pengukuran kinerja pejabat pemerintahpejabat...

Pengukuran KinerjaPengukuran KinerjaPengukuran KinerjaPengukuran Kinerja

Pejabat PemerintahPejabat PemerintahPejabat PemerintahPejabat Pemerintah

Korelasi Gaya Kepemimpinan dan

Komitmen Kerja Terhadap Kinerja Pejabat

Dr. Syamsul Huda, M.Pd.

Pengukuran KinerjaPengukuran KinerjaPengukuran KinerjaPengukuran Kinerja

Pejabat PemerintahPejabat PemerintahPejabat PemerintahPejabat Pemerintah

Korelasi Gaya Kepemimpinan dan

Komitmen Kerja Terhadap Kinerja Pejabat

KELOMPOK STUDI PENULISAN

2017

Katalog Dalam Terbitan ( KDT ) Perpustakaan Nasional RI

Pengukuran Kinerja Pejabat Pemerintah Korelasi Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Kerja Terhadap Kinerja Pejabat Dr. Syamsul Huda, M.Pd. @ Hak Cipta pada Penulis Penulis : Dr. Syamsul Huda, M.Pd. Editor : Dr. Bahrul Ulum Desain Cover : Timur Laut Aksara Cetakan I : Februari 2017 Penerbit : Kelompok Studi Penulisan

Dicetak oleh : CV. Timur Laut Aksara

Hak Cipta dilindungi Undang-undang

Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh isi buku ini ke dalam bentuk apapun secara elektronik, maupun mekanis. ( All right Reserved )

DARI PENERBIT

ALHAMDULILLAH, dengan mengucap puji serta syukur

kehadirat Allah SWT, di tengah rumitnya persoalan manajemen

kerja di organisasi khususnya organsasi pemerintahan, buku ini

akhirnya dapat hadir ke tangan pembaca sebagai bagian dari

upaya kami menjawab berbagai problematika seputar

manajemen sebagaimana kami maksudkan di atas.

Buku berjudul Pengukuran Kinerja Pejabat Pemerintah

yang ditulis oleh Dr. Syamsul Huda, M.Pd ini, kami harapkan

bisa menjadi referensi bagi penyelengara pemerintah yang

sedang berusaha menciptakan iklim kondusif di lembaganya

dan dalam usaha meningkatkan kinerja pejabat pelaksananya

termasuk kinerja pegawainya secara keseluruhan.

Dalam buku ini disajikan seputar problematika kinerja

dan faktor-faktor penting yang dapat mendongkrak terjadinya

peningkatan kinerja. Ditulis lewat penelitian lapangan dalam

waktu yang panjang dan dipenuhi oleh pendapat para ahli yang

tentu saja telah melewati sintesa penulis untuk kemudian

diramu dalam suatu kemasan penelitian kualitatif dan

kuantitatif. Sebagai buku yang berangkat dari penelitian, tentu

saja kami yakin penulis buku ini telah melahirkan pengukuran

kinerja pejabat pemerintah yang valid dan bisa diterima

kebenarannya.

v

Lebih dari itu, tentu saja kami berharap buku ini bisa

aplikatif bagi pelaku organisasi yang tengah mengalami

stagnasi dalam kinerja pegawainya, bagi pelaku bisnis yang

tengah mengalami kehampaan dalam pelayanan, serta

organisasi – organisasi apapun yang membutuhkan referensi

membangun dalam perbaikan kerja sekaligus perbaikan kinerja.

Akhirnya, kami juga berharap semoga buku ini bisa

menjadi tambahan pengetahuan bagi para peneliti selanjutnya,

mahasiswa manajemen yang mencari tambahan pengetahuan,

hingga masyarakat umum yang mencintai dunia literasi dan

keilmuan, khususnya disiplin manajemen. Semoga apa yang

ditulis oleh penulis menjadi amal bagi kemajuan dan peradaban

ummat manusia. Selamat membaca.

Jambi , Januari 2017

P E N E R B I T

vi

SAMBUTAN PENULIS

و�� , رب ا��ا�� . �� ا ا�� ا��

� أ��ر ا�� وا�� , ��وا�#!ة وا��!م

�� ,�� وأ+�� أ*��, أ(�ف ا'�&��ء وا��$��و

UNGKAPAN syukur yang tiada terhingga penulis

haturkan atas segala limpahan rahmat, nikmat dan karunia

dari Allah swt, sehingga tulisan ini dapat diselesaikan dan

diterbitkan menjadi sebuah buku. Shalawat teriring salam

tercurah kepada reformis sejati, Nabi Muhammad Saw, yang

berjuang menegakkan kebenaran dengan keikhlasan yang

tinggi dan tanpa pernah menyerah dan kenal lelah, semoga

umatnya dapat mengikuti jejak-jejaknya.

Tulisan ini dapat dirampungkan tentu tidak terlepas

dukungan dari berbagai kalangan. Kalau cermin cembung

pantulannya selalu lebih kecil dari bentuk aslinya, maka

ungkapan terima kasih ini merupakan puncak dari gunung es

kami. Untuk itu Penulis menyampaikan ucapakan terima kasih

yang setinggi-tingginya kepada semua pihak yang telah

memberikan bantuan baik materil, moril, dan spirit selama

vii

menempuh pendidikan dan menyelesaikan tulisan ini. Secara

khsusus, penulis menyampaikan ucapan terima kasih dan

penghargaan yang setinggi-tingginya.

Dalam penulisan karya ilmiah ini, penulis banyak

memperoleh bimbingan, dorongan dan bantuan dari berbagai

pihak, untuk itu penulis ucapkan terima kepada Bapak Dr.

Soenarmo. J, M.Ed dan Bapak Dr. Rabad Sihabudin, M.Pd (alm)

yang penuh kesabaran memberikan bimbingan penulisan dan

arahan yang sangat mengesankan. Ucapan terima kasih juga

disampaikan kepada Bapak Prof. Soedodo, H. Ph.D., M.Sc.,Ir.

(alm), Bapak Prof. Dr. H. Nana Kosasih, M.Pd. (alm), yang telah

memberikan dorongan dan bimbingan kepada penulis.

Akhirnya penulis juga menyampaikan terima kasih

kepada keluarga penulis, Ibunda Hj. Syarifah, istri dan anak-

anak serta adik penulis atas segala do’a dan dukungannya.

Semoga Allah Swt memberikan rahmat-Nya kepada kita

semua. Amin.

Jambi, Januari 2017

Dr. Syamsul Huda, M.Pd

viii

DAFTAR ISI Dari Penerbit ………………………………………………….. v Sambutan Penulis ……………………………………………. vii Daftar Isi ……………………………………………………… 1 Persembahan …………………………………………………… 3 Bagian Pertama : Sekilas Otonomi Daerah dan Praktik Kinerja Pejabat

A. Urgensi Otonomi Daerah………………………….……………… 11 B. Kabupaten Baru dan Tantangannya…………………………. 10 C. Peran Penting Kepala Daerah ………………………… 11

Bagian Kedua : Mengukur Kinerja Melalui Komitmen Kerja dan Gaya Kepemimpinan

A. Mengupas lebih dalam Mengenai Kinerja……………… 17

B. Hakikat dan Varian Gaya Kepemimpinan……………… 27

C. Komitmen Kerja Dalam Pandangan Para Ahli …………….. 37

D. Beberapa Studi yang Berhubungan……………………………. 45

E. Alur Konspetual Pengukuran Kinerja…………………………. 47

V Vii 1 3 7

10

11

17

27

37

45

47

Bagian Ketiga :

Analisis Temuan Pengukuran Kinerja

A. Deskripsi Data ……………………………………………… 53 B. Pengujian Persyaratan Analisis ………………………….. 59 C. Pengujian Pengukuran Kinerja……………………………………… 63

D. Temuan Penelitian Pengukuran Kinerja ………………………... 72

Bagian Kelima :

Kesimpulan, Implikaisi, dan Strategi Pengembangan Kinerja

A. Kesimpulan Penelitian Pengukuran Kinerja …………………… 81

B. Implikasi Hasil Penelitian……………………………………………… 82

C. Strategi Pengembangan Kinerja…………………………………….. 83

D. Saran Pengembangan ……………………………………………………. 88

Daftar Pustaka ………………………………………………………………….. 91

Biodata Penulis ……………………………………………………………...…. 97

Lampiran Data Penelitian …………………………………..…………… 101

Lampiran Undang-undang ASN ………………………………………. 111

53

59

63

72

81

82

83

88

91

97

101

111

� Buku ini ditulis untuk didedikasikan kepada :

1. Almarhumah Ibunda tercinta Hj. Syarifah

2. Istriku Hj. Hilimiyah

3. Anak-anak tercinta dan cucu-cucu cahaya mata

4. Seluruh pembaca di tanah air

�

PENGUKURAN KINERJA PEJABAT PEMERINTAH

Sejalan dengan

pelayanan yang b

kepentingan m

konsekuensi logis d

desentralisasi maka

pemerintah dihad

tantangan yang me

aparatur Pemer

meng


5

n kebutuhan akan

g berorientasi pada

masyarakat sebagai

s dari diterapkannya

ka peranan birokrasi

dapkan pada berbagai

mengharuskan setiap

rintah Daerah dapat

gatasinya.


6


7

Bagian Pertama

SEKILAS OTONOMI DAERAH

DAN PRAKTIK KINERJA PEJABAT

A. Urgensi Otonomi Daerah

UNDANG-UNDANG RI Nomor 32 Tahun 2004 tentang

Pemerintahan Daerah menyatakan bahwa, “ Desentralisasi adalah

penyerahan wewenang pemerintahan oleh Pemerintah kepada

daerah otonom untuk mengatur dan mengurus urusan

pemerintahan dalam sistem Negara Kesatuan Republik Indonesia”.

Desentralisasi sebagai pelimpahan (transfer) kekuasaan

merencanakan, kekuasaan mengambil keputusan atau administratif

dari Pemerintah Pusat kepada organisasi lapangan, unit- unit

administrasi lokal (dekonsentrasi), badan-badan usaha publik,

Pemerintah Daerah dan lembaga-lembaga swadaya masyarakat.

Dengan kata lain, dekonsentrasi yang hakikatnya merupakan

pembagian kewenangan dan tanggung jawab administratif

antara departemen di pusat dengan pejabatnya di lapangan


8

sebagai “field staff” ternyata merupakan bagian dari desentralisasi.

Undang-Undang Republik Indonesia No. 23 tahun 2014

tentang Pemerintahan Daerah juga menyatakan dalam pelaksanaan

Desentralisasi dilakukan penataan Daerah. Penataan Daerah

sebagaimana dimaksud ditujukan untuk:

a. Mewujudkan efektivitas penyelenggaraan pemerintahan

Daerah,

b. Mempercepat peningkatan kesejahteraan masyarakat,

c. Mempercepat peningkatan kualitas layanan publik,

d. Meningkatkan kualitas tata kelola pemerintahan,

e. Meningkatkan daya saing nasional dan daerah;

f. Memelihara keunikan adat istiadat, tradisi, dan budaya

daerah.

Konsepsi dasar dari subtansi otonomi daerah adalah

pertama, bahwa pelaksanaan otonomi daerah bukan didasarkan

pada alasan kepentingan ekonomi keuangan melainkan pada

penegakan kedaulatan rakyat sebagai wujud demokrasi, dan

peningkatan kesejahteraan rakyat secara berkeadilan, kedua

bagaimana membatasi penggunaan kekuasaan agar aparatur dapat

meningkatkan citra dan wibawa serta tidak lagi melakukan

paraktek-praktek Korupsi Kolusi dan Nepotisme, ketiga bagaimana

agar kepentingan masyarakat lebih diutamakan dan pelayanan

dapat lebih ditingkatkan efesiensi dan efektivitasnya, keempat

adanya jaminan pemerintah daerah dan masyarakat di daerah

untuk melakukan diskresi dalam mengelola suatu aspirasi

masyarakat serta menggali dan mengembangkan berbagai potensi

yang dimiliki, baik secara mandiri maupun melalui kerja sama

dengan daerah lain di dalam dan di luar negeri, kelima bagaimana


9

peraturan perundang-undangan mampu mengharuskan jajaran

pemerintah mereposisi dan merekstrukturisasi sebagai hasil kaji

ulang tanpa rekayasa politik terhadap kewenangan, kelembagaan,

kepegawaian, dan tatalaksana dalam upaya meningkatkan kinerja

aparatur.

Memasuki era baru pasca Orde Baru dalam penyelenggaraan

pemerintahan Negara Kesatuan Republik Indonesia, Indonesia

dihadapkan pada permasalahan rumit yang mencakup semua aspek

kehidupan seperti ekonomi, politik, hukum, sosial, budaya,

keamanan dan keutuhan integritas Nasional. Sementara itu aspirasi

masyarakat yang berkembang menuntut adanya peningkatan

kualitas berdemokrasi dan kinerja aparatur pemerintahan daerah

yang berdaya guna dan berhasil guna dalam penyelenggaraan

pemerintahan, pelayanan masyarakat, dan pembangunan untuk

meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

Kabupaten Sarolangun merupakan salah satu Kabupaten dari

4 (empat) Kabupaten Pemekaran dalam Provinsi Jambi yang

dibentuk berdasarkan UU NO. 54 tahun 1999. Berpenduduk

259.963 jiwa tersebar di 10 Kecamatan, 149 Desa dan 9 Kelurahan.

Kabupaten Sarolangun sebelum dimekarkan bernama Kabupaten

Sarolangun Bangko, kemudian wilayah ini dimekarkan menjadi

dua, Kabupaten Sarolangun dengan ibu kota Sarolangun dan

Kabupaten Merangin dengan Ibu kota Bangko. Kabupaten

Sarolangun memiliki beragam potensi yang handal, dan banyak

belum tergali untuk dimanfaatkan sebesar-besarnya bagi

kesejahteraan rakyat, potensi tersebut diantaranya; pasir kuarsa,

batu bara, gamping, emas, minyak dan gas bumi, belum lagi

bentangan areal tanah untuk potensi perkebunan, pertanian dan

kehutanan.


10

Terbentuknya Kabupaten Sarolangun sebagai suatu

administrasi Pemerintahan yang berdiri sendiri sangat

memungkinkan untuk pengembangan Sumber Daya Alam dan

Sumber Daya Manusia, apalagi didukung dengan keluarnya UU No.

22 tahun 1999 dan direvisi UU No. 32 tahun 2004 dan direvisi lagi

menjadi UU No. 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah dan

UU No. 25 tahun 1999 dan UU No. 25 tahun 2004 tentang

Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah.

B. Kabupaten Baru dan Tantangannya.

Sebagai suatu pusat pemerintahan Kabupaten yang baru

terbentuk, Kabupaten Sarolangun melakukan pembenahan secara

administratif melalui pengembangan organisasi kelembagaan

daerah sejalan dengan prioritas kebutuhan daerah yang penting.

Kelembagaan yang terbentuk dalam rangka memenuhi penegakan

kedaulatan rakyat sebagai wujud demokratisasi sesuai dengan

tuntutan dan aspirasi yang berkembang.

Hal itu sejalan dengan subtansi otonomi daerah bahwa

konsepsi dasar subtansi otonomi daerah adalah pertama, bahwa

pelaksanaan otonomi daerah bukan didasarkan pada alasan

kepentingan ekonomi keuangan melainkan pada penegakan

kedaulatan rakyat sebagai wujud demokrasi, dan peningkatan

kesejahteraan rakyat secara berkeadilan, kedua bagaimana

membatasi penggunaan kekuasaan agar aparatur dapat

meningkatkan citra dan wibawa serta tidak lagi melakukan

paraktek-praktek Korupsi Kolusi dan Nepotisme, ketiga bagaimana

agar kepentingan masyarakat lebih di utamakan dan pelayanan

dapat lebih ditingkatkan efesiensi dan efektivitasnya, keempat

adanya jaminan pemerintah daerah dan masyarakat di daerah


11

untuk melakukan diskresi dalam mengelola suatu aspirasi

masyarakat serta menggali dan mengembangkan berbagai potensi

yang dimiliki, baik secara mandiri maupun melalui kerja sama

dengan daerah lain di dalam dan di luar negeri, kelima bagaimana

peraturan perundang-undangan mampu mengharuskan jajaran

pemerintah mereposisi dan merekstrukturisasi sebagai hasil kaji

ulang tanpa rekayasa politik terhadap kewenangan, kelembagaan,

kepegawaian, dan tatalaksana dalam upaya meningkatkan kinerja

aparatur.1

Sebagai daerah yang baru tentu memerlukan adanya kinerja

aparatur yang betul-betul mampu mengelola potensi sumber daya

yang ada, serta mampu mengangkat dan mengembangkan seluruh

potensi menjadi kekuatan dalam rangka peningkatan kesejahteraan

masyarakat.

Berangkat dari latar belakang masalah di atas, tulisan ini

memfokuskan pada kajian yang membahas tentang; apakah

terdapat hubungan antara gaya kepemimpinan dengan kinerja

pejabat?, apakah terdapat hubungan antara komitmen kerja dengan

kinerja pejabat, dan apakah terdapat hubungan antara gaya

kepemimpinan dan komitmen kerja secara bersama-sama dengan

kinerja pejabat?

C. Peran Penting Kepala Daerah

Melihat cakupan kewajiban Kepala Daerah dengan

mengupayakan terlaksananya kewajiban daerah, Kepala Daerah

diperhadapkan pada berbagai keadaan dan tantangan dalam

memimpin organisasi administrasi Pemerintahan Daerah, antara

1 Mukhtar dan Widodo Suparto, Manajemen Berbasis Sekolah (Jakarta: Fifamas, 2001),hal.70.


12

lain bagaimana mewujudkan otonomi luas, nyata dan bertanggung

jawab sebagai suatu paradigma baru, yang didukung oleh kualitas

sumber daya aparatur yang prima, untuk mengelola sumber daya

alam dan sumber keuangan sehingga mampu meningkatkan dan

mengembangkan kemampuan dan kehidupan masyarakat

melalui program dan strategi pelayanan dan pemberdayaan.

Kepala Daerah dituntut untuk bersikap proaktif dengan

mengandalkan kepemimpinan yang berkualitas untuk

membangkitkan semangat kerja dari para bawahannya, mampu

menggerakkan masyarakat untuk berperan aktif dan

berpartisipasi dalam pembangunan serta mampu menjadi kreator,

inovator dan fasilitator dalam rangka efektifitas penyelenggaraan

pemerintahan, pelaksanaan pembangunan dan pelayanan kepada

masyarakat.

Konsep yang sedemikian ini menuntut kualitas Kepala

Daerah sebagai pemimpin organisasi Pemerintah Daerah

semakin tinggi pula. Seorang pemimpin tidak cukup hanya

mengandalkan intuisi belaka, tetapi harus didukung oleh

kemampuan intelektual dan keahlian yang memadai,

ketajaman visi serta kemampuan etika dan moral yang beradab.

Kepala Daerah ikut menentukan keberhasilan organisasi

administrasi Pemerintahan Daerah. Keberhasilan tersebut dapat

dilihat dari beberapa kriteria antara lain, semakin berkurangnya

angka kemiskinan, meningkatnya tingkat pendidikan masyarakat,

tingkat kesejahteraan masyarakat dan tingkat kesehatan, yang

merupakan perkembangan dalam berbagai indikator lainnya

seperti human development index, angka pertumbuhan ekonomi,

angka kematian bayi dan banyak lagi indikator lainnya.

Selain itu daerah dituntut untuk mencari alternatif sumber

pembiayaan pembangunan tanpa mengurangi harapan masih


13

adanya bantuan dan bagian (sharing) dari Pemerintah Pusat,

dengan kondisi seperti ini, peranan investasi sangat

diharapkan sebagai pemacu utama pertumbuhan dan

pembangunan ekonomi (engine of growth). Dari sisi ekternal,

daerah dituntut untuk menarik investasi asing agar bersama-sama

swasta domestik mampu mendorong pertumbuhan ekonomi

daerah serta menimbulkan multiflier effect yang besar.

Pemberian otonomi daerah diharapkan dapat

memberikan keleluasaan kepada daerah dalam pembangunan

daerah melalui usaha-usaha yang sejauh mungkin mampu

meningkatkan partisipasi aktif masyarakat, karena pada dasarnya

terkandung tiga misi utama sehubungan dengan pelaksanaan

otonomi daerah dan desentralisasi tersebut, yaitu:

1 . Menciptakan efisiensi dan efektifitas pengelolaan

sumber daya daerah,

2. Meningkatkan kualitas pelayanan umumdan

kesejahteraan masyarakat,

3. memberdayakan dan menciptakan ruang bagi

masyarakat untuk ikut serta (berpartisipasi) dalam

proses pembangunan.

Sejalan dengan kebutuhan akan pelayanan yang

berorientasi pada kepentingan masyarakat sebagai konsekuensi

logis dari diterapkannya desentralisasi maka peranan birokrasi

pemerintah dihadapkan pada berbagai tantangan yang

mengharuskan setiap aparatur Pemerintah Daerah dapat

mengatasinya. Kinerja pejabat sebagai salah satu aparatur

Pemerintah yang didukung dari hasil pelatihan (training effect)

menjadi sumber daya dalam melaksanakan tugas-tugas

Kepemerintahan merupakan unsur penting terhadap

pencapaian tujuan terutama dalam rangka mewujudkan


14

pelayanan prima yang lebih baik dan berkelanjutan untuk

tercapainya kondisi optimal yang diharapkan. Dalam kenyataannya

kinerja tersebut belum menunjukkan seperti yang diharapkan.


Kinerja adalah kualitas kerja yang

dihasilkan sebagai akibat dari perilaku

berkarya yang mengacu kepada apa yang

dikerjakan sebagai

yang diperoleh dari produktivitas pekerja

yang terukur dan normatif, dengan

menganut aspek efesiensi dan efektivitas

dan dapat dipertanggungjawabkan.


15

Kinerja adalah kualitas kerja yang

dihasilkan sebagai akibat dari perilaku

yang mengacu kepada apa yang

dikerjakan sebagai outcome hasil kerja

yang diperoleh dari produktivitas pekerja

yang terukur dan normatif, dengan

menganut aspek efesiensi dan efektivitas

dan dapat dipertanggungjawabkan.


16


17

Bagian Kedua

MENGUKUR KINERJA

MELALUI KOMITMEN KERJA DAN

GAYA KEPEMIMPINAN

A. Mengupas lebih dalam mengenai Kinerja

KINERJA adalah kualitas kerja yang dihasilkan sebagai

akibat dari perilaku berkarya, atau hasil karya dan respon yang

memberi hasil, yang mengacu kepada apa yang dikerjakan sebagai

outcome hasil kerja yang diperoleh dari produktivitas pekerja yang

terukur dan normatif, dengan menganut aspek efesiensi dan

efektivitas dan dapat dipertanggungjawabkan.

Dimensi yang terkandung di dalam kinerja seorang pejabat

ialah: 1) pelaksanaan tugas, dan 2) hasil dari pelaksanaan tugas.

Pada dimensi pelaksanaan tugas memiliki indikator antara lain

tanggung jawab, kualitas kerja, produktivitas pekerja, terukur,

normatif, efisiensi, efektivitas, kebijaksanaan yang transparan, dan


18

mematuhi ketentuan perundang-undangan yang berlaku.

Sedangkan indikator-indikator dari dimensi hasil pelaksanaan

tugas meliputi kegagalan, dampak negatif yang timbul, dan respon

dari orang lain atau masyarakat.

Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan atau program kebijaksanaan dalam

mewujudkan sasaran tujuan misi dan visi organisasi.2 Dalam

pandangan lain mengartikan, kinerja adalah perilaku atau respon

yang memberi hasil mengacu kepada apa yang kita kerjakan ketika

menghadapi suatu tugas. Kinerja menyangkut semua kegiatan atau

tingkah laku yang kita alami, jawaban yang kita buat, untuk

memberi hasil atau tujuan. Terkadang kinerja hanya berupa respon,

tetapi biasanya memberi hasil.3

Dipandang dari sudut jenis, kinerja terdiri atas tiga hal,

pertama; kinerja manusia, yaitu hasil keterampilan, pengetahuan

dan sikap dari manusia. Kedua; kinerja mesin adalah hasil aktivitas

mesin. Ketiga, kinerja perusahan adalah hasil kegiatan organisasi.

Secara umum terdapat dua aspek dari suatu kinerja efisiensi dan

efektivitas. Efisiensi adalah perbandingan antara hasil yang dicapai

dengan usaha yang dikeluarkan, sedangkan efektivitas adalah

perbandingan antara hasil yang dicapai dengan hasil yang

diharapkan.4 Selanjutnya pada suatu kegiatan tertentu

pertanggungjawaban merupakan sebuah kinerja.5 Kinerja sebagai

2 Anonim. , Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah (Jakarta: LAN RI, 1999), hal.3. 3 Leslie J. Briggs., Instrucsional Design, Principles and Applications (New Jersey: Englewwood Cliffs, 1979), p. 56 4 William J. Rothwell, Mastering Instructional Design Process a Systematic

Approach (San Francisco; Jossey Bass Publisher, 1992), p.5. 5 Taliziduhu Ndraha, Ilmu Pemerintahan (Jakarta: Bidang kajian Utama (BKU) ilmu Pemerintahan (IP) Kerjasama IIP – UNPAD, 2000), hal.120.


19

terjemahan dari performance. Kinerja dari kata “ kerja“ diberi

sisipan “in”, jika kerja diartikan sebagai proses mengubah energi,

(bahan baku) menjadi nilai, maka evaluasi kinerja tidak hanya

evaluasi produk, melainkan evaluasi keseluruhan proses siklik

manajemen.6

Berhadin, Kane dan Johnson dalam Deddy S Bratakusumah,

kinerja diidentifikasikan sebagai outcome hasil kerja keras

organisasi dalam mewujudkan tujuan strategi yang ditetapkan

organisasi, kepuasan pelanggan serta kontribusinya terhadap

perkembangan ekonomi masyarakat secara sepintas. Kinerja dapat

juga diartikan sebagai perilaku berkarya, penampilan atau hasil

karya.7 Bernardin dan Russel dalam Ahmad S. Ruky mendefenisikan

pengertian prestasi atau kinerja (Performance) sebagai catatan

tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau

kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.

Dalam defenisi tersebut kedua penulis menekankan

pengertian prestasi sebagai “hasil” atau apa “yang keluar”

(outcomer) dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka pada

organisasi. Dalam penilaian prestasi kerja yang dinilai adalah

kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan karyawan yang

relevan dengan pekerjaan, atau value atau “nilai” atau “harga” dari

seorang karyawan. Apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atau

jabatan adalah sebuah proses yang mengolah input menjadi output

(hasil kerja).8 Sementara pakar lain melihat kinerja sebagai

6 Ibid. , hal. 208. 7 Deddy S. Bratakusumah “Kajian Manajemen Strategis” Modul Pendidikan dan

Pelatihan Kepemimpinan Tk II (Diklatpim Tk II), Buku2, Pusdiklatspimnas LAN, Jakarta, 2002, hal. 122. 8 Achmad S. Ruky, “Sistem Manajemen Kinerja” (Jakarta : PT. Gramedia Pustaka

Utama, 2002), hal.15-17.


20

penampilan skor yang berhubungan dengan upaya pencapaian

peringkat-peringkat atau upaya mencapai berbagai aspek yang

terukur melalui instrumen sesuai dengan peraturan perundang-

undangan.9

Sedangkan menurut Anthony, kriteria hasil kinerja dibagi

dalam 5 faktor penting: (1) aktivitas kinerja, (2) kecepatan yang

ditetapkan, (3) standar kecermatan, (4) perlengkapan yang telah

didapatkan dan (5) kondisi lingkungan.10 Bloom dalam Sellin dan

Birch mendefenisikan beberapa dimensi kinerja: (1) ilmu

pengetahuan, (2) pemahaman, (3) ketekunan, (4) analisis, (5)

Synthetis dan (6) evaluasi.11

Kinerja terdiri dari perilaku dan kualitas (isi, kadar,

kandungan) dan di identifikasikan sebagai suatu keunggulan yang

sudah diraih dan harus ditunjukkan/diperlihatkan, ilmu

pengetahuan, keterampilan, dan sikap.12 Dihubungkan dengan

objektif kinerja, Schermerhorn mengartikan kinerja dengan hasil

yang diinginkan, yang dapat diwujudkan sebagai produk akhir atau

sekumpulan aktivitas pekerjaan yang dapat diukur.13

Kinerja yang baik akan tercermin dari rasa puas bawahan

yang ditandai dengan adanya produktivitas pekerjaan yang

meningkat sebagaimana pendapat Burt Nanus, bahwa

9 M. Suzanne Hasenstab and Joan Laughton, Reading, Writing, and the Exceptional

Child: A Psycho-socio-linguistic Approach (London: An Aspen Publication, 1982), p. 59 10 Andrew Anthony, Curriculum Design and Development (UUSA: Harcourt Brace Jovanovich, Inc., 1980), p. 200. 11 Donald F. Sellin and Jack W. Birch, Psychoeducational Development of Gifted

and Talented Learners (USA: Aspen Systems Corporation, 1981). P. 49 12 Ivor K. Davies, Intructional Technique (USA: McGraw-Hill, 1981), p. 136. 13 Jhon R. Scermerhorn, Management For Productivity ( Canda: John Wiley & Sons, Inc., 1986), p. 677


21

produktivitas pekerja, tingkat keluar masuk manajer, pekerja dan

absensi, pelatihan dan peningkatan ketrampilan, fleksibelitas

angkatan kerja, kualitas pengambilan keputusan manajerial dan

pertumbuhan peluang promosi merupakan ukuran kinerja

manajemen dan pekerja.14

Asumsi yang perlu digaris bawahi, yaitu jika seorang merasa

puas karena tujuannya tercapai dan pada saat yang bersamaan ikut

serta dalam pencapaian tujuan organisasi, maka dia akan benar-

benar termotivasi dan akan mendapatkan kepuasan yang lebih

besar, kepuasan dalam bekerja ditandai dengan adanya kepuasan

dalam melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik, yang pada

akhirnya dapat menghasilkan kinerja seseorang menjadi lebih

bermutu.

Dengan demikian yang dimaksud dengan kinerja adalah

kualitas kerja yang dihasilkan sebagai akibat dari perilaku

berkarya, atau hasil karya dan respon yang memberi hasil, yang

mengacu kepada apa yang dikerjakan sebagai outcome hasil kerja

yang diperoleh dari produktivitas pekerja yang terukur dan

normatif, dengan menganut aspek efesiensi dan efektivitas dan

dapat dipertanggungjawabkan.

Di lingkungan PNS di kenal dua jabatan, yaitu jabatan

struktural dan jabatan fungsional, jabatan adalah kedudukan yang

menunjukkan tugas, tanggungjawab, wewenang, dan hak seorang

PNS sesuai susunan organisasi.

Jabatan struktural adalah suatu kedudukan yang


PNS dalam rangka menempuh suatu satuan organisasi Negara.

14 Burt Nanus, Kepemimpinan Visioner, (Jakarta : Penhallindo, 2001), hal. 92.


22

Sedangkan jabatan fungsional adalah kedudukan yang


PNS dalam rangka menjalankan tugas pokok dan fungsi keahlian

dan atau keterampilan untuk mencapai tujuan organisasi.15

Pejabat yang mempunyai kualitas kerja tinggi adalah mereka

yang mempunyai kecakapan manajerial dalam mengorganisasi

lingkup pekerjaannya dan mempunyai hasil kerja yang tinggi

sehingga tercapai tujuan organisasinya dengan sukses.16

Seorang pejabat pemerintahan menurut Spiro17 dalam

Taliziduhu Ndraha (dianggap) memikul semua tanggung jawab

sesuai dengan:

1. Penggunaan wewenang yang diterima dari sumbernya

2. Sumpah jabatan (janji) kepada Allah dan manusia

3. Janji-janji kepada yang diperintah (rakyat) melalui pidato,

tindakan dan ucapan

4. Komitmen pribadi atas pilihan bebas memberikan jabatan

yang bersangkutan

5. Tindakan yang dilakukan atas prakarsa sendiri (Freies

Ermessen)

6. Tindakan pribadi (oknum)

7. Warisan pejabat pendahulu

Jika defenisi Spiro digunakan, hal yang harus

dipertanggungjawabkan bukan hanya pelaksanaan tugas

sebagaimana tercantum dalam job discription atau mandat yang

15 Anom., PP RI No. Tahun 2000 tentang kenaikan pangkat PNS, (Sarolangun : Bagian Organisasi Setda 2001), hal. 67. 16 Hilman Nugroho, Kualitas Kerja, Laporan hasil uji coba instrument Penelitian

Disertasi (Jakartar: Program Pascasarjana UNJ, 2002), hal. 3. 17 Taliziduhu Ndraha, op. cit., hal. 111 – 112.


23

diterima hasil-hasilnya, tetapi juga kegagalan, faktor-faktornya dan

atau dampak negatifnya di dalam masyarakat.18 Dengan demikian

yang dimaksud dengan pejabat adalah seseorang yang dipercaya

untuk melaksanakan tanggungjawab wewenang dalam rangka

melaksanakan tugas pokok dan fungsi keahlian sesuai kompetensi

yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi. Terkait dengan

kinerja pejabat adalah suatu dorongan agar pejabat disuatu instansi

pemerintah dapat menyelenggarakan tugas umum pemerintahan

dan pembangunan secara baik dan benar yang didasarkan pada

peraturan perundang-undangan yang berlaku, kebijaksanaan yang

transparan dan dapat dipertanggungjawabkan.19

Kinerja pejabat dituntut dalam rangka menjadikan instansi

pemerintah yang akuntabel sehingga dapat beroperasi secara

efesien, efektif, dan responsif terhadap aspirasi masyarakat dan

lingkungannya, terwujudnya transparansi dan partisipasi

masyarakat dalam pelaksanaan pembangunan nasional serta

terpeliharanya kepercayaan masyarakat kepada Pemerintah.20

Kinerja seorang pejabat merupakan suatu perilaku atau respon

yang memberikan hasil yang mengacu kepada apa yang ia kerjakan

ketika menghadapi suatu tugas.

Dari pemahaman tersebut berarti kinerja pejabat menyangkut

semua aktivitas atau tingkah laku yang dialami oleh seseorang

pejabat dalam mencapai suatu tujuan atau hasil. Dalam kaitan

dengan kinerja seorang pejabat. Pada dasarnya mengarah pada

prilaku seorang pejabat dalam melaksanakan pekerjaan. Juga

18 Ibid., hal. 111 – 112. 19 Anom., Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah (Jakarta: LAN RI, 1999), hal. 4 20 Anom.,Ibid., hal. 5.


24

afektivitas seorang pejabat dalam memberikan pengaruhnya

kepada staf. Hal ini akan tampak dalam perilaku seseorang pejabat

dalam pencapaian tujuan yang akan dicapai melalui interaksi

antara atasan (baca: Pejabat) dengan bawahan (baca : staf) dalam

pelaksanaan tugas sehari-hari.

Kemampuan seorang pejabat yang berkinerja adalah tingkat

kemahiran (keahlian) yang dipersyaratkan (dituntut) untuk dapat

melakukan suatu pekerjaan (jabatan) secara efektif dan efesien

dengan tingkat keahlian yang tinggi dalam mencapai tujuan

pekerjaan (jabatan) tersebut. Dalam menduduki suatu jabatan

tersebut, seseorang (pejabat) harus melalui proses pendidikan

penjenjangan dan mencapai golongan pangkat tertentu, seseorang

hanya dapat diberikan kewenangan untuk menempati posisi

jabatan apabila ia memiliki standar kemampuan minim atau

kemahiran yang dipersyaratkan. Sebaliknya, mereka yang tidak

mencapai standar ini tidak akan diberikan kewenangan untuk

melakukan pekerjaan (menduduki jabatan) tersebut.21

Dengan demikian, seseorang dalam meniti karir hingga

mencapai kepercayaan untuk memegang kedudukan sebagai

seorang pejabat memerlukan profesionalitas, profesionalitas

merupakan kepemilikan seperangkat keahlian dibidang tertenntu,

yang dilegalkan oleh sertifikat dari sebuah lembaga. Seseorang

yang professional berhak memperoleh reward yang layak, yang

menjadi pendukung utama dalam merintis karirnya ke depan.

Professional adalah cara individu melihat keluar dari dunianya,

sesuatu yang akan mereka lakukan terhadap organisasi dan profesi

yang mereka emban. Bagi pejabat, secara sederhana mereka harus

21 Mukhtar, Merambah Manajemen Baru Pendidikan tinggi Islam (Jakarta, Misaka Galiza, 2003), hal.90.


25

melakukan kerja sesuai prosedur organisasi dan memberikan

pelayanan publik dan akuntabel dalam penyelenggaran tugas-tugas.

Para pejabat dan karyawan yang professional akan membawa

keahlian khusus mereka ke dalam organisasi sebagai akibat dari

pendidikan atau pelatihan khusus yang mereka alami, mereka yang

tidak memiliki latar belakang professional yang sama, akan

menemui kesulitan dalam memotivasi staf atau memimpin

karyawan yang pada akhirnya menggangu kinerja. Seseorang yang

professional, setidaknya akan memiliki kemampuan untuk :

(1). Kerjasama,

(2). Saling percaya dan dapat mengatur strategi,

(3). Terbuka menerima ide-ide baru,

(4). Mencari, melihat dan memecahkan masalah

(5). Mengumpulkan dan menganalisis data, sekaligus

meningkatkan kemampuan pribadi untuk

menanganinya dan bukan sekedar mengikuti standar

prosedur pemecahan masalah yang dipraktekkan dalam

masyarakat.22

Kinerja pejabat menyangkut seluruh aktivitas yang

dilahirkannya dalam mengemban amanat dan tanggungjawabnya

menyelenggarakan tugas-tugas kepemerintahan yang akuntabel

dan dapat dipertanggungjawabkan sehingga efektivitas dan

efesiensi organisasi akan berjalan secara optimal.

Di lembaga pemerintahan, kinerja staf (pejabat) sesuai

Peraturan Pemerintah No. 10 Tahun 1979 tentang Penilaian

Pelaksanaan Pekerjaan PNS (DP3) dapat diukur melalui daftar

22 Ibid., hal. 93.


26

penilaian pelaksanaan pekerjaan PNS (DP3), dalam DP3 memuat

criteria penilaian seseorang dalam melaksanakan tugasnya

meliputi (1). Kesetiaan, (2). Prestasi kerja, (3). Tanggungjawab, (4).

Ketaatan, (5). Kejujuran, (6). Kerjasama, (7). Prakarsa, dan (8).

Kepemimpinan. DP3 diperlukan dalam penilaian berkala tahunan

dan sebagai salah satu syarat oleh BAPERJAKAT (Badan

Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan) dalam menentukan

kenaikan pangkat dan promosi jabatan seseorang staf atau pejabat.

Kinerja yang telah dihasilkan oleh seorang pejabat diberikan

semacam imbalan atas pencapaian target, imbalan dimaksud lebih

luas dari imbalan dalam bentuk finansial dan meliputi hal-hal

seperti pujian, kesempatan yang lebih besar untuk mendapatkan

pelatihan, pengembangan dan promosi. Seringkali apa yang dicari

oleh seorang pekerja adalah pengakuan bahwa dia telah melakukan

kerja yang bagus yang misalnya diungkapkan dalam bentuk bonus,

acap kali pengakuanlah yang lebih penting dari pada uang kontan.

Hanya saja ketika uang menjadi ukuran, maka kinerja menjadi

sangat pelik, dan penekanan disini tentu saja terletak pada aspek

finansial.23 Uang untuk penghargaan cenderung menghilangkan

motivasi pegawai dari pada menambah motivasi, elemen gaji

merupakan insentif yang tidak memadai.

Motivasi bekerja itu tidak hanya berwujud kebutuhan

ekonomis yang bersifat materil saja (misalnya berbentuk uang),

akan tetapi bisa juga berwujud : respek/penghargaan dari

lingkungan, prestis dan status sosial yang immaterial sifatnya.

Tidak selalu motif uang itu menjadi motif primer bagi orang yang

bekerja. Kebanggaan akan hasil karya sendiri, interest atau minat

23 Barry Cushway, Manajemen Sumber Daya Manusia, terjemehan : Paloepi Tyas

Rahadjeng (Jakartan: Elex Media Komputindo, 1996), hal. 103.


27

yang besar terhadap pekerja, merupakan insentif kuat untuk

mencintai suatu pekerjaan.

Fungsi ekonomis dari kerja ialah memprodusir benda-benda

barang, produk, hasil karya, sedang fungsi sosialnya ialah

menciptakan kepuasan dan kesenangan. Kinerja yang baik dari

seorang pekerja lahir dari adanya fungsi ekonomis dan fungsi social

dari pekerja.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa yang

dimaksud dengan kinerja pejabat yaitu kualitas kerja yang

dihasilkan dan diperoleh dari produktivitas pekerja yang terukur

dan normatif dengan menganut aspek efisiensi dan efektivitas dari

seseorang yang dipercaya untuk melaksanakan tanggungjawab.

Adapun dimensi yang terkandung di dalam kinerja seorang

pejabat ialah: 1) pelaksanaan tugas, dan 2) hasil dari pelaksanaan

tugas. Pada dimensi pelaksanaan tugas memiliki indikator antara

lain tanggung jawab, kualitas kerja, produktivitas pekerja, terukur,

normatif, efisiensi, efektivitas, kebijaksanaan yang transparan, dan

mematuhi ketentuan perundang-undangan yang berlaku.

Sedangkan indikator-indikator dari dimensi hasil pelaksanaan

tugas meliputi kegagalan, dampak negatif yang timbul, dan respon

dari orang lain atau masyarakat.

B. Hakikat dan Varian Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan diwujudkan melalui gaya kerja (operating

style) atau cara bekerja sama dengan orang lain yang konsisten.

Melalui apa yang diperbuatnya (tindakan), seseorang membantu

orang-orang lainnya untuk memperoleh hasil yang dinginkan. Cara


28

seseorang berbicara kepada yang lainnya dan cara seseorang

bersikap di depan orang lain merupakan suatu gaya kerja.24

Menurut Suradinata ada lima gaya memimpin yang dapat

ditempuh oleh seorang pemimpin untuk membuat pengikut-

pengikutnya melakukan tindakan-tindakan yang dikehendakinya,

yaitu dengan paksaan, tipuan atau bujukan, transaksi atau jual beli,

dan bimbingan serta pengabdian.25 Teori tentang gaya

kepemimpinan khususnya dalam melaksanakan fungsinya dalam

kehidupan masyarakat menyebutkan dua jenis kepemimpinan

yaitu manajer dan leader. Manajer adalah pemimpin yang

mengusahakan agar proses rutin dalam lembaga-lembaga

organisasi masyarakat berjalan dengan lancar. Sedangkan leader

adalah pemimpin yang mengusahakan agar masyarakat

memperbarui diri secara terus-menerus.26

Dalam hal kepemimpinan terdiri atas berbagai gaya. Gaya

merupakan suatu seni bagi seorang pemimpin untuk

mempengaruhi orang lain. Dale membagi gaya kepemimpinan ini

secara generic ke dalam empat hal yaitu:

(1) directive democrat, (2) directive autocrat,

(3) permissive democrat (4) permissive autocrat.27

24 R. Wayne Pace, dan Don F. Faules, Komunikasi Organisasi Strategi

Meningkatkan Kinerja Perusahaan (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2001), hal. 276 25 Ermaya Suradinata, Manajemen Pemerintahan dalam Ulmu Pemerintahan

(Jakarta: Vidcodata, 2002), hal. 117 26 Ermaya Suradinata, Pemimpin dan Kepemimpinan Pemerintahan (Jakarta, Gramendia, 1997), hal. 17 27 A. Dale Timpe, Managing People: The Art and Science of Business Management

(Ney York: Kend Publishing, 1988), p. 159.


29

Secara umum, ada tiga gaya kepemimpinan dalam kehidupan

suatu organisasi, termasuk organisasi pemerintahan yaitu gaya

kepemimpinan yang demokratis, Laissez Faire dan gaya

kepemimpinan otoriter. Type kepemimpinan yang demoktaris

adalah tipe kepemimpinan yang diharapkan, dalam tipe

kepemimpinan ini seorang pemimpin selalu mengikutsertakan

seluruh staf dalam proses pengambilan keputusan.

Dalam tipe ini pemimpin bertanggung jawab dalam

mengembangkan kemampuan yang multidimensional dan

membangun hubungan kerja vertikal dan horizontal yang saling

mendukung dan menciptakan suasana yang bergairah sehingga

kretifitas bawahan dapat dipicu. Untuk menjadi seorang pemimpin

yang sukses dimasa depan menurut teori kepemimpinan,

pemimpin tersebut haruslah memiliki :

1. Visi yang jauh ke depan.

2. Keterampilan merencanakan, mengambil keputusan dan

menerapkan keputusan dengan cepat seiring cepatnya

perubahan yang susah diramalkan.

3. Semangat juang yang tinggi.

4. Melatih dengan mengembangkan tim kerja.

5. Memiliki pengetahuan dan kebijakan.

6. Mampu mengatur diri sendiri, mengatasi maslah, serta

memiliki keterampilan konsultatif dan keterampilan

bersiasat.28

Selain keenam kemampuan tersebut di atas, seorang

pemimpin (pejabat) harus mau dan mampu memberikan

pendekatan yang kolektif, sehingga pemimpin tersebut tidak lagi

28 Mukhtar, op. cit, hal. 145.


30

merupakan orang nomor satu yang senantiasa menjadi sumber

yang harus didengar oleh kelompok. Sebaliknya pemimpin harus

mau mendengarkan inisiatif kelompok dan mampu melayani

mereka agar orang dapat berjalan secara efektif dan efisien.

Seorang pejabat yang merupakan seorang pemimpin yang ideal

adalah pemimpin yang mampu berkomunikasi dengan

mendengarkan inisiatif kelompok, mampu melayani masyarakat,

mampu bekerjasama bervisi jauh ke depan, generalis, mampu

mengadakan lobi untuk mengembangkan organisasi, serta mampu

memberikan bimbingan serta memotivasi pengabdian.

Kepemimpinan gaya demokratis ialah kemampuan

mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama untuk

mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Adapun karakteristik

gaya kepemimpinan demokratis meliputi:

(1). Wewenang pimpinan tidak mutlak;

(2). Pimpinan bersedia melimpahkan sebagian wewenang

kepada bawahan;

(3). Keputusan dibuat bersama antara pimpinan dan

bawahan;

(4). Kebijakan dibuat bersama antara pimpinan dan

bawahan;

(5). Komunikasi berlangsung timbal balik antara pimpinan

dengan yang dipimpin;

(6). Pengawasan oleh atasan dilakukan secara wajar;

(7). Prakarsa dapat datang dari pimpinan maupun bawahan;

(8). Banyak kesempatan bawahan untuk menyampaikan

saran, pertimbangan, atau pendapat;


31

(9). Tugas-tugas kepada bawahan diberikan dengan bersifat

permintaan dari pada instruktif;

(10). Pujian dan kritik seimbang;

(11). Pimpinan mendorong prestasi semua bawahan dalam

batas kemampuan msing-masing;

(12) Pimpinan meminta kesetiaan bawahan secara wajar;

(13) Pimpinan memperhatikan perasaan dalam bersikap dan

bertindak;

(14) Terdapat suasana saling percaya, saling hormat

menghormati dan saling harga menghargai; dan

(15) Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul

bersama pimpinan dan bawahan.29 Tipe Laisses Faire,

sebuah kepemimpinan tipe ini seolah-olah tidak muncul

karena pemimpin memberikan kebebasan yang penuh

kepada para anggotanya, dalam melaksanakan tugas

sehingga bawahan mempunyai peluang besar untuk

membuat keputusan.

Tipe kepemimpinan ini tidak banyak melakukan control atau

pengaruh terhadap para anggota kelompok. Pusat kekuasaan lebih

banyak bertumpu pada anggota organisasi. Para anggota biasanya

akan bekerja menurut kehendak masing-masing, tanpa prosedur

dan pedoman kerja yang jelas. Tipe seperti ini tidak sesuai dengan

semangat yang seharusnya tumbuh di instansi pemerintah.30

Herbert G. Hicks dan Ray C Gullet dalam Sutarto menyatakan

bahwa dengan kepemimpinan gaya demokratis keluaran mungkin

tidak setinggi pada gaya otoriter, namun kualitas lebih baik, dan

29 Sutarto, Dasar Kepemimpinan Administrasi (Yogyakarta: Gajah MadaUniversity Press, 1998), hal . 75 – 76. 30 Mukhtar, op. cit, hal. 144.


32

masalah manusia sedikit, terjadi saling saran antara pimpinan dan

bawahan, saling berpendapat, semua orang dianggap sama penting

dalam menyumbangkan ide dalam pembuatan keputusan.

Selanjutnya Sharma memberikan pandangan yang senada

pula tentang gaya demokratis, yaitu dalam gaya demokratis

pimpinan memperhatikan pandangan bawahan, memberikan

bimbingan pada masalah-masalah yang timbul, dan melibatkan

persaan sendiri dalam membentur bawahan mencapai tujuan

organisasi sebaik tujuan individu. Sejalan dengan pendapat Sharma,

oleh Lewis B. Sappington dan C.G. Brown dalam Sutarto

kepemimpinan gaya demokratis dapat ditunjukkan dengan gambar

sebagai berikut.31

= bawahan

= Arah hubungan

Gambar 1.

Kepemimpinan Gaya Demokratis

Apabila ditunjukkan dalam struktur organisasi,

kepemimpinan gaya demokratis akan tampak sebagaimana bagan

di bawah ini :

31 Sutarto, Loc. Cit,. hal. 76 – 77.


33

= pimpinan

= bawahan

= arah hubungan

Gambar 2.

Kepemimpinan gaya demokratis dalam bentuk struktur

Dalam struktur terlihat bahwa sekalipun peranan pimpinan

tetap lebih besar tetapi kesempatan bawahan/staf untuk saling

berpendapat, memberikan sumbangan dalam pembuatan

keputusan serta dalam penyelesaian masalah tetap memperhatikan

pandangan bawahan.

Penerapan kepemimpinan gaya demokratis dapat

mendatangkan keuntungan antara lain berupa keputusan serta

tindakan yang lebih objektif, tumbuhnya rasa takut memiliki, serta

terbinanya moral yang tinggi. Sedangkan kelemahan gaya ini antara

lain keputusan serta tindakan kadang-kadang tambahan, rasa

tanggung jawab kurang, keputusan yang di buat bukan merupakan

keputusan terbaik.

Kepemimpinan gaya kebebasan atau gaya liberal adalah

kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara berbagai


34

kegiatan yang akan dilakukan lebih banyak diserahkan kepada

bawahan.32

Di instansi pemerintah, seharusnya seorang pemimpin tidak

memberi kebebasan begitu saja, terhadap segenap kontrol dan

pengawasan terhadap seorang pejabat/staf dalam menjalankan

tugas-tugas kepemerintahan.

Berbeda dengan dua tipe kemmimpinan terdahulu, dalam tipe

kemimpinan otoriter, seorang pemimpin bersifat lebih berkuasa.

Akibatnya, suasana kerja selalu tegang, pemimpin sama sekali tidak

memberi kebebasan kepada anggota organisasi untuk turut ambil

bagian dalam memutuskan suatu persoalan. Keputusan hanya

dibuat sendiri oleh pemimpin.

Pemimpin selalu mendikte tentang apa yang harus

dikerjakan karyawannya. Inisiatif dan daya pikir anggota sangat

dibatasi sehingga mereka tidak diberi kesempatan untuk

mengeluarkan pendapat. Pemimpin, membuat suatu peraturan

sendiri yang harus ditaati dan diikuti oleh seluruh bawahannya.

Kepemimpinan seperti ini tentu tidak sesuai dengan semangat

demokrasi yang seharusnya tumbuh dan berkembang.33

Kepemimpinan merupakan kemampuan dan keterampilan

seseorang yang menduduki jabatan sebagai pimpinan satuan kerja

untuk mempengaruhi perilaku orang lain, terutama bawahannya,

untuk berpikir dan bertindak sedemikian rupa sehingga melalui

perilaku yang positif ia memberikan sumbangan nyata dalam

pencapaian tujuan organisasi.34

32 Ibid,. hal. 77 33 Mukhtar Loc, cit,. hal. 143 – 144. 34 Sondang P. Siagian, Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Administarsi

(Jakarta : Gunung Agung, 1995), hal. 24.


35

Selanjutnya Hersey dan Blanchard memberikan pandangan

tentang pendekatan kepemimpinan situasional. Kekuatan

kepemimpinan ini lebih berorientasi pada tugas dan hubungan. Dia

mengidentifikasi gaya kepemimpinan situasional ini ke dalam

empat hal: (1) delegating, (2) suppotting, (3) coaching, dan (4)

directing. Selanjutnya dikatakan, kematangan merupakan faktor

kunci bagi setiap tingkat yang sangat menentukan bagi

keberhasilan kepemimpinan situasional.35 Kepemimpinan dapat

didefinikasikan sebagai suatu proses yang mempengaruhi aktivitas

perorangan maupun grup dalam upaya untuk mencapai tujuan

(Goal) yang disesuaikan dengan situasinya pada saat itu.36

Dilihat dari sudut gaya, untuk kepemimpinan lebih

berdasarkan suatu keadaan sebuah gaya kepemimpinan yang tinggi

cenderung dirasakan menjadi suatu gaya lebih baik. Pada tingkat

organisasi, sebuah kerangka perangkat kerjanya menerangkan

keadaan di mana orang menggunakan metode kepemimpinan itu

untuk menjalankan hasil akhir dari suatu kerja organisasi. Ketika

sebuah organisasi memiliki penampilan kerja yang sangat positif

ataupun sangat negatif, orang akan cenderung memakai perangkat-

perangkat kepemimpinan sebagai untuk menjelaskan cara kerja

tersebut.37

35 Sue Law and Derek Glover, Educational Leadership and Learning: Practice,

Policy and Research (Philadelphia: Open University Press, 2000), pp. 23 – 24. 36 Robert Guest et al., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human

Resources (Ney Jersey: Prentice Hall, Inc, 1996), p. 89. 37 Stephen P. Robbins, Organizational Behavior (USA: Prentice Hall, Inc., 1996), p. 436.


36

Vroom dan Gibson, mengatakan model kepemimpinan adalah

sebagai berikut:

(1). Model harus bermanfaat bagi para pemimpin atau para

manejer dalam menentukan gaya kepemimpinan

manakah yang harus mereka gunakan dalam berbagai

macam situasi,

(2). Tidak ada satu gaya kepemimpinan tunggal yang dapat

diterapkan dalam semua situasi,

(3). Perhatian utama harus dipusatkan pada persoalan

yang harus dipecahkan dan situasi dimana persoalan

itu terjadi,

(4). Gaya kepemimpinan yang digunakan dalam satu situasi

seharusnya tidak memaksa metode yang di gunakan

dalam situasi lain,

(5). Ada berapa proses sosial yang mempengaruhi jumlah

partisipasi dalam pengambilan keputusan.38

Efektivitas kepemimpinan ditentukan oleh kesesuaian antara

gaya kepemimpinan (tugas atau hubungan) dengan keharmonisan

situasinya. Situasi terbaik adalah bila relasi pemimpin anggota baik,

tugas terstruktur rapi dan pemimpin mempunyai kekuasaan yang

besar. Situasi yang paling tidak baik adalah bila relasi pemimpin

anggota buruk, tugas tidak terstruktur dan kekuasaan pemimpin

lemah. Sudah tentu setiap situasi mempunyai berbagai tingkat

38 James L. Gibson., Jhon M. Ivancevich,. Dan James H. Donnely, Organisasi dan

Manajemen, Terjemahan: Djoerban Wahid (Jakarta: Erlangga, 1997), hal. 239.


37

keharmonisan yang meliputi aspek-aspek karakter yang baik

maupun buruk.39

Berdasarkan hakikat gaya kepemimpinan, maka dalam kajian

ini gaya kepemimpinan seorang pejabat merupakan suatu perilaku

seorang pejabat dalam mempengaruhi dan mendorong

bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi yang berorientasi

pada prinsip demokratis dengan dimensi tugas dan hubungan.

Adapun indikator yang terkandung di dalam dimensi tugas antara

lain: membuat kebijakan bersama, melakukan bimbingan,

memotivasi staf, pengabdian dan kemauan bekerjasama. Sedangkan

indikator yang terkandung di dalam dimensi hubungan meliputi

komunikasi, menyampaikan saran, pertimbangan atau pendapat,

adanya perasaan dalam bersikap dan bertindak, saling percaya,

saling hormat menghormati dan saling harga menghargai.

C. Komitmen Kerja dalam Pandangan para Ahli

Schlechty mendefinisikan komitmen sebagai keinginan untuk

mengalokasikan sumber daya yang berharga. Sedangkan waktu

adalah salah satu sumber daya yang berharga di dalam organisasi,

tapi juga sesuatu yang dapat dipelajari. Di perkantoran, persyaratan

komitmen mengacu pada waktu, terutama untuk pengawasan

komitmen pada tingkat bawah.40 Sedangkan Kiesler dan kawan-

kawan (dalam Gibson), mendifinisikan komitmen adalah implikasi

dari suatu perilaku. Komitmen juga membuat orang lebih responsif

dan cenderung ekstrim terhadap keputusannya sendiri dan

mengandung pesan yang menyangkut reputasi terhadap diri

39 R. Wayne Pace & Don F, Faules, op. cit. , p. 290. 40 Philip C. Schlechty., Inventing Better Schools An Action Plan for Educational

Reform (California : Publishers, Jossey-Bass Inc. , 1997), p. 97.


38

mereka sendiri untuk lebih mendapatkan kepercayaannya dari

berbagai pendapat yang berbeda.41

Menurut Blumberg kata komitmen mengacu kepada sesuatu

yang mengatur perilakunya. Komitmen timbul secara natural dari

proses informasi mengenai sesuatu yang pasti, melibatkan suatu

janji khusus antara beberapa orang, atau lebih dalam suatu

lingkungan publik.42 Cox berpendapat bahwa komitmen berarti

keterlibatan aktif pada suatu usaha untuk membangun dan

menjaga hubungan, baik itu terhadap pasangan ataupun terhadap

seseorang.43 Senada dengan Cox maka Baron dan Graziano

mendefinisikan komitmen sebagai tujuan seseorang untuk menjaga

suatu hubungan.44

Sehingga Wiggins, dan Wiggins melihat komitmen sebagai

suatu keadaan terikat atau terkunci pada suatu keadaan atau suatu

perilaku.45 Komitmen adalah suatu ungkapan rasional bagi seorang

individu, yang diberikan identifikasi tertentu oleh suatu

kelompok.46 Sedangkan menurut pedoman Pengembangan Budaya

Kerja Aparatur Negara, komitmen diartikan sebagai keteguhan hati,

41 Stuart Oskamp, Attitudes and Opinions (USA ; Prentice Hall, Englewood Cliffs New Jersey, 1991), p. 248. 42 Herbert H. Blumberg, Small Group And Social Intruction, (Hampshire : Jhon Wiley and Sons, 1983), p. 366. 43 Frank D. Cox., Human Intimacy : Marriage, The Family and Its Meaning

(Minnesota : West Publishing Co., 1984), p. 152. 44 Reuben M. Baron, dan Graziano, William G., Social Psycology (Orlando : Hill Rinehart and Winston, Inc., 1991), p. 288. 45 James A. Wiggins, Baverly B. Wiggins, and James Vander Zanden, Social

Psycology (United Stated of America: Mc Graw-Hill, Innc., 1994), p. 253. 46 Gerald L. Pepper, Communicating In Organizations, A Cultural Approach

(Singapore: McGraw-Hill Book Co., 1995), p. 133.


39

tekad yang mantap dan janji untuk melakukan atau mewujudkan

sesuatu yang diyakini.47

Nelson mendefenisikan, komitmen merupakan suatu

dorongan bagi seseorang melakukan sebuah tindakan tanpa

memandang situasi tertentu yang harus dihadapi. Seseorang yang

memiliki komitmen tidak akan mengungkapkan alasan untuk

menolak sebuah tindakan tertentu, selanjutnya dikatakan

seseorang memiliki komitmen dia tidak akan pernah menolak atau

menunda pekerjaan yang seharusnya dia lakukan saat itu sekalipun

adanya sebuah halangan yang mungkin dihadapi ketika dia akan

melaksanakan komitmen. Orang yang mempunyai komitmen akan

memiliki cara-cara tertentu untuk menekan rasionalisasi yang

merupakan alasan-alasan pembenaran dalam melakukaan sebuah

tindakan yang telah direncanakan.

Bahkan, meskipun dia menghadapi sebuah situasi yang sulit

dan tidak menyenangkan, dia tetap berpegang dengan

komitmennya, yang diindikasikan oleh persistensi, ketegaran

mental dan tindakannya yang jelas.48

Komitmen itu terutama berupa kemauan untuk membangun

dan mempertahankan disiplin perencanaan, terlibat secara total

dalam segala waktu, berbicara tentang rencana setiap hari, dan

kemudian secara konstan memfokuskan perhatian pada isu-isu

perencanaan.49 Seorang pejabat dalam melaksanakan komitmennya

kadangkala terkendala karena adanya unsur politik memainkan

47 Anom., Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara (Jakarta

Menpan RI, Prestasi Pustaka, 2002), hal. 16. 48 Bob Nelson., Menjadi Manajer Provokatif, Alih Bahasa Sudarmadji (Jakarta :

Prestasi Pustaka 2002), hal. 47 – 48. 49 J. Salusu, M.A, Pengambilan Keputusan Stratejik, untuk Organisasi Publik dan

Organisasi Non Profit (Jakarta : Grasindo, 1996), hal. 514.


40

peranan di dalamnya. Kalaupun sudah ada komitmen, masih perlu

dipertanyakan apakah komitmen itu berlanjut atau hanya untuk

sementara waktu.

Untuk bisa memberikan komitmen yang berkelanjutan maka

dipandang perlu untuk melibatkan para pejabat kunci mengikuti

berbagai pelatihan tentang perencanaan strategis. Sebagai pejabat

yang sering mengambil keputusan, penyegaran melalui pelatihan

dalam pengambilan keputusan stratejik kiranya akan sangat

bermanfaat.

Komitmen pejabat (pemimpin) haruslah diarahkan untuk

meraih mutu secara menyeluruh, baik mutu staf, mutu kerja yang

dihasilkan maupun mutu pelayanan kepada publik. Dalam

meningkatkan mutu dengan staf, seorang pejabat hendaknya

memberikan bagi staf untuk mengembangkan diri untuk mau studi

lebih lanjut, memberikan kesempatan staf untuk mengikuti diklat

penjenjangan dan diklat-diklat lainnya dalam rangka melatih

keterampilan guna mendukung tugas-tugas kedinasan.

Asumsi yang perlu digarisbawahi, yaitu jika seseorang merasa

puas karena tujuannya tercapai dan pada saat yang bersamaan ikut

serta dalam pencapaian tujuan organisasi, maka dia akan benar-

benar termotivasi dan akan mendapatkan kepuasan yang lebih

besar, kepuasan dalam bekerja ditandai dengan adanya kepuasan

dalam melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik yang pada

akhirnya dapat menghasilkan kinerja seseorang menjadi lebih

bermutu.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud

dengan komitmen adalah suatu bentuk dorongan dan tanggung

jawab seseorang yang diwujudkan dalam bentuk keterlibatan aktif


41

pada kegiatan organisasinya dengan keteguhan hati, tekad yang

mantap kemauan untuk membangun, terlibat secara total dalam

segala waktu dan adanya janji untuk melaksanakan tugas secara

terencana yang dibangun melalui suasana kebersamaan yang saling

menguntungkan untuk menghasilkan kemashuran sesuai dengan

misi organisasi.

Dikaitkan dengan kerja merupakan hal yang penting dalam

kehidupan manusia untuk berbagai alasan antara lain:

1. Adanya timbal balik atau pertukaran (exchange). Setiap

karyawan menerima bentuk-bentuk penghargaan yang

berbeda dalam membalas jasa mereka. Penghargaan

dapat berupa ekstrinsik seperti uang atau dapat berupa

instrinsik seperti kepuasan seseorang. Dalam kasus

yang sama, seseorang telah menentukan tipe dan jumlah

penghargaan yang harus diterimanya sebagai balasan

terhadap apa yang telah dikerjakannya.

2. Bekerja secara umum merupakan fungsi sosial. Dalam

hal tempat kerja (working place) dapat menyediakan

kesempatan untuk melakukan hubungan dan bertemu

dengan orang lain dalam upaya mengembangkan

persahabatan.

3. Bekerja merupakan sumber status atau strata dalam

masyarakat secara luas.50

Kerja merupakan aktivitas yang memberikan nilai bagi orang

lain. Kerja merupakan hal untuk mempertukarkan sesuatu, seperti

50 Richard M. Streers dan Porter, Lyman W., Motivation and Behavior, (Singapore: McGraw-Hill, Inc, 1991), pp 573 – 574.


42

uang dan jaminan pension yang tidak mungkin dihasilkan sendiri.

Kerja juga merupakan sebuah transaksi antara individu dengan

organisasi yang bersifat mutualisme saling mengungtungkan.51

Dapat menentukan lebih dari sumber daya kehidupan ekonomi

untuk seseorang. Di lain pihak kerja juga merupakan sumberikan

kepuasan seseorang. Pentingnya kerja dalam kehidupan seseorang

akan berbeda satu dengan yang lainnya.52

Di lain pihak ada yang mengartikan kerja sebagai variabel

penyebab (causal variable) dalam perubahan sosial dan organisasi.

Dengan kata lain kerja merupakan kegiatan yang dibayar

(termasuk didalamnya pekerjaan untuk diri sendiri).

Pada saat ini bekerja dapat dilihat dalam konteks yang lebih

luas, baik secara internal maupun eksternal dalam pasar tenaga

kerja. Bekerja adalah meningkatnya aktivitas yang dibatasi oleh

peraturan dan hukum yang dikeluarkan oleh pemerintah.

Taliziduhu Ndraha mengartikan kerja sebagai proses penciptaan

atau pembentukan nilai baru pada suatu unit sumberdaya,

pengubahan atau penambahan nilai pada suatu unit alat pemenuh

kebutuhan yang ada.53

Sebaliknya bisa terjadi, suatu kerja yang kelihatannya tidak

langsung bernilai ekonomi, seperti relaxation, kegiatan yang

bersangkutan bisa menjadi sumber inspirasi atau imajinasi yang

berdampak bisnis yang laus. Kerja dapat dipandang sebagai input

(cost, energy), dampak, akibat, pengaruh atau nilai tambah. Kerja

51 John R. Schermerhorn, et al. , Managing Organizational Behavior (New York: John Wiley and Sons Inc, 1991), p. 38. 52 John E. Bailey, et al. , Managing Organizational Behavaior (Singapore: John Wiley and Sons Inc, 1986), p. 40. 53 Taliziduhu Ndraha, Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia,

(Jakarta: Rineka Cipta, 1999), hal. 1.


43

dapat dihubungkan dengan kesenangan atau kepentingan diri

sendiri dan dapat pula dianggap sebagai komoditas yang bisa

digunakan oleh orang lain bahkan dijadikan komoditas pasar

kerja.54

Kualitas dalam dunia kerja adalah tingkatan dalam budaya

organisasi yang menyediakan informasi, ilmu pengetahuan, hak

untuk bertindak dan penghargaan pada karyawan yang

memungkinkan mereka bekerja dengan aman dan efektif, untuk

mendapatkan kompetensi yang adil, menjaga harga diri dalam

lingkungan kerja mereka.55

Kerja dapat diukur berdasarkan karakteristik individu dan

karakteristik situasional. Karakteristik individu meliputi

kemampuan (seperti kognitif, fisik, sosial dan faktor emosi,

pengalaman kerja masa lampau, pendidikan dan pelatihan),

motovasi (tingkat usaha yang telah dikeluarkan) dan persepsi

peran (kepercayaan seseorang tentang gaya yang efektif dalam

pekerjaaannya). Karakteristik situasional meliputi seluruh aspek

pengaturan pekerjaan yang meliputi pimpinan, karyawan, desain

kerja, struktur organisasi, sistem penghargaan, kebijakan dan

sebagainya.56

Untuk lebih jelasnya tentang pengukuran nilai perilaku kerja

dapat dilihat pada Gambar berikut.

54 Ibid, hal. 40 – 41. 55 Ralp G. Lews, Total Quality in Higher Education (USA: St. Lucie Press, 1994), p. 167. 56 Frank J. Lendy, dan James L. Farr, The Measurement of Work Performance,

Methods Theory and Applications (California: Press. Inc. 1983), p. 8.


44

Gambar 3 :

Pengukuran Perilaku Kerja.57

Sebagian besar individu menyatakan bahwa mereka bekerja

adalah untuk menghasilkan pendapat demi kelangsungan

hidupnya.58 Dengan demikian yang dimaksud dengan kerja adalah

merupakan peningkatan aktivitas yang dibatasi oelh peraturan dan

hukum yang dikeluarkan oleh pemerintah yang memberikan nilai

bagi orang lain yang berdampak pada hasil dan manfaat (benefit)

dan menghasilkan pendapat demi kelangsungan hidup dan

memberikan keputusan dan kesenangan bagi seseorang serta

merupakan sumber status atau starata dalam masyarakat secara

luas.

Dari uraian sebelumnya dapat ditarik kesimpulan bahwa yang

dimaksud dengan komitmen kerja adalah suatu dorongan dan

tanggung jawab seseorang dalam bentuk keterlibatan aktif

terhadap pekerjaannya yang dilakukan dengan keteguhan dan

ketegaran hati, tekad yang mantap, kemauan untuk membangun

terlibat secara total dalam segala waktu dan adanya janji untuk

melaksanakan tugas secara terencana yang dilakukan secara

berkualitas, dalam kebersamaan dan saling mengungtungkan

57 Ibid, p. 8. 58 Anom. , MOW International Research Team : The Meaning of Working (London: Academic Press, 1987), p. 112

Karakteristik situasi

Perilaku kerja individu

Karakteristik individu

Prosedur Pengukuran Perilaku

Nilai perilaku kerja individu

situasi


45

sesuai peraturan, dan misi dalam rangka mencapai kemashuran

individu dan organisasi secara bersama.

Adapun dimensi dan indikator dari komitmen kerja adalah

Pertama dimensi dorongan meliputi indikator : 1). Adanya

kepuasan kerja, 2). Memiliki status sosial, 3). Memiliki harga diri,

4). Memiliki reputasi, 5). Memperoleh pendapatan/penghasilan, 6).

Memperoleh penghargaan jabatan dan 7). Adanya rasa aman.

Kedua dimensi tanggung jawab meliputi indikator : 1). Memiliki

kepercayaan diri, 2). Bernilai bagi orang lain, 3). Memiliki

formalitas, 4). Adanya kreativitas, 5). Memanfaatkan informasi, 6).

Memiliki pengetahuan, 7). Adanya keadilan, 8). Adanya pendidikan

dan pelatihan, 9). Adanya kepercayaan, 10). Memiliki desaian kerja,

11). Adanya struktur organisasi, 12). Adanya kebijakan, 13).

Adanya keteguhan hati, 14). Adanya ketegaran memiliki tekad yang

mantap, 15). Adanya keyakinan, 16). Adanya tindakan yang jelas

dan 17). Tidak menolak/menunda pekerjaan. 18). Terlibat secara

total dalam segala waktu.

D. Beberapa Studi yang Berhubungan

Studi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan kepala

dinas dan motivasi kerja dengan kinerja staf telah diteliti oleh

Priatna Hidayat (2002), hasil yang dapat dikemukakan sebagai

berikut 1). Terdapat hubungan yang dignifikan antara gaya

kepemimpinan dengan kinerja staf, 2). Terdapat hubungan positif

yang signifikan antara motivasi kerja dengan kinerja staf dan 3).

Terdapat hubungan positif yang signifikan antara gaya


46

kepemimpinan kepala Dinas dengan kinerja staf dan motivasi kerja

secara bersama-sama dengan kinerja staf.59

Nifasir. M. Nir, menyimpulkan hasil penelitiannya tentang

hubungan antara komitmen terhadap tugas dan motivasi

berprestasi dosen dengan kinerja dosen (UHAMKA, 2002) bahwa

komitmen terhadap tugas dan motivasi berprestasi dosen

merupakan dua faktor yang signifikan memberikan sumbangan

terhadap kinerja dosen.

Lebih lanjut dinyatakan bahwa untuk meningkatkan

komitmennya para dosen perlu meningkatkan tanggungjawab diri,

disiplin diri dan profesionalitas kerja sebagai dosen. Selanjutnya

disarankan, Rektor diharapkan menerapkan manajemen yang sehat

dan baik dalam mengelola institute beserta seluruh elemen-elemen

lainnya, utamanya didalam membina dosen perlu adanya

peningkatan profesionalitas dosen seperti pemberian kesempatan

sekolah, kursus, mengikuti seminar, dan peningkatan kesejahteraan

seperti kenaikan gaji, kenaikan jabatan dan kepangkatan,

pemberian penghargaan. Begitu pula bagi dosen itu sendiri perlu

adanya pemberdayaan pengetahuan dalam bidang sosial budaya,

ekonomi, politik dan perkembangan teknologi yang mempunyai

kecenderungan berkaitan satu dengan lainnya. Sesuatu yang perlu

dipahami oleh pihak lembaga dalah bahwa untuk pemenuhan harga

diri pada hakekatnya manusia mempunyai komitmen pada dirinya

dengan kata lain, makin teguh komitmen dipertahankan, makin

59 Priatna Hidayat, Kinerja Staf Dinas Pendidikan Kabupaten Bogor, Studi Korelasi

antara Gaya Kepemimpinan Kepala Dinas dan Motivasi Kerja dengan Kinerja Staf

pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bogor, Tesis (Bogor : Universitas Pakuan, Bogor, 2002), hal. 90.


47

tinggi kualitas kinerja dicapai dan makin banyak pula perubahan

yang akan dialami baik pada diri sendiri maupun lingkungannya.60

E. Alur Konspetual Pengukuran Kinerja

1. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan

Kinerja Pejabat

Makna yang terkandung dalam gaya kepemimpinan

merupakan suatu yang mendasari sikap seorang pejabat dalam

memotivasi staf untuk peningkatan kinerja. Pimpinan mengajak

staf membuat kebijakan bersama, berlangsungnya komunikasi

timbal balik antara pimpinan dan bawahan, diberikan kesempatan

bawahan untuk menyampaikan saran, pertimbangan atau pendapat

melakukan bimbingan serta motivasi pengabdian.

Kemampuan seorang pejabat membuat kebijakan bersama

adalah dalam rangka menjalankan tugas-tugas yang berhubungan

dengan pencapaian tujuan organisasi, pimpinan (pejabat) yang

mampu mengajak staf untuk bersama-sama membicarakan

kebijakan bersama akan berdampak pada pemahaman staf akan

pencapaian target kinerja. Staf yang menjalankan tugas-tugasnya

membutuhkan motivasi terhadap penyelesaian tugas-tugas

tersebut, karenanya seorang pejabat di samping sebagai motivator

sekaligus dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang berorientasi

terhadap hubungan, timbal balik antara pimpinan dan bawahan.

Sementara itu yang dimaksud dengan kinerja pejabat adalah

kualitas kerja yang dihasilkan sebagai akibat dari perilaku

berkarya, atau hasil karya dan respon yang memberi hasil yang

60 Nifasri, M. Nir, Studi Korelasi antara Komitmen terhadap tugas dan Motivasi

berprestasi Dosen dengan Kinerja Dosen, Tesis (Jakarta : UHAMKA, 2002), hal. 119.


48

mengacu kepada apa yang dikerjakan sebagai outcome yang

diperoleh dari produktivitas pekerja yang terukur dan normatif,

dengan menganut aspek efisiensi dan efektivitas dan dapat

dipertanggungjawabkan diri seseorang yang dipercaya untuk

melaksanakan tanggung jawab, dalam menjalankan tugas pokok

dan fungsi keahlian sesuai kompetensi yang dimilki untuk

mencapai tujuan organisasi.

Kinerja menyangkut semua kegiatan atau tingkah laku yang

kita alami, jawaban yang kita buat, untuk memberi hasil atau

tujuan. Dengan kata lain dengan kinerja pejabat pada dasarnya

lebih terfokos pada perilaku pejabat dalam pekerjaannya, dan

sejauh mana kinerja tersebut dapat memberikan pengaruh pada

pelayanan yang dilakukan. Ini sebagai konsekuensi bahwa secara

spesifik tujuan kinerja mengharuskan para pejabat membuat

keputusan khusus dimana pelayanan telah memenuhi aspirasi

masyarakat dan akuntabel.

Dalam konteks itulah diduga terdapat hubungan yang positif

antara gaya kepemimpinan dengan kinerja pejabat, artinya makin

baik gaya kepemimpinan seseorang yang ditampilkan oleh pejabat

akan berkontribusi terhadap kinerja seorang pejabat yang

bersangkutan.

2. Hubungan antara Komitmen Kerja dengan

Kinerja Pejabat

Komitmen kerja seorang pejabat dapat diartikan sebagai

suatu bentuk tanggungjawab berupa keterlibatan aktif seseorang

pada kegiatan organisasi yang diwujudkan melalui pelaksanaan

tugas yang berkualitas dalam suasana kebersamaan yang saling

mengungtungkan, untuk menghasilkan kemasyhuran dan


49

kegembiraan bersama sesuai dengan misi organisasi dalam suatu

lingkungan publik.

Dengan dasar komitmen kerja seseorang akan lebih responsif

dan dapat mengarahkan kepada tingkat kepuasan tertentu dan

memperoleh suatu reputasi terhadap diri mereka sendiri, maupun

untuk lebih mendapatkan kepercayaan orang lain.

Sementara itu yang dimaksud dengan kinerja adalah kualitas

kerja yang dihasilkan sebagai akibat dari perilaku berkarya, atau

hasil karta dan respon yang memberi hasil yang mengacu kepada

apa yang dikerjakan sebagai outcome hasil kerja, yang diperoleh

dari produktivitas pekerja yang terukur dan normatif dengan

menganut aspek efiesiensi dan efektivitas serta dapat

dipertanggungjawabkan dari seseorang yang dipercaya untuk

melaksanakan tanggungjawab, wewenang dalam rangka

menjalankan tugas pokok dan fungsi keahlian sesuai kompetensi

yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila

dihubungkan dengan kinerja pejabat, maka tercapaianya kinerja

suatu instansi diperoleh karena adanya komitmen kerja seseorang

melalui pelaksanaan tugas yang berkualitas dalam suasana

kebersamaan yang saling menguntungkan untuk menghasilkan

kemasyhuran sesuai dengan misi organisasi dalam suatu

lingkungan publik.

Dari uraian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa diduga

terdapat hubungan positif antara komitmen kerja dengan kinerja

pejabat.

3. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Kerja

secara bersama-sama dengan Kinerja Pejabat.


50

Dengan memperhatikan hubungan antara gaya

kepemimpinan dan komitmen kerja dengan kinerja pejabat, dimana

diduga bahwa masing-masing terdapat hubungan, maka kedua

variabel bebas X� dan X� tersebut berarti sama-sama memberikan

kontribusi terhadap kinerja pejabat. Meskipun demikian masing-

masing variabel tersebut belum tentu memberikan kinerja optimal.

Untuk itu diperlukan suatu hubungan yang sinergik sehingga

antara gaya kepemimpinan dan komitmen kerja merupakan faktor

yang saling mendukung dalam menghasilkan kinerja pejabat. Hal

ini berarti bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan tanpa

diiringi dengan komitmen kerja, maka kinerja pejabat belum

optimal. Hal ini berarti bahwa gaya kepemimpinan tanpa diiringi

dengan adanya komitmen kerja yang kuat maka kinerja pejabat

tidak maksimal diraih.

Dalam kerjasamanya dengan staf, seorang pejabat seyogyanya

menerapkan gaya kepemimpinan secara fleksibel, gaya

kepemimpinan seorang pejabat merupakan suatu yang mendasari

sikap seorang atasan dalam memotivasi staf, pimpinan membuat

kebijakan bersama, berlangsungnya komunikasi terbentuk antara

pimpinan dan bawahan, memberikan kesempatan bawahan untuk

menyampaikan saran, pertimbangan atau pendapat melakukan

hubungan serta memotivasi bawahan akan menumbuhkan

komitmen kerja dan secara bersamaan akan berdampak pada

kinerja pejabat.

Dari uraian tersebut dapat diduga bawwa ada hubungan

positif antara gaya kepemimpinan dan komitmen kerja secara

bersama-sama dengan kinerja pejabat.


Hal yang menarik adalah apabila gaya

kepemimpinan pejabat dan komitmen

kerja bekerja secara bersama

maka tingkat kinerja pejabat lebih tinggi

dibanding dengan hanya hubungan

antara gaya kepemimpinan dengan

kinerja pejabat atau hanya hubungan

antar komitmen kerja dengan kinerja

pejabat.


51

Hal yang menarik adalah apabila gaya

kepemimpinan pejabat dan komitmen

kerja bekerja secara bersama-sama,

maka tingkat kinerja pejabat lebih tinggi

dibanding dengan hanya hubungan

antara gaya kepemimpinan dengan

pejabat atau hanya hubungan

antar komitmen kerja dengan kinerja

pejabat.


52


53

Bagian Ketiga

ANALISIS TEMUAN

PENGUKURAN KINERJA

BAGIAN ini membahas hasil pengolahan data penelitian

dalam bentuk deskripsi data, melakukan pengujian persyaratan

analisis, pengujian hipotesis penelitian, pengolahan data dan

adanya keterbatasan penelitian.

A. Deskripsi Data

Penelitian dilakukan terhadap 40 orang responden dengan

mengukur variabel gaya kepemimpinan (X�), komitmen kerja (X�)

dan kinerja pejabat (Y). Masing-masing variabel diukur secara

terpisah melalui instrument masing-masing terlampir, data mentah

penelitian (terlampir) dan ahirnya dibuat rekapitulasi data secara

menyeluruh. Dengan selalu bersumber pada hasil penelitian

tersebut, diskripsi data disajikan secara bertahap dari masing-


54

masing variabel. Diskripsi data hasil penelitian ditampilkan dalam

bentuk tendensi sentral, keterangan (variasi), frekuensi distribusi,

kemiringan serta tabel maupun grafik. Penyajian diskripsi data

disajikan masing-masing variabel secara berturut-turut sebagai

berikut :

1. Kinerja Pejabat

Deskripsi data variabel kinerja pejabat seperti tersebut pada

lampiran 4.2 menunjukkan tendensi sentral sebagai berikut: skor

terendah 64 dan skor tertinggi 102. Hasil perhitungan dari

distribusi data didapat rata-rata skor sebesar 84,28, median 1,57

modus 99,33 dan standar devisi 9,97, panjang kelas (interval) 6 dan

banyak kelas 7. Untuk memperoleh gambaran tentang distribusi

skor kinerja pejabat, di bawah ini disajikan Tabel distributor skor

dan grafik histogram.

Tabel 3.1 . Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Pejabat (Y)

Kelas Interval Frekuensi (f) Persentase (%)

63 – 68

69 – 74

75 – 80

81 – 86

87 – 92

93 – 98

99 - 104

3

2

8

11

6

7

3

7,5

5,0

20

27,5

15,5

17,5

7,5

Jumlah 40 100

Dari tabel tersebut tercermin bahwa 12,5 % responden

mempunyai kinerja yang rendah, 62% responden mempunyai

kinerja sedang dan 35% mempunyai kinerja yang tinggi. Untuk


lebih jelasnya penyajian distribusi

kinerja seperti tersebut pada gambar

Gambar 3.1. Grafik Histogram Variabel Kinerja Pejabat (Y)

Dari histogram tersebut di

distribusi normal dengan mean, median dan modus saling

berdekatan.


55

lebih jelasnya penyajian distribusi frekuensi dari interval variabel

kinerja seperti tersebut pada gambar 3.1 di bawah ini.

Grafik Histogram Variabel Kinerja Pejabat (Y)

Dari histogram tersebut di atas terlihat bahwa kurva

dengan mean, median dan modus saling


56

2. Gaya Kepemimpinan

Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan seperti tersebut

pada lampiran, menunjukkan tendensi sentral sebagai berikut: skor

terendah 116 dan skor tertinggi 172. Hasil perhitungan dari

distribusi data didapat rata-rata skor sebesar 141,15 median 2.18

modus 189.36 dan standar deviasi 13,76. Panjang kelas (interval) 9

dan banyak kelas 7.

Untuk memperoleh gambaran tentang distribusi skor gaya

kepemipinan, pada Tabel 6 di bawah ini disajikan Tabel distribusi

skor dan Grafik histogram.

Tabel 3.2. Distribusi Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan (X�)

Kelas Interval

Frekuensi (f) Persentase (%)

115 – 123

124 – 132

133 – 141

142 – 150

151 – 159

160 – 168

169 - 177

2

10

12

7

4

3

2

5,0

25,0

30,0

17,5

10,0

7,5

5,0

Jumlah

40

100


57

Dari tabel tersebut tercermin bahwa 30,0% responden

mempunyai kinerja yang rendah 57,5% responden mempunyai

kinerja sedang dan 12,5% mempunyai kinerja yang tinggi. Untuk

lebih jelasnya penyajian distribusi frekuensi data interval variabel

kinerja seperti tersebut pada Gambar 3.2 di bawah ini.

Gambar 3.2. Grafik Histogram Variabel Gaya Kepemimpinan ( )

Dari histogram tersebut di atas terlihat bahwa kurva

distribusi normal dengan mean, median dan modus saling

berdekatan.


58

3. Komitmen Kerja (��)

Deskripsi data variabel komitmen kerja seperti tersebut pada

lampiran 4,2, menunjukkan tendensi sentral sebagai berikut: skor

terendah 115 dan skor tertinggi 168. Hasil perhitungan distribusi

data didapat rata-rata skor sebesar 134,60 median 1,84 modus

135,58 dan standar deviasi 11,64. Panjang kelas (interval) 8 dan

banyak kelas 7.

Untuk memperoleh gambaran tentang disribusi skor

komitmen kerja, pada Tabel di bawah ini disajikan distribusi skor

dan grafik histogramnya.

Tabel 3.3. Distribusi Frekuensi Variabel Koitmen Kerja (X�)

Kelas Interval

Frekuensi (f)

Persentase (%)

115 – 122

123 – 130

131 – 138

139 – 146

147 – 154

155 – 162

163 - 170

4

13

10

6

5

1

1

10,0

32,5

25,0

15,0

12,5

2,5

2,5

Jumlah

40

100


59

Dari tabel trsebut tercermin bahwa 42,5 responden

mempunyai komitmen kerja yang rendah, 52,5% responden

mempunyai komitmen kerja sedang dan 5% mempunyai komitmen

kerja yang tinggi. Untuk lebih jelasnya penyajian distribusi

frekuensi data interval variabel kinerja seperti tersebut pada

Gambar 3.3 di bawah ini.

Gambar 3.3. Grafik Histogram Variabel Komitmen Kerja ( )

B. Pengujian Persyaratan Analisis

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah

teknik korelasi dan regresi. Kedua teknik ini baru dapat dilakukan

apabila memenuhi beberapa persayaratan. Menurut Sudjana

(1996) ada empat persyaratan, yaitu : (1) ukuran minimum sampel


60

terpenuhi (keacakan sampel), (2) data sampel tiap variabel

berdistribusi normal (normalitas data), (3) variasi populasi antar

kelompok homogen (homogenitas data), (4) kemandirian

(independensi) antar variabel bebas.

Persyaratan pertama telah terpenuhi ketika pada saat

penetapan ukuran sampel penelitian. Persyaratan lain yaitu uji

normalitas, homogenitas dan uji independensi antar variabel bebas,

serta uji linieritas regresi.

1. Pengujian Normalitas

Analisis pengujian normalitas data menggunakan teknik uji

Kolmogorov-Simirnov. Hasil perhitungan uji normalitas dapat

dilihat pada tabel rangkumannya sebagai berikut :

Tabel 3.4. Rangkuman Analisis Uji Normalitas

galat Kolmogorov-Smirnov

Keputusan L�� L ��

Y atas X�

Y atas X�

0,123

0,115

0,129

0,200

normal

normal

Syarat normal : L� < L ��

Hasil perhitungan menunjukkan bahwa uji normalitas galat

taksiran Y atas X� sebesar 0,123 lebih kecil dari L �� 0,129, untuk

n = 40 α = 0,05 ; sehingga H� diterima. Hal tersebut menunjukkan

dengan diterimanya hipotesis 0 maka dapat disimpulkan Galat

baku taksiran dari persaaan regresi Ŷ = 38,818 + 0,322X�

berdistribusi normal.

Demikian pula hasil perhitungan menunjukkan bahwa uji

normalitas Galat taksiran Y atas X� sebesar 0,115 lebih kecil dari


61

L �� 0,200 pada n = 40 α = 0,05 ; sehingga H� diterima. Hal

tersebut menunjukkan dengan diterimanya hipotesis 0, maka dapat

disimpulkan Galat baku taksiran dari persamaan regresi Ŷ = 66,415

+ 0,133X� berdistribusi normal.

2. Uji Homogenitas Varians

Uji homogenitas dimaksudkan untuk menguji homogenitas

varians antar kelompok-kelompok data Y yang dikelompokkan

berdasarkan penilaian kesamaan mulai X�, berdasarkan data

tersebut dapat dilakukan pengujian homogenitas varians dilakukan

dengan uji barlet. Dari perhitungan tersebut dapat diperoleh suatu

gambaran kriteria pengujian adalah H� diteria jika �� lebih kecil =

�� tabel pada signifikansi α = 0,05. Hasil perhitungan diperoleh

harga chi square (��) hasil pengamatan (��) sebesar 4,9197 angka

ini di bandingkan dengan � �� dengan db 6 pada taraf nyata

0,05 sebesar 12,59 untuk Y atas X�. Demikian pula atas X�

diperoleh harga �� hasil pengamatan sebesar 2.0050, angka ini

dibandingkan dengan X �� dengan db 8 pada taraf nyata 0,05

sebesar 15.51. Dengan demikian ternyata X �� lebih kecil dari

� �� . Hal ini berarti bahwa data berasal dari populasi yang

homogen.

Tabel 3.5. Rangkuman Hasil Uji Homogenitas Varians

No Pengelompokan Nilai � ��

� Keputusan

1.

2.

Y atas X�

Y atas X�

4.9197

2.0050

12.59

15.51

homogen

homogen

Syarat homogen : � �� < � ��

�

Berdasarkan data tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa

keadaan data Y atas X� dan Y atas X� mempunyai varians yang


62

homogen. Dengan dipenuhinya persyaratan tersebut, maka analisis

dapat dilanjutkan, hal tersebut mempunyai makna bahwa data Y

mempunyai keabsahan untuk dilakukan uji hipotesis.

3. Independensi Antar Variabel Bebas

Sebelum sampai pada pengujian hipotesis, lebih dahulu

dilakukan analisis korelasi jenjang nihil. Hasil korelasi jenjang nihil

antara gaya kepeimpinan dan komitmen kerja, atau inter koreksi

antar variabel bebas ditampilkan pada Lampiran.

Tabel 3.6. Analisis Hubungan Gaya Kepemimpinan (X�) dengan

Komitmen Kerja Pejabat (X�)

N r�.� Sig.(2-tailed)

40 0,154 0,34

Syarat Independen : t�� < t ��

Hasil perhitungan menunjukkan bahwa antar variabel bebas

(X� dan X�) tidak terdapat hubungan secara kolineritas yang berarti

pada alpha 0,05 (r�.� = 0,154). Jelaslah bahwa variabel gaya

kepemimpinan dan komitmen kerja pejabat adalah variabel yang

independen terhadap variabel Y. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa persyaratan untuk analisis regresi ganda dapat

dipenuhi.

4. Uji Linieritas Persamaan Regresi

Uji persamaan regresi dilakukan antara variabel bebas dan

variabel terikat. Analisis tersebut menggunakan ANOVA (Analisis of

Variences) dan uji signifikansi garis regresi ini dilakukan dengan

uji F-tes. Rangkuman hasil analisis linieritas garis regresi terdapat

pada Tabel 11 dan perhitungannya tertera pada Lampiran 4.4.


63

Tabel 3.7. Rangkuman Hasil Analisis Linieritas Garis Regresi

No Variabel �� ! ��"#$% Keterangan

1 X1 dan Y 9,365 6,156 0,029 Linier

2 X2 dan Y 0,913 0,863 0,367 Linier

Melihat angka yang diperoleh F�� di atas, kedua-duanya

menunjukkan angka lebih kecil dari F �� (dengan taraf

kepercayaan 95% maupun 99%). Dengan demikian, antara variabel

gaya kepemimpinan dengan kinerja pejabat persamaan garis

regresinya adalah linier, begitu juga dengan variabel komitmen

kerja dengan gaya kepemimpinan persamaan garis regresi adalah

linier.

C. Pengujian Pengukuran Kinerja

Pengujian pengukuran Kinerja akan dilakukan untuk masing-

masing dugaan penelitian yang telah diajukan. Terhadap dugaan

tersebut dilakukan pengujian dengan menyusun persamaan

regresi, uji keberartian dan linieritas, koefisien korelasi, koefisien

korelasi parsial, uji signifikansi korelasi dan uji signifikansi

koefisien korelasi parsial. Prosedur pengujian hipotesis hubungan

antara gaya kepemimpinan (X1) dan Komitmen Kerja (X2) dengan

Kinerja Pejabat (Y) disajikan pada lampiran 6.

1. Pengujian mengenai Hubungan antara Gaya Kepemimpinan

(X1) dengan kinerja Pejabat (Y)

Pengukuran penelitian pertama yang akan diuji berbunyi

“terdapat hubungan positif antara gaya kepemimpinan (X1) dengan

kinerja pejabat (Y)”. hubungan antara gaya kepemimpinan (X1)


64

dengan kinerja pejabat (Y) ditunjukkan oleh persamaan regresi Ŷ =

38,818 + 0,322X1. Uji signifikansi dan linieritas persamaan regresi

tersebut tercantum dalam Tabel 12 di bawah ini.

Tabel 3.8. ANAVA untuk Uji Signifikansi dan Linieritas Persamaan Regresi Kinerja Pejabat (Y) atas Gaya Kepemimpinan (X1).

Sumber Varians JK db RJK F0 F-t

0,5

Total 287.965 40

Regresi (a) 284.091 1

Regresi (a/b) 765,941 1 765,941 9,18* 4,08

Sisa (Residual) 3107,034 38 83,1

Tuna Cocok 1614,901 26 62,112 0,499+, 2,15

Galat 1493,133 12 124,248

Regresi signifikansi (F0 = 9,18 > Ft = 2,15)

Regresi berbentuk linear (F0 = 0,499 < Ft = 2,15)

JK = Jumlah Kuadrat

F0 = F observasi atau F hitung

\db = Derajat Bebas

F1 = T tabel

RJK = Rata-rata jumlah kuadrat

ns = not signifikansi

Berdasarkan uji signifikansi dan uji kelinieran regresi

tersebut di atas, maka disimpulkan bahwa persamaan regresi Ŷ =

38,818 + 0,322X1 signifikan dan liniear. Persamaan regresi

tersebut menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu skor gaya

kepemimpinan (X1) akan menyebabkan kenaikan 0,32 skor kinerja

pada konstanta 28,818 sebagaimana terlihat pada Gambar 3.4. Di

bawah ini :


65

Gambar 3.4. Grafik Regresi Linier Hubungan Antar Gaya Kepemimpinan (X1)

dengan Kinerja Pejabat (Y).

Kekuatan hubungan gaya kepemimpinan (X1) dengan kinerja

(Y) ditunjukkan oleh koefisien korelasi ry1 = 0,444, uji signifikansi

koefisien korelasi tersebut tercantum pada Tabel 13.

Tabel 3.9. Hasil Uji Signifikansi Koefisien Korelasi antara Gaya Kepemimpinan (X1) dengan Kinerja Pejabat

Cacah

observasi

Koefisien

korelasi ( )

0,05

40 0,444 3,060* 1,684

Koefisien korelasi signifikan = 3,060 > = 1,684


66

Berdasarkan uji signifikansi koefisien korelasi tersebut

disimpulkan bahwa koefisien korelasi antara gaya kepemimpinan

(X1) dengan kinerja pejabat (Y) sebesar 0,444 adalah signifikan.

Dengan demikian terdapat hubungan positif antara gaya

kepemimpinan (X1) dengan kinerja pejabat (Y) atau dengan kata

lain makin demokratis gaya kepemimpinan (X1), maka kinerja

pejabat (Y) juga makin tinggi. Koefisien korelasi antara gaya

kepemimpinan (X1) dengan kinerja pejabat (Y) sebesar 0,444

dengan koefisien determinasi sebesar 0,198 berarti bahwa 19,8%

varians kinerja pejabat (Y) dapat ditentukan oleh gaya

kepemimpinan (X1).

2. Pengujian mengenai Hubungan antara Komitmen Kerja

(X2) dengan Kinerja Pejabat (Y).

Pengukuran penelitian kedua yang akan diuji berbunyi

“terdapat hubungan positif antara Komitmen Kerja (X2) dengan

kinerja pejabat (Y)”. Hubungan antara komitmen kerja (X2) dengan

kinerja pejabat ditunjukkan oleh persamaan regresi Ŷ = 66,415 +

0,133X2, uji signifikansi dan linieritas persamaan regresi tersebut

tercantum dalam Tabel 3.10.

Tabel 3.10. ANAVA untuk Uji Signifikansi dan Linieritas Persamaan Regresi Kinerja Pejabat (Y) atas Komitmen Kerja (X2).

Sumber

Varians JK db RJK F0

F-t

0,5

Total 287.965 40

Regresi (a) 284.091 1

Regresi (a/b) 90,930 1 90,930 0,89 4,08

Sisa (Residual) 3883,045 38 102,18

Tuna Cocok 2203,461 23 95,803 0,910+, 2,07

Galat 1579,583 15 105,306


67

Regresi signifikansi (F0 = 0,89 > Ft = 4,08)

Regresi berbentuk linear (F0 = 0,910 < Ft = 2,07)

JK = Jumlah Kuadrat

F0 = F observasi atau F hitung

db = Derajat Bebas

F1 = T tabel

RJK = Rata-rata jumlah kuadrat

ns = not signifikansi

Berdasarkan uji signifikansi dan uji kelinieran regresi

tersebut di atas maka disimpulkan bahwa persamaan regresi Ŷ =

66,415 + 0,133X2 tidak signifikan, tetapi liniear sehingga regresi

tersebut menunjukkan kecilnya pengaruh komitmen kerja terhadap

kinerja pejabat, meskipun komitmen kerja tetap berkontribusi

terhadap kinerja pejabat sebagaimana terlihat pada Gambar ini :

Gambar 3.5. Regresi Linier Hubungan Antar Kerja Komitmen Kerja ( ) dengan

Kinerja Pejabat (Y).


68

Kekuatan hubungan antar komitmen kerja ( ) dengan

kinerja pejabat (Y) dilanjutkan oleh koefisien korelasi = 0,157

uji signifikansi koefisien korelasi tersebut, tercantum pada tabel 15.

Tabel 3.11. Tabel Uji Signifikansi Koefisien Korelasi antara Komitmen Kerja ( )

dengan Kinerja Pejabat (Y).

Koefisien korelasi signifikan = 0,584 > = 1,684

Berdasarkan uji signifikansi koefisien korelasi tersebut dapat

disimpulkan bahwa koefisien korelasi antara Komitmen Kerja (X2)

dengan kinerja pejabat (Y) sebesar 0,157 adalah tidak signifikan.

Dengan demikian tidak terdapat hubungan positif antara komitmen

kerja (X2) dengan kinerja pejabat (Y) karena koefisien determinasi

atau = = 0,024 atau 2,4%. Dengan kata lain komitmen

kinerja kecil pengaruhnya terhadap kinerja, meskipun tetap

berkontribusi.

Selanjutnya, nilai koefisien korelasi antara variabel Y dengan

adalah sebesar 0,157 dengan signifikansi 0,345. Hal ini berarti

bahwa hubungan antara komitmen kerja dengan kinerja pejabat

tetap signifikan, apabila dikontrol oleh variabel gaya

kepemimpinan. Dengan kata lain gaya kepemimpinan pejabat tidak

mempengaruhi hubungan antara komitmen kerja dengan kinerja

pejabat. Dengan demikian terbukti bahwa gaya kepemimpinan dan


69

komitmen kerja walaupun tidak ada hubungan yang signifikan

dengan kinerja pejabat Esselon IV di Pemerintah Kabupaten

Sarolangun, tetapi masih tetap berkontribusi sekalipun kecil.

3. Pengajuan mengenai Hubungan antara Gaya

Kepemimpinan (�.) dan Komitmen Kerja (��) dengan

Kinerja Pejabat (Y).

Pengukuran ketiga yang diajukan adalah “terdapat hubungan

yang berarti dari gaya kepemimpinan dan komitmen kerja dengan

kinerja pejabat”. Berdasarkan hasil perhitungan dengan

menggunakan korelasi product moment Person. Dari perhitungan

persamaan regresi ganda diperoleh harga koefisien arah (b�)

sebesar 0,312 dan (b�) sebesar 0,074 dengan konstanta sebesar

30,202. Dengan demikian persamaan garis regresinya adalah Ŷ =

30.202 + 0,312X� + 0,07417X�. Selanjutnya garis ini diuji

signifikansinya dengan mengaplikasikan uji F, hasil perhitungannya

disajikan pada Tabel berikut dan perhitungannya pada Lampiran.

Sumber Varians JK db RJK F0 F ��

Ket

Regresi 794,33 2 397,17 4,77 4,1 Signi

fikan

Residual 3079,64 37 83,234 - -

Total 3873,975 39 - - -

Syarat Signifikan F�� > F ��

Tabel ANAVA di atas, memperlihatkan nilai F�� sebesar

4,77 dengan signifikansi 0,014 lebih kecil dibandingkan dengan

taraf kepercayaan 5%. Jadi dapat disimpulkan, bahwa secara

bersama-sama terdapat hubungan yang positif antara gaya


70

kepemimpinan dan komitmen kerja dengan kinerja pejabat. Dengan

demikian hipotesis ketiga diterima. Di sisi lain, nilai koefisien

diterminasi sebesar 0,205 yang menjelaskan kekuatan hubungan

antara gaya kepemimpinan dan komitmen kerja, dengan kinerja

pejabat Eselon IV pada Pemerintah Kabupaten Sarolangun sebesar

20,5%. Kenyataan ini menginformasikan bahwa masih banyak

variabel lainnya sebesar 79,5% yang berperan dalam menjelaskan

kinerja pejabat. Berikut disajikan rangkuman hasil Analisis Korelasi

ganda dan uji keberartian pada Tabel 3.13 berikut ini :

Tabel 3.13. Hasil Analisis Hubungan antara Gaya Kepemimpinan (X�) dan Komitmen Kerja (X�) secara bersama-sama dengan Kinerja Pejabat

R�.� R� F�� F �� (α =

0,05)

0,453 0,205 4,77 0,14

Syarat signifikan :F�� > F ��

Pada Tabel di atas didapat harga F�� sebesar 4,77 yang

lebih besar dari f (tab) sebesar 0,014. Hal ini menunjukkan bahwa

hubungan dari gaya kepemimpinan dan komitmen kerja secara

bersama-sama dengan kinerja pejabat sangat signifikan. Kekuatan

hubungan dari gaya kepemimpinan dan komitmen kerja dengan

kinerja pejabat sebesar 205. Hasil analisis ini juga menunjukkan

bahwa koefisen determinasi sebesar 20,5% dan simpangan baku

9,123. Hal ini berarti bahwa hubungan gaya kepemimpinan dan

komitmen kerja secara bersama-sama memberi kekuatan terhadap

kinerja pejabat adalah sebesar 20,5%. Dengan demikian pengujian

hipotesis ketiga ini, yakni terdapat hubungan yang signifikansi

secara positif antara gaya kepemimpinan dan komitmen kerja


71

pejabat secara bersama-sama terhadap kinerja pejabat Esselon IV

Pemerintah Kabupaten Sarolangun adalah diterima.

4. Hubungan Variabel Bebas dengan Variabel Terikat Secara

Parsial

Untuk mengetahui korelasi parsial dari masing-masing

variabel bebas perlu dikontrol atau dikendalikan salah satu

variabel bebasnya. Dalam hal ini teknik analisis yang digunakan

adalah analisis korelasi parsial, hasilnya dapat dilihat pada Tabel

3.14 berikut.

Tabel 3.14. Rangkuman Perhitungan Korelasi Parsial

Korelasi r r� t��

t ��

Keterangan Α =

0,05

r1�.� 0,4309 0,18567 4,6051 2,021 Signifikan

r1�.� 0,1021 0,10424 0,6916 2,021 Tidak

Signifikan

Signifikan : t�� > t �� tidak signifikan : t�� > t ��

Tabel di atas memperlihatkan bahwa korelasi parsial yang

terjadi antara X� dengan Y bila X� dalam keadaan konstan (r2�.�) =

0,4309 dan koefisien determinasinya adalah 0,18567. Hal ini

berarti gaya kepemimpinan memiliki hubungan dengan kinerja

pejabat sebesar 18,57% apabila komitmen kerja dalam keadaan

konstan. Sedangkan korelasi parsial yang terjadi antara X� dengan

Y bila X� dalam keadaan konstan (r2�.�) = 0,1021 dan koefisien

determinasinya adalah 0,10424. Hal ini berarti komitmen kerja

memiliki hubungan dengan kinerja pejabat sebesar 10,42% apabila

gaya kepemimpinan pejabat dalam keadaan konstan.


72

Hasil kekuatan hubungan parsial ini menunjukkan bahwa

variasi yang terjadi pada kinerja pejabat diprediksi atau diramalkan

sesuai dengan penghitungan sebesar 18,57%, disebabkan gaya

kepemimpinan dan sebesar 10,42% karena pengaruh komitmen

kerja. Jika kekuatan hubungan parsial ini dijumlahkan diproleh

hasil sebesar 29%, sedangkan korelasi X� dan X� dengan Y sebesar

22,1%. Terjadinya selisih sebesar 6,9%, hal ini disebabkan pada

saat dilakukan korelasi variabel X� dengan Y variabel X� tidak

kontrol. Demikian juga sebaliknya pada saat dilakukan korelasi

variabel X� dengan Y variabel X� tidak dikontrol.

D. Temuan Penelitian Pengukuran Kinerja

Hubungan positif antara variabel bebas dengan variabel

terkait apabila dilihat dari regresi, maka hubungan tersebut

merupakan hubungan fungsional, dalam hal ini kinerja pejabat

terbentuk sebagai hasil dari bekerjanya fungsi gaya kepemimpinan

pejabat dan komitmen kerja. Adanya hubungan fungsional antara

gaya kepemimpinan pejabat dengan kinerja pejabat fungsional

antara gaya kepemimpinan pejabat dengan kinerja pejabat

memberikan arti bahwa semakin tinggi intensitas gaya

kepemimpinan, maka akan semakin baik kinerja pejabat. Hal yang

sebaliknya akan terjadi apabila semakin rendah atau semakin

negatif intensitas gaya kepemimpinan pejabat, maka akan semakin

rendah tingkat kinerja pejabat.

Terkait hubungan komitmen kerja dengan kinerja pejabat,

walaupun tidak berkorelasi positif dan signifikan, tetapi masih

memberikan kontribusi terhadap kinerja pejabat. Seyogyanya

memang semakin tinggi komitmen kerja akan semakin baik kinerja

yang ditunjukkan.


73

Dengan mengetahui koefisien determinasi dari koefisien

korelasi antar gaya kepemimpinan pejabat dengan kinerja pejabat,

dapat diketahui bahwa sampai sejauh mana persentase kinerja

pejabat dapat dijelaskan melalui varians yang terjadi pada variabel

gaya kepemimpinan pejabat. Hasil yang diperoleh untuk koefisien

determinasi dari korelasi antar gaya kepemimpinan pejabat dengan

kinerja pejabat adalah sebesar 0,198. Hal ini berarti 19,8% kinerja

pejabat merupakan hasil dari bekerjanya gaya kepemimpinan

pejabat.

Koefisien determinasi dari hubungan antara komitmen kerja

dengan kinerja pejabat adalah 0,023. Hal ini berarti bahwa

komitmen kerja pejabat mempunyai nilai sebesar 2,3% terhadap

terciptanya kinerja pejabat.

Koefisien korelasi ganda antara variabel gaya kepemimpinan

pejabat dan komitmen kerja secara bersama-sama dengan kinerja

pejabat adalah 0,453. Sedangkan koefisien determinasi untuk

korelasi ganda adalah 0,205. Hal ini dapat dikatakan bahwa 20,5%

kinerja pejabat dapat dijelaskan oleh bekerjanya secara bersama-

sama antara gaya kepemimpinan dan komitmen kerja.

Kecenderungan yang dapat dilihat dari hasil penelitian ini

adalah adanya peningkatan kekuatan hubungan antar variabel

bebas dengan variabel terikat. Tingkat kuatnya hubungan antara

komitmen kerja dengan kinerja pejabat merupakan tingkat

hubungan yang paling rendah yaitu sebesar 2,3%, sedangkan

tingkat hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja pejabat

sebesar 19,8%, dan tingkat hubungan ganda atau kedua faktor

tersebut bekerja secara bersama-sama menghasilkan tingkat

hubungan sebesar 20,5%. Kecenderungan yang ditemukan dalam


74

penelitian ini menandakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan

faktor utama untuk menghasilkan kinerja pejabat.

Hal yang menarik adalah apabila gaya kepemimpinan pejabat

dan komitmen kerja bekerja secara bersama-sama, maka tingkat

kinerja pejabat lebih tinggi dibanding dengan hanya hubungan

antara gaya kepemimpinan dengan kinerja pejabat atau hanya

hubungan antar komitmen kerja dengan kinerja pejabat. Hasil

perhitungan data memperlihatkan bahwa masih ada variabel

lainnya sebesar 79,5% yang dapat menjelaskan kinerja pejabat.

Atas dasar tersebut, maka untuk peningkatan kinerja pejabat

diperlukan beberapa faktor yang saling menunjang sehingga

kinerja pejabat akan dapat lebih optimal.

Berkerjanya beberapa faktor tersebut membutuhkan kondisi

yang menunjang, sehingga dapat menghasilkan kinerja pejabat

yang lebih optimal. Kondisi yang perlu diperhatikan adalah

kemampuan pimpinan dalam memperhatikan tingkat kematangan

pejabat dalam menjalankan pendelegasian atau melaksanakan

instruksi tugas sesuai dengan aturan kerja yang ada dan standar

kerja yang sudah ditetapkan.

Pimpinan satuan kerja dalam menerapkan gaya

kepemimpinan harus mampu memanfaatkan situasi yang cocok

sehingga dapat meningkatkan kinerja pejabat. Apabila

dihubungkan dengan kondisi psikologis pejabat, maka penerapan

gaya kepemimpinan pejabat yang sesuai dengan situasi psikologi

pejabat, maka akan sangat bermanfaat dalam mendorong

komitmen kerja. Moment komitmen kerja yang sedang meningkat,

apabila didorong dengan gaya kepemimpinan yang berorientasi


75

hubungan, maka akan menghasilkan kinerja pejabat yang lebih

optimal.

Dalam penelitian ini seseorang pimpinan yang menerapkan

orientasi hubungan yang sesuai dengan situasi dan kondisi

psikologis pejabat, maka sistem pengendalian, pengawasan,

penggerakan, pengarahan, pengkoordinasian, pendelegasian tugas,

terhadap pejabat akan terlaksana lebih efektif. Efektivitas hasil

program kerja pejabat merupakan salah satu bentuk ukuran kinerja

pejabat yang optimal.

Orientasi hubungan yang diterapkan oleh pimpinan terhadap

pejabat dapat berbentuk pemberian penghargaan atau hukuman,

pembinaan hubungan yang harmonis dengan pejabat, membantu

kebutuhan-kebutuhan pejabat dengan menciptakan lingkungan

kerja, yang mendorong peningkatan kinerja pejabat. Orientasi

hubungan yang diterapkan oleh pimpinan satuan kerja dapat

dikatakan suatu bentuk pemberian komitmen terhadap pejabat

sehingga optimal dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

Dalam hubungannya dengan komitmen kerja, pertumbuhan

karier seseorang sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Oleh

karena konteks penelitian ini adalah pejabat dilingkungan instansi

pemerintah kabupaten Sarolangun, maka pejabat esselon IV yang

mempunyai komitmen tinggi terhadap tugas atau pekerjaan,

diperkirakan akan meningkatkan kinerjanya. Komitmen kerja

pejabat yang menunjukkan sikap mental terhadap suatu tugas

terpengaruhi langsung terhadap kinerja pejabat.

Komitmen kerja pejabat yang bersal dari dalam diri pejabat

biasa terjadi karena adanya dorongan dari dalam diri pejabat

tersebut untuk memenuhi beberapa jenis kebutuhan, seperti


76

kebutuhan psikologis sampai kebutuhan terhadap aktualisasi diri.

Perpaduan antara motivasi instrinsik dan motivasi ekstrinsik akan

mampu mendorong kinerja pejabat secara optimal.

Dalam penelitian ini, aspek kepemimpinan pejabat secara

garis besar dapat dikatagorikan dalam gaya kepemimpinan. Dengan

merujuk pada instrument penelitian, indikator penelitian ini

dikelompokkan menjadi dua kelompok yaitu : 1) tugas

kepemimpinan dan 2) hubungan kepemimpinan.

Memperhatikan nilai koefisien korelasi komitmen kerja,

dengan kinerja pejabat yang lebih rendah dari pada koefisien

korelasi antara gaya kepemimpinan pejabat dengan kinerjanya,

dapat diprediksi bahwa komitmen kerja pejabat berada dalam

kondisi yang belum optimal, sehingga berdasarkan hasil penelitian

ini, tingkat korelasi komitmen kerja pejabat dengan kinerjanya

lebih rendah hasilnya bila dibandingkan dengan gaya

kepemimpinan pejabat. Hal ini disebabkan oleh berbagai

kemungkinan antara lain adanya pejabat yang belum melaksanakan

tugas pokok dan fungsi sebagaimana kewenangan yang diberikan,

dampak wilayah yang baru, yang sangat terbatas personil dan

kemampuan serta masih mencari format baru dari bentuk-bentuk

aksi yang akan dilaksanakan dan besarnya tanggung jawab yang

diberikan, tetapi kemampuan terbatas meskipun tekad dan

semangat untuk melaksanakan visi dan misi daerah tetap tinggi.

Hal ini menjadi catatan penting mengapa gaya kepemimpinan

mempunyai kekuatan hubungan yang lebih besar dengan kinerja

pejabat bila dibandingkan dengan komitmen kerja pejabat.

Dalam pembahasan ini, gaya kepemimpinan pejabat dapat

dianggap mempunyai kekuatan hubungan yang besar dengan


77

kinerja pejabat. Hal ini disebabkan pejabat dalam menjalankan

perannya dapat diasumsikan telah optimal dalam hal : 1)

pemberian dorongan kerja; 2) pemberian tanggung jawab terhadap

tugas/pekerjaan.


78


Kinerja yang baik akan tercermin

dari rasa puas yang ditandai dengan

adanya produktivitas dan adanya

kepuasan dalam melaksanakan

pekerjaan dengan lebih baik.


79

Kinerja yang baik akan tercermin

puas yang ditandai dengan

adanya produktivitas dan adanya

kepuasan dalam melaksanakan

pekerjaan dengan lebih baik.


80


81

Bagian Keempat

KESIMPUAN,IMPLIKASI DAN

STRATEGI PENGEMBANGAN

KINERJA

KEMAMPUAN seorang pejabat membuat kebijakan bersama

dalam rangka tugas-tugas yang dilaksanakan berhubungan dengan

pencapaian tujuan, berdampak pada pemahaman staf akan




sekaligus dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang berorintasi

terhadap hubungan timbal balik antara pimpinan dan bawahan.

A. Kesimpulan Penelitian Pengukuran Kinerja

Berdasarkan hasil pembahasan sebelumnya, dapat

disimpulkan sebagai berikut :


82

1. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara gaya

kepemimpinan pejabat dengan kinerjanya, artinya makin

demokratis gaya kepemimpinan pejabat, maka kinerja

pejabat akan makin baik. Kekuatan hubungan yang

diberikan oleh gaya kepemimpinan seorang pejabat

terhadap kinerjanya ditunjukkan dengan r� = 0,1977, dan

r2� = 0,444, persamaan regresi Ŷ = 38,818 + 0,322X�.

2. Tidak terdapat hubungan positif yang signifikan antara

komitmen kerja pejabat dengan kinerjanya, namun demikian

walaupun tidak berkorelasi positif dan signifikan, tetapi

masih memberikan kontribusi sebagaimana ditunjukkan

dengan kekuatan hubungan yang diberikan oleh komitmen

kerja seorang pejabat terhadap kinerjanya ditunjukkan

dengan r� = 0,024, dan r2� = 0,157, persamaan regresi Ŷ =

66,415 + 0,1331X�.

3. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara gaya

kepemimpinan dan komitmen kerja pejabat secara bersama-

sama dengan kinerjanya, artinya bahwa keterpaduan antara

gaya kepemimpinan pejabat secara bersama-sama dengan

komitmen kerja pejabat akan menghasilkan kinerja pejabat

yang lebih baik yang ditunjukkan dengan r� = 0,206 dengan

r2�.� = 0,454 dan persamaan regresi Ŷ = 29,739 + 0,312X� +

0,078X�.

B. Implikasi Hasil Penelitian

Penelitian ini pada dasarnya untuk memahami hubungan gaya

kepemimpinan dan komitmen kerja dalam kaitannya dengan

kinerja pejabat. Berdasarkan data yang diperoleh, tampak bahwa


83

gaya kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja pejabat, tetapi

komitmen kerja dalam penelitian ini tidak mempengaruhi kinerja

pejabat, dengan kata lain belum tentu dengan adanya komitmen

kerja akan berarti kinerja pejabat akan lebih baik.

Adanya tekad yang kuat untuk melaksanakan pekerjaan tanpa

diiringi dengan pelaksanaan tugas, maka komitmen dalam

melaksanakan tugas tidak akan mempengaruhi kinerja. Tetapi

dengan semangat komitmen kerja yang dimiliki, apabila didorong

dengan gaya kepemimpinan yang berorientasi hubungan dan

sesuai dengan situasi, akan menghasilkan kinerja pejabat yang

lebih optimal. Kinerja yang baik akan tercermin dari rasa puas yang

ditandai dengan adanya produktivitas dan adanya kepuasan dalam

melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik.

Berkaitan dengan makna yang terkandung dengan gaya

kepemimpinan merupakan suatu yang mendasari sikap seorang

pejabat dalam memotivasi staf untuk peningkatan kinerja.

Kemampuan seorang pejabat membuat kebijakan bersama dalam

rangka tugas-tugas yang dilaksanakan berhubungan dengan

pencapaian tujuan berdampak pada pemahaman staf akan




sekaligus dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang berorintasi

terhadap hubungan timbal balik antara pimpinan dan bawahan.

C. Strategi Pengembangan Kinerja

Selanjutnya perlu dilakukan intensitas penerapan Gaya

Kepemimpinan dan upaya peningkatan Komitmen Kerja dalam

rangka peningkatan kinerja pejabat sebagai berikut :


84

1. Intensitas Penerapan Gaya Kepemimpinan Pejabat dalam

Hubungan dengan Kinerja Pejabat.

Interaksi antara staf dengan pimpinan merupakan suatu

proses, dalam hal ini kepala satuan kerja memainkan peranan

sebagai pemimpin dan pejabat sebagai staf yang menjalankan

tugas yang berhubungan dengan tugas sehari-hari. Tujuan yang

ingin dicapai dalam interaksi tersebut adalah terlaksananya

tugas sehari-hari yang mampu menghasilkan pekerjaan yang

bermutu. Untuk mencapai tujuan tersebut kepala satuan kerja

bekerja sama dengan pejabat secara bersama-sama dalam

merealisaikan program kerja yang sesuai dengan tugas dan

fungsinya masing-masing secara terintegrasi, sehingga

pencapaian tujuan yang telah direncanakan, selain merupakan

prestasi kerja instansi sekaligus juga manifestasi prestasi

individu pelaksana tugas sesuai dengan fungsinya masing-

masing.

Sehubungan dengan pejabat adalah ujung tombak dalam

tugas sehari-hari, maka dorongan terhadap pencapian kinerja

pejabat yang optimal sangat penting untuk

ditumbuhkembangkan.

Untuk lebih mengoptimalkan kinerja pejabat, faktor gaya

kepemimpinan kepala satuan kerja merupakan salah satu unsur

penting. Gaya kepemimpinan tersebut berimplikasi terhadap

hubungan timbal balik antara pejabat dengan kepala satuan

kerja, dalam bentuk pemberian instruksi tugas dan

pemotivasian terhadap pejabat, sehingga pejabat berhasil

mencapai target sasaran tugas yang ditetapkan.


85

Pejabat yang melaksanakan tugas tanpa didukung

pengetahuan yang cukup, keterampilan yang memadai,

motivasi, dan keyakinan pejabat dalam menjalankan tugas,

maka intensitas dan kemampuan kepala satuan kerja dalam

menerapkan gaya kepemimpinan yang didasarkan situasi, tidak

akan mengalami keberhasilan. Untuk mengantisipasi hal

tersebut, maka kepala satuan kerja harus mampu

mengantisipasi keadaan pejabat dengan mengadakan evaluasi

terhadap kinerja masing-masing pejabat. Hasil evaluasi tersebut

dapat dijadikan bahan pertimbangan untuk mengambil

keputusan dan kebijakan apa yang terbaik untuk pejabat,

sehingga kinerja terwujud dengan baik.

Ada beberapa model kebijakan yang bisa diterapkan

terhadap masing-masing pejabat, yaitu (1) meningkatkan

pengetahuan masing-masing pejabat, seperti peningkatan latar

belakang pendidikan pejabat: (2) mengadakan pelatihan

terhadap pejabat yang mempunyai keterampilan dan

kemampuan kerja yang belum memadai, sehingga dengan

pelatihan yang diikuti oleh pejabat tersebut dapat

meningkatkan kinerjanya; (3) kepala satuan kerja dapat

mendorong pejabat untuk melaksanakan tugasnya dengan baik,

seperti dengan pemberian motivasi dan pemenuhan kebutuhan

pejabat terhadap hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan

dan kepribadiannya.

Selain itu, keseimbangan kepala satuan kerja dalam

memerankan perannya sebagai pemimpin merupakan syarat

lain yang mampu memacu semangat kerja pejabat. Pejabat yang

bekerja penuh dengan semangat dapat dikatakan bahwa pejabat

memilki komitmen kerja yang optimal, sehingga yang menjadi


86

bahan pertimbangan adalah bagaimanan kepala satuan kerja

dapat mempertahankan semangat kerja pejabat yang sudah

terbentuk dengan menerapkan sistem manajemen yang sudah

ada secara efektif dan efisien.

Sehubungan dengan gaya kepemimpinan kepala satuan

kerja yang berorientasi hubungan, maka kepala satuan kerja

dituntut untuk memperbaiki kemampuan manajerialnya

sehingga intruksi tugas dan pendelegasian tugas yang diberikan

kepada pejabat tetap berada dalam kerangka manajemen yang

sesuai dengan pekerjaan yang sedang dihadapi.

2. Upaya Peningkatan Komitmen Kerja dalam Hubungannya

dengan Kinerja Pejabat

Upaya peningkatan komitmen kerja dalam rangka

meningkatkan kinerja pejabat sangat erat kaitannya dengan

sikap yang tepat dan penuh tanggung jawab. Komitmen tidak

terlepas dari tanggung jawab. Pejabat yang komit berarti

melakukan, menjalankan tugas, berbuat dengan sungguh-

sungguh dan penuh tanggung jawab. Para pejabat dalam

mengemban tugas perlu memiliki komitmen kerja sehingga

dalam setiap perilakunya selalu menunjukkan sikap yang

konsisten terhadap tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Setiap pemegang jabatan struktural, sebelum diaktifkan

menduduki jabatan tersebut terlebih dahulu mereka diangkat

sumpah/janji jabatan oleh atasan atau pejabat lain yang

berwenang melantik dan mengangkat sumpah jabatan menurut

agama yang dianutnya. Namun hal itu nampaknya ada

kecenderungan bahwa sumpah jabatan dilihat dari segi yuridis

formal dan segi legalitas hanya merupakan kegiatan seremonial.


87

Berbeda dengan apa yang diartikan dengan komitmen;

berjanji/bersumpah di hadapan orang lain dan terhadap orang

atau oknum di luar diri individu, jauh lebih mudah

mengingkarinya atau mengelabuinya dibanding dengan berjanji

terhadap diri sendiri.

Komitmen kerja pejabat mesti dipenuhi sehubungan

dengan pemenuhan kebutuhan tentang pekerjaan dapat

berbentuk penciptaan lingkungan kerja yang kondusif, kondisi

kerja yang nyaman, sarana berafiliasi dan bersosialisasi,

hubungan yang harmonis dengan sesama teman sekerja, adanya

peluang untuk meningkatkan prestasi kerja, adanya

kesempatan untuk dapat mewujudkan aktualisasi dirinya

sebagai seorang pejabat. Selain itu, dalam proses menjalankan

tugas, peran pejabat juga dikaitkan dengan beberapa unsur

penting lainnya seperti kebijakan organisasi.

Faktor ini juga ikut menetukan terhadap komitmen kerja

pejabat. Kebijakan organisasi yang tidak memadai terhadap

kebutuhan akan kelancaran tugas khususnya pelaksanaan

kegiatan kerja, akan membuat pejabat terjerumus pada tingkat

komitmen kerja yang rendah, dan pejabat akan mengalami

frustasi dalam menjalankan tugasnya. Frustasi kerja yang

dialami pejabat akan mempengaruhi terhadap prestasi

kerjanya, sehingga kerap ditemukan pejabat yang absen, malas

kerja, dan bekerja di bawah standar. Keadaan ini akan lebih

diperburuk bila iklim kerja dilingkungan kantor tidak

menyenangkan.

Lingkungan kerja yang kondusif seperti aman terhadap

kriminalitas, dan lingkungan masyarakat yang sangat


88

mendukung terhadap keberadaan suatu kantor perlu

diwujudkan oleh kepala satuan kerja dengan bekerja sama

dengan masyarakat sekitarnya, dengan demikian diharapkan

tumbuhnya komitmen kerja pejabat yang lebih baik.

Sarana berafiliasi dan bersosialisasi perlu diwujudkan oleh

kepala satuan kerja sehingga sarana tersebut dapat membantu

pejabat dalam mendapatkan ide dan inspirasi dalam

mengembangkan karirnya. Sarana berafiliasi tersebut

diharapkan juga mampu meningkatkan kemesraan hubungan

antar pejabat. Hubungan yang harmonis tersebut merupakan

salah satu modal untuk menciptakan kondisi kerja yang

menyenangkan. Kedaan tersebut diharapkan berdampak pada

peningktan komitmen kerja pejabat.

Dalam bekerja pejabat mendambakan tingkat

kesejahteraan yang layak. Untuk pendapatan yang diterimanya

dari pekerjaannya sepantasnya dibayarkan dengan imbalan

yang layak. Kelayakan pendapatan pejabat harus menjadi

perhatian khusus bagi suatu instansi atau pemerintah.

D. Saran Pengembangan

1. Saran Untuk Pajabat

a. Pejabat ataupun Kepala satuan kerja dalam menerapkan

gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasinya perlu

ditingkatkan kemampuannya, untuk itu perlu adanya

pelatihan yang terjadwal terhadap peningkatan kemampuan

seorang pemimpin terhadap hal tersebut. Selanjutnya dalam

menjalankan fungsi-fungsi manajemen, harus bersikap

konsisten agar tidak menimbulkan keraguan serta menjaga


89

Keharmonisan hubungan kerja kepada semua pihak yang

terkait.

b. Pejabat yang terpenuhi kebutuhannya yang menyangkut

dengan aspek pekerjaan, seyogyanya lebih meningkatkan

kinerjanya, demi tercapainya tujuan pekerjaan yang

berkualitas. Meskipun belum terpenuhi beberapa kebutuhan

yang menyangkut peningkatan kinerja, pejabat diharapkan

tetap mempunyai dedikasi yang tinggi dalam menjalankan

tugasnya dan Pejabat sedapat mungkin proaktif dalam

meningkatkan kompetensinya melalui pendidikan formal

dan diklat-diklat atau pelatihan.

2. Saran untuk Dinas/Instansi

a. Pihak terkait yaitu Dinas/Instansi harus berusaha

memberikan pendapatan yang layak serta dapat

melaksnakan sistem reward dan punishment secara adil

dan proporsonal.

b. Membuat sistem penilaian kinerja pejabat yang

memenuhi standar, sehingga dari sistem penilaian

tersebut diperoleh masukan untuk membuat kebajikan

yang memadai dalam meningkatkan kinerja pejabat.

c. Memberikan kesempatan kepada pejabat untuk dapat

meningkatkan pedidikannya ke tingkat yang lebih tinggi.

d. Melaksanakan diklat untuk meningkatkan kompetensi

pejabat.

3. Saran untuk Penelitian Lanjutan

Karena keterbatasan pelaksanaan penelitian, yang

memungkinkan dapat mengurangi kesempurnaan tulisan ini,

maka penelitian lanjutan yang dapat dilakukan oleh peniliti


90

lain dalam hubungannyan dengan kinerja pejabat antara lain

melihat hubungan antara kemampuan pejabat dalam

beradaptasi terhadap perubahan kebijakan dan realisasi

sistem karir dengan kinerja pejabat.


91

DAFTAR PUSTAKA

Achmad S. Ruky . Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta : PT.

Gramedia Pustaka Utama, 2002

Anom. Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja

Instansi Pemerintah. Jakarta : LAN RI, 1999.

Anom. MOW Internataional Research Team ; The Meaning of

Working. London: Academic Inc, 1987.

Anom. PP RI No. 99 2000 tentang Kenaikan Pangkat PNS.

Sarolangun: Bagian Organisasi Setda Kabupaten

Sarolangun, 2001.

Anom. Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara,

Jakarta: Menpan RI, Prestasi Pustaka, 2002.

Anthony, Andrew., Curriculum Design and Development USA:

Harcourt Barce Jovanovich, Inc, 1980.

Bailey, John E., John R. Schermerhorn, Jr, James G. Hunt, Richard

N. Osborn. Managing Organizational Behavior.

Singapore: John Wiley and Sons Inc., 1986.

Baron, Reuben M. dan William G. Graziano. Social Psychology.

Orlando: Hill, Rinehart and Winston, Inc, 1991.

lumberg, Herbert H. small Group and Social Instruction.

Hampshire: John Wiley and Sosns, 1983.

Briggs, Leslie J. Instructional Design, Principles and Applications.

New Jersey: Englewood Cliffs, 1979.


92

Cox. Frank D. Human Intimacy: Marriage, The Family and Its

Meaning. Minnesota: West Publishing Co, 1984.

Cushway, Barry. Manajemen Sumber Daya Manusia,

terjemmahan : Paloepi Tyas Rahadjeng Jakarta: Elex

Media Komputindo, 1996.

Dale, Timpe A. Managing People : The Art and Science of Business

management. New York : Kend Publishing, 1988.

Davies, K. Ivor. Instructional Technique USA: McGraw-Hill, 1981.

Deddy S. Bratakusumah. Kajian Manajemen Strategis : Modul

Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinana Tk.II

(Diklatpim Tk.II), Buku 2, Pusdiklatspimnas LAN,

Jakarta, 2002.

Ermaya Suradinata. Pemimpin dan Kepemimpinan

Pemerintahan, Jakarta: PT. Gramedia, 1987.

_________________. Manajemen Pemerintahan dalam Ilmu

Pemerintahan. Jakarta: PT. Vidcodata, 2002

Gibson, James L., John M/ Ivacevich dan James H. Donnely.

Organisasi dan Manajemen, terjemahan Djoerban

Wahid. Jakarta: Erlangga, 1997.

Hasenstab, M. Suzanne and Joan Laughton. Reading, Writing, and

the Exceptional Child: A Psycho-socio-linguistic

Approach London: An Aspen Publication, 1982

Guest, Robert., Paul Hersey, Kenneth Blanchard. Management Of

Organizational Behavior: Utilizing Human Resource.

New Jersey: Prentice Hall, Inc, 1996.


93

Hilman Nugroho, Kualitas Kerja. Jakarta: Program Pascasarjana

UNJ, 2002.

J. Salusu. Pengambilan Keputusan Stratejik, untuk Organisasi

Publik dan Organisasi Non Profit. Jakarta : Grasindo,

1986.

Law. Sue dan Derek Glover. Educational Leadership and

Learning : Practice, Policy and Research. Philadelphia:

Open University Press, 2000.

Lendy, frank J. dan James L.Farr. The Measurement of Work

Performance, Methods Theory and Applications.

Colifornia: Press.Inc, 1983.

Lews, Ralp G. Total Quality in Higher Education. USA: St. Lucie

Press, 1994.

Nanus, Burt. Kepemimpinan Visioner. Jakarta: Penhallindo, 2001.

Mukhtar. Merambah Manajemen Baru Pendidikan Tinggi Islam

Jakarta, Misaka Galiza, 2003.

Mukhtar dan Widodo Suprapto, Manajemen Berbasis Sekolah

Jakarta, Fifamas, 2001.

Nelson, Bob. Menjadi Manajer Provokatif, Alih Bahasa

Sudarmadji Jakarta: Prestasi Pustaka, Publisher, 2002.

Pace, Wayne R., dan Don F. Faules. Komunikasi Organiasi

Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Bandung:

Remaja Rosdakarya, 2002.

Pepper, Gerald L. Communicatingn in Organizations, A Curtural

Approach. Singapore: McGraw-Hill Book Co, 1995.


94

Oskamp, Stuart. Attitudes and Opinions USA : Prentice Hall,

Englewood Cliffs New Jersey, 1991.

Robbins, Stephen P. Organizational Behavior. USA: Prentice Hall,

Inc, 1996.

Rothwell. William J. Mastering Instructional Design Process a

Systematic Approach. San Francisco: Jossey Bass

Publisher, 1992

Schlechty, Philip C. Invinting Better Schools An Action Plan for

Educational Reform California: Publisher, Jossey-Bass

Inc, 1997.

Schermerhorn, R. John. Management for Productivity

Canada:John Wiley & Sons, Inc, 1986.

Schermerhorn. Jr, John R., James G. Hunt, Richard N. Osborn.

Managing Organizational Behavior. New York: John

Wiley and Sons, Inc, 1991.

Sellin, F. Donald and W. Jack Birch. Psychoeducational

Development of Gifted and Talented Learners USA:

Aspen Systems Corporation, 1981.

Sondang P. Organisasi Kepemimpinan dan PerilakuAdministrasi.

Jakarta: Gunung Agung, 1995.

Steers, Richard M. dan Lyman W. Porter. Motivatian and Work

Behavior. Singapore: McGraw-Hill Co., 1991

Sutarto. Dasar Kepemimpinan Administrasi. Yogyakarta: Gajah

Mada University Press, 1998.


95

Taliziduhu Ndraha. Ilmu Pemerintahan. Jakarta: Bidang Kajian

Utama (BKU) Ilmu Pemerintahan (IP) Kerjasama IIP-

UNPAD, 2000.

___________________. Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya

Manusia. Jakarta: Rineka Cipta, 1999.

Wiggins, James A., Baverly B. Wiggins dan James Vander Zanden,

Social Psychology, United Stated of America: McGraw-

Hill, Inc, 1994.


96


Biodata Penulis

Syamsul

Sarolan

1958, a

pasanga

Hj. S

Hilimiya

dua put

Rahmiyana Puji Lestari, kedua

putra bernama Wildan Fadel

1971 di Jambi, SMP tahun 1974 di

(sekarang SMA Neg. V) tahun 1977

Universitas Jambi Program

Pembangunan tahun 1987. P

Master of Business Administr

1996-1997 di selenggarakan o

Luther Indonesia (IMJI), pada

kesempatan izin belajar untuk

Pascasarjana Magister Pend

Pendidikan Universitas Pakuan,

juga dengan izin belajar,

Manajemen Pendidikan pada

Universitas Pakuan Bogor, dan menyelesaikan Program Doktor/s3

pada Oktober 2016.

Pernah aktif di organisasi

tercatat sebagai Ketua Umum


97

ul Huda, lahir di Desa Ma. Cuban,

ngun, Jambi tanggal 18 Desember

anak pertama dari dua bersaudara

an Ayah H. Yunus (Alm) dan Ibu

Syarifah (Almh). beristerikan

ah dan dikaruniai tiga orang anak

tri dan satu putra, sulung bernama

dua Sandriana Dwityananda dan ketiga,

Mursidan. Menamatkan SD Tahun

1974 di Jambi dan SMPP 48 Jambi

1977 di Jambi, lulus Sarjana Ekonomi

Studi Ilmu Ekonomi dan Studi

Penulis pernah mengikuti Program

ration (MBA) Sistem Modul, kurun

n oleh Institute of Management John

da tahun 2002 penulis mendapat

k melanjutkan pendidikan Program

ndidikan (S2) jurusan Manajemen

n, Bogor dan semenjak Tahun 2012

melanjutkan S3 Program Studi

da Perguruan Tinggi yang sama di

dan menyelesaikan Program Doktor/s3

kemahasiswaan dan kepemudaan

um HMI Cabang Jambi periode


98

1985/1986 dan 1986/1987, Wakil Ketua KNPI Provinsi Jambi

1988/1990 dan sebagai Wakil Ketua PDK Kosgoro Provinsi Jambi

1990/1995, Ketua Generasi Muda Kosgoro Propinsi Jambi

1992/1996, Ketua Umum ICMI ORSAT Sarolangun 2001/2015.

Sebagai Aparatur Sipil Negara, beberapa penjenjangan

pendidikan jabatan yang pernah diikuti ialah Diklat Adumla Tahun

1997, Diklat Spama Tahun 1998 dan Diklatpimnas (Spamen)

Tahun 2003, dalam kurun waktu berkarir sebagai abdi Negara

beberapa tanda kehormatan pernah diraih diantaranya Tanda

Kehormatan SATYALANCANA KARYA SATYA XX Tahun, dan

SATYALANCANA KARYA SATYA XXX Tahun dari Presiden RI, Tanda

Penghargaan Lencana Pancawarsa IV dari Kwarda Gerakan

Pramuka Prov. Jambi Tahun 2007, Sertifikat ESQ Leadership Center

(1008-02024.0099) 22 – 24 Februari 2008. Tanda Penghargaan

LENCANA DARMA BAKTI, dari Kakwarnas Gerakan Pramuka, 2010.

Pengalaman ke Luar Negeri Malaysia, Singapura, Thailand, Study

Banding Rest Area, 2007, Singapura, Malaysia, Study Banding

Peningkatan Daya Saing Aparatur Kades, 2008. Pada 2008 ke

Mekah, Madinah dan Jedah melaksanakan Ibadah Umroh dan pada

2009 ke Mekah, Madinah dan Jedah melaksanakan Ibadah Haji.

Study Banding Antar Kampus ke College of International Cultural

Exchange Central China Normal University, Wuhan-Hubei-The

People’s Republik of China, 11 s/d 16 Nopember 2013.Penulis

pernah bekerja di lingkungan Pemerintah Kabupaten Sarolangun

Jambi, selama menjadi Aparatur Sipil Negara, beberapa Jabatan di

amanahkan diantaranya sebagai Seksi membidangi urusan

Pembinaan di Dinas Transmigrasi dan PPH Kabupaten Batang Hari,

1995 – 1999 Ka Kakan Sospol Pemkab. Sarolangun Tahun 2000 –


99

2001, Kakan Kesbang dan Linmas Tahun 2001 – 2002, Kepala

Dinas Pariwisata Olah Raga dan Seni Budaya Kabupaten Sarolangun

Tahun 2002 – 2004, Kadis Kesejahteraan Sosial dan Kesatuan

Bangsa Perlindungan Masyarakat Tahun 2004 – 2006, Asisten

Ekbang Setda Kabupaten Sarolangun Tahun 2006 – 2011,

Kepala Dinas Sosial Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kabupaten

Sarolangun Tahun 2011 s. April 2015 dan April 2015 s.

Oktober 2016 menjabat sebagai Kepala Dinas Perikanan dan

peternakan Kab. Sarolangun. Sekarang Penulis bekerja sebagai

Dosen Tetap Prodi MPI, FITK UIN STS JAMBI

Di bidang pendidikan, dalam waktu yang bersamaan dengan masa

kedinasan Penulis menjadi tenaga pengajar Tidak Tetap (non

Widyaswara) pada Diklat-diklat Kepegawaian Pemkab Sarolangun

dan sekarang masih aktif sebagai Dosen Luar Biasa (DLB)

yayasan pada Perguruan Tinggi Sekolah Tinggi Agama Islam (STAI)

Al-Ma’arif Sarolangun. Beberapa karya Ilmiah pernah di tulis

diantaranya ; Kinerja Pejabat Pemkab Sarolangun, Studi Korelasi

antara Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Kerja dengan Kinerja

Pejabat (Tesis S2 Manajemen Pendidikan, UNPAK, Bogor, 2003).

Pendidikan dan Tantangan Global dalam menyiapkan Generasi

Berdaya Saing, Cetakan I, Mei 2015, ISBN : 978-602-236-8-3, Citra

Pustaka, Yogyakarta. Pendidikan Karakter Bangsa, dalam

perspektif perubahan Global (Makalah, diterbitkan dalam Jurnal

Media Akademika IAIN STS Jambi, Volume 27, No. 3, Juli 2012, ISSN :

1411-4707, Hubungan antara Efektivitas Pelatihan, Kecerdasan

Emosional dan Motivasi Kerja pada Alumni Diklat PIM IV di Kabupaten

Sarolangun, Studi Mixed Methods Sequential Explanatory Design

(Kombinasi Penelitian Kuantitatif dan Penelitian Kualitatif), Disertasi

Program Doktor, Univ. Pakuan, Bogor, 2016. Jurnal Internasional, The


100

Relationship of Training Effectiveness, Emotional Intelligence and Work

Motivation on Performance, International Journal of Managerial

Studies and Research (IJMSR) ; Volume 4, Issue 9, September 2016, pp

61-65, ISSN 2349-0330 (Print) & ISSN 2349-0349

(Online),http://dx.doi.org/10.20431/2349-0349.0409008, www.arcjournals.org.

***

101

t

Lampiran 1

Data Angket Kineria Peiabat (Y)

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S SCALE

(ALPHA) Item-total

Statistics Scale Mean

Scale Variance

Corrected Item- Alpha

if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

BUTIR1 108.7500 243,0395 .8311 .9525 BUTIR2 109.3500 244.7658 .6075 . 9544 BUTIR3 108.7500 246.4079 .5427 . 9550 BUTIR4 108.5000 251.3053 .4128 . 9561 BUTIR5 108.7000 251.1684 .4314 . 9559 BUTIR6 109.0500 240.6816 .8364 .9523 BUTIR7 108.6500 252.1342 .3876 .9563 BUTIR8 108.7500 251.1447 .5393 .9549 BUTIR9 108.8000 246.3789 . 6461 . 9540 BUTIR10 108.8000 248.5895 .6119 . 9543 BUTIR11 109.0000 245.0526 ,5283 . 9554 BUTIR12 108.8500 244.2395 .7577 . 9531 BUTIR13 109.1000 250.5158 .4799 .9554 BUTIR14 108.6500 248.2395 .5799 . 9545 BUTIR15 108.9500 238.3658 .8056 .9524 BUTIR16 108.7000 242.3263 .7730 . 9528 BUTIR17 108.4000 246.4632 .7698 . 9532 BUTIR18 109.0500 240.6816 .8364 . 9523 BUTIR19 108.8500 250.7658 .4863 . 9553 BUTIR20 109.0500 240.6816 .8364 .9523 BUTIR21 109.8500 264.4500 -.0596 .9600 BUTIR22 109.0500 240.6816 .8364 .9323 BUTIR23 109.0500 240.6816 .8364 . . 9523 BUTIR24 108.9500 238.3658 . 6056 . 9524 BUTIR25 109.0500 240.6816 . 6364 . 9523 BUTIR26 109.0500 240.6816 .6364 . 9523 BUTIR27 108.9500 238.3658 . 8056 . 9524 BUTIR28 108.9000 245.4632 .5801 .9547

Reliability N of Cases =

Coefficients 20.0

N of Items = 28

Alpha = .9556

102

Lampiran 2 ANALISIS VALIDASI DAN RELIABITAS

Data Agket Gaya Kepemimpinan (X1)

R E L IABILITY ANALYSIS - SCALE ALPHA)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

BUTIR1 174.1500 677.7132 .4628 .9640

BUTIR2 173.9500 678.5763 .5019 .9639

BUTIR3 174.4000 665.3053 .7470 .9630 BUTIR4 174.9500 681.1026 .2988 .9646

BUTIR5 174.2500 670.3026 .5695 .9636

BUTIR6 174.5000 663.9474 .6109 .9634

BUTIR7 174.5000 665.0000 .6293 .9633

BUTIR8 174.0500 667.5237 .6733 .9632

BUTIR9 174.4000 662.7789 .5736 .9636

BUTIR10 174.5000 658.2632 .8411 .9626

BUTIR11 174.1000 669.8842 .6818 .9633 BUTIR12 174.4000 672.0421 .5191 .9638

BUTIR13 174.5000 660.3684 .7331 .9629

BUTJR14 174.7500 662.4079 .7336 .9630

BUTIR15 174.2500 669.7763 .5825 .9635

BUTIR16 174.8000 665.1158 .4681 .9642

BUTIR17 174.5000 662.3684 .8095 .9628 BUTIR18 174.3500 670.7658 .6472 .9634

BUTIR19 175.2500 661.0395 .6125 .9634

BUTIR20 174.7500 667.6711 .5648 .9636

BUTIR21 174.9000 658.8316 .6854 .9631 BUTIR22 174.6000 658.5684 .7736 .9628

BUTIR23 174.9000 658.8316 .6854 .9631 BUTIR24 174.6500 666.2395 .5484 .9637

BUTIR25 174.9500 672.2605 .5085 .9638 BUTIR26 174.5500 661.2079 .7392 .9629

BUTIR27 174.3500 663.6079 .7050 .9631

BUTIR28 174.5500 661.2079 .7392 .9629

BUTIR29 176.4000 666.7789 .4154 .9646 BUTIR30 174.4000 661.8316 .5917 .9635

BUTIR31 174.6000 662.0421 .7497 .9629

103

BUTIR32 175.2500 673.6711 .3707 .9645

BUTIR33 174.6000 662.0421 .7497 .9629

BUTIR34 174.6100 657.5684 .5827 .9637 BUTIR35 174.9000 658.8316 .6854 .9631

BUTIR36 176.0000 660.4211 .4790 .9644

BUTIR37 174.5500 661.2079 .7392 .9629

BUTIR38 174.6000 662.0421 .7497 .9629

BUTIR39 174.6000 662.0421 .7497 .9629 BUTIR40 174.9000 658.8316 .6854 .9631

BUTIR41 175.4000 692.5684 .0231 .9658

BUTIR42 175.9500 673.5237 .4426 .96411

BUTIR43 175.9000 669.0421 .3518 .9651 BUTIR44 174.3000 666.4316 .7471 .9630

BUTIR45 174.6000 662.0421 .7497 .9629

BUTIR46 174.6000 662.0421 .7497 .9629

BUTIR47 174.9000 669.3579 .5042 .9639

Reliability Coefficients

N of Cases : = 20.0

N of Items = 47

Alpha = . 9642

104

Lampiran 3

Data Angket Komitmen Kerja (X2)

R E LR E LR E LR E LI A B I L I T YI A B I L I T YI A B I L I T YI A B I L I T Y

A N A L Y S I S A N A L Y S I S A N A L Y S I S A N A L Y S I S ----

S C A L ES C A L ES C A L ES C A L E

(A L P H A)(A L P H A)(A L P H A)(A L P H A)

ItemItemItemItem----totaltotaltotaltotal

StatisticsStatisticsStatisticsStatistics

ScaleScaleScaleScale ScaleScaleScaleScale CorrectedCorrectedCorrectedCorrected

MeanMeanMeanMean VarianceVarianceVarianceVariance ItemItemItemItem---- AlphaAlphaAlphaAlpha if Itemif Itemif Itemif Item if Itemif Itemif Itemif Item TotalTotalTotalTotal if Itemif Itemif Itemif Item

DeletedDeletedDeletedDeleted DeletedDeletedDeletedDeleted CorrelationCorrelationCorrelationCorrelation DeletedDeletedDeletedDeleted

BUTIR1 164.1000 387.5684 . 6980 .9523

BUTIR2 164.9500 396.5763 .2299 .9546

BUTIR3 164.3000 387.2737 .7329 . 9522 BUTIR4 164.6000 384.2526 . 6062 .9525

BUTIR5 164.2000 389.9579 .7112 .9524

BUTIR6 166.1500 383:5026 .4605 .9538

BUTIR7 164.8000 391.3263 . 3909 . 9537 BUTIR8 164.8000 388.2737 .4190 . 9537

BUTIR9 165.7500 390.0921 . 3784 .954 0

BUTIR10 1641000 387.5684 . 698u . 9523

BUTIR11 165.7000 387.9053 .3979 . 9540

BUTIR12 164.4500 383.6289 . 6196 . 9524

BUTIR13 165.3500 392.0289 .4649 . 9533

BUTIR14 164.2500 388.4079 . 5847 . 9527

BUTIR15 164.8000 391.8526 .5316 . 9530

BUTIR16 164.6500 380.9763 .7397 .9517

BUTIR17 165.0000 381.2632 .5783 . 9527

BUTIR18 165.4000 386.3579 . 6280 . 9524

BUTIR19 164.8000 388.5895 .5867 . 9527

BUTIR20 164.6000 386.9895 . 5688 . 9527

BUTIR21 164.3500 391.7132 .5535 . 9529

BUTIR22 164.1000 387.5684 . 6980 . 952 3

BUTIR23 164.3000 388.5368 .5887 . 9927

BUTIR24 164.5500 383.1026 . 6213 . 9524

BUTIR25 164.7500 389.3553 .5181 . 9530

BUTIR26 164.6500 383.8184 . 6457 . 9523

BUTIR27 165.5500 383.2079 . 5386 . 9530

BUTIR28 164.5500 388.0500 .4699 . 9533

BUTIR29 165.1000 377.6737 .7079 . 9518

BUTIR30 164.1000 387.5684 . 6980 . 952 3

BUTIR31 165.5500 378.4711 . 5454 . 9532

BUTIR32 164.7500 375.3553 .7119 . 951?

105

BUTIR33 164.1000 387.5684 . 6980 . 9523

BUTIR34 164.6000 384.6737 . 5929 . 952 6

BUTIR35 164.4500 380.3658 .7227 . 9514

BUTIR36 164.5500 386.7868 . 5084 . 9531

BUTIR37 165.6500 383.7132 . 5217 . 953 1

BUTIR38 164.5000 382.4737 . 6228 . 9514

BUTIR39 164.9000 392.0947 . 4211 . 9317

BUTIR40 164.000 387.5684 . 6 9 8 0 .9520

BUTIR41 164.7000 064.2211 . 52 51 .9560

BUTIR42 164.1000 387.5684 . 6 98 0 . 9575 BUTIR43 164.4000 388.5684 . 4702 .7503

ReliabilityReliabilityReliabilityReliability CoefficientsCoefficientsCoefficientsCoefficients

N of Cases =N of Cases =N of Cases =N of Cases = 20202020

N of Cases =N of Cases =N of Cases =N of Cases = 43434343

Alpha Alpha Alpha Alpha ==== .9538.9538.9538.9538

106

Lampiran 4

Data Skor Total Angket

N Y X1 Y X2 1 98 138 98 140 2 79 140 79 168 3 86 129 86 152 4 82 133 82 127 5 100 172 100 124 6 102 149 102 128 7 83 130 83 137 8 81 145 81 135 9 96 128 96 141

10 88 145 88 155 11 98 166 98 126 12 84 165 84 144 13 84 149 84 136 14 76 133 76 134 15 87 137 87 146 16 78 155 78 149 17 99 132 99 157 18 92 157 92 119 19 83 171 83 140 20 86 152 86 138 21 71 138 71 129 22 79 133 79 139 23 71 120 71 128 24 94 151 94 141 25 75 133 75 129 26 79 133 79 127 27 75 139 75 133 28 81 126 81 124 29 81 141 81 123 30 81 135 81 132 31 93 139 93 125 32 79 146 79 133 33 89 163 89 147 34 93 146 93 117 35 64 116 64 113 36 64 127 64 116 37 89 149 89 130 38 95 127 95 128 39 92 131 92 125 40 64 127 64 134 40 3371 5646 3371 5369

107

Lampiran 5Lampiran 5Lampiran 5Lampiran 5

Pengujian Hubungan Antar Variabel

Correlations

**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Terdapat hubungan positif antara gaya kepemimpinan dengan kinerja pejabat. Output SPSS : SUMMARY OUTPUT Variabel X1 dan Variabel Y

Repression StatisticsRepression StatisticsRepression StatisticsRepression Statistics

Multiple R 0.444650893 R Square 0.197714417

Adjusted R Square 0.176601638 Standard Error 9.043803188

Observations 40

df SS MS F Significance F Regression 1 765.940708 765.9 9.36468 0.004044666

Residual 38 3108.034292 81.79

Total 39 3873.975

YYYY X1X1X1X1 X2X2X2X2 Y Pearson CorrelationY Pearson CorrelationY Pearson CorrelationY Pearson Correlation Sig. (2Sig. (2Sig. (2Sig. (2----tailed)tailed)tailed)tailed) NNNN

1.0001.0001.0001.000 40404040

.445**.445**.445**.445**

.004.004.004.004 40404040

.153.153.153.153

.345.345.345.345 40404040

X1 Pearson CorrelationX1 Pearson CorrelationX1 Pearson CorrelationX1 Pearson Correlation Sig.(2Sig.(2Sig.(2Sig.(2----tailed)tailed)tailed)tailed) NNNN

.445**.445**.445**.445**

.004.004.004.004 40404040

1.0001.0001.0001.000 40404040

.154.154.154.154

.345.345.345.345 40404040

X2 Pearson CorrelationX2 Pearson CorrelationX2 Pearson CorrelationX2 Pearson Correlation Sig. (2Sig. (2Sig. (2Sig. (2----tailed)tailed)tailed)tailed) NNNN

.153.153.153.153

.345.345.345.345 40404040

.154.154.154.154

.345.345.345.345 40404040

1.0001.0001.0001.000 40404040

Coefficients Standard Error t-Stat P-value Lower 95% Upper 95% Lower 95.0% Upper 95.0%

Intercept X Variable 1

38.81805257 0.322047095

14.92302308 0.105238079

2.601 3.06

0.013165 0.004045

8.607970674 0.109003734

69.02813446 0.535090455

8.607970674 0.109003734

69.02813446 0.535090455

108

Terdapat hubungan yang positif antara komitmen kerja pejabat dengan kinerjanya. SUMMARY OUTPUT Variabel X1 dengan Variabel Y

Regression Statistics Multiple R 0.157315828

R Square 0.02474827 Adjusted R Square -0.00091625

Standard Error 9.971143658

Observations 40

df SS MS F Significance

Regression 1 95.87417774

95.87 0.964299 0.332317253

Residual 38 3778.100822

99.42

Total 39 3873.975

Coefficients

Standard Error t-Stat P-value Lower 95% Upper 95% Lower 95.0% Upper 95.0%

Intercept X Variable 1

66.41481263 0.133061556

18.25600294 0.135502324

3.638 0.982

0.000813 0.332317

29.45746553 -0.141248568

103.3721597 0.407371681

29.45746553 -0.141248568

103.3721597 0.407371681

109

Terdapat hubungan yang positif antara gaya kepemimpinan dan komitmen kerja dengan kinerja pejabat SUMMARY OUTPUT Variabel X1 dengan Variabel Y

Regression Statistics

Multiple R 0.453956153 R Square 0.206076189

Adjusted R Square 0.163161388

Standard Error 9.117314976

Observations 40

df SS MS F Significance F

Regression 2 798.3340024 399.2 4.801984 0.013992919

Residual 37 3075.640998 83.13

Total 39 3873.975

Coefficients Standard Error t-Stat P-value Lowe 95% Upper 95% Lower 95% Upper 95%

Intercept 29.73990247 20.92399879 1.421 0.163595 -12.65610483 72.13590977 -12.65610483 72.13590977

X Variable 1 0.311965613 0.10731562 2.907 0.006133 0.094523725 0.529407501 0.094523725 0.529407501 X Variable 2 0.078235435 0.125326497 0.624 0.536292 -0.175699921 0.332170791 -0.175699921 0.332170791

pengukuran kinerja pejabat pemerintahpejabat...

Documents