perencanaan strategi
DESCRIPTION
Perencanaan strategis itu sendiri adalah senuah proses untuk memutuskan program-program yang akan dilaksanakan dan dilakukan oleh organisasi dan memperkiraan jumlah – jumlah sumber daya yang kemudian dialokasikan untuk kesetiap program untuk beberapa tahun kedepan atau dalam sebuah periode.TRANSCRIPT
Bab 8
Perencanaan Strategi
Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis itu sendiri adalah senuah proses untuk memutuskan program-
program yang akan dilaksanakan dan dilakukan oleh organisasi dan memperkiraan jumlah –
jumlah sumber daya yang kemudian dialokasikan untuk kesetiap program untuk beberapa
tahun kedepan atau dalam sebuah periode.
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Adanya perbedaan antara dua jenis manajemen, yaitu perencanaan strategi dan
formulasi strategi . Terdapat sebuah perbedaan bahwa formulasi strategi merupakan sebuah
proses untuk memutuskanstrategi baru, sementara itu untuk perencanaan strategis itu sendiri
untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Didalam proses
formulasi strategi tersebut , manajemen bertugas untuk menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan sebuah strategi utama untuk mencapai cita-cita organisasi tersebut. Proses
perencanaan strateginya dalam emncapai cita – cita tersebut harus secara efektif dan efisien.
Dalam kenyataannya , ada sejumlah pro kontra antara formulasi strategi dan perencanaa
strategi, dimana proses perencanaan strategis mungkin adanya indikasi bahwa perlu
mengubah cita-cita atau strategi untuk mencapai tujuan dan cita – cita perusahaan.
Sebaliknya untuk formulasi strategi biasanya menambahkan pertimbangan awal tentangi
program-program yang akan digunakan sebagai alat untuk tercapainya cita-cita yang
direncanakan tersebut. Perencanaan strategis itu sistematis, adalah sebuah proses perencanaan
strategis yang tahunan, dengan prosedur dan jadwal - jadwal yang sudah ditetapkan.
Sedangkan Formulasi strategi itu tidak sistematis. Strategi akan diperiksa kembali sebagai
timbak balik terhadap kesempatan atau ancaman, idealnya, inisiatif tentang strategis yang
mungkin dapat keluar kapanpun dan dari siapapun didalam sebuah organisasi. Jika dinilai
patut dilaksanakan, maka inisiatif tersebut perlu dianalisis segera, tanpa harus menunggu
jadwal yang telah diteteapkan. Sekali suatu sebuah strategi diterima, makan perencanaan
sebuah untuk strategi tersebut harus menyusul secara sistematis.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Untuk era saat ini, banyak sekali organisasi yang menghargai keunggulan dari
pembuatan sebuah rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan. Praktik menyatakan sebuah
rencana tersebut dalam dokumen atau dalam sebuah model format adalah luas, tetapi bukan
berarti rencana tersebut dapat diterima secara universal. Jumlah - jumlah rincian umumnya
akan jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Untuk manfaat dari perencaanaan strategis sendiri ada 9 , yaitu :
1. Perencanaan strategis mempertimbangkan bisnis yang berubah lingkungan yang
merupakan dasar untuk perubahan organisasi.
2. Ini membantu dalam mengidentifikasi dan menganalisis budaya bisnis internal dan
mengevaluasi dampaknya terhadap kinerja perusahaan.
3. Ini membantu dalam menganalisis peluang yang tersedia dan ancaman potensial.
4. Ini membantu dalam mengalokasikan sumber daya untuk kegiatan yang paling
menguntungkan.
5. Ini membantu manajer menetapkan tujuan realistis yang menuntut, namun
dicapai.
6. Ini membantu dalam mengidentifikasi daerah-daerah yang berkinerja buruk dan
menghilangkan mereka.
7. Ini membantu dalam memperoleh informasi yang lebih baik untuk pengambilan keputusan.
8. Ini membantu dalam mengembangkan kerangka acuan untuk anggaran dan jarak pendek
rencana operasi.
9. Ini membantu dalam membawa tentang koordinasi kegiatan internal dan dengan demikian
meningkatkan pertumbuhan organisasi.
Singkatnya, perencanaan strategis memberikan sebuah jalan dari target perusahaan, dan
bagaimana untuk mencapai tujuan tujuan terget tersebut.
Keterbatasan
Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan dari sebuah perencanaan strategis yang
formal. Yang pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi ”pengisiann
formulir,” latihann birokrasi, dan tanpa pemikiran yang strategis. Bahaya yang kedua
adalah bahwa organisasi mungkin saja menciptakan sebuah departemen perencanaan
strategic yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencanaa strategic kepada para staf-
staf dari departemen tersebut, sehingga pada akhirnya mengabaikan input dari manajemen
lini dan manfaat pendidikan dari proses – proses tersebut. Dan yang ketiga adalah,
perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu lama dan biaya yang mahal.
Rencana strategis firmal yang diinginkan di dalam organisasi mempunyai karakteristik
karakteristik sebagai berikut, :
1. Yang pertama manajemen puncak yakin bahawa perencanaan strategis itu penting,
jika tidak, perencanaan strategic kemungkinan besar akan menjadii latihan bagi para
staf yang hanya mempunyai sedikit dampak pada dalam pengambilan keputusan
aktual.
2. Yang kedua organisasi tersebut relatif besar dan memiliki rumit. Namun didalam
organisasi yang berskala kecil dan sederhana, pemahaman informal tentang arah masa
depan organisasi adalah hanya mencukupi tentang mengambil keputusan mengenai
alokasi sumber daya kerena sumber daya tersebut merupakan tujuan utama dari
pembuatan suatu rencana yang strategis.
3. Yang ketiga adnyaa ketidakpastian yang cukup signifikan mengenai masa depan,
tetapi organisasi memiliki sebuah fleksibilitas untuk menyesuaikan terhadap situasi
yang berubah. Dalam organisasi yang memiliki kondisi yang stabil, rencana strategis
tidaklah perlu , untuk masa depan biasanya hanya cukup sama dengan masa lalu, pada
akhirnya rencana strategi hanya akan menjadi latihan dalam ekstrapolasi.
Hubungan organisasi
Sebuah tujuan penting dari perencanaan strategis adalah untuk meningkatkan
komunikasi antara eksekutif perusahaan dan unit bisnis , dan sampai pada saling
disepakati set tujuan dan rencana . Dalam beberapa organisasi , controller organisasi yang
terlibat dalam penyusunan rencana strategis sementara di lain , ada adalah staf perencanaan
yang terpisah . Dalam organisasi di mana pengendali organisasi yang terlibat dalam
penyusunan rencana strategis , rencana dapat tidak sesukses organisasi lain . Kemampuan
analisis dan pandangan yang luas mungkin tidak ada dalam organisasi kontroler . Organisasi
tersebut dapat cocok untuk fine- tuning anggaran tahunan dan menganalisis varians antara
aktual dan dianggarkan biaya . Bahkan dalam organisasi yang memiliki terpisah strategis
perencanaan staf , menyebarluaskan pedoman dan perakitan dan menyatukan
angka yang dianggarkan dilakukan oleh organisasi kontroler . Staf di kantor pusat harus
memfasilitasi proses perencanaan strategis , tetapi seharusnya tidak melakukan intervensi
terlalu kuat . Mereka harus memastikan bahwa proses berjalan lancar tapi tidak harus
membuat keputusan program yang sendiri. Hal ini mendorong manajer unit bisnis untuk
bebas mengemukakan pandangan mereka dalam pengambilan keputusan yang proses.
Gaya Manajemen
Cara perencanaan strategis dilakukan sangat tergantung pada kepala gaya pejabat
eksekutif. Beberapa CEO memilih untuk membuat keputusan tanpa sistem formal. Jika
kontroler perusahaan tersebut mencoba untuk memperkenalkan sistem formal, tidak mungkin
untuk berhasil. Dalam beberapa perusahaan, senior eksekutif dapat memilih sebuah analisis
formal yang luas dan dokumentasi merencanakan, dan karenanya, rencana tersebut sangat
rumit. Dengan demikian, dalam merancang sistem, itu adalah penting bahwa gaya
manajemen senior secara jelas didiagnosis dan rencana strategis disiapkan sesuai.
Analisis Investasi Modal
Terdapat tehnik-tehnik untuk menganalisis usulan sebuah investasi modal yang
berusaha untuk menemukan yang pertama (a) nilai sekarang bersih dari sebuah proyek
tersebut adalah tentang kelebihan nilai sekarang dari estimasi aruis kas masuk terhadaap
jumlah investasii yang diperlukan, atau yang kedua(b) tingkat pengembalian internal yuang
implisif daalam hubungan antaraa arus kas masuk daan kas keluar.
Terdapat empat alasan untuk mengapa tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam
menganalisis semua usulan. Yaitu :
a. Didalam usulan tersebut mungkin jelas dan menarik sehingga perhitungan tentang
nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan lagi. Misal terdapat sebuah mesin yang
baru dikembangkan dan akan mengurangi biaya secara substansial dan pada akhirnya
bisa memberikan pengembalian biaya dalam satu tahun.
b. Estimasi yang terdapat didalam usulan begitu tidak pasti dan akhirnya membuat
perhitungan nilai sekarang bersih, tidak cocok dengan usahanya. Sehinggga
seseorang tidak bisa menarik sebuah kesimpulan yang handal dari data yang tidak
dapat diandalkan. Situasi ini sering terjadi atau umum terjadi ketika hasilnya
bergantung pada sebuah estimasi volume penjualan dari hasil produk baru dimana
tidak adanya data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini, sebuah kriteria
tentang ”periode pengembalian” akan sering dipakai.
c. Alasan usulan selain untuk peningkatan profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang ini
mempunyai asumsi bahwa ”fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan sebuah laba,
tetapi terdapat banyak usulan investasi yang mendapatkan persetujuan berdasarkan
alasan tersebut dikarenakan karena usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan,
keselamatan kerja dan citra perusahaan.
d. Karena Tidak ada alternatif yang layak dan patut untuk diadopsi. Makan hukum
lingkungan mungkin mengharuskan investasii dalam suatu progaram baru.
Beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi
pengeluaran modal :
1. Yang pertama Aturan-aturan
2. Yang kedua Menghindari manipulasi
3. Yang ketiga Model
PERENCANAAN STRATEGIS PROSES
Proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut :
• Meninjau dan memperbarui rencana strategis tahun sebelumnya .
• Menentukan asumsi dan pedoman untuk rencana tersebut.
• Literasi pertama dari rencana strategis baru
• Analisis
• iterasi kedua dari rencana strategis baru
• Ulasan dan persetujuan
Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis
Ini melibatkan meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disusun tahun
sebelumnya . Meninjau dan memperbarui terjadi setiap tahun ketika rencana strategis
disiapkan , tergantung pada keputusan manajemen mengambil . Tidak ada batasan waktu
yang tetap ditetapkan untuk ulasan ini . Memperbarui rencana ini adalah dilakukan dengan
bantuan program komputer . Program-program ini membantu dalam menggabungkan
keputusan tentang pendapatan , biaya , pengeluaran modal dan arus kas . Memperbarui
biasanya diambil oleh staf perencanaan . itu manajemen yang terlibat , hanya jika ada
ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan Program .
Menentukan Asumsi dan Pedoman
Langkah ini melibatkan membuat asumsi luas tentang pertumbuhan gross
produk domestik , gerakan siklis , tingkat inflasi umum , tenaga kerja tarif , harga bahan baku
penting , harga jual , kondisi pasar , dan undang-undang pemerintah , di setiap negara di
mana perusahaan beroperasi . Semua asumsi ini diperiksa dan diperbarui dengan terbaru
informasi . Proses update berimplikasi pada pendapatan, beban dan arus kas dari fasilitas
operasi yang ada . Ini menunjukkan jumlah baru modal yang tersedia dari laba ditahan dan
pembiayaan baru . semua Data ini jelas dianalisis sehingga saat ini berlaku ( untuk saat ini
tahun ) dan jumlah yang diperpanjang selama satu tahun . Memperbarui ini memberikan
estimasi kasar untuk manajemen senior untuk memutuskan tentang kunci pedoman yang
harus diamati dalam perencanaan dan perancangan ini metode untuk mencapai tujuan
tersebut . Tujuan disajikan secara terpisah untuk setiap lini produk dan disajikan sebagai
pendapatan penjualan , atau sebagai persentase keuntungan atau laba atas modal yang
digunakan . Ada juga pedoman mengenai upah dan gaji kenaikan , lini produk baru atau
dihentikan dan penjualan harga . Pada tahap ini , pada dasarnya pandangan dari manajemen
senior disajikan .
Untuk menyajikan tujuan tersebut untuk manajer unit bisnis , sebagian besar
perusahaan mengadakan pertemuan antara manajer unit perusahaan dan bisnis . demikian
Pertemuan berlanjut selama beberapa hari , dan membantu semua manajer unit bisnis di
organisasi mengenal satu sama lain . Pertemuan ini diadakan jauh dari kantor
tempat, untuk menghindari gangguan .
Iterasi pertama dari Rencana Strategis
Setelah asumsi dan pedoman telah dibingkai , unit bisnis menyiapkan iterasi pertama
dari rencana strategis . Sebagian besar awal dokumentasi dan pekerjaan analitis dilakukan
oleh anggota bisnis Unit . Setelah ini , keputusan akhir diambil oleh manajer unit bisnis . itu
Staf di kantor pusat juga dapat berkonsultasi berkaitan dengan menyusun rencana ini . Selama
tahap persiapan , karyawan dari kantor pusat mengunjungi unit usaha yang bersangkutan
untuk mengetahui apakah pedoman , asumsi dan instruksi yang sedang diikuti . Rencana
strategis selesai terdiri dari laporan laba rugi ( persediaan , piutang ) dan item neraca lainnya (
penjualan dan produksi , dari pengeluaran pabrik dan akuisisi modal lainnya ) . pendapatan
ini pernyataan yang rumit dijelaskan dan dibenarkan . Angka-angka yang disajikan
secara rinci . Mereka juga disajikan untuk dua tahun ke depan , secara individual , dengan
ringkasan informasi untuk tahun kemudian . Kemudian ini disampaikan kepada
markas .
Analisa
Setelah rencana disusun oleh unit bisnis diterima di kantor pusat , itu adalah
diintegrasikan ke dalam rencana strategis perusahaan secara keseluruhan , yang dianalisis
secara rinci . Karyawan dari semua bidang fungsional seperti pemasaran dan produksi , dan
Staf perencanaan mengurus analisis. Jika ada masalah yang berkaitan dengan unit bisnis
khusus mengenai dana tambahan untuk penelitian dan pembangunan , atau jika kendur
terdeteksi , maka diselesaikan melalui diskusi antara staf kantor pusat dan rekan-rekan
mereka dalam bisnis unit . Diskusi ini merupakan bagian penting dari perencanaan strategis
proses , karena mereka membantu mengidentifikasi kesenjangan perencanaan . Kesenjangan
Perencanaan terjadi ketika rencana unit bisnis individu tidak bekerja untuk mencapai
tujuan perusahaan . Cara terbaik untuk menutup kesenjangan ini adalah dengan :
• Mengidentifikasi daerah di mana rencana unit usaha dapat ditingkatkan setara
dengan rencana perusahaan
• Membuat akuisisi
• Meninjau tujuan perusahaan Dari tiga , sangat penting diberikan kepada metode pertama
untuk menutup kesenjangan . Markas juga harus memastikan bahwa ada koordinasi antara
departemen yang berbeda . Misalnya, jika salah satu unit usaha manufaktur untuk unit lain ,
maka harus dianalisis apakah unit manufaktur sebagai per persyaratan unit lainnya . Pada
perencanaan tahap yang direncanakan kas persyaratan untuk organisasi secara keseluruhan
dikembangkan , yang meliputi pembiayaan tambahan atau mungkin meningkatkan dividen .
Iterasi kedua dari Rencana Strategis
Analisis rencana pertama mengarah ke revisi rencana bisnis tertentu unit. Kadang-
kadang, pedoman dapat diubah, dan ini menyebabkan perubahan dalam rencana keseluruhan
dari semua unit bisnis. Secara teknis revisi sederhana cukup, tapi menerapkan perubahan
tersebut dalam organisasi sulit dan memakan waktu, karena keputusan-keputusan sulit harus
dibuat. dalam beberapa perusahaan, perubahan dalam rencana unit bisnis dinegosiasikan
secara informal, dan hasilnya dimasukkan ke dalam rencana oleh kantor pusat.
Ulasan Akhir dan Persetujuan
Rencana revisi dibahas dengan pejabat perusahaan senior. Hal ini juga dapat
disajikan dalam pertemuan dewan direksi, dan persetujuan akhir berasal dari chief executive
officer. Proses persetujuan harus selesai sebelum memulai penyusunan anggaran.
ANALYZING PROPOSED NEW PROGRAMS
Gagasan untuk program baru mungkin berasal mana saja di organisasi - dari
kepala eksekutif kepada karyawan dalam organisasi . Memberikan karyawan kebebasan
untuk mengajukan proposal mereka dan membayar mereka perhatian manajemen memainkan
peran penting dalam pelaksanaan program-program baru . setiap organisasi harus memiliki
sistem manajemen yang cukup fleksibel untuk mendorong baru ide dan membayar perhatian
yang diperlukan kepada karyawan . Adopsi baru program harus dipandang sebagai
serangkaian keputusan , dan bukan keputusan tunggal. Analisis investasi modal penting bagi
mengambil proposal baru . itu pentingnya analisis investasi modal adalah untuk menemukan
nilai sekarang bersih proyek dan internal rate of return . Teknik-teknik nilai sekarang tidak
digunakan dalam menganalisis proposal untuk proyek ini karena :
• Jika proposal tidak cukup menarik maka tidak perlu untuk menghitung net present value .
• Perkiraan terlibat dalam proyek ini begitu pasti bahwa membuat hadir perhitungan nilai
tidak layak usaha .
• Pendekatan nilai sekarang berkonsentrasi pada keuntungan meningkatnya perusahaan .
Tetapi beberapa proyek dapat dilaksanakan untuk meningkatkan semangat kerja
karyawan dan untuk meningkatkan citra perusahaan , atau untuk alasan keamanan . Sistem
pengendalian manajemen harus mencari cara sistematis tiba pada keputusan tentang usulan
yang tidak dapat dianalisis dengan menggunakan kuantitatif teknik . Organisasi harus melihat
ke dalam hal-hal berikut sebelum menerapkan sistem evaluasi belanja modal :
Aturan
Perusahaan mempublikasikan aturan dan prosedur untuk pengajuan modal proposal
pengeluaran . Aturan-aturan ini menetapkan persyaratan proposal kepada disetujui ( berbagai
besaran ) . Proposal disetujui oleh Manajer unit bisnis , chief executive officer atau dewan
direksi tergantung pada tingkat pengeluaran yang diusulkan . Aturan-aturan ini juga
menyediakan pedoman penyusunan proposal dan kriteria umum untuk
menyetujui ini .menghindari Manipulasi Kadang-kadang proyek yang memiliki net present
value negatif mungkin mendapatkan persetujuan karena mereka dibuat menarik dengan
menyesuaikan estimasi awal . kaleng ini dilakukan dengan membuat perkiraan yang lebih
optimistis dari pendapatan penjualan dan mengurangi jumlah kontinjensi dalam beberapa
elemen biaya . mendeteksi manipulasi tersebut adalah salah satu tugas penting dari manajer
proyek .
Kenalan dengan Perencanaan Model
Staf yang terlibat dalam perencanaan harus berkenalan dengan berbagai aspek penganggaran ,
seperti analisis risiko , analisis sensitivitas , teori permainan , pilihan model penentuan harga ,
analisis klaim kontinjensi dan analisis pohon keputusan . ini aspek akan terbukti berguna
dalam situasi di mana data yang diperlukan tersedia .
Pengorganisasian untuk Analisis
Sebuah tim harus dibentuk untuk mengevaluasi proposal penting . Analisis suatu
Proyek ini biasanya dilakukan oleh selusin eksekutif fungsional dan baris sebelum itu
disampaikan kepada CEO . Proyek ini kemudian pergi melalui percontohan pengujian dan ,
di kali, tidak dapat disetujui untuk analisis lebih lanjut oleh CEO . Sistem teknologi baru
seperti systems2 ahli sangat berguna untuk menganalisis program yang diusulkan . Beberapa
sistem perangkat lunak telah maju, yang memungkinkan setiap anggota tim untuk memilih
dan peringkat masing-masing Kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi program.
Tidak ada waktu yang tetap untuk dimulainya analisis tersebut. Ini dimulai sebagai
Begitu proposal untuk proyek tersebut diterima . Proyek-proyek yang disetujui termasuk
dalam anggaran modal tahun itu . Jika proposal tidak disetujui bahwa tahun , maka
persetujuan formal dapat menunggu sampai tahun depan . Anggaran modal berisi
pengeluaran modal dasar untuk tahun anggaran dan dalam kasus jumlah tambahan sanksi ,
rencana kas direvisi .
ANALYZING ONGOING PROGRAMS
Hal ini tidak hanya penting bagi perusahaan untuk mengembangkan program-program
baru , tetapi juga untuk menganalisis program yang sedang berlangsung . Alat yang
digunakan untuk menganalisis program yang sedang berlangsung adalah analisis rantai nilai ,
kegiatan berbasis biaya dan biaya diskresioner analisis pusat .
Analisis Rantai Nilai
Didalam perencanaan strategi, konsep rantai nialai menyoroti tiga bidang yang
potensial berguna, yaitu :
1.Yang pertama hubungan dengan pemasok
2.Yang kedua hubungan dengan pelangan
3. Yang ketiga hubungan proses didalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Rantai nilai adalah serangkaian kegiatan dari mengidentifikasi bahan baku untuk
pengiriman produk ke konsumen . Sebagai bagian dari perencanaan strategis proses , rantai
nilai membantu organisasi untuk memahami seluruh nilai sistem pengiriman . Ini menyoroti
tiga bidang untuk meningkatkan keuntungan -link dengan pemasok , menghubungkan dengan
pelanggan dan proses menghubungkan dalam rantai nilai perusahaan . Hubungan dengan
pemasok harus dikelola sedemikian rupa bahwa baik perusahaan dan pemasok manfaat
darinya . Hubungan dengan pelanggan adalah sama pentingnya . Kedua harus saling
menguntungkan . Terlepas dari menjaga hubungan tersebut dengan pemasok dan pelanggan ,
juga penting bagi perusahaan untuk menyadari bahwa kegiatan nilai dalam suatu perusahaan
tidak independen, tetapi saling tergantung . Sebagai bagian dari proses perencanaan strategis ,
perusahaan mungkin kadang-kadang memerlukan informasi tentang keterkaitan dalam rantai
nilai untuk meningkatkan efisiensi . Untuk efisiensi tujuan ini dalam rantai nilai harus
dianalisis . Efisiensi kegiatan pra - produksi dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah
vendor , mengadopsi pengiriman just-in –time sistem dan menetapkan standar kualitas .
Efisiensi produksi Unit dapat ditingkatkan melalui otomatisasi dan kontrol produksi yang
lebih baik sistem . Efisiensi pengiriman ke pelanggan dapat ditingkatkan dengan
mengotomatisasi perintah bahwa mereka menempatkan , dan dengan meningkatkan saluran
distribusi, efisiensi operasi gudang , dan sebagainya . Hal ini penting bahwa perbaikan harus
dievaluasi secara bersamaan , karena semua kegiatan yang saling terkait .
Activity Based Costing
Peningkatan otomatisasi dan komputerisasi telah mengakibatkan
pelaksanaan sistem tertentu untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya .
Sistem biaya tradisional biaya overhead yang dialokasikan ke produk berdasarkan
jam tenaga kerja langsung atau jam mesin . Sistem biaya baru menggunakan beberapa
dasar alokasi . Di sini , biaya tenaga kerja langsung yang dikombinasikan dengan biaya lain
untuk memperoleh total biaya konversi yaitu tenaga kerja dan overhead pabrik biaya
mengubah bahan baku menjadi produk jadi . Dalam sistem yang baru , kata 'kegiatan ' berarti
pusat biaya dan karenanya , sistem biaya ini disebut activitybased yang sistem biaya .
Activity-based costing dibahas secara rinci dalam selanjutnya .
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Untuk dasar alokasi, pemicu biaya atau untuk masing-masing pusat biaya
mencerminkan penyebab mengapa terjadi biaya yaitu, sub sub yang menjelaskan mengapa
jumlah biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas itu, menjadi bermacam – macam .
Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan;
untuk transfortasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan; untuk desain produk, jumlah
dari komponen-komponen yang dipindahkan; untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan
(setup). Catat bahwa ”penyebab” disini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya
biaya dipusat biaya individual tersebut.
Kegunaan Informasi ABC
ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis dapat
memberikan wawasan yang berarti. Informasi mengenai besaran dari perbedaan ini dapat
mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk
terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan
atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada
tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.
Beban Pusat
Layanan dan dukungan unit , R & D pusat , pusat-pusat administrasi adalah contoh
pusat biaya diskresioner . Biaya unit tersebut tidak dapat dengan jelas menyatakan dan
karenanya , dalam proses perencanaan strategis , tren adalah untuk mengambil tingkat saat
beban di pusat beban diskresioner sebagai starting titik , dan menyesuaikan ke atas inflasi dan
menyesuaikan lebih lanjut untuk perubahan yang diantisipasi dalam beban kerja . Permintaan
dana diberikan jika Manajer menemukan mereka benar-benar penting . Biasanya , selama
perencanaan strategis dan proses penyusunan anggaran , tidak ada cukup waktu untuk
menganalisis pengeluaran diskresioner . Alternatif adalah untuk membuat analisis mendalam
dari pusat biaya diskresioner , mengikuti jadwal yang akan mencakup semua biaya selama
periode lima tahun . Analisis ini akan memberikan dasar baru untuk memperkirakan biaya
dalam tahun-tahun mendatang . Analisis seperti ini disebut " zero review berdasarkan . "
Namun, dalam lima tahun ke depan , biaya baru mungkin merayap , dan memerlukan basis
baru . Biasanya anggaran mempertimbangkan saat ini tingkat pengeluaran sebagai dasar, tapi
nol review berdasarkan memperhitungkan sumber daya yang benar-benar diperlukan .
Pentingnya kegiatan ini adalah dipertimbangkan setelah menganalisis pentingnya fungsi ,
tingkat kualitas , metode melalui yang harus dilakukan dan biaya yang harus terjadi .
Pendekatan ini membandingkan biaya proyek dan langkah-langkah output untuk operasi
serupa . Sebuah nol review berdasarkan berikut jadwal yang ketat , dan manajer selalu di
bawah tekanan yang luar biasa , karena operasi mereka Ulasan dan mereka harus
membenarkan tingkat mereka saat ini pengeluaran .
THE PROGRAMMING PROCESS
Proses pemrograman termasuk mengalokasikan sumber daya jangka panjang .
Pemrograman melibatkan semua pusat tanggung jawab organisasi yang menggambar rencana
untuk mencapai tujuan strategis dari suatu organisasi . Sebuah aspek penting dari proses
pemrograman adalah bahwa organisasi membuat keputusan tentang alokasi sumber daya ,
yang membutuhkan pengeluaran di masa sekarang , di mengantisipasi kembali di masa
depan. Proses pemrograman meliputi mendefinisikan , mengevaluasi dan
mengimplementasikan program-program baru untuk mencapai jangka panjang gol. Sebagai
bagian dari proses perencanaan , tujuan jangka panjang diidentifikasi dan ditugaskan untuk
pusat tanggung jawab . Tujuan ini dibandingkan dengan masa depan yang diharapkan
kinerja dan kesenjangan dalam perencanaan diidentifikasi . Hal ini membantu dalam
merancang dan melaksanakan program untuk menutup kesenjangan tersebut. Keputusan yang
melibatkan pengeluaran dalam proses pemrograman sangat penting untuk keberhasilan
organisasi . Beberapa keputusan sulit yang dibuat selama Proses pemrograman adalah :
1 . Penggantian usang peralatan untuk tetap ' kompetitif '.
2 . Perluasan kapasitas perusahaan untuk memproduksi barang dan menawarkan peningkatan
pelayanan yang lebih baik dalam rangka untuk ' tumbuh '.
3 . Adaptasi yang efektif terhadap kondisi lingkungan berubah.
4 . Adopsi kebijakan merger dan akuisisi dalam rangka untuk menutup kesenjangan dalam
perencanaan .
Perencanaan dan pemrograman pergi tangan-di - tangan , karena program- rogram
yang dikembangkan sebagai bagian dari proses perencanaan jangka panjang . Proses
pemrograman tergantung pada ukuran dan keragaman organisasi . Keputusan-keputusan yang
dibuat selama proses ini memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan
kemampuan perusahaan untuk bertahan hidup dan mencapai maksud dan tujuannya .
Singkatnya , proses pemrograman kembali seperangkat program layak diarahkan untuk
mencapai tujuan jangka panjang . Pemrograman dilakukan secara bersamaan dengan proses
perencanaan jangka panjang . Seperti yang dinyatakan sebelumnya , beberapa keputusan sulit
yang dibuat selama pemrograman proses . Model Bower adalah model banyak dikutip untuk
melakukan investasi keputusan .
Model Bower dari Investasi Pengambilan Keputusan Proses
A ' perbedaan ' dalam variabel kinerja muncul ketika hasil aktual berbeda dari hasil
yang diinginkan . Perbedaan ini membentuk dasar model Bower . Salah satu perbedaan
penting adalah kesenjangan perencanaan yang timbul selama jangka panjang
proses perencanaan .
Adanya perbedaan yang muncul dalam berbagai sistem organisasi , seperti sistem
produksi dan perencanaan , akuntansi dan sistem informasi sistem , menghasilkan proyek
belanja modal . Belanja modal proyek membutuhkan baik analisis teknis dan ekonomi , yang
dilakukan selama fase pertama dari proses alokasi sumber daya . Selama fase ini, perbedaan
antara nilai yang sebenarnya dan yang diinginkan dari variabel kunci difokuskan . Variabel
utama termasuk ukuran pasar, profit margin , harga , biaya operasi , kualitas , dan teknologi
saing . Perbedaan ini pertama kali terdeteksi pada tingkat yang lebih rendah dari manajemen .
Kemudian proyek didefinisikan di tingkat bawah organisasi , di mana keahlian teknis yang
mungkin ditemukan , untuk mengatasi perbedaan tersebut. Proyek ini kemudian mengalami
analisis ekonomi . Langkah selanjutnya adalah menjual proyek . Hal ini pada tahap ini di
mana yang terbesar perbedaan muncul , ketika menyadari bahwa proyek yang dipilih tidak
tepat yang . Biasanya , keputusan investasi besar disetujui oleh bagian atas manajemen
sementara proyek-proyek yang dikembangkan di tingkat yang lebih rendah disetujui oleh
manajer divisi tingkat atas . Tugas divisi manajer adalah untuk mengevaluasi tujuan dan
sasaran divisinya , dan memutuskan apakah akan menyetujui proyek tersebut . Selama proses
evaluasi , divisi Manajer terus dalam pikiran tujuan perusahaan dan struktur pahala
organisasi . Jika struktur penghargaan didasarkan pada rata-rata batting manajer ( diukur
kinerja ) , maka ia memilih proyek dengan probabilitas tinggi jangka pendek pengembalian
( risiko rendah ) bukan orang-orang dengan probabilitas media sangat keuntungan yang
besar . Dengan kata lain, manajer divisi memilih proyek-proyek yang memiliki periode
pembayaran kembali pendek daripada mereka yang memiliki tinggi , tetapi berisiko , net
present value . Proyek-proyek adalah peringkat menurut kecepatan di mana pengeluaran
modal dapat dipulihkan .
Manajer divisi menggunakan payback period , daripada nilai sekarang bersih Metode
sebagai alat sumber daya ekonomi . Metode NPV dianggap hanya ketika struktur reward
didasarkan pada kriteria untuk memaksimalkan keuntungan . Dengan demikian , Model
Bower menunjukkan bahwa ide-ide proyek berasal dari tingkat yang lebih rendah manajemen
. Tingkat menengah manajemen menyetujui proyek dan mengalokasikan sumber daya untuk
mereka . Bahkan, tingkat menengah manajemen adalah bertanggung jawab untuk pencocokan
keinginan manajemen tingkat yang lebih rendah dengan kriteria tingkat atas . Keputusan
akhir mengenai investasi yang dilakukan oleh manajemen puncak , yang menyetujui proyek
dan menentukan pahala . Manajemen puncak menyetujui proyek dan menetapkan imbalan .
kewenangan untuk merancang proses pemrograman terletak pada manajemen puncak . Ini
termasuk strategi perencanaan , menentukan kriteria penerimaan , yang tingkat persetujuan ,
proses pemrograman dan sistem penghargaan .
Parameter Proses Programming
Model Bower telah diperpanjang oleh Kovar3 , yang telah mengusulkan dan menguji
model proses persetujuan penanaman modal , yang mencakup faktor perilaku yang
mempengaruhi karyawan selama tahap awal dari proses membuat keputusan investasi . Ada
tiga tahapan proses investasi yang melibatkan berbagai tingkat organisasi .
• Tahap memulai
• Tahap mengintegrasikan
• Fase perusahaan
Pada tahap awal dari proses investasi , memulai dan mengintegrasikan fase , rencana
yang diusulkan oleh manajer membantu dalam mengidentifikasi kemungkinan-kemungkinan
baru . itu fase perusahaan membantu dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang
untuk pertumbuhan dalam organisasi , dan langkah-langkah yang harus diambil untuk
mempengaruhi pertumbuhan tersebut ditentukan . Perilaku organisasi dalam proses
pemrograman terdiri dari rasional , praktis dan emosional perilaku karyawan . ini adalah
dipengaruhi oleh desain dari proses persetujuan proyek . Proses persetujuan dirancang dengan
tingkat pengembalian , keterkaitan dengan strategi dan kendala hukum dalam tampilan . Para
desainer sistem kontrol harus menyadari bahwa emosional dan masalah praktis karyawan
mempengaruhi proposal investasi , dan Proses pemrograman yang dirancang harus mencakup
semua aspek ini . Tak satu pun dari elemen harus diperhatikan berlebihan . Ada sejumlah
aspek yang berkaitan dengan proses pemrograman . Kovar telah mengidentifikasi sembilan
dari mereka . Mereka adalah :
i . Keterkaitan dengan rencana strategis : Proyek-proyek investasi yang dilakukan oleh suatu
organisasi harus dikaitkan dengan rencana strategis dari organisasi . Kadang-kadang ,
investasi yang menguntungkan membantu untuk menghasilkan baru strategi .
ii . Batas persetujuan : Harus ada batas jumlah proyek untuk disetujui , dan itu harus berlaku
untuk seluruh organisasi .
iii . Jumlah langkah dalam persetujuan : Jika jumlah langkah-langkah dalam persetujuan
Proses tinggi dan jika proses ini membutuhkan persetujuan dari beberapa orang , maka proses
persetujuan akan bergerak lebih lambat . Ini akan menunda proses investasi dan menurunkan
motivasi karyawan .
iv . Keterlibatan manajer lini dan akuntabilitas : Tanggung jawab dari proses pemrograman
harus dipercayakan kepada manajemen lini dengan staf bertindak sebagai katalis . Namun,
ada kemungkinan bahwa Proses dapat diambil alih oleh anggota staf dan garis manajer
mungkin tidak bertanggung jawab untuk hasil . Hal ini akan mempengaruhi proses
pengambilan keputusan .
v Analisis keuangan dan detail pendukung : Proses pemrograman dirancang sedemikian rupa
sehingga akan mampu menampung semua jenis strategis perubahan setiap saat di masa depan
. Jika ada terlalu banyak penekanan analisis keuangan , maka beberapa elemen strategis yang
signifikan mungkin diabaikan . Harus ada keseimbangan antara semua elemen tersebut .
vi . Tingkat diskonto : Sebuah organisasi harus memiliki pengetahuan tentang peluangnya
biaya dana . Namun, perusahaan tidak boleh terobsesi dengan itu . banyak proyek yang
sukses adalah cukup sensitif terhadap biaya kesempatan dan perubahan besar dalam tingkat
diskonto biaya-biaya tersebut .
vii . Analisa lingkungan eksternal : Pilihan investasi yang tepat dapat dibuat dengan penilaian
yang akurat dari lingkungan di mana perusahaan beroperasi . Proses formal harus
diperkenalkan untuk mendukung informal yang mekanisme , untuk pemahaman yang akurat
dari lingkungan eksternal . viii . Identifikasi dan analisis alternatif : Dalam rangka untuk
memecahkan masalah berkaitan dengan proyek tertentu , proyek-proyek serupa untuk
diidentifikasi dan dianalisis . Karena proyek ini cenderung telah menemukan masalah
mereka yang menghadapi proyek tersebut sekarang . Solusi untuk mantan Mei berlaku untuk
yang terakhir , juga.
ix . Pendidikan dan pelatihan : pendidikan dan pelatihan ekstensif pada Tujuan dari
pemrograman .
Sistem Manajemen Saling Mendukung Pelaksanaan Strategi Pemrograman melalui
Keputusan
Untuk memeriksa dan mendesain ulang sistem manajemen yang terkait dengan
sumber daya alokasi , perancang sistem kontrol perlu mengembangkan model atau
framework . Kerangka kerja ini akan membantu dalam menentukan pengambilan keputusan
mengenai alokasi sumber daya jangka panjang . Kerangka ini membantu dalam merancang
elemen-elemen dari proses pemrograman . Ini membantu dalam menjawab berikut
pertanyaan :
• Apakah ada konsistensi antara struktur organisasi dan strateginya ? Adalah sistem kontrol
membantu dalam menerapkan strategi ?
• Apakah tugas telah diberikan kepada semua manajer dalam organisasi untuk mencapai
tujuan strategis ?
• Peran apa pengukuran kinerja dan sistem penghargaan bermain di mendorong manajer
untuk fokus pada tujuan jangka pendek dan jangka panjang dalam proses alokasi sumber
daya ?
• Bagaimana gaya manajemen dan budaya organisasi mempengaruhi sumber daya proses
alokasi ?
• Peran apa perencanaan dan pelaporan sistem bermain dalam pelaksanaannya strategi
organisasi ?
• Peran apa mekanisme komunikasi bermain di sumber daya Proses alokasi ?
Struktur dan strategi organisasi
Titik yang harus dibahas terlebih dahulu adalah apakah struktur organisasi mendukung
strategi . Poin kedua adalah , apakah tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi telah
tepat didistribusikan dalam organisasi .
Pengukuran kinerja dan penghargaan
Pengukuran kinerja dan sistem penghargaan harus dirancang sedemikian rupa untuk
mencapai kedua tujuan jangka pendek dan jangka panjang . Bonus harus diberikan baik
kepada karyawan untuk sukses jangka pendek dan jangka panjang . Sistem penghargaan
harus terstruktur sesuai dengan tugas-tugas jangka pendek dan jangka panjang .
Gaya manajemen dan budaya organisasi
Gaya manajemen dan budaya organisasi mempengaruhi cara keputusan organisasi dibuat .
Dengan memberikan otonomi kepada karyawan dan mendorong persaingan di antara
mereka , manajemen memfasilitasi inovasi dan kewirausahaan dalam organisasi .
Perencanaan dan pelaporan
Proses perencanaan harus mendukung keputusan mengenai sumber daya. Alokasi dengan
informasi formal yang tersedia dalam organisasi dan forum diskusi dalam organisasi . Proses
ini juga harus mencakup implikasi keuangan dari berbagai program dan link mereka untuk
jangka pendek anggaran operasional .
mekanisme komunikasi
Komunikasi yang efektif adalah penting untuk mengelola konflik yang terkait dengan proses
pengambilan keputusan untuk alokasi jangka pendek dan sumber daya jangka panjang .
Komite harus dibentuk dan jadwal pertemuan harus ditetapkan untuk membuat keputusan
tersebut dan untuk menyelesaikan konflik mengenai program alternatif .
Dalam mengevaluasi sistem manajemen dan dampaknya terhadap proses pembuatan
keputusan tentang alokasi sumber daya , penting untuk mengenali pentingnya dari saling
ketergantungan dari sistem.
Pemrograman Prosedur Formal
Ini adalah prosedur yang dikembangkan oleh organisasi untuk mendefinisikan, mengevaluasi
dan melaksanakan proyek-proyek investasi. Proses ini mungkin sering mengambil
peran sekunder terhadap proses organisasi sebelumnya diidentifikasi. Itu langkah yang
berbeda dalam mengevaluasi dan melaksanakan proyek-proyek investasi adalah sebagai
berikut:
Definisi proyek
Jika proyek ditemukan telah menyimpang dari tujuan organisasi, seperti dilaporkan oleh
sistem informasi dari berbagai pusat tanggung jawab, daripada perlu untuk mendefinisikan
proyek timbul. Hal ini membantu dalam mengidentifikasi alasan kata di atas varians. Varians
ini mungkin disebabkan oleh peralatan inefisiensi, perkiraan penjualan yang melebihi
kapasitas pabrik dan sebagainya. Untuk mengidentifikasi varian ini, manajer menggunakan
sistem informasi untuk membandingkan kinerja aktual perusahaan dengan tujuannya.
Dalam organisasi yang memiliki struktur yang kompleks, tingkat operasional perusahaan
memutuskan proposal modal yang paling. Controller memainkan penting berperan dalam
mengelola proses pengusulan proyek dan resep bagaimana Proposal harus didefinisikan.
Rincian dari proyek yang diusulkan mencakup deskripsi maksud dan tujuan dari proyek dan
teknologi untuk digunakan. Mendefinisikan proyek juga memerlukan pemahaman tujuan
setiap proyek harus melihat dekat pada, dan apakah ini adalah kongruen dengan tujuan
organisasi. Proyek ini harus dianalisis dengan pengaruhnya terhadap variabel kunci dalam
pikiran. Ini harus ditinjau, mengingat dampaknya pada biaya, kualitas atau pasar saham
pesaing.
Evaluasi Proyek
Dalam sebuah organisasi, karyawan dari setiap tingkat hirarki mungkin muncul dengan
proposal proyek. Dia harus diberikan rinci, instruksi konkret tentang seluruh proses
pengajuan proyek. Prosedur dan dokumen terlibat dalam proses usulan proyek biasanya
ditetapkan dalam 'modal manual perampasan. "Ada prosedur yang berbeda berdasarkan
kategori proyek dan karenanya, ada kebutuhan untuk kriteria evaluasi yang berbeda dan
teknik untuk masing-masing kategori. Setiap kategori proyek memiliki sendiri karakteristik
dan harus dibedakan dari orang lain.
Pelaksanaan proyek dan kontrol Kontrol atas belanja modal dimulai dalam definisi dan
evaluasi fase. Berikutnya adalah tahap implementasi. Proyek dengan modal utama investasi
mempengaruhi organisasi serta pemasok dan subkontraktor. Proyek-proyek tersebut perlu
dipantau terus-menerus dan dikendalikan dengan tepat sehingga untuk memastikan bahwa
perusahaan diberikannya kinerja untuk proposal, dan bahwa biaya tidak melebihi anggaran.
Proyek-proyek modal Panduan
Ini terdiri dari rincian tentang kebijakan yang berkaitan dengan proyek definisi, evaluasi dan
implementasi. Hal ini diambil sebagai prosedur standar untuk seluruh organisasi. Ini berisi
petunjuk tentang hal-hal berikut:
• Investasi jadwal otorisasi tentang berbagai proyek dan tingkat di mana proyek-proyek ini
dapat diimplementasikan.
• Berbagai bentuk yang digunakan dalam evaluasi keuangan yang dapat digunakan dalam
proyek evaluasi juga.
• Formulir yang terkait dengan durasi proyek dan belanja modal terjadi.
• Keuangan dan laporan status jadwal untuk setiap proyek, yang mencakup semua kegiatan
dari memberikan otorisasi untuk memperkirakan biaya pada penyelesaian.
• Audit proyek periodik yang menganalisis apakah hasil aktual sesuai untuk hasil prediksi.
Proses pemrograman resmi sehingga membantu untuk mengumpulkan, menganalisis dan
mengkomunikasikan informasi tentang alternatif strategi dan program yang menjadi
dipertimbangkan oleh organisasi.