MODUL DIKLAT ANALIS KEPEGAWAIAN

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

DIKLAT PNS

Penulis:

1. Aris Mutoyo, SH

2. Dr. Herman, M.Si

PUSAT PEMBINAAN JABATAN FUNGSIONAL KEPEGAWAIAN

BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA

JAKARTA, 2014

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Salah satu persyaratan kompetensi yang harus dimiliki oleh Analis Kepegawaian

Keahlian adalah kemampuannya melakukan analisis terhadap berbagai permasalahan

manajemen kepegawaian. Kemampuan melakukan analisis ini hakikatnya merupakan

wujud nyata dari tuntutan kemampuan Analis Kepegawaian Ahli di bidang pengembangan

sistem manajemen kepegawaian. Kemampuan analisis pengembangan sistem inilah yang

membedakan dengan seorang Analis Kepegawaian Keterampilan, yang tugas pokoknya

lebih banyak fokus pada penyelenggaraan administrasi kepegawaian. Kemampuan

melakukan analisis di bidang perencanaan dan pengembangan pendidikan dan pelatihan

(diklat), tentu merupakan salah bagian kompetensi yang melekat pada Jaatan Analis

Kepegawaian Keahlian. Hal ini berarti bahwa seorang Analis Kepegawaian Ahli harus

mampu menyusun perencanaan dan desain pengembangan diklat.

Dalam rangkaian manajemen diklat, perencanaan dan pengembangan diklat

merupakan komponen yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan

penyelenggaraan sebuah diklat. Diklat yang direncanakan dengan baik akan memberikan

dampak positif bagi keberhasilan diklat. Perencanaan dalam hal ini tentu meliputi

persiapan yang matang, baik dari aspek substansi diklat seperti kurikulum, modul,

pengajar dan sebagainya maupun dari aspek administrasi diklat. Persiapan dan

perencanaan diklat yang telah dirancang sedemikian rupa tentu merupakan acuan dasar

yang harus dilakukan dalam proses penyelenggaraan diklat. Begitu pula dengan

pengembangan diklat. Pengembangan substansi diklat seperti kurikulum, modul,

pengajar/fasilitator dan metode yang disesuaikan dengan perkembangan tuntutan

kebutuhan organisasi dan adaptasi terhadap perkembangan mutakhir di bidang pelatihan

SDM, akan memberikan dampak signifikan terhadap keberhasilan penyelenggaraan diklat.

Rangkaian dua hal ini, yaitu perencanaan dan pengembangan diklat, dipandang

sebagai substansi pokok dari kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang pejabat

Analis Kepegawaian Keahlian. Keuntungannya, di samping memberikan bekal

2

kemampuan bagaimana merencanakan dan mengembangan sebuah diklat, juga akan

sangat bermanfaat dalam pengembangan karier sebagai seorang Analis Kepegawaian

Keahlian, karena dapat membuat kajian atau telaahan di bidang pengembangan sistem.

Sebagai seorang Analis Kepegawaian Tingkat Ahli, kemampuan di bidang melakukan

analisis, telaahan dan kajian terhadap permasalahan kepegawaian khususnya di bidang

kediklatan, merupakan kompetensi pokok yang harus melekat dalam menjalankan tugas

pokok jabatannya. Bukan sekedar menyelenggarakan aspek administrasi kepegawaian,

seperti menyusun nota usulan kenaikan pangkat, mempersiapkan memo dinas misalnya

yang bersifat sangat administratif, melainkan kemampuan berpikir analisis (analitis

thinking) dan berpikir konseptual (conseptual thinking) yang ditopang oleh seperangkat

metode dan instrumen yang secara akademiki dapat dipertanggungjawabkan.

B. Deskripsi Singkat

Modul ini dibuat dalam periode transisi diundangkannya UU Nomor 5 Tahun 2014

tentang Aparatur Sipil Negara, namun kebijakan dan peraturan tentang kediklatan masih

mengacu pada UU Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-pokok Kepegawaian sampai

peraturan pelaksanaannya selesai disusun dan diberlakukan. Secara garis besar, modul ini

ditulis dalam kerangka tiga rangkaian aktivitas program pokok manajemen pelatihan, yaitu

analisis/penilaian kebutuhan diklat (training need analysis/assessment), perancangan

program diklat (training design) dan evaluasi program diklat (training evaluation).

C. Tujuan Pembelajaran

Kompetensi umum yang diharapkan setelah membaca dan mengikuti pembelajaran

melalui diklat/pelatihan ini, peserta diklat memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam

melakukan mempersiapkan, melaksanakan dan mengevaluasi program diklat.

D. Materi Pokok dan Submateri Pokok

Modul ini didesain dengan mengacu pada tahapan program diklat PNS yang saat ini

berlaku, juga dalam beberapa hal diadaptasi dengan konsep UU ASN yang mulai berlaku

tahun 2014, serta mengadopsi beberapa perkembangan mutakhir dalam konsep pelatihan

pegawai. Diharapkan dengan modul ini dapat membantu peserta diklat dalam memahami

3

dan merancang disain perencanaan dan pengembangan diklat berikut beberapa area yang

biasa dicakup dalam tahap evaluasi diklat.

Materi pokok modul mencakup hal-hal berikut:

1. Memahami Hakikat Diklat, mencakup hakikat diklat, tujuan diklat, dan jenis diklat PNS.

2. Analisis Kebutuhan Diklat, mencakup tujuan Analisis Kebutuhan Diklat, tahapan

analisis kebutuhan diklat, dan hasil analisis kebutuhan diklat.

3. Merancang Program Diklat, mencakup proses perancangan program diklat dan diklat

berbasis kompetensi.

4. Evaluasi Program Diklat, mencakup pentingnya evaluasi diklat, level evaluasi diklat dan

langkah evaluasi diklat.

4

BAB II

MEMAHAMI HAKIKAT DIKLAT

A. Hakikat Diklat

Terminologi yang saat ini digunakan dalam konteks manajemen PNS maupun

dalam UU ASN adalah pendidikan dan pelatihan (diklat). Terminologi ini mengandung

dua kata, yakni pendidikan (education) dan pelatihan (training). Dalam beberapa

literatur, istilah diklat lebih dikenal dengan istilah training and development. Walau

secara konseptual beberapa ahli membedakan pengertian pendidikan, pelatihan dan

pengembangan, modul ini tidak bermaksud mempertentangkan istilah tersebut. Dalam

tataran praktis, istilah diklat dapat dimaknai sebagai pelatihan, dan dalam modul ini

digunakan secara bergantian yang menunjukkan arti yang sama. Sebagai klarifikasi

pemahaman, pada bagian di bawah ini dijelaskan beberapa konsep yang berkaitan

dengan istilah dimaksud.

Pelatihan bisa diartikan sebagai proses terencana untuk memudahkan belajar

sehingga orang menjadi lebih efektif dalam melakukan berbagai aspek pekerjaannya

(Suryana, 2006: 2). Dalam organisasi, investasi dalam pelatihan ditujukan untuk

menghasilkan peningkatan efektivitas di tempat kerja. Pelatihan bisa juga diartikan

sebagai setiap aktivitas formal dan informal yang memberikan kontribusi pada perbaikan

dan peningkatan tingkat pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan sikap

pegawai (attitude). Dengan demikian, perubahan yang diinginkan dari pelatihan atau

diklat tidak hanya pengetahuan dan keterampilan pegawai, tetapi juga menyangkut aspek

sikap dan perilaku (Bernardine, 2003). Sebab dalam praktik, pengetahuan dan

keterampilan tidak akan berguna dalam meningkatkan pegawai apabila sikap dan

perilaku yang mendukung penerapan pengetahuan dan keterampilan baru yang

diperolehnya tidak berubah.

Bab ini membahas tentang hakikat pelatihan/diklat. Learning outcomes yang diharapkan

setelah membaca bab ini adalah peserta mampu (1) menjelaskan hakikat pelatihan/diklat,

(2) menjelaskan tujuan diklat, dan (3 menguraikan jenis diklat yang berlaku bagi PNS.

5

Pelatihan adalah proses pembelajaran yang membuat seorang pegawai dapat

memperoleh keterampilan dan pengetahuan untuk membantu pencapaian tujuan (Mathis dan

Jackson, 1994: 265). Pelatihan adalah aktivitas mendidik dan melatih pegawai untuk

meningkatkan kompetensi pegawai sesuai dengan kebutuhan organisasi (Purwanto, 2007).

Pelatihan sebenarnya melibatkan lebih dari sekedar pembelajaran. Pelatihan mencakup

pembelajaran untuk melakukan sesuatu dan jika berhasil, maka hasilnya terlihat dalam

melakukan sesuatu secara berbeda (Suryana, 2006: 2). Mengingat proses pembelajaran sangat

mendukung tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara lebih luas atau terbatas. Pada

konteks yang lebih terbatas, training provides employees with spesific, serta dapat

mengidentifikasi pengetahuan dan keterampilan untuk digunakan pada pekerjaan saat ini.

Pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan

kinerja di masa mendatang (Rivai & Sagala, 2009:212).

Kadang terdapat perbedaan antara pelatihan dan pengembangan. Pengembangan

dianggap lebih luas dalam lingkup dan fokusnya pada pencapaian pengetahuan baru.

Development dianggap memiliki fokus dalam keterampilan yang lebih berguna bagi individu,

baik untuk pelaksanaan pekerjaan saat ini maupun yang akan datang. Sementara pendidikan

menurut Pusat Bahasa Departemen Pendidikan Nasional (2002:204) adalah proses

pengubahan sikap dan tata laku seseorang atau sekelompok orang dalam usaha

mendewasakan manusia melalui upaya pengajaran dan pelatihan. Pendidikan biasanya jangka

waktunya relatif lebih lama.

Mudah-mudahan Anda tidak bingung dengan beragam pengertian tersebut. Cara mudah

untuk mengartikan pelatihan adalah dengan mengetahui apa yang bukan termasuk pelatihan.

Jadi pelatihan bukanlah ((Suryana, 2006: 2):

Sebuah upaya remedial bagi semua masalah kinerja. Pelatihan terbaik di dunia sekalipun

mungkin tidak akan mampu mengubah pegawai yang tidak mampu atau tidak mau

menjalankan suatu tugas.

Sebuah alat bagi seorang pegawai untuk menyempurnakan kinerja tugas. Dalam sesi

pelatihan yang efektif, pegawai harus belajar mengoreksi cara menjalankan suatu tugas,

mendapatkan jawaban atas pertanyaan mereka, dan peluang untuk bereksprimen dengan

pengetahuan dan keterampilan. Mereka bisa mengasah dan menyempurnakan teknik

kerja ketika trainer mendukung mereka.

6

Sebuah pengganti atas buruknya supervisi. Pelatihan bukanlah perlengkapan dalam

wilayah supervisi atau pengawasan.

Sesuatu yang mudah. Pelatihan yang baik memerlukan perencanaan dan pemikiran yang

matang. Ini tidak bisa dilakukan seperti memecahkan kinerja dalam waktu yang cepat.

Anda boleh mengacu pada pendapat siapapun. Sebagai penjelas akhir dalam awal modul

ini, pendapat dari Reid dan Barrintong layak untuk diketengahkan bahwa pelatihan adalah

sebuah proses terencana untuk memodifikasi sikap, pengetahuan dan keterampailan tertentu

melalui pengalaman belajar untuk mencapai kinerja yang efektif dalam sebuah aktivitas atau

beberapa aktivitas kerja (Aryani, 2012).

A. Tujuan Diklat

Ada sejumlah faktor pendorong dibalik pelatihan pegawai, yaitu:

Perubahan adalah faktor konstan di dunia kerja saat ini.

Teknologi bergerak begitu cepat bagai tak terbendung.

Globalisasi, meningkatnya akses pasar, dan pertumbuhan kompetisi internasional

Supervisor dan manajer membutuhkan pengetahuan yang lebih dalam untuk mengelola

tenaga kerja yang lebih terdidik dan beragam.

Nilai-nilai keyakinan dunia saat ini terus berubah.

Supervisor bertanggungjawab membantu dalam mengenalkann kepada pegawai baru

kultur dan praktik organisasi.

Kegiatan diklat pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari

orang-orang yang mengikuti pelatihan. Perubahan tingkah laku yang dimaksudkan adalah

dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keterampilan, perubahan sikap dan perilaku. Oleh

karena itu, sasaran atau tujuan diklat dapat diketegorikann ke dalam beberapa tipe tingkah

laku yang diinginkan, yaitu:

1. Kategori psikomotorik, meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat

melakukan gerakan-gerakan tertentu secara tepat. Sasarannya adalah agar orang

tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu.

2. Kategori afektif, meliputi perasaaan, nilai, dan sikap. Sasaran pelatihan adalah untukm

membuat orang mempunyai sikap tertentu.

7

3. Kategori kognitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan

menganalisis. Sasaran pelatihan adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan

dan keterampilan tertentu.

Pada dasarnya pelatihan mencakup beberapa aspek dari ketiga kategori tersebut. Sebagai

contoh untuk mencapai tingkat psikomotorik tertentu diperlukan belajar pada kategori

afektif dan kognitif. Demikian pula halnya pada aspek kognitif menjadi perhatian utama,

belajar pada kategori psikomotorik dan afektif turut berperan.

B. Diklat PNS

Sesuai dengan PP Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan

Pegawai Negeri Sipil, Diklat Jabatan PNS adalah proses penyelenggaraan belajar

mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan PNS. PP tersebut sebenarnya telah

mengatur tata kelola pelaksanaan diklat aparatur. Secara jelas disebutkan bahwa Instansi

Pembina Diklat adalah Lembaga Administrasi Negara (LAN), sementara Instansi

Pengendali diklat adalah Badan Kepegawaian Negara (BKN). Sebagai instansi pengendali

diklat, tugas BKN bertanggungjawab atas pengembangan dan pengawasan standar

kompetensi jabatan, serta pengendalian pemanfaatan lulusan diklat. Sementara LAN

memiliki tugas: (1) penyusunan pedoman diklat, (2) bimbingan dalam pengembangan

kurikulum diklat, (3) bimbingan dalam penyelenggaraan diklat, (4) standardisasi dan

akreditasi diklat, (5) pengembangan sistem informasi diklat, (6) pengawasan terhadap

program dan penyelenggara diklat, dan (7) pemberian bantuan teknis melalui konsultasi,

bimbingan di tempat kerja, kerjasama dalam pengembangan, penyelenggaraan dan

evaluasi diklat.

Jenis diklat PNS teridiri atas: (1) diklat Prajabatan yang diperuntukkan bagi CPNS, (2)

diklat dalam jabatan. Diklat dalam jabatan mencakup (1) diklat kepemimpinan, (2) diklat

fungsional, dan (3) diklat teknis.

1. Diklat Prajabatan

Diberikan kepada pegawai baru (CPNS) dengan tujuan memberikan untuk

meningkatkan keterampilan dalam pelaksanaan tugas pekerjaan di kemudian hari.

Materi yang diberikan bersifat umum, terutama berkaitan dengan hal-hal dengan

pekerjaan, peraturan, dan kebijakan yang berlaku dalam organisasi. Diklat Prajabatan

meliputi diklat prajabatan Golongan I, diklat prajabatan Golongan II, dan diklat

8

prajabatan Golongan III (bandingkan dengan diklat prajabatan sesuai aturan kepala

LAN yang baru).

2. Diklat Kepemimpinan

Dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur

pemerintah sesuai dengan jenjangnya, yaitu diklatpim IV, diklatpim III, diklatpim II

dan diklatpim I.

3. Diklat Fungsional

Diperuntukkan bagi pejabat atau calon pejabat fungsional, dengan tujuan untuk

mencapai persyaratan kompetensi yang sesuai dengan jenis dan jenjang fungsional

masing-masing. Jenis dan jenjang diklat fungsional untuk masing-masing jabatan

fungsional ditetapkan oleh instansi pembina jabatan fungsional.

4. Diklat Teknis

Dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi teknis yang diperlukan untuk

pelaksanaan tugas PNS pada masing-masing pekerjaan/jabatan. Diklat teknis dapat

dilakukan secara berjenjang yang ditetapkan oleh instansi yang bersangkutan. Diklat

teknis pada hakikatnya merupakan diklat pengembangan untuk masing-masing jenis

dan jenjang jabatan tertentu.

Meskipun menurut PP Nomor 101 Tahun 2000, jenis diklat dan siapa yang

bertanggungjawab dalam penyelenggaraan diklat telah diatur, namun dalam

implementasinya tidaklah selalu mudah. Jika dipetakan, persoalan yang muncul dalam

penyelenggaraan diklat aparatur paling tidak terkait dengan beberapa hal, yaitu: (1)

persoalan kewenangan penyelenggaraan diklat, (2) persoalan kualitas penyelenggaraan

diklat, (3) persoalan pemanfaatan alumni diklat, (4) persoalan anggaran diklat (Purwanto,

2007). Ini menandakan bahwa diklat sebagai instrumen untuk meningkatkan kompetensi

SDM belum terlalu mendapat perhatian serius dari pemerintah. Indikator lain tentang hal

ini dapat dilihat dari beberapa aspek, antara lain adalah belum adanya analisis kebutuhan

diklat yang terintegrasi antara bagian organisasi kepegawaian dan bagian diklat yang

bertanggungjawab menyelenggarakan diklat, serta masih lemahnya metode, materi dan

tenaga WI yang bertanggungjawab menyampaikan materi. Sudah saatnya pemerintah

mengambil suatu terobosan untuk memperbaiki diklat (Purwanto, 2007), salah satunya

melalui strategi peningkatan manajemen diklat, khususnya pada aspek perencanaan dan

pengembangan diklat.

9

Aparatur Sipil Negara (ASN) sebagaimana diatur dalam Undang-Undang (UU) Nomor

5 Tahun 2014 adalah profesi bagi pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan

perjanjian kerja yang bekerja pada instansi pemerintah. Pengertian ini menunjukkan

bahwa pegawai ASN terdiri atas pegawai negeri sipil (PNS) dan pegawai pemerintah

dengan perjanjian kerja (PPPK). Secara eksplisit dalam pasal 70 UU tersebut dinyatakan

bahwa setiap pegawai ASN memiliki hak dan kesempatan untuk mengembangkan

kompetensi. Pengembangan kompetensi antara dapat dilakukan melalui pendidikan dan

pelatihan. Dengan demikian, seorang analis kepegawaian sebagai bagian dari jabatan

fungsional sebagaimana diatur dalam UU tersebut harus memiliki seperangkat

kemampuan (kompetensi) untuk menjalankan tugas pokok jabatannya. Salah satunya

adalah kemampuan untuk melakukan analisis perencanaan dan pengembangan diklat. Hal

ini sangat sesuai dengan tugas pokok seorang analis kepegawaian ahli khususnya yang

harus memiliki kemampuan di bidang pengembangan sistem manajemen kepegawaian.

10

BAB III

ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT

A. Tujuan Analisis Kebutuhan Diklat

Tidak semua pelatihan pekerjaan membutuhkan pelatihan atau diklat.

Pekerjaan/tugas yang sederhana dan mudah dilakukan tidak membutuhkan pelatihan

formal. Selama hasil pekerjaan memuaskan dan pegawai berperilaku kerja sesuai yang

diharapkan, maka tidak dibutuhkan lagi pelatihan. Pada banyak pekerjaan sederhana,

pembekalan pengetahuan kerja hanya berbentuk pengarahan tentang bagaimana

melakukan pekerjaan serta pengawasan langsung dari atasan misalnya. Namun demikian,

pengamatan atas kinerja individu tidak menjamin tidak diperlukannya pelatihan.

Pelatihan dilaksanakan ketika terdapat kebutuhan pembekalan kompetensi yang

mengakibatkan terjadinya kesenjangan antara kondisi yang diharapkan dengan kondisi

sebenarya. Kondisi tersebut bukan hanya pada kendala kinerja pada tingkat individu, tapi

juga pada tingkat unit kerja/jabatan bahkan tingkat organisasi keseluruhan.

Pada dasarnya kebutuhan diklat/pelatihan adalah memenuhi kekurangan

pengetahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap dengan masing-masing kadar yang

bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan menjadi:

1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari

kinerja pegawai yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang dituntut oleh

jabatan itu. Meskipun tidak selalu penyimpangan, ini dapat dipecahkan melalui

pelatihan.

2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya. Pada tingkat hierarki manapun pada

organisasi, sering dilakukan rotasi jabatan. Alasannya bermacam-macam, ada yang

menyebutkan untuk mengatasi kejenuhan, ada juga yang menyebutkan untuk

membentuk orang generalis. Seorang kepala biro keuangan, sebelum dipromosikan

Bab ini membahas tentang bagaimana melakukan analisis kebutuhan diklat. Oleh karena

itu, learning outcomes yang diharapkan setelah membaca bab ini adalah peserta mampu:

(1) menjelaskan tujuan analisis kebutuhan diklat, (2) mengidentifikasi proses analisis

kebutuhan diklat, dan (3) menggambarkan hasil analisis kebutuhan diklat.

11

menjadi sekretaris utama atau sekretaris daerah misalnya, tentunya perlu melewati

jabatan lainnya.

3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan , baik intern (perubahan sistem,

struktur organisasi) maupun ekstern (perubahan teknologi, perubahan tugas pokok

organisasi lain) sering memerlukan adnya tambahan baru. Meskipun pada saat ini

tidak ada persoalan antara kemampuan orangnya dengan tuntutan jabatannya, tetapi

dalam rangka menghadapi perubahan tersebut dapat diantisipasi dengan perubahan

adanya pelatihyan yang bersifat potensial.

Analisis kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis) atau juga sering disebut

Training Need Assessment (TNA) merupakan langkah pertama yang harus dilakukan

dala manajemen pelatihan. TNA merupakan proses menentukan kebutuhan pelatihan

yang dilakukan secara sistematis dan objektif. TNA sebagai bagian dari proses terencana

merupakan langkah awal yang penting untuk mengidentifikasi kesenjangan atau gap

antara kinerja saat ini dengan kinerja yang diharapkan sebagai dasar penentuan

kebutuhan agar dapat menyelenggarakan kebutuhan pelatihan sesuai dengan tujuan dan

strategi organisasi. Fokusnya adalah pada perbedaan antara (1) apa yang diharapkan

terjadi oleh organisasi dan apa yang benar-benar terjadi, (2) kinerja yang diharapkan

dengan kinerja yang terjadi, dan (3) kompetensi yang diharapkan dengan kompetensi

yang kini terjadi.

Hasil TNA memungkinkan manajer/pengelola diklat menyusun sasaran pelatihan

dengan menjawab dua pertanyaan dasar, yaitu: siapa saja yang membutuhkan pelatihan

dan pelatihan apa saja yang dibutuhkan. Sejatinya, TNA dilakukan pada tiga level, yaitu:

analisis organisasional, analisis tugas/jabatan, dan analisis individu (Benardin dan

Russel, 1993). Ketiga analisis ini memiliki peran yang sangat penting untuk

mengiventarisasi dan mengidentifikasi kebutuhan pelatihan sesungguhnya. Sebab di

dalam pelatihan diharapkan mampu menjawab ketiga level kebutuhan tersebut

(Sulistiyani dan Rosidah, 2009: 223).

1. Analisis organisasional mencoba menjawab permasalahan mengenai penekanan

pelatihan yang seharusnya dilakukan dan faktor-faktor yang memengaruhi. Analisis

organisasi dilakukan untuk mengetahui di bagian mana dalam organisasi memerlukan

pelatihan. Dengan kata lain, analisis organisasional berusaha melakukan analisis

12

efektivitas organisasi dan menetapkan di mana pelatihan dibutuhkan dan dalam

kondisi apa pelatihan dilaksanakan.

2. Analisis jabatan/pekerjaan/tugas mencoba memecahkan permasalahan mengenai apa

yang seharusnya dipelajari dalam pelatihan sehingga para peserta pelatihan dapat

menjalankan tugasnya dengan memuaskan. Dengan kata lain, analisis tugas

memberikan data tentang sebuah/sekelompok jabatan dan pengetahuan, keahlian,

perilaku, dan kemampuan yang diperlukan untuk meraih kinerja optimal. Sumber

data melakukan analisis ini antara lain: uraian jabatan (job description), analisis KSA

(knowledge, skill, attitude/abilities) secara detil yang dibutuhkan pemangku jabatan,

dan standar kinerja (performance standard), yaitu sasaran tugas jabatan dan standar

penilaian.

3. Analisis individu berusaha menjawab permasalahan mengenai siapa yang

membutuhkan pelatihan dan jenis pelatihan yang dibutuhkan. Dengan kata lain,

analisis individual menganalisis seberapa bak seorang pegawai melaksanakan

pekerjaannya dan menentukan pegawai mana yang membutuhkan pelatihan dan jenis

pelatihannya. Sumber data untuk melakukan analisis individual antara lain: hasil

evaluasi kinerja, permasalaha terkait kinerja, observasi perilaku & hasil dari perilaku,

wawancara dengan manajer, kuesioner dan survey perilaku.

A. Tahap Analisis Kebutuhan Diklat

Analisis kebutuhan diklat mengidentifikasi kendala, permasalahan, kebutuhan

implementasi program, pengembangan bisnis serta kebutuhan peningkatan kinerja yang

membutuhkan pembekalan kompetensi melalui diklat/pelatihan. Peningkatan kompetensi

dapat mengatasi kendala, permasalahan dan meningkatkan kinerja pegawai yang

berdampak pada meningkatnya hasil unit kerja dan tercapainya sasaran organisasi. Tahap

melakukan analisis kebutuhan diklat meliputi mencari sumber potensial kebutuhan

pelatihan, mengumpulkan data, menentukan kebutuhan kompetensi dan mengusulkan

diklat (Aprinto & Arisandy, 2013: 309-317).

1. Sumber Potensial Kebutuhan Diklat

Analisis kebutuhan diklat dilakukan dengan mengumpulkan dan melakukan analisis

terhadap data dan informasi sehingga diperoleh kebutuhan pengetahuan, keterampilan

13

dan sikap kerja pegawai pada jabatan tertentu. Data dan informasi analisisi kebutuhan

diklat bisa didapatkan dari berbagai sumber.

a. Visi, Misi, Nilai-nilai dan Strategi Organisasi

Kebutuhan pelatihan dapat diidentifikasi dari seberapa jauh visi, misi, nilai-nilai

dan strategi organisasi telah terinternalisasi ke dalam kompetensi pegawai. Apakah

perilaku kerja pegawai sudah mencerminkan misi dam nilai-nilai organisasi serta

mendukung pencapaian strategi organisasi. Kompetensi inti (core competency) adalah

sekumpulan kompetensi yang memungkinkan sebuah organisasi mempunyai

keunggulan bersaing untuk menghasilkan nilai yang jauh lebih tinggi bagi pelanggan.

Kompetensi inti memberikan identitas dan ciri pada perilaku pegawai sebuah

organisasi. Pegawai sebuah organisasi perlu memiliki perilaku kerja sesuai kompetensi

inti organisasi.

Misalnya memiliki sikap melayani dan berintegritas merupakan ciri pegawai BKN

yang dibangun melalui diklat service excelllent dan diklat nilai-nilai integritas.

b. Laporan Permasalahan Unit Kerja

Kumpulan permasalahan dalam unit kerja, misalnya menurunnya tingkat

produktivitas dan adanya kendala dalam bisnis proses. Permasalahan yang timbul

akibat kurangnya KSA pegawai dapat diatasi melalui pelatihan. Permasalahan terlait

dengan sarana dan system umumnya tidak dapat diatasi dengan pelatihan, hanya saja

terkadang kendala sarana dan system juga dapat ditimbulkan karena kurangnya

kompetens atau dapat diatasi dengan dikuasainya kompetensi tertentu.

Misalnya, menurunnya tingkat produktivitas pegawai diakibatkan oleh penggantian

suatu mesin produksi, Pegawai di bagian produksi ternyata kurang memahami

pemanfaatan optimal kemampuan mesin produksi. Maka kebutuhan pelatihannya

adalah pelatihan menggunakan mesin produksi.

c. Implementasi Sistem

Implementasi suatu sistem dalam organisasi membutuhkan dukungan pelatihan.

Bagian terkait dalam organisasi perlu memaham system, proses bisnis, aplikasi IT

hingga program kerja agar dapat melaksanakan dan memanfaatkannya sesuai dengan

14

peran masing-masing dalam system tersebut. Dalam hal ini, organisasi membutuhkan

pelathan guna sosialisasi dan menggunakannya.

Misalnya, dalam rangka melakukan implementasi sistem diklat PNS yang baru, maka

BKKN melaksanakan diklat sistem penyelenggraan diklatpim (Training of

Facilitator/(TOF) kepada seluruh fasilitator BKN.

d. Job Description

Kebutuhan pelatihan dapat diidentifikasi dari tugas-tugas jabatan pada job description

dan persyaratan jabatan yang mencantumkan persyaratan pelatihan. Misalnya salah

satu pelatihan pada persyaratan jabatan Kepala Bidang Penyelenggaraan Diklat

disebutkan perlu mengikuti diklatpim III. Apabila belum disebutkan dalam persyaratan

jabatan, maka bisa dipelajari tugas-tugas yang dikerjakan dalam job description.

Untuk dapat mengerjakan tugas secara optimal diidentifikasi kompetensi yang perlu

dimiliki. Kemudian setelah diketahui kompetensi yang dibutuhkan dapat diidentifikasi

pelatihan yang diperlukan agar pegawai memiliki kompetensi tersebut.

Misalnya, jabatan Kabid Penyelenggaraan Diklat BKN salah satu tugasnya adalah

melakukan presentasi program kerja bidang diklat. Kompetensi yang diperlukan yaitu

keterampilan penyusunan program dan presentasi. Pelatihan yang diperlukan antara lain

adalah teknik penyusunan program kerja dan teknik presentasi efektif.

e. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja dapat menunjukkan kesenjangan kompetens dari yang diharapkan

dengan yang dimiliki pegawai. Dalam penilaian kinerja dapat dianalisis penyebab

tidak tercapainya kinerja, atau karena kurangnya kompetensi pegawai.

Misalnya, pada penilaian kinergja Kabid Penyelengaraan Diklat BKN, terdapat target

penyelenggaraan diklat yang tidak tercapai. Setelah dilakukan pengumpulan data dan

informasi diperoleh penyebabnya karena tidak pahamnya pegawai tersebut terhadap

sistem penyelenggaraan diklat dan proses penyelenggaraan diklat. Dalam hal ini,

pegawai tersebut membutuhkan pelatihan tentang sistem penyelenggaraan diklat yang

baru dan proses penyelenggaraan diklat.

15

f. Catatan Pegawai

Dengan melihat catatan pegawai yang meliputi rekaman karier, pendidikan, pelatihan

dan catatan lainnya, dapat diidentifikasi kompetensi yang dimilliki pegawai beserta

kekurangannya. Kekurangan kompetensi yang belum dimiliki dari catatan tersebut

dapat dipenuhi dengan pelatihan.

Misalnya, Kepala Biro SDM baru dipromosikan, yang sebelumnya adalah bagian bagian

keuangan. Karena belum memiliki pengalaman menangani bidang SDM, maka perlu

dibekali dengan pelatihan manajemen SDM.

g. Hasil Asesmen Kompetensi

Suatu jabatan dipersyaratkan menguasai tingkat kemairan kompetensi tertentu sesuai

dengan kebutuhan jabatan. Untuk mengukur tingkat kompetensi yang dimiliki pegawai

dilakukan asesmen kompetensi. Asesmen kompetensi dapat dilakukan pada periode

penilaian kinerja atau dalam rangka pemetaan personil arau dalam rangka seleksi

pegawai yang akan dipromosikan. Apabila hasil asesmen kompetensi menunjukkan

tingkat kemahiran kompetensi lebih rendah dibandingkan dengan kompetensi yang

dharapkan, ini berarti terjadi kesenjangan. Kesenjangan kompetensi dipenui melalui

berbagai aktivitas pembelajaran dan pelatihan.

Misalnya, dalam assessment center dilakukan penilaian kompetensi pegawai dengan

hasil terjadinya kesenjangan pada kompetensi pemecahan masalah dan pengambilan

keputusan. Maka pegawai yang bersangutan perlu dibekali pelatihan analisis pemecatan

masalah dan metode pengambilan keputusan pada bidang tugasnya pada tingkata

kompetensi yang sesuai.

2. Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan informasi kebutuhan pelatihan, perlu dilakukan pengumpulan

data dari sumber potensial. Metode pengumpulan data yang dapat dilakukan antara lain:

rapat dengan unit kerja terkait, surve dengan kuesioner, wawancara, pengamatan langsung

di lapangan, meminta usulan pelatihan dari berbagai unit kerja, melakukan FGD,

mengumpulkan dokumen laporan organisasi, mengumpulkan data penilaian kinerja dan

mengumpulkan hasil asesmen kompetensi.

16

3. Menentukan Kebutuhan Kompetensi

Setelah mengumpulkan data dan informasi terkait sumber-sumber potensial

kebutuhan pelatihan, maka data diidentifikasi penyebab berbagai kendala dan

permasalahan kinerja yang terjadi di dalam organisasi. Permasalahan dan kendala kinerja

dapat disebabkan oleh berbagai macam penyebab, antara lain tidak tersedianya sarana

yang dibutuhkan, rusaknya fasilitas pendukung, krisis ekonomi, kuragnya modal atau oleh

permasalaha kinerja pegawai. Pelatihan hanya dapat mengatasi kinerja pegawai yang

terjadi akibat kesenjangan kompetensi (KSA) yang perlu dimiliki pegawai. Jika ini

penyebabknya, maka orang yang bersangkutan dan jabatan yang terkait ditentukan

kompetensi yang dibutuhkan.

Misalnya, tidak tercapainya target pelayanan kepegawaian oleh BKN di bidang

kenaikan pangkat dan pensiun akibat pegawai yang menangani bidang tersebut tidak

mengetahui bagaimana mengaplikasikan sistem pelayanan kepegawaian berbasis

IT/internet. Maka pegawai tersebut membutuhkan kompetensi pengetahuan dan

keterampilan sistem informasi kepegawaian berbasis IT.

4. Mengusulkan Solusi Diklat

Pada langkah sebelumnya kompetensi yang dibutuhkan pegawai untuk mengatasi

permasalahan dan kendala kinerja telah berhasil ditentukan. Untuk memenuhi kebutuhan

kompetensi tersebut pegawai membutuhkan pelatihan. Setiap pelatihan yang mungkin

dapat secara efektif memenuhi kompetensi tersebut perlu diidentifikasi dan dipelajari.

Alternatif usulan pelatihan dapat disusun prioritasnya. Penyuusuna prioritas bukan hanya

didasarkan aspek efektivitasnya, melainkan juga efisiensnya. Pelatihan yang efisien

mampu membekali peserta dengan kompetensi yang dibutuhan dengan waktu dan biaya

minimal. Pelatihan yang diprioritaskan adalah pelatiha tekns yang dibutuhkan untuk

memecahkan masalah kerja yang dihadapi pegawai. Perioritas selanjutnya baru pelatihan

yang bersifat umum. Pelatihan yang bersifat umum dapat mencapai sasaran

pengembangan kompetensi, namun tidak memberikan solusi langsung terhadap

permasalahan dan kendala.

Misalnya, permasalahan tidak tercapainya target penjualan produk kreatif hasil pengusaha

kecil dan menengah oleh Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif, disebankan oleh

kurangnya kompetensi di bidang pemasaran (marketing). Untuk meningkatkan kompetensi

marketing dibutuhkan pelatihan teknik marketing, pelatihan teknik komunikasi dan pelatiha

17

teknik motivasi. Pelatihan motvasi bersifat umum, artinya seluruh pegawai bisa

mengikutinya, Apabila hanya pelatihan motivasi yang dijalankan, maka masalah kurangnya

keterampilan di bidang marketing tidak tersentuh.

Program pelatihan yang cukup efektif memberikan pembekalan secara

komprehensif untuk meningkatkan kompetens orang-orang pada suatu jabatan yang

terkait langsung dengan permasalahan yang terjadi. Oleh karena itum kurikulum

pelatihan diarahkan untuk memenuhi berbagai kompetensi yang ingin

dikembangkan pada orang yang menduduki jabatan tersebut.

Jika misalnya mengacu pada contoh di atas, maka diuat program pelatihan bidang

marketing/penjualan dengan peserta para pegawai yang bertugas/menduduki jabatan

bidang penjualan dengan kurikulum terdiri atas misalnya filosofi marketing, dasar-dasar

marketing, dan teknik marketing.

Sasaran pelatihan harus sesuai dengan pesertanya, sehingga materi pelathan

bermanfaat bagi seluruh peserta, apakah berasal dari suatu bidang, antar bidang,

suatu level atau antar level maa]najmen. Program pelatihan harus berguna bagi

kebutuhan jabatannya sehingga meningkatkan kontribusi jabatan bagi organisasi,

bukan hanya sekedar menambah wawasan.

Dalam sistematika yang agak berbeda, dikemukakan pula oleh Sedarmayanti (2011: 175)

bahwa menentukan kebutuhan pelatihan dengan analisis di tingkat organisasi,

jabatan/tugas dan individu dapat menggunakan pendekatan berikut:

1. Performance Analysis

Menganalisis untuk menjawab kinerja jabatan apa yang dibutuhkan. Pertanyaan ini

untuk menetapkan langkah dalam menentukan:

a. Kinerja yang dibutuhkan

b. Titik kritis keluaran yang diharapkan dari jabatan.

c. Tugas yang harus dilaksanakan untuk mewujudkan kinerja jabatan.

d. Kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan tugas dengan

baik.

e. Faktor lain yang berpengaruh terhadap kinerja jabatan, seperti desain jabatan,

sumber daya.

18

f. Skala prioritas kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan guna merumuskan

kurikulum pelatihan.

g. Rekomendasi memperbaiki kekuarangan yang terjadi.

2. Task Analysis

Menganalisis untuk menjawab pertanyaan tugas apa yang dibutuhkan. Pertanyaan ini

untuk menetapkan langkah dalam menentukan:

a. Tugas yang harus dilaksanakan guna mewujudkan kinerja jabatan

b. Kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan guna mengerjakan ugas dengan

baik.

c. Skala prioritas kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan guna merumuskan

kurikulum pelatihan.

3. Competency Study

Pendekatan ini menganalisis untuk menjawab pertanyaaan kompetensi apa yang

dibutuhkan. Pertanyaan ini untuk menentukan:

a. Kompetensi apa yang harus dimiliki pegawai sesuai jabatannya

b. Kemampuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan agar memiliki kompetensi

tersebut.

c. Skala prioritas tentang kemampuian dan keterampilan yang dibutuhkan guna

merumuskan kurikulum pelatihan.

4. Training Need Survey

Menganalisis untuk menjawab pertanyaan kemampuan dan keterampilan apa yang

dibutuhkan. Pertanyaan ini untuk menentukan:

a. Kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan guna melaksanakan tugas

jabatannya

b. Skala prioritas tentang kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan guna

merumuskan kurikulum pelatihan.

19

B. Hasil Analisis Kebutuhan Diklat

Ketiga level di atas memiliki keterkaitan satu sama lain. Data dari setiap level sangat

penting untuk menyusun hasil TNA yang komprehensif dan akurat. Artinya, program

pelatihan yang akan dijalankan untuk mengisi gap kompetensi pada level individual

benar-benar berguna untuk mewujudkan sasaran, tujuan atau target organisasi. Praktik

umum dalam organisasi saat melakukan TNA adalah dengan menetapkan standar

kompetensi jabatan, yang berisikan jenis dan level kompetensi apa saja yang harus

dimiliki seseorang untuk berhasil menjalankan jabatan serta melakuka asesmen

kompetensi terhadap pemilik jabatan tersebut terkait dengan kompetensi yang

dipersyaratkan. Kalau terdapat gap, maka gap kompetensi tersebut menjadi dasar

penetapan kebutuhan pelatihan dari yang bersangkutan (HC Journal, No. 13 Tahun II, 15

Juli-15 Agustus 2012, halalaman 7-9).

Tingkat akurasi TNA berbasis kompetensi sangat ditentukan seberapa tepat kamus

kompetensi (competency dictionary) dan profil (standar) kompetensi jabatan (job

competency profile) disusun dan ditetapkan. Standar kompetensi jabatan seyogyanya

memasukkan berbagai kompetensi yang dipersyaratkan, termasuk kompetensi teknis,

kompetensi perilaku, kompeteni manajerial, dan kompetensi sosial budaya. Biasanya

profil kompetensi perilaku dan manajerial lebih mudah didefinisikan, walaupun

pengukuran level kompetensi jabatan juga bukanlah yang mudah. Sebaliknya,

kendatipun seri dianggap mudah, penetapan profil kompetensi teknis kebih rumit karena

membutuhkan keterlibatan dari pihak yang berpengalaman dalam melaksanakan

pekerjaaan di berbagai level dalam organisasi. Namun dari sisi asesmen, kompetensi

teknis jauh lebih mudah diukur untuk menetapkan level kompetensi seseorang.

Salah satu cara yang paling akurat untuk menentukan TNA adalah mengacu pada

capaian kinerja (key performance indicator/KPI) seseorang. Bilamana seorang pegawai

sudah memiliki KPI, maka ketidaktercapaian target KPI kemungkinan besar disebabkan

oleh kompetensi yang kurang. Sebuah target KPI yang terlalu sering tidak tercapai boleh

jadi mengindiksikan terdapatnya gap kompetensi yang membutuhkan pelatihan. Tidak

selalu kompetensi yang dibutuhkan bersifat teknis, bisa jua kompetensi perilaku (soft

competencies). Melalui diskusi atasan-bawahan yang postifm kebutuhan training akan

lebih akurat bila menggunakan data capaian KPI. Hasil TNA dari seluruh pegawai dan

unit kerj kemudian dikonsolidasikan dan dipertajam sesuai kebutuan, prioritas, strategi

dan sasaran organisasi serta sumber daya yang tersedia. Hasilnya adalah berbegai

20

kebutuhan pelatihan yang mampu menjawab 4 W (who, what, when, why) dan 1 H (how)

sebuah pelatihan. Dengan demikian, bagi pihak yang berurusan dengan manajemen

pelatihan dan pengembanan, keahlian TNA mutlak dikuasai dengan baik.

21

BAB IV

MERANCANG PROGRAM DIKLAT

A. Proses Perancangan Program Diklat

TNA telah mendefinisikan kesenjangan kompetensi pegawai beserta usulan

topik/jenis pelatihan. Topik pelatihan diarahkan untuk mencapai sasaran pengembangan

kompetensi dan memberikan solusi terhadap permasalahan serta kendala kinerja pegawai

dan organisasi. Topik pelatihan kemudian dikembangkan menjadi suatu program

pelatihan melalui aktivitas perancangan pelatihan (training design). Perancangan

pelatihan dilakukan untuk membuat program yang terstruktur guna memenuhi sasaran

kesenjangan kompetensi pegawai. Sasaran pemenuhan kesenjangan kompetensi tersebut

menentukan kriteria peserta pelatihan. Program pelatihan terdiri atas aktivitas-aktivitas

pembelajaran peserta yang saling terkait. Topik pelatihan yang dijabarkan pada

kurikulum dibagi atas pokok-pokok bahasan yang membangun pemahaman atau

penguasaan kompetensi pada suatu topik. Pokok bahasan menentukan isi materi, metode

pelatihan, tata letak kelas dan sarana pelatihan. Hubungan antara aktivitas-aktivitas pada

perancangan pelatihan dapat dipahami melalui model pada gambar di bawah ini (Aprinto

dan Jakob, 2013: 321-333).

Bab ini membahas tentang dua hal pokok, yaitu proses merancang program diklat dan

penjelasan umum pelatihan berbasis kompetensi. Oleh karena itu, kompetensi khusus

yang merupakan learning outcomes yang diharapkan setelah membaca bab ini adalah

peserta mampu (1) menjelaskan proses merancang program diklat, dan (2)

menggambarkan diklat berbasis kompetensi.

22

Penjelasan dari model di atas sebagai berikut:

1. Pelatihan Berdasarkan Topik atau Jabatan

Pelatihan dapat mengambil satu topik untuk membangun kompetensi tertentu atau satu

rangkaian kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan suatu pekerjaan. Pelatihan

untuk membangun satu topik misalnya adalah pelatihan analisis jabatan untuk pengelola

unit SDM. Sedangkan pelatihan pengelola unit SDM adalah pelatihan yang mencakup

serangkian topik untuk membangun serangkaian kompetensi yang diubutuhkan oleh

seseorang dalam menjalankan pekerjaaannya sebagai pengelola unit SDM. Materi yang

diberikan dapat mencakup analisis jabatan, perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi,

pengembangan karier dan kompetensi, dan sebagainya. Program pelatihan yang terdiri atas

satu topik memungkinkan penyerapan dan implementasi materi lebih fokus. Peserta dapat

P E L A T I H A N

Berdasarkan Topik Pelatihan

Pelatihan Internal

Tujuan Pelatihan

Sasaran Pelatihan

Kurikulum

Sesi & Topik

Sasaran Pembelajaran

Pokok Bahasan

Alokasi Waktu

Metode Pengajaran

Alat Bantu Pelatihan

Pelatihan Eksternal

Kriteria Peserta

Ruang & Layout Kelas

Pengajar

Persyaratan Pengajar

Berdasarkan Kebutuhan Jabatan

Seleksi Peserta

Konsumsi & Coffee Break

Tugas Pengajar

Pembuatan Modul Materi

Modul Materi

Model Inti Perancangan Pelatihan

Sumber : Aprinto dan Jakob, 2013: 321)

23

juga dicampurkan dari berbagai jabatan dengan waktu pelatihan yang singkat. Sebaliknya,

membekali berbagai topik sekaligus yang dibutuhkan suatu jabatan, membuat peserta

memahami keseluruhan lingkup tanggungjawabnya namun dapat menganggu operasional

karena selama beberapa hari peserta tidak menangani pekerjaannya.

Pelatihan yang diselenggarakan dengan mengirimkan ke pihak eksternal biasanya suatu

topik tertentu saja, kecuali pelatihan sertifikasi profesi yang memberikan materi bidang

profesi secara lengkap. Sedangkan bila pelaksanaan pelatihan oleh internal, pembekalan

materinya dapat dilaksanakan. Namun apapun mekanismenya yang dibuat perlu menjawab

hasil TNA.

2. Penyelenggara Pelatihan

Setelah menentukan tujuan, sasaran dan peserta pelatihan, maka organisasi dapat memili

apakah menggunakan lembaga pelatihan eksternal atau menyelenggarakan pelatihan

internal. Faktor utama pemilihan alternatif penyelenggara pelatihan adalah tersedianya

pengetahuan yang dibutuhkan dari dalam organisasi serta jumlah pegawai. Bila suatu

organisasi berukuran besar dalam hal aset, pendapatan, anggaran dan jumlah pegawai,

serta telah memiliki pengetahuan yang dibutuhkan, organisasi tersebut dapat

mengorganisasi pelatihan sendiri melalui bagian pelatihan. Namun apabila tidak memiliki

pengetahuan yang dibutuhkan sesuai hasil TNA, maka akan lebih efektif mengirimkan

pegawai ke lembaga pelatihan yang sudah berpengalaman.

3. Tujuan Pelatihan

Program pelatihan yang efektif memiliki tujuan yang jelas mengenai apa yang akan

dipelajaru dan manfaatnya bagi peserta.Tujuan menjelaskan secara singkat maksud

pelaksanaan pelatihan seta menjawab pertanyaan untuk apa pelatihan diselenggarakan.

Tujuan pelatihan juga meliputi penentuan sasaran dan peserta pelatihan.

Misalnya tujuan pelatihan kode etik dan disiplin PNS adalah memberikan pengetahuan dan

teknik penjatuhan disiplin bagi pengelola kepegawaian di instansi pusat dan daerah.

a. Sasaran Pelatihan

Setelah tujuan pelatihan ditetapkan, selanjutnya dijabarkan sasaran pelatihan, yaitu

hasil-hasil yang dapat dilakukan setelah peserta mengikuti pelatihan tersebut. Sasaran

24

menjelaskan secara spesifik perilaku yang dapat dilakukan yang mewakili kompetensi

yang dimiliki peserta. Tujuan dan sasaran sering disusun tertukat namun yang

terpenting adalah dapat menggambarkan arahan dan hasil akhir pelatihan. Tujuan dan

sasaran pelatihan merupakan dasar penyelenggaraan diklat.

Misalnya, sasaran pelatihan kode etik dan disilin PNS adalah setelah mengikuti pelatihan:

Peserta akan memiliki jiwa disiplin

Peserta mampu menunjukkan sikap perilaku etis dan disiplin

Mampu menerapkan etika dan kedisiplinan

b. Peserta Pelatihan

Tujuan dan sasaran pelatihan memberikan arah pembekalan kompetensi kepada peserta

pelatihan. Penunjukan peserta pelatihan sesuai dengan tujuan dan sasaran pelatihan.

Peserta pelatihan yang ditetapkan sebaiknya pegawai yang membutuhkan pembekalan

kompetensi untuk mengatasi permasalahan dan kendala organisasi sesuai TNA. Untuk

memilih peserta umumnya dibuat suatu kriteria persyaratan sesuai dengan tjuan dan

sasaran pelatihan. Kriteria peserta antara lain pegawai suatu jabatan tertentu,

menangani pekerjaan/tugas tertentu, pegawai yang baru direkrut, pegawai yang harus

menerima sosialisasi, pegawai pada tingkat manajerial tertentu, atau pegawai yang

memiliki kendala dan permasalahan tertentu dalam pekerjaannya.

Sebagai contoh, bila pelatihan bersifat teknis, maka peserta pelaihan dapat dipilih dari orang-

orang dengan jabatan teknis yang sama. Misalnya diklat teknis analisis jabatan bagi pegawai

yang menangani analisisi jabatan.

Faktor lain pemilihan peserta adalah kemampuan pembelajaran peserta, pengetahuan

dan keterampilan yang dimiliki sebelumnya, motivasi dan sikao positif terhadap

pelatihan. Pelatihan yang diselenggarakan bertingkat mensyaratkan peserta telah

memilki pengalaman, pengetahuan da keterampilan pada suatu bidang atau tingkatan

tertentu. Misalnya, suatu instansi mengadakan pelatihan kepemimpinan tingkat II yang

mensyaratkan peserta minimal sudah menduduki jabatan setingkat eselon II.

4. Sesi

Perancangan diklat/materi membagi judul materi menjadi beberapa sesi materi yang

membangun materi tersebut. Pembagian sesi pelatihan membuat materi yang disampaikan

sesuai dengan prosedur tahapan dengan pembagian waktu yang efisien. Pembuatan sesi

pelatihan menjadi panduan pegajar dalam menyampaikan materi pengajaran.

25

Misalnya pelatihan kode etik dan disiplin terbagi atas dua sesi materi. Pada sesi pertma peserta

akan mempelajari tentang kode etik dan pada sesi kedua peserta akan praktik membuat simulasi

penjatuhan disiplin.

5. Topik

Setiap sesi pelatihan membuat sautu topik. Topik pelatihan sesuai dengan pembagian sesi

pelatihan. Dengan pembagian topik, maka suatu kurikulum pelatihan dapat dikelompokkan

dan disusun secara sistematis.

Misalnya pelatihan kode etik dan disiplin terbagi atas dua sesi materi dengan topik pertama

yaitu kode etik PNS dan topik kedua yaitu disiplin PNS

6. Sasaran Pembelajaran

Setiap topik memiliki sasaran pembelajaran. Penjabaran topik materi pelatihan perlu

memiliki sasaran yang jelas. Tanpa sasaran yang jelas, materi yang disampaikan dapat

berputar-putar tanpa arah dan konsep materi disampaikan tanpa memandang apakah materi

tersebut relevan.

Misalnya, topik kode etik PNS memiliki sasaran pembelajaran:

Memahami pengertian dan jenis kode etik PNS

Memahami jenis pelanggaran kode etik dan sanksi

7. Pokok Bahasan

Setiap topik dijabarkan atas beberapa pokok bahasan. Pokok bahasan inilah yang disusun

untuk mencapai sasaran pembelajaran. Tugas pengajar adalah menjelaskan tentang pokok-

pokok bahasan sesuai dengan lingkup dan alokasi waktu yang disediakan.

Misalnya topik kode etik PNS terdiri atas pokok bahasan:

Pengertian Kode Etik dan Perilaku

Jenis Etika Perilaku

Jenis pelanggaran dan sanksi kode etik PNS

8. Metode Pengajaran

Metode pengajaran merupakan cara membekali kompetensi kepada peserta pelatihan.

Metode pelatihan membantu peserta mempelajari materi pelatihan, melatih, mendorong

kesadaran peserta dan membantu agat tetap termotivasi, tertarik dan terlibat dalam proses

pembelajaran. Berbagai metode pembelajaran dalam kelas meliputi: ceramah, presentasi,

diskusi kelompok, praktik, studi kasus, membaca, demonstrasi, penugasan, dan simulasi.

26

Setaip pokok bahasan dapat disampaikan menggunakan suatu metode atau kombinasi

beberapa metode pengajaran

Misalnya pokok bahasan jenis pelanggaran dan sanksi kode etik disampaikan dengan

menggunakan metode ceramah dan diskusi kelompok.

9. Alokasi Waktu

Penyampaikan setiap pokok bahasan dibatasi oleh alokasi waktu. Begitu pula

penggunaan metode pembelajaran mempengaruhi alokasi waktu yang tersedia. Alokasi

tidak kaku, tetapi fleksibel terhadap kebutuhan pemahaman peserta.

Misalnya alokasi waktu untuk pokok bahasan pada topik jenis pelanggaran dan sanksi disiplin

PNS sebagai berikut:

Pengertian Disiplin (30 menit)

Jenis Disiplin (60 menit)

Jenis pelanggaran dan penjatuhan sanksi disiplin PNS (90 menit)

10. Alat Bantu Pelatihan

Alat bantu pelatihan membantu kelancaran proses pelatihan sesuai dengan metode yang

digunakan. Alat bantu pelatihan yang umum digunakan yaitu laptop, LCD, layar dan

sound system berupa microphone, wireless mic dan speaker. Alat bantu audiovisual

lainnya antara lain OHP, music dan video.

Misalnya adalah perancangan pelatihan kode etik dan disiplin PNS yang menggabungkan secara

keseluruhan seluruh aspek perancangan pelatihan

Judul Pelatihan : Kode Etik dan Disiplin PNS

Tujuan : Memberikan pengetahuan dan teknik penjatuhan disiplin PNS

Waktu : 1 (satu hari)/10JP

Peserta : Pengelola Kepegawaian Instansi Pusat dan Daerah

Sasaran Pelatihan : - Peserta akan memiliki jiwa disiplin

- Peserta mampu menunjukkan sikap perilaku etis dan disiplin

- Mampu menerapkan etika dan kedisiplinan

Sesi I – Topik : Kode Etik PNS

Sasaran Pembelajaran : - Memahami pengertian dan jenis kode etik PNS

- Memahami jenis pelanggaran kode etik dan sanksi

27

Pokok Bahasan Metode Pengajaran Waktu (menit) Alat Bantu Pelatihan

Pengertian Kode Etik

dan Perilaku

ceramah 30 LCD + Layar

Jenis Etika Perilaku Ceramah & diskusi

kelompok

60 LCD + Layar

Jenis pelanggaran

dan sanksi kode etik

PNS

Ceramah & studi kasus 90 LCD + Layar+ kertas

Sesi II – Topik

:

Disiplin PNS

Sasaran Pembelajaran : - Memahami pengertian dan jenis disiplin PNS

- Memahami jenis pelanggaran disiplin dan penjatuhan sanksi

Pokok Bahasan Metode Pengajaran Waktu (menit) Alat Bantu Pelatihan

Pengertian Disiplin ceramah 30 LCD + Layar

Jenis Disiplin Ceramah & diskusi

kelompok

60 LCD + Layar

Jenis pelanggaran

dan sanksi disiplin

PNS

Ceramah & studi kasus 90 LCD + Layar+ kertas

11. Pengajar

Pengajar merupakan ujung tombak pembelajaran dalam pelatihan. Penunjukkan pengajar

secara umum didasarkan pengetahuan, pengalaman dan keterampilan mengajar. Faktor

lain seseorang dipercaya sebagai pengajar yaitu integritas. Inilah penyebab utama

organisasi tidak mempercayai anggotanya sendiri meminta pengajar dari luar untuk

menyampaikan materi yang seharusnya disampaikan oleh pegawai internal. Kualifikasi

yang dibutuhkan dari seorang pengajar antara lain adalah:

Memiliki kemampuan bekerja sama, kepemimpinan dan teknis komunikasi yang baik

Memiliki pengakuan dan kualifikasi profesional yang relevan dengan materi

Mengerti kode etik profesi di bidangnya

28

Memiliki pengalaman di dalam pekerjaan yang sesuai dengan materi

Mampu melakukan pendekatan pemecahan masalah di dalam menanggapi berbagai

permasalahan

Mengikuti perkembangan dan isu-isu terbaru yang berkaitan dengan materi, dengan

menghadiri seminar dan konferensi

Spesifikasi lainnya bergantung pada materi yang dibawakan.

12. Ruang dan Layout Kelas

Fungsi ruang kelas adalah menciptakan suasana untuk pembelajaran. Dalam hal ini

terkait dengan luas ruangan yang memadai, pencahayaan, dan layout kelas sesuai jumlah

peserta dan metode pengajaran. Secara umum, layout ruangan dikelompokkan menjadi 3

jenis utama, yaitu class room, U shape dan round table.

Layout class room, bangku dan tempat duduk berjajar seperti ruangan kelas atau

teater bioskop. Kegunaan utama memudahkan metode presentasi dengan jumlah

peserta banyak, lebih dari 20 orang.

Layout U shape, bangku dan tempat duduk peserta membentuk huruf U setengah

mengelilingi pengajar dengan variasainya membentuk huruf V untuk layout V shape.

Kegunaan utama memudahkan interaksi pengajar dan peserta berhadapan satu persatu

dan mendorong diskusi seluruh peserta. Jumlah peserta lebih baik kurang dari 20

orang.

Layout round table atau konferensi terdiri atas meja berbentuk bundar yang setiap

meja terdapat 4 – 6 orang peserta, biasanya dalam satu ruangan kelas minimal terdapat

4 round table. Kegunaan utama mendorong diskusi peserta serta penugasan

kelompok dalam satu meja.

13. Bahan Materi Pelatihan

Setiap pengajar berbeda-beda dalam memberikan bahan materi. Ada yang memberikan

handout materi berupa power point presentasi materi, ada yang memberikan buku

teks/modul, berbentuk buku lembar kerja atau berbentuk handout denga isian yang harus

diisi peserta selama pelatihan.

29

14. Komsumsi dan Coffee Break

Konsumsi bukan merupakan bagian dari pelatihan, namun memengarui kesan peserta

terhadap pelatihan. Dalam umpan balik penyelenggaraan pelatihan, konsumsi mendapat

perhatian yang tinggi dari peserta. Tipsnya, hindari konsumsi yang terlalu sederhana dan

juga tidak perlu terlalu mewah dan lengkap. Coffee break merupakan waktu istirahat

sejenak bagi peserta umumnya selama 15 menit untuk menikmati kopi, teh dan snack.

Coffee break berguna meningkatkan kembali daya serap dan perhatian kepada pelatihan

setelah kira-kira 2 jam proses pembelajaran. Coffee break diberikan sekitar jam 10 pagi

dan 3 sore, serta bila malam hari dilaksanakan mulai pukul 19.00, maka coffee break

diberikan sekitar pukul 12.00.

B. Diklat Berbasis Kompetensi

Diklat atau pelatihan berbasis kompetensi (Competency Based Training - CBT)

adalah suatu pendekatan pelatihan yang penekanan utamanya berada pada apa yang

dikerjakan seseorang sebagai hasil dari pelatihan (Fuad & Ahmad, 2009: 80). Dengan

katan lain, CBT adalah salah satu pendekatan dalam pengembangan SDM yang berfokus

pada hasil akhir (outcome). Dengan demikian, CBT merupakan proses diklat yang

dirancang untuk mengembangkan kemampuan & keterampilan secara khusus, untuk

mencapai hasil kerja berbasis target kinerja (performance target). Kompetensi sendiri

secara sederhana diartikan sebagai spesifikasi pengetahuan, keterampilan & sikap yang

dimiliki seseorang serta penerapannya dalam pekerjaan sesuai dengan standar kinerja di

organisasi. Dengan kata lain, kompetensi adalah pengetahuan, keterampilan & sikap

kerja yang dibutuhkan seseorang untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan tuntutan

standar yang berlaku. Implementasi CBT didasakan pada adanya fakta bahwa masih

terdapat kesenjangan kompetensi yang dirumuskan organisasi dengan apa yang dimiliki

pegawai. Untuk mengatasi kesejangan tersebut, diklat atau pelatihan adalah sebuah

pilhan strategis yang paling tepat untuk mengatasinya (Fuad & Ahmad, 2009: 80).

Tujuan CBT adalah (1) menghasilkan standar kompetensi yang ditentukan , (2)

penilaian kompetensi yang telah dicapai, dan (3) hasil CBT hendaknya dihubungkan

dengan kebutuhan, khususnya dalam kaitan dengan standar kompetensi yang diberikan,

program diklat didasarkan atas job description, kebutuhan multi-skilling, dan alur karier

(career path). Sementara sistem penilaian yang digunakan dalam CBT adalah sistem

30

penilaian yang didasarkan pada patokan (criterion reference assessment), bukan

didasarkan pada norma (norm reference assessment). Oleh karena itu, penting bagi

program pelatihan berbasis kompetensi terlebih dahulu membuat kriteria dan indikator

kompetensi sebagai sebuah standar yang harus dimiliki oleh setiap jabatan. Komponen

CBT secara umum seperti tampak pada gambar berikut (Sullipan, 2007:3).

Standar kompetensi menjelaskan kompetensi yang dibutuhkan untuk kinerja yang

efektif dan berperan sebagai patokan bagi pengujian. Pengujian dilakukan dalam rangka

menelusuri tingkat pengetahuan dan keterampilan seseorang. Melalui pengujian, akan

diketahui apakah seseorang telah memiliki suatu kompetensi yang dipersyaratkan dalam

pekerjaannya atau belum. Setidaknya ada empat jenis pengujian yang digunakan pada

CBT ( Fuad & Ahmad, 2009,83).

1. Pengujian Kerja Nyata

Dilakukan di tempat kerja yang sesungguhnya dan berada di antara masalah-masalah

yang terjadi sehari-hari di tempat kerja. Masalah sehari-hari memiliki situasi,

peralatan, perlengkapan dan system yang sudah ada di tempat kerja.

2. Pengujan Simulasi Kerja

Tidak berbeda jauh dengan pegujian di tempat kerja, tetapi tidak dilakukan di tempat

kerja. Ini dilakukan jika pengujian kerja nyata tidak memungkinkan karena berbahaya,

biaya mahal, atau saat pengujian dilangsungkan, jenis pekerjaan yang seseuai dengan

kompetensi tersebut tidak mungkin dilakukan.

CBT

Standar Kompetensi Pengetahuan & keterampilan yang

dibutuhkan untuk melakukan suatu

pekerjaan

Pengujian Proses untuk menilai apakah seseorang

memiliki pengetahuan & keterampilan yang

dibutuhkan

Strategi & Materi

Pembelajaran

Kerangka Kualifikasi

Bagaimana cara seseorang mendapatkan

pengetahuan & keterampilan

Sistem untuk pengakuan pengetahuan &

keterampilan yang dikuasai

31

3. Pengujian Tertulis

Pengujian tertulis digunakan untuk melihat seberapa jauh pengetahuan mereka yang

mendasari kompetensi tertentu.

4. Pengujian Lisan

Dilakukan ketika peserta pelatihan bebicara dengan jelas tentang apa yang tercakup

dalam tugasnya. Pengujian ini berhubungan dengan tingkat pengetahuan yang lebih

tinggi, atau menjelaskan suatu keterampilan dalam pekerjaan yang dilakukannya

dalam ujian.

Untuk menyampaikan CBT yang fleksibel, pengajar diharapkan mampu bermain

dalam tiga peran utama dalam penyajian pelatihan, yaitu instruktur, fasilitator, dan

pembentuk mekanisme. Pembelajaran dalam CBT dapat dilakukan secara klasikal,

individual, kelompok atau kombinasi dari ketiga jenis metode tersebut. Sedangkan

prinsip dasar sertifikasi kompetensi yang harus dijadikan tolak ukur dalam setiap proses

pengembangan program adalah (1) terukur (mengacu pada standar kompetensi), (2)

objektif (tidak terjadi konflik kepentingan), (3) tertelusuri (seluruh proses terdokumentasi

dan terkendali), (4) acceptable (dapat diterima semua stakeholders), dan accountable

(tanggungjawab dan tanggunggugat).

32

BAB V

EVALUASI PROGRAM DIKLAT

A. Pentingnya Evaluasi Diklat

Sebuah pelatihan atau diklat bisa dikatakan berhasil bila para peserta dapat

menerima dan mengalami peningkatan pengetahuan, keterampilan maupun perilaku yang

tepat guna pencapaian kinerja/kompetensi pegawai. Hal ini hanya dapat diketahui bila

dilakukan evaluasi pelatihan secara berkelanjutan dan terprogram. Dengan demikian,

tujuan evaluasi pelatihan untuk menguji dan menilai apakah program pelatihan yang

telah dijalani, secara efektif mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pada

umumnya sasaran evaluasi dilaksanakan untuk dua tujuan (Satriono & Andree, 2008: 6),

yaitu:

1. Mengetahui tingkat efektivitas dari pelatihan yang diselenggarakan

Setiap pelatihan yang diselenggarakan dapat dikatakan efektif bila sasaran

penyelenggaraan pelatihan tercapai dan dapat diukur melalui pelatihan yang

diselenggarakan.

2. Continuous Improvement (Perbaikan Berkelanjutan)

Evaluasi pelatihan yang dilakukan secara kontinyu dan terprogram dapat menemukan

kekuatan maupun kelemahan dalam setiap penyelenggaraan pelatihan. Hal ini dapat

dijadikan acuan untuk lebih meningkatkan kualitas pelatihan yang diselenggarakan

oleh sebuah organisasi.

Dapat dikatakan bahwa tujuan dilakukannya evaluasi pelatihan adalah untuk mengukur

pencapaian sasaran suatu program pelatihan. Evaluasi pelatihan berguna untuk

menentukan efektivitas pelatihan, meningkatkan dan memperbaiki program pelatihan

serta meningkatkan motivasi belajar peserta pelatihan. Bagi organisasi, pelatihan harus

Bab ini membahas secara garis besar cara melakukan evaluasi program pelatihan/diklat,

yang cakupan bahasannya terdiri atas pentingnya evaluasi diklat, level evaluasi diklat,

dan langkah pelaksanaan evaluasi diklat. Oleh karena itu, kompetensi khusus yang

merupakan learning outcomes yang diharapkan setelah membaca bab ini adalah peserta

mampu (1) menjelaskan pentingnya evaluasi program diklat, (2) menggambarkan level

evaluasi diklat, dan (3) menjelaskan langkah implementasi evaluasi diklat.

33

dapat mengubah kinerja pegawai dan meningkatkan “profit” (kompetensi) organisasi.

Bagi peserta, pelatihan harus menarik, memotivasi dan menyenangkan. Untuk mencapai

tujuan/sasaran yang diharapkan, efektivitas pelatihan diukur melalui evaluasi pelatihan.

Inilah yang membedakan program pelatihan dengan pendidikan formal. Dampak

pelatihan harus terlihat segera melalui hasil-hasil yang nyata, sedangkan pendidikan

formal lebih membentuk sikap, pola pikir dan perilaku yang memberikan hasil jangka

panjang. Peserta diklat setelah selesai mengikjuti diklat diharapkan dapat

mengimplementasikan kompetensi yang diperolehnya di tempat kerja. Meskipun perlu

disadari bahwa hasil di pekerjaan merupakan kaitan dari berbagai faktor, bukan hanya

dari faktor pelatihan, seperti lingkungan kerja, rekan kerja, tim kerja, imbalan kerja,

sarana dan terutama juga atasan (Aprinto & Jakob, 2013, 337).

B. Level Evaluasi Diklat

Menurut Phillips dan Stone sebagaimana dikutip Satriono & Andree (2008: 6), evaluasi

pelatihan/diklat dapat dilakukan dalam lima tingkatan/level sebagai berikut:

Level I: Evaluasi Reaksi (Reaction)

Evaluasi pelatihan pada tingkat ini mengukur bagaimana reaksi kepuasan peserta

pelatihan terhadap program pelatihan yang diikuti berdasarkan persepsi dan apa yang

dirasakan oleh peserta. Evaluasi reaksi dilakukan dengan memberikan umpan balik pada

pelaksanaan pelatihan sesegera mungkiin setelah suatu materi pelatihan disampaikan.

Evaluasi reaksi umumnya dinilai oleh peserta pelatihan, dalam beberapa kasus dinilai

juga oleh pengamat pelatihan dan organisasi apabila materi yang diberikan baru atau

pengajar baru. Penyelenggara pelatihan biasanya menyediakan formulir yang menjadi

feedback penyelenggaraan pelatihan untuk menilai pengajar, materi pelatihan dan sarana.

Level II: Evaluasi Pembelajaran (Learning)

Di tingkat ini diukur mengenai seberapa jauh dampak dari program pelatihan yang

diikuti peserta dalam hal peningkatan pengetahuan, keterampilan dan perilaku mengenai

suatu hal yang dipelajari dalam pelatihan. Dengan kata lain, evaluasi ini mengukur

seberapa baik peserta memahami konsep, teori, kebijakan dan peraturan, ide sera fakta

yang disampaikan dalam materi pelatihan. Pengajar menyampaikan materi dengan

berbagai metode dan gaya penyampaikan dengan tujuan memberikan pemahaman

pengetahuan kepada peserta. Tingkat pemahaman pengetahuan peserta inilah yang

34

diukur dengan evaluasi pembelajaran. Metode pengukuran evaluasi pembelajaran yang

umum digunakan antara lain pretest - postest, ujian akhir, presentasi, ujian praktik dan

simulasi.

Level III: Evaluasi Perilaku (Application/Behaviour)

Di tingkat ini evaluasi pelatihan dilakukan sebagai usaha untuk mengetahui apakah

keahlian, pengetahuan atau sikap yang baru sebagai dampak dari program pelatihan,

benar-benar dapat dimanfaatkan dan diaplikasikan di dalam perilaku kerja sehari-hari

dan berpengaruh secara signifikan terhadap pencapaian sasaran kerja individu dan

organisasi. Dengan kata lain, evaluasi ini mengukur perubahan perilaku kerja peserta

diklat sesuai dengan sasaran materi pelatihan. Perilaku yang terkait dengan kebutuhan

pekerjaannya sendiri akan lebih mudah diaplikasikan dibandingkan dengan perilaku yang

terkait dengan interaksi lingkungan kerja. Contoh, perilaku pelayanan kepegawaian bagi

pengelola kepegawaian lebih mudah diaplikasikan dibandingkan perilaku menyebar

nilai-nilai integritas kepada lingkungan kerja. Evaluasi perilaku lebih efektif bila

dilakukan setelah peserta kembali ke tempat kerja, sehingga dapat diketahui korelasi

antara peningkatan kompetensi peserta dengan perilaku kerjanya. Metode yang dapat

dilakukan antara lain penilaian pekerjaan, penilaian on-the job training, umpan balik

multirater, observasi dan critical incident.

Level IV: Evaluasi Hasil (Result/Business Impact)

Tingkat ini mengukur keberhasilan program pelatihan dari sudut pandang bisnis dan

organisasi. Bagaimana hasil pelatihan berpengaruh terhadap bisnis atau lingkungan kerja

yang disebabkan oleh adanya peningkatan kinerja peserta pelatihan. Dengan kata lain,

evaluasi ini merupakan hasil yang dicapai karena peserta mengikuti program pelatihan.

Hasil-hasil yang memberikan manfaat bagi organisasi meliputi pencapaian sasaran

kinerja individu, hasil-hasil bisnis hingga hasil tingkat organisasi (perusahaan) seperti

peningkatan produktivitas, efisiensi biaya, penurunan tingkat absensi, penurunan tingkat

kecelakaan kerja, dan lain-lain. Alat ukur yang biasa dipakai adalah kuantitas, kualitas,

waktu, habit, cost dan customer satisfaction yang berhasil ditingkatkan/diturunkan oleh

peserta pelatihan.

35

Level V: Evaluasi Pengembalian Investasi Pelatihan (Return On Training

Investment)

Evaluasi Return On Training Investment (ROTI) ini serupa dengan evaluasi hasil.

Perbedaannya adalah dalam teknik ROTI, dilakukan penghitungan biaya kuantitatif biaya

yang dikeluarkan pelatihan dengan hasil bisnis yang diperoleh sebagai dampak dari

pelatihan. Pengukuran evaluasi pelatihan level ini dilakukan untuk mengetahui tingkat

pengembangan investasi yang telah dikeluarkan untuk pelatihan dengan formulasi

perhitungan sebagai berikut:

Benefit - Cost

Cost

Benefit = Total Keuntungan

Cost = Total Biaya

C. Langkah Evaluasi Diklat

Untuk memudahkan peserta pelatihan memahami mempraktikkan pengukuran

efektivitas tiap level evaluasi pelatihan, dalam bab ini digunakan pendekatan lima

langkah praktis pada pelaksanaan evaluasi pelatihan. Kelima langkah praktis tersebut

dijelaskan sebagai berikut:

1. Goals

Mendeskripsikan setiap sasaran pengukuran pada setiap level evaluasi pelatihan guna

memperjelas mengapa evaluasi pelatihan perlu dilakukan.

2. Data

Memberikan secara rinci data apa saja yang perlu dikumpulkan serta bagaimana

metode pengumpulan datanya dilengkapi dengan form-form terlampir.

3. Measure

Membuat suatu pedoman pengukuran yang dapat dijadikan panduan dalam

melakukann analisis data setiap level evaluasi pelatihan

X 100 ROTI (%) =

36

4. Analyze

Menjelaskan langkah–langkah dalam melakukan analisis data pada setiap level

evaluasi pelatihan berdasarkan hasil dari rekapitulasi data yang telah berhasil

didapatkan.

5. Result

Hasil dan kesimpulan dari analisis data yang dapat dijadikan informasi bagi pihak-

pihak yang membutuhkan.

37

BAB VI

PENUTUP

A. Ringkasan

Ringkasan ini secara umum berhubungan dengan learning outcomes yang diidentifikasi

pada setiap bab.

1. Pelatihan/diklat adalah sebuah proses terencana untuk memodifikasi sikap,

pengetahuan dan keterampailan tertentu melalui pengalaman belajar untuk mencapai

kinerja yang efektif dalam sebuah aktivitas atau beberapa aktivitas kerja.

Tujuan/sasaran diklat dapat diketegorikann ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang

diinginkan, yaitu kategori psikomotorik, kategori afektif, dan kategori kognitif. Jenis

diklat yang berlaku bagi PNS saat ini teridiri atas: diklat Prajabatan yang

diperuntukkan bagi CPNS, diklat dalam jabatan. Diklat dalam jabatan mencakup (1)

diklat kepemimpinan, (2) diklat fungsional, dan (3) diklat teknis.

2. Analisis kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis) atau juga sering disebut

Training Need Assessment (TNA) merupakan langkah pertama yang harus dilakukan

dalam manajemen pelatihan. Tujuannya untuk mengidentifikasi kesenjangan atau gap

antara kinerja saat ini dengan kinerja yang diharapkan sebagai dasar penentuan

kebutuhan agar dapat menyelenggarakan kebutuhan pelatihan sesuai dengan tujuan

dan strategi organisasi. TNA dilakukan pada tiga level, yaitu: analisis organisasional,

analisis tugas/jabatan, dan analisis individu.Tahap melakukan analisis kebutuhan

diklat meliputi mencari sumber potensial kebutuhan pelatihan, mengumpulkan data,

menentukan kebutuhan kompetensi dan mengusulkan diklat.Hasil TNA digunakan

untuk menyusun, program pelatihan secara komprehensif dan akurat dari seluruh

pegawai dan unit kerja kemudian dikonsolidasikan dan dipertajam sesuai kebutuan,

prioritas, strategi dan sasaran organisasi serta sumber daya yang tersedia. Hasilnya

adalah berbegai kebutuhan pelatihan yang mampu menjawab 4 W (who, what, when,

why) dan 1 H (how) sebuah pelatihan.

38

3. Perancangan program pelatihan merupakan suatu hal yang harus dilakukan oleh setiap

pengelola pelatihan untuk membuat program yang terstruktur guna memenuhi sasaran

kesenjangan kompetensi pegawai. Program pelatihan terdiri atas aktivitas-aktivitas

pembelajaran peserta yang saling terkait, yang secara umum meliputi penentuan jenis

pelatihan, penyelenggara pelatihan, tujuan pelatihan, sasaran pelatihan, peserta,

kurikulum, sesi dan topik, sasaran pembelajaran, pokok bahasan, metode pengajaran,

alokasi waktu, alat bantu pelatihan, pengajar, ruang dan layout kelas, bahan materi

pelatihan, termasuk konsumsi dan coffee break. Pelatihan berbasis kompetensi adalah

suatu pendekatan pelatihan yang penekanan utamanya berada pada apa yang dikerjakan

seseorang sebagai hasil dari pelatihan atau salah satu pendekatan dalam pengembangan SDM

yang berfokus pada hasil akhir (outcome). Komponen pokok pelatihan berbasis kompetensi

secara umum mencakup penentuan standar kompetensi (pengetahuan & keterampilan yang

dibutuhkan untuk melakukan suatu), pengujian (proses untuk menilai apakah seseorang

memiliki pengetahuan & keterampilan yang dibutuhkan), strategi dan materi pembelajaran

(Bagaimana cara seseorang mendapatkan pengetahuan & keterampilan), serta kerangka

kualifikasi (sistem untuk pengakuan pengetahuan & keterampilan yang dikuasai).

4. Sebuah pelatihan/diklat bisa dikatakan berhasil bila para peserta dapat menerima dan

mengalami peningkatan pengetahuan, keterampilan maupun perilaku yang tepat guna

pencapaian kinerja/kompetensi pegawai. Evaluasi program pelatihan dilaksanakan

dengan tujuan mengetahui tingkat efektivitas dari pelatihan yang diselenggarakan dan

untuk continuousimprovement (perbaikan berkelanjutan).Evaluasi pelatihan/diklat

dapat dilakukan dalam lima tingkatan (level), yaitu: Level 1: Reaction, Level 2:

Learning, Level 3: Application/Behaviour, Level 4: Result/Business Impact, dan

Level 5: ROTI (Return On Training Investment). Lima langkah praktis pada

pelaksanaan evaluasi pelatihan, yaitu penentuan tujuan (goals), pengumpulan data

(data), pengukuran (measure), analisis data (analyze), dan menyimpulkan hasilnya

(result).

39

B. Test Formatif

Salah satu bentuk evaluasi kelulusan terhadap peserta diklat fungsional analisis keahlian

adalah penguasaan substansi materi diklat. Berikut ini adalah beberapa soal sederhana yang

menjadi substansi dari materi diklat ini. Saudara diminta untuk memilih salah satu jawaban

yang paling benar, dan kemudian cocokkan dengan kunci jawaban yang tersedia.

1. Dalam pasal 70 UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN)

dinyatakan bahwa setiap pegawai ASN memiliki hak dan kesempatan untuk:

a. Mengembangkan jabatan

b. Mengembangkan kompetensi

c. Mengembangkan pendidikan

d. Mengembangkan pengetahuan

e. Mengembangkan keterampilan

2. Aktivitas mendidik dan melatih pegawai untuk meningkatkan kompetensinya sesuai

dengan kebutuhan organisasi disebut:

a. Diklat

b. Seminar

c. Kursus

d. Penataran

e. Workshop

3. Tujuan Diklat yang meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami dan

menganalisis sehingga membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan

tertentu, termasuk dalam kategori sasaran:

a. Psikomotorik

b. Afektif

c. Evaluatif

d. Kognitif

e. Informatif

40

4. Tujuan Diklat yang meliputi aspek pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat

melakukan gerakan-gerakan secara tepat agar memiliki keterampilan fisik tertentu,

termasuk dalam kategori sasaran:

a. Kognitif

b. Psikomotorik

c. Afektif

d. Evaluatif

e. Informatif

5. Tujuan Diklat yang meliputi aspek perasaaan, nilai, dan sikap sehingga membuat orang

mempunyai sikap tertentu, termasuk dalam kategori sasaran:

a. Kognitif

b. Psikomotorik

c. Afektif

d. Evaluatif

e. Informatif

6. Diklat PNS yang khusus diperuntukkan bagi pejabat struktural pada umumnya dikenal

dengan sebutan:

a. Diklat Prajabatan

b. Diklat Kepemimpinan

c. Diklat Fungsional

d. Diklat Teknis

e. Diklat Teknis-Fungsional

7. Diklat yang dilakukan bagi PNS yang akan menduduki jabatan fungsional tertentu pada

umumnya dikenal dengan sebutan:

a. Diklat Prajabatan

b. Diklat Kepemimpinan

c. Diklat Fungsional

41

d. Diklat Teknis

e. Diklat Teknis-Fungsional

8. Diklat PNS yang dilakukan untuk mengembangkan kemampuan bidang teknis tertentu

pada umumnya dikenal dengan sebutan:

a. Diklat Prajabatan

b. Diklat Kepemimpinan

c. Diklat Fungsional

d. Diklat Teknis

e. Diklat Teknis-Fungsional

9. Instansi Pemerintah yang bertanggungjawab atas pengembangan & pengawasan jabatan

serta pengendalian pemanfaatan lulusan Diklat adalah:

a. Kemenenterian PAN dan RB

b. Kementerian Dalam Negeri

c. Badan Kepegawaian Negara

d. Lembaga Administrasi Negara

e. Badan Kepegawaian Daerah

10. Instansi Pemerintah yang bertanggungjawab atas pembinaan diklat seperti melakukan

standardisasi dan akreditasi diklat adalah:

a. Kemenenterian PAN dan RB

b. Kementerian Dalam Negeri

c. Badan Kepegawaian Negara

d. Lembaga Administrasi Negara

e. Badan Kepegawaian Daerah

11. Tahapan diklat pada umumnya meliputi urutan aktivitas sebagai berikut:

a. Need Asessment- Development - Evaluation

b. Need Assessment- Evaluation - Development

c. Development - Evalution - Need Assessment

42

d. Evaluation - Need Assessment- Development

e. Evaluation – Development - Need Assessment

12. Proses penentuan kebutuhan diklat yang dilakukan secara sistematis dan objektif dengan

tujuan mengumpulkan informasi untuk menentukan kebutuhan atau tidaknya program

diklat disebut:

a. Program Diklat

b. Penilaian Kebutuhan Diklat

c. Implementasi Diklat

d. Evaluasi Diklat

e. Manajemen Diklat

13. Analisis Kebutuhan Diklat (Training Need Assessment) pada umumnya dilakukan pada

area berikut:

a. Analisis Lingkungan- Analisis Jabatan-Analisis Beban Kerja

b. Analisis Individu-Analisis Pribadi-Analisis Kepekaan

c. Analisis Operasional-Analisis Teknis-Analisis Fungsional

d. Analisis Organisasional -Analisis Operasional -Analisis Individu

14. Analisis Kebutuhan Diklat (Training Need Assessment) yang secara umum sering

dilakukan adalah dengan cara:

a. Menganalisis permasalahan pribadi pegawai

b. Menganalisis catatan pribadi

c. Membandingkan uraian jabatan/pekerjaan dengan pengetahuan dan keterampilan yang

dimiliki pegawai/calon pegawai

d. Menganalisis laporan keuangan

e. Meminta pendapat semua pegawai

15. Informasi kebutuhan diklat dapat digali dengan cara berikut, kecuali:

a. Musyawarah Mufakat

b. Observasi lapangan

43

c. Tes tertulis

d. Diskusi kelompok

e. Kuesioner

16. Perencanaan kebutuhan diklat PNS seharusnya dilakukan dengan melibatkan unit terkait,

yaitu:

a. Pengelola Diklat

b. Pengelola Kepegawaian

c. Pengelola Anggaran

d. Tim Seleksi Peserta Diklat Instansi

e. Semuanya benar

17. Tahapan diklat yang bertujuan merancang lingkungan dan metode pelatihan yang

dibutuhkan untuk mencapai tujuan pelatihan, disebut:

a. Pengembangan Program Diklat

b. Penilaian Kebutuhan Diklat

c. Implementasi Diklat

d. Penyelenggaraan Diklat

e. Evaluasi Diklat

18. Evaluasi diklat yang bertujuan untuk mengetahui kepuasan peserta terhadap materi,

fasilitator dan fasilitas diklat, merupakan evaluasi pada level:

a. Learning

b. Application/Behaviour

c. Result/Business Impact

d. Reaction

e. Return on Training Investment

19. Langkah praktis mengimplementasikan level evaluasi diklat secara berurutan adalah:

a. Goals-Data-Analyze-Measure-Result

b. Goals-Measure-Result-Data-Analyze

44

c. Goals-Data-Measure-Analyze-Result

d. Data-Analyze-Goals-Measure-Result

e. Data-Analyze-Result-Goals-Measure

20. Diklat berbasis kompetensi adalah salah satu pendekatan dalam pengembangan SDM

yang berfokus pada:

a. kecerdasan

b. tujuan

c. sasaran

d. strategi

e. outcome

C. Kunci Jawaban

No Jawaban

1 b

2 a

3 d

4 b

5 c

6 b

7 c

8 d

9 c

10 d

11 a

12 b

13 d

14 c

15 a

16 e

17 a

18 d

19 c

20 e

45

DAFTAR PUSTAKA

Aryani, Debira, Trainining Need Analysis, HC Journal, No.13, Tahun II, 15 Juli-15 Agustus

2012, MKI Corporate University.

Aprinto, Brian & Arisandy, Fenny, 2013, Pedoman Lengkap Profesional SDM Indonesia,

PPM, Jakarta.

Benardin, John H., and Russel, Joyce E.A., 1993, Human Resource Management, Mc.Graw

Hill Companies, USA.

Fuad, Noor, Ahmad, Gofur, 2009, Integrated HRD, Human Resources Development,

Grasindo, Jakarta

Harsono, 2010, Perencanaan Kepegawaian, Fokus Media, Jakarta.

Mathis, Robert L., and Jackson, john H., 1994, Human Resource Management, West

Publishing Corporation 610 Opperman Drive, St., Paul, MN, USA.

Rivai, Veithzal, dan Sagala, Ella Jauvani, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan, dari Teori ke Praktik, 2009, Rajawali Pers, Jakarta.

Satriono, Teguh, dan Andree, 2008, How to Measure 5 Levels of Training Evaluation,

Intellectual Capital Publishing, Jakarta.

Sedarmayanti, 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan

Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Refika Aditama, Jakarta.

Sulistiyani, Ambar Teguh, Rosidah, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia, Konsep, Teori

dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, Graha Ilmu, Jakarta.

Suryana, Agus, 2006, Panduan Praktis Mengelola Pelatihan, EDSA Mahkota, Jakarta.

UU Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara

UU Nomor 43 Tahun 1999 Tentang Pokok-pokok Kepegawaian

PP Nomor 101 Tahun 2000 Tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil