Pengertian Dan Manfaat Rekayasa Ulang

Pengertian rekayasa ulang secara formal dan manfaatnya adalah pemikiran secara

fundamental dan perancangan ulang proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis

dalam hal ukuran kinerja yang penting/kritis seperti biaya kualitas, pelayanan dan kecepatan.

Pada pelaksanaannya telah diidentifikasikan 3 jenis perusahaan yang perlu melakukan rekayasa

ulang yaitu :

1. Perusahaan yang sedang mengalami masalah besar

2. Perusahaan yang belum mengalami kesulitan namun manajemen mereka mempunyai

pandangan kedepan, melihat masalah yang bisa datang ke perusahaan

3. Perusahaan yang berada dalam kondisi puncak. Perusahaan ini melihat rekayasa ulang

sebagai suatu peluang untuk lebih jauh meninggalkan pesaingnya

Seringkali pemahaman tentang rekayasa ulang bagi para pemimpin di perusahaan salah.

Pemahaman mereka tentang rekayasa ulang sering disamakan dengan perampingan,

restrukturisasi ataupun penyesuaian bisnis. Pada kenyataannya rekayasa ulang hanya mempunyai

sedikit persamaan atau bahkan tidak sama sekali dengan salah satu program tersebut.

Pertama, walaupun teknologi informasi memiliki peranan penting dalam rekayasa ulang

bisnis akan tetapi tidak akan membawa rekayasa ulang sama dengan otomatisasi. Dalam hal ini

otomatisasi hanya menghasilkan cara-cara yang lebih efisien dalam melakukan hal-hal yang

salah

Kedua, rekayasa ulang tidak sama dengan restrukturisasi atau perampingan. Perampingan

merupakan istilah yang dipakai dalam pengurangan kapasitas unutk menesuaikan dengan

permintaan sekarang yang lebih rendah. Jadi perampingan dan restrukturisasi hanya berarti

melakukan sesuatu yang lebih kecil dengan sesuatu yang lebih kcil pula, sedangkan rekayasa

ulang melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit.

Sedangkan yang terakhir adalah rekayasa ulang tidak sama dengan peningkatan kualitas, atau

menejemen kualitas total (MKT). Program MKT bertujuan untuk melakukan apa yang telah kita

lakukan dengan lebih baik, sedangkan rekaysa ulang mengusahakan terobosan-terobosan, tidak

dengan meningkatkan proses-proses yang ada tetapi dengtan membuangnya dan menggantinya

dengan sesuatu yang benar-benar baru. Selain itu rekaysa ulang melibatkan pendekatan untuk

mengubah manajemen yang berbeda dari yang dibutuhkan program-program berkualitas

Proses Rekayasa Ulang

Pengamatan terhadap proses-proses di dalam perusahaan yang akan diprioritaskan utnuk

dilakukan rekayasa ulang, menjadi suatu keharusan sebelum menetapkan standar visi. Dalam

beberapa hal yang umum dan beberapa karakterisktik yang berulang-ulang muncul, yang sering

kita temui dalam proses-proses bisnis yang direkayasa ulang, seperti :

1. Beberapa pekerjaan digabungkan menjadi satu, hal ini menuntut perbaikan control secara

menyeluruh

2. Para pekerja membuat keputusan. Perusahan yang melakukan ekayasa ulang

melaksanakan pemadatan horizontal dimana dibentuk tim-tim khusus untuk

melaksanakan tugas-tugas berganda dan bergiliran, juga pemasaran vertical, yaitu

penghapusan kebiasaan bertanya oleh para pekerja secara hirarkis manajerial, sehingga

dapat mereka putuskan sendiri. Manfaat dari prmadatan vertical ini antara lain adlah

waktu tunda yang lebih singkat, biaya tambahan yang lebih rendah, tanggapan pelanggan

yang lebih baik dan wewenang yang lebih besar bagi para pekerja.

3. Tahap-tahap di dalam proses menghindari adanya penundaan. Dilakukannya proses

delinearisasi akan mempercepat kinerja kerja dalam dua cara. Pertama, banyak pekerjaan

yang dilakukan secara simultan. Kedua, pengurangan sejumlah besar waktu yang

terbuang antara tahap yang terlalu cepat dan tahap yang terlambat dari suatu proses yang

memperkecil terjadinya perubahan besar, yang dapat membuat pekerjaan yang terlalu

cepat menjadi using atau pekerjaan yang terlambat menjadi tidak konsisten dengan

pekerjaan sebelumnya.

4. Proses-proses mempunyai banyak versi. Untuk memenuhi permintaan lingkungan yang

beraneka ragam sekarang ini, kita membutuhkan berbagai macam versi untuk proses yang

sama, dimana masing-masing versi disesuaikan sesuai kebutuhan pasar, situasi atau input

yang berbeda-beda. Lebih dari itu, proses-proses yang baru ini harus mempunyai skala

ekonomis yang sama dengan yang dihasilkan oleh produk masal

5. Pekerjaan dilakukan pada tempat yang paling berarti. Proses-proses bisnis yang telah

direkayasa ulang adalah pergeseran pekerjaan melintasi batas-batas organisasi. Dalam

organisasi tradisional, pekerjaan diselenggarakan di sekitar para spesialis, hal ini berubah

sama sekali bagi organisasi yang telah melakukan rekayasa ulang, dimana pekerjaan

diselenggarakan lebih luas yaitu kawasan pabrik

6. Pemeriksaan dan kontrol berkurang. Proses-proses yang telah direkayasa ulang hanya

menggunakan kontrol-kontrol untuk hal-hal yang secara ekonomis masuk akal. Hal in

berbeda dengan proses-proses konvensional yang penuh dengan tahapan pemeriksaan dan

kontrol, hanya dilakukan untuk memastikan apakah orang-orang tidak menyalahgunakan

proses

7. Operasi-operasi gabungan sentralisasi/desentralisasi merata. Perusahaan yang telh

merekayasa ulang proses-prosesnya mempunyai kemampuan untuk mengkombinasikan

keuntungan-keuntungan sentralisasi dan desentralisasi dalam proses yang sama. Dengan

menggunakan teknologi informasi semakin memungkinkan perusahaan unutk beroperasi

meskipun unit-unit individu mereka sepenuhnya otonom, sementara perusahaan tetap

menikmati skala ekonomis yang dihasilkan melalui sentralisasi

Adapun jenis-jenis perubahan yang terjadi jika suatu perusahaan merekayasa ulang proses-

proses bisnisnya, antara lain :

1. Unit-unit kerja berubah - dari terdiri dari departemen-departemen fungsional menjadi

tim-tim proses

2. Pekerjaan-pekerjaan berubah - dari tugas-tugas sederhana menjadi kerja berdimensi

banyak

3. Peran orang berubah - dari di bawah kontrol menjadi berinisiatif

4. Persiapan pekerjaan berubah - dari pelatihan menjadi pendidikan

5. Fokus ukuran-ukuran dan kompensasi bergeser - dari aktivitas menjadi hasil-hasil

6. Kriteria kenaikan pangkat berubah - dari kinerja menjadi kemampuan

7. Nilai-nilai berubah - dari protektif menjadi produktif

8. Manajer-manajer berubah - dari pengawas menjadi pelatih

9. Struktur-struktur organisasi berubah - dari hirarkis menjadi merata

10. Eksekutif-eksekutif berubah - dari pencatat nilai menjadi pemimpin

Pada suatu perusahaan, proses-proses bisnis utamanya secara umum yang pertama adalah

pengembangan strategi. Proses pengembangan strategi mengubah kebutuhan-kebutuhan pasar

menjadi suatu strategi bisnis, yang mengidentifikasikan pasar-pasar yang harus dilayani dan

produk-produk serta jasa pelayanan yang harus ditawarkan. Kedua, pengembangan produk terus

menerus dengan mencoba memproduksi desain-desain produk baru yang kemudian dicoba

penawarannya untuk pelanggan tertentu. Ketiga, proses desain dan dukungan pelanggan

menghasilkan desain produk yang berkualitas sebagai outputnya, dengan menggunakan desain

produk standar dan kebutuhan-kebutuhan pelanggan sebagai inputnya. Keempat, proses

pengembangan kemampuan manufaktur mengambil strategi sebagai inputnya dan menghasilkan

pabrik sebagai outputnya. Kelima, input komunikasi pelanggan adalah pertanyaan-pertanyaan

dan keluhan-keluhan pelanggan, yang menghasilkan outputnya adalah peningkatan perhatian

pada produk-produk yang dihasilkan serta konsolidasi respon-respon terhadap pelanggan.

Terakhir, pemenuhan pemesanan merupakan sumber pendapatan perusahaan, dimana terjadi

pengubahan permintaan pesanan, desain produk dan pabrik menjadi produk yang diserahkan ke

dalam tangan pelanggan. Dalam proses bisnis utama suatu perusahaan juga memasukkan mereka

yang bukan pelanggannya, karena mereka semua merupakan pelanggan potensial yang siap

beralih menjadi pelanggan tetap

Faktor-faktor pendukung rekayasa ulang

Perusahaan tidak merekayasa ulang proses-proses, akan tetapi orang-oranglah yang

melakukannya. Berikut ini adalah peran-peran orang dalam rekayasa ulang suatu perusahaan

sebagai berikut :

1. Pemimpin eksekutif senior yang memutuskan dan memotivasi keseluruhan upaya

rekayasa ulang, dengan menetapkan visi baru perusahaan. Dengan visi baru, maka

ditetapkan pula suatu standar baru untuk merangsang orang-orang yang turut

menerjemahkan visi itu menjadi kenyataan.

2. Pemilik, proses bertanggung jawab merekayasa ulang suatu proses tertentu, biasanya

seseorang manajer tingkat senior dengan tangging jawab jalur, yang mempunyai prestise,

kredibilitas, dan pengaruh dalam perusahaan. Jika tugas pemimpin adalah membuat

rekayasa ulang terjadi secara luas, maka tugas pemilik proses adalah membuat rekayasa

ulang secara kecil, yaitu pada tingkat prose situ sendiri.

3. Tim rekayasa ulang, sekelompok orang yang diberi tanggung jawab untuk melakukan

rekayasa ulang atas suatu proses tertentu, yang mendiagnosis keberadaan proses dan

menyusun rencana ulang dan implementasinya.

4. Komite Pengarah, lembaga pengambilan kebijakan yang terdiri dari para manajer senior

pilihan yang mengembangkan keseluruhan strategi rekayasa ulang dan memonitor

kemajuannya.

5. Kaisar Rekayasa Ulang, seorang penanggung jawab pengembangan teknik-teknik dan

sarana-sarana rekayasa ulang dalam perusahaan serta pencapaian sinergi tiap-tiap rekayasa

ulang perusahaan.

Memilih Proses Untuk Direkayasa Ulang

Segera setelah proses diidentifiaksi, maka diputuskan proses mana yang membutuhkan rekayasa

ulang dan tingkat penanganan yang harus dilakukan. Tidak ada satupun perusahaan yang dapat

merekayasa ulang semua proses tingkat tingginya sekaligus. Umumnya organisasi menggunakan

tiga kriteria untuk membantu mereka menentukan pilihan.Yaitu :

Kegagalan : proses mana yang paling parah kondisinya dan segera membutuhakn

penenganan.

Kepentingan : proses mana yang mempunyai dampak terhadap para pelanggan

perusahaan.

Kelayakan : proses mana yang saat ini paling mudah dirancang ulang.

Memulai Rekayasa Ulang

Perusahaan-perusahaan yang paling berhasil dalam menjual perubahan pada para karyawannya

adalah perusahaan-perusahaan yang telah menghasilkan pesan-pesan yang paling jelas tentang

pentingnya rekayasa ulang. Para manajer senior dalam perusahaan ini paling baik merumuskan

dan menyampaikan kedua pesan kunci yang harus mereka komunikasikan kepada orang-orang

yang bekerja didalam organisasinya. Yaitu pertama adalah disinilah dimana perusahaan berada

dan inilah mengapa kita tidak bisa tinggal di sini. Kedua adalah disinilah seperti apa perusahaan

kita seharusnya.

Pesan pertama harus membuat suatu alasan pemaksa untuk berubah. Pesan ini harus

mengandung pesan yang kuat bahwa rekayasa ulang sangat penting bagi kelangsungan hidup

perusahaan.

Perbedaan Re-Engineering dengan Improvement

Proses Reengineering dan improvement pada dasarnya memiliki sebuah persamaan, yaitu

bertujuan untuk meningkatkan performa atau kinerja dari sebuah perusahaan untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan sehingga perusahaan dapat berkembang. Tetapi ada sebuah perbedaan pada

tingkat perubahan dan hasil yang dicapai yang dapat dilihat dari grafik di bawah ini

Proses Improvement

Contoh dari golongan ini yaitu TQM, kaizen dan continuous improvement dimana menekankan

pada perbaikan proses yang sudah ada, tidak terlalu besar dan didalam lingkup fungsional.

Metode ini sangat ampuh untuk memperbaiki budaya kerja dan dapat cepat dilihat hasilnya

sehingga dapat mendorong motivasi.

Proses Redesign

Menekankan perbaikan proses disuatu fungsi besar dimana sangat berhubungan dengan banyak

department. Sebagai salah satu contoh process redesign dari fungsi financial dimana terdapat tiga

sub fungsi yaitu AR, AP dan General Ledger . Ketiga sub fungsi ini sangat behubungan dari satu

departemen dengan departemen lainya seperti bagian purchasing, finance, QC, warehouse seperti

pada kasus pembelian bahan baku.

Proses Reengineering

Menurut Michael Hammer dan James Champy dalam bukunya Re-engineering the Corporation

menyatakan " Suatu pemikiran mendasar dan redesign secara radikal dari proses bisnis untuk

mencapai perbaikan yang dramatis dalam ukuran kinerja sesuai dgn keadaan masa kini dan masa

datang seperti biaya, kualiatas, service dan kecepatan". Proses disini bukan suatu langkah kecil

tapi lompatan besar sebagai contoh perbaikan product development cycles mencapai 50 %, Order

to delivery time dari satu bulan menjadi satu hari .