Employee Development

Pengalaman Kerja.

Sebagian besar perkembangan karyawan terjadi melalui pengalaman-pengalaman kerja. Pengalaman kerja mengacu kepada hubungan, permasalahan, tuntutan, tugas, atau hal-hal lain yang dihadapi karyawan pada pekerjaan-pekerjaan lainnya. Asumsi besar pada penggunaan pengalaman kerja untuk perkembangan karyawan adalah perkembangan sangat mungkin terjadi ketika ada ketidakcocokan antara kemampuan karyawan dan pengalaman-pengalaman masa lalu dengan keterampilan yang diperlukan dalam pekerjaan tersebut. Agar menjadi sukses dalam pekerjaannya, karyawan harus memperluas kemampuan-kemampuannya—dalam artian, mereka harus dipaksa untuk mempelajari keterampilan-keterampilan baru, mengaplikasikan kemampuan dan pengetahuan mereka dalam cara yang baru, dan menguasai pengalaman-pengalaman baru. Di perusahaan Dave and Busters, yang menjalankan kompleks restoran-restoran ramai di sepanjang US, perusahaan menggunakan pengalaman kerja untuk memperkuat kompetensi manajemen karyawan. Karyawan ditempatkan pada departemen-departemen dimana mereka harus bertahan dengan isu-isu nyata seperti bekerja dengan staf dapur, atau berhadapan dengan pelanggan yang sulit.

Sebagian besar dari apa yang diketahui mengenai perkembangan melalui pengalaman kerja datang dari kumpulan penelitian yang dilaksanakan oleh Pusat Kepemimpinan Kreatif di Greensboro, Crolina Utara. Eksekutif-eksekutif diminta untuk mengidentifikasi peristiwa-peristiwa kunci dari karir mereka yang membuat perbedaan dalam gaya manajerial mereka dan pelajaran-pelajaran yang mereka lalui dengan pengalaman tersebut. Peristiwa-peristiwa kunci melibatkan mereka yang tergabung dalam penugasan(cth: memperbaiki operasi yang gagal), hubungan interpersonal (cth: membangun hubungan dengan atasan), dan membuat transisi (cth: menangani situasi dimana eksekutif tidak memiliki latar belakang pendidikan dan pekerjaan yang diperlukan). Tuntutan pekerjaan dan apa yang dapat dipelajari oleh karyawan dari mereka ditunjukkan pada tabel 9.9.

Salah satu perhatian mengenai penggunaan pengalaman kerja yang dituntut dari perkembangan karyawan adalah apakah mereka dilihat sebagai tekanan yang positif atau negatif. Pengalaman kerja yang dilihat sebagai tekanan positif menantang karyawan untuk menstimulasi pembelajaran. Tantangan pekerjaan yang dilihat sebagai tekanan negatif dapat menciptakan stress yang berbahaya bagi karyawan yang terbuka terhadapnya. Riset menyarankan bahwa semua tuntutan pekerjaan, dengan pengecualian kepada halangan, dikaitkan dengan pembelajaran. Manajer melaporkan bahwa halangan dan tuntutan pekerjaan dikaitkan dengan menciptakan perubahan sangat mungkin untuk menuju kepada stress yang negatif dibandingkan dengan tantangan pekerjaan lain. Hal ini menyarankan bahwa perusahaan harus lebih berhati-hati dalam menempatkan beban dengan konsekuensi potensi negatif sebelum menempatkan karyawan dalam penugasan perkembangan yang melibatkan rintangan atau penciptaan perubahan.

Meskipun penelitian dalam perkembangan melalui pengalaman kerja terfokus pada eksekutif dan manajer, jajaran karyawan juga dapat belajar melalui pengalaman kerja. Seperti yang telah kami kutip sebelumnya, agar pekerjaan tim dapat menjadi sukses, anggota-anggotanya kini membutuhkan jenis-jenis keterampilan yang hanya dipikir perlu oleh manajer (cth: berhadapan langsung dengan pelanggan, menganalisa data untuk menentukan kualitas produk, menyelesaikan konflik di antara anggota tim). Di samping perkembangan yang terjadi ketika sebuah tim dibentuk, karyawan sapat mengembangkan kemampuan mereka lebih jauh dengan bertukar peran kerja dengan anggota-anggota lain di dalam tim.

Figur 9.2 menunjukan variasi cara bagaimana pengalaman kerja dapat digunakan untuk pengembangan karyawan. Hal ini termasuk memperbesar pekerjaan saat ini, rotasi pekerjaan, promosi, pergerakan ke arah bawah, dan penugasan, proyek, dan pekerjaan sukarela sementara.

Memperbesar Pekerjaan Saat Ini.

Pembesarn pekerjaan mengacu kepada penambahan tantangan atau tanggung jawab kepada pekerjaan karyawan saat ini, pergantian peran dalam tim pekerjaan, atau melakukan riset dalam cara-cara untuk melayani klien dan customer. Contohnya, insinyur akan diminta untuk bergabung dalam suatu gugus tugas yang dibebankan dengan mengembangkan jenjang karir untuk karyawan-karyawan teknik. Melalui tugas proyek ini, insinyur akan diminta untuk mengambil kepemimpinan dalam aspek-aspek tertentu dari pengembangan jenjang karir (seperti mengulas proses pengembangan karir di perusahaan tsb). Sebagai hasilnya, si insinyur memiliki kesempatan tidak hanya untuk belajar mengenai sistem pengembangan karir perusahaan tersebut, tetapi juga untuk menggunakan kepemimpinan dan keterampilan organisasional untuk membantu gugus tugas mencapai tujuan-tujuan mereka.

Beberapa perusahaan mengijinkan karyawan mereka untuk merancang ulang pekerjaan mereka. Rainforest Alliance merupakan organisasi nonprofit internasional dengan 265 karyawan yang membantu pembuat produk mempekerjakan praktik lapangan yang tahan lama. Ditantang dengan pertumbuhan pesat (perusahaan telah bertumbuh dua kali lipat sejak 2013), Rainforest perlu mengidentifikasi dan mengembangkan staf manajerial. Organisasi memberikan banyak karyawan junior kesempatan untuk memimpin penelitian dan inisiatif lain dan, jika mereka berhasil, mempromosikan mereka untuk mengatur inisiatif-inisiatif. Contohnya, seorang karyawan, yang sekarang ini menjadi koordinator inisiatif iklim baru, mulai bekerja di perusahaan sebagai asisten administrasi namun diminta untuk menerima tanggung jawab baru, termasuk meneliti perubahan iklim. Karyawan junior juga dapat ambil bagian dalam program magang di kantor asing untuk mempelajari lebih banyak mengenai organisasi dan bekerja di ‘garis depan’ mengimplementasikan praktik lapangan yang tahan lama.

Suatu praktik baru adalah untuk memberikan dua manajer tanggung jawab yang sama dan status pekerjaan dan membiarkan mereka membagi pekerjaan tersebut. Hal ini membantu manajer belajar dari karyawan-karyawan yang lebih berpengalaman, membantu perusahaan-perusahaan yang

membutuhkan berbagai keterampilan, dan, untuk posisi yang membutuhkan suatu perjalanan panjang, memastikan bahwa seorang karyawan selalu di tempat untuk menghadapi isu-isu yang berkaitan dengan pekerjaan. Contohnya, di Cisco Systems, kepala routing group Cisco, ysng dulunya adalah insinyur terlatih namun sekarang bekerja di pengembangan bisnis, berbangi pekerjaan dengan seorang insinyur. Kedua karyawan terbuka pada keterampilan masing-masing, yang mana membantu mereka bekerja dengan lebih baik.

Rotasi Pekerjaan.

Rotasi pekerjaan termasuk menyediakan deretan tugas-tugas kerja dalam area fungsional yang berbeda-beda dari perusahaan kepada karyawan, atau pergerakan di antara pekerjaan-pekerjaan dalam satu area fungsional atau departemen. Finansal regional memiliki program rotasi pekerjaan dalam IT dan perbankan regional. Dua posisi full-time di program IT termasuk 12 hingga 18 bulan rotasi pekerjaan di antara 6 departemen IT untuk mengerjakan proyek-proyek spesial. Karyawan-karyawan yang bekerja si program pengembangan Retail Leadershipbekerja sebagai teller, wakil pelayanan finansial, dan manajer sales cabang untuk mengkomplementaskan pelatihan yang dipimpin oleh instruktur dan berdasarkan komputer yang berfokus pada mengembangkan pelayanan, sales, operasi cabang, dan keterampilan kepemimpinan. Program rotasi pekerjaan di perusahaan Tata Consultancy Services di India mengirim karyawan-karyawan asing untuk operasi-operasi di China, Hungaria, dan Amerika Selatan. Program ini membantu perusahaan mengembangkan karyawan berketerampilan yang siap untuk bekerja di kantor perusahaan manapun di 42 negara, sementara karyawan mendapatkan suatu pengertian budaya dari negara tempat mereka bekerja. Program ini juga membantu meningkatkan layanan konsumen karena perusahaan dapat memetakan kekuatan dari tenaga kerjanya, daripada hanya bergantung pada karyawan yang berlokasi dekat dengan customer. Penugasan biasanya berjalan selama 18 hingga 24 bulan dan melibatkan pelatihan dari customer maupun karyawan lokal yang tinggal di situ. Setelah penugasan mereka selesai, karyawan biasanya bekerja pada tipe pproyek yang sama yang telah mereka kerjakan di penugasan luar negerinya, yang mana membantu pemindahan pengetahuan yang didapatkan kepada operasi inti karyawan.

Rotasi pekerjaan membantu karyawan mendapatkan keseluruhan apresiasi dari tujuan perusahaan, meningkatkan pengertian mereka dari fungsi perusahaan yang berbeda-beda, mengembangkan jaringan kontak, dan meningkatkan kemampuan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan mereka. Rotasi pekerjaan telah menunjukkan bahwa ia terkait dengan akuisisi keterampilan, pertumbuhan gaji, dan tingkat promosi. Namun, ada beberapa masalah yang berpotensi terjadi dari rotasi pekerjaan dari sudut pandang karyawan dan pekerjaan. Rotasi dapat menciptakan perspektif jangka pendek dari masalah dan solusi dalam karyawan yang dirotasi dan rekan-rekan kerjanya. Kepuasan dan motivasi karyawan dapat terpengaruh secara berbeda-beda karena mereka mungkin menemukan bahwa sangat sulit untuk mengembangkan spesialisasi fungsional dan mungkin karena mereka tidak menghabiskan cukup waktu di satu posisi untuk menerima penugasan yang menantang. Kehilangan produktifitas dan peningkatan beban kerja dapat dialami oleh departemen yang

mendapatkan karyawan rotasi dan departemen kehilangan karyawan karena tuntutan pelatihan dan kehilangan sumber tenaga kerja.

Manajer tingkat tinggi mungkin merotasi pekerjaan untuk mendapatkan pengalaman yang mereka butuhkan untuk pekerjaan manajemen atas di perusahaan—kepala karyawan eksekutif. Contohnya, dua manajer atas Citigroup—kepala karyawan finansial dan kepala strategi, dan kepala serta ketua eksekutif dari SmithBarney, kelompok riset saham dan kelompok perdagangan perantara Citigroup bergantian pekerjaan agar keduanya dapat mendapatkan pengalaman yang mereka perlukan untuk menjadi top leaders dari perusahaannya. Seorang manajer memerlukan pengalaman finansial dan manajer lainnya memerlukan pengalaman operasi. Promosi seorang kepala karyawan finansial ke pekerjaan atas perusahaan memerlukan pengalaman dalam menjalankan unit bisnis.

Tabel 9,10 menunjukkan karakteristik dari sistem rotasi pekerjaan yang efektif, sistem rotasi pekerjaan yang efektif dikaitkan dengan pelatihan perusahaan, pengembangan, dan sistem manajemen karir. Rotasi pekerjaan juga digunakan pada seluruh golongan karyawan, tidak hanya mereka yang memiliki potensi manajerial.

Transfer, Promosi, dan Pergerakan ke bawah.

Mobilitas ke atas, lateral, dan ke bawah tersedia bagi tujuan pengembangan di kebanyakan perusahaan. Dalam sebuah transfer, seorang karyawan diberikan tugas pekerjaan yang berbeda di area-area yang berbeda di perusahaan. Transfer tidak sepenuhnya melibatkan tanggung jawab kerja yang meningkat atau kompensasi. Hal ini adalah pergerakan lateral (perpindahan ke pekerjaan yang memiliki tanggung jawab yang sama). Promosi adalah peningkatan ke posisi dengan tantangan-tantangan yang lebih besar, lebih banyak tanggung jawab, dan lebih banyak kewenangan daripada pekerjaan yang sebelumnya. Promosi biasanya termasuk peningkatan gaji.

Transfer biasanya melibatkan relokasi di dalam US atau ke negara lain, yang mana dapat menjadi beban dengan beberapa alasan. Peran kerja karyawan berubah. Jika karyawan memiliki keluarga, mereka harus bergabung dengan komunitas yang baru. Istri yang bekerja harus mencari pekerjaan lain. Transfer mengganggu kehidupan sehari-hari karyawan, hubungan interpersonal, dan kebiasaan kerja karyawan. Karyawan harus mencari rumah dan tempat berbelanja baru, layanan kesehatan, dan fasilitas rekreasi, dan mereka mungkin berada jauh dari support emosional dari teman dan keluarga. Mereka harus mempelajari serangkaian norma-norma kerja yang baru serta menjalin hubungan interpersonal baru dengan manajer dan rekan kerja barunya, dan mereka diharapkan untuk sama produktif di pekerjaan baru mereka layaknya di pekerjaan lama mereka meskipun mereka mengetahui sangat sedikit mengenai produk, layanan, proses, atau karyawan yang mana mereka memiliki tanggung jawab.

Karena transfer dapat menmprovokasi kecemasan, banyak perusahaan yang memiliki kesulitan agar karyawan menerimanya. Riset telah mengidentifikasi karakteristik karyawan yang diasosiasikan dengan kemauan untuk menerima transfer: Ambisi karir yang tinggi, suatu kepercayaan bahwa masa depan seseorang dengan suatu perusahaan cukup menjanjikan, dan

kepercayaan bahwa menerima transfer adalah hal yang diperlukan untuk menjadi sukses di dalam perusahaan tersebut. Karyawan-karyawan yangbelum menikah dan tidak aktif di komunitas adalah mereka yang berkemungkinan besar untuk menerima transfer. Di antara karyawan yang sudah menikah, keinginan istri untuk pindah adalah pengaruh yang paling penting dalam apakah karyawan akan menerima transfer.

Pergerakan ke bawah terjadi ketika karyawan diberikan tanggung jawab dan kewenangan yang lebih rendah. Hal ini dapat termasuk pemindahan ke posisi dengan tingkatan yang sama namun memiliki tanggung jawab dan kewenangan yang lebih rendah, perpindahan antar fungsional sementara, atau penurunan karena buruknya performa. Perpindahan antar fungsional sementara ke posisi dengan tingkatan lebih rendah, yang memberikan karyawan pengalaman untuk bekerja di area fungsional yang berbeda, adalah yang paling banyak digunakanuntuk pengembangan karyawan. Contohnya, insinyur yang ingin berpindah ke manajemen seringkali mengambil posisi dengan tingkatan yang lebih rendah (cth: shift supervisor) untuk mengembangkan keterampilan manajemen mereka.

Dikarenakan oleh penghargaan pskiologis dan penghargaan tangibel dari promosi (cth: peningkatan perasaan self-wort, gaji yang tinggi, dan status yang lebih tinggi di dalam perusahaan), karyawan akan lebih mau menerima promosi ketimbang menerima pemindahan lateral atau ke bawah. Promosi tersedia ketika perusahaan sedang untung dan bertumbuh. Ketika perusahaan menstruktur ulang, atau mengalami untung yang stabil, kesempatan promosi menjadi terbatas, khususnya jika banyak karyawan yang tertarik kepada promosi dan jika perusahaan cenderung bergantung pada pekerja luar negeri untuk posisi staf yang lebih tinggi.

Sayangnya, banyak karyawan yang memiliki kesulitan dalam mengasosiasikan transfer dan pemindahan ke bawah dengan pengembangan. Mereka melihatnya sebagai hukuman daripada kesempatan untuk mengembangkan kemampuan mereka yang dapat membantu mereka meraih kesuksesan jangka panjang dengan perusahaan. Banyak karyawan memutuskan untuk meninggalkan perusahaan daripada menerima transfer. Perusahaan perlu memanage transfer secara sukses tidak hanya karena biaya pergantian karyawan tetapi juga karena biaya yang diasosiasikan secara langsung dalam memanage mereka. Contohnya, GTE menghabiskan kira-kira 60 juta USD setahun pada pembelian inti dan biaya relokasi lain seperti perumahan temporer dan gaji relokasi. Salah satu tantangan yang dihadapi perusahaan adalah mempelajari bagaimana menggunakan transfer dan pergerakan ke bawah sebagai kesempatan pengembangan—meyakinkan karyawan bahwa menerima kesempatan ini akan menghasilkan keuntungan jangka panjang bagi mereka.

Untuk memastikan bahwa karyawan menerima transfer, promosi, dan pemindahan ke bawah sebagai kesempatan pengembangan, perusahaan dapat menyediakan:

- Informasi mengenai isi, tantangan, dan keuntungan potensial dari lokasi dan pekerjaan baru.

- Keterlibatan dalam keputusan transfer dengan mengirimkan karyawan untuk melakukan preview lokasi dan memberikan mereka informasi mengenai komunitas dan kesempatan kerja lainnya.

- Tujuan kinerja yang jelas dan umpan balik segera mengenai performa kerja mereka.

- Tuan rumah di lokasi baru yang akan membantu mereka menyesuaikan dengan komunitas dan tempat kerja baru.

- Informai mengenai bagaimana kesempatan kerja dapat mempengaruhi pendapatan, pajak, pembayaran hipotek mereka, dan biaya-biaya lainnya.

- Pembayaran kembali dan bantuan dalam menjual, membeli atau menyewa tempat tinggal.

- Program orientasi untuk pekerjaan dan lokasi baru.- Bantuan untuk anggota keluarga yang bergantung, termasuk membantu

mengidentifikasi sekolah-sekolah dan pilihan layanan balita/lansia.- Bantuan untuk para istri dalam mengidentifikasi dan memasarkan

keterampilan mereka dan menemukan pekerjaan.

Externship mengijinkan karyawan untuk mengambil peran operasional full-time sementara di perusahaan lain. Mercer Management, sebuah firma konsultasi, menggunakan program eksternshipnya untuk mengembangkan karyawan yang memiliki minat dalam menambahkan pengalaman di industri tertentu. Mercer Management menjanjikan untuk merekrut kembali pegawai extern setelah penugasan mereka berakhir. Contohnya, seorang karyawan yang telah menjadi konsultan bagi Mercer selama 5 tahun sekarang adalah Vice President dari layanan internet Binney and Smith, pembuat krayon Crayola. 1 tahun yang lalu ia bekerja pada proyek konsultasi internet untuk Binney and Smith, namun ia ingin secara nyata mengimplementasikan rekomendasinya daripada hanya menyediakannya kepada klien dan berpindah kepada proyek lain. Segera setelah ia bekerja di Binney and Smith. Ia tetap berada di tetapan gaji Mercer, meskipun gajinya berasal dari Binney dan Smith. Mercer yakin bahwa karyawan yang berpartisipasi dalam program externship akan tetap berkomitmen kepada perusahaan karena mereka telah memiliki kesempatan untuk belajar dan bertumbuh secara profesional dan tidak mengganggu kehidupan profesional dan personal mereka dengan pencarian pekerjaan. Meskipin externship menyediakan karyawan dengan pilihan pekerjaan yang baru dan meskipun beberapa karyawan meninggalkan perusahaan, Mercer yakin bahwa program ini tidak hanya baik untuk strategi pengembangan, tetapi juga dalam perekrutan. Program externship mensinyalkan kepada karyawan berpotensi bahwa Mercer adalah perusahaan yang kreatif dan fleksibel kepada karyawannya.

Penugasan Sementara, Proyek, dan Kerja Sukarela

Pertukaran karyawan adalah salah satu contoh dari penugasan sementara dimana dua perusahaan setuju untuk bertukar karyawan. Procter & Gamble (P&G) dan Google telah memulai pertukaran karyawan. Karyawan dari kedua perusahaan berpartisipsi dalam program pelatihan masing-masing dan menghadiri rapat dimana dalam rapat tersebut mendiskusikan rancana bisnis. Kedua perusahaan mengharapkan keuntungan dari pertukaran karyawan. P&G

berusaha untuk meningkatkan pengertiannya mengenai bagaimana pasar produk deterjen laundry, tisu toilet, dan krim kulit untuk konsumen generasi baru yang menghabiskan lebih banyak waktu online ketimbang menonton televisi. Google ingin mendapatkan lebih banyak revenue iklan dengan membujuk perusahaan untuk berganti dari mempertunjukkan brand mereka di televisi kepada menggunakan situs berbagi video seperti YouTube. Ide pertukaran karyawan terjadi ketika P&G menyadari bahwa pergantian ke sabun laundry botolan Tide yang lebih kecil dengan formula yang lebih terkonsentrasi tidak melibatkan kampanye online dimana pembeli dapat menemukan jawaban kepada mengapa botolnya mengecil. Karyawan dari kedua perusahaan telah diuntungkan dengan pertukaran tersebut. Karyawan Google mempelajari bahwa packaging Tide dengan warna orange muda adalah bagian yang penting dari brand dan telah mengadopsi bahasa marketing P&G. Karyawan P&G telah menyadari bahwa kampanye iklan online dapat meningkatkan kesadaran brand bahkan untuk produk seperti popok bayi yang tidak dibeli secara online. P&G telah mengajak ibu-ibu blogger untuk mengunjungi divisi bayinya untuk memahami lebih baik mengenai bagaimana popok produksinya dapat sesuai dengan kebutuhan mereka.

Penugasan sukarela juga dapat digunakan untuk pengembangan. Sebagai bagin dari pengembangan kepemimpinannya, Grup Layanan Finansial PNC memiliki program sukarela yang melibatkan partnership dengan lebih dari 200 organisasi nonprofit. Karyawan dapat memilih penugasan untuk meningkatkan keterampilan mereka atau proyek yang tidak berkaitan dengan pekerjaan mereka. Sebuah asosiasi analis marketing di Target memimpin usaha sukarela mengumpulkan peralatan keamanan untuk Palang Merah Amerika dan Salvation Army yang melibatkan 350 pegawai PNC di markas perusahaan di Minneapolis. Sebagai hasilnya, ia dapat bekerja dengan vice president perusahaan dan beberapa manajer lainnya yang tidak mungkin dapat ia temukan kesempatan lainnya untuk bertemu mereka.

Di General Mills, penugasan sukarela dan keterlibatan dengan proyek komunitas adalah salah satu cara agar perusahaan dapat menyatakan nilai-nilainya. Karyawan yang bekerja dalam banyak kegiatan amal, dengan tugas yang bervariasi mulai dari menyediakan makanan kepada tunawisma, hingga melukis ruangan pusat layanan anak-anak, hingga bekerja sebagai anggota jajaran korporasi. Disamping menyediakan layanan yang bernilai kepada organisasi komunitas, General Mills meyakini bahwa penugasan sukarela dapat membantu karyawan mengembangkan hubungan antar tim dan mengembangkan kepemimpinan dan keterampilan berpikir strategis. Penugasan sukarela dapat menawarkan kepada karyawan, kesempatan untuk memanage perubahan, untuk mengajar, untuk menerima tanggung jawab yang lebih tinggi, atau untuk dapat terbuka kepada tuntutan pekerjaan yang lain, seperti yang ditunjukkan di tabel 9.9.

Hubungan InterpersonalKaryawan juga dapat mengembankan keterampilan dan meningkatkan

pengetahuan mereka mengenai perusahaan dan customernya dengan berinteraksi dengan anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Mentoring

dan Coaching adalah 2 tipe hubungan interpersonal yang digunakan untuk mengembangkan karyawan.

Mentoring

Seorang mentor adalah karyawan senior yang berpengalaman dan produktif yang membantu mengembangkan karyawan yang kurang berpengalaman. Sebagian besar hubungan mentoring berkembang secara informal sebagai hasil minat atau nilai-nilai yang dibagikan oleh mentor kepada mentee-nya. Riset menyarankan agar karyawan dengan karakteristik personal tertentu (cth: kebutuhan tinggi akan kuasa dan pencapaian, kestabilan emosional, kemampuan untuk beradaptasi—perilaku mereka terhadap situasi) akan lebih mungkin untuk mencari mentor dan menjadi mentee yang menarik bagi mentornya.

Hubungan mentoring juga dapat berkembang sebagai bagian dari usaha perusahaan yang terencana untuk mengumpulkan karyawan senior yang sukses dengan karyawan yang kurang berpengalaman (program mentoring formal).

KLA-Tencor, penyuplai solusi kontrol proses untuk industri semikonduktor, menggunakan mentoring untuk meningkatkan keterampilan manajer seniornya. Manajer senior menerima mentoring dari anggota jajaran korporat untuk meningkatkan spesialisasi fungsional ereka, mengisentifikasi tujuan performa yang spesifik dan aktivitas pengembangan untuk membahas kelemahan-kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan, dan meningkatkan pengertian mereka terhadap budaya perusahaan, visi, dan struktur politiknya. KLA-Tencor juga memiliki program mentoring online untuk manajer yang teridentifikasi memiliki potensi untuk posisi yang lebih tinggi. Program ini termasuk fungsi pemasangan hubungan yang terautomatisasi dan penilaian menyeluruh yang digunakan dalam hubungan mentoring untuk meningkatkan dan memperbaiki kelemahan kemampuan.

Mengembangkan Program Mentoring Yang Sukses

Meskipun banyak hubungan mentoring berkembang secara informal, salah satu keuntungan besar dari program mentoring yang formal adalah mereka memastikan akses mentor kepada semua karyawan, mengesampingkan gender dan rasnya. Keuntungan tambahan adalah peserta dalam hubungan mentoring cenderung mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Salah satu batasan dari program mentoring formal adalah mentor mungkin tidak dapat menyediakan konseling dan coaching dalam hubungan hang telah dibentuk. Untuk mengatasi batasan ini, penting bahwa mentor dan mentee menghabiskan waktu untuk mendiskusikan gaya bekerja mereka, kepribadian, dan latar belakang, yang dapat membantu untuk membangun kepercayaan yang diperlukan kedua pihak untuk lebih nyaman dengan hubungan mereka.

Tabel 9.11 menyediakan karakteristik dari program mentoring formal yang sukses. Kunci keberhasilan program mentoring adalah mentor dan mentee benar-benar berinteraksi dengan satu sama lain secara virtual. Perusahaan menggunakan web-conference dan video-teleconference untuk menyatukan mentor dan mentee yang terpisah secara geografis, serta kolaborasi software agar mentor dan mentee dapat bertemu dan membahas penugasan. Software

juga dapat memeriksa pekerjaan mentor dan mentee, membantu membangun rencana pengembangan, dan menjadwalkan rapat mentor dan mentee. Contohnya, di SAIC, perusahaan yang spesialis di bidang solusi teknologi, alat berbasis web digunakan untuk menyediakan form online, membuat jadwal pertemuan, menetapkan tujuan hubungan mentoring, dan menggariskan rencana tindakan untuk memastikan kebutuhan mentee didiskusikan.

Sistem pencocokan berbasis Web juga tersedia untuk membantu para mentor dan anak didiknya. Contohnya, Dow Chemical dan Intel kedua-duanya memiliki sistem Web yang membantu anak didik menginput sendiri kualitas apa yang diinginkan dari seorang mentor. Kemudian, sebuah daftar nama akan keluar, nama-nama yang paling cocok dengan kriteria yang diinginkan, menyerupai hasil di Google Search. Hotel-hotel Wyndham telah menemukan bahwa sistem pencocokan dengan Web membuat jumlah karyawan yang berpartisipasi di kegiatan mentoring meningkat sebanyak tiga kali lipat. Setelah Wyndham membuat daftar mentor, anak-anak didik punya tujuh hari untuk memilih mentor yang paling cocok, lalu mengontak dan mengatur jadwal bertemu, untuk menentukan apakah mereka cocok atau tidak. Mentor dan anak didiknya kemudian menandatangani sebuah kontrak, yang menentukan berapa kali mereka akan bertemu dalam sebulan. Kemudian, sistem akan mengirimkan pengingat jadwal bimbingan kepada mentor dan anak didik.

Perusahaan jasa profesional, Ernst & Young, memiliki sistem mentoring yang memasangkan karyawan berpotensi tinggi dengan mentor eksekutif (Program Mentoring Eksekutif), dan karyawan minoritas dengan manajer-manajer senior (Rekan Belajar / Learning Partnership). Mentor tidak dipaksa melayani; mereka meluangkan waktu dengan sukarela. Program ini membutuhkan para mentor dan anak-anak didik untuk bertemu empat kali setahun, satu kali untuk menetapkan target, satu kali untuk review tengah tahun, satu kali di evaluasi akhir tahun, dan satu kali lagi terserah. Topik yang didiskusikan bebas, termasuk tujuan karir, keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi, masalah kinerja, dan masalah dengan bos. Mentor juga akan memperkenalkan anak didik mereka kepada manajer-manajer senior, yang mungkin anak didiknya tidak akan bisa bertemu sendiri. Anak didik akan menilai mentor mereka dengan sistem penilaian karyawan kantor. Kemudian, kantor akan menyesuaikan gaji dan menahan kenaikan jabatan kepada mentor-mentor yang berkinerja buruk.

Mentor harus dipilih berdasarkan kemampuan interpersonal dan teknis, maka mereka harus dilatih juga. Contohnya, New York Hospital-Cornell Medical Center mengembangkan sebuah program mentoring untuk karyawan housekeeping (pembersihan). Setiap mentor memiliki 5 sampai 10 anak didik yang bertemu setiap tiga bulan. Untuk memenuhi syarat sebagai mentor, karyawan harus menerima evaluasi kinerja yang luar biasa, menunjukkan keterampilan interpersonal yang kuat, dan mampu melakukan tugas-tugas pembersihan dasar dan tugas penting dari semua posisi pembersihan termasuk prosedur keselamatan (seperti penanganan limbah medis). Mentor menjalani program pelatihan dua hari yang menekankan keterampilan komunikasi. Mereka diajarkan bagaimana untuk menyampaikan informasi tentang pekerjaan dan memberikan arah secara efektif tanpa mengkritik karyawan.

Fannie Mae adalah perusahaan yang menyediakan produk dan jasa keuangan yang memungkinkan keluarga untuk membeli rumah. Di Fannie Mae, program

mentoring perusahaan dirancang untuk mendorong kemajuan karyawan berpotensi tinggi, terutama perempuan dan kaum minoritas. Untuk memastikan bahwa mentor dan anak didik kompatibel, komite pemasangan melakukan skrining rinci dan pencocokan berdasarkan kepentingan mentor dan anak didik dan harapannya (misalnya, apa keterampilan, pengalaman, dan pengetahuan yang Anda ingin mentor Anda miliki?). Fannie Mae memberikan pedoman untuk mentor dan anak didiknya yang mengidentifikasi apa yang diharapkan dari hubungan ini. Sesi orientasi membantu mentor dan anak didik berkenalan satu sama lain. Mentor dan anak didik kemudian menandatangani perjanjian kerahasiaan untuk membangun kepercayaan antara pihak. Untuk membantu memastikan keberhasilan program mentoring, Fannie Mae menggunakan survei untuk melakukan evaluasi formal dan informal yang membantu perusahaan memahami kekuatan dan kelemahan program ini.

Manfaat Hubungan Mentoring

Baik mentor dan anak didik bisa mendapatkan keuntungan dari hubungan mentoring. Penelitian menunjukkan bahwa mentor memberikan dukungan karir dan psikososial untuk anak didik mereka. Dukungan karir meliputi pembinaan, perlindungan, sponsorship, dan memberikan tugas yang menantang, paparan, dan visibilitas. Dukungan psikososial termasuk melayani sebagai teman dan panutan, memberikan hal positif dan penerimaan, dan menyediakan outlet untuk anak didik untuk berbicara tentang kecemasan dan ketakutan. Manfaat tambahan untuk anak didik termasuk pengembangan keterampilan, tingkat promosi yang lebih tinggi, gaji yang lebih besar, dan pengaruh organisasi yang lebih besar.

Hubungan mentoring memberikan kesempatan bagi mentor untuk mengembangkan keterampilan interpersonal mereka, sekaligus meningkatkan rasa harga diri dan berharga untuk organisasi. Adobe Systems, yang terletak di San Jose, California, memberikan pencitraan digital, desain, dan teknologi dokumen untuk konsumen dan bisnis (Anda mungkin telah membaca dokumen PDF menggunakan format file Adobe). Misalnya, Melissa Dyrdahl, seorang manajer di Adobe Systems, dan Bruce Chizen, wakil presiden senior di Adobe, memiliki beberapa mentor yang memberikan mereka banyak manfaat.

Chizen menganggap pendiri Adobe sebagai mentor. Para pendiri telah mengajari dia bagaimana melestarikan budaya perusahaan dengan mempekerjakan orang yang lebih pintar daripada dia. Kreativitas teknis para pendiri telah mengilhami dia untuk menawarkan ide-ide baru untuk para insinyur di perusahaan. Dia tahu bahwa pendiri peduli tentang dia secara pribadi, tapi tetap jujur dalam pendapat mereka. Dyrdahl menganggap salah satu anggota board Adobe sebagai mentor. Dia meminta mentor untuk saran karir dan paparan ide-ide baru tanpa mengubah pekerjaan. Mentornya mendorongnya untuk mengejar kursi di dewan direksi sebuah perusahaan publik, terutama perusahaan yang membutuhkan keterampilan pemasarannya. Mentor Dyrdahl yang lain, yang bekerja untuk sebuah agen pemasaran, telah mendorongnya untuk memajukan karirnya dengan menyoroti prestasinya kepada orang lain.

Untuk mentor di posisi manajemen bidang teknis seperti jasa teknik dan kesehatan, anak didik dapat membantu mereka mendapatkan pengetahuan tentang perkembangan ilmiah baru yang penting di bidang mereka, dan dengan

demikian, mencegah mereka menjadi ketinggalan zaman. Misalnya, General Electric meluncurkan sebuah inisiatif dalam e-bisnis. Namun, banyak manajer veteran menghadapi tantangan mencoba untuk memahami bagaimana menggunakan Internet. John Welch, saat itu CEO General Electric, menciptakan program mentoring untuk 600 manajer topnya, di mana karyawan muda yang berpengalaman dengan internet menjabat sebagai mentor.

Welch tertarik dalam program ini dan mendapatkan mentor sendiri, yang usianya sekitar setengah usianya dan memiliki pengalaman bisnis jauh lebih sedikit daripada dirinya. Namun, dia adalah seorang ahli web yang menjalankan situs Web perusahaan! Tujuan dari program ini adalah untuk membantu manajer menjadi akrab dengan situs web pesaing, mengalami kesulitan memesan produk secara online, dan memahami apa yang situs-situs terbaik Web lakukan dengan baik. Welch memulai program ini dengan mempercayai bahwa pengetahuan e-bisnis pada umumnya berbanding terbalik dengan usia dan posisi dalam hirarki - Karyawan-karyawan muda di tingkat struktur organisasi yang lebih rendah biasanya lebih melek teknologi. Manajer GE bertemu dengan mentor mereka yang lebih muda itu untuk pelajaran Web, di mana mereka mengkritik situs Web, membahas artikel dan buku-buku tentang e-commerce, dan mengajukan pertanyaan. Sesi ini menguntungkan kedua pihak, baik mentor maupun anak didik. Si bos bisa belajar tentang Web, si karyawan muda juga merasa lebih nyaman berbicara dengan bos mereka, sambil belajar tentang keterampilan yang manajer perlukan untuk menjalankan operasi bisnis yang besar (misalnya, kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang-orang yang berbeda). Welch tertarik dalam program ini dan mendapatkan mentor sendiri, yang usianya sekitar setengah usianya dan memiliki pengalaman bisnis jauh lebih sedikit daripada dia. Namun, dia adalah seorang ahli web yang menjalankan situs Web perusahaan! Tujuan dari program ini adalah untuk membantu manajer menjadi akrab dengan situs web pesaing, mengalami kesulitan memesan produk secara online, dan memahami apa yang situs-situs terbaik Web lakukan dengan baik. Welch memulai program ini dengan mempercayai bahwa pengetahuan e-bisnis pada umumnya berbanding terbalik dengan usia dan posisi dalam hirarki - Karyawan-karyawan muda di tingkat struktur organisasi yang lebih rendah biasanya lebih melek teknologi. Manajer GE bertemu dengan mentor mereka yang lebih muda itu untuk pelajaran Web, di mana mereka mengkritik situs Web, membahas artikel dan buku-buku tentang e-commerce, dan mengajukan pertanyaan. Sesi ini menguntungkan kedua pihak, baik mentor maupun anak didik. Si anak didik bisa belajar tentang Web, sekaligus sesi mentoring membuat karyawan muda merasa lebih nyaman berbicara dengan bos mereka, sambil belajar tentang keterampilan yang manajer perlukan untuk menjalankan operasi bisnis yang besar (misalnya, kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang-orang yang berbeda).

Tujuan dari Program Mentoring

Diperkirakan sekitar 20 persen dari perusahaan memiliki program mentoring formal. Tujuan dari program ini bervariasi. Program mentoring digunakan karyawan baru untuk bersosialisasi dan untuk meningkatkan kemungkinan transfer keterampilan dari awal training ke suasana kerja. Program mentoring juga dapat dikembangkan secara khusus untuk perempuan dan kelompok minoritas untuk memungkinkan mereka untuk memperoleh pengalaman dan

keterampilan yang dibutuhkan untuk posisi manajerial. Mentoring merupakan bagian dari Program Inisiatif untuk Wanita oleh Deloitte and Touche, yang dirancang untuk membantu perempuan berhasil menangani hambatan yang mereka hadapi untuk maju ke posisi manajemen tingkat senior. Penelitian juga menunjukkan bahwa tingkat promosi wanita yang telah memiliki mentor lebih besar daripada wanita yang tidak memiliki mentor. Program mentoring dapat digunakan untuk mengembangkan manajer untuk posisi manajemen tingkat atas, atau untuk membantu mereka memperoleh keterampilan tertentu. Lihatlah kembali program mentoring New York Hospital-Cornell Medical Center yang baru saja dibahas. Program ini dirancang untuk membantu karyawan baru lebih cepat mempelajari tugas-tugas pembersihan dan memahami budaya rumah sakit. Salah satu manfaat dari program ini adalah kekurangan kinerja karyawan baru lebih cepat diperbaiki. Meskipun mentoring formal karyawan baru hanya berlangsung dua minggu, mentor tetap bisa memberikan dukungan berbulan-bulan kemudian.

Mentoring juga dapat terjadi antara mentor dan anak didik dari organisasi yang berbeda, dan memungkinkan pemilik usaha kecil mengakses mentor berpengalaman. Situs web seperti MicroMentor tersedia untuk membantu pemilik usaha kecil menemukan mentor online. Sebagai contoh, Sturdy McKee ingin memperluas praktek terapi fisik, tapi membutuhkan bantuan memahami laporan keuangan untuk merencanakan pertumbuhan bisnisnya dan mencari dana di luar. Dengan MicroMentor, ia membuat profil pribadi, membuat daftar pencapaian, dan mencari profil mentor potensial. Sturdy dan mentornya kemudian mengobrol melalui telepon secara mingguan, membahas dasar-dasar neraca dan kosakata keuangan. Sebagai hasil dari pengalaman positifnya, Sturdy telah dibimbing pengusaha lain mencari bantuan tentang cara untuk memulai praktek terapi fisiknya sendiri.

Program mentoring kelompok telah dimulai oleh beberapa perusahaan yang tidak memiliki mentor potensial, atau sistem reward formal yang mendukung mentoring, atau yang percaya bahwa kualitas mentorship secara formal ternyata lebih buruk daripada secara informal. Mentoring kelompok mengakui kenyataan bahwa sulit bila hanya satu mentor yang memberikan satu karyawan semua bimbingan dan dukungan yang dia butuhkan. Mentoring kelompok menyediakan jaringan pengembangan bagi karyawan: kelompok kecil yang juga peduli terhadap minat belajar dan pengembangan karyawan tersebut. Dalam program mentoring kelompok, seorang karyawan senior yang sudah sukses dipasangkan dengan 4-6 anak didik yang belum berpengalaman. Satu keuntungan potensial dari mentoring kelompok adalah bahwa anak didik dapat belajar dari satu sama lain, serta dari karyawan senior yang lebih berpengalaman. Pemimpin membantu anak didik memahami organisasi, membimbing mereka dalam menganalisis pengalaman mereka, dan membantu mereka memperjelas arah karir. Setiap anggota kelompok mungkin memiliki tugas masing-masing untuk diselesaikan, atau kelompok dapat bekerja sama dalam menyelesaikan suatu masalah tertentu.

Hubungan Coaching

Seorang pelatih (coach) adalah rekan atau manajer yang bekerja dengan karyawan untuk memotivasi mereka, membantu mengembangkan kemampuan mereka, dan memberikan penguatan dan masukan. Ada tiga peran penting yang

bisa dilakukan oleh seorang pelatih. Sebagian dari coaching bisa berbentuk satu-lawan-satu dengan karyawan, memberikan masukan langsung berdasarkan tes psikologi, penilaian menyeluruh, atau wawancara dengan boss, rekan kerja, atau bawahan. Peran lainnya adalah untuk membantu karyawan belajar sendiri dengan menghubungkan mereka dengan ahli-ahli yang dapat menolong mereka dalam kesulitan, dan dengan mengajari mereka bagaimana cara mendapat masukan dari orang lain. Contohnya, di National Semiconductor, para manajer ikut serta dalam program penilaian menyeluruh ‘360-derajat’. Setiap manajer memilih manajer lain sebagai pelatih. Mereka berdua mengikuti workshop yang fokus kepada kemampuan aktif, seperti kemampuan mendengarkan. Workshop ini juga menyediakan proses training di mana mereka membuat semacam kontrak yang menjelaskan secara detil peran masing-masing, mendiskusikan penilaian menyeluruh, dan mengidentifikasi sasaran spesifik yang mau dituju, dan cara mencapainya. Setelah mereka bekerja selama enam sampai delapan bulan, mereka kemudian mengevaluasi pencapaian mereka.

Becton Dickinson, sebuah perusahaan teknologi medis, menggunakan coaching teman kerja sebagai bagian dari program pengembangan kepemimpinan mereka. Topik-topik yang didiskusikan meliputi tantangan kerja, bagaimana menjadi agen perubahan, dan bagaimana cara mempengaruhi orang lain. Evaluasi dari coaching teman kerja ini menemukan bahwa para pelatih mendapatkan rasa percaya diri, dan para peserta memahami dengan baik topik-topik yang didiskusikan.

Riset telah menyediakan wawasan tentang hubungan coaching ini. Coaching biasanya terjadi dalam rentang waktu 7 sampai 12 bulan. Alasan mengapa pelatih digunakan adalah: untuk mengembangkan manajer yang berpotensi, untuk menjadi penasihat bagi manajer, atau untuk mengubah perilaku yang dianggap tidak efektif. Faktor yang paling penting untuk kesuksesan coaching adalah pelatih yang baik, hubungan, motivasi yang tinggi (dari pihak manajer) untuk berubah, dan adanya komitmen yang kuat dari manajemen tertinggi untuk mengembangkan manajer tersebut.

Pelatih yang terbaik harus berempati, mendukung, praktis, dan percaya diri, namun tidak terlihat seperti tahu semua hal, atau menyuruh-nyuruh. Karyawan yang akan dilatih harus berpikiran terbuka dan tertarik, tidak defensive, tertutup, atau ‘jaga image’. Baik pelatih maupun karyawan mengambil suatu resiko dalam hubungan ini. Pelatih menawarkan keahlian dan pengalaman untuk membantu karyawan. Karyawan menjadi rentan, karena mereka harus jujur tentang kelemahan mereka. Pelatih harus bisa menyarankan kegiatan perbaikan yang efektif dan harus menjaga kerahasiaan informasi. Jika ada pengukuran atau penilaian, pelatih juga harus bisa melakukannya.

Beberapa perusahaan telah menggunakan coaching secara spesifik untuk mengembangkan eksekutif-eksekutif mereka, baik yang sekarang maupun berikutnya. Wachovia Corporation, sebuah perusahaan jasa finansial, memiliki program coaching eksekutif yang menggunakan baik pelatih internal maupun eksternal. Para peserta program ini mendapatkan penilaian menyeluruh, yang kemudian diberikan kepada pelatih mereka, yang berasal dari divisi lain di perusahaan. Bersama-sama, mereka lalu mereview hasil penilaian itu, dan kemudian merancang action plan. Para pelatih sudah ditraining tentang bagaimana cara melatih dan memahami baik dan buruknya penilaian

menyeluruh. Wachovia merekrut pelatih-pelatih eksternal untuk eksekutif top yang dianggap berpotensi, tetapi sedang menghadapi masalah, seperti baru pindah ke posisi baru setelah merger. Proses coaching berlangsung sembilan bulan sampai setahun, dan meliputi penilaian menyeluruh ‘360-derajat’, wawancara, dan tes psikologis. Riset menunjukkan bahwa coaching meningkatkan penggunaan 360-degree feedback oleh manajer, dengan membantu mereka menentukan target perbaikan dan mengumpulkan ide-ide untuk kemajuan, yang berujung pada perbaikan kinerja.

Program training yang mengembangkan kemampuan coaching harus terfokus pada empat masalah terkait mengapa banyak manajer yang tidak mau melakukan coaching. Pertama, manajer mungkin tidak mau mendiskusikan masalah kinerja, bahkan pada karyawan yang kompeten, karena mereka ingin menghindari konfrontasi – terutama kalau manajer ini kalah ahli daripada karyawannya. Kedua, manajer-manajer mungkin bisa lebih mudah mengidentifikasi masalah daripada membantu karyawan menyelesaikannya. Ketiga, manajer mungkin merasa bahwa karyawan mungkin menerjemahkan coaching sebagai kritik. Keempat, ketika perusahaan mengadakan efisiensi dan berjalan hanya dengan sedikit karyawan saja, mungkin tidak ada waktu untuk coaching. Misalnya, seorang middle manager di PG&E, sebuah perusahaan energy, ternyata melukai hati rekan-rekannya, dan juga merusak karirnya, karena sifatnya yang arogan. PG&E kemudian merekrut seorang pelatih untuk mengurusi masalah ini. Si pelatih kemudian membuat sebuah video reka ulang ketika sang manajer bentrok dengan seorang manajer lain mengenai sebuah sistem baru. Dalam kejadian ini (dan dalam video juga), dia terlihat menjauhkan diri, kasar, dan merendahkan. Dengan video ini, si pelatih membantu sang manajer melihat kekurangan dari dirinya. Sang manajer kemudian meminta maaf kepada rekannya itu, dan kemudian mau mendengarkan ide-idenya. Coaching membantu manajer ini untuk mengatur ketenangan, menjaga diri dan fokus terhadap apa yang dimaksud, terlepas dari bagaimana orang tersebut.

Proses Perencanaan Pengembangan Diri

Proses perencanaan pengembangan diri meliputi identifikasi kebutuhan pengembangan, memilih target pengembangan, mengidentifikasi tindakan yang harus diambil, menentukan bagaimana pencapaian akan diukur, menginvestasikan waktu dan energi untuk mencapai target, dan membuat tabel waktu untuk pengembangan. Tabel 9.12 menunjukkan proses perencanaan pengembangan, mengidentifikasi tanggung jawab masing-masing, perusahaan maupun karyawan. Ada sebuah tren yang sedang berlangsung, yaitu karyawan sendirilah yang memulai proses perencanaan ini. Ingatlah bahwa pendekatan apa yang akan dilalui tergantung pada kebutuhan dan tujuan yang akan dicapai. Untuk mengetahui kebutuhan, karyawan harus menentukan apa yang akan mereka lakukan, mereka tertarik pada apa, apa yang dapat mereka lakukan, dan apa yang orang lain harapkan darinya. Kebutuhan ini bisa berasal dari perbedaan keinginan karyawan dan kemampuannya. Ada beberapa cara karyawan dapat mengidentifikasi kesempatan, yaitu mengetahui kekuatan dan kelemahan diri sendiri, dan fokus kepada kemampuan yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan. Juga, bertanya pada rekan dan teman-teman, dan menggunakan penilaian menyeluruh 360-derajat bisa berguna untuk mencari kesempatan pengembangan diri.

Tanggung jawab perusahaan sebagian besar ada pada manajer si karyawan. Peran manajer di proses perencanaan ini adalah melakukan coaching, menyediakan informasi mengenai kesempatan-kesempatan yang ada (pengalaman atau pelatihan), membantu menghilangkan halangan-halangan pengembangan diri, dan memberi rujukan kepada orang lain atau sumber daya lain. Manajer juga harus membantu karyawan untuk mengatur target yang realistis, membuat checkpoint untuk evaluasi, dan memastikan batas waktu yang diharapkan realistis, bila mempertimbangkan pekerjaan si karyawan.

Bagaimana proses perencanaan pengembangan diri dilakukan? Mari kita lihat contoh Robert Brown, seorang manajer program di sebuah departemen sistem informasi. Dia harus meningkatkan pengetahuannya di bidang software manajemen proyek. Penilaian kinerjanya menunjukkan bahwa hanya 60 persen proyeknya yang disetujui, karena kurangnya informasi yang memadai. (Penilaian kebutuhan diri selesai). Maka dari itu, Robert dan manajernya sepakat bahwa target Robert adalah untuk menambah pengetahuannya tentang software manajemen proyek. Software ini dapat meningkatkan efektivitas manajemen proyek. Untuk menambah pengetahuan, Robert harus membaca banyak artikel (pendidikan formal), bertemu dengan vendor software, dan mengontak para pengguna software tersebut (pengalaman kerja). Manajer Robert akan menyediakan nama-nama orang yang harus dikontak. Kemudian, Robert dan manajernya menetapkan waktu 6 bulan untuk menyelesaikan kegiatan ini.

Strategi Perusahaan untuk Pengembangan Diri

Ada beberapa strategi perusahaan untuk memfasilitasi pengembangan diri. Salah satunya adalah untuk menyediakan pengembangan hanya untuk manajer top-level, senior manager, dan karyawan-karyawan yang dianggap berpotensi. Manajer level rendah yang berperan penting dalam memotivasi dan menjaga karyawan diabaikan. Strategi lainnya adalah mengharuskan semua karyawan untuk menyisihkan sebagian waktu atau uang untuk pengembangan diri. Walaupun metode ini pasti, biasanya metode ini hanya berpusat pada pelatihan formal sebagai cara yang sah. Ini berlawanan dengan teori pembelajaran orang dewasa (lihat bab 4), yang menggarisbawahi bahwa orang dewasa ingin berpartisipasi aktif dalam proses pembelajaran, dan lebih termotivasi jika mereka bisa memilih sendiri apa yang akan mereka pelajari dan cara pembelajarannya (misalnya kelas, mentoring, atau pengalaman kerja).

Strategi yang paling efektif meliputi individualisasi, kontrol pembelajaran, dan dukungan terus-menerus. Individualisasi memastikan bahwa usaha pengembangan diri terfokus pada memanfaatkan kelebihan dan memperbaiki kekurangan. Penggalian minat dan bakat, sekaligus feedback menyeluruh memberikan informasi tentang ketertarikan, nilai-nilai, kekuatan dan kelemahan karyawan. Daripada mengharuskan karyawan mengikuti kursus atau pelatihan, lebih baik perusahaan memberikan pilihan. Ini bisa juga termasuk kursus yang diadakan di kelas maupun di internet, mentoring, tim diskusi, maupun pengalaman kerja.

Rencana pengembangan diri oleh Sprint dibuat berdasarkan lima kompetensi dasar: bertindak dengan integritas, fokus pada pelanggan, berikan hasil maksimal, jalin hubungan yang baik, dan kembangkan kepemimpinan. Kompetensi-kompetensi ini digunakan masing-masing business unit untuk

membentuk strategi pengembangan diri. Kompetensi ini adalah pondasi setiap diskusi yang dilakukan karyawan dan manajer. Sumber daya yang ada siap untuk mendukung pengembangan ini, termasuk panduan yang termasuk kaset, buku, dan kelas-kelas yang didesain untuk meningkatkan tiap kompetensi, dan website yang bisa dipelajari oleh karyawan. Rencana pengembangan oleh General Mills mengikuti yang ada di tabel 9.12. Setiap karyawan melengkapi rencana ini dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Tujuan dan motivasi: Target apa yang saya miliki? Apa yang mendorong saya untuk bertumbuh secara professional?

Bakat dan kekuatan: Bakat dan kekuatan apa yang saya miliki?

Peluang pengembangan diri: Apa yang penting untuk saya tingkatkan?

Sasaran dan tindakan: Apa sasaran yang saya tuju? Langkah-langkah apa saja yang bisa saya ambil untuk mencapai sasaran itu?

Manajer dan karyawan disarankan untuk mendiskusikan rencana ini setidaknya sekali setahun. Adanya pembicara, alat-alat online, dan workshop – yang bisa digunakan untuk membantu karyawan menyelesaikan rencana ini – semakin memperlihatkan betapa pentingnya perencanaan pengembangan diri ini.

Booz Allen Hamilton, perusahaan konsultan strategi dan teknologi di McLean, Virginia, menggunakan sebuah program bernama Development Framework, yang bisa membantu manajer dan karyawan memilih kombinasi yang tepat untuk meningkatkan kompetensi. Development Framework ini terdiri dari empat bagian:

Peran pengembangan: manajer, mentor, staf pengembangan, dan peran-peran lain dalam proses pengembangan diri.

Ekspektasi kinerja: deskripsi detil mengenai kompetensi, hasil kinerja, dan pengalaman kerja apa saja yang diharapkan di tiap tingkat di perusahaan.

Kebutuhan pengembangan: kebutuhan yang sering terjadi di tiap level karir, kebutuhan yang berbeda-beda untuk tiap individu, faktor-faktor yang bisa menghambat kemajuan, dan cara mengatasi penghambat tersebut.

Peta pengembangan: dekripsi detil mengenai kegiatan pengembangan apa saja yang harus dilakukan di tiap level karir, dan yang mendukung kebutuhan dan mencegah penghambat. Kegiatan-kegiatan ini termasuk pengalaman kerja, training dan pelatihan, coaching dan mentoring, dan pengalaman pribadi.

Karyawan bisa mengakses Development Framework secara online, melalui jaringan kantor dan website. Manajer bisa menggunakan alat ini untuk mendiskusikan kebutuhan apa saja yang ada di departemen mereka. Framework ini menyediakan kompetensi yang ada untuk setiap level staf dan masing-masing karyawan, yang memungkinkan karyawan untuk melihat kebutuhan pengembangan mereka sendiri secara online. Dengan mengidentifikasi kompetensi apa saja yang mau ditingkatkan, framework juga menyediakan daftar kegiatan yang bisa dilakukan untuk meningkatkan kompetensi itu. Karyawan bisa menggunakan Development Framework untuk mengatur sendiri karir mereka. Framework membantu karyawan menjawab pertanyaan seperti,

“saya ada di level ini dan orang ini di atas saya; bagaimana saya bisa sampai ke sana?”

Framework yang disediakan Booz Allen Hamilton membantu karyawan memahami lebih baik bagaimana meningkatkan kemampuan diri mereka. Booz Allen memandang pengembangan sebagai tanggung jawab bersama, perusahaan dengan karyawannya. Framework ini menyadarkan para karyawan bahwa pengembangan itu tidak harus melalui kursus atau pelatihan saja. Framework ini membangun modal intelektual perusahaan, sekaligus membantu karyawan membangun karir yang sukses. Framework juga menyediakan sebuah peta untuk mempersiapkan pemimpin masa depan, yang mana adalah sangat penting, karena perusahaan ini tumbuh 20 persen per tahun. Untuk membangun kepemimpinan, perusahaan menyediakan pelatihan formal dan kegiatan-kegiatan kelompok, seperti latihan kepemimpinan dan mentoring.

E-Learning dan Pengembangan Karyawan

Dengan adanya e-learning, banyak perusahaan yang memindahkan kegiatan pengembangan ke online. Coba lihat program yang dibuat IBM untuk manajer baru maupun yang berpengalaman. Program IBM, Basic Blue for Managers berhasil menggantikan New Manager School. Program setahun penuh ini terdiri dari kombinasi pembelajaran sendiri melalui online, penilaian kompetensi, coaching, dan belajar di kelas. Program ini membantu manajer memahami tanggung jawab mereka dalam mengelola kinerja, relasi antar-karyawan, keberagaman, dan masalah antar-budaya. Program ini memindahkan semua pembelajaran dasar manajemen ke website, sekaligus mengadakan program kelas untuk masalah manajemen yang lebih rumit. Program ini juga memberikan manajer dan bos-bos tanggung jawab yang lebih untuk pengembangan diri, sedangkan perusahaan memberikan dukungan dalam bentuk akses tak terbatas kepada kegiatan pengembangan dan jaringan. Model pembelajaran ini terdiri dari empat level:

Management Quick Views: Management Quick Views memberikan informasi praktis mengenai lebih dari 40 topik umum manajemen, kompetensi kepemimpinan/manajemen, produktivitas, dan masalah HR.

Modul Pembelajaran Interaktif dan Simulasi: Simulasi interaktif ini menekankan pada orang dan pengaturan tugas. Karyawan belajar dengan menonton video, berinteraksi dengan model dan karyawan contoh, membuat keputusan bagaimana menyelesaikan masalah ini, dan mendapatkan feedback dari keputusan mereka. Studi kasus juga ada untuk review.

Pembelajaran kolaboratif: Peserta bisa terhubung dengan tutor, anggota tim, pelanggan, atau peserta lain melalui jaringan kantor, untuk mendiskusikan masalah atau rintangan, dan berbagi apa saja yang telah dipelajari.

Learning Labs: Workshop lima hari ini membangun di atas pondasi yang telah dipelajari di tahap-tahap e-learning sebelumnya. Workshop ini menekankan pembelajaran bersama dan pembentukan komunitas pembelajaran. Dengan melalui aktivitas dan tugas yang menantang, manajer mendapatkan kesadaran terhadap diri sendiri, tim kerjanya, dan IBM.

Management Quick View, Modul Simulasi, dan Pembelajaran Kolaboratif dilakukan melalui teknologi. Learning Labs dilakukan di dalam kelas. Program

Basic Blue for Managers menyadari peran boss sebagai pelatih, supporter, dan seorang panutan. Si boss terlibat dalam program ini melalui coaching dan feedback, pengalaman kerja langsung, penilaian perkembangan manajer, dan bantuan menyelesaikan rencana pengembangan individual.

The Role of the Manager@IBM adalah program yang ditargetkan untuk semua manajer di IBM, menggunakan instruksi tatap muka dan teknologi. Program ini adalah sistem ahli yang menyediakan portfolio pembelajaran yang disesuaikan untuk setiap manajer berdasarkan latar belakangnya, pelatihan, dan gaya manajemennya. Sistem ahli ini juga memandu para manajer untuk menyelesaikan tugas-tugas yang harus diselesaikan sebelum mengikuti Learning Labs. Pembelajaran ini diperkuat dengan adanya sistem manajemen pengetahuan. Sistem ini memungkinkan para manajer untuk berbagi ide dan memposting saran untuk manajemen senior.

IBM percaya bahwa menggunakan e-leraning dan suasana ruang kelas memberikan manajer rasa berpartisipasi dalam pembelajaran, menguji coba kemampuan dalam lingkungan yang aman, mendapat akses ke komunitas belajar, dan pembelajaran tepat guna dan tepat waktu. Kelebihan ini juga dilengkapi lagi dengan kekuatan pengalaman kelas interaktif dan dukungan dari boss untuk membuat program pengembangan diri yang terbaik.

Evaluasi untuk kedua program ternyata positif. Para peserta Basic Blue for Managers menunjukkan kepuasan terhadap konten dan penyampaiannya. Hampir semua peserta telah menguasai 15 bidang studi yang ada di dalam program. Laporan alumni program ini mencatat bahwa nilai bisnis yang berkaitan dengan peningkatan skill kepemimpinan ini rata-rata $450,000 per karyawan. Manajer yang telah mengikuti Role of the Manager@IBM ternyata lebih berprestasi dibanding yang belum. Rencana kerja yang dikembangkan para peserta program telah menghasilkan pemasukan sebesar $184 juta.

Rangkuman

Bab ini menekankan bahwa ada beberapa metode pengembangan: edukasi formal, penilaian, pengalaman kerja, dan hubungan interpersonal. Kebanyakan perusahaan menggunakan satu atau lebih metode-metode ini untuk mengembangkan karyawan. Pendidikan formal meliputi mendaftarkan karyawan ke kursus atau seminar-seminar yang dibuat oleh perusahaan atau lembaga pendidikan. Penilaian termasuk mengukur kinerja, perilaku, kemampuan, dan kepribadian karyawan. Pengalaman kerja mencakup perluasan pekerjaan, rotasi, promosi, penurunan, penugasan sementara, dan transfer. Karyawan senior yang lebih berpengalaman (mentor) dapat membantu karyawan memahami perusahaan, dan memperkenalkan karyawan kepada orang-orang penting di organisasi. Sebagian tanggung jawab manajer adalah untuk menjadi coach (pelatih) bagi karyawan. Terlepas dari metode apa yang digunakan, untuk pengembangan diri, karyawan harus membuat rencana pengembangan untuk mengidentifikasi tipe pengembangan yang dibutuhkan, sasaran, pendekatan yang terbaik, serta cara untuk mengetahui apakah sasaran sudah tercapai. Supaya rencana pengembangan menjadi efektif, karyawan, perusahaan dan manajer memiliki tanggung jawab yang harus dipenuhi. Sebuah strategi pengembangan diri yang efektif mencakup individualisasi, kontrol pembelajaran,

dan dukungan. Program pengembangan berbasis e-learning bisa menyediakan semua fitur ini.