pengaruh penilaian kinerja pegawai fungsional … · judul skripsi : pengaruh penilaian kinerja...

PENGARUH PENILAIAN KINERJA PEGAWAI

FUNGSIONAL TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR

BERBASIS KOMPETENSI PADA KANTOR PELAYANAN

PAJAK (KPP) PRATAMA BOGOR

Oleh

VIVIN LIAN HUTAJULU

H24080040

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2012

PENGARUH PENILAIAN KINERJA PEGAWAI

FUNGSIONAL TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR

BERBASIS KOMPETENSI PADA KANTOR PELAYANAN

PAJAK (KPP) PRATAMA BOGOR

SKRIPSI

sebagai salah satu syarat memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

VIVIN LIAN HUTAJULU

H24080040

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2012

Judul Skripsi : Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai Fungsional Terhadap

Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi pada Kantor

Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor

Nama : Vivin Lian Hutajulu

NRP : H24080040

Menyetujui :

Pembimbing I Pembimbing II

Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. Lindawati Kartika, SE, M.Si

NIP 195912311986012003 NIP 198601182009122001

Mengetahui:

Ketua Departemen,

Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc.

NIP 196101231986011002

Tanggal Lulus :

RINGKASAN

Vivin Lian Hutajulu. H24080040. Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai

Fungsional Terhadap Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi Pada Kantor

Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Di bawah bimbingan Siti Rahmawati

dan Lindawati Karika.

Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor merupakan unit kerja dari

Direktorat Jenderal Pajak yang melaksanakan pelayanan kepada masyarakat baik

yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak maupun tidak di wilayah Kota Bogor. Di

masa sekarang ini organisasi atau perusahaan tidak terfokus lagi hanya pada aspek

keuangan saja akan tetapi fokus terpenting adalah mengembangkan dan menggali

potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia yang sangat berperan dalam

kemajuan organisasi atau perusahaan. Kinerja pegawai harus diperhatikan dalam

pelaksanaan dan penilaiannya secara baik agar sesuai dengan tujuan organisasi

dan untuk diri pegawai itu sendiri. Kinerja yang baik akan berpengaruh terhadap

penentuan kemajuan karir seorang pegawai. Penilaian kinerja yang dilakukan

terhadap pegawai tidak hanya berguna bagi organisasi atau perusahaan tetapi juga

bagi pengembangan karir pegawai itu sendiri.

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi kinerja pegawai fungsional

pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi, mengidentifikasi pengembangan

karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi,

mengidentifikasi faktor penghambat pengembangan karir, dan menganalisis

penilaian kinerja pegawai fungsional terhadap pengembangan karir pada KPP

Pratama Bogor.

Informasi dan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data

primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui penyebaran kuesioner kepada

pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Data sekunder

diperoleh melalui dokumen dan data instansi. Metode pengambilan data yang

digunakan dalam penelitian ini adalah metode sensus atau seluruh anggota

populasi digunakan sebagai sumber data. Responden adalah pegawai yang berada

pada divisi fungsional sebanyak 15 orang.

Hasil penelitian dengan menunjukkan penilaian kinerja menggunakan empat

indikator yaitu pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran. Sedangkan

pengembangan karir menggunakan tiga indikator yaitu kompetensi dan

kualifikasi. Secara keseluruhan kinerja dan pengembangan karir telah

menggambarkan hasil yang baik, dimana indikator yang paling berpengaruh pada

pengembangan karir adalah motivasi memiliki pengaruh yang positif dan adanya

hubungan yang signifikan terhadap pengembangan karir pegawai fungsional

Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Dapat disimpulkan bahwa apabila

motivasi ditingkatkan dapat meningkatkan pengembangan karir pegawai

fungsional. Motivasi memiliki pengaruh yang sangat signifikan dan positif

terhadap pengembangan karir. Faktor penyebab terhambatnya pengembangan

karir adalah pada klasifikasi angka kredit, posedur, waktu, dan kebijakan.

Sedangkan faktor pemicu/pendorong yang paling kuat untuk pengembangan karir

adalah sarana/prasarana memadai yang disediakan untuk mendukung pekerjaan di

divisi fungsional. Kendala atau faktor penghambat yang paling kuat adalah

penyesuaian pangkat/jabatan yang tidak sama di tempat kerja baru dan tidak

adanya pengakuan angka kredit yang dicapai di tempat kerja sebelumnya pada

saat mutasi.

RIWAYAT HIDUP

Vivin Lian Hutajulu dilahirkan pada tanggal 23 Oktober 1989 di Tarutung

yang merupakan anak pertama dari tujuh bersaudara dari pasangan Daslon

Hutajulu dan Lumongga Silalahi. Penulis memulai pendidikan di TK

Bhayangkary pada tahun 1995, kemudian melanjutkan Sekolah Dasar di SD

Negeri 178492 Perumnas Pagarbatu lulus pada tahun 2002, Sekolah Menengah

Pertama Negeri 1 Sipoholon lulus pada tahun 2005, dan Sekolah Menengah Atas

Negeri 1 Sipoholon lulus pada tahun 2008.

Masuk Institut Pertanian Bogor melalui Jalur Undangan Seleksi Masuk

IPB (USMI) pada tahun 2008 diterima sebagai mahasiswa Departemen

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjadi mahasiswa

aktif sebagai komisi disiplin dalam Masa Perkenalan Departemen tahun 2010,

sebagai seksi pemerhati di komisi kesenian PMK IPB, sebagai bendahara pada

Camp Pengutusan Komisi Praalumni (KOPRAL) PMK IPB pada tahun 2012 dan

menjadi anggota COM@ IPB. Selain itu penulis juga aktif di organisasi luar

kampus yaitu sebagai kerohanian di Parsadaan Anak Rantau Tarutung

(PARTARU) pada tahun 2010.

iii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur yang setinggi-tingginya penulis panjatkan kehadirat Tuhan

Yang Maha Esa atas Kasih dan Karunia yang selalu berlimpah sehingga penulis

dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai

Fungsional Terhadap Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi pada Kantor

Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Sebagai salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan

Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Instansi yang bekerja untuk memberikan pelayanan terbaik bagi

masyarakat Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor tidak lepas dari

kualitas dari kinerja sumberdaya manusia yang memiliki kompetensi.

Pengembangan karir berbasis kompetensi sangat diperlukan untuk efektivitas dan

efisiensi hasil kinerja yang ingin dicapai. Adanya pengembangan karir berbasis

kompetensi diharapkan akan dapat meningkatkan kinerja pegawai di KPP Pratama

Bogor.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan,

sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan

perbaikan di masa yang akan datang. Kepada semua pihak yang telah membantu

proses penyusunan skripsi ini, penulis ucapkan terima kasih.

Bogor, Mei 2012

Penulis

iv

v

UCAPAN TERIMAKASIH

Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang senantiasa

memberikan kasih dan rahmatNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi

dengan judul Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai Fungsional Terhadap

Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi Pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP)

Pratama Bogor. Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terimakasih yang

sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang telah membantu selama proses

kegiatan penelitian dan penyusunan skripsi ini.

1. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. dan Lindawati Kartika, SE, M.Si. selaku dosen

pembimbing, atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah

diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.

2. Drs. Edward H Siregar, SE, M.Si. selaku dosen penguji yang telah bersedia

menguji dan memberikan masukan dalam penyusunan skripsi ini.

3. Kepada Bapak pimpinan, pak Budi, pak Torang, dan seluruh pegawai

fungsional di KPP Pratama Bogor.

4. Papa tercinta di surga atas segala doa, mimpi, harapan serta nasehat yang tak

ternilai harganya. Skripsi ini kupersembahkan untukmu. Untuk Mama

tercinta yang telah mendoakan, memperjuangkan, mendidik, dan

mengajarkan arti perjuangan hidup bagi penulis.

5. Adik-adik tercinta Delita, Fitrie, Putra, Agave, Ivo dan Evo atas doa dan

harapan serta keceriaan yang menyemangati penulis dalam mengerjakan

skripsi ini.

6. Kepada keluarga besar, Opung, opung Jack, eda dan ito Ika, tulang Rudi,

tulang Alvon, Tulang Jack, tante Evi, bang Jo, tulang Jimmi dan bang Alan

atas doa, semangat dan dukungannya bagi penulis.

7. Ibu gembala sidang dan penatua GPI Bogor, Ibu A Sinaga, Pdt. Rajagukguk,

Gr. Sianipar, bang Putra, Grace, Joshua dan semua teman-teman atas doa

dan dukungannya bagi penulis.

8. Sri Bonasi Agustina Sinaga (bonbon) yang selalu mendoakan dan

menyemangati penulis setiap saat.

vi

9. Kak Tiur, kak Suryana, kak Rien, kak Gusty, ka Oci dan bang Itong

terimakasih untuk doa dan semangat yang tidak pernah berhenti bagi

penulis.

10. Teman-teman seperjuangan Partaru 45 Rina, Ria, Agung, Sintong, Desi,

Yuni, Nasip, Eva, Riko, Suarno, Andreas dan adik-adik Murdhani, Jise,

Noldy, May, Karta, Saima, Getha, Ratna, Shara, Yenny dan seluruh keluarga

Partaru yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

11. Komisi Kesenian IPB atas kebersamaan, penajaman dan setiap kesempatan

yang diberikan dalam pembentukan menjadi pribadi yang pembelajar,

dinamis, religius dan kritis.

12. Teman-teman TPB Gusti, Debora, Metha, Swinda, Hera, Amudi, Rio,

Vonika, Fega Jo dan Meycris atas doa, penguatan dan semangat yang tidak

pernah berhenti.

13. Teman-teman magang di KPP Pratama Bogor Ratu, Mumun, Putri dan

Toresh untuk kebersamaan dan kekompakan.

14. Teman-teman terkasih Ruth, Cristini, Leo, David, Satchi, Adi, Ocha, Rita,

Icha dan Vania buat hari-hari yang indah dan penuh makna.

15. Teman-teman bimbingan skripsi Lely, Ismi, Dimas, Antin, dan Mey untuk

semangat dan dukungannya.

16. Teman-teman seperjuangan Manajemen 45 khususnya yang telah menemani

kebersamaan dalam kelas saat belajar. Atas semangat dan sharing selama

penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat

disebutkan satu persatu, terima kasih atas bantuannya.

Semoga Tuhan membalas semua kebaikan yang telah diberikan hingga

penyusunan skripsi ini selesai pada waktunya. Penulis menyadari sepenuhnya

bahwa masih banyak kekurangan dan kelemahan dalam penyusunan skripsi ini,

semoga karya ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang

memerlukannya.

Bogor, Mei 2012

Penulis

vii

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ..................................................................................... iii

KATA PENGANTAR ................................................................................. iv

UCAPAN TERIMA KASIH ...................................................................... v

DAFTAR ISI ........................................................................................... vii

DAFTAR TABEL ..................................................................................... ix

DAFTAR GAMBAR .................................................................................. x

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................. xi

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ............................................................................ 1

1.2. Rumusan Masalah ....................................................................... 5

1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................ 6

1.4. Manfaat Penelitian ...................................................................... 7

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 7

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja ........................................................................................ 8

2.1.1 Prinsip Dasar dan Tujuan Peningkatan Kinerja Karyawan

2.1.2 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ................................. 9

2.2. Pengembangan Karir........... ........................................................ 10

2.2.1 Tujuan dan Manfaat Perencanaan dan Pengembangan

Karir .................................................................................. 12

2.2.2 Desain Pengembangan Karir ............................................ 13

2.2.3 Pengembangan Karir Secara Individual dan Organisasi... 14

2.2.4 Manajemen Pengembangan Karir................................. .... 16

2.3. Kompetensi ................................................................................. 18

2.3.1 Karakteristik Kompetensi.............................................. ... 18

2.3.2 Tujuan Kompetensi....................................................... .... 20

2.3.3 Jenis Kompetensi........................................................... ... 20

2.3.4 Kompetensi Dasar dan Kompetensi Pembeda .................. 21

2.3.5 Komponen Utama Kompetensi ...................................... .. 21

2.3.6 Tahap Pelaksanaan Sistem Kompetensi ........................ .. 23

2.3.7 Manajemen Kompetensi ............................................... ... 23

2.3.8 Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi ................. ... 23

2.4. Penelitian Terdahulu ................................................................... 24

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ................................................... 26

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................... 27

viii

3.3. Jenis dan Sumber Data ................................................................ 28

3.4. Penentuan Sampel ................................................................. ..... 29

3.5. Metode Pengumpulan Data .................................................. ...... 29

3.6. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data ........................... ... 29

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Lembaga.......................................................... 36

4.1.1 Sejarah Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor .............. 36

4.1.2 Visi, Misi dan Nilai Direktorat Jenderal Pajak ................. 36

4.1.3 Struktur Organisasi ........................................................... 37

4.1.4 Pegawai Fungsional KPP Pratama Bogor ...................... .. 38

4.2. Karakteristik Pegawai Fungsional Berdasarkan Uji Crosstabs ... 41

4.2.1 Jenis Kelamin Pegawai Fungsinal ................................. .. 42

4.2.2 Usia Pegawai Fungsional ............................................. .... 43

4.2.3 Tingkat Pendidikan Pegawai Fungsional ....................... .. 44

4.2.4 Status ............................................. ................................... 45

4.2.5 Pangkat .......................................... .................................. 46

4.2.6 Pendapatan .................................................................. ..... 47

4.2.7 Masa Kerja .................................................................. ..... 49

4.3. Identifikasi Kinerja Pegawai Fungsional dan Pengembangan

Karir pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor ..................... 49

4.3.1 Identifikasi Kinerja Pegawai Fungsional Kantor

Pelayanan Pajak Pratama Bogor ................................ ...... 50

4.3.2 Tujuan Penilaian Kinerja dan Penentuan Angka Kredit ... 50

4.3.3 Unsur dan Sub Unsur Kegiatan yang Dinilai .................... 50

4.3.4 Pejabat Penilai .................................................................. 51

4.3.5 Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kinerja Pegawai

Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor..... ... 52

4.3.6 Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor

Pelayanan Pajak Pratama Bogor ....................................... 52

4.3.7 Identifikasi Pengembangan Karir Pegawai Fungsional

Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor ........................... 53

4.3.8 Persepsi Responden Terhadap Kompetensi dalam

Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor


4.3.9 Persepsi Responden Terhadap Kualifikasi dalam

Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor


4.4. Pemetaan (mapping) Karir Pegawai Fungsional Kantor

Pelayanan Pajak Pratama Bogor. ................................................... 56

4.5. Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Pengembangan Karir

Pegawai Fungsional Melalui Analisis Path Modelling Partial

Least Square .............................................................. .................. 58

4.5.1 Uji Validitas dan Reliabilitas Model ................................ 61

4.5.2 Indikator-indikator yang Mencerminkan Faktor-faktor

Penilaian Kinerja .............................................................. 64

4.5.3 Indikator-indikator yang Mencerminkan Pengembangan

Karir .................................................................................. 68

ix

4.5.4 Pengaruh Faktor-faktor Penilaian Kinerja Terhadap

Pengembangan Karir ........................................................ 70

4.6. Analisis Faktor Penghambat Karir Pegawai Fungsional

Menggunakan Fishbone Aanlysis dan Force Field Analysis ....... 72

4.6.1 Analisis Penghambat Pengembangan Karir Melalui

Fishbone Analysis ........................................................ .... 72

4.6.2 Analisis Faktor Pendorong dan Penghambat

Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Menggunakan

Force Field Analysis.................................................... ..... 75

4.7. Implikasi Manajerial ................................................................... 81

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan ........................................................................................... 83

Saran ...................................................................................................... 84

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 85

LAMPIRAN …. ........................................................................................... 87

x

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Peta karir pegawai fungsional ................................................................ 5

2. Karakteristik Responden ........................................................................ 42

3. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap jenis kelamin ................ 43

4. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap usia ............................... 44

5. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap tingkat pendidikan ....... 45

6. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap status ............................ 46

7. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap pangkat ......................... 47

8. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap pendapatan ................... 48

9. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap masa kerja .................... 49

10. Persepsi pengembangan karir terhadap kinerja pegawai fungsional

KPP Pratama Bogor ............................................................................... 52

11. Persepsi pegawai fungsional terhadap kompetensi dalam

pengembangan karir pegawai fungsional KPP pratama Bogor ............. 54

12. Persepsi pegawai fungsional terhadap kualifikasi dalam

pengembangan karir pegawai fungsional KPP pratam Bogor ............... 55

13. Variabel-variabel reflektif yang mencerminkan faktor-faktor penilaian

kinerja...................... .............................................................................. 59

14. Variabel-variabel reflektif yang mencerminkan pengembangan karir. 60

15. Nilai outer loading indikator faktor pengetahuan ................................. 64

16. Nilai outer loading indikator faktor keterampilan ................................. 65

17. Nilai outer loading indikator faktor motivasi ........................................ 66

18. Nilai outer loading indikator faktor peran ............................................. 67

19. Nilai outer loading indikator faktor kompetensi ................................... 68

20. Nilai outer loading indikator faktor kualifikasi ..................................... 69

21. Nilai koefisien dan t-value faktor-faktor penilaian kinerja terhadap

pengembangan karir .............................................................................. 71

22. Faktor pendukung dan faktor penghambat pengembangan karir

pegawai fungsional KPP Pratama Bogor............................................... 78

23. Strategi dan rencana aksi untuk memperkuat faktor pendorong ........... 80

24. Strategi dan rencana aksi untuk mengatasi faktor penghambat ............. 80

xi

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Aspek-aspek kecerdasan emosional ………………………………........ 20

2. Kerangka pemikiran penelitian ……………………………………....... 28

3. Model diagram lintas penelitian .............................................................. 32

4. Struktur organisasi KPP Pratama Bogor…….................................. ....... 38

5. Model path modelling Partial Least Square………………………. ...... 58

6. Output grafis SmartPLS (sebelum diestimasi ulang)………………....... 61

7. Output grafis SmartPLS (setelah diestimasi ulang)……………...... ...... 61

8. Output grafis SmartPLS pengetahuan ..................................................... 64

9. Output grafis SmartPLS keterampilan.............................................. ...... 65

10. Output grafis SmartPLS motivasi .......…………………………............. 66

11. Output grafis SmartPLS peran ………………………………................ 67

12. Output grafis SmartPLS kompetensi ............................................... ....... 68

13. Output grafis SmartPLS kualifikasi……………………................... ..... 69

14. Diagram Fishbone penghambat pengembangan karir ................... ........ 74

15. Matriks Force Field Analysis…………………………………….......... 75

xii

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Kuesioner penelitian ...........…………………………………................. 88

2. Karakteristik umum responden ............................................................... 91

3. Hasil outer loading pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan

karir ...................................................................................................... ... 92

4. Hasil cross loading .................................................................................. 93

5. Nilai average variability extracted (AVE)............................................... 94

6. Nilai composiet reliability ....................................................................... 94

7. Nilai R-square .......................................................................................... 95

8. Nilai path coefficients .............................................................................. 95

9. Pemetaan (mapping) Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Bogor ......................................................................................... 96

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor merupakan unit kerja dari


yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak (WP) maupun tidak di wilayah Kota

Bogor. Pada masa pemerintahan Belanda, Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor

untuk selanjutnya disingkat KPP Pratama Bogor, bernama De In Fiksi Van

Finansien. Setelah Indonesia merdeka, nama tersebut berubah menjadi Kantor

Inspeksi Keuangan, kemudian menjadi Kantor Inspeksi Pajak. Setelah adanya

reformasi perpajakan pada tahun 1984 dan adanya perubahan sistem pemungutan

pajak, maka Kantor Inspeksi berganti nama menjadi Kantor Pajak. Dengan

terbentuknya Kantor Pelayanan Pajak Wajib Pajak besar dan diikuti pembentukan

Kantor Pelayanan Pajak Madya dan Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang

dibentuk pertama kali di Jakarta sejak tanggal 14 Agustus 2007 Kantor Pelayanan

Pajak Bogor, Kantor Pelayanan Pajak PBB Bogor, dan Kantor Pemeriksaan Pajak

Bogor disatukan menjadi Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor berdasarkan

keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP – 112/PJ./2007. Perkembangan

dan peningkatan kualitas sumber daya manusia di KPP Pratama Bogor merupakan

human investment yang tiada batas waktunya mengingat tugas dan tanggung

jawab kelancaran pelayanan bagi masyarakat berada di tangan sumber daya

manusia yang handal dan berkualitas.

Pengembangan karir diperlukan untuk memicu pengembangan diri dalam

bekerja. Akan tetapi perencanaan dan pengembangan diri ataupun karir itu

bersumber dari dalam diri pribadi SDM itu sendiri. Proses perencanaan dapat

memungkinkan SDM untuk mengetahui sasaran-sasaran dan jenjang yang

mengarah pada tujuan yang akan dicapai tersebut. Melalui aktivitas

pengembangan karir, SDM dapat memilih cara untuk meningkatkan dirinya

sendiri dengan menggunakan potensi yang tertanam dalam dirinya sendiri.

Kebanyakan kegiatan pengembangan SDM bersifat individual secara sukarela

dalam pelaksanaanya.

2

Sesuatu yang wajib diketahui bahwa karir bukanlah hal yang dapat

diberikan begitu saja kepada setiap pegawai. Pegawai tersebut harus dilatih dan

dikelola oleh perusahaan untuk memastikan pengembangan karirnya. Perencanaan

karir yang baik sangat bergantung pada kemampuan dan keinginan perusahaan

untuk mencapai tujuan yang dianggap penting dalam pengembangan karyawan

dan pencapaian tujuan perusahaan. Komitmen perusahaan/instansi sangat

menentukan bagaimana keberlangsungan peningkatan pengembangan karir

karyawan yang juga akan memberikan pengaruh baik terhadap kemajuan

perusahaan. Adanya kegiatan tersebut, pegawai mengalami peningkatan kinerja

sesuai dengan yang diinginkan oleh perusahaan. Manajemen karir akan sangat

dibutuhkan dalam proses pencapaian pengembangan karir yang dilakukan

perusahaan yang mampu terbuka dan menyesuaikan diri terhadap perubahan-

perubahan yang terjadi.

Menurut Peraturan Pemerintah Nomor: 16 TAHUN 1994 (16/1994)

jabatan fungsional adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab,

wewenang dan hak seorang Pegawai Negeri Sipil (PNS) dalam suatu satuan

organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan

keterampilan tertentu serta bersifat mandiri. Pegawai Sipil perlu dibina dengan

sebaik-baiknya atas dasar sistem karir dan sistem prestasi kerja. Rumpun jabatan

fungsional adalah himpunan jabatan fungsional yang mempunyai fungsi dan tugas

yang berkaitan erat satu sama lain dalam melaksanakan salah satu tugas umum

pemerintahan. Angka Kredit adalah satuan nilai dari tiap butir kegiatan dan/atau

akumulasi nilai butir-butir kegiatan yang harus dicapai oleh pejabat fungsional

dalam rangka pembinaan karir yang bersangkutan. Jabatan Fungsional Pemeriksa

Pajak adalah jabatan karier yang hanya dapat diduduki oleh PNS. Pemeriksa Pajak

tingkat terampil adalah Pemeriksa Pajak yang mempunyai kualifikasi teknis yang

pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan pengetahuan teknis

dan prosedur kerja di bidang pemeriksaan pajak dan penyidikan tindak pidana

perpajakan.

Pemeriksa Pajak tingkat ahli adalah Pemeriksa Pajak yang mempunyai

kualifikasi profesional yang pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan

penguasaan ilmu pengetahuan, metodologi, dan teknik analisis di bidang

3

pemeriksaan pajak dan penyidikan tindak pidana perpajakan. Pangkat dan jabatan

yang ditempuh oleh pegawai fungsional disesuaikan dengan pencapaian angka

kredit dan pemenuhan standar kinerja yang ditetapkan. Pencapaian karir setiap

pegawai fungsional berbeda, ada yang mengalami peningkatan sesuai standar

peningkatan karir ada juga yang jauh di bawah standar. Peningkatan pangkat dan

golongan pegawai umumnya adalah empat tahun sekali. Di pegawai fungsional

peningkatan dapat terjadi lebih cepat dan ada juga yang lambat. Umumnya di usia

28-35 tahun seorang pegawai umumnya berada pada golongan/pangkat yang lebih

besar atau sama dengan IIIa bagi pegawai dengan atau tanpa gelar strata 1 (S1)

pada jabatan PP Pelaksana Lanjutan dan PP Pajak Pertama. Dari data dapat

diketahui hanya 33,33 % dari 6 orang pegawai yang berada pada golongan IIIa

dan pada jabatan tersebut. Pada usia 36-45 pegawai fungsional umumnya berada

pada golongan IIIb dengan gelar S1 dan mendekati pada jabatan PP Madya, dari

data dapat diketahui bahwa 60 % pegawai dari 5 orang pegawai yang memeiliki

gelar IIIb dan 20 % pada golongan IVa. Sedangkan di usia 45 tahun ke atas

seorang pegawai berada pada level pangkat Pembina sampai Pembina Utama

Muda atau pada IVa-IVc yang memiliki jabatan di Pemeriksa Pajak Madya dan

dari data diketahui 50 % dari 4 orang pegawai fungsional pada jabatan PP Madya.

Dari data yang ada di Tabel 1 menunjukkan adanya keterlambatan pencapaian

karir yang dialami oleh pegawai fungsional. Usia yang dimiliki pegawai tidak

sesuai dengan pencapaian karir yang diduduki sekarang ini. Pengangkatan

Pegawai Negeri Sipil dari jabatan lain ke dalam jabatan fungsional harus berada

pada golongan IIc dan memiliki usia setingi-tingginya lima tahun sebelum

mencapai usia pensiun. Sedangkan usia maksimal diterima untukmenjadi PNS

adalah 28 tahun. Jabatan dan golongan yang disesuaiakan divisi fungsional yaitu :

1. Pemeriksa Pajak Madya : Golongan ≥ IVa dengan gelar minimal S1

2. Pemeriksa Pajak Muda : Golongan ≥ IIIc dengan gelar S1

3. Pemeriksa Pajak Penyelia : Golongan ≥ IIIc non gelar S1

4. Pemeriksa Pajak Pertama : Golongan ≥ IIIa dengan gelar S1

5. Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan : Golongan ≥ IIIa non gelar S1

6. Pemeriksa Pajak Pelaksana : Golongan ≥IIc gelar D3

4

Pencapaian karir pegawai disesuaikan dengan penilaian kinerja yang

dilakukan terhadap pegawai. Masalah keterlambatan yang dialami oleh pegawai

fungsional disebabkan oleh banyak hal. Kesulitan dalam pemenuhan angka kredit

sebagai bagian dari penilaian kinerja di divisi fungsional menjadi penyebab dari

terlambatnya peningkatan karir pegawai fungsional. Tabel 1 dapat menjelaskan

usia pegawai fungsional, golongan dan jabatan yang dicapai sampai saat ini dan

masa kerja di Direktorat Jenderal Pajak.

Tabel 1. Peta karir pegawai fungsional Usia (tahun) Responden Golongan/jabatan Masa kerja (tahun)

28-35

2 IIId/PP Pelayanan Lanjutan 14

4 IIIa/ PP Pelayanan Lanjutan 9

7 IId/PP Pelaksana 13

9 IIIa/PP Pelaksana Lanjutan 16



36-45

3 IIIb/PP Pertama 16

6 IIIb/P PBB Pertama 16

8 IVa/PP Madya 16

13 IIIb/PP Pelaksana Lanjutan 18

14 IId/PP Pertama 11

>45

1 IIId/PP Pajak Penyelia 39

5 IVc/PP Madya 35

12 IVa/PP Madya 37

15 IIIa/PP Pelaksana Lanjutan 23

Dasar pengembangan sumber daya manusia perusahaan/instansi dapat

dilakukan dengan menilai kinerja pegawainya.melalui penilaian kinerja. Hal ini

akan diketahui seberapa baik karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas yang

diberikan kepadanya, sehingga perushaan dapat menetapkan umpan balik atau

balas jasa atas kinerja tersebut. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk

megetahui kekurangan dan potensi seorang karyawan. Hasil penilaian kinerja

dapat menjadi acuan bagi perusahaan untuk memberikan kesempatan jalur karir

bagi pegawainya untuk merencanakan karir mereka. Penilaian kinerja adalah

proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja pegawai. Penilaian

prestasi kerja berupaya untuk menjaga kinerja, memperbaiki, dan mendorong

pegawai agar dapat bekerja lebih baik lagi. Pelaksanaan penilaian kinerja

merupakan hal yang perlu dilakukan perusahaan sebagai dasar pengambilan

keputusan institusi dalam menentukan peningkatan karir pegawai.

5

Pengembangan karir pegawai adalah hal yang sangat penting untuk

mengetahui dan sejauh mana kinerja karyawan fungsional dalam memajukan dan

menjalankan serta mencapai visi, misi serta nilai yang dijunjung tinggi Direktorat

Jenderal Pajak. Hal tersebut terlihat dari nilai yang diterapkan yaitu integritas,

profesionalisme, inovasi dan teamwork. Melalui pengetahuan dan pemahaman visi

KPP Pratama Bogor dan nilai yang diterapkan kinerja karyawan diharapkan dapat

bertahan dan meningkat untuk menciptakan kinerja semakin berkualitas yang

memberikan dampak positif bagi perusahaan. Oleh sebab itu KPP Pratama Bogor

perlu melakukan pengembangan karir bagi seluruh karyawannya khususnya

pegawai fungsional sesuai dengan kompetensi dan potensi yang dibutuhkan demi

tercapainya rencana karir yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan untuk

menilai kinerja pegawai fungsional yang dapat menentukan kemajuan karir yang

sesuai dengan kompetensi yang dimiliki. Adanya target promosi jabatan untuk

peningkatan karir, karyawan akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan

diakui kemampuan kerjanya oleh manajemen sehingga mereka akan

menghasilkan prestasi yang baik serta meningkatkan loyalitas pada institusi KPP

Pratama Bogor.

1.2. Rumusan Masalah

Sumber Daya Manusia adalah modal penggerak dan penentu keberhasilan

bagi sebuah perusahaan. Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor, salah satu unit

kerja dari Direktorat Jenderal Pajak, melaksanakan pelayanan kepada masyarakat

baik yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak maupun tidak. Kantor Pelayanan

Pajak Pratama Bogor memperhatikan perkembangan karir dan prestasi karyawan

yang menjadi investasi berharga untuk kemajuan perusahaan demi mencapai

tujuan dan target yang telah dibuat. Karyawan sebagai ujung tombak dalam

perjalanannya harus memiliki potensi dan kualitas yang baik dan terus menerus

diperbaharui. Semua keberhasilan yang dicapai tidak terlepas dari usaha institusi

dalam mengembangkan karir Sumber Daya Manusia yang profesional dan kinerja

yang berkualitas.

Pengembangan karir pegawai dalam suatu perusahaan memiliki peranan

penting bagi kemajuan pegawai dan organisasi. Sehingga suatu organisasi harus

mendukung hal tersebut. Pengembangan karir berbasis kompetensi sangat

6

diperlukan untuk efektivitas dan efisiensi hasil kinerja yang ingin dicapai. Dengan

adanya penilaian kinerja bagi pegawai fungsional, diharapkan akan dapat

mengetahui bagaimana perkembangan karir berdasarkan kompetensi pegawai

fungsional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Pada saat ini, Direktorat

Jenderal Pajak mulai memasuki tahap reformasi birokrasi kedua. Sehingga

perkembangan karir pegawai fungsional dilakukan berdasarkan kompetensi yang

dimiliki dan pencapaian diri sendiri melalui penilaian kinerja. Diharapkan, dengan

kinerja yang baik dari seorang pegawai fungsional dapat mencapai karir sesuai

dengan kompetensi yang dimiliki oleh dirinya sendiri.

Kinerja Sumber Daya Manusia mampu bertahan dan meningkat dapat

dipengaruhi oleh perusahaan dalam mengembangkan karir karyawannya untuk

menciptakan kinerja semakin baik yang dapat memberikan dampak positif bagi

perusahaan. Untuk itu Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor melakukan

pengembangan karir bagi seluruh karyawannya khususnya bagi pegawai

fungsional sesuai dengan kompetensi dan kemampuan yang dibutuhkan.

Berdasarkan penjelasan di atas maka masalah dapat dirumuskan sebagai

berikut :

1. Bagaimana penilaian kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor

berdasarkan persepsi pegawai?

2. Bagaimana pengembangan karir pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor

berdasarkan persepsi pegawai?

3. Bagaimana pengaruh penilaian kinerja pegawai fungsional terhadap

pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor?

4. Apa saja faktor penghambat pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Mengidentifikasi penilaian kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama

Bogor berdasarkan persepsi.

2. Mengidentifikasi pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor

berdasarkan persepsi.

3. Menganalisis pengaruh penilaian kinerja pegawai fungsional terhadap

pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor.

4. Mengidentifikasi faktor penghambat pengembangan karir.

7

1.4. Manfaat penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat yang dapat berpengaruh

baik bagi yang membacanya, manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah

bermanfaat bagi KPP Pratama Bogor sebagai saran dan masukan dalam

mengambil kebijakan untuk meningkatkan kualitas kinerja melalui

pengembangan karir.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini menganalisis penilaian kinerja terhadap pengembangan karir

di Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Pegawai yang dijadikan sampel

yaitu seluruh pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja

Menurut Wibowo (2008), kinerja adalah implementasi dari rencana yan

telah disusun. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang

memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi, dan kepentingan. Bagaimana

organisasi menghargai dan memperlakukan sumber daya manusianya akan

mempengaruhi sikap dan perilakunya dalam menjalankan kinerja.

Menurut Mangkunegara (2001) kinerja karyawan adalah hasil kerja secara

kuantitas yaitu jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dihasilkan karyawan dan

kualitas yaitu mutu pekerjaan yang dicapai oleh seorang karyawan dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan waktu untuk menyelesaikan tugas dan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Rivai (2005), kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan

setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan

perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat

penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Peningkatan kinerja

karyawan di suatu institusi pemerintah atau perusahaan sangat diperlukan guna

meningkatkan kinerja pada instansi pemerintahan atau perusahaan tersebut secara

keseluruhan. Terciptanya kualitas SDM unggul dan berprestasi, tentunya dapat

meningkatkan mutu dan kualitas dari instansi pemerintahan atau perusahaan

tarsebut. Adapun cara dalam meningkatkan kinerja seorang karyawan dapat

dilakukan dengan tahap-tahap berikut:

1. Peningkatan kerja melalui penilaian kinerja.

2. Peningkatan kinerja melalui upaya peningkatan pendidikan

3. Peningkatan kinerja melalui pelatihan

4. Peningkatan kinerja melalui penghasilan

5. Peningkatan kinerja melalui penghargaan dan perlindungan

6. Peningkatan kinerja melalui belajar kelompok

7. Peningkatan kinerja melalui belajar mandiri

9

2.1.1 Prinsip Dasar dan Tujuan Peningkatan Kinerja Karyawan

Pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam

melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan

tersebut. Tugas-tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator-indikator

kebehasilan yang sudah ditetapkan dan sebagai hasilnya akan diketahui bahwa

seorang karyawan masuk ke dalam tingkatan kinerja tertentu.

Rivai (2006), mengemukakan prinsip-prinsip dasar dalam meningkatkan

kinerja karyawan, yaitu:

1. Membangkitkan motivasi dan etos kerja untuk bekerja secara professional

2. Meningkatkan kompetensi kerja (akademik atau vokasional) melalui

pendidikan, pelatihan, kelompok kerja,serta belajar mandiri.

3. Menerapkan sistem rewards and punishment.

4. Menerapakan sistem imbalan yang memuaskan.

5. Menerapkan sitem jenjang karir yang jelas.

Peningkatan kinerja seorang karyawan terhadap pengetahuan bidang

tugasnya sangat penting. Berikut ini adalah alasan-alasan mengapa kinerja dari

seorang karyawan perlu ditingkatkan, yaitu:

1. Memenuhi kebutuhan perusahaan atau instansi pemerintahan yang

menginginkan hasil kerja yang bermutu.

2. Meningkatkan kemampuan sistem perusahaan atau instansi pemerintahan agar

efektif, efisien, dan bermutu.

3. Membantu karyawan dalam mengembangkan pengetahuan, keterampilan, sikap

kerja maupun kepribadiannya.

4. Karyawan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya mesyaratkan penguasaan

ilmu pengetahuan dan teknologi di bidang keahliannya, sehingga karyawan itu

sendiri dapat dijadikan investasi bagi instansi yang bersangkutan.

2.1.2 Faktor yang Memengaruhi Kinerja

Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), kinerja merupakan suatu

konstruksi multidimensi yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya.

Faktor-faktor tersebut terdiri atas SDM dan eksternal, yaitu kepemimpinan,

sistem, tim, dan situasional. Faktor-faktor tersebut adalah:

10

1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan,

kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap

individu karyawan.

2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam

memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada

masyarakat.

3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh

rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesame anggota tim, kekompakan

dan keeratan anggota tim.

4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja, dan infrastruktur yang

diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam

organisasi.

5. Faktor kontekstual, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan

internal.

2.2. Pengembangan Karir

Menurut Samsudin (2006), manajemen sumber daya manusia (human

resources management) adalah suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia

sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan bisnis. Manajemen sumber

daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan agar sumber daya

manusia dalam organisasi dapat didayagunakan secara efektif dan efisien guna

mencapai berbagai tujuan.

Menurut Rivai (2009) fungsi-fungsi manajemen SDM, meliputi:

1. Fungsi manajerial

a. Perencanaan (planning)

b. Pengorganisasian (organizing)

c. Pengarahan (directing)

d. Pengendalian (controlling)

2. Fungsi Operasional

a. Pengadaan tenaga kerja (SDM)

b. Pengembangan

c. Kompensasi

11

d. Pengintegrasian

e. Pemeliharaan

f. Pemutusan hubungan kerja

Manajemen SDM tidak hanya memperhatikan kepentingan perusahaan,

tetapi juga memperhatikan kebutuhan karyawan dan tuntutan masyarakat luas.

Peranan Manajemen SDM adalah mempertemukan atau memadukan ketiga

kepentingan tersebut yaitu perusahaan, karyawan dan masyarakat luas, tujuannya

agar tercapai efektifitas, efisiensi, produktivitas dan kinerja perusahaan.

Pelaksanaan job analysis, perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, penempatan

dan pembinaan karir serta pendidikan dan pelatihan yang baik akan meningkatkan

potensi SDM untuk berkarya, melalui aktivitas ini karyawan mendapatkan bekal

pengetahuan dan keterampilan dan dapat ditempatkan pada kedudukan yang tepat

(the right man on the right place). Sedangkan pelaksanaan fungsi-fungsi SDM

lainnya seperti kompensasi, perlindungan, dan hubungan perburuhan yang baik

akan dapat menimbulkan stimulus yang mendorong meningkatnya motivasi kerja

SDM.

Menurut Rivai (2009), karir merupakan seluruh pekerjaan yang dimiliki

atau dilakukan oleh individu selama masa hidupnya dan merupakan pola dari

pekerjaan dan sangat berhubungan dengan pengalaman (posisi, wewenang,

keputusan, dan interpretasi subjektif atas pekerjaan), dan aktivitas selama masa

kerja individu. Pengembangan karir adalah peningkatan pribadi yang dilakukan

seseorang dalam mencapai rencana karir pribadinya.

Menurut Samsudin (2006), perencanaan karir adalah perencanaan tentang

kemungkinan seseorang karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan, meniti

proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya.

Karir merupakan semua pekerjaan atau jabatan yang dimiliki atau diperpanjang

selama kehidupan kerja seseorang. Pengembangan karir adalah perubahan nilai-

nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada seseorang, sejalan dengan

penambahan usia yang akan menjadikan karyawan semakin matang. Karir dapat

juga dimaksudkan sebagai suatu rangkaian posisi atau jabatan yang ditempati

seseorang selama masa kehidupan tertentu.

12

2.2.1 Tujuan dan Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir

Menurut Samsudin (2006), manfaat perencanaan karir adalah:

1. Menetapkan karyawan agar dapat dipromosikan

Maksudnya adalah perencanaan karir dapat membantu mengembangkan supply

karyawan internal, terutama karyawan yang potensial.

2. Mengungkapkan potensi karyawan

Adanya perencanaan karir yang jelas akan mendorong para karyawan secara

individual maupun kelompok menggali kemampuan potensial masing-masing

untuk mencapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan.

3. Menurunkan perputaran kayawan (turnover)

Perhatian terhadap karir individu dalam perencanaan karir yang telah

ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka

bekerja.

4. Mendorong pertumbuhan

Perencanaan karir yang baik akan mendorong semangat kerja karyawan untuk

tumbuh dan berkembang. Dengan demikian, motivasi kerja karyawan dapat

dipelihara.

5. Memuaskan kebutuhan karyawan

Adanya perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu

karyawan, yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap

prestasi individu karyawan. Hal inilah yang akan dapat memuaskan karyawan

yang pada dasarnya merupakan kebutuhan organisasi juga.

6. Mengurangi penimbunan

Perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan,

yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi

individu karyawan. Hal inilah yang akan memuaskan karyawan yang pada

dasarnya juga merupakan kebutuhan organisasi .

7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui

Perencanaan karir dapat membantu para karyawan agar siap untuk menduduki

jabatan yang lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian rencana

kegiatan yang telah ditetapkan.

13

Perencanaan karir yang matang sangat bermanfaat tidak hanya bagi

karyawan yang bersangkutan, tetapi juga bagi perusahaan. Manfaat tersebut

diantaranya (Handoko, 2003):

1. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi.

2. Sebagai masukan untuk perencanaan program pengembangan.

3. Membantu karyawan membuat strategi pengembangan.

4. Selektif untuk mengikuti program-program pengembangan

5. Mempermudah pemanfaatan potensi karyawan.

6. Mempermudah meningkatkan motivasi kerja

7. Mempermudah proses promosi karyawan.

8. Mempermudah peningkatan kepuasan kerja.

9. Mengurangi turnover dan meningkatkan loyalitas.

Menurut Samsudin (2006), pengembangan karir pada dasarnya bertujuan

untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan para

pekerja agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan

tujuan organisasi. Dari segi pengembangan karir, ada tiga alternative dalam

perlakuan organisasi terhadap karyawan, yaitu:

1. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka waktu tertentu

dengan memberikan ganjaran yang sesuai.

2. Organisasi perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal untuk

mengisi suatu jabatan yang secara struktural lebih tinggi kedudukannya.

3. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara horizontal yang

lebih relevan dengan peningkatan dan perbaikan pengetahuan, keterampilan,

dan sikap yang dialami pekerja.

2.2.2 Desain Program Pengembangan Karir

Menurut Samsudin (2006), desain program pegembangan karir dibedakan

dalam 3 fase, sebagai berikut:

1. Fase perencanaan

a. Menyelaraskan rangcangan karir pekerja dengan rancangan karir organisasi.

b. Tujuan untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam

melaksanakan tugas.

2. Fase pengarahan

14

Fase pengarahan dimaksudkan untuk membantu para pekerja agar mampu

mewujudkan perencanaan karir menjadi kenyataan. Dalam hal ini ada 2

pendekatan yaitu:

a. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir.

b. Pendekatan dengan menggunakan pelayanan informasi

3. Fase pengembangan

Pekerja harus berusaha mewujudkan kreativitas dan inisiatif yang dapat

mendukung untuk menduduki posisi pada masa mendatang. Kegiatan yang

dapat dilakukan adalah:

a. Penyelenggaraan sistem mentor.

b. Pendidikan dan pelatihan.

c. Rotasi jabatan.

d. Program beasiswa atau ikatan dinas.

2.2.3 Pengembangan Karir Secara Individual dan Organisasi

Pengembangan karir secara individual dan organisasi menurut Samsudin

(2006) adalah:

1. Pengembangn Karir Secara Individual

Secara individual, setiap orang harus siap mengembangkan dirinya dalam

rangka pencapaian karirnya lebih lanjut. Ada enam kegiatan pengembangan

karir secara individual yaitu:

a. Prestasi kerja

Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang

baik karena mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya.

Kemajuan karir sangat bergantung pada perstasi kerja.

b. Exposure

Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure berarti menjadi dikenal oleh

orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan karir

lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak

akan mendapatkan kesempatan unutk mencapai sasaran karirnya. Para

manajer mendapatkan exposure terutama melalui prestasi, laporan tertulis,

presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan kerjanya sendiri.

c. Permintaan berhenti

15

Hal ini merupakan suatu cara untuk mencapai sasran karir bila ada

kesempatan karir di tempat lain. Dengan permintaan berhenti tersebut, yang

bersangkutan berpindah tempat kerja. Berpindah-pindah tempat kerja bagi

sementara manajer profesional merupakan bagian strategi kairnya.

d. Kesetiaan pada organisasi

Kesetiaan pada organisasi juga menentukan kemajuan karir yang

bersangkutan. Kesetiaan organisasional yang rendah umumnya ditemui pada

para sarjana baru, yang mempunyai harapan tinggi, tetapi sering kecewa

dengan tempat tugas pertama mereka, dan para profesional yang setia pada

profesinya.

e. Mentor dan sponsor

Apabila mentor atau pembingbing karir informal berhasil membimbing karir

karyawan atau pengembangan karirnya lebih lanjut, para mentor tersebut

dapat menjadi sponsornya. Seorang sponsor adalah orang-orang dalam

organisasi yang dapat menciptakan kesempatan pengembangan karir bagi

orang lain. Sering kali sponsor karyawan adalah atasan mereka langsung.

f. Kesempatan untuk berkembang

Hal ini terjadi bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui

program pelatihan, pengambilan kursus atau penambahan gelar. Hal ini

berguna bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya

manusia internal maupun bagi pencapaian karir karyawan.

2. Pengembangan Karir Secara Organisasi

Organisasi atau perusahaan sebagian besar mengarahkan program perencanaan

karir untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut ini:

a. Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif.

b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karir

tradisional atau karir yang baru.

c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan antar

divisi atau karir yang baru.

d. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan

oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.

16

e. Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan akan menyebabkan

merosotnya perputaran karyawan.

f. Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

2.2.4 Manajemen Pengembangan Karir

Menurut Samsudin (2006), pengembangan karir sebagai kegiatan

manajemen sumber daya manusia merupakan realisasi hubungan antara individu

sebagai pekerja dengan organisasinya. Untuk mewujudkan manajemen karir diri

sendiri, diperlukan kondisi:

1. Kesadaran dan pemahaman bekerja bahwa setiap pekerjaan selalu memberikan

kesempatan untuk maju dan berkembang.

2. Setiap pekerja harus memahami tanggung jawab individu sehingga setiap

individu harus melakukan manajemen karir diri sendiri.

3. Setiap pekerja perlu menyadari dan memahami bahwa tidak mudah bagi

organisasi untuk menyediakan karir berupa jabatan yang tersedia.

Berdasarkan ketiga kondisi tersebut, setiap karyawan yang merencanakan

pengembangan karir perlu bersikap dan bertindak sebagai berikut:

1. Memilih bidang pekerjaan

a. Harus memiliki gambaran secara keseluruhan mengenai bidang kerjanya

yang dihubungkan dengan tujuan jangka panjang karir.

b. Untuk memperoleh masukan yang akurat, perlu mempelajari setiap langkah

yang potensial pada setiap posisi yang searah dengan karir yang dinginkan

untuk jangka panjang.

c. Menerima setiap posisi jangka pendek untuk dimanfaatkan dalam usaha

mencapai posisi akhir yang diinginkan dan realistis untuk dicapai.

d. Mempersiapan diri secara cermat untuk agar memiliki pengetahuan

keterampilan dan keahlian yang diisyaratkan untuk menerima posisi yang

lebih tinggi.

2. Memahami dan menerima kedudukan yang sekarang

a. Menerima setiap kesempatan menduduki posisi sebagai suatu yang berharga

untuk mewujudkan kemampuan memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan

organisasi.

17

b. Berlaku cermat dan jujur pada diri sendiri dalam memprediksi kemampuan

untuk melaksanakan pekerjaan.

c. Berusaha memahami bila organisasi menempatkan suatu jabatan tertentu

dalam waktu cukup lama.

3. Merencanakan jalan keluar

a. Setiap karyawan sebagai individu mempunyai hak untuk menolak bahkan

meninggalkan pekerjaan yang tidak disenanginya.

b. Apabila pilihan keluar telah dipastikan, lakukanlah dengan cara yang baik.

c. Betapapun suatu pekerjaan tidak menyenangkan, jangan meninggalkan

pekerjaan sebelum mendapat penggantinya yang pasti.

Manajemen pengembangan karir berlangsung dua arah yaitu:

1. Arah pertama datang dari karyawan yang dengan aktif merencanakan dan

melakukan kegiatan kearah kemajuan dan perkembangan untuk mewujudkan

karir yang sukses.

2. Arah kedua dalam pengembangan karir datang dari organisasi untuk membantu

dan memberi peluang bagi pekerja yang potensial dalam mengembangkan

karir.

Setiap organisasi ikut memikul tanggung jawab dalam membantu para

karyawan agar mencapai sukses dalam karirnya. Bantuan organisasi dalam

pengembangan karir dapat berupa hal-hal berikut:

1. Organisasi harus menempatkan karyawan sebagai mitra (partner) yang harus

dibantu sepenuhnya dalam mengembangkan karir.

2. Organisasi wajib membantu para pekerja untuk mengetahui kemampuan dan

keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan.

3. Organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar mengelola

karirnya sejalan dengan strategi organisasi dan pengembangannya.

4. Data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan sumber daya manusia sebagai

keputusan masa mendatang dapat dipadankan dengan tujuan karyawan dalam

manajemen pengembangan karir.

5. Organisasi harus mempergunakan data hasil penilaian kerja agar dapat

menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu.

18

6. Hubungan kebutuhan pengembangan karir karyawan secara individu dengan

kebutuhan pengembangan karir organisasi harus sejalan.

2.3. Kompetensi

Kompetensi inti merupakan karakteristik yang mendasar yang dimiliki

seseorang yang berpengaruh langsung terhadap, atau dapat memprediksikan,

kinerja yang sangat baik. Dengan kata lain, kompetensi adalah apa yang

outstading performers lakukan lebih sering pada lebih banyak situasi dengan hasil

yang lebih baik daripada apa yang dilakukan para average performers

(McClelland, 1973 dalam Rivai, 2009). Kompetensi menyangkut kewenangan

setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan

perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan, dan

kemampuan yang dimiliki. Identifikasi kompetensi yang tepat dianggap memiliki

nilai prediksi yang cukup valid terhadap kinerja seorang karyawan (Rivai, 2009).

Menurut Wibowo (2008), kompetensi adalah suatu kemampuan untuk

melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yan dilandasi atas

keterampilan dan pengetahuan serta dukungan oleh sikap kerja yang dituntut oleh

pekerjaan tersebut. Kompetensi menunjukkan keterampilan atau pengetahuan

yang dicirikan oleh profesionalisme dalam suatu bidang tertentu sebagai sesuatu

yang terpenting, sebagai unggulan bidang tertentu.

2.3.1 Karateristik Kompetensi

Karakteristik kompetensi adalah pengetahuan, keterampilan, perilaku,

kemampuan kognitif, sikap, nilai-nilai, motif, dan kemampuan motorik yang

secara akurat menggambarkan level kinerja tertentu. Saat ini, mendeskripsikan

karakteristik pemimpin yang baik sudah seperti sebuah industri. Salah satu

deskripsi karakteristik terbaik adalah kecerdasan emosionalnya (emotional

intelligence), karena karakteristik ini berkaitan dengan otak, dan bukan bawaan

sejak lahir, maka orang dapat mempelajari dan mengembangkannya.

Menurut Rivai (2009), kompetensi dapat berupa motif, sifat, konsep diri,

sikap, atau nilai keterampilan konitif atau perilaku karakteristik individual apa

saja yang dapat diukur atau dihitung dan yang dapat diperlihatkan untuk

membedakan secara signifikan antara para pengunjuk kerja terbaik dan yang rata-

rata.

19

Menurut Wibowo (2008), berikut adalah defenisi dari karakteristik

tersebut :

1. Motif: kebutuhan dasar atau pola pikir yang menggerakkan, mengarahkan,

dan menyeleksi perilaku individual, misalnya kebutuhan untuk berprestasi.

2. Sifat: bawaan umum untuk berperilaku atau merespon dengan cara tertentu,

misalnya dengan kepercayaan diri, kontrol diri, resistensi stres atau

‘kekerasan’.

3. Konsep diri: sikap atau nilai yang diukur oleh tes responden yang menanyakan

kepada orang apa yang mereka nilai;apa yang harus mereka lakukan; atau

mengapa mereka tertarik dalam melakukan pekerjaan mereka.

4. Content knowledge: ini berhububgan dengan fakta atau prosedur, baik secara

teknis atau interpesonal. Content knowledge diukur oleh tes responden.

Kebanyakan penemun memperlihatkan content knowledge itu sendiri jarang

membedakan pengunjuk kerja terbaik dengan yang rata-rata.

5. Perilaku: apakah terselubung (misalnya berpikir deduktif atau induktif) atau

dapat diamati (misalnya, keterampilan mendengarkan secara aktif).

Menurut Goleman dalam Berger (2008), mengungkapkan bahwa

kecerdasan emosi dapat ditunjukkan dalam empat area: self-awareness (kesadaran

diri), social awareness (kesadaran sosial), self-management (pengelolaan diri),

dan relationship management (pengelolaan hubungan). Pengelompokan aspek

kecerdasan emosional yang terbagi atas empat bagian dapat dilihat pada Gambar

1.

Gambar 1. Aspek-aspek kecerdasan emosional

Kesadaran Diri

1. Kepekaan emosi diri

2. Penilaian diri yang akurat

3. Kepercayaan diri

Kesadaran sosial

1. Empati

2. Kepekaan terhadap

organisasi

3. Orientasi pelayanan

Pegendalian Diri

1. Pengendalian emosi diri

2. Transparansi

3. Kemampuan adaptasi

4. Pencapaian

5. Inisiatif

6. Optimisme

Pengelolaan Hubungan

1. Empati

2. Kepekaan terhadap

organisasi

3. Orientasi pelayanan

20

2.3.2 Tujuan Kompetensi

Menurut Palan (2003), menyatakan bahwa organisasi membutuhkan orang

yang kompeten untuk mencapai hasil secara efisien dan efektif. Dalam dunia yang

didominasi oleh sektor jasa, pentingnya modal manusia tidak dapat dipungkiri.

Untuk mendapatkan pengembalian investasi (Return on investment) sumber daya

fisik dan teknologi, sangat tergantung pada kompetensi orang. Dalam lingkup

yang luas, modal manusia yang didefenisikan sebagai ketermpilan, keangkasan

dan pengetahuan sekelompok orang merupakan penentu utama pertumbuhan

ekonomi saat ini. Oleh karena itu, oraganisasi perlu melakukan upaya akuisisi

atau pengembangan kompetensi secara sistematis.

Penggunaan kompetensi dalam organisasi atau perusahaan pada umumnya

adalah untuk tujuan:

1. Pembentukan pekerjaan

2. Evaluasi pekerjaan

3. Rekruitmen dan seleksi

4. Pembentukan dan pengembangan oragisasi

5. Manajemen prestasi

6. Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan

7. Pembelajaran organisasi

8. Manajemen karir dan penilaian potensi karyawan

9. Sistem balas jasa

2.3.3 Jenis Kompetensi

Menurut Prihadi (2004), mengemukakan bahwa terdapat lima jenis

kompetensi, yaitu motives, traits, self-concept, pengetahuan dan keterampilan.

Kompetesi terdiri dari empat klasifikasi (Palan, 2003) yaitu:

1. Kompetensi inti adalah sesuatu yang dimiliki perusahaan, biasanya merupakan

sekumpulan keahlian dan teknologi, yang secara kolektif memberi keunggulan

bersaing (competitve advantage) suatu perusahaan. Kompetensi inti berada

pada level organisasi.

2. Kompetensi fungsional adalah kompetensi yang mendeskripsikan kegiatan

kerja dan output, seperti pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk

21

melakukan sebuah pekerjaan. Kompetensi inti berhubungan dengan level posisi

ini.

3. Kompetensi perilaku adalah karakteristik dasar yang diperlukan untuk

melakukan sebuah pekerjaan. Kompetensi ini berada pada level individu.

4. Kompetensi peran merujuk pada peran yang harus dijalankan oleh seseorang di

dalam sebuah tim. Kompetensi peran berkaitan dengan level posisi.

2.3.4 Kompetensi Dasar dan Kompetensi Pembeda

Pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik pribadi yang merupakan

tuntutan minimal untuk mencapai kinerja pada tingkat wajar disebut sebagai

kompetensi threshold. Kompetensi threshold adalah kompetensi yang

membedakan antara orang yang bisa melakukan suatu pekerjaan dengan yang

tidak dapat melaksanakan suatu pekerjaan. Karakteristik yang menunjukkan ke

arah kinerja superior (unggul) merupakan kompetensi differentiating karena

membedakan antara orang yang mampu mencapai kinerja unggul dengan orang-

orang yang kinerjanya rata-rata.

Palan (2003), mengemukakan bahwa kompetensi merupakan karakter

dasar orang yang mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, yang berlaku

dalam cakupan situasi yang sangat luas dan bertahan untuk waktu yang lama.

Kompetensi yang dimiliki seseorang terdiri dari:

1. Kompetensi dasar adalah karakteristik penting seperti pengetahuan dan

keterampilan yang diperlukan seseorang untuk mencapai standar minimum

dalam sebuah pekerjaan. Hanya saja kompetensi dasar ini tidak membedakan

karyawan yeng berkinerja unggul dari yang biasa.

2. Kompetensi pembeda adalah kompetensi yang merujuk pada faktor-faktor

seperti motif, karakteristik pribadi, konsep diri, serta nilai-nilai yang

membedakan karyawan yang berkinerja unggul dari karyawan biasa.

2.3.5 Komponen Utama Kompetensi

Spencer dan Spencer dalam Hutapea dan Thoha (2008), mengungkapkan

bahwa ada tiga komponen utama pembentuk kompetensi, yaitu pengetahuan yang

dimiliki seseorang, keterampilan dan perilaku individu, yang mana ketiga

komponen tersebut dipengaruhi oleh konsep diri, sikap bawaan diri dan motif.

1. Pengetahuan

22

Pengetahuan merupakan informasi yag dimiliki oleh seseorang. Pengetahuan

adalah komponen utama kompetensi yang mudah diperoleh dan mudah

diidentifikasi.

2. Keterampilan

Keterampilan diri merupakan kemampuan seseorang untuk melakukan suatu

aktivitas atau pekerjaan.

3. Konsep Diri

Konsep diri merupakan sikap atau nilai individu. Nilai individu mempunyai

sikap reaktif yang dapat memperbaiki apa yang akan dialakukan oleh seseorang

dalam waktu yang singkat. Konsep diri menunjukkan bagaimana seseorang

melihat dirinya atau sesuatu. Konsep diri ini mempengaruhi etika, cara

pandang atau pengertian seseorang tentang sesuatu.

4. Ciri Diri

Ciri diri adalah karakter bawaan diri. Ciri ini merupakan karakteristik fisik,

kognitif, dan sosial yang dapat melekat secara permanen pada diri seseorang.

5. Motif

Motif adalah sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara

konsisten, yang dapat menghasilkan perbuatan. Kebutuhan, keinginan dan

perhatian yang biasa terjadi tanpa disadari ini akan mempengaruhi pemikiran

seseorang untuk mencapai sasaran kerjanya sehingga pada akhirnya akan

berdampak pada perilaku seseorang.

Menurut Hutapea dan Thoha (2008), ada banyak faktor yang

mempengaruhi turun-naiknya prestasi karyawan, diantaranya:

1. Kebijakan perusahaan dapat dipengaruhi atau dekendalikan oleh organisasi

atau perusahaan.

2. Faktor individu karyawan, karakter kerja yang buruk, sifat seseorang yang

cepat bosan, tidak dapat mengatasi tantangan, sering mengganggu orang lain

dalam bekerja.

3. Faktor lingkungan usaha, keadaan bisnis dan ekonomi yang berfluktuasi

dengan pola yang tidak menentu.

23

2.3.6 Tahap Pelaksanaan Sistem Kompetensi

Menurut Hutapea dan Thoha (2008), secara keseluruhan perumusan dan

pelaksaan sistem kompetensi dalam perusahaan dapat dilakukan dengan tahapan:

1. Persiapan pelaksanaan

2. Melakukan komunikasi proyek

3. Membuat keputusan strategis kompetensi

4. Merumuskan defenisi kompetensi setiap pekarjaan

5. Menentukan target kebutuhan kmpetensi setiap pekerjaan

6. Melakukan penilaian kinerja

7. Uji coba sistem kompetensi

8. Memanajemeni kompetensi

9. Penyempurnaan sistem kompetensi

2.3.7 Manajemen Kompetensi

Menurut Palan (2003), menyatakan bahwa manajemen kompetensi dapat

diartikan sebagai mengidentifikasi, menilai, dan melaporkan level kompetensi

karyawan untuk mematikan bahwa organisasi memiliki SDM yang memadai

untuk menjalankan strateginya. Ada tiga pendekatan utama pada manajemen

kompetensi, yaitu:

1. Akuisisi kompetensi (competency acquisition): Organisasi melakukan upaya

yang disengaja dan terencana untuk mendapatkan kompetensi yang diperlukan

bagi pertumbuhan dan ekspansi perusahaan.

2. Pengembangan kompetensi (competency development): Level kompetensi

karyawan yang sudah ada ditingkatkan melalui program pengembangan

berkelanjutan.

3. Penyebaran kompetensi (competency deployment): Karyawan ditempatkan di

berbagai posisi dalam organisasi yang paling cocok dengan kompetensinya

(best person- position fit).

2.3.8 Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi

Pengelolaan karir dalam perusahaan biasanya dilakukan dengan melihat

dua sisi, yaitu:

1. Sisi Karyawan

2. Sisi ketersediaan pekerjaan/posisi/jabatan di perusahaan

24

Sisi yang pertama, karyawan memiliki kemampuan, potensi, bakat,

karakter dan perecanaan karir sendiri. Namun di sisi lain ketersediaan pekerjaan

atau posisi di perusahaan sering kali terbatas. Kedua sisi tersebut harus berjalan

bersama-sama dan saling mengisi satu sama lain agar tidak tejadi kesenjangan

(gap). Bagi perusahaan yang telah menerapkan sistem yang berbasis kompetensi,

perencanaan karir harus disesuaikan dengan persyaratan kompetensi, baik itu

persyaratan kompetensi untuk pekerjaan maupun persyaratan kompetensi untuk

standar kualifikasi karyawan. Kebutuhan kompetensi untuk pengembangan karir

dan jalur karir akan menentukan dasar untuk pengembangan karyawan.

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu

Puspitasari (2009), Analisis Pengaruh Pengembangan Karier Berbasis

Kompetensi dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai (Studi Kasus Institut Petanian

Bogor). Hasil penelitian tentang pengembangan karir menyatakan bahwa secara

keseluruhan dari peubah pengembangan karir yaitu kompetensi dan kualifikasi

dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir di Institut Pertanian Bogor

tergolong baik, dalam kategori keseluruhan untuk kompetensi dan kualifikasi.

Hal ini menunjukkan persepsi pegawai yang berada dalam rentang setuju terhadap

masing-masing indicator pengembangan karir dan sudah dilaksanakan dengan

baik pada Institut Pertanian Bogor. Hasil regresi menunjukkan bahwa

pengembangan karir didominasi oleh peubah kompetensi kemudian kualifikasi.

Oktavianto (2010), Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan

Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor). Hasil penelitian tentang

pengembangan karier menyatakan bahwa sistem pengembangan karir (kompetensi

dan kualifikasi) yang diterapkan PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik.

Sistem peningkatan kinerja berdasarkan pengetahuan, keterampilan, motivasi dan

peran yang diterapkan PT XYZ Bogor telah dilaksanakan dengan baik.

Pengembangan karir yang telah diterapkan PT XYZ Bogor memiliki pengaruh

terhadap peningkatan kinerja karyawan. Faktor kualifikasi pada pengembangan

karir mendominasi pengaruh terhadap peningkatan kinerja dan diikuti oleh faktor

kompetensi.

Marliani (2011), Analisis Program Pengembangan Karir Melalui Talent

Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Hasil penelitian

25

tentang pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian

Tenaga Kerja dan Transmigran menyatakan bahwa faktor-faktor yang

memengaruhi program pengembangan karir melalui talent management terdiri

dari integritas, sikap profesional, orientasi melayani masyarakat, pembelajaran

berkesinambungan dan kerjasama tim. Alternaif strategi pemilihan program

pengembangan karir untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai terdiri dari

bimbingan teknis, coaching dan mentoring. Bimbingan teknis dipilih sebagai

prioritas pertama karena karena program pengembangan karir melalui talent

management merupakan program baru yang masih membutuhkan pembinaan dan

pengarahan untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Pengembangan karir merupakan hal yang terpenting dalam mencapai

tujuan suatu organisasi, karena dengan pengembangan karir dapat menciptakan

pegawai yang mampu bekerja secara efektif dan efisien, sehingga tujuan

organisasi dapat dicapai sesuai dengan visi dan misi KPP Pratama Bogor.

Pengembangan kerja dapat dilakukan dengan berbagai strategi dan metode ,

diantaranya seperti rotasi pekerjaan, penugasan melalui gugus tugas, serta lain-

lainnya, termasuk yang dilakukan dalam menghadapi krisis bisnis hingga

mencapai pemahaman atau kepercayaan diri yang semakin besar.

Peranan SDM khususnya kinerja pegawai dalam suatu organisasi sangat

penting dan dibutuhkan, terutama dalam merencanakan, melaksanakan dan

mengendalikan tujuan organisasi. Keberhasilan kinerja sangat tergantung pada

SDM yang memiliki kualifikasi tinggi serta kompetensi yang sesuai dengan

pengembangan karir. Pengembangan human capital memerlukan investasi waktu

dan sumber daya yang tidak sedikit. Pemikiran dan arah investasi ini harus

menjadi bagian dari proses perencanaan bisnis di jenjang tertinggi di dalam

organisasi. Keberhasilan kinerja sangat tergantung pada SDM yang memiliki

kualifikasi tinggi serta kompetensi yang sesuai pada jabatannya.

Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor melaksanakan suatu pengelolaan

SDM yang bedasarkan visi dan misi, serta tujuan yang ingin dicapai. Pengelolaan

SDM ini dijalankan oleh seluruh karyawan dengan tujuan untuk semakin

meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki perusahaan dan mendukung

pencapaian tujuan, sasaran dan meningkatkan kinerja pegawai. Khususnya

pegawai fungsional yang memiliki kinerja yang mendukung pengembangan karir

mealui pencapaian angka kredit yang ditentukan sesuai dengan kompetensi dan

kemampuan yang dimilki oleh dirinya sendiri. Penilaian kinerja pegawai

fungsional akan berpengaruh terhadap pengembangan karir yang berbasis

kompetensi yang dimiliki oleh pegawai sesuai dengan standar dan kualifikasi

yang ditetapkan. Pegawai fungsional memilki peningkatan karir yang berbeda

dengan pegawai struktural.

27

Seiring berjalannya karir seorang pegawai pendorong dan penghambat

untuk kemajuan karir tidak luput dari semua proses yang dilakukan. Untuk

mengatasinya harus diketahui dan dianalisis apa yng menjadi penghambat dan

pendorong karir. Identifikasi pendorong dan penghambat karir akan membantu

untuk menentukan bagaimana rencana dan strategi yang dilakukan untuk

memperkuat pemicu karir dan mengurangi atau menghilangkan penghambat yang

datang dalam pengembangan karir. Peningkatan golongan dan jabatan dapat

dilihat dari bagaimana kinerja yang telah dicapai melalui pengetahuan,

keterampilan, motivasi serta peran yang dimilikinya. Penilaian kinerja yang

dilakukan akan berpengaruh terhadap pengembangan karir, karena hasil penilaian

akan memberikan petunjuk seperti apa kemajuan dan kekurangan pegawai

sehingga jenjang peningkatan karir dapat diarahkan dengan baik. Melalui program

tersebut akan diketahui apa yang akan menjadi strategi yang dapat diterapkan oleh

seorang pegawai untuk mencapai karir dengan kinerja yang dimilikinya. Sehingga

pengembangan karir menjadi sarana untuk meningkatkan kinerja secara efektif

dalam pencapaian tujuan organisasi. Bagan dari uraian kerangka pemikiran yang

telah dijelaskan dapat dilihat pada Gambar 2.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di KPP Pratama di daerah Bogor Jawa Barat.

Penelitian ini dilakukan selama dua bulan yaitu pada bulan Februari 2012 sampai

bulan April 2012. Penentuan tempat ini dilakukan secara sengaja karena ingin

meneliti dan mengetahui penilaian kinerja pegawai fungsional secara khusus serta

pengaruhnya terhadap pengembangan karir yang berdasarkan kompetensi yang

dimiliki pegawai fungsional pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor yang

belum pernah dilakukan sebelumnya.

28

Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian

3.3. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data

primer adalah data yang langsung dikumpulkan atau diperoleh dari sumber

pertama/objek riset yaitu tempat meneliti dan belum pernah diolah sebelumnya.

Data primer dalam hal ini diperoleh berdasarkan wawancara langsung yang

dilakukan terhadap pegawai fungsional melalui dan menggunakan kuesioner.

Data sekunder adalah data yang tidak langsung diperoleh melalui sumber

pertama, dan telah tersusun dalam bentuk dokumen-dokumen tertulis. Dalam hal

ini, data sekunder diperoleh dari dokumen dan data instansi, seperti data

kepegawaian, peraturan pusat dan gambaran umum pegawai fungsional Direktorat

Jenderal Pajak Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

Skala yang digunakan dalam penyusunan kuesioner adalah skala likert.

Skala likert adalah skala yang berhubungan dengan pernyataan dengan sikap

Fishbone

analysis

(Nasution,

2001)

Visi, misi dan tujuan

Pegawai Fungsional KPP

Pratama Bogor

Pengembangan karir (Samsudin, 2006):

1. Kompetensi

2. Kualifikasi

Kinerja (Rivai,2005) :

1. Pengetahuan

2. Keterampilan

3. Motivasi

4. Peran

5. Penilaian

Implikasi Manajerial

KPP Pratama Bogor

Rekomendasi Strategi Pengembangan

Karir Pegawai Fungsional KPP Paratama

Bogor

Kualitatif

Mapping

karir FFA (Lewin,

1951)

Pengaruh Penilaian Kinerja

Terhadap Pengembangan Karir

Analisis Deskriptif

Analisis PLS

29

seseorang terhadap sesuatu. Misalnya setuju- tidak setuju, senang-tidak senang

dan puas- tidak puas, dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan tersebut.

Berikut adalah model skoring menurut Likert:

Bobot nilai 4 = sangat setuju

Bobot nilai 3 = setuju

Bobot nilai 2 = tidak setuju

Bobot nilai 1 = sangat tidak setuju

3.3. Penentuan Sampel

Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan

metode sensus yaitu proses pengambilan sampel dimana seluruh anggota populasi

pegawai fungsional digunakan sebagai sumber data (Sumarwan, 2004).

3.4. Metode Pengumpulan Data

Metode penentuan sampel yang digunakan adalah:

1. Pengamatan langsung di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor .

2. Wawancara langsung kepada divisi Fungsional Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Bogor.

3. Menggunakan pengisian kuesioner oleh responden yaitu pegawai fungsional

pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

3.5. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data

Pengolahan data dan analisis data pada penelitian ini untuk menjawab

setiap tujuan dari penelitian menggunakan beberapa alat analisis yang terdiri dari:

1. Tabulasi Silang (Crosstabs)

Tabulasi silang adalah prosedur yang menyajikan deskripsi data

dalam bentuk baris dan kolom. Tabulasi silang digunakan untuk

melakukan analisis hubungan di antara baris dan kolom. Data yang

digunakan untuk analisis ini adalah data yang berskala ordinal dan

nominal (Nazir,1988).

Pengambilan keputusan pada tabulasi silang dilakukan berdasarkan

perbandingan antara uji chi-square dengan tabel chi square. Bila nilai

hasil hitung chi-square kurang dari atau sama dengan tabel chi-square

30

maka hipotesis diterima. Bila chi-square test menampilkan hasil kurang

dari atau sama dengan 0,05 maka artinya ada hubungan baris dan kolom.

2. Analisis Partial Least Square (PLS)

Partial Least Square merupakan factor indeterminacy, metode analisis

yang powerfull oleh karena tidak mengasumsikan data harus dengan

pengukuran skala tertentu, jumlah sampel kecil. PLS dapat juga digunakan

untuk konfirmasi teori.

Secara filosofis, perbedaan antara covariance based SEM dengan

component based PLS adalah kita akan menggunakan model persamaan

struktural untuk menguji teori atau pengembangan teori untuk tujuan

prediksi. Pada situasi dimana kita mempunyai dasar teori yang kuat dan

pengujian teori atau pengembangan teori sebagai tujuan utama riset, maka

metode dengan covariance based (maximum likelihood atau generakized

least square) lebih sesuai. Namun demikian adanya indeterminacy dari

estimasi factor score maka akan kehilangan ketepatan prediksi.

Tujuan PLS adalah membantu peneliti untuk mendapatkan nilai

variabel laten untuk tujuan prediksi. Model formalnya mendefenisikan

variabel laten adalah linear agregat dari indikator-indikatornya. Weight

estimate untuk menciptakan komponen skor variabel laten didapat

berdasarkan bagaimana inner model (model struktural yang

menghubungkan antar variabel laten) dan outer model (model pengukuran

yaitu hubungan antara indikator dengan konstruknya) dispesifikasi.

Hasilnya adalah reidual variance dari variabel dependen (keduanya

variabel laten dan indikator) diminimumkan.

a. Cara kerja PLS

Estimasi parameter yang didapat dengan PLS dapat dikategorikan

menjadi tiga. Kategori pertama, adalah weight estimate yang digunakan

untuk menciptakan skor variabel laten. Kedua mencerminkan estimasi

jalur (path estimate) yang menghubungkan variabel laten dan antar

variabel laten dan blok indikatornya (loading), kategori ketiga adalah

berkaitan dengan means dan lokasi parameter (nilai konstanta regresi)

untuk indikator dan variabel laten.

31

Pada dua tahap pertama proses iterasi indikator dan variabel laten

diperlakukan sebagai deviasi (penyimpangan) dari nilai rata-rata. Pada

tahap ketiga untuk hasil estimasi dapat diperoleh berdasarkan pada data

metrik original, hasil weight estimate dan path estimate pada tahap

kedua digunakan untuk menghitung rata-rata dan lokasi parameter.

Tahap pertama merupakan jantung dari algoritma PLS yang berisi

prosedur iterasi yang selalu akan menghasilkan weight estimate yang

stabil. Komponen skor estimate untuk setiap variabel laten didapat

dengan dua cara yaitu melalui outside aproksimasi yang

menggambarkan weighted agregat dari indikator konstruk dan melalui

inside aproksimasi yang merupakan weighted agretgat component score

lainnya yang berhubungan dengan konstruk dalam model teoritis.

Selama iterasi berlangsung inner model estimate digunakan untuk

mendapatkan outside approximation weight, sementara itu outer model

estimate digunakan untuk mendapatkan inside approximation weight.

Prosedur iterasi akan berhenti ketika persentase perubahan setiap

outside approximation weight relatif terhadap proses iterasi sebelumnya

kurang dari 0,001.

b. Path diagram dalam penelitian

Path diagram merupakan grafik mengenai bagaimana beberapa

variabel pada suatu model berhubungan satu sama lain, yang

memberikan pandangan menyeluruh mengenai struktur model. Path

diagram dalam penelitian berguna untuk memahami hipotesis yang

telah dilakukan sebelumnya, path diagram yang dibangun secara benar,

maka persamaan-pesamaan aljabar akan ditunjukkan dengan benar

beserta error dalam persamaan tersebut (Ghozali, 2005).

Model diagram lintas penelitian yang digunakan dalam

menganalisis pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan karir

serta pengaruh setiap indikator dapat dilihat pada Gambar 3.

Keterangan:

λ: hubungan antara variabel laten eksogen maupun endogen terhadap

indikator-indikatornya

32

γ: hubunan langsung variabel eksogen terhadap variabel endogen

Gambar 3. Model Diagram Lintas Penelitian

X1, X2 ,Y1,Y2,Y3,Y4 : variabel manifest / indikator

Kinerja, karir : variabel laten

Kinerja : variabel eksogen (laten bebas)

Karir : variabel endogen (laten tak bebas)

Variabel kinerja terdiri dari sub variabel:

Y1 : komponen pengetahuan

Y2: komponen keterampilan

Y3: komponen motivasi

Y4: komponen peran

Diregresikan dengan variabel karir dengan indikator sebagai berikut:

X1 : komponen kompetensi

X2 : komponen kualifikasi

Hipotesis:

Penelitian ini menggunakan Modelling Path Partial Least Square

dengan hipotesis sebagai berikut:

Hipotesis utama:

H0 = Penilaian kinerja tidak berpengaruh terhadap pengembangan karir

pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

kinerja karir

X1

Y4

X2

Y3

Y2

Y

1 λ

γ λ

λ

λ

λ

λ

33

H1 = Penilaian kinerja memiliki pengaruh terhadap pengembangan

karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

Hipotesis pendukung:

H0 = Indikator pengetahuan tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian

kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama

Bogor.

H1= Indikator pengetahuan memiliki pengaruh terhadap penilaian


Bogor.

H0= Indikator keterampilan tidak memiliki pengaruh terhadap

penilaian kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Bogor

H1= Indikator keterampilan memiliki pengaruh terhadap penilaian


Bogor.

H0= Indikator motivasi tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian


Bogor.

H1= Indikator motivasi memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja


H0 = Indikator peran tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja


H1= Indikator peran memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja


H0 = Indikator kompetensi tidak memiliki pengaruh terhadap

pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Bogor.

H1= Indikator kompetensi memiliki pengaruh terhadap pengembangan

karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

H0= Indikator kualifikasi tidak memiliki pengaruh terhadap

pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Bogor.

34

H1= Indikator kualifikasi memiliki pengaruh terhadap pengembangan

karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Bogor.

3. Analisis Model Tulang Ikan (Fishbone)

Model fishbone atau sebab akibat adalah suatu pendekatan terstruktur

yang memungkinkan dilakukan suatu analisis lebih terperinci dalam

menemukan penyebab-penyebab dari suatu masalah, ketidaksesuaian, dan

kesenjangan yang ada. Metode sederhana yang dapat dipergunakan untuk

menelusuri penyebab suatu permalahan terjadi. Dasarnya adalah prinsip

bahwa pemikiran yang bersumber dari orang banyak atau lebih baik dari

satu orang. Dinamakan diagram tulang ikan karena bentuk dari diagram ini

seperti tulang ikan, dengan permasalahan sebagai kepalanya, dan

penyebab-penyebab yang ada sebagai duri-durinya. Diagram fishbone

dapat digunakan dalam situasi dimana :

a. Terdapat pertemuan diskusi dengan menggunakan brainstorming

untuk mengidentifikasi mengapa suatu masalah terjadi.

b. Diperlukan analisis lebih terperinci terhadap suatu masalah

c. Terdapat kesulitan untuk memisahkan penyebab dari akibat.

Analisa fishbone dipakai untuk mengkategorikan berbagai sebab

potensial dari suatu masalah dengan cara mudah dimengerti dan rapi. Alat

ini juga daat membantu dalam menganalisis apa yang sesungguhnya

terjadi dalam proses.

4. Force Field Analysis

Analisis force field adalah teknik yang berguna untuk melihat semua

kekuatan yang mendukung dan menentang keputusan. Alat ini juga dapat

membantu untuk merencanakan bagaimana mengatasi hambatan atau

kendala untuk suatu perubahan dan perbaikan. Proses yang dimulai dengan

pembentukan tim yang menggambarkan perubahan dan perbaikan yang

diinginkan serta mengidentifikasi tujuan dan solusi tepat untuk sebuah

masalah. Analisis ini adalah metoda yang sangat ampuh untuk

memperoleh gambaran lengkap yang menyeluruh dari berbagai kekuatan

yang ada dalam isu utama suatu kebijakan atau strategi juga untuk

memperkirakan sumber dan tingkat kekuatan-kekuatan tersebut. Langkah

35

pertama yang dilakukan adalah menyepakati bidang perubahan yang akan

dibahas. Bidang perubahan ini dapat ditulis sebagai sasaran kebijakan

yang diinginkan atau tujuan. Langkah kedua adalah menetapkan apakah

ada yang dapat dilakukan menghadapi kekuatan-kekuatan tersebut.

Dampak paling signifikan akan diperoleh dengan cara meningkatkan

kekuatan pendukung yang lemah sementara mangurangi kekuatan-

kekuatan penghambat yang kuat.

57

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Lembaga

Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor merupakan unit kerja dari


yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak maupun tidak di wilayah Kota Bogor.

Pada masa pemerintahan Belanda, Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor untuk

selanjutnya disingkat Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor, bernama De In

Fiksi Van Finansien. Setelah Indonesia merdeka, nama tersebut berubah menjadi

Kantor Inspeksi Keuangan, kemudian menjadi Kantor Inspeksi Pajak. Setelah

adanya reformasi perpajakan pada tahun 1984 dan adanya perubahan sistem

pemungutan pajak, maka Kantor Inspeksi berganti nama menjadi Kantor Pajak.

Terbentuknya Kantor Pelayanan Pajak WP besar dan diikuti pembentukan Kantor

Pelayanan Pajak Madya dan Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang dibentuk

pertama kali di Jakarta sejak tanggal 14 Agustus 2007 . Kantor Pelayanan Pajak

Bogor, Kantor Pelayanan Pajak PBB Bogor, dan Kantor Pemeriksaan Pajak Bogor

disatukan menjadi Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor berdasarkan keputusan

Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP – 112/PJ./2007 tentang Penerapan

Organisasi, Tata Kerja, dan Saat Mulai Beoperasinya Kantor Pelayanan Pajak

Pratama dan Kantor Pelayanan, Penyuluhan dan Konsultasi Perpajakan di

Lingkungan Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat I, dan Kantor

Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Barat II. KPP Pratama Bogor sendiri terletak di

Jalan Ir.H. Juanda Nomor 64, Bogor.

4.1.1 Visi, Misi dan Nilai Direktorat Jenderal Pajak

Visi Direktorat Jenderal Pajak adalah menjadi institusi pemerintah yang

menyelenggarakan sistem administrasi perpajakan modern yang efektif, efisien,

dan dipercaya masyarakat dengan integritas dan profesionalisme yang tinggi. Misi

Direktorat Jenderal Pajak adalah menghimpun penerimaan pajak negara

berdasarkan Undang-Undang Perpajakan yang mampu mewujudkan kemandirian

pembiayaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara melalui administrasi

perpajakan yang efektif dan efisien.

37

58

Nilai yang dijunjung tinggi oleh Direktorat Jenderal Pajak adalah sebagai

berikut:

1. Integritas

Menjalankan tugas dan pekerjaan dengan selalu memegang teguh kode etik dan

prinsip-prinsip moral, yang diterjemaahkan dengan bertindak jujur, konsisten,

dan menepati janji.

2. Profesionalisme

Memiliki kompetensi di bidang profesi dan menjalankan tugas dan pekerjaan

sesuai dengan kompetensi, kewenangan, serta norma-norma profesi, etika dan

sesuai dengan kompetensi, kewenangan, serta norma-norma profesi, etika dan

sosial.

3. Inovasi

Memiliki pemikiran yang berpikir terobosan dan/atau alternatif pemecahan

yang kreatif, dengan memperhatikan aturan dan norma yang berlaku.

4. Teamwork

Memiliki kemampuan untuk bekerjasama dengan orang lain, serta membangun

network untuk menunjang tugas dan pekerjaan.

4.1.2 Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan wadah bagi sekelompok orang yang

bekerjasama dalam, usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Struktur

organisasi menyediakan pengadaan personil yang memegang jabatan tertentu dan

masing-masing diberi tugas, wewenang dan tanggung jawab sesuai dengan

jabatannya. Hubungan kinerja dalam organisasi dituangkan dalam struktur

organisasi yang merupakan gambaran sistematis tentang hubungan kerja dari

orang-orang yang menggerakkan organisasi dalam usaha mencapai tujuan yang

telah ditentukan. Struktur organisasi sangat penting untuk terlaksananya fungsi

pengorganisasian dengan baik sebab dengan adanya struktur organisasi akan

terlihat jelas tugas dan wewenang dari setiap bagian yang terdapat dalam hierarki

organisasi dan ini akan memudahkan setiap karyawan untuk menjalankan tugas

dan fungsinya.

Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor mempunyai tugas

melaksanakan pelayanan, pengawasan administrasi, dan pemeriksaan sederhana

38

58

terhadap wajib pajak di bidang Pajak Penghasilan(PPh), Pajak Pertambahan Nilai

(PPN), Pajak Penjualan atas Barang Mewah (PPnBM), Pajak Bumi dan Bangunan

(PBB), dan Bea Perolehan Hak atas Tanah dan Bangunan (BPHTB) dalam

wilayah wewenangnya berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Adapun struktur organisasi pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor

dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Struktur Organisasi KPP Pratama Bogor

4.1.3 Pegawai Fungsional KPP Pratama Bogor

1. Pemeriksa Pajak Tingkat Terampil

Jenjang jabatan dan rincian tugas dan fungsi Pemeriksa Pajak tingkat

terampil dari yang terendah sampai yang tertingggi adalah sebagai berikut:

a. Pemeriksa Pajak Pelaksana, meliputi:

1) Mengumpulkan informasi dan data perpajakan;

2) Mencocokkan segi pembayaran pajak;

3) Mempelajari berkas Wajib Pajak (WP) untuk dilakukan pengamatan;

4) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP;

5) Membuat Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP);

6) Membuat surat permohonan ijin penyitaan;

7) Membuat surat permintaan untuk membuka dan memeriksa surat-

surat/dokumen lainnya;

b. Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan, meliputi:

1) Mempelajari berkas WP dan data perpajakan;

Kepala Kantor

Subbag.Umum

Seksi

Pelayanan

Jabatan

Fungsional

Seksi PDI Seksi

Penagihan

Seksi

Pemeriksaan

Seksi

Waskon

III

Seksi

Waskon II Seksi

Ekstensifikasi

Perpajakan

Seksi

Waskon I

39

58

2) Melakukan pengamatan sebelum pemeriksaan;

3) Meneliti kelengkapan dan mengembalikan buku catatan/dokumen

yang akan dipinjam;

4) Menyiapkan surat pernyataan penolakan pemeriksaan/membantu

kelancaran pemeriksaan;


6) Membuat KKP;

7) Mencocokkan dokumen/bukti pembukuan WP dengan buku pihak

ketiga;

8) Membuat surat konfirmasi kepada pihak ketiga;

9) Menyusun konsep surat pemberitahuan hasil pemeriksaan pajak;

10) Membuat konsep daftar temuan hasil pemeriksaan pajak;

11) Membuat surat perintah penyitaan;

c. Pemeriksa Pajak Penyelia, meliputi:

1) Menentukan identifikasi masalah objek yang diperiksa;

2) Menganalisa informasi dan data perpajakan dalam rangka

pengamatan;

3) Menentukan buku, catatan, dan dokumen yang belum dipinjamkan

dalam rangka pemeriksaan;

4) Membuat surat peringatan tidak menyerahkan buku/catatan/dokumen;


6) Membuat KKP;

7) Melakukan pembahasan dengan Tim Pembahas atas temuan hasil

pemeriksaan pajak;

8) Membuat konsep laporan bukti permulaan;

9) Membuat surat laporan penyidikan;

10) Membuat surat laporan penggeledahan;

11) Meneliti kelengkapan dan menyerahkan tanda bukti penyerahan

kembali surat-surat/dokumen lainnya;

12) Menambah dan mengamankan barang bukti;

40

58

2. Pemeriksa Pajak Tingkat Ahli

Jenjang jabatan dan rincian tugas dan fungsi Pemeriksa Pajak tingkat ahli

dari yang terendah sampai yang tertingggi adalah sebagai berikut:

a. Pemeriksa Pajak Pertama

1) Mengidentifikasi informasi dan data perpajakan;

2) Meneliti keabsahan dan kebenaran segi pembayaran pajak;

3) Merencanakan dan mengidentifikasi buku/catatan/dokumen yang akan

dipinjam;


5) Membuat KKP;

6) Melakukan pengujian fisik atas persediaan dan saldo kas;

7) Membuat surat pesetujuan/penolakan perpanjangan jangka waktu

penyerahan tanggapan hasil pemeriksaan;

8) Menyusun konsep ikhtisar hasil pembahasan akhir;

9) Membuat nota perhitungan;

10) Melaksanakan penyitaan;

11) Memanggil saksi-saksi dalam rangka penyitaan dalam keadaan sangat

penting dan mendesak;

12) Memanggil saksi-saksi dalam rangka penggeledahan;

13) Melaksanakan penggeledahan;

b. Pemeriksa Pajak Muda

1) Membuat program pemeriksaan;

2) Melakukan pemeriksaan pada bagian-bagian/fungsi-fungsi dalam

perusahaan;

3) Melakukan pemutakhiran cakupan pemeriksaan;

4) Membuat surat permintaan keterangan dan berita acara pemberian

keterangan WP;


6) Membuat KKP;

7) Mengumpulkan dan membuat bukti-bukti permulaan;

8) Menyusun dan membuat bukti-bukti permulaan;

9) Menyusun konsep Berita Acara Hasil Pemeriksaan;

41

58

10) Membuat konsep laporan hasil pemeriksaan pajak;

11) Melengkapi laporan pemeriksaan pajak dan atau laporan pengamatan;

12) Menghitung jumlah kerugian negara;

13) Membuat laporan bukti permulaan untuk ditindak lanjuti;

c. Pemeriksa Pajak Madya

1) Menetukan cakupan pemeriksaan;

2) Menetukan tindak lanjut hasil pengamatan;

3) Membuat berita acara pemenuhan seluruh peminjaman buku, catatan,

dan dokumen/berita acara tidak dapat dipenuhinya peminjaman buku,

catatan dan dokumen;

4) Membuat berita acara penolakan pemeriksaan membantu kelancaran

pemeriksaan;

5) Melakukan pemutakhiran program pemeriksaan;


7) Membuat KKP;

8) Membuat berita acara penyegelan;

9) Melakukan penilaian atas temuan hasil pemeriksaan;

10) Melaporkan adanya bukti permulaan tindak pidana perpajakan;

11) Meneliti dan menandatangani surat pemberitahuan hasil pemeriksaan

pajak;

12) Meneliti dan menyetujui daftar temuan hasil pemeriksaan pajak;

13) Melakukan pembahasan koreksi fiskal dengan WP;

14) Membuat dan menandatangani berita acara hasil pemeriksaan;

15) Membuat lembar pernyataan persetujuan hasil pemeriksaan pajak;

4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Uji Crosstabs

Responden dalam penelitian ini adalah pegawai fungsional Direktorat

Jenderal Pajak pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor yang meliputi

Fungsional Pemeriksa Pajak dan Fungsional Penilai PBB. Dalam penelitian ini

responden berjumlah 15 responden. Karakteristik responden dinilai secara

deskriptif seperti jenis kelamin, usia, status pernikahan, pendidikan terakhir,

pendapatan, jabatan, dan pangkat dapat dilihat pada Tabel 2.

42

58

Tabel 2. Karakteristik Responden

Karakteristik Responden Jumlah

(orang)

Persentase

(%)

Jenis Kelamin Pria 11 73

Wanita 4 27

Total 15 100

Usia (tahun)

25-30 tahun 1 7

31-40 tahun 8 53

41-50 tahun 2 13

51-60 tahun 4 27

Total 15 100

Tingkat Pendidikan

SMA 1 7

D1 1 7

D3 5 33

S1 6 40

S2 2 13

Total 15 100

Status

Menikah 15 100

Belum menikah 0 0

Duda/Janda 0 0

Total 15 100

Pangkat

IIa-IId 3 20

IIIa-IIId 9 60

IVa-IVc 3 20

Total 15 100

Jabatan

Pemeriksa Pajak Madya 3 20

Pemeriksa Pajak

Penyelia

1 6

Pemeriksa Pajak Bumi

dan Bangunan Pertama

1 7

Pemeriksa Pajak

Pertama

3 20

Pemeriksa Pajak

Pelaksana Lanjutan 4 27

PP Pelaksana 3 20

Total 15 100

Pendapatan

5.000.000-10.000.000 4 27

10.000.001-15.000.000 9 60

15.000.001-20.000.000 2 27

Total 15 100

Masa kerja

1-10 tahun 2 13

11-20 tahun 9 60

21-30 tahun 1 7

31-40 tahun 3 20

Total 15 100

4.2.1 Jenis Kelamin Pegawai Fungsional

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan

menggunakan SPSS 17. Karakteristik responden dihubungkan dengan jabatan

yang diduduki oleh pegawai fungsional. Adapun jenis kelamin responden pegawai

fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 3.

Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat bahwa responden dengan jenis kelamin pria

sebesar 73,3 persen, sedangkan responden dengan jenis kelamin wanita sebesar

26,7 persen. Dari Tabel 3 dapat dilihat seberapa banyak pegawai fungsional yang

43

58

berjenis kelamin pria atau wanita menduduki jabatan seperti yang disajikan dalam

Tabel 3. Maka dapat disimpulkan bahwa pegawai fungsional Kantor Pelayanan

Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah pria. Hal ini terjadi karena

penyesuaian aktivitas atau kegiatan yang ada di duvisi fungsional. Banyaknya

aktivitas dinas keluar sehingga sebagian besar wanita akan cenderung untuk

menolak pekerjaan karena ragam pekerjaanya yang dirasa terlalu berat bagi

wanita dan lebih sesuai bagi pria.

Tabel 3. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap jenis kelamin

jenis_kelamin

Total Wanita Pria

Jabatan PP Madya Count 2 1 3

% of Total 13.3% 6.7% 20.0%

PP Muda Count 0 1 1

% of Total .0% 6.7% 6.7%

P PBB Pertama Count 0 1 1

% of Total .0% 6.7% 6.7%

PP Pertama Count 1 2 3

% of Total 6.7% 13.3% 20.0%

PP Pelaksana Lanjutan Count 1 3 4

% of Total 6.7% 20.0% 26.7%

PP Pelaksana Count 0 3 3

% of Total .0% 20.0% 20.0%

Total Count 4 11 15

% of Total 26.7% 73.3% 100.0%

4.2.2 Usia Pegawai Fungsional


menggunakan SPSS 17. Adapun usia responden pegawai fungsional Kantor

Pelayanan Pajak Pratama Bogor sesuai dengan jabatan yang diduduki dapat dilihat

pada Tabel 4. Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa responden dengan

persentase terendah yaitu usia 25-30 tahun sebesar 6,7 persen. Sedangkan

responden dengan persentase tertinggi yaitu 31-40 tahun sebesar 53,3 persen. Dari

Tabel 4 dapat diketahui berapa usia yang dimiliki oleh pegawai fungsional yang

menduduki jabatan yang ada di divisi fungsional. Maka dapat disimpulkan bahwa

usia pegawai fungsional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagaian

besar adalah berusia 31-40 tahun. Pada saat rekrutmen Direkorat Jenderal Pajak

44

58

membuat penjatahan pada setiap usia yang dibutuhkan. Pada usia 31-40 tahun

adalah angka usia yang dijatahkan paling banyak karena pada usia itu pegawai

telah mencapai pengalaman pangkat dan jabatan yang lumayan dan memilki

pengalaman kerja serta berada di masa produktif dalam bekerja.

Tabel 4. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap usia

Usia

Total 25-30 31-40 41-50 51-60

Jabatan PP Madya Count 0 0 1 2 3

% of Total .0% .0% 6.7% 13.3% 20.0%

PP Muda Count 0 0 0 1 1

% of Total .0% .0% .0% 6.7% 6.7%

P PBB Pertama Count 0 1 0 0 1

% of Total .0% 6.7% .0% .0% 6.7%

PP Pertama Count 0 2 1 0 3

% of Total .0% 13.3% 6.7% .0% 20.0%

PP Pelaksana Lanjutan Count 0 3 0 1 4

% of Total .0% 20.0% .0% 6.7% 26.7%

PP Pelaksana Count 1 2 0 0 3

% of Total 6.7% 13.3% .0% .0% 20.0%

Total Count 1 8 2 4 15

% of Total 6.7% 53.3% 13.3% 26.7% 100.0%

4.2.3 Tingkat Pendidikan Pegawai Fungsional


menggunakan SPSS 17. Adapaun tingkat pendidikan responden pegawai

fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 5.

Berdasarkan Tabel 5 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah

responden dengan tingkat pendidikan SMA dengan persentase sebesar 6,7 persen

dan D1 sebesar 6,7 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi

yaitu responden dengan tingkat pendidikan S1 sebesar 40 persen. Dari Tabel 5

dapat disimpulkan bahwa tingkat pendidikan pegawai fungsional Kantor

Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah dengan tingkat pendidikan

S1. Hal tersebut terjadi karena tuntutan untuk menjadi seorang fungsional harus

memiliki landasan pengetahuan yang lebih dari sekedar lulusan khusus pajak.

Untuk membantu pemenuhan angka kredit untuk kelancaran pengembangan karier

pegawai. Untuk tingkat pendidikan SMA yang memiliki persentase responden

terkecil karena di divisi fungsional sudah mengutamakan jenjang lulusan yang

45

58

lebih tinggi untuk modal kelancaran pekerjaan dari pengetahuan yang didapatkan

melalui pendidikan formal selain pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan

pihak Direktorat Jenderal pajak. Pegawai Fungsional lulusan SMA biasanya

adalah pegawai yang direkrut pada waktu masa perekrutan masih menerima dari

lulusan SMA.

Tabel 5. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap pendidikan

Pendidikan

Total SMA D1 D3 S1 S2

Jabatan PP Madya Count 0 0 0 2 1 3

% of Total .0% .0% .0% 13.3% 6.7% 20.0%

PP Muda Count 1 0 0 0 0 1

% of Total 6.7% .0% .0% .0% .0% 6.7%

P PBB Pertama Count 0 0 0 1 0 1

% of Total .0% .0% .0% 6.7% .0% 6.7%

PP Pertama Count 0 0 0 2 1 3

% of Total .0% .0% .0% 13.3% 6.7% 20.0%

PP Pelaksana Lanjutan Count 0 0 3 1 0 4

% of Total .0% .0% 20.0%

6.7% .0% 26.7%

PP Pelaksana Count 0 1 2 0 0 3

% of Total .0% 6.7% 13.3%

.0% .0% 20.0%

Total Count 1 1 5 6 2 15

% of Total 6.7% 6.7% 33.3%

40.0% 13.3% 100.0%

4.2.4 Status


menggunakan SPSS 17. Adapun status pernikahan responden pegawai fungsional

Kantor Pelayanan Pajak Paratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 6. Berdasarkan

Tabel 6 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase 100% menunjukkan

bahwa seluruh pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor

adalah sudah menikah. Data tersebut didukung oleh usia seluruh pegawai

fungsional rata-rata diatas 25 tahun. Pada usia tersebut pegawai fungsional KPP

Pratama Bogor sudah menikah serta pada saat baru masuk di divisi fungsional.

46

58

Tabel 6. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap status

status

Total Menikah

Jabatan PP Madya Count 3 3

% of Total 20.0% 20.0%

PP Muda Count 1 1

% of Total 6.7% 6.7%

P PBB Pertama Count 1 1

% of Total 6.7% 6.7%

PP Pertama Count 3 3

% of Total 20.0% 20.0%

PP Pelaksana Lanjutan Count 4 4

% of Total 26.7% 26.7%

PP Pelaksana Count 3 3

% of Total 20.0% 20.0%

Total Count 15 15

% of Total 100.0% 100.0%

4.2.5 Pangkat


menggunakan SPSS 17. Pangkat responden pegawai fungsional Kantor Pelayanan

Pajak Pratama Bogor yang dihubungkan dengan jabatan yang ada di divisi

fungsional. Adapun karakteristik pangkat pegawai fungsional Kantor Pelayanan

Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 7.

Berdasarkan Tabel 7 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase

terendah yaitu pangkat pada golongan IVc dan golongan IIIc sebesar 6.7 persen.

Sedangkan responden dengan persentase tertinggi yaitu responden dengan

golongan IIIa sebesar 6.7 persen. Dari Tabel 7 dapat disimpulkan bahwa pangkat

pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah

pada golongan IIIa. Pegawai fungsional pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama

Bogor didominasi oleh golongan IIIa hal tersebut didukung oleh jatah perekrutan

pegawai fungsional lebih banyak di golongan tersebut, dimana rata-rata usia dan

masa jabatan yang ditentukan oleh Direktorat Jenderal Pajak umumnya pada

tingkat medium untuk pegawai fungsional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama

Bogor. Golongan minimal untuk memenuhi persyaratan masuk ke dalam divisi

fungsional adalah golongan IId, sehingga rata-rata golongan yang dimiliki oleh

pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor mayoritas terdapat pada golongan IIIa.

47

58

Tabel 7. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap pangkat

Pangkat

Total

IId IIIa IIIb IIIc IVa IVc

Jabatan PP Madya Count 0 0 0 0 2 1 3

% of Total .0% .0% .0% .0% 13.3% 6.7% 20.0%

PP Muda Count 0 0 0 1 0 0 1

% of Total .0% .0% .0% 6.7% .0% .0% 6.7%

P PBB

Pertama

Count 0 0 1 0 0 0 1

% of Total .0% .0% 6.7% .0% .0% .0% 6.7%

PP Pertama Count 0 1 2 0 0 0 3

% of Total .0% 6.7% 13.3% .0% .0% .0% 20.0%

PP

Pelaksana

Lanjutan

Count 0 3 1 0 0 0 4

% of Total .0% 20.0% 6.7% .0% .0% .0% 26.7%

PP

Pelaksana

Count 3 0 0 0 0 0 3

% of Total 20.0% .0% .0% .0% .0% .0% 20.0%

Total Count 3 4 4 1 2 1 15

% of Total 20.0% 26.7% 26.7% 6.7% 13.3% 6.7% 100.0%

4.2.6 Pendapatan


menggunakan SPSS 17. Pendapatan pegawai fungsional dihubungkan dengan

jabatan yang ada di divisi fungsional. Adapun tingkat pendapatan responden

pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada

Tabel 8.

Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase

terendah yaitu responden dengan tingkat pendapatan antara Rp.15.000.001-

Rp.20.000.000 dengan persentase sebesar 13,3 persen. Sedangkan responden

dengan persentase tertinggi yaitu responden dengan tingkat pendapatan antara

Rp.10.000.001-Rp.15.000.000 dengan persentase sebesar 60 persen. Dari Tabel 8

dapat disimpulkan bahwa pendapatan pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Bogor sebagian besar adalah dengan tingkat pendapatan antara

Rp.10.000.001-Rp.15.000.000. Hal ini sesuai dengan data karakteristik responden

48

58

berdasarkan pangkat yang rata-rata berada pada golongan IIIa-IIId dan jabatan

yang diduduki oleh pegawai fungsional. Penetapan gaji per individu disesuaikan

dengan pangkat dan jabatan yang dimiliki oleh pegawai fungsional. Jumlah

pegawai yang memiliki pendapatan pada persentase 13 persen sesuai dengan

jumlah pegawai yang memilki golongan yang sama dan diatas IVa dan pada

jabatan Pemeriksa Pajak Madya yang ada di divisi fungsional Kantor Pelayanan

Pajak Bogor. Dalam hal ini pendapatan yang diterima oleh peagawai fungsional

adalah keseluruhan dari gaji pokok dan tunjangan lainnya yang diterima atau all-

in compensation.

Tabel 8. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap pendapatan

pendapatan

Total 5.000.000-

10.000.000 10.000.001-15.000.000

15.000.001-20.000.000

jabatan PP Madya Count 0 1 2 3

% of Total .0% 6.7% 13.3% 20.0%

PP Muda Count 0 1 0 1

% of Total .0% 6.7% .0% 6.7%

P PBB Pertama Count 1 0 0 1

% of Total 6.7% .0% .0% 6.7%

PP Pertama Count 0 3 0 3

% of Total .0% 20.0% .0% 20.0%

PP Pelaksana Lanjutan

Count 0 4 0 4

% of Total .0% 26.7% .0% 26.7%

PP Pelaksana Count 3 0 0 3

% of Total 20.0% .0% .0% 20.0%

Total Count 4 9 2 15

% of Total 26.7% 60.0% 13.3% 100.0%

4.2.7 Masa Kerja

Berdasarkan data yang diperoleh, data tersebut diolah dengan

menggunakan SPSS 17. Adapun masa kerja responden pegawai fungsional Kantor

Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 9. Berdasarkan Tabel 9

dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah yaitu responden

dengan masa kerja 21-30 tahun sebesar 6,7 persen. Sedangkan responden dengan

persentase tertinggi yaitu responden dengan masa kerja 11-20 tahun dengan

persentase 60 persen. Dari Tabel 9 dapat disimpulkan bahwa masa kerja pegawai

fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah masa

49

58

kerja antara 11-20 tahun. Hal tersebut didukung dengan karakteristik responden

berdasarkan usia pegawai fungsional. Sesuai data semakin tua usia seorang

pegawai maka masa kerjanya di Direktorat Jenderal Pajak akan semakin lama juga

dan demikian sebaliknya.

Tabel 9. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap masa kerja

Masa kerja

Total 1-10 11-20 21-30 31-40

jabatan PP Madya Count 0 1 0 2 3

% of Total .0% 6.7% .0% 13.3% 20.0%

PP Muda Count 0 0 0 1 1

% of Total .0% .0% .0% 6.7% 6.7%

P PBB Pertama Count 0 1 0 0 1

% of Total .0% 6.7% .0% .0% 6.7%

PP Pertama Count 0 3 0 0 3

% of Total .0% 20.0% .0% .0% 20.0%

PP Pelaksana Lanjutan Count 0 3 1 0 4

% of Total .0% 20.0% 6.7% .0% 26.7%

PP Pelaksana Count 2 1 0 0 3

% of Total 13.3% 6.7% .0% .0% 20.0%

Total Count 2 9 1 3 15

% of Total 13.3% 60.0% 6.7% 20.0% 100.0%

4.3. Identifikasi Kinerja Pegawai Fungsional dan Pengembangan Karir

Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor

Fokus dalam penelitian ini adalah mengkaji tentang pengaruh penilaian

kinerja pegawai fungsional terhadap pengembangan karir pada KPP Praama

Bogor. Untuk itu identifikasi kinerja dan pengembangan karir pegawai fungsional

adalah bagian dari proses yang dilakukan untuk mengetahui bagaimana kinerja

pegawai fungsional dan pengembangan karir melalui wawancara langsung

terhadap pegawai funsional baik dengan menggunakan kuesioner maupun tanpa

kuesioner serta data yang telah tersedia di dokumen divisi fungsional.

4.3.1 Identifikasi Kinerja Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Bogor

Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas

kemampuan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Untuk menilai

pekerjaan, maka diperlukan suatu proses kegiatan penilaian pekerjaan. Secara

50

58

umum penilaian di divisi fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor

dilakukan berdasarkan petunjuk panduan pelaksanaan jabatan fungsional

pemeriksa pajak dan angka kreditnya : 1) tujuan penilaian dan penentuan angka

kredit, 2) unsur dan sub unsur kegiatan yang dinilai, 3) pejabat penilai, 4) tata

cara penilaian.

4.3.2 Tujuan Penilaian Kinerja dan Penentuan Angka Kredit

Penilaian kinerja dan penentuan angka kredit yang dilakukan oleh

Direktorat Jenderal Pajak memiliki tujuan sebagai berikut:

1. Memperoleh bahan-bahan sebagai pertimbangan yang objektif dalam

pembinaan dan pengarahan serta penentuan angka kredit pegawai fungsional

berdasarkan sistem karir dan sistem prestasi kerja.

2. Sesuai dengan tujuannya, maka daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan harus

dibuat seobjektif mungkin berdasarkan data yang tersedia.

4.3.3 Unsur dan Sub Unsur Kegiatan yang Dinilai

Unsur-unsur yang dinilai mewakili setiap kemampuan yang harus dimiliki

oleh masing-masing pegawai fungsional. Unsur-unsur tersebut dapat

menggambarkan prestasi maupun potensi kerja pegawai fungsional yang dinilai.

Adapun unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian sebagai berikut:

1. Pendidikan, meliputi:

a. Pendidikan sekolah dan memperoleh ijazah/gelar;

b. Pendidikan dan pelatihan fungsional di bidang perpajakan dan

memperoleh surat tanda tamat pendidikan dan pelatihan.

2. Pemeriksaan pajak, meliputi:

a. Persiapan pemeriksaan pajak;

b. Pelaksanaan pemeriksaan pajak;

c. Pemeriksaan buku/catatan/dokumen wajib pajak;

d. Pemberitahuan dan pembahasan hasil pemeriksaan pajak;

e. Penyusunan laporan pemeriksaan pajak.

3. Penyidikan tindak pidana perpajakan, meliputi:

a. Persiapan penyidikan tindak pidana perpajakan;

b. Penyitaan bahan bukti;

c. Penyitaaan bahan bukti dalam keadaan sangat penting dan mendesak;

51

58

d. Penggeledahan;

e. Pengumpulan dan penelitian bukti/dokumen perpajakan dalam rangka

tindak pidana perpajakan;

f. Pemeriksaan saksi/saksi ahli dalam rangka persidangan;

g. Pemeriksaan tersangka tindak pidana perpajakan dalam rangka

persidangan;

h. Pencekalan tersangka tindak pidana perpajakan;

i. Permintaan bantuan POLRI dalam rangka penyidikan dan persidangan;

j. Pemberkasan perkara dalam rangka penyidikan dan persidangan;

k. Penyusunan laporan penyidikan pajak.

4. Pengembangan profesi, meliputi:

a. Pembuatan karya tulis dan atau karya ilmiah di bidang perpajakan;

b. Pengembangan sistem pemeriksaan pajak dan atau penyidikan tindak

pidana perpajakan;

c. Penyusunan petunjuk pelaksanaan pengelolaan kegiatan perpajakan;

d. Penerjemahan /penyaduran buku atau karya ilmiah di bidang perpajakan.

5. Pendukung kegiatan Pemeriksa Pajak, meliputi:

a. Pengajar/pelatih di bidang perpajakan;

b. Peran serta dalam seminar/lokakarya/konferensi;

c. Keanggotaan dalam Tim Penilai Jabatan

d. Fungsional Pemeriksa Pajak;

e. Perolehan piagam kehormatan;

f. Perolehan gelar kesarjanaan lainnya.

4.3.4 Pejabat Penilai

Penilaian kerja dilakukan oleh pejabat penilai. Pejabat penilai/tim penilai

adalah tim penilai yang dibentuk dan ditetapkan oleh pejabat yang berwenang dan

bertugas menilai prestasi kerja Pemeriksa Pajak. Pegawai Negeri Sipil yang dapat

menduduki jabatan sebagai Pejabat penilai adalah pegawai yang memenuhi syarat

yang telah ditentukan Direktorat Jenderal Pajak dan Keputusan Menteri

Pemberdayaan dan Aparatur Negara.

52

58

4.3.5 Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kinerja Pegawai Fungsional

KPP Pratama Bogor

Penelitian ini, kinerja terdiri dari pengetahuan, keterampilan, motivasi, dan

peran. Berdasarkan hasil pehitungan, persepsi responden terhadap kinerja pegawai

fungsional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 10. Persepsi Pengembangan Karir terhadap Kinerja Pegawai

Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor No. Kinerja Pegawai Skorrataan Keterangan

1 Pengetahuan 3.17 Baik

2 Keterampilan 2.81 Baik

3 Motivasi 2.76 Baik

4 Peran 2.70 Baik

Total 2.86 Baik

Berdasarkan Tabel 10 menunjukkan persepsi pegawai yang berada dalam

rentang setuju terhadap masing-masing indikator kinerja. Hasil perhitungan,

secara keseluruhan dari variabel kinerja dengan indikator di atas dapat

disimpulkan bahwa kinerja pegawai fungsional KPP Pratama Bogor tergolong

kategori baik, dimana nilai skor rataan keseluruhan 2.86. Diharapkan pada

indikator kinerja yang memiliki skor rataan 2.70 yaitu peran pada pegawai

fungsional lebih di perhatikan. Hal ini disebabkan wewenang yang dimiliki oleh

seorang pegawai fungsional untuk menangani suatu kasus Wajib Pajak tidak

terpenuhi dengan baik sesuai dengan tanggung jawab wewenangnya karena

adanya campur tangan pihak lain dalam menyelesaikan masalah tersebut.

4.3.6 Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Bogor

Pengembangan karir merupakan suatu rangkaian posisi atau jabatan yang

ditempati orang selama masa kehidupan tertentu dalam pekerjaannya.

Pengembangan karir dapat menyebabkan perubahan nilai-nilai, sikap, dan

motivasi yang terjadi pada seseorang karena dengan karena dengan penambahan

tugas dan tanggung jawab akan membuat seseorang semakin matang.

Adapun prinsip dari sistem pengembangan karir di Direktorat Jenderal

Pajak untuk pegawai fungsional yang juga adalah jabatan karir yang hanya dapat

diduduki oleh Pegawai Negeri Sipil berdasarkan Keputusan Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara No.31/KEP/M.PAN/3/2003 tentang Jabatan

Fungsional Pemeriksa Pajak dan Angka Kreditnya.

53

58

Pemberian pangkat dilaksanakan berdasarkan sistem pemenuhan angka

kredit kumulatif minimal. Setiap Pegawai Negeri Sipil untuk dapat diangkat

dalam jabatan dan kenaikan pangkat Pemeriksa Pajak tingkat terampil maupun

Pemeriksa Pajak tingkat ahli. Angka kredit adalah nilai dari tiap butir kegiatan

dan atau akumulasi nilai butir-butir kegiatan yang harus dicapai oleh Pemeriksa

Pajak dan digunakan sebagai salah satu syarat untuk pengangkatan dan kenaikan

pangkat/jabatan. Pemeriksa Pajak tingkat terampil adalah Pemeriksa Pajak yang

mempunyai kualifikasi teknis yang pelaksanaan tugas dan fungsinya

mensyaratkan penguasaan pengetahuan teknis dan prosedur kerja di bidang

pemeriksaan pajak dan penyidikan tindak pidana perpajakan. Sedangkan

Pemeriksa Pajak tingkat ahli adalah Pemeriksa Pajak yang mempunyai kualifikasi

profesional yang pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan ilmu

pengetahuan, metodologi, dan teknik analisis di bidang pemeriksaan pajak dan

penyidikan tindak pidana perpajakan.

4.3.7 Identifikasi Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor

Pelayanan Pajak Pratama Bogor

Berdasarkan Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Tentang

Jabatan Fungsional Pemeriksa Pajak dan Angka Kreditnya No. 31/KEP/M.

PAN/3/2003 pasal 2 dan 3, jabatan Fungsional Pemeriksa Pajak termasuk dalam

rumpun imigrasi, pajak dan asisten profesional yang berkaitan dan merupakan

jabatan karir yang hanya dapat diduduki oleh Pegawai Negeri Sipil. Oleh karena

itu, dalam pengembangan karir perlu penyesuaian kompetensi dan kualifikasi

yang dimiliki pegawai tersebut agar dapat melaksanakan fungsi dan menjalankan

kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya secara optimal. Dengan demikian

tujuan organisasi dan tujuan pribadi dari orang yang bersangkutan tercapai.

4.3.8 Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kompetensi dalam

Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Bogor

Persepsi responden terhadap kompetensi pengembangan karir pegawai

fungsional KPP Pratama Bogor. Berdasarkan hasil perhitungan dapat dilihat pada

Tabel 11 menunjukkan persepsi pegawai yang berada pada rentang setuju pada

masing-masing indikator berdasarkan jawaban kuesioner responden.

54

58

Secara keseluruhan dari indikator kompetensi, dapat disimpulkan secara

umum bahwa kompetensi pegawai fungsional tergolong baik, dengan nilai skor

rataan keseluruhan benilai 2.61 dan masing-masing indikator sudah dilaksanakan

dengan baik oleh pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Bogor.

Tabel 11. Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kompetensi dalam

Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan

Pajak Partama Bogor No

Indikator kompetensi Jawaban responden Skor

rataan Ket. STS TS S SS

1 Pengembangan karir di KPP

Pratama Bogor sudah

memperhatikan latarbelakang

pendidikan dan pengetahuan

yang sesuai dengan pekerjaan di

divisi fungsional.

0 5 10 0 2.67 Setuju

2 Pengembangan karir pegawai

fungsioanl di KPP Pratama

Bogor sudah memperhatikan

kesesuaian keterampilan dan

keahlian pegawai fungsional

terhadap pekerjaan.

0 5 10 0 2.67 Setuju


fungsional KPP Pratama Bogor

sudah mengoptimalkan potensi

psikologis pegawai fungsional.

0 7 8 0 2.53 Setuju

4 KPP Pratama Bogor sudah

memberikan pelatihan untuk

meningkatkan

kemampuan/kompetensi yang

dibutuhkan sebagai dasar

pengembangan karir khusus

pegawai fungsional.

0 2 13 0 2.87 Setuju


fungsional di KPP Pratama

Bogor sudah memperhatikan

prestasi kerja pegawai sesuai

dengan pemenuhan angka

kredit.

1 8 6 0 2.33 Setuju


fungsioanl di KPP Pratama

Bogor sangat berguna untuk

memacu peningkatan

kompetensi masing-masing

pegawai.

0 6 9 0 2.60 Setuju

Total 2.61 Setuju

55

58

4.3.9 Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kualifikasi dalam

Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Bogor

Persepsi responden terhadap kualfikasi pengembangan karir pegawai

fungsional KPP Pratama Bogor. Berdasarkan hasil perhitungan dapat dilihat pada

Tabel 12.

Tabel 12. Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kualifikasi dalam

Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan

Pajak Pratama Bogor No

Indikator kualifikasi Jawaban responden Skor

rataan Ket.

STS TS S SS

1 Pengembangan karir di KPP

Pratama Bogor sudah

memperhatikan latar belakang

pendidikan pegawai khusus

fungsional.

0 3 12 0 2.80 Setuju

2 Kualifikasi keahlian saya telah

sesuai dengan syarat

pengembangan karir yang

tertera di DJP.

0 2 13 0 2.87 Setuju

3 Saya yakin pengembangan karir

pegawai fungsional di KPP

Pratama Bogor sesuai dengan

kualifikasi keahlian yang

dibutuhkan dalam suatu

pekerjaan fungsional.

0 3 12 0 2.80 Setuju

4 Saya yakin bahwa kebijakan

penempatan (mutasi/rotasi) di

DJP telah sesuai dengan prinsip

“the right man on the right

place in the right time”

0 8 7 0 2.47 Setuju

5 Saya merasa adanya standard

kompetensi pegawai fungsional

dalam pengembangan karir di

KPP Pratama Bogor sudah

sangat baik dan pantas.

0 8 7 0 2.47 Setuju

6 Kualifikasi kemampuan setiap

individu untuk jabatan

fungsional di KPP Pratama

Bogor telah sesuai dengan

standard jabatan yang telah

ditetapkan

0 5 10 0 2.67 Setuju

Total 2.68 Setuju

Tabel 12 menunjukkan bahwa masing-masing indikator kualifikasi

tergolong baik, dengan nilai skor rataan keseluruhan bernilai 2.68. Terlihat dari

persepsi pegawai yang berada pada rentang setuju pada masing-masing indikator

berdasarkan jawaban kuesioner responden yang menunjukkan bahwa indikator

56

58

kualifikasi telah dilaksanakan dengan baik pada pegawai fungsional Kantor

Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

4.4. Pemetaan (mapping) Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan

Pajak Pratama Bogor

Pegawai fungsional KPP Pratama Bogor memiliki pangkat dan jabatan

yang berbeda sesuai dengan tingkatan masing-masing. Pencapaian pangkat secara

berurutan dan penempatan jabatan sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam

divisi fungsional dapat dilihat pada Lampiran 10.

Perubahan pangkat pegawai fungsional diikuti perubahan jabatan yang

didudukinya dapat dilihat pada Lampiran 10. Perubahan jabatan yang terjadi tidak

selalu meningkat atau menurun sesuai dengan penempatan pegawai fungsional di

jenis Kantor Pelayanan Pajak di setiap daerah. Di Kantor Pelayanan Pajak

Pratama biasa jenjang karier dan peringkatnya lebih rendah daripada di Kantor

Pelayanan Pajak Medium Text Officer (MTO) yang memiliki standar peringkat

penetapan jabatan yang lebih tinggi. Peringkat yang memiliki standar tertinggi

adalah pada Kantor Pelayanan Pajak di Large Text Officer (LTO). Pegawai

fungsional yang mengikuti mutasi ke daerah jenis KPP tersebut akan mengalami

penyesuaian untuk pangkat yang dimiliki terhadap jabatan yang akan diduduki.

Peningkatan pangkat dan jabatan pegawai fungsional berbeda pada setiap

pegawai, hal ini disesuaikan juga dengan usia pegawai yang bervariasi. Pegawai

fungsional yang lebih senior ataupun yang memiliki usia lebih tua memiliki

pencapaian karir yang lebih banyak dibandingkan dengan pegawai yang masih

junior atau muda. Namun fakta tersebut tidak selalu berlaku bagi setiap pegawai

baik yang sudah tua maupun yang muda. Seperti pegawai yang akan akan

dibandingkan menurut usia dan lamanya bekerja terhadap jenjang karier yang

dicapainya. Pegawai 15 (P15) adalah pegawai yang paling senior dan memiliki

usia yang lebih tua dibandingkan pegawai fungsional lainnya. Jenjang karier yang

dijalaninya selama bekerja sudah tercatat panjang. Dimulai dari pangkat di IIb

dengan jabatan pelaksana di divisi struktural pada usia 23 tahun sampai IVc

dengan jabatan pemeriksa pajak madya pada usia 58 tahun. Urutan pencapaian

jabatan dapat dilihat pada Lampiran 10.

57

58

Berbeda dengan Pegawai 9 (P9) yang saat ini sudah berusia 52 tahun.

Pencapaian karirnya hanya beranjak dari golongan IId dengan jabatan pelaksana

sampai golongan IIIa dengan jabatan pemeriksa pajak lanjutan di divisi

fungsional. Pencapaian pangkat yang dicapai hingga 8 tahun yang jauh melewati

standar kenaikan pangkat Pegawai Negeri Sipil yaitu 4 tahun sekali. Dari hasil

wawancara dalam penelitian ini diketahui yang menjadi kendala untuk pencapaian

karier yang dinginkan adalah masalah prosedur angka kredit yang rumit dan

kebijakan mutasi yang menyebabkan angka kredit yang sudah dicapai sebelumnya

terbengkalai. Pegawai fungsional I adalah pegawai yang pencapaian jenjang

karirnya lambat dan banyak kendala. Hal yang berbeda lagi ditemukan pada

Pegawai 7 (P7) yang memiliki jenjang karier yang panjang yaitu di usia 20 tahun

mendapatkan pangkat IIa pada jabatan pelaksana di struktural kemudian di usia 38

tahun mencapai golongan IIIb pada jabatan pemeriksa pajak lanjutan Pegawai 7

(P7) adalah pegawai yang memiliki jenjang karier yang cepat dan tepat waktu.

Pegawai fungsional tidak secara umum memiliki latar belakang pendidikan

yang sudah mencapai lulusan tingkat pendidikan tinggi dan mendapatkan

golongan atau pangkat di golongan dua. Seperti halnya Pegawai 3 (P3) yang

menduduki pangkat pertama di golongan Ib pada usia 17 tahun sebagai operator

console dengan lulusan SMA sampai mencapai golongan IIId dengan jabatan

supervisor di usia 56 tahun. Dengan pendidikan formal yang diterima saat

program masa belajar serta pendidikan dan pelatihan yang di selenggarakan

Direktorat Jenderal Pajak membantu dalam menambah pengetahuan dan

pengalaman dalam melaksanakan tugas di divisi fungsional. Hasil pencapaian

karir pegawai fungsional ditentukan oleh aturan yang ditetapkan serta bagaimana

penilaian terhadap prestasi kerja yang dicapai pegawai. Kinerja seorang pegawai

akan menentukan bagaimana pencapaian karir yang dimiliki. Angka kredit yang

menjadi aturan yang harus dipenuhi oleh pegawai fungsional sebagai bentuk

penilaian kinerja.

4.5. Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai

Fungsional Melalui Analisis Path Modelling Partial Least Square

Path Modelling Partial Least Square dalam penelitian ini digunakan untuk

mengetahui besarnya pengaruh, menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar

58

58

variabel laten (endogen dan eksogen), menganalisis konstruk yang dibentuk

indikator reflektif, serta signifikan atau tidaknya faktor-faktor penilaian kinerja

terhadap pengembangan karir. Analisis Path Modelling Partial Least Square juga

dapat menentukan bobot (weight) masing-masing indikator yang membentuk

faktor-faktor penilaian kinerja dan loading factor yaitu indikator yang

mencerminkan faktor-faktor penilaian kinerja dan pengembangan karir pegawai

fungsional. Berdasarkan hasil pengolahan data dengan bantuan software

SmarthPLH 2.0, diperoleh model yang menggambarkan faktor-faktor penilaian

kinerja terhadap pengembangan karir pegawai fungsional. Model PLS yang

digunakan untuk mengetahui pengaruh setiap indikator dapat dilihat pada Gambar

5. Pada tahap ini loading indicator setiap variabel belum ditentukan. Variabel-

variabel indikator yang merefleksikan konstruk faktor-faktor penilaian kinerja

telihat dalam Tabel 13. Setiap variabel berisi pernyataan yang merefleksikan

konstuk pada kinerja.

Gambar 5. Model Path Modelling Partial Least Square

Variabel-variabel indikator reflektif yang mencerminkan pengembangan

karir setelah dipengaruhi oleh faktor-faktor penilaian kinerja dapat dilihat pada

Tabel 14. Setiap varibel berisi pernyataan yang mewakili setiap konstruk

pengembangan karir yang dipengaruhi penilaian kinerja yaitu kompetensi dan

kualifikasi. Menjadi petunjuk bagi responden dalam menetukan persepsi terhadap

pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan karir pegawai fungsional di

Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor.

59

58

Tabel 13. Variabel-variabel reflektif yang mencerminkan faktor-faktor

penilaian kinerja

Konstruk Indikator Keterangan

Pengetahuan

PGTHN1 Latar belakang pendidikan membantu menyelesaikan

pekerjaan.

PGTHN2 Bimbingan dari atasan membantu menyelesaikan pekerjaan

fungsional.

PGTHN3 Pelatihan bermanfaat untuk meningkatkan pengetahaun dalam

bekerja.

PGTHN4 Kerjasama tim memberi pengetahuan tentang pekerjaan.

PGTHN5 Evaluasi kinerja dapat memperbaiki pengetahuan dan

wawasan.

Keterampilan

KTRMPLN1 Menemukan ide baru dalam menyelesaikan tugas dan

pekerjaan dengan efektif dan efektif.

KTRMPLN2 Pekerjaan baru dapat menambah keterampilan.

KTRMPLN3 Kreativitas ide diterima dan diakui.

KTRMPLN4 Mutasi kerja dapat meningkatkan keterampilan dalam bekerja.

KTRMPLN5 Kegiatan kunjungan menambah keterampilan saya dalam

menjalankan tugas.

KTRMPLN6 Mengerjakan tugas-tugas secara teliti, akurat, dan tepat waktu

sehingga mencapai hasil yang diharapkan.

Motivasi

MTVS1 Pendapatan memotivasi untuk bekerja lebih baik.

MTVS2 Atasan menghargai hasil kerja sehingga termotivasi untuk

bekerja lebih baik.

MTVS3 Promosi jabatan memotivasi untuk berkinerjaa lebih baik.

MTVS4 Posisi/jabatan memotivasi untuk bekerja dengan baik.

MTVS5 Sistem penilaian kinerja memotivasi saya untuk

meningkatkan prestasi kerja.

Peran

PRN1 Memanfaatkan kompetensi untuk meningkatkan kinerja.

PRN2 Peran berpengaruh dalam meningkatkan kinerja kelompok.

PRN3 Kerjasama untuk meningkatkan hubungan kerja yang positif

dan kolaboratif.

PRN4 Peran sangat berpengaruh dalam meningkatkan kinerja

organisasi.

PRN5 Menawarkan bantuan kepada rekan kerja untuk tujuan dan

sasaran departemen/divisi.

PRN6 Mengutamakan kepentingan kelompok di atas kepentingan

pribadi dalam melaksanakan pekerjaan.

Pernyataan yang terdapat pada Tabel 14 mencerminkan pelaksanaan dan

penerapan kompetensi dan kualifikasi sebagai dasar pengembangan karir pegawai

fungsional Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Kompetensi dan

kualifikasi menjadi standar atau tolak ukur pengembangan karir di divisi

fungsional yang harus dipenuhi oleh setiap pegawai dan penerapannya wajib.

60

58

Tabel 14. Varabel-variabel reflektif yang mencerminkan pengembangan

karir Konstruk Indikator Keterangan

Kompetensi

KOMPT1 Pengembangan karir memperhatikan pengetahuan/kompetensi

sesuai pekerjaan divisi fungsional.

KOMPT2 Pengembangan karir memperhatikan kesesuaian keterampilan

dan keahlian pegawai fungsional terhadap pekerjaan.

KOMPT3 Pengembangan karir mengoptimalkan potensi psikologis

pegawai fungsional.

KOMPT4 Pelatihan meningkatkan kemampuan/kompetensi sebagai dasar

pengembangan karir.

KOMPT5 Pengembangan karir memperhatikan prestasi kerja pegawai

sesuai pemenuhan angka kredit.

KOMPT6 Pengembangan karir memacu peningkatan kompetensi masing-

masing pegawai.

Kualifikasi

KUALIF1 Pengembangan karir memperhatikan latar belakang pendidikan

pegawai khusus fungsional.

KOMPT2 Kualifikasi keahlian sesuai syarat pengembangan karir yang

tertera di DJP.

KOMPT3 Pengembangan karir sesuai dengan kualifikasi keahlian yang

dibutuhkan dalam suatu pekerjaan fungsional.

KOMPT4 Kebijakan penempatan di DJP telah sesuai dengan prinsip “the

right man on the right place in the right time”

KOMPT5 Standar kompetensi pengembangan karir sudah baik dan pantas.

KOMPT6 Kualifikasi kemampuan setiap individu untuk jabatab

fungsional sesuai dengan standar jabatan yang telah ditetapkan

4.5.1 Uji validitas dan reliabilitas Model

Model PLS yang digunakan dalam penelitian ini adalah model reflektif.

Pengujian validitas dan reliabilitas dalam model reflektif dilakukan dalam tiga

pengujian, yaitu convergent validity, discriminant validity, dan composite

reliability. Convergent validity dari model pengukuran reflektif indikator dinilai

berdasarkan korelasi antara item score/component score dengan construct score

yang dihitung dengan PLS. Ukuran reflektif dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih

dari 0,70 dengan kontruk yang ingin diukur. Namun untuk penelitian tahap awal

dari pengembangan skala pengukuran nilai loading 0,50 sampai 0,60 dianggap

cukup (Chin dalam Ghozali). Penelitian ini menggunakan ukuran reflektif 0,50

karena termasuk penelitian tahap awal. Model pengukuran awal dapat dilihat pada

Gambar 6. Berdasarkan gambar diketahui masih terdapat nilai loading factor

yang berada di bawah 0,50. Agar dapat memenuhi nilai covergent validity loading

factor yang berada dibawah 0,50 di drop atau dihilangkan kemudian dirun

kembali atau diestimasi ulang sampai semua nilai loading factor berada di atas

0,50.

61

58

Gambar 6 . Output grafis SmartPLS (sebelum estimasi ulang)

Pada faktor penilaian kinerja dilakukan tiga kali estimasi ulang dan indikator-

indikator yang dihilangkan secara berturut-turut adalah ktrmp 5 sebesar 0,134;

pgthn 5 sebesar 0,406; mtvs 3 sebesar 0,456. Untuk pengembangan karier

dilakukan tiga kali estimasi ulang dan indikator tersebut adalah kompt 5 sebesar

0,389; kualif 2 sebesar 0,399 dan kompt 3 sebesar 0,487. Setelah diestimasi dan

nilai loading factor masing-masing di atas 0,50 maka convergent validity telah

terpenuhi. Model setelah estimasi ulang dapat dilihat pada Gambar 7 dan hasil

outer loading dapat dilihat pada Lampiran 4.

Gambar 7. Uutput grafis SmartPLS (setelah estimasi ulang)

Setelah syarat convergent validity terpenuhi selanjutnya menguji

discriminant validity. Discriminat validity dari model pengukuran dengan reflektif

indikator dinilai berdasarkan crossloading pengukuran dengan konstruk. Jika

korelasi konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk

lainnya, maka hal ini menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran

62

58

pada blok mereka lebih baik daripada ukuran pada blok lainnya. (Ghozali, 2008).

Tabel crossloading pada penelitian ini dapa dilihat pada Lampiran 5.

Berdasarkan tabel crossloading terlihat bahwa korelasi konstruk pgthn

(pengetahuan) dengan indikator pgthn 1, pgthn 2, pgthn 3, pgthn 4 lebih tinggi

dibandingkan korelasi antara indikator tersebut dengan konstruk lainnya. Korelasi

konstruk ktrmp (keterampilan) dengan indikator ktrmp 1, ktrmp 2, ktrmp 3, ktrmp

4, ktrmp 6 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator tersebut dengan

konstruk lainnya. Korelasi konstruk mtvs (motivasi) dengan indikator mtvs1,

mtvs2,mtvs4 dan mtvs5 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator

tersebut dengan konstruk lainnya. Korelasi prn (peran) dengan indikator prn1,

prn2, prn3, prn4, prn5 dan prn6 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara

indikator tersebut dengan konstruk lainnya. Indikator kinerja yang memiliki

pengaruh yang lebih besar terhadap pengembangan karier adalah indikator

motivasi sebesar 0.675. Hal ini manjelaskan bahwa pegawai fungsional dalam

mencapai keberhasilan kariernya sangat dipengaruhi oleh motivasi yang diberikan

dari instansi. Pendapatan (reward), penghargaan atas hasil kerja, promosi jabatan,

posisi yang dimiliki saat ini dan sistem penilaian yang dapat memotivasi pegawai

untuk semakin meningkatkan kinerja yang dimiliki. Indikator pengembangan

karier yang paling besar pengaruhnya secara umum adalah pada kompetensi 4

yaitu pelatihan meningkatkan kemampuan/kompetensi sebagai dasar

pengembangan karir dan kualifikasi 5, standar kompetensi pengembangan karir

sudah baik dan pantas sebesar 0.758 dan 0.712. Nilai tersebut dapat menjelaskan

bahwa pelatihan yang diberikan dapat meningkatkan kemampuan dan kompetensi

pegawai fungsional dan standar kompetensi pegawai fungsional dalam

pemgembangan karir sudah baik dan pantas.

Metode lain yang dapat digunakan untuk melihat discriminant validity

adalah dengan membandingkan nilai square root of average variance exracted

(AVE) setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya

dalam model. Jika nilai akar kuadrat AVE setiap konstruk lebih besar

dibandingkan nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya, maka dapat

dikatakan memiliki nilai discriminat validity yang baik (Formell dan Lrcker

dalam Ghozali). Berdasarkan tabel nilai akar AVE yang tertera pada Lampiran 6,

63

58

dapat disimpulkan bahwa nilai akar AVE dari konstruk karir, pengetahuan,

keterampilan, motivasi dan peran lebih besar dibandingkan nilai korelasi antara

faktor-faktor penilaian kinerja (pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran)

dengan karir. Jadi semua konstruk dalam model telah memenuhi discriminant

validity.

Uji reliabilitas konstruk dalam PLS dilakukan dengan dua kriteria yaitu

composite reliability dan Cronbach alpha dari blok indikator yang mengukur

konstruk. Konstruk dinyatakan reliabel jika nilai composite reliability maupun

Cronbach alpha di atas 0,70 dengan tingkat kesalahan 5%. Hasil uji reliabilitas

konstruk dapat dilihat pada lampiran. Seluruh konstruk, yaitu karir, pengetahuan,

keterampilan, motivasi dan peran telah memenuhi dua kriteria composite

reliability maupun cronbach alpha diatas 0,70. Artinya, masing-masing konstruk

reflektif memiliki reliabilitas yang baik. Setelah model memenuhi asumsi

convergent validity, dicriminant validity, validitas konstruk, dan reliabilitas

konstruk, maka model dapat dianalisis dan diinterpretasikan.

4.5.2 Indikator-Indikator yang Mencerminkan Faktor-Faktor Penilaian

Kinerja

1. Pengetahuan

Setelah dilakukan estimasi ulang untuk menghilangkan nilai loading

factor yang masih di bawah 0,50 agar dapat memenuhi nilai convergent

validit , loading factor harus berada di bawah 0,50 didrop atau dihilangkan.

Untuk indikator pengetahuan dilakukan sekali estimasi ulang dan indikator

yang dihilangkan adalah PGTHN 5 sebesar 0,406. Setelah diestimasi dan nilai

loading factornya masing-masing di atas 0,50 maka convergent validity telah

terpenuhi. Model untuk pengetahuan setelah diestimasi ulang dapat dilihat

pada Gambar 8. Pada Tabel 15, terlihat bahwa loading indikator

pengetahuan paling besar adalah PGTHN 4 sebesar 0,924 dengan t-value

50,822318. Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan.

Artinya, bekerjasama dengan rekan lain sangat membantu untuk lebih

mengetahui seluk beluk pekerjaan di divisi fungsional. Sedangkan nilai

loading indicator yang paling rendah adalah PGTHN 1 sebesar 0,583 dengan

t-value 4,94366.

64

58

Gambar 8. Output grafis SmartPLS pengetahuan

Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan. Artinya

latar belakang pendidikan yang dimiliki pegawai fungsional tidak terlalu

berpengaruh bagi pegawai dalam melaksanakan pekerjaan. Hal ini disebabkan

karena kemampuan yang dimiliki pegawai fungsional dari pendidikan formal

yang diterima tidak selalu sesuai dengan bidang pekerjaan yang ada di divisi

fungsional. Keahlian dan pengetahuan yang dimiliki pegawai fungsional,

dalam melaksanakan pekerjaan umumnya, diterima dari pendidikan dan

pelatihan yang diselenggarakan oleh Direktorat Jenderal Pajak.

Tabel 15. Nilai outer loading faktor pengetahuan Outer Model Loading t-value Interpretasi

PENGETAHUAN 1 0,583 4,943661 Pengaruh positif dan signifikan




2. Keterampilan

Pada Gambar 9 diketahui bahwa tidak ada lagi indikator keterampilan

yang memiliki nilai loading factor dibawah 0,50. Estimasi ulang telah

dilakukan untuk menghilangkan nilai loading factor yang berada di bawah

0,50. Untuk indikator keterampilan dilakukan sekali estimasi ulang dan

indikator tersebut adalah KTRMP 5 sebesar 0,134. Setelah diestimasi dan

nilai loading factornya masing-masing di atas 0,50 maka convergent validity

telah terpenuhi.

Dalam Tabel 16, dapat dilihat bahwa loading indicator keterampilan yang

paling besar adalah KTRMP 3 sebesar 0,883 dengan t-value 10,011390. Hal

ini menunjukkan adanya korelasi positif dan signifikan. Artinya, kreatifitas

ide yang diusulkan dapat diterima dan diakui oleh rekan di divisi fungsional.

Sedangkan loading indikator yang paling rendah adalah KTRMP 2 sebesar

0,590 dengan t-value 5,634303.

65

58

Gambar 9. Output grafis SmartPLS keterampilan

Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan. Artinya,

pekerjaan baru selain pekerjaan rutin yang diberikan bagi pegawai fungsional

tidak terlalu berpengaruh dalam menambah keterampilan pegawai fungsional

dalam melaksanakan pekerjaan di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

Keterampilan yang lebih praktis mereka dapatkan cenderung berasal dari

pelatihan yang diberikan oleh Direktorat Jenderal Pajak.

Tabel 16. Nilai outer loading faktor keterampilan Outer Model Loading t-value Interpretasi

KETERAMPILAN 1 0,837 6,727897 Pengaruh positif dan signifikan KETERAMPILAN 2 0,590 5,634303 Pengaruh positif dan signifikan KETERAMPILAN 3 0,883 10,011390 Pengaruh positif dan signifikan KETERAMPILAN 4 0,694 5,210821 Pengaruh positif dan signifikan KETERAMPILAN 6 0,740 8,707295 Pengaruh positif dan signifikan

3. Motivasi

Setelah dilakukan estimasi ulang untuk menghilangkan nilai loading

factoryang masih di bawah 0,50 agar dapat memenuhi nilai convergent

validity, maka loading factor berada di bawah 0,50 didrop atau dihilangkan.

Untuk indikator motivasi dilakukan sekali estimasi ulang dan indikator yang

dihilangkan adalah indikator MTVS 3 sebesar 0,456. Setelah diestimasi dan

nilai loading factornya di atas 0,50, maka convergent validity telah terpenuhi.

Model untuk keterampilan setelah diestimasi ulang dapat dilihat pada Gambar

10. Pada Tabel 17, memperlihatkan bahwa loading indikator motivasi yang

paling besar adalah MTVS 2 sebesar 0,810 dengan t-value 11,258401. Hal ini

menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan. Artinya,

penghargaan dari atasan atas hasil kerja dapat memotivasi pegawai untuk

bekerja lebih baik. Sedangkan loading indikator yang paling rendah adalah

MTVS 5 sebesar 0,553 dengan t-value 3,588831.

66

58

Gambar 10. Output grafis SmartPLS motivasi

Hal ini menunjukkan bahwa adanya hubungan korelasi yang positif dan

signifikan. Artinya, penilaian kinerja yang dilakukan di divisi fungsional

belum maksimal dalam memotivasi pegawai untuk meningkatkan prestasi

kerja. Hal ini dapat disebabkan dalam penilaian kinerja yang dilakukan bagi

pegawai fungsional belum sesuai dengan prosedur yang baik dan benar yang

terkadang menyulitkan pegawai sendiri.

Tabel 17. Nilai outer indikator faktor motivasi Outer Model Loading t-value Interpretasi

MOTIVASI 1 0,712 7,502326 Pengaruh positif dan signifikan MOTIVASI 2 0,810 11,258401 Pengaruh positif dan signifikan MOTIVASI 4 0,827 22,607633 Pengaruh positif dan signifikan MOTIVASI 5 0,553 3,588831 Pengaruh positif dan signifikan

4. Peran

Pada Gambar 11 diketahui bahwa tidak ada lagi indikator yang memiliki

nilai loading factor di bawah 0,50. Estimasi ulang telah dilakukan untuk

menghilangkan nilai loading factor yang berada di bawah 0,50. Untuk

indikator peran tidak dilakukan estimasi ulang karena semua nilai loading

indikatornya sudah di atas 0.50 dan sudah memenuhi convergent validity.

Model untuk peran setelah dilakukan estimasi ulang dapat dilihat pada

Gambar 11. Dari tabel 18 dapat dilihat bahwa loading indikator peran paling

besar adalah indikator PRN 2 sebesar 0,934 dengan t-value 20,609549. Hal

ini menunjukkan adanya korelasi positif dan signifikan, artinya, semakin

besar peran pegawai fungsional akan berpengaruh dalam meningkatkan

kinerja pegawai. Sedangkan loading indikator yang paling rendah adalah

PRN 5 sebesar 0,700 dengan t-value sebesar 12,467842. Hal ini

menunjukkan bahwa adanya korelasi positif dan signifikan.

67

58

Gambar 11. Output grafis SmartPLS peran

Artinya, penawaran bantuan kepada rekan kerja untuk mendukung tujuan

dan sasaran divisi fungsional tidak terlalu berpengaruh dalam meningkatkan

kinerja pegawai fungsional.

Tabel 18. Nilai outer loading faktor peran Outer

Model

Loading t-value Interpretasi

PERAN 1 0,700 12,467842 Pengaruh positif dan signifikan PERAN 2 0,934 20,609549 Pengaruh positif dan signifikan PERAN 3 0,740 9,739047 Pengaruh positif dan signifikan PERAN 4 0,895 37,000855 Pengaruh positif dan signifikan PERAN 5 0,704 5,792716 Pengaruh positif dan signifikan PERAN 6 0,740 9,739047 Pengaruh positif dan signifikan

4.5.3 Indikator-indikator yang Mencerminkan Pengembangan Karir

1. Kompetensi

Pengembangan karir memiliki dua indikator besar yaitu kompetensi dan

kualifikasi. Pada indikator kompetensi setelah dilakukan diestimasi ulang

untuk menghilangkan nilai loading factor yang masih di bawah 0,50 dapat

memenuhi nilai convergent validity, loading factor berada di bawah 0,50

didrop atau dihilangkan. Untuk indikator kompetensi dilakukan dua kali

estimasi ulang dan indikator yang dihilangkan adalah indikator KOMPT 5

sebesar 0,389 dan KOMPT 3 sebesar 0,487. Setelah diestimasi dan nilai

loading factornya di atas 0,50 maka convergent validity telah terpenuhi.

Model untuk keterampilan setelah diestimasi ulang dapat dilihat pada Gambar

12.

Berdasarkan Tabel 19 dapat dilihat bahwa loading indikator kompetensi

paling besar adalah indikator KOMPT 4 sebesar 0,758 dengan t-value

9,727650. Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan.

Artinya, pelatihan yang diberikan dapat meningkatkan kompetensi sebagai

68

58

dasar pegembangan karir pegawai. Pelatihan dan pendidikan yang

diselenggarakan oleh Direktorat Jenderal Pajak adalah suatu program yang

membantu pegawai untuk menambah kompetensi dan cara kerja yang sesuai

dengan aturan di divisi fungsional. Pengetahuan dan pengalaman yang

diberikan lewat pendidikan dan pelatihan akan membantu pegawai dalam

meningkatkan kinerja dan memperbaiki pencapaian prestasi kerja pegawai

fungsional. Sedangkan loading indikator kompetensi paling rendah adalah

KOMPT 1 sebesar 0,581 dan t-value 2,785807. Hal ini menunjukkan bahwa

adanya korelasi positif dan signifikan. Artinya, proses pengembangan karir

pegawai fungsional belum secara optimal memperhatikan

pengetahuan/kompetensi yang sesuai dengan pekerjaan di divisi fungsional

sehingga indikator ini kurang memberikan kontribusi dalam pengembangan

karir.

Gambar 12. Output grafis SmartPLS kompetensi

Tabel 19. Nilai outer loading faktor kompetensi Outer model Loading t-value Interpretasi

KOMPETENSI 1 0,581 2,785807 Pengaruh positif dan signifikan KOMPETENSI 2 0,584 3,068838 Pengaruh positif dan signifikan KOMPETENSI 4 0,758 9,727650 Pengaruh positif dan signifikan KOMPETENSI 6 0,751 5,267897 Pengaruh positif dan signifikan

2. Kualifikasi

Berdasarkan Gambar 13 diketahui bahwa tidak ada lagi indikator yang

memiliki nilai loading factor di bawah 0,50. Estimasi ulang telah dilakukan

untuk menghilangkan nilai loading factor yang berada di bawah 0,50. Untuk

indikator kualifikasi dilakukan sekali estimasi ulang dan indikator tersebut

adalah KUALIF 2 sebesar 0,399. Setelah diestimasi dan nilai loading

69

58

factornya di atas 0,50 maka convergent validity telah terpenuhi. Model

untuk keterampilan setelah diestimasi ulang dapat dilihat pada Gambar 13.

Gambar 13.Output grafis SmartPLS kualifikasi

Pada Tabel 20, dapat dilihat bahwa loading indikator untuk kompetensi

yang paling besar adalah KUALIF 5 sebesar 0,712 dengan t-value 9,979246.

Hal ini menunjukkan bahwa terdapat korelasi positif dan signifikan. Artinya,

bahwa standar kompetensi pegawai fungsional dalam pengembangan karir

sudah baik dan pantas. Aturan yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak

untuk kriteria kompetensi yang dimiliki oleh peagawai fungsional sesuai

dengan kebutuhan pekerjaan yang ada di divisi fungsional. Sedangkan

loading indikator yang paling rendah adalah KUALIF 6 sebesar 0,557 dengan

t-value sebesar 5,141336. Hal ini menunjukkan bahwa adanya korelasi positif

dan signifikan. Artinya, kualifikasi kemampuan setiap individu untuk jabatan

fungsional belum sesuai secara optimal dengan standar jabatan yang telah

ditetapkan. Dalam proses penentuan kemampuan pegawai terkadang tidak

konsisten dengan apa yang ditetapkan dalam standar jabatan. Hal ini dapat

menyebabkan pengembangan karir pegawai yang tidak sesuai dengan aturan

waktu yang diinginkan.

Tabel 20. Nilai outer loading faktor kualifikasi Outer model Loading t-value Interpretasi

KUALIFIKASI 1 0,612 4,102333 Pengaruh positif dan signifikan KUALIFIKASI 3 0,612 4,102333 Pengaruh positif dan signifikan KUALIFIKASI 4 0,559 4,283637 Pengaruh positif dan signifikan KUALIFIKASI 5 0,712 9,979246 Pengaruh positif dan signifikan KUALIFIKASI 6 0,557 5,141336 Pengaruh positif dan signifikan

4.5.4 Pengaruh Faktor-faktor Penilaian Kinerja Terhadap Pengembangan

Karir

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui besarnya pengaruh, arah

hubungan, serta signifikan atau tidaknya faktor-faktor penilaian kinerja terhadap

70

58

pengembangan karir. Berdasarkan Tabel 9 dapat diketahui besarnya pengaruh

faktor pengetahuan terhadap pengembangan karier sebesar 0,246. Nilai yang

positif ini menunjukkan bahwa adanya hubungan positif antara faktor

pengetahuan terhadap pengembangan karir, artinya semakin tinggi pengetahuan

yang dimiliki pegawai fungsional maka akan berpengaruh baik terhadap penilaian

kinerja yang dimiliki yang menjadi dasar untuk pengembangan karir pegawai.

Nilai t-value pengetahuan sebesar 2,227594, artinya pengetahuan berpengaruh

signifikan terhadap pengembangan karir. Hal ini ditunjukkan dengan nilai t-value

yang lebih besar dari ttabel (ttabel signifikan selang 5% = 1,96) sehingga dapat

disimpulkan bahwa kejujuran berpengaruh positif dan signifikan terhadap

pengembangan karir pegawai fungsional.

Besarnya pengaruh faktor keterampilan terhadap pengembangan karir

sebesar -0,158, yang dapat diinterpretasikan bahwa faktor keterampilan memiliki

hubungan yang negatif terhadap pengembangan karir pegawai fungsional.

Artinya, keterampilan yang semakin meningkat berakibat pengembangan karir

akan menurun. Keterampilan dalam hal ini tidak begitu dibutuhkan pegwai

fungsional karena keterampilan lebih dibutuhkan pada pekerjaan struktural.

Pegawai fungsional lebih mengutamakan keunggulan dalam pengetahuan dan

keahlian untuk berkinerja lebih baik sehingga meningkatkan karirnya. Nilai t-

value untuk faktor keterampilan adalah sebesar 0,773185. Angka tersebut

menunjukkan bahwa faktor keterampilan berpengaruh signifikan terhadap

pengembangan karir karena nilai t-valuenya lebih besar dari ttabel. Jadi dapat

disimpulkan bahwa faktor keterampilan berpengaruh negatif dan signifikan

terhadap pengembangan karir.

Faktor motivasi memiliki pengaruh terhadap pengembangan karir sebesar

0,676. Hal ini menunjukkan adanya arah hubungan yang positif antara motivasi

terhadap pengembangan karier pegawai, artinya semakin besar motivasi yang

dimiliki pegawai maka akan semakin meningkatkan pengembangan karir

pegawai fungsional. Nilai t-value motivasi terhadap pengembangan karir pegawai

diketahui sebesar 6,307248. Nilai ini menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh

signifikan terhadap pengembangan karir, sehingga dapat diinterpretasikan bahwa

71

58

motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan karir

pegawai.

Tabel 21. Nilai Koefisien dan t-value faktor-faktor penilaian kinerja

terhadap pengembangan karir Konstruk Koefisien t-value Interpretasi

KTRPLN->KARIER -O,158 0,773185 Pengaruh negatif dan signifikan MTV->KARIER 0,676 6,307248 Pengaruh positif dan signifikan

PGTHN->KARIER 0,246 2,227594 Pengaruh positif dan signifikan PRN->KARIER 0,288 1,206727 Pengaruh positif dan signifikan

Faktor peran memiliki pengaruh terhadap pengembangan karir sebesar

0,288. Hal ini menunjukkan adanya arah hubungan positif antara faktor peran

terhadap pengembangan karir pegawai. Semakin besar peran yang dimiliki oleh

pegawai fungsional dalam melaksanakan pekerjaan akan semakin meningkatkan

karier pegawai fungsional. Nilai t-value peran terhadap pengembangan karir

sebesar 0,288. Nilai ini menunjukkan bahwa peran berpengaruh signifikan

terhadap pengembangan karir, sehingga dapat diinterpretasikan bahwa peran

berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan karir pegawai.

Model pengaruh faktor-faktor penilaian kinerja terhadap pengembangan

karir pegawai memiliki nilai R-square sebesar 0,763596 berarti model regresi

memiliki tingkat goodness-fit yang baik. Hal ini dapat diinterpretasikan bahwa

variabilitas konstruk dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk pengembangan

karir adalah sebesar 76,3596 persen, sedangkan sisanya atau 23,6404 persen

dijelaskan oleh variabel lain diluar model ini. Nilai R-square dapat dilihat pada

Lampiran 8 dan tabel path coefficient dapat dilihat pada Lampiran 9.

4.6. Analisis Faktor Penghambat Karir Pegawai Fungsional Menggunakan

Fishbone Analysis dan Force Field Analysis

Selain menggunakan analisis kuantitatif, uji analisis faktor penghambat

karir pegawai fungsional menggunakan analisis kualitatif melalui alat analisis

Fishbone Analysis dan Force Field Analysis. Dari kedua alat analisis tersebut

dapat diidentifikasi apa yang menjadi faktor-faktor penghambat dan pemicu

pengembangan karir pegawai fungsional.

4.6.1 Analisis Penghambat Pengembangan Karir Melalui Fishbone Analysis

Penyebab timbulnya permasalahan pada lamanya pengembangan karir

bagi sebagian besar pegawai fungsional, dapat diketahui jenis penyebab yang

72

58

paling dominan dengan menggunakan Diagram Fishbone (Diagram Sebab-

Akibat). Diagram fishbone adalah alat yang paling efektif untuk mencari faktor-

faktor penyebab masalah yang mempengaruhi kualitas suatu hasil dari suatu

proses. Untuk memperoleh informasi dari penyebab masalah tersebut, maka

digunakan beberapa faktor umum sebagai suatu sebab-akibat yaitu :

1. Angka kredit

Angka kredit adalah nilai dari tiap butir kegiatan dan atau akumulasi nilai

butir-butir kegiatan yang harus dicapai oleh Pemeriksa Pajak dan digunakan

sebagai salah satu syarat untuk pengangkatan dan kenaikan pangkat/jabatan.

Jika ditinjau dari faktor angka kredit, yang menyebabkan terhambatnya

pengembangan karir yang dirasakan oleh pegawai fungsional KPP Pratama

Bogor adalah rumitnya proses yang harus dilakukan dalam pemenuhan angka

kredit. Birokrasi dan kriteria kinerja yang tidak jelas yang menyebabkan

sulitnya pencapaian kinerja sebagai syarat pengisian angka kredit. Banyaknya

peraturan dan penilaian yang tidak sesuai dengan beban kerja yang telah

diselesaikan. Ada banyak pekerjaan yang telah terselesaikan oleh pegawai

namun penilaiannya berbeda pada saat pengisian angka kredit. Selain dari

kedua sebab itu proses yang lama juga menjadi masalah yang sangat

mengganggu dalam memenuhi persyaratan dan kriteria pengeisian angka kredit

yang telah ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak.

2. Prosedur

Dari segi prosedur, tidak berbeda halnya dengan angka kredit dimana masalah

kerumitan proses dalam memenuhi syarat untuk kenaikan pangkat atau jabatan

pegawai fungsional. Proses yang berbelit-belit dan terkadang tidak sesuai

dengan standar dan aturan yang telah ditentukan. Prosedur yang tidak

mengikuti aturan yang ditetapkan yaitu proses maupun tahap yang berjalan

untuk peningkatan karir terkadang tidak sesuai dengan aturan yang ditetapkan

oleh Direktorat Jenderal Pajak yang berhubungan dengan banyaknya peraturan

dan penilaian yang tidak sesuai dengan beban kerja yang telah diselesaikan

Penetapan bobot pada setiap kinerja juga tidak sesuai dengan proporsi

pelaksanaannya. Misalnya pemberian bobot untuk pekerjaan pemerikasaan

lebih tinggi dari pada bobot pada pekerjaan meneliti SPT Wajib Pajak.

73

58

3. Kebijakan

Penilaian kinerja pegawai fungsional dan penetapan angka kredit yang akan

berpengaruh pada peningkatan pangkat dan jabatan pegawai ditentukan dan

diatur oleh kebijakan dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara. Kebijakan

yang ditetapkan utnuk angka kredit tidak objektif dirasakan para pegawai

fungsional di KPP Pratama Bogor. Penetapan bobot angka pada setiap unsur

kerja tidak sesuai dengan pelaksanaan kinerja yang telah dilakukan. Selain itu,

pendidikan formal yang dimiliki oleh pegawai fungsional tidak diakui oleh

Direktorat Jenderal Pajak. Penyesuaian gelar yang diterima dari pendidikan

tertentu tidak dapat dilakukan penyetaraan terhadap jenjang pangkat dan

jabatan di divisi fungsional.

4. Waktu

Jika ditinjau dari segi waktu, yang menyebabkan terhambatnya kelancaran

pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor adalah proses

untuk kenaikan pangkat yang dipengaruhi oleh pemenuhan angka kredit yang

lama, dimana waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi bobot angka kredit

pada setiap kegiatan cukup lama untuk penyesuaian kenaikan pangkat. Selain

itu, penentuan standar dan waktu yang tidak jelas dan pasti untuk penilaian

kinerja pegawai fungsional.

5. Mutasi

Pegawai fungsional KPP Pratama Bogor memiliki jadwal untuk pindah tempat

kerja sesuai dengan yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak. Jika

ditinjau dari faktor mutasi, yang menyebabkan terhambatnya pengembangan

karir pegawai adalah angka kredit yang terbengkalai, dimana pencapaian angka

kredit di tempat kerja yang lama tidak berlaku pengakumulasian untuk

pencapaian angka kredit di tempat yang baru. Pegawai harus memulai dari

awal untuk pemenuhan angka kredit selanjutnya di tempat yang baru. Selain

itu, juga dapat disebabkan kesulitan penyesuaian pangkat di tempat baru,

dimana pangkat dan jabatan yang tinggi yang dicapai di tempat kerja yang

lama tidak berlaku ditempat baru. Pangkat dan jabatan harus disesuaikan

dengan penyusunan kedudukan jabatan menurut tingkatan pangkat oleh setiap

pegawai yang ada di Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang baru. Artinya,

74

58

pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor memiliki kemungkinan perubahan

jabatan di KPP Pratama lain menjadi seksi pelaksana atau yang lainnya sesuai

pangkat/golongan yang ada.

Gambar 14.Diagram Fishbone Penghambat Pengembangan Karir

4.6.2 Analisis Faktor Pendorong dan Penghambat Pengembangan Karir

Pegawai Fungsional Menggunakan Force Field Analysis

Force Field Analysis (Analisis Kekuatan Medan) adalah analisis yang

dapat digunakan untuk mengetahui pemicu dan penghambat suatu keputusan.

Tahapan analisis Force Field (Analisis Kekuatan Medan) sebagai berikut:

1. Menentukan semua faktor pendorong yang merupakan potensi dalam

pengembangan karir.

2. Menentukan semua faktor penghambat yang merupakan permasalahan dalam

pengembangan karir.

3. Memberikan nilai setiap faktor pendorong dan faktor penghambat untuk

menunjukkan sebarapa besar kekuatannya terhadap pengembangan karier.

Adapun matriks analisis Kekuatan Medan dapat dilihat pada Gambar 15. Terdapat

dua kekuatan yang mempengaruhi strategi pengembangan karir diantaranya

adalah penghambat dan pemicu dari stategi tersebut.

Banyaknya peraturan dan

penilaian yang tidak sesuai

dengan beban kerja Proses yang lama

Waktu

Standar pangkat &

jabatan yang lebih

tinggi di temapat

kerja baru saat mutasi

Penyesuaian pangkat di tempat baru yang

kompleks

Penetuan standard

dan waktu kenaikan

pangkat/jabatan yang tidak jelasdan pasti

Kebijakan

Pendidikan formal pegawai yang

tidak diakui DJP

Administrasi kenaikan jabatan

yang lama

Pengembangan karier

terhambat

Angka kredit Prosedur

Prosedur yang terkadang tidak

mengikuti aturan

Proses administrasi karier

yang harus diikuti rumit

Kebijakan angka kredit

yang tidak objektif

Angka kredit terbengkalai

akibat mutasi

75

58

Gambar 15. Matriks Force Field Analysis

1. Potensi (Faktor Pendorong) Pengembangan Karir

Mengacu pada Peraturan Pemerintah Republik Indonesia tentang Jabatan

Fungsional Pegawai Negeri Sipil (PNS) No.16 Tahun 1994 Bab I pasal 1 ayat

1 menyatakan bahwa jabatan fungsional PNS adalah kedudukan yang

menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seseorang Pegawai

Negeri Sipil dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya

didasarkan pada keahlian dan keterampilan tertentu serta bersifat mandiri.

Jabatan Fungsional Pemeriksa Pajak menurut Keputusan Menteri

Pendayagunaan dan Aparatur Negara tentang Jabatan Fungsional Pemeriksa

Pajak dan Angka Kreditnya No.31/Kep/M.Pan/3/2003 pasal 2 adalah jabatan

karir yang hanya dapat diduduki oleh Pegawai Negeri Sipil. Pegawai

fungsional memiliki jenjang karir yang jelas dan membantu mereka untuk

dapat menentukan kemana arah atau tujuan dari kinerja yang dilakukan.

Tingkatan pangkat dan jabatan yang ada pada jabatan fungsional

memungkinkan seorang pegawai dapat mencapai tingkat (level) yang ingin

dituju dalam karir untuk mencapai kepuasan dalam kinerjanya. Tunjangan

pegawai fungsional yang telah diatur sangat memotivasi dan mendorong

pegawai untuk berkinerja dengan baik serta berusaha mencapai pangkat yang

lebih tinggi. Pendapatan/penghasilan ataupun reward yang diterima dapat

menjamin kesejahteraan pegawai dengan baik sesuai dengan pangkat dan

posisi yang dimiliki pegawai fungsional KPP Pratama Bogor yang dapat

mendukung kinerja yang lebih baik.

Kebijakan instansi untuk menjadi instansi yang berintegritas memberikan

dampak bagi pegawai fungsional KPP Pratama Bogor untuk berkinerja lebih

Kekuatan

Strategi

Pengembangan

Karir

Kekuatan

76

58

baik dan berusaha untuk mencapai karir atau pangkat/jabatan yang lebih

tinggi lagi. Integritas yang dimiliki oleh sebuah instansi mampu memberikan

suasana kompetisi sehat antar pegawai fungsional untuk lebih maju sehingga

berdampak baik pada pencapaian tujuan perusahaan. Fasilitas yang

disediakan di KPP Pratama Bogor untuk mendukung pekerjaan di divisi

fungsional memberikan pengaruh terhadap keinginan pegawai untuk

melaksanakan pekerjaan dengan optimal. Hal tersebut akan mendorong para

pegawai fungsional agar terpacu untuk mencapai kinerja lebih baik yang

berpengaruh pada hasil penilaian kinerja yang baik untuk kemajuan atau

peningkatan pangkat atau jabatan masing-masing. Untuk pencapaian karir

yang lebih baik tentunya seorang pegawai tidak dapat bekerja sendiri untuk

mencapai hal tersebut. Komitmen tim untuk bekerjasama secara profesional

dalam melaksanakan pekerjaan memberikan dampak psikologis yang baik

bagi pegawai dalam mencapai jenjang karir yang lebih baik.

2. Permasalahan (Faktor Penghambat) Pengembangan Karir

Secara keseluruhan pegawai fungsional KPP Pratama Bogor memiliki

jenjang karir dan mengalami peningkatan pangkat dan jabatan. Namun dalam

proses pencapaian karir tidak jarang terjadi kesulitan dan hambatan yang

dialami untuk mencapai proses tersebut. Bagi sebagian pegawai fungsional di

Direktorat Jenderal Pajak, pengembangan karir yang dijalani sesuai dengan

target yang diinginkan namun tidak berlaku bagi sebagian pegawai yang lain.

Diantara banyaknya faktor pendukung pengembangan karir pegawai

fungsional ada banyak masalah atau penghambat dan menjadi keluhan

pegawai fungsional dalam mencapai karirnya. Angka kredit, yang

menyebabkan terhambatnya pengembangan karir yang dirasakan oleh

pegawai fungsional KPP Pratama Bogor adalah rumitnya proses yang harus

dilakukan dalam pemenuhan angka kredit. Birokrasi dan kriteria kinerja yang

tidak jelas yang menyebabkan sulitnya pencapaian kinerja sebagai syarat

pengisian angka kredit. Banyaknya peraturan dan penilaian yang tidak sesuai

dengan beban kerja yang telah diselesaikan. Ada banyak pekerjaan yang telah

terselesaikan oleh pegawai namun penilaiannya berbeda pada saat pengisian

angka kredit. Selain itu proses yang lama juga menjadi masalah sehingg

77

58

sangat mengganggu dalam memenuhi persyaratan dan kriteria pengisian

angka kredit yang telah ditetapkan. Proses yang berbelit-belit dan terkadang

tidak sesuai dengan standar dan aturan yang telah ditentukan. Prosedur yang

tidak mengikuti standar yaitu proses maupun tahap yang berjalan untuk

peningkatan karir terkadang tidak sesuai dengan aturan yang ditetapkan.

Kebijakan yang ditetapkan untuk angka kredit tidak objektif dirasakan

para pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor. Penetapan bobot angka

pada setiap unsur kerja tidak sesuai dengan pelaksanaan kinerja yang telah

dilakukan. Selain itu, pendidikan formal yang dimiliki oleh pegawai

fungsional tidak diakui oleh Direktorat Jenderal Pajak. Penyesuaian gelar

yang diterima dari pendidikan tertentu tidak dapat dilakukan penyetaraan

terhadap jenjang pangkat dan jabatan di divisi fungsional. Waktu yang

dibutuhkan untuk memenuhi bobot angka kredit pada setiap kegiatan cukup

lama untuk penyesuaian kenaikan pangkat. Selain penentuan standar dan

waktu yang tidak jelas dan pasti untuk penilaian kinerja pegawai fungsional

juga jadi masalah. Adanya program mutasi atau pemindahan tempat kerja

menyebabkan pencapaian angka kredit di tempat kerja yang lama tidak

berlaku pengakumulasian untuk pencapaian angka kredit di tempat yang

baru. Pegawai harus memulai dari awal untuk pemenuhan angka kredit di

tempat yang baru. Selain itu terdapat kesulitan penyesuaian pangkat di tempat

baru, dimana pangkat dan jabatan yang tinggi yang dicapai di tempat kerja

yang lama tidak berlaku ditempat baru. Pangkat dan jabatan harus disesuaikan

dengan penyusunan kedudukan jabatan menurut tingkatan pangkat oleh setiap

pegawai yang ada di Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang baru. Artinya,

pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor memiliki kemungkinan perubahan

jabatan di KPP Pratama lain menjadi seksi pelaksana atau yang lainnya sesuai

pangkat/golongan yang ada.

Menggunakan alat analisis ini akan diketahui seberapa kuat faktor

pendorong atau faktor penghambat mempengaruhi pengembangan karir.

Semua kekuatan yang mendukung adanya perubahan kemudian ditulis dalam

kolom sebelah kiri, sementara semua kekuatan penghambat di tulis dalam

kolom sebelah kanan. Kekuatan pendorong dan penghambat ini harus dipilah

78

58

menurut tema yang sama, kemudian diberi skor sesuai dengan

kepentingannya masing-masing. Mulai dari skor satu (lemah), hingga skor

lima (kuat). Dari uraian diatas pengelompokan faktor pendorong dan faktor

penghambat pengembangan karir dapat dilihat pada Tabel 22.

Tabel 22. Faktor pendukung dan faktor penghambat pengembangan

karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor Faktor pendukung Faktor pengehambat

1. Sarana/prasarana memadai yang

disediakan untuk mendukung pekerjaan

di divisi fungsional..

1. Penyesuaian pangkat/jabatan yang tidak

sama di tempat kerja baru dan tidak adanya

pengakuan angka kredit yang dicapai

ditempat kerja sebelumnya pada saat mutasi.

2. Komitmen tim untuk bekerja secara

profesional.

2. Waktu untuk pemenuhan angka kredit yang

tidak jelas dan belum pasti.

3. Jenjang karir yang jelas.

3. Prosedur yang panjang pencapaian karier

yang tidak mengikuti aturan atau standar yang

ditetapkan.

4. Pendapatan/reward yang diterima

mencukupi.

4. Pendidikan formal yang dimiliki pegawai

fungsional diluar persetujuan masa belajar

DJP tidak diakui dalam angka kredit.

5. Komitmen Direktorat Jenderal Pajak

untuk menjadi instansi yang berintegritas.

5. Kebijakan angka kredit yang kurang

objektif.

Faktor Pendukung Faktor Penghambat

Berdasarkan Tabel 22 dapat dilihat bahwa faktor pendukung yang

memiliki kekuatan paling dominan yaitu sarana dan prasarana memadai yang

disediakan untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional KPP Pratama

Bogor. Berarti faktor pendukung ini berpengaruh untuk memicu

pengembangan karir pegawai fungsional. Faktor di peringkat 1 berhubungan

erat dengan kelancaran dalam pelaksanaan tugas yang diberikan. Di peringkat

ke-2 terdapat komitmen tim untuk bekerja secara profesional. Faktor

pendukung ini membantu pegawai untuk melakukan tugas dan pekerjaan

secara tepat waktu dan berkualitas yang akan berdampak positif terhadap

penilaian kinerja. Jenjang karir yan jelas berada di peringkat ke-3, faktor

pendukung ini membantu pegawai fungsional dalam mengarahkan dan

merencanakan karir mereka sesuai dengan jenjang yang telah di tentukan.

Pada peringkat 4 yaitu pendapatan/reward yang diterima mencukupi, dimana

79

58

faktor ini berperan sebagai motivasi untuk menorong pegawai mencapai karir

setinggi-tingginya. Untuk pemberian peringkat kepentingan yang terakhir

adalah komitmen Direktorat Jenderal Pajak untuk menjadi instansi yang

berintegritas mendapat peringkat ke-5. Pengembangan karir pegawai

fungsional, faktor pendukung yang terakhir adalah sebagai pelengkap untuk

lebih memotivasi pegawai fungsional dalam berkinerja.

Pada faktor penghambat, penyesuaian pangkat/jabatan yang tidak sama

ditempat kerja baru dan tidak adanya pengakuan angka kredit yang dicapai di

tempat kerja senelumnya pada saat mutasi mendapat peringkat pertama atau

1, dimana dalam pelaksanaan kinerja pegawai fungsional memiliki jadwal

mutasi kerja ke Kantor Pelayanan Pajak lainnya. Untuk penyesuaian

pencapain angka kredit dan pangkat/jabatan tidak di akui di temapat kerja

baru karena sesuai dengan peraturan yang ada. Pada prioritas di peringkat ke-

2 terdapat faktor penghambat waktu untuk pemenuhan angka kredit yang

tidak jelas dan belum pasti. Posedur pencapaian karir yang tidak mengikuti

atuan atau standar yang ditetapkan mendapat peringkat ke-3. Faktor

penghambat ini sering menjadi kendala dalam proses memenuhi persyaratan

yang terkadang tidak sesuai dengan aturan dan standar sehingga menghambat

ketepatan waktu pegawai untuk mencapai karirnya. Peringkat ke-4 pada

faktor penghambat adalah pendidikan formal yang dimiliki oleh pegawai

fungsional yang tidak diakui dalam angka kredit. Seorang pegawai fungsional

yang memiliki latar belakang pendidikan yang tidak sesuai dengan ketentuan

yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak harus melakukan penyesuaian

terlebih dulu dengan pendidikan dan pelatihan yang diberikan atau

diselenggarakan oleh DJP. Kebijakan angka kredit yang kurang objektif

menjadi prioritas peringkat ke-5. Penentuan penilaian kinerja yang ditetapkan

terkadang tidak sesuai dengan beban kerja yang telah dikerjakan oleh seorang

pegawai fungsional.

3. Strategi dan Rencana Aksi

Hasil analisis kekuatan medan yang telah dilakukan maka diperoleh

strategi dan rencana aksi untuk memperkuat faktor pendorong dan

memperlemah faktor penghambat dapat dilihat pada Tabel 23 dan Tabel 24.

80

58

Strategi dan rencana aksi dapat membantu pegawai fungsional untuk

mengatasi masalah yang dihadapi dalam pengembangan karir dan membantu

pihak manajemen untuk mengetahui bagaimana langkah yang dilakukan

untuk mengatasi masalah yang ada.

Tabel 23. Strategi dan rencana aksi untuk memperkuat faktor

pendorong Faktor Pendorong Strategi yang Dilakukan

Untuk Memperkuat Kekuatan

Pendorong

Rencana Aksi

1.Sarana/prasarana memadai

yang disediakan untuk

mendukung pekerjaan di divisi

fungsional

Pemenuhan kebutuhan fasilitas

komputerisasi.

Menyediakan fasilitas

komputerisasi dari divisi

Subag. Umum dan supply dari

kantor pusat

2.Komitmen tim untuk bekerja

secara profesional

Mengadakan forum pegawai

fungsional yang dipandu oleh

ketua tim

Sering dilakukan acara

pertmuan antar pegawai

fungsional untuk bahas

permaslahan dan cari solusi.

3.Jenjang karir yang jelas

Penilaian kinerja yang rutin

dilakukan

Penilaian langsung ke bawah

artinya pimpinan menilai

bawahan langsung selama

melaksanakan tugas-tugas

rutin.

4.Pendapatan/reward yang

diterima mencukupi

Secara kasat mata sudah

kelihatan sejahterah/layak

dalam kehidupan secara

umum.

Kehidupan terjadwal dalam

keseharian dengan adanya

waktu untuk rekreasi atau

refresing keluar.

5.Komitmen Direktorat Jenderal

Pajak untuk menjadi instansi

yang berintegritas

Mengadakan acara/momen

kebersamaan dari instansi.

Membuat acara/kegiatan di luar

lingkungan kerja kantor

Tabel 24. Strategi dan rencana aksi untuk mengatasi faktor penghambat Faktor Penghambat Strategi Yang Dilakukan

Untuk Melemahkan Kekuatan

Penghambat

Rencana Aksi

1.Penyesuaian pangkat/jabatan

yang tidak sama di tempat kerja

baru dan tidak adanya

pengakuan angka kredit yang

dicapai ditempat kerja

sebelumnya pada saat

rotasi/mutasi kerja

Mengetahui bahwa setiap KPP

memiliki jenjang pangkat yang

lebih tinggi untuk suatu

jabatan tertentu.

Pejabat yang berwenang untuk

memutasi pegawai

memperhatikan pangkat dan

jabatan pegawai yang akan

dimutasi agar setara dengan

tingatan pangkat di tempat

kerja yang baru.

2.Waktu untuk pemenuhan

angka kredit yang tidak jelas

Bagi pegawai dan penilai lebih

cermat dalam penelusuran

penilaian dan angka kredit.

Penilai lebih aktif dan

bersungguh-sungguh dalam

mengawas dan menilai kinerja.

3.Prosedur yang panjanguntuk

pencapaian karier yang tidak

mengikuti aturan atau standar

yang ditetapkan

Mengevaluasi diri pegawai

fungsional untuk peninjauan

pencapaian karir.

Memperbaiki cara dan sikap

dalam berkinerja.

4. Pendidikan formal yang

dimiliki pegawai fungsional

diluar persetujuan masa belajar

DJP tidak diakui dalam angka

kredit.

Mengetahui latar belakang

pendidikan apa diakui

Direktorat Jenderal Pajak

untuk pemenuhan angka

kredit.

Mengikuti pendidikan dan

pelatihan yang diselenggarakan

oleh Direktorat Jenderal Pajak.

5.Kebijakan angka kredit yang

kurang objektif

Mengajukan peninjauan ulang

atas penilaian yang sudah

diberikan.

Memberikan masukan kepada

ketua tim terkait penilaian

kinerja. .

81

58

4.7. Implikasi Manajerial

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka yang menjadi

implikasi manajerial adalah sebagai berikut:

1. Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan Partial Least Square dapat

diketahui bahwa indikator penilaian kinerja yang memiliki pengaruh besar

terhadap pengembangan karir pegawai fungsional adalah motivasi. Motivasi

yang diberikan kepada pegawai baik secara langsung maupun tidak langsung

akan sangat berpengaruh terhadap peningkatan karir pegawai fungsional.

Dimana semakin meningkatnya penghargaan yang diberikan oleh atasan

kepada pegawai fungsional akan mendorong pegawai untuk mencapai

prestasi kerja yang lebih baik lagi. Indikator pengembangan karir kualifikasi

dan kompetensi sudah diterapkan dengan baik di divisi fungsional. Standar

kompetensi pegawai fungsional dalam pegembangan karir KPP Pratama

Bogor sudah sangat baik dan pantas sehingga hal tersebut dapat mendorong

pegawai untuk mencapai karir yang lebih baik dengan kompetensi yang

mereka miliki. Pada indikator kompetensi, KPP Pratama Bogor dan

Direktorat Jenderal Pajak memberikan pendidikan dan pelatihan yang lebih

baik untuk meningkatkan kompetensi/kemampuan yang sesuai dengan

dengan syarat yang ditentukan dan sebagai dasar untuk pengembangan karir.

2. Faktor-faktor yang menyebabkan terhambatnya pengembangan karir pegawai

fungsional yang dianalisis menggunakan Fishbone adalah angka kredit,

prosedur, waktu, dan kebijakan. Diperlukan masukan/saran implementatif

dari pihak Direktorat Jenderal Pajak dan pegawai fungsional itu sendiri

sebagai solusi untuk dapat mengatasi penyebab tersebut. Misalnya pada

angka kredit, dapat diberikan pemahaman bagi pegawai fungsional

bagaimana cara pemenuhan angka kredit dengan melakukan pekerjaan yang

sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan melaksanakannya dengan

tepat waktu.

3. Melalui analisis kekuatan medan (Force Field Analysis) diketahui bahwa

yang menjadi faktor pendorong pengembangan karir pegawai fungsional

adalah sarana dan prasarana memadai yang disediakan untuk mendukung

pekerjaan di divisi fungsional. Hal ini didukung dengan pemenuhan

82

58

kebutuhan fasilitas komputerisasi yang dapat di supply dari sub bagian umum

dan kantor pusat. Faktor penghambat pengembangan karir adalah

penyesuaian pangkat dan jabatan yang belum sama kebijakannya di tempat

kerja baru dan belum sepenuhnya terdapat pengakuan angka kredit yang

dicapai di tempat kerja sebelumnya pada saat rotasi/mutasi kerja. Tindakan

yang dapat dilakukan untuk mengatasi adalah dengan mengetahui bahwa

setiap Kantor Pelayanan Pajak memiliki jenjang pangkat yang berbeda

bahkan lebih tinggi sesuai dengan jenis Kantor Pelayanan Pajak untuk suatu

jabatan tertentu, maka perlu dilakukan penyesuaian dan sosialisasi terlebih

dahulu.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1. Penilaian kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan

persepsi pegawai secara umum tergolong baik. Persepsi pegawai terhadap

pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran sudah dilaksanakan dengan

baik oleh pegawai Fungsional KPP Pratama Bogor.

2. Pengembangan karir berdasarkan persepsi pegawai tergolong dalam kategori

baik. Kompetensi dan kualifikasi dalam pengembangan karir sudah

dilaksanakan dengan baik di divisi fungsional KPP Pratama Bogor.

3. Secara garis besar penilaian kinerja berpengaruh positif terhadap

pengembangan karir. Motivasi merupakan bagian dari penilaian kinerja yang

paling berpengaruh.

4. Faktor-faktor penghambat pengembangan karir adalah klasifikasi angka

kredit, prosedur, waktu, dan kebijaksanaan. Faktor pemicu/pendorong yang

paling kuat untuk pengembangan karir adalah sarana/prasarana memadai

yang disediakan untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional. Faktor

penghambat yang paling kuat untuk pengembangan karir adalah penyesuaian

pangkat/jabatan tidak sama di tempat kerja baru dan tidak adanya pengakuan

angka kredit yang dicapai di tempat kerja sebelumnya pada saat mutasi/rotasi.

84

Saran

Berdasarkan hasil penelitian ini dapat diajukan saran-saran dalam rangka

peningatan kinerja dan pengembangan karir sebagai berikut:

1. KPP Pratama Bogor dan Direktorat Jenderal Pajak sebaiknya lebih

meningkatkan motivasi pegawai fungsional dalam melaksanakan kinerja

untuk peningkatan karir. Dapat dilakukan dengan cara mamberikan

penghargaan yang baik dari atasan atas kinerja yang telah dicapai.

2. KPP Pratama Bogor sebaiknya meningkatkan pendidikan dan pelatihan yang

diberikan kepada pegawai fungsional serta memperbaiki atau

mempertahankan kualifikasi/standar kompetensi dalam pengembangan karir.

Dapat dilakukan dengan menambah pendidikan dan pelatihan yang diberikan

kepada pegawai fungsional.

3. Pegawai fungsional sebaiknya memperbaiki kinerja dan mengevaluasi diri

serta memperhatikan aturan dalam penilaian kinerja dan pengembangan karir

di divisi fungsional.

4. Sebaiknya dilakukan penelitian lanjutan sejenis terkait pengaruh penilaian

kinerja terhadap pengembangan karir pada pegawai struktural Kantor

Pelayanan Pajak yang sama atau lainnya.

DAFTAR PUSTAKA

Berger, L.A. and Berger, D.R. 2008 Best Practices on Talent Management. PPM,

Jakarta.

Ghozali, I. 2008. Metode Alternatif dengan Partial Least Square. Universitas

Diponegoro, Semarang.

Handoko, H. 2003. Keunggulan Kompetitif Melalui Manajemen Sumber Daya

Manusia dalam Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia.

Amara Books, Yogyakarta.

Hutapea, P. dan N.Toha. 2008. Kompetensi Plus Teori, Desain, dan Penerapan

untuk HR dan Organisasi yang Dinamis. PT.Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.

Mangkunegara, A.P. 2008. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya

Manusia. PT Refika Aditama, Bandung.

Mangkuprawira, S. dan A.S Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya

Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor.

Marliani, D. 2011. Analisis Program Pengembangan Karir Melalui Talent

Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Skripsi

pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut

Pertanian Bogor, Bogor.

Nazir, M. 1988. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta.

Oktavianto, R.M. 2010 Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan

Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor). Skripsi pada Departemen

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,

Bogor.

Palan, R. 2003. Competency Management.PPM, Jakarta.

Prihadi, F.S. 2004. Asesment Center (Identifikasi, Pengukuran, dan Kompetensi).

PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Puspitasari, D.E. 2009 Analisis Pengaruh Pengembangan Karier Berbasis

Kompetensi dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai (Studi Kasus Institut

Pertanian Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas

Ekonomi dan Manajemen, Institut Peranian Bogor, Bogor.

Rivai,V.(2009) Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori

ke Praktik. PT Raja Grafindo, Jakarta.

86

Samsudin, S. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. CV Pustaka Setia,

Bandung.

Sumarwan, U. 2004. Perilaku Konsumen: Teori dan Penerapannya dalam

Pemasaran. Ghalia Indonesia. Bogor.

Wibowo, 2008. Manajemen Kinerja. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Force Field Analysis. http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm.

[27 Februari 2012]

http://irwansst.blogspot.com/2011/11/analisis-fishbone-ishikawa-diagram.html.

[11 April 2012]

Jusuf, Y dan F. Rauf. 2011. Studi Pengusulan Hutan Desa di Desa Bonto Marannu

Kecamatan Ulu Ere Kabupaten Banteng

.http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/723/STUDI%20

PENGUSULAN%20HUTAN%20DESA%20DI%20DESA%20BONTO%

20MARANNU%20KECAMATAN%20ULU%20ERE%20KABUPATEN

%20BANTAENG.pdf [24 Maret 2012]

http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm.%20%5b27

http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm.%20%5b27

http://irwansst.blogspot.com/2011/11/analisis-fishbone-ishikawa-diagram.html

http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/723/STUDI%20PENGUSULAN%20HUTAN%20DESA%20DI%20DESA%20BONTO%20MARANNU%20KECAMATAN%20ULU%20ERE%20KABUPATEN%20BANTAENG.pdf




LAMPIRAN

88

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian

KUESIONER PENELITIAN

PENILAIAN KINERJA PEGAWAI FUNGSIONAL DAN PENGEMBANGAN

KARIER BERBASIS KOMPETENSI PADA KANTOR PELAYANAN PAJAK (KPP)

PRATAMA BOGOR

Kepada Yth

Bapak/Ibu

Di divisi fungsional Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor

Dengan hormat, penyusunan skripsi dalam rangka memenuhi syarat untuk menyelesaikan program

sarjana (S1) pada Institut Pertanian Bogor memerlukan data-data dan informasi yang mendukung penelitian

ini. Demi tercapainya tujuan penelitian maka saya memohon kesediaan dari Bapak/Ibu/Saudara untuk

mengisi angket atau daftar pertanyaan yang telah disediakan (terlampir berikut ini). Atas kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara, yang telah meluangkan waktunya untuk mengisi angket penelitian ini, saya mengucapkan

banyak terimakasih dan mohon maaf apabila ada pertanyaan yang tidak berkenan di hati Bapak/Ibu/Saudara.

Hormat saya

VIVIN LIAN HUTAJULU

H24080040

I. IDENTITAS RESPONDEN

1. Nama :

2. Jenis Kelamin :

3. Jabatan terakhir :

4. Nama atasan langsung :

Berilah tanda silang (x) pada jawaban yang sesuai.

1. Apakah tingkat pendidikan terakhir Anda?

a. SMA atau sederajat d. S1,bidang.............

b. D1 e. S2,bidang.............

c. D3,bidang............ f. Lainnya, sebutkan.....

2. Apakah status pernikahan Anda?

a. Menikah b. Belum Menikah c. Duda / Janda

3. Berapakah pendapatan total rata-rata Anda perbulan? (All-in yang diterima dari DJP)

+/- Rp…………………….....

4. Berapa usia Anda saat ini? ………...tahun

Petunjuk Pengisian :

Berilah tanda silang (X) pada kotak jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan keadaan yang

sebenarnya.

Keterangan :

SS : Sangat Setuju

S : Setuju

TS : Tidak Setuju

STS : Sangat Tidak Setuju

89

Lanjutan Lampiran 1

II. FAKTOR – FAKTOR KINERJA (Rivai, 2005)

A. PENGETAHUAN

No Pertanyaan STS TS S SS

1 Latar belakang pendidikan yang saya miliki sangat membantu dalam

menyelesaikan pekerjaan saya.

2 Bimbingan dari atasan, membantu saya dalam menyelesaikan pekerjaan

saya selaku fungsional di KPP Pratama Bogor.

3 Pelatihan yang selama ini diberikan selalu bermanfaat dalam

meningkatkan pengetahuan saya dalam pekerjaan.

4 Bekerjasama dengan rekan lain (kerjasama tim) sangat membantu saya

untuk lebih mengetahui seluk beluk pekerjaan saya.

5 Hasil evaluasi kinerja membuat saya bersemangat untuk memperbaiki

pengetahuan dan wawasan saya untuk lebih baik lagi dalam bekerja

B. KETERAMPILAN


1 Saya selalu dapat menemukan ide baru dalam menyelesaikan tugas dan

pekerjaan dengan efektif dan efisien

2 Pekerjaan yang baru selain pekerjaan rutin yang diberikan dapat

menambah keterampilan saya.

3 Selama ini Kreatifitas ide yang saya usulkan dapat diterima dan diakui

oleh rekan saya di divisi fungsional.

4 Mutasi kerja dapat meningkatkan keterampilan saya dalam bekerja.

5 Kegiatan kunjungan dalam rangka dinas /tugas ke cabang lain

menambah keterampilan saya dalam menjalankan tugas.

6 Saya selalu dapat menyelesaikan tugas – tugas secara teliti, akurat, dan

tepat waktu sehingga mencapai hasil yang diharapkan.

C. MOTIVASI


1 Pendapatan yang saya terima sangat memotivasi saya untuk bekerja

lebih baik.

2 Atasan menghargai hasil kerja saya sehingga saya sangat termotivasi

untuk bekerja lebih baik.

3 Program promosi jabatan yang dilaksanakan di tempat kerja sangat

memotivasi saya untuk berkinerja lebih baik.

4 Posisi/jabatan saya saat ini sangat memotivasi saya untuk bekerja

dengan baik.

5 Sistem penilaian kinerja yang telah diterapkan sangat memotivasi saya

untuk meningkatkan prestasi kerja.

D. PERAN


1 Saya mampu memanfaatkan kompetensi yang saya miliki untuk

meningkatkan kinerja diri saya di DJP

2 Peran saya sangat berpengaruh dalam meningkatkan kinerja kelompok.

3 Bekerja sama dengan rekan kerja sangat penting bagi saya untuk

meningkatkan hubungan kerja yang positif dan kolaboratif.

4 Peran saya sangat berpengaruh dalam meningkatkan kinerja organisasi.

5 Saya selalu menawarkan bantuan kepada rekan kerja untuk mendukung

tujuan dan sasaran departemen/divisi fungsional.

6 Saya sangat setuju untuk mengutamakan kepentingan kelompok di atas

kepentingan pribadi dalam melaksanakan pekerjaan.

90

Lanjutan Lampiran 1

III. FAKTOR – FAKTOR PENGEMBANGAN KARIR (Samsudin, 2006)

A. KOMPETENSI


1 Pengembangan karier di KPP Pratama Bogor sudah memperhatikan

pengetahuan/kompetensi yang sesuai dengan pekerjaan di divisi

fungsional.

2 Pengembangan karir pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor (DJP)

sudah memperhatikan kesesuaian keterampilan dan keahlian pegawai

fungsional terhadap pekerjaan.

3 Pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor (DJP)

sudah mengoptimalkan potensi psikologis pegawai fungsional.

4 KPP Pratama Bogor telah memberikan pelatihan untuk meningkatkan

kemampuan/kompetensi yang dibutuhkan sebagai dasar pengembangan

karir khusus pegawai fungsional.

5 Pengembangan karir pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor sudah

memperhatikan prestasi kerja pegawai sesuai dengan pemenuhan angka

kredit.

6 Pengembangan karir pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor sangat

berguna untuk memacu peningkatan kompetensi masing-masing

pegawai.

B. KUALIFIKASI

N

o

Pertanyaan STS TS S SS

1 Pengembangan karir di KPP Pratama Bogor sudah memperhatikan latar

belakang pendidikan pegawai khusus fungsional.

2 Kualifikasi keahlian saya telah sesuai dengan syarat pengembangan karir

yang tertera di DJP.

3 Saya yakin pengembangan karir pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor

sesuai dengan kualifikasi keahlian yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan

fungsional.

4 Saya yakin bahwa kebijakan penempatan (mutasi/rotasi) di DJP telah

sesuai dengan prinsip ―the right man on the right place in the right time‖

5 Saya merasa adanya standar kompetensi pegawai fungsional dalam

pengembangan karir di KPP Pratama Bogor sudah sangat baik dan pantas.

6 Kualifikasi kemampuan setiap individu untuk jabatan fungsional di KPP

Pratama Bogor telah sesuai dengan standar jabatan yang telah ditetapkan.

Menurut Bapak/Ibu apa saja yang menjadi pemicu/pendorong peningkatan karir Anda di divisi fungsional

DJP:

1. ...........................................................................

2. ...........................................................................

3. ...........................................................................

4. ...........................................................................

5. ...........................................................................

Menurut Bapak/Ibu apa saja yang menjadi penghambat peningkatan karir Anda di divisi fungsional DJP:

1. ...........................................................................

2. ...........................................................................

3. ...........................................................................

4. ...........................................................................

5. ...........................................................................

Menurut Bapak/Ibu apa saja yang menjadi masukan terhadap penilaian kinerja fungsional yang selama ini

berjalan di DJP:

1. ..........................................................................

2. .........................................................................

3. .........................................................................

4. ..........................................................................

5. ..........................................................................

-Terima Kasih Atas Bantuan dan Kerja Samanya-

91

Lampiran 2. Karakteristik Umum Pegawai Fungsional Bedasarkan Jenis

Kelamin, Pendidikan, Status, daan Pendapatan Nomor

responden

Jenis

kelamin

Pendidikan Status Pendapatan

Pegawai 1 LK SMA Menikah Rp.10.000.001-15.000.000

Pegawai 2 LK D3 Menikah Rp.5.000.000-10.000.000

Pegawai 3 PR S2 Menikah Rp.10.000.001-15.000.000

Pegawai 4 LK S1 Menikah Rp.10.000.001-15.000.000


Pegawai 6 LK S1 Menikah Rp.5.000.000—10.000.000







Pegawai 13 PR D3 Menikah Rp.10.000.001-15.000.000



Lampiran 3. Karakteristik Umum Pegawai Fungsional Berdasarkan Usia,

Pangkat, Jabatan dan Masa Kerja Nomor

responden

Usia (tahun) Pangkat Jabatan Masa kerja

Pegawai 1 51-60 IIIa-IIId PP Madya 31-40

Pegawai 2 31-40 IIa-IId PP Pelaksana 11-20

Pegawai 3 41-50 IIIa-IIId PP Pertama 11-20

Pegawai 4 31-40 IIIa-IIId PP Pelaksana Lanjutan 11-20

Pegawai 5 51-60 IVa-IVc PP Madya 31-40

Pegawai 6 31-40 IIIa-IIId P PBB Pertama 11-20

Pegawai 7 31-40 IIIa-IIId PP Pertama 11-20







Pegawai 14 31-40 IIIa-IIId PP pertama 11-20


92

Lampiran 4. Hasil outer loading pengaruh penilaian kinerja terhadap

pengembangan karir

Outer Loadings

KARIER KTRPLN MTV PGTHN

KOMPT1 0.581268

KOMPT2 0.584130

KOMPT4 0.757606

KOMPT6 0.750728

KTRMP1 0.836997

KTRMP2 0.590443

KTRMP3 0.883259

KTRMP4 0.694410

KTRMP6 0.739875

KUALIF1 0.611942

KUALIF3 0.611942

KUALIF4 0.559402

KUALIF5 0.711766

KUALIF6 0.557209

MTVS1 0.711815

MTVS2 0.810127

MTVS4 0.826599

MTVS5 0.552736

PGTHN1 0.582714

PGTHN2 0.860489

PGTHN3 0.862612

PGTHN4 0.923922

PRN1

PRN2

PRN3

PRN4

PRN5

PRN6

93

Lampiran 5. Hasil cross loading pengaruh peniaian kinerja terhadap

pengembangan karir

Cross Loadings

KARIER KTRPLN MTV PGTHN PRN

KOMPT1 0.581268 0.611542 0.504483 0.502402 0.280355

KOMPT2 0.584130 0.476524 0.546780 0.137182 0.510049

KOMPT4 0.757606 0.429496 0.810127 0.509044 0.410335

KOMPT6 0.750728 0.520871 0.485687 0.445585 0.491981

KTRMP1 0.398049 0.836997 0.207401 0.355785 0.660212

KTRMP2 0.228925 0.590443 0.275111 0.259900 0.427327

KTRMP3 0.634043 0.883259 0.681370 0.493299 0.789279

KTRMP4 0.215566 0.694410 0.128309 0.380279 0.338157

KTRMP6 0.221967 0.739875 0.292152 0.232094 0.623751

KUALIF1 0.611942 0.379798 0.408916 0.221828 0.408480

KUALIF3 0.611942 0.379798 0.408916 0.221828 0.408480

KUALIF4 0.559402 -0.072376 0.262554 0.325186 0.032908

KUALIF5 0.711766 0.150083 0.646750 0.375174 0.249948

KUALIF6 0.557209 0.034687 0.432085 0.458393 0.103107

MTVS1 0.580863 0.492969 0.711815 0.091136 0.326348

MTVS2 0.757606 0.429496 0.810127 0.509044 0.410335

MTVS4 0.655316 0.215297 0.826599 0.382503 0.090823

MTVS5 0.310396 0.373774 0.552736 0.304636 0.502368

PGTHN1 0.173166 0.004071 -0.063739 0.582714 0.084060

PGTHN2 0.531864 0.197816 0.424498 0.860489 0.087140

PGTHN3 0.463537 0.579939 0.321613 0.862612 0.318764

PGTHN4 0.554556 0.603416 0.538348 0.923922 0.489738

PRN1 0.197041 0.528610 -0.140320 0.237564 0.702784

PRN2 0.580901 0.747075 0.449239 0.309823 0.933924

PRN3 0.031593 0.725108 -0.000487 0.174315 0.739768

PRN4 0.477880 0.748287 0.398935 0.380931 0.895482

PRN5 0.348998 0.510446 0.436992 0.108216 0.704249

PRN6 0.031593 0.725108 -0.000487 0.174315 0.739768

94

Lampiran 6. Nilai AVE untuk discriminant validity

AVE

AVE Akar AVE

KARIER 0.410623 0.640798

KTRPLN 0.571790 0.756167

MTV 0.537942 0.733445

PGTHN 0.669432 0.818188

PRN 0.626415 0.791463

Total Effects

KARIER KTRPLN MTV PGTHN

KARIER

KTRPLN -0.157618

MTV 0.675385

PGTHN 0.245848

PRN 0.287632

Lampiran 7. Nilai composite reliability

Composite Reliability

Composite Reliability

KARIER 0.860746

KTRPLN 0.867558

MTV 0.819959

PGTHN 0.887499

PRN 0.908442

95

Lampiran 8. Nilai R - square

R Square

R Square

KARIER 0.763596

KTRPLN

MTV

PGTHN

PRN

Lampiran 9. Nilai path coefisien penilaian kinerja tarhadap pengembangan

karir

Path Coefficients

KARIER

KARIER

KTRPLN -0.157618

MTV 0.675385

PGTHN 0.245848

PRN 0.287632

Lampiran 10 . Pemetaan (mapping) Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor

Pegawai

fungsional

Masa

kerja Urutan pangkat dan golongan

Usia saat

ini

(tahun)

Ib Ic Id IIa IIb IIc IId IIIa IIIb IIIc IIId IVa IVb IVc

P1 16 Pemeriksa

pajak

madya

Pemeriksa

pajak

madya

Pemeriksa

pajak

madya

Pemeriksa

pajak

madya

Pemeriksa

pajak

madya

44

P2 37 Pemeriksa

pajak

pelaksana

Pemeriksa

pajak

pelaksana

Pemeriksa

pajak

pelaksana

Struktural Struktural Pemeriksa

Pajak

Madya

Pemeriksa

Pajak

Madya

Pemeriksa

Pajak

Madya

Pemeriksa

Pajak

Madya

55

P3 39 Opr.

cons

ole

Opr.

cons

ole

pelaksa

na

pelaksana Pelaksana pelaksana Pemeriksa

pajak

pertama

Anggota

tim

Ketua tim Anggota

tim

Supervisor 56

P4 10 pelaksana Pelaksana Masabelaja

r

Kord.lak 39

P5 16 Pemeriksa

pajak pelaksana

Pemeriksa

pajak pelaksana

Pemeriksa

pajak pelaksana

Account

representatif

Pemeriksa

pajak pertama

42

P6 16 Pelaksana pelaksana Pemeriksa pajak

pelaksana

Pemeriksa pajak

lanjutan

37

P7 18 pelaksana Jurusita Kord.lak Account representati

f

Pemeriksa pajak

pelaksana

Pemeriksa pajak

lanjutan

38

P8 16 pelaksana pelaksana Pemeriksa

pajak

pelaksana

Pemeriksa

pajak

pertama

34

P9 23 pelaksana Pemeriksa

pajak

lanjutan

52

4 4 4

4

4 5 4 4 7 4 4 5

2 4 4 4 4 4 4 5

4 4

4

4

4 2 4

4

4

4

2 4 4

8

4 4

4

4

4

4

4 4

96

Keterangan: * angka dalam kotak : jangka waktu yang ditempuh untuk peningkatan pangkat dan jabatan (tahun)

Lanjutan Lampiran 10 Pegawai

fungsional

Masa

kerja Urutan pangkat dan golongan

Usia saat

ini

(tahun)

Ib Ic Id IIa IIb IIc IId IIIa IIIb IIIc IIId IVa IVb IVc

P10 9 pelaksana Bendahara

proyek

Pemeriksa

pajak lanjutan

32

P11 13 pelaksana Kord.lak Kord.lak Pemeriksa

pajak pelaksana

34


pajak pelaksana

28


pajak pelaksana

37


pajak pelaksana

Pemeriksa

pajak pelaksana

Pemeriksa

pajak lanjutan

Penilai

PBB pertama

37

P15 35 pelaksana Juru sita Pelaksana Pemeriksa

Pajak lanjutan

Pemeriksa

Pajak lanjutan

Pemeriksa

Pajak lanjutan

Pemerika

Pajak lanjutan

Pemerika

pajak madya

Pemerika

pajak madya

Pemeriks

a pajak madya

58

5

4 5

4

5

4

4

3

4 4 4

4

5 4 4 4 4 3 4 4

97

pengaruh penilaian kinerja pegawai fungsional … · judul skripsi : pengaruh penilaian kinerja...

Documents