pgaya kepemimpinan kepala ma al tsaqafah jakarta...

PGAYA KEPEMIMPINAN KEPALA MA AL TSAQAFAH

JAKARTA SELATAN

Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan untuk Memenuhi Salah Satu

Syarat Mencapai Gelar Sarjana Pendidikan

Oleh:

Farhan Syauqi Pahlevi

NIM 11140182000048

JURUSAN MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN

UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2020

i

ABSTRAK

Farhan Syauqi Pahlevi (NIM: 11140182000048), Gaya Kepemimpinan Kepala

MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan. Skripsi Program Srata Satu (S-1) Fakultas

Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah

Jakarta.

Penelitian ini bertujuan mendeskripsikan gaya kepemimpinan kepemimpinan

kepala Madrasah Aliyah Al Tsaqafah Jakarta Selatan. Metode yang digunakan adalah

kualitatif dengan teknik analisa deskriptif. Sumber data dalam penelitian ini yaitu

kepala sekolah, wakil kepala sekolah bidang kurikulum, wakil kepala sekolah bidang

kesiswaan, kepala tata usaha, dan guru.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan

oleh kepala Madrasah Aliyah Al Tsaqafah Jakarta Selatan adalah demokratis. Hal ini

dapat dilihat dari kesediaan kepala sekolah dalam menerapkan indikator gaya

kepemimpinan demokratis seperti menerima pendapat, saran, kritikan, masukan dari

bawahan, mengutamakan kerjasama dan kerja tim, melakukan koordinasi dengan

bawahan, memberikan stimulasi kepada bawahan agar produktif, mengikutsertakan

bawahan dalam memecahkan masalah, memberikan informasi tentang tugas dan

tanggung jawab para bawahan.

Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah

ii

ABSTRACT

Farhan Syauqi Pahlevi (NIM: 11140182000048), Leadership Style of MA Chief

Al Tsaqafah, South Jakarta. Srata Satu (S-1) Thesis Program Faculty of

Tarbiyah and Teacher Training at the Syarif Hidayatullah State Islamic

University Jakarta.

This study aims to describe the leadership style of Madrasah Aliyah Al

Tsaqafah, South Jakarta leadership. The method used is qualitative with descriptive

analysis techniques. Sources of data in this study are the principal, vice principal in

the field of curriculum, deputy principal in student affairs, head of administration, and

teachers.

The results showed the leadership style applied by the head of Madrasah

Aliyah Al Tsaqafah South Jakarta was coordination. This can be seen from the

willingness of school principals to apply leadership style. Asking opinions,

suggestions, criticisms, input from subordinates, prioritizing cooperation and

teamwork, coordinating with subordinates, stimulating subordinates to be productive,

involving subordinates in solving problems, providing information about duties and

responsibilities of subordinates.

Keywords: Principal Leadership Style

iii

KATA PENGANTAR

Puji serta syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayah-Nya

sehingga penulis dapat menyelesaikan karya tulis dalam bentuk skripsi ini. Sholawat

serta salam senantiasa tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW beserta seluruh

keluarga, sahabat, serta para pengikutnya.

Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh Gelar

Sarjana Pendidikan pada Jurusan Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan

Keguruan di Universitas Islam Negeri Syarif Hidatullah Jakarta. Dalam proses

penyusunan skripsi ini, penulis mendapat banyak dukungan, saran, ide dan bimbingan

dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis

menyampaikan banyak rasa terima kasih kepada:

1. Dr. Sururin, M.Ag., Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas

Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Dr. Zainul Arifin Yusuf, M.Pd., Dosen Pembimbing I penulisan skripsi, yang

telah meluangkan waktu, tenaga, serta pikirannya dalam membantu dan

membimbing penulis sehingga terselesaikannya skripsi ini.

3. Dr. Abd Aziz. Hsb. M.Pd., Dosen Pembimbing II penulisan skripsi, yang telah

meluangkan waktunya serta selalu mendukung, dan membimbing penulis

sehingga terselesaikannya skripsi ini.

4. Seluruh Dosen dan Staf Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan khususnya Jurusan

Manajemen Pendidikan yang telah memberikan ilmu, bimbingan, dan

pengalamannya kepada penulis.

5. Orang tua tercinta, Ayahanda Maryadi dan Ibunda Hamidah yang senantiasa

mendoakan, membantu, mengayomi, selalu memberikan dukungan moral serta

materi yang tak terhingga.

6. Bapak Idris, Kepala Sekolah Madrasah Aliyah Al Tsaqafah Jakarta Selatan yang

telah mengizinkan penulis untuk melakukan penelitian skripsi di sekolah tersebut.

iv

7. Seluruh Guru, dan Staf Madrasah Aliyah Al Tsaqafah Jakarta Selatan yang telah

membantu dan meluangkan waktunya kepada penulis dalam melakukan

penelitian.

8. Adik tersayang, Anastya Noor Fadhilla yang selalu memberikan semangat dan

motivasi kepada penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini.

9. Team Rumah Mamah, Ahmad Fairuz, Yasir Muroddi yang selalu memberikan

dorongan dan motivasi kepada penulis.

10. Partner Terbaik, Farah Cendekianisa dan Rayhannisa Rojali Putri yang selalu

sabar memberikan ilmunya, memberikan dorongan dan motivasi kepada penulis.

11. Teman-teman Zestor Angkatan 20, yang selalu memberikan motivasi kepada

penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini.

12. Teman-teman Neosithris, Muhammad Anas Rahman, Dzaky Royhan, Riski

Adrian, Abdullah Ramadhan, Dhita Eka Permata yang telah memberikan

dorongan semangat kepada penulis selama proses penyusunan skripsi ini.

13. Teman-teman Grup Jakarta Depok Bekasi Tangerang (JakDeBTang), yang selalu

memberikan arahan dan dorongan kepada penulis agar tetap semangat dalam

menyusun skripsi ini.

14. Teman-teman Sepersekostan Ibu Kris, yang selalu memberikan support satu sama

lain kepada penulis agar penulis dapat cepat menyesaikan skripsi ini.

15. Teman-teman seperjuangan Manajemen Pendidikan Angkatan 2014, yang selalu

memberikan dukungan satu sama lain untuk menyelesaikan tugas akhir ini.

16. Keluarga besar HMI Manajemen Pendidikan yang telah memberikan kesan dan

pesan kepada penulis selama penulis menjadi mahasiswa.

Penulis

v

DAFTAR ISI

ABSTRAK ..................................................................................................................... i

ABSTRACT .................................................................................................................. ii

KATA PENGANTAR ................................................................................................. iii

DAFTAR ISI ................................................................................................................. v

DAFTAR TABEL ...................................................................................................... viii

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................................ ix

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................. 1

A. Latar Belakang .................................................................................................... 1

B. Identifikasi Masalah ........................................................................................... 5

C. Batasan Masalah ................................................................................................. 5

D. Rumusan Masalah .............................................................................................. 6

E. Tujuan Masalah .................................................................................................. 6

BAB II KAJIAN TEORI ............................................................................................... 7

A. Kepemimpinan.................................................................................................... 7

1. Pengertian Kepemimpinan ................................................................................ 7

2. Pengertian Gaya Kepemimpinan..................................................................... 10

3. Tugas dan Peran Pemimpin ............................................................................. 11

4. Fungsi Kepemimpinan .................................................................................... 12

5. Fungsi Pemimpin Pendidikan ......................................................................... 16

6. Gaya Kepemimpinan ....................................................................................... 18

7. Ciri-ciri dan Peranannya Gaya Kepemimpinan .............................................. 20

vi

8. Faktor-faktor yang mempengaruhi pengukuran gaya kepemimpinan ............ 27

B. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pendidikan ............................................... 28

1. Pengertian Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin pendidikan............................ 28

2. Tugas Pokok Kepala Sekolah.......................................................................... 31

3. Standar Kualifikasi dan Kompetensi Kepala Sekolah .................................... 32

4. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pendidikan ............................................. 33

C. Penelitian yang Relevan ................................................................................... 36

BAB III METODOLOGI PENELITIAN.................................................................... 38

A. Tempat dan Waktu Penelitian........................................................................... 38

1. Tempat Penelitian............................................................................................ 38

2. Waktu Penelitian ............................................................................................. 38

B. Latar Penelitian ................................................................................................. 39

C. Metode Penelitian ............................................................................................. 39

D. Data dan Sumber Data ..................................................................................... 40

E. Teknik Pengumpulan ........................................................................................ 40

1. Observasi ......................................................................................................... 40

2. Wawancara (Interview) ................................................................................... 41

3. Studi Dokumentasi .......................................................................................... 42

4. Teknik Analisa Data ........................................................................................ 42

BAB IV HASIL PENELITIAN .................................................................................. 46

A. Gambaran Umum MA Al Tsaqafah Kota Jakarta Selatan ............................... 46

1. Sejarah Singkat Berdirinya MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan ........................ 46

2. Visi dan Misi MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan .............................................. 46

vii

3. Tujuan MA Al Tsaqafah ................................................................................. 47

4. Keadaan Guru dan Karyawan MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan .................... 48

5. Data Siswa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan ................................................. 49

6. Sarana dan Prasarana MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan ................................. 50

B. Pembahasan ...................................................................................................... 51

1. Menerima Saran, Pendapat, dan Kritik dari Bawahan .................................... 52

2. Mengutamakan Kerjasama dan Kerja Tim ..................................................... 52

3. Melakukan Koordinasi Pekerjaan dengan Bawahan ....................................... 54

4. Memberikan Stimulasi kepada Bawahan agar Produktif ................................ 56

5. Mengikutsertakan Bawahan dalam Memecahkan Masalah ............................ 57

6. Memberikan informasi tentang tugas dan tanggung jawab para bawahan ..... 58

BAB V KESIMPULAN .............................................................................................. 61

A. Kesimpulan ....................................................................................................... 61

B. Implikasi ........................................................................................................... 62

C. Saran ................................................................................................................. 62

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................. 63

viii

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1: Jadwal Kegiatan ......................................................................................... 38

Tabel 3.2: Kisi Kisi Pedoman Wawancara ................................................................. 43

Tabel 4.1: Data Guru dan Karyawan MA Al Tsaqafah .............................................. 48

Tabel 4.2: Data Siswa MA Al Tsaqafah ..................................................................... 49

Tabel 4.3: Data Sarana dan Prasarana MA Al Tsaqafah ............................................. 50

ix

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 - Surat Bimbingan Skripsi ...................................................................... 66

Lampiran 2 - Surat Izin Observasi ............................................................................. 67

Lampiran 3 - Surat Izin Penelitian ............................................................................. 68

Lampiran 4 - Lembar Uji Referensi ........................................................................... 69

Lampiran 5 - Pedoman Wawancara Kepala Sekolah ................................................. 74

Lampiran 6 - Pedoman Wawancara Guru .................................................................. 75

Lampiran 7 - Hasil Transkip Wawancara .................................................................. 76

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manusia selain sebagai makhluk individu juga disebut sebagai makhluk

sosial. Dimensi sosial manusia ditandai dengan saling kebergantungan satu

dengan yang lain. Dalam menjalani kehidupan, manusia harus hidup secara

bersama-sama dan bekerja sama dalam suasana yang tertib dan terbimbing oleh

pemimpin. Manusia merupakan seorang pemimpin, yaitu pemimpin untuk dirinya

sendiri. Untuk menjadi seorang pemimpin, dibutuhkan kualifikasi yang sesuai

agar bisa menjadi pemimpin yang baik dan benar.

Pemimpin pada hakikatnya adalah seseorang yang mempunyai

kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan

menggunakan kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengarahkan dan

mempengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas yang harus

dilaksanakannya. Kemampuan memimpin seseorang dapat timbul dari diri sendiri

ataupun dari pengalaman yang pernah dilakukan ketika aktif dalam suatu

organisasi yang dipimpinnya.

Sekolah merupakan salah satu bentuk organisasi pendidikan. Kepala

sekolah merupakan pemimpin pendidikan di sekolah. Jika pengertian

kepemimpinan tersebut diterapkan dalam organisasi pendidikan, maka

kepemimpinan pendidikan bisa diartikan sebagai suatu usaha untuk menggerakan

orang-orang yang ada dalam organisasi pendidikan untuk mencapai tujuan

pendidikan. Kemampuan memimpin seseorang dapat timbul dari diri sendiri

ataupun dari pengalaman yang pernah dilakukan ketika aktif dalam suatu

organisasi yang dipimpinnya. Pemimpin diibaratkan sebagai masinis yang

menentukan kemana kereta akan dibawa, sama halnya dengan pemimpin dalam

2

organisasiterarah atau tidaknya suatu organisasi itu tergantung dari

bagaimana cara pemimpin memimpin organisasi tersebut.

Kepemimpinan adalah salah satu kekuatan penting dalam rangka

pengelolaan, oleh sebab itu kemampuan seorang pemimpin secara efektif

merupakan suatu kunci untuk menjadi seorang manajer yang efektif. Esensinya

kepemimpinan adalah kepengikutan (followership) kemauan orang lain atau

bawahan untuk mengikuti keinginan pemimpin, itulah yang menyebabkan

seorang menjadi pemimpin. Seorang pemimpin adalah orang yang mampu

mempengaruhi orang lain disekitarnya agar dapat mengikutinya. Sosok pemimpin

yang diharapkan ialah orang yang dapat memberikan motivasi, arahan, saran,

serta suri tauladan yang baik bagi orang-orang disekitarnya. ”Pemimpin adalah

seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain

dalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan”.1

Menurut Soebagio dalam Suwar, “salah satu faktor yang mempengaruhi

produktivitas kerja guru adalah kepemimpinan kepala sekolah. Hal ini

dikarenakan kepemimpinan pendidikan memerlukan perhatian yang utama,

melalui kepemimpinan yang baik diharapkan akan lahir tenaga-tenaga berkualitas

dalam berbagai bidang sebagai pemikir, pekerja yang pada akhirnya dapat

meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas”.

Kepemimpinan yang efektif sangat dipengaruhi oleh kepribadian

pemimpin. Setiap pemimpin perlu memiliki aspek-aspek kepribadian yang dapat

menunjang usahanya dalam mewujudkan hubungan manusia yang efektif dengan

anggota organisasinya.2 Selain itu, seorang pemimpin juga harus memiliki sifat-

sifat standar kepemimpinan agar dapat menjadi pemimpin yang efektif. Efektifitas

pemimpin dapat dilakukan dengan cara menjaga hubungan baik dengan para guru

1 Jejen Musfah, Manajemen Pendidikan Teori, Kebijakan dan Praktik, (Jakarta: Kencana,

2015), h. 300. 2 Alben Ambarita, Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Yogyakarta: GRAHA ILMU, 2015), h.

59.

3

dan karyawan sekolah, melakukan komunikasi yang baik agar mampu menjadi

stimulus untuk para stakeholder sekolah.

Namun pada kenyataannya, ditemukan banyak kasus bahwa kompetensi

dan kinerja kepala sekolah dijenjang TK, SD, SMP, dan SMA/SMK masih

rendah. Hal ini disebabkan adanya campur tangan politik lokal dalam

pengangkatan kepala sekolah. Dalam artian pengangkatan kepala sekolah yang

dimaksud tidak berdasarkan pada kompetensi dan profesionalisme, melainkan

berdasarkan dukungan politik pada pemilihan kepala daerah. Padahal jika sekolah

dipimpin kepala sekolah yang tidak kompeten, maka sekolah tersebut tidak dapat

maju. Sedangkan untuk memajukan sekolah dibutuhkan kepala sekolah yang

kompetensinya di atas rata-rata. Dalam penelitian kompetensi kepala sekolah

telah ditetapkan batas minimal kelulusan yaitu dengan nilai 76. Namun pada

kenyataannya berdasarkan pemetaan kompetensi kepala sekolah di 31 provinsi

diperoleh nilai untuk kompetensi manajerial dan wirausaha rata-rata 74,

kompetensi supervisi 72, dan kompetensi 63. 3

Kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh banyak hal,

salah satunya adalah kepemimpinan yang berjalan dalam organisasi tersebut.

Pemimpin yang sukses adalah apabila pemimpin tersebut mampu menjadi

pencipta dan pendorong bagi bawahannya dalam menciptakan suasana dan

budaya kerja yang dapat memacu pertumbuhan dan perkembangan kinerja

bawahannya. Pemimpin tersebut memiliki kemampuan untuk memberikan

pengaruh positif bagi karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa

yang diarahkan dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan.

Kepala sekolah memiliki rasa percaya diri yang tinggi di dalam

kepemimpinannya, memiliki wibawa tersendiri juga dalam kepribadiannya,

namun kepala sekolah dalam menjalankan wewenangnya tetap memberikan yang

3Kompetensi Sekolah Masih Rendah,

https://edukasi.kompas.com/read/2012/07/24/05154075/kompetensi.kepala.sekolah.masih.rendah

diakses pada tanggal 11 Oktober 2018 pukul 18.00

https://edukasi.kompas.com/read/2012/07/24/05154075/kompetensi.kepala.sekolah.masih.rendah

4

terbaik bagi guru dan staf di sekolah. Memang sudah seharusnya kepala sekolah

mampu mendorong dan memotivasi guru, staf, siswa di sekolah sehingga mereka

termotivasi untuk bekerja secara optimal dalam menjalankan visi misi sekolah

Kepemimpinan pendidikan berkaitan dengan masalah kepala sekolah

dalam meningkatkan kesempatan untuk mengadakan pertemuan secara efektif

dengan para guru dalam situasi yang kondusif. Dalam hal ini, perilaku kepala

sekolah harus dapat mendorong kinerja para guru dengan menunjukan rasa

bersahabat, dekat, dan penuh pertimbangan terhadap para guru, baik sebagai

individu maupun sebagai kelompok. Perilaku instrumental kepala sekolah

merupakan tugas-tugas yang diorientasikan dan secara langsung diklarifikasi

dalam peranan dan tugas-tugas para guru, sebagai individu dan sebagai kelompok.

Perilaku kepala sekolah yang positif dapat mendorong, mengarahkan, dan

memotivasi seluruh warga untuk bekerja sama dalam mewujudkan visi, misi, dan

tujuan sekolah.4

MA Al-Tsaqafah ini berdiri pada tahun 2013. Pola pembelajaran sekolah

tersebut berbeda dengan sekolah lain pada umumnya, karena pola pembelajaran

sekolah tersebut terintegrasi dengan pola pembelajaran pondok pesantren, dan

tenaga pengajar di sekolah tersebut yang rata-rata masih berusia muda. Walaupun

masih tergolong sebagai sekolah baru, namun sekolah ini mampu eksis diantara

sekolah-sekolah yang lainnya. Salah satu prestasi terbaik yang diraih yaitu siswa

di sekolah ini mendapatkan peringkat ketiga nilai ujian nasional terbaik se-DKI

Jakarta.

Berdasarkan studi pendahuluan yang dilakukan oleh penulis, Kepala

sekolah tersebut merupakan lulusan dari Timur Tengah. Selain itu, Kepala

sekolah juga memberikan kesempatan kepada para dewan guru untuk

memberikan saran dan masukan terkait dengan cara memimpin yang baik dalam

4 Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Jakarta: Bumi Aksara, 2013), h.

17.

5

organisasi pendidikan agar perannya dapat berjalan secara maksimal dan optimal

karena berkembang atau tidaknya suatu sekolah berada ditangan kepala sekolah.

Selain itu, kurang efisiennya pelaksanaaan kepala sekolah yang bergaya

kepemimpinan demokratis sehingga memakan waktu cukup lama dalam proses

pengambilan keputusan di sekolah karena harus menerima kesepakatan bukan

cuma dari satu orang saja. Masalah selanjutnya, di sekolah tersebut masih terdapat

pengaruh yang cukup besar dari pihak yayasan kepada kepala sekolah dalam

menentukan suatu kebijakan sehingga tidak optimalnya kinerja kepala sekolah

dalam melakukan peran kepemimpinannya.

Maka dari itu, berdasarkan uraian diatas penulis tertarik untuk menelitinya

dan diangkat dalam skripsi dengan judul “GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA

MA AL TSAQAFAH JAKARTA SELATAN”

B. Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan di atas, maka

identifikasi masalahnya yaitu sebagai berikut:

1. Kurang efisiennya kepala sekolah dalam pengambilan keputusan di sekolah

2. Belum optimalnya kinerja kepala sekolah dalam melakukan peran

kepemimpinannya.

3. Belum optimalnya kerjasama yang dilakukan kepala sekolah dengan guru.

C. Batasan Masalah

Untuk lebih memperjelas dan mempermudah pokok bahasan dalam

penelitian, dan banyaknya permasalahan yang timbul dari uraian latar belakang

dan pengidentifikasian masalah, maka penulis membatasi masalahnya dalam

penelitian ini pada salah satu gaya kepemimpinan kepala MA Al-Tsaqafah Jakarta

Selatan.

6

D. Rumusan Masalah

Dari pembatasan masalah diatas, penulis merumuskan masalah

“Bagaimana gaya kepemimpinan kepala MA Al-Tsaqafah Jakarta Selatan?”.

E. Tujuan Masalah

Tujuan dari adanya penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana

gaya kepemimpinan kepala MA Al-Tsaqafah Jakarta Selatan.

7

BAB II

KAJIAN TEORI

A. Kepemimpinan

1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan menurut Surat Keputusan Badan Administrasi

Kepegawaian Negara No. 27/KEP/1972 ialah kegiatan untuk meyakinkan

orang lain sehingga dapat dibawa turut serta dalam suatu pekerjaan.

Kepemimpinan menurut Surat Edaran Kepala Badan Administrasi

Kepegawaian Negara No. 02/SE/1980 ialah kemampuan seorang pegawai

negeri sipil untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara

optimal.5

Kata kepemimpinan merupakan terjemahan dari kata bahasa inggris

“leadership” yang menurut Ensiklopedi Umum tahun 1993 dikaitkan sebagai

“hubungan yang erat antara seorang dan kelompok manusia, karena ada

kepentingan yang sama”. Hubungan tersebut ditandai dengan tingkah laku

yang tertuju dan terarah dari pemimpin yang dipimpin. Berkaitan dengan hal

tersebut, maka dalam kepemimpinan tentu akan menentukan unsur pemimpin

yakni orang yang akan mempengaruhi tingkah laku pengikutnya (influence)

dalam situasi tertentu.6

Menurut Yukl (1987), beberapa definisi yang dianggap cukup

mewakili selama seperempat abad adalah sebagai berikut:

1) Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin

aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai

bersama (shared goal);

5 Husaini Usman, Manajemen Teori Praktik & Riset Pendidikan, (Jakarta: Bumi Aksara,

2008), h. 273. 6 Imam Muslimin, Pemimpin Perubahan, Model Kepemimpinan dalam Transaksi Perubahan

Kelembagaan, (Malang: UIN Maliki Press, 2013), Cet. I, h. 24.

8

2) Kepemimpinan adalah pengaruh antarpribadi yang dijalankan dalam

situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah

pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu;

3) Kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur

dalam harapan dan interaksi;

4) Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit, pada

dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan

rutin organisasi;

5) Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah

kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan;

6) Kepemimpinan adalah sebuah proses memberikan arti (pengarahan yang

berarti) terhadap usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk

melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran;

7) Para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberikan

kontribusi yang efektif terhadap orde social, serta yang diharapkan dan

dipersepsikan melakukannya.7

Menurut uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

adalah suatu cara atau kemampuan untuk mempengaruhi, mengajak seseorang

untuk mencapai tujuan secara bersama-sama.

Kepemimpinan (leadership) dengan manajemen (management),

keduanya memiliki kemiripan, meskipun sebenarnya sangat berbeda dalam

konsepnya. Menurut Bennis and Nanus “konsepsi pemimpin lebih kearah

mengerjakan yang benar, sedangkan manajemen memusatkan perhatian pada

mengerjakan secara tepat atau terkenal dengan sebuah ungkapan: managers

are people who do things right and leaders are people who do the right thing”.

Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok

7 Ibid., h. 273.

9

secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga

seefesien mungkin.8

Seseorang disebut pemimpin apabila ia mempunyai keahlian

memimpin, mempunyai kemampuan mempengaruhi pendirian/pendapat orang

atau sekelompok orang tanpa menanyakan alasan-alasannya. Banyak contoh

disekitar kita, baik organisasi structural maupun non-struktural, yang berhasil

atau gagal akibat organisasi tersebut. Hal ini dapat dilihat, setelah terjadi

pergantian pemimpin, ketika organisasi dapat menjadi lebih baik atau semakin

memburuk.

Di tingkat satuan pendidikan, baik yang berada pada latar pendidikan

formal maupun informal, posisi seorang pemimpin juga sangat strategis.

Keberhasilan satuan-satuan pendidikan sekolah baik di tingkat dasar,

menengah, lanjut, dan tinggi banyak ditentukan oleh pemimpinnya. Tidak

jarang warna satuan-satuan pendidikan sekolah, kemajuan yang dicapai,

prestasi akademik dan non akademik yang diraih, banyak ditentukan oleh

siapa yang menjadi pemimpinnya (kepala sekolah).9

Kepemimpinan efektif apabila pemimpin secara aktif mendampingi

atau mengarahkan pada saat membuat perencanaan, mengkoordinasi,

melakukan percobaan, dan memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan

bersama-sama. Pemimpin harus berada di tengah-tengah pengikutnya,

sehingga mereka lebih nyaman melakukan pekerjaan, dan selalu hadir bagi

pengikut yang menghadapi masalah.

Karena pada dasarnya pemimpin yang memiliki hati Nurani yaitu

pemimpin yang mengakui keagungan Tuhan, ia akan hormat dan takut kepada

Tuhan, maka ia pun akan takut untuk berbuat kejahatan. Pemimpin yang

8 Ibid., h. 23. 9 Ali Imron, Proses Manajemen Tingkat Satuan Pendidikan, (Jakarta: Bumi Aksara, 2013), h.

114.

10

hormat kepada Tuhan yakni pemimpin yang mencintai Tuhan dan makhluk

ciptaanNya.10

2. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Kebanyakan orang cenderung menggolongkan seorang pemimpin

berdasarkan cara ia memimpin menurut cara pandang orang itu mengenai dia.

Dengan sendirinya, seseorang mungkin berbeda pendapat dengan orang lain

mengenai gaya seorang pemimpin. Gaya (style of leadership) ternyata

merupakan ringkasan dari bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi

kepemimpinannya dan bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha

dipimpinnya atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar (Saul.

W. Gellerman, 2003).11

Pada karangan Mulyasa dalam bukunya yang berjudul Manajemen

Berbasis Sekolah, Miftah Thoha mengatakan bahwa “gaya kepemimpinan

merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang

tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat”.

Dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi diantara orang yang akan

dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya.12

Jadi, menurut pendapat penulis gaya kepemimpinan kepala sekolah

adalah seni yang dilakukan pemimpin terhadap bawahannya untuk dapat

melaksanakan tugas yang sudah di tentukan secara efektif dan efisien.

10 Matondang, Kepemimpinan Budaya Organisasi dan Manajemen Strategik, (Yogyakarta:

Graha Ilmu, 2008), h. 4. 11 Patricia, Gaya Kepemimpinan (Style of Leadership) yang Efektif dalam Suatu Organisasi,

Jurnal Manajemen Magister, Vol. 02, 2016, h. 02. 12 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategi, dan Implementasi, (Bandung:

PT Remaja Rosdakarya, 2004), Cet. 7, h. 107.

11

3. Tugas dan Peran Pemimpin

Menurut James A. F Stoner (1998), tugas utama seorang pemimpin

adalah:

1) Pemimpin bekerja dengan orang lain

Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang

lain, seperti dengan atasan, staf, teman sekerja baik pada organisasi lain

(eksternal) sebagai organisasi mitra (structural atau non structural).

2) Pemimpin bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan

(akuntabilitas)

Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk menyusun

tugas/rencana program, menjalankan tugas, mengadakan evaluasi, untuk

mencapai outcome yang terbaik. Pemimpin bertanggung jawab untuk

kesuksesan stafnya tanpa kegagalan atau meminimalisasi resiko.

3) Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas

Proses kepemimpinan dibatasi berbagai sumber daya. Oleh karena

itu, pemimpin harus dapat menyusun tugas dengan mendahulukan atau

membuat skala prioritas. Untuk mencapai tujuan, pemimpin tidak dapat

bekerja sendiri (baik pada organisasi non structural terlebih organisasi

structural) harus dapat mendelegasikan berbagai pelaksanaan program

kerja atau tugas-tugasnya kepada staf yang kompeten. Pemimpin harus

dapat memberdayakan potensi yang ada, mengatur waktu secara efektif

dan menyelesaikan masalah secara efektif.

4) Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual

Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis

dan konseptual. Pemimpin harus dapat mengidentifikasi masalah (mulai

dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan evaluasi) dengan

akurat. Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadi

lebih jelas dalam menunjang keberhasilan pekerjaan lain.

12

5) Pemimpin adalah seorang mediator

Implementasi rencana yang sudah dibuat sebaik mungkin pun tidak

mustahil bermasalah (baik karena faktor internal atau eksternal). Konflik

selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi.

6) Pemimpin adalah politisi dan diplomat

Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan

kompromi. Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat

mewakili tim dan organisasinya. Kompromi yang dilakukan haruslah

positif bagi berbagai pihak dalam organisasi (win-win solution).

7) Pemimpin membuat keputusan yang sulit

Menurut Henry Mintzberg “peran pemimpin dalam memecahkan

masalah adalah: peran hubungan antar perorangan, dalam kasus ini

fungsinya sebagai pemimpin yang dicontoh , pembangun tim, pelatih,

direktur, dan mentor konsultasi; fungsi peran informal sebagai monitor,

penyebar informasi dan juru bicara; dan peran pembuat keputusan,

berfungsi sebagai penguasa, penanganan gangguan, sumber alokasi, dan

negosiator sepanjang waktu”.13

4. Fungsi Kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial karena harus

diwujudkan dalam interaksi antar individu di dalam situasi social suatu

kelompok atau organisasi. Fungsi kepemimpinan memiliki dua dimensi, yaitu:

pertama, dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan

(direction) dalam tindakan atau aktivitas pemimpin. Kedua, dimensi yang

berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang

13 Alben Ambarita, Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2015), Cet. I,

h. 54-55.

13

yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok atau

organisasi, (Rivai, 2005:53).14

Sedangkan fungsi kepemimpinan menurut Adair (2008:11), yaitu:15

1) Perencanaan

b) Mencari semua informasi yang tersedia

c) Mendefinisikan tugas

d) Maksud, atau tujuan kelompok

e) Membuat rencana yang dapat terlaksana dalam kerangka membuat

keputusan yang tepat.

2) Pemrakarsaan

a) Memberikan pengarahan pada kelompok mengenai sasaran dan

rencana

b) Menjelaskan mengapa menetapkan sasaran atau rencana merupakan

hal yang penting

c) Membagi tugas pada anggota kelompok

d) Menetapkan standar kelompok

3) Pengendalian

a) Memelihara antara kelompok

b) Mempengaruhi tempo

c) Memastikan semua tindakan diambil dalam upaya meraih tujuan

d) Menjaga relevansi diskusi

e) Mendorong kelompok mengambil tindakan/keputusan

4) Pendukung

a) Mengungkapkan pengakuan terhadap orang dan kontribusi mereka

b) Memberi semangat pada kelompok/individu

c) Menciptakan semanta tim

14 Ara Hidayat dan Imam Machali, The Handbook of Education Management, Teori dan

Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia, (Jakarta: Prenadamedia Group, 2016), h. 94. 15 Harbani Pasolong, Kepemimpinan Birokrasi, (Bandung: Alfabeta, 2008), Cet. I, h. 23.

14

d) Meredakan ketegangan dengan humor

e) Merukunkan perselisihan atau meminta orang lain menyelidikinya

5) Penginformasian

a) Memperjelas tugas dan rencana

b) Memberi informasi baru pada kelompok, seperti melihatkan mereka

c) Menerima informasi dari kelompok

d) Membuat ringkasan atas usul dan gagasan yang masuk akal

6) Pengevaluasian

a) Mengevaluasi kelayakan gagasan

b) Menguji konsekuensi solusi yang di usulkan

c) Mengevaluasi prestasi kelompok

d) Membantu kelompok mengevaluasi sendiri prestasi mereka

berdasarkan standar yang ada

Secara operasional fungsi kepemimpinan dapat dibedakan dalam lima

fungsi pokok, yaitu:16

a) Fungsi Instruksi

Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai

komunikator merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana,

bilamana, dan dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat

dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang efektif memerlukan

kemampuan untuk menggerakkan dan memotivasi orang lain agar mau

melaksanakan perintah.

b) Fungsi Konsultasi

Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Pada tahap pertama dalam

usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerap kali memerlukan bahan-

bahan pertimbangan yang mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-

orang yang di pimpinnya yang dinilai mempunyai berbagai bahan

16 Hidayat, op. cit., h. 95.

15

informasi yang diperlukan dalam menetapkan keputusan. Tahap

berikutnya konsultasi dari pimpinan pada orang-orang yang dipimpin

dapat dilakukan setelah keputusan ditetapkan dan sedang dalam

pelaksanaan. Konsultasi ini dimaksudkan untuk memperoleh masukan

berupa umpan balik (feed back) untuk memperbaiki dan menyempurnakan

keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan.

c) Fungsi Partisipasi

Dalam menjalankan fungsi ini, pemimpin berusaha mengaktifkan

orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil

keputusan maupun dalam pelaksanaannya. Partisipasi tidak berarti bebas

melakukan semaunya, tetapi dilakukan secara terkendali dan terarah

berupa kerjasama dengan tidak mencampuri atau mengambil tugas pokok

orang lain. Keikutsertaan pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai

pemimpin dan bukan pelaksana.

d) Fungsi Delegasi

Fungsi delegasi dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan

wewenang/menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan dari

pimpinan. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan. Orang-

orang penerima delegasi itu harus diyakini merupakan pembantu

pemimpin yang memiliki kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi.

e) Fungsi Pengendalian

Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang

sukses (efektif) mampu mengatur aktifitas anggotanya secara terarah dan

dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya

tujuan bersama secara maksimal. Fungsi pengendalian dapat diwujudkan

melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.

Seluruh fungsi kepemimpinan tersebut diselenggarakan dalam

aktifitas kepemimpinan secara integral, yaitu pemimpin berkewajiban

menjabarkan program kerja, mampu memberikan petunjuk yang jelas,

16

berusaha mengembangkan kebebasan berfikir dan mengeluarkan

pendapat, mengembangkan kerjasama yang harmonis, mampu

memecahkan masalah dan mengambil keputusan masalah sesuai batas

tanggungjawab, dan pemimpin harus mendayagunakan pengawasan

sebagai alat pengendali (Rivai, 2005: 53-55)

5. Fungsi Pemimpin Pendidikan

Berikut antara lain fungsi pemimpin yang bertalian dengan tujuan

yang hendak dicapai:

1) Pemimpin berfungsi memikirkan dan merumuskan dengan teliti tujuan

kelompok serta menjelaskannya supaya anggota dapat bekerja sama

mencapai tujuan itu;

2) Pemimpin berfungsi memberi dorongan kepada anggota-anggota

kelompok untuk menganalisis situasi supaya dapat dirumuskan rencana

kegiatan kepemimpinan yang dapat memberi harapan baik;

3) Pemimpin berfungsi membantu anggota kelompok dalam mengumpulkan

keterangan yang perlu supaya dapat mengadakan pertimbangan yang

sehat;

4) Pemimpin berfungsi menggunakan kesanggupan dan minat khusus

anggota kelompok;

5) Pemimpin berfungsi memberi dorongan kepada setiap anggota kelompok

untuk melahirkan perasaan dan pikirannya dan memilih buah pikiran yang

baik dan berguna dalam pemecahan masalah yang dihadapi oleh

kelompok;

6) Pemimpin berfungsi memberi kepercayaan dan menyerahkan tanggung

jawab kepada anggota dalam melaksanakan tugas sesuai dengan

kemampuan masing-masing demi kepentingan bersama.17

17 Soekarto, Bagaimana Memimpin Sekolah yang Efektif, (Bogor: Ghalia Indonesia, 2006),

Cet. III, h. 3.

17

Berikut antara lain fungsi pemimpin yang bertalian dengan penciptaan

suasana pekerjaan yang sehat dan menyenangkan:

2) Pemimpin berfungsi memupuk dan memelihara kebersamaan di dalam

kelompok. Jika ada kegotongroyongan antara anggota kelompok,

pekerjaan akan berjalan lancar dan akan mempermudah pencapaian tujuan

yang telah ditetapkan;

Kesediaan seseorang untuk bergotong-royong tidak sama

besarnya. Ada orang yang dapat mencurahkan seluruh perhatiannya

kepada tujuan bersama yang hendak dicapai, ada juga orang yang lebih

mementingkan diri sendiri sehingga tidak dapat menyesuaikan diri dengan

keadaan kelompok dan tuntutan kelompok.

Seorang anggota dapat mempengaruhi anggota yang lain, hal itu

disebabkan oleh perhatiannya yang besar terhadap tujuan kelompok, selain

itu hasrat dan kesanggupannya untuk bekerja sama dengan orang lain

cukup besar. Pengaruh positif itu sangat menguntungkan usaha

kelompoknya, akhirnya anggota tersebut mendapatkan kepercayaan dan

penghargaan rekan-rekannya dan dipilih menjadi pemimpin kelompok

karena ia memiliki kelebihan yang tidak dimiliki oleh rekan-rekannya.

2) Pemimpin berfungsi mengusahakan suatu tempat bekerja yang

menyenangkan, sehingga dapat dipupuk kegembiraan dan semangat

bekerja dalam pelaksanaan tugas. Kepuasan rohaniah akan terpenuhi jika

ada ruang yang menarik dan dalam ruang itu terdapat perabotan yang

dapat memberi kenyamanan beristirahat dan cukup memadai;

3) Pemimpin dapat menanamkan dan memupuk perasaan para anggota

bahwa mereka termasuk dalam kelompok dan merupakan bagian dari

kelompok. Semangat kelompok dapat dibentuk melalui penghargaan

terhadap usaha setiap anggota atau kelompok demi kepentingan kelompok

dan melalui social activities. Hal itu dapat berupa acara pertemuan yang

diisi dengan nyanyian bersama, music, sandiwara, satu babak, berlawak,

18

dan sebagainya, sehingga menimbulkan perasaan bersatu dengan

kelompok yang juga dapat disebut “a sense of belonging”. Jika pemimpin

memberi semangat persahabatan kepada anggota-anggota kelompoknya,

sifat ramah-tamah dan kegembiraannya akan mempengaruhi anggota dan

mereka akan menirunya;

4) Pemimpin dapat mempergunakan kelebihan yang terdapat pada pemimpin,

bukan untuk berkuasa atau mendominasi, melainkan untuk memberi

sumbangan kepada kelompok menuju pencapaian tujuan bersama. Dalam

suasana tersebut, pemimpin dapat juga mengembangkan kesanggupan

anggotanya. Ia juga harus mengakui anggotanya secara wajar. Dengan

berbuat seperti itu, pemimpin akan diterima dan diakui secara wajar.18

Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa fungsi pemimpin

pendidikan dapat berjalan dengan baik apabila pemimpin itu mempunyai

kepercayaan diri bahwa ia mampu untuk menerapkan strategi-strategi yang

efektif dan jitu agar dapat mencapai tujuan yang telah ditentukan.

6. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan merupakan cara atau norma perilaku yang

digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi

perilaku orang lain seperti yang diamati. Dalam konteks ini usaha

menyelaraskan persepsi di antara orang-orang yang perilakunya akan

dipengaruhi menjadi sangat penting dalam posisinya. Menurut Thoha (2004),

gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang

lain.19

Gaya adalah sikap, gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak-gerik

yang bagus, kekuatan, kesanggupan untuk berbuat baik. Gaya kepemimpinan

18 Ibid., h. 4. 19 Harbani Pasolong, Kepemimpinan Birokrasi, (Bandung: Alfabeta, 2008), Cet. I, h. 37

19

menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat,

dan sikap yang mendasari perilaku seseorang. Gaya kepemimpinan yang

menunjukkan, secara langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan

seorang pimpinan terhadap kemampuan bawahannya. Artinya, gaya

kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil dari kombinasi

falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin

ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.20

Hasil studi Tannembaum dan Schmid menunjukkan bahwa gaya dan

efektifitas gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh (Kadarman, et. al. 1996)

a) Diri pemimpin

Kepribadian, pengalaman masa lampau, latar belakang dan harapan

pemimpin sangat mempengaruhi efektifitas kepemimpinan disamping

mempengaruhi gaya kepemimpinan yang dipilihnya.

b) Ciri Atasan

Gaya kepemimpinan atasan dan manajer sangat mempengaruhi orientasi

kepemimpinan manajer.

c) Ciri Bawahan

Respon yang diberikan oleh bawahan akan menentukan efektifitas

kepemimpinan manajer. Latar belakang pendidikan bawahan sangat

menentukan pula cara manajer menentukan gaya kepemimpinannya.

d) Persyaratan Tugas

Tuntutan tanggung jawab pekerjaan bawahan akan mempengaruhi gaya

kepemimpinan manajer.

e) Perilaku dan Harapan Rekan

Rekan sekerja manajer merupakan kelompok acuan yang penting. Segala

pendapat yang diberikan oleh rekan-rekan manajer sangat mempengaruhi

efektifitas hasil kerja manajer.

20 Imam Machali dan Ara Hidayat, The Handbook of Education Management Teori dan

Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia, (Jakarta: Prenamedia Group, 2016), Cet. I, h. 89.

20

7. Ciri-ciri dan Peranannya Gaya Kepemimpinan

Ciri-ciri utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah

(Davis dalam Reksohadiprojo dan Handoko, 1992):

a) Kecerdasan (Intelligence), penelitian-penelitian pada umumnya

menunjukkan bahwa seorang pemimpin yang mempunyai tingkat

kecerdasan yang lebih tinggi dari pengikutnya, tetapi tidak sangat berbeda.

b) Kedewasaan sosial dan hubungan sosial yang luas, pemimpin cenderung

mempunyai emosi yang dewasa atau matang, serta mempunyai kegiatan

dan perhatian yang luas.

c) Motivasi diri dan dorongan berprestasi pemimpin secara relative

mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi, mereka

bekerja lebih untuk nilai intristik.

d) Sikap-sikap hubungan manusiawi, seorang pemimpin yang sukses akan

mengakui harga diri dan martabat pengikutnya mempunyai perhatian yang

tinggi dan berorientasi pada bawahan.

Terdapat beberapa gaya kepemimpinan, sering juga disebut dengan

tipe kepemimpinan, sebagai berikut:

1) Tipe kepemimpinan karismatis

Dalam kepemimpinan kharismatik memiliki energy, daya tarik,

dan pembawa luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia

mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan pengawal-

pengawal yang bisa dipercaya. Sampai sekarang pun orang tidak

mengetahui benar sebab-sebabnya, mengapa seseorang itu memiliki

charisma besar. Dia dianggap mempunyai kekuatan gaib (supernatural

power) dan kemampuan-kemampuan yang superhuman, yang

21

diperolehnya sebagai karunia yang Mahakuasa. Dia banyak memiliki

inspirasi, keberanian, dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri.21

2) Tipe paternalistis

Yaitu tipe kepemimpinan kebapakan, dengan sifat-sifat antara lain:

f) Dia menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak/belum

dewasa, atau anak-anak sendiri yang perlu dikembangkan;

g) Dia bersikap terlalu melindungi (overly protective);

h) Dia jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk

mengambil keputusan sendiri;

i) Dia hampir-hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada

bawahan untuk berinisiatif;

j) Dia tidak memberikan atau hampir-hampir tidak pernah memberikan

kesempatan kepada para pengikut dan bawahan untuk

mengembangkan imajinasi dan daya kreativitas mereka sendiri;

k) Selalu bersikap maha tahu dan maha benar.22

Tipe kepemimpinan paternalistis berkembang dimasa lalu oleh

karena kecenderungan berkembangnya pola hubungan patron-klien dalam

masyarakat, dimana pemimpin merupakan figur yang serba hebat dan

harus ditiru dan diikuti oleh masyarakat sebagai klien. Tipe ini sedikit

banyak juga merupakan reproduksi pola hubungan dalam keluarga di

masyarakat yang menganut sistem paternalistis dimana peran utama ada

pada seorang bapak/suami, dimana isteri dan anak-anak harus tunduk pada

suami/bapak.23

21 Ibid., h. 90. 22 Ibid.. 23 Syamsul Arifin, Leadership (Ilmu dan Seni Kepemimpinan), (Jakarta: Mitra Wacana

Media, 2012), h. 91.

22

3) Tipe Militeristis

Tipe ini sifatnya kemiliter-militeran. Hanya gaya luaran saja yang

mencontoh gaya militer. Tetapi jika dilihat lebih seksama, tipe ini mirip

sekali dengan tipe kepemimpinan otoriter. Bahwa tipe kepemimpinan

militeristis itu berbeda sekali dengan kepemimpinan organisasi militer

(seorang tokoh militer). Sifat-sifat pemimpin yang militeristis antara lain:

a) Lebih banyak menggunakan system pemerintah/komando terhadap

bawahannya; keras sangat otoriter; kaku dan sering kali kurang

bijaksana;

b) Menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan;

c) Sangat menyenangi formalitas, upacara-upacara ritual dan tanda-tanda

kebesaran yang berlebih-lebihan;

d) Menuntut adanya disiplin keras dan kaku dari bawahannya (disiplin

cadaver/mayat);

e) Tidak menghendaki saran, usul, sugesti, dan kritikan-kritikan dari

bawahannya;

f) Komunikasi hanya berlangsung searah saja.24

4) Tipe Otokratis (Outhoritative, Dominator)

Kepemimpinan otokratis itu mendasarkan diri pada kekuasaan dan

paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu mau berperan

sebagai pemain tunggal pada a one man show. Dia berambisi sekali untuk

merajai situasi. Setiap perintah dan kebijakan ditetapkan tanpa

berkonsultasi dengan bawahannya. Anak buah tidak pernah diberi

informasi mendetail mengenai rencana dan tindakan yang harus dilakukan.

24 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan:apakah pemimpin abnormal itu, (Jakarta:

PT RajaGrafindo Persada, 2001), Cet. IX, h. 70

23

Semua pujian dan kritik terhadap segenap anak buah diberikan atas

pertimbangan pribadi pemimpin sendiri.25

Seorang pemimpin yang otokratis ingin memperlihatkan

kekuasaannya dan ingin berkuasa. Ia berpendapat bahwa tanggung

jawabnya sebagai pemimpin besar sekali. Hanya dialah yang bertanggung

jawab dengan kepemimpinannya, maju mundurnya sekolah yang

dipimpinnya sangat bergantung padanya. Sehubungan dengan itu, dengan

bekerja keras, teliti, dan tertib, ia menghendaki dan mengharapkan agar

bawahannya juga harus bekerja keras dan bersungguh-sungguh.26

Selanjutnya, pemimpin selalu berdiri jauh dari anggota

kelompoknya: jadi ada sikap menyisihkan diri dari eksklisivisme.

Pemimpin otokratis itu senantiasa ingin berkuasa absolut, tunggal, dan

merajai keadaan. Dia itu semisal sebuah system pemanas kuna, yang

memberikan panasnya tanpa melihat dan mempertimbangkan iklim

emosional anak buah dan lingkungannya.

Seorang pemimpin yang otokratis memiliki ciri-ciri dalam

kepemimpinannya sebagai berikut:

a) Menganggap organisasi sebagai milik pribadi;

b) Mengidentikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi

c) Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata;

d) Tidak mau menerima kritik, saran, dan pendapat;

e) Terlalu tergantung kepada kekuasaan formilnya;


Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia, (Jakarta: Prenamedia Group, 2016), Cet. I, h. 89. 26 Seokarto, Bagaimana Memimpin Sekolah yang Efektif, (Bogor: Ghalia Indonesia, 2006), h.

17.

24

f) Dalam tindakan penggerakannya sering mempergunakan pendekatan

yang mengandung unsur pemaksaan dan punitive (bersifat

menghukum).27

5) Tipe Laissez Faire

Tipe kepemimpinan laissez faire ini sang pemimpin praktis tidak

memimpin; dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau

sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikitpun dalam kegiatan

kelompoknya. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh

bawahan sendiri.Dia merupakan pemimpin simbol, dan biasanya tidak

memiliki keterampilan teknis.

Dia tidak mempunyai kewibawaan, dan tidak bisa mengontrol

anak buahnya. Tidak mampu melaksanakan koordinasi kerja, dan tidak

berdaya sama sekali menciptakan suasana kerja yang kooperatif. Sehingga

organisasi atau perusahaan yang “dipimpinnya “ menjadi kacau-balau,

morat-marit, dan pada hakikatnya mirip satu firma tanpa kepala.28

6) Tipe Populistis

Professor Peter Worsley dalam bukunya The Third World

mendefinisikan “kepemimpinan populistis sebagai: kepemimpinan yang

dapat membangun solidaritas rakyat”. Misalnya, Sukarno dengan ideology

marhaenismenya, yang menekankan masalah kesatuan nasional,

nasionalisme dan sikap yang berhati-hati terhadap kolonialisme dan

penindasan-penghisapan serta penguasaan oleh kekuatan-kekuatan asing

(luar negeri).29

27 Syamsul Arifin, Leadership (Ilmu dan Seni Kepemimpinan), (Jakarta: Mitra Wacana

Media, 2012), h. 89. 28 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan:apakah pemimpin abnormal itu, (Jakarta:

PT RajaGrafindo Persada, 2001), Cet. IX, h. 71. 29 Ibid., h. 73.

25

7) Tipe Administratif atau Eksekutif

Kepemimpinan tipe administrative ialah kepemimpinan yang

mampu menyelenggarakan tugas-tugas administrasi secara efektif. Sedang

para pemimpinnya terdiri dari teknokrat dan administrator-administratur

yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan.

Dengan demikian dapat dibangun sistem administrasi dan birokrasi yang

efisien untuk memerintah; yaitu untuk memantapkan integritas bangsa

pada khususnya, dan usaha pembangunan pada umumnya. Dengan

kepemimpinan administratif ini diharapkan adanya perkembangan teknis

yaitu teknologi, industri, manajemen modern, dan perkembangan sosial di

tengah masyarakat.

8) Tipe Demokratis

Tipe demokratis, pemimpin yang demokratis selalu berusaha

menstimulasi anggota-anggotanya agar bekerja secara produktif untuk

mencapai tujuan bersama. Dalam tindakan dan usaha-usahanya ia selalu

berpangkal pada kepentingan dan kebutuhaan kelompok, dan

mempertimbangkan kesanggupan serta kemampuan kelompok.30

Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia, dan

memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat

koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa

tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik.

Kekuatan kepemimpinan demokratis ini bukan terletak pada “person atau

individu pemimpin”, akan tetapi kekuatan justru terletak pada partisipasi

aktif dari setiap warga kelompok.31

Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang

memberikan wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada

30 Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI, Manajemen Pendidikan, (Bandung: Alfabeta,

2011), h. 126. 31 Ibid,.

26

permasalahan selalu mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang

utuh. Dalam kepemimpinan demokratis, pemimpin memberikan banyak

informasi tentang tugas dan tanggung jawab para bawahannya.

Kepemimpinan demokratis menghargai potensi setiap individu

maupun mendengarkan nasehat dan sugesti dari bawahan. Juga tersedia

mengakui keahlian para spesialis dengan bidangnya masing-masing

mampu memanfaatkan kapasitas setiap anggota seefektif mungkin pada

saat-saat dan kondisi yang tepat. Kepemimpinan demokratis sering disebut

kepemimpinan grup developer.32

Seorang pemimpin yang demokratis memiliki ciri-ciri dalam

kepemimpinannya sebagai berikut:

a) Dalam proses penggerakkan bawahan melalui kritik tolak dari

pendapat bahwa manusia adalah makhluk termulia;

b) Selalu berusaha menyelaraskan kepentingan dan tujuan organisasi

dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari para bawahannya;

c) Senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya;

d) Selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan kerja tim dalam usaha

mencapai tujuan;

e) Dengan ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada

bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian dibandingkan

diperbaiki agar bawahan ini tidak lagi berbuat kesalahan yang sama,

tetapi tetap berani untuk berbuat kesalahan yang lain;

f) Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripada

dia sendiri;

g) Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai seorang

pemimpin.


Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia, (Jakarta: Prenamedia Group, 2016), Cet. I, h. 91.

27

9) Pseudo Demokratis

Tipe kepemimpinan pseudo demokratis disebut pula dengan tipe

kepemimpinan manipulasi demokratis. Kepala sekolah yang memiliki sifat

pseudo demokratis sebenarnya bersifat otoriter, hanya pandai memberikan

kesan seolah-olah demokratis. Dalam rapat sekolah, ia berbuat seakan-akan

semua rencana, program, dan kebijakan merupakan keputusan kelompok,

padahal atas kehendaknya sendiri. Dalam gaya kepemimpinan ini juga kepala

sekolah seakan-akan memperhatikan saran dan pendapat tenaga kependidikan.

Walaupun akhirnya hal tersebut tidak digunakan. Mengingat sifat

permukaannya yang ramah, para tenaga kependidikan cenderung segan dan

enggan untuk menentang keputusannya. Kepala sekolah yang memiliki sifat

pseudo demokratis sering disebut sebagai kepala sekolah yang memanipulasi

demokratis atau demokratis semu.33

Pada tipe kepemimpinan seperti ini, pemimpin memberikan kesan

yang seolah-olah demokratis, padahal adalah otokratis. Artinya,

mengutamakan keinginannya dengan penyampaian secara halus.

8. Faktor-faktor yang mempengaruhi pengukuran gaya

kepemimpinan

Pengukuran gaya kepemimpinan pada seorang pada skala yang

menunjukkan tingkat seseorang menguraikan secara menguntungkan atau

merugikan rekan sekerjanya merupakan hal yang paling tidak disukai (LPC,

Least Preffered Co-worker) (Feidler dalam Sunarcaya, 2008).

Tiga macam situasi gaya kepemimpinan atau variabel yang membantu

gaya kepemimpinan yang akan efektif, yaitu:

1) Hubungan antara pemimpin dengan bawahan (leader-member relation)

maksudnya bagaimana tingkat kualitas hubungan yang terjadi antara

33 Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah yang Profesional, (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya,

2006), Cet. VIII, h. 269.

28

atasan dan dengan bawahan. Sikap bawahan terhadap kepribadian, watak.

Dan kecakapan atasan.

2) Struktur tugas (task structure) maksudnya di dalam situasi kerja apakah

tugas-tugas telah disusun ke dalam suatu pola yang jelas atau sebaliknya.

3) Kewibawaan kedudukan kepemimpinan (leader’s position power)

maksudnya adalah kewibawaan formal pemimpin di mata bawahan.

B. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pendidikan

1. Pengertian Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin pendidikan

Wahjosumidjo menjelaskan dalam buku Kepemimpinan Kepala

Sekolah bahwa kepala sekolah adalah orang yang memiliki kekuasaan serta

pengaruh dalam menentukan kegiatan belajar mengajar di sekolah itu,

kehidupan di sekolah diatur sedemikian rupa melalui kepemimpinan seorang

kepala sekolah.

Kepala sekolah adalah pemimpin tertinggi yang sangat berpengaruh

dan menentukan kemajuan sekolah34Kepemimpinan kepala sekolah akan

berhasil apabila mereka memahami keberadaan sekolah sebagai organisasi

yang kompleks dan unik serta mampu melaksanakan peranan kepala sekolah

sebagai seseorang yang diberikan tanggung jawab untuk memimpin sekolah.35

Sedangkan menurut Daryanto, kepala sekolah merupakan orang yang

bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan-kegiatan sekolah. Kepala

sekolah mempunyai wewenang dan tanggung jawab penuh untuk

menyelenggarakan seluruh kegiatan pendidikan dalam lingkungan sekolah

yang dipimpinnya. Kepala sekolah tidak hanya bertanggung jawab secara

34 Mulyasa, Manajemen Pendidikan Karakter, edisi ke-1 (Jakarta: Bumi Aksara, 2013), Cet.

3, h. 67. 35 Kompri, Manajemen Sekolah Orientasi Kemandirian Kepala Sekolah, (Yogyakarta:

Pustaka Belajar, 2015), h. 1.

29

teknis akademis saja, akan tetapi segala kegiatan, keadaan lingkungan sekolah

dengan masyarakat sekitar merupakan tanggung jawabnya pula.36

Dalam memimpin, kepala sekolah harus memiliki beberapa

persyaratan untuk menciptakan sekolah yang mereka pimpin menjadi efektif,

antara lain:37

a) Memiliki kesehatan jasmani dan ruhani yang baik

b) Berpegang teguh pada tujuan yang dicapai

c) Bersemangat

d) Cakap di dalam memberi bimbingan

e) Cepat dan bijaksana di dalam mengambil keputusan

f) Jujur

g) Cerdas

h) Cakap di dalam hal mengajar dan menaruh kepercayaan yang baik dan

berusaha untuk mencapainya.

Selanjutnya, hal yang harus dimiliki oleh kepala sekolah adalah

karakter kepala sekolah yang mendukung ia dalam menjalankan sifat

kepemimpinannya, antara lain:

a) Religius

b) Terampil

c) Tanggung jawab

d) Adil dan bijaksana

e) Demokratis

f) Rasa kemanusiaan yang tinggi

g) Menghargai pendapat orang lain

h) Disiplin

i) Jujur

36 M.M. Wahyuningrum, “Keefektifan Kepemimpinan Sekolah dalam Meningkatkan Kinerja

Guru di Sekolah”, Jurnal UNY, Vol. 2, 2010, h. 2. 37 Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Jogjakarta: Ar-Ruzz

Media, 2008), h. 148-149.

30

j) Kreatif

k) Mandiri

l) Komunikatif

m) Cinta damai

n) Gemar membaca

o) Peduli lingkungan

p) Rasa sosial

q) Cinta tanah air

Selanjutnya, peran pemimpin adalah mengembangkan sebuah budaya

mutu. Peran utama seorang pemimpin atau kepala sekolah adalah sebagai

berikut:

a) Memiliki sebuah visi tentang mutu terpadu bagi institusinya;

b) Memiliki komitmen yang jelas tentang proses pengembangan mutu;

c) Mengomunikasikan pesan mutu;

d) Meyakini kebutuhan pelanggan sebagai pusat dan praktik organisasi;

e) Meyakinkan semua orang tentang adanya saluran yang cukup untuk

mendengarkan suara pelanggan;

f) Memimpin pengembangan staff;

g) Tidak menyalahkan seseorang ketika muncul sebuah persoalan tanpa

melihat bukti-bukti. Masalah yang terjadi sebagian besar disebabkan oleh

kebijakan institusi dan sebagian lagi karena kegagalan staff;

h) Memimpin inovasi dalam organisasinya;

i) Meyakini bahwa struktur organisasional secara jelas mendefinisikan

tanggung jawab dan menyediakan delegasi maksimum dengan

akuntabilitas;

j) Memiliki komitmen tentang penghilangan hambatan yang bersifat

organisasional atau kultural;

k) Membangun tim yang efektif;

31

l) Mengembangkan mekanisme yang cocok untuk monitor dan evaluasi

keberhasilan.38

2. Tugas Pokok Kepala Sekolah

Tugas pokok kepala sekolah pada semua jenjang mencakup tiga

bidang, yaitu: (a) tugas manajerial, (b) supervisi dan (c) kewirausahaan.

Uraian tugas pokok tersebut adalah sebagai berikut.

A. Tugas Manajerial

Tugas kepala sekolah dalam bidang manajerial berkaitan dengan

pengelolaan sekolah, sehingga semua sumber daya dapat disediakan dan

dimanfaat-kan secara optimal untuk mencapai tujuan sekolah secara

efektif dan efisien.

1) Tugas manajerial ini meliputi aktivitas sebagai berikut:

2) Menyusun perencanaan sekolah

3) Mengelola program pembelajaran

4) Mengelola kesiswaan

5) Mengelola sarana dan prasarana

6) Mengelola personal sekolah

7) Mengelola keuangan sekolah

8) Mengelola hubungan sekolah dan masyarakat

9) Mengelola administrasi sekolah

10) Mengelola sistem informasi sekolah

11) Mengevaluasi program sekolah

12) Memimpin sekolah

B. Tugas Supervisi

Selain tugas manajerial, kepala sekolah juga memiliki tugas pokok

melakukan supervisi terhadap pelaksanaan kerja guru dan staf. Tujuannya

38 Rohiat, Manajemen Sekolah, (Bandung: PT Refika Aditama, 2010), Cet. I, h. 37

32

adalah untuk menjamin agar guru dan staf bekerja dengan baik serta

menjaga mutu proses maupun hasil pendidikan di sekolah. Dalam tugas

supervisi ini tercakup kegiatan-kegiatan:

1) Merencanakan Program Supervisi

2) Melaksanakan Program Supervisi

3) Menindaklanjuti program supervise

C. Tugas Kewirausahaan

Di samping tugas manajerial dan supervisi, kepala sekolah juga

memiliki tugas kewirausahaan. Tugas kewirausahaan ini tujuannya adalah

agar sekolah memiliki sumber-sumber daya yang mampu mendukung

jalannya sekolah, khususnya dari segi finansial. Selain itu juga agar sekolah

membudayakan perilaku wirausaha di kalangan warga sekolah, khususnya

para siswa.

3. Standar Kualifikasi dan Kompetensi Kepala Sekolah

Adapun secara rinci isi Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007 tersebut

adalah sebagai berikut:

1) Kualifikasi Umum:

a. Memiliki kualifikasi akademik sarjana (S1) atau diploma empat (D-IV)

kependidikan atau nonkependidikan pada perguruan tinggi yang

terakreditasi;

b. Pada waktu diangkat sebagai kepala sekolah berusia setinggi-tingginya 56

tahun;

c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun

menurut jenjang sekolah masing-masing, kecuali di Taman Kanak-kanak

/Raudhatul Athfal (TK/RA) memiliki pengalaman mengajar sekurang-

kurangnya 3 (tiga) tahun di TK/RA;

33

d. Memiliki pangkat serendah-rendahnya III/c bagi pegawai negeri sipil

(PNS) dan bagi non-PNS disetarakan dengan kepangkatan yang

dikeluarkan oleh yayasan atau lembaga yang berwenang.

2) Kualifikasi Khusus menyangkut:

a. Berstatus sebagai guru sesuai jenjang mana akan menjadi kepala sekolah;

b. Mempunyai sertifikat pendidik sebagai guru sesuai jenjangnya;

c. Mempunyai sertifikat kepala sekolah sesuai jenjangnya yang diterbitkan

oleh lembaga yang ditetapkan pemerintah.

Sedangkan standar kompetensi yang harus dikuasai oleh kepala

sekolah/madrasah adalah sebagai berikut: (1) Kompetensi Kepribadian; (2)

Kompetensi Manajerial; (3) Kompetensi Kewirausahaan; (4) Kompetensi

Supervisi; (5) Kompetensi Sosial.

4. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pendidikan

Peranan kepala sekolah adalah sangat penting dalam menentukan

operasional kerja harian, minnguan, bulanan, semesteran, dan tahunan yang

dapat memecahan berbagai problematika Pendidikan di sekolah. Kepala

sekolah berusaha menghubungkan tujuan sekolah dengan sekolah dan

memaksimalkan kreativitas. 39

Kepemimpinan kepala sekolah meliputi usaha perencanaan,

pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan dengan menggunakan potensi yang ada disekolah. Hal

tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:40

a) Perencanaan

Perencanaan merupakan suatu langkah persiapan dalam

melaksanakan suatu pekerjaan untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam

39 Syaiful Sagala, Administrasi Pendidikan Komtempore, (Bandung: Alfabeta, 2013), Cet.

VII, h. 170. 40 Imam Machali dan Ara Hidayat, The Handbook of Education Management Teori dan

Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia, (Jakarta: Prenadamedia Group, 2016), Cet. I, h.

94.

34

perencanaan yang terpenting adalah pembuatan keputusan yang

merupakan proses mempersiapkan segala sesuatu yang diperlukan dalam

pembuatan perencanaan. Pola pengambilan keputusan yang dapat

dilakukan adalah pengumpulan data yang diperoleh dari pencatat dan

peneliti pengembangan data dan penentu data operasional (Burhanuddin,

1998: 54).

Secara umum perencanaan merupakan usaha sadar dan

pengambilan keputusan yang telah diperhitungkan secara matang tentang

hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan dan oleh suatu organisasi

dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Proses

penyusunan rencana yang harus diperhatikan adalah menyiapkan segala

sesuatu yang diperlukan dalam mencapai tujuan yaitu dengan

mengumpulkan data, mencatat, dan menganalisis data serta merumuskan

keputusan.

b) Pengorganisasian (Organizing)

Organisasi adalah aktivitas-aktivitas penyusunan dan membentuk

hubungan-hubungan sehingga terwujud kesatuan usaha dalam mencapai

maksud dan tujuan pendidikan (Purwanto, 1992: 17). Menurut Sutisna,

dikutip Burhanudin (1998: 54), bahwa “organisasi adalah kegiatan

menyusun struktur dan membentuk hubungan-hubungan agar diperoleh

kesesuaian dalam usaha mencapai tujuan bersama.” Definisi tersebut

kesimpulannya bahwa pada dasarnya organisasi merupakan suatu kerja

sama yang dilakukan oleh sekelompok orang untuk mencapai tujuan yang

telah disepakati bersama.

c) Penggerakan (Actuating)

Penggerakan (Actuating) adalah usaha membujuk orang

melaksanakan tugas-tugas yang telah ditentukan dengan penuh semangat

untuk mencapai tujuan institusi. “Menggerakan” berarti merangsang

anggota-anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas secara

35

antusias dan penuh semangat sebagai wujud dari kemauan yang baik.

Pemimpin mempunyai peran yang sangat penting dalam menggerakkan

personel sehingga semua program kerja institusi terlaksana (Sagala, 2005:

25).

Cara terbaik untuk menggerakkan para anggota organisasi adalah

dengan cara pemberian komando dan tanggung jawab utama para

bawahan terletak pada pelaksanaan perintah yang diberikan itu.

Penggerakan merupakan usaha yang dilakukan oleh seorang pimpinan

kepada para bawahannya dengan jalan mengarahkan dan memberikan

petunjuk agar mereka mau melaksanakan tugasnya dengan baik menuju

tercapainya tujuan yang telah ditentukan bersama.

d) Pengawasan/Supervisi (Controlling)

“Supervisi adalah suatu aktivitas pembinaan yang direncanakan

untuk membantu bawahan melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif”

(Purwanto, 192:76). Manajemen kepemimpinan yang dilakukan meliputi

perencanaan, organisasi, penggerakan, dan pengawasan adalah bentuk

tanggung jawab pimpinan suatu organisasi. Pemimpin harus mampu

memberikan keseimbangan pada masing-masing tugasnya sebagai

pemimpin dalam manajemen bawahannya.

Selain itu, perilaku kepala sekolah harus dapat mendorong kinerja

para guru dengan menunjukkan rasa bersahabat, dekat, dan penuh

pertimbangan terhadap para guru, baik sebagai individu maupun sebagai

kelompok. Perilaku instrumental kepala sekolah merupakan tugas-tugas

yang diorientasikan dan secara langsung diklarifikasi dalam peranan dan

tugas-tugas para guru, sebagai individu dan sebagai kelompok. Perilaku

kepala sekolah yang positif dapat mendorong, mengarahkan, dan

36

memotivasi seluruh warga sekolah untuk bekerja sama dalam

mewujudkan visi, misi, dan tujuan sekolah.41

Kinerja kepemimpinan kepala sekolah merupakan upaya yang

dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh kepala sekolah dalam

mengimplementasikan manajemen sekolah untuk mewujudkan tujuan

Pendidikan secara efektif dan efisien, produktif, dan akuntabel. Oleh

karena itu, kepala sekolah memiliki posisi yang sangat penting dalam

menggerakkan manajemen sekolah agar dapat berjalan sesuai dengan

tuntutan masyarakat dan perkembangan kebutuhan zaman; khususnya

kemajuan ilmu pengetahuan, teknologi, budaya, dan seni.42

Setiap kepala sekolah membawa pengaruh besar terhadap

pengajaran untuk kebaikan atau keburukan (Sutisna, 1983). Kepala

sekolah memerlukan instrumen yang mampu menjelaskan berbagai aspek

lingkungan sekolah dan kinerjanya dalam memantau perjalanan ke arah

masa depan yang menjanjikan.

Kepala sekolah yang memimpin tanpa dengan ilmu kependidikan

yang hanya bermodalkan kekuasaan dan kedekatan dengan atasannya serta

kebiasaannya menakut-nakuti para guru dan murid untuk dikeluarkan jika

tidak patuh padanya, selayaknya tidak menduduki jabatan kepala sekolah.

Tipe kepemimpinan yang mengandalkan kekuasaan birokrasi yang

dimilikinya adalah satu bentuk kepemimpinan yang memandulkan

kreatifitas dan otonomi guru maupun kreatifitas belajar murid.43

C. Penelitian yang Relevan

Penelitian yang serupa lainnya yaitu yang dilakukan oleh saudara Abdul

Aziz. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dalam bentuk deskriptif yang

41 Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Sekolah, (Jakarta: Bumi Aksara, 2013), Cet. III,

h. 17. 42 Ibid., h. 18. 43 Syagala, op. cit.,h. 173.

37

memaparkan kepemimpinan kepala sekolah dalam implementasi manajemen

berbasis sekolah. Penelitian ini dilakukan di SMA Al Masthuriyah Kecamatan

Cisaat Kabupaten Sukabumi Jawa Barat. Kesimpulan dari penelitian ini yaitu

penerapan manajemen berbasis sekolah di SMA Al Masthuriyah Sukabumi

mendapat dukungan yang cukup dari kepala sekolah, dan dibuktikan dalam

pelaksanaan MBS yang bersifat partisipatif.

Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Yayah Najihiyah. Jenis metode yang

dilakukan adalah penelitian kualitatif dengan menggunakan pendekatan analisis

deskriptif. Instrumen pengumpulan data penelitian dengan menggunakan

instrument observasi dengan mengamati aktivitas kepala sekolah. Berdasarkan

hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan kepala sekolah SMA

Gemilang I Pakuhaji-Tangerang cukup efektif, hal ini dapat dilihat dari

bagaimana kepala sekolah merumuskan visi dan misi seperti: konsep visi dan misi

yang telah dirumuskan dan didiskusikan kembali dengan seluruh anggota

organisasi/institusi untuk memperoleh masukan, klarifikasi dan saran-saran, serta

menyelenggarakan pelatihan, mengadakan rapat rutin satu bulan sekali seperti

monitoring, dan evvaluasi kegiatan belajar mengajar (KBM), serta memotivasi

anggootanya dengan cara memberikan reward.

Selanjutnya, penelitian yang serupa juga dilakukan oleh saudari Haifa

Khairunnisa. Skripsi ini bertujuan untuk mengetahui peranan kepala sekolah

dalam mengatasi disiplin siswa siswinya. Kemudian dalam penulisannya lebih

condong pada kepemimpinan kepala sekolah dalam menghadapi ruang lingkup

sekolah untuk menjadikan siswa dan siswi SMK An-Najah lebih disiplin dan

dapat hidup teratur disekolah. Hal ini berbeda dengan skripsi penulis karena

penulis tentang bagaimana kepemimpinan demokratis kepala sekolah. Penulis

mengembangkan tentang peranan kepala sekolah dengan gaya demokratis dalam

masa kepemimpinannya.

38

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Tempat dan Waktu Penelitian

1. Tempat Penelitian

Lokasi yang dijadikan penelitian adalah MA Al Tsaqafah Jakarta

Selatan, proses penelitian ini dilaksanakan secara bertahap dimulai dari

perencanaan, persiapan, dan penentuan alat pegumpulan data penelitian, yang

dilanjutkan dengan pengumpulan data lapangan sebagai kegiatan inti

penelitian.

2. Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan mulai dari bulan November sampai dengan

Desember 2019.

Rencana Penyusunan Skripsi

Tabel 3.1

No Kegiatan Bulan

Ket Agt Sep Okt Nov Des

1

Observasi pendahuluan

& pengajuan surat izin

penelitian

2 Bimbingan dengan

dosen

3 Penyerahan izin

penelitiam

4 Wawancara dengan

Kepala Sekolah

39

5 Wawancara dengan

Dewan Guru di Sekolah

6 Penyusunan Laporan

Hasil Penelitian

B. Latar Penelitian

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui gaya kepemimpinan kepala

sekolah dengan mendeskripsikan hasil temuan penelitian. Pendekatan penelitian

kualitatif dalam penelitian ini bertujuan untuk mengungkapkan data yang ada di

lapangan dengan cara menguraikan dan menginterpretasikan sesuatu seperti apa

yang ada di lapangan, dan menghubungkan sebab akibat terhadap sesuatu yang

terjadi pada saat penelitian dengan tujuan memperoleh gambaran realita mengenai

gaya kepemimpinan kepala sekolah.

Penelitian ini dilakukan di MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan. Pada awalnya

peneliti melakukan observasi pendahuluan dan survei, ternyata ditemukan

beberapa hal yang menarik untuk diteliti. Setelah mengajukan izin meneliti

kepada pihak MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan, ternyata ada respon positif untuk

melakukan penelitian.

C. Metode Penelitian

Dalam penelitian ini, metode penelitian yang digunakan adalah melalui

metode kualitatif dengan pendekatan deskriptif yang mencakup masalah deskripsi

murni tentang program dan/atau pengalaman orang di lingkungan penelitian.

Penelitian kualitatif adalah suatu penelitian yang ditunjukkan untu

mendeskripsikan dan menganalisa fenomena, pariwisata, aktivitas sosial, sikap

kepercayaan, persepsi, pemikiran orang secara individual maupun kelompok.

40

Beberapa deskripsi menemukan prinsip-prinsip dan penjelasan yang mengarah

pada penyimpulan.44

Tujuan deskripsi ini adalah untuk membantu pembaca mengetahui apa

yang terjadi di lingkungan di bawah pengamatan, seperti apa peristiwa atau

aktifitas yang terjadi di latar penelitian serta untuk mengetahui fakta dan

informasi di lapangan.

D. Data dan Sumber Data

Sumber data penelitian ini tentang gaya kepemimpinan kepala sekolah

adalah dokumen-dokumen yang ada di MA Al Tsaqafah Kota Jakarta Selatan,

yang berupa print out atau soft copy sebagai format, dokumentasi (foto). Sumber

data juga didukung dengan informasi yang di dapat dari responden penelitian,

yaitu kepala sekolah, wakil kepala sekolah, serta guru.

Data dalam penelitian ini digunakan dua macam data yaitu data primer

dan data sekunder. Berikut ini akan dijelaskan kedua macam data tersebut:

1. Data primer adalah data yang langsung dikumpulkan oleh peneliti dari sumber

data pertama yaitu kepala sekolah dan elemen yang terkait.

2. Data sekunder adalah data yang dikumpulkan oleh peneliti-peneliti dari bahan

kepustakaan sebagai penunjang dari data pertama. Data ini berupa dokumen

sekolah, atau referensi yang terkait dengan penulisan.

E. Teknik Pengumpulan

Data Teknik yang digunakan untuk mengumpulkan data dalam penelitian

ini adalah:

1. Observasi

Observasi sebagai teknik pengumpulan data mempunyai ciri yang

spesifik bila dibandingkan dengan teknik yang lain. Sutrisno Hadi

44 Nana Syaodih Sukmadinata, Metode Penelitian Pendidikan, (Bandung, Remaja

Rosdakarya, 2005), cet. I, h. 60.

41

mengemukakan bahwa, observasi merupakan suatu proses yang kompleks ,

suatu proses yang tersusun dari berbagai proses biologis dan psikologis . dua

diantara yang terpenting adalah proses-proses pengamatan dan ingatan.45

Teknik ini menuntut adanya pengamatan dari si peneliti baik secara

langsung atau tidak langsung terhadap objek penelitiannya. Instrumen yang

dipakai dapat berupa lembar pengamatan, panduan pengamatan, dan lainnya.46

Dengan demikian dapat diambi kesimpulan bahwa observasi

merupakan proses pengamatan terhadap suatu objek yang diteliti. Dalam

penelitian ini penulis melakukan observasi di MA Al Tsaqafah Kota Jakarta

Selatan.

2. Wawancara (Interview)

Wawancara adalah situasi peran antar pribadi berhadapan muka (fae to

face), ketika seseorang (pewawancara) mengajukan pertanyaan-pertanyaan

yang dirancang untuk memperoleh jawaban-jawaban yang relevan dengan

masalah penelitian, kepada seseorang yang diwawancarai atau informan.47

Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila

penulis ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan

yang diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari

responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit/kecil.48

Jadi, wawancara adalah teknik yang digunakan untuk mengumpulkan

data yang diperoleh dari jawaban responden dengan menggali informasi

kepada narasumber untuk memperoleh data yang akurat, melengkapi bahan,

melihat arsi/dokumen, serta foto dan sebagainya.

45 Sugiono, Metodologi Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D,

(Bandung: Alfabeta, 2013), Cet. 16, h. 200. 46 Husein Umar, Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, (Jakarta: Raja Grafiindo,

2011), Cet. 11, h. 51 47 Imam Gunawan, Metode Penelitian Kualitatif (Teori dan Praktik), (Jakarta: PT Bumi

Aksara, 2013), Cet. I, h. 162. 48 Sugiono, op. cit., h. 194.

42

3. Studi Dokumentasi

Dokumentasi adalah teknik pengumpulan data yang tidak langsung

ditujukan pada subjek penelitian, tetapi melalui dokumen. Dokumen adalah

catatan tertulis yang isinya merupakan pertanyaan tertulis yang disusun oleh

seseorang atau lembaga untuk keperluan pengujian suatu peristiwa, dan

berguna bagi sumber data, bukti, informasi kealamiahan yang sukar diperoleh,

sukar ditemukan, dan membuka kesempatan untuk lebih memperluas

pengetahuan terhadap sesuatu yang diselidiki.

Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen

bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari seseorang.

Studi dokumentasi merupakan pelengkap dari penggunaan metode observasi

dan wawancara dalam penelitian kualitatif.

Penulis mengambil data-data tentang latar belakang berdirinya

sekolah, struktur organisasi sekolah, visi misi sekolah, serta hal-hal yang

berkaitan dengan penelitian ini yang dilakukan di MA Al Tsaqafah Kota

Jakarta Selatan.

4. Teknik Analisa Data

Analisa data dimulai dengan pengolahan data mentah. Mengolah data

berarti membuat data ringkasan berdasarkan data mentah hasil pengumpulan

data.

1) Pengumpulan Data

Peneliti membuat catatan data yang dikumpulkan melalui

observasi, wawancara, dan studi dokumentasi yang merupakan catatan

lapangan yang terkait dengan pertanyaan dan atau tujuan penelitian.

2) Reduksi Data

Proses analisa data dimulai dengan menelaah seluruh data yang

tersedia dari berbagai sumber, yakni dari pengamatan, wawancara, dan

43

dokumentasi. Setelah dibaca, dipelajari, maka langkah selanjutnya adalah

mengadakan reduksi data. Langkah ini berkaitan erat dengan proses

menyeleksi, memfokuskan, menyederhanakan, mengabstraksikan,

mentrasformasikan data mentah yang diperoleh dari hasil penelitian

dengan cara merangkum dan memilih data.

3) Penyajian Data

Langkah selanjutnya dalam analisis data adalah penyajian data

atau sekumpulan informasi yang memungkinkan peneliti melakukan

penarikan kesimpulan. Bentuk penyajian data yang umum dilakukan

dalam penelitian kualitatif adalah teks naratif yang menceritakan secara

panjang lebar temuan penelitian.

4) Penarikan Kesimpulan

Setelah data yang terkumpul direduksi dan selanjutnya disajikan,

maka langkah yang terakhir dalam menganalisis data adalah menarik

kesimpulan atau verifikasi. Data disajkan secara sistematik, agar lebih

mudah dipahami interaksi antara bagian-bagian dalam konteks yang utuh

sehingga memberi kemungkinan adanya penarikan kesimpulan/verifikasi.

Kisi-Kisi Instrumen Wawancara

Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah

Tabel 3.2

No Dimensi Indikator Nomor

Soal Jumlah

1. Otokratik a. Mengambil keputusan dan

kebijakan lebih mendalam

b. Pembagian tugas dan

1

2

4

44

tanggung jawab di tangan

pemimpin

c. Menggerakkan bawahan

dengan cara paksaan

d. tidak mau menerima

kritik, saran dan pendapat

3

4

2. Laissez faire a. Bersikap acuh kepada

tugas dan tanggung jawab

bawahan

b. tidak selalu sering

melakukan intervensi

dalam organisasi.

c. tidak memberikan kontrol

dan koreksi terhadap

pekerjaan bawahan

5

6

7,8

4

3. Demokratis a. Menerima saran,

pendapat, dan kritik dari

bawahan

b. Mengutamakan kerjasama

dan kerja tim.

c. Melakukan koordinasi

pekerjaan pada bawahan

d. Memberikan stimulasi

kepada bawahan agar

produktif

e. Mengikutsertakan

bawahan dalam

memecahkan masalah.

9

10

11

12

13

14

6

45

f. Memberikan informasi

tentang tanggung jawab

para bawahan

g. Memberikan wadah bagi

guru untuk meningkatkan

kreatifitas kerja

46

BAB IV

HASIL PENELITIAN

A. Gambaran Umum MA Al Tsaqafah Kota Jakarta Selatan

1. Sejarah Singkat Berdirinya MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

Pada tahun 2011 KH. Said Aqil Siroj dan keluarga mulai merintis

Lembaga Pendidikan Pondok Pesantren Al Tsaqafah dan Madrasah Aliyah Al

Tsaqafah dengan terlebih dahulu membangun sarana dan prasarana

pendidikan peradaban ini di atas lahan seluas 8000 meter persegi, terletak di

Kelurahan Cipedak, dan berdekatan dengan tempat kediaman beliau di

Ciganjur Jakarta Selatan. Pada tahun 2013, pembangunan tersebut telah

selesai dan ditahun yang sama dimulai kegiatan belajar mengajar dengan

membuka kelas Madrasah Aliyah Al Tsaqafah dan Pondok Pesantren Al

Tsaqafah dengan sistem pembelajaran terintegrasi.

Madrasah Aliyah Al Tsaqafah Jakarta Selatan bertekad untuk

mencetak peserta didik yang mampu mengartikulasikan peradaban Islam

Nusantara berbasis kurikulum berkarakter dalam kerangka transformasi sosial

yang humanis-religius, mandiri dan memiliki akhlak mulia dengan pola

mengintegrasikan Pendidikan dengan Pondok Pesantren Luhur Al Tsaqafah

Said Aqil Siroj.49

2. Visi dan Misi MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

Berikut ini adalah visi dan misi MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan:

a) Visi MA Al Tsaqafah

Menjadi Madrasah Aliyah yang unggul dan terkemuka di tingkat

nasional dan internasional dalam pengintegrasian dan pengembangan studi

keislaman dan peradaban.

49 Dokumentasi Profil MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

47

Visi merupakan pedoman ataupun cita-cita yang ingin dicapai oleh

suatu lembaga pendidikan. Dengan visi misi yang dimiliki MA Al

Tsaqafah, MA Al Tsaqafah ingin menunjukan eksistensinya dalam bidang

keilmuan yang berlandaskan keislaman agar terbentuknya siswa-siswi

yang berprestasi baik secara akademik maupun non akademik.

b) Misi MA Al Tsaqafah

1) Mengembangkan pendidikan dan pengajaran Madrasah Aliyah yang

interkonektif-integratif dan transformatif.

2) Mengembangkan wawasan keislaman dan keilmuan yang tawassuth,

tawazun, tasamuh, dan i’tidalI.

3) Mengembangkan kerjasama dengan berbagai pihak untuk

meningkatkan kualitas pelayanan akademik dan kemasyarakatan.

Misi merupakan kegiatan yang dilakukan untuk mencapai visi

yang telah ditetapkan bersama. Misi yang tercantum diharapkan mampu

dilaksanakan secara efektif dan efisien guna mendukung pencapaian visi

yang telah ditetapkan. Dengan demikian, warga sekolah dapat merasakan

dampak atau manfaatnya secara positif.

3. Tujuan MA Al Tsaqafah

1) Diterimanya lulusan MA Al Tsaqafah di perguruan tinggi yang berkualitas

baik di dalam maupun di luar negeri lebih dari 90% per tahun.

2) Diperolehnya prestasi akademik yang baik bagi alumni MA Al Tsaqafah

selama menempuh pendidikan di perguruan tinggi.

3) Terciptanya kehidupan religious di lingkungan madrasah berperadaban

yang diperlihatkan dengan perilaku ikhlas, mandiri, sederhana, ukhuwah,

dan bebas berkreasi.

Melakukan proses perencanaan visi misi serta tujuan sekolah tentu

diperlukan orang-orang yang berkompeten dibidangnya. Maka disinilah tugas

48

dan peran penting kepala sekolah agar bisa menjalankan fungsi manajemen

dalam kepemimpinannya yaitu fungsi perencanaan. Perencanaan yang dibuat

tentu bukan hanya untuk jangka pendek atau menengah saja, akan tetapi juga

untuk jangka panjang. Kepala sekolah tentunya melibatkan bawahannya, baik

para wakil kepala sekolah maupun guru-guru di sekolah. Sebuah perencanaan

yang baik akan berdampak positf dalam meningkatkan kualitas sekolah agar

memiliki daya saing yang tinggi, mencetak siswa-siswi yang berprestasi dan

lulusannya dapat masuk di perguruan tinggi negeri.

4. Keadaan Guru dan Karyawan MA Al Tsaqafah Jakarta

Selatan

Guru adalah seseorang yang mengabdikan dirinya untuk mengajarkan

suatu ilmu, mendidik, mengarahkan, dan melatih muridnya agar memahami

ilmu pengetahuan yang diajarkan tersebut. Guru tidak hanya mengajarkan

Pendidikan formal, tapi juga pendidikan lainnya dan bisa menjadi sosok yang

diteladani oleh para muridnya.

Berikut ini data pendidik (guru) dan karyawan yang berada di MA Al

Tsaqafah Jakarta Selatan:

Data Guru dan Karyawan MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

Tabel 4.1

No Jabatan Pendidikan Jumlah

1 Kepala Sekolah S1 1

2

Wakil Kepala Sekolah S1 1

Wakil Kepala Sekolah bid. Humas S1 1

Wakil Kepala Sekolah bid. Kesiswaan S1 1

Wakil Kepala Sekolah bid. Sarana S1 1

3 Guru S1 22

49

4 Staf Tata Usaha S1 4

5 Pustakawan SMA 1

6 Pramubakti SMP 3

Jumlah 35

Dari Tabel diatas, terlihat bahwa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

memiliki jumlah tenaga pengajar yang memadai, dengan jenjang pendidikan yang

sama yaitu S1.

5. Data Siswa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

Siswa adalah komponen masukan dalam sistem pendidikan yang

selanjutnya diproses dalam proses pendidikan, sehingga menjadi manusia

yang berkualitas sesuai dengan tujuan pendidikan nasional. Berikut ini adalah

data siswa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan.

Data Siswa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

Tabel 4.2

No. Kelas Jurusan Jumlah Keterangan

Rombel Siswa L P

1 X IPA 1 63 32 31

IPS 1 52 22 30

2 XI IPA 1 46 21 25

IPS 1 56 25 31

3 XII IPA 1 43 19 24

IPS 1 47 22 25

Jumlah 6 307 141 166

50

Dari tabel diatas, jumlah siswa-siswi MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

tumbuh secara signifikan, walaupun terbilang sekolah yang belum lama berdiri,

akan tetapi MA Al Tsaqafah mampu membuktikan keunggulan serta kualitasnya

dari segala bidang.

6. Sarana dan Prasarana MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

Sarana dan prasarana sekolah merupakan salah satu aspek yang sangat

penting untuk menunjang segala kegiatan di lingkungan sekolah. Kondisi

sarana dan prasarana MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan memiliki sarana dan

prasarana yang cukup memadai. Fasilitas yang tersedia sangat menunjang

terselenggaranya proses belajar mengajar, baik secara langsung maupun tidak

langsung. Kesuksesan proses belajar mengajar selain guru sebagai faktor

paling penting ada juga aspek sarana dan prasarana penunjang lainnya.

Berikut ini daftar sarana dan prasarana yang berada di MA Al

Tsaqafah Jakarta Selatan:

Data Sarana dan Prasarana MA Al Tsaqafah

Tabel 4.3

No. Deskripsi Jumlah Keterangan

1. Ruang Kepala Sekolah 1 Baik

2. Ruang Wakil Kepala Sekolah 1 Baik

3. Ruang Guru 1 Baik

4. Ruang Kelas 6 Baik

5. Ruang Tata Usaha 1 Baik

6. Ruang UKS 1 Baik

7. Ruang Perpustakaan 1 Baik

8. Ruang Lab. Komputer 1 Baik

9. Ruang Lab. Fisika 1 Baik

51

10 Ruang Lab. Kimia 1 Baik

11 Ruang Multimedia 1 Baik

12 Toilet Guru 2 Baik

13. Toilet Siswa 4 Baik

12. Aula 1 Baik

13. Masjid 1 Baik

14. Lapangan 1 Baik

15. Kantin 2 Baik

16. Lapangan 1 Baik

Tabel diatas menunjukkan bahwa MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

mempunyai sarana yang baik untuk melaksanakan proses kegiatan bejalar

mengajar di sekolah. Sehingga proses kegiatan belajar mengajar menjadi lancar

dan nyaman serta khidmat.

B. Pembahasan

Sebagai seorang pemimpin, kepala sekolah memiliki tugas dan tanggung

jawab yang sangat berat. Untuk dapat menjalankan tugasnya sebagai pemimpin,

kepala sekolah tidak mugkin bekerja sendiri. Kepemimpinan merupakan ujung

tombak dalam suatu organisasi, karena kepemimpinan yang baik akan membawa

perubahan yang baik terhadap sebuah organisasi. Maka dari itu dibutuhkan gaya

kepemimpinan yang tepat dalam mengelola suatu organisasi khususnya organisasi

pendidikan.

Dari hasil penelitian yang penulis lakukan di MA Al Tsaqafah Jakarta

Selatan, di bawah kepemimpinan Kepala Sekolah H. Idris Sholeh, Lc

menunjukkan bahwa beliau memiliki gaya kepemimpinan demokratis. Hal ini

dapat dilihat dari wawancara penulis dengan kepala sekolah, wakil kepala

sekolah, dan guru.

52

Berikut ini adalah data yang diperloleh dari hasil wawancara terkait gaya

kepemimpinan kepala sekolah:

1. Menerima Saran, Pendapat, dan Kritik dari Bawahan

Berdasarkan wawancara dengan kepala sekolah, setiap guru yang

memberikan pendapat, saran, masukan ataupun kritikan ditanggapi dengan

bijaksana. Pendapat, saran, ataupun kritikan itu ditampung terlebih dahulu

kemudian dibahas pada saat rapat rutin guru. Selain itu, apabila ada seorang

guru ingin menyampaikan pendapatnya, kepala sekolah mempersilahkan

langsung untuk bertatap muka, menyesuaikan situasi dan kondisi sekolah.50

Hal ini juga diungkapkan oleh guru Bahasa Indonesia bahwa sikap

kepala sekolah MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan sangat terbuka dan beliau

lebih senang ketika guru tersebut berbicara secara langsung dengannya.

Karena beliau mengatakan apabila hanya ide dan gagasan saya saja yang

dipakai untuk membangun sekolah ini, maka hal itu tidak akan baik

kedepannya. Maka dari itu, perlu adanya saran dari para guru untuk menjalin

sebuah integritas. Selain itu menurut guru B. Indonesia, sikap beliau sangat

enjoy dan bijak ketika ada yang memberikan pendapat atau saran. Walaupun

terkadang ada pendapat, saran, atau ide dari guru yang kurang bagus, akan

tetapi beliau tidak mencap ide tersebut kurang bagus, justru beliau

mengangkat ide tersebut untuk di bicarakan secara bersama-sama agar

mendapatkan kesimpulan yang terbaik.51

2. Mengutamakan Kerjasama dan Kerja Tim

Menurut kepala sekolah, agar guru dapat menjalankan pekerjaan

dengan baik, maka perlu adanya kolaborasi antara guru dengan kepala

sekolah. Dengan membangun kolaborasi antara pemimpin dan bawahan, maka

akan terbangun kerjasama maupun kerja tim yang baik antara kepala sekolah

50 Wawancara dengan Bapak Idris, Kepala Sekolah MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan. 51 Wawancara dengan Bapak Arief, Guru Bahasa Indonesia MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan.

53

dengan guru. Seorang kepala sekolah apabila ingin membangun koneksi

dengan para guru harus pandai menyatukan karakteristik masing-masing guru

agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan secara bersama-sama.

Kolaborasi yang dilakukan yaitu kerjasama antara kepala sekolah

dengan guru. Tujuannya adalah untuk mengatasi masalah yang dihadapi oleh

guru dan siswa dalam kegiatan belajar mengajar. Akan tetapi, tidak dapat

dipungkiri bahwa setiap instansi pendidikan pasti akan mengalami masalah,

seperti masalah kepemimpinan. Hal ini merupakan tugas seorang pemimpin

tentang bagaimana ia membawa organisasinya untuk bisa mencapai tujuan

yang telah ditetapkan.

Setiap pemimpin pasti mempunya cara untuk menyelesaikan masalah

organisasinya. Contoh mengatasi masalah seperti mendiskusikan

permasalahan yang dialami oleh guru kemudian mengambil tindakan yang

tepat sebagai pemecahan permasalahan. Selain cara tadi, dalam mengatasi

permasalahan yang ada kepala sekolah tidak langsung memberikan solusi

akan tetapi kepala sekolah menyumbang atau memberikan ide, gambaran,

saran mengenai berbagai informasi yang berkaitan dengan kegiatan

pembelajaran. Sehingga guru mampu menentukan solusi atau jalan keluar

yang tepat untuk menghadapi masalah yang dialami. Karena dalam hal ini

kepala sekolah hanyalah sebagai fasilitator guru-guru.52

Agar dapat memberikan pekerjaan kepada guru secara efektif, kepala

sekolah terlebih dahulu harus menjalin komunikasi yang baik dengan para

guru. Membentuk hubungan komunikasi dengan baik dapat menciptakan

keharmonisan budaya kerjasama agar terciptanya kepemimpinan yang efektif

serta dinamis. Salah satu cara yang ditempuh oleh kepala sekolah yaitu

dengan melakukan kerjasama dengan guru dari berbagai bidang seperti dalam

52 Wawancara dengan Bapak Idris, Kepala MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan.

54

bidang kesenian, olahraga, dan lainnya yang tujuannya adalah untuk

meningkatkan produktivitas kerja guru.

Selain itu, tidak jarang kepala sekolah melibatkan guru mata pelajaran

untuk peningkatan kemampuan dalam pendidikan/pengajaran, seperti

mengikuti seminar atau pelatihan pengajaran. Dalam melaksanakan kerjasama

kepala sekolah dan guru berlandaskan pada kebersamaan serta kepercayaan

karena yakin bahwa kegiatan akan terlaksana dengan baik sesuai dengan

tujuan jika ada kepercayaan maka kegiatan tersebut dapat berjalan dengan

lancar.53

Kerjasama dapat memberikan dampak positif karena dengan

kerjasama semua pekerjaan akan mudah untuk dikerjakan, guru-guru pun

dapat meningkatkan kompetensinya, terciptanya sense of belonging yang

tinggi terhadap sekolah. Akan tetapi melalui kerjasama juga bisa

menimbulkan dampak negatif seperti kegiatan belajar mengajar akan sering

terganggu karena guru mata pelajaran terlibat dalam kegiatan-kegiatan.54

3. Melakukan Koordinasi Pekerjaan dengan Bawahan

Menurut kepala sekolah, koordinasi sering dilakukan karena memang

sekolah ini sistemnya boarding school. Jadi, seorang pemimpin dapat dengan

mudah melakoordinasi dengan bawahanya. Penerapan koordinasi dilakukan

dengan du acara, yaitu dilakukan secara formal dan non formal. Koordinasi

formal dilakukan pada forum rapat rutin sebulan sekali. Hal yang sering

dikoordinasikan yaitu evaluasi dari kegiatan-kegiatan yang sudah dilakukan

sebelumnya atau terkait program-program yang belum atau yang ingin

dilaksanakan. Karena koordinasi mutlak dilakukan untuk menjadikan sebuah

organisasi lebih hidup agar dapat menjalankan visi, misi serta tujuan sekolah

menjadi lebih baik lagi kedepannya. Selain itu, koordinasi juga bertujuan agar

53 Wawancara dengan Bapak Irfan, Wakasek Bidang Kurikulum MA Al Tsaqafah Jakarta

Selatan 54 Wawancara dengan Bapak Najib, Kepala TU MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

55

pemimpin dapat menyelaraskan apa yang diinginkan warga sekolah agar tidak

adanya kesalahpahaman dalam pengambilan keputusan.

Sedangkan untuk koordinasi yang sifatnya non formal dapat

menggunakan cara santai agar tidak terkesan kaku dan monoton. Contohnya

yaitu melalui pendekatan secara individual dengan cara memanggil guru yang

bersangkutan untuk diajak berdiskusi bersama.55

Menurut wakil kepala kesiswaan, kepala sekolah hampir setiap waktu

melakukan koordinasi kepada guru. Koordinasi yang dilakukan yaitu dengan

cara mengamati kegiatan belajar mengajar yang dilakukan guru di dalam

kelas. Dengan cara seperti itu, akan kelihatan apakah cara mengajar guru

tersebut sudah sesuai dengan ketentuan sekolah atau belum. Apabila cara

mengajar guru tersebut belum sesuai, maka akan dilakukan koordinasi dengan

guru lain untuk memberi tahu guru yang bersangkutan terkait metode

mengajar yang baik. Selain itu, koordinasi juga dilakukan sebulan sekali di

awal bulan. Tujuannya untuk mengetahui permasalahan-permasalahan yang

dialami sebelumnya, baik itu permasalahan organisasi ataupun permasalahan

manajemen sekolah.56

Sedangkan menurut guru matematika, koordinasi yang dilakukan

secara non formal yaitu dengan cara komunikasi melalui online, contohnya

melalui aplikasi Whatsapp. Selain itu tidak jarang para guru juga melakukan

koordinasi ataupun konsultasi lewat komunikasi verbal ke kepala sekolah

pada saat bertemu di luar jam kegiatan belajar mengajar mengajar sekolah.

Dengan adanya pelaksanaan koordinasi, tentunya program sekolah yang

sedang berjalan atau yang akan dilaksanakan dapat berjalan dengan baik dan

lancar, baik program internal sekolah maupun program eksternal sekolah.57

55 Wawancara dengan Bapak Idris, Kepala MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan 56 Wawancara dengan Bapak Nawawi, Waka Kesiswaan MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan 57 Wawancara dengan Ibu Yuni, Guru Matematika MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

56

4. Memberikan Stimulasi kepada Bawahan agar Produktif

Agar produktivitas kerja guru dapat meningkat, kepala sekolah

memberikan stimulus dengan cara memberikan semacam reward kepada guru.

Reward yang diberikan bermacam-macam, ada yang bentuknya penugasan

kepada guru untuk mengikuti pelatihan, karena dirasa guru tersebut memiliki

kompetensi serta loyaloitas kerja yang tinggi terhadap sekolah. Tentunya

pelatihan itu didukung dengan reward finansial untuk guru tersebut. Untuk

menjadi pemimpin yang baik, seorang pemimpin harus terus menumbuhkan

spirit kepada bawahannya yang sedang tujuannya agar etos kerja bawahan

dapat berjalan dengan baik pula. Prinsipnya, seorang pemimpin yang efektif

seharusnya juga menjadi motivator yang hebat. Ia bisa membangkitkan

kembali semangat timnya yang sedang lumpuh akibat kegagalan yang

dialami. Pemimpin yang efektif tidak main asal pecat kepada bawahannya

yang sedang gagal, akan tetapi seorang pemimpin itu dapat memberikan

kesempatan kepada mereka untuk gagal dan kemudian memberinya semangat

agar kembali bangkit.

Kemudian, reward selanjutnya yaitu berupa stimulasi intelektual.

Yaitu membentuk para guru dalam memecahkan masalah yang dilakukan

seorang kepala sekolah dengan inovasi yang dimilikinya. Selain itu, kepala

sekolah juga memberikan perhatian dan memperlakukan para guru secara

individual. Kepala sekolah mengajak para guru untuk menyadari kemampuan

orang lain dan mengembangkan potensi yang ada dalam diri masing-masing

guru.58

Kepala Sekolah lebih banyak memberikan percontohan kepada guru

yang tujuannya adalah untuk mengajak guru agar lebih meningkatkan

kemampuan kompetensi di masing-masing bidangnya.59

58 Wawancara dengan Bapak Idris, Kepala MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan 59 Wawancara dengan Bapak Arief, Guru Bahasa Indonesia MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

57

5. Mengikutsertakan Bawahan dalam Memecahkan Masalah

Untuk membuat sekolah menjadi lebih berkualitas, tentu perlu adanya

saran dan masukan dari para stakeholder sekolah. Menurut kepala sekolah,

agar masalah dapat terpecahkan, maka perlu adanya solusi antara kepala

sekolah dengan guru. Cara yang selalu dilakukan yaitu dengan

mengkombinasikan antara solusi pemimpin dengan solusi bawahan.

Tujuannya adalah untuk mendapatkan solusi yang terbaik antara keduanya.60

Selain itu, biasanya dalam mengikutsertakan bawahan dalam

memecahkan masalah, kepala sekolah memanggil guru-guru yang memang

sering ikut tugas dinas ataupun yang sering berkoordinasi dengan beliau.

Sehingga guru-guru tersebut paham akan situasi dan kondisi sekolah. Karena

pada hakikatnya, organisasi dapat berjalan secara sehat apabila didalamnya

terdapat kolaborasi antara pemimpin dengan bawahan.61

Sedangkan menurut guru matematika, efektivitas kepemimpinan

kepala sekolah tergantung pada kemampuan bekerja sama dengan seluruh

warga sekolah. Apabila terdapat suatu masalah di sekolah, beliau

mengidentifikasi terlebih dahulu serta menyelidiki permasalahan yang terjadi.

Kemudian beliau memerintahkan para guru untuk duduk bersama-sama

bermusyawarah untuk menyelesaikan masalah tersebut. Dalam hal ini, kepala

sekolah memaksimalkan peranannya menjadi seorang pemimpin. hal ini dapat

dibuktikan dengan sikapnya yang sangat terbuka terhadap guru-guru,

sehingga guru pun merasa dirinya dihargai karena sudah dilibatkan dalam

menyelesaikan masalah yang dialami oleh sekolah.62

60 Wawancara dengan Bapak Idris, Kepala MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan 61 Wawancara dengan Bapak Najib, Kepala TU MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan 62 Wawancara dengan Ibu Yuni, Guru Matematika MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

58

6. Memberikan informasi tentang tugas dan tanggung jawab

para bawahan

Untuk mengetahui tugas dan kewajiban guru, kepala sekolah

menginformasikannya melalui forum rapat rutin yang dilaksanakan sebulan

sekali pada awal bulan. Kemudian kepala sekolah menjelaskan terkait tupoksi

guru setelah itu guru-guru diberikan pengarahan terkait tugasnya oleh kepala

sekolah. Cara lainnya biasanya dengan mengajak para guru untuk menghadiri

suatu acara yang sifatnya non formal. Dengan cara seperti itu biasanya reaksi

guru lebih cenderung mencair dengan pemimpinnya. Artinya, saya pun

menjadi lebih santai dalam memberikan informasi atau tugas kepada guru

tersebut. Biasanya informasi diberitahukan dalam bentuk surat edaran melalui

wakil kepala sekolah bidang kurikulum untuk kemudian disampaikan kepada

guru-guru.

Menurut kepala tata usaha, dalam memberikan suatu pengarahan atau

informasi kepada guru, kepala sekolah lebih sering menggunakan cara simpel

dan santai. Cara awalnya yaitu melalui chat pribadi secara online. Kemudian

kalau semisal bertemu dengan guru yang bersangkutan, beliau langsung

berkomunikasi dengan guru tersebut. Kemampuan berkomunikasi kepala

sekolah diharapkan dapat meningkatkan kualitas pelaksanaan tugas,

penyampaian informasi yang baik, saling memberi dan menerima,

menampung berbagai pendapat dan keluhan para guru serta menjalin

silaturahmi dan kekeluargaan semakin baik.63

Kemudian dalam meningkatkan professional dan tanggung jawab

guru, kepala sekolah melakukan komunikasi dengan cara menyampaikan

pesan kepada guru dan guru dapat menyampaikan informasi tersebut kepada

peserta didik. Sifat keterbukaan sangat menentukan diantara keduanya.

Bentuk komunikasi kepala sekolah yaitu berkomunikasi dari hati ke hati

63 Wawancara dengan Bapak Najib, Kepala TU MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

59

dalam momen dan tempat tertentu. Kemudian komunikasi kepala sekolah

dalam meningkatkan tanggung jawab guru yaitu komunikasi secara face to

face dan komunikasi dalam memecahkan masalah yang mungkin timbul

dalam proses belajar mengajar.

Kepala sekolah melakukan evaluasi kepada guru dengan cara melihat

program yang telah dilaksanakan, selanjutnya mencari tahu apa saja

kekurangan-kekurangan yang terjadi selama kegiatan sekolah berlangsung.

Sebaliknya, kepala sekolah pun berharap agar para guru juga melakukan

pengawasan kepada diirnya jika kepala sekolah dalam melakukan

kepemimpinannya tidak sesuai dengan ketentuan dari dinas. Kemudian untuk

mengetahui terkait kedisiplinan guru, kepala sekolah melihat agenda kelas dan

melihat daftar absen guru.

Selanjutnya untuk melakukan supervisi maupun controlling dapat

dilakukan dengan cara formal atau non formal. Cara formal melakukan

pengontrolan kepada guru yaitu dengan mendatangi ke kelas-kelas,

mengamati proses kegiatan belajar mengajar yang dilakukan oleh guru. Cara

non formalnya yaitu kepala sekolah langsung mendatangi guru yang

bersangkutan lalu membaur saja kepada guru-guru. Pengontrolan itu memang

terkadang bagusnya dilakukan tanpa dijadwalkan terlebih dahulu, karena

apabila terjadwal maka guru dapat melakukan persiapan terlebih dahulu

sebelum dilakukan pengontrolan.64

Ada beberapa faktor yang melatar belakangi terciptanya

kepemimpinan demokratis seorang kepala sekolah MA Al Tsaqafah Jakarta

Selatan. Faktor tersebut antara lain:

a. Adanya komunikasi yang baik, hal ini dapat dilihat dari sikap kepala

sekolah yang membangun kolaborasi dengan guru-guru;

64 Wawancara dengan Bapak Nawawi, Waka Kesiswaan MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

60

b. Adanya kesepakatan keputusan, hal ini dapat dilihat dari cara kepala

sekolah melakukan musyawarah dengan melibatkan guru-guru di sekolah;

c. Adanya pengawasan antara kedua belah pihak, hal ini dilihat dari cara

kepala sekolah membuat kesepakatan kepada guru untuk bekerja secara

bersama dalam pengawasan kinerja produktivitas kerja;

d. Adanya kebebasan berpendapat bagi guru, hal ini dilihat dari sikap kepala

sekolah yang mempunyai prinsip bahwa setiap bawahan memiliki andil

yang sama untuk menyampaikan pendapat, saran, dan kritikan terhadap

organisasi sekolah.

61

BAB V

KESIMPULAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan di MA Al Tsaqafah

Jakarta Selatan tentang gaya kepemimpinan kepala MA Al Tsaqafah sudah cukup

bagus. Hal ini terlihat dari cara berpenampilan kepala sekolah yang membuatnya

terlihat berwibawa. Kemudian kepala sekolah tersebut dipandang sebagai orang

yang maksimal dalam menjalankan tugasnya serta membawa perubahan untuk

kemajuan sekolah sehingga dapat mencerminkan sebagai pemimpin yang

visioner dan bertanggung jawab. Selain itu, kepala sekolah juga terlihat sebagai

sosok pemimpin yang berpikir ke depan dan pantang menyerah sehingga tertanam

jiwa optimisme pada diri kepala sekolah.

Dari hasil penelitian yang penulis lakukan di MA Al Tsaqafah Jakarta

Selatan, terlihat bahwa kepala sekolah tersebut memiliki gaya kepemimpinan

demokratis. Berikut ini adalah indikatornya:

a. Komunikasi yang baik, hal ini dapat dilihat dari sikap kepala sekolah yang

membangun kolaborasi dengan guru MA Al Tsaqafah.

b. Kepala sekolah dalam hal pengambilan keputusan melakukan musyawarah

dengan melibatkan guru-guru MA Al Tsaqafah.

c. Berjalannya pengawasan dari kepala sekolah. Hal ini menjadi bukti

bahwasanya kepala sekolah mempunyai sikap berwibawa dan tanggung jawab

sehingga tidak ada guru yang menganggap remeh kepala sekolah.

d. Kebebasan berpendapat, hal ini dilihat dari sikap kepala sekolah yang

mempunyai kebijakan bahwa setiap guru MA Al Tsaqafah diberikan hak

untuk berbicara.

62

B. Implikasi

Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan

kepala MA Al Tsaqafah telah mampu dilakukan dengan cukup baik. Hal ini

mengandung implikasi bahwa gaya kepemimpinan kepala sekolah memiliki

peranan yang sangat penting bagi pencapaian visi, misi serta tujuan sekolah,

karena gaya kepemimpinan memberikan dampak positif kepada produktivitas

kerja guru. Melalui gaya kepemimpinan yang tepat, maka diharapkan dapat

meningkatkan kualitas kompetensi para guru MA Al Tsaqafah.

C. Saran

Dari kesimpulan yang telah penulis sebutkan diatas, akhirnya penulis

dapat menyarankan beberapa hal diantaranya:

1. Hendaknya kepala sekolah dapat mempertahankan aspek-aspek

kepemimpinan, demokratis agar terciptanya budaya kerja yang efektif dan

efisien.

2. Bagi guru-guru MA Al Tsaqafah, hendaknya melanjutkan budaya saling

menghormati atas semua tenaga pengajar dan mempertahankan budaya

tersebut kepada anak murid untuk menjadi contoh teladan.

3. Hendaknya guru MA Al Tsaqafah meningkatkan kemampuan mengajarnya

secara terus menerus, sehingga produktivitas kerja guru semakin lebih baik

lagi kedepannya.

4. Bagi mahasiswa yang hendaknya melakukan penelitian mengenai tema gaya

kepemimpinan demokratis, perlu untuk memahami kajian subjek penelitian

dalam pandangan organisasi, karena sifat demokratis itu merupakan sesuatu

yang tidah hanya dapat dilihat secara kasat mata saja.

63

DAFTAR PUSTAKA

Ambarita, Alben. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Yogyakarta: Graha Ilmu. Cet. I,

2015.

Ara Hidayat, Imam Machali. The Handbook of Education Management, Teori dan

Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah di Indonesia. Jakarta:

Prenadamedia Group, 2016.

Arifin, Syamsul. Leadership (Ilmu dan Seni Kepemimpinan). Jakarta: Mitra Wacana

Media, 2012.

Gunawan, Imam. Metode Penelitian Kualitatif (Teori dan Praktik). Jakarta: PT Bumi

Aksara. Cet. I, 2013.

Imron, Ali. Proses Manajemen Tingkat Satuan Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara,

2013.

Indrafachrudi, Soekarto. Bagaimana Memimpin Sekolah yang Efektif. Bogor: Ghalia

Indonesia. Cet. III, 2006.

Kartono, Kartini. Pemimpin dan Kepemimpinan:apakah pemimpin abnormal itu.

Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Cet. IX, 2001.

Kompri. Manajemen Sekolah Orientasi Kemandirian Kepala Sekolah. Yogyakarta:

Pustaka Belajar, 2015.

Matondang. Kepemimpinan Budaya Organisasi dan Manajemen Strategik.

Yogyakarta: Graha Ilmu, 2008.

Mulyasa, E. Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategi, dan Implementasi.

Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Cet. VII, 2004.

Mulyasa. Manajemen dan Kepemimpinan Sekolah. Jakarta: Bumi Aksara. Cet. III,

2013.

Mulyasa. Manajemen Pendidikan Karakter edisi ke-1. Jakarta: Bumi Aksara. Cet. III,

2013.

Mulyono. Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan. Jogjakarta: Ar-Ruzz

Media, 2008.

Musfah, Jejen. Manajemen Pendidikan Teori dan Praktik. Jakarta: Kencana, 2015.

Muslimin, Imam. Pemimpin Perubahan, Model Kepemimpinan dalam Transaksi

Perubahan Kelembagaan. Malang: UIN Maliki Press. Cet. I, 2013.

Pasolong, Harbani. Kepemimpinan Birokrasi. Bandung: Alfabeta. Cet. I, 2008.

64

Rohiat, Manajemen Sekolah. Bandung: PT Refika Aditama. Cet. I, 2010.

Sagala, Syaiful. Administrasi Pendidikan Komtemporer. Bandung: Alfabeta. Cet. VII,

2013.

Sugiono. Metodologi Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan

R&D. Bandung: Alfabeta. Cet. 16, 2013.

Syaodih, Nana. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung, Remaja Rosdakarya. Cet. I,

2005.

Tim Administrasi Pendidikan UPI. Manajemen Pendidikan. Bandung: Alfabeta,

2011.

Umar, Husein. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta: Raja

Grafiindo. Cet. I, 2011.

Usman, Husaini. Manajemen Teori Praktik & Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi

Aksara, 2008.

65

LAMPIRAN-LAMPIRAN

66

Lampiran 1 - Surat Bimbingan Skripsi

67

Lampiran 2 – Surat Izin Observasi

68

Lampiran 3 – Surat Izin Penelitian

69

Lampiran 4 – Lembar Uji Referensi

74

Pedoman Wawancara Untuk Kepala Sekolah

Berikut beberapa pertanyaan yang sesuai dengan kategorinya.

1. Bagaimana sikap bapak ketika guru memberikan pendapat pada forum rapat?

2. Bagaimana cara bapak melakukan pembinaan kepada guru?

3. Bagaimana cara bapak menggerakkan bawahan terkait tugas yang diberikan?

4. Bagaimana cara bapak dalam menetapkan kebijakan terkait program sekolah?

5. Bagaimana sikap bapak ketika guru mengalami kendala terkait tugas yang

dijalankan?

6. Bagaimana bapak melakukan intervensi dalam pengelolaan manajemen sekolah?

7. Bagaimana cara bapak memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan yang

telah dilaksanakan?

8. Bagaimana cara bapak mengontrol setiap kegiatan sekolah yang dilaksanakan?

9. Bagaimana sikap bapak ketika menerima pendapat, atau saran dari bawahan?

10. Bagaimana cara bapak dalam memberikan beban pekerjaan pada guru?

11. Seberapa sering bapak melakukan pekerjaan koordinasi pekerjaan pada bawahan?

12. Bagaimana bapak memberikan stimulus kepada bawahan terkait produktivitas

dalam bekerja?

13. Bagaimana cara bapak mengikutsertakan bawahan dalam memecahkan masalah?

14. Bagaimana cara bapak dalam memberikan informasi tentang tugas dan tanggung

jawab kepada bawahan?

75

Pedoman Wawancara Untuk Guru

Berikut beberapa pertanyaan yang sesuai dengan kategorinya.

1. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru memberikan pendapat pada forum

rapat?

2. Bagaimana kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru?

3. Bagaimana cara kepala sekolah menggerakkan guru terkait tugas yang diberikan?

4. Pada forum musyawarah, apakah bapak/ibu dilibatkan dalam pengambilan

keputusan?

5. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru mengalami kendala terkait tugas

yang dijalankan?

6. Bagaimana cara kepala sekolah melakukan intervensi dalam pengelolaan

manajemen maupun kegiatan belajar mengajar di sekolah?

7. Bagaimana kepala sekolah memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan

yang akan dilakukan?

8. Bagaimana cara kepala sekolah mengontrol setiap kegiatan sekolah yang

dilaksanakan?

9. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika menerima pendapat, ataupun saran dari

bawahan?

10. Bagaimana cara kepala sekolah menciptakan budaya kerja sama kepada guru?

11. Seberapa sering kepala sekolah melakukan koordinasi pekerjaan pada bawahan?

12. Bagaimana kepala sekolah memberikan stimulus kepada bawahan terkait

produktivitas dalam bekerja?

13. Bagaimana kepala sekolah mengikutsertakan bawahan dalam memecahkan

masalah?

14. Bagaimana kepala sekolah dalam memberikan informasi tentang tugas dan

tanggung jawab kepada bawahan?

76

HASIL TRANSKIP WAWANCARA

Hasil Wawancara dengan Kepala Sekolah MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

Nama : H. Idris Sholeh, Lc.

Jabatan : Kepala Sekolah

Hari/Tgl : Selasa, 10 Desember 2019

1. Bagaimana sikap bapak ketika guru memberikan pendapat pada forum rapat?

Jawab: Saya menerima dengan senang hati karena supaya suasana pada saat

rapat hidup, maka perlu ada pendapat-pendapat yang sampaikan. Karena

pendapat tersebut akan menjadi pertimbangan saya pada saat pengambilan

keputusan.

2. Bagaimana cara bapak melakukan pembinaan kepada guru?

Jawab: Cara yang paling rutin saya lakukan adalah memberikan ruang dialog

untuk para guru-guru. Kemudian saya tanya guru tersebut mengenai

pengajaran di kelas atau yang lainnya.

3. Bagaimana cara bapak menggerakkan bawahan terkait tugas yang diberikan?

Jawab: Saya selalu berkoordinasi dengan wakil kepala sekolah terkait hal ini,

dan saya juga tidak terlalu memaksa guru terkait dengan tugas yang saya

berikan apalagi sampai tugas tersebut diluar dari tupoksinya. Pada intinya,

saya selalu berkomunikasi dengan guru terkait dengan tugas yang saya

berikan.

4. Bagaimana cara bapak dalam menetapkan kebijakan terkait program sekolah?

Jawab: Pertama, ketika saya ingin menetapkan kebijakan saya harus melihat

dari berbagai aspek. Kedua, saya harus berkoordinasi dengan para guru terkait

dengan kebijakan program sekolah.

5. Bagaimana sikap bapak ketika guru mengalami kendala terkait tugas yang

dijalankan?

77

Jawab: Saya panggil guru tersebut kemudian saya ajak diskusi terkait kendala

apa yang sedang dialami. Seandainya pendapat saya tidak diterima oleh guru

tersebut, maka saya lempar ke forum guru untuk dicarikan solusinya secara

bersama-sama

6. Bagaimana bapak melakukan intervensi dalam pengelolaan manajemen?

Jawab: Dalam hal ini, saya merujuk ke peraturan yayasan yang sudah tetapkan

7. Bagaimana cara bapak memberikan evaluasi terkait program atau kegiatan

yang telah dilaksanakan?

Jawab: Terkadang saya pergi ke kelas untuk mengamati kegiatan belajar

mengajar guru. Apabila saya mendapatkan sesuatu yang menurut saya belum

pas, Maka saya akan panggil guru tersebut kemudian menanyakan apakah ada

kendala terkait cara mengajar ibu.

8. Bagaimana cara bapak mengontrol setiap kegiatan sekolah yang

dilaksanakan?

Jawab: Biasanya saya menggunakan semacam buku agenda kelas, atau daftar

hadir guru.

9. Bagaimana sikap bapak ketika menerima pendapat, atau saran dari bawahan?

Jawab: Sikap saya menerima dengan senang hati. Karena dengan pendapat

atau saran yang diberikan oleh guru, akan membuat saya mengevaluasi diri

untuk terus menerus meningkatkan kinerja saya menjadi lebih baik lagi.

10. Bagaimana cara bapak dalam memberikan beban pekerjaan pada guru?

Jawab: Seperti yang saya bilang tadi, saya lihat dari kemampuan guru tersebut

dulu, apabila guru tersebut tidak mampu melaksanakannya, maka akan saya

berikan tugas lainnya yang sesuai dengan kemampuan guru tersebut.

11. Seberapa sering bapak melakukan koordinasi pekerjaan pada bawahan?

Jawab: sering ya, karena sekolah ini menerapkan sistem boarding, otomatis

saya dan guru-guru disini hampir setiap saat bertemu.

12. Bagaimana bapak memberikan stimulus kepada bawahan terkait produktivitas

dalam bekerja?

78

Jawab: Biasanya saya memberikan semacam reward pelatihan atau workshop.

Selain itu terkadang juga reward berupa finansial.

13. Bagaimana cara bapak mengikutsertakan bawahan dalam memecahkan

masalah?

Jawab: saya selalu melibatkan guru dalam hal ini, karena saya ingin

mengkombinasikan antara solusi saya dengan guru sehingga mendapatkan

solusi yang terbaik.

14. Bagaimana cara bapak memberikan informasi tentang tugas dan tanggung

jawab kepada bawahan?

Jawab: cara paling simpelnya yaitu lewat grup whatsapp, atau pada saat rapat

rutin guru.

79

Hasil Wawancara dengan Guru MA Al Tsaqafah Jakarta Selatan

Nama : Irfan Setiawan, S.Pd.I

Jabatan : Wakasek Kurikulum MA Al Tsaqafah

Hari/Tgl : Rabu, 11 Desember 2019

1. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika guru memberikan pendapat pada

forum rapat?

Jawab: Ya mempersilahkan. Yang penting pendapat guru tersebut

argumennya kuat serta dengan cara penyampaian yang baik.


Jawab: Rutinnya lewat whatsapp grup. Dan biasanya untuk pembinaan guru

itu tiap semester dan dilakukan secara acak.

3. Bagaimana cara kepala sekolah menggerakkan guru terkait tugas yang

diberikan?

Jawab: Menggerakkan sesuai dengan tugas masing-masing gurunya. Misalnya

lewat grup whatsapp atau pada saat di forum rapat.


keputusan?

Jawab: Jelas. Selama argumennya bagus, ide-ide nya bagus, dan relevan

dengan kondisi yang ada


yang dijalankan?

Jawab: Tergantung masalahnya. Kalau masalah pribadi, beliau cenderung

tidak ingin ikut campur. Sedangkan kalau masalah organisasi, Biasanya

dengan cara diraptkan secara bersama-sama.

6. Bagaimana cara kerja sekolah melakukan intervensi dalam pengelolaan


80

Jawab: Biasanya beliau memanggil guru-guru yang memang kompeten

dibidang manajemen sekolah.



Jawab: biasanya pak idris ke kelas-kelas untuk mengamati terlebih dahulu

kemudian beliau baru memberikan evaluasi.


dilaksanakan?

9. Jawab: seperti yang saya bilang tadi, beliau melakukan pengamatan dengan

cara mendatangi ke kelas-kelas kemudian beliau mengikuti pembelajaran di

kelas itu.

10. Bagaimana sikap kepala sekolah ketika menerima pendapat, ataupun saran

dari bawahan?

Jawab: kalau beliau itu bijak orangnya. Jadi menerima dengan senang hati.

Walaupun ide-ide yang disampaikan oleh guru kadang kurang bagus, tapi

beliau tetap masih mau mengangkat ide itu untuk dibicarakan.


Jawab: Biasanya dengan cara komunikasi rutin kepada guru-guru. Jadi pak

idris itu benar-benar memperlakukan guru-guru seperti temannya sendiri agar

tidak ada gap antara bawahan dengan pimpinan. Sehingga, budaya kerja sama

akan terjalin dengan sendirinya.

12. Seberapa sering kepala sekolah melakukan koordinasi pekerjaan pada

bawahan?

Jawab: hal itu pasti sering ya. Karena ya merupakan tugas wajib kepala

sekolah untuk terus selalu berkoordinasi dengan para guru.



Jawab: Terkadang dapat insentif, atau motivasi secara personal.

81

14. Bagaimana kepala sekolah mengikutsertakan bawahan dalam memecahlan

masalah?

Jawab:biasanya pada setiap forum rapat, atau pada setiap kegiatan evaluasi

mingguan.

82

Nama : Nawawi, S.Pd.

Jabatan : Waka Kesiswaan MA Al Tsaqafah

Hari/tgl : Rabu, 11 Desember 2019


forum rapat?

Jawab: Pastinya beliau mendengar dan mempertimbangkan. Tapi terkadang

beliau meminta pendapat dari guru yang lain terlebih dahulu sebelum beliau

menyimpulkannya.


Jawab: Biasanya beliau menanyakan terkait keaktifan guru. Karena disini ada

rekapitulasi absen harian sehingga dari situ dapat di analisis siapa aja guru

yang berhalangan hadir, atau ada guru yang sakit atau mungkin ada kelas yang

kosong. Itu jadi salah satu cara yang dipakai kepala sekolah.


diberikan?

Jawab: Dengan memberikan berupa surat tugas, yang diberikan langsung oleh

bagian Tata Usaha.


keputusan?

Jawab: Sama seperti poin pertama, beliau selalu meminta pendapat dari para

guru untuk mencari keputusan yang terbaik.


yang dijalankan?

Jawab: Salah satunya mengajak ngobrol guru tersebut untuk mengatasi

kendala yang dialami oleh guru tersebut.



83

Jawab: Biasanya beliau masuk ke kelas-kelas untuk mengamati proses

kegiatan belajar mengajar yang dilakukan oleh guru



Jawab: Beliau lebih sering berkomunikasi secara langsung kepada guru-guru,

terkadang mereka mengajak para guru keluar sekolah untuk mendiskusikan

hal ini. Bagi saya pribadi, beliau adalah sosok yang mengerti keadaan

bawahannya sehingga terkadang beliau dapat menebak sesuatu yang terjadi.


dilaksanakan?

Jawab: Controlling nya beliau itu tidak formal. Artinya, beliau langsung

melakukan hal ini kepada yang bersangkutan. Dan beliau itu lebih suka

membaur saja kepada guru-guru. Menurut yang saya baca, memang bagusnya

melakukan controlling itu tidak harus terjadwal, karena apabila terjadwal

maka si guru tersebut dapat melakukan persiapan terlebih dahulu sebelum

dilakukan pengontrolan.


dari bawahan?

Jawab: Pasti ya, tapi tidak langsung mengambil sikap. Karena, beliau harus

punya pertimbangan-pertimbangan atau masukan-masukan yang lainnya,

seperti masukan dari pimpinan dan lain-lain.


Jawab: Dengan membuat ruang diskusi atau semacamnya, sehingga kepala

sekolah dapat terlibat di dalamnya.


bawahan?

Jawab: Sering banget, all out lah bahasanya. Seperti yang saya katakan tadi,

beliau itu disini hampir ada setiap waktu, jadi untuk melakukan koordinasi

bisa dengan cara mengamati kegiatan belajar mengajar yang dilakukan guru di

84

dalam kelas. Dengan cara seperti itu, akan kelihatan apakah cara mengajar

guru tersebut sudah sesuai dengan ketentuan sekolah atau belum. Jika belum,

maka dilakukan koordinasi dengan guru lain untuk memberitahu guru

tersebut.



Jawab: Beliau lebih banyak memberikan stimulus terhadap motivasi kerja.

Jadi lebih banyak membangun karakteristik guru, kepribadian guru. Selain itu,

beliau juga mengajarkan bagaimana contoh mendidik yang baik dan lainnya.


masalah?

Jawab: Karena memang beliau itu suka yang langsung, jadi guru-guru

langsung dipanggil kepala sekolah untuk duduk bersama di ruang rapat.



Jawab: Yang pasti memberikan contoh ya, karena selain berbicara secara

langsung ataupu lewat komunikasi secara online, istilahnya beliau

memberikan informasi itu menggunakan bahasa tubuh.

85

Nama : Najib Zamzami, SE

Jabatan : Kepala TU MA Al Tsaqafah



forum rapat?

Jawab: Kepala sekolah biasanya menampung pendapat itu ditampung terlebih

dahulu. Misalnya ada pendapat A dan pendapat B, lalu dua pendapat itu

langsung dibaca oleh beliau kemudian di lempar ke forum untuk di remukkan

secara bersama sama.


Jawab: Pembinaan itu sangat penting ya. Metode yang beliau pakai itu ketika

misalnya ada guru yang mengalami kendala terkait cara mengajarnya.

Kemudian memanggil guru tersebut untuk diajak berdiskusi terkait masalah

yang dialami.


diberikan?

Jawab: Awalnya chat pribadi, kemudian kalau semisal bertemu dengan guru

yang bersangkutan, beliau langsung berkomunikasi dengan guru tersebut.


keputusan?

Jawab: Iya pasti dilibatkan. Contohnya, pada setiap rapat diawal bulan, pasti

ada evaluasi evaluasi. Kepala sekolah dalam hal ini mempersilahkan kepada

guru-guru untuk mendiskusikannya. Selanjutnya, barulah kepala sekolah

mengambil intisari dari hasil diskusi tersebut.


yang dijalankan?

Jawab: Beliau memanggil guru tersebut kemudian beliau mempersilahkan si

guru tersebut untuk menceritakan kendala yang sedang dialami.

86


keputusan manajemen maupun kegiatan belajar mengajar di sekolah?

Jawab: Beliau itu memakai cara yang elegan. Dalam artian, ketika ada hal

yang memang sifatnya perlu di kelola, beliau memakai cara pengamatan

terlebih dahulu, setelah itu barulah beliau mengambil keputusan berdasarkan

pengamatan yang sudah dilakukan.



Jawab: Beliau itu lebih suka dengan cara spontan. Artinya ketika perlu

diadakan evaluasi, maka beliau langsung memanggil guru-guru yang memang

tidak sedang bertugas.


dilaksanakan?

Jawab: Seperti yang saya bilang tadi, beliau biasanya terjun langsung melihat

kegiatan tersebut.


dari bawahan?

Jawab: Lebih senang ketika guru berbicara langsung. Karena prinsip beliau,

beliau itu leader bukan bos. Jadi, ketika ada permasalahan atau ada tugas,

beliau lebih cenderung membaur dengan bawahannya.


Jawab: Melalui kegiatan sharing sharing yang dilakukan pada saat forum rapat

berlangsung.


bawahan?

Jawab: Sering banget. Intinya beliau itu selalu melakukan koordinasi kepada

pada guru.



87

Jawab: Salah satu caranya dengan memberikan reward kepada guru apabila

guru berprestasi atau guru tersebut mendapatkan predikat sebagai guru

teladan.


masalah?

Jawab: Biasanya memanggil guru yang memang sering ikut tugas ataupun

berkoordinasi dengan beliau.


tanggung jawab bawahan?

Jawab: Biasanya menyampaikan secara langsung atau pada saat forum rapat

bulanan.

88

Nama : Arief Rahman, S.Pd.

Jabatan : Guru Bahasa Indonesia



forum rapat?

Jawab: Yang pertama, memperhatikan, mendengar, dan mengapresiasi

pendapatnya. Tidak semua pendapat diterima, ada pendapat yang diterima ada

pendapat yang dipertimbangkan. Yang jelas, kepala sekolah terbuka dalam hal

ini.


Jawab: Memberikan contoh teladan. Misalnya, dari segi berpakaian, segi

berprilaku. Kemudian dalam beberapa kasus, beliau memberikan pelatihan

kepada guru-guru yang memang dirasa butuh pengetahuan lebih.


diberikan?

Jawab: Kalau beliau menggunakan cara egaliter. Artinya, ketika

memerintahan sesuatu ke guru, beliau tidak langsung memerintahkan tapi

memberikan contoh terlebih dahulu kemudian diikuti oleh guru. Tidak terlalu

banyak memerintah tetapi lebih banyak mencontohkan. Itu masuk juga ke

dalam cara kepemimpinan yang demokratis.


keputusan?

Jawab: Jelas. Yang jelas adalah semua guru atau misal melibatkan pejabat

sekolah. Dan dalam mengambil suatu keputusan beliau melibatkan guru

terkait dibidangnya. Jadi, tidak serta merta mengambil keputusan sendiri.


yang dijalankan?

89

Jawab: Biasanya beliau langsung melakukan pendekatan secara persuasive

kepada guru yang bersangkutan.



Jawab: Kalau pengelolaan manajemen itu kan sudah jelas, apa yang harus

guru lakukan apa yang harus guru kerjakan. Pada intinya, semua guru disini

melaksanakan tugas berdasarkan tupoksinya masing-masing.



Jawab: Seperti yang tadi sudah saya jelaskan, beliau lebih suka dengan cara

bertemu secara langsung pada saat istirahat misalnya, atau pada saat di forum

rapat.


dilaksanakan?

Jawab: Terjun langsung ke kelas-kelas mengamati apapun yang bisa diamati


dari bawahan?

Jawab: Beliau menerima, jarang sekali resisten. Jadi lebih banyak terbuka,

apalagi pendapat-pendapat yang sifatnya urgent dan perlu. Yang jelas, beliau

sikapnya menerima pendapat atau saran dari bawahan.

10. Bagaimana cara kepala sekolah menciptakan budaya kerja sama dengan guru?

Jawab: Dengan cara membaur dengan guru yang lainnya. Tidak menutup diri

pokoknya.


bawahan?

Jawab: Sering banget, bisa online bisa lisan. Kalau ditanya lebih sering yang

mana, beliau lebih sering koordinasi secara lisan dengan guru-guru.



90

Jawab: Lebih banyak memberikan contoh misalnya, “ayo dong jangan mau

kalah”, lebih condong dengan cara mengajak.


masalah?

Jawab: Memanggil guru yang memang ahli pada bidang yang sedang

dibutuhkan.



Jawab: Yang jelas, pada saat di forum rapat. Selebihnya lewat grup online

atau langsung ketika bertemu dengan para guru.

91

Nama : Yuni Arifah, S.Pd

Jabatan : Guru Matematika



forum rapat?

Jawab: Kepala sekolah sangat terbuka, jikalau pendapatnya sesuai, maka akan

di pertimbangkan.


Jawab: Beliau itu orangnya aktif dan friendly. Pembinaannya biasanya setiap

sebulan sekali pada saat rapat atau melalui online.


diberikan?

Jawab: Biasanya dengan cara memanggil orang-orang yang memang dekat

dengan kepala sekolah, dalam artian, dekat dalam hal koordinasi terkait

kepentingan sekolah.


keputusan?

Jawab: Jelas dilibatkan ya. Karena dalam hal ini kepala sekolah pasti

membutuhkan pendapat dari bawahannya.


yang dijalankan?

Jawab: Yang sering dilakukan adalah memanggil guru yang bersangkutan

kemudian mencari jalan keluar dari masalah yang di alami.



Jawab: Memberikan tupoksi baru sesuai dengan batasan guru tersebut.



92

Jawab: Untuk saat ini beliau lebih sering terjun langsung ke lapangan dan

langsung melakukan pemeriksaan perangkat pembelajaran.


dilaksanakan?

Jawab: Seperti yang saya jelaskan tadi, terjun langsung ke lapangan


dari bawahan?

Jawab: Beliau membuka kesempatan kepada guru untuk mengeluarkan

pendapatnya dengan enjoy, tapi tetap tegas.


Jawab: Dengan membuat sistem diskusi integrasi antara atasan dengan

bawahan.


bawahan?

Jawab: Sering sekali ya. Salah satu caranya dengan diskusi tanya jawab

kepada guru



Jawab: Biasanya kepala sekolah memberikan semacam reward untuk

menunjang produktivitasnya. Selain itu biasanya diberikan semacam diklat

mengajar oleh tutor yang handal.


masalah?

Jawab: Menyelidiki masalahnya kemudian memanggil guru-guru untuk duduk

bersama bermusyawarah untuk menyelesaikan mapada forum rapat.



Jawab: biasanya disampaikan pada saat rapat bulanan, atau disampaikan

melalui komunikasi langsung pada saat di sekolah.

pgaya kepemimpinan kepala ma al tsaqafah jakarta...

Documents