientific laws, it is necessary that there shall be a far more equal division of the responsibility between the management and the workmen than exists under any of the ordinary types of management. Those in the management whose duty it is to develop this science should also guide and help the workman in working under it, and should assume a much larger share of the responsibility for results than under usual conditions is assumed by the management.

The body of this paper will make it clear that, to work according to scientific laws, the management must take over and perform much of the work which is now left to the men; almost every act of the workman should be preceded by one or more preparatory acts of the management which enable him to do his work better and quicker than he otherwise could. And each man should daily be taught by and receive the most friendly help from those who are over him, instead of being, at the one extreme, driven or coerced by his bosses, and at the other left to his own unaided devices.

This close, intimate, personal cooperation between the management and the men is of the essence of modern scientific or task management.

It will be shown by a series of practical illustrations that, through this friendly cooperation, namely, through sharing equally in every day's burden, all of the great obstacles (above described) to obtaining the maximum output for each man and each machine in the establishment are swept away. The 30 per cent to 100 per cent increase in wages which the workmen are able to earn beyond what they receive under the old type of management, coupled with the daily intimate shoulder to shoulder contact with the management, entirely removes all cause for soldiering. And in a few years, under this system, the workmen have before them the object lesson of seeing that a great increase in the output per man results in giving employment to more men, instead of throwing men out of work, thus completely eradicating the fallacy that a larger output for each man will throw other men out of work.

It is the writer's judgment, then, that while much can be done and should be done by writing and talking toward educating not only workmen, but all classes in the community, as to the importance of obtaining the maximum output of each man and each machine, it is only through the adoption of modern scientific management that this great problem can be finally solved. Probably most of the readers of this paper will say that all of this is mere theory. On the contrary, the theory, or philosophy, of scientific management is just beginning to be understood, whereas the management itself has been a gradual evolution, extending over a period of nearly thirty years. And during this time the employees of one company after another, including a large range and diversity of industries, have gradually changed from the ordinary to the scientific type of management. At least 50,000 workmen in the United States are now employed under this system; and they are receiving from 30 per cent to 100 per cent higher wages daily than are paid to men of similar caliber with whom they are surrounded, while the companies employing them are more prosperous than ever before. In these companies the output, per man and per machine, has on an average been doubled. During all these years there has never been a single strike among the men working under this system. In place of the suspicious watchfulness and the more or less open warfare which characterizes the ordinary types of management, there is universally friendly cooperation between the management and the men.

Several papers have been written, describing the expedients which have been adopted and the details which have been developed under scientific management and the steps to be taken in changing from the ordinary to the scientific type. But unfortunately most of the readers of these papers have mistaken the mechanism for the true essence. Scientific management fundamentally consists of certain broad general principles, a certain philosophy, which can be applied in many ways, and a description of what any one man or men may believe to be the best mechanism for applying these general principles should in no way be confused with the principles themselves.

It is not here claimed that any single panacea exists for all of the troubles of the working-people or of employers. As long as some people are born lazy or inefficient, and others are born greedy and brutal, as long as vice and crime are with us, just so long will a certain amount of poverty, misery, and unhappiness be with us Also. No system of management, no single expedient—within the control of any man or any set of men can insure continuous prosperity to either workmen or employers. Prosperity depends upon so many factors entirely beyond the control of any one set of men, any state, or even any one country, that certain periods will inevitably come when both sides must suffer, more or less. It is claimed, however, that under scientific management the intermediate periods will be far more prosperous, far happier, and more free from discord and dissension. And also, that the periods will be fewer, shorter and the suffering less. And this will be particularly true in any one town, any one section of the country, or any one state which first substitutes the principles of scientific management for the rule of thumb.

Bahwa prinsip-prinsip ini yakin untuk datang ke dalam penggunaan umum praktis seluruh dunia yang beradab, cepat atau lambat, penulis yakin mendalam, dan semakin cepat mereka datang yang lebih baik untuk semua orang.

BAB II

PRINSIP MANAJEMEN ILMIAH

Penulis telah menemukan bahwa ada tiga hal utama pertanyaan dalam pikiran manusia ketika mereka menjadi tertarik dalam manajemen ilmiah.

Pertama. Dimana melakukan prinsip-prinsip manajemen ilmiah berbeda dasarnya dari orang-orang dari manajemen biasa?

Kedua. Mengapa hasil yang lebih baik dicapai di bawah manajemen ilmiah daripada di bawah jenis lain?

Ketiga. Bukankah masalah yang paling penting bahwa mendapatkan orang yang tepat di kepala perusahaan? Dan jika Anda memiliki orang yang tepat tidak dapat pilihan jenis manajemen dengan aman diserahkan kepada dia?

Salah satu objek utama dari halaman berikut akan memberikan jawaban yang memuaskan untuk pertanyaan ini.

THE TERBAIK JENIS MANAJEMEN BIASA

Sebelum memulai untuk menggambarkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah, atau "manajemen tugas" seperti yang disebut sebentar, tampaknya diinginkan untuk menguraikan apa yang penulis percaya akan diakui sebagai jenis terbaik dari manajemen yang umum digunakan. Hal ini dilakukan agar perbedaan besar antara yang terbaik dari manajemen biasa dan manajemen ilmiah dapat sepenuhnya dihargai.

Dalam sebuah pendirian industri yang mempekerjakan mengatakan 500-1000 pekerja, akan ditemukan dalam banyak kasus setidaknya dua puluh tiga puluh perdagangan yang berbeda. Para pekerja di setiap perdagangan ini memiliki pengetahuan mereka diturunkan kepada mereka dari mulut ke mulut, melalui bertahun-tahun di mana perdagangan mereka telah dikembangkan dari kondisi primitif, di mana nenek moyang jauh-jauh kami masing-masing berlatih dasar-dasar banyak perdagangan yang berbeda, untuk kondisi sekarang subdivisi besar dan berkembang dari tenaga kerja, di mana setiap orang mengkhususkan diri pada beberapa kelas yang relatif kecil dari pekerjaan.

Kecerdikan setiap generasi telah mengembangkan metode cepat dan lebih baik untuk melakukan setiap elemen pekerjaan dalam setiap perdagangan. Dengan demikian metode yang sekarang digunakan mungkin dalam arti luas dikatakan evolusi mewakili survival of the fittest dan terbaik dari ide-ide yang telah dikembangkan sejak awal perdagangan masing-masing. Namun, sementara ini benar dalam arti luas, hanya mereka yang sangat erat berkenalan dengan masing-masing perdagangan ini sepenuhnya menyadari fakta bahwa dalam hampir tidak ada unsur perdagangan apapun ada keseragaman dalam metode yang digunakan. Alih-alih hanya memiliki satu cara yang umum diterima sebagai standar, ada dalam penggunaan sehari-hari, mengatakan, lima puluh atau seratus cara berbeda dalam melakukan setiap elemen pekerjaan. Dan sedikit pemikiran akan membuat jelas bahwa ini mau tidak mau harus terjadi, karena metode kami telah diturunkan dari orang ke orang dari mulut ke mulut, atau memiliki, dalam banyak kasus, telah hampir tidak sadar belajar melalui pengamatan pribadi. Praktis tidak memiliki kasus mereka telah dikodifikasi atau sistematis dianalisis atau dijelaskan. Kecerdikan dan pengalaman masing-masing generasi-dari setiap dekade, bahkan, memiliki tanpa diragukan lagi diserahkan metode yang lebih baik ke depan. Massa dari aturan-of-thumb atau pengetahuan tradisional dapat dikatakan sebagai aset utama atau kepemilikan setiap pedagang. Sekarang, di yang terbaik dari jenis biasa manajemen, manajer mengakui terus terang fakta bahwa 500 atau 1000 pekerja, termasuk dalam dua puluh tiga puluh perdagangan, yang berada di bawah mereka, memiliki massa ini pengetahuan tradisional, sebagian besar yang tidak dalam kepemilikan manajemen. Manajemen, tentu saja, termasuk mandor dan pengawas, yang sendiri telah dalam banyak kasus pekerja kelas pertama di perdagangan mereka. Namun mandor ini dan pengawas tahu, lebih baik daripada orang lain, bahwa pengetahuan mereka sendiri dan keterampilan pribadi jatuh jauh dari pengetahuan gabungan dan ketangkasan dari semua pekerja di bawah mereka. Manajer paling berpengalaman karena itu terus terang menempatkan sebelum pekerja mereka masalah melakukan pekerjaan yang terbaik dan paling ekonomis. Mereka mengakui tugas sebelum mereka sebagai yang merangsang setiap pekerja untuk menggunakan upaya terbaik, karyanya yang paling sulit, semua pengetahuan tradisionalnya, keterampilan, kecerdikan, dan baik-akan-dalam bukunya kata, "inisiatif," nya sehingga untuk menghasilkan kemungkinan kembali terbesar untuk majikannya. Masalahnya sebelum manajemen, maka, dapat dikatakan

secara singkat adalah bahwa untuk memperoleh inisiatif terbaik dari setiap pekerja. Dan penulis menggunakan kata "inisiatif" dalam arti luas, mencakup semua kualitas baik dicari dari laki-laki.

Di sisi lain, tidak ada manajer yang cerdas akan berharap untuk mendapatkan dalam ukuran penuh inisiatif pekerja, kecuali jika ia merasa bahwa ia memberi mereka sesuatu yang lebih dari biasanya mereka terima dari majikan mereka. Hanya mereka di antara para pembaca tulisan ini yang telah manajer atau yang telah bekerja sendiri di perdagangan menyadari seberapa jauh pekerja rata-rata tidak mampu memberikan majikannya inisiatif penuh. Hal ini baik dalam tanda untuk menyatakan bahwa dalam sembilan belas dari dua puluh perusahaan industri pekerja percaya itu secara langsung terhadap kepentingan mereka untuk memberikan majikan mereka inisiatif terbaik mereka, dan bahwa alih-alih bekerja keras untuk melakukan jumlah kemungkinan terbesar dari pekerjaan dan kualitas terbaik dari bekerja untuk majikan mereka, mereka sengaja bekerja selambat mereka berani sementara mereka pada saat yang sama mencoba untuk membuat mereka lebih dari mereka percaya bahwa mereka bekerja cepat. *

[* Catatan kaki:. Penulis telah mencoba untuk membuat alasan untuk keadaan malang ini hal-hal yang jelas dalam sebuah makalah berjudul "Manajemen Toko," dibacakan di depan American Society of Mechanical Engineers]

The mengulangi penulis, oleh karena itu, bahwa untuk memiliki harapan untuk memperoleh inisiatif pekerja nya manajer harus memberikan beberapa insentif khusus untuk anak buahnya di luar itu yang diberikan dengan rata-rata perdagangan. Insentif ini dapat diberikan dalam beberapa cara yang berbeda, seperti, misalnya, harapan promosi cepat atau kemajuan; upah yang lebih tinggi, baik dalam bentuk murah hati harga sepotong-kerja atau premi atau bonus dari beberapa jenis pekerjaan yang baik dan cepat; jam lebih pendek dari tenaga kerja; lingkungan yang lebih baik dan kondisi kerja daripada yang biasanya diberikan, dll, dan, di atas semua, insentif khusus ini harus disertai dengan pertimbangan bahwa pribadi untuk, dan kontak yang ramah dengan, pekerja nya yang hanya berasal dari minat yang tulus dan ramah dalam kesejahteraan mereka yang di bawah dia. Hanya dengan memberikan pancingan khusus atau "insentif" semacam ini bahwa majikan bisa berharap bahkan kurang untuk mendapatkan "inisiatif" dari pekerja-Nya. Di bawah tipe biasa dari manajemen perlunya menawarkan pekerja sebuah pancingan khusus telah datang untuk menjadi begitu umum diakui bahwa sebagian besar mereka yang paling tertarik pada tampilan subjek untuk mengadopsi beberapa salah satu skema modern untuk membayar laki-laki (seperti pekerjaan sepotong, rencana premium, atau rencana bonus, misalnya) sebagai praktis seluruh sistem manajemen. Di bawah manajemen ilmiah, bagaimanapun, sistem membayar tertentu yang diadopsi hanyalah salah satu elemen bawahan.

Secara umum, kemudian, jenis terbaik dari manajemen dalam penggunaan biasa dapat didefinisikan sebagai manajemen di mana pekerja memberikan inisiatif terbaik mereka dan sebagai imbalannya menerima beberapa insentif khusus dari majikan mereka. Jenis manajemen akan disebut sebagai manajemen "inisiatif dan insentif" bertentangan dengan manajemen ilmiah, atau tugas manajemen, dengan yang harus dibandingkan.

Penulis berharap bahwa manajemen "inisiatif dan insentif" akan diakui sebagai mewakili jenis terbaik digunakan biasa, dan pada kenyataannya ia percaya bahwa hal itu akan sulit untuk membujuk manajer rata-rata yang sesuatu yang lebih baik ada di seluruh bidang dari jenis

ini . Tugas yang penulis memiliki hadapannya, kemudian, adalah salah satu yang sulit mencoba untuk membuktikan dengan cara yang benar-benar meyakinkan bahwa ada jenis lain dari manajemen yang tidak hanya baik tapi sangat banyak lebih baik daripada pengelolaan "inisiatif dan insentif."

Prasangka universal dalam mendukung pengelolaan "inisiatif dan insentif" begitu kuat bahwa tidak ada keuntungan teoritis belaka yang dapat menunjukkan akan cenderung untuk meyakinkan manajer rata-rata yang sistem lain yang lebih baik. Ini akan menjadi pada serangkaian ilustrasi praktis dari kerja yang sebenarnya dari kedua sistem yang penulis akan tergantung dalam usahanya untuk membuktikan bahwa manajemen ilmiah begitu sangat unggul dengan jenis lainnya. Prinsip dasar tertentu, filosofi tertentu, akan tetapi diakui sebagai esensi dari apa yang sedang digambarkan dalam semua contoh-contoh praktis yang akan diberikan. Dan prinsip-prinsip luas di mana sistem ilmiah berbeda dari biasa atau "aturan-of-thumb" sistem sangat sederhana di alam mereka yang tampaknya diinginkan untuk menggambarkan mereka sebelum memulai dengan ilustrasi.

Di bawah tipe lama keberhasilan manajemen tergantung hampir sepenuhnya pada mendapatkan "inisiatif" dari para pekerja, dan memang kasus yang jarang terjadi di mana inisiatif ini benar-benar tercapai. Di bawah manajemen ilmiah "inisiatif" dari para pekerja (yaitu, pekerjaan mereka keras, baik-keinginan mereka, dan kecerdikan mereka) diperoleh dengan keseragaman mutlak dan untuk sebagian besar daripada yang mungkin di bawah sistem lama; dan di samping perbaikan ini pada bagian dari orang-orang, manajer menganggap beban baru, tugas baru, dan tanggung jawab tidak pernah bermimpi di masa lalu. Manajer berasumsi, misalnya, beban pengumpulan bersama semua pengetahuan tradisional yang di masa lalu telah dimiliki oleh pekerja dan kemudian mengklasifikasi, tabulasi, dan mengurangi pengetahuan ini untuk aturan, hukum, dan formula yang sangat membantu untuk pekerja dalam melakukan pekerjaan sehari-hari mereka. Selain mengembangkan ilmu pengetahuan dengan cara ini, manajemen mengambil tiga jenis tugas yang melibatkan beban baru dan berat bagi diri mereka sendiri.

Ini tugas baru dikelompokkan dalam empat kepala:

Pertama. Mereka mengembangkan ilmu untuk setiap elemen pekerjaan seorang pria, yang menggantikan metode rule-of.-thumb lama.

Kedua. Mereka ilmiah pilih dan kemudian melatih, mengajar, dan mengembangkan pekerja, sedangkan di masa lalu ia memilih bekerja sendiri dan melatih dirinya sebisa mungkin.

Ketiga. Mereka sungguh-sungguh bekerja sama dengan orang-orang sehingga untuk memastikan semua pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan.

Keempat. Ada pembagian hampir sama dari pekerjaan dan tanggung jawab antara manajemen dan pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang mereka lebih cocok daripada pekerja, sementara di masa lalu hampir semua pekerjaan dan sebagian besar tanggung jawab dilemparkan pada laki-laki.

Ini adalah kombinasi dari inisiatif para pekerja, ditambah dengan jenis baru pekerjaan yang dilakukan oleh manajemen, yang membuat manajemen ilmiah jauh lebih efisien daripada rencana lama.

Tiga elemen ini ada di banyak kasus, di bawah pengelolaan "inisiatif dan insentif," dengan cara sederhana dan belum sempurna, tetapi mereka, di bawah manajemen ini, kurang penting, sedangkan di bawah manajemen ilmiah mereka membentuk inti dari keseluruhan sistem.

Keempat elemen ini, "divisi hampir sama dari tanggung jawab antara manajemen dan pekerja," memerlukan penjelasan lebih lanjut. Filosofi dari manajemen inisiatif dan insentif membuat perlu bagi setiap pekerja untuk menanggung hampir seluruh tanggung jawab atas rencana umum serta untuk setiap detail dari karyanya, dan dalam banyak kasus untuk mengimplementasikan nya juga. Selain itu ia harus melakukan semua pekerjaan fisik yang sebenarnya. Perkembangan ilmu, di sisi lain, melibatkan pembentukan aturan banyak, hukum, dan formula yang menggantikan penilaian dari pekerja individu dan yang dapat secara efektif digunakan hanya setelah telah dicatat secara sistematis, diindeks, dll penggunaan praktis data ilmiah juga menyerukan sebuah ruangan di mana untuk menjaga buku-buku, catatan *, dll, dan meja untuk perencana untuk bekerja di.

[* Catatan kaki: Misalnya, catatan yang berisi data yang digunakan dalam manajemen ilmiah dalam mesin-toko biasa mengisi ribuan halaman.]

Jadi semua perencanaan yang di bawah sistem lama dilakukan oleh pekerja itu, sebagai hasil dari pengalaman pribadinya, harus kebutuhan di bawah sistem baru dilakukan oleh manajemen sesuai dengan hukum ilmu pengetahuan; karena meskipun pekerja itu cocok untuk pengembangan dan penggunaan data ilmiah, akan secara fisik tidak mungkin baginya untuk bekerja di mesin dan di meja pada waktu yang sama. Hal ini juga jelas bahwa dalam kebanyakan kasus satu jenis manusia yang dibutuhkan untuk merencanakan ke depan dan tipe yang sama sekali berbeda untuk melaksanakan pekerjaan.

Orang di ruang perencanaan, yang spesialisasinya di bawah manajemen ilmiah perencanaan ke depan, selalu menemukan bahwa pekerjaan dapat dilakukan dengan lebih baik dan lebih ekonomis oleh subdivisi tenaga kerja;setiap tindakan setiap mekanik, misalnya, harus didahului dengan berbagai tindakan persiapan yang dilakukan oleh laki-laki lain. Dan semua ini melibatkan, seperti yang telah dikatakan, "divisi hampir sama tanggung jawab dan kerja antara manajemen dan pekerja itu."

Untuk meringkas: Di bawah pengelolaan "inisiatif dan insentif" praktis seluruh masalah adalah "untuk pekerja itu," sementara di bawah manajemen ilmiah sepenuhnya setengah dari masalah adalah "sampai dengan manajemen."

Mungkin unsur yang paling menonjol dalam manajemen ilmiah modern adalah gagasan tugas. Pekerjaan setiap pekerja sepenuhnya direncanakan oleh manajemen setidaknya satu hari di muka, dan setiap orang menerima dalam kebanyakan kasus instruksi tertulis lengkap, menjelaskan secara rinci tugas yang ia capai, serta sarana yang akan digunakan dalam melakukan pekerjaan. Dan pekerjaan yang direncanakan terlebih dahulu dengan cara ini merupakan tugas

yang harus diselesaikan, seperti dijelaskan di atas, bukan oleh pekerja saja, tapi di hampir semua kasus oleh usaha bersama dari pekerja dan manajemen. Tugas ini tidak hanya menentukan apa yang harus dilakukan tetapi bagaimana hal itu harus dilakukan dan waktu yang tepat yang diperbolehkan untuk melakukannya. Dan setiap kali pekerja berhasil dalam melakukan tugas kanannya, dan dalam batas waktu yang ditentukan, ia menerima penambahan dari 30 persen menjadi 100 persen upah biasa nya. Tugas ini direncanakan dengan hati-hati, sehingga keduanya bekerja baik dan hati-hati disebut dalam kinerja mereka, tetapi harus jelas dipahami bahwa tidak ada kasus adalah pekerja dipanggil untuk bekerja pada kecepatan yang akan berbahaya bagi kesehatannya. Tugas ini selalu begitu diatur bahwa orang yang baik cocok untuk pekerjaannya akan berkembang saat bekerja pada tingkat ini selama jangka panjang tahun dan tumbuh lebih bahagia dan lebih makmur, bukannya terlalu banyak bekerja. Manajemen ilmiah terdiri sangat sebagian besar dalam mempersiapkan dan melaksanakan tugas-tugas ini.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa untuk mungkin sebagian besar pembaca tulisan ini empat unsur yang membedakan manajemen baru dari kehendak tua pada awalnya tampak hanya frase yang terdengar tinggi; dan ia kembali akan mengulangi bahwa dia tidak tahu meyakinkan pembaca dari nilai mereka hanya melalui mengumumkan keberadaan mereka. Harapannya membawa keyakinan bersandar pada menunjukkan kekuatan yang luar biasa dan efek dari keempat unsur ini melalui serangkaian ilustrasi praktis. Ini akan ditampilkan, pertama, bahwa mereka dapat diterapkan benar-benar untuk semua kelas pekerjaan, dari yang paling dasar hingga yang paling rumit; dan kedua, bahwa ketika mereka diterapkan, hasilnya harus kebutuhan akan sangat banyak lebih besar daripada yang mungkin untuk mencapai di bawah manajemen inisiatif dan insentif.

Ilustrasi pertama adalah bahwa penanganan pig iron, dan pekerjaan ini dipilih karena khas mungkin merupakan bentuk paling kejam dan paling dasar dari kerja yang dilakukan oleh manusia. Pekerjaan ini dilakukan oleh orang-orang dengan tidak ada alat lain selain tangan mereka. Penangan pig iron-membungkukkan diri, mengambil babi dengan berat sekitar 92 kilogram, berjalan selama beberapa meter atau meter dan kemudian menjatuhkannya ke tanah atau pada tumpukan. Karya ini sangat kasar dan dasar di alam bahwa penulis sangat yakin bahwa akan ada kemungkinan untuk melatih cerdas, gorila sehingga menjadi penangan babi besi lebih efisien daripada siapa pun bisa. Namun akan menunjukkan bahwa ilmu penanganan pig iron begitu besar dan jumlah begitu banyak bahwa tidak mungkin bagi orang yang paling cocok untuk jenis pekerjaan untuk memahami prinsip-prinsip ilmu ini, atau bahkan untuk bekerja sesuai dengan prinsip-prinsip ini tanpa bantuan seorang pria berpendidikan lebih baik daripada dia. Dan ilustrasi lebih lanjut untuk diberikan akan membuat jelas bahwa di hampir semua seni mekanik ilmu yang mendasari tindakan setiap pekerja adalah begitu besar dan jumlah begitu banyak bahwa pekerja yang paling cocok sebenarnya untuk melakukan pekerjaan tidak mampu (baik karena kurangnya pendidikan atau melalui kemampuan mental cukup) memahami ilmu ini. Hal ini diumumkan sebagai prinsip umum, kebenaran yang akan menjadi jelas sebagai salah satu ilustrasi demi satu diberikan. Setelah menunjukkan empat unsur dalam penanganan pig iron, beberapa ilustrasi akan diberikan aplikasi mereka untuk berbagai jenis pekerjaan di bidang seni mekanik, pada interval dalam skala meningkat, dimulai dengan sederhana dan berakhir dengan lebih rumit bentuk kerja.

Salah satu bagian pertama dari pekerjaan yang dilakukan oleh kita, ketika penulis mulai memperkenalkan manajemen ilmiah ke Bethlehem Steel Company, adalah untuk menangani pig iron pada pekerjaan tugas.Pembukaan Perang Spanyol menemukan beberapa 80.000 ton pig iron ditempatkan dalam tumpukan kecil di lapangan terbuka sebelah karya. Harga untuk pig iron telah begitu rendah sehingga tidak bisa dijual pada keuntungan, dan karena itu telah disimpan. Dengan pembukaan Perang Spanyol harga pig iron naik, dan akumulasi besar ini besi dijual. Ini memberi kami kesempatan yang baik untuk menunjukkan pekerja, serta pemilik dan manajer dari karya, dalam skala yang cukup besar keuntungan dari kerja tugas selama hari kerja dan benda kerja kuno, dalam melakukan kelas yang sangat dasar dari kerja.

The Bethlehem Steel Company memiliki lima blast furnace, produk yang telah ditangani oleh geng babi besi selama bertahun-tahun. Geng ini, saat ini, terdiri dari sekitar 75 orang. Mereka yang baik, rata-rata babi besi penangan, berada di bawah sebuah mandor baik yang dirinya telah menjadi handler babi besi, dan pekerjaan dilakukan, secara keseluruhan, tentang secepat dan semurah itu di tempat lain pada waktu itu.

Sebuah switch kereta api dijalankan ke lapangan, di sepanjang tepi tumpukan pig iron. Sebuah papan cenderung ditempatkan terhadap sisi mobil, dan setiap orang mengambil dari tumpukan nya babi besi seberat sekitar 92 kilogram, berjalan menaiki papan miring dan menjatuhkannya di ujung mobil.

Kami menemukan bahwa geng ini sedang memuat pada rata-rata sekitar 12 dan setengah ton panjang per orang per hari. Kami terkejut menemukan, setelah mempelajari masalah ini, bahwa penangan babi besi kelas harus menangani antara 47, dan 48 ton panjang per hari, bukan 12 dan setengah ton. Tugas ini tampaknya kita sehingga sangat besar bahwa kita diwajibkan untuk pergi ke tempat kerja beberapa kali kami sebelum kami benar-benar yakin bahwa kita benar. Setelah kami yakin, bagaimanapun, bahwa 47 ton adalah hari kerja yang tepat untuk penangan babi besi kelas, tugas yang dihadapi kita sebagai manajer di bawah rencana ilmiah modern jelas di hadapan kita. Itu tugas kita untuk melihat bahwa 80.000 ton pig iron yang dimuat ke mobil sebesar 47 ton per orang per hari, di tempat 12 dan setengah ton, di mana menilai pekerjaan itu kemudian dilakukan. Dan itu lebih tugas kita untuk melihat bahwa pekerjaan ini dilakukan tanpa membawa mogok di antara laki-laki, tanpa pertengkaran dengan pria, dan melihat bahwa orang-orang itu lebih bahagia dan puas yang lebih baik ketika loading pada tingkat baru dari 47 ton dari mereka ketika loading pada tingkat lama 12 dan setengah ton.

Langkah pertama kami adalah pilihan ilmiah menentukan sukses. Dalam berurusan dengan pekerja di bawah jenis manajemen, itu adalah aturan yang tidak fleksibel untuk berbicara dengan dan berurusan dengan hanya satu orang pada satu waktu, karena setiap pekerja memiliki kemampuan khusus dan keterbatasan sendiri, dan karena kita tidak berurusan dengan laki-laki dalam massa, tapi mencoba untuk mengembangkan setiap orang individu untuk negara tertinggi tentang efisiensi dan kemakmuran. Langkah pertama kami adalah untuk menemukan pekerja yang tepat untuk memulai. Oleh karena itu kami hati-hati mengamati dan mempelajari ini 75 orang selama tiga atau empat hari, pada akhir waktu yang kami telah memilih empat orang yang muncul secara fisik mampu menangani pig iron sebesar 47 ton per hari. Sebuah penelitian yang cermat kemudian dibuat dari masing-masing orang-orang ini. Kami mendongak sejarah mereka sejauh pertanyaan praktis dan menyeluruh dibuat untuk karakter, kebiasaan, dan ambisi masing-

masing. Akhirnya kami memilih satu dari antara empat sebagai orang yang paling mungkin untuk memulai dengan. Dia adalah sedikit Pennsylvania Belanda yang telah diamati untuk berlari kembali ke rumah untuk satu mil atau lebih setelah karyanya di malam hari sekitar segar seperti dia ketika ia datang berlari ke bawah untuk bekerja di pagi hari. Kami menemukan bahwa setelah upah sebesar $ 1,15 per hari ia berhasil membeli sebidang kecil tanah, dan bahwa ia terlibat dalam memasang dinding sebuah rumah kecil untuk dirinya sendiri di pagi hari sebelum mulai bekerja dan pada malam hari setelah meninggalkan. Dia juga memiliki reputasi sebagai sangat "dekat", yaitu, menempatkan nilai yang sangat tinggi pada dolar.Sebagai salah satu pria yang kita bicara tentang dia berkata, "Satu sen tampak tentang ukuran keranjang-wheel kepadanya." Orang ini kita akan memanggil Schmidt.

Tugas di depan kita, maka, menyempit sendiri ke mendapatkan Schmidt untuk menangani 47 ton pig iron per hari dan membuatnya senang melakukannya. Hal ini dilakukan sebagai berikut. Schmidt dipanggil keluar dari antara geng penangan babi besi dan berbicara dengan agak dengan cara ini:

"Schmidt, apakah Anda seorang pria harga tinggi?"

"Vell, aku tidak tahu tong maksudmu."

"Oh ya, Anda lakukan. Yang saya ingin tahu adalah apakah Anda seorang pria harga tinggi atau tidak."

"Vell, aku tidak tahu tong maksudmu."

"Oh, ayolah, Anda menjawab pertanyaan-pertanyaan saya. Yang saya ingin mencari tahu adalah apakah Anda seorang pria harga tinggi atau salah satu rekan murah di sini. Yang saya ingin mencari tahu adalah apakah Anda ingin mendapatkan $ 1,85 per hari atau apakah Anda puas dengan $ 1,15, sama seperti semua orang-orang itu murah mendapatkan. "

"Apakah saya vant $ 1,85 sehari? Vas dot pria harga tinggi? Vell, ya, aku vas pria harga tinggi."

"Oh, kau memperparah saya. Tentu saja Anda ingin $ 1,85 sehari-setiap orang menginginkannya! Anda tahu benar bahwa yang memiliki sangat sedikit hubungannya dengan Anda menjadi seorang pria harga tinggi. Untuk 'demi kebaikan menjawab pertanyaan saya, dan jangan buang lagi waktu saya. Sekarang datang ke sini. Anda melihat bahwa tumpukan pig iron? "

"Ya."

"Kau lihat mobil itu?"

"Ya."

"Nah, jika Anda seorang pria harga tinggi, Anda akan memuat bahwa pig iron di mobil itu besok untuk $ 1,85. Sekarang jangan bangun dan menjawab pertanyaan saya. Katakan apakah Anda seorang pria harga tinggi atau tidak."

"Vell, apakah saya punya $ 1,85 untuk besi memuat dot babi di dot mobil untuk besok?"

"Ya, tentu saja Anda lakukan, dan Anda mendapatkan $ 1,85 untuk memuat tumpukan seperti itu setiap hari tepat sepanjang tahun. Itulah yang pria mahal tidak, dan kau tahu itu sama seperti yang saya lakukan."

"Vell, dot apa-. Aku bisa memuat dot pig iron pada mobil besok untuk $ 1,85, dan saya mendapatkannya setiap hari, bukan?"

"Tentu saja Anda lakukan-tentu Anda lakukan."

"Vell, den, aku vas pria harga tinggi."

"Sekarang, tunggu, tunggu. Kau tahu sama seperti yang saya lakukan bahwa seorang pria harga tinggi harus melakukan persis seperti yang dia mengatakan dari pagi sampai malam. Anda telah melihat orang ini di sini sebelumnya, bukan?"

"Tidak, aku tidak pernah melihatnya."

"Nah, jika Anda seorang pria harga tinggi, Anda akan melakukan persis seperti orang ini memberitahu Anda besok, dari pagi sampai malam. Ketika ia memberitahu Anda untuk mengambil babi dan berjalan, Anda mengambilnya dan Anda berjalan, dan ketika ia memberitahu Anda untuk duduk dan beristirahat, Anda duduk. Anda melakukannya kanan lurus sepanjang hari. Dan apa lagi, ada kembali bicara. Sekarang pria harga tinggi tidak hanya apa yang dia diperintahkan untuk melakukan, dan tidak ada pembicaraan kembali. Dilakukan Anda memahami bahwa Ketika orang ini memberitahu Anda untuk berjalan, Anda berjalan,? ketika ia memberitahu Anda untuk duduk, Anda duduk, dan Anda tidak berbicara ke arahnya Sekarang Anda datang untuk bekerja di sini besok pagi dan aku. akan tahu sebelum malam apakah Anda benar-benar seorang pria harga tinggi atau tidak. "

Hal ini tampaknya menjadi pembicaraan agak kasar. Dan memang akan jika diterapkan pada mekanik berpendidikan, atau bahkan buruh cerdas. Dengan pria tipe lamban mental dari Schmidt adalah tepat, bukan tidak baik, karena efektif dalam memperbaiki perhatiannya pada upah yang tinggi yang dia inginkan dan jauh dari apa, jika dipanggil untuk perhatiannya, ia mungkin akan mempertimbangkan mustahil kerja keras.

Apa jawab Schmidt jika ia sedang berbicara dengan dengan cara yang biasa di bawah manajemen "inisiatif dan insentif"? mengatakan, sebagai berikut:

"Sekarang, Schmidt, Anda adalah seorang handler babi besi kelas dan tahu bisnis Anda dengan baik. Anda telah menangani di tingkat 12 dan setengah ton per hari. Aku telah memberikan studi yang cukup besar untuk menangani pig iron, dan merasa yakin bahwa Anda bisa melakukan

pekerjaan sehari jauh lebih besar daripada yang telah Anda lakukan. Sekarang tidak Anda berpikir bahwa jika Anda benar-benar mencoba Anda bisa menangani 47 ton pig iron per hari, bukan 12 dan setengah ton? "

Bagaimana menurut Anda jawaban Schmidt akan ini?

Schmidt mulai bekerja, dan sepanjang hari, dan secara berkala, diberitahu oleh orang yang berdiri di atasnya dengan jam tangan, "Sekarang mengambil babi dan berjalan. Sekarang duduk dan beristirahat. Sekarang berjalan-sekarang beristirahat," dll Dia bekerja ketika ia diberitahu untuk bekerja, dan beristirahat ketika ia diberitahu untuk beristirahat, dan pukul setengah lima sore telah nya 47 dan setengah ton dimuat di mobil. Dan dia hampir tidak pernah gagal untuk bekerja pada kecepatan ini dan melakukan tugas yang ditetapkan dirinya selama tiga tahun bahwa penulis berada di Betlehem. Dan sepanjang waktu ini ia rata-rata sedikit lebih dari $ 1,85 per hari, padahal sebelumnya ia tidak pernah menerima lebih dari $ 1,15 per hari, yang merupakan tingkat yang berkuasa upah pada waktu itu di Bethlehem. Artinya, ia menerima 60 persen. upah lebih tinggi dari yang dibayarkan kepada orang lain yang tidak bekerja pada pekerjaan tugas. Satu orang demi satu diangkat dan dilatih untuk menangani pig iron pada tingkat 47 dan setengah ton per hari sampai seluruh pig iron ditangani pada tingkat ini, dan orang-orang itu menerima 60 persen. lebih dari upah pekerja lain di sekitar mereka.

Penulis telah diberikan di atas penjelasan singkat tentang tiga dari empat unsur yang merupakan inti dari manajemen ilmiah: pertama, pemilihan hati-hati dari pekerja itu, dan, kedua dan ketiga, metode induksi pertama dan kemudian melatih dan membantu pekerja untuk bekerja sesuai dengan metode ilmiah. Tidak ada yang belum telah dikatakan tentang ilmu penanganan pig iron. Penulis percaya, bagaimanapun, bahwa sebelum meninggalkan ilustrasi ini pembaca akan benar-benar yakin bahwa ada ilmu penanganan pig iron, dan lebih jauh bahwa jumlah ilmu ini untuk begitu banyak bahwa orang yang cocok untuk menangani pig iron tidak mungkin memahaminya , atau bahkan bekerja sesuai dengan hukum-hukum ilmu pengetahuan ini, tanpa bantuan orang-orang yang di atasnya.

Penulis datang ke mesin-toko Steel Company Midvale pada tahun 1878, setelah menjabat magang sebagai pola-pembuat dan sebagai seorang masinis. Ini dekat dengan akhir periode panjang depresi setelah kepanikan 1873, dan bisnis sangat miskin sehingga tidak mungkin bagi banyak mekanik untuk mendapatkan pekerjaan di perdagangan mereka. Untuk alasan ini ia terpaksa memulai sebagai buruh harian bukan bekerja sebagai montir.Untungnya untuk dia, segera setelah dia datang ke toko petugas toko itu ditemukan mencuri. Tidak ada orang lain yang tersedia, dan sebagainya, memiliki pendidikan lebih dari pekerja lain (karena ia telah dipersiapkan untuk kuliah) ia diberi posisi petugas. Tak lama setelah ini ia diberi pekerjaan sebagai masinis dalam menjalankan salah satu mesin bubut, dan, karena ia ternyata bukan bekerja lebih dari teknisi lain lakukan pada mesin bubut yang sama, setelah beberapa bulan dibuat bos geng atas mesin bubut.

Hampir semua pekerjaan toko ini telah dilakukan pada pekerjaan potong selama beberapa tahun. Seperti biasa itu, dan bahkan seperti masih biasa di sebagian besar toko-toko di negeri ini, toko itu benar-benar dijalankan oleh para pekerja, dan bukan oleh bos. Para pekerja bersama-sama telah merencanakan dengan hati-hati betapa cepat setiap pekerjaan harus dilakukan, dan

mereka telah menetapkan kecepatan untuk setiap mesin di seluruh toko, yang terbatas pada sekitar sepertiga dari pekerjaan hari yang baik. Setiap pekerja baru yang datang ke toko diberitahu sekaligus oleh orang lain persis berapa banyak masing-masing jenis pekerjaan dia lakukan, dan kecuali dia menaati instruksi ini ia yakin tak lama didorong keluar dari tempat oleh orang-orang .

Begitu penulis dibuat geng-bos, satu demi satu dari orang-orang datang kepadanya dan berbicara agak sebagai berikut:

"Sekarang, Fred kami sangat senang melihat bahwa Anda telah membuat geng-bos. Kau tahu permainan apa-apa, dan kami yakin bahwa Anda tidak mungkin menjadi babi sepotong-kerja. Anda datang dengan kami, dan setiap-hal akan baik-baik saja, tetapi jika Anda mencoba melanggar salah satu harga ini Anda bisa perkasa yakin bahwa kami akan melemparkan Anda atas pagar. "

Penulis berkata dengan terus terang bahwa ia sekarang bekerja pada sisi manajemen, dan bahwa ia mengusulkan untuk melakukan apa pun yang dia bisa untuk mendapatkan pekerjaan hari yang adil dari mesin bubut. Ini segera mulai perang; dalam banyak kasus perang ramah, karena orang-orang yang berada di bawah dia adalah teman pribadinya, tapi tidak kurang perang, yang seiring berjalannya waktu tumbuh lebih dan lebih pahit.Penulis digunakan setiap bijaksana untuk membuat mereka melakukan pekerjaan sehari adil, seperti pemakaian atau menurunkan upah laki-laki lebih keras kepala yang menolak untuk membuat perbaikan, dan seperti menurunkan harga sepotong-kerja, mempekerjakan orang hijau, dan secara pribadi mengajar mereka bagaimana untuk melakukan pekerjaan, dengan janji dari mereka bahwa ketika mereka telah belajar bagaimana, mereka kemudian akan melakukan pekerjaan sehari yang adil. Sementara pria terus-menerus membawa tekanan tersebut untuk menanggung (baik di dalam dan di luar pekerjaan) kepada semua orang yang mulai meningkatkan output mereka bahwa mereka akhirnya terpaksa lakukan sebagai sisa lakukan, atau yang lain berhenti. Tidak ada orang yang tidak memiliki pengalaman ini dapat memiliki gagasan tentang kepahitan yang secara bertahap dikembangkan dalam perjuangan tersebut. Dalam perang semacam ini pekerja memiliki satu bijaksana yang biasanya efektif. Mereka menggunakan kecerdikan mereka untuk merancang berbagai cara di mana mesin yang mereka berjalan rusak atau rusak-rupanya oleh kecelakaan, atau dalam praktik kerja biasa-dan ini mereka selalu berbaring di depan pintu mandor, yang telah memaksa mereka untuk mendorong mesin begitu keras bahwa itu peregangan dan sedang hancur. Dan ada beberapa mandor memang yang mampu berdiri melawan tekanan gabungan dari semua pria di toko. Dalam hal ini masalah rumit oleh fakta bahwa toko berlari baik siang dan malam.

Penulis memiliki dua keuntungan, namun, yang tidak dimiliki oleh mandor biasa, dan ini datang, anehnya, dari kenyataan bahwa ia bukanlah anak dari seorang pekerja.

Pertama, karena fakta bahwa ia terjadi bukan untuk menjadi orang tua yang bekerja, pemilik perusahaan percaya bahwa ia memiliki kepentingan karya lainnya di jantung daripada pekerja lainnya, dan karena itu mereka memiliki lebih percaya diri dalam firman-Nya daripada yang mereka lakukan di bahwa dari teknisi yang berada di bawah dia. Sehingga, ketika teknisi dilaporkan kepada Inspektur bahwa mesin sedang dihancurkan atas karena seorang mandor

kompeten yang tinggi kian mereka, Inspektur menerima firman penulis ketika ia mengatakan bahwa orang-orang ini sengaja melanggar mesin mereka sebagai bagian dari potongan -Work perang yang sedang terjadi, dan ia juga memungkinkan penulis untuk membuat satu-satunya jawaban yang efektif untuk Vandalisme ini pada bagian dari orang-orang, yaitu:. "Tidak akan ada lagi kecelakaan dengan mesin di toko ini Jika ada bagian dari mesin rusak orang yang bertanggung jawab itu harus membayar setidaknya sebagian dari biaya perbaikannya, dan denda yang dikumpulkan dengan cara ini semua akan diserahkan kepada asosiasi saling menguntungkan untuk membantu merawat pekerja yang sakit. " Ini segera menghentikan melanggar disengaja mesin.

Kedua. Jika penulis telah salah satu pekerja, dan pernah tinggal di mana mereka tinggal, mereka akan membawa tekanan sosial tersebut untuk mengangkut bahwa itu akan menjadi mustahil untuk berdiri melawan mereka.Dia akan disebut "keropeng" dan nama busuk lainnya setiap kali ia muncul di jalan, istrinya akan telah disalahgunakan, dan anak-anaknya akan dirajam. Sekali atau dua kali dia memohon oleh beberapa teman-temannya di antara para pekerja tidak berjalan pulang, sekitar dua setengah mil di sepanjang jalan sepi di pinggir rel kereta api. Dia diberitahu bahwa jika ia terus melakukan hal ini akan dengan risiko hidupnya. Dalam semua kasus tersebut, namun, tampilan timidity cenderung meningkat ketimbang mengurangi risiko, maka penulis mengatakan kepada orang-orang ini untuk mengatakan kepada orang-orang lain di toko yang ia mengusulkan untuk berjalan pulang setiap malam di atas bahwa rel; bahwa ia belum pernah dilakukan dan tidak akan pernah membawa apapun senjata apapun, dan bahwa mereka bisa menembak dan dapat d ---.

Setelah sekitar tiga tahun semacam ini berjuang, output dari mesin telah meningkat secara material, dalam banyak kasus dua kali lipat, dan sebagai hasilnya penulis telah dipromosikan dari satu geng-bos-kapal yang lain sampai ia menjadi mandor toko . Untuk setiap pria yang tepat-minded, namun, keberhasilan ini adalah tidak masuk akal sebuah balasan untuk hubungan pahit yang ia dipaksa untuk mempertahankan dengan semua orang di sekitarnya. Hidup yang merupakan salah satu perjuangan terus-menerus dengan pria lain hampir tidak layak dijalani. Teman-teman pekerja-Nya datang kepada-Nya terus-menerus dan bertanya, dengan cara yang pribadi yang ramah, apakah ia akan menyarankan mereka, untuk kepentingan terbaik mereka sendiri, untuk menghasilkan lebih banyak pekerjaan. Dan, sebagai orang yang benar, ia harus memberitahu mereka bahwa jika ia berada di tempat mereka ia akan melawan mematikan pekerjaan lagi, sama seperti yang mereka lakukan, karena di bawah sistem sepotong-pekerjaan yang mereka akan diizinkan untuk mendapatkan tidak lebih upah dari mereka telah mendapatkan, namun mereka akan dibuat untuk bekerja lebih keras.

Segera setelah dibuat mandor, oleh karena itu, ia memutuskan untuk melakukan upaya bertekad untuk dalam beberapa cara mengubah sistem manajemen, sehingga kepentingan pekerja dan manajemen harus menjadi sama, bukan antagonis. Hal ini mengakibatkan, sekitar tiga tahun kemudian, di awal jenis manajemen yang dijelaskan dalam makalah yang disajikan kepada American Society of Mechanical Engineers berjudul "A Piece-Rate System" dan "Manajemen Shop."

Dalam persiapan untuk sistem ini penulis menyadari bahwa hambatan terbesar untuk kerjasama yang harmonis antara pekerja dan manajemen terletak pada ketidaktahuan manajemen untuk apa

yang benar-benar merupakan hari kerja yang tepat untuk seorang pekerja. Dia menyadari sepenuhnya bahwa meskipun ia mandor toko, pengetahuan gabungan dan keterampilan para pekerja yang berada di bawah dia pasti sepuluh kali lebih besar sendiri. Karena itu ia memperoleh izin dari Pak William Sellers, yang pada waktu itu Presiden Steel Company Midvale, untuk menghabiskan uang dalam sebuah studi ilmiah yang cermat dari waktu yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai macam pekerjaan.

Mr Penjual mengizinkan ini lebih sebagai hadiah untuk memiliki, sampai batas tertentu, "membuat baik" sebagai mandor toko dalam mendapatkan lebih banyak pekerjaan dari orang-orang, daripada untuk alasan lain. Dia menyatakan, bagaimanapun, bahwa ia tidak percaya bahwa setiap studi ilmiah semacam ini akan memberikan hasil nilai banyak.

Di antara beberapa penyelidikan yang dilakukan saat ini, salah satu upaya untuk menemukan beberapa aturan, atau hukum, yang memungkinkan mandor untuk mengetahui terlebih dahulu berapa banyak jenis bersalin berat bekerja seorang pria yang sangat cocok untuk pekerjaannya harus yang dapat dilakukan dalam satu hari; yaitu, untuk mempelajari pengaruh melelahkan pekerjaan berat pada seorang pria kelas satu. Langkah pertama kami adalah untuk mempekerjakan lulusan perguruan tinggi muda untuk mencari semua yang telah ditulis tentang masalah di Inggris, Jerman, dan Perancis. Dua kelas eksperimen telah dibuat: satu per fisiologi yang mempelajari daya tahan hewan manusia, dan yang lainnya oleh para insinyur yang ingin menentukan apa fraksi kuda-daya orang-kekuasaan. Percobaan ini telah dibuat sebagian besar pada pria yang mengangkat beban dengan cara memutar engkol winch yang berat dihentikan, dan lain-lain yang terlibat dalam berjalan, berlari, dan angkat beban dengan berbagai cara. Namun, catatan investigasi ini sangat sedikit bahwa tidak ada hukum dari setiap nilai dapat disimpulkan dari mereka. Oleh karena itu kami memulai serangkaian percobaan kita sendiri.

Dua buruh kelas yang dipilih, orang yang telah membuktikan diri secara fisik kuat dan yang juga pekerja yang stabil baik. Orang-orang ini dibayar dengan upah ganda selama percobaan, dan diberitahu bahwa mereka harus bekerja untuk yang terbaik dari kemampuan mereka setiap saat, dan bahwa kita harus membuat tes tertentu dengan mereka dari waktu ke waktu untuk menemukan apakah mereka "keprajuritan" atau tidak , dan bahwa saat ini salah satu dari mereka mulai mencoba untuk menipu kami bahwa ia akan dibuang. Mereka bekerja untuk yang terbaik dari kemampuan mereka sepanjang waktu bahwa mereka sedang diamati.

Sekarang harus jelas dipahami bahwa dalam percobaan ini kita tidak berusaha untuk menemukan pekerjaan maksimum yang orang bisa lakukan pada lonjakan pendek atau selama beberapa hari, tapi usaha kami adalah untuk mempelajari apa yang sebenarnya merupakan pekerjaan sehari penuh untuk man kelas; pekerjaan hari terbaik yang seorang pria benar bisa melakukan, tahun demi tahun, dan masih berkembang di bawah. Orang-orang ini diberi segala macam tugas, yang dilakukan setiap hari di bawah pengamatan dekat orang perguruan tinggi muda yang melakukan percobaan, dan yang pada saat yang sama mencatat dengan stop-menonton waktu yang tepat untuk semua gerakan yang dibuat oleh laki-laki. Setiap elemen dalam cara apapun berhubungan dengan pekerjaan yang kami percaya bisa memiliki pengaruh pada hasil hati-hati dipelajari dan dicatat. Apa yang kita harapkan pada akhirnya menentukan adalah apa fraksi kuda-daya manusia mampu mengerahkan, yaitu, berapa banyak kaki-pon kerja seorang pria bisa lakukan dalam satu hari.

Setelah menyelesaikan rangkaian percobaan, oleh karena itu, pekerjaan masing-masing orang untuk setiap hari diterjemahkan ke dalam kaki-pon energi, dan mengejutkan kami, kami menemukan bahwa tidak ada hubungan konstan atau seragam antara kaki-pon energi yang pria diberikan selama sehari dan efek melelahkan karyanya. Pada beberapa jenis pekerjaan orang akan lelah ketika melakukan mungkin tidak lebih dari seperdelapan dari kuda-daya, sementara di lain ia akan lelah untuk ada tingkat yang lebih besar dengan melakukan setengah kuda-daya kerja.

Kami gagal, karena itu, untuk menemukan hukum yang merupakan panduan yang tepat untuk pekerjaan hari maksimum untuk seorang pekerja kelas satu.

Sejumlah besar data yang sangat berharga telah diperoleh, yang memungkinkan kita untuk tahu, untuk berbagai jenis tenaga kerja, apa pekerjaan hari yang tepat itu. Sepertinya tidak bijaksana, bagaimanapun, saat ini menghabiskan lebih banyak uang dalam mencoba untuk menemukan hukum yang tepat yang kita setelah. Beberapa tahun kemudian, ketika lebih banyak uang yang tersedia untuk tujuan ini, seri kedua percobaan dibuat, mirip dengan yang pertama, tetapi beberapa apa yang lebih menyeluruh.

Ini, bagaimanapun, menghasilkan sebagai percobaan pertama, dalam memperoleh informasi berharga tapi tidak dalam perkembangan hukum. Sekali lagi, beberapa tahun kemudian, seri ketiga percobaan dibuat, dan kali ini tidak ada masalah tak perlu dalam upaya kami untuk membuat pekerjaan menyeluruh. Setiap elemen menit yang dapat di tetap mempengaruhi masalah dengan hati-hati dicatat dan dipelajari, dan dua orang perguruan tinggi yang ditujukan sekitar tiga bulan untuk percobaan. Setelah data ini lagi diterjemahkan ke kaki-pon energi yang diberikan untuk setiap orang setiap hari, menjadi sangat jelas bahwa tidak ada hubungan langsung antara kuda-daya yang seorang pria diberikannya (yaitu, nya kaki-pon energi per hari ) dan efek melelahkan bekerja pada pria itu. Penulis, bagaimanapun, adalah cukup tegas yakin seperti biasa bahwa beberapa pasti, hukum yang jelas ada untuk apa yang merupakan pekerjaan sehari penuh untuk buruh kelas, dan data kami telah dikumpulkan dengan hati-hati dan mencatat bahwa dia merasa yakin bahwa informasi yang diperlukan termasuk di suatu tempat di catatan. Oleh karena itu, masalah pengembangan hukum ini dari akumulasi fakta diserahkan kepada Mr Carl G. Barth, yang lebih baik matematika daripada sisa dari kami, dan kami memutuskan untuk menyelidiki masalah dengan cara baru, berdasarkan grafis mewakili setiap elemen pekerjaan melalui kurva merencanakan, yang seharusnya memberi kita, seolah-olah, pemandangan luas-mata dari setiap elemen. Dalam waktu relatif singkat Mr Barth telah menemukan hukum yang mengatur efek melelahkan kerja berat pada seorang pria kelas satu. Dan itu sangat sederhana dalam sifatnya yang benar-benar luar biasa bahwa hal itu seharusnya tidak ditemukan dan dipahami dengan jelas tahun sebelumnya. Hukum yang dikembangkan adalah sebagai berikut:

Hukum terbatas pada kelas pekerjaan di mana batas kemampuan manusia tercapai karena dia capek. Ini adalah hukum bersalin berat, sesuai dengan pekerjaan andong, bukan yang dari pengeliling. Hampir semua pekerjaan tersebut terdiri dari tarik berat atau mendorong pada lengan pria itu, yaitu, kekuatan manusia yang diberikan oleh salah satu mengangkat atau mendorong sesuatu yang ia menggenggam di tangannya. Dan hukum adalah bahwa untuk setiap tarik yang diberikan atau push pada lengan pria itu adalah mungkin bagi pekerja yang berada di

bawah beban untuk hanya persentase yang pasti hari. Misalnya, ketika pig iron sedang ditangani (setiap babi seberat £ 92), seorang pekerja kelas hanya dapat berada di bawah beban 43 persen dari hari. Ia harus sepenuhnya bebas dari beban selama 57 persen dari hari. Dan sebagai beban menjadi lebih ringan, persentase hari di mana orang dapat tetap berada di bawah beban meningkat. Sehingga, jika pekerja yang menangani setengah babi, beratnya £ 46, dia kemudian berada di bawah beban 58 persen dari hari, dan hanya harus beristirahat selama 42 persen. Sebagai berat tumbuh lebih ringan pria dapat tetap berada di bawah beban selama persentase lebih besar dan lebih besar dari hari, sampai akhirnya beban tercapai yang ia dapat membawa di tangannya sepanjang hari tanpa capek. Ketika saat itu telah tiba di undang-undang ini tidak lagi berguna sebagai panduan untuk ketahanan buruh, dan beberapa hukum lainnya harus ditemukan yang menunjukkan kapasitas manusia untuk bekerja.

Ketika buruh membawa sepotong pig iron berat £ 92 di tangannya, itu ban kepadanya tentang sebanyak untuk berdiri masih dalam beban seperti halnya untuk berjalan dengan itu, karena otot-otot lengannya berada di bawah ketegangan parah sama apakah dia bergerak atau tidak. Seorang pria, namun, yang masih berdiri di bawah beban mengerahkan ada kuda-daya apapun, dan ini account untuk fakta bahwa tidak ada hubungan yang konstan bisa dilacak dalam berbagai jenis pekerjaan bersalin berat antara kaki-pon energi diberikan dan melelahkan yang efek dari pekerjaan pada orang itu. Ini juga akan menjadi jelas bahwa dalam semua pekerjaan semacam ini perlu untuk lengan pekerja harus benar-benar bebas dari beban (yaitu, untuk pekerja untuk beristirahat) pada interval yang sering. Sepanjang waktu itu orang berada di bawah beban berat jaringan otot lengannya sedang dalam proses degenerasi, dan periode sering istirahat yang diperlukan agar darah mungkin memiliki kesempatan untuk memulihkan jaringan ini ke kondisi normal mereka.

Untuk kembali sekarang untuk kami penangan babi besi di Bethlehem Steel Company. Jika Schmidt telah diizinkan untuk menyerang tumpukan 47 ton pig iron tanpa pedoman atau petunjuk dari seorang pria yang mengerti seni, atau ilmu pengetahuan, besi penanganan babi, dalam keinginannya untuk mendapatkan upah yang tinggi, ia mungkin akan lelah sendiri oleh 11 atau 12:00 pada hari. Dia akan terus begitu terus di tempat kerja yang otot-ototnya tidak akan memiliki periode yang tepat istirahat mutlak diperlukan untuk penyembuhan, dan ia telah benar-benar habis pada pagi hari. Dengan memiliki seorang pria, namun, yang mengerti hukum ini, berdiri di atasnya dan mengarahkan karyanya, hari demi hari, sampai ia memiliki kebiasaan beristirahat pada interval yang tepat, ia dapat bekerja pada bahkan kiprah sepanjang hari tanpa terlalu melelahkan sendiri.

Sekarang salah satu persyaratan pertama untuk seorang pria yang cocok untuk menangani pig iron sebagai pekerjaan biasa yang ia akan menjadi begitu bodoh dan begitu apatis bahwa ia lebih hampir menyerupai di make-up mental lembunya dibandingkan jenis lainnya. Orang yang waspada secara mental dan cerdas untuk alasan ini sepenuhnya cocok dengan apa yang, baginya, menjadi monoton grinding kerja dari karakter ini. Oleh karena itu pekerja yang paling cocok untuk menangani pig iron tidak dapat memahami ilmu pengetahuan nyata melakukan kelas ini pekerjaan. Dia begitu bodoh bahwa kata "persentase" tidak memiliki arti baginya, dan ia harus akibatnya dilatih oleh seorang pria lebih cerdas daripada dirinya ke dalam kebiasaan bekerja sesuai dengan hukum-hukum ilmu ini sebelum ia bisa sukses.

Penulis percaya bahwa sekarang jelas bahwa bahkan dalam kasus bentuk yang paling dasar tenaga kerja yang diketahui, ada ilmu, dan bahwa ketika pria paling cocok untuk kelas ini pekerjaan telah dipilih dengan cermat, ketika ilmu melakukan pekerjaan telah dikembangkan, dan ketika orang yang dipilih dengan hati-hati telah dilatih untuk bekerja sesuai dengan ilmu ini, hasil yang diperoleh harus menjadi kebutuhan sangat banyak lebih besar daripada yang yang mungkin di bawah rencana "inisiatif dan insentif."

Mari kita, namun, sekali lagi beralih ke kasus ini penangan babi besi, dan melihat apakah, di bawah tipe biasa dari manajemen, itu tidak akan pernah mungkin untuk mendapatkan hasil yang sama praktis.

Penulis telah menempatkan masalah sebelum banyak manajer yang baik, dan menanyakan apakah, di bawah kerja premium, pekerjaan sepotong, atau salah satu rencana biasa manajemen, mereka akan cenderung bahkan untuk mendekati 47 ton * per orang per hari, dan tidak manusia telah menyarankan bahwa output lebih dari 18 sampai 25 ton dapat dicapai oleh salah satu expedients biasa. Perlu diingat bahwa orang-orang Betlehem itu memuat hanya 12 1/2 ton per orang.

[* Catatan kaki: Banyak orang telah mempertanyakan keakuratan pernyataan bahwa pekerja kelas dapat memuat 47 1/2 ton pig iron dari tanah ke mobil dalam sehari. Bagi mereka yang skeptis, karena itu, data berikut yang berhubungan dengan pekerjaan ini diberikan:

Pertama. Bahwa percobaan kami menunjukkan adanya hukum berikut: bahwa buruh kelas satu, cocok untuk pekerjaan seperti penanganan pig iron, bisa berada di bawah beban hanya 42 persen dari hari dan harus bebas dari beban 58 persen dari hari .

Kedua. Bahwa seorang laki-laki dalam pemuatan pig iron dari tumpukan ditempatkan di tanah di lapangan terbuka untuk mobil yang berdiri di jalur sebelah tumpukan ini, seharusnya untuk menangani (dan bahwa mereka menangani secara teratur) 47 1/2 ton panjang (£ 2240 per ton) per hari.

Itu harga yang harus dibayar untuk memuat pig iron ini adalah 3,9 sen per ton, dan bahwa orang-orang yang bekerja di itu rata-rata $ 1,85 per hari, sedangkan, di masa lalu, mereka telah dibayar hanya $ 1,15 per hari.

Selain fakta tersebut, berikut ini diberikan:

47 1/2 ton panjang sama £ 106.400 dari pig iron per hari. Pada £ 92 per babi, sama dengan 1156 babi per hari. 42 persen. hari yang di bawah beban sama dengan 600 menit; dikalikan dengan 0.42 sama dengan 252 menit di bawah beban. 252 menit dibagi dengan 1.156 babi sama dengan 0.22 menit per babi di bawah beban.

Sebuah handler pig iron-berjalan di tingkat di tingkat satu kaki di 0,006 menit. Jarak rata-rata dari tumpukan pig iron dari mobil adalah 36 kaki. Ini adalah fakta, bagaimanapun, bahwa banyak dari penangan babi besi berlari dengan babi mereka segera setelah mereka mencapai papan miring. Banyak dari mereka juga akan lari ke papan setelah loading mobil. Sehingga bila beban

yang sebenarnya melanjutkan, banyak dari mereka pindah pada tingkat yang lebih cepat daripada yang ditunjukkan oleh angka-angka di atas. Praktis para pria dibuat untuk beristirahat, umumnya dengan duduk, setelah memuat sepuluh sampai dua puluh ekor babi. Sisanya ini selain waktu yang dibutuhkan mereka untuk berjalan kembali dari mobil ke tumpukan. Sangat mungkin bahwa banyak dari mereka yang skeptis tentang kemungkinan memuat jumlah ini dari pig iron tidak menyadari bahwa sementara orang-orang ini berjalan kembali mereka sepenuhnya bebas dari beban, dan otot-otot mereka punya, selama waktu itu, kesempatan oleh karena itu untuk penyembuhan. Ini akan dicatat bahwa dengan jarak rata-rata 36 meter dari pig iron dari mobil, orang-orang ini berjalan sekitar delapan mil di bawah beban setiap hari dan delapan mil bebas dari beban.

Jika ada orang yang tertarik pada angka-angka ini akan melipatgandakan mereka dan membagi mereka, satu ke yang lain, dalam berbagai cara, ia akan menemukan bahwa semua fakta yang dinyatakan memeriksa persis.]

Untuk masuk ke masalah ini secara lebih rinci, namun: Adapun seleksi ilmiah dari laki-laki, itu adalah fakta bahwa dalam geng ini 75 penangan babi besi hanya sekitar satu orang dalam delapan secara fisik mampu menangani 47 1/2 ton per hari. Dengan yang terbaik dari niat, tujuh lainnya dari delapan orang secara fisik tidak mampu bekerja pada kecepatan ini. Sekarang satu di delapan yang mampu melakukan pekerjaan ini sama sekali tidak masuk akal lebih unggul dari orang lain yang bekerja pada geng. Dia hanya kebetulan seorang pria jenis sapi, -tidak spesimen langka kemanusiaan, sulit untuk menemukan dan oleh karena itu sangat sangat berharga.Sebaliknya, dia adalah seorang pria begitu bodoh bahwa ia dapat menyesuaikan diri dengan melakukan sebagian besar jenis yang bekerja kerja, bahkan. Pemilihan manusia, maka, tidak melibatkan menemukan beberapa individu yang luar biasa, tetapi hanya memilih keluar dari antara manusia sangat biasa beberapa yang sangat cocok untuk jenis pekerjaan. Meskipun dalam geng tertentu hanya satu di delapan itu cocok untuk melakukan pekerjaan, kita tidak kesulitan sedikitpun dalam mendapatkan semua orang yang membutuhkan-beberapa dari mereka dari dalam karya dan lain-lain dari negara-negara tetangga yang persis cocok dengan pekerjaan.

Di bawah pengelolaan "inisiatif dan insentif" sikap manajemen adalah "menempatkan pekerjaan ke pekerja." Apa kemungkinan akan ada, maka, di bawah tipe lama manajemen, orang-orang ini benar memilih diri untuk penanganan babi besi? Apakah mereka akan cenderung untuk menyingkirkan tujuh orang dari delapan dari geng mereka sendiri dan mempertahankan hanya orang kedelapan? Tidak! Dan tidak bijaksana dapat dirancang yang akan membuat orang-orang ini benar memilih sendiri. Bahkan jika mereka sepenuhnya menyadari perlunya melakukannya untuk mendapatkan upah yang tinggi (dan mereka tidak cukup cerdas untuk memahami dengan benar kebutuhan ini), fakta bahwa teman-teman mereka atau saudara-saudara mereka yang bekerja di samping kanan dari mereka akan sementara dilempar keluar dari pekerjaan karena mereka tidak cocok untuk pekerjaan semacam ini akan sepenuhnya mencegah mereka dari benar memilih sendiri, yaitu, dari menghilangkan tujuh dari delapan orang pada geng yang tidak cocok untuk penanganan babi besi.

Adapun kemungkinan, di bawah tipe lama manajemen, merangsang ini penangan babi besi (setelah mereka dipilih dengan benar) untuk bekerja sesuai dengan ilmu melakukan bersalin berat, yaitu, mengalami haid yang tepat ilmiah ditentukan istirahat di dekat urutan ke periode

kerja. Seperti telah disebutkan sebelumnya, ide penting dari jenis biasa manajemen adalah bahwa setiap pekerja menjadi lebih terampil dalam perdagangan sendiri daripada mungkin untuk setiap satu manajemen untuk menjadi, dan bahwa, oleh karena itu, rincian tentang bagaimana kerja harus terbaik dilakukan harus diserahkan kepadanya. Idenya, maka, mengambil satu orang demi satu dan pelatihan dia di bawah seorang guru yang kompeten menjadi kebiasaan kerja baru sampai dia terus dan biasa bekerja sesuai dengan hukum-hukum ilmiah, yang telah dikembangkan oleh beberapa orang lain, secara langsung bertentangan dengan ide lama bahwa setiap pekerja terbaik dapat mengatur cara sendiri untuk melakukan pekerjaan. Dan selain itu, pria cocok untuk penanganan pig iron terlalu bodoh benar untuk melatih dirinya.Dengan demikian, akan terlihat bahwa dengan jenis biasa manajemen pengembangan pengetahuan ilmiah untuk menggantikan aturan praktis, pemilihan ilmiah dari laki-laki, dan mendorong orang-orang untuk bekerja sesuai dengan prinsip-prinsip ilmiah sepenuhnya keluar dari pertanyaan. Dan ini karena filosofi manajemen lama menempatkan seluruh tanggung jawab atas para pekerja, sedangkan filosofi dari tempat-tempat baru sebagian besar itu atas manajemen.

Dengan sebagian besar pembaca simpati besar akan terangsang karena tujuh dari delapan ini penangan babi besi dilempar keluar dari pekerjaan. Simpati ini sepenuhnya sia-sia, karena hampir semua dari mereka segera diberi pekerjaan lain dengan Steel Company Bethlehem. Dan memang itu harus dipahami bahwa penghapusan orang-orang ini dari penanganan babi besi, yang mereka tidak layak, benar-benar kebaikan untuk diri mereka sendiri, karena itu adalah langkah pertama menuju menemukan mereka bekerja yang mereka secara khusus dipasang, dan di yang, setelah menerima pelatihan yang tepat, mereka secara permanen dan sah bisa mendapatkan upah yang lebih tinggi.

Meskipun pembaca dapat yakin bahwa ada ilmu belakang tertentu penanganan pig iron, masih lebih dari mungkin bahwa ia masih skeptis dengan keberadaan ilmu untuk melakukan jenis lain yang bekerja. Salah satu objek penting dari makalah ini adalah untuk meyakinkan pembacanya bahwa setiap tindakan tunggal dari setiap pekerja dapat dikurangi menjadi ilmu. Dengan harapan sepenuhnya meyakinkan pembaca fakta ini, oleh karena itu, penulis mengusulkan untuk memberikan beberapa ilustrasi sederhana dari antara ribuan yang di tangan.

Misalnya, rata-rata pria akan mempertanyakan apakah ada banyak dari setiap ilmu pengetahuan dalam pekerjaan menyekop. Namun hanya ada sedikit keraguan, jika ada pembaca yang cerdas makalah ini adalah sengaja untuk berangkat untuk menemukan apa yang disebut dasar ilmu menyekop, bahwa dengan mungkin 15 sampai 20 jam pemikiran dan analisa dia akan hampir pasti telah tiba di inti dari ilmu ini. Di sisi lain, sehingga benar-benar adalah aturan-of-thumb ide masih dominan bahwa penulis tidak pernah bertemu sekop kontraktor tunggal untuk siapa bahkan pernah terjadi bahwa ada hal seperti itu sebagai ilmu menyekop. Ilmu ini sangat dasar untuk menjadi hampir jelas.

Untuk Shoveler kelas ada beban sekop yang diberikan di mana dia akan melakukan pekerjaan hari terbesar nya. Apa beban sekop ini? Seorang pria kelas akan melakukan lebih banyak pekerjaan per hari dengan beban sekop dari £ 5, £ 10, £ 15, 20, 25, 30, atau £ 40? Sekarang ini adalah pertanyaan yang bisa dijawab hanya melalui hati-hati membuat percobaan. Dengan pertama-tama memilih dua atau tiga shovelers kelas satu, dan membayar upah tambahan untuk melakukan pekerjaan yang dapat dipercaya, dan kemudian secara bertahap memvariasikan beban

sekop dan memiliki semua kondisi yang menyertai pekerjaan dengan hati-hati diamati selama beberapa minggu oleh pria yang digunakan untuk melakukan percobaan, itu ditemukan bahwa seorang pria kelas akan melakukan pekerjaan hari terbesar nya dengan beban sekop sekitar £ 21. Misalnya, bahwa orang ini akan menyekop tonase yang lebih besar per hari dengan beban 21 pon dibandingkan dengan beban 24 pon atau lebih dengan beban 18-pound di sekop. Hal ini, tentu saja, jelas bahwa tidak ada Shoveler selalu dapat mengambil beban persis £ 21 pada sekop, namun demikian, meskipun bebannya dapat bervariasi 3 atau £ 4 salah satu cara atau yang lain, baik di bawah atau di atas £ 21, ia akan melakukan pekerjaan sehari terbesarnya ketika rata-rata untuk hari adalah sekitar £ 21.

Penulis tidak ingin untuk dipahami bahwa ini adalah seluruh seni atau ilmu menyekop. Ada banyak unsur-unsur lain, yang bersama-sama pergi untuk membuat ilmu ini. Tapi dia ingin menunjukkan pentingnya efek yang ini salah satu bagian dari pengetahuan ilmiah memiliki atas karya menyekop.

Pada karya-karya Steel Company Bethlehem, misalnya, sebagai akibat dari hukum ini, bukan memungkinkan setiap Shoveler untuk memilih dan memiliki sekop sendiri, menjadi perlu untuk memberikan beberapa 8 sampai 10 jenis sekop, dll, masing-masing satu yang sesuai untuk menangani suatu jenis bahan tidak hanya sehingga memungkinkan orang-orang untuk menangani beban rata-rata 21 pound, tetapi juga untuk beradaptasi sekop untuk beberapa persyaratan lain yang menjadi sempurna jelas ketika pekerjaan ini dipelajari sebagai ilmu. Ruang alat sekop besar dibangun, di mana disimpan tidak hanya sekop tapi hati-hati dirancang dan alat kerja standar dari segala jenis, seperti ringkas, linggis, dll Hal ini memungkinkan untuk mengeluarkan satu sama pekerja sekop yang akan memegang beban dari 21 pon kelas apa pun materi mereka menangani: sekop kecil untuk bijih, misalnya, atau yang besar untuk abu. Bijih besi merupakan salah satu bahan berat yang ditangani dalam karya semacam ini, dan batubara beras, karena fakta bahwa begitu licin pada sekop, adalah salah satu bahan yang paling ringan. Dan ditemukan pada mempelajari aturan-of-thumb rencana di Bethlehem Steel Company, di mana setiap Shoveler dimiliki sekop sendiri, bahwa ia akan sering pergi dari menyekop bijih, dengan beban sekitar 30 pound per sekop, untuk penanganan batubara beras , dengan beban pada sekop yang sama kurang dari 4 pound. Dalam satu kasus, dia begitu kelebihan beban sehingga tidak mungkin baginya untuk melakukan pekerjaan sehari penuh, dan dalam kasus lain ia begitu ridiculously underloaded bahwa itu nyata mustahil untuk bahkan mendekati hari kerja.

Secara singkat untuk menggambarkan beberapa elemen lain yang pergi untuk membuat ilmu menyekop, ribuan pengamatan stop-watch dibuat untuk mempelajari seberapa cepat seorang buruh, yang tersedia dalam setiap kasus dengan jenis yang tepat dari sekop, dapat mendorong sekop ke dalam tumpukan bahan dan kemudian menarik keluar dimuat dengan benar. Observasi ini dilakukan pertama ketika mendorong sekop ke dalam tubuh tumpukan. Berikutnya ketika menyekop pada bawah tanah, yaitu di tepi luar dari tumpukan, dan berikutnya dengan dasar kayu, dan akhirnya dengan dasar besi. Sekali lagi studi waktu yang akurat serupa dilakukan dari waktu yang dibutuhkan untuk mengayunkan sekop mundur dan kemudian melemparkan beban untuk jarak horisontal yang diberikan, disertai dengan ketinggian tertentu. Penelitian kali ini dilakukan untuk berbagai kombinasi jarak dan tinggi. Dengan data semacam ini di depannya, ditambah dengan hukum daya tahan yang dijelaskan dalam kasus penangan babi besi, jelas bahwa pria yang mengarahkan shovelers pertama dapat mengajarkan mereka metode yang tepat

yang harus digunakan untuk menggunakan kekuatan mereka untuk keuntungan terbaik, dan kemudian dapat memberikan mereka tugas sehari-hari yang begitu hanya itu pekerja dapat setiap hari memastikan mendapatkan bonus besar yang dibayarkan setiap kali dia berhasil melakukan tugas ini.

Ada sekitar 600 shovelers dan buruh kelas umum ini di halaman Steel Company Bethlehem saat ini. Orang-orang ini tersebar di pekerjaan mereka lebih halaman yang, kira-kira, sekitar dua mil panjang dan setengah mil lebar. Agar setiap pekerja harus diberikan nya tepat menerapkan dan instruksi yang tepat nya untuk melakukan setiap pekerjaan baru, maka perlu untuk membangun sistem rinci untuk mengarahkan pria dalam pekerjaan mereka, di tempat rencana lama menangani mereka dalam kelompok besar, atau geng, di bawah mandor halaman beberapa. Karena setiap pekerja datang ke karya-karya di pagi hari, ia mengambil dari mengesampingkan khusus sendiri, dengan nomornya di luar, dua lembar kertas, salah satunya menyatakan apa mengimplementasikan ia mendapatkan dari ruang alat dan di mana dia adalah untuk mulai bekerja, dan yang kedua yang memberikan sejarah pekerjaan hari sebelumnya nya; yaitu, pernyataan pekerjaan yang telah dia lakukan, berapa banyak ia telah mendapatkan hari sebelumnya, dll Banyak dari orang-orang ini adalah orang asing dan tidak bisa membaca dan menulis, tetapi mereka semua tahu sekilas inti dari laporan ini, karena kertas kuning menunjukkan pria bahwa ia telah gagal untuk melakukan tugas penuh sehari sebelumnya, dan memberitahunya bahwa ia tidak mendapatkan sebanyak $ 1,85 per hari, dan bahwa tidak ada tapi pria harga tinggi akan diizinkan untuk tinggal secara permanen dengan hal ini geng. Harapannya semakin menyatakan bahwa ia akan mendapatkan upah penuh pada hari berikutnya. Sehingga setiap kali orang-orang menerima slip putih mereka tahu bahwa semuanya baik-baik, dan setiap kali mereka menerima slip kuning mereka menyadari bahwa mereka harus berbuat lebih baik atau mereka akan bergeser ke beberapa kelas lain dari pekerjaan.

Berurusan dengan setiap pekerja sebagai individu yang terpisah dengan cara ini melibatkan pembangunan kantor tenaga kerja untuk pengawas dan pegawai yang bertanggung jawab atas bagian pekerjaan. Di kantor ini bekerja setiap buruh direncanakan dengan baik di muka, dan para pekerja semua dipindahkan dari satu tempat ke tempat oleh panitera dengan diagram rumit atau peta dari halaman depan mereka, sangat banyak seperti chessmen dipindahkan pada catur-board, sebuah telepon dan sistem utusan yang telah dipasang untuk tujuan ini. Dengan cara ini sejumlah besar waktu yang hilang melalui memiliki terlalu banyak orang di satu tempat dan terlalu sedikit di tempat lain, dan melalui menunggu antara pekerjaan, sepenuhnya dieliminasi. Di bawah sistem lama pekerja tetap hari demi hari dalam geng relatif besar, masing-masing di bawah mandor tunggal, dan geng itu cenderung tetap cantik hampir ukuran yang sama apakah ada banyak atau sedikit dari jenis pekerjaan tertentu di tangan yang mandor ini telah di bawah tanggung jawabnya, karena masing-masing geng harus disimpan cukup besar untuk menangani apa pun yang bekerja di jalur khusus ini cenderung untuk datang.

Ketika seseorang berhenti berurusan dengan laki-laki dalam geng besar atau kelompok, dan hasil untuk mempelajari tiap pekerja sebagai individu, jika pekerja gagal melakukan tugasnya, beberapa guru yang kompeten harus dikirim untuk menunjukkan kepadanya persis bagaimana karya terbaiknya bisa dilakukan, untuk membimbing, membantu, dan mendorong dia, dan, pada saat yang sama, untuk mempelajari kemungkinan sebagai seorang pekerja. Sehingga, di bawah rencana yang individualizes setiap pekerja, bukan brutal pemakaian pria atau menurunkan

upahnya karena gagal untuk membuat baik sekaligus, ia diberi waktu dan bantuan yang diperlukan untuk membuatnya ahli dalam pekerjaannya sekarang, atau dia bergeser ke kelas lain dari pekerjaan yang ia baik mental maupun fisik lebih cocok.

Semua ini membutuhkan kerjasama ramah manajemen, dan melibatkan organisasi yang jauh lebih rumit dan sistem daripada menggiring kuno laki-laki dalam geng besar. Organisasi ini terdiri, dalam hal ini, satu set pria, yang terlibat dalam pengembangan ilmu yang bekerja melalui studi waktu, seperti yang telah diuraikan di atas; satu set pria, sebagian besar buruh terampil sendiri, yang adalah guru, dan yang membantu dan menuntun orang-orang dalam pekerjaan mereka; satu set pria alat-kamar yang disediakan mereka dengan alat yang tepat dan membuat mereka dengan sempurna, dan satu set pegawai yang merencanakan pekerjaan baik di muka, pindah orang-orang dengan hilangnya sedikit waktu dari satu tempat ke tempat lain, dan dicatat dengan pendapatan masing-masing orang, dll Dan ini melengkapi gambaran dasar dari apa yang telah disebut sebagai kerja sama antara manajemen dan pekerja.

Pertanyaan yang secara alami hadiah itu sendiri adalah apakah suatu organisasi yang rumit seperti ini dapat dibuat untuk membayar sendiri; apakah organisasi semacam itu tidak berat di bagian atas. Pertanyaan ini akan terbaik dijawab oleh pernyataan dari hasil tahun ketiga bekerja di bawah rencana ini.

Rencana Old Rencana New Ta

sk Kerja Jumlah buruh halaman berkurang dari an

tara 400 & 600 turun menjadi sekitar 140 Jumlah

rata-rata ton per orang per hari 16 59 Rata-ra

ta pendapatan per orang per hari $ 1,15 $ 1,88

Biaya rata-rata menangani satu ton £ 2.240 $ 0,

072 $ 0,033

Dan dalam menghitung biaya rendah $ 0,033 per ton, biaya kantor dan alat-kamar, dan upah dari semua pengawas tenaga kerja, mandor, pegawai, orang-waktu studi, dll, termasuk.

Selama tahun ini total penghematan dari rencana baru di atas yang lama sebesar $ 36,417.69, dan selama enam bulan berikutnya, ketika semua pekerjaan halaman adalah pada pekerjaan tugas, tabungan itu pada tingkat antara $ 75.000 dan $ 80.000 per tahun .

Mungkin yang paling penting dari semua hasil yang dicapai adalah efek pada pekerja itu sendiri. Sebuah penyelidikan yang cermat ke dalam kondisi orang-orang ini mengembangkan fakta bahwa dari 140 pekerja hanya dua yang dikatakan minum laki-laki. Ini tidak, tentu saja, menyiratkan bahwa banyak dari mereka tidak sekali minum. Faktanya adalah bahwa peminum stabil akan menemukan hampir tidak mungkin untuk bersaing dengan kecepatan yang ditetapkan, sehingga mereka hampir semua mabuk. Banyak, jika tidak sebagian besar dari mereka, menabung uang, dan mereka semua hidup lebih baik dari sebelumnya. Orang-orang ini merupakan tubuh terbaik dari buruh memilih bahwa penulis yang pernah ada bersama-sama, dan mereka memandang orang-orang yang berada di atas mereka, bos mereka dan guru mereka, sebagai sangat teman terbaik mereka; bukan sebagai driver negro, memaksa mereka untuk bekerja ekstra keras untuk upah biasa, tetapi sebagai teman-teman yang mengajar mereka dan membantu mereka untuk mendapatkan upah jauh lebih tinggi daripada yang pernah mereka diterima sebelumnya.

Itu akan menjadi benar-benar mustahil bagi salah satu untuk mengacaukan perselisihan antara orang-orang ini dan majikan mereka. Dan ini menyajikan ilustrasi yang sangat sederhana meskipun efektif apa yang dimaksud dengan kata-kata "kemakmuran bagi karyawan, ditambah dengan kesejahteraan bagi majikan," dua benda utama manajemen. Jelaslah juga bahwa hasil ini telah dibawa oleh penerapan empat prinsip dasar manajemen ilmiah.

Sebagai ilustrasi lain dari nilai studi ilmiah motif yang mempengaruhi pekerja dalam pekerjaan mereka sehari-hari, hilangnya ambisi dan inisiatif akan dikutip, yang berlangsung di pekerja ketika mereka digiring ke geng bukannya diperlakukan sebagai individu yang terpisah. Sebuah analisis yang cermat telah menunjukkan fakta bahwa ketika pekerja digiring bersama dalam geng, masing-masing di geng menjadi jauh lebih efisien daripada ketika ambisi pribadinya dirangsang; bahwa ketika pria bekerja di geng, efisiensi masing-masing jatuh hampir selalu turun ke bawah atau tingkat orang terburuk dalam geng; dan bahwa mereka semua ditarik ke bawah

bukannya diangkat oleh digiring bersama-sama. Untuk alasan ini perintah umum telah diterbitkan di Bethlehem Steel Works yang tidak lebih dari empat orang itu harus diizinkan untuk bekerja di geng kerja tanpa izin khusus, yang ditandatangani oleh General Superintendent karya, izin khusus ini untuk memperpanjang satu minggu saja. Itu diatur bahwa sejauh mungkin setiap buruh harus diberikan tugas individu yang terpisah. Karena ada sekitar 5000 orang di tempat kerja dalam pendirian, Inspektur Jenderal memiliki begitu banyak yang harus dilakukan bahwa ada tetapi sedikit waktu yang tersisa untuk menandatangani ini izin khusus.

Setelah bekerja geng telah dengan ini berarti rusak, satu set biasa baik dari shovelers bijih telah dikembangkan, melalui seleksi yang cermat dan individu, pelatihan ilmiah. Masing-masing dari orang-orang ini diberi mobil terpisah untuk membongkar setiap hari, dan upahnya tergantung pada pekerjaan pribadi sendiri. Orang yang diturunkan jumlah terbesar bijih dibayar upah tertinggi, dan kesempatan yang tidak biasa datang untuk menunjukkan pentingnya individualistis setiap pekerja. Sebagian besar bijih ini berasal dari daerah Danau Superior, dan bijih yang sama disampaikan baik di Pittsburgh dan di Betlehem di mobil sama persis. Ada kekurangan bijih penangan di Pittsburgh, dan mendengar geng denda buruh yang telah dikembangkan di Bethlehem, salah satu karya baja Pittsburgh mengirim agen untuk menyewa orang-orang Betlehem. The Pittsburgh pria menawarkan 4 9/10 sen per ton untuk bongkar persis bijih yang sama, dengan sekop yang sama, dari mobil yang sama, yang dibongkar di Bethlehem selama 3 2/10 sen per ton. Setelah hati-hati mempertimbangkan situasi ini, diputuskan bahwa tidak bijaksana untuk membayar lebih dari 3 2/10 sen per ton untuk bongkar muat mobil Bethlehem, karena, pada tingkat ini, para buruh Betlehem mendapatkan sedikit lebih dari $ 1,85 per orang per hari , dan harga ini adalah 60 persen lebih tinggi dari suku yang berkuasa upah sekitar Bethlehem.

Serangkaian percobaan panjang, ditambah dengan pengamatan dekat, telah menunjukkan fakta bahwa ketika pekerja kaliber ini diberi tugas diukur dengan hati-hati, yang menyerukan untuk hari besar itu bekerja pada bagian mereka, dan bahwa ketika imbalan usaha ekstra ini mereka dibayar dengan upah hingga 60 persen di atas upah biasanya dibayar, bahwa peningkatan upah cenderung membuat mereka tidak hanya lebih hemat tapi lebih baik laki-laki dalam segala hal; bahwa mereka hidup lebih baik, mulai menyimpan uang, menjadi lebih sadar, dan bekerja lebih mantap. Ketika, di sisi lain, mereka menerima lebih dari 60 persen peningkatan upah, banyak dari mereka akan bekerja tidak teratur dan cenderung menjadi lebih atau kurang pemalas, boros, dan hilang. Percobaan kami menunjukkan, dengan kata lain, bahwa itu tidak lakukan untuk kebanyakan pria untuk menjadi kaya terlalu cepat.

Setelah memutuskan, untuk alasan ini, tidak menaikkan upah penangan bijih kami, orang-orang ini dibawa ke kantor satu per satu, dan berbicara dengan agak sebagai berikut:

"Sekarang, Patrick, Anda telah membuktikan kepada kita bahwa Anda adalah pria harga tinggi. Anda telah mendapatkan setiap hari sedikit lebih dari $ 1,85, dan Anda hanya jenis orang yang ingin kita miliki dalam bijih-menyekop geng kami . Seorang pria telah datang ke sini dari Pittsburgh, ho menawarkan 4 9/10 sen per ton untuk menangani bijih sementara kita dapat membayar hanya 3 9/10 sen per ton. saya pikir, karena itu, bahwa Anda sebaiknya berlaku untuk orang ini untuk pekerjaan. Tentu saja, Anda tahu kami sangat menyesal harus Anda meninggalkan kami, tapi Anda telah membuktikan diri seorang pria harga tinggi, dan kami

sangat senang melihat Anda mendapatkan kesempatan ini menghasilkan lebih banyak uang. Hanya ingat, bagaimanapun, bahwa setiap saat di masa depan, ketika Anda keluar dari pekerjaan, Anda dapat selalu datang kembali kepada kami. Akan selalu ada pekerjaan untuk seorang pria mahal seperti Anda dalam geng kami di sini. "

Hampir semua penangan bijih mengambil nasihat ini, dan pergi ke Pittsburgh, tetapi dalam waktu sekitar enam minggu sebagian besar dari mereka lagi kembali bijih bongkar Bethlehem pada tingkat lama 3 2/10 sen per ton.Penulis memiliki pembicaraan berikut dengan satu orang ini setelah dia kembali:

"Patrick, apa yang kau lakukan di sini? Saya pikir kami telah sudah menyingkirkan Anda."

"'Well, Sir, saya akan memberitahu Anda bagaimana hal itu. Ketika kami tiba di sana Jimmy dan saya ditempatkan di sebuah mobil dengan delapan orang lainnya. Kami mulai menyekop bijih keluar sama seperti yang kita lakukan di sini. Setelah sekitar setengah jam aku melihat setan kecil di samping saya melakukannya dengan cukup dekat apa-apa, jadi saya berkata kepadanya, "Mengapa kau tidak pergi bekerja? Kecuali kita mendapatkan bijih dari mobil ini kita tidak akan mendapatkan uang pada bayar hari. ' Dia berpaling kepada saya dan berkata, "Siapa di --- kan?"

"'Well,' Aku berkata, 'itu bukan urusanmu', dan setan kecil berdiri untuk saya dan berkata," Kau akan mengurus bisnis Anda sendiri, atau aku akan mengeluarkan Anda dari mobil ini! ' "Yah, aku bisa meludahi Dia dan tenggelam, tapi sisa orang-orang meletakkan sekop mereka dan tampak seolah-olah mereka akan mendukung dia, jadi aku pergi bulat untuk Jimmy dan berkata (sehingga seluruh geng bisa mendengarnya), "Sekarang, Jimmy, kau dan aku akan melemparkan sekop penuh setiap kali setan kecil ini melempar satu, dan tidak sekop lain penuh." Jadi kami menyaksikan dia, dan hanya menyekop ketika ia menyekop.

"Ketika hari gajian tiba, meskipun, kami memiliki lebih sedikit uang daripada yang kita punya di sini di Bethlehem. Setelah itu Jimmy dan aku pergi ke bos, dan memintanya untuk mobil untuk diri kita sendiri, sama seperti yang kita punya di Bethlehem, tapi dia mengatakan kepada kami untuk mengurus bisnis kami sendiri. Dan ketika lain hari gajian datang kami memiliki lebih sedikit uang daripada yang kita punya di sini di Bethlehem, jadi Jimmy dan aku geng bersama-sama dan membawa mereka semua ke sini untuk bekerja lagi. "

Ketika bekerja setiap orang untuk dirinya sendiri, orang-orang ini mampu mendapatkan upah yang lebih tinggi pada 3 2/10 sen per ton dari yang mereka bisa mendapatkan ketika mereka dibayar 4 9/10 sen per ton pada pekerjaan geng; dan ini lagi menunjukkan keuntungan besar yang dihasilkan dari bekerja sesuai dengan bahkan yang paling dasar prinsip-prinsip ilmiah. Tetapi juga menunjukkan bahwa dalam penerapan prinsip-prinsip paling mendasar perlu bagi manajemen untuk melakukan bagian mereka dari pekerjaan untuk bekerja sama dengan pekerja. Manajer Pittsburgh tahu betapa hasil telah dicapai di Betlehem, tetapi mereka tidak mau pergi ke kesulitan kecil dan biaya yang diperlukan untuk merencanakan ke depan dan menetapkan mobil terpisah untuk masing-masing Shoveler, dan kemudian menyimpan catatan individu pekerjaan masing-masing orang, dan membayar hanya apa yang telah diperoleh.

Bata adalah salah satu yang tertua dari perdagangan kita.

Selama ratusan tahun telah ada sedikit atau tidak ada perbaikan yang dilakukan di alat dan bahan yang digunakan dalam perdagangan ini, atau bahkan dalam metode peletakan batu bata. Terlepas dari jutaan orang yang telah berlatih perdagangan ini, ada perbaikan besar telah berkembang selama beberapa generasi. Di sini, kemudian, setidaknya satu akan berharap untuk menemukan tetapi sedikit keuntungan mungkin melalui analisis ilmiah dan studi. Mr Frank B. Gilbreth, anggota Masyarakat kita, yang telah dirinya mempelajari Pemasangan Batu Bata di masa mudanya, menjadi tertarik pada prinsip-prinsip manajemen ilmiah, dan memutuskan untuk menerapkannya seni Pemasangan Batu Bata. Dia membuat analisis intens menarik dan studi setiap gerakan tukang batu, dan satu demi satu menghilangkan semua gerakan yang tidak perlu dan digantikan cepat untuk gerakan lambat. Dia bereksperimen dengan setiap elemen menit yang dengan cara apapun mempengaruhi kecepatan dan melelahkan tukang batu tersebut.

Ia mengembangkan posisi yang tepat yang masing-masing kaki tukang batu harus menempati dengan hubungan dengan dinding, kotak mortir, dan tumpukan batu bata, dan begitu membuatnya tidak perlu baginya untuk mengambil langkah atau dua menuju tumpukan batu bata dan kembali lagi setiap kali batu bata diletakkan.

Ia belajar tinggi terbaik untuk kotak dan bata mortar tumpukan, dan kemudian didesain perancah, dengan meja di atasnya, di mana semua bahan ditempatkan, sehingga tetap batu bata, mortir, pria itu, dan dinding dalam posisi relatif tepat. Perancah ini disesuaikan, seperti dinding tumbuh tinggi, untuk semua tukang batu oleh buruh terutama rinci untuk tujuan ini, dan dengan ini berarti tukang batu tersebut disimpan pengusahaan membungkuk ke tingkat kakinya untuk setiap batu bata dan masing-masing sekop penuh mortar dan kemudian meluruskan lagi. Pikirkan limbah dari usaha yang telah berlangsung melalui bertahun-tahun, dengan masing-masing tukang batu menurunkan tubuhnya, berat, katakanlah, £ 150, turun dua kaki dan menaikkannya lagi setiap kali batu bata (berat sekitar £ 5) diletakkan di dinding! Dan ini setiap tukang batu melakukan sekitar seribu kali sehari.

Sebagai hasil dari studi lebih lanjut, setelah batu bata dibongkar dari mobil, dan sebelum membawa mereka ke tukang batu, mereka secara hati-hati diurutkan berdasarkan buruh, dan ditempatkan dengan ujung terbaik mereka sampai pada bingkai kayu sederhana, dibangun sehingga memungkinkan dia untuk memegang setiap bata dalam waktu cepat dan dalam posisi yang paling menguntungkan. Dengan cara ini tukang batu yang menghindari baik harus mengubah batu bata di atas atau mengakhiri untuk mengakhiri memeriksanya sebelum memasangnya, dan ia menyimpan, juga, waktu yang dibutuhkan dalam menentukan yang merupakan ujung terbaik dan mengakhiri untuk menempatkan di luar tembok . Dalam kebanyakan kasus, juga, ia menyimpan waktu yang dibutuhkan dalam menguraikan bata dari tumpukan kacau di tiang gantungan. Ini "pak" batu bata (sebagai Mr Gilbreth panggilan frame dimuat kayunya) ditempatkan oleh helper di posisi yang tepat pada perancah disesuaikan dekat kotak mortir.

Kami semua telah terbiasa melihat tukang batu ketuk setiap bata setelah ditempatkan di tempat tidur atas mortar beberapa kali dengan ujung gagang sekop sehingga untuk mengamankan ketebalan yang tepat untuk sendi.Mr Gilbreth menemukan bahwa dengan tempering mortir tepat, batu bata dapat segera bersetubuh dengan kedalaman yang tepat dengan tekanan tangan yang

mereka diletakkan. Dia bersikeras bahwa mixer mortir itu harus memberikan perhatian khusus untuk tempering mortir, sehingga menghemat waktu dikonsumsi dalam menggali batu bata.

Melalui semua studi menit ini gerakan yang akan dibuat oleh tukang batu dalam meletakkan batu bata di bawah kondisi standar, Mr Gilbreth telah mengurangi gerakannya dari delapan belas gerakan per bata sampai lima, dan bahkan dalam satu kasus ke level dua gerakan per bata . Dia telah memberikan semua rincian dari analisis ini untuk profesi dalam bab berjudul "Gerak Study," dari bukunya yang berjudul "Sistem bata," diterbitkan oleh Myron C. Clerk Publishing Company, New York dan Chicago; EFN Spon, London.

Analisis expedients digunakan oleh Mr Gilbreth dalam mengurangi gerakan tukang batu nya 18-5 menunjukkan bahwa perbaikan ini telah dilakukan dalam tiga cara yang berbeda:

Pertama. Dia telah sepenuhnya ditiadakan gerakan tertentu yang tukang batu di masa lalu diyakini yang diperlukan, tetapi studi yang cermat dan uji coba di pihaknya telah terbukti berguna.

Kedua. Ia telah memperkenalkan peralatan sederhana, seperti perancah disesuaikan dan paket nya untuk memegang batu bata, dengan cara yang, dengan jumlah yang sangat kecil dari kerjasama dari buruh murah, ia sepenuhnya menghilangkan banyak melelahkan dan memakan waktu gerakan yang diperlukan untuk bata-lapisan yang tidak memiliki perancah dan paket.

Ketiga. Dia mengajarkan tukang batu untuk membuat gerakan sederhana dengan kedua tangan pada saat yang sama, di mana sebelum mereka menyelesaikan gerakan dengan tangan kanan dan diikuti kemudian dengan satu dari tangan kiri.

Misalnya, Mr Gilbreth mengajarkan bata lapisan untuk mengambil batu bata di tangan kiri pada saat yang sama bahwa ia mengambil sekop penuh mortar dengan tangan kanan. Karya ini dengan dua tangan sekaligus, tentu saja, dimungkinkan dengan mengganti kotak mortir yang mendalam untuk papan mortar tua (di mana mortir menyebar sangat tipis bahwa satu atau dua langkah harus diambil untuk mencapainya) dan kemudian menempatkan kotak mortir dan tumpukan batu bata berdekatan, dan pada ketinggian yang tepat pada perancah barunya.

Ketiga jenis perbaikan yang khas dari cara di mana gerakan perlu dapat sepenuhnya dihilangkan dan jenis cepat gerakan diganti untuk gerakan lambat ketika motion study ilmiah, sebagai Mr Gilbreth panggilan analisisnya, studi waktu, sebagai penulis telah disebut kerja sama , yang, diterapkan dalam perdagangan apapun.

Kebanyakan pria praktis akan (mengetahui oposisi dari hampir semua pedagang untuk membuat perubahan dalam metode dan kebiasaan mereka), bagaimanapun, skeptis mengenai kemungkinan benar-benar mencapai hasil yang besar dari studi semacam ini. Mr Gilbreth melaporkan bahwa beberapa bulan yang lalu, di sebuah bangunan batu bata besar yang ia didirikan, ia menunjukkan pada skala komersial gain besar yang mungkin dari praktis menerapkan studi ilmiah. Dengan tukang batu serikat, dalam meletakkan dinding pabrik, dua belas inci tebal, dengan dua jenis batu bata, berwajah dan memerintah sendi di kedua sisi dinding, ia rata-rata, setelah pekerja nya dipilih menjadi terampil dalam metode barunya, 350 batu bata per orang per jam; sedangkan

kecepatan rata-rata melakukan pekerjaan ini dengan cara-cara lama itu, dalam bagian dari negara, 120 batu bata per orang per jam. Tukang batu Nya diajarkan metode barunya Pemasangan Batu Bata oleh mandor mereka. Mereka yang gagal untuk mendapatkan keuntungan dengan ajaran mereka dijatuhkan, dan setiap orang, karena ia menjadi mahir dengan metode baru, menerima (tidak kecil) peningkatan yang substansial dalam upahnya. Dengan maksud untuk individualistis pekerja dan merangsang setiap orang untuk melakukan yang terbaik, Mr Gilbreth juga mengembangkan metode cerdik untuk mengukur dan mencatat jumlah batu bata diletakkan oleh setiap orang, dan untuk memberitahu setiap pekerja pada interval yang sering berapa banyak batu bata ia berhasil meletakkan.

Hanya ketika pekerjaan ini dibandingkan dengan kondisi yang berlaku di bawah tirani beberapa serikat tukang batu sesat kami bahwa limbah besar usaha manusia yang terjadi akan terwujud. Dalam satu kota yang asing serikat tukang batu 'telah membatasi orang untuk 275 batu bata per hari pada pekerjaan karakter ini ketika bekerja untuk kota, dan 375 per hari ketika bekerja untuk pemilik swasta. Para anggota serikat ini mungkin tulus dalam keyakinan mereka bahwa pembatasan ini output adalah manfaat untuk perdagangan mereka. Ini harus jelas bagi semua orang, bagaimanapun, bahwa kemalasan disengaja ini hampir pidana, dalam hal ini pasti menghasilkan membuat keluarga setiap pekerja yang membayar sewa yang lebih tinggi untuk perumahan mereka, dan juga pada akhirnya drive bekerja dan perdagangan dari kota mereka, bukan membawa hal itu.

Mengapa, dalam perdagangan yang telah terus-menerus dilakukan sejak sebelum era Kristen, dan dengan alat praktis sama seperti mereka sekarang, bahwa penyederhanaan ini gerakan tukang batu itu, keuntungan besar ini, belum dilakukan sebelumnya?

Hal ini sangat mungkin bahwa berkali-kali selama tahun-tahun ini tukang batu individu telah mengakui kemungkinan menghilangkan masing-masing gerakan yang tidak perlu. Tetapi bahkan jika, di masa lalu, ia menciptakan masing-masing perbaikan Mr Gilbreth, tidak ada tukang batu saja bisa meningkatkan kecepatan melalui adopsi mereka karena akan diingat bahwa dalam semua kasus beberapa tukang batu bekerja sama berturut-turut dan bahwa dinding semua sekitar bangunan harus tumbuh pada tingkat yang sama kecepatan. Tidak ada satu tukang batu, maka, dapat bekerja jauh lebih cepat daripada yang di sampingnya. Juga memiliki salah satu pekerja kewenangan untuk membuat orang lain bekerja sama dengan dia untuk melakukan pekerjaan lebih cepat. Hanya melalui standarisasi diberlakukan metode, ditegakkan adopsi alat terbaik dan kondisi kerja, dan ditegakkan kerjasama bahwa pekerjaan lebih cepat ini dapat terjamin. Dan tugas menegakkan penerapan standar dan menegakkan-ini kerjasama ada pada manajemen saja. Manajemen harus memberikan terus satu atau lebih guru untuk menunjukkan setiap orang baru gerakan baru dan sederhana, dan orang-orang yang lebih lambat harus terus-menerus mengawasi dan membantu sampai mereka telah meningkat dengan kecepatan yang tepat. Semua orang-orang yang, setelah mengajar yang tepat, baik tidak akan atau tidak bisa bekerja sesuai dengan metode-metode baru dan pada kecepatan yang lebih tinggi harus dibuang oleh manajemen. Manajemen juga harus mengakui kenyataan luas yang pekerja tidak akan tunduk kepada standarisasi lebih kaku dan tidak akan bekerja ekstra keras, kecuali mereka menerima bayaran ekstra untuk melakukannya.

Semua ini melibatkan studi individu dan pengobatan untuk setiap orang, sedangkan di masa lalu mereka telah ditangani dalam kelompok besar.

Manajemen juga harus melihat bahwa mereka yang menyiapkan batu bata dan mortir dan menyesuaikan perancah, dll, untuk tukang batu, bekerja sama dengan mereka dengan melakukan pekerjaan mereka tepat dan selalu tepat waktu; dan mereka juga harus menginformasikan setiap tukang batu pada interval yang sering untuk kemajuan dia membuat, sehingga ia tidak sengaja jatuh di langkahnya. Dengan demikian, akan terlihat bahwa itu adalah asumsi oleh manajemen tugas baru dan jenis pekerjaan baru tidak pernah dilakukan oleh pengusaha di masa lalu yang membuat perbaikan besar ini mungkin, dan bahwa, tanpa bantuan baru dari manajemen, pekerja bahkan dengan pengetahuan penuh metode baru dan dengan niat baik tidak bisa mencapai hasil yang mengejutkan.

Metode Mr Gilbreth tentang Pemasangan Batu Bata memberikan gambaran yang sederhana kerjasama yang benar dan efektif. Bukan jenis kerjasama di mana massa pekerja di satu sisi bersama-sama bekerja sama dengan manajemen; tapi itu di mana beberapa orang di manajemen (masing-masing dengan cara tertentu sendiri) saling membantu pekerja secara individual, di satu sisi, dengan mempelajari kebutuhan dan kekurangannya dan mengajarinya lebih baik dan metode yang lebih cepat, dan, di sisi lain, dengan melihat bahwa semua pekerja lain dengan siapa ia datang dalam kontak bantuan dan bekerja sama dengan dia dengan melakukan bagian mereka dari hak kerja dan cepat.

Penulis telah demikian sepenuhnya ke metode Mr Gilbreth dalam rangka bahwa mungkin sangat jelas bahwa peningkatan output dan bahwa kerukunan ini tidak mungkin tercapai di bawah pengelolaan "inisiatif dan insentif" (yaitu, dengan menempatkan masalah sampai dengan pekerja dan meninggalkan dia untuk menyelesaikannya sendiri) yang telah menjadi filosofi masa lalu. Dan bahwa keberhasilannya telah karena penggunaan empat elemen yang merupakan inti dari manajemen ilmiah.

Pertama. Pengembangan (oleh manajemen, bukan pekerja) dari ilmu Pemasangan Batu Bata, dengan aturan-aturan kaku untuk setiap gerakan setiap orang, dan kesempurnaan dan standarisasi semua alat dan kondisi kerja.

Kedua. Kewaspadaan seleksi dan pelatihan berikutnya dari tukang batu menjadi pria kelas satu, dan penghapusan semua orang yang menolak untuk atau tidak dapat mengadopsi metode terbaik.

Ketiga. Membawa tukang batu kelas dan ilmu bata bersama-sama, melalui bantuan konstan dan penelitian manajemen, dan melalui membayar setiap orang bonus harian besar untuk bekerja cepat dan melakukan apa yang ia diperintahkan untuk melakukannya.

Keempat. Sebuah divisi hampir sama dari pekerjaan dan tanggung jawab antara pekerja dan manajemen. Sepanjang hari manajemen kerja hampir berdampingan dengan laki-laki, membantu, mendorong, dan memuluskan jalan bagi mereka, sementara di masa lalu mereka berdiri satu sisi, memberikan pria tetapi sedikit bantuan, dan melemparkan pada mereka hampir seluruh tanggung jawab untuk metode, alat, kecepatan, dan kerja sama yang harmonis.

Dari keempat unsur ini, yang pertama (pengembangan ilmu Pemasangan Batu Bata) adalah yang paling menarik dan spektakuler. Masing-masing dari tiga orang lainnya adalah, bagaimanapun, cukup yang diperlukan untuk sukses.

Ini tidak boleh dilupakan bahwa belakang semua ini, dan mengarahkannya, harus ada optimis, ditentukan, dan bekerja keras pemimpin yang bisa menunggu dengan sabar serta bekerja.

Dalam kebanyakan kasus (terutama ketika pekerjaan yang harus dilakukan adalah rumit dalam sifatnya) "pengembangan ilmu" adalah yang paling penting dari empat unsur utama dari manajemen baru. Ada kasus, bagaimanapun, di mana "seleksi ilmiah dari pekerja" penting untuk lebih dari apa pun.

Kasus jenis ini juga digambarkan dalam karya meskipun tidak biasa yang sangat sederhana memeriksa bola sepeda.

Ketika menggila sepeda sedang pada puncaknya beberapa tahun yang lalu beberapa juta bola kecil yang terbuat dari baja keras yang digunakan setiap tahun di bantalan sepeda. Dan di antara dua puluh atau lebih operasi yang digunakan dalam pembuatan bola baja, mungkin yang paling penting adalah bahwa dari memeriksa mereka setelah pemolesan akhir sehingga untuk menghapus semua bola api-retak atau tidak sempurna sebelum tinju.

Penulis diberi tugas sistematisasi terbesar pabrik bola sepeda di negeri ini. Perusahaan ini telah berjalan selama 8-10 tahun pada hari kerja biasa sebelum dia melakukan reorganisasi, sehingga seratus dua puluh atau lebih perempuan yang memeriksa bola adalah "band tua" dan terampil pada pekerjaan mereka.

Tidak mungkin bahkan dalam pekerjaan yang paling dasar untuk berubah dengan cepat dari kemerdekaan lama hari bekerja individu untuk kerjasama ilmiah.

Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun, terdapat ketidaksempurnaan tertentu dalam kondisi yang dapat sekaligus ditingkatkan dengan manfaat bagi semua pihak bekerja.

Dalam hal ini ditemukan bahwa para inspektur (perempuan) bekerja sepuluh dan satu-setengah jam per hari (dengan Sabtu setengah hari libur.)

Pekerjaan mereka terdiri sebentar dalam menempatkan deretan bola baja dipoles kecil di bagian belakang tangan kiri, di lipatan antara dua jari ditekan bersama-sama, dan sementara mereka berguling-guling, mereka teliti diperiksa dalam cahaya yang kuat, dan dengan bantuan magnet diadakan di tangan kanan, bola yang rusak diambil dan dibuang ke dalam kotak utama. Empat jenis cacat yang mencari-penyok, lembut, tergores, dan api-retak-dan mereka kebanyakan begitu menit untuk tidak terlihat oleh mata tidak terutama dilatih untuk pekerjaan ini. Untuk itu diperlukan perhatian terdekat dan konsentrasi, sehingga ketegangan saraf dari inspektur itu cukup besar, terlepas dari fakta bahwa mereka nyaman duduk dan tidak secara fisik lelah.

Sebuah studi yang paling santai membuatnya jelas bahwa bagian yang sangat besar dari sepuluh dan satu-setengah jam di mana gadis-gadis itu seharusnya pekerjaan yang benar-benar

menghabiskan di kemalasan karena masa kerja yang terlalu lama. Ini adalah masalah akal sehat biasa untuk merencanakan jam kerja sehingga pekerja yang benar-benar dapat "bekerja sementara mereka bekerja" dan "bermain sambil mereka bermain," dan tidak mencampur dua.

Sebelum kedatangan Mr Sanford E. Thompson, yang melakukan studi ilmiah dari keseluruhan proses, kami memutuskan, karena itu, untuk mempersingkat jam kerja.

Mandor tua yang telah lebih dari ruang inspecting selama bertahun-tahun diperintahkan untuk mewawancarai satu demi satu inspektur yang lebih baik dan gadis-gadis lebih berpengaruh dan meyakinkan mereka bahwa mereka bisa melakukan banyak pekerjaan dalam sepuluh jam setiap hari seperti yang telah mereka lakukan di sepuluh dan satu setengah jam. Setiap gadis diberitahu bahwa proposisi adalah untuk mempersingkat pekerjaan sehari-hari sampai sepuluh jam dan membayar mereka hari yang sama dinar yang mereka terima selama sepuluh dan satu setengah jam.

Dalam sekitar dua minggu mandor melaporkan bahwa semua gadis-gadis ia telah berbicara dengan setuju bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan mereka saat ini sama dengan baik dalam sepuluh jam seperti dalam sepuluh dan satu-setengah dan bahwa mereka menyetujui perubahan.

Penulis belum terutama terkenal karena kebijaksanaan sehingga ia memutuskan bahwa akan lebih bijaksana baginya untuk menampilkan sedikit lebih kualitas ini dengan memiliki gadis-gadis memilih pada proposisi baru.Keputusan ini hampir tidak dibenarkan, namun, untuk saat pemungutan suara diambil gadis-gadis itu sepakat bahwa 10 1/2 jam itu cukup baik bagi mereka dan mereka ingin ada inovasi apapun.

Ini diselesaikan masalah ini untuk sementara waktu. Beberapa bulan kemudian kebijaksanaan dilemparkan ke angin dan jam kerja yang sewenang-wenang dipersingkat dalam langkah-langkah berturut-turut untuk 10 jam, 9 1/2, 9, dan 8 1/2 (membayar per hari tetap sama); dan dengan setiap pemendekan hari kerja output meningkat bukannya berkurang.

Perubahan dari yang lama ke metode ilmiah di departemen ini dibuat di bawah arahan Mr Sanford E. Thompson, mungkin orang yang paling berpengalaman dalam gerakan dan studi waktu di negara ini, di bawah Superintendence umum Mr HL Gantt.

Di departemen Fisiologis universitas kami percobaan yang dilakukan secara teratur untuk menentukan apa yang dikenal sebagai "koefisien pribadi" dari orang yang diuji. Hal ini dilakukan dengan tiba-tiba membawa beberapa objek, huruf A atau B misalnya, dalam kisaran visi subjek, yang, instant ia mengakui surat itu telah melakukan beberapa hal yang pasti, seperti menekan tombol listrik tertentu. Waktu yang berlalu dari instan surat itu datang dalam pandangan sampai subjek menekan tombol secara akurat direkam oleh instrumen ilmiah halus.

Tes ini menunjukkan secara meyakinkan bahwa ada perbedaan besar dalam "koefisien pribadi" dari orang yang berbeda. Beberapa orang dilahirkan dengan kekuatan yang luar biasa cepat dari persepsi disertai dengan tindakan responsif yang cepat. Dengan beberapa pesan tersebut hampir

seketika ditransmisikan dari mata ke otak, dan otak sama-sama cepat merespon dengan mengirimkan pesan yang tepat untuk tangan.

Pria jenis ini dikatakan memiliki rendah "koefisien pribadi," sedangkan persepsi lambat dan tindakan lambat memiliki tinggi "koefisien pribadi."

Mr Thompson segera mengakui bahwa kualitas yang paling dibutuhkan untuk inspektur bola sepeda adalah koefisien pribadi yang rendah. Tentu saja kualitas biasa daya tahan dan industri juga menyerukan.

Untuk kebaikan gadis serta perusahaan, namun, menjadi perlu untuk mengecualikan, semua gadis yang tidak memiliki rendah "koefisien pribadi." Dan sayangnya ini melibatkan merumahkan banyak paling cerdas, bekerja paling sulit, dan gadis-gadis yang paling dapat dipercaya hanya karena mereka tidak memiliki kualitas persepsi cepat diikuti oleh tindakan yang cepat.

Sedangkan pilihan bertahap gadis sedang terjadi perubahan lain juga sedang dibuat.

Salah satu bahaya yang harus dijaga, pada saat gaji pria atau wanita dibuat dengan cara apapun tergantung pada jumlah kerja yang dilakukan, adalah bahwa dalam upaya meningkatkan kuantitas kualitas cenderung memburuk.

Hal ini diperlukan dalam hampir semua kasus, karena itu, untuk mengambil langkah-langkah yang pasti untuk menjamin terhadap setiap jatuh dalam kualitas sebelum pindah dengan cara apapun terhadap peningkatan kuantitas.

Dalam karya ini khususnya kualitas perempuan adalah esensi. Mereka terlibat dalam memilih keluar semua bola yang rusak.

Langkah pertama, oleh karena itu, adalah untuk membuat tidak mungkin bagi mereka untuk sedikit pekerjaan mereka tanpa, menemukan. Hal ini dilakukan melalui apa yang dikenal sebagai over-inspeksi. Masing-masing dari empat yang paling gadis kepercayaan-layak diberi setiap hari banyak bola untuk memeriksa yang telah diperiksa sehari sebelumnya oleh salah satu inspektur biasa; nomor identifikasi banyak yang akan over-diperiksa yang telah diubah oleh mandor sehingga tidak ada over-inspektur tahu yang karyanya mereka memeriksa. Selain ini salah satu dari banyak diperiksa oleh empat over-inspektur diperiksa pada hari berikutnya oleh inspektur kepala, dipilih pada rekening akurasi utama dan integritas.

Sebuah bijaksana efektif diadopsi untuk memeriksa kejujuran dan akurasi lebih dari inspeksi. Setiap dua atau tiga hari banyak bola terutama dipersiapkan oleh mandor, yang menghitung jumlah pasti bola yang sempurna, dan menambahkan jumlah yang tercatat bola yang rusak masing-masing jenis. Baik inspektur maupun over-inspektur memiliki cara apapun untuk membedakan banyak disiapkan ini dari banyak komersial biasa. Dan dengan cara ini semua godaan untuk sedikit pekerjaan mereka atau membuat kembali palsu telah dihapus.

Setelah mengasuransikan cara ini terhadap penurunan kualitas, cara yang efektif yang sekaligus diadopsi untuk meningkatkan output. Peningkatan kerja hari diganti untuk metode tak terurus lama. Sebuah catatan harian yang akurat disimpan baik mengenai kuantitas dan kualitas kerja yang dilakukan dalam rangka untuk menjaga terhadap prasangka pribadi pada bagian dari mandor dan untuk memastikan ketidakberpihakan mutlak dan keadilan bagi setiap inspektur. Dalam waktu relatif singkat catatan ini memungkinkan mandor untuk mengaduk ambisi semua inspektur dengan meningkatkan upah mereka yang ternyata jumlah besar dan kualitas yang baik, sementara pada saat yang sama menurunkan gaji mereka yang melakukan pekerjaan acuh tak acuh dan pemakaian orang lain yang terbukti incorrigibly lambat atau ceroboh. Pemeriksaan yang teliti kemudian dibuat dari cara di mana setiap gadis menghabiskan waktu dan studi waktu yang akurat dilakukan, melalui penggunaan stop-watch dan merekam kosong, untuk menentukan seberapa cepat masing-masing jenis pemeriksaan yang harus dilakukan, dan untuk membangun kondisi yang tepat di mana setiap gadis dapat melakukan pekerjaan tercepat dan terbaik, sementara pada saat yang sama menjaga terhadap memberinya tugas begitu parah sehingga ada bahaya dari lebih dari kelelahan atau kelelahan. Penelitian ini menunjukkan bahwa gadis-gadis menghabiskan sebagian besar waktu mereka di kemalasan parsial, berbicara dan setengah kerja, atau dalam benar-benar melakukan apa-apa.

Bahkan ketika jam kerja telah dipersingkat dari 10 1/2 sampai 8 1/2 jam pengamatan dekat gadis-gadis menunjukkan bahwa setelah sekitar satu jam dan setengah dari pekerjaan berturut-turut mereka mulai gelisah.Mereka jelas butuh istirahat. Adalah bijaksana untuk menghentikan pendek dari titik di mana terlalu melelahkan dimulai, jadi kami mengatur bagi mereka untuk memiliki periode sepuluh menit untuk rekreasi pada akhir setiap jam dan seperempat. Selama periode ini reses (dua dari sepuluh menit setiap pagi dan dua di sore hari) mereka diwajibkan untuk berhenti bekerja dan didorong untuk meninggalkan kursi mereka dan mendapatkan perubahan lengkap pendudukan oleh berjalan-jalan dan berbicara, dll

Dalam satu hal tidak diragukan lagi beberapa orang akan mengatakan bahwa gadis-gadis ini diperlakukan secara brutal. Mereka duduk begitu jauh bahwa mereka tidak bisa nyaman berbicara di tempat kerja.

Memperpendek jam kerja mereka, bagaimanapun, dan menyediakan sejauh kita tahu kondisi kerja yang paling menguntungkan memungkinkan bagi mereka untuk benar-benar bekerja terus bukannya berpura-pura melakukannya.

Dan hanya setelah tahap ini dalam reorganisasi tersebut tercapai, ketika gadis-gadis ini dipilih dengan baik dan di satu sisi tindakan pencegahan tersebut telah diambil untuk menjaga terhadap kemungkinan over-mengemudi mereka, sementara di sisi lain, godaan untuk sedikit pekerjaan mereka telah dihapus dan kondisi kerja yang paling menguntungkan telah ditetapkan, bahwa langkah terakhir harus diambil yang menjamin mereka apa yang paling ingin mereka, yaitu, upah tinggi, dan pengusaha yang paling ingin mereka, yaitu, maksimum output dan kualitas terbaik dari pekerjaan,-yang berarti biaya tenaga kerja rendah.

Langkah ini adalah untuk memberikan setiap gadis setiap hari tugas diukur dengan hati-hati yang menuntut kerja sehari penuh dari operasi yang kompeten, dan juga untuk memberikan premi besar atau bonus setiap kali dia menyelesaikan tugas ini.

Hal ini dilakukan dalam hal ini melalui pembentukan apa yang dikenal sebagai diferensial pekerjaan sepotong tingkat. *

[* Catatan kaki: Lihat kertas dibacakan di depan American Society of Mechanical Engineers, oleh Fred. W. Taylor, Vol. XVI, hlm. 856, berjudul "Sepotong Tingkat Sistem. "]

Di bawah sistem ini gaji setiap gadis meningkat secara proporsional dengan jumlah output dan juga masih lebih sebanding dengan akurasi pekerjaannya.

Seperti yang akan ditampilkan nanti, tingkat diferensial (yang banyak diperiksa oleh over-inspektur membentuk dasar untuk diferensial yang) menghasilkan keuntungan besar dalam jumlah pekerjaan yang dilakukan dan pada saat yang sama dalam peningkatan yang nyata dalam kualitas.

Sebelum mereka akhirnya bekerja untuk keuntungan terbaik itu ditemukan diperlukan untuk mengukur output dari setiap gadis sesering sekali setiap jam, dan untuk mengirim guru ke masing-masing individu yang ditemukan jatuh di belakang untuk menemukan apa yang salah, untuk meluruskan keluar, dan untuk mendorong dan membantunya untuk mengejar ketinggalan.

Ada prinsip kembali umum ini yang harus dihargai oleh semua orang yang secara khusus ingin pengelolaan laki-laki.

Sebuah hadiah, jika ingin efektif dalam merangsang pria untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka, harus segera datang setelah pekerjaan telah dilakukan. Tetapi hanya sedikit orang yang mampu untuk melihat ke depan untuk lebih dari seminggu atau mungkin paling banyak satu bulan, dan bekerja keras untuk hadiah yang mereka menerima pada akhir waktu ini.

Rata-rata pekerja harus mampu mengukur apa yang telah dicapai dan jelas melihat upahnya pada akhir setiap hari jika ia adalah untuk melakukan yang terbaik. Dan karakter dasar lainnya, seperti gadis-gadis muda memeriksa bola sepeda, atau anak-anak, misalnya, harus memiliki dorongan yang tepat baik dalam bentuk perhatian pribadi dari orang-orang di atas mereka atau imbalan yang sebenarnya terlihat sesering sekali satu jam.

Ini adalah salah satu alasan utama mengapa kerjasama atau "bagi hasil" baik melalui penjualan saham kepada karyawan atau melalui dividen pada upah yang diterima pada akhir tahun, dll, telah di terbaik hanya sedikit efektif dalam merangsang pria bekerja keras. The nice waktu yang mereka yakin untuk memiliki-hari jika mereka mengambil hal-hal mudah dan pergi perlahan-lahan membuktikan lebih menarik daripada kerja keras mantap dengan hadiah mungkin untuk dibagi dengan orang lain enam bulan kemudian. Alasan kedua untuk inefisiensi skema pembagian keuntungan telah bahwa tidak ada bentuk kerja sama yang belum dibuat di mana setiap individu diperbolehkan lingkup gratis untuk ambisi pribadinya. Ambisi pribadi selalu telah dan akan tetap menjadi insentif yang lebih kuat untuk tenaga daripada keinginan untuk kesejahteraan umum. Drone salah sedikit, yang melakukan kemalasan dan berbagi sama dalam keuntungan, dengan sisanya, di bawah kerja sama yakin untuk menyeret orang-orang yang lebih baik ke arah tingkat mereka.

Kesulitan lain dan tangguh di jalur skema koperasi adalah, pembagian yang adil dari keuntungan, dan fakta bahwa, sementara pekerja selalu siap untuk berbagi keuntungan, mereka tidak mampu atau bersedia untuk berbagi kerugian. Lebih jauh dari itu, dalam banyak kasus, itu adalah hak dan tidak pula hanya bahwa mereka harus berbagi baik keuntungan atau kerugian, karena ini mungkin karena sebagian besar penyebab seluruhnya di luar pengaruh atau kendali mereka, dan yang mereka tidak memberikan kontribusi.

Untuk kembali ke gadis-gadis memeriksa bola sepeda, bagaimanapun, hasil akhir dari semua perubahan adalah bahwa tiga puluh lima anak perempuan melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh seratus dua puluh. Dan bahwa keakuratan pekerjaan pada kecepatan yang lebih tinggi adalah dua pertiga lebih besar dari pada mantan kecepatan lambat.

Yang baik yang datang dengan gadis-gadis itu,

Pertama. Bahwa mereka rata-rata 80-100 persen upah yang lebih tinggi daripada mereka sebelumnya diterima.

Kedua. Jam mereka kerja yang dipersingkat dari 10 1/2 sampai 8 1/2 per hari, dengan Sabtu setengah hari libur. Dan mereka diberi empat periode rekreasi didistribusikan dengan baik sepanjang hari, yang membuat lembur mungkin bagi seorang gadis yang sehat.

Ketiga. Setiap gadis dibuat merasa bahwa dia adalah obyek dari perawatan utama dan bunga pada bagian dari manajemen, dan jika ada yang tidak beres dengan dia selalu bisa memiliki pembantu dan guru dalam manajemen untuk bersandar kepada.

Keempat. Semua wanita muda harus diberikan dua hari berturut-turut istirahat (dengan membayar) setiap bulan, yang akan diambil kapan saja mereka dapat memilih. Ini adalah kesan saya bahwa gadis-gadis ini diberi hak istimewa ini, meskipun saya tidak cukup yakin tentang hal ini.

Manfaat yang datang ke perusahaan dari perubahan ini adalah:

Pertama. Sebuah perbaikan substansial dalam kualitas produk.

Kedua. Sebuah mengurangi secara signifikan biaya pemeriksaan, terlepas dari biaya tambahan yang terlibat dalam pekerjaan petugas, guru, studi waktu, over-inspektur, dan dalam membayar upah yang lebih tinggi.

Ketiga. Bahwa hubungan paling ramah ada antara manajemen dan karyawan, yang diberikan masalah tenaga kerja apapun atau pemogokan mungkin.

Hasil ini baik yang dibawa oleh banyak perubahan yang diganti menguntungkan untuk kondisi kerja yang kurang baik. Ini harus dihargai, bagaimanapun, bahwa satu elemen yang melakukan lebih dari semua yang lain adalah, seleksi yang seksama dari gadis-gadis dengan persepsi cepat untuk menggantikan mereka yang persepsi yang lambat (substitusi gadis dengan koefisien

pribadi yang rendah bagi mereka yang koefisien pribadi tinggi disambung) seleksi ilmiah dari para pekerja.

Ilustrasi sejauh telah sengaja terbatas pada jenis yang lebih dasar dari pekerjaan, sehingga keraguan yang sangat kuat masih harus tetap apakah kerjasama semacam ini diinginkan dalam kasus mekanika lebih cerdas, yaitu, dalam kasus pria yang lebih mampu generalisasi, dan yang oleh karena itu akan lebih mungkin, atas kemauan sendiri, untuk memilih metode yang lebih ilmiah dan lebih baik. Ilustrasi berikut akan diberikan untuk tujuan menunjukkan fakta bahwa di kelas yang lebih tinggi dari pekerjaan hukum ilmiah yang dikembangkan begitu rumit bahwa kebutuhan harga tinggi mekanik (bahkan lebih dari buruh murah) kerjasama pria berpendidikan lebih baik dari dirinya dalam menemukan hukum, dan kemudian dalam memilih, mengembangkan, dan melatih dia untuk bekerja sesuai dengan hukum-hukum ini. Ilustrasi ini harus membuat sangat jelas proposisi asli yang juga hampir di seluruh seni mekanik ilmu yang mendasari tindakan setiap pekerja adalah begitu besar dan jumlah begitu banyak bahwa pekerja yang paling cocok untuk benar-benar melakukan pekerjaan yang tidak mampu, baik melalui kurangnya pendidikan atau melalui kemampuan mental cukup, memahami ilmu ini.

Keraguan A, misalnya, akan tetap dalam pikiran mungkin dari sebagian besar pembaca (dalam kasus sebuah pendirian yang memproduksi mesin yang sama, tahun demi tahun, dalam jumlah besar, dan di mana, oleh karena itu, setiap mekanik mengulangi sama terbatas serangkaian operasi berulang-ulang), apakah kecerdikan masing-masing pekerja dan bantuan yang ia dari waktu ke waktu menerima dari mandor nya tidak akan mengembangkan metode superior ini dan itu ketangkasan pribadi yang tidak ada studi ilmiah yang bisa dibuat akan menghasilkan peningkatan materi dalam efisiensi.

Beberapa tahun yang lalu sebuah perusahaan yang mempekerjakan sekitar tiga ratus orang, yang telah memproduksi mesin yang sama selama sepuluh sampai lima belas tahun, dikirim bagi kita untuk melaporkan apakah keuntungan apapun dapat dilakukan melalui pengenalan manajemen ilmiah. Toko-toko mereka telah berjalan selama bertahun-tahun di bawah pengawas yang baik dan dengan mandor yang sangat baik dan pekerja, pada pekerjaan potong. Pembentukan seluruh adalah, tanpa diragukan lagi, dalam kondisi fisik yang lebih baik daripada mesin-toko rata-rata di negara ini. Inspektur itu jelas tidak senang ketika diberitahu bahwa melalui penerapan manajemen tugas output, dengan jumlah yang sama laki-laki dan mesin, bisa lebih dari dua kali lipat. Ia mengatakan bahwa ia percaya bahwa pernyataan tersebut adalah hanya membual, benar-benar palsu, dan bukannya inspirasi dia dengan percaya diri, ia merasa jijik bahwa ada orang yang harus membuat seperti klaim kurang ajar. Dia, bagaimanapun, mudah mengiyakan untuk proposisi bahwa ia harus memilih salah satu dari mesin yang output dianggapnya mewakili rata-rata toko, dan bahwa kita harus kemudian menunjukkan pada mesin ini bahwa melalui metode ilmiah output bisa lebih dari dua kali lipat .

Mesin yang dipilih oleh dia cukup mewakili kerja toko. Sudah berjalan selama sepuluh atau dua belas tahun terakhir oleh mekanik kelas yang lebih dari sama dalam kemampuannya untuk pekerja rata-rata dalam pembentukan. Dalam sebuah toko semacam ini di mana mesin sejenis yang dibuat berulang-ulang, pekerjaan tentu sangat dibagi, sehingga tidak ada satu orang bekerja pada lebih dari jumlah yang relatif kecil dari bagian sepanjang tahun. Oleh karena itu Sebuah catatan hati-hati dibuat, di hadapan kedua belah pihak, dari waktu sebenarnya diambil dalam

menyelesaikan masing-masing bagian yang orang ini bekerja atas. Total waktu yang dibutuhkan olehnya untuk menyelesaikan masing-masing bagian, serta kecepatan yang tepat dan feed yang ia mengambil, dicatat dan catatan disimpan dari waktu yang ia mengambil dalam menetapkan pekerjaan dalam mesin dan menghapus. Setelah mendapatkan cara ini pernyataan dari apa mewakili rata-rata yang adil dari pekerjaan yang dilakukan di toko, kami diterapkan untuk mesin yang satu ini prinsip-prinsip manajemen ilmiah.

Melalui empat cukup rumit slide-aturan, yang telah terutama dibuat untuk tujuan menentukan kapasitas serba mesin pemotong logam-, analisis yang cermat dibuat dari setiap elemen mesin ini dalam kaitannya dengan pekerjaan di tangan . Kekuatannya Menarik pada berbagai kecepatan, kapasitas makan, serta kecepatan yang tepat ditentukan dengan cara slide-aturan, dan perubahan yang kemudian dibuat dalam poros dan mengemudi katrol sehingga untuk menjalankannya pada kecepatan yang tepat. Tools, terbuat dari baja kecepatan tinggi, dan dari bentuk yang tepat, yang benar berpakaian, diperlakukan, dan tanah. (Ini harus dipahami, bagaimanapun, bahwa dalam hal ini baja kecepatan tinggi yang telah sampai sekarang sudah digunakan secara umum di toko juga digunakan dalam demonstrasi kami.) A khusus slide-aturan besar kemudian dibuat, dengan cara yang kecepatan yang tepat dan umpan yang ditunjukkan di mana masing-masing jenis pekerjaan yang bisa dilakukan di waktu sesingkat mungkin di bubut khusus ini. Setelah mempersiapkan dengan cara ini sehingga pekerja harus bekerja sesuai dengan metode baru, satu demi satu, lembar kerja selesai di bubut, sesuai dengan pekerjaan yang telah dilakukan dalam uji awal kami, dan keuntungan dalam waktu dilakukan melalui menjalankan mesin sesuai dengan prinsip-prinsip ilmiah berkisar antara dua dan satu setengah kali kecepatan dalam contoh paling lambat sampai sembilan kali kecepatan dalam tertinggi.

Perubahan dari aturan-of-thumb manajemen untuk manajemen ilmiah melibatkan, bagaimanapun, tidak hanya studi tentang apa kecepatan yang tepat untuk melakukan pekerjaan dan renovasi alat dan alat-alat di toko, tetapi juga perubahan lengkap dalam sikap mental semua orang di toko terhadap pekerjaan mereka dan menuju majikan mereka. Perbaikan fisik di mesin yang diperlukan untuk memastikan keuntungan besar, dan gerak, studi diikuti oleh studi menit dengan stop-watch dari waktu di mana setiap pekerja harus melakukan pekerjaannya, dapat dibuat relatif cepat. Tapi perubahan sikap mental dan kebiasaan dari tiga ratus atau lebih pekerja dapat terjadi hanya perlahan-lahan dan melalui serangkaian panjang obyek pelajaran, yang akhirnya menunjukkan kepada setiap orang keuntungan besar yang ia akan mendapatkan dengan sungguh-sungguh bekerja sama dalam pekerjaan sehari-hari dengan orang-orang dalam manajemen. Dalam waktu tiga tahun, namun, di toko ini, output telah lebih dari dua kali lipat per orang dan per mesin. Orang-orang telah dipilih dengan cermat dan dalam hampir semua kasus dipromosikan dari rendah ke yang lebih tinggi dari pekerjaan, dan diinstruksikan oleh guru mereka (para mandor fungsional) bahwa mereka mampu untuk mendapatkan upah yang lebih tinggi daripada sebelumnya. Kenaikan rata-rata pendapatan harian setiap orang adalah sekitar 35 persen., Sementara, pada saat yang sama, jumlah total upah yang dibayar untuk melakukan suatu jumlah pekerjaan lebih rendah dari sebelumnya. Peningkatan kecepatan melakukan pekerjaan, tentu saja, melibatkan substitusi metode tangan tercepat untuk tua independen aturan-of-thumb metode, dan analisis rumit dari pekerjaan tangan dilakukan oleh setiap orang. (Dengan kerja tangan yang dimaksud kerja seperti tergantung pada keterampilan manual dan kecepatan seorang pekerja, dan yang independen dari pekerjaan yang dilakukan oleh mesin.) Waktu yang disimpan

oleh pekerjaan tangan ilmiah dalam banyak kasus bahkan lebih besar dibandingkan yang disimpan dalam mesin bekerja.

Tampaknya penting untuk sepenuhnya menjelaskan alasan mengapa, dengan bantuan slide-aturan, dan setelah mempelajari seni memotong logam, adalah mungkin bagi orang ilmiah lengkap, yang belum pernah melihat ini pekerjaan tertentu, dan yang memiliki pernah bekerja pada mesin ini, untuk melakukan pekerjaan dari dua dan satu-setengah sampai sembilan kali lebih cepat seperti yang telah dilakukan sebelumnya oleh seorang mekanik yang baik yang telah menghabiskan seluruh waktunya untuk beberapa 10-12 tahun dalam melakukan hal ini sangat bekerja pada khusus ini mesin. Dengan kata lain, hal itu mungkin karena seni memotong logam melibatkan ilmu sejati tidak besar kecil, ilmu, pada kenyataannya, begitu rumit yang tidak mungkin bagi setiap masinis yang cocok untuk menjalankan tahun bubut demi tahun baik untuk memahami atau untuk bekerja menurut hukum tanpa bantuan orang-orang yang telah membuat ini khusus mereka. Pria yang un-akrab dengan mesin bekerja-toko cenderung memandang pembuatan masing-masing bagian sebagai masalah khusus, terlepas dari jenis lain dari mesin-kerja. Mereka cenderung berpikir, misalnya, bahwa masalah yang berhubungan dengan pembuatan bagian-bagian dari mesin memerlukan studi utama, dapat dikatakan hampir studi kehidupan, dari satu set mekanik mesin pembuatan, dan bahwa masalah ini sama sekali berbeda dari mereka yang akan bertemu dengan di mesin bubut atau planet bagian. Bahkan, Namun, sebuah studi dari elemen-elemen yang aneh baik untuk bagian-bagian mesin atau bagian bubut adalah sepele, dibandingkan dengan studi besar seni, atau ilmu pengetahuan, pemotongan logam, di atas pengetahuan yang terletak kemampuan untuk melakukan mesin bekerja benar-benar cepat dari semua jenis.

Masalah sebenarnya adalah cara menghapus chip cepat dari casting atau penempaan, dan bagaimana membuat potongan halus dan benar dalam waktu singkat, dan itu penting tetapi sedikit apakah potongan yang bekerja atas adalah bagian, katakanlah, sebuah mesin kelautan , yang mencetak-tekan, atau mobil. Untuk alasan ini, orang dengan aturan slide, akrab dengan ilmu logam pemotongan, yang belum pernah melihat karya tertentu, bisa benar-benar menjauhkan mekanik terampil yang telah membuat bagian-bagian dari mesin ini khusus selama bertahun-tahun.

Memang benar bahwa setiap kali orang-orang yang cerdas dan berpendidikan menemukan bahwa tanggung jawab untuk membuat kemajuan dalam salah satu seni mekanik terletak dengan mereka, bukan pada pekerja yang benar-benar yang bekerja di perdagangan, bahwa mereka hampir selalu mulai di jalan yang mengarah ke pengembangan ilmu pengetahuan di mana, di masa lalu, telah ada pengetahuan tradisional atau aturan-of-thumb belaka. Ketika laki-laki, yang pendidikannya telah memberi mereka kebiasaan generalisasi dan di mana-mana mencari hukum, menemukan diri mereka dihadapkan dengan banyak masalah, seperti ada di setiap perdagangan dan yang memiliki kesamaan umum satu sama lain, tidak dapat dihindari bahwa mereka harus mencoba untuk mengumpulkan masalah ini ke dalam kelompok logis tertentu, dan kemudian mencari beberapa hukum umum atau aturan untuk membimbing mereka dalam solusi mereka. Seperti yang telah ditunjukkan, namun prinsip-prinsip yang mendasari pengelolaan "inisiatif dan insentif," yaitu, filosofi yang mendasari manajemen ini, tentu meninggalkan solusi dari semua masalah ini di tangan masing-masing pekerja individu, sedangkan filsafat manajemen ilmiah menempatkan solusi mereka di tangan manajemen. Sepanjang waktu pekerja adalah setiap

hari diambil benar-benar melakukan pekerjaan dengan tangannya, sehingga, bahkan jika ia memiliki pendidikan yang diperlukan dan kebiasaan generalisasi dalam pikirannya, ia tidak memiliki waktu dan kesempatan untuk mengembangkan hukum-hukum ini, karena penelitian ini bahkan hukum sederhana yang melibatkan mengatakan studi waktu membutuhkan kerjasama dari dua orang, yang melakukan pekerjaan sementara yang lain kali dia dengan stop-watch. Dan bahkan jika pekerja yang mengembangkan hukum di mana sebelumnya hanya ada aturan-of-thumb pengetahuan, kepentingan pribadi akan membawanya hampir pasti menjaga rahasia penemuannya, sehingga ia bisa, dengan cara pengetahuan khusus ini, secara pribadi melakukan lebih banyak pekerjaan dibandingkan laki-laki lain dan begitu mendapatkan upah yang lebih tinggi.

Di bawah manajemen ilmiah, di sisi lain, menjadi tugas dan juga kesenangan mereka yang terlibat dalam manajemen tidak hanya untuk mengembangkan undang-undang untuk mengganti aturan praktis, tetapi juga untuk mengajar memihak semua pekerja yang berada di bawah mereka cara paling cepat untuk bekerja. Hasil berguna yang diperoleh dari hukum-hukum ini selalu begitu besar bahwa setiap perusahaan baik mampu membayar untuk waktu dan percobaan dibutuhkan untuk mengembangkan mereka. Jadi di bawah manajemen ilmiah pengetahuan ilmiah yang tepat dan metode di mana-mana, cepat atau lambat, pastikan untuk mengganti aturan praktis, sedangkan di bawah tipe lama manajemen bekerja sesuai dengan hukum-hukum ilmiah adalah suatu kemustahilan. Perkembangan seni atau ilmu pemotongan logam adalah ilustrasi yang tepat dari fakta ini. Pada musim gugur 1880, tentang waktu yang penulis mulai membuat percobaan di atas disebut, untuk menentukan apa yang merupakan hari kerja yang tepat untuk buruh, dia juga memperoleh izin dari Pak William Sellers, Presiden Midvale Baja Perusahaan, untuk membuat serangkaian percobaan untuk menentukan apa sudut dan bentuk alat yang terbaik untuk memotong baja, dan juga mencoba untuk menentukan kecepatan potong yang tepat untuk baja. Pada waktu itu percobaan ini dimulai itu adalah keyakinannya bahwa mereka tidak akan bertahan lebih dari enam bulan, dan, pada kenyataannya, jika itu telah diketahui bahwa waktu yang lebih lama dari ini akan diperlukan, izin untuk menghabiskan sejumlah besar uang membuat mereka tidak akan datang.

Sebuah diameter 66 inci vertikal membosankan-pabrik adalah mesin pertama yang digunakan dalam pembuatan percobaan ini, dan ban lokomotif besar, terbuat dari baja keras dari kualitas yang seragam, yang hari demi hari dipotong menjadi chip secara bertahap belajar bagaimana membuat, bentuk, dan menggunakan alat pemotong sehingga mereka akan melakukan pekerjaan lebih cepat. Pada akhir enam bulan informasi praktis yang memadai telah diperoleh untuk jauh lebih dari membayar biaya bahan dan upah yang telah dikeluarkan dalam bereksperimen. Namun jumlah yang relatif kecil dari percobaan yang telah dibuat disajikan terutama untuk membuat jelas bahwa pengetahuan yang sebenarnya dicapai hanyalah sebagian kecil dari apa yang masih tetap dikembangkan, dan yang sangat dibutuhkan oleh kami, dalam upaya kita sehari-hari untuk mengarahkan dan membantu teknisi dalam tugas-tugas mereka.

Percobaan dalam bidang ini dilakukan pada, dengan gangguan sesekali, melalui jangka waktu sekitar 26 tahun, dalam perjalanan yang sepuluh mesin eksperimental yang berbeda terutama dipasang untuk melakukan pekerjaan ini. Antara 30.000 dan 50.000 percobaan dengan hati-hati dicatat, dan banyak percobaan lain yang dibuat, yang tidak ada catatan disimpan. Dalam mempelajari hukum-hukum ini lebih dari 800.000 pon baja dan besi dipotong menjadi chip

dengan alat eksperimen, dan diperkirakan bahwa dari $ 150.000 hingga $ 200.000 dihabiskan dalam penyelidikan.

Kerja karakter ini intens menarik untuk setiap orang yang mempunyai cinta untuk penelitian ilmiah. Untuk tujuan tulisan ini, bagaimanapun, harus sepenuhnya dihargai secara bahwa kekuatan motif yang terus percobaan ini akan melalui bertahun-tahun, dan yang memasok uang dan kesempatan untuk prestasi mereka, bukan pencarian abstrak setelah pengetahuan ilmiah, tetapi kenyataan yang sangat praktis yang kita tidak memiliki informasi yang tepat yang dibutuhkan setiap hari, untuk membantu teknisi kami untuk melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang terbaik dan dalam waktu cepat.

Semua eksperimen ini dibuat untuk memungkinkan kita untuk menjawab dengan benar dua pertanyaan yang dihadapi setiap masinis setiap kali ia melakukan sebuah pekerjaan dalam mesin logam-pemotongan, seperti mesin bubut, kasar, bor tekan, atau mesin penggilingan. Kedua pertanyaan ini adalah:

Dalam rangka untuk melakukan pekerjaan dalam waktu cepat, Pada kecepatan apa pemotongan harus saya menjalankan mesin saya? dan

Apa pakan harus saya gunakan?

Mereka terdengar sangat sederhana bahwa mereka akan muncul untuk meminta hanya penghakiman dilatih setiap mekanik yang baik. Bahkan, Namun, setelah bekerja 26 tahun, telah ditemukan bahwa jawaban dalam setiap kasus melibatkan solusi dari masalah matematika yang rumit, di mana efek dari dua belas variabel bebas harus ditentukan.

Masing-masing dari dua belas variabel-variabel berikut memiliki efek penting pada jawabannya. Angka-angka yang diberikan dengan masing-masing variabel merupakan efek dari unsur ini pada kecepatan potong.

Misalnya, setelah variabel pertama (A) kami mengutip,

"Proporsi ini karena saya dalam kasus baja semi-keras atau besi dingin untuk 100 dalam kasus, baja karbon rendah sangat lembut." Arti dari kutipan ini adalah bahwa baja lunak dapat dipotong 100 kali lebih cepat sebagai baja keras atau besi dingin. Rasio yang diberikan, maka, setelah masing-masing elemen, menunjukkan berbagai penghakiman yang hampir setiap masinis telah dipanggil untuk latihan di masa lalu dalam menentukan kecepatan terbaik di mana untuk menjalankan mesin dan pakan terbaik untuk menggunakan .

(A) Kualitas logam yang akan dipotong; yaitu, kekerasan atau kualitas lain yang mempengaruhi kecepatan potong. Proporsi adalah sebagai 1 dalam kasus baja semi-keras atau besi dingin untuk 100 dalam kasus yang sangat lembut, baja karbon rendah.

(B) Komposisi kimia baja dari alat yang dibuat, dan perlakuan panas dari alat. Proporsi adalah sebagai No.1 di alat yang terbuat dari baja karbon marah ke 7 di alat terbaik kecepatan tinggi.

(C) Ketebalan cukur, atau, ketebalan strip spiral atau band metal yang akan dihapus oleh alat. Proporsi ini sebagai 1 dengan ketebalan shaving 3/16 inci sampai 3 1/2 dengan ketebalan rias 1/64 inci.

(D) Bentuk atau kontur tepi pemotongan alat. Proporsi ini sebagai No.1 di alat thread untuk 6 di alat pemotong luas berhidung.

(E) Apakah aliran berlebihan air atau media pendingin lainnya yang digunakan pada alat. Proporsi ini sebagai 1 untuk alat mengering menjadi 1,41 untuk alat didinginkan oleh aliran berlebihan air.

(F) Kedalaman luka. Proporsi ini sebagai 1 dengan kedalaman 1/2 inci dari dipotong untuk 1.36 dengan kedalaman 1/8 inci dipotong.

(G) Durasi cut, yaitu, waktu yang alat harus bertahan di bawah tekanan dari mencukur tanpa reground. Proporsi ini sebagai 1 bila alat yang akan digiling setiap 1 1/2 jam untuk 1.20 ketika alat harus tanah setiap 20 menit.

(H) Bibir dan pembersihan sudut dari alat. Proporsi ini sebagai 1 dengan sudut bibir dari 68 derajat ke 1,023 dengan sudut bibir 61 derajat.

(J) Elastisitas pekerjaan dan alat pada rekening memproduksi obrolan. Proporsi ini sebagai 1 dengan alat chattering 1,15 dengan alat berjalan lancar.

(K) Diameter casting atau penempaan yang dipotong.

(L) Tekanan chip atau mencukur pada permukaan pemotongan alat.

(M) Kekuatan menarik dan kecepatan dan pakan perubahan mesin.

Ini mungkin tampak tidak masuk akal bagi banyak orang yang seharusnya diperlukan jangka waktu 26 tahun untuk mengetahui pengaruh dari dua belas variabel tersebut pada kecepatan potong logam. Bagi mereka, bagaimanapun, yang telah memiliki pengalaman pribadi sebagai peneliti, akan dihargai bahwa kesulitan besar masalah terletak pada kenyataan bahwa ia mengandung begitu banyak unsur variabel. Dan pada kenyataannya panjang besar waktu dikonsumsi dalam membuat setiap percobaan tunggal disebabkan oleh kesulitan memegang variabel sebelas konstan dan seragam di seluruh percobaan, sedangkan pengaruh variabel kedua belas sedang diselidiki. Memegang sebelas variabel konstan jauh lebih sulit daripada penyelidikan elemen kedua belas.

Sebagai, satu demi satu, efek pada kecepatan potong dari masing-masing variabel yang diteliti, agar penggunaan praktis bisa dibuat dari pengetahuan ini, maka perlu untuk menemukan rumus matematika yang dinyatakan dalam bentuk singkat hukum yang telah diperoleh. Sebagai contoh dua belas formula yang dikembangkan, tiga berikut ini diberikan:

P = 45,000 D 14/15 F 3/4

V = 90 / T 1/8

V = 11,9 / (F 0.665 (48/3 D) 0,2373 + (2,4 / (18 + 24D))

Setelah undang-undang ini telah diselidiki dan berbagai formula yang secara matematis menyatakan mereka telah ditentukan, masih tetap tugas yang sulit tentang bagaimana untuk memecahkan salah satu masalah matematika yang rumit cukup cepat untuk membuat pengetahuan ini tersedia untuk digunakan sehari-hari. Jika seorang matematikawan yang baik yang memiliki rumus ini sebelum dia harus berusaha untuk mendapatkan jawaban yang tepat (yaitu, untuk mendapatkan kecepatan potong yang benar dan memberi makan dengan bekerja dengan cara biasa) itu akan membawanya dari dua sampai enam jam, katakanlah, untuk memecahkan satu masalah; jauh lebih lama untuk memecahkan masalah matematika daripada yang diambil dalam banyak kasus oleh pekerja dalam melakukan seluruh pekerjaan dalam mesinnya. Dengan demikian tugas besarnya cukup yang dihadapi kita adalah bahwa menemukan solusi cepat dari masalah ini, dan seperti yang kita membuat kemajuan dalam solusinya, seluruh masalah adalah dari waktu ke waktu disajikan oleh penulis untuk satu demi satu yang hebat matematika dicatat dalam negara ini. Mereka ditawarkan setiap biaya yang masuk akal untuk cepat, metode praktis untuk digunakan dalam solusinya. Beberapa orang-orang ini hanya meliriknya; lain, demi menjadi sopan, terus di depan mereka untuk beberapa dua atau tiga minggu. Mereka semua memberi kami praktis jawaban yang sama: bahwa dalam banyak kasus itu mungkin untuk, memecahkan masalah matematika yang berisi empat variabel, dan dalam beberapa kasus masalah dengan lima atau enam variabel, tetapi itu tidak mungkin nyata untuk memecahkan masalah yang mengandung dua belas variabel dengan cara lain selain dengan proses yang lambat dari "trial and error."

Sebuah solusi yang cepat, bagaimanapun, begitu banyak kebutuhan dalam pekerjaan sehari-hari kita menjalankan mesin-toko, bahwa meskipun dorongan kecil yang diterima dari matematika, kami terus di menstruasi yang tidak teratur, melalui jangka waktu lima belas tahun, untuk memberikan sejumlah besar waktu mencari solusi yang sederhana. Empat atau lima orang di berbagai periode memberi praktis seluruh waktu mereka untuk pekerjaan ini, dan akhirnya, sementara kami berada di Bethlehem Steel Company, slide-aturan dikembangkan yang diilustrasikan pada Folder Nomor 11 kertas "Pada Seni Pemotongan Logam, "dan dijelaskan secara rinci dalam makalah yang disampaikan oleh Mr Carl G. Barth American Society of Mechanical Engineers, berjudul" Slide-aturan untuk Mesin-toko, sebagai bagian dari Taylor Sistem Manajemen "( Vol. XXV dari Transaksi dari American Society of Mechanical Engineers). Dengan cara ini slide-aturan, salah satu dari masalah-masalah yang rumit dapat diselesaikan dalam waktu kurang dari setengah menit oleh mekanik yang baik apakah ia mengerti apa-apa tentang matematika atau tidak, sehingga membuat tersedia untuk setiap hari, penggunaan praktis tahun-tahun bereksperimen pada seni memotong logam. Ini adalah ilustrasi yang baik dari kenyataan bahwa beberapa cara selalu dapat ditemukan membuat praktis, penggunaan sehari-hari data ilmiah yang rumit, yang tampaknya berada di luar pengalaman dan berbagai pelatihan teknis pria praktis biasa. Bandara slide-aturan telah selama bertahun-tahun dalam penggunaan sehari-hari konstan oleh teknisi yang memiliki pengetahuan matematika.

Sekilas rumus matematika yang rumit (lihat halaman 109) yang merupakan hukum pemotongan logam jelas harus menunjukkan alasan mengapa tidak mungkin bagi masinis apapun, tanpa

bantuan hukum ini, dan yang tergantung pada pengalaman pribadinya, benar menebak pada jawaban atas dua pertanyaan,

Kecepatan Apa yang harus saya gunakan?

Apa pakan harus saya gunakan?

meskipun ia dapat mengulang bagian yang sama dari kerja berkali-kali.

Untuk kembali ke kasus masinis yang telah bekerja selama 10-12 tahun dalam mesin potongan yang sama berulang-ulang, ada tapi kesempatan terpencil di salah satu dari berbagai jenis pekerjaan yang orang ini melakukan itu ia harus memukul atas salah satu metode terbaik untuk melakukan setiap bagian dari pekerjaan dari ratusan mungkin metode yang ada di hadapanNya. Dalam mempertimbangkan kasus yang khas ini, harus juga diingat bahwa mesin pemotong logam selama kami mesin-toko ini hampir semua telah dipercepat oleh pembuat mereka dengan dugaan, dan tanpa pengetahuan yang diperoleh melalui studi seni memotong logam. Dalam mesin-toko sistematis oleh kami kami telah menemukan bahwa tidak ada satu mesin di seratus yang dipercepat oleh para pembuat di mana saja dekat kecepatan potong yang benar. Sehingga, untuk bersaing dengan ilmu logam pemotongan, masinis, sebelum ia bisa menggunakan kecepatan yang tepat, akan terlebih dahulu harus meletakkan katrol baru pada poros mesin, dan juga membuat dalam banyak kasus perubahan dalam bentuk dan pengobatan dari alat-alatnya, dll Banyak dari perubahan ini adalah hal-hal yang sama sekali di luar kendalinya, bahkan jika dia tahu apa yang harus dilakukan.

Jika alasannya adalah jelas bagi pembaca mengapa aturan-of-thumb pengetahuan yang diperoleh oleh masinis yang yang terlibat pada pekerjaan berulang tidak mungkin bersaing dengan ilmu sejati pemotongan logam, harus lebih jelas mengapa mekanik kelas tinggi, yang dipanggil untuk melakukan berbagai macam pekerjaan dari hari ke hari, bahkan kurang mampu bersaing dengan ilmu ini. Kelas tinggi mekanik yang melakukan berbagai jenis pekerjaan setiap hari, untuk melakukan setiap pekerjaan dalam waktu cepat, akan membutuhkan, selain pengetahuan mendalam tentang seni logam pemotongan, pengetahuan yang luas dan pengalaman dalam tercepat cara melakukan setiap jenis pekerjaan tangan. Dan pembaca, dengan memanggil mengingatkan gain yang dibuat oleh Mr Gilbreth melalui gerak dan waktu studi di memasang batu bata, akan menghargai kemungkinan besar untuk metode cepat melakukan segala macam pekerjaan tangan yang terletak sebelum setiap pedagang setelah ia memiliki bantuan yang berasal dari gerakan dan waktu studi ilmiah tentang karyanya.

Selama hampir tiga puluh tahun terakhir, pria waktu studi yang berhubungan dengan pengelolaan mesin-toko telah mengabdikan seluruh waktu mereka untuk studi gerak ilmiah, diikuti dengan studi waktu yang akurat, dengan stop-watch, semua elemen yang berhubungan dengan kerja masinis. Ketika, karena itu, para guru, yang membentuk satu bagian dari manajemen, dan yang bekerja sama dengan orang-orang yang bekerja, berada dalam kepemilikan kedua ilmu logam pemotongan dan gerak-studi dan waktu studi ilmu sama rumit dikaitkan dengan hal ini pekerjaan, tidak sulit untuk menghargai mengapa bahkan kelas mekanik tertinggi tidak dapat melakukan pekerjaan terbaiknya tanpa bantuan konstan setiap hari dari guru-gurunya. Dan jika

fakta ini telah dijelaskan kepada pembaca, salah satu objek penting dalam penulisan makalah ini akan terealisasi.

Diharapkan bahwa ilustrasi yang telah diberikan membuatnya jelas mengapa manajemen ilmiah harus pasti dalam semua kasus menghasilkan hasil sangat banyak lebih besar, baik bagi perusahaan dan karyawan, daripada yang dapat diperoleh dengan manajemen "inisiatif dan insentif." Dan itu juga harus jelas bahwa hasil ini telah dicapai, tidak melalui keunggulan nyata dalam mekanisme satu jenis manajemen atas mekanisme lain, melainkan melalui penggantian satu set prinsip-prinsip dasar untuk satu set yang sama sekali berbeda dari prinsip-prinsip , oleh substitusi satu filsafat filsafat lain dalam manajemen industri.

Untuk mengulanginya seluruh ilustrasi ini, akan terlihat bahwa hasil yang bermanfaat telah bergantung terutama pada (1) substitusi ilmu untuk penilaian individu pekerja tersebut; (2) seleksi ilmiah dan pengembangan tenaga kerja, setelah setiap orang telah dipelajari, diajarkan, dan dilatih, dan satu dapat mengatakan bereksperimen dengan, bukannya mengijinkan pekerja untuk memilih sendiri dan berkembang secara serampangan; dan (3) kerjasama intim dari manajemen dengan pekerja, sehingga mereka bersama-sama melakukan pekerjaan sesuai dengan hukum ilmiah yang telah dikembangkan, bukannya meninggalkan solusi dari setiap masalah di tangan pekerja individu. Dalam menerapkan prinsip-prinsip baru, di tempat usaha individu tua masing-masing pekerja, kedua belah pihak berbagi hampir sama dalam kinerja sehari-hari setiap tugas, manajemen melakukan itu bagian dari pekerjaan yang mereka terbaik dipasang, dan para pekerja keseimbangan .

Hal ini untuk ilustrasi filosofi ini bahwa makalah ini telah ditulis, tetapi beberapa elemen yang terlibat dalam prinsip-prinsip umum yang harus dibahas lebih lanjut.

Perkembangan ilmu terdengar seperti usaha yang tangguh, dan bahkan hal seperti studi yang mendalam tentang ilmu seperti yang dari logam pemotongan harus melibatkan bertahun-tahun kerja. Ilmu pemotongan logam, bagaimanapun, merupakan di komplikasinya, dan dalam waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkannya, hampir satu kasus ekstrim dalam seni mekanik. Bahkan dalam ilmu yang sangat rumit ini, dalam beberapa bulan setelah memulai, pengetahuan yang cukup telah diperoleh untuk lebih dari membayar untuk pekerjaan bereksperimen. Hal ini berlaku dalam kasus hampir semua perkembangan ilmiah dalam seni mekanik. Hukum pertama kali dikembangkan untuk logam memotong yang kasar, dan hanya berisi pengetahuan parsial kebenaran, namun pengetahuan yang tidak sempurna adalah jauh lebih baik daripada kurangnya mengucapkan informasi yang tepat atau aturan yang sangat sempurna praktis yang ada sebelumnya, dan itu memungkinkan para pekerja , dengan bantuan manajemen, melakukan jauh lebih cepat dan lebih baik bekerja.

Misalnya, waktu yang sangat singkat diperlukan untuk menemukan satu atau dua jenis alat yang, meskipun tidak sempurna dibandingkan dengan tahun-tahun sesudahnya bentuk yang dikembangkan, yang unggul segala bentuk lain dan jenis umum digunakan. Alat-alat ini diadopsi sebagai standar dan dimungkinkan peningkatan langsung dalam kecepatan setiap masinis yang menggunakan mereka. Jenis ini digantikan dalam waktu yang relatif singkat dengan tetap alat-alat lain yang tetap standar sampai mereka pada gilirannya membuat jalan bagi perbaikan nanti. *

[* Catatan kaki: Waktu dan lagi eksperimen dalam seni mekanik akan menemukan dirinya berhadapan dengan masalah apakah ia lebih baik memanfaatkan praktis langsung dari pengetahuan yang ia telah mencapai, atau menunggu sampai beberapa finalitas positif dalam kesimpulannya memiliki tercapai. Dia mengakui dengan jelas fakta bahwa ia telah membuat beberapa kemajuan yang pasti, tetapi melihat kemungkinan (bahkan probabilitas) perbaikan lebih jauh. Setiap kasus tertentu tentu saja harus independen dipertimbangkan, tetapi kesimpulan umum kita telah mencapai adalah bahwa dalam kebanyakan kasus adalah bijaksana untuk menempatkan kesimpulan seseorang sesegera mungkin untuk tes kaku penggunaan praktis. Satu kondisi yang sangat diperlukan untuk tes tersebut, bagaimanapun, adalah bahwa eksperimen akan memiliki kesempatan penuh, ditambah dengan kewenangan yang cukup, untuk memastikan uji coba menyeluruh dan berimbang. Dan ini, karena prasangka yang hampir universal dalam mendukung yang lama, dan kecurigaan yang baru, sulit untuk mendapatkan.]

Ilmu yang ada di sebagian besar seni mekanik, bagaimanapun, jauh lebih sederhana daripada ilmu pemotongan logam. Dalam hampir semua kasus, pada kenyataannya, hukum atau aturan yang dikembangkan sangat sederhana bahwa rata-rata pria tidak akan dignify mereka dengan nama ilmu. Dalam kebanyakan perdagangan, ilmu pengetahuan dikembangkan melalui analisis dan waktu belajar yang relatif sederhana dari gerakan yang dibutuhkan oleh pekerja untuk melakukan beberapa bagian kecil dari karyanya, dan studi ini biasanya dibuat oleh seorang pria yang dilengkapi hanya dengan stop-watch dan benar memerintah notebook. Ratusan ini "pria waktu studi" sekarang terlibat dalam pengembangan pengetahuan ilmiah dasar dimana sebelumnya hanya ada rule of thumb. Bahkan studi gerakan Mr Gilbreth di Pemasangan Batu Bata (dijelaskan di halaman 77-84) melibatkan investigasi jauh lebih rumit daripada yang terjadi dalam banyak kasus. Langkah-langkah umum yang harus diambil dalam pengembangan hukum sederhana kelas ini adalah sebagai berikut:

Pertama. Cari, katakanlah, 10 atau 15 orang yang berbeda (lebih disukai di banyak instansi yang terpisah dan bagian yang berbeda dari negara) yang terutama terampil dalam melakukan pekerjaan tertentu yang akan dianalisis.

Kedua. Pelajari seri yang tepat dari operasi dasar atau gerakan yang masing-masing orang-orang ini menggunakan dalam melakukan pekerjaan yang sedang diselidiki, serta alat-alat setiap orang menggunakan.

Ketiga. Belajar dengan stop-menonton waktu yang dibutuhkan untuk membuat setiap gerakan dasar ini dan kemudian pilih cara tercepat untuk melakukan setiap elemen pekerjaan.

Keempat. Hilangkan semua gerakan palsu, gerakan lambat, dan gerakan tidak berguna.

Kelima. Setelah melakukan jauh dengan semua gerakan yang tidak perlu, mengumpulkan menjadi satu seri tercepat dan terbaik gerakan serta alat terbaik.

Ini salah satu metode baru, yang melibatkan bahwa serangkaian gerakan yang dapat dibuat tercepat dan terbaik, kemudian diganti di tempat seri rendah sepuluh atau lima belas yang sebelumnya digunakan. Metode terbaik ini menjadi standar, dan tetap standar, untuk diajarkan pertama yang guru (atau mandor fungsional) dan oleh mereka untuk setiap pekerja dalam

pembentukan sampai digantikan oleh serangkaian cepat dan lebih baik dari gerakan. Dengan cara sederhana ini satu demi satu elemen dari ilmu yang dikembangkan.

Dengan cara yang sama masing-masing jenis mengimplementasikan digunakan dalam perdagangan dipelajari. Di bawah filosofi manajemen "inisiatif dan insentif" setiap manusia kerja dipanggil untuk menggunakan penilaian sendiri yang terbaik, sehingga dapat melakukan pekerjaan dalam waktu cepat, dan dari hasil ini dalam semua kasus berbagai besar dalam bentuk dan jenis alat yang digunakan untuk tujuan tertentu. Manajemen ilmiah membutuhkan, pertama, penyelidikan yang cermat dari masing-masing banyak modifikasi yang sama melaksanakan, dikembangkan di bawah aturan praktis; dan kedua, setelah studi waktu yang telah dibuat dari kecepatan dicapai dengan masing-masing alat ini, bahwa poin yang baik dari beberapa dari mereka akan bersatu dalam satu standar menerapkan, yang akan memungkinkan pekerja untuk bekerja lebih cepat dan dengan lebih mudah daripada dia bisa sebelumnya. Yang satu ini melaksanakan, maka, diadopsi sebagai standar di tempat berbagai macam sebelum digunakan, dan tetap standar untuk semua pekerja untuk menggunakan sampai digantikan oleh menerapkan yang telah terbukti, melalui gerak dan waktu belajar, untuk menjadi masih lebih baik .

Dengan penjelasan ini, akan terlihat bahwa perkembangan ilmu pengetahuan untuk menggantikan aturan praktis adalah dalam banyak kasus tidak berarti tangguh di bawah-taking, dan bahwa hal itu dapat dicapai dengan, setiap hari orang biasa tanpa pelatihan ilmiah yang rumit; tapi itu, di sisi lain, keberhasilan penggunaan bahkan perbaikan sederhana semacam ini membutuhkan catatan, sistem, dan kerjasama di mana di masa lalu ada hanya upaya individu.

Ada lagi jenis penyelidikan ilmiah yang telah disebut beberapa kali dalam tulisan ini, dan yang harus mendapat perhatian khusus, yaitu, studi akurat dari motif yang mempengaruhi laki-laki. Pada awalnya mungkin tampak bahwa ini adalah masalah untuk observasi dan penilaian individu, dan bukan merupakan subjek yang tepat untuk percobaan ilmiah yang tepat. Memang benar bahwa hukum yang dihasilkan dari eksperimen kelas ini, karena fakta bahwa sangat kompleks organisme-makhluk-yang manusia sedang bereksperimen dengan, tunduk pada sejumlah besar pengecualian daripada kasus dengan hukum yang berkaitan dengan materi hal. Namun undang-undang semacam ini, yang berlaku untuk sebagian besar orang, tidak diragukan lagi ada, dan ketika jelas adalah nilai yang besar sebagai panduan dalam berurusan dengan laki-laki. Dalam mengembangkan hukum-hukum ini, akurat, hati-hati direncanakan dan dilaksanakan percobaan, memperpanjang melalui jangka waktu tahun, telah dibuat, mirip dengan cara umum untuk percobaan pada berbagai elemen lainnya yang telah disebutkan dalam tulisan ini. Mungkin hukum yang paling penting termasuk dalam kelas ini, dalam kaitannya dengan manajemen ilmiah, adalah efek yang ide tugas memiliki pada efisiensi pekerja itu. Hal ini, pada kenyataannya, telah menjadi suatu elemen penting dari mekanisme manajemen ilmiah, yang oleh sejumlah besar orang manajemen ilmiah telah datang untuk dikenal sebagai "tugas manajemen."

Ada benar-benar baru dalam ide tugas. Masing-masing dari kita akan ingat bahwa dalam kasusnya sendiri ide ini diterapkan dengan hasil yang baik dalam bukunya hari sekolah anak. Tidak ada guru yang efisien akan berpikir memberikan kelas siswa pelajaran terbatas untuk belajar. Setiap hari tugas yang pasti, jelas diatur oleh guru sebelum setiap sarjana, menyatakan bahwa ia harus belajar begitu banyak subjek; dan hanya dengan ini berarti bahwa yang tepat, kemajuan sistematis dapat dibuat oleh siswa. Anak laki-laki rata-rata akan pergi sangat lambat

jika, bukannya diberi tugas, ia diberitahu untuk melakukan sebanyak yang dia bisa. Kita semua adalah anak-anak dewasa, dan itu juga benar bahwa pekerja rata-rata akan bekerja dengan kepuasan terbesar, baik untuk dirinya sendiri dan untuk majikannya, ketika dia diberikan setiap hari tugas tertentu yang ia tampil di diberikan waktu, dan yang merupakan satu hari kerja yang tepat untuk seorang pekerja yang baik. Ini mengirimkan kepada pekerja dengan standar yang jelas, yang ia dapat sepanjang hari mengukur kemajuan sendiri, dan pencapaian yang memberi dia kepuasan terbesar.

Penulis telah dijelaskan dalam makalah lain serangkaian percobaan dibuat atas pekerja, yang telah mengakibatkan menunjukkan fakta bahwa tidak mungkin, melalui jangka waktu yang panjang, untuk mendapatkan pekerjaan-orang untuk bekerja lebih keras daripada laki-laki rata-rata di sekitar mereka, kecuali mereka yakin besar dan peningkatan permanen dalam gaji mereka. Rangkaian percobaan, bagaimanapun, juga membuktikan bahwa banyak pekerja dapat ditemukan yang bersedia untuk bekerja pada kecepatan terbaik mereka, asalkan mereka diberi kenaikan liberal ini upah. Pekerja harus, bagaimanapun, sepenuhnya yakin bahwa peningkatan ini melampaui rata-rata adalah untuk menjadi permanen. Percobaan kami menunjukkan bahwa persentase yang tepat dari peningkatan yang diperlukan untuk membuat sebuah karya pekerja di kecepatan tertinggi tergantung pada jenis pekerjaan yang orang itu lakukan.

Hal ini mutlak diperlukan, kemudian, ketika pekerja yang setiap hari diberi tugas yang menyerukan tingkat tinggi kecepatan pada bagian mereka, bahwa mereka juga harus diasuransikan tingkat tinggi yang penting gaji setiap kali mereka berhasil. Ini melibatkan tidak hanya memperbaiki untuk setiap orang tugas sehari-hari, tetapi juga membayarnya bonus besar, atau premium, setiap kali ia berhasil melakukan tugasnya dalam waktu tertentu. Sulit untuk menghargai secara penuh bantuan yang penggunaan yang tepat dari kedua unsur ini adalah untuk pekerja dalam mengangkatnya dengan standar tertinggi efisiensi dan kecepatan dalam perdagangan, dan kemudian menjaga dia di sana, kecuali salah satu telah melihat pertama tua merencanakan dan kemudian baru mencoba pada orang yang sama. Dan bahkan sampai satu telah melihat eksperimen akurat serupa yang dibuat pada berbagai kelas pekerja terlibat dalam melakukan jenis yang sangat berbeda dari pekerjaan. The yang luar biasa dan hampir seragam baik hasil dari aplikasi yang benar dari tugas dan bonus harus dilihat untuk dihargai.

Kedua elemen, tugas dan bonus (yang, seperti telah ditunjukkan dalam makalah sebelumnya, dapat diterapkan dalam beberapa cara), merupakan dua elemen yang paling penting dari mekanisme manajemen ilmiah. Mereka sangat penting dari fakta bahwa mereka, seolah-olah, klimaks, menuntut sebelum mereka dapat digunakan hampir semua elemen lain dari mekanisme; seperti departemen perencanaan, studi waktu yang akurat, standarisasi metode dan alat, sistem routing, pelatihan mandor fungsional atau guru, dan dalam banyak kasus kartu instruksi slide-aturan, dll (Yang dimaksud kemudian agak lebih rinci pada halaman 129.)

Kebutuhan untuk secara sistematis mengajarkan pekerja bagaimana bekerja untuk keuntungan terbaik telah beberapa kali disebut. Tampaknya diinginkan, oleh karena itu, untuk menjelaskan secara lebih lebih rinci bagaimana mengajar ini dilakukan. Dalam kasus mesin-toko yang dikelola di bawah sistem modern, Dirinci instruksi tertulis mengenai cara terbaik untuk melakukan setiap bagian dari pekerjaan yang dipersiapkan sebelumnya, oleh orang-orang di departemen perencanaan. Instruksi ini merupakan karya gabungan dari beberapa orang di ruang

perencanaan, yang masing-masing memiliki spesialisasi sendiri, atau fungsi. Salah satunya, misalnya, adalah spesialis pada kecepatan yang tepat dan alat pemotong yang akan digunakan. Dia menggunakan slide-aturan yang telah dijelaskan di atas sebagai bantuan, untuk membimbingnya dalam memperoleh kecepatan yang tepat, dll Seorang pria lain analisis yang terbaik dan tercepat gerakan yang akan dilakukan oleh pekerja dalam menetapkan pekerjaan di mesin dan menghapus , dll Masih sepertiga, melalui catatan waktu studi yang telah terakumulasi, membuat sebuah jadwal memberikan kecepatan yang tepat untuk melakukan setiap elemen pekerjaan. Petunjuk dari semua orang-orang ini, bagaimanapun, ditulis pada kartu instruksi tunggal, atau lembaran.

Orang-orang dari kebutuhan menghabiskan sebagian besar waktu mereka di departemen perencanaan, karena mereka harus dekat dengan catatan dan data yang terus-menerus mereka gunakan dalam pekerjaan mereka, dan karena pekerjaan ini memerlukan penggunaan meja dan kebebasan dari gangguan. Sifat manusia adalah seperti itu, bagaimanapun, bahwa banyak dari para pekerja, jika dibiarkan sendiri, akan membayar tapi sedikit perhatian untuk instruksi tertulis mereka. Hal ini diperlukan, karena itu, untuk menyediakan guru (disebut mandor fungsional) untuk melihat bahwa pekerja baik memahami dan melaksanakan instruksi tertulis.

Di bawah manajemen fungsional, mandor tunggal kuno digantikan oleh delapan orang yang berbeda, masing-masing dari mereka memiliki tugas khusus sendiri, dan orang-orang ini, yang bertindak sebagai agen untuk departemen perencanaan (lihat paragraf 234-245 dari makalah berjudul " Toko Manajemen "), adalah guru ahli, yang setiap saat di toko, membantu, dan mengarahkan para pekerja. Menjadi masing-masing dipilih untuk pengetahuan dan keterampilan pribadi dalam spesialisasinya, mereka mampu tidak hanya untuk memberitahu pekerja apa yang harus ia lakukan, tetapi dalam hal kebutuhan mereka melakukannya sendiri di hadapan pekerja itu, sehingga untuk menunjukkan kepadanya tidak hanya yang terbaik tetapi juga metode tercepat.

Salah satu guru tersebut (disebut inspektur) melihat itu bahwa ia memahami gambar dan instruksi untuk melakukan pekerjaan. Dia mengajarkan kepadanya bagaimana melakukan pekerjaan kualitas yang tepat; bagaimana membuatnya halus dan tepat di mana itu harus baik-baik saja, dan kasar dan cepat di mana akurasi tidak diperlukan, satu -the menjadi sama pentingnya untuk sukses seperti yang lain. Guru kedua (bos geng) menunjukkan kepadanya bagaimana mengatur pekerjaan di mesinnya, dan mengajarkan dia untuk membuat semua gerakan pribadinya dengan cara tercepat dan terbaik. Yang ketiga (bos kecepatan) melihat bahwa mesin dijalankan pada kecepatan terbaik dan bahwa alat yang tepat digunakan dalam cara tertentu yang akan memungkinkan mesin untuk menyelesaikan produk dalam waktu sesingkat mungkin. Selain bantuan yang diberikan oleh guru, pekerja menerima perintah dan bantuan dari empat pria lain; dari "perbaikan bos" untuk penyesuaian, kebersihan, dan perawatan umum mesinnya, belting, dll .; dari "petugas waktu," untuk segala sesuatu yang berkaitan dengan gaji dan laporan tertulis yang tepat dan kembali; dari "petugas rute," untuk urutan di mana ia melakukan pekerjaannya dan untuk pergerakan pekerjaan dari satu bagian toko yang lain; dan, dalam kasus seorang pekerja masuk ke masalah dengan salah satu dari berbagai bos-nya, "disiplin" wawancara dia.

Ini harus dipahami, tentu saja, bahwa semua pekerja yang terlibat pada jenis pekerjaan yang sama tidak memerlukan jumlah yang sama pengajaran individu dan perhatian dari mandor fungsional. Orang-orang yang baru di suatu operasi tertentu secara alami membutuhkan jauh lebih mengajar dan menonton daripada mereka yang telah lama di jenis yang sama pekerjaan.

Sekarang, ketika melalui semua ajaran ini dan instruksi menit ini pekerjaan tampaknya dibuat begitu halus dan mudah untuk pekerja itu, kesan pertama adalah bahwa ini semua cenderung membuat dia robot belaka, seorang pria kayu. Sebagai pekerja sering mengatakan ketika mereka pertama kali datang di bawah sistem ini, "Kenapa, saya tidak diperbolehkan untuk berpikir atau bergerak tanpa ada orang mengganggu atau melakukannya untuk saya!" Hal yang sama kritik dan keberatan, bagaimanapun, dapat diajukan terhadap semua subdivisi modern lainnya tenaga kerja. Ini tidak mengikuti, misalnya, bahwa ahli bedah modern lagi sempit atau kayu seorang pria dari pemukim awal negara ini. Garis perbatasan, bagaimanapun, harus tidak hanya seorang ahli bedah, tetapi juga seorang arsitek, rumah pembangun, penebang, petani, tentara, dan dokter, dan dia harus menyelesaikan kasus hukum dengan pistol. Anda tidak akan mengatakan bahwa kehidupan ahli bedah modern setiap penyempitan lagi, atau bahwa dia lebih dari seorang pria kayu dari garis perbatasan tersebut. Banyak masalah yang harus dipenuhi dan diselesaikan oleh dokter bedah hanya sebagai rumit dan sulit dan sebagai mengembangkan dan memperluas cara mereka sebagai orang-orang dari garis perbatasan tersebut.

Dan harus diingat bahwa pelatihan ahli bedah telah hampir identik dalam jenis dengan pengajaran dan pelatihan yang diberikan kepada pekerja di bawah manajemen ilmiah. Dokter bedah, sepanjang tahun-tahun awal, berada di bawah pengawasan terdekat manusia yang lebih berpengalaman, yang menunjukkan kepadanya dengan cara yang terkecil bagaimana setiap elemen karyanya paling baik dilakukan. Mereka memberikan dia dengan alat terbaik, masing-masing yang telah menjadi subyek penelitian khusus dan pengembangan, dan kemudian bersikeras atas nya menggunakan masing-masing alat ini dengan cara yang terbaik. Semua ajaran ini, namun, sama sekali tidak menyempit dia. Sebaliknya ia dengan cepat diberikan pengetahuan yang terbaik dari pendahulunya; dan, yang tersedia (seperti dia, sejak awal) dengan alat standar dan metode yang mewakili pengetahuan terbaik dunia up to date, ia mampu menggunakan orisinalitas dan kecerdikan sendiri untuk membuat penambahan nyata untuk pengetahuan dunia, bukan menciptakan kembali hal-hal yang sudah tua. Dalam cara yang sama dengan pekerja yang bekerja sama dengan banyak guru di bawah manajemen ilmiah memiliki kesempatan untuk mengembangkan yang setidaknya sama baiknya dan umumnya lebih baik daripada yang ia miliki ketika seluruh masalah adalah "terserah dia" dan dia melakukan nya bekerja sepenuhnya tanpa bantuan.

Jika benar bahwa pekerja akan berkembang menjadi seorang pria yang lebih besar dan lebih halus tanpa semua ajaran ini, dan tanpa bantuan hukum yang telah dirumuskan untuk melakukan pekerjaan tertentu nya, maka akan mengikuti bahwa pemuda yang kini datang ke perguruan tinggi untuk memiliki bantuan dari seorang guru matematika, fisika, kimia, bahasa Latin, Yunani, dll, akan lebih baik untuk mempelajari hal-hal ini tanpa bantuan dan oleh dirinya sendiri. Satu-satunya perbedaan dalam dua kasus adalah bahwa siswa datang ke guru mereka, sementara dari sifat pekerjaan yang dilakukan oleh mekanik di bawah manajemen ilmiah, para guru harus menemuinya. Apa yang sebenarnya terjadi adalah bahwa, dengan bantuan ilmu yang selalu berkembang, dan melalui instruksi dari guru-gurunya, setiap pekerja dengan kapasitas

intelektual yang diberikan diaktifkan untuk melakukan jauh lebih tinggi, lebih menarik, dan akhirnya lebih mengembangkan dan lebih menguntungkan jenis pekerjaan daripada sebelumnya bisa dilakukan. The buruh yang sebelumnya tidak mampu berbuat apa-apa di luar, mungkin, menyekop dan berputar kotoran dari tempat ke tempat, atau membawa pekerjaan dari satu bagian dari toko lain, dalam banyak kasus diajarkan untuk melakukan pekerjaan masinis lebih dasar itu, disertai dengan lingkungan menyenangkan dan berbagai menarik dan upah yang lebih tinggi yang pergi dengan perdagangan masinis. Masinis murah atau penolong, yang sebelumnya berhasil melarikan mungkin hanya bor tekan, diajarkan untuk melakukan bubut dan planer kerja yang lebih rumit dan harga lebih tinggi, sementara teknisi yang sangat terampil dan lebih cerdas menjadi mandor fungsional dan guru. Dan seterusnya, sampai baris.

Ini mungkin tampak bahwa dengan manajemen ilmiah tidak ada insentif yang sama untuk pekerja untuk menggunakan kecerdikan dalam merancang metode baru dan lebih baik dalam melakukan pekerjaan, serta dalam meningkatkan alat-Nya, bahwa ada dengan tipe lama manajemen. Memang benar bahwa dengan manajemen ilmiah pekerja tidak diperbolehkan untuk menggunakan alat-alat dan metode apa pun yang ia melihat cocok dalam praktek sehari-hari dari karyanya. Setiap dorongan, bagaimanapun, harus diberikan kepadanya untuk menyarankan perbaikan, baik dalam metode dan alat. Dan setiap kali seorang pekerja mengusulkan perbaikan, itu harus kebijakan manajemen untuk membuat analisis yang cermat dari metode baru, dan jika perilaku diperlukan serangkaian percobaan untuk menentukan secara akurat kebaikan relatif dari saran baru dan dari standar lama. Dan setiap kali metode baru ditemukan untuk menjadi nyata unggul yang lama, itu harus diadopsi sebagai standar untuk pembentukan seluruh. Pekerja harus diberikan kredit penuh untuk perbaikan, dan harus membayar premi tunai sebagai hadiah untuk kecerdikan. Dengan cara ini inisiatif sebenarnya dari pekerja lebih baik dicapai di bawah manajemen ilmiah daripada di bawah rencana individu tua.

Sejarah perkembangan ilmiah, manajemen sampai saat ini, bagaimanapun, panggilan untuk kata peringatan. Mekanisme manajemen tidak boleh keliru untuk esensinya, atau filsafat yang mendasarinya. Justru mekanisme yang sama akan dalam satu kasus menghasilkan hasil bencana dan lain paling dermawan. Mekanisme yang sama yang akan menghasilkan hasil terbaik ketika dibuat untuk melayani prinsip-prinsip yang mendasari manajemen ilmiah, akan mengakibatkan kegagalan dan bencana jika disertai oleh semangat yang salah pada mereka yang menggunakannya. Ratusan orang telah keliru mekanisme sistem ini untuk esensinya. Tuan. Gantt, Barth dan penulis telah mempresentasikan makalah untuk, American Society of Mechanical Engineers tentang masalah manajemen ilmiah. Dalam makalah ini mekanisme yang digunakan telah dijelaskan panjang lebar. Sebagai elemen mekanisme ini dapat disebut:

Studi Waktu, dengan alat-alat dan metode untuk benar membuatnya.

Foremanship Fungsional atau dibagi dan keunggulannya pada mandor tunggal kuno.

Standarisasi semua alat dan alat yang digunakan dalam perdagangan, dan juga dari tindakan atau gerakan pekerja untuk setiap kelas pekerjaan.

Keinginan ruang perencanaan atau departemen.

"Prinsip pengecualian" dalam manajemen.

Penggunaan slide-aturan dan alat timesaving serupa.

Kartu Instruksi untuk menentukan sukses.

Ide tugas dalam manajemen, disertai dengan bonus besar untuk kinerja yang sukses dari tugas.

"Tingkat diferensial."

Sistem mnemonic untuk mengklasifikasikan produk manufaktur serta alat yang digunakan dalam manufaktur.

Sebuah sistem routing.

Sistem biaya modern, dll, dll

Ini adalah, bagaimanapun, hanya unsur-unsur atau rincian dari mekanisme manajemen. Manajemen ilmiah, pada intinya, terdiri dari filsafat tertentu, yang menghasilkan, seperti sebelumnya menyatakan, dalam kombinasi dari empat prinsip yang mendasari besar manajemen: *

[* Catatan kaki: Pertama. Perkembangan ilmu sejati. Kedua. Pemilihan ilmiah dari pekerja tersebut. Ketiga. Pendidikan ilmiah dan pengembangan. Keempat. Kerjasama ramah intim antara manajemen dan orang-orang.]

Ketika, namun unsur-unsur mekanisme ini, seperti studi waktu, fungsional foremanship dll, yang digunakan tanpa disertai dengan filsafat yang benar dari manajemen, hasilnya dalam banyak kasus bencana. Dan, sayangnya, bahkan ketika laki-laki yang benar-benar bersimpati dengan prinsip-prinsip manajemen ilmiah berusaha untuk berubah terlalu cepat dari tipe lama ke yang baru, tanpa mengindahkan peringatan dari orang-orang yang telah memiliki pengalaman bertahun-tahun dalam membuat perubahan ini, mereka sering bertemu dengan masalah yang serius, dan kadang-kadang dengan pemogokan, diikuti oleh kegagalan.

Penulis, dalam makalahnya tentang "Manajemen Toko," telah meminta perhatian utama terhadap risiko yang manajer berjalan dalam mencoba untuk berubah dengan cepat dari yang lama ke manajemen baru dalam banyak kasus, bagaimanapun, peringatan ini belum diperhatikan. Perubahan fisik yang diperlukan, studi waktu aktual yang harus dilakukan, standarisasi semua alat yang terhubung dengan pekerjaan, kebutuhan untuk mempelajari secara individual masing-masing mesin dan menempatkannya dalam urutan yang sempurna, semua membutuhkan waktu, tetapi lebih cepat elemen-elemen ini pekerjaan yang dipelajari dan ditingkatkan, baik untuk usaha tersebut. Di sisi lain, masalah benar-benar hebat yang terlibat dalam perubahan dari pengelolaan "inisiatif dan insentif" manajemen ilmiah terdiri dalam sebuah revolusi lengkap dalam sikap mental dan kebiasaan semua mereka yang terlibat dalam manajemen, serta dari pekerja. Dan perubahan ini bisa terjadi hanya secara bertahap dan melalui

penyajian banyak objek-pelajaran untuk pekerja itu, yang bersama-sama dengan ajaran yang ia terima, benar-benar meyakinkan dia tentang keunggulan baru atas cara lama dalam melakukan pekerjaan. Perubahan sikap mental pekerja yang imperatif menuntut waktu. Tidak mungkin untuk terburu-buru itu melebihi kecepatan tertentu. Penulis memiliki berulang-ulang memperingatkan orang-orang yang dimaksud membuat perubahan ini bahwa itu adalah suatu hal, bahkan dalam pembentukan sederhana, dari dua hingga tiga tahun, dan bahwa dalam beberapa kasus memerlukan dari empat hingga lima tahun.

Beberapa perubahan pertama yang mempengaruhi pekerja harus dibuat sangat lambat, dan hanya satu pekerja pada suatu waktu harus ditangani di awal. Sampai pria lajang ini telah benar-benar yakin bahwa keuntungan yang besar telah datang kepadanya dari metode baru, tidak ada perubahan lebih lanjut harus dilakukan. Kemudian satu orang demi satu harus bijaksana berubah. Setelah melewati titik di mana dari one.-keempat untuk sepertiga dari orang-orang yang dipekerjakan perusahaan telah berubah dari yang lama ke yang baru, kemajuan yang sangat pesat dapat dibuat, karena pada sekitar saat ini ada, umumnya , sebuah revolusi lengkap dalam opini publik dari seluruh pembentukan dan hampir semua pekerja yang bekerja di bawah sistem lama menjadi berkeinginan untuk berbagi dalam keuntungan yang mereka lihat telah diterima oleh mereka yang bekerja di bawah rencana baru.

Sejauh penulis secara pribadi pensiun dari bisnis memperkenalkan sistem ini manajemen (yaitu, dari semua pekerjaan dilakukan dengan imbalan kompensasi uang), ia tidak ragu-ragu lagi untuk menekankan fakta bahwa perusahaan-perusahaan memang beruntung yang dapat mengamankan jasa ahli yang telah memiliki pengalaman praktis yang diperlukan dalam memperkenalkan manajemen ilmiah, dan yang telah membuat studi khusus tentang prinsip-prinsipnya. Tidaklah cukup bahwa seorang pria seharusnya menjadi manajer di sebuah pendirian yang dijalankan berdasarkan prinsip-prinsip baru. Orang yang menyanggupi untuk mengarahkan langkah yang harus diambil dalam mengubah dari yang lama ke yang baru (terutama dalam pembentukan melakukan pekerjaan rumit) harus memiliki pengalaman pribadi dalam mengatasi kesulitan utama yang selalu bertemu dengan, dan yang khas ini masa transisi. Hal ini untuk alasan ini bahwa penulis mengharapkan untuk mengabdikan sisa hidupnya terutama untuk mencoba untuk membantu mereka yang ingin mengambil pekerjaan ini sebagai profesi mereka, dan untuk memberikan saran kepada manajer dan pemilik perusahaan secara umum mengenai langkah-langkah yang mereka harus mengambil dalam melakukan perubahan ini.

Sebagai peringatan bagi mereka yang merenungkan mengadopsi manajemen ilmiah, contoh berikut ini diberikan. Beberapa orang yang tidak memiliki pengalaman panjang yang diperlukan untuk mengubah tanpa bahaya serangan, atau tanpa gangguan pada keberhasilan bisnis, dari manajemen "inisiatif dan insentif" manajemen ilmiah, berusaha dengan cepat untuk meningkatkan output dalam cukup rumit pembentukan, mempekerjakan antara 3.004 ribu orang. Mereka yang melakukan untuk membuat perubahan ini adalah laki-laki kemampuan yang tidak biasa, dan berada di penggemar saat yang sama dan saya pikir memiliki kepentingan pekerja benar-benar di jantung. Mereka, bagaimanapun, diperingatkan oleh penulis, sebelum memulai, bahwa mereka harus pergi sangat lambat, dan bahwa pekerjaan membuat perubahan dalam pembentukan ini tidak bisa dilakukan dalam waktu kurang dari tiga sampai dengan lima tahun. Peringatan ini mereka sepenuhnya diabaikan. Mereka jelas percaya bahwa dengan menggunakan banyak mekanisme manajemen ilmiah, dalam kombinasi dengan prinsip-prinsip

pengelolaan "inisiatif dan insentif," bukan dengan prinsip-prinsip manajemen ilmiah, yang bisa mereka lakukan, dalam satu atau dua tahun, apa telah terbukti di masa lalu untuk membutuhkan setidaknya dua kali ini.Pengetahuan yang diperoleh dari studi waktu yang akurat, misalnya, adalah menerapkan kuat, dan dapat digunakan, dalam satu kasus untuk mempromosikan keharmonisan antara pekerja dan manajemen, secara bertahap mendidik, pelatihan, dan memimpin pekerja ke dalam metode baru dan lebih baik dari melakukan pekerjaan, atau, dalam kasus lain, dapat digunakan lebih atau kurang sebagai klub untuk mendorong pekerja dalam melakukan pekerjaan sehari lebih besar untuk kira-kira gaji yang sama bahwa mereka terima di masa lalu. Sayangnya orang-orang yang memiliki bertanggung jawab atas pekerjaan ini tidak mengambil waktu dan kesulitan yang dibutuhkan untuk melatih mandor fungsional, atau guru, yang dipasang secara bertahap untuk memimpin dan mendidik pekerja. Mereka berusaha, melalui mandor gaya lama, dipersenjatai dengan senjata barunya (studi waktu yang akurat), untuk mendorong para pekerja, melawan keinginan mereka, dan tanpa banyak peningkatan gaji, bekerja lebih keras, bukan secara bertahap mengajar dan memimpin mereka ke arah metode baru, dan meyakinkan mereka melalui objek-pelajaran yang tugas manajemen berarti bagi mereka bekerja agak sulit, tetapi juga kesejahteraan yang jauh lebih besar. Hasil dari semua ini mengabaikan prinsip-prinsip dasar adalah serangkaian serangan, diikuti oleh down-jatuhnya orang-orang yang mencoba untuk membuat perubahan, dan dengan kembali ke kondisi seluruh pembentukan jauh lebih buruk daripada mereka yang ada sebelum upaya itu dibuat.

Hal ini dikutip sebagai objek-pelajaran dari kesia-siaan menggunakan mekanisme manajemen baru sementara meninggalkan keluar esensinya, dan juga mencoba untuk mempersingkat operasi selalu panjang di seluruh mengabaikan pengalaman masa lalu. Perlu ditekankan bahwa orang-orang yang melakukan pekerjaan ini sama-sama mampu dan sungguh-sungguh, dan kegagalan itu bukan karena kurangnya kemampuan pada bagian mereka, tetapi untuk usaha mereka untuk melakukan hal yang mustahil. Orang-orang tertentu tidak akan lagi melakukan kesalahan yang sama, dan diharapkan bahwa pengalaman mereka dapat bertindak sebagai peringatan kepada orang lain.

Dalam hubungan ini, bagaimanapun, adalah tepat untuk kembali menyatakan bahwa selama tiga puluh tahun yang kami telah terlibat dalam memperkenalkan manajemen ilmiah belum ada serangan tunggal dari orang-orang yang bekerja sesuai dengan prinsip-prinsip, bahkan selama periode kritis ketika perubahan sedang dibuat dari yang lama ke yang baru. Jika metode yang tepat digunakan oleh orang-orang yang telah memiliki pengalaman dalam pekerjaan ini, sama sekali tidak ada bahaya dari serangan atau masalah lainnya.

Penulis lagi akan bersikeras bahwa tidak ada kasus yang harus manajer sebuah pendirian ', karya dari yang rumit, melakukan perubahan dari yang lama ke tipe baru kecuali direktur perusahaan sepenuhnya memahami dan percaya pada prinsip-prinsip dasar ilmiah manajemen, kecuali mereka menghargai semua yang terlibat dalam melakukan perubahan ini, terutama waktu yang dibutuhkan, dan kecuali jika mereka ingin manajemen ilmiah sangat.

Tidak diragukan lagi sebagian dari mereka yang secara khusus ingin orang yang bekerja akan mengeluh karena di bawah manajemen ilmiah pekerja, ketika ia ditampilkan bagaimana melakukan dua kali lebih banyak pekerjaan seperti yang sebelumnya tidak, tidak dibayar dua kali mantan upahnya, sementara yang lain yang lebih tertarik dalam dividen daripada pekerja akan

mengeluh bahwa di bawah sistem ini laki-laki menerima upah jauh lebih tinggi daripada yang mereka lakukan sebelumnya.

Kelihatannya terlalu tidak adil ketika pernyataan telanjang yang dibuat bahwa penangan babi besi yang kompeten, misalnya, yang telah begitu terlatih yang ia tumpukan 3 6/10 kali lebih banyak zat besi sebagai orang tidak kompeten sebelumnya lakukan, harus menerima peningkatan hanya 60 persen upah.

Ini tidak adil, namun, untuk membentuk setiap keputusan terakhir sampai semua elemen dalam kasus tersebut telah dipertimbangkan. Pada pandangan pertama kita melihat hanya dua pihak untuk transaksi, pekerja dan majikan mereka. Kami mengabaikan pesta besar ketiga, seluruh orang, -the konsumen, yang membeli produk dari dua yang pertama dan yang akhirnya membayar kedua upah pekerja dan keuntungan pengusaha.

Hak-hak rakyat karena itu lebih besar daripada yang baik majikan atau karyawan. Dan partai ini besar ketiga harus diberikan porsi yang tepat keuntungan apapun. Bahkan, melirik sejarah industri menunjukkan bahwa pada akhirnya seluruh rakyat menerima bagian yang lebih besar dari manfaat yang berasal dari perbaikan industri. Dalam seratus tahun terakhir, misalnya, faktor terbesar cenderung ke arah peningkatan output, dan dengan demikian kemakmuran dunia yang beradab, telah pengenalan mesin untuk menggantikan tenaga kerja tangan. Dan tanpa diragukan lagi keuntungan terbesar melalui perubahan ini telah sampai pada-orang konsumen secara keseluruhan.

Melalui jangka pendek, terutama dalam kasus aparatur dipatenkan, dividen dari mereka yang telah memperkenalkan mesin baru telah sangat meningkat, dan dalam banyak kasus, meskipun sayangnya tidak universal, karyawan telah memperoleh upah material lebih tinggi, jam lebih pendek, dan kerja yang lebih baik kondisi. Tetapi pada akhirnya bagian utama dari keuntungan telah pergi ke seluruh rakyat.

Dan hasil ini akan mengikuti pengenalan manajemen ilmiah persis seperti memiliki pengenalan mesin.

Untuk kembali ke kasus penangan babi besi. Kita harus berasumsi, kemudian, bahwa bagian yang lebih besar dari keuntungan yang berasal dari peningkatan besar dalam produksi pada akhirnya akan pergi kepada orang-orang dalam bentuk yang lebih murah pig-iron. Dan sebelum memutuskan pada seberapa keseimbangan harus dibagi antara pekerja dan majikan, seperti apa yang adil dan kompensasi untuk orang yang melakukan penimbunan dan apa harus dibiarkan untuk perusahaan sebagai keuntungan, kita harus melihat masalah ini dari semua sisi.

Pertama. Seperti yang telah kita sebelumnya menyatakan, handler babi besi bukanlah orang yang luar biasa sulit untuk menemukan, dia hanyalah seorang pria lebih atau kurang dari jenis sapi, berat baik secara mental dan fisik.

Kedua. Pekerjaan yang orang ini tidak ban dia lagi daripada buruh yang normal yang sehat adalah lelah bekerja seharian tepat itu. (Jika orang ini lelah dengan pekerjaannya, maka tugas telah salah menetapkan dan ini adalah sejauh mungkin dari obyek manajemen ilmiah.)

Ketiga. Itu bukan karena inisiatif pria ini atau orisinalitas bahwa ia melakukan pekerjaan hari besar nya, tapi pengetahuan tentang ilmu penanganan babi besi dikembangkan dan diajarkan kepadanya oleh beberapa orang lain.

Keempat. Ini adalah adil dan bahwa laki-laki dari kelas umum yang sama (ketika kapasitas serba mereka dianggap) harus dibayar tentang upah yang sama ketika mereka semua bekerja untuk yang terbaik dari kemampuan mereka. (Akan terlalu tidak adil bagi buruh lain, misalnya, untuk membayar orang ini 3 6/10 upah setinggi pria lain kelas umum nya menerima untuk bekerja hari penuh jujur ini.)

Kelima. Seperti dijelaskan (halaman 74), 60 persen kenaikan gaji yang ia terima bukanlah hasil dari penilaian yang sewenang-wenang dari mandor atau pengawas, itu adalah hasil dari serangkaian percobaan panjang hati memihak dibuat untuk menentukan apa kompensasi benar-benar untuk kepentingan yang benar dan terbaik manusia ketika semua hal-hal yang dipertimbangkan.

Jadi kita melihat bahwa penangan babi besi dengan nya 60 persen kenaikan upah bukan merupakan obyek belas kasihan melainkan subjek untuk ucapan selamat.

Setelah semua, bagaimanapun, fakta dalam banyak kasus lebih meyakinkan daripada pendapat atau teori, dan itu adalah fakta penting bahwa mereka pekerja yang telah datang di bawah sistem ini selama tiga puluh tahun terakhir ini selalu puas dengan kenaikan gaji, yang mereka miliki diterima, sedangkan majikan mereka telah sama-sama senang dengan peningkatan dalam dividen.

Penulis adalah salah satu dari mereka yang percaya bahwa semakin banyak akan dilakukan oleh pihak ketiga (seluruh rakyat), karena menjadi akrab dengan fakta-fakta yang benar, bersikeras bahwa keadilan harus dilakukan untuk ketiga pihak. Ini akan menuntut efisiensi terbesar dari kedua majikan dan karyawan. Ini tidak akan lagi mentolerir jenis majikan yang memiliki mata pada dividen saja, yang menolak untuk melakukan bagian penuh dari pekerjaan dan yang hanya retak cambuk atas kepala pekerja dan mencoba untuk mengusir mereka ke dalam pekerjaan sulit bagi gaji rendah . Tidak ada lagi ia akan mentolerir tirani pada bagian kerja yang menuntut satu peningkatan demi satu dalam gaji dan jam lebih pendek sementara pada saat yang sama menjadi kurang bukannya lebih efisien.

Dan cara yang penulis tegas percaya akan diadopsi untuk membawa, pertama, efisiensi baik dalam kerja dan mempekerjakan dan kemudian divisi adil dari keuntungan dari upaya bersama mereka akan menjadi manajemen ilmiah, yang selama tunggal bertujuan pencapaian keadilannya untuk ketiga pihak melalui penyelidikan ilmiah tentang semua elemen dari masalah. Untuk sementara waktu kedua belah pihak akan memberontak terhadap muka ini. Para pekerja akan membenci setiap gangguan dengan lama aturan-of-thumb metode mereka, dan manajemen akan membenci diminta untuk mengambil tugas baru dan beban; tapi pada akhirnya masyarakat melalui opini publik tercerahkan akan memaksa orde baru hal-hal pada pemberi kerja dan karyawan.

Ini akan pasti akan mengklaim bahwa semua yang telah mengatakan tidak ada fakta baru telah dibawa ke cahaya yang tidak diketahui seseorang di masa lalu. Sangat mungkin ini benar. Manajemen ilmiah tidak selalu melibatkan penemuan besar, maupun penemuan fakta-fakta baru atau mengejutkan. Memang, bagaimanapun, melibatkan kombinasi tertentu elemen yang belum ada di masa lalu, yaitu, pengetahuan tua jadi dikumpulkan, dianalisis, dikelompokkan, dan dikelompokkan ke dalam undang-undang dan aturan yang merupakan ilmu; disertai dengan perubahan lengkap dalam sikap mental dari orang-orang yang bekerja serta dari orang-orang di sisi manajemen, terhadap satu sama lain, dan terhadap tugasnya masing-masing dan tanggung jawab. Juga, sebuah divisi baru dari tugas antara kedua belah pihak dan intim, ramah kerjasama ke tingkat yang tidak mungkin di bawah filosofi manajemen lama. Dan bahkan semua ini dalam banyak kasus tidak bisa ada tanpa bantuan mekanisme yang telah secara bertahap dikembangkan.

Ini ada unsur tunggal, melainkan seluruh kombinasi ini, yang merupakan manajemen ilmiah, yang dapat diringkas sebagai:

  Sains, tidak menutup kemungkinan praktis.   Harmony, bukan perpecahan.   Kerjasama, bukan individualisme.   output maksimum, di tempat output dibatasi.   Perkembangan setiap orang untuk efisiensi dan kemakmuran nya.

Penulis ingin lagi menyatakan bahwa:. "Waktu cepat pergi dengan untuk prestasi pribadi atau individu yang besar dari setiap satu orang berdiri sendirian dan tanpa bantuan dari orang-orang di sekelilingnya Dan waktunya akan datang ketika semua hal-hal besar akan dilakukan oleh jenis kerjasama di mana setiap orang melakukan fungsi yang ia paling cocok, setiap orang menjaga kemandiriannya sendiri dan tertinggi dalam fungsi tertentu, dan setiap orang pada saat yang sama kehilangan satu pun dari orisinalitas dan inisiatif pribadi yang tepat, dan Belum dikendalikan oleh dan harus bekerja secara harmonis dengan banyak pria lain. "

Contoh-contoh yang diberikan di atas dari peningkatan output menyadari bawah manajemen baru cukup mewakili gain yang mungkin. Mereka tidak mewakili kasus luar biasa atau luar biasa, dan ini dipilih dari antara ribuan ilustrasi serupa yang mungkin telah diberikan.

Mari sekarang kita periksa baik yang akan mengikuti adopsi umum prinsip-prinsip ini.

Keuntungan yang lebih besar akan datang ke seluruh dunia pada umumnya.

The keuntungan materi terbesar yang orang-orang dari generasi sekarang memiliki lebih dari generasi masa lalu telah datang dari fakta bahwa rata-rata pria di generasi ini, dengan pengeluaran yang diberikan usaha, menghasilkan dua kali, tiga kali, bahkan empat kali lebih banyak dari hal-hal yang berguna bagi manusia seperti itu mungkin bagi orang rata-rata di masa lalu untuk menghasilkan. Peningkatan produktivitas usaha manusia, tentu saja, karena banyak penyebab, selain peningkatan ketangkasan pribadi orang itu. Hal ini karena penemuan uap dan listrik, pengenalan mesin, untuk penemuan, besar dan kecil, dan dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan pendidikan. Tapi dari penyebab apapun peningkatan produktivitas telah datang,

itu adalah untuk produktivitas yang lebih besar dari setiap individu bahwa seluruh negara berutang kemakmuran yang lebih besar.

Mereka yang takut bahwa peningkatan besar dalam produktivitas setiap pekerja akan membuang orang lain di luar pekerjaan, harus menyadari bahwa salah satu elemen lebih dari yang lain yang membedakan beradab dari beradab negara-makmur dari miskin bangsa-adalah bahwa rata-rata pria dalam satu adalah lima atau enam kali lebih produktif dengan yang lain. Hal ini juga fakta bahwa penyebab utama untuk persentase besar dari pengangguran di Inggris (mungkin bangsa yang paling jantan di dunia), adalah bahwa pekerja dari Inggris, lebih dari di negara beradab lainnya, sengaja membatasi output mereka karena mereka dimiliki oleh kesalahan bahwa hal itu bertentangan kepentingan terbaik mereka untuk setiap orang untuk bekerja sekeras yang dia bisa.

Penerapan umum manajemen ilmiah mudah akan di masa depan melipatgandakan produktivitas rata-rata pria yang terlibat dalam kerja industri. Pikirkan apa artinya ini ke seluruh negeri. Pikirkan peningkatan, baik dalam kebutuhan dan kemewahan hidup, yang menjadi tersedia untuk seluruh negeri, kemungkinan memperpendek jam kerja saat ini diinginkan, dan peluang peningkatan pendidikan, budaya, dan rekreasi yang ini menyiratkan.Tapi sementara seluruh dunia akan mendapatkan keuntungan dengan peningkatan produksi, produsen dan pekerja akan jauh lebih tertarik pada gain lokal utama yang datang kepada mereka dan kepada orang-orang di sekitar mereka segera. Manajemen ilmiah akan berarti, untuk pengusaha dan pekerja yang mengadopsinya-dan khususnya bagi mereka yang mengadopsi pertama-penghapusan hampir semua penyebab perselisihan dan perbedaan pendapat di antara mereka. Apa yang merupakan hari kerja yang adil akan menjadi pertanyaan untuk penyelidikan ilmiah, bukan subjek untuk ditawar-tawar dan tawar-menawar. Keprajuritan akan berhenti karena objek untuk keprajuritan akan tidak ada lagi. Peningkatan besar dalam upah yang menyertai jenis ini manajemen akan sangat menghilangkan pertanyaan upah sebagai sumber sengketa. Tapi lebih dari semua penyebab lain, penutupan, kerjasama intim, kontak pribadi konstan antara kedua belah pihak, akan cenderung berkurang gesekan dan ketidakpuasan. Sulit untuk dua orang yang kepentingannya sama, dan yang sisi bekerja berdampingan dalam menyelesaikan objek yang sama, sepanjang hari, untuk menjaga pertengkaran.

Biaya produksi yang rendah yang menyertai dua kali lipat dari output akan memungkinkan perusahaan-perusahaan yang mengadopsi manajemen ini, terutama mereka yang mengadopsi pertama, untuk bersaing jauh lebih baik daripada mereka mampu sebelumnya, dan ini akan jadi memperbesar pasar mereka yang laki-laki mereka akan memiliki pekerjaan hampir konstan bahkan di saat membosankan, dan bahwa mereka akan mendapatkan keuntungan yang lebih besar setiap saat.

Ini berarti peningkatan kesejahteraan dan penurunan dalam kemiskinan, tidak hanya untuk laki-laki mereka, tetapi bagi seluruh masyarakat segera sekitar mereka.

Sebagai salah satu insiden elemen untuk keuntungan yang besar dalam output, setiap pekerja telah secara sistematis dilatih untuk negara tertinggi tentang efisiensi, dan telah diajarkan untuk melakukan kelas yang lebih tinggi dari pekerjaan daripada ia mampu melakukan di bawah jenis lama manajemen; dan pada saat yang sama ia telah memperoleh sikap mental ramah terhadap majikannya dan kondisi seluruh kerjanya, padahal sebelumnya sebagian besar waktunya

dihabiskan di kritik, penelitian yang mencurigakan, dan kadang-kadang dalam perang terbuka. Keuntungan ini langsung ke semua orang yang bekerja di bawah sistem ini tanpa diragukan lagi unsur yang paling penting dalam seluruh masalah.

Bukankah realisasi hasil seperti ini jauh lebih penting daripada solusi dari sebagian besar masalah yang sekarang mengagitasi baik Inggris dan masyarakat Amerika? Dan itu bukan tugas mereka yang mengenal dengan fakta-fakta ini, untuk mengerahkan diri untuk membuat seluruh masyarakat menyadari pentingnya ini?

Akhir Proyek Gutenberg EBook dari Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah, oleh Frederick Winslow Taylor

*** AKHIR INI PROYEK Gutenberg EBOOK PRINSIP ILMIAH ***

***** File ini harus bernama 6435.txt atau 6435.zip ***** Ini dan semua file yang terkait berbagai format akan ditemukan di: http://www.gutenberg.org/6/4/3 / 6435 /

Diproduksi oleh Charles E. Nichols

Edisi Updated akan menggantikan sebelumnya edisi satu-tua akan berganti nama.

Menciptakan karya-karya dari edisi cetak domain publik berarti bahwa tidak ada yang memiliki hak cipta Amerika Serikat dalam karya-karya ini, sehingga Yayasan (dan Anda!) Dapat menyalin dan mendistribusikannya di Amerika Serikat tanpa izin dan tanpa membayar royalti hak cipta. Aturan khusus, ditetapkan dalam Ketentuan Umum Penggunaan bagian dari lisensi ini, berlaku untuk menyalin dan mendistribusikan Proyek karya elektronik Gutenberg-tm untuk melindungi PROYEK konsep Gutenberg-tm dan merek dagang. Proyek Gutenberg adalah merek dagang terdaftar, dan tidak boleh digunakan jika Anda biaya untuk eBook, kecuali jika Anda menerima izin khusus. Jika Anda tidak dikenakan biaya apa pun untuk salinan e-book ini, sesuai dengan aturan sangat mudah. Anda dapat menggunakan e-book ini untuk hampir semua tujuan seperti penciptaan derivatif karya, laporan, pertunjukan dan penelitian. Mereka dapat dimodifikasi dan dicetak dan diberikan-Anda mungkin melakukan hampir apa-apa dengan eBook domain publik. Redistribusi tunduk pada lisensi merek dagang, terutama redistribusi komersial.

*** MULAI: LISENSI LENGKAP ***

LISENSI LENGKAP PROYEK Gutenberg BACALAH INI SEBELUM ANDA MENDISTRIBUSIKAN ATAU MENGGUNAKAN INI BEKERJA

Untuk melindungi misi Proyek Gutenberg-tm mempromosikan distribusi bebas dari karya elektronik, dengan menggunakan atau mendistribusikan karya ini (atau pekerjaan lain yang terkait dengan cara apapun dengan kalimat "Project Gutenberg"), Anda setuju untuk mematuhi semua persyaratan Lisensi Gutenberg-tm Proyek lengkap (tersedia dengan file ini atau online di http://gutenberg.org/license).

Bagian 1 Ketentuan Umum Penggunaan dan karya elektronik Meratakan Proyek Gutenberg-tm

1.A. Dengan membaca atau menggunakan bagian dari kerja elektronik Proyek Gutenberg-tm ini, Anda menunjukkan bahwa Anda telah membaca, memahami, menyetujui dan menerima semua persyaratan lisensi ini dan kekayaan intelektual (merek dagang / hak cipta) perjanjian. Jika Anda tidak setuju untuk mematuhi semua ketentuan perjanjian ini, Anda harus berhenti menggunakan dan kembali atau menghancurkan semua salinan Proyek Gutenberg-tm karya elektronik milik Anda. Jika Anda membayar biaya untuk mendapatkan salinan atau akses ke kerja elektronik Proyek Gutenberg-tm dan Anda tidak setuju untuk terikat dengan ketentuan perjanjian ini, Anda dapat memperoleh pengembalian dana dari orang atau badan kepada siapa Anda membayar Biaya sebagaimana dimaksud pada ayat 1.E.8.

1.b. "Proyek Gutenberg" adalah merek dagang terdaftar. Ini hanya dapat digunakan pada atau berhubungan dengan cara apapun dengan kerja elektronik oleh orang-orang yang setuju untuk terikat oleh ketentuan perjanjian ini. Ada beberapa hal yang dapat Anda lakukan dengan kebanyakan Proyek Gutenberg-tm karya elektronik bahkan tanpa mematuhi persyaratan lengkap perjanjian ini. Lihat paragraf 1.C di bawah ini. Ada banyak hal yang dapat Anda lakukan dengan Proyek Gutenberg-tm karya elektronik jika Anda mengikuti ketentuan perjanjian ini dan membantu melestarikan akses masa depan bebas untuk karya elektronik Proyek Gutenberg-tm. Lihat ayat 1.E di bawah ini.

1.c. Proyek Gutenberg Yayasan Sastra Archive ("Yayasan" atau PGLAF), memiliki hak cipta kompilasi di koleksi Proyek Gutenberg-tm karya elektronik. Hampir semua individu bekerja di koleksi berada dalam domain publik di Amerika Serikat. Jika kerja individu berada dalam domain publik di Amerika Serikat dan Anda berada di Amerika Serikat, kami tidak mengklaim hak untuk mencegah Anda dari menyalin, mendistribusikan, melakukan, menampilkan atau menciptakan karya turunan berdasarkan pekerjaan selama semua referensi untuk Proyek Gutenberg dihapus. Tentu saja, kami berharap bahwa Anda akan mendukung misi Proyek Gutenberg-tm mempromosikan akses gratis ke karya elektronik dengan bebas berbagi Proyek Gutenberg-tm bekerja sesuai dengan ketentuan perjanjian ini untuk menjaga nama Gutenberg-tm Proyek yang terkait dengan pekerjaan . Anda dapat dengan mudah sesuai dengan ketentuan perjanjian ini dengan menjaga pekerjaan ini dalam format yang sama dengan Lisensi Gutenberg-tm Proyek penuh terpasang ketika Anda berbagi tanpa biaya dengan orang lain.

1.d. Undang-undang hak cipta dari tempat di mana Anda berada juga mengatur apa yang dapat Anda lakukan dengan pekerjaan ini. Hukum hak cipta di sebagian besar negara berada dalam kondisi yang selalu berubah.Jika Anda berada di luar Amerika Serikat, periksa hukum negara Anda di samping syarat-syarat perjanjian ini sebelum men-download, menyalin, menampilkan, melakukan, mendistribusikan atau menciptakan karya turunan berdasarkan pekerjaan ini atau

pekerjaan Proyek Gutenberg-tm lainnya. Yayasan tidak membuat representasi tentang status hak cipta dari karya apapun di negara manapun di luar Amerika Serikat.

1.e. Kecuali Anda telah menghapus semua referensi untuk Proyek Gutenberg:

1.E.1. Kalimat berikut, dengan link aktif, atau akses langsung lain untuk, Lisensi Gutenberg-tm penuh proyek harus ditampilkan secara jelas setiap kali ada salinan karya Proyek Gutenberg-tm (pekerjaan di mana frase "Project Gutenberg" muncul, atau dengan mana frase "Project Gutenberg" dikaitkan) diakses, ditampilkan, dilakukan, dilihat, disalin atau didistribusikan:

EBook ini adalah untuk penggunaan siapa pun dimana pun tanpa biaya dan dengan hampir tidak ada pembatasan apapun. Anda dapat menyalinnya, memberikannya atau menggunakannya kembali di bawah persyaratan Lisensi Proyek Gutenberg disertakan dengan e-book atau online di www.gutenberg.org

1.E.2. Jika Proyek Gutenberg-tm kerja elektronik individu berasal dari domain publik (tidak berisi pemberitahuan yang menunjukkan bahwa diposting dengan izin dari pemegang hak cipta), pekerjaan dapat disalin dan didistribusikan kepada siapa pun di Amerika Serikat tanpa harus membayar biaya atau biaya. Jika Anda mendistribusikan atau menyediakan akses ke sebuah karya dengan frase "Project Gutenberg" yang berhubungan dengan atau muncul pada pekerjaan, Anda harus mematuhi baik dengan persyaratan paragraf 1.E.1 melalui 1.E.7 atau mendapatkan izin untuk penggunaan kerja dan Proyek Gutenberg-tm merek dagang sebagaimana dimaksud dalam ayat 1.E.8 atau 1.E.9.

1.E.3. Jika Proyek Gutenberg-tm kerja elektronik individu diposting dengan izin dari pemegang hak cipta, penggunaan dan distribusi harus sesuai dengan kedua paragraf 1.E.1 melalui 1.E.7 dan syarat-syarat tambahan yang dikenakan oleh pemegang hak cipta. Ketentuan tambahan akan dihubungkan dengan Lisensi Gutenberg-tm Proyek untuk semua karya diposting dengan izin dari pemegang hak cipta yang ditemukan pada awal pekerjaan ini.

1.E.4. Jangan tautan atau melepaskan atau menghapus Proyek persyaratan Lisensi Gutenberg-tm penuh dari karya ini, atau file yang berisi bagian dari pekerjaan ini atau pekerjaan lain yang terkait dengan Proyek Gutenberg-tm.

1.E.5. Jangan menyalin, menampilkan, mendistribusikan atau mendistribusikan karya ini elektronik, atau bagian dari kerja elektronik ini, tanpa jelas menampilkan kalimat yang tercantum dalam ayat 1.E.1 dengan link aktif atau akses langsung ke istilah penuh Proyek Lisensi Gutenberg-tm.

1.E.6. Anda dapat mengkonversi ke dan mendistribusikan karya ini dalam biner apapun, dikompresi, mark up, bentuk hak milik atau kepemilikan, termasuk setiap pengolah kata atau bentuk hypertext. Namun, jika Anda menyediakan akses ke atau mendistribusikan salinan dari sebuah karya Gutenberg-tm Proyek dalam format selain "Plain Vanilla ASCII" atau format lain yang digunakan dalam versi resmi diposting di situs web Proyek Gutenberg-tm resmi (www.gutenberg. org), Anda harus, tanpa biaya tambahan, biaya atau beban kepada pengguna, memberikan salinan, sarana mengekspor salinan, atau sarana untuk memperoleh salinan atas

permintaan, dari bekerja di aslinya "Plain Vanilla ASCII" atau bentuk lainnya. Setiap format alternatif harus menyertakan Lisensi Gutenberg-tm penuh Proyek sebagaimana dimaksud pada ayat 1.E.1.

1.E.7. Jangan mengenakan biaya untuk akses ke, melihat, menampilkan, melakukan, menyalin atau mendistribusikan setiap Proyek Gutenberg-tm bekerja kecuali jika Anda mematuhi ayat 1.E.8 atau 1.E.9.

1.E.8. Anda dapat mengenakan biaya yang wajar untuk salinan atau menyediakan akses ke atau mendistribusikan karya elektronik Proyek Gutenberg-tm asalkan

- Anda membayar biaya royalti sebesar 20% dari laba kotor yang Anda peroleh dari penggunaan karya Gutenberg-tm Proyek dihitung dengan menggunakan metode yang sudah Anda gunakan untuk menghitung pajak yang berlaku Anda. Biaya ini berutang kepada pemilik Proyek Gutenberg-tm merek dagang, tapi ia telah setuju untuk menyumbangkan royalti berdasarkan ayat ini ke Proyek Gutenberg Literary Arsip Foundation. Pembayaran royalti harus dibayar dalam waktu 60 hari setelah setiap tanggal di mana Anda mempersiapkan (atau secara hukum diperlukan untuk mempersiapkan) pajak periodik Anda. Pembayaran royalti harus secara jelas ditandai sebagai tersebut dan dikirim ke Proyek Gutenberg Literary Archive Foundation di alamat yang ditentukan dalam Bagian 4, "Informasi tentang sumbangan ke Proyek Gutenberg Literary Archive Foundation."

- Anda menyediakan pengembalian dana penuh dari setiap uang yang dibayar oleh pengguna yang memberitahu Anda secara tertulis (atau melalui e-mail) dalam waktu 30 hari sejak diterimanya bahwa s / ia tidak setuju dengan persyaratan Lisensi Gutenberg-tm penuh Project. Anda harus membutuhkan seperti pengguna untuk kembali atau menghancurkan semua salinan dari karya-karya yang dimiliki dalam medium fisik dan menghentikan semua penggunaan dan semua akses ke salinan lain dari karya Gutenberg-tm Proyek.

- Anda menyediakan, sesuai dengan ayat 1.F.3, pengembalian dana penuh dari setiap uang yang dibayar untuk pekerjaan atau salinan penggantian, jika cacat dalam kerja elektronik ditemukan dan dilaporkan kepada Anda dalam waktu 90 hari sejak diterimanya pekerjaan .

- Anda mematuhi semua persyaratan lain dari perjanjian ini untuk dibagikan secara gratis karya Gutenberg-tm Proyek.

1.E.9. Jika Anda ingin mengenakan biaya atau mendistribusikan karya elektronik Proyek Gutenberg-tm atau kelompok bekerja pada istilah yang berbeda dari yang ditetapkan dalam perjanjian ini, Anda harus memperoleh izin tertulis dari kedua Proyek Gutenberg Literary Archive Foundation dan Michael Hart, pemilik merek dagang Proyek Gutenberg-tm. Hubungi Yayasan sebagaimana dimaksud dalam Bagian 3 di bawah.

1.F.

1.F.1. Proyek Gutenberg relawan dan karyawan mengeluarkan usaha yang cukup untuk mengidentifikasi, melakukan penelitian hak cipta pada, menuliskan dan mengoreksi domain

publik bekerja dalam menciptakan koleksi Gutenberg-tm Proyek. Meskipun upaya ini, Proyek Gutenberg-tm karya elektronik, dan media di mana mereka dapat disimpan, mungkin berisi "Cacat," seperti, namun tidak terbatas pada, tidak lengkap, tidak akurat atau merusak data, kesalahan transkripsi, hak cipta atau lainnya intelektual Pelanggaran properti, disk yang rusak atau rusak atau media lainnya, virus komputer, atau kode komputer yang rusak atau tidak dapat dibaca oleh peralatan anda.

1.F.2. JAMINAN TERBATAS, DISCLAIMER KERUSAKAN - Kecuali untuk "Hak Penggantian atau Refund" yang dijelaskan dalam paragraf 1.F.3, Proyek Gutenberg Literary Archive Foundation, pemilik merek dagang Proyek Gutenberg-tm, dan pihak lain mendistribusikan Proyek yang Gutenberg-tm kerja elektronik dengan perjanjian ini, menyangkal semua tanggung jawab kepada Anda atas kerusakan, biaya dan pengeluaran, termasuk biaya hukum. ANDA SETUJU BAHWA ANDA TIDAK OBAT UNTUK KELALAIAN, KEWAJIBAN HUKUM, PELANGGARAN JAMINAN ATAU PELANGGARAN KONTRAK KECUALI MEREKA DALAM PARAGRAF F3. ANDA SETUJU BAHWA FOUNDATION, THE TRADEMARK OWNER, DAN DISTRIBUTOR APAPUN DALAM PERJANJIAN INI TIDAK AKAN BERTANGGUNG JAWAB KEPADA ANDA UNTUK SEBENARNYA, LANGSUNG, TIDAK LANGSUNG, SEBAGAI AKIBAT, HUKUMAN ATAU KEBETULAN KERUGIAN BAHKAN JIKA ANDA MEMBERIKAN PEMBERITAHUAN TENTANG KEMUNGKINAN KERUSAKAN TERSEBUT.

1.F.3. HAK TERBATAS PENGGANTIAN ATAU PENGEMBALIAN - Jika Anda menemukan cacat dalam kerja elektronik ini dalam waktu 90 hari setelah menerima itu, Anda dapat menerima pengembalian uang (jika ada) Anda dibayar untuk itu dengan mengirimkan penjelasan tertulis kepada orang yang Anda menerima bekerja dari. Jika Anda menerima pekerjaan pada medium fisik, Anda harus mengembalikan media dengan penjelasan tertulis Anda. Orang atau badan yang menyediakan Anda dengan pekerjaan yang cacat dapat memilih untuk memberikan salinan pengganti sebagai pengganti pengembalian dana. Jika Anda menerima pekerjaan secara elektronik, orang atau badan yang menyediakan kepada Anda dapat memilih untuk memberikan kesempatan kedua untuk menerima pekerjaan secara elektronik sebagai pengganti pengembalian dana. Jika salinan kedua juga rusak, Anda mungkin menuntut pengembalian dana secara tertulis tanpa peluang lebih lanjut untuk memperbaiki masalah.

1.F.4. Kecuali untuk yang terbatas hak penggantian atau pengembalian dana yang ditetapkan dalam ayat 1.F.3, pekerjaan ini diberikan kepada Anda 'AS-IS' TANPA JAMINAN LAIN APA PUN, TERSURAT ATAU TERSIRAT, TERMASUK NAMUN TIDAK TERBATAS PADA, JAMINAN KELAYAKAN USAHA ATAU KESESUAIAN UNTUK TUJUAN APAPUN.

1.F.5. Beberapa negara bagian tidak mengizinkan penolakan jaminan tersirat tertentu atau pengecualian atau pembatasan jenis tertentu kerusakan. Jika ada disclaimer atau pembatasan yang ditetapkan dalam perjanjian ini melanggar hukum negara yang berlaku untuk perjanjian ini, perjanjian harus ditafsirkan untuk membuat disclaimer maksimum atau batasan yang diizinkan oleh hukum negara yang berlaku. The cacat atau unenforceability dari suatu ketentuan perjanjian ini tidak akan membatalkan ketentuan yang tersisa.

1.F.6. GANTI RUGI - Anda setuju untuk mengganti kerugian dan terus Foundation, pemilik merek dagang, agen atau karyawan Yayasan, siapa pun yang menyediakan salinan karya elektronik Proyek Gutenberg-tm sesuai dengan perjanjian ini, dan setiap relawan yang berhubungan dengan produksi, promosi dan distribusi karya elektronik Proyek Gutenberg-tm, berbahaya dari semua tanggung jawab, biaya dan pengeluaran, termasuk biaya hukum, yang timbul secara langsung atau tidak langsung dari salah satu berikut ini yang Anda lakukan atau menyebabkan terjadi: (a) distribusi ini atau Proyek Gutenberg- kerja tm, (b) perubahan, modifikasi, atau tambahan atau pengurangan ke pekerjaan Gutenberg-tm Proyek, dan (c) setiap Cacat menyebabkan Anda.

Bagian 2 Informasi tentang Misi Proyek Gutenberg-tm

Proyek Gutenberg-tm identik dengan distribusi bebas dari karya elektronik dalam format yang dapat dibaca oleh berbagai terluas komputer termasuk usang, tua, komputer setengah baya dan baru. Itu ada karena upaya ratusan relawan dan sumbangan dari orang-orang di semua lapisan masyarakat.

Relawan dan dukungan keuangan untuk menyediakan relawan dengan bantuan yang mereka butuhkan, sangat penting untuk mencapai tujuan Proyek Gutenberg-tm dan memastikan bahwa koleksi Gutenberg-tm Proyek akan tetap tersedia secara bebas untuk generasi yang akan datang. Pada tahun 2001, Proyek Gutenberg Literary Archive Foundation diciptakan untuk memberikan masa depan yang aman dan permanen untuk Proyek Gutenberg-tm dan generasi mendatang. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang Proyek Gutenberg Literary Archive Foundation dan bagaimana upaya Anda dan sumbangan dapat membantu, lihat Bagian 3 dan 4 dan halaman web Foundation di http://www.pglaf.org.

Bagian 3 Informasi tentang Proyek Gutenberg Literary Archive Yayasan

Proyek Gutenberg Literary Archive Foundation adalah non profit 501 (c) (3) korporasi pendidikan yang diselenggarakan berdasarkan hukum negara bagian Mississippi dan status bebas pajak yang diberikan oleh Internal Revenue Service. Nomor identifikasi pajak Foundation EIN atau federal 64-6221541. Its 501 (c) (3) huruf yang diposting di http://pglaf.org/fundraising. Kontribusi ke Proyek Gutenberg Literary Archive Yayasan dapat dikurangkan dari pajak untuk sepenuhnya diizinkan oleh hukum AS federal dan undang-undang negara Anda.

Kantor utama The Foundation terletak di 4557 Melan Dr S. Fairbanks, AK, 99712., tetapi relawan dan karyawan yang tersebar di seluruh berbagai lokasi. Kantor bisnis Perusahaan terletak di 809 Utara 1500 Barat, Salt Lake City, UT 84116, (801) 596-1887, email business@pglaf.org. Link kontak email dan informasi terkini kontak dapat ditemukan di situs web Yayasan dan halaman resmi di http://pglaf.org

Untuk informasi kontak tambahan:      Dr Gregory B. Newby 

     Kepala Eksekutif dan Direktur      gbnewby@pglaf.org

Bagian 4. Informasi tentang Sumbangan untuk Proyek Gutenberg Literary Archive Yayasan

Proyek Gutenberg-tm tergantung pada dan tidak dapat bertahan hidup tanpa tersebar luas dukungan publik dan donasi untuk melaksanakan misinya meningkatkan jumlah domain publik dan karya berlisensi yang dapat bebas didistribusikan dalam mesin yang dapat dibaca diakses oleh array terluas peralatan termasuk peralatan usang . Banyak sumbangan kecil ($ 1 ke $ 5.000) sangat penting untuk mempertahankan status bebas pajak dengan IRS.

The Foundation berkomitmen untuk mematuhi undang-undang yang mengatur amal dan sumbangan amal di seluruh 50 negara bagian Amerika Serikat. Persyaratan kepatuhan tidak seragam dan dibutuhkan usaha yang cukup, banyak dokumen dan banyak biaya untuk bertemu dan bersaing dengan persyaratan ini. Kami tidak meminta sumbangan di lokasi di mana kami belum menerima konfirmasi tertulis dari kepatuhan. Untuk KIRIM SUMBANGAN atau menentukan status kepatuhan untuk setiap kunjungan tertentu negara http://pglaf.org

Sementara kita tidak bisa dan tidak meminta kontribusi dari negara-negara di mana kami belum memenuhi persyaratan permohonan, kita tahu tidak ada larangan menerima sumbangan yang tidak diminta dari donor di negara-negara tersebut yang mendekati kita dengan menawarkan untuk menyumbangkan.

Sumbangan internasional syukur diterima, tapi kita tidak bisa membuat pernyataan tentang perlakuan pajak dari sumbangan yang diterima dari luar Amerika Serikat. Hukum AS sendiri rawa staf kecil kami.

Silakan periksa halaman Web Proyek Gutenberg metode donasi saat ini dan alamat. Sumbangan diterima di sejumlah cara lain, termasuk cek, pembayaran online dan sumbangan kartu kredit. Untuk donasi, silakan kunjungi: http://pglaf.org/donate

Bagian 5. Informasi Umum Tentang Proyek Gutenberg-tm karya elektronik.

Profesor Michael S. Hart adalah pencetus konsep Gutenberg-tm Proyek perpustakaan karya elektronik yang dapat dengan bebas berbagi dengan siapa pun. Selama tiga puluh tahun, ia diproduksi dan didistribusikan eBook Gutenberg-tm Proyek dengan hanya jaringan longgar dukungan sukarela.

EBook Proyek Gutenberg-tm sering dibuat dari beberapa edisi cetak, yang semuanya dikonfirmasi sebagai Domain Publik di AS kecuali pemberitahuan hak cipta disertakan. Dengan demikian, kita tidak perlu menjaga eBook sesuai dengan edisi kertas tertentu.

Kebanyakan orang mulai di situs Web kami yang memiliki fasilitas pencarian PG utama:

     http://www.gutenberg.org

Situs web ini berisi informasi tentang Proyek Gutenberg-tm, termasuk bagaimana membuat sumbangan ke Proyek Gutenberg Literary Arsip Foundation, bagaimana untuk membantu menghasilkan eBook baru, dan bagaimana untuk berlangganan newsletter email kami mendengar tentang eBook baru.