pengaruh peran kepemimpinan kepala ruangan dan …

i

PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN KEPALA RUANGAN

DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PERAWAT

DI RUANGAN RAWAT INAP

RUMAH SAKIT PALANG MERAH INDONESIA BOGOR

TESIS

ALFI HIDAYATI

2014970068

SEKOLAH PASCA SARJANA

PROGRAM STUDI MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JAKARTA

2016

ii

PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN KEPALA RUANGAN

DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PERAWAT

DI RUANGAN RAWAT INAP

RUMAH SAKIT PALANG MERAH INDONESIA BOGOR

TESIS

―Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Menyelesaikan Studi Strata

Dua (S-2) Magister Kesehatan Masyarakat

ALFI HIDAYATI

2014970068

SEKOLAH PASCASARJANA

PROGRAM STUDI MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JAKARTA

2016

iii

LEMBAR PENGESAHAN

Tesis ini diajukan oleh

Nama : Alfi Hidayati

NPM : 2014970068

Jurusan : Magister Kesehatan Masyarakat

Judul : ―PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN KEPALA

RUANGAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA

PERAWAT DI RUANGAN RAWAT INAP RUMAH SAKIT

PALANG MERAH INDONESIA, BOGOR TAHUN 2016‖

Telah berhasil dipertahankan Sidang Penguji dan diterima sebagai bagian

persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Kesehatan

Masyarakat pada fakultas Kedokteran dan Kesehatan Universitas

Muhammadiyah Jakarta

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : DR. Budi Hartono, SE, Mars, ACC ( )

Penguji I : DR. Tri Kurniati, S.Kep ( )

Penguji II : DR.Fadhilah Izhari,SE,MM ( )

Penguji III : Cyamiati Karolin, SKM, MKes ( )

Ditetapkan di : Jakarta

Tanggal : September 2016

iv

LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI

Sebagai civitas akademik Universitas Muhammadiyah Jakarta, saya yang bertanda

tangan di bawah ini


NPM : 2014970068

Program Studi : Magister Kesehatan Masyarakat

Jenis Karya : Tesis

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui Sekolah Pasca Sarjana UMJ

untuk memberikan kepada Universitas Muhammadiyah Jakarta hak bebas royalti

non eksklusif (Non_exclusive Royalty_Free Right) atas karya ilmiah saya yang

berjudul:

―Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Ruangan dan Motivasi Kerja terhadap

Kinerja Perawat di Ruangan Rawat Inap Rumah Sakit Palang Merah Indonesia

Bogor tahun 2016‖

Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak bebas Royalti Non

eksklusif ini Universitas Muhammadiyah Jakarta berhak menyimpan, mengalih

media/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat dan

mempublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai

peneliti/pencipta dan sebagai pemilik hak cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Jakarta, Pada tanggal 20 Sptember 2016

Yang Menyatakan

(Alfi Hidayati)

v

Universitas Muhammadiyah Jakarta

Sekolah Pasca Sarjana

Magister Kesehatan Masyarakat


Judul Tesis : Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Ruangan dan

Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat di

Ruangan Rawat Inap Rumah Sakit Palang Merah

Indonesia Bogor

Jumlah halaman : 154

Jumlah tabel + Gambar : 29 + 13

Abstrak

Kepemimpinan merupakan hal yang penting dalam meningkatkan kinerja

karyawan. Adanya tingkat kepuasan pasien yang fluktuatif menunjukkan kinerja

perawat dapat ditingkatkan. Salah satu faktor yang dapat meningkatkan kinerja

perawat adalah kepemimpinan dan motivasi kerja. Tujuan dari penelitian ini untuk

mengetahui serta menganalisis peran kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap

kinerja perawat yang ada di ruangan rawat inap di Rumah Sakit Palang Merah

Indonesia Bogor. Penelitian ini mengambil responden perawat yang ada di ruangan

rawat inap, semuanya berjumlah 150 orang. Uji validitas dan realibilitas terhadap

kuisioner penelitian ini dilakukan dengan program komputer. Analisis data

menggunakan metode analisis jalur dengan tiga variabel yaitu Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja sebagai variabel exogenous dan Kinerja

Perawat sebagai variabel endogenous. Hasil penelitian menunjukkan secara empiris

bahwa 1) Peran Kepemimpinan berpengaruh secara langsung, positif dan signifikan

baik terhadap motivasi kerja maupun kinerja perawat. 2) Peran kepemimpinan

berpengaruh secara langsung, positif dan signifikan baik terhadap kinerja perawat

3). Motivasi Kerja berpengaruh secara langsung, positif dan signifikan baik

terhadap kinerja perawat 4). Peran Kepemimpinan berpengaruh secara tidak

langsung, positif dan signifikan terhadap kinerja perawat melalui Motivasi kerja.

Hasil pengujian hipotesis tersebut pada dasarnya berimplikasi bahwa peran

kepemimpinan kepala ruangan dapat meningkatkan motivasi kerja perawat serta

kinerja perawat dapat menjadi lebih baik. Saran bagi Rumah Sakit Palang Merah

Indonesia bogor adalah dengan memberikan pelatihan rutin kepada setiap kepala

ruangan untuk meningkatkan peran kepemimpinan dan motivasi kerja perawat

Kata kunci: Kepemimpinan, Motivasi kerja dan kinerja perawat

Referensi 35 Pustaka, 1996-2015

vi

Universitas Muhammadiyah Jakarta

Post graduate school

Magister Public Health


Judul Tesis : Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Ruangan dan

Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat di

Ruangan Rawat Inap Rumah Sakit Palang Merah

Indonesia Bogor

Amount of page : 154

Amount of table and pict : 29 + 13

Abstract

Leadership is important to improve the work performance in a hospital. The patient

satisfaction rates which can be fluctuated shows that the nurses performance can be

improved. One of the factors that can increase the work performance of nurse is

leadership and motivation. The purpose of research is to analyze the role of

leadership and work motivation towards the nurse work performance on the in-

patient rooms of Palang Merah Indonesia Hospital, Bogor. The research took 150

nurses as respondents. The validity and reliability test of the research questionnaire

was performed using computer program and Alpha Cronbach method. The data

analysis used path analysis method with 3 variables; the role of leadership and work

motivation as exogenous variables and Nurse work performance as endogenous

variable. The research results shows empirically that; 1) The role of leadership has

direct influence, positive and significant towards work motivation and also work

performance of nurse. 2) The role of leadership has direct influence, positive and

significant towards work performance of nurse. 3) Work motivation has direct

influence, positive and significant towards work performance of nurse. 4) The role

of leadership has in-direct influence, positive and significant towards work

performance of nurse by work motivation. The result of hypothesis testing shows

implications that the role of leadership from the Head of In-patient room can

increase work motivation and better work performance of nurse. Suggestion for

Palang Merah Indonesia Hospital Bogor is provide regular training to every head

room to enhance the role of leadership and motivation of nurses.

Key word: Leadership, Work Motivation, Nurse work performance

Reference 35, 1996-2016

vii

PERNYATAAN ORISINALITAS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya:


NPM : 2014970068

Program Studi : Magister Kesehatan Masyarakat

Tahun Akademik : 2015/2016

Menyatakan bahwa

1. Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri dan semua sumber yang dikutip

maupun dirujuk telah saya nyatakan benar

2. Saya tidak melakukan plagiat dalam penelitian tesis saya yang berjudul:

“Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Ruangan dan Motivasi Kerja

terhadap Kinerja Perawat di Ruangan Rawat Inap Rumah Sakit

Palang Merah Indonesia, Bogor tahun 2016”

Apabila suatu saat nanti terbukti saya melakukan plagiat maka saya akan menerima

sanksi yang ditetapkan.

Demikian Surat Pernyataan ini saya buat sebenar-benarnya

Jakarta, 20 September 2016

Alfi Hidayati

viii

KATA PENGANTAR

Segala Puji ke hadirat Allah SWT atas berkat dan rahmat-Nya, sehingga

dapat terselesaikan hasil tesis yang berjudul ―Pengaruh Peran Kepemimpinan

Kepala Ruangan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat di Ruangan Rawat

Inap Rumah Sakit Palang Merah Indonesia Bogor tahun 2016‖. Hasil tesis ini

diajukan sebagai bagian dari tugas akhir dalam rangka menyelesaikan studi di

Program Magister Kesehatan Masyarakat di Universitas Muhammadiyah Jakarta

bidang keahlian Magister Administrasi Rumah Sakit.

Dalam penyelesaian hasil tesis ini, penulis banyak mendapatkan bantuan

dari berbagai pihak. Untuk itu penulis menyampaikan banyak terima kasih kepada:

1. DR. Budi Hartono, SE, MARS, ACC selaku dosen pembimbing pertama,

atas bantuan dalam memberikan ide, saran dan kritiknya.

2. Dr.Tri Kurniati S.Kp. M.Kes, selaku dosen pembimbing kedua, yang

banyak memberikan masukan, perbaikan, dan bimbingan

3. Dr. H. Andi Wisnubaroto,Sp.OT, FICS., selaku Direktur RS PMI Bogor

4. Dr.H.M Djunaedi Ilyas, Sp PD, selaku Direktur RS Islam Bogor

5. Pihak RS PMI bogor, atas bantuan dalam memperoleh data tesis

6. Pihak RS Islam Bogor, atas bantuan dalam memperoleh data validitas

7. Keluarga dan sahabat atas bantuan dan dukungan berupa material dan moral

untuk penyelesain hasil tesis ini.

Akhirnya penulis menyadari masih banyak kekurangan dan kelemahan.

Sehingga saran dan kritik yang konstruktif akan membantu agar hasil tesis ini

menjadi lebih baik.

Jakarta, 20 September 2016

Penulis

ix

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL................................................................................................... i

LEMBAR PENGESAHAN...................................................................................... iii

LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI............................................................... iv

ABSTRAK................................................................................................................. v

PERNYATAAN ORISINALITAS...……………………………………….…….. vii

KATA PENGANTAR............................................................................................. viii

DAFTAR ISI............................................................................................................. ix

DAFTAR TABEL................................................................................................... xiii

DAFTAR GAMBAR............................................................................................... xv

DAFTAR LAMPIRAN........................................................................................... xvi

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang Penelitian ........................................................................... 1

1.2 Identifikasi Penelitian ................................................................................ 11

1.3 Batasan Penelitian ..................................................................................... 12

1.4 Perumusan Masalah ................................................................................... 12

1.5 Tujuan Penelitian ....................................................................................... 13

1.5.1 Tujuan Umum .................................................................................... 13

1.5.2 Tujuan Khusus ................................................................................... 13

1.6 Manfaat Penelitian ..................................................................................... 14

1.6.1 Manfaat Praktis .................................................................................. 14

1.6.2 Manfaat Akademis ............................................................................. 14

BAB II TINJAUAN PUSTAKA.............................................................................. 15

2.1 Tinjauan Pustaka ....................................................................................... 15

2.1.1 Teori Kepemimpinan ......................................................................... 15

2.1.2 Teori Motivasi Kerja .......................................................................... 30

2.1.3 Pengertian Perawat ............................................................................. 40

2.1.4 Teori Kinerja ...................................................................................... 41

2.2 Penelitian Terdahulu.................................................................................. 52

x

2.3 Kerangka Konsep ...................................................................................... 55

2.4 Hipotesis .................................................................................................... 59

BAB III METODE PENELITIAN .......................................................................... 60

3.1 Desain Penelitian ....................................................................................... 60

3.2 Variabel Penelitian .................................................................................... 61

3.2.1 Variabel Peran Kepemimpinan .......................................................... 61

3.2.2 Variabel Motivasi Kerja ..................................................................... 62

3.2.3 Variabel Kinerja Perawat ................................................................... 64

3.3 Unit Analisis, Populasi dan Sampel .......................................................... 67

3.3.1 Unit Analisis ...................................................................................... 67

3.3.2 Populasi Penelitian ............................................................................. 68

3.3.3 Sampel Penelitian ............................................................................... 69

3.4 Teknik dan Instrumen Pengumpulan Data ................................................ 74

3.4.1 Studi Kepustakaan.............................................................................. 74

3.4.2 Teknik Kuesioner ............................................................................... 74

3.4.3 Observasi ............................................................................................ 76

3.4.4 Etika Penelitian .................................................................................. 77

3.5 Uji Instrumentasi ....................................................................................... 78

3.5.1 Pengujian Validitas ............................................................................ 78

3.5.2 Pengujian Reliabilitas ........................................................................ 79

3.5.3 Uji Normalitas .................................................................................... 80

3.5.4 Uji Heteroskedastisitas ....................................................................... 81

3.5.5 Pengujian Multikolinearitas ............................................................... 81

3.5.6 Uji Regresi ......................................................................................... 82

3.5.7 Analisis Jalur (Path Analysis) ............................................................ 86

3.6 Pengujian Hipotesis ................................................................................... 90

3.7 Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................................... 92

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ......................................... 94

4.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian ......................................................... 94

4.1.1 Profil Singkat Rumah Sakit Palang Merah Indonesia Bogor ............. 94

4.1.2 Pelayanan RS PMI Bogor .................................................................. 94

xi

4.2 Karakteristik Responden ........................................................................... 95

4.3 Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian ....................... 97

4.3.1 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Peran Kepemimpinan,

Motivasi Kerja dan Kinerja Perawat ................................................................ 98

4.3.2 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel Peran Kepemimpinan,

Motivasi Kerja dan kinerja Perawat ................................................................. 99

4.3.3 Hasil Pengujian Normalitas Data Penelitian .................................... 100

4.3.4 Pegujian Heteroskedastisitas ............................................................ 102

4.3.5 Pengujian Multikolinearitas ............................................................. 103

4.4 Analisis Frekuensi Jawaban Responden Pada Setiap Dimensi ............... 104

4.5 Pengujian Hipotesis Penelitian ................................................................ 109

4.5.1 Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan Terhadap

Kinerja Perawat .............................................................................................. 109

4.5.2 Pengujian Hipotesis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan ....................................................................................................... 112

4.5.3 Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi

Kerja Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja Perawat ................................ 115

4.5.4 Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan Melalui

Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Perawat ..................................................... 118

4.5.5 Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan Terhadap

Motivasi Kerja Perawat .................................................................................. 121

4.6 Penghitungan Analisis Jalur (Path Analysis) .......................................... 122

4.7 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Pengaruh Total ..................... 125

4.7.1 Pengaruh Peran Kepemimpinan terhadap Kinerja Perawat ............. 125

4.7.2 Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Perawat ...................... 126

4.8 Pembahasan Hasil Penelitian................................................................... 127

4.8.1 Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan terhadap Kinerja Perawat di

RS. PMI Bogor ............................................................................................... 127

4.8.2 Analisis Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Perawat RS. PMI

Bogor. 130

xii

4.8.3 Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara

bersama-sama terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor ............................. 133

4.8.4 Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan melalui Motivasi Kerja

terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor ..................................................... 134

4.8.5 Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja

Perawat di RS PMI Bogor .............................................................................. 135


RS. PMI Bogor ............................................................................................... 139

4.8.7 Analisis Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Perawat RS. PMI

Bogor. 140


bersama-sama terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor ............................. 142


terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor ..................................................... 143


Perawat di RS PMI Bogor .............................................................................. 144

4.9 Keterbatasan Penelitian ........................................................................... 145

4.10 Implikasi Penelitian ............................................................................. 145

4.10.1 Implikasi Terhadap Pelayanan Rumah Sakit ................................... 145

4.10.2 Implikasi Terhadap Manajerial ........................................................ 146

4.10.3 Implikasi Terhadap Pendidikan ....................................................... 147

4.10.4 Implikasi Terhadap Penelitian Selanjutnya...................................... 147

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN................................................................. 148

5.1 Kesimpulan .............................................................................................. 148

5.2 Saran ........................................................................................................ 149

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 151

xiii

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Definisi Kepemimpinan Menurut Para Pakar…………………... 16

Tabel 2.2 Teori –Teori Kepemimpinan Tinjauan Literatur………………. 18

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel Kepemimpinan................................. 62

Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Motivasi Kerja.................................. 64

Tabel 3.3 Operasionalisasi Variabel Kinerja Perawat................................ 65

Tabel 3.4 Definisi Operasional Variabel...................................................... 66

Table 3.5 Populasi Penelitian..................................................................... 68

Table 3.6 Sampel Responden Penelitian.................................................... 73

Table 3.7 Waktu penelitian........................................................................ 93

Tabel 4.1 Deskripsi Karakteristik Responden……………………………. 96

Tabel 4.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel penelitian pengaruh

peran kepemimpinan kepala ruangan dan motivasi kerja

terhadap kinerja perawat……………………………………….. 98

Tabel 4.3 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Peran Kepemimpinan, Motivasi

Kerja dan Kinerja Perawat……………………………………… 100

Tabel 4.4 Hasil Uji Multikolonieritas Pengaruh Peran Kepemimpinan dan

Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat................................... 104

Tabel 4.5 Distribusi frekuensi jawaban responden pada tiap dimensi

Distribusi (n=150)…………………………………………….. 104

Tabel 4.6 Hasil Uji Peran Kepemimpinan terhadap kinerja perawat di RS.

PMI Bogor 2016…….…………………………………….…… 110

Tabel 4.7 Hasil Uji Koefisien Dimensi Peran Kepemimpinan………….. 112

Tabel 4.8 Hasil Uji Pengaruh Motivasi Kerja terhadap kinerja Perawat di

RS.PMI bogor tahun 2016.................................................... 113

Tabel 4.9 Hasil Uji Koefisien Dimensi Motivasi Kerja…………….…...… 114

Tabel 4.10 Rangkuman Hasil Uji Koefisien Jalur Secara Parsial……….…. 115

Tabel 4.11 Hasil Uji F (ANOVA) Pengaruh Peran Kepemimpinan dan 116

xiv

Motivasi Kerja Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja

Perawat…………………………………………………….…….

Tabel 4.12 Koefisien Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja Perawat…………….. 116

Tabel 4.13 Hasil Uji Koefisien Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan

dan Motivasi Kerja Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja

Perawat……………………………………………………..…… 117

Tabel 4.14 Hasil Uji F (ANOVA) Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran

Kepemimpinan Melalui Motivasi Kerja Terhadap Kinerja

Perawat………………………………………………………..… 119

Tabel 4.15 Koefisien Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan

Melalui Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Perawat………...…. 119

Tabel 4.16 Koefisien Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan

Melalui Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Perawat………...…. 120

Tabel 4.17 Hasil Uji Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan Terhadap

Motivasi Kerja Perawat…………………………………….…… 121

Tabel 4.18 Model Summary Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

Terhadap Kinerja Perawat……………………………………… 123

Tabel 4.19 Coefficients Jalur……………………………………………....... 124

Tabel 4.20 Rangkuman Pengaruh Langsung, Tidak Langsung, Total dan

Pengaruh Bersama………………………………………………. 126

xv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Tingkat Kepuasan Pengunjung RS PMI Bogor (Tahun 2011-

2015, dalam Persen) ........................................................ 4

Gambar 2.1 Paradigma Pribadi Utuh................................................... 26

Gambar 2.2 Empat Peran Kepemimpinan................................................... 28

Gambar 2.3 Hierarki Kebutuhan Maslow................................................. 31

Gambar 2.4 Diagram Skematis Teori Perilaku dan Kinerja dari

Gibson………………………………………………………. 46

Gambar 2.5 Kerangka Konsep.................................................................. 58

Gambar 3.1 Desain Penelitian................................................................... 60

Gambar 3.2 Diagram Jalur Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi

Kerja terhadap Kinerja Perawat di RS. PMI Bogor............... 89

Gambar 4.1 Performance RS PMI Bogor……………………………….. 95

Gambar 4.2 Grafik Normal P-P Plots of Regression Standardized

Residual…………………………………………………........ 101

Gambar 4.3 Histogram Normalitas Data.................................................. 102

Gambar 4.4 Gambar Scatterplot Uji Heteroskedastisitas.......................... 103

Gambar 4.5 Hasil Struktur Model Diagram Jalur ………………….……. 125

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Informed Consent

Lampiran 2 Item Kuisoner

Lampiran 3 Persetujuan Proposal Tesis

Lampiran 4 Daftar Kegiatan Pelaksanaan Tesis

Lampiran 5 Surat Keterangan telah Melaksanakan Tesis di Rumah Sakit

Palang Merah Indonesia Bogor

Lampiran 6 Hasil Statistika

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Dalam rangka menyelenggarakan pelayanan kepada masyarakat yang efektif

dan efisien, maka dibutuhkan kinerja yang prima dari penyelenggaraan pelayanan

publik. Dalam mencapai kinerja yang prima, maka dibutuhkan adanya integritas,

profesional, netral dan bebas dari tekanan apapun, dan bersih dari praktik Korupsi,

Kolusi dan Nepotisme (KKN) pada setiap penyelenggara pelayanan publik baik

yang diselenggarakan oleh pihak pemerintah maupun swasta. Terutama pelayanan

publik di bidang kesehatan yang memerlukan kinerja maksimal dalam rangka

melayani masyarakat. Upaya pemerintah ini secara formal nampak jelas dalam

surat edaran yang dikeluarkan oleh Kementrian Kesehatan Republik Indonesia

(2003) yang menyatakan bahwa salah satu tujuan yang hendak dicapai

pembangunan di bidang kesehatan di Indonesia pada saat ini adalah mencapai

masyarakat, bangsa dan negara di mana penduduknya memiliki kemampuan untuk

menjangkau pelayanan kesehatan yang bermutu secara adil dan merata.

Manusia sebagai anggota organisasi merupakan salah satu aspek penggerak

dan penentu jalannya suatu organisasi atau instansi-instansi. Karena pentingnya

unsur manusia dalam menjalankan suatu pekerjaan maka perlu mendapatkan

perhatian dari pimpinan. Undang- Undang Kesehatan No.36 Tahun 2014 bahwa

Tenaga Kesehatan memiliki peranan yang penting dalam pelayanan kesehatan.

Karyawan secara umum ataupun petugas kesehatan secara khusus merupakan

2

faktor penting dalam setiap organisasi baik dalam pencapaian tujuan sebuah

organisasi secara efektif dan efisien. Suatu organisasi bukan hanya mengharapkan

setiap anggotanya untuk mampu, cakap dan terampil, tetapi yang terpenting mereka

mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal.

Rumah sakit adalah bagian integral dari keseluruhan sistem pelayanan

kesehatan. Departemen Kesehatan RI telah menggariskan bahwa rumah sakit

umum mempunyai tugas melaksanakan upaya kesehatan secara berdayaguna dan

berhasilguna dengan mengutamakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang

dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan

serta melaksanakan upaya rujukan. Diharapkan rumah sakit dapat melaksanakan

pelayanan kesehatan yang terjangkau oleh masyarakat dengan kualitas pelayanan

yang baik dan hasil yang optimal sehingga dapat memberikan kepuasan kepada

pelanggan.

Sistem pelayanan rumah sakit yang berjalan selama ini harus ditinjau

kembali untuk mengantisipasi persaingan tingkat dunia di era globalisasi. Rumah

sakit tidak dapat lagi dikelola dengan manajemen sederhana, tetapi harus mampu

memenuhi kebutuhan masyarakat yang muncul akibat perubahan epidemiologi

penyakit, perkembangan IPTEK, dan perubahan struktur sosioekonomi masyarakat.

Kinerja pelayanan publik di bidang kesehatan yang diselenggarakan oleh

Rumah Sakit PMI Bogor pun tidak luput dari sorotan dan kritikan masyarakat,

terutama sorotan dan kritikan dari warga masyarakat yang merasa tidak puas atas

pelayanan yang dilaksanakan oleh petugas kesehatan. Karena itu, kinerja petugas

kesehatan, sebagai salah satu organisasi pelayanan kesehatan perlu ditingkatkan

3

agar mewujudkan proses pelayanan yang produktif, efektif dan efisien serta

memberikan hasil layanan yang prima kepada setiap penerima layanan.

Bila kinerja petugas kesehatan tidak mampu memberikan layanan prima

kepada setiap warga masyarakat yang membutuhkan pelayanan, maka dengan

sendirinya akan terjadi hal-hal yang tidak hanya merugikan para pihak yang

menerima layanan; tetapi dapat juga merugikan para pihak lain yang terkait dengan

berbagai urusan administrasi yang harus diselesaikan oleh Rumah Sakit PMI

Bogor. Sebagai misal, pelayanan pendaftaran pasien baru yang lamban dan

berbelit-belit tidak hanya akan merugikan warga yang membutuhkannya, tetapi

dapat juga merugikan pihak-pihak lain yang terkait dengan pentingnya data-data

pasien baru.

Karena itu, kinerja petugas kesehatan yang berada dalam lingkungan kerja

Rumah Sakit PMI Bogor perlu ditingkatkan agar kinerja pelayanan kesehatan

tersebut dapat terlaksana secara prima. Namun pelayanan publik yang prima sulit

dicapai bila tidak tidak didasarkan pada peningkatan kinerja petugas kesehatan di

Rumah Sakit PMI Bogor. Dengan demikian peningkatan kinerja petugas kesehatan

tampak menjadi hal yang menonjol dalam mengkritisi kinerja petugas kesehatan

mulai dari di tingkat terbawah hingga tingkat tertinggi.

Kinerja petugas kesehatan yang menjadi sorotan pasien atau pengunjung RS

PMI Bogor dalam lima tahun terekam mengalami penurunan dari penilaian dari

para pengunjung RS. PMI Bogor. Adapun tingkat kepuasan pasien tersebut dapat

dilihat pada grafik di bawah ini:

4

Sumber: Data SDM RS PMI, 2015

Gambar 1.1

Tingkat Kepuasan Pengunjung RS PMI Bogor

(Tahun 2011-2015, dalam Persen)

Terlihat dari grafik di atas bahwa tingkat kepuasan pengunjung terlihat

sangat fluktuatif, selama lima tahun terakhir mengalami peningkatan dan

penurunan, namun dengan tren menurun dari tingkat kepuasan pasien sehingga

perlu adanya kajian mengenai kinerja dari perawat di RS. PMI Bogor.

Belum maksimalnya kinerja petugas kesehatan pada Rumah Sakit Palang

Merah Indonesia Bogor tampak menjadi suatu fenomena yang tidak berdiri sendiri.

Dan apabila dicermati secara mendalam, ternyata fenomena kinerja tersebut

berkorelasi atau dipengaruhi berbagai faktor.

Terhadap fenomena itu, timbul asumsi atau anggapan dasar bahwa Peran

Kepemimpinan yang berlangsung di antara unsur-unsur pimpinan dengan seluruh

staf Rumah Sakit dan Motivasi Kerja dari seluruh petugas kesehatan tercakup

dalam struktur Rumah Sakit layak dianggap sebagai dua faktor dominan yang

berpengaruh positif terhadap Kinerja Petugas Kesehatan di Rumah Sakit Palang

Merah Indonesia Bogor. Asumsi ini didasarkan pada dalil sebagai berikut :

5

Pertama, peran kepemimpinan di antara unsur-unsur pimpinan dengan

unsur-unsur staf RS PMI Bogor merupakan suatu konsep keterpengaruhan yang

mengkondisikan setiap pegawai untuk secara bersama-sama mencapai tujuan

bersama. Peran Kepemimpinan juga dapat dipandang sebagai proses kerja sama

yang terbentuk menurut fungsi jabatan yang secara langsung atau tidak langsung

dapat menimbulkan respons pada masing-masing pegawai dalam menyikapi dan

melaksanakan pekerjaannya. Oleh sebab itu, dalam konteks situasional Peran

Kepemimpinan tentu dapat berpengaruh positif terhadap Kinerja Petugas Kesehatan

di RS PMI Bogor.

Kedua, Motivasi kerja yang berkembang pada petugas kesehatan di RS PMI

Bogor merupakan suatu proses daya dorong dalam meningkatkan kinerja yang

lebih baik lagi. Karena itu, dalam konteks fungsional, Motivasi Kerja petugas

kesehatan yang terkait juga dapat berpengaruh positif terhadap Kinerja Petugas

Kesehatan RS PMI Bogor.

Terhadap fenomena itu, setelah dipelajari secara mendalam dan

mempertimbangkan berbagai faktor, penulis berasumsi bahwa Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Petugas Kesehatan layak diasumsikan sebagai

dua faktor yang dapat berpengaruh positif terhadap Kinerja Petugas Kesehatan

pada Rumah Sakit PMI Bogor. Karena itu, untuk mengaktualisasikan dugaan

tersebut penulis merasa perlu melakukan suatu pendekatan penelitian. Untuk itu

dipilih judul penelitian sebagai berikut:

6

―Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Ruangan dan Motivasi Kerja

terhadap Kinerja Perawat Ruangan Rawat Inap Rumah Sakit Palang Merah

Indonesia Bogor‖.

Organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuan serta mampu memenuhi

tanggung jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para manajernya

(pimpinan). Bila pimpinan mampu melaksanakan dengan baik, sangat mungkin

organisasi tersebut akan mencapai sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan

pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku

anggotanya atau anak buah. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi

akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan

mampu mengarahkan bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi. Kualitas

dari pemimpin seringkali dianggap sebagai faktor terpenting dari keberhasilan atau

kegagalan organisasi (Menon, 2002) demikian juga keberhasilan atau kegagalan

suatu organisasi baik yang berorientasi bisnis maupun publik, biasanya

dipersepsikan sebagai keberhasilan atau kegagalan pemimpin.

Judul penelitian tersebut dipilih dengan alasan bahwa fenomena

kinerja petugas kesehatan pada RS PMI Bogor dan korelasinya dengan masalah

Peran Kepemimpinan dan masalah Motivasi Kerja petugas merupakan obyektivitas

Ilmu Administrasi Rumah Sakit. Alasannya adalah bahwa fenomena tersebut dapat

mengungkap permasalahan sumber daya aparatur kesehatan dan permasalahan

pelayanan publik yang teridentifikasi dari penyelenggaraan pelayanan publik di

bidang kesehatan. Alasan lain, adalah bahwa permasalahan sumber daya aparatur,

7

pelayanan publik dan pelayanan kesehatan termasuk dalam pengertian elemen-

elemen administrasi.

Hasil penelitian terdahulu yang relevan untuk dijadikan referensi adalah

hasil penelitian yang mengangkat masalah kinerja sebagai obyek penelitian. Hasil

penelitian yang dimaksud adalah berikut: Biatna Dulbert Tampubolon. 2007.

Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan Dan Faktor Etos Kerja Terhadap Kinerja

Pegawai Pada Organisasi yang Telah Menerapkan SNI 19-9001-2001. Jurnal

Standardisasi Vol. 9 No. 3. Hasil penelitian dan pembahasan menyimpulkan

sebagai berikut: Faktor gaya kepemimpinan memberikan kontribusi yang relatif

besar dan sangat signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai pada organisasi

tersebut. Sehingga dalam program pengembangan organisasi ke depan harus lebih

diarahkan pada pengembangan gaya kepemimpinan (kepemimpinan) organisasi.

Faktor etos kerja memberikan kontribusi yang relatif kecil namun masih

signifikan dijadikan sebagai indikator yang mempengaruhi kinerja pegawai

organisasi tersebut. Namun bila kedua faktor tersebut secara simultan mampu

memberikan kontribusi yang relatif semakin besar dan sangat signifikan terhadap

peningkatan kinerja pegawai. Dalam hal ini pengembangan organisasi juga perlu

meningkatkan gaya kepemimpinan dan etos kerja secara simultan memberikan

peningkatan pencapaian kinerja pegawai yang maksimal.

Persamaan dan perbedaan yang tercatat dari hasil penelitian tersebut di atas

adalah bahwa obyek penelitian yang dipilih penulis dan peneliti sama, yaitu terkait

masalah kinerja pegawai; akan tetapi berbeda lokasi penelitiannya. Pendekatan

penelitian yang digunakan peneliti dan penulis sama, yaitu pendekatan kuantitatif.

8

Peneliti mengambil variabel gaya kepemimpinan dan etos kerja sebagai faktor yang

mempengaruhi kinerja; akan tetapi penulis mengambil variabel peran

kepemimpinan, dan motivasi kerja sebagai faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja. Dengan perbedaan dan persamaan yang disebutkan maka hasil penelitian

saudara Biatna Dulbert Tampubolon layak dijadikan referensi untuk memahami

bagaimana kontruk variabel penelitian itu disusun serta memahami bagaimana

peran kepemimpinan mempengaruhi kinerja.

Enny Rachmawati, Y. Warella, Zaenal Hidayat. 2006. Pengaruh Motivasi

Kerja, Kemampuan Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Pada Badan Kesatuan Bangsa dan Perlindungan Masyarakat Propinsi Jawa Tengah.

Dialoge Jurnal Ilmu Administrasi dan Kebijakan Publik. JIAKP, Vol. 3, No. 1.

Hasil penelitian dan pembahasan menyimpulkan sebagai berikut: Hasil pengujian

hubungan antara variabel motivasi kerja dengan kinerja pegawai menunjukkan

koefisien sebesar 0,784 dengan derajat signifikansi sebesar 95. Hasil ini telah

memberikan bukti bahwa semakin tinggi motivasi kerja maka akan semakin tinggi

pula tingkat kinerja pegawai.

Hasil pengujian hubungan antara variabel kemampuan kerja dengan kinerja

pegawai menunjukkan koefisien sebesar 0,685 dengan derajat signifikansi sebesar

95. Hasil ini telah memberikan bukti bahwa semakin semakin tinggi kemampuan

kerja maka akan semakin tinggi pula tingkat kinerja pegawai.

Hasil pengujian hubungan antara variabel gaya kepemimpinan dengan

kinerja pegawai menunjukkan koefisien sebesar 0,275 dengan derajat signifikansi

9

sebesar 95. Hasil ini telah memberikan bukti bahwa semakin tinggi gaya

kepemimpinan maka akan semakin tinggi pula tingkat kinerja pegawai.

Hasil perhitungan Koefisien Konkordansi Kendall menunjukkan koefisien

sebesar 0,497 dengan tingkat signifikansi sebesar 95. Hasil ini telah membuktikan

bahwa ada hubungan yang signifikan secara bersama-sama antara variabel motivasi

kerja, kemampuan kerja dan gaya kepemimpinan dengan kinerja pegawai.

Koefisien determinasi Konkordansi Kendall (W2) yang mencerminkan seberapa

besar keeratan hubungan antara ketiga variabel independen dengan dependen

menunjukkan nilai sebesar 0,247 (0,4972 x 100). Atau dapat dinyatakan bahwa

ketiga variabel independen ini mempunyai sumbangan sebesar 24,7, sedangkan

sisanya sebesar 75,3 adalah faktor-faktor lain yang tidak dalam penelitian ini.





Peneliti mengambil variabel motivasi kerja, kemampuan kerja, dan gaya

kepemimpinan sebagai faktor yang mempengaruhi kinerja; akan tetapi penulis

mengambil variabel peran kepemimpinan, dan motivasi kerja sebagai faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja. Dengan perbedaan dan persamaan yang disebutkan

maka hasil penelitian saudara/i Enny Rachmawati, Y. Warella, Zaenal Hidayat

layak dijadikan referensi untuk memahami bagaimana konstruk variabel penelitian

itu disusun serta memahami bagaimana kepemimpinan dan motivasi kerja

mempengaruhi kinerja.

10

Novita Rizqi Rahmawati. 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan

Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada Bank Rakyat

Indonesia Cabang Surakarta). Fakultas Ekonomi Akuntansi Universitas

Muhammadiyah Surakarta. Hasil penelitian dan pembahasan menyimpulkan

sebagai berikut: Gaya kepemimpinan berpengaruh negatif terhadap kinerja (nilai t =

2,756) dan h1 diterima pada taraf signifikansi 5% (p < 0,05). Hal ini berarti

semakin tinggi gaya kepemimpinan dalam perusahaan maka akan meningkatkan

kinerja dalam perusahaan. Motivasi kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan (nilai thitung = 0,440) dan h2 ditolak pada taraf signifikasi 5% (p >

0,05), artinya kinerja karyawan dalam perusahaan tidak berpengaruh terhadap

motivasi kerja dalam perusahaan.





Peneliti mengambil variabel motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan sebagai faktor

yang mempengaruhi kinerja; sama halnya dengan penulis yang mengambil variabel

peran kepemimpinan, dan motivasi kerja sebagai faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja. Dengan perbedaan dan persamaan yang disebutkan maka hasil penelitian

saudari Novita Rizqi Rahmawati layak dijadikan referensi untuk memahami

bagaimana konstruk variabel penelitian itu disusun serta memahami bagaimana

gaya kepemimpinan dan motivasi kerja mempengaruhi kinerja.

11

1.2 Identifikasi Penelitian

Kinerja Petugas Kesehatan di RS PMI Bogor yang kurang maksimal dalam

memberikan pelayanan publik di bidang kesehatan layak dipandang sebagai suatu

fenomena kinerja petugas kesehatan yang tidak lepas dari pengaruh berbagai faktor.

Berbagai faktor yang dapat mempengaruhi kinerja perawat salah satunya adalah

peran kepemimpinan yang tidak komunikatif terhadap para perawat. Motivasi kerja

yang rendah juga dapat mempengaruhi kinerja petugas. Adanya tingkat kepuasan

pasien yang fluktuatif di Rumah Sakit PMI bogor, menunjukkan bahwa kinerja dari

perawat belum optimal.

Menurut Kepala Bidang Rekam Medis, drg.Yuyun Gunanto adanya data

kunjungan rawat inap yang menurun dan beberapa perawat ruangan rawat inap

yang belum optimal dalam melayani pasien di ruangan rawat inap menunjukkan

kinerja perawat ruangan rawat inap yang masih kurang. Data tahun 2014 dan 2015

menunjukkan kepuasan pasien rawat jalan mengalami penurunan dibanding tahun

2013. Data ini juga didukung oleh penurunan BOR (Bed Occupation Rate) yang

mengalami penurunan di tahun tersebut.

Berdasarkan data BOR ruangan Rawat Inap RS.PMI bogor yang didapat

menunjukkan adanya sedikit penurunan dibanding tahun-tahun sebelumnya. Data

BOR pada tahun 2014 menunjukkan 77,80% sedangkan pada tahun 2015 angka

BOR menurun menjadi 65,71%. Ruangan rawat inap merupakan ruangan yang

sering terjadi intensitas komunikasi antara perawat dan pasien. Sehingga Penelitian

Peran Kepemimpinan dan motivasi kerja di ruangan rawat inap ini dapat diteliti.

12

1.3 Batasan Penelitian

Dari uraian fenomena diatas terungkap cukup banyak faktor yang

mempengaruhi kinerja petugas kesehatan di Rumah Sakit PMI Bogor. Semua faktor

yang teridentifikasi tentu tidak bisa sekaligus diteliti, karena adanya keterbatasan

waktu dan kemampuan. Karena itu, diperlukan suatu pembatasan ruang lingkup

masalah yang diteliti. Sesuai dengan pilihan judul penelitian, maka selanjutnya

ruang lingkup masalah yang diteliti dibatasi hanya pada analisis pengaruh Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Petugas Kesehatan yang

diselenggarakan oleh Rumah Sakit PMI Bogor, baik secara parsial maupun secara

bersama-sama serta secara langsung maupun tidak langsung.

1.4 Perumusan Masalah

Dengan penetapan batasan masalah yang demikian itu, perumusan masalah

diajukan dengan pertanyaan penelitian sebagai berikut :

1. Apakah Peran Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Kinerja perawat pada RS PMI Bogor?

2. Apakah Motivasi Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja

Perawat RS PMI Bogor?

3. Apakah Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara bersama-sama

berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Perawat pada RS PMI

Bogor?

4. Apakah Peran Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Motivasi Kerja Pearwat pada RS PMI Bogor?

13

5. Apakah Peran Kepemimpinan melalui Motivasi Kerja berpengaruh positif dan

signifikan terhadap Kinerja Perawat pada RS PMI Bogor?

1.5 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan penelitian maka penelitian ini bertujuan untuk:

1.5.1 Tujuan Umum

Secara umum penelitian ini untuk mengetahui seberapa besar pengaruh

Peran Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Kinerja Perawat RS PMI

Bogor, baik secara parsial maupun secara simultan serta secara langsung

dan tidak langsung.

1.5.2 Tujuan Khusus

Tujuan Khusus dari penelitian ini adalah:

1. Teranalisis besarnya pengaruh positif dan signifikan Peran

Kepemimpinan terhadap Kinerja Perawat pada Rumah Sakit PMI Bogor.

2. Teranalisis besarnya pengaruh positif dan signifikan Motivasi Kerja

terhadap Kinerja Perawat Rumah Sakit PMI Bogor.

3. Teranalisis besarnya pengaruh posistif dan signifikan secara bersama-

sama Peran Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Kinerja Perawat pada

Rumah Sakit PMI Bogor.

4. Teranalisis besarnya pengaruh positif dan signifikan Peran

Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Perawat pada Rumah Sakit PMI

Bogor.

14

5. Teranalisis besarnya pengaruh posistif dan signifikan Peran

Kepemimpinan melalui Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat pada

Rumah Sakit PMI Bogor.

1.6 Manfaat Penelitian

Manfaat atau kegunaan yang diharapkan dari seluruh rangkaian kegiatan

penelitian serta hasil penelitian adalah sebagai berikut:

1.6.1 Manfaat Praktis

Untuk pihak-pihak yang berkepentingan dengan hasil penelitian, hasil

penelitian kiranya bisa diterima sebagai suatu masukan yang berguna untuk

meningkatkan Kinerja Perawat di Rumah Sakit melalui optimalisasi Peran

Kepemimpinan dan Motivasi. Untuk peneliti, seluruh proses aktivitas penelitian

dan juga hasil penelitian dapat memantapkan pemahaman Ilmu Manajemen

Organisasi yang diperoleh selama mengikuti Program Magister Kesehatan

Masyarakat pada Universitas Muhammadiyah Jakarta.

1.6.2 Manfaat Akademis

Manfaat akademis yang diharapkan adalah bahwa hasil penelitian dapat

dijadikan rujukan bagi upaya pengembangan ilmu pengetahuan, khususnya ilmu

Administrasi Rumah Sakit yang berguna juga untuk menjadi referensi bagi

mahasiswa yang sedang melakukan kajian atas fenomena Kinerja Petugas

Kesehatan dengan permasalahan Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja dalam

Manajemen Rumah Sakit.

15

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Tinjauan Pustaka

Tinjauan pustaka dilakukan guna memperoleh teori-teori yang dapat

dijadikan landasan teoritik penyusunan konstruk variabel-variabel penelitian.

Deskripsi teori-teori yang dimaksud adalah berikut :

2.1.1 Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai suatu proses interaksi sosial di

antara sosok yang berperan sebagai pemimpin yang mampu mempengaruhi orang

lain yaitu pengikut atau pihak yang dipimpin untuk melakukan sesuatu dalam

rangka mencapai tujuan tertentu. Dalam hal ini, Rasyid (2000: 95) berpendapat:

―Kepemimpinan adalah sebuah konsep yang merangkum berbagai segi dari

interaksi pengaruh antara pemimpin dan pengikut dalam mengejar tujuan

bersama.‖ Sedangkan ―pemimpin‖, bisa didefinisikan sebagai seseorang

yang terus menerus membuktikan bahwa ia mampu mempengaruhi sikap

dan tingkah laku orang lain, lebih dari kemampuan mereka (orang lain itu)

mempengaruhi dirinya.‖

Menurut Taffinder (dalam Ali, 2012:67) ada tiga jawaban terhadap

pertanyaan ―So what is leadership?‖, yaitu :

The easy answer : leadership is getting people to do thing they have never

thought of doing, do not believe are possible or that they do not to do. The

leadership in organization answer : leadership is the action of commiting

employees to contribute their best to the purpose of the organization. The

complex (and more accurate) answer : you only know leadership by it

consequences from the fact that individual or a group of people start to

behave in particular way as a result of the actions of someone else.

16

Taffinder (dalam Ali, 2012:67-68) mengatakan bahwa rakyat biasanya ikut

mencontoh seseorang pejabat pemerintahan. Sedangkan di sisi lain, suksesnya

seorang pemimpin tidak hanya diukur dari seberapa besar perhatian pemimpin

kepada rakyat, seberapa bagus presentasi dan pidato pemimpin, seberapa tingkat

kekuatan hubungan antara pemimpin dengan rakyat, atau seberapa besar tingkat

penerimaan pemimpin oleh tim, namun jauh lebih penting adalah kesuksesan dalam

menggerakkan rakyat untuk mengikuti perintah pemimpin.

Menurut Northouse (2013:5), komponen berikut bisa diidentifikasi sebagai

pusat fenomena kepemimpinan : (a) kepemimpinan adalah proses, (b)

kepemimpinan melibatkan pengaruh, (c) kepemimpinan terjadi di dalam kelompok,

dan (d) kepemimpinan melibatkan tujuan yang bersama. Dengan didasarkan pada

komponen ini, definisi berikut tentang kepemimpinan : ―Kepemimpinan adalah

proses di mana individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai

tujuan bersama.‖

Wirawan (2014:6) memaparkan definisi kepemimpinan menurut para pakar

berikut:

Tabel 2.1

Definisi Kepemimpinan Menurut Para Pakar

Nama Pakar Definisi

Gardner, J.W. (1990) Leadership is the process of persuasion by which on individual

(or leadership team) induces a group to pursue objectives held

by the leader or shared by the leader or shared by the leader

and his followers

Hersey, Paul;

Blanchard, Kenenth H.

& Johnson, D.E (1990)

...leadership is the process of influencing the activites of an

individual or group in efforts toward goal achievement in a

given situation. From this definition of leadership process is a

function of the leader, the follower, and other situational

variables: L=f(l.f.s)*

Militer Academy of

West Point

In its simple sense, leadership can be defined as a process of

influencing human behavior – that is, causing people to behave

17

Nama Pakar Definisi

(Associated...1986) in a way which they might otherwise not behave. Leadership is

the process of influencing human behavior so as to accomplish

the goal prescribed by the organizationally appointed leader.

Burns, James

Macgregor (1978)

I define leadership as leaders inducing followers to act for

certain goals that represent the values the motivations – the

wants and the needs, the aspirations and the expectations – pf

both leaders and followers ...Leadership is reciprocal process

of mobilizing, by persons with certain motives and values,

various economy, political and other resourcer, in a context of

competition and conflict, in other to reliaze goals

independently or mutually held by both leader and followers.

Yulk, Gary (2010) Leadership is the influencing others to understand and agree

about what needs to be done and how to do it, and the process

of facilitating individual and collective efforts to accomplish

shared objectives.

Lussier, Robert N. &

Achua, Christopher F.

(2007)

Leadership is the influencing process of leader and followers

to achieve organizational objectives through change.

Nanus, Burt & Dobbs,

Stephen M. (1999)

... a leader of nonprofit organizanion is a person who marshall

the people, capital, and intelectual resources of the

organization to move it in the right direction.

Headquarter,

Department of Army

(2006)

Leadership is the process of influencing people by providing

purpose, direction, and motivation while operating to

accomplish the mission and imroving the organisation.

* Penjelasan: L adalah leadership atau kepemimpinan. Kepemimpinan dapat terjadi

dimana saja, di lembaga pemerintah, perusahaan, organisasi tentara dan polisi, di masjid,

gereja atau di keluarga. Sedangkan f adalah fungsi dari – l (leader), f (follower) dan s

(situation). Fungsi dari pemimpin di suatu organisasi dapat berbeda dengan fungsi

pemimpin di organisasi lainnya Sumber: Wirawan (2014:6)

Definisi-definisi tersebut berbeda satu sama lain walaupun ada indikatornya

yang sama. Wirawan (2014:7) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses

pemimpin menciptakan visi dan melakukan interaksi saling mempengaruhi dengan

para pengikutnya untuk merealisasi visi.

Suatu perbedaan yang mencolok antara kepemimpinan formal dengan

kepemimpinan yang tidak formal adalah bahwa kepemimpinan formal di dalam

pelaksanaannya selalu harus berada di atas landasan-landasan atau peraturan-

peraturan formal sehingga daya cakupnya agak terbatas. Kepemimpinan tidak

18

formal mempunyai ruang lingkup tanpa batas-batas formal karena didasarkan atas

pengakuan dan kepercayaan masyarakat (Soerjono, 2002 : 288).

Seorang pemimpin berbeda dengan seorang manajer yang senantiasa

mendasarkan setiap kegiatannya pada mekanisme formal atau prosedur sesuai

aturan yang berlaku. Sekalipun dalam konsep administrasi atau manajemen seorang

pemimpin tidak bisa dipisahkan dalam kedudukannya sebagai seorang manajer

tetapi dalam menghadapi situasi sikap seorang manajer berbeda dengan sikap

seorang pemimpin. (Saefullah, 2008:226).

Secara umum ada lima pendekatan tentang teori kepemimpinan yang

muncul pada abad kedua puluh. Pendekatan ini meliputi: sifat, perilaku,

kekuasaan/pengaruh, situasional dan integrative. Teori – teori kepemimpinan

―manusia agung‖, yang mendominasi pembahasan kepemimpinan sebelum tahun

1990, menjadi pendahulu munculnya teori-teori kepemimpinan yang menekankan

sifat-sifat pemimpin. Untuk melengkapi pandangan tersebut, para ahli teori mulai

memberikan perhatian yang lebih besar pada faktor-faktor situasional dan

lingkungan. Selanjutnya, dikembangkan pula teori-teori integrasi antara manusia

dan situasi, psikoanalisis, pencapaian peran, perubahan tujuan dan berbagai

kebetulan yang menyebabkan orang bisa jadi pemimpin.

Tabel 2.2

Teori –Teori Kepemimpinan Tinjauan Literatur

Teori Penulis Terkemuka/ Tahun Ringkasan

Teori-teori

Pemimpin-

Peran

Homans(1950);

Kahn& Quinn(1970);

Kerr & Jernier (1978);

Mintzberg (1973);

Osborn & Hunt (1975)

Karakteristik-Karakteristik individu dan

tuntunan-tuntunan situasi berinteraksi dengan

cara yang memungkinkan salah satu atau

beberapa individu untuk mencuat sebagai para

pemimpin. Anggota kelompok terstruktur

19


berdasarkan interaksi antar anggota dan

kelompok juga akan terorganisir berdasarkan

berbagai peran dan posisi yang berbeda.

Kepemimpinan adalah salah satu peran

khusus,dan orang yang berada dalam posisi

tersebut diharapkan untuk menunjukkan perilaku

yang berbeda dari orang orang lain yang berada

di dalam kelompok. Para pemimpin akan

berperilaku sesuai dengan pandangan mereka

sendiri mengenai peran mereka dan harapan

orang lain terhadap mereka. Mintzberg

mengajukan peran-peran kepemimpinan berikut

ini: sosok popular, pemimpin, penghubung,

pemantau, penyebar, juru bicara, wirausaha,

orang yang menangani masalah , pengatur alokasi

sumber daya dan negosiator

Kepemimpinan

Kognitif

Manusia Agung

Abad kedua

Puluh

H.Gardner (1995); J.Collins

(2001)

Pemimpin adalah ―orang yang memberikan

pengaruh yang besar terhadap perilaku,

pemikiran dan/atau perasaan dari sejumlah besar

manusia lainnya melalui kata kata dan/atau

contoh pribadi ―Memahami sifat-sifat alamiah

pikiran manusia, baik pada para pemimpin

maupun pengikut, bisa memberikan wawasan

mengenai dasar dasar kepemimpinan.

Kepemimpinan

Manajerial dan

Strategis

Druccker (1999) Jacobs &

Jaques (1990);

Jaques & Clement (1991);

Kotter (1998, 1999);

Buckingham & Coffman (1999)

Kepemimpinan merupakan integrasi antara

kemitraan eksternal dan internal. Drucker

menyoroti tiga komponen integrasi tersebut:

finansial, kinerja dan pribadi. Dia percaya bahwa

para pemimpin bertanggung jawab terhadap

kinerja organisasi mereka dan kepada masyarakat

secara keseluruhan. Para pemimpin mengisi

peran yang dibutuhkan dan memiliki karakteristik

–karakteristik khusus. Menurut Kotter, para

pemimpin mengkomunikasikan visi dan arah,

menyelaraskan, memotivasi, memberikan

inspirasi, dan memompa semangat para

pengikutnya. Sebagai tambahan, para pemimpin

adalah penggerak-penggerak perubahan dan

pemberdaya bagi para pengikut mereka.

Kepemimpinan adalah proses untuk memberikan

tujuan (arah yang bermakna) bagi ikhtiar

bersama, dan mengusahakan agar ada keinginan

untuk memberikan daya upaya untuk mencapai

tujuan tersebut. Lebih jauh lagi, kepemimpinan

20


manajerial yang efektif. Para penulis ini lebih

condong pada kepemimpinan berdasarkan

keperluan, yang tergantung pada waktu dan

tempat, dan individu serta situasi.

Pemimpin

Sebagai Guru

Ulrich, Zenger & Smallwood

(1999);

Nohria, Joyce & Robertson

(2003)

Para pemimpin adalah guru. Para pemimpin

menetapkan ―sudut pandang untuk

pembelajaran‖. Kepemimpinan berusaha

memotivasi orang lain dengan menceritakan

kisah-kisah. Tichy menyatakan bahwa

kepemimpinan yang efektif sama dengan

pengajaran yang efektif.

Kepemimpinan

Pelayanan

Fairholm (1994);

Senge (1990);

Schein (1992);

Wheatley (1992)

Kepemimpinan pelayanan menyiratkan bahwa

para pemimpin sebenarnya memimpin dengan

melayani orang lain para karyawan, pelanggan

dan masyarakat. Karakteristik dari seorang

pemimpin pelayan meliputi: mendengarkan,

empati, menyembuhkan, kesadaran, persuasi,

konseptualisasi, memandang kedepan, tanggung

jawab, komitmen terhadap pertumbuhan orang

lain dan membangun masyarakat

Dari beberapa sumber diatas mengenai Definisi Kepemimpinan, maka

penulis mempunyai kesimpulan definisi kepemimpinan. Kepemimpinan adalah

merupakan proses mempengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada para

pengikutnya dalam upaya untuk mencapai tujuan organisasi.

Dari kesimpulan beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan beberapa tugas

pemimpin sehingga tepat pada dalam menjalankan tugas kepada karyawannya.

Fungsi yang utama adalah membantu kelompok untuk belajar memutuskan dan

bekerja secara lebih efisien dalam peranannya sebagai pelatih seorang pemimpin

dapat memberikan bantuan-bantuan yang khas. yaitu :

1. Pemimpin membantu akan terciptanya suatu iklim sosial yang baik.

21

2. Pemimpin membantu kelompok dalam menetapkan prosedur-prosedur

kerja.

3. Pemimpin membantu kelompok untuk mengorganisasi diri.

4. Pemimpin bertanggung jawab dalam mengambil keputusan sama dengan

kelompok.

5. Pemimpin memberi kesempatan kepada kelompok untuk belajar dari

pengalaman.

2.1.1.1 Gaya Kepemimpinan

Menurut Thoha (1990 : 51-52), gaya kepemimpinan merupakan norma

perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba

mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Menurut Hersey dan

Blanchard (dalam Nawawi, 2003 : 115), gaya kepemimpinan adalah pola perilaku

pada saat seseorang mencoba mempengaruhi orang lain dan mereka menerimanya.

Menurut Dharma (1994 : 87), gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang

dipertunjukkan seseorang pada saat ia mencoba mempengaruhi orang lain. Dalam

konteks ini, Colquitt et.al. (2009:478) mengatakan :

Defining the style, with an autocratic style, the leader makes the decision alone

without asking for the opinions of the employees in the work unit. The

employees may provide information that the leader needs but are not asked to

generate or evaluate potential solutions. In fact, they may not even be told

about the decision that needs to be made, knowing only that the leader wants

information for some reason.

Dalam pandangan Colquitt et.al., mendefinisikan gaya, misalnya

gaya otokratis, pemimpin membuat keputusan sendirian tanpa meminta pendapat

dari karyawannya. Karyawan mungkin menyediakan keterangan yang diperlukan

http://www.sekolahanbaru.com/2016/06/pengertian-prosedur-menurut-para-ahli.html

22

oleh pemimpin kecuali bukan diminta untuk menghasilkan atau mengevaluasi

solusi potensial. Pada kenyataan, karyawan tidak dimungkinkan untuk mengatakan

kebutuhan untuk keputusan itu dibuat, karyawan hanya tahu keterangan apa yang

diinginkan pemimpin untuk beberapa alasan. Dengan gaya kepemimpinan ini,

seorang pemimpin cenderung menentukan keputusannya tanpa memperhatikan

masukan-masukan atau saran dari bawahannya. Tidak semua pemimpin menganut

gaya kepemimpinan seperti ini; yakni gaya kepemimpinan yang mengabaikan peran

orang-orang yang dipimpinnya. Karena itu, Colquitt et.al. (2009:478)

mengemukakan ilustrasi gaya kepemimpinan yang lain. Misalnya, bagaimana

seorang pemimpin melibatkan orang-orang yang dipimpinnya.

Dalam gaya konsultatif, pemimpin menyajikan masalah ke karyawan atau

sekelompok karyawan. Dengan gaya ini, karyawan dapat menyampaikan sarannya

pada proses pengambilan keputusan, namun otoritas terakhir masih tetap di tangan

pemimpin. Otoritas terakhir tersebut berganti dengan suatu fasilitas, dimana

pemimpin menyajikan masalah untuk mendapatkan konsensus dari karyawan dan

mencari solusi, dan memastikan bahwanya pendapatnya sendiri tidak lebih berat

dibandingkan pendapat siapapun selain dia. Dengan gaya ini, pemimpin lebih

cenderung menjadi fasilitator dibandingkan pembuat keputusan.

Dengan gaya delegatif, pemimpin memberikan tanggungjawab kepada

karyawan atau sekelompok karyawan untuk pembuatan keputusan dengan

menetapkan beberapa syarat. Peran pemimpin tidak ada dalam musyawarah kecuali

jika bertanya, meskipun demikian dia mungkin menawarkan dorongan dan

menyediakan sumber daya yang diperlukan di belakang layar.

23

Dengan demikian setiap pemimpin – pemimpin formal atau pemimpin

informal - pasti mempunyai gaya kepemimpinan tersendiri. Gaya kepemimpinan ini

pada dasarnya melekat pada watak dan sifat si pemimpin itu sendiri. Dalam konteks

ini, George and Jones (2005:381) mengatakan :

Like the trait approach, Fiedler's theory acknowledges that personal

characteristics influence the effectiveness of leader. Fiedler was

particularly interested in styles of leadership—how a person approaches

being a leader. He identified two distinct leader styles—relationship

oriented and task-oriented styles—and proposed that all leaders are

characterized by one style or the other.

Leaders who are relationship oriented want to be liked by and get along

well with their subordinates. Although they want their subordinates to

perform at a high level, relationship-oriented leaders first priority is

developing good relationships with their followers.

Teorinya Fiedler mengakui karakteristik pribadi itu mempengaruhi

efektivitas pemimpin. Fiedler terutama berkepentingan dengan gaya pendekatan

kepemimpinan seseorang – bagaimana pendekatan pribadi seorang pemimpin.

Fiedler mengidentifikasi dua gaya pemimpin berbeda – gaya yang berorientasi

hubungan dan gaya yang berorientasi tugas – dan diusulkan bahwa semua

pemimpin ditandai oleh suatu gaya atau gaya lainnya. Pemimpin yang berorientasi

hubungan ingin disukai selamanya oleh bawahannya. Walau pemimpin itu

menginginkan bawahannya melaksanakan dengan taraf yang tinggi, namun

orientasi hubungan tetap menjadi prioritas pertama pemimpin dalam

mengembangkan hubungan baik dengan bawahannya. Hal ini menunjukkan bahwa

gaya kepemimpinan seseorang mempunyai corak tersendiri, dan seseorang itu tentu

mempunyai alasan tertentu mengapa ia – sengaja atau tidak sengaja -

mengaktualisasikan gaya kepemimpinan tertentu.

24

Menurut George and Jones, sesuai dengan pendapat Fiedler, gaya seorang

pemimpin, apakah ia berorientasi pada hubungan atau berorientasi pada tugas,

adalah satu karakteristik pribadi. Gaya pemimpin ini tidak dapat dengan mudah

menjadi berubah. Seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan tidak dapat

dialihkan menjadi pemimpin yang berorientasi pada tugas; dan sebaliknya. Gaya

seorang pemimpin juga tidak dapat dengan mudah mengubah keadaan. Gaya

kepemimpinan yang paling efektif bergantung pada keadaan yang dihadapi

pemimpin. Karena itu para pemimpin tidak dapat mengganti gayanya, suatu

organisasi harus lakukan salah satu dari dua hal untuk memastikan bahwa para

pemimpin itu mampu membantu bawahannya dan organisasi secara keseluruhan

untuk mencapai tujuan penting. Organisasi manapun harus menugaskan para

pemimpin sesuai dengan keadaan dimana para pemimpin itu akan efektif mengubah

keadaan.

Kepemimpinan yang berlangsung dalam pelaksanaan kebijakan

perencanaan strategis RS PMI Bogor merupakan salah satu bentuk kepemimpinan

yang terbentuk dari pelaksanaan kewenangan, tugas dan fungsi. Menurut Ario

Wicaksono (diedit oleh Kumorotomo dan Widaningrum, 2010:54) :

Organisasi birokrasi sekarang ini berada di tengah lingkungan yang demikian

dinamis, yang ditandai dengan proliferasi demokratisasi, globalisasi dan

desentralisasi. Organisasi birokrasi dituntut untuk kemudian menjadi adaptif

dan responsif, keluar dari zona nyamannya, dan mentransformasikan diri agar

dapat optimal menunjukkan eksistensi dirinya dalam menghadapi tuntutan-

tuntutan publik yang lebih ―keras‖. Dalam hal ini, kehadiran seorang pemimpin

yang efektif menjadi sebuah kemestian. Ini karena efektivitas kepemimpinan

organisasi akan sangat berpengaruh terhadap gerak dan performa organisasi

secara keseluruhan. Apalagi dalam organisasi birokrasi yang notabene secara

umum masih berdesain birokratik-mekanistik, faktor pemimpin dan

kepemimpinan menjadi determinan yang sangat strategis karena posisinya

sebagai strategic apex.

25

Dengan pandangan yang demikian itu, Ario Wicaksono (diedit oleh

Kumorotomo dan Widaningrum, 2010:55) mempertanyakan : ―Kalau upaya

reorientasi nilai dalam praktik kepemimpinan kemudian dianggap sebagai sebuah

pendekatan strategis, lantas nilai apa yang pantas ditengok sebagai alternatif

membentuk konstruksi kepemimpinan yang efektif? Menurut Ario Wicaksono :

Di antara berbagai tipe kepemimpinan yang lazim dikupas dalam berbagai

literatur maupun kasus-kasus kepemimpinan, sudah jamak bila mendengar

konstruksi kepemimpinan kharismatik, kepemimpinan transaksional,

kepemimpinan transformasional, dan lain sebagainya. Namun ada satu konsepsi

yang mungkin belum banyak terdengar dan menjadi perhatian khusus, yaitu

konsepsi servant leadership (selanjutnya disebut kepemimpinan yang

melayani).

Kendati Arion menawarkan sebuah pilihan konsepsi yang cukup

menarik, namun penguasaan teori kepemimpinan secara komprehensif tetap

penting. Pasalnya, tidak ada jaminan atas sebuah teori atau konsep kepemimpinan

tertentu yang paling efektif. Dalam konteks inilah maka menelah beberapa gaya

kepemimpinan menjadi suatu hal yang menarik.

2.1.1.2 Peran Kepemimpinan

Pada intinya, ada satu alasan sederhana yang umum sekali, kenapa ada

begitu banyak orang yang merasa tidak puas dalam pekerjaan mereka, dan kenapa

banyak sekali organisasi tidak berhasil menarik dan memanfaatkan bakat,

kecerdikan dan kreativitas orang orangnya dan tidak pernah menjadi organisasi

yang sungguh-sungguh hebat dan bertahan lama. Situasi itu bermula dari paradigma

26

yang tidak komplet mengenai siapa sesungguhnya kita ini. Dengan kata lain, paham

dasar kita mengenai kodrat manusia.

Adalah kenyataan yang mendasar bahwa manusia bukanlah benda atau

barang yang perlu dimotivasi dan dikendalikan. Manusia memiliki empat

dimensi—tubuh, pikiran, hati dan jiwa. Seperti yang tersaji pada gambar dibawah

ini:

Sumber: Covey, 2012:34

Gambar 2.1

Paradigma Pribadi Utuh

Jadi, apa kaitan langsung antara paradigma kebendaan (atau pribadi tak

utuh) yang mendominasi tempat kerja zaman ini dan ketidakmampuan para manajer

dan organisasi untuk mengilhami orang orangnya untuk menyumbangkan bakat dan

sumbangan terbesar mereka, jawabannya sederhana. Orang-orang membuat pilihan.

Secara sadar atau tidak, orang-orang memutuskan seberapa besar bagian dari diri

mereka yang akan mereka abdikan dalam pekerjaan dan itu tergantung pada

bagaimana mereka diperlakukan, serta kesempatan mereka untuk memanfaatkan

27

keempat dimensi kehidupan mereka. Pilihan itu ada banyak dan berjenjang mulai

dari sikap memberontak atau keluar, sampai bersemangat, bergairah, dan kreatif.

Peran kepemimpinan melibatkan empat peran yang menjadi obat penawar

untuk masalah organisasi. Peran-peran ini adalah perwujudan positif dari tubuh,

hati, pikiran, dan jiwa di dalam sebuah organisasi, sedangkan empat masalah kronis

adalah perwujudan negatif yang timbul karena mengabaikan sifat-sifat alamiah

manusia tersebut. Secara realistis bagaimana anda memecahkan keempat masalah

kronis ini. Jika tingkat kepercayaan rendah, kita berfokus pada upaya untuk

memberikan keteladanan mengenai sikap dapat dipercaya dengan tujuan untuk

menciptakan kepercayaan. Dengan kata lain, kita memerankan diri sebagai panutan.

Jika tidak visi dan nilai-nilai yang dianut bersama, kita berfokus pada upaya

perintisan untuk membangun visi dan sekumpulan nilai bersama. Jika terjadi

ketidakselarasan dan organisasi menjadi cerai berai, kita berfokus pada

penyelarasan tujuan, struktur, sistem dan proses untuk mendorong dan

menumbuhkan pemberdayaan terhadap orang orang dan budaya guna mendukung

visi dan nilai-nilai. Jika terjadi ketidakberdayaan, kita berfokus pada pemberdayaan

terhadap individu dan tim yang menangani proyek atau pekerjaan tertentu.

Empat kepemimpinan ini, bukan kepemimpinan sebagai sebuah posisi atau

kedudukan, melainkan kepemimpinan sebagai upaya proaktif untuk memperkuat

nilai-nilai sejati dan potensi dari orang-orang di sekitar kita, maupun untuk

mempersatukan mereka sebagai sebuah tim yang saling melengkapi dalam ikhtiar

untuk meningkatkan pengaruh dan dampak dari organisasi dan tujuan-tujuan

penting yang kita upayakan. Ingatlah, dalam sebuah tim yang saling melengkapi,

28

kekuatan individual (suara individu) menjadi produktif dan kelemahan mereka

tidak menjadi hambatan, karena hal-hal tersebut telah ditutupi oleh kekuatan dari

orang lain.

Selanjutnya Covey (1013:167) menjelaskan bahwa kepemimpinan sebagai

sebuah upaya proaktif untuk memperkuat nilai-nilai sejati dan potensi dari orang di

sekitar kita yang tercemin melaui empat peran kepemimpinan yaitu Panutan (jiwa),

Perintis (pikiran), Penyelaras (disiplin), Pemberdaya (gairah). Dalam hal ini Covey

menjelaskan bahwa sebenarnya adalah empat karakteristik kepemimpinan pribadi -

visi, disiplin, gairah, dan hati nurani---yang ditulis ulang untuk konteks organisasi.

Model pribadi utuh/organisasi dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

Sumber : Cover, 2013 : 168

Gambar 2.2

Empat Peran Kepemimpinan

Panutan (Hati Nurani): menjadi contoh yang baik

Perintis (Visi) : Bersama-sama menentukan arah yang dituju

Penyelaras (Disiplin) : Menyusun dan mengelola sistem agar tertutup

29

Pemberdaya (Gairah) : Memfokuskan bakat pada hasil, bukan pada metode,

lalu menyingkir agar tidak menghalangi dan memberi bantuan jika diminta.

Mereka yang memegang posisi kepemimpinan formal dalam organisasi

mungkin bisa melihat keempat peran ini sebagai cara yang menantang, namun

alamiah, untuk memenuhi tugas mereka. Keempat peran ini adalah untuk semua

orang, apapun posisinya.

Dan ternyata, banyak pula pakar lain di bidang kepemimpinan yang secara

terpisah telah menyusun model yang didasarkan pada prinsip-prinsip yang sama,

sebagai contoh Dave Ulrich (Universitas Michigan), Jack Zenger, dan Norm

Smallwood yang menulis buku Results_Based Leadership (1999). Setelah

bertahun-tahun melakukan penelitian, pengamatan, dan memberikan konsultasi

mereka mengembangkan sebuah model kepemimpinan empat kotak yang hampir

sama persis dengan model empat peran. Perbedaan utamanya hanya terletak pada

peristilahan yang dipakai, tetapi anda bisa melihat bahwa makna pada intinya sama.

Berdasarkan teori peran kepemimpinan dari Covey (2013:167) yang

mengatakan bahwa kepemimpinan sebagai sebuah upaya proaktif untuk

memperkuat nilai-nilai sejati dan potensi dari orang di sekitar kita yang tercermin

melaui empat peran kepemimpinan yaitu Panutan (jiwa), Perintis (pikiran),

Penyelaras (disiplin), Pemberdaya (gairah). Dari uraian teori tersebut diatas bahwa

didapat definist konseptual yaitu peran kepemimpinan di Rumah Sakit PMI Bogor

adalah sebuah upaya proaktif yang dilakukan pimpinan Rumah Sakit maupun

pimpinan tiap-tiap unit kerja dalam memperkuat nilai-nilai yang tercermin melalui

30

panutan, perintis, penyelaras, pemberdaya. Dari definisi konseptual tersebut didapat

empat dimensi kajian yaitu : Dimensi panutan, Dimensi perintis, Dimensi

Penyelaras dan Dimensi pemberdaya. Keempat dimensi kajian tersebut kemudian

dijadikan 12 indikator penelitian yang kemudian dijadikan 12 item kuesioner.

2.1.2 Teori Motivasi Kerja

Menurut Nawawi (1998:352) terdapat enam teori motivasi dari sudut

psikologi, yang dapat diimplementasikan dalam Manajemen SDM di lingkungan

suatu organisasi/perusahaan. Keenam teori itu adalah Teori Kebutuhan dari

Abraham Maslow, Teori Dua Faktor dari Frederick Herzberg, Teori Prestasi dari

David McClelland, Teori Penguatan, Teori Harapan, dan Teori Tujuan sebagai

motivasi.

Tiga teori yang disebut terdahulu berfokus pada ‖apa‖ yang mendorong

manusia melakukan suatu kegiatan. Teori-teori itu membahas tentang sesuatu yang

mendorong (motivator) seseorang dalam melakukan suatu kegiatan, termasuk juga

yang disebut bekerja di sebuah organisasi/perusahaan. Oleh karena itu teori-teori

tersebut dikelompokan dalam kategori ‖Teori Isi (Countent Theories)‖ (Nawawi,

1998:352).

Berikutnya tiga teori yang disebut terakhir adalah teori-teori motivasi yang

berfokus pada ‖bagaimana‖ mendorong manusia agar berbuat sesuatu. Dengan

demikian teori-teori motivasi tersebut membahas cara-cara dan langkah-langkah

dalam memberikan dorongan, sehingga dikategorikan sebagai ‖Teori Proses‖.

(Nawawi, 1998:352)

31

2.1.2.1 Ragam Motivasi Berdasarkan Teori Hierarki Kebutuhan Maslow.

Wexley dan Yukl (1992:102), mengemukakan bahwa menurut Maslow,

terdapat lima kelompok kebutuhan manusia yang berbeda-beda, yaitu: Kebutuhan

fisiologis (fisiological needs), kebutuhan keamanan (safety needs), kebutuhan sosial

atau berkelompok (social needs), kebutuhan penghargaan (esteem needs), dan

kebutuhan aktualisasi diri (self actualism needs)‖.

Maslow (dalam Wexley dan Yukl,1992:103), mengatakan bahwa

kebutuhan-kebutuhan itu berlaku pada setiap manusia dan tersusun menurut

hierarki kepentingannya. Hierarki kebutuhan dimaksud dikemukakan dengan

gambar berikut.

Gambar 2.3

Hierarki Kebutuhan Maslow

Kebutuhan keamanan yang harus banyak dipuaskan sebelum berkelompok

akan menjadi penting dan seterusnya. Kebutuhan terakhir yang muncul adalah

aktualisasi diri. Maslow menyatakan bahwa sedikit orang yang telah mencapai

langkah ini dalam hierarki kebutuhan. (Wexley dan Yukl, 1992:105).

Aktualisasi Diri

Kebutuhan Penghargaan

Kebutuhan Kelompok

Kebutuhan Rasa Aman

Kebutuhan Fisiologis

32

Maslow mengetengahkan tingkatan (herarchi) kebutuhan, yang berbeda

kekuatannya dalam memotivasi seseorang melakukan suatu kegiatan. Dengan kata

lain kebutuhan bersifat bertingkat, yang secara berurutan berbeda kekuatannya

dalam memotivasi suatu kegiatan, termasuk juga disebut bekerja. Urutan tersebut

dari yang terkuat sampai yang terlemah dalam memotivasi terdiri dari : Kebutuhan

Fisik, Kebutuhan rasa aman, Kebutuhan Sosial, Kebutuhan Status/Kekuasaan dan

Kebutuhan Aktualisasi Diri. (Nawawi, 1998: 353).

Aktualisasi diri dapat didefinisikan sebagai kebutuhan untuk tumbuh dan

berkembang secara psikologis, menemukan identitas dirinya serta menyadari

potensi dirinya. Aktualisasi diri merupakan suatu ―kebutuhan untuk tumbuh‖

yang tidak pernah terpuaskan sepenuhnya. (Wexley dan Yukl, 1992:105).

Meskipun teori hierarki kebutuhan, seperti yang dikemukakan Maslow,

kurang didukung fakta, namun proposisinya mempunyai implikasi praktis yang

penting. (Wexley dan Yukl, 1992:107).

2.1.2.2 Ragam Motivasi berdasarkan Teori Dua Faktor dari Herzberg.

Teori ini mengemukakan bahwa ada dua faktor yang dapat memberikan

kepuasan dalam bekerja. Kedua faktor tersebut, menurut Nawawi (1998:354)

adalah sebagai berikut :

a. Faktor sesuatu yang dapat memotivasi (motivator). Faktor ini antara lain

adalah faktor prestasi (achievement), faktor pengakuan/penghargaan, faktor

tanggung jawab, faktor memperoleh kemajuan dan perkembangan dalam

bekerja khususnya promisi, dan faktor pekerjaan itu sendiri. Faktor ini

terkait dengan kebutuhan pada urutan yang tinggi dalam teori Maslow.

b. Kebutuhan Kesehatan Lingkungan Kerja (Hygiene Factors). Faktor ini

dapat berbentuk upah/gaji, hubungan antara pekerja, supervisi teknis,

33

kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan, dan proses administrasi di

perusahaan. Faktor ini terkait dengan kebutuhan pada urutan yang lebih

rendah dalam teori Maslow.

Nawawi (1998:354) menjelaskan bahwa dalam implementasinya di

lingkungan sebuah organisasi kedua faktor tersebut menekankan pentingnya

mewujudkan keseimbangan antara kedua faktor tersebut. Jika salah satu

diantaranya tidak terpenuhi, akan mengakibatkan pekerjaan menjadi tidak efektif

dan tidak efisien.

2.1.2.3 Ragam motivasi berdasarkan Teori Prestasi (Achievement) dari

McClelland.

Mengenai teori ini Miftah Thoha (1996:2008) mengemukakan :

Menurut teori motivasi Prestasi dari David McClelland : Seseorang dianggap

mempunyai motivasi untuk berprestasi jika ia mempunyai keinginan untuk

melakukan suatu karya yang berprestasi lebih baik dari prestasi karya orang lain.

Ada tiga kebutuhan manusia ini yakni, kebutuhan untuk berprestasi (need for

achievement), kebutuhan untuk berafiliasi atau bersahabat (need for afflication),

dan kebutuhan untuk kekuasaan (need for power). Ketiga kebutuhan ini terbukti

merupakan unsur-unsur yang amat penting dalam menentukan prestasi seseorang

dalam bekerja.

Miftah Thoha (1996:2008) juga menjelaskan bahwa ada beberapa

karakteristik dari orang-orang yang berprestasi tinggi antara lain :

1. Suka mengambil risiko yang moderat (moderate risks)

Pada umumnya nampak pada permukaan usaha, bahwa orang berprestasi

tinggi risikonya juga besar.

2. Memerlukan umpan balik yang segera

Seseorang yang mempunyai kebutuhan prestasi tinggi, pada umumnya

lebih menyenangi akan semua informasi mengenai hasil-hasil yang

dikerjakannya.

34

3. Memperhitungkan keberhasilan

Seseorang yang berprestasi tinggi, pada umumnya hanya

memperhitungkan keberhasilan prestasinya saja dan tidak

memperdulikan penghargaan-penghargaan materi.

4. Menyatu dengan tugas

Sekali orang yang berprestasi tinggi memilih suatu tujuan untuk dicapai,

maka ia cenderung untuk menyatu dengan tugas pekerjaannya sampai ia

benar-benar berhasil secara gemilang.

Dengan demikian diperoleh suatu pokok pemahaman bahwa yang dimaksud

dalam teori motivasi Prestasi adalah kebutuhan atau keinginan yang mendorong

seseorang untuk melakukan pekerjaan dan meraih prestasi kerja sebaik-sebaiknya.

Dan orang tersebut, melalui proses pekerjaan dan prestasi kerja yang diraihnya ia

mendapat kepuasan tertentu. Kepuasan ini lebih dirasakan ketimbang imbalan yang

diperolehnya dari pekerjaan tersebut, karena orang itu menyatu dan mencintai

pekerjaannya serta memandang prestasi kerja sebagai suatu konsep aktualisasi diri.

Karena itulah maka ia butuh berprestasi (need for achievement), ia butuh

kewenangan yang jelas untuk meraih prestasi (need for power), dan ia pun butuh

mitra kerja yang mendukung (need for afflication).

Dalam hubungannya dengan Teori Hierarki Kebutuhan Maslow, menurut

Nawawi (1998:355) :

Motivasi berprestasi terkait dengan kebutuhan pada tingkat tinggi, terutama

kebutuhan aktualisasi diri dan kebutuhan akan status kekuasaan. Kebutuhan

ini memerlukan dan mengharuskan seseorang pekerja melakukan kegiatan

belajar, agar menguasai keterampilan/keahlian yang memungkinkan seorang

pekerja mencapai suatu prestasi.

Sementara itu, Nawawi (1998:355) menjelaskan bahwa implementasi

orang-orang yang kuat memiliki motivasi berprestasi di lingkungan

organisasi/perusahaan, antara lain sebagai berikut:

35

a. Para pekerja terutama manajer dan tenaga kerja kunci produk ini, menyukai

memikul tanggung jawab dalam bekerja, karena kemampuan

melaksanakannya merupakan prestasi bagi yang bersangkutan.

b. Dalam bekerja yang memiliki resiko kerja, para pekerja menyukai pekerjaan

yang beresiko lunak (moderat). Pekerjaan yang beresiko tinggi dapat

mengecewakannya, karena jika gagal berarti tidak atau kurang berprestasi.

Sebaliknya juga kurang menyukai pekerjaan yang beresiko rendah atau

tanpa resiko, yang dapat mengakibatkan pekerjaan tersebut diklasifikasikan

tidak/kurang berprestasi, baik berhasil maupun gagal melaksanakannya.

c. Pekerja yang berprestasi tinggi menyukai informasi sebagai umpan balik,

karena selalu terdorong untuk memperbaiki dan meningkatkan kegiatannya

dalam bekerja. Dengan demikian peluangnya untuk meningkatkan prestasi

kerja akan lebih besar.

d. Kelemahan yang dapat merugikan adalah pekerja yang berprestasi lebih

menyukai bekerja mandiri, sehingga kurang positif sebagai manajer.

Kemandirian itu dimaksudkan untuk menunjukkan prestasinya, yang

mungkin lebih baik dari pekerja lain.

2.1.2.4 Ragam Motivasi berdasarkan Teori Penguatan (Reinforcement).

Dalam hal teori ini, Husein (1999:38) mengemukakan :

Teori ini didasarkan atas hubungan sebab akibat dari perilaku dengan

pemberian kompensasi. Teori ini banyak dipergunakan dan fundamental

sifatnya dalam proses belajar, dengan mempergunakan prinsip yang disebut

‖Hukum Ganjaran (law of effect)‖. Hukum itu mengatakan bahwa suatu

tingkah laku yang mendapat ganjaran menyenangkan akan mengalami

penguatan dan cenderung untuk diulangi. Misalnya setiap memperoleh nilai

baik dalam belajar mendapat pujian atau hadiah, maka cenderung untuk

dipertahankan dengan mengulangi proses belajar yang pernah dilakukan.

Demikian pula sebaliknya suatu tingkah laku yang tidak mendapat ganjaran,

tidak akan mengalami penguatan karena cenderung tidak diulangi, bahkan

dihindari.

Berdasarkan uraian yang demikian itu terungkap bahwa penguatan

(reinforcement) berarti pengulangan kegiatan karena mendapat ganjaran yang

menyenangkan. Dalam konteks ini, Nawawi (1998:355) berpendapat :

Ganjaran selain berbentuk material, dapat pula yang bersifat non material.

Ganjaran berarti juga pemberian insentif. Oleh karena itu teori ini disebut

36

teori insentif. Disamping itu teori ini bersumber juga dari teori tingkah laku

berdasarkan hubungan antara Perangsang dan Respons (Stimulus-Respons

atau S-R Bond). Suatu perangsang yang diiringi dengan suatu persyaratan,

cenderung untuk diiringi dengan respon yang tetap. Dengan kata lain suatu

perangsang yang dikondisikan sebagai suatu persyaratan, akan mendapat

respons yang sama atau respons yang diulang, sehingga sering dimunculkan,

maka respons yang sana akan dilakukan.

Menurut Nawawi (1998:356), implementasi teori ini di lingkungan sebuah

organisasi/perusahaan mengharuskan para manajer mampu mengatur cara

pemberian insentif dalam memotivasi para pekerja, agar melaksanakan tugas dan

tanggung jawabnya secara efektif dan efisien.

Untuk itu, masih menurut Nawawi (1998:356), insentif sebagai perangsang,

agar menghasilkan respons pelaksanaan pekerjaan yang diulang atau bersifat

penguatan, harus diberikan dengan persyaratan operasional antara lain berupa

persyaratan kreativitas, produktivitas, prestasi dan lain-lain.

2.1.2.5 Ragam Motivasi Berdasarkan Teori Harapan (Expectancy).

Nawawi (1998:356) mengemukakan Teori Harapan (Expectancy) dari

Victor H. Vroom sebagai berikut :

Terdapat hubungan yang erat antara pengertian seseorang mengenai suatu

tingkah laku, dengan hasil yang ingin diperolehnya sebagai harapan.

Dengan demikian harapan merupakan energi penggerak untuk melakukan

suatu kegiatan untuk mencapai sesuatu yang diinginkan yang disebut

dengan usaha. Usaha yang dapat dilakukan pekerja sebagai individu

dipengaruhi oleh jenis dan kualitas kemampuan yang dimilikinya, yang

diwujudkan berupa ketrampilan atau keahlian dalam bekerja. Berdasarkan

jenis dan kualitas keterampilan atau keahlian dalam bekerja akan diperoleh

hasil, yang jika sesuai dengan harapan akan dirasakan sebagai ganjaran yang

memberikan rasa kepuasan.

Implementasinya, menurut Nawawi (1998:357) di lingkungan

organisasi/perusahaan dapat dilakukan sebagai berikut :

37

1. Manajer perlu membantu para pekerja memahami tugas-tugas atau

pekerjaannya, dihubungkan dengan kemampuan atau jenis dan kualitas

keterampilan atau keahlian yang dimilikinya.

2. Manajer perlu membantu para pekerja agar memiliki harapan yang realistis,

yang tidak berlebih-lebihan. Harapannya tidak melampaui usaha yang dapat

dilakukannya, hal ini sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya.

3. Manajer perlu membantu para pekerja dalam meningkatkan keterampilan

atau keahliannya dalam bekerja, yang dapat meningkatkan harapannya, dan

akan meningkatkan pula usahanya melalui pelaksanaan pekerjaan yang

semakin efektif dan efisien.

Sedangkan usaha yang dapat dilakukan pekerja sebagai individu

dipengaruhi oleh jenis dan kualitas kemampuan yang dimilikinya, yang

diwujudkannya berupa keterampilan/keahlian dalam bekerja akan diperoleh hasil,

yang jika sesuai dengan harapan akan dirasakan sebagai ganjaran yang memberikan

rasa kepuasan. (Nawawi, 1998:356).

2.1.2.6 Ragam Motivasi Berdasarkan Teori Tujuan sebagai Motivasi.

Dalam hal tujuan yang memotivasi, Nawawi (1998:357) berpendapat :

Dalam bekerja tujuan bukan harapan. Dalam kenyataannya harapan bersifat

subjektif dan berbeda-beda antara setiap individu, meskipun bekerja pada

unit kerja atau perusahaan yang sama. Tujuan bersumber dari Rencana

Strategik dan Rencana Operasional organisasi/perusahaan, yang tidak

dipengaruhi individu dan tidak mudah berubah-ubah. Oleh karena itu tujuan

bersifat objektif.

Lebih jelas lagi, Nawawi (1998:357) menjelaskan tujuan yang memotivasi

itu berikut ini :

Setiap pekerja yang memahami dan menerima tujuan organisasi/perusahaan

atau unit kerjanya, dan merasa sesuai dengan dirinya akan merasa ikut

tanggung jawab dalam mewujudkannya. Dalam keadaan seperti itu tujuan

akan berfungsi sebagai motivasi dalam bekerja, yang mendorong para

pekerja memilih alternatif cara bekerja yang terbaik atau yang paling efektif

dan efisien.

38

Implementasi teori ini di lingkungan suatu organisasi/ perusahaan menurut

Nawawi (1998:359) dapat diwujudkan dengan cara :

a. Tujuan unit kerja atau tujuan organisasi/perusahaan merupakan fokus utama

dalam bekerja. Oleh karena itu para manajer perlu memiliki kemampuan

merumuskannya secara jelas dan terinci, agar mudah dipahami para pekerja.

Untuk itu para manajer perlu membantu pekerja jika mengalami kesulitan

memahami dan menyesuaikan diri dengan tujuan yang hendak dicapai.

b. Tujuan perusahaan menentukan tingkat intensitas pelaksanaan pekerjaan,

sesuai dengan tingkat kesulitan mencapainya. Untuk itu para manajer perlu

merumuskan tujuan yang bersifat menantang, sesuai dengan kemampuan

pekerja yang ikut serta mewujudkannya.

c. Tujuan yang sulit menimbulkan kegigihan dan ketekunan dalam usaha

mencapainya, melebihi dari tujuan yang mudah mencapainya. Untuk itu para

manajer perlu menghargai para pekerja yang berhasil mewujudkan tujuan unit

kerja atau perusahaan yang sulit mencapainya.

Sehubungan keragaman motivasi yang diuraikan, menurut Nawawi

(1998:359), secara sederhana dapat dibedakan dua bentuk motivasi kerja. Kedua

bentuk tersebut adalah sebagai berikut :

1. Motivasi Intrinsik

Motivasi ini adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja

sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya atau manfaat/makna

pekerjaan yang dilaksanakannya. Dengan kata lain motivasi ini bersumber

dari pekerjaan yang dikerjakan, baik karena mampu memenuhi kebutuhan,

atau menyenangkan atau memungkinkan mencapai suatu tujuan, maupun

karena memberikan harapan tertentu yang positif di masa depan. Misalnya

pekerja yang bekerja secara berdedikasi semata-mata karena merasa

memperoleh kesempatan untuk mengaktualisasikan atau mewujudkan

realisasi dirinya secara maksimal.

2. Motivasi Ekstrinsik Motivasi ini adalah pendorong kerja yang bersumber dari luar diri pekerja

sebagai individu, berupa suatu kondisi yang mengharuskannya melaksanakan

pekerjaan secara maksimal. Misalnya berdedikasi tinggi dalam bekerja karena

upah/gaji yang tinggi, jabatan posisi yang terhormat atau memiliki kekuasaan

yang besar, pujian, hukuman dan lain-lain.

39

Dengan berbasis pada Teori Hierarki Kebutuhan Maslow dalam Nitisusastro

(2013: 46-47) yang mengatakan bahwa terdapat lima kelompok kebutuhan manusia

yang berbeda-beda, yaitu Kebutuhan fisiologis (fisiological needs), kebutuhan

keamanan (safety needs), kebutuhan sosial atau berkelompok (social needs),

kebutuhan penghargaan (esteem needs), dan kebutuhan aktualisasi diri (self

actualism needs), maka dapat disusun definisi konseptual variabel Motivasi berikut:

Motivasi adalah dorongan internal kebutuhan atau keinginan pegawai dalam

melaksanakan pekerjaan yang bisa terdiri atas kebutuhan fisiologis,

kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan

kebutuhan aktualisasi diri.

Berdasarkan definisi konseptual yang demikian itu diperoleh 5 dimensi

kajian: Dimensi Kebutuhan Fisiologis, Dimensi Kebutuhan Keamanan, Dimensi

Kebutuhan Sosial, Dimensi Kebutuhan Penghargaan, dan Dimensi Kebutuhan

Aktualisasi Diri. Dimensi Kebutuhan Fisiologis dideskripsikan menjadi Indikator

Gaji, Indikator Insentif, dan Indikator Tunjangan Keluarga. Dimensi Kebutuhan

Keamanan dideskripsikan menjadi Indikator Situasi Lingkungan Kerja dan

Indikator Kondisi Lingkungan Kerja. Dimensi Kebutuhan Sosial dideskripsikan

menjadi Indikator Kebersamaan dan Indikator Kerjasama. Dimensi Kebutuhan

Penghargaan dideskripsikan menjadi Indikator Penghargaan Pimpinan kepada

Staf, Indikator Penghargaan Staf kepada Pimpinan dan Indikator Penghargaan

antar Staf Dimensi Kebutuhan Aktualisasi Diri dideskripsikan menjadi Indikator

Citra Diri dan Indikator Prestasi Kerja.

40

2.1.3 Pengertian Perawat

Perawat adalah mereka yang memiliki kemampuan dan kewenangan

melakukan tindakan keperawatan berdasarkan ilmu yang dimilikinya, yang

diperoleh melalui pendidikan perawatan menurut Undang-Undang RI No. 23 tahun

1992 tentang Kesehatan. Perawat adalah seseorang yang memiliki pengetahuan,

keterampilan dan kewenangan untuk memberikan asuhan keperawatan pada orang

lain berdasarkan ilmu dan kiat yang dimilikinya dalam batas-batas kewenangan

yang dimilikinya. (PPNI, 1999 ; Chitty, 1997). Perawat adalah seseorang yang

telah lulus pendidikan perawat baik di dalam maupun di luar negeri sesuai dengan

ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. (Keputusan Menteri

Kesehatan Nomor 1239/MenKes/SK/XI/2001 tentang Registrasi dan Praktik

Perawat pada pasal 1 ayat 1). Perawat adalah seseorang yang telah menyelesaikan

program pendidikan keperawatan baik di dalam maupun di luar negeri yang diakui

oleh Pemerintah Republik Indonesia sesuai dengan peraturan perundang-undangan

(Undang-Undang RI No.20 tahun 2014 Tentang Praktik Keperawatan).

Ada tiga jenis fungsi perawat dalam melaksanaan perannya, yaitu;

1) Fungsi Independent

Dimana perawat melaksanakan perannya secara mandiri, tidak tergantung

pada orang lain.

Perawat harus dapat memberikan bantuan terhadap adanya penyimpangan

atau tidak terpenuhinya kebutuhan dasar manusia (bio-psiko-sosial/kultural dan

spiritual), mulai dari tingkat individu utuh, mencakup seluruh siklus kehidupan,

sampai pada tingkat masyarakat, yang juga tercermin pada tidak terpenuhinya

kebutuhan dasar pada tingkat sistem organ fungsional sampai molekuler.

41

Kegiatan ini dilakukan dengan diprakarsai oleh perawat, dan perawat

bertangung jawab serta bertanggung gugat atas rencana dan keputusan tindakannya.

2) Fungsi Dependent

Kegiatan ini dilaksanakan atas pesan atau intruksi dari orang lain.

3) Fungsi Interdependent

Fungsi ini berupa ―kerja tim‖, sifatnya saling ketergantungan baik dalam

keperawatan maupun kesehatan.

2.1.4 Teori Kinerja

Kinerja pegawai RSUD Kota Bogor tampak menunjukkan proses kerja dan

hasil kerja. Dalam hal kinerja ini, menurut Sinambela dalam Saprianti (2013)

kinerja pegawai sebagai dalam melakukan sesuatu dengan keahlian pegawai dalam

melakukan sesuatu dengan keahlian tertentu.

Penjelasan diatas menunjukan bahwa kinerja pegawai adalah sebuah kegiatan

dari setiap individu yang memiliki sebuah keahlian guna menyelesaikan tugas atau

wewenang yang diberikan.

Senada dengan pengertian diatas Mangkunegara dalam Eddy dkk (2013)

menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang secara kualitas dan kuantitas

yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Hal serupa yang dikemukakan oleh Jayanti (2013) pada penelitiannya yang

berjudul Analisis Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Kontrak Psikologis,

Disiplin Kerja, dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan RSUD Kota

Semarang.

42

Dalam penelitian tersebut Jayanti mendapatkan hasil bahwa kinerja

dipengaruhi oleh Disiplin kerja sebesar 11,195 dengan signifikansi 0,000>0,05,

dengan koefisien regresi sebesar 0,384, maka diasumsikan bahwa dengan

meningkatnya disiplin kerja tetapi variabel lain tetap maka akan diikuti dengan

peningkatan kinerja sebesar 0,384.

Jayanti pun mengungkapkan bahwa motivasi dapat mempengaruhi kinerja.

Hal ini dibuktikan dengan hasil penelitian yang menjelaskan bahwa pengaruh

secara parsial antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan sebesar 2,662

dengan signifikansi 0,009>0,05. Nilai signifikansi secara parsial terhadap kinerja

karyawan RSUD Kota Semarang.

Marpaung dkk (2014) melakukan penelitian yang berjudul Pengaruh

Motivasi dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja (Studi Pada Karyawan Rumah Sakit

Reksa Waluya Mojokerto). Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya

Malang.

Marpaung dkk melakukan penelitian dengan menggunakan jenis penelitian

explanatory research (penelitian penjelasan) dengan pendekatan deskriptif kausal.

Dan untuk mendeskripsikan, menjelaskan atau menggambarkan data dari variabel

motivasi dan variabel disiplin kerja terhadap kinerja pegawai pada Rumah Sakit

Reksa Waluya Mojokerto dalam penelitian ini menggunakan pendekatan

deskriptif.

Hasil penelitian tersebut adalah Motivasi (X1) dan Disiplin Kerja (X2) secara

bersama-sama memiliki pengaruh terhadap Variabel Kinerja Karyawan (Y) dengan

menggunakan hasil uji F yang signifikan, jadi motivasi dan disiplin kerja secara

43

simultan keduanya mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja

karyawan. Nilai Rsquare menunjukkan besarnya pengaruh dari variabel bebas di

dalam penelitian ini yang berarti bahwa variabel independen yaitu motivasi dan

disiplin kerja secara bersama-sama memberikan pengaruh terhadap variabel

dependen yaitu kinerja karyawan.

Selanjutnya Anggoronggang dkk (2014) menjelaskan Kinerja merupakan

bentuk penilaian untuk mengukur tingkat keberhasilan yang dicapai seseorang

atau institusi dalam menjalankan program-program kerjanya.

Sejalan dengan hal tersebut di atas Alamsyiah dalam Kasim (2013)

menjelaskan bahwa ketepatan waktu dalam memberikan pelayanan kesehatan

merupakan tanggung jawab dari kinerja petugas kesehatan itu sendiri yang di

dalamnya menyangkut perencanaan kesehatan, yakni identifikasi masalah,

penetapan prioritas masalah kesehatan, menetapkan tujuan, rencana kerja atau

rumusan kegiatan, menetapkan sasaran, susunan organisasi, rencana kegiatan, dan

evaluasi.

Senada dengan hal tersebut di atas menurut Atik & Ratminto dalam Suriana

(2015) mendefinisikan kinerja organisasi sebagai gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu organisasi dalam upaya mewujudkan

sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi.

Keberhasilan pelaksanaan suatu kerja dapat dilihat dari berbagai dimensi

seperti dimensi waktu, dimensi kualitas dan produktifitas, seperti yang

dikemukakan Sianipar (2000:6) berikut ini:

1. Ketepatan waktu atau waktu tunggu atau rata-rata waktu/kecepatan.

44

2. Kualitas atau conformance (kesesuaian hasil dengan standar/spesifikasi)

cacat atau hasil kerja tanpa proses ulang atau hasil kerja sesuai standar tanpa

ada perbaikan.

3. Kapasitas kerja atau produktivitas kerja atau rata-rata kemampuan kerja

Pengertian kinerja sebagai suatu kapasitas kerja menurut Sianipar tersebut di

atas, pada hakekatnya relatif tidak sejalan dengan prinsip kinerja personel, karena

arah pengertian kinerja, lebih cenderung dilihat dari aspek kinerja organisasi,

sebagaimana penjelasan pakar ini yang melihat kinerja sebagai bentuk kegiatan

dengan indikator rata-rata kemampuan kerja. Pendapat ini merupakan suatu upaya

untuk mengukur keberhasilan suatu kerja atau melakukan penilaian terhadap

kinerja seseorang sebagai anggota suatu organisasi. Penilaian Kinerja adalah proses

menilai hasil karya personel dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian

kinerja, dimana pada hakikatnya penilaian kinerja merupakan suatu evaluasi

terhadap penampilan kerja personel dengan membandingkan dengan standar baku

penampilan (Yaslis, 2002: 87). Menurut Robbins (2001:24), ada tiga kriteria yang

paling umum yang dinilai adalah hasil kerja perorangan (task outcome), perilaku

(behaviour) dan sifat (traits). Dalam organisasi, karena adanya struktur dan

prosedur, maka sejumlah orang harus memainkan peran sebagai atasan; dan

sejumlah lainnya memainkan peran sebagai bawahan. Di antara atasan dengan

bawahan, dan di antara sesama atasan atau bawahan terjalin suatu hubungan antar

kerja individu dan hubungan antar kerja kelompok. Dalam proses interaktif

hubungan kerja inilah tampak kinerja individu dan kinerja kelompok atau unit

kerja berefek tidak langsung pada perilaku dan kinerja individu (Yaslis, 2002 : 67).

45

Menurut Gibson dalam (Yaslis, 2002 : 67) Variabel psikologis terdiri dari

sub-variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi. Variabel ini

menurut Gibson banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial pengalaman kerja

sebelumnya dan variabel demografis. Variabel psikologis seperti persepsi, sikap,

kepribadian, dan belajar merupakan hal yang kompleks dan sulit diukur. Juga

menyatakan sukar mencapai kesepakatan dan pengertian dari variabel tersebut,

karena seorang individu masuk dan bergabung dalam organisasi kerja pada usia,

etnis, latar belakang budaya, dan keterampilan berbeda satu dengan yang lainnya.

Variabel organisasi menurut Gibson berefek tidak langsung terhadap perilaku dan

kinerja individu. Variabel organisasi digolongkan dalam sub-variabel sumber daya,

kepemimpinan, imbalan, struktur, dan desain pekerjaan. Adapun Kompelman

mengemukakan sub-variabel imbalan akan berpengaruh untuk meningkatkan

motivasi kerja yang pada akhirnya secara langsung akan meningkatkan kinerja

individu

.Berdasarkan teori Gibson itu, Yaslis (2002: 68) menampilkan diagram

skematis variabel yang mempengaruhi perilaku dan kinerja.

46

Sumber : Yaslis, 2002 : 68

Gambar 2.4

Diagram Skematis Teori Perilaku dan Kinerja dari Gibson

Kinerja pegawai pada dasarnya adalah suatu proses dan hasil kerja yang

bersumber dari kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya.

Sebagai suatu proses kerja, kinerja pegawai dapat mencakup pengertian

produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja. Sedangkan sebagai suatu hasil kerja,

kinerja pegawai dapat mencakup pengertian kuantitas, kualitas dan manfaat hasil

kerja yang dicapai, yang dalam ukuran tertentu dipandang sebagai prestasi kerja.

Karena itu diperlukan suatu konsep penilaian terhadap kinerja, agar kekuatan atau

kelemahan kinerja individu atau kinerja unit kerja terungkap jelas. Dan bila

terdapat kelemahan maka perlu segera dilakukan upaya terpola untuk memperkuat

kelemahan kinerja tersebut.

Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu

organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. Pada hakikatnya, penilaian kinerja

merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja personel dengan

VARIABEL INDIVIDU

Kemampuan dan

Keterampilan :

- mental

- fisik

Latar Belakang

- keluarga

- tingkat Sosial

- pengalaman

Demografis

- umur

- etnis

- jenis kelamin

PERILAKU INDIVIDU

(apa yg dikerjakan)

Kinerja

(apa yg diharapkan)

PSIKOLOGIS

- persepsi

- sikap

- kepribadian

- belajar

- motivasi

VARIABEL

ORGANISASI

- sumber daya

- kepemimpinan

- imbalan

- struktur

- desain pekerjaan

- supervisi *

- kontrol * * Variabel tambahan dari Penulis

47

membandingkannya dengan standar baku penampilan. Kegiatan penilaian kinerja

ini membantu pengambilan keputusan bagian personalia dan memberikan umpan

balik kepada para personel tentang pelaksanaan kerja mereka (Yaslis, 2002 : 87).

Menurut Hall dalam Yaslis (2002 : 80), penilaian kinerja merupakan proses

yang berkelanjutan untuk menilai kualitas kerja personel dan usaha untuk

memperbaiki unjuk kerja personel dalam organisasi. Sedangkan, menurut Certo

dalam Yaslis (2002 : 85), penilaian kinerja adalah proses penelusuran kegiatan

pribadi personel pada masa tertentu dan menilai hasil karya yang ditampilkan

terhadap pencapaian sasaran sistem manajemen (Yaslis, 2002 : 87).

Melalui penilaian itu dapat diketahui bagaimana kinerja pegawai. Dengan

melakukan suatu penilaian kinerja, dapat diketahui produktivitas, efektivitas dan

efisiensi perilaku kerja pegawai. Lebih jauh lagi, dengan melakukan penilaian

kinerja juga dapat diketahui capaian kuantitas dan atau kualitas hasil pekerjaan

pegawai.

Menurut Yaslis (2002: 88), penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai

proses formal yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan

atau unjuk kerja (performance appraisal) seorang personel dan memberikan umpan

balik untuk kesesuaian tingkat kinerja.

Yaslis (2002 : 88) mengemukakan bahwa penilaian kinerja mencakup

faktor- faktor antara lain:

a. Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan menilik perilaku yang

ditentukan oleh sistem pekerjaan.

b. Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang personel

dibandingkan, dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan untuk

48

personel tersebut.

c. Pengembangan, yang bertujuan untuk memotivasi personel mengatasi

kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan untuk mengembangkan

kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya.

Menurut Yaslis (2002: 89), penilaian kinerja pada dasarnya mempunyai dua

tujuan utama yaitu:

a. Penilaian kemampuan personel: Merupakan tujuan yang mendasar dalam

rangka penilaian personel secara individual, yang dapat digunakan sebagai

informasi untuk penilaian efektivitas manajemen sumber daya manusia.

b. Pengembangan personel: Sebagai informasi untuk pengambilan keputusan

untuk pengembangan personel seperti: promosi, mutasi, rotasi, terminasi,

dan penyesuaian kompensasi.

Secara spesifik penilaian kinerja bertujuan antara lain untuk mengenali SDM

yang perlu dilakukan pembinaan; menentukan kriteria tingkat pemberian

kompensasi; memperbaiki kualitas pelaksanaan pekerjaan; bahan perencanaan

manajemen program SDM masa datang; dan memperoleh umpan balik atas hasil

prestasi personel.

Menurut As’ad dalam Muis (2012:170) mengatakan bahwa kinerja adalah

keberhasilan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Dari penjelasan di

atas didapat bahwa kinerja adalah sebuah pencapaian ataupun prestasi yang

dilakukan secara individu atas sebuah tugas atau pekerjaan yang menjadi

tanggungjawabnya sebagai seorang karyawan ataupun pekerja. Hal tersebut juga

mencerminkan kinerja sebagai gabungan dari karakteristik pribadi dan

pengorganisasian seseorang.

49

Setiap orang yang menjadi anggota suatu organisasi ikut bertanggung jawab

atas pencapaian kinerja organisasi sesuai bidang kerja masing-masing. Kalau setiap

pegawai mampu menampilkan kinerja atas pelaksanaan kerja yang menjadi

tanggung jawabnya, maka unit kerja mereka memberikan kontribusi yang baik

terhadap pencapaian kinerja organisasi. Keberhasilan pegawai mencapai kinerja di

bidang masing-masing merupakan tanggung jawab atasan langsung (pimpinan)

(Sianipar, 2000:8).

Dari hasil penilaian kinerja dapat diketahui kira-kira kelemahan yang

dipunyai oleh seorang personel. Apabila kualitas dan kuantitas pelaksanaan

pekerjaan selama ini ternyata di bawah standar, maka personel tersebut perlu

mendapatkan bimbingan dan perhatian khusus untuk meningkatkan kinerja.

Perhatian dan bimbingan berkesinambungan tentang technical know how

bagaimana cara melakukan pekerjaan harus secara langsung dipraktekkan sampai

yang bersangkutan dalam waktu tidak terlalu lama dapat memperbaiki kuantitas

dan kualitas pelaksanaan pekerjaan (Yaslis, 2002: 91).

Menurut Amstrong and Baron (dalam Wibowo, 2007 : 7) bahwa kinerja

merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan

strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada

ekonomi. Berangkat dari teori tersebut diatas bahwa jelas dikemukakan kinerja

adalah buah dari sebuah hasil kerja baik secara individu maupun secara kelompok

serta tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.

Sedangkan, menurut Hersey, Blanchard, dan Johnson (dalam Wibowo, 2007 :

75) merumuskan adanya tujuh faktor kinerja yang mempengaruhi kinerja yaitu

50

sebagai berikut :

1. A-Ability (Kemampuan)

Kapasitas individu untuk melaksanakan berbagai tugas dalam pekerjaan

tertentu. Seluruh kemampuan seorang individu pada hakekatnya tersusun

dari dua perangkat faktor yaitu kemampuan intelektual dan kemampuan

fisik.

2. C-Clarity (Kejelasan)

Keadaan yang jelas pada tiap individu untuk menyusun suatu pekerjaan

dalam suatu organisasi

3. H-Help (Membantu)

Memberikan dukungan berupa tenaga atau pikiran kepada individu lain

dalam suatu organisasi sehingga tercapai pekerjaan yang optimal

4. I-Incentive (Insentif)

Suatu sarana memotivasi berupa materi, yang diberikan sebagai suatu

perangsang ataupun pendorong dengan sengaja kepada para pekerja agar

dalam diri mereka timbul semangat yang besar untuk meningkatkan

produktivitas kerjanya dalam organisasi

5. E-Evaluation (Evaluasi)

Dapat diartikan sebagai proses pengukuran akan efektivitas strategi yang

digunakan dalam upaya mencapai tujuan organisasi

6. V-Validity (Keabsahan)

Sejauh apa ukuran kinerja menilai seluruh dan hanya aspek-aspek kinerja

yang penting. Agar ukuran kinerja menjadi absah, maka ukuran kinerja

51

tidak boleh kurang atau tercemar. Keabsahan berkaitan dengan

memaksimalkan kesesuaian antara kinerja pekerjaan aktual dengan ukuran

kinerja pekerjaan

7. E-Environment (Lingkungan Hidup)

Kehidupan sosial, psikologi, dan fisik dalam perusahaan yang berpengaruh

terhadap pekerja dalam melaksanakan tugasnya. Kehidupan manusia tidak

terlepas dari berbagai keadaan lingkungan sekitarnya, antara manusia dan

lingkungan terdapat hubungan yang sangat erat

Dari ketujuh faktor kinerja diatas, pelaksanaan kinerja akan sangat

dipengaruhi oleh ketujuh faktor tersebut baik yang bersumber dari pekerja sendiri

maupun yang bersumber dari organisasi.

Berdasarkan teori kinerja Hersey, Blanchard dan Johnson (dalam Wibowo,

2007:75) yang mengatakan bahwa kinerja adalah sebuah karakteristik kerja yang

tersusun dari upaya pendukungnya yaitu kejelasan, membantu, insentif, evaluasi,

keabsahan dan lingkungan hidup.

Atas dasar dari teori tersebut diatas maka definisi tersebut disusunlah

definisi konseptual bahwa Kinerja Karyawan di RS.PMI Bogor adalah sebuah

karakteristik kerja yang tersusun dari upaya pendukungnya yaitu kemampuan,

kejelasan, membantu, evaluasi, keabsahan dan lingkungan hidup. Dari definisi

konseptual ini diperoleh enam dimensi kajian : (1) Dimensi kejelasan, (2) Dimensi

membantu, (3) Dimensi insentif, (4) Dimensi evaluasi, (5) Dimensi keabsahan, (6)

Dimensi lingkungan hidup.

Berdasarkan dari keenam dimensi definisi konseptual tersebut kemudian

52

peneliti mengembangkan menjadi dua puluh satu definisi operasional. Kedua puluh

satu definisi operasional tersebut yang dijadikan dua puluh satu item indikator

penelitian sebagai berikut: Dimensi Kejelasan dioperasionalkan menjadi indikator-

indikator penelitian sebagai berikut: 1) Pemahaman Kerja; 2) Persepsi; 3) Aturan;

4) Informasi. Dimensi Membantu dioperasionalkan menjadi indikator-indikator

penelitian sebagai berikut: 1) Dukungan Individu; 2) Dukungan Kelompok; 3)

Dukungan Organisasi. Dimensi Insentif dioperasionalkan menjadi indikator-

indikator penelitian sebagai berikut: 1) Upah; 2) Tunjangan; 3) Kompensasi; 4)

Bonus. Dimensi Evaluasi dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian

sebagai berikut: 1) Penilaian; 2) Pelatihan; 3) Pengawasan; 4) Pembinaan. Dimensi

Keabsahan dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian sebagai berikut:

1) Tugas Individu; 2) Tugas Kelompok; 3) Tugas Organisasi. Dimensi Lingkungan

Hidup dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian sebagai berikut: 1)

Manfaat; 2) Kerjasama; 3) Kerugian.

2.2 Penelitian Terdahulu

Putra, Kharisma Eka, 2013, Pengaruh Implementasi Kebijakan Daerah dan

Kompetensi Aparatur Terhadap Kinerja Badan Penanaman Modal Dan Pelayanan

Perizinan Terpadu Kota Depok, Institut Pemerintahan Dalam Negeri. Fenomena

yang menjadi objek penelitian adalah Badan Penanaman Modal Dan Pelayanan

Perizinan Terpadu Kota Depok. Tujuan penelitian untuk mengetahui dan

membahas pengaruh Implementasi Kebiajakan Daerah dan Kompetensi Aparatur

53

terhadap Kinerja Badan Penanaman Modal Dan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota

Depok.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode kuantitatif. Populasi

penelitian sebanyak 320 pegawai. Sampel dan responden penelitian diambil

sebanyak 100 responden dengan Cara Acak Sederhana (Simple Random Sampling).

Teknik dan Instrumen Pengumpulan Data yang digunakan Studi Kepustakaan,

Observasi, dan Kuesioner Penelitian menggunakan Skala Likert dengan 5 alternatif

jawaban.

Berdasarkan pembahasan hasil penelitian serta mengacu pada perumusan

masalah dan tujuan penelitian, maka pokok-pokok kesimpulan adalah sebagai

berikut:

Implementasi Kebijakan Daerah berpengaruh terhadap Kinerja Badan

Penanaman Modal Dan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Depok.

Kompetensi Aparatur berpengaruh terhadap Kinerja Badan Penanaman

Modal Dan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Depok.

Implementasi Kebijakan Daerah dan Kompetensi Aparatur secara bersama-

sama berpengaruh terhadap Kinerja Badan Penanaman Modal Dan Pelayanan

Perizinan Terpadu Kota Depok.

Susanto, Ari, 2014, Pengaruh Pengawasan Melekat Terhadap Kinerja

Perangkat Desa Ciherang Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor, Sekolah Tinggi

Ilmu Pemerintahan Abdi Negara. Fenomena yang dijadikan obyek penelitian adalah

kinerja perangkat Desa Ciherang Ciherang Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor

yang belum optimal. Terhadap fenomena tersebut diduga Pengawasan Melekat

54

berpengaruh terhadap Kinerja Perangkat Desa Ciherang Kecamatan Dramaga

Kabupaten Bogor. Tujuan penelitian adalah mengetahui dan sekaligus membahas

pengaruh Pengawasan Melekat terhadap Kinerja Perangkat Desa Ciherang

Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor.

Penelitian menggunakan metode penelitian kuantitatif. Populasi dalam

penelitian ini adalah seluruh pegawai Desa Ciherang yang berjumlah 6 orang dan

estimasti jumlah masyarakat yang datang di Desa Ciherang Kecamatan Dramaga

Kabupaten Bogor dalam satu bulang berjumlah 366 orang, sehinga jumlah populasi

adalah 372 orang. Sampel penelitian 79 responden menggunakan rumus Slovin.

Teknik pengumpulan data menggunakan Studi Kepustakaan, Obervasi dan

Instrumen Penelitian yang disusun dengan Skala Likert.

Berdasarkan pembahasan hasil penelitian diperoleh pokok-pokok

kesimpulan dapat dijelaskan sebagai berikut:

Hasil pengukuran koefisien korelasi masuk ke dalam kategori tingkat

hubungan sangat kuat. Koefisien korelasi ini terbilang positif dan sangat signifikan.

Artinya, di antara variabel bebas Pengawasan Melekat dengan variabel terikat

Kinerja Perangkat Desa terjalin suatu mekanisme hubungan kausalitas.

Hasil Pengukuran Koefisien Determinasi menunjukkan kontribusi pengaruh

Pengawasan Melekat terhadap Kinerja Perangkat Desa lebih tinggi ketimbang

kontribusi faktor-faktor lain yang juga turut mempengaruhi Kinerja Perangkat Desa

Ciherang Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor.

Hasil pengukuran persamaan regresi sederhana bersifat positif, artinya

apabila variabel bebas Pengawasan Melekat mengalami peningkatan, maka

55

peningkatan tersebut akan diimbangi dengan peningkatan pada variabel terikat

Kinerja Perangkat Desa Ciherang Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor.

Hasil pengujian Hipotesis menunjukkan Ha diterima dan H0 ditolak.

Dengan demikian teruji dan terbukti bahwa terdapat pengaruh Pengawasan Melekat

terhadap Kinerja Perangkat Desa Ciherang Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor.

2.3 Kerangka Konsep

Berdasarkan teori peran kepemimpinan dari Covey (2013:167) yang

mengatakan bahwa kepemimpinan sebagai sebuah upaya proaktif untuk

memperkuat nilai-nilai sejati dan potensi dari orang di sekitar kita yang tercermin

melalui empat peran kepemimpinan yaitu Panutan (jiwa), Perintis (pikiran),

Penyelaras (displin), Pemberdaya (gairah). Dari uraian teori tersebut diatas bahwa

didapat definisi konseptual yaitu peran kepemimpinan di Rumah Sakit PMI Bogor

adalah sebuah upaya proaktif yang dilakukan pimpinan Rumah Sakit maupun

pimpinan tiap-tiap unit kerja dalam memperkuat nilai-nilai yang tercermin melalui

panutan, perintis, penyelaras, pemberdaya. Dari definisi konseptual tersebut didapat

empat dimensi kajian yaitu: Dimensi panutan, Dimensi perintis, Dimensi

Penyelaras dan Dimensi pemberdaya. Keempat dimensi kajian tersebut kemudian

dijadikan 12 indikator penelitian yang kemudian dijadikan 12 item kuesioner.

Kedua belas indikator tersebut adalah sebagai berikut : Dimensi panutan

dioperasionalkan menjadi (1) indikator sikap; (2) indikator sifat dan (3) indikator

perilaku. Dimensi perintis dioperasionalkan menjadi (4) indikator strategi

organisasi; (5) indikator tujuan organisasi dan (6) indikator visi organisasi. Dimensi

56

penyelaras dioperasionalkan menjadi (7) Indikator menyusun sistem kerja; (8)

indikator mengelola sistem kerja dan (9) indikator arah sestem kerja. Dimensi

pemberdaya dioperasionalkan menjadi (10) indikator fokus hasil kerja; (11)

indikator metode kerja dan (12) indikator kerjasama tim.

Selanjutnya, berdasarkan Teori Hierarki Kebutuhan Maslow dalam

Nitisusastro (2013: 46-47) disusun definisi konseptual yang demikian diperoleh 5

dimensi kajian : Dimensi Kebutuhan Fisiologis, Dimensi Kebutuhan Keamanan,

Dimensi Kebutuhan Sosial, Dimensi Kebutuhan Penghargaan, dan Dimensi

Kebutuhan Aktualisasi Diri. Kelima dimensi kajian tersebut kemudian dijadikan 12

indikator penelitian yang kemudian dijadikan 12 item kuesioner. Kedua belas

indikator tersebut adalah sebagai berikut : Dimensi Kebutuhan Fisiologis

dioperasionalkan menjadi (1) indikator kebutuhan hidup; (2) indikator pengabdian

dan (3) indikator hiburan. Dimensi Kebutuhan Keamanan dioperasionalkan

menjadi (4) indikator situasi internal lingkungan kerja dan (5) indikator situasi

eksternal lingkungan kerja. Dimensi Kebutuhan Sosial dioperasionalkan menjadi

(6) indikator kebersamaan dan (7) indikator kerjasama. Dimensi Kebutuhan

Penghargaan dioperasionalkan menjadi (8) indikator penghargaan pimpinan

kepada staf; (9) indikator pengharga an staf kepada pimpinan dan (10) indikator

penghargaan antar staf. Dimensi Kebutuhan Aktualisasi Diri dideskripsikan

menjadi (11) indikator citra diri dan (12) indikator prestasi kerja.

Berdasarkan dari teori kinerja Hersey, Blanchard dan Johnson (dalam

Wibowo, 2007:75) yang mengatakan bahwa kinerja adalah sebuah karakteristik

kerja yang tersusun dari upaya pendukungnya yaitu kejelasan, membantu, insentif,

57

evaluasi, keabsahan dan lingkungan hidup. Dari definisi konseptual tersebut didapat

enam dimensi kajian. Keenam dimensi kajian tersebut kemudian peneliti

mengembangkan menjadi dua puluh satu definisi operasional. Kedua puluh satu

definisi operasional tersebut yang dijadikan dua puluh satu item indikator penelitian

sebagai berikut: Dimensi Kejelasan dioperasionalkan menjadi indikator-indikator

penelitian sebagai berikut: 1) Pemahaman Kerja; 2) Persepsi; 3) Aturan; 4)

Informasi. Dimensi Membantu dioperasionalkan menjadi indikator-indikator

penelitian sebagai berikut: 1) Dukungan Individu; 2) Dukungan Kelompok; 3)

Dukungan Organisasi. Dimensi Insentif dioperasionalkan menjadi indikator-

indikator penelitian sebagai berikut: 1) Upah; 2) Tunjangan; 3) Kompensasi; 4)

Bonus. Dimensi Evaluasi dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian

sebagai berikut: 1) Penilaian; 2) Pelatihan; 3) Pengawasan; 4) Pembinaan. Dimensi

Keabsahan dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian sebagai

berikut: 1) Tugas Individu; 2) Tugas Kelompok; 3) Tugas Organisasi. Dimensi

Lingkungan Hidup dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian

sebagai berikut: 1) Manfaat; 2) Kerjasama; 3) Kerugian.

Berdasarkan uraian rekonstruksi teori yang disajikan selanjutnya kerangka

konsep dirangkai dengan gambar berikut:

58

Gambar 2.5

Kerangka Konsep

Gambar kerangka konsep yang tersaji di atas dapat dijelaskan sebagai

berikut:

Pertama, Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja yang dipandang sebagai

variabel bebas yang diduga berpengaruh terhadap Kinerja Petugas Kesehatan yang

dipandang sebagai variabel terikat.

PERAN KEPEMIMPINAN

1. Panutan

2. Perintis

3. Penyelaras

4. Pemberday

Covey (2013:167)

MOTIVASI KERJA

1. Kebutuhan Fisiologis

2. Kebutuhan Keamanan

3. Kebutuhan Sosial

4. Kebutuhan Penghargaan

5. Kebutuhan Aktualisasi Diri

Maslow dalam Nitisusastro

(2013:46-47)

KINERJA PERAWAT

1. Kejelasan

2. Membantu

3. Insentif

4. Evaluasi

5. Keabsahan

6. Lingkungan Hidup

Hersey, Blanchard dan Johnson

(dalam Wibowo, 2007:75)

Data demografi:

1. Usia

2. Jenis kelamin

3. Pendidikan

4. status Menikah

5. Lama bekerja

59

Kedua, dengan dugaan tersebut, maka konsep gagasan yang dikembangkan

adalah tentang kajian pengaruh di antara Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

yang diposisikan sebagai variabel antecedent (yang mendahului, sebab) dengan

Kinerja Perawat yang diposisikan sebagai variabel konekuensi (akibat, fenomena).

Ketiga, Data demografi adalah data yang tidak diteliti oleh penulis namun

menjadi sumber data untuk mengetahui frekuensi distribusi dari responden yang

akan diteliti.

2.4 Hipotesis

Berdasarkan deskripsi kerangka pemikiran yang dikemukakan maka diajukan

Hipotesis (jawaban sementara) dengan pernyataan (statement) berikut :

1. Terdapat pengaruh positif dan signifikan Peran Kepemimpinan Kepala

Ruangan terhadap Kinerja Perawat di RS PMI Bogor.

2. Terdapat pengaruh positif dan signifikan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Perawat di RS PMI Bogor.

3. Terdapat pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat di RS PMI

Bogor.

4. Terdapat pengaruh positif dan signifikan Peran Kepemimpinan melalui

Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat di RS PMI Bogor.

5. Terdapat pengaruh positif dan signifikan Peran Kepemimpinan terhadap

Motivasi Kerja Perawat di RS PMI Bogor.

60

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Desain penelitian dirancang dengan metode kuantitatif menggunakan

analisis jalur (Path Analysis), analisis jalur digunakan untuk (1) Menjelaskan

(explanation) terhadap fenomena yang dipelajari atau permasalahan yang diteliti;

(2) Prediksi nilai variabel terikat (Y) berdasarkan nilai variabel bebas (X); (3)

Faktor diterminan yaitu penentuan variabel bebas (X) mana yang berpengaruh

dominan terhadap variabel terikat (Y) juga dapat digunakan untuk menelusuri

mekanisme (jalur-jalur) pengaruh variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y).

Riduwan dan Kuncoro, 2014:2. Selanjutnya, desain penelitian dapat ditampilkan

dengan gambar berikut :

Gambar 3.1

Desain Penelitian

Desain penelitian yang tergambar di atas menunjukkan suatu konsep

penelitian dengan penjelasan sebagai berikut :

ρyx1 X1

X2

Y rx1x2

ρyx2

ε

R2

x1x2

ρyε

61

1. X1 adalah variabel bebas Peran Kepemimpinan yang dipandang sebagai variabel

yang berkorelasi atau mempengaruhi Y.

2. X2 adalah variabel bebas Motivasi Kerja yang dipandang sebagai variabel yang

berkorelasi atau mempengaruhi Y.

3. Y adalah variabel terikat Kinerja Perawat yang diselenggarakan oleh RS PMI

Bogor dan dipandang sebagai variabel yang dipengaruhi oleh kedua variabel

bebas tersebut.

4. ρyε (epsilon) adalah variabel-variabel lain yang juga mempengaruhi Y, tetapi

tidak diteliti.

5. ρyx1 adalah koefisien jalur X1 ke Y

6. ρyx2 adalah koefisien jalur X2 ke Y

7. rx1x2 adalah hubungan korelasional antara X1 dengan X2.

8. R2

x1x2 adalah pengaruh X1 dan X2 secara bersama-sama (simulan) terhadap Y

3.2 Variabel Penelitian

Definisi konseptual dan operasionalisasi variabel-variabel penelitian adalah

sebagai berikut:

3.2.1 Variabel Peran Kepemimpinan

Definisi konseptual : Berdasarkan pendekatan teori Peran Kepemimpinan

dari Covey (2013:167) yang mengatakan bahwa kepemimpinan sebagai sebuah

upaya proaktif untuk memperkuat nilai-nilai sejati dan potensi dari orang disekitar

kita yang tercermin melaui empat peran kepemimpinan yaitu Panutan (jiwa),

Perintis (pikiran), Penyelaras (disiplin), Pemberdaya (gairah).

62

Berdasarkan definisi konseptual tersebut diatas selanjutnya peneliti

melakukan pengembangan definisi operasional variabel Peran Kepemimpinan

mencakup 4 dimensi kajian yang selanjutnya dijadikan 12 indikator. Kedua belas

indikator tersebut adalah sebagai berikut : Dimensi panutan dioperasionalkan

menjadi (1) indikator sikap; (2) indikator sifat dan (3) indikator perilaku. Dimensi

perintis dioperasionalkan menjadi (4) indikator strategi organisasi; (5) indikator

tujuan organisasi dan (6) indikator visi organisasi. Dimensi penyelaras

dioperasionalkan menjadi (7) Indikator menyusun sistem kerja; (8) indikator

mengelola sistem kerja dan (9) indikator arah sistem kerja. Dimensi pemberdaya

dioperasionalkan menjadi (10) indikator fokus hasil kerja; (11) indikator metode

kerja dan (12) indikator kerjasama tim.

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel Peran Kepemimpinan

Variabel Dimensi Indikator Alat ukur Skala Item

Peran

Kepemimpinan

Covey (2013:167)

1. Panutan

2. Perintis

3. Penyelaras

4. Pemberdaya

1.1 Sikap

1.2 Sifat

1.3 Perilaku

2.1 Strategi Organisasi

2.2 Tujuan Organisasi

2.3 Visi Organisasi

3.1 Menyusun Sistem Kerja

3.2 Mengelola Sistem Kerja

3.3 Arah Sistem Kerja

4.1 Fokus Hasil Kerja

4.2 Metode Kerja

4.3 Kerjasama Tim

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

3.2.2 Variabel Motivasi Kerja

Definisi konseptual : Berdasarkan pendekatan teori Motivasi dari A.

Maslow dalam Nitisusastro (2013 :46-47) bahwa Motivasi adalah proses sebagai

63

langkah awal seseorang melakukan tindakan akibat kekurangan secara fisik dan

psikis atau dengan kata lain adalah suatu dorongan yang ditunjukkan untuk

memenuhi tujuan tertentu yang mencakup kebutuhan fisiologis, kebutuhan

keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, kebutuhan aktualisasi diri.

Berdasarkan definisi konseptual tersebut diatas maka Variabel bebas

Motivasi dioperasionalkan menjadi lima dimensi kajian : Dimensi Kebutuhan

Fisiologis, Dimensi Kebutuhan Keamanan, Dimensi Kebutuhan Sosial, Dimensi

Kebutuhan Penghargaan dan Dimensi Kebutuhan Aktualisasi Diri. Lima dimensi

dikembangkan menjadi dua belas indikator penelitian.

Kelima dimensi kajian tersebut kemudian dijadikan 12 indikator penelitian

yang kemudian dijadikan 12 item kuesioner. Kedua belas indikator tersebut adalah

sebagai berikut : Dimensi Kebutuhan Fisiologis dioperasionalkan menjadi (1)

indikator kebutuhan hidup; (2) indikator pengabdian dan (3) indikator hiburan.

Dimensi Kebutuhan Keamanan dioperasionalkan menjadi (4) indikator situasi

internal lingkungan kerja dan (5) indikator situasi eksternal lingkungan kerja.

Dimensi Kebutuhan Sosial dioperasionalkan menjadi (6) indikator kebersamaan

dan (7) indikator kekompakan. Dimensi Kebutuhan Penghargaan

dioperasionalkan menjadi (8) indikator penghargaan pimpinan kepada staf; (9)

indikator penghargaan staf kepada pimpinan dan (10) indikator penghargaan antar

staf. Dimensi Kebutuhan Aktualisasi Diri dideskripsikan menjadi (11) indikator

citra diri dan (12) indikator prestasi kerja. Konstruksi operasional variabel Motivasi

adalah sebagai berikut :

64

Tabel 3.2

Operasionalisasi Variabel Motivasi Kerja

Variabel Dimensi Indikator Penelitian Alat Ukur Skala Item

Motivasi

Maslow dalam

Nitisusastro

(2013 :46-47)

1. Kebutuhan

Fisiologis

2. Kebutuhan

Keamanan

3. Kebutuhan Sosial

4. Kebutuhan

Penghargaan

5. Kebutuhan

Aktualisasi Diri

1.1 Kebutuhan Hidup

1.2 Pengabdian

1.3 Hiburan

2.1 Situasi Internal Lingkungan

Kerja

2.2 Situasi Eksternal

Lingkungan Kerja

3.1 Kebersamaan

3.2 Kekompakan

4.1 Penghargaan Pimpinan

kepada Staf

4.2 Penghargaan Staf kepada

Pimpinan

4.3 Penghargaan antar Staf

5.1 Citra Diri

5.2 Prestasi Kerja

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

3.2.3 Variabel Kinerja Perawat

Definisi konseptual : Berdasarkan teori kinerja Hersey, Blanchard dan Jhonson

(dalam Wibowo, 2007:75) yang menyatakan bahwa kinerja adalah sebuah

karakteristik kerja yang tersusun dari upaya pendukungnya yaitu kemampuan,

kejelasan, membantu, evaluasi, keabsahan dan lingkungan hidup.

Berdasarkan definisi konseptual tersebut diatas selanjutnya peneliti

menjabarkan menjadi enam dimensi kajian yang selanjutnya dikembangkan

menjadi dua puluh satu definsi operasional. Operasionalisasi variabel dari definisi

konseptual variabel tersebut diturunkan dan didapat enam dimensi kajian yakni : (1)

Dimensi kejelasan, (2) Dimensi membantu, (3) Dimensi insentif, (4) Dimensi

evaluasi (5), Dimensi keabsahan dan (6) Dimensi lingkungan hidup. Keenam

65

dimensi kajian tersebut diturunkan menjadi 21 indikator penelitian untuk dijadikan

21 item kuesioner. Kedua puluh satu indikator tersebut adalah sebagai berikut:

Dimensi Kejelasan dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian sebagai

berikut: (1) Pemahaman Kerja; (2) Persepsi; (3) Aturan; (4) Informasi. Dimensi

Membantu dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian sebagai berikut:

(1) Dukungan Individu; (2) Dukungan Kelompok; (3) Dukungan Organisasi.

Dimensi Insentif dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian sebagai

berikut: (1) Upah; (2) Tunjangan; (3) Kompensasi; (4) Bonus. Dimensi Evaluasi

dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian sebagai berikut: (1)

Penilaian; (2) Pelatihan; (3) Pengawasan; (4) Pembinaan. Dimensi Keabsahan

dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian sebagai berikut: (1) Tugas

Individu; (2) Tugas Kelompok; (3) Tugas Organisasi. Dimensi Lingkungan Hidup

dioperasionalkan menjadi indikator-indikator penelitian sebagai berikut: (1)

Manfaat; (2) Kerjasama; (3) Kerugian. Konstruksi operasional variabel Kinerja

Petugas Kesehatan adalah sebagai berikut :

Tabel 3.3

Operasional Variabel Kinerja Perawat


KINERJA

PERAWAT

Hersey,

Blanchard

dan Johnson

(dalam

Wibowo,

2007:75)

1. Kejelasan

2. Membantu

3. Insentif

4. Evaluasi

1.1 Pemahaman kerja

1.2 Persepsi

1.3 Aturan

1.4 Informasi

2.1 Dukungan Individu

2.2 Dukungan Kelompok

2.3 Dukungan Organisasi

3.1 Upah

3.2 Tunjangan

3.3 Kompensasi

3.4 Bonus

4.1 Penilaian

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

66


5. Keabsahan

6. Lingkungan

Hidup

4.2 Pelatihan

4.3 Pengawasan

4.4 Pembinaan

5.1 Tugas Individu

5.2 Tugas Kelompok

5.3 Tugas Organisasi

6.1 Manfaat

6.2 Kerjasama

6.3 Kerugian

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Kuisioner

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

Interval

37

38

39

40

41

42

43

44

45

Tabel 3.4

Definisi Operasional Variabel

Variabel Definisi

Operasional Dimensi Cara Ukur

Alat &

Cara Ukur Hasil Ukur Skala

Variabel tergantung

KINERJA

PERAWAT

(Hersey,

Blanchard dan

Johnson 2007)

Kinerja (prestasi

kerja) adalah hasil

kerja secara

kualitas dan

kuantitas yang

dicapai oleh

seorang karyawan

dalam

melaksanakan

tugasnya sesuai

dengan tanggung

jawab yang

diberikan

kepadanya baik

yang dilakukan oleh

individu, kelompok

maupun organisasi

1. Kejelasan Kinerja karyawan

diukur

dengan

memberikan skor

terhadap setiap

indikator dalam

bentuk pertanyaan

antara lain :

Kejelasan,

Membantu,

Insentif, Evaluasi,

Keabsahan,

Lingkungan

Hidup

Kuisoner Ada beberapa

pertanyaan dengan

nilai ukur

SS = sangat Setuju,

diberi Skor 4

S = setuju, diberi

Skor 3

TS = tidak setuju ,

diberi Skor 2

STS =Sangat Tidak

Setuju diberi Skor 1

Interval

2. Membantu Kuisoner Interval

3. Insentif Kuisoner Interval

4. Evaluasi Kuisoner Interval

5. Keabsahan Kuisoner Interval

6. Lingkungan

Hidup

Kuisoner Interval

Variabel Bebas

Peran

Kepemimpinan

(Stephen

Covey)

Kepemimpinan adalah

suatu proses dapat

disamakan dengan

proses produksi dalam

sistem manajemen

produksi.

1.Pikiran

(perintis)

Peran

Kepemimpinan

diukur

dengan

memberikan skor

terhadap setiap

indikator dalam

bentuk pertanyaan

antara lain:

Perintis, Panutan,

Pemberdaya,

Penyelaras


pertanyaan dengan

nilai ukur

SS = sangat Setuju,

diberi Skor 4

S = setuju, diberi

Skor 3

TS = tidak setuju,

diberi Skor 2

STS =Sangat Tidak


Interval

2.Jiwa (panutan) Kuisoner Interval

3.Hati

(pemberdaya) Kuisoner Interval

4.Tubuh

(Penyelaras) Kuisoner Interval

67

Motivasi kerja

(Maslow) Motivasi adalah

sesuatu yang dapat

mendorong manusia

untuk melakukan

pekerjan yang lebih

baik

1. Dimensi

Kebutuhan

psikologis

Motivasi kerja

diukur

dengan

memberikan skor

terhadap setiap

indikator dalam

bentuk pertanyaan

antara lain:

Keb. Fisiologis,

Kebutuhan

Keamanan,

Kebutuhan sosial,

Kebutuuhan

penghargaan


pertanyaan dengan

nilai ukur

SS = sangat Setuju,

diberi Skor 4

S = setuju, diberi

Skor 3

TS = tidak setuju,

diberi Skor 2

STS =Sangat Tidak


Interval

2. Dimensi

kebutuhan

keamanan

Kuisoner Interval

3. Dimensi

kebutuhan

sosial

Kuisoner Interval

4. Dimensi

kebutuhan

Penghargaan

Kuisoner Interval

Variable Intervensi

Usia

Lama hidup

responden, dari sejak

lahir sampe waktu

penelitian

Pengisian sendiri

oleh responden Jumlah tahun Rasio

Jenis Kelamin Jenis Perbedaan fisik

responden Pengisian sendiri

oleh responden

0 =Perempuan

1 =Laki laki Nominal

Pendidikan

Pendidikan Formal

yang terakhir

diselesaikan saat

responden mengisi

kuesioner

Pengisian sendiri

oleh responden

0 = SMP

1 = SMA

2 =D 1

3 = D3

4 = S 1/ S2

Interval

Status

Perkawinan

Status pernikahan

yang pernah dialami

responden

Pengisian sendiri

oleh responden

0 = Tidak Menikah

(cerai/belum

menikah)

1 = Menikah

Nominal

Lama Kerja

Lama waktu bekerja

setelah menyelesaikan

pendidikan

Pengisian sendiri

oleh responden Dalam tahun Rasio

3.3 Unit Analisis, Populasi dan Sampel

Yang menjadi unit analisis, total populasi dan jumlah sampel penelitian adalah

sebagai berikut :

3.3.1 Unit Analisis

Unit analisis dalam penelitian ini adalah Ruangan Rawat Inap Rumah Sakit

Palang Merah Indonesia (PMI) Bogor yang beralamat di Jl. Raya Pajajaran No. 80

Bogor.

68

3.3.2 Populasi Penelitian

Perawat atau Nurse berasal dari bahasa latin yaitu dari kata Nutrix yang

berarti merawat atau memelihara. Perawat adalah seseorang yang berperan dalam

merawat atau memelihara, membantu dan melindungi seseorang karena sakit,

injury dan peruses penuaan (Harlley, 1997). Menurut UU RI No. 23 tahun 1992

tentang Kesehatan, mendefinisikan Perawat adalah mereka yang memiliki

kemampuan dan kewenangan melakukan tindakan keperawatan berdasarkan ilmu

yang dimilikinya, yang diperoleh melalui pendidikan keperawatan. Perawat

Profesional adalah perawat yang bertanggung jawab dan berwenang memberikan

pelayanan keperawatan secara mandiri dan atau berkolaborasi dengan tenaga

kesehatan lain sesuai dengan kewenagannya (Depkes RI, 2002 dalam Aisiyah

2004). Perawat adalah seseorang yang telah menyelesaikan program pendidikan

keperawatan baik di dalam maupun di luar negeri yang diakui oleh Pemerintah

Republik Indonesia sesuai dengan peraturan perundang-undangan (Undang-Undang

RI No.20 tahun 2014 Tentang Praktik Keperawatan).

Perawat dalam populasi penelitian ini adalah perawat yang bertugas di

ruangan rawat inap. Di Rumah sakit Palang Merah Indonesia Bogor terdapat 12

ruangan rawat inap. Maka populasi penelitian adalah petugas kesehatan yaitu

sebanyak 241 orang. Jumlah perawat pada tiap ruangan rawat inap dapat terlihat

pada tabel populasi penelian sebagai berikut:

Tabel 3.5

Populasi Penelitian

No Tenaga Kesehatan Jumlah 1 Ruangan Dahlia 30

2 Ruangan VK 15

3 Paviliun Anggrek 23

69

No Tenaga Kesehatan Jumlah 4 Paviliun Mawar 26

5 Pviliun Melati 19

6 Paviliun Flamboyan 18

7 Ruang Alamanda 16

8 Ruang Aster 17

9 Ruang Cempaka 19

10 Ruang Gardenia 22

11 Ruang Seruni 18

12 Ruang Soka 18

Grand Total 241 Sumber : Bagian Kepegawaian RS. PMI Bogor, 2015

3.3.3 Sampel Penelitian

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi tersebut. Sampel yang diambil dari populasi harus betul-betul

representative (Sugiyono, 2009:81).

Atas dasar hal tersebut maka harus dilakukan hitungan secara pasti jumlah

besar sampel untuk populasi tertentu. Selanjutnya dilakukan penghitungan jumlah

sampel dengan menggunakan rumus Slovin (Bungin, 2005:105), sebagai berikut:

1N(d)

Nn

2

dimana :

n = jumlah sampel yang dicari

N = jumlah populasi

d = nilai presisi (ditentukan α = 0.05)

Dengan rumus Slovin perhitungan sampel adalah sebagai berikut :

70

1N(d)

Nn

2 =

141(0,05)2

241n

2 =

141(0,0025)2

241n

160.0

241n

60.1

241n

= 150,39 dibulatkan menjadi 150

Dengan demikian maka dari jumlah populasi 241 diperoleh ukuran sampel

sebesar 150 sampel penelitian. Selanjutnya dari jumlah sampel tersebut dilakukan

sampling insidential (Sugiyono, 2009:85) yaitu penentuan siapa saja pengunjung

yang secara kebetulan (insidential) bertemu dengan peneliti dapat digunakan

sebagai sampel hingga mencapai jumlah yang telah ditentukan (150 responden),

bila dipandang perawat yang kebetulan ditemui itu cocok sebagai sumber data

dengan terlebih dahulu mendapatkan persetujuan dari perawat tersebut. Kriteria

Inklusi pada penelitan penulis adalah perawat yang bekerja di ruangan rawat inap,

perawat adalah pekerja tetap, dan bersedia untuk menjadi responden. Sedangkan

kriteria Ekslusi adalah perawat rawat inap yang sedang cuti atau sakit, dan perawat

bekerja kurang dari satu tahun. Jumlah sampel fraction disesuaikan dengan jumlah

stratanya. Nilai fi dihitung melalui perhitungan sebagai berikut:

Besarnya sampling fraction per stratum adalah: fi = Ni/N

Besarnya sub sampel per stratum adalah : ni = fi.n

Keterangan :

fi = Sampling Fraction Stratum i

Ni = Jumlah individu yang terdapat dalam stratum unsur populasi kerja

71

N = Banyaknya individu populasi seluruhnya

n = Banyaknya anggota yang dimasukan menjadi sampel

ni = Banyaknya anggota yang menjadi sub sampel per stratum

Berdasarkan jumlah sampel penelitian sebanyak 150 responden, maka

distribusi pengambilan sampel dari masing-masing sub populasi adalah sebagai

berikut :

1. Petugas ruangan dahlia

Ni 30

fi = = = 0,124

N 241

ni = fi . n = 0,124 (150) = 18.6 dibulatkan menjadi 19 orang

2. Ruangan VK

Ni 15

fi = = = 0,062

N 241

ni = fi . n = 0,062 (150) = 9,3 dibulatkan menjadi 9 orang

3. Paviliun Anggrek

Ni 23

fi = = = 0.0954

N 241


4. Petugas Mawar :

Ni 26

fi = = = 0,107

N 241

ni = fi . n = 0.107 (150) = 16,05 dibulatkan menjadi 16 orang

5. Petugas Melati :

Ni 19

fi = = = 0,078

N 241


72

6. Petugas Flamboyan :

Ni 18

fi = = = 0,075

N 241


7. Petugas Alamanda :

Ni 16

fi = = = 0,067

N 241


8. Petugas Aster :

Ni 17

fi = = = 0,070

N 241

ni = fi . n = 0,07(150) = 10, 5 dibulatkan menjadi 11 orang

9. Petugas cempaka :

Ni 19

fi = = = 0,078

N 241


10. Petugas Gardenia :

Ni 22

fi = = = 0,091

N 241


73

11. Petugas seruni :

Ni 18

fi = = = 0,075

N 241


12. Petugas Soka :

Ni 18

fi = = = 0,075

N 241

ni = fi . n = 0,075 (150) = 11,25 dibulatkan menjadi 11orang

Dengan rumus penghitungan di atas diperoleh pembagian distribusi

pengambilan sampel dari sub populasi perawat sebanyak 150 responden.

Pembagian distribusi pembagian sampel dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 3.6

Sampel Responden Penelitian

Unit Analisis Jumlah

1. Petugas Kesehatan Ruangan Dahlia 19

2. Petugas Kesehatan Ruangan VK 9

3. Petugas Kesehatan Ruang Anggrek 14

4. Petugas Kesehatan Paviliun Mawar 16

5. Petugas Kesehatan Paviliun Melati 12

6. Petugas Kesehatan Paviliun Flamboyan 11

7. Petugas Kesehatan Paviliun Alamanda 10

8. Petugas Kesehatan Ruangan Aster 11

9. Petugas Kesehatan Ruang Cempaka 12

10. Petugas Kesehatan Ruang Gardenia 14

11. Petugas Kesehatan Ruang Seruni 11

12. Petugas Kesehatan Ruang Soka 11

Jumlah Sampel 150

74

3.4 Teknik dan Instrumen Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data sekunder dan teknik pengumpulan data primer adalah

sebagai berikut :

3.4.1 Studi Kepustakaan

Kegiatan awal penelitian dimulai dari melakukan studi kepustakaan. Studi

kepustakaan dilakukan dengan cara mempelajari berbagai teori dan data dari

berbagai buku, dokumen, dan materi-materi tulisan yang relevan dengan kebutuhan

dan tujuan penelitian. Tujuan studi kepustakaan ini adalah memperoleh rujukan

teori-teori yang berguna untuk memahami konstruk variabel-variabel penelitian,

memperoleh landasan teoritis untuk menyusun konsep operasional variabel-variabel

penelitian, dan memperoleh berbagai data atau informasi yang diperlukan untuk

mendeskripsikan obyek atau subyek penelitian.

3.4.2 Teknik Kuesioner

Kuesioner penelitian berfungsi sebagai alat pengumpul data primer.

Kuesioner disusun dengan cara mengajukan pernyataan tertutup serta pilihan

jawaban untuk disampaikan kepada para responden yang menjadi sampel

penelitian. Menurut Sugiono (2014:142), kuesioner merupakan teknik

pengumpulan data yang efisien apabila peneliti tahu dengan siapa variabel akan

diukur dan tahu apa yang bisa diharapkan dari responden.

Skala Likert menurut Djaali (2008:28) ialah skala yang dapat dipergunakan

untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang

75

tentang suatu gejala atau fenomena pendidikan. Skala Likert adalah suatu skala

psikometrik yang umum digunakan dalam kuesioner, dan merupakan skala yang

paling banyak digunakan dalam riset berupa survei.

Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi

seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dengan Skala Likert,

variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian

indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen

yang dapat berupa pertanyaan atau pernyataan. Jawaban setiap item instrumen yang

menggunakan Skala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat

negatif.

Skala Likert merupakan skala untuk mengukur kesetujuan dan

ketidaksetujuan seseorang terhadap sesuatu objek, yang jenjangnya bisa tersusun

atas: sangat setuju, setuju, kurang setuju, tidak setuju, dan sangat tidak setuju.

Selain pilihan dengan lima skala seperti contoh di atas, kadang digunakan juga

skala dengan tujuh atau sembilan tingkat. Suatu studi empiris menemukan bahwa

beberapa karakteristik statistik hasil kuesioner dengan berbagai jumlah pilihan

tersebut ternyata sangat mirip. Skala Likert merupakan metode skala bipolar yang

mengukur baik tanggapan positif ataupun negatif terhadap suatu pernyataan.

Penilaian yang diberikan oleh observer berdasarkan observasi spontan

terhadap perilaku orang lain, yang berlangsung dalam bergaul dan berkomunikasi

sosial dengan orang itu selama periode waktu tertentu. Unsur penilaian terdapat

dalam pernyataan pandangan pribadi dari orang yang menilai subyek tertentu pada

masing-masing sifat atau sikap yang tercantum dalam daftar. Penilaian itu

76

dituangkan dalam bentuk penentuan gradasi antara sedikit sekali dan banyak sekali

atau antara tidak ada dan sangat ada.

Karena penilaian yang diberikan merupakan pendapat pribadi dari pengamat

dan bersifat subyektif, skala penilaian yang diisi oleh satu pengamat saja tidak

berarti untuk mendapatkan gambaran yang agak obyektif tentang orang yang

dinilai. Untuk itu dibutuhkan beberapa skala penilaian yang diisi oleh beberapa

orang, yang kemudian dipelajari bersama-sama untuk mendapatkan suatu diskripsi

tentang kepribadian seseorang yang cukup terandalkan dan sesuai dengan

kenyataan.

Hasil observasi dapat dikuantifikasikan beberapa pengamat menyatakan

penilaiannya atas seorang siswa terhadap sejumlah alat/sikap yang sama sehingga

penilaian-penilaian itu (skala likert) dapat dikombinasikan untuk mendapatkan

gambaran yang cukup terandalkan.

Penyusunan Kuesioner Penelitian terdiri dari 12 item Pernyataan variabel

bebas X1, 12 item Pernyataan variabel bebas X2, dan 21 item Pernyataan variabel

tergantung Y, serta Kelompok Pertanyaan Karakteristik Responden. Dengan

demikian terdapat 45 item Kuesioner Penelitian untuk disampaikan kepada para

responden yang menjadi sampel penelitian.

3.4.3 Observasi

Observasi adalah pengamatan langsung ke lokasi penelitian yang dilakukan

dengan memperhatikan, mempelajari dan mencatat berbagai hal yang dapat

dijadikan obyek penelitian, serta mengumpulkan data sekunder dari berbagai

77

dokumen. Tujuan pendekatan observasi ini adalah untuk memahami berbagai

situasi dan kondisi serta keterangan-keterangan yang tercakup dalam dimensi obyek

dan subyek penelitian. Observasi dilakukan dengan mengunjungi Rumah Sakit

Palang Merah Indonesia Bogor.

3.4.4 Etika Penelitian

Etika dalam penelitian merupakan hal yang sangat penting dalam pelaksanaan

sebuah penelitian mengingat penelitian kinerja karyawan akan berhubungan

langsung dengan manusia, maka segi etika penelitian harus diperhatikan karena

manusia mempunyai hak asasi dalam kegiatan penelitian.

Dalam penelitian ini sebelum peneliti mendatangi calon partisipan untuk

meminta kesediaan menjadi partisipan penelitian. Peneliti harus melalui beberapa

tahap pengurusan perijinan sebagai berikut; peneliti meminta persetujuan calon

partisipan untuk menjadi partisipan penelitian. Setelah mendapat persetujuan

barulah dilaksanakan penelitian dengan memperhatikan etika-etika dalam

melakukan penelitian yaitu:

1. Informed consent

Merupakan cara persetujuan antara peneliti dengan partisipan, dengan

memberikan lembar persetujuan (informed consent). Informed consent tersebut

diberikan sebelum penelitian dilaksanakan dengan memberikan lembar persetujuan

untuk menjadi partisipan. Tujuan informed consent adalah agar partisipan mengerti

maksud dan tujuan penelitian, mengetahui dampaknya, jika partisipan bersedia

maka mereka harus menandatangani lembar persetujuan, serta bersedia untuk

78

direkam dan jika partisipan tidak bersedia maka peneliti harus menghormati hak

partisipan.

2. Anonimity (tanpa nama)

Merupakan etika dalam penelitian keperawatan dengan cara tidak

memberikan atau mencantumkan nama responden pada lembar alat ukur dan hanya

menuliskan kode pada lembar pengumpulan data atau hasil penelitian yang

disajikan

3. Kerahasiaan (confidentiality)

Merupakan etika dalam penelitian untuk menjamin kerahasiaan dari hasil

penelitian baik informasi maupun masalah-masalah lainnya, semua partisipan yang

telah dikumpulkan dijamin kerahasiaannya oleh peneliti, hanya kelompok data

tertentu yang dilaporkan pada hasil penelitian.

4. Tidak ada pemaksaan untuk mengisi

Dalam memberikan jawaban, responden tidak boleh ada tekanan dari luar

atau keterpaksaan untuk menjawab. Responden bersikap netral dan menjawab jujur

tanpa ada paksaan dari siapapun.

3.5 Uji Instrumentasi

3.5.1 Pengujian Validitas

Guna mengetahui valid atau tidak valid setiap item pernyataan yang

dijadikan instrumen pengumpulan data primer dilakukan pengujian validitas

instrumen. Rumus statistik yang digunakan adalah Statistik Koefisien Korelasi

Product Moment. Fungsi rumus ini adalah untuk mengetahui validitas (kesahihan)

79

pada setiap item kuesioner penelitian. Rumus Statistik Koefisien Korelasi Product

Moment dalam Arikunto (1998 : 225) berikut:

2222 YYnXXn

YXXYnrxy

Pengujian nilai koefisien validitas yang diperoleh dari hasil pengujian

validitas dikonsultasikan ke tabel harga kritik product moment dengan taraf

kepercayaan 95%, dan n = 150 (n = Jumlah Responden yang menjadi Sampel

penelitian). Kriteria pengujiannya adalah apabila nilai r statistik > r tabel, maka

pernyataan dinyatakan valid, dan sebaliknya apabila nilai r statistik < r tabel, maka

pernyataan dinyatakan tidak valid.

3.5.2 Pengujian Reliabilitas

Pengujian reliabilitas alat ukur dimaksudkan untuk mengetahui nilai

instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data primer dari sampel penelitian

reliabel atau tidak reliabel. Pengertian reliabel adalah jika jawaban seseorang

terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu, karena dalam

situasi yang berbeda kuesioner penelitian tidak menimbulkan persepsi yang jauh

berbeda.

Rumus statistik yang digunakan adalah teknik reliability analysis alpha.

Fungsi rumus ini adalah untuk mengetahui reliabilitas (keandalan) setiap item

instrumen kuesioner yang dijadikan sebagai alat pengumpul data untuk mengukur

variabelnya. Menurut, Muhidin dan Abdurahman, (2007: 38) Rumus reliabilitas

analysis alpha tersebut adalah sebagai berikut :

80

2

2

11

t

b

k

kr

Keterangan :

r = reliabilitas instrumen

k = banyaknya butir pertanyaan dari banyaknya soal

Σσb2

= jumlah varians total

σt2 = varians total.

Kriteria pengujiannya adalah apabila nilai Cronbach’s alpha lebih besar

atau sama dengan 0,70 berarti instrumen penelitian tersebut reliabel atau

dikategorikan baik. (Ghozali, 2004: 21).

3.5.3 Uji Normalitas

Uji normalitas residual bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,

variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Menurut Suliyanto

(2011:69) nilai residual dikatakan berdistribusi normal jika nilai residual tersebut

sebagian besar mendekati nilai rata-ratanya. Dalam penelitian ini untuk mendeteksi

apakah residual berdistribusi normal atau tidak yaitu dengan analisis grafik. Dasar

pengambilan keputusan menurut Ghozali (2006: 112), adalah: Jika data normal P-P

plots of regression standardized residual menyebar disekitar garis diagonal dan

mengikuti arah garis diagonal menunjukkan pola distribusi normal. Sebaliknya jika

data normal P-P plots of regression standardized residual menyebar jauh dari

diagonal dan tidak mengikuti arah garis diagonal, tidak menunjukkan pola

distribusi normal.

81

3.5.4 Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi

ketidaksamaan varians (heteroskedastisitas) dari satu residual pengamatan ke

pengamatan yang lain. Jika varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan

yang lain tetap, maka disebut homokedastisitas, dan jika berbeda disebut

heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homokedastisitas atau

tidak terjadi heteroskedastisitas. Menurut Ghozali (2006: 105), untuk mengetahui

ada tidaknya heteroskedastisitas dengan melihat grafik scatterplot. Melihat grafik

scatterplot antara nilai prediksi variabel terikat yaitu ZPRED dengan residualnya

yaitu SRESID. Deteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan

melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot antara SRESID dan

ZPRED dimana sumbu Y adalah Y yang telah diprediksi dan sumbu X adalah

residual Y prediksi – Y sesungguhnya) yang telah di studentized.

Dasar analisisnya adalah jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang ada

membentuk pola tertentu yang teratur (bergelombang, menyebar kemudian

menyempit), maka mengindikasikan telah terjadi heteroskedastisitas. Sebaliknya

jika tidak ada pola yang jelas serta titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka 0

pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.

3.5.5 Pengujian Multikolinearitas

Uji multikolieritas bertujuan untuk mengetahui apakah model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Uji multikolonieritas

dengan SPSS dilakukan dengan uji regresi berganda, dengan patokan nilai tolerance

82

dan nilai variance inflation factor (VIF). Kriteria yang digunakan adalah jika nilai

VIF tidak lebih dari angka 10 dan tidak memiliki nilai tolerance kurang dari 0,10,

maka dikatakan tidak terdapat masalah multikolinieritas dalam model regresi.

3.5.6 Uji Regresi

Untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel

tergantung dan memprediksi variabel tergantung dengan menggunakan variabel

bebas. Gujarati (2006) mendefinisikan analisis regresi sebagai kajian terhadap

hubungan satu variabel yang disebut sebagai variabel yang diterangkan (the

explained variabel) dengan satu atau dua variabel yang menerangkan (the

explanatory). Variabel pertama disebut juga sebagai variabel tergantung dan

variabel kedua disebut juga sebagai variabel bebas. Jika variabel bebas lebih dari

satu, maka analisis regresi disebut regresi linear berganda. Disebut berganda karena

pengaruh beberapa variabel bebas akan dikenakan kepada variabel tergantung.

3.5.6.1 Tujuan

Tujuan menggunakan analisis regresi ialah

Membuat estimasi rata-rata dan nilai variabel tergantung dengan didasarkan

pada nilai variabel bebas.

Menguji hipotesis karakteristik dependensi

Untuk meramalkan nilai rata-rata variabel bebas dengan didasarkan pada

nilai variabel bebas diluar jangkauan sample.

83

3.5.6.2 Asumsi

Penggunaan regresi linear sederhana didasarkan pada asumsi diantaranya

sebagai berikut:

Model regresi harus linier dalam parameter

Variabel bebas tidak berkorelasi dengan disturbance term (Error) .

Nilai disturbance term sebesar 0 atau dengan simbol sebagai berikut: (E (U

/ X) = 0

Varian untuk masing-masing error term (kesalahan) konstan

Tidak terjadi otokorelasi

Model regresi dispesifikasi secara benar. Tidak terdapat bias spesifikasi

dalam model yang digunakan dalam analisis empiris.

Jika variabel bebas lebih dari satu, maka antara variabel bebas (explanatory)

tidak ada hubungan linier yang nyata

3.5.6.3 Persyaratan Penggunaan Model Regresi

Model kelayakan regresi linear didasarkan pada hal-hal sebagai berikut:

a. Model regresi dikatakan layak jika angka signifikansi pada ANOVA

sebesar < 0.05

b. Predictor yang digunakan sebagai variabel bebas harus layak. Kelayakan ini

diketahui jika angka Standard Error of Estimate < Standard Deviation

c. Koefisien regresi harus signifikan. Pengujian dilakukan dengan Uji T.

Koefisien regresi signifikan jika T hitung > T table (nilai kritis)

84

d. Tidak boleh terjadi multikolinieritas, artinya tidak boleh terjadi korelasi

yang sangat tinggi atau sangat rendah antar variabel bebas. Syarat ini hanya

berlaku untuk regresi linier berganda dengan variabel bebas lebih dari satu.

e. Tidak terjadi otokorelasi. Terjadi otokorelasi jika angka Durbin dan Watson

(DB) sebesar < 1 dan > 3

f. Keselerasan model regresi dapat diterangkan dengan menggunakan nilai r2

semakin besar nilai tersebut maka model semakin baik. Jika nilai mendekati

1 maka model regresi semakin baik. Nilai r2

mempunyai karakteristik

diantaranya: 1) selalu positif, 2) Nilai r2

maksimal sebesar 1. Jika Nilai r2

sebesar 1 akan mempunyai arti kesesuaian yang sempurna. Maksudnya

seluruh variasi dalam variabel Y dapat diterangkan oleh model regresi.

Sebaliknya jika r2

sama dengan 0, maka tidak ada hubungan linier antara X

dan Y.

g. Terdapat hubungan linier antara variabel bebas (X) dan variabel tergantung

(Y)

h. Data harus berdistribusi normal

i. Data berskala interval atau rasio

j. Kedua variabel bersifat dependen, artinya satu variabel merupakan variabel

bebas (disebut juga sebagai variabel predictor) sedang variabel lainnya

variabel tergantung (disebut juga sebagai variabel response)

3.5.6.4 Linieritas

Ada dua macam linieritas dalam analisis regresi, yaitu linieritas dalam

variabel dan linieritas dalam parameter. Yang pertama, linier dalam variabel

85

merupakan nilai rata-rata kondisional variabel tergantung yang merupakan fungsi

linier dari variabel (variabel) bebas. Sedang yang kedua, linier dalam parameter

merupakan fungsi linier parameter dan dapat tidak linier dalam variabel.

3.5.6.5 Uji Hipotesis

Pengujian hipotesis dapat didasarkan dengan menggunakan dua hal, yaitu:

tingkat signifikansi atau probabilitas (α) dan tingkat kepercayaan atau confidence

interval. Didasarkan tingkat signifikansi pada umumnya orang menggunakan 0,05.

Kisaran tingkat signifikansi mulai dari 0,01 sampai dengan 0,1. Yang dimaksud

dengan tingkat signifikansi adalah probabilitas melakukan kesalahan tipe I, yaitu

kesalahan menolak hipotesis ketika hipotesis tersebut benar. Tingkat kepercayaan

pada umumnya ialah sebesar 95%, yang dimaksud dengan tingkat kepercayaan

ialah tingkat dimana sebesar 95% nilai sample akan mewakili nilai populasi dimana

sample berasal. Dalam melakukan uji hipotesis terdapat dua hipotesis,

Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam uji hipotesis ialah;

Untuk pengujian hipotesis kita menggunakan data sample.

Dalam pengujian akan menghasilkan dua kemungkinan, yaitu pengujian

signifikan secara statistik jika kita menolak H0 dan pengujian tidak

signifikan secara statistik jika kita menerima H0.

Jika kita menggunakan nilai t, maka jika nilai t yang semakin besar atau

menjauhi 0, kita akan cenderung menolak H0; sebaliknya jika nilai t

semakin kecil atau mendekati 0 kita akan cenderung menerima H0

86

3.5.7 Analisis Jalur (Path Analysis)

Teknik analisis jalur model dekomposisi (model dekomposition path analysis)

ini akan digunakan dalam menguji besarnya pengaruh yang ditunjukkan oleh

koefisien jalur pada setiap diagram jalur dari hubungan kausal antar variabel X1,

dan X2 terhadap Y.

Model dekomposisi menurut Riduwan dan Kuncoro (2007:151), adalah:

Model yang menekankan pada pengaruh yang bersifat kausalitas

antarvariabel, baik pengaruh langsung maupun pengaruh tidak langsung

dalam kerangka path analysis, sedangkan hubungan yang sifatnya

nonkausalitas atau hubungan korelasional yang terjadi antarvariabel eksogen

tidak termasuk dalam perhitungan ini.

Riduwan dan Kuncoro ( 2007:115) mengatakan bahwa perhitungan koefisien

jalur berdasarkan pada analisis korelasi dan regresi. Al Rasyid (Riduwan dan

Kuncoro, 2007:115), mengatakan bahwa dalam penelitian sosial tidak semata-mata

hanya mengungkapkan hubungan variabel sebagai terjemahan statistik dari

hubungan antara variabel alami, tetapi terfokus pada upaya untuk mengungkapkan

hubungan kausal antar variabel.

Muhidin dan Abdurahman ( 2007:221) mengatakan bahwa:

Untuk tujuan peramalan /pendugaan nilai Y atas dasar nilai X1 dan X2 pola

hubungan yang sesuai adalah pola hubungan yang mengikuti model regresi.

Sedangkan untuk menganalisis pola hubungan kausal (sebab akibat) antar

variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak

87

langsung, secara serempak atau mandiri beberapa variabel penyebab terhadap

variabel terikat, maka pola yang tepat adalah model analisis jalur.

Pada dasarnya koefisien jalur (path) adalah koefisien regresi yang

distandarkan yaitu koefisien regresi yang dihitung dari basis data yang telah di set

dalam angka baku atau Z-score (data yang di set dengan nilai rata-rata = 0 dan

standar deviasi = 1). Koefisien jalur yang disatandarkan (standardized path

coefficient) ini dipergunakan untuk menjelaskan besarnya pengaruh (bukan

memprediksi) variabel bebas (exogen) terhadap variabel lain yang diberlakukan

sebagai variabel terikat (endogen).

Riduwan dan Kuncoro ( 2007:116) menjelaskan bahwa:

khusus untuk program SPSS menu analisis regresi, koefisien jalur (path)

ditunjukkan oleh output yang dinamakan coefficient yang dinyatakan sebagai

standardized coefficient atau dikenal dengan nilai beta. Jika ada diagram

jalur sederhana mengandung satu unsur hubungan antara variabel eksogen

dengan variabel endogen, maka koefisien jalurnya (path) adalah sama dengan

koefisien korelasi r sederhana.

Selanjutnya Riduwan dan Kuncoro ( 2007:116) menjelaskan bahwa:

Pada diagram jalur digunakan dua macam anak panah, yaitu: a) anak panah

satu arah yang menyatakan pengaruh langsung dari sebuah variabel eksogen

(variabel penyebab, X) terhadap sebuah variabel endogen (variabel akibat,

Y), misalnya: X1 Y dan b) anak panah dua arah yang menyatakan

hubungan korelasional antara variabel eksogen, misalnya: X1 X2

88

Lebih jauh Riduwan dan Kuncoro (2007: 152) menjelaskan, perhitungan

menggunakan analisis jalur dengan model dekomposisi pengaruh kausal antar

variabel dapat dibedakan menjadi tiga sebagai berikut:

1. Direct causal effect (Pengaruh Kausal Langsung/PKL), adalah pengaruh

satu variabel eksogen terhadap variabel endogen yang terjadi tanpa

melalui variabel eksogen lain.

2. Indirect causal effect (Pengaruh Kausal Tidak Langsung/ PKTL) adalah

pengaruh satu variabel eksogen terhadap variabel endogen yang terjadi

melalui variabel eksogen lain yang terdapat dalam satu model kausalitas

yang sedang di analisis.

3. Total causal effect (Pengaruh Kausal Total/PKT) adalah jumlah dari

pengaruh kausal langsung (PKL) dan pengaruh kausal tidak langsung

(PKTL) atau PKT = PKL + PKTL.

Muhidin dan Abdurahman (2007:228) menjelaskan langkah-langkah

perhitungan analisis jalur adalah sebagai berikut:

1) Menggambar dengan jelas diagram jalur yang mencerminkan

proposisi hipotetik yang diajukan (gambar 3.1) Persamaan struktural

untuk diagram jalur gambar 3.1 adalah:

Y = ρyx1 X1 + ρyx2 X2 +

2) Menghitung matriks korelasi antar variabel, dengan menggunakan

rumus Pearson Product Moment Coefficient

3) Menghitung matriks invers korelasi variabel eksogen

89

Selanjutnya dijabarkan langkah kerja yang dapat dilakukan dalam model

Analisis Jalur (Path Analysis Models), adalah sebagai berikut:

1. Gambarkan dengan jelas diagram jalur yang mencerminkan proposisi

hipotetik yang diajukan, lengkap dengan persamaan strukturalnya.

Struktur hubungan antar variabel didasarkan pada kerangka pemikiran

dan perumusan hipotesis penelitian. Struktur model penelitian dapat

dilihat pada gambar berikut:

Gambar 3.2

Diagram Jalur Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap

Kinerja Perawat di RS. PMI Bogor

2. Dari gambar diatas didapat persamaan struktural:

21 21

XX yxyx

3. Menghitung koefisien jalur melalui perhitungan koefisen regresi

terstandarkan untuk struktur yang telah dirumuskan.

Persamaan regresi ganda: exbxba 2211

4. Menentukan koefisien jalur diluar variabel lainnnya dapat ditentukan

melalui:

√

ρyx1 X1

X2

Y rx1x2

ρyx2

ε

R2

x1x2

ρyε

90

5. Menghitung pengaruh langsung dan tidak langsung Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Petugas Kesehatan

di RS. PMI Kota Bogor.

Pengaruh X1:

Pengaruh langsung = ............................................ (a)

Pengaruh yang melalui X2 =

.................................. (b)

Total pengaruh X1 ke Y = (a) + (b)............................................. (1)

Pengaruh X2:

Pengaruh langsung = ................................................ (f)

Pengaruh yang melalui X1 =

...................................... (g)

Total pengaruh X2 ke Y = (f) +(g)................................................... (2)

Pengaruh gabungan oleh X1 dan X2 ke Y adalah (1) + (2) yang besarnya

adalah sama dengan .

Perhitungan analisis jalur dalam penmelitian ini menggunakan software IBM

SPSS versi 21.00

3.6 Pengujian Hipotesis

Uji hipotesis secara bersama-sama (simultan) yang digunakan dalam

penelitian ini menggunakan uji F, yaitu menguji signifikan tidaknya nilai koefisien

regresi (estimate) variabel laten eksogen terhadap variabel laten endogen. Kriteria

pengujian adalah jika Fhitung lebih besar dari Ftabel maka H1 diterima dan sebaliknya

jika Fhitung lebih kecil dari Ftabel maka H0 diterima.

Uji hipotesis secara parsial yang digunakan dalam penelitian ini

menggunakan uji t, yaitu menguji signifikan atau tidaknya nilai koefisien regresi

91

(estimate) masing-masing variabel laten eksogen terhadap variabel laten endogen.

Kriteria pengujian adalah jika thitung lebih besar dari ttabel maka H1 diterima dan

sebaliknya jika thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima.

Selanjutnya berdasarkan model persamaan struktural pada gambar 3.1

tersebut, dibuatlah diagram jalur variabel penelitian serta uji hipotesis statistik

untuk pengujian masing-masing hipotesis penelitian ini sebagai berikut:

Uji Hipotesis pertama:

H0= 0: Tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan Peran Kepemimpinan

terhadap Kinerja Petugas Kesehatan di RS. PMI Bogor.

Ha ≠0: Terdapat pengaruh positif dan signifikan Peran Kepemimpinan terhadap

Kinerja Petugas Kesehatan di RS. PMI Bogor.

Uji Hipotesis kedua:

H0=0: Tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan Motivasi Kerja terhadap

Kinerja Petugas Kesehatan di RS. PMI Bogor

Ha≠ 0: Terdapat pengaruh positif dan signifikan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Petugas Kesehatan di RS. PMI Bogor.

Uji Hipotesis ketiga :

H0 = 0: Tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama

Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Petugas

Kesehatan di RS. PMI Bogor

Ha ≠ 0: Terdapat pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Petugas Kesehatan

di RS. PMI Bogor.

92

Uji Hipotesis keempat :

H0 = 0: Tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan Peran Kepemimpinan

melalui Motivasi Kerja terhadap Kinerja Petugas Kesehatan di RS. PMI

Bogor .

Ha ≠ 0: Terdapat pengaruh positif dan signifikan Peran Kepemimpinan melalui

Motivasi Kerja terhadap Kinerja Petugas Kesehatan di RS. PMI Bogor

Uji Hipotesis kelima :

H0 = 0: Tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan Peran Kepemimpinan

terhadap Motivasi Kerja Petugas Kesehatan di RS. PMI Bogor

Ha ≠ 0: Terdapat pengaruh positif dan signifikan Peran Kepemimpinan terhadap

Motivasi Kerja Petugas Kesehatan di RS. PMI Bogor

3.7 Lokasi dan Waktu Penelitian

3.7.6 Lokasi Penelitian

Seluruh rangkaian kegiatan observasi dan penyebaran kuesioner

dilaksanakan di Rumah Sakit PMI Bogor Provinsi Jawa Barat yang beralamat di Jl.

Raya Pajajaran No. 80, Bogor.

3.7.7 Waktu Penelitian

Rancangan tahapan-tahapan kegiatan dan rencana penjadwalan seluruh

kegiatan penelitian adalah berikut :

93

Tabel 3.7

Waktu Penelitian

Rencana Kegiatan

Waktu Pelaksanaan

2016

Mar Apr Mei Jun Jul Ags

Penyusunan Usulan Penelitian

Bimbingan dan Konsultasi

Seminar Usulan Penelitian

Izin Penelitian dan Penelitian

Pengolahan data dan Penyusunan Tesis

Bimbingan dan Konsultasi Tesis

Sidang Tesis

94

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian

4.1.1 Profil Singkat Rumah Sakit Palang Merah Indonesia Bogor

Rumah Sakit Palang Merah Indonesia (PMI) terletak di kota Bogor saat ini

dengan luas lahan 36.000 m2 (3.6 Ha) dan luas bangunan 20.000 m

2. Rumah sakit

yang terletak di Jl. Raya Pajajaran No. 80, Bogor ini sejak tahun 2010 telah

menyandang Rumah Sakit dengan tipe B yang merupakan salah satu Rumah Sakit

rujukan untuk pelayanan medis di wilayah Bogor dan sekitarnya.

Seiring dengan perkembangan industri Rumah Sakit di Kota Bogor, RS PMI

telah berkomitmen untuk terus membantu pemerintah dan masyarakat untuk terus

meningkatkan kualitas kesehatan. Hal ini dapat terlihat dari komitmen RS PMI

Bogor untuk terus mengembangkan fasilitas kesehatan di lingkungan organisasi

yang terlihat dari tersedianya 225 tempat tidur rawat inap saat ini.

4.1.2 Pelayanan RS PMI Bogor

Seiring dengan peningkatan jumlah pasien sejak bergulirnya Program Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan oleh Pemerintah, secara simultan

peningkatan jumlah pasien di RS PMI Bogor mengalami peningkatan yang cukup

signifikan, namun hal ini tidak mengurangi performance RS PMI Bogor yang

terlihat dari grafik dibawah ini:

95

Gambar 4.1

Performance RS PMI Bogor

Sumber: Bagian SDM RS PMI, 2015

Dengan tingginya jumlah kunjungan pasien di RS PMI Bogor dapat

menjadikan sebuah tolak ukur performance yang gemilang dari RS PMI Bogor

sehingga pada tahun 2014 RS PMI Bogor mendapatkan sebuah penghargaaan dari

BPJS yaitu sebagai RS swasta paling berkomitmen dalam pelaksanaan program

JKN, serta pada tahun yang sama mendapatkan penghargaan MarkPlus dengan

predikan Wow Brand dengan kategori General Hospital (BODETABEK) B Class

Silver.

Selain menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang berbasis di rumah sakit,

manajemen RS PMI Bogor juga berkomitmen membantu meringankan keluhan

kesehatan dengan mengirimkan bantuan atau Misi Kemanusian dengan

memprioritaskan korban Bencana Alam.

4.2 Karakteristik Responden

Karakteristik responden merupakan gambaran umum keadaan responden.

Sebelum hasil Penelitian disajikan berikut ini penulis sampaikan data mengenai

96

karakteristik responden, dimana responden merupakan perawat di Ruangan Rawat

Inap di RS.PMI Bogor. Karakteristik responden dalam penelitian ini peneliti bagi

menjadi Lima karakter, yakni : berdasarkan usia, jenis kelamin, pendidikan

terakhir, lama kerja, status sosial.

Dari data tersebut, penulis kemudian menyebarkan 150 kuesioner (Lampiran

1) dengan persetujuan terlebih dahulu dengan responden dan manajemen dari

RS.PMI Bogor yang berlangsung pada tanggal 4-28 Mei 2016 di ruangan rawat

inap RS.PMI bogor. Responden diminta untuk membaca dan mengisi informed

consent sebagai tanda kesediaan responden, sebagai subyek dalam penelitian ini.

Peneliti mengumpulkan semua kuisioner, dan memeriksa kelengkapan kuisioner.

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner maka karekteristik responden didapatkan

dalam bentuk tabel sebagai berikut :

Tabel 4.1

Deskripsi Karakteristik Responden (usia, jenis kelamin, pendidikan, lama kerja

dan status sosial, n= 150)

Variabel

Confounding Frequency Percent Valid Comulative

Jenis kelamin

Laki-laki

Perempuan

Total

42

108

150

28

72

100

2,8

7,2

2,8

100,00

Pendidikan formal

SLTA

D3

S1

Total

2

137

11

150

1,3

91,3

7,3

100

1,3

91,3

7,3

1,3

92,7

100,00

Lama Kerja

<1tahun

1-3tahun

3-6tahun

6-10 tahun

>10 tahun

Total

19

27

23

13

68

150

12,7

18,0

15,3

8,7

45,3

100

12,7

18,0

15,3

8,7

45,3

12,7

30,7

46,0

54,7

100,00

97

Variabel

Confounding Frequency Percent Valid Comulative

Status Sosial

Sudah Menikah

Belum Menikah

Total

101

49

150

67,3

32,7

100

67,3

32,7

67,3

100,00

Usia

21-25 tahun

26-30 tahun

31-40 tahun

41-50 tahun

>50 tahun

Total

42

38

46

21

3

150

28

25,3

30,7

14

2

100

28

25,3

30,7

14

2

28

53,3

84

98

100,00

Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2016

Terlihat dari hasil peneliitian tersebut bahwa sebagian besar responden

berjenis kelmin perempuan sebanyak 108 orang (72%), dengan Pendidikan Formal

Akademi (D3) yaitu sebanyak 137 responden (91.3%). Sedangkan untuk status

sosial, sebagian besar responden dengan Status Sosial Sudah Kawin/Berkeluarga

yaitu sebanyak 101 responden (67.3%). Rentang usia 31 sampai 40 tahun

didapatkan paling dominan oleh responden yaitu sebanyak 46 responden (30.7%).

Untuk Masa kerja, Responden lebih dari 10 Tahun yaitu sebanyak 68 responden

(45.3%).

4.3 Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian

Pengujian validitas dan reliabilitas instrumen penelitian dilakukan uji coba

dengan menyebarkan kuesioner kepada 30 karyawan di RS. Islam Bogor. Hal ini

dilakukan untuk mengetahui tingkat valid dan reliabel item kuesioner sebelum

dilakukan di RS. PMI Bogor.

Pengujian validitas instrumen penelitian, untuk mengetahui koefisien korelasi

validitas pada setiap item kuesioner penelitian (rhitung). Kriterianya jika rhitung lebih

98

besar dari rtabel berarti valid, sebaliknya jika rhitung lebih kecil dari rtabel berarti tidak

valid. Berdasarkan taraf kepercayaan yang dipilih sebesar 95 persen dan tingkat

signifikansi alpha 5 persen dengan jumlah sampel penelitian sebanyak 150

responden didapat rtabel sebesar 0,159.

Pengujian reliabilitas alat ukur dimaksudkan untuk mengetahui nilai

instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data primer dari sampel

penelitian reliabel atau tidak reliabel. Reliabel menunjukkan alat ukur yang

digunakan dapat diandalkan.Pengujian dengan kriteria jika rhitung< 0,70 berarti tidak

reliabel dan jika rhitung> 0,70 berarti reliabel.

4.3.1 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Peran Kepemimpinan, Motivasi

Kerja dan Kinerja Perawat

Tabel 4.2

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel penelitian pengaruh peran kepemimpinan

kepala ruangan dan motivasi kerja terhadap kinerja perawat

No. Variabel Jumlah Butir

Soal Kuesioner r hitung r tabel Keterangan

1 Peran Kepemimpinan 22 > 0.159 0,159 Valid

2 Motivasi kerja 21 > 0.159 0.159 Valid

3 Kinerja 12 > 0.159 0.159 Valid


Sugiyono (2009:127) menyatakan bahwa bila korelasi nilai rhitung di bawah

nilai r Kritik Product Moment maka dapat disimpulkan bahwa butir instrumen

tersebut tidak valid, sehingga harus diperbaiki atau harus dibuang. Sedangkan, hasil

pengujian koefisien korelasi validitas diketahui bahwa hasil penghitungan koefisien

validitas seluruh item Instrumen penelitian Variabel Peran Kepemimpinan lebih

besar dari rTabel sebesar 0,159. Interpretasinya, hasil valid tersebut bermakna bahwa

99

indikator-indikator penelitian dapat dipergunakan sebagai alat pengumpul data

untuk mengukur Variabel Peran Kepemimpinan.

Hasil Uji Validitas dua belas pernyataan instrumen Variabel Motivasi Kerja

koefisien korelasi validitas diketahui bahwa hasil penghitungan koefisien validitas

seluruh item Instrumen penelitian variabel Motivasi kerja lebih besar dari rtabel

sebesar 0,159. Interpretasinya, hasil valid tersebut bermakna bahwa indikator-

indikator penelitian dapat dipergunakan sebagai alat pengumpul data untuk

mengukur Variabel Motivasi Kerja

Hasil Uji Validitas dua puluh satu pernyataan instrumen Variabel Kinerja

perawat Hasil bahwa hasil penghitungan koefisien validitas seluruh item Instrumen

penelitian Variabel Kinerja Perawat pada kolom Corrected Item-Total Correlation

(lampiran 6) lebih besar dari rtabel sebesar 0,159. Interpretasinya, hasil valid tersebut

bermakna bahwa indikator-indikator penelitian dapat dipergunakan sebagai alat

pengumpul data untuk mengukur Variabel Kinerja Perawat.

4.3.2 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel Peran Kepemimpinan,

Motivasi Kerja dan kinerja Perawat

Sugiyono (2009:127) menyatakan bahwa bila korelasi nilai r hitung di bawah

nilai r Kritik Product Moment maka dapat disimpulkan bahwa butir instrumen

tersebut tidak valid, sehingga harus diperbaiki atau harus dibuang disajikan pada

tabel di bawah ini:

100

Tabel 4.3.

Hasil Uji Reliabilitas variabel peran kepemimpinan, motivasi kerja dan

kinerja perawat

No Variabel

Koefisien

Cronbach Alpha

N of

item Syarat Keterangan

1 Peran kepemimpinan 0,912 22 0,70 Handal

2 Motivasi Kerja 0.785 12 0,70 Handal

3 Kinerja Perawat 0.897 21 0,70 Handal


Nilai hasil uji reliabilitas instrumen Variabel Peran Kepemimpinan yang

diperoleh sebesar 0,912. Karena Koefisien Reliabilitas atau 0,912 lebih besar dari

angka penguji 0,700 (Ghozali, 2004: 21), maka hasil pengujian reliabilitas

instrumen Variabel Peran Kepemimpinan dapat dinyatakan reliabel atau dapat

diandalkan.

Nilai hasil uji reliabilitas instrumen Variabel Motivasi Kerja yang diperoleh

sebesar 0,785. Karena Koefisien Reliabilitas atau 0,785 lebih besar dari angka

penguji 0,700 (Ghozali, 2004: 21), maka hasil pengujian reliabilitas instrumen

Variabel Motivasi Kerja dapat dinyatakan reliabel atau dapat diandalkan.

Nilai hasil uji reliabilitas instrumen Variabel Kinerja Perawat yang diperoleh

sebesar 0,897. Karena Koefisien Reliabilitas atau 0,897 lebih besar dari angka

penguji 0,700 (Ghozali, 2004: 21), maka hasil pengujian reliabilitas instrumen

Variabel Kinerja Karyawan dapat dinyatakan reliabel atau dapat diandalkan.

4.3.3 Hasil Pengujian Normalitas Data Penelitian

Uji normalitas menunjukkan pola distribusi normal.

101

Gambar 4.2

Grafik Normal P-P Plots of Regression Standardized Residual

Berdasarkan gambar 4.2 normal P-P plots of regression standardized residual

tersebut di atas terlihat titik-titik menyebar di sekitar garis diagonal serta

penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Grafik ini menujukkan bahwa model

regresi memenuhi asumsi normalitas. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

model regresi pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Perawat menunjukkan pola distribusi normal.

Dengan memperhatikan digram histogram di bawah ini maka dapat

memperlihatkan sebuah distribusi data yang memiliki normalitas dengan baik

dengan didasari oleh deteksi normalitas yaitu : Data berdistribusi normal jika kurva

normal yang ada di grafik mengikuti bentuk bel atau lonceng (Santoso, 2012:232).

102

Gambar 4.3

Histogram Normalitas Data

Terlihat pada gambar di atas bahwa sebaran data mempunyai kurva yang

dapat dianggap berbentuk lonceng. Oleh karena itu error model regresi dapat

dikatakan berdistribusi normal.

4.3.4 Pegujian Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas pada penelitian ini adalah tidak terjadi

heteroskedastisitas. Dasar analisisnya adalah jika ada pola tertentu, seperti titik-titik

yang ada membentuk pola tertentu yang teratur (bergelombang, menyebar

kemudian menyempit), maka mengindikasikan telah terjadi heteroskedastisitas.

Sebaliknya jika tidak ada pola yang jelas serta titik-titik menyebar di atas dan di

bawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.

103

Sumber: Hasil Pengolahan Data Primer, 2016

Gambar 4.4

Gambar Scatterplot Uji Heteroskedastisitas

Berdasarkan 4.4 gambar scatterplot terlihat bahwa titik-titik menyebar secara

acak serta tersebar baik di atas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y. Dengan

demikian dapat disimpulkan tidak terjadi heteroskedastisitas pada model regresi.

Dengan demikian asumsi yang menyatakan bahwa dalam model regresi tidak

terjadi heteroskedastisitas dapat dipenuhi.

4.3.5 Pengujian Multikolinearitas

Hasil uji multikolonieritas adalah tidak terjadi multikolonieritas antar variabel

bebas.

104

Tabel 4.4

Hasil Uji Multikolonieritas Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

terhadap kinerja Perawat

Model Kolinearity Statistik

Toleransi VIF

Peran Kepemimpinan .974 1.026

Motivasi Kerja .974 1.026

Sumber: Hasil Pengolahan Data Primer, 2016

Berdasarkan tabel dapat diketahui nilai tolerance semua variabel bebas

menunjukkan tidak ada variabel bebas yang memiliki nilai tolerance di sekitar

angka 1 nilai tolerance variabel Peran Kepemimpinan sebesar 0,974 dan nilai

tolerance Motivasi Kerja sebesar 0,974. Demikian pula, nilai VIF untuk semua

variabel bebas berada di kisaran angka 1 tidak melebihi angka 2, nilai VIF variabel

Peran Kepemimpinan sebesar 1,026 dan nilai VIF Motivasi Kerja sebesar 1,026.

Nilai tolerance dan nilai VIF besarnya sama karena hanya ada dua variabel bebas.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa dalam model regresi antara variabel

bebas Peran Kepemimpinan (X1), dan Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja

Perawat (Y) tidak terjadi multikolonieritas antar variabel bebas.

4.4 Analisis Frekuensi Jawaban Responden Pada Setiap Dimensi

Berdasarkan hasil penghitungan frekuensi jawaban responden pada tiap

dimensi, berikut ini tabel distribusi frekuensi jawaban responden,

Tabel 4.5

Distribusi frekuensi jawaban responden pada tiap dimensi Distribusi (n=150)

Variabel Dimensi STS (1) TS (2) KS (3) S (4) SS (5) TOTAL

Peran

Kepemimpinan

Panutan 13,9%

(125)

14%

(126)

8,6%

(77)

28,1%

(253)

35,4%

(319)

100%

105

Variabel Dimensi STS (1) TS (2) KS (3) S (4) SS (5) TOTAL

Perintis 14,8%

(111)

19,2%

(144)

10%

(75)

34%

(255)

22%

(165)

100%

Penyelaras 2,1%

(16)

3,1%

(23)

5,5%

(41)

44,1%

(331)

45,2%

(339)

100%

Pemberdaya 5,6%

(50)

10,1%

(91)

7,7%

(69)

42,7%

(384)

34%

(306)

100%

Motivasi

Kerja

Kebutuhan

Fisiologis

20,4%

(92)

22,9%

(103)

11,6%

(52)

19,1%

(86)

26%

(117)

100%

Kebutuhan

Keamanan

5%

(30)

11%

(66)

10,8%

(65)

38,5%

(231)

34,7%

(208)

100%

Kebutuhan

Penghargaan

6,2%

(28)

16,9%

(76)

11,3%

(51)

42,4%

(191)

23,1%

(104)

100%

Kebutuhan

Aktualisasi Diri

2%

(6)

6,3%

(19)

14,7%

(44)

55,3%

(166)

21,7%

(65)

100%

Kinerja

Karyawan

Kejelasan 6%

(36)

14,5%

(87)

14,3%

(86)

42,5%

(255)

22,7%

(136)

100%

Membantu 4,7%

(21)

13,3%

(60)

12,9%

(58)

36%

(162)

33,1%

(149)

100%

Insentif 2,7%

(16)

9,3%

(56)

9,8%

(59)

43,5%

(261)

34,7%

(208)

100%

Evaluasi 2,7%

(16)

10,3%

(62)

16.5%

(99)

47,8%

(28,7)

22,7%

(136)

100%

Keabsahan 9%

(4)

7,9%

(35)

13,6%

(61)

60,4%

(272)

17,3%

(79)

100%

Lingkungan

Hidup

2,9%

(13)

9,8%

(44)

12,9%

(58)

44,4%

(200)

30%

(135)

100%


Terlihat data distribusi jawaban responden dengan jawaban responden

terbanyak adalah pada alternatif jawaban setuju dan sangat setuju yaitu sebanyak

63,5% artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan bahwa responden penelitian

sangat setuju terhadap Panutan (Jiwa) pada Peran Kepemimpinan dapat

meningkatkan Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor ini sesuai dengan Stephen

Covey (2012) bahwa Panutan merupakan sifat dan kemudi kecil dari jiwa pemmpin

yang sangat diperlukan.

Distribusi jawaban responden pada Dimensi Perintis dengan jawaban

responden sangat tidak setuju, tidak setuju, dan kurang setuju yaitu sebanyak 44%

106

artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan bahwa responden penelitian kurang

setuju, atau tidak setuju, dan sangat tidak setuju terhadap Perintis (Pikiran) pada

Peran Kepemimpinan dapat meningkatkan Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor.

Hal ini harus ditingkatkan agar upaya pemimpin sebgai karakter perintis ini dapat

ditingkatkan.

Distribusi jawaban responden pada Dimensi Penyelaras (Disiplin) dengan

jawaban responden terbanyak adalah pada alternatif jawaban sangat setuju dan

setuju yaitu 89,3% artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan bahwa responden

penelitian sangat setuju dan setuju terhadap Penyelaras (Disiplin) pada Peran

Kepemimpinan dapat meningkatkan Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor. Sesuai

dengan penelitian tersebut maka, dimensi penyelaras ini dapat dipertahankan untuk

meningkatkan kinerja perawat.

Pada Dimensi Pemberdaya (Gairah) terlihat data distribusi jawaban responden

dengan jawaban responden terbanyak adalah pada alternatif jawaban setuju dan

sangat setuju yaitu sebanyak 77,3%, artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan

bahwa responden penelitian setuju dan sangat setuju terhadap Pemberdaya (Gairah)

pada Peran Kepemimpinan dapat meningkatkan Kinerja Karyawan di RS. PMI

Bogor. Hal ini sesuai dengan Covey (2012) dimensi pemberdaya merupakan

potensi yang ada dalam diri manusia yang harus diberikan kepada setiap karyawan

oleh pemimpinnya. Sehingga jiwa pemberdaya yang ada dalam diri kepala ruangan

dapat ditingkatkan untuk menunjang kinerja perawat.

Selanjutnya berdasarkan data distribusi jawaban responden Dimensi

Kebutuhan Fisiologis dengan jawaban responden terbanyak adalah pada alternatif

107

jawaban sangat tidak setuju, tidak setuju, dan kurang setuju yaitu sebanyak 54,9%,

artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan bahwa responden penelitian sangat

tidak setuju, kurang setuju, dan tidak setuju terhadap Kebutuhan Fisiologis pada

Variabel Motivasi dapat meningkatkan Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor.

Kondisi akan kebutuhan fisiologis ini hendaknya menjadi perhatian akan motivasi

kerja. Sehingga motivasi kerja ini dapat meningkatkan kinerja perawat.

Distribusi jawaban responden pada Dimensi Kebutuhan Keamanan didapat

distribusi jawaban responden sebagai berikut adalah pada alternatif jawaban setuju

yaitu sebanyak 73,2%, artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan bahwa

responden penelitian setuju dan sangat setuju terhadap Kebutuhan Keamanan pada

Variabel Motivasi dapat meningkatkan Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor.

Dengan besarnya angka ini dapat dipertahankan utuk dimensi kebutuhan keamanan

sebagai upaya untuk memberikan motivasi kerja terhadap kinerja perawat

Distribusi jawaban responden pada Dimensi Kebutuhan Penghargaan maka di

dapat distribusi jawaban responden adalah pada alternatif jawaban setuju yaitu

sebanyak 65,5%, artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan bahwa responden

penelitian setuju terhadap Kebutuhan Penghargaan pada Variabel Motivasi dapat

meningkatkan Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor.

Terlihat data distribusi jawaban responden dimensi Kebutuhan Aktualisasi diri

dengan jawaban responden terbanyak adalah pada alternatif jawaban setuju yaitu

sebanyak 77%, artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan bahwa responden

penelitian setuju dan sangat setuju terhadap Kebutuhan Aktualisasi Diri pada

Variabel Motivasi dapat meningkatkan Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor. Hal

108

ini sesuai dengan teori Hierarki Kebutuhan Maslow (2013) bahwa kebutuhan

aktualisasi diri ini sangat diperlukan dalam motivasi kerja. Angka ini harus

dipertahankan untuk meningkatkan kinerja perawat di ruangan rawat inap.

Berdasarkan distribusi jawaban responden pada Dimensi Kejelasan adalah

alternatif jawaban setuju yaitu sebanyak 65,2%, artinya adalah hal ini dapat

mengindikasikan bahwa responden penelitian setuju dan sangat setuju terhadap

Dimensi Kejelasan dapat mengungkap keberagaman pada Variabel Kinerja

Karyawan di RS. PMI Bogor. Hal ini sejalan dengan teori Blanchard bahwa kinerja

karyawan mampu mengetahui kejelasan tugas dari karyawan.

Distribusi jawaban responden pada Dimensi Membantu dengan jumlah adalah

jawaban setuju yaitu sebanyak 67,1%, artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan

bahwa responden penelitian setuju dan sangat setuju terhadap Dimensi Membantu

dapat mengungkap keberagaman pada Variabel Kinerja Karyawan di RS. PMI

Bogor.

Pada Dimensi Insentif jawaban setuju yaitu sebanyak 78,2%, artinya adalah hal

ini dapat mengindikasikan bahwa responden penelitian setuju terhadap Dimensi

Insentif dapat mengungkap keberagaman pada Variabel Kinerja Karyawan di RS.

PMI Bogor. Dengan angka ini, menunjukkan dimensi insentif, harus dipertahankan

sebagai upaya peningkatan kinerja perawat.

Distribusi jawaban pada Dimensi Evaluasi jawaban setuju yaitu 70,5% artinya

adalah hal ini dapat mengindikasikan bahwa responden penelitian setuju dan sangat

setuju terhadap Dimensi Evaluasi dapat mengungkap keberagaman pada Variabel

Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor.

109

Distribusi jawaban responden pada Dimensi Keabsahan adalah pada jawaban

setuju yaitu sebanyak 77,7%, artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan bahwa

responden penelitian setuju dan sangat setuju terhadap Dimensi Keabsahan dapat

mengungkap keberagaman pada Variabel Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor.

Berdasarkan hasil penghitungan frekuensi pada dimensi Lingkungan Hidup

pada variabel Kinerja Karyawan adalah jawaban setuju yaitu sebanyak 74,4%,

artinya adalah hal ini dapat mengindikasikan bahwa responden penelitian setuju

terhadap Dimensi Lingkungan Hidup dapat mengungkap keberagaman pada

Variabel Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor.

4.5 Pengujian Hipotesis Penelitian

4.5.1 Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan Terhadap Kinerja

Perawat

Bahwa dengan kriteria hasil pengujian sebagai berikut:

1. Jikathitung >ttabel, maka H0 ditolak dan Ha diterima. Ha diterima, artinya:

Terdapat pengaruh langsung, positif dan signifikan Peran Kepemimpinan

Kepala Ruangan terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor.

2. Sebaliknya jika thitung<ttabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak. Ha ditolak,

artinya: Tidak terdapat pengaruh langsung, positif dan signifikan Peran

Kepemimpinan Kepala Ruangan terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor.

Sedangkan nilai t tabel dengan taraf tingkat signifikansi 5% (α = 0,05) dengan

responden 150 = 1,960. Hasil uji hipotesis pertama tersebut dapat dilihat pada tabel

di bawah ini :

110

Tabel.4.6

Hasil Uji peran kepemimpinan terhadap kinerja perawat

di RS. PMI Bogor 2016

Variable Konstanta Koefisien beta R² t hitung t table

α = 0.005 Sig

X1 Y 26.702 0,651 0,424 5.150 1.960 0,000


Hasil uji secara parsial (sendiri-sendiri) ditunjukkan pada tabel coefficients

kolom t, maka diperoleh nilai thitung>tabel atau 5,150>1,960, maka keputusannya

adalah H0 ditolak dan Ha diterima. Ha diterima, artinya terdapat pengaruh. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang menyatakan terdapat pengaruh

langsung dan positif Peran Kepemimpinan Kepala Ruangan terhadap Kinerja

Perawat RS. PMI Bogor. Sedangkan besarnya pengaruh langsung (R2) antara Peran

Kepemimpinan Kepala Ruangan terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor adalah

0,651 x 0,651 = 0,424 = 42,4%. Dengan nilai Standardized Coefficients (Beta)

sebesar 0,651 menunjukkan hubungan yang kuat antara Peran Kepemimpinan

Kepala Ruangan terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor, hubungan tersebut

terjalin dengan signifikan karena nilai signifikasi lebih kecil dari nilai alpha yaitu

0,000<0,05.

Sedangkan besarnya koefisien jalur variabel lain yang tidak diteliti (ǷYɛ)

adalah sebagai berikut:

ǷYɛ = 121 yxR

ƿYɛ = 424,01

ƿYɛ = 576,0

ƿYɛ = 0,759

111

Adapun hasil persamaan garis regresi pada Hipotesis pertama ini yaitu

sebagai berikut :

Ý = 26.702 + 0.650X1 + 0.759Ɛ

Terlihat dari persamaan tersebut yang mengartikan bahwa:

1) Nilai konstanta (a) sebesar 26.702, artinya jika besar nilainya X1 (Peran

Kepemimpinan) dan nilai Y (Kinerja Perawat) sama maka nilai yang

diperoleh adalah sama dengan 26.702

2) Nilai koefisien regresi untuk X1 (Peran Kepemimpinan) adalah 0.650, yang

artinya setiap kenaikan nilai variabel X1 (Peran Kepemimpinan) sebesar satu

satuan akan menyebabkan kenaikan nilai Y (Kinerja Perawat) sebesar satu

satuan.

Berdasarkan hal tersebut bahwa thitung> ttabel, atau 5.150>1.960 dan

menunjukkan probabilitas signifikan 0.000<0.05 artinya terdapat pengaruh

langsung, positif dan signifikan Peran Kepemimpinan Kepala Ruangan terhadap

Kinerja Perawat RS. PMI Bogor, dengan demikian hipotesis Ha diterima, maka

penulis dapat mengambil kesimpulan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima, sehingga

diketahui terdapat pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Ruangan terhadap

Kinerja Perawat RS. PMI Bogor.

Guna melihat diantara keempat Dimensi variabel Peran Kepemimpinan yang

dominan dalam meningkatkan Kinerja Perawat, maka peneliti melakukan pengujian

kepada keempat dimensi Peran Kepemimpinan yaitu sebagai berikut:

112

Tabel 4.7

Hasil Uji Koefisien Dimensi Peran Kepemimpinan

Variabel peran Koefisien standar

t Sig Beta

Konstan 4.856 .000

Panutan .109 1.331 .185

Perintis .323 4.249 .000

Penyelars .227 2.363 .019

Pemberdaya .171 1.800 .074

Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2016

Terlihat dari hasil pengujian pada setiap dimensi Peran

Kepemimpinan bahwa Peran Kepemimpinan sebagai Perintis mendapat

respon yang dominan dari para responden penelitian sebesar Beta = 0.323.

4.5.2 Pengujian Hipotesis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan

Bahwa dengan kriteria hasil pengujian adalah sebagai berikut :

1. Jika thitung>ttabel, maka H0 ditolak dan Ha diterima. Ha diterima, artinya:

Terdapat pengaruh Motivasi Kerja Kepala Ruangan terhadap Kinerja Perawat

RS. PMI Bogor.

2. Sebaliknya jika thitung<ttabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak. H1 ditolak,

artinya: Tidak terdapat pengaruh Motivasi Kerja Kepala Ruangan terhadap

Kinerja Perawat RS. PMI Bogor. Sedangkan nilai ttabel dengan taraf tingkat

signifikansi 5% (α = 0,05) dengan jumlah sampel 150 = 1,960.

Hasil uji hipotesis kedua tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

113

Tabel 4.8

Hasil Uji Pengaruh Motivasi Kerja terhadap kinerja Perawat

di RS.PMI bogor tahun 2016

Variable Konstanta Koefisien

beta R²

T

hitung

T table

α = 0.005 Sig

X2 Y 32,001 0,615 0,378 6,216 1,926 0,000


Hasil uji secara parsial (sendiri-sendiri) ditunjukkan pada tabel coefficients

kolom t, maka diperoleh nilai thitung>t tabel atau 6,216>1,960, maka keputusannya

adalah H0 ditolak dan Haditerima. Ha diterima, artinya terdapat pengaruh. Dengan


Motivasi Kerja Kepala Ruangan terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor dapat

diterima. Sedangkan besarnya pengaruh (R2) antara Motivasi Kerja Kepala

Ruangan terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor adalah 0,615 x 0,615 = 0,378 =

37,8%. Sedangkan nilai Standardized Coefficients (Beta) sebesar 0,615

menunjukkan hubungan yang kuat antara Motivasi Kerja Kepala Ruangan terhadap

Kinerja Perawat RS. PMI Bogor, hubungan tersebut terjalin dengan signifikan

karena nilai signifikansi lebih kecil dari nilai alpha yaitu 0,000<0,05.

Sedangkan besarnya koefisien jalur variabel lain yang tidak diteliti (ǷYɛ)

adalah sebagai berikut:

ǷYɛ = 121 yxR

ƿYɛ = 378,01

ƿYɛ = 622,0

ƿYɛ = 0,788

114

Adapun hasil persamaan garis regresi pada Hipotesis pertama ini yaitu

sebagai berikut :

Ý = 32.001 + 1.120X1 + 0.788Ɛ

Terlihat dari persamaan tersebut yang mengartikan bahwa :

1) Nilai konstanta (a) sebesar 32.001, artinya jika besar nilainya X2 (Motivasi

Kerja) dan nilai Y (Kinerja Perawat) sama maka nilai yang diperoleh adalah

sama dengan 32.001

2) Nilai koefisien regresi untuk X2 (Motivasi Kerja) adalah 1.120, yang artinya

setiap kenaikan nilai variabel X2 (Motivasi Kerja) sebesar satu satuan akan

menyebabkan kenaikan nilai Y (Kinerja Perawat) sebesar satu satuan.

Berdasarkan hal tersebut bahwa thitung> ttabel, atau 6.216> 1.960 dan

menunjukkan probabilitas signifikan 0.000<0.05 artinya terdapat pengaruh

langsung, positif dan signifikan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat RS. PMI

Bogor, dengan demikian hipotesis Ha diterima, maka penulis dapat mengambil

kesimpulan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima, sehingga diketahui terdapat

pengaruh Motivasi Kerjaterhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor.

Guna melihat di antara keempat dimensi Varaibel Motivasi Kerja yang

dominan dalam meningkatkan Kinerja Perawat, maka peneliti melakukan pengujian

kepada keempat dimensi variabel Motivasi Kerja yaitu sebagai berikut :

Tabel 4.9

Hasil Uji Koefisien Dimensi Motivasi Kerja

Model Koefisien beta Standar t Sig

Kebutuhan Fisiologis .005 .077 .939

Kebutuhan Keamanan .491 6.816 .000

115

Model Koefisien beta Standar t Sig

Kebutuhan Penghargaan .185 2.538 .012

Kebutuhan Aktualisasi .131 1.834 .069

Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2016

Terlihat dari hasil pengujian pada setiap dimensi Motivasi Kerja bahwa

dimensi yang dominan pada Kebutuhan Keamanan mendapat respon yang dominan

dari para responden penelitian sebesar Beta = 0.491

Hasil pengujian analisis jalur dapat dirangkum seperti pada tabel berikut ini:

Tabel 4.10

Rangkuman Hasil Uji Koefisien Jalur Secara Parsial

Pengaruh

antarvariabel

Koefisien

Jalur (Beta) Nilai thitung

Nilai ttabel

(-5%)

Hasil

Pengujian

X1 Y 0,651 5,150 1,960 Ha diterima

X2 Y 0,615 6,216 1,960 Ha diterima Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2016

4.5.3 Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja Perawat

Kriteria hasil pengujian adalah bahwa apabila Fhitung>Ftabel, maka H0 ditolak

dan Ha diterima. Ha diterima, artinya: Terdapat Pengaruh Peran Kepemimpinan dan

Motivasi Kerja secara bersama-sama terhadap Kinerja Perawat. Sebaliknya apabila

Fhitung< Ftabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak. Ha ditolak, artinya: Tidak Terdapat

Pengaruh Positif dan Signifikan Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara

bersama-sama terhadap Kinerja Perawat. Sedangkan nilai Ftabel dengan taraf

tingkat signifikansi 5% (α = 0,05) dengan v1 atau dk pembilang = k = 2 dan v2

atau dk penyebut = n – k – 1 = 150 – 2 - 1= 147 adalah 3,06.

116

Adapun hasil penelitian besarnya pengaruh secara bersama-sama dapat dilihat

pada tabel dibawah ini Coefficients Hipotesis Ketiga:

Tabel 4.11

Hasil Uji F (ANOVA)Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja


Model Df Mean square F Sig

Regression 2 4033.894 93.286 .000

Residual 147 43.242

Total 149

a. Dependent Variabel: kinerja Perawat

b. Predictors (konstan), Motivasi Kerja, peran Kepemimpinan


Hasil uji secara bersama-sama (simultan) ditunjukkan pada tabel Anova

(Lampiran 8) diperoleh nilai Fhitung>Ftabel atau 93,286>3,06, maka keputusannya



Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara bersama-sama terhadap Kinerja

Perawatdapat diterima.

Sedangkan untuk besarnya kedua variabel bebas tersebut dapat dilihat dari

hasil pengujian dibawah ini:

Tabel 4.12

KoefisienPengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja


Model R R square Adjusted R

square

Standar

Error

1 .748 a .559 .553 6.576

a. Predictors: (Konstant) Motivasi Kerja, Peran Kepemimpinan Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2016

117

Tabel Model Summary tersebut diatas memperlihatkan bahwa besarnya

pengaruh kedua variabel bebas adalah sebesar 0.559 = 55.9%, sedangkan besarnya

variabel lain yang turut mempengaruhi Kinerja Karyawan namun tidak diteliti

dalam penelitian ini adalah sebesar 44,1%.

Besarnya koefisien jalur variabel lain yang tidak diteliti (ǷYɛ) adalah sebagai

berikut:

ǷYɛ = 2121 xyxR

ƿYɛ = 559,01

ƿYɛ = 441,0

ƿYɛ = 0,664

Adapun hasil persamaan garis regresi pada Hipotesis Ketiga dengan melihat

hasil dari statistik Coefficients ini yaitu sebagai berikut

Tabel 4.13

Hasil uji Koefisien Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja


Variable Koefisien Konstanta R² f hitung f table

α = 0.005 Sig

X1 0,473 9,157 0,559 93,286 3,06 0,000

X2 0,745


Merujuk hasil tersebut diatas maka dapat dilakukan persamaan regresi dari

kedua variabel bebas terhadap variabel terikat tersebut yaitu :

Ý = 9.157 + 0.473X1 +0.745X2 + 0.664Ɛ


118

1) Nilai konstanta (a) sebesar 9.157, artinya jika besar nilai variabel bebas (Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja) sama terhadap nilai Y (Kinerja Perawat)

maka sama dengan 9.157

2) Nilai koefisien regresi untuk X1 (Peran Kepemimpinan) adalah 0.473 dan X2

(Motivasi Kerja) adalah 0.745, yang artinya setiap kenaikan nilai variabel

bebas (Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja) sebesar satu satuan akan

menyebabkan kenaikan nilai Y (Kinerja Perawat) sebesar satu satuan.

4.5.4 Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan Melalui Motivasi

Kerja Terhadap Kinerja Perawat

Kriteria hasil pengujian adalah bahwa apabila Fhitung>Ftabel, maka H0 ditolak

dan Ha diterima. Ha diterima, artinya: Terdapat Pengaruh Peran Kepemimpinan

melalui Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat Sebaliknya apabila Fhitung< Ftabel,

maka H0 diterima dan Ha ditolak. Ha ditolak, artinya: Tidak Terdapat Pengaruh

Positif dan Signifikan Peran Kepemimpinan melalui Motivasi Kerja terhadap

Kinerja Perawat. Sedangkan nilai Ftabel dengan taraf tingkat signifikansi 5% (α =

0,05) dengan v1 atau dk pembilang = k = 2 dan v2 atau dk penyebut = n – k – 1 =

150 – 2 - 1= 147 adalah 3,06.

Adapun hasil penelitian besarnya pengaruh secara bersama-sama dapat dilihat

pada tabel dibawah ini:

119

Tabel 4.14

Hasil Uji F (ANOVA) Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan Melalui

Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Perawat

Model Df Mean Square F Sig

1 Regression 2 4033.894 93.286 .000

Residual 147 43.242

Total 149


Hasil uji secara bersama-sama (simultan) ditunjukkan pada tabel Anova

(Lampiran 8) diperoleh nilai Fhitung>Ftabel atau 93,286>3,06, maka keputusannya



Peran Kepemimpinan melalui Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat dapat

diterima.

Sedangkan untuk besarnya kedua variabel bebas tersebut dapat dilihat dari

hasil pengujian dibawah ini :

Tabel 4.15

Koefisien Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan Melalui Motivasi


Model R Rsquare Adjust R

square

Standar

error

1 .748 .559 .553 6.576

a. Predictors : (konstan), motivasi Kerja, Peran kepemimpinan Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2016

Tabel Model Summary tersebut diatas memperlihatkan bahwa besarnya

pengaruh kedua variabel bebas adalah sebesar 0.559 = 55.9%, sedangkan besarnya

variabel lain yang turut mempengaruhi Kinerja Karyawan namun tidak diteliti

dalam penelitian ini adalah sebesar 44,1%.

120

Besarnya koefisien jalur variabel lain yang tidak diteliti (ǷYɛ) adalah sebagai

berikut:

ǷYɛ = 2121 xyxR

ƿYɛ = 559,01

ƿYɛ = 441,0

ƿYɛ = 0,664

Adapun hasil persamaan garis regresi pada Hipotesis Ketiga dengan melihat

hasil dari statistik Coefficients ini yaitu sebagai berikut:

Tabel 4.16

Koefisien Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan Melalui Motivasi


Variable Koefisien Konstanta R² f hitung f table

α = 0.005 Sig

X1 0,473 0,9157 0,559 93,286 3,06 0,000

X2 0,745


Merujuk hasil tersebut diatas maka dapat dilakukan persamaan regresi dari

kedua variabel bebas terhadap variabel terikat tersebut yaitu :

Ý = 9.157 + 0.473X1 + 0.745X2 + 0.664Ɛ


1) Nilai konstanta (a) sebesar 9.157, artinya jika besar nilai variabel

bebas (Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja) sama terhadap

nilai Y (Kinerja Perawat) maka sama dengan 9.157

121

2) Nilai koefisien regresi untuk X1 (Peran Kepemimpinan) adalah

0.473 dan X2 (Motivasi Kerja) adalah 0.745, yang artinya setiap

kenaikan nilai variabel bebas (Peran Kepemimpinan dan Motivasi

Kerja) sebesar satu satuan akan menyebabkan kenaikan nilai Y

(Kinerja Perawat) sebesar satu satuan.

4.5.5 Pengujian Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan Terhadap Motivasi

Kerja Perawat

Kriteria hasil pengujian adalah bahwa apabila thitung>ttabel, maka H0 ditolak

dan Ha diterima. Ha diterima, artinya: terdapat pengaruh Peran Kepemimpinan

terhadap Motivasi Kerja Perawat RS. PMI Bogor dapat diterima. Namun,

sebaliknya apabila Fhitung<Ftabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak. Ha ditolak,

artinya : tidak terdapat terdapat pengaruh Peran Kepemimpinan terhadap Motivasi

Kerja Perawat RS. PMI Bogor. Sedangkan nilai Ftabel dengan taraf tingkat

signifikansi 5% (α = 0,05).

Adapun hasil pengujian hipotesis pengaruh Peran Kepemimpinan terhadap

Motivasi Kerja Perawat RS. PMI Bogor dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

Tabel 4.17

Hasil Uji Hipotesis Pengaruh Peran Kepemimpinan

Terhadap Motivasi Kerja Perawat

Variable Koefisien beta R² T hitung T table

α = 0.005 Sig

X1 X2 0,435 0,1895 6,678 1,960 0,000

Sumber : Hasil Pengolahan Data

122

Hasil uji secara bersama-sama (simultan) ditunjukkan pada tabel t diperoleh

nilai thitung> ttabel atau 6,678>1,960, maka keputusannya adalah H0 ditolak dan Ha

diterima.Ha diterima, artinya terdapat pengaruh. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa hipotesis yang menyatakan terdapat pengaruh Peran

Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Perawat RS. PMI Bogor dapat diterima.

Diterima artinya adalah bahwa hipotesis Ha yang dikemukakan dapat diterima

setelah dilakukan pengujian pada Uji t (Pengujian Hipotesis Tunggal) terdapat

pengaruh Peran Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Perawat RS.PMI Bogor.

Sedangkan besarnya pengaruh (R2) antara Peran Kepemimpinan terhadap

Motivasi kerja adalah 0,435x 0,435 = 0,189 = 18,9%. Sedangkan nilai Standardized

Coefficients (Beta) sebesar 0,435 menunjukkan hubungan yang kuat antara peran

kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja, hubungan tersebut terjalin dengan

signifikan karena nilai signifikansi lebih kecil dari nilai alpha yaitu 0,00<0,005.

4.6 Penghitungan Analisis Jalur (Path Analysis)

Model analisis jalur dalam penelitian ini menggunakan dua variabel

independen yang berfungsi sebagai variabel eksogen dan satu variabel dependen

yang berfungsi sebagai variabel endogen. Sebagai variabel eksogen adalah variabel

Peran Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2), sedangkan sebagai variabel

endogen adalah variabel Kinerja Perawat (Y). Hubungan kausal antar variabel

tersebut dapat dilihat pada persamaan struktur model diagram jalur adalah Y =

ρyx1X1+ ρyx2X2 + . Dengan demikian terdapat tiga koefisien jalur, yaitu :

1. Koefisien jalur Peran Kepemimpinan ke Kinerja Perawat (ρyx1X1);

123

2. Koefisien jalur Motivasi Kerja ke Kinerja Perawat (ρyx2X2) serta;

3. Koefisien jalur variabel lain yang mempengaruhi Kinerja Perawat (ρyε).

Selanjutnya akan dilakukan penghitungan pengaruh secara bersama-sama

(simultan) variabel eksogen terhadap variabel endogen, serta uji signifikansi model

persamaan struktural.

Berdasarkan perhitungan menggunakan, diperoleh hasil sebagai berikut:

Tabel 4.18

Model SummaryPeran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

Terhadap Kinerja Perawat

Model R R square Adjust R

Square Std Error

1 .748 .559 .553 6.576

Sumber : Hasil Pengolahan data, 2016

Berdasarkan tabel di atas diketahui koefisien korelasi antara Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara bersama-sama dengan Kinerja

Perawatsebesar 0,748. Nilai tersebut menginterpretasikan bahwa hubungan Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara bersama-sama terhadap Kinerja Perawat

merupakan hubungan yang kuat.

Besarnya koefisien determinasi Rsquare atau R2

yx2x1 = 0,559 atau 55,9%. Hal

ini berarti bahwa 55,9% variasi Kinerja Perawat dapat dijelaskan oleh variasi Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara bersama-sama. Dengan kata lain

pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara bersama-sama terhadap

Kinerja Perawat sebesar 55,9%. Sedangkan besarnya pengaruh variabel lain yang

tidak diteliti adalah sebesar 100% - 55,9% = 44,1%. Sedangkan besarnya koefisien

jalur variabel lain yang tidak diteliti (ǷYɛ) adalah sebagai berikut:

124

ǷYɛ = 2121 xyxR

ƿYɛ = 559,01

ƿYɛ = 441,0

ƿYɛ = 0,664

Hasil perhitungan tersebut menunjukkan bahwa besarnya koefisien jalur

variabel lain terhadap variabel Kinerja Perawat, tetapi diluar variabel yang diteliti

(ƿYɛ) adalah sebesar 0,664.

Selanjutnya untuk mengetahui nilai koefisien jalur pada persamaan struktural

dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.19

CoefficientsJalur

Model Koefisien Standard

Beta t Sig

1.746 .083

Peran Kepemimpinan .473 7.784 .000

Motivasi Kerja .409 6.724 .000


Berdasarkan tabel coefficient diperoleh persamaan regresi dari Peran

Kepemimpinan terhadap Kinerja Perawat (ρyx1X1) sebesar 0,473 dan koefisien

jalur Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat (ρyx2X2) sebesar 0,745.

Dengan demikian persamaan struktural model persamaan struktural adalah:

Ý= 9.157 + 0,473X1 + 0,745X2 + 0,664Ɛ

125

Berdasarkan dari hasil pengujian statistik pada uji F (ANOVA) maka didapat

hasil pengujian dengan koeffisien jalur dari kedua variabel bebas tersebut yang

mempengaruhi variabel terikat, sehingga dari hasil-hasil pengujian analisis jalur

tersebut dapat dibuat persamaan struktural dapat dirangkum seperti pada model

diagram jalur berikut ini:

Gambar 4.5

Hasil Struktur Model Diagram Jalur

4.7 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Pengaruh Total

4.7.1 Pengaruh Peran Kepemimpinan terhadap Kinerja Perawat

a. Besarnya Pengaruh langsung Peran Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja

Perawat (Y) = (0,473) x (0,473) = 0,224 = 22,4%

b. Besarnya Pengaruh Tidak langsung Peran Kepemimpinan (X1) terhadap

Kinerja Perawat(Y), melalui Motivasi Kerja (X2):

= (0,473) x (0,435) x (0,409) = 0,084 = 8,4%

c. Besarnya Pengaruh Total Peran Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja

Perawat (Y) = 22,4% + 8,4% = 30,8%

R2 =0,559

0,664

0,435

0,409

0,473

Motivasi Kerja

(X2)

Kinerja Perawat

(Y)

Peran Kepemimpinan

(X1)

126

Dengan demikian total besarnya pengaruh Peran Kepemimpinan (X1)

terhadap Kinerja Perawat (Y) sebesar 30,8%, atau Kinerja Perawat ditentukan oleh

Peran Kepemimpinan adalah sebesar 30,8%.

4.7.2 Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Perawat

a. Besarnya Pengaruh langsung Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja Perawat

(Y) = (0,409) x (0,409) = 0,167= 16,7%

b. Besarnya Pengaruh Tidak langsung Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja

Perawat (Y), melalui Peran Kepemimpinan (X1):

= (0,409) x (0,435) x (0,473) = 0,084 = 8,4%

c. Besarnya Pengaruh Total Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja Perawat (Y) =

16,7% + 8,4% = 25,1%

Dengan demikian total besarnya pengaruh Motivasi Kerja (X2) terhadap

Kinerja Perawat (Y) sebesar 25,1%, atau Kinerja Perawat ditentukan oleh Motivasi

Kerja adalah sebesar 25,1%.

Hasil-hasil perhitungan pengaruh langsung, tidak langsung dan total

dirangkum seperti pada Tabel berikut ini:

Tabel 4.20

Rangkuman Pengaruh Langsung, Tidak Langsung,

Total dan Pengaruh Bersama

Pengaruh

Variabel

Koefisien

Jalur

Pengaruh Kausal (%)

Langsung

Tidak Langsung

Total Pengaruh

bersama Melalui

X1

Melalui

X2

X1 Y 0,473 22,4% - 8,4% 30,8% -

X2 Y 0,409 16,7% 8,4% - 25,1% -

127

Pengaruh

Variabel

Koefisien

Jalur

Pengaruh Kausal (%)

Langsung

Tidak Langsung

Total Pengaruh

bersama Melalui

X1

Melalui

X2

ε Y 0,664 44,1% 55,9%


4.8 Pembahasan Hasil Penelitian

Pembahasan hasil penelitian didasarkan pada konsep gagasan tentang kajian

hubungan kausalitas di antara Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja yang

diposisikan sebagai variabel antecedent (yang mendahului, sebab) dengan Kinerja

Perawat yang diposisikan sebagai variabel konsekuensi (fenomena, akibat). Dengan

konsep gagasan ini maka pembahasan hasil penelitian hanya mencakup analisis

pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat, baik

secara parsial maupun secara bersama-sama. Analisis pengaruh tersebut dilakukan

berdasarkan konstruk-konstruk variabel sebagai berikut:


RS. PMI Bogor

Hasil penelitian menunjukan terdapat pengaruh Peran Kepemimpinan

terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor 42,4%. Adanya pengaruh yang signifikan

ini menandakan bahwa di antara Peran Kepemimpinan dan Kinerja Perawat terjalin

suatu hubungan kausalitas (sebab-akibat) yang bermakna : Apabila Peran

Kepemimpinan ditingkatkan atau meningkat maka peningkatan tersebut secara

stimulan diikuti dengan peningkatan Kinerja Perawat.

128

Hasil penelitian ini juga membuktikan bahwa Peran Kepemimpinan

merupakan salah satu faktor penyebab tinggi rendahnya Kinerja Perawat RS. PMI

Bogor. Oleh sebab itu Kinerja Perawat dapat ditingkatkan dengan salah satu

caranya adalah dengan meningkatkan Peran Kepemimpinan.

Merujuk pada pendekatan teori dari Covey (2013:167) yang menjelaskan

bahwa kepemimpinan sebagai sebuah upaya proaktif untuk memperkuat nilai-nilai

sejati dan potensi dari orang disekitar kita yang tercemin melaui empat peran

kepemimpinan yaitu Panutan (jiwa), Printis (pikiran), Penyelaras (disiplin),

Pemberdaya (gairah).

Atas dasar pengujian setiap dimensi bahwa Peran Kepemimpinan sebagai

Perintis yang mendapatkan respon dominan dari para responden penelitian yang

mengindikasikan bahwa Peran Kepemimpinan Ruangan di RS.PMI Bogor

diharapkan dapat menjadi sebuah perintis baik secara pelaksanaan tugas,

perencanaan tugas penjelasan pelaksanaan tugas, pandangan terhadap visi dan misi

Rumah Sakit serta dapat mengaktualisasikan dengan baik setiap tugas yang

diamanatkan.

Dalam pandangan responden penelitian yang keseluruhannya adalah Perawat

Ruangan di RS PMI Bogor bahwa Peran Kepemimpinan yang dapat meningkatkan

Kinerja Perawat di RS PMI Bogor adalah Peran Kepemimpinan yang bersifat

Perintis dapat menjadikan sebuah refleksi diri dari berbagai sikap dan perilaku

seorang pemimpin yang baik dalam menjalankan serta penyelesaian tugas.

129

Perintis dalam hal ini adalah setiap pemimpin dapat menjadi awal sebagai

contoh berperilaku atau dalam bertindak sesuai dengan norma dan etika yang

berlaku dalam organisasi RS PMI Bogor, serta dalam melaksanakan tugas dan

tanggung jawab selaku pimpinan Ruangan di RS PMI Bogor bertindak sesuai

dengan Standar Operasional Prosedur yang telah ditetapkan oleh manajemen RS

PMI Bogor.

Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Putra

(2013:11) yang menyatakan bahwa kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Hal ini ditujukan dengan nilai β =0,388, hal ini dapat diartikan bahwa

jika kepemimpinan meningkat maka kinerja karyawan akan meningkat positif.

Hal senada juga dihasilkan pada penelitian yang dilakukan oleh Wiranata

(2011:159) yang menyatakan bahwa dari hasil perhitungan korelasi pengaruh

kepemimpinan terdapat kinerja karyawan diperoleh nilai korelasi sebesar 0,73 yang

berarti terdapat hubungan antara kepemimpinan terhadap kinerja kerja karyawan,

dengan tingkat hubungan kuat.

Hasil penelitian ini juga sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh

Linawati dan Suhaji (2013) yang menyatakan bahwa apabila karyawan mempunyai

motivasi yang tinggi serta didukung dengan kepemimpinan yang baik maka akan

dapat meningkatkan kinerja mereka.

Penelitian ini juga searah dengan penelitian yang dilakukan oleh Suryana

Dkk. (2013) yang menghasilkan bahwa Kepemimpinan berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja perusahaan.

130

Pada Variabel Peran Kepemimpinan, terlihat dimensi Panutan mempunyai

nilai yang paling rendah diantara dimensi yang lain. Hal ini menunjukkan bahwa

dimensi panutan ini dapat ditingkatkan oleh kepala ruangan sehingga dapat

meningkatkan peran kepemimpinan kepala ruangan rawat inap di RS.PMI dapat

menjadi lebih baik.

Dimensi Panutan memperlihatkan pemimpin kepala ruangan di dalam dirinya

mempunyai jiwa inisiatif serta dapat memberikan karakter dan kompetensi dalam

dirinya untuk dapat dicontoh oleh perawat yang lainnya. Pemimpin juga dapat

memberikan jiwa kepercayaan terhadap tugas yang dijalankan, sehingga dapat

membangun kepercayaan terhadap jiwa individu pada tiap-tiap perawat.

4.8.2 Analisis Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor.

Hasil penelitian menunjukan terdapat pengaruh secara parsial Motivasi

terhadap Kinerja Perawat di RS PMI Bogor sebesar 37,80%. Adanya pengaruh

yang signifikan ini menandakan bahwa di antara Motivasi dan Kinerja Perawat

terjalin suatu hubungan kausalitas (sebab-akibat) yang bermakna : Apabila

Motivasi ditingkatkan atau meningkat maka peningkatan tersebut secara stimulan

diikuti dengan peningkatan Kinerja Petugas Kesehatan.

Hasil penelitian ini juga membuktikan bahwa Motivasi merupakan salah satu

faktor penyebab tinggi rendahnya Kinerja Perawat di RS PMI Bogor. Oleh sebab

itu Kinerja Perawat dapat ditingkatkan dengan salah satu caranya adalah dengan

meningkatkan Motivasi.

131






actualism needs).

Atas dasar pengujian setiap dimensi bahwa Motivasi Kerja memperlihatkan

kebutuhan akan keamanan yang mendapatkan respon dominan dari para responden

penelitian yang mengindikasikan bahwa kebutuhan keamanan yang berupa

kenyamanan lingkungan di luar maupun di dalam RS PMI Bogor, situasi di

lingkungan RS. PMI Bogor yang kondusif, tata krama sesama perawat dan

kebersamaan dalam menjalankan tugas pelayanan kesehatan terhadap pasien

diharapkan dapat menjadi sebuah motivasi kerja yang baik pada setiap tugas yang

diamanatkan.

Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Putra

(2013:11). Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh terhadap

kinerja karyawan yang ditunjukkan nilai β = 0,168 yang dapat diartikan bahwa jika

motivasi meningkat maka kinerja karyawan akan meningkat positif. Motivasi yang

diukur dengan menggunakan adanya sikap yang mencerminkan kebutuhan pegawai

akan prestasi dan adanya motivasi untuk mencapai hasil kerja yang baik, menunjukkan

sikap tabah, jujur dalam menghadapi masalah yang terjadi dalam pekerjaan mereka,

menunjukkan sikap pantang menyerah dan ulet jika mengalami kegagalan.

132

Dorongan untuk bekerja dengan baik. Dari indikator motivasi yang digunakan

dalam penelitian ini dapat dilihat bahwa indikator terbesar dari motivasi adalah adanya

motivasi untuk mencapai hasil kerja yang baik yaitu sebesar 3,96. Sehingga dengan

adanya motivasi yang dimiliki karyawan maka kinerja karyawan diharapkan akan

meningkat.

Penelitian ini juga searah dengan penelitian yang dilakukan oleh Suryana

Dkk. (2013) yang menghasilkan bahwa Motivasi Kerja berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja perusahaan.

Dalam penelitian ini, dimensi Kebutuhan Fisiologis mempunyai nilai paling rendah

di antara dimensi yang lain di dalam variabel motivasi kerja. Di dalam Motivasi Kerja

dimensi Kebutuhan Fisiologis ini sangat penting. Kebutuhan fisiologis merupakan

kebutuhan individu sehari hari serta kebutuhan akan rekreasi atau refreshing.

Dimensi Kebutuhan Fisiologis ini apabila ditingkatkan dapat memberikan motivasi

kerja yang baik untuk perawat di RS.PMI bogor. Dimensi Kebutuhan Fisiologis ini

merupakan hal yang sangat mendasar pada diri manusia. Pemenuhan kebutuhan akan

rekreasi atau family gathering dapat memberikan manfaat. Kejenuhan dalam bekerja sangat

dirasakan oleh para perawat di ruangan. Pemenuhan Kebutuhan akan rekreasi bersama atau

family gathering, dapat menghilangkan kejenuhan pikiran sehingga dapat memberikan

dorongan serta motivasi kerja yang bisa memberikan peningkatan kinerja para perawat di

ruangan rawat inap RS.PMI Bogor.

133


bersama-sama terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor

Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh Peran Kepemimpinan dan

Motivasi Kerja secara bersama-sama terhadap Kinerja Perawat sebesar 55,9%.

Hasil pengujian hipotesis ganda menunjukkan bahwa pengaruh Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat memperlihatkan

bahwa ternyata pengaruh langsung Peran Kepemimpinan (22.4%) lebih besar dari

pengaruh langsung Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat yang hanya mencapai

16,7%. Hasil penelitian ini dapat diterima dengan argumen sebagai berikut :

Merujuk pada penelitian yang dihasilkan bahwa keempat komponen Peran

Kepemimpinan yaitu Panutan (jiwa), Perintis (pikiran), Penyelaras (disiplin),

Pemberdaya (gairah). Keempat komponen tersebut dapat menunjang Kinerja

Perawat di RS PMI Bogor, karena dengan Peran Kepemimpinan yang baik dari

setiap pemimpin di ruangan dapat mendorong peningkatan kinerja seorang perawat

untuk melakukan kinerja yang lebih baik lagi. Sehingga peningkatan Peran

Kepemimpinan yang dilakukan kepada seluruh Perawat diikuti dengan peningkatan

Kinerja Perawat di RS PMI Bogor.

Berdasarkan hasil penelitian bahwa kontribusi besarnya pengaruh Peran

Kepemimpinan lebih besar dibandingkan dengan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Perawat di RS PMI Bogor. Maka peningkatan Kinerja dapat dilakukan dengan

melakukan peningkatan Peran Kepemimpinan para Pimpinan Ruangan di RS PMI

Bogor.

134

Mengingat pentingnya Kinerja yang optimal dari para Perawat di RS. PMI

Bogor, maka dengan peningkatan sebuah Peran Kepemimpinan para pemimpin

ruangan diharapkan dapat membangkitkan Kinerja yang lebih baik lagi. Sesuai

dengan hasil penelitian dengan pendekatan Koefisien Jalur maka variabel bebas

Peran kepemimpinan dapat memberikan intervensi terhadap variabel Motivasi

Kerja sebesar 8.4%, sehingga peningkatan Kinerja Perawat yang dilakukan dengan

peningkatan Peran Kepemimpinan maka dapat meningkatkan Motivasi Kerja para

Perawat di RS PMI Bogor sebesar 8,4% yang dapat dilakukan dengan efektif dan

efisien melalui peningkatan Peran Kepemimpinan.


terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor

Hasil penelitian menunjukan bahwa terdapat pengaruh langsung Peran

Kepemimpinan terhadap Kinerja Perawat di RS PMI Bogor sebesar 22.4%. Melihat

hasil tersebut bahwa Peran Kepemimpinan mendapatkan sebuah bobot yang relatif

besar sehingga peningkatan Kinerjha Perawat di RS PMI Bogor dapat ditingkatkan

dengan peningkatan Peran kepemimpinan tersebut sehingga Perawat yang

menjalankan tugas pelayanan kesehatan terhadap pasien dapat menjalankan

tugasnya sesuai dengan prosedur yang berlaku.

Peningkatan Peran Kepemimpinan tersebut dapat menjadi lebih besar

terhadap Kinerja Perawat di RS PMI Bogor seiring dengan hasil penelitian yang

dilakukan bahwa peningkatan Peran Kepemimpinan dapat lebih besar yaitu sebesar

8.4% apabila Motivasi Kerja Perawat juga ditingkatkan. Hal ini searah dengan

135

Motivasi Kerja perawat meningkat karena adanya intervensi dari Peran

Kepemimpinan baik dan bekerja sesuai dengan aturan.

Oleh sebab itu, manajemen RS PMI dapat selalu dan secara

berkesinambungan dapat meningkatkan Peran Kepemimpinan yang akan

memberikan dan berpengaruh terhadap Kinerja Perawat baik secara langsung

maupun melalui peningkatan Motivasi Kerja Perawat.


Perawat di RS PMI Bogor

Merujuk kepada hasil penelitian bahwa Motivasi Kerja Perawat dapat di

tingkatkan lebih baik lagi setelah manajemen RS. PMI Bogor dapat melaksanakan

peningkatan Peran Kepemimpinan dari setiap pemimpin ruangan di RS PMI Bogor

dengan terencana dan berkesinambungan. Melihat hasil pengujian hipotesis

tersebut, bahwa Peran Kepemimpinan yang berkembang dapat memberikan

pengaruh secara langsung, positif dan signifikan terhadap Motivasi Kerja Perawat

RS. PMI Bogor.

Merujuk hasil penelitian tersebut bahwa besarnya pengaruh Peran

Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja sebesar 18,9 %, serta dengan dengan nilai

persamaan regresi yaitu : Ý = 23.557 + 0.238X1.

Hasil penelitian tersebut memperlihatkan bahwa setiap peningkatan Peran

Kepemimpinan akan meningkatkan Motivasi Kerja atau akan diikuti peningkatan

Motivasi Kerja sebesar satu satuan. Hasil ini sangat logis dan telah telihat

signifikan bahwa sebagai seoarang Pemimpin yang dapat memberikan peran

136

sebagai Panutan (jiwa), Perintis (pikiran), Penyelaras (disiplin), Pemberdaya

(gairah) dapat meningkatkan Motivasi Kerja Perawat untuk menjadikan Kinerja

Perawat di RS PMI Bogor jauh lebih baik lagi.

Seluruh hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan

oleh:

Biatna Dulbert Tampubolon. 2007. Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan Dan

Faktor Etos Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Organisasi yang Telah

Menerapkan SNI 19-9001-2001. Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3.Hasil penelitian

dan pembahasan menyimpulkan sebagai berikut:

Faktor gaya kepemimpinan memberikan kontribusi yang relatif besar dan

sangat signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai pada organisasi tersebut.

Sehingga dalam program pengembangan organisasi ke depan harus lebih diarahkan

pada pengembangan gaya kepemimpinan (kepemimpinan) organisasi.

Faktor etos kerja memberikan kontribusi yang relatif kecil namun masih

signifikan dijadikan sebagai indikator yang mempengaruhi kinerja pegawai

organisasi tersebut.

Namun bila kedua faktor tersebut secara simultan mampu memberikan

kontribusi yang relatif semakin besar dan sangat signifikan terhadap peningkatan

kinerja pegawai. Dalam hal ini pengembangan organisasi juga perlu meningkatkan

gaya kepemimpinan dan etos kerja secara simultan memberikan peningkatan

pencapaian kinerja pegawai yang maksimal.

Enny Rachmawati, Y. Warella, Zaenal Hidayat. 2006. Pengaruh Motivasi

Kerja, Kemampuan Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

137

Pada Badan Kesatuan Bangsa dan Perlindungan Masyarakat Propinsi Jawa

Tengah. Dialoge Jurnal Ilmu Administrasi dan Kebijakan Publik. JIAKP, Vol. 3,

No. 1.

Hasil penelitian dan pembahasan menyimpulkan sebagai berikut:

Hasil pengujian hubungan antara variabel motivasi kerja dengan kinerja


95. Hasil ini telah memberikan bukti bahwa semakin tinggi motivasi kerja maka

akan semakin tinggi pula tingkat kinerja pegawai.

Hasil pengujian hubungan antara variabel kemampuan kerja dengan kinerja


95. Hasil ini telah memberikan bukti bahwa semakin semakin tinggi kemampuan

kerja maka akan semakin tinggi pula tingkat kinerja pegawai.

Hasil pengujian hubungan antara variabel gaya kepemimpinan dengan kinerja


95. Hasil ini telah memberikan bukti bahwa semakin tinggi gaya kepemimpinan

maka akan semakin tinggi pula tingkat kinerja pegawai.

Hasil perhitungan Koefisien Konkordansi Kendall menunjukkan koefisien

sebesar 0,497 dengan tingkat signifikansi sebesar 95. Hasil ini telah membuktikan

bahwa ada hubungan yang signifikan secara bersama-sama antara variabel motivasi

kerja, kemampuan kerja dan gaya kepemimpinan dengan kinerja pegawai.

Koefisien determinasi Konkordansi Kendall (W2) yang mencerminkan

seberapa besar keeratan hubungan antara ketiga variabel independen dengan

dependen menunjukkan nilai sebesar 0,247 (0,4972 x 100). Atau dapat dinyatakan

bahwa ketiga variabel independen ini mempunyai sumbangan sebesar 24,7,

138

sedangkan sisanya sebesar 75,3 adalah faktor-faktor lain yang tidak dalam

penelitian ini.

Novita Rizqi Rahmawati. 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi

Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada Bank Rakyat Indonesia

Cabang Surakarta). Fakultas Ekonomi Akuntansi Universitas Muhammadiyah

Surakarta. Hasil penelitian dan pembahasan menyimpulkan sebagai berikut:

Gaya kepemimpinan berpengaruh negatif terhadap kinerja (nilai t = 2,756)

dan h1 diterima pada taraf signifikansi 5% (p < 0,05). Hal ini berarti semakin tinggi

gaya kepemimpinan dalam perusahaan maka akan meningkatkan kinerja dalam

perusahaan.

Motivasi kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan (nilai thitung =

0,440) dan h2 ditolak pada taraf signifikasi 5% (p > 0,05), artinya kinerja karyawan

dalam perusahaan tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja dalam perusahaan

Pembahasan hasil penelitian didasarkan pada konsep gagasan tentang kajian

hubungan kausalitas di antara Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja yang

diposisikan sebagai variabel antecedent (yang mendahului, sebab) dengan Kinerja

Perawat yang diposisikan sebaga variabel konsekuensi (fenomena, akibat). Dengan

konsep gagasan ini maka pembahasan hasil penelitian hanya mencakup analisis

pengaruh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat, baik

secara parsial maupun secara bersama-sama. Analisis pengaruh tersebut dilakukan

berdasarkan konstruk-konstruk variabel sebagai berikut :

139


RS. PMI Bogor

Hasil penelitian menunjukan terdapat pengaruh Peran Kepemimpinan

terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor 22,4%. Adanya pengaruh yang signifikan

ini menandakan bahwa di antara Peran Kepemimpinan dan Kinerja Perawat terjalin

suatu hubungan kausalitas (sebab-akibat) yang bermakna : Apabila Peran

Kepemimpinan ditingkatkan atau meningkat maka peningkatan tersebut secara

stimulan diikuti dengan peningkatan Kinerja Perawat.

Hasil penelitian ini juga membuktikan bahwa Peran Kepemimpinan

merupakan salah satu faktor penyebab tinggi rendahnya Kinerja Perawat RS. PMI

Bogor. Oleh sebab itu Kinerja Perawat dapat ditingkatkan dengan salah satu

caranya adalah dengan meningkatkan Peran Kepemimpinan.

Merujuk pada pendekatan teori dari Covey (2013:167) yang menjelaskan

bahwa kepemimpinan sebagai sebuah upaya proaktif untuk memperkuat nilai-nilai

sejati dan potensi dari orang di sekitar kita yang tercermin melalui empat peran

kepemimpinan yaitu Panutan (jiwa), Perintis (pikiran), Penyelaras (disiplin),

Pemberdaya (gairah).

Atas dasar pengujian setiap dimensi bahwa Peran Kepemimpinan sebagai

Perintis yang mendapatkan respon dominan dari para responden penelitian yang

mengindikasikan bahwa Peran Kepemimpinan Ruangan di RS.PMI Bogor

diharapkan dapat menjadi sebuah perintis baik secara pelaksanaan tugas,

perencanaan tugas, penjelasan pelaksanaan tugas, pandangan terhadap visi dan misi

140

Rumah Sakit serta dapat mengaktualisasikan dengan baik setiap tugas yang

diamanatkan.

Dalam pandangan responden penelitian yang keseluruhannya adalah Perawat

Ruangan di RS PMI Bogor bahwa Peran Kepemimpinan yang dapat meningkatkan

Kinerja Perawat di RS PMI Bogor adalah Peran Kepemimpinan yang bersifat

Perintis dapat menjadikan sebuah refleksi diri dari berbagai sikap dan perilaku

seorang pemimpin yang baik dalam menjalankan serta penyelesaian tugas.

Perintis dalam hal ini adalah setiap pemimpin dapat menjadi awal sebagai

contoh berperilaku atau dalam bertindak sesuai dengan norma dan etika yang

berlaku dalam organisasi RS PMI Bogor, serta dalam melaksanakan tugas dan

tanggung jawab selaku pimpinan Ruangan di RS PMI Bogor bertindak sesuai

dengan Standar Operasional Prosedur yang telah ditetapkan oleh manajemen RS

PMI Bogor.

4.8.7 Analisis Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor.

Hasil penelitian menunjukan terdapat pengaruh secara parsial Motivasi

terhadap Kinerja Perawat di RS PMI Bogor sebesar 16,7%. Adanya pengaruh yang

signifikan ini menandakan bahwa di antara Motivasi dan Kinerja Perawat terjalin

suatu hubungan kausalitas (sebab-akibat) yang bermakna : Apabila Motivasi

ditingkatkan atau meningkat maka peningkatan tersebut secara stimulan diikuti

dengan peningkatan Kinerja Petugas Kesehatan.

141

Hasil penelitian ini juga membuktikan bahwa Motivasi merupakan salah satu

faktor penyebab tinggi rendahnya Kinerja Perawat di RS PMI Bogor. Oleh sebab

itu Kinerja Perawat dapat ditingkatkan dengan salah satu caranya adalah dengan

meningkatkan Motivasi.






actualism needs)‖,

Atas dasar pengujian setiap dimensi bahwa Motivasi Kerja memperlihatkan

kebutuhan akan keamanan yang mendapatkan respon dominan dari para responden

penelitian yang mengindikasikan bahwa kebutuhan keamanan yang berupa

kenyamanan lingkungan di luar maupun di dalam RS PMI Bogor, situasi di

lingkungan RS. PMI Bogor yang kondusif, tata krama sesama perawat dan

kebersamaan dalam menjalankan tugas pelayanan kesehatan terhadap pasien

diharapkan dapat menjadi sebuah motivasi kerja yang baik pada setiap tugas yang

diamanatkan.

142


bersama-sama terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor

Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh Peran Kepemimpinan dan

Motivasi Kerja secara bersama-sama terhadap Kinerja Perawat sebesar 55,9%.

Hasil pengujian hipotesis ganda menunjukkan bahwa pengaruh Peran

Kepmimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat memperlihatkan

bahwa ternyata pengaruh langsung Peran Kepemimpinan (22.4%) lebih besar dari

pengaruh langsung Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawatyang hanya mencapai

16,7%. Hasil penelitian ini dapat diterima dengan argumen sebagai berikut :

Merujuk pada penelitian yang dihasilkan bahwa keempat komponen Peran

Kepemimpinan yaitu Panutan (jiwa), Perintis (pikiran), Penyelaras (disiplin),

Pemberdaya (gairah). Keempat komponen tersebut dapat menunjang Kinerja

Perawat di RS PMI Bogor, karena dengan Peran Kepemimpinan yang baik dari

setiap pemimpin di ruangan dapat mendorong peningkatan kinerja seorang perawat

untuk melakukan kinerja yang lebih baik lagi. Sehingga peningkatan Peran

Kepemimpinan yang dilakukan kepada seluruh Perawat diikuti dengan peningkatan

Kinerja Perawat di RS PMI Bogor.

Berdasarkan hasil penelitian bahwa kontribusi besarnya pengaruh Peran

Kepemimpinan lebih besar dibandingkan dengan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Perawat di RS PMI Bogor. Maka peningkatan Kinerja dapat dilakukan dengan

melakukan peningkatan Peran Kepemimpinan para Pimpinan Ruangan di RS PMI

Bogor.

143

Mengingat pentingnya Kinerja yang optimal dari para Perawat di RS. PMI

Bogor, maka dengan peningkatan sebuah Peran Kepemimpinan para pemimpin

ruangan diharapkan dapat membangkitkan Kinerja yang lebih baik lagi. Sesuai

dengan hasil penelitian dengan pendekatan Koefisien Jalur maka variabel bebas

Peran kepemimpinan dapat memberikan intervensi terhadap variabel Motivasi

Kerja sebesar 8.4%, sehingga peningkatan Kinerja Perawat yang dilakukan dengan

peningkatan Peran Kepemimpinan maka dapat meningkatkan Motivasi Kerja para

Perawat di RS PMI Bogor sebesar 8,4% yang dapat dilakukan dengan efektif dan

efisien melalui peningkatan Peran Kepemimpinan.


terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor

Hasil penelitian menunjukan bahwa terdapat pengaruh langsung Peran

Kepemimpinan terhadap Kinerja Perawat di RS PMI Bogor sebesar 22.4%. Melihat

hasil tersebut bahwa Peran Kepemimpinan mendapatkan sebuah bobot yang relatif

besar sehingga peningkatan Kinerja Perawat di RS PMI Bogor dapat ditingkatkan

dengan peningkatan Peran kepemimpinan tersebut sehingga Perawat yang

menjalankan tugas pelayanan kesehatan terhadap pasien dapat menjalankan

tugasnya sesuai dengan prosedur yang berlaku.

Peningkatan Peran Kepemimpinan tersebut dapat menjadi lebih besar

terhadap Kinerja Perawat di RS PMI Bogor seiring dengan hasil penelitian yang

dilakukan bahwa peningkatan Peran Kepemimpinan dapat lebih besar yaitu sebesar

8.4% apabila Motivasi Kerja Perawat juga ditingkatkan. Hal ini searah dengan

144

Motivasi Kerja perawat meningkat karena adanya intervensi dari Peran

Kepemimpinan baik dan bekerja sesuai dengan aturan.

Oleh sebab itu, manajemen RS PMI dapat selalu dan secara

berkesinambungan dapat meningkatkan Peran Kepemimpinan yang akan

memberikan dan berpengaruh terhadap Kinerja Perawat baik secara langsung

maupun melalui peningkatan Motivasi Kerja Perawat.


Perawat di RS PMI Bogor

Merujuk kepada hasil penelitian bahwa Motivasi Kerja Perawat dapat di

tingkatkan lebih baik lagi setelah manajemen RS. PMI Bogor dapat melaksanakan

peningkatan Peran Kepemimpinan dari setiap pemimpin ruangan di RS PMI Bogor

dengan terencana dan berkesinambungan. Melihat hasil pengujian hipotesis

tersebut, bahwa Peran Kepemimpinan yang berkembang dapat memberikan

pengaruh secara langsung, positif dan signifikan terhadap Motivasi Kerja Perawat

RS. PMI Bogor.

Merujuk hasil penelitian tersebut bahwa besarnya pengaruh Peran

Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja sebesar 18,9 %, serta dengan dengan nilai

persamaan regresi yaitu : Ý = 23.557 + 0.238X1.

Hasil penelitian tersebut memperlihatkan bahwa setiap peningkatan Peran

Kepemimpinan akan meningkatkan Motivasi Kerja atau akan diikuti peningkatan

Motivasi Kerja sebesar satu satuan. Hasil ini sangat logis dan telah telihat

signifikan bahwa sebagai seoarang Pemimpin yang dapat memberikan peran

145

sebagai Panutan (jiwa), Perintis (pikiran), Penyelaras (disiplin), Pemberdaya

(gairah) dapat meningkatkan Motivasi Kerja Perawat untuk menjadikan Kinerja

Perawat di RS PMI Bogor jauh lebih baik lagi.

4.9 Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini telah diusahakan dan dilaksanakan sesuai dengan prosedur

ilmiah, namun demikian masih memiliki keterbatasan yaitu:

Faktor-faktor yang mengenai pelaksanaan penelitian di ruangan rawat inap.

Pada petugas perawat ruangan rawat inap, memiliki tugas shift. Sehingga

pengambilan sampel dilakukan dalam beberapa tahapan shift (pagi, siang dan

malam) agar tidak terjadi dalam satu nama, atau sampel yang sama. Sehingga

memenuhi kriteria dari pengambilan sampel

Walaupun demikian peneliti berupaya untuk memilih responden yang

merupakan orang-orang kunci untuk melakukan perubahan, dengan demikian

diharapkan hasil tetap valid dan sesuai dari rencana penelitian.

4.10 Implikasi Penelitian

4.10.1 Implikasi Terhadap Pelayanan Rumah Sakit

Salah satu yang menjadi perhatian oleh pasien atau keluarga pasien ketika

datang berkunjung ke rumah sakit adalah kinerja para perawat yang melayani

pasien ataupun keluarga pasien dengan baik.

Kinerja perawat yang baik dalam penelitian ini adalah menunjukkan terdapat

berbagai variabel yang mempengaruhinya, namun dalam penelitian ini dipandang

146

perlu untuk dibatasi sehingga diambil dua variabel dominan yang mempengaruhi

kinerja perawat di RS PMI Bogor yaitu variabel Peran Kepemimpinan dan Motivasi

Kerja.

Dalam penelitian ini dihasilkan bahwa kedua variabel tersebut berpengaruh

baik secara langsung maupun tidak langsung, sehingg dapat dinyatakan bahwa

kinerja perawat dipengaruhi oleh Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja,

sehingga kinerja perawat dapat jauh lebih baik jika kedua variabel bebas tersebut

dapat ditingkatkan dengan baik yang akan diasumsikan berdampak pada kualitas

pelayanan kesehatan di RS PMI Bogor.

4.10.2 Implikasi Terhadap Manajerial

Tingkat persaingan bisnis di dunia kesehatan semakin hari semakin

menunjukkan geliat yang semakin ketat, sehingga setiap pengusaha bisnis

kesehatan dituntut untuk terus meningkatkan kinerja para petugas kesehatan yaitu

salah satunya perawat di RS PMI Bogor, peningkatan kinerja perawat dari berbagai

unit kerja yang dapat menunjang tingkat kinerja Rumah Sakit tersebut.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis baik secara parsial maupun simultan

bahwa Peran Kepemimpinan dan Motivasi Kerja dapat mempengaruhi tingkat

Kinerja dari para perawat yang ada di RS.PMI Bogor. Sehingga Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja yang dipandang sebagai variabel sebab dapat

mengakibatkan tinggi dan rendahnya tingkat Kinerja Perawat di RS.PMI Bogor.

147

4.10.3 Implikasi Terhadap Pendidikan

Dengan hasil penelitian yang didapatkan bahwa harapan yang hendak

tercapai adalah bahwa hasil penelitian dapat dijadikan rujukan bagi upaya

pengembangan ilmu pengetahuan, khususnya ilmu Administrasi Rumah Sakit yang

berguna juga untuk menjadi referensi bagi mahasiswa yang sedang melakukan

kajian atas fenomena Kinerja Petugas Kesehatan dengan permasalahan Peran

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja dalam Manajemen Rumah Sakit.

4.10.4 Implikasi Terhadap Penelitian Selanjutnya

Menyadari akan keterbatasan waktu dan pengetahuan maka hasil penelitian

ini dapat disajikan sebuah rujukan guna pengembangan penelitian selanjutnya yang

lebih mendalam dan komprehensif.

148

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Kesimpulan yang diperoleh dari pembahasan hasil penelitian dengan

menggunakan metode analisis kuantitatif adalah sebagai berikut :

1. Terdapat pengaruh langsung, positif dan signifikan Peran Kepemimpinan

Kepala Ruangan terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor sebesar 42,4 %.

Pengaruh ini menunjukkan bahwa Peran Kepemimpinan Kepala Ruangan

berpengaruh terhadap Kinerja Perawat di RS. PMI Bogor serta terjalin suatu

mekanisme hubungan kausalitas atau hubungan sebab-akibat.

2. Terdapat pengaruh langsung, positif dan signifikan Motivasi Kerja terhadap

Kinerja Perawat RS. PMI Bogor sebesar 37,8 %. Pengaruh ini menunjukkan

bahwa Motivasi Kerja berpengaruh terhadap Kinerja Perawat di RS. PMI

Bogor serta terjalin suatu mekanisme hubungan kausalitas atau hubungan

sebab-akibat.


Ruangan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Perawat RS. PMI Bogor

sebesar 55,9 %. Pengaruh ini menunjukkan bahwa Peran Kepemimpinan

Kepala Ruangan dan Motivasi Kerja berpengaruh terhadap Kinerja Perawat

di RS. PMI Bogor serta terjalin suatu mekanisme hubungan kausalitas atau

hubungan sebab-akibat.

149


Ruangan (22.4%) melalui Motivasi Kerja (8.4%) terhadap Kinerja Perawat

RS. PMI Bogor sebesar 30,8 %. Pengaruh ini menunjukkan bahwa Peran

Kepemimpinan Kepala Ruangan melalui Motivasi Kerja berpengaruh

terhadap Kinerja Perawat di RS. PMI Bogor serta terjalin suatu mekanisme

hubungan kausalitas atau hubungan sebab-akibat.

5. Terdapat pengaruh langsung, positif dan signifikan Peran Kepemimpinan

Kepala Ruangan terhadap Motivasi Kerja Perawat RS. PMI Bogor sebesar

18,9 %. Pengaruh ini menunjukkan bahwa Peran Kepemimpinan Kepala

Ruangan berpengaruh terhadap Motivasi Kerja Perawat di RS. PMI Bogor

serta terjalin suatu mekanisme hubungan kausalitas atau hubungan sebab-

akibat.

5.2 Saran

Dengan kesimpulan yang diperoleh selanjutnya saran-saran yang

disampaikan adalah sebagai berikut :

1. Dalam rangka meningkatkan Kinerja Perawat di RS. PMI Bogor, disarankan

kepada pihak rumah sakit agar dilakukan upaya peningkatan Peran

Kepemimpinan dengan memberikan sebuah peran serta kepada setiap

Kepala Ruangan di RS PMI Bogor, misal Pada tiap tahun untuk dinilai

Ruangan rawat Inap terbaik, agar menjadi motivasi Kepala Ruangan dan

perawat memberikan yang terbaik pada pasiennya.

150

2. Dalam Variabel Motivasi Kerja terlihat dimensi Keamanan merupakan

dimensi yang paling dominan. Sehingga memberikan suasana kerja yang

lebih akrab dapat meningkatkan motivasi kerja. Dalam rangka

meningkatkan Kinerja Karyawan di RS. PMI Bogor.

3. Mengingat bahwa kontribusi pengaruh Peran Kepemimpinan lebih besar

dari kontribusi pengaruh Motivasi Kerja, maka peningkatan Kinerja Perawat

di RS PMI Bogor dapat diprioritaskan dengan peningkatan Peran

Kepemimpinan pada dimensi perintis pada setiap Kepala Ruangan dengan

memberikan program pelatihan kepemimpinan yang memperkuat visi dan

misi tertentu dengan mendatangkan pembicara yang sudah berpengalaman

diharapkan dapat meningkatkan Peran Kepemimpinan Kepala Ruangan

sehingga dapat meningkatkan Kinerja Perawat di RS PMI Bogor.

4. Agar penelitian ini dapat dilanjutkan dan dapat memberi masukan untuk

penelitian selanjutnya, sehingga Penelitian selanjutnya lebih berkembang

dan menjadia acuan untuk penelitan yang ada di rumah sakit terutama

untuk peningkatan kinerja dapat menjadi lebih baik

5. Penelitian ini dapat dijadikan dasar ilmu Administrasi Rumah Sakit dan

dapat dikembangkan menjadi lebih baik kedepannya terutama dalam

peningkatan kinerja Rumah Sakit dan Sumber daya Manusia. Sumber daya

manusia di rumah sakit merupakan hal yang penting, dan salah satunya

adalah faktor kinerja karyawan.

151

DAFTAR PUSTAKA

Buku:

Abdurahman M dan Muhidin S A. 2007. Analisis Korelasi, Regresi, dan Jalur

dalam Penelitian. Bandung: Pustaka Setia.

Arikunto, S. 1998. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek . Jakarta. PT.

Rineka Cipta.

Colquitt, Jones A, Jeffery A. Lepine, Michael J. Wesson. 2009. Organizational

Behavior: Improving Performance and Commitmen in the Workplace.

Texas A&M University : McGraw-Hill

Covey, Stephen R. 2005. The 8th Habit Melampaui Efektivitas, Menggapai

Keagungan. Jakarta, PT. Gramedia Pustaka Utama.

George Jennifer, M. and Gareth R. Jones. 2005. Understanding and Managing

Organizational Behaviour Fourth Edition. New Jersey : Pearson Prentice

Hall Pearson Education International.

Ghozali, Imam, 2004. Model Persamaan Struktural: Konsep dan Aplikasi dengan

program AMOS Versi 5.0., Semarang, Universitas Diponegoro.

Hersey, Paul dan Ken Blanchard, 1994, Manajemen Perilaku Organisasi,

Pendayagunaan Sumber Daya Manusia, Penerjemah : Agus Dharma

Jakarta: Penerbit Erlangga.

Kuncoro, Engkos A dan Riduwan, 2013. Cara Mudah Menggunakan dan

Memaknai Path Analysis (Analisis Jalur), Bandung: Alfabeta,

Kuncoro, Engkos Achmad dan Riduwan. 2007. Cara Menggunakan Dan

Memaknai Analisis Jalur (Path Analysis). Penerbit : Bandung, ALFABETA

Nawawi, Hadari, 1998, Manajemen Sumber Daya Manusia : Untuk Bisnis Yang

Kompetitif, Yogyakarta : Gajah Mada University Press.

Nawawi, Hadari, 2003. Perencanaan SDM, Yogyakarta, Gajah Mada University

Press

Nitisusastro, Mulyadi. 2013. Perilaku Konsumen. Dalam Persfektif Kewirausahaan.

Alfabeta. Bandung.

152

Rasyid, Muhammad Ryaas, 2000, Makna Pemerintahan – Tinjauan dari segi Etika

dan Kepemimpinan, Jakarta : PT. Mutiara Sumber Widya.

Robbins, Stephen, P. 2003. Organization Theory; Structure, Design, and

Application, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ.

Robbins. Stephen P. 2001. Perilaku Organisasi, Jakarta: Gramedia.

Saefullah, A.Djadja, 2008. Pemikiran Komteporer Administrasi Publik – Perspektif

Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Era Desentralisasi, Bandung:

LP3AN Fisip UNPAD

Sianipar, JPG, 2000, Perencanaan Peningkatan Kinerja,Bahan Diklat Staf dan

Pimpinan Tingkat Pertama, Jakarta : Lembaga Administrasi Negara

Soerjono, Soekanto, 2002, Sosiologi Suatu Pengantar, Jakarta : PT. RajaGrafindo

Persada.

Sugiyono. 2009, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung.

Alfabeta.

Thoha, Miftah, 1990, Dimensi-Dimensi Prima Administrasi Negara, Yogyakarta :

Fisipol UGM.

Thoha. Miftah, 1996, Perilaku Organisasi-Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta :

PT. Raja Grafindo.

Wexley, Kenneth N dan Gary A. Yukl, 1992, Perilaku Organisasi Dan Psikologis

Personalia, Penterjemah: Muh. Shobaruddin, Jakarta: P.T. Rineka Cipta

Jakarta: PT. Rineka Cipta.

Wibowo, 2007, Manajemen Kinerja, Jakarta : Raja Grafindo Persada.

Wirawan 2014, Evaluasi Kinera Sumber Daya Manusia: Teori, Aplikasi dan

Penelitian, Jakarta: Salemba Empat.

Yaslis, Ilyas, 2002, Kinerja: Teori, Penilaian, Dan Penelitian. Depok: Penerbit :

Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKMUI.

153

Jurnal :

Anggoronggang, Gladys M. Jootje M. L. Umboh, A.Joy M. Rattu. 2014. Hubungan

Antara Motivasi Dengan Kinerja Tenaga Keperawatan Di Rumah Sakit Umum

Pancaran Kasih GMIM Manado. Universitas Sam Ratulangi. Sulawesi Utara.

Jayanti, 2013. Analisis Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Kontrak

Psikologis, Disiplin Kerja, dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan RSUD Kota Semarang. Fakultas Ekonomi Unversitas Dian

Nuswantoro

Kasim, Suryanti, Fredna J.M Robot dan Rivelino Hamel. 2013. Hubungan

Disiplin Waktu Dengan Kinerja Pelayanan Kesehatan DI Puskesmas

Tataba Kec. Buko Kabupaten Banggai Kepulauan. Ejour nal

Keperawatan (e-Kp ) Volume 1 Nomor 1 Agustus 2013. Universitas

Sam Ratulangi. Sulawesi Utara.

Marpaung, Iga M. Dj. Hamid, M. Iqbal. 2014. Pengaruh Motivasi dan Disiplin

Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Rumah Sakit

Reksa Waluyo Mojokerto) Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas

Brawijaya Malang. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) Vol. 15 No. 2

Oktober 2014.

Muis, Abdul. 2012. Pengaruh Kualitas Sumber Daya Manusia dan Disiplin Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Dinar Jaya Kreasindo. Jurnal Bijak

Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Mandala Indonesia. ISSN 1141-0830,

Vol. IX,No. 2, Oktober 2012

Saprianti. 2013. Kinerja Pegawai Dalam Pelayanan Kesehatan di Puskesmas Siduk

Kabupaten Kayong Utara. Governace, Jurnal S1 Ilmu Pemerintahan Vol.

2, Agustus 2013. Universitas Tanjungpura. http://jurmafis.untan.ac.id;

http//jurnalmhsfisipuntan.co.nr

Suriana. 2015, Rawat Inap Di Rumah Sakit Umum Daerah Tanjung Uban

Provinsi Kepulauan Riau) Universitas Maritim Raja Ali Haji. Kepulauan

Riau.

Wiranata, Anak Agung. 2011. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Dan

Stres Karyawan (Studi Kasus : CV. Mertanadi). Fakultas Teknik

Universitas Udayana, Denpasar

Putra, Nicko Permana. 2013. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Lingkungan

Kerja, Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt.

Indonesia Power Semarang

http://jurmafis.untan.ac.id/

154

Linawati dan Suhaji. 2013. Pengaruh Motivasi, Kompetensi, Kepemimpinan, dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Pt. Herculon

Carpet Semarang) Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Widya Manggala

Tesis:

Putra, Kharisma Eka, 2013, Pengaruh Implementasi Kebijakan Daerah dan

Kompetensi Aparatur Terhadap Kinerja Badan Penanaman Modal Dan

Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Depok, Institut Pemerintahan Dalam

Negeri.

Susanto, Ari, 2014, Pengaruh Pengawasan Melekat Terhadap Kinerja Perangkat

Desa Ciherang Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor, Sekolah Tinggi

Ilmu Pemerintahan Abdi Negara.

pengaruh peran kepemimpinan kepala ruangan dan …

Documents