pengaruh gaya kepemimpinan kepala puskesmas …repository.helvetia.ac.id/2628/6/tesis usman,...

i

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA PUSKESMAS

TERHADAP KINERJA TENAGA KESEHATAN DI

PUSKESMAS PEUREULAK BARAT

KABUPATEN ACEH TIMUR

TAHUN 2018

TESIS

OLEH :

USMAN

NIM. 1602011195

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

INSTITUT KESEHATAN HELVETIA

MEDAN

2018

2


TERHADAP KINERJA TENAGA KESEHATAN DI

PUSKESMAS PEUREULAK BARAT


TAHUN 2018

TESIS

Diajukan sebagai Salah Satu Syarat untuk Memeroleh Gelar Magister Kesehatan Masyarakat (M.K.M)

dalam Program Studi S2 Kesehatan Masyarakat Minat Studi Kebijakan Manajemen Dan Pelayanan Kesehatan

Sekolah Tinggi Ilmu Kesehatan Helvetia Medan

Oleh:

USMAN

NIM. 1602011195

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

INSTITUT KESEHATAN HELVETIA

MEDAN

2018

4

Telah Diuji pada Tanggal 27 Juli 2019

Panitia Penguji Tesis

Ketua : Prof. Dr. Muhammad Badiran, M.Pd

Anggota : 1. Iman Muhammad, S.E., S.Kom., M.Kes

2. Dr. Tri Niswati Utami, M.Kes

3. Dr. Ayi Darmana, M.Si

6

LEMBAR PERNYATAAN PUBLIKASI

Sebagai sivitas akademika Fakultas Kesehatan Masyarakat Institut Kesehatan

Helvetia Medan, saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : Usman

Nim : 1602011195

Program Studi : S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat

Fakultas : Kesehatan Masyarakat

Jenis Karya : Tesis

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Fakultas Kesehatan Masyarakat Hak Bebas Royalti Non Eksklusif (Non

Exclusive Royalty Freeb Right) atas tesis saya yang berjudul :


TERHADAP KINERJA TENAGA KESEHATAN DI PUSKESMAS PEUREULAK BARAT


TAHUN 2018

Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan) dengan Hak Bebas Royalti Non

Eksklusif ini Fakultas Kesehatan Masyarakat Institut Kesehatan Helvetia Medan

berhak menyimpan, mengalih media format, mengelola dalam bentuk pangkalan

data (Database), merawat dan mempublikasi tesis saya tanpa meminta izin dari

saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis, pencipta dan sebagai

pemilik Hak Cipta.

Demikian persyaratan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Medan

Pada Tanggal : 27 Juli 2019

Yang menyatakan,

(Usman)

ii

ABSTRAK


TERHADAP KINERJA TENAGA KESEHATAN DI PUSKESMAS PEUREULAK BARAT


TAHUN 2018

USMAN

NIM. 1602011195

Dewasa ini kepemimpinan adalah inti dari pembangunan ekonomi di

kawasan Asia termasuk Indonesia. Terdapat dua gaya kepemimpinan yang

dominan, yaitu gaya kepemimpinan ala Amerika (barat) dan gaya kepemimpinan

ala Asia (timur). Berdasarkan survei awal, terlihat bahwa gaya yang digunakan

pemimpin adalah interaksi pemimpin dengan bawahannya, namun gaya tersebut

tidak digunakan dengan baik sehingga terlihat pada 10 tenaga kesehatan Puskesmas

Peureulak Barat, 6 tenaga kesehatan diantaranya memiliki kinerja yang rendah.

Tujuan penelitian ini untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan kepala

puskesmas terhadap kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat

Kabupaten Aceh Timur tahun 2018.

Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah Cross

Sectional. Populasi dalam penelitian ini seluruh tenaga kesehatan sebanyak 51

orang dengan sampel yang diambil seluruh populasi. Metode pengumpulan data

yaitu data primer dan data sekunder. Analisa data yang digunakan yaitu uji regresi

binary logistic. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional

memiliki nilai sig-p 0,016 < 0,05, transformasional sig-p 0,005 < 0,05 dan gaya

kepemimpinan situasional memiliki nilai sig-p 0,003 < 0,05 yang artinya seluruh

gaya kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap kualitas pelayanan kesehatan,

sedangkan kepedulian tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja tenaga kesehatan.

Kesimpulan dalam penelitian ini ada pengaruh gaya kepemimpinan

transaksional, transformasional dan situasional terhadap kinerja tenaga kesehatan.

Diharapkan dapat menjadi acuan bagi masyarakat dan bagi kader-kader di

Puskesmas agar lebih memahami pentingnya gaya kepemimpinan yang sesuai

guna meningkatkan kinerja tenaga kesehatan secara maksimal.

Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Transaksional, Transformasional,

Situasional, Kinerja

Daftar Pustaka : 15 Buku + 18 Jurnal (2010-2018)

iii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan

anugerah-Nya yang berlimpah sehingga penulis dapat menyelesaikan Tesis yang

berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Puskesmas terhadap Kinerja

Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun

2018”.

Tesis ini disusun dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk

mendapatkan gelar Magister Kesehatan Masyarakat (M.K.M.) pada Program

Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Institut Kesehatan Helvetia. Penulis

menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini tidak dapat diselesaikan tanpa bantuan

berbagai pihak, baik dukungan moril, materil dan sumbangan pemikiran. Untuk

itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Dr. dr. Hj. Razia Begum Suroyo, M.Sc., M.Kes., selaku Pembina Yayasan

Helvetia.

2. Iman Muhammad, SE., S.Kom., M.M., M.Kes, selaku Ketua Yayasan Helvetia

Medan, sekaligus Pembimbing II yang telah meluangkan waktu dan memberikan

pemikiran dalam membimbing penulis selama penyusunan Tesis ini.

3. Dr. H. Ismail Effendi, M.Si., selaku Rektor Institut Kesehatan Helvetia.

4. Dr. Ns. Asriwati, S.Pd., M.Kes, selaku Dekan Fakultas Kesehatan

Masyarakat Institut Kesehatan Helvetia.

5. Anto, SKM., M.Kes., M.M, selaku Ketua Program Studi S2 Ilmu Kesehatan

Masyarakat Institut Kesehatan Helvetia.

6. Prof. Dr. Muhammad Badiran, M.Pd, selaku Dosen Pembimbing I yang telah

meluangkan waktu dan memberikan pemikiran dalam membimbing penulis

selama penyusunan Tesis ini.

7. Dr. Tri Niswati Utami, M.Kes, Selaku Dosesn Penguji I yang telah

meluangkan waktu dan memberikan pemikiran dalam memberi masukan

Tesis ini.

8. Dr. Ayi Darmana, M.Si, selaku Dosen Penguji II yang telah meluangkan

waktu dan memberikan pemikiran dalam memberi masukan Tesis ini.

iv

9. Seluruh Dosen Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat yang telah

mendidik dan mengajarkan berbagai ilmu yang bermanfaat bagi penulis.

10. Seluruh keluarga yang kusayangi, yang selalu mendoakanku dan selalu

memberikan dukungan baik materi maupun spiritual, sehingga penulis dapat

menyelesaikan Tesis ini.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih memiliki banyak kekurangan. Oleh

karena itu, penulis menerima kritik dan saran demi kesempurnaan Tesis ini.

Semoga Allah SWT selalu memberikan rahmat dan Hidayah-Nya atas segala

kebaikan yang telah diberikan.

Medan, 27 Juli 2019

Penulis,

Usman

1602011195

v

RIWAYAT HIDUP PENULIS

Penulis bernama Usman yang dilahirkan pada tanggal 07 Agustus 1972 di

Desa Beusa Seberang Kecamatan Peureulak Barat dari M. Daud dan Aisyah.

Penulis beragama Islam. Saat ini Penulis tinggal di Desa Beusa Seberang

Kecamatan Peureulak Barat, Kabupaten Aceh Timur Provinsi Aceh bersama

keluarga.

Penulis menyelesaikan Pendidikan di MIN Kp. Beusa Seberang pada

tahun 1985. Pada Tahun 1988 Penulis menamatkan Sekolah di MTN Kp. Beusa

Kecamatan Peureulak Barat, pada tahun 1992 penulis menamatkan Sekolah SPK

YDB Langsa, pada tahun 2002 Penulis menamatkan DIII Akper Depkes Langsa

dan pada tahun 2006 menyelesaikan Sekolah S1 Kesehatan Masyarakat di

UNMUHA Banda Aceh. Pada Tahun 2016 hingga sekarang Penulis mengambil

pendidikan S2 Kesehatan Masyarakat di Institut Kesehatan Helvetia.

Penulis juga memiliki riwayat pekerjaan sebagai Pegawai Puskesmas

Peureulak dari tahun 1992 sampai tahun 2000 kemudian pindah ke RSU. Langsa

sampai tahun 2003, selanjutnya Penulis bekerja di Puskesmas Peureulak Barat

sampai tahun 2012 dan pada tahun 2012 sampai sekarang Penulis bekerja di

Puskesmas Ramto Peureulak.

vi

DAFTAR ISI

Halaman

LEMBAR PENGESAHAN

ABSTRACT ..................................................................................................... i

ABSTRAK ...................................................................................................... ii

KATA PENGANTAR .................................................................................... iii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ...................................................................... v

DAFTAR ISI ................................................................................................... vi

DAFTAR TABEL .......................................................................................... viii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... x

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xi

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ......................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah .................................................................... 6

1.3. Tujuan Penelitian ..................................................................... 7

1.3.1. Tujuan Umum ............................................................... 7

1.3.2. Tujuan Khusus .............................................................. 7

1.4. Manfaat Penelitian ................................................................... 7

1.4.1. Manfaat Teoritis ........................................................... 7

1.4.2. Manfaat Praktis ............................................................. 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu ................................................. 9

2.2. Telaah Teori ............................................................................. 11

2.2.1. Kinerja .......................................................................... 11

2.2.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ................ 11

2.2.3. Penilaian Kinerja .......................................................... 13

2.3. Gaya Kepemimpinan ................................................................ 15

2.3.1. Definisi Gaya Kepemimpinan ...................................... 15

2.3.2. Fungsi-Fungsi Kepemimpinan yang Hakiki ................ 16

2.3.3. Corak Interaksi Pemimpin dengan Bawahannya ......... 17

2.3.4. Jenis-Jenis Gaya Kepemimpinan ................................. 17

2.3.5. Kepemimpinan ............................................................. 22

2.3.6. Fungsi-Fungsi Kepemimpinan ..................................... 25

2.3.7. Karakteristik Pemimpin ............................................... 26

2.3.8. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan .... 28

2.4. Landasan Teori ........................................................................ 28

2.5. Kerangka Konsep .................................................................... 30

2.6. Hipotesis Penelitian .................................................................. 30

BAB III METODE PENELITIAN

3.1. Desain Penelitian ..................................................................... 31

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................. 31

vii

3.2.1. Lokasi Penelitian .......................................................... 31

3.2.2. Waktu Penelitian ........................................................... 31

3.3. Populasi dan Sampel ............................................................... 32

3.3.1. Populasi ........................................................................ 32

3.3.2. Sampel .......................................................................... 32

3.4. Metode Pengumpulan Data ..................................................... 32

3.4.1. Jenis Data ...................................................................... 32

3.4.2. Teknik Pengumpulan Data ........................................... 32

3.4.3. Uji Reliabilitas dan Reliabilitas .................................... 33

3.5. Variabel dan Definisi Operasional .......................................... 36

3.6. Metode Pengkuran ................................................................... 37

3.7. Metode Pengolahan Data ........................................................ 39

3.8. Analisis Data ............................................................................ 40

BAB IV HASIL PENELITIAN .................................................................... 42

4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian ........................................ 42

4.1.1. Visi dan Misi Puskesmas Peurulak Barat ....................... 43

4.1.2. Jenis Pelayanan Kesehatan ............................................ 43

4.2. Hasil Penelitian ........................................................................ 44

4.2.1. Analisis Univariat ......................................................... 44

4.2.2. Analisis Bivariat ........................................................... 49

4.2.3. Analisis Multivariat ...................................................... 52

BAB V PEMBAHASAN .............................................................................. 57

5.1. Pembahasan Penelitian ............................................................. 57

3.1.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan

Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak

Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018 ................... 57

3.1.2 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

dengan Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas

Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018 .. 60

3.1.3 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional dengan

Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak

Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018 ................... 64

5.2. Implikasi Penelitian .................................................................. 69

5.3. Keterbatasan Penelitian ............................................................ 69

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 71

6.1. Kesimpulan .............................................................................. 71

6.2. Saran ......................................................................................... 71

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

viii

DAFTAR TABEL

Tabel Judul Halaman

3.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner Gaya Kepemimpinan Transaksional 33

3.2. Hasil Uji Validitas Kuesioner Gaya Kepemimpinan

Transformasional ............................................................................. 34

3.3. Hasil Uji Validitas Kuesioner Gaya Kepemimpinan Situasional ..... 34

3.4. Hasil Uji Validitas Kuesioner Kinerja Tenaga Kesehatan ............... 34

3.5. Hasil Uji Reliabilitas ....................................................................... 36

3.9. Aspek Pengukuran ........................................................................... 38

4.1. Distribusi Karakteristik Tenaga Kesehatan di Puskesmas

Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018..................... 44

4.2. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Gaya Kepemimpinan

Transaksional di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh

Timur Tahun 2018 ........................................................................... 44

4.3. Distribusi Frekuensi Jawaban Tenaga Kesehatan tentang Gaya

Kepemimpinan Transaksional di Puskesmas Peureulak Barat

Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018 ............................................... 45


Transformasional di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh

Timur Tahun 2018 ........................................................................... 46


Kepemimpinan Transformasional di Puskesmas Peureulak Barat



Situasional di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur

Tahun 2018 ...................................................................................... 47


Kepemimpinan Situasional di Puskesmas Peureulak Barat


ix

4.8. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Kinerja Tenaga Kesehatan di

Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018 .. 48

4.9. Distribusi Frekuensi Jawaban Tenaga Kesehatan tentang Kinerja

di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun

2018 ................................................................................................. 48

4.10. Tabulasi Silang antara Gaya Kepemimpinan Transaksional

dengan Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat


4.11. Tabulasi Silang antara Gaya Kepemimpinan Transformasional



4.12. Tabulasi Silang antara Gaya Kepemimpinan Situasional dengan

Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat


4.13. Uji Regresi Logistik ......................................................................... 53

x

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

2.1. Gaya Kepemimpinan .................................................................. 29

2.3. Kerangka Konsep ........................................................................ 30

xi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Halaman

1 : Kuesioner .................................................................................. 76

2 : Master Tabel Uji Validitas ........................................................ 78

3 : Master Tabel Penelitian ............................................................ 82

4 : Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas .......................................... 84

5 : Output SPSS ............................................................................. 89

6 : Lembar Persetujuan Perbaikan (Revisi) .................................. 100

7 : Surat Izin Survei Awal dari Institut Kesehatan Helvetia ............ 103

8 : Surat Balasan Izin Survei Awal ................................................. 104

9 : Surat Izin Uji Validitas dari Institut Kesehatan Helvetia ........... 105

10 : Surat Balasan Uji Validitas ........................................................ 106

11 : Surat Izin Penelitian dari Institut Kesehatan Helvetia ................ 107

12 : Surat Balasan Izin Selesai Penelitian ........................................ 108

13 : Lembar Bimbingan Tesis 1 ....................................................... 109

14 : Lembar Bimbingan Tesis 2 ....................................................... 110

15 : Dokumentasi Penelitian ............................................................ 111

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kesehatan mempunyai peranan besar dalam meningkatkan derajat hidup

masyarakat. Karena itu semua Negara berupaya menyelenggarakan pelayanan

kesehatan yang sebaik-baiknya. Pelayanan kesehatan ini berarti setiap upaya yang

diselenggarakan sendiri atau bersama-sama dalam suatu organisasi untuk

memelihara dan meningkatkan kesehatan, mencegah dan mengobati penyakit,

serta memulihkan kesehatan perseorangan, kelompok ataupun masyarakat. Untuk

meningkatkan pelayanan kesehatan dalam suatu rumah sakit sendiri dibutuhkan

seorang pemimpin untuk mengatur segala yang akan ingin dicapai.

Pemimpin dan kepemimpinan merupakan seni dan keterampilan seseorang

dalam memanfaatkan seseorang dalam memanfaatkan kekuasaannya untuk

memengaruhi orang lain, agar melaksanakan aktivitas tertentu yang diarahkan

pada tujuan yang telah ditetapkan. Dalam menghadapi berbagai situasi dan

kondisi tertentu, seseorang pemimpin harus melakukan upaya perubahan karakter.

Hal ini dikarenakan, perubahan karakter merupakan strategi memecahkan

permasalahan yang dihadapi. Tanpa perubahan karakter integritas yang kukuh,

daya tahan menghadapi kesulitan dan tantangan, visi serta misi yang jelas,

seseorang tidak akan pernah menjadi pemimpin (1).

Suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar

ditentukan oleh kepemimpinan. Suatu ungkapan mulia yang mengatakan bahwa

2

pemimpinlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu

pekerjaan. Hal ini membuktikan bahwa posisi pemimpin dalam suatu organisasi

merupakan posisi yang paling penting (1).

Dewasa ini kepemimpinan adalah inti dari pembangunan ekonomi di

kawasan Asia termasuk Indonesia. Terdapat dua gaya kepemimpinan yang

dominan, yaitu gaya kepemimpinan ala Amerika (barat) dan gaya kepemimpinan

ala Asia (timur). Dari keduanya terdapat kesamaan dan perbedaan penting.

Amerika Serikat cenderung lebih menyukai menggunakan salah satu dari lima

gaya kepemimpinan yang sering kita bahas dalam kolom-kolom sebelumnya,

yakni : direktif, partisipatif, pemberdayaan, karismatik, dan bahkan selebritis (2).

Gaya kepemimpinan yang digunakan oleh negara Amerika sangat umum

dalam praktek kepemimpinan di negara Asia termasuk Indonesia yang

menerapkan pola hubungan kerja arahan dan perintah. Adapun gaya

kepemimpinan partisipatif di Asia lebih melibatkan kerja sama setara yang erat

dengan pimpinan dan sesama pekerja, dan hal ini berlaku lebih umum di kawasan

Eropa. Berdasarkan hasil pengamatan yang seksama, terdapat sembilan kualitas

kunci dalam diri seorang pemimpin yang sukses meningkatkan motivasi pekerja,

tentunya tanpa mengenyampingkan faktor budaya, yakni: gairah, ketegasan,

keyakinan, integritas, adaptasi, ketangguhan emosional, resonansi emosional,

pengenalan diri dan kerendahan hati (2).

Dalam pencapaian tujuan perusahaan banyak unsur-unsur yang menjadi

hal penting dalam pemenuhannya, diantaranya adalah unsur kepemimpinan atau

pemimpin. Sumber daya yang telah tersedia jika tidak dikelola dengan baik maka

3

tidak akan memperoleh tujuan yang telah direncanakan, sehingga peranan

pemimipin sangat penting yang dapat mempergunakan wewenang dan

kepemimpinannya untuk mencapai suatu tujuan. Dasarnya kepemimpinan

merupakan gaya seorang pemimpin memengaruhi bawahannya agar mau bekerja

sama dan bekerja efektif sesuai dengan perintahnya, dengan gaya kepemimpinan

yang dimiliki oleh seorang pemimpin ini yang akan digunakan untuk bisa

mengarahkan sumber daya manusia dapat menggunakan semua kemampuannya

dalam mencapai motivasi kerja yang baik (3).

Menurut teori Gibson yang dikutip Mangkunegara, kinerja seorang

petugas sendiri dipengaruhi beberapa faktor diantaranya faktor internal yang

meliputi kecerdasan, keterampilan, kestabilan emosi, sifat–sifat seseorang,

meliputi sikap, sifat–sifat kepribadian, sifat fisik, keinginan atau motivasi, umur,

jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kerja, latar belakang budaya dan variabel-

variabel personal lainnya. sedangkan faktor eksternal yang memengaruhi kinerja

yaitu yang berasal dari lingkungan, meliputi peraturan ketenagakerjaan, keinginan

pelanggan, pesaing, kondisi ekonomi, kebijakan organisasi, kepemimpinan,

tindakan–tindakan rekan kerja jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan

lingkungan sosial (4).

Menurut Mangkunegara, salah satu faktor yang memengaruhi kinerja ialah

kepemimpinan yang termasuk dalam faktor organisasi. Kepemimpinan memiliki

peran penting dalam organisasi, pimpinan bertugas untuk mengawasi serta

mengontrol jalannya suatu organisasi. Sehingga peran pemimpin di lingkungan

organisasi sangat vital serta memastikan organisasi berjalan dengan baik dan

4

mencapai tujuan yang ditargetkan. Penggunaan kepemimpinan yang tepat dari

atasan merupakan salah satu faktor yang dapat menggerakkan, mengarahkan,

membimbing dan memotivasi pegawai untuk lebih berprestasi dalam bekerja.

Seorang pemimpin harus mampu mengarahkan bawahannya untuk memiliki

kompetensi dalam bekerja, karena dapat mendorong peningkatan kualitas kinerja

(4).

Secara psikologis, aspek yang sangat penting dalam kepemimpinan kerja

adalah sejauhmana pimpinan mampu memengaruhi motivasi kerja SDM-nya agar

mereka mampu bekerja produktif dengan penuh tanggung jawab dengan alasan

karyawan harus didorong untuk bekerja sama dalam organisasi, karyawan harus

senantiasa di dorong untuk bekerja dan berusaha sesuai dengan tuntutan kerja dan

motaivasi karyawan merupakan aspek yang sangat penting dalam memelihara dan

mengembangkan SDM dalam organisasi (5).

Peningkatan kinerja karyawan akan membawa kemajuan bagi perusahaan

untuk dapat bertahan dalam suatu pers. aingan lingkungan bisnis yang tidak stabil.

Oleh karena itu upaya-upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan merupakan

tantangan manajemen yang paling serius karena keberhasilan untuk mencapai

tujuan dan kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada kualitas kinerja

sumber daya manusia yang ada didalamnya. Kinerja karyawan yang tinggi

sangatlah diharapkan oleh sebuah organisasi atau instansi. Semakin banyak

karyawan yang mempunyai kinerja tinggi, maka produktivitas instansi secara

keseluruhan akan meningkat sehingga organisasi atau instansi akan dapat bertahan

dalam persaingan global. Peranan seorang pemimpin penting untuk mencapai

5

tujuan organisasi atau instansi terutama berkaitan dengan peningkatan kinerja

pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. Kinerja pegawai merupakan hasil

kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi

atau instansi sesuai wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka

mewujudkan tujuan organisasi (3).

Kinerja karyawan yang tinggi sangatlah diharapkan oleh sebuah organisasi

atau instansi. Semakin banyak karyawan yang mempunyai kinerja tinggi, maka

produktivitas instansi secara keseluruhan akan meningkat sehingga organisasi atau

instansi akan dapat bertahan dalam persaingan global. Peranan seorang pemimpin

penting untuk mencapai tujuan organisasi atau instansi terutama berkaitan dengan

peningkatan kinerja pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya (5).

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Nurmawilis, menunjukkan

bahwa untuk meningkatkan kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu dianjurkan

untuk meningkatkan efektivitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek

memberikan perhatian pada karyawan baru, menemukan keinginan karyawan

serta memberikan informasi mengenai organisasi dan pihak rumah sakit juga

harus lebih memperhatikan faktor kepuasan kerja karyawannya terutama dalam

aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan tugas

serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri (6).

Berdasarkan survei awal yang dilakukan, terlihat bahwa gaya yang

digunakan para pemimpin adalah interaksi pemimpin dengan bawahannya, namun

gaya tersebut tidak digunakan dengan baik sehingga terlihat pada 10 tenaga

kesehatan Puskesmas Peureulak Barat, 6 tenaga kesehatan diantaranya memiliki

6

kinerja yang rendah, hal ini terlihat dari tenaga kesehatan ada sering absen kerja,

kerja yang setengah hati, pulang kerja tidak sesuai dengan jadwal yang ditentukan

dan ada beberapa tenaga kesehatan yang bermalas-malasan dalam bekerja. Faktor

yang membuat kinerja kerja kurang baik dikarenakan kepemimpinan kepala

Puskesmas yang kurang memperhatikan keluhan-keluhan dari para tenaga

kesehatan. Gaya kepemimpinan yang ada di Puskesmas Peureulak Barat yaitu

pemimpin tidak pernah berkomunikasi dengan baik kepada bawahan, pemimpin

tidak mau memperhatikan hasil kerja dari bawahan, pemimpin tidak mau

membimbing bawahannya apabila bawahan tidak mengerti masalah dalam

pekerjaannya, pemimpian tidak mau berbaur dengan bawahan, pemimpin terlalu

kaku atau terlalu berwibawa kepada bawahannya dan pemimpin hanya

mementingkan kepentingan pribadinya dibandingkan urusan pekerjaan, serta

pemimpin terlalu arogan (marah-marah) ketika bawahan melakukan kesalahan.

Berdasarkan latar belakang di atas peneliti tertarik untuk menganalisis

masalah tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Puskesmas terhadap

Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur

Tahun 2018.

1.2. Rumusan Masalah

Apakah ada Pengaruh kepemimpinan kepala puskesmas terhadap kinerja

tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur tahun

2018.

7

1.3. Tujuan Penelitian

1.3.1. Tujuan Umum

Tujuan umum penelitian ini untuk mengetahuai pengaruh gaya

kepemimpinan kepala puskesmas terhadap kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas

Peureulak Barat Kabupaten Aceh timur tahun 2018.

1.3.2. Tujuan Khusus

1. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap

kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh

Timur tahun 2018.

2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh

Timur tahun 2018.

3. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan situasional terhadap kinerja

tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur tahun

2018.

1.4. Manfaat Penelitian

1.4.1. Manfaat Teoritis

1. Bagi Institut Kesehatan Helvetia Medan hasil penelitian ini diharapkan dapat

di gunakan sebagai referensi untuk menambah wawasan bagi mahasiswa

program pendidikan pasca sarjana khususnya tentang gaya kepemimpinan

terhadap kinerja tenaga kesehatan.

2. Bagi peneliti selanjutnya diharapkan peneliti selanjutnya dapat

mengaplikasikan teori penelitian yang telah didapatkan tentang penyusunan

8

penelitian sehingga dapat di jadikan acuan dan mendapat informasi yang

lengkap untuk dikembangkan mengenai gaya kepemimpinan terhadap kinerja

petugas kesehatan.

3. Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan dapat menjadi wawasan untuk

mengaplikasikan teori penelitian yang telah didapatkan sehingga dapat di

jadikan acuan dalam penerapan pada kehidupan sehari-hari.

1.4.2. Manfaat Praktis

1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran tentang kualitas

kepemimpinan yang maksimal untuk meningkatkan kualitas kinerja tenaga

kesehatan di Puskesmas sehingga dapat dijadikan dasar untuk mengambil

suatu kebijakan lebih lanjut.

2. Bagi tempat penelitian, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan

bagi masyarakat dan bagi kader-kader di Puskesmas agar lebih memahami

pentingnya gaya kepemimpinan yang sesuai guna meningkatkan kinerja

tenaga kesehatan secara maksimal.

9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Penelitian yang dilakukan oleh Angelia dengan judul Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Kepala Ruangan Terhadap Semangat Kerja Perawat Pelaksana di

Ruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan Tahun 2010,

menunjukkan hasil bahwa gaya kepemimpinan memengaruhi semangat kerja

perawat pelakana. Gaya kepemimpinan yang sering dipakai kepala ruangan adalah

Demokrasi 50%. Semangat kerja perawat pelaksana adalah tinggi 100% ( Mean:

33,09; SD: 5,169). Terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan

kepala ruangan terhadap semangat kerja perawat pelaksana atau Ha gagal ditolak

dengan arah yang negatif. Pengaruh korelasi subskor gaya kepemimpinan dengan

semangat kerja yang tinggi dengan (r = -397, ρ < 0,05) (7).

Penelitian yang dilakukan oleh Terok tentang Hubungan Kepemimpinan

dan Motivasi dengan Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas Tuminting Kota

Manado Tahun 2015, menunjukkan hasil bahwa dari 40 responden yang menilai

kepemimpinan baik 82,5% dan tidak baik 17,5%, terdapat juga 75,0% motivasi

tinggi dan 25,0% motivasi rendah sementara kinerja 77,5% memiliki kinerja baik

dan 22,5% memiliki kinerja tidak baik. Penelitian ini menunjukan terdapat

hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas

Tuminting dengan nilai p=0.001 atau (p<0.05) dan terdapat juga hubungan antara

motivasi dengan kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Tuminting dengan

p=0.001 atau (p<0.05) (8).

9

10

Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Chairunnisah, dengan judul

Hubungan Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Pegawai dengan Kinerja

Puskesmas di Kabupaten Jember Tahun 2018, menunjukkan hasil bahwa

kepemimpinan kepala Puskesmas dalam kategori baik dan sangat baik (89,9%),

motivasi kerja pegawai dalam kategori sedang (63%), serta dapat diketahui pula

bahwa kinerja Puskesmas di Kabupaten Jember dalam kategori sedang. Hasil

analisis hubungan menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara kepemimpinan

dengan kinerja Puskesmas (0,049<α) dan terdapat hubungan antara motivasi kerja

pegawai dengan kinerja Puskesmas di Kabupaten Jember dengan (0,016<α) (9).

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Kontesa dengan judul Hubungan

Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan dengan Motivasi Kerja Perawat di Ruang

Rawat Inap Rumah Sakit Umum Daerah DR. Rasidin Padang Tahun 2014,

menunjukkan hasil bahwa dari 20 orang (52,6%) perawat memiliki motivasi yang

tinggi, Gaya kepemimpinan kepala ruangan paling banyak adalah demokratis

yaitu sebanyak 17 orang (44,7%) dan terdapat hubungan yang bermakna gaya

kepemimpinan kepala ruangan dengan motivasi kerja perawat di Ruang Rawat

Inap RSUD dr. Rasidin Padang (5).

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Putra dengan judul Hubungan Gaya

Kepemimpinan Kepala Ruang Dengan Motivasi Kerja Perawat dalam

Melaksanakan Asuhan Keperawatan di RSUD dr. Raden Soedjati Grobogan

Tahun 2015, menunjukkan hasil bahwa dari 5 orang kepala ruang (7,4%)

menerapkan gaya kepemimpinan secara otokratik, 33 orang kepala ruang (48,5%)

menerapkan gaya kepemimpinan secara Partisipatif, 30 orang kepala ruang

11

(44,1%) menerapkan gaya kepemimpinan secara Demokratis. Dari 43 responden

(63,2%) mempunyai motivasi kerja yang kurang, 25 responden (36,8%)

mempunyai motivasi kerja yang cukup. Hasil uji statistic diperoleh nilai r = 0,131

dengan signifikansi p = 0,146 (10).

2.2. Telaah Teori

2.2.1. Kinerja

Kinerja sebagai hasil–hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau

kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk

mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (11). Sedangkan

Mangkunegara, kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai

dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (12).

Kinerja atau performance adalah usaha yang dilakukan dari hasil kerja

yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing–masing dalam rangka

mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum

dan sesuai dengan moral maupun etika (13).

2.2.2. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja

Menurut Pabundu, terdapat dua faktor yang memengaruhi kinerja

karyawan, yaitu:

1. Faktor internal, yaitu faktor yang berhubungan dengan kecerdasan,

keterampilan, kestabilan emosi, sifat–sifat seseorang, meliputi sikap, sifat–

sifat kepribadian, sifat fisik, keinginan atau motivasi, umur, jenis kelamin,

12

pendidikan, pengalaman kerja, latar belakang budaya dan variabel-variabel

personal lainnya.

2. Faktor eksternal yaitu faktor–faktor yang memengaruhi kinerja karyawan

yang berasal dari lingkungan, meliputi peraturan ketenagakerjaan, keinginan

pelanggan, pesaing, kondisi ekonomi, kebijakan organisasi, kepemimpinan,

tindakan–tindakan rekan kerja jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan

lingkungan sosial (11).

a. Kualitas Hasil Kerja adalah Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan

terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas

terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.

b. Menguasai pekerjaan adalah suatu kegiatan aktif yang dilakukan pada

bidang masing-masing oleh sekumpulan orang dengan imbalan dalam

bentuk uang.

c. Ketelitian adalah kesesuaian diantara beberapa data pengukuran yang

sama yang dilakukan secara berulang. Tinggi rendahnya tingkat ketelitian

hasil suatu pengukuran dapat dilihat dari harga deviasi hasil pengukuran.

d. Ketepatan penyelesaian kerja adalah waktu yang telah ditentukan dalam

menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan.

Baik buruknya kinerja seorang dapat dipengaruhi oleh faktor, seperti

kepuasaan kerja, motivasi, lingkungan kerja dan budaya organisasional. Dalam

sebuah organisasi elemen yang paling penting adalah kepemimpinan.

Kepemimpinan merupakan kemampuan memberi inspirasi kepada orang lain

13

untuk bekerja sama sebagai suatu kelompok agar dapat mencapai suatu tujuan

umum (14).

2.2.3. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja disebut juga sebagai performance appraisal,

performance evaluation, development review, performance review and

development. Penilaian kinerja merupakan kegiatan untuk menilai keberhasilan

atau kegagalan seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya. Oleh karena itu,

penilaian kinerja harus berpedoman pada ukuran–ukuran yang telah disepakati

bersama dalam standar kerja (13).

Penilaian kinerja merupakan mengevaluasi kinerja sesuai dengan standar

praktik professional dan peraturan yang berlaku. Penilaian kinerja merupakan

suatu cara untuk menjamin tercapainya standar praktek pelayanan kesehatan.

Penilaian kinerja merupakan alat yang paling dapat dipercaya oleh manajer

perawat dalam mengontrol sumber daya manusia dan produktivitas. Proses

penilaian kinerja dapat digunakan secara efektif dalam mengarahkan perilaku

pegawai, dalam rangka menghasilkan jasa keperawatan dalam kualitas dan

volume yang tinggi. Perawat manajer dapat menggunakan proses operasional

kinerja untuk mengatur arah kerja dalam memilih, melatih, membimbing

perencanaan karier serta memberi penghargaan kepada perawat yang berkompeten

(15).

Proses penilaian kinerja dilakukan dengan langkah–langkah sebagai berikut:

1. Mereview standar kerja

2. Melakukan analisis jabatan

14

3. Mengembangkan instrument penilaian

4. Memilih penilai

5. Melatih penilai

6. Mengukur kinerja

7. Membandingkan kinerja aktual dengan standar

8. Mengkaji hasil penilaian

9. Memberikan hasil penilaian

10. Mengaitkan imbalan dengan kinerja

11. Membuat rencana–rencana pengembangan dengan menyepakati sasaran–

sasaran dan standar–standar kinerja masa depan (11).

Tujuan penilaian kerja untuk mengetahui tingkat efektivitas dan efisiensi

atau tingkat keberhasilan atau kegagalan seorang pekerja/karyawan atau tim kerja

dalam melaksanakan tugas/jabatan yang menjadi tanggung jawabnya (16).

Sedangkan menurut Nursalam, manfaat dari penilaian kerja yaitu :

1. Meningkatkan prestasi kerja staf secara individu atau kelompok dengan

memberikan kesempatan pada mereka untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi

diri dalam kerangka pencapaian tujuan pelayanan di rumah sakit.

2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi staf secara perorangan pada gilirannya

akan memengaruhi atau mendorong sumber daya manusia secara

keseluruhannya.

3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan

meningkatkan hasil karya dan prestasi dengan cara memberikan umpan balik

kepada mereka tentang prestasinya.

15

4. Membantu rumah sakit untuk dapat menyusun program pengembangan dan

pelatihan staf yang lebih tepat guna, sehingga rumah sakit akan mempunyai

tenaga yang cakap dan tampil untuk pengembangan pelayanan keperawatan

dimasa depan.

5. Menyediakan alat dan sarana untuk membandingkan prestasi kerja dengan

meningkatkan gajinya atau sistem imbalan yang baik.

6. Memberikan kesempatan kepada pegawai atau staf untuk mengeluarkan

perasaannya tentang pekerjaannya atau hal lain yang ada kaitannya melalui

jalur komunikasi dan dialog, sehingga dapat mempererat hubungan antara

atasan dan bawahan (15).

2.3. Gaya Kepemimpinan

2.3.1. Definisi Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba memengaruhi perilaku orang lain

seperti yang dilihat (17).

Gaya kepemimpinan yang sering di lihat dan digunakan oleh negara-

negara lain yaitu gaya kepemimpinan otokratis dan gaya demokratis.

Kepemimpinan otokratis dipandang sebagai gaya yang berdasar atas kekuatan

posisi dan penggunaan otoritas. Sementara itu gaya kepemimpinan demokratis

dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan para pengikut dalam proses

pemecahan masalah dan pengambilan keputusan (17).

Seorang pemimpin yang tidak diterima oleh bawahannya akan membuat

program-program yang diberikan tidak akan berjalan efektif. Kepemimpinan

16

merupakan kunci keberhasilan tim kerja untuk mencapai tujuan yang selanjutnya

memungkinkan tim mewujudkan impian bersama kelompok. Tim kerja yang

sukses membutuhkan pimpinan yang memiliki kemampuan memengaruhi anggota

kelompok untuk berpikir, bersikap dan berbuat sesuai dengan tujuan yang akan

dicapai kelompok (18).

Kepemimpinan bisa berfungsi atas dasar kekuasaan pemimpin untuk

menggerakkan orang atau bawahan guna melakukan sesuatu demi pencapaian

tujuan bersama. Dalam arti luas, kepemimpinan dapat digunakan setiap orang dan

tidak hanya terbatas berlaku dalam suatu organisasi atau kantor tertentu. Dengan

kata lain, seorang pemimpin belum tentu seorang manajer tetapi seorang manajer

bisa berperilaku sebagai seorang pemimpin (1).

2.3.2. Fungsi-Fungsi Kepemimpinan yang Hakiki

Kepemimpinan memiliki lima fungsi-fungsi yaitu sebagai berikut :

1. Pimpinan sebagai penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha pencapaian

tujuan.

2. Wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak-pihak di luar

organisasi.

3. Pimpinan selaku komunikator yang efektif.

4. Mediator yang andal, khusus dalam hubungan kedalam, terutama dalam

menangani situasi konflik.

5. Pimpinan selaku integrator yang efektif, rasional, objektif dan netral (5).

17

2.3.3. Corak Interaksi Pemimpin dengan Bawahannya

Hubungan para pemimpin dengan para pengikutnya, hubungan antara

manager dengan bawahannya, merupakan hubungan saling ketergantungan yang

pada umumnya tidak seimbang. Bawahan pada umumnya merasa lebih tergantung

kepada pimpinan dari pada sebaliknya. Dalam proses interaksi yang terjadi antara

pimpinan dan bawahan, berlangsung proses saling memengaruhi dimana

pemimpin berupaya memengaruhi bawahannya agar berperilaku sesuai dengan

harapannya. Corak interaksi inilah yang menentukan derajat keberhasilan

pemimpin dalam kepemimpinannya (18).

2.3.4. Jenis-Jenis Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan dalam suatu organisasi merupakan suatu faktor yang

menentukan atas berhasil tidaknya suatu organisasi atau perusahaan. Dalam arti

luas, kepemimpin dapat dipergunakan setiap orang dan tidak hanya terbatas

berlaku dalam suatu organisasi atau perusahaan. Kepemimpinan mengandung arti

kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain baik perorangan maupun

kelompok. Kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau tatakrama

birokrasi karena kepemimpinan tidak harus diikat dalam suatu organisasi dan bisa

terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya

memengaruhi perilaku orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu (18).

1. Transaksional

Menekankan transaksi antara pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin

menyediakan sumber dan reward untuk mendapatkan motivasi, produktivitas dan

penyelesaian tugas yang efektif dari pengikutnya (18).

18

Ada 4 macam transaksi yaitu :

a. Contingent Reward

Dimana pemimpin menyediakan reward untuk memperkuat perilaku-

perilaku tertentu.

b. Management by Exception

1) Seorang pemimpin hanya melakukan intervensi atau menegur kalau

terjadi kesalahan.

2) Pengikut boleh melakukan apapun sejauh mereka tidak melakukan

kesalahan.

c. Management by Exception

Dimana pemimpin memonitor semua kegiatan pengikutnya dan

memperbaiki kesalahan hanya kalau hal tersebut terjadi.

d. Laissez faire

Dimana pemimpin bersifat pasif dan tidak responsif terhadap apa yang

dikerjakan pengikutnya.

2. Transformational

Interaksi antara pemimpin dengan bawahnnya, manager dan bawahannya

ditandai oleh pengaruh pemimpin untuk mengubah perilaku bawahnnya menjadi

seseorang yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya untuk

mencapai prestasi kerja yang tinggi (18).

19

Ada 5 aspek kepemimpinan transformational yaitu :

a. Attributed Charisma

Dimana pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan

bawahannya daripada kepentingan pribadi. Pemimpin menimbulkan kesan

kepada bawahan bahwa ia memiliki keahlian untuk melakukan tugas,

bawahan merasa tenang dekat dengan pemimpinnya dalam menghadapi

situasi yang kritis, dan yakin dapat mengatasinya.

b. Inspirational Leadership

Dimana pemimpin mampu menjadi inspirasi bagi bawahnnya anatara lain

dengan menentukan standar-standar tinggi, memberikan keyakinan bahwa

tujuan dapat dicapai dan mamapu untuk melakukan tugas tersebut.

c. Intellectual Stimulation

Merupakan kemampuan pemimpin dalam memberikan kesempatan kepada

pengikutnya untuk memecahkan masalah, dengan cara mendukung mereka

untuk melihat masalah dengan cara pandang yang baru dan memperoleh

solusi baru.

d. Individual Consideration

Pemimpin memperlakukan setiap pengikutnya dengan cara yang berbeda

tetapi adil. Dimana pengikutnya merasa special, didukung dan termotivasi.

Jadi, pemimpin memperhatikan kemampuan dan keterampilan setiap

pengikutnya untuk dicocokkan dengan kebutuhan organisasi.

20

e. Idealized influence

Pemimpin berusaha memengaruhi bawahannya melalui pembicaraan.

Disini pemimpin menekankan pentingnya keyakinan, perlu memiliki tekad

untuk mencapai tujuan. Pemimpin memperlihatkan kepercayaannya dan

cita-citanya.

Akhir-akhir ini kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan

transformasional mulai banyak dibicarakan dan diteliti. Seorang pemimpin dapat

saja memiliki aspek-aspek kepemimpinan transaksional tertentu dan aspek-aspek

kepemimpinan trasnformasional tertentu yang menonjol secara bersama, pada saat

yang sama (18).

3. Situasional

Teori berusaha memberikan pemahaman kepada pemimpin mengenai

kaitan antara gaya pemimpin yang efektif dengan tingkat kedewasaan

bawahannya. Ada 4 aspek kepemimpinan yaitu :

a. Direktif

Direktif adalah gaya bagi pengikut yang memiliki tingkat kematangan

yang rendah. Maksudnya orang-orang tidak memiliki kemampuan dan

kemauan memikul tanggung jawab untuk melakukan sesuatu adalah tidak

kompoten atau tidak yakin. Peran pemimpin dalam hal ini memberikan

arahan, supervisi. Gaya ini dicirikan oleh perilaku pemimpin yang

menetapkan peranan dan memberitahu orang-orang tentang apa,

bagaimana, kapan dan dimana harus melakukan tugas atau pekerjaan

seperti berkomunikasi yang bersifat instruksi saja.

21

b. Suportif

Gaya ini diterapkan bagi pengikut yang memiliki tingkat kematangan rendah

kesedang, orang-orang tidak memiliki kemampuan tetapi mau memikul

tanggung jawab untuk melakukan sesuatu tugas adalah yakin tetapi kurang

memiliki keterampilan. Hal ini disebut “menjajakan” karena pemimpin

mengajak diskusi untuk menyampaikan arahan kerja. Komunikasi dua arah

dan penjelasan yang jelas dengan tujuan, diharapkan bawahan turut

mengambil bagian tugas masing-masing dalam perilaku yang diinginkan.

c. Partisipatif

Gaya kepemimpinan ini diterapkan bagi pengikut yang memiliki tingkat

kematangan dari sedang ke tinggi. Orang-orang pada tingkat kematangan ini

memiliki kemampuan tetapi tidak mau melakukan hal-hal yang diinginkan

pemimpin. Disebut “participating” (mengikutsertakan), artinya pemimpin

dan pengikut berbagi tanggung jawab dalam pengambilan keputusan, dan

peranan pemimpin dalam hal ini adalah memudahkan dan berkomunikasi

dengan pengikut. Pemimpin membuka diri dan terbuka terhadap kendala-

kendala yang ditemukan bawahan dalam bekerja.

d. Orientasi Tujuan

Gaya kepemimpinan yang diterapkan bagi pengikut yang memiliki tingkat

kematangan yang tinggi. Orang-orang dengan tingkat kematangan seperti ini

memiliki kemauan dan kemampuan atau memiliki keyakinan untuk memikul

tanggung jawab. Pada gaya ini arahan dan dukungan pemimpin adalah

rendah, pemimpin menyerahkan tanggung jawab melaksanakan rencana

22

kepada pengikut yang matang untuk melaksanakan sendiri pekerjaan. Aspek

utama pendelegasian adalah keanekaragaman dan besarnya tanggung jawab,

jumlah kebebasan atau jajaran pilihan yang diperkenankan dalam

memutuskan bagaimana melaksanakan tanggung jawab kerja, kewenangan

untuk mengambil tindakan dan melaksanakan keputusan yang harus segera

diambil, frekuensi dan sifat dari persyaratan melapor, serta arus dari informasi

tentang prestasi kerja.

Gaya kepemimpinan yang paling tepat agar proses perubahan dan

pengembangan organisasi berlangsung cepat dan tepat adalah : dengan gaya

kepemimpinan transformational (18).

Dengan gaya kepemimpinan ini tepat dengan :

1. Pemimpin memberikan kekuatan, ide-ide baru, keyakinan, contoh kepada

bawahnnya untuk mencapai suatu tujuan yaitu perubahan dan pengembangan

organisasi.

2. Pemimpinan peka terhadap bawahnnya, sehingga dapat mendengarkan keluhan

mereka, menjadi insiprasi bagi bawahnnya dan memberikan training apabila

diperlukan untuk mencapai tujuan.

3. Pemimpin dapat memimin bawahnnya melalui komunikasi yang tinggi,

tanggap dan percaya agar perubahan dan pengembangan organisasi dapat

dilakukan dengan jalan mudah (lancar) (18).

2.3.5. Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang memengaruhi orang lain

agar bekerja sama sesuai dengan rencana demi tercapainya tujuan yang telah

23

ditetapkan. Dengan demikian, kepemimpinan memegang peranan penting dalam

manajemen, bahkan kepemimpinan adalah inti dari manajemen (19).

Dalam arti yang luas kepemimpinan dapat digunakan setiap orang dan

tidak hanya terbatas berlaku dalam suatu organisasi atau kantor tertentu. Seperti

yang dikemukakan dalam beberapa rumusan pengertian di atas dan beberapa

rumusan lain bahwa kepemimpinan adalah kegiatan yang memengaruhi perilaku

manusia baik perorangan maupun kelompok (1).

Berbagai penelitian yang dilakukan oleh para ilmuwan dan pengalaman

banyak praktisi menunjukkan bahwa kepemimpinan yang efektif dewasa ini

adalah kepemimpinan yang situasional dengan menggunakan gaya kepemimpinan

demokratik. Kepemimpinan yang situasional berarti sekaligus memperhitungkan

faktor kondisi, waktu dan ruang yang turut berperan dalam penentuan pilihan gaya

kepemimpinan yang paling tepat (20).

Dalam hubungan ini perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa gaya dasar

yang tepat dimiliki oleh seorang pimpinan adalah gaya yang demokratik dengan

sepuluh karakteristik utama sebagai berikut :

1. Kemampuan memperlakukan organisasi sebagain suatu totalitas dengan

menempatkan semua satuan organisasi pada peranan dan proporsi yang tepat

tanpa melupakan peranan satuan kerja strategik tertentu tergantung pada

sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi yang bersangkutan pada

satu kurun waktu tertentu.

2. Mempunyai persepsi yang holistik mengenai organisasi yang dipimpinnya.

24

3. Menggunakan pendekatan yang integralistik dalam menjalankan fungsi-fungsi

kepemimpinannya.

4. Menempatkan kepentingan organisasi sebagai keseluruhan di atas kepentingan

diri sendiri atau kepentingan kelompok tertentu dalam organisasi.

5. Menganut filsafat manajemen yang mengakui dan menjunjung tinggi harkat

dan martabat para bawahannya sebagai makhluk politik, makhluk ekonomi,

mkhluk sosial dan sebagai individu yang mempunyai jati diri yang khas.

6. Sejauh mungkin memberikan kesempatan kepada para bawahannya berperan

serta dalam proses pengambilan keputusan, terutama yang menyangkut tugas

para bawahan yang bersangkutan.

7. Terbuka terhadap ide, pandangan dan saran orang-orang lain termasuk para

bawahannya.

8. Memiliki perilaku keteladanan yang menjadikannya panutan bagi para

bawahannya. Bersifat rasional dan obyektif dalam menghadapi bawahan

terutama dalam menilai perilaku dan prestasi kerja orang lain.

9. Selalu berusaha menumbuhkan dan memelihara iklim kerja yang kondusif bagi

inovasi dan kreativitas bawahan (20).

Teori-teori kepemimpinan dapat diterapkan pada jabatan manajer.

Kepemimpinan merupakan pengertian yang meliputi segala macam situasi yang

dinamis, yang berisi :

1. Seorang manager sebagai pemimpin yang mempunyai wewenang untuk

memimpin.

25

2. Bawahan yang dipimpin yang membantu manajer sesuai tugas mereka masing-

masing.

3. Tujuan atau sasaran yang harus dicapai oleh manajer bersama-sama dengan

bawahannya (18).

2.3.6. Fungsi-Fungsi Kepemimpinan

Fungsi-fungsi kepemimpinan yang bersifat hakiki adalah :

1. Penentuan arah yang hendak ditempuh oleh organisasi dalam usaha pencapaian

tujuan dan berbagai sasarannya.

2. Wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan berbagai pihak diluar

organisasi, terutama dengan mereka yang tergolong sebagai “stakeholder”.

3. Komunikator yang efektif.

4. Mediator yang handal, khususnya dalam mengatasi berbagai situasi konflik

yang mungkin timbul antara individu dalam satu kelompok kerja yang terdapat

dalam organisasi yang dipimpinnya Evaluasi, dalam melakukan pengawasan,

peninjauan, penilaian terhadap karyawan sebagai timbal-balik terhadap kinerja

karyawan.

5. Delegasi, dengan memberikan tugas, tanggung jawab dan wewenang kepada

karyawan yang dirasa kompeten.

6. Pemberian imbalan, dengan menyediakan pengakuan nyata maupun tidak nyata

kepada karyawan yang sudah menyelesaikan tugasnya dengan baik (18).

26

2.3.7. Karakteristik Pemimpin

Karakteristik pemimpin merupakan ciri-ciri atau sifat yang dimiliki oleh

setiap pemimpin dalam melaksanakan tugas-tugas kepemimpinannya. Ada empat

karakteristik atau syarat pokok yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin (19).

1. Pemimpin harus peka terhadap lingkungannya, harus mendengarkan saransaran

dan nasehat dari orang-orang di sekitarnya.

2. Pemimpin harus menjadi teladan dalam lingkungannya. Pemimpin harus

bersikap dan bersifat setia kepada janjinya, kepada organisasinya.

3. Pemimpin harus mampu mengambil keputusan, harus pandai, cakap dan berani

setelah semua faktor yang relevan diperhitungkan. Teori kepemimpinan

berdasarkan ciri (traits theory) memberi petunjuk tentang ciri-ciri pemimpin

yaitu :

a. Pengetahuan umum yang luas.

b. Kemampuan untuk tumbuh dan berkembang.

c. Kemampuan analitik.

d. Sifat inkuisitif atau rasa ingin tahu.

e. Keterampilan berkomunikasi secara efektif.

f. Kemampuan menentukan skala prioritas.

g. Rasionalitas.

h. Keteladanan.

i. Ketegasan.

j. Orientasi masa depan.

27

Berdasarkan uraian-uraian tersebut, dapat dinyatakan bahwa pemimpin

harus memiliki keahlian dan kemampuan yang lebih baik dibandingkan

orangorang yang dipimpin. Keahlian ini terlihat dari sifat, watak dan perilaku

yang tercermin dalam setiap tindakan. Secara umum seorang pemimpin yang baik

harus memiliki beberapa karakteristik seperti :

1. Tanggung jawab seimbang, keseimbangan disini adalah antara tanggung

jawab terhadap pekerjaan yang dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang

yang melaksanakan pekerjaan tersebut.

2. Model peranan yang positif, peranan disini adalah tanggung jawab, perilaku,

atau prestasi yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus

tertentu.

3. Memiliki keterampilan komunikasi yang baik, pemimpin yang baik harus bisa

menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas, serta dengan cara yang

tepat.

4. Memiliki pengaruh positif, pemimpin yang baik memiliki pengaruh terhadap

karyawannya dan menggunakan pengaruh tersebut untuk hal-hal yang positif.

5. Mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain, pemimpin yang sukses

adalah pemimpin yang dapat menggunakan keterampilan komunikasi dan

pengaruhnya untuk meyakinkan orang lain terhadap sudut pandangnya serta

mengarahkan mereka pada tanggung jawab total terhadap sudut pandang

tersebut (20).

28

2.3.8. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kepemimpinan

Faktor-faktor yang memengaruhi kepemimpinan antara lain :

1. Karakteristik Pribadi

Karakter pimpinan keperawatan sangat berpengaruh terhadap proses

kepemimpinan yang dijalankannya. beberapa karakteri kepemimpinan

keperawatan yang efektif :

1) Jujur

2) Terbuka

3) Terus belajar

4) Enterpreuner (Wira Usaha)

5) Disiplin

2. Kelompok yang Dipimpin

Keberhasilan seorang pemimpin dalam menjalankan organisasinya

dipengaruhi oleh kelompok yang dipimpinnya.

3. Situasi yang Dihadapi

Beberapa situasi ruang perawatan berikut ini akan memengaruhi proses

kepemimpian dalam pelayanan asuhan keperawatan yaitu :

1) Kemampuan dan pengalaman anggota.

2) Peraturan dan kebijakan rumah sakit (21).

2.4. Landasan Teori

Pada saat ini pentingnya peranan sumber daya manusia tercermin dari

kebutuhan organisasi untuk membuat strategi sumber daya manusianya sendiri.

Sumber daya manusia merupakan tulang punggung kehidupan organisasi.

29

Keberhasilan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia

yang bersangkutan, sehingga perlu memiliki karyawan yang berkemampuan

tinggi dan berkembang dengan baik untuk meningkatkan kinerja yang tinggi (18).

Kemampuan karyawan mencapai tingkat kinerja yang tinggi penting untuk

peningkatan kinerja organisasi yang efisien, efektif dan produktif. Upaya

peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam melakukan

pendekatan kepemimpinan yang efektif. Kepemimpinan merupakan kemampuan

untuk memengaruhi dan menggerakkan sekelompok orang bukan dengan paksa

untuk mencapai tujuan tertentu. Pimpinan dengan kemampuan yang dimilikinya

dapat memengaruhi dan mendorong karyawannya untuk melakukan pekerjaan

sesuai dengan yang diarahkannya dan dinginkannya agar dapat mencapai tingkat

kinerja yang diharapkan sehingga tujuan dan keberhasilan organisasi dapat dicapai.

Perilaku kepemimpinan manajer akan tercermin dari gaya kepemimpinannya yang

muncul pada saat memimpin bawahannya (18).

Gambar 2.1. Gaya Kepemimpinan (Sumber : Munandar, 2001)

Gaya Kepemimpinan :

1. Transaksional

a. Contingent Reward

b. Management by Exception

c. Laissez faire

d. Teori Biologis

2. Transformasional

a. Attributed Charisma

b. Inspirational Leadership

c. Intellectual Stimulation

d. Individual Consideration

e. Idealized influence

3. Situasional

a. Direktif

b. Suportif

c. Partisipatif

d. Orientasi Tujuan

Kinerja

30

2.5. Kerangka Konsep

Kerangka konsep dari penelitian yang berjudul “Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Kepala Puskesmas terhadap Kinerja Tenaga Kesehatan di

Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018” yaitu :

Gambar 2.2. Kerangka Konsep

2.6. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan uraian dalam latar belakang masalah, maka hipotesis yang

diajukan dalam penelitian ini adalah :

1. Ada pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja tenaga

kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur tahun 2018.

2. Ada pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja tenaga


3. Ada pengaruh gaya kepemimpinan situasional terhadap kinerja tenaga


Kinerja Petugas Kesehatan

Transaksional

Transformasional

Situasional

31

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Desain Penelitian

Desain penelitian menggunakan motode Survei Analitik yaitu meneliti

bagaimana dan mengapa fenomena terjadi yang kemudian menganalisa hubungan

antara fenomena tersebut sehingga dapat diketahui sejauh mana faktor resiko

berpengaruh terhadap suatu kejadian. Penelitian ini menggunakan pendekatan

Cross Sectional yaitu mempelajari hubungan antara faktor-faktor resiko dengan

kejadian dengan menggunakan metode observasi atau pengumpulan data dalam

waktu yang bersamaan (22).

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

3.2.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh

Timur tahun 2018. Alasan mengambil lokasi ini dikarenakan masih ada kinerja

tenaga kesehatan yang belum maksimal, dikarenakan gaya kepemimpinan belum

diterapkan dengan baik.

3.2.2. Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada bulan Juli tahun 2018 sampai dengan bulan

Februari 2019.

31

32

3.3. Populasi dan Sampel

3.3.1. Populasi

Populasi adalah keseluruhan gejala/satuan yang ingin diteliti atau

keseluruhan objek penelitian atau objek yang diteliti (22). Populasi pada

penelitian ini adalah seluruh tenaga kesehatan yang PNS di Puskesmas Peureulak

Barat yaitu sebanyak 51 tenaga kesehatan.

3.3.2. Sampel

Sampel adalah sebagian yang diteliti dan dianggap mampu mewakili

seluruh populasi. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah

sampling total yaitu pengambilan sampel berdasarkan keseluruhan populasi yaitu

sebanyak 51 tenaga kesehatan.

3.4. Metode Pengumpulan Data

3.4.1. Jenis Data

1. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan mengunakan kuesioner.

2. Data sekunder dalam penelitian ini adalah data yang diperoleh dari catatan

atau dokumen-dokumen yang berhubungan dengan penelitian, seperti profil

Puskesmas Peureulak Barat.

3. Data tertier diperoleh dari studi pustaka dan text book.

3.4.2. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai

berikut:

1. Daftar pertanyaan (questionnaire) yang diberikan kepada pasien di

Puskesmas Peureuak Barat Kabupaten Aceh Timur sebagai responden. Jenis

33

kuesioner yang digunakan yaitu kuesioner tertutup dimana daftar pertanyaan

yang alternatif jawabannya telah disediakan oleh peneliti dengan kategori Ya

dan Tidak.

2. Data sekunder dalam penelitian ini adalah data yang diperoleh dari catatan

atau dokumen-dokumen yang berhubungan dengan penelitian, seperti profil

Puskesmas Peureulak Barat.

3. Data tertier adalah data melalui studi kepustakaan, jurnal, dan text book.

3.4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas

1. Uji Validitas

Validitas adalah suatu indeks yang menunjukkan alat ukur itu benar-benar

mengukur apa yang diukur. Untuk mengetahui apakah kuesioner yang kita susun

tersebut mampu mengukur apa yang hendak kita ukur, maka perlu di uji dengan

uji korelasi antara skor (nilai) tiap-tiap item (pertanyaan) sengan skor total

kuesioner tersebut. Pengujian butir soal dengan SPSS adalah menggunakan

korelasi, instrumen valid apabila nilai korelasi (pearson correlation) adalah positif

dan nilai probabilitas korelasi (sig 2-tailed) < taraf signifikan (α) sebesar 0,05

(22). Uji validitas ini dilakukan di Puskesmas Peureulak kepada 20 responden.

Tabel 3.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner Gaya Kepemimpinan Transaksional

Variabel No. Soal r-hitung r-tabel Keterangan

Gaya 1 0,833 0,444 Valid

Kepemimpinan 2 0,408 0,444 Tidak Valid

Transaksional 3 0,553 0,444 Valid

4 0,629 0,444 Valid

5 0,701 0,444 Valid

Hasil uji validitas menunjukkan bahwa dari 5 item soal variabel gaya

kepemimpinan transaksional menunjukkan bahwa 4 item soal dinyatakan valid

34

karena memiliki nilai rhitung > rtabel, sedangkan 1 item soal lainnya dinyatakan tidak

valid karena memiliki rhitung < rtabel.

Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas Kuesioner Gaya Kepemimpinan Transformasional


Gaya 1 0,834 0,444 Valid

Kepemimpinan 2 0,699 0,444 Valid

Transformasional 3 0,542 0,444 Valid

4 0,604 0,444 Valid

5 0,243 0,444 Tidak Valid

Hasil uji validitas menunjukkan bahwa dari 5 item soal variabel gaya

kepemimpinan transformasional bahwa 4 item soal dinyatakan valid karena

memiliki nilai rhitung > rtabel, sedangkan 1 item soal lainnya dinyatakan tidak valid

karena memiliki rhitung < rtabel.

Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas Kuesioner Gaya Kepemimpinan Situasional


Gaya 1 0,769 0,444 Valid

Kepemimpinan 2 0,760 0,444 Valid

Situasional 3 0,594 0,444 Valid

4 0,701 0,444 Valid

5 0,723 0,444 Valid

Hasil uji validitas menunjukkan bahwa dari 5 item soal variabel kualitas

pelayanan tenaga kesehatan menunjukkan bahwa seluruh item soal dinyatakan

valid karena memiliki nilai rhitung > rtabel.

Tabel 3.4. Hasil Uji Validitas Kuesioner Kinerja Tenaga Kesehatan


Gaya 1 0,759 0,444 Valid

Kinerja 2 0,686 0,444 Valid


4 0,733 0,444 Valid

5 0,588 0,444 Valid

6 0,649 0,444 Valid


8 0,540 0,444 Valid

35

Tabel 3.4. Lanjutan


9 0,634 0,444 Valid

10 0,560 0,444 Valid

Hasil uji validitas menunjukkan bahwa dari 10 item soal variabel kinerja

petugas kesehatan bahwa 8 item soal dinyatakan valid karena memiliki nilai rhitung

> rtabel, sedangkan 2 item soal lainnya dinyatakan tidak valid karena memiliki

rhitung < rtabel.

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas ialah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat

pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Hal ini berarti menunjukkan

sejauh mana hasil pengukuran itu tetap konsisten atau tetap asas bila dilakukan

pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama dengan menggunakan

alat ukur yang sama.

Demikian juga kuesioner sebagai alat ukur untuk gejala-gejala social (non

fisik) harus mempunyai reliabilitas yang tinggi. Untuk itu sebelum digunakan,

untuk penelitian harus dites (diuji coba) sekurang-kurangnya dua kali. Uji coba

tersebut kemudian diuji dengan tes menggunakan rumus korelasi pearson

(pearson correlation), seperti tersebut di atas. Perlu dicatat bahwa perhitungan

reliabilitas harus dilakukan hanya pada pertanyaan-pertanyaan yang sudah

memiliki validitas. Dengan demikian harus menghitung validitas terlebih dahulu

sebelum menghitung reliabilitas (22).

36

Tabel 3.4. Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach’s Alpha r-tabel Keterangan

Transaksional 0,609 0,444 Reliabel

Transformasional 0,509 0,444 Reliabel

Situasional 0,754 0,444 Reliabel

Kinerna Tenaga Kesehatan 0,775 0,444 Reliabel

Berdasarkan hasil uji reliabilitas instrumen diperoleh hasil bahwa nilai uji

reliabilitas diperoleh cronbach’s alpha dari variabel gaya kepemimpinan

transaksional sebesar 0,609, gaya kepemimpinan tranformasional sebesar 0,509,

gaya kepemimpinan situasional sebesar 0,754 dan kinerja tenaga kesehatan

sebesar 0,775 yang menunjukkan bahwa hasil cronbach’s alpha pada keenam

variabel lebih besar dari nilai rtabel 0,444, sehingga instrumen penelitian

dinyatakan reliabel (handal).

3.5. Variabel dan Defenisi Operasional

3.5.1. Variabel Penelitian

Variabel penelitian ini terdiri dari variabel bebas (independen) dan

variabel terikat (dependen). Adapun yang menjadi variabel bebas (independen)

yaitu gaya kepemimpinan transaksional, transformasional dan situasional yang

ditandai dengan simbol x sedangkan variabel yang terikat (dependen) yaitu kinerja

tenaga kesehatan yaitu variabel berhubungan yang ditandai simbol y (22).

3.5.2. Definisi Operasional

1. Transaksional

Yaitu gaya kepemimpinan yang menyediakan sumber dan reward untuk

mendapatkan motivasi, produktivitas dan penyelesaian tugas yang efektif dari

pengikutnya.

37

2. Transformasional

Yaitu gaya kepemimpinan dengan melakukan interaksi antara pemimpin

dengan bawahnnya, manager dan bawahannya ditandai oleh pengaruh

pemimpin untuk mengubah perilaku bawahnnya menjadi seseorang yang

merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya untuk mencapai prestasi

kerja yang tinggi.

3. Situasional

Yaitu gaya kepemimpinan yang memberikan pemahaman kepada pemimpin

mengenai kaitan antara gaya pemimpin yang efektif dengan tingkat

kedewasaan bawahannya.

4. Kinerja Tenaga Kesehatan

Yaitu usaha yang dilakukan dari hasil kerja yang dapat dicapai oleh tenaga

kesehatan di puskesmasn sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab

masing–masing.

3.6. Metode Pengukuran

1. Transaksional

Kategori ini dibuat kode pada masing-masing lembar kuesioner, jika pernyataan

dijawab apabila skor :

a. Baik (skor 3-4)

b. Tidak Baik (skor 0-2)

2. Transformasional

Kategori ini dibuat kode pada masing-masing lembar kuesioner, jika pernyataan


38

a. Baik (skor 3-4)


3. Situasional

Kategori ini dibuat kode pada masing-masing lembar kuesioner , jika pernyataan


a. Baik (skor 3-5)



Kategori ini dibuat kode pada masing-masing lembar kuesioner, jika

pernyataan dijawab apabila skor :

a. Tinggi (skor 5-8)


Tabel 3.2. Aspek Pengukuran

No Variabel

Bebas (x)

Jumlah

Pernyataan

Cara dan Alat

Ukur

Hasil

Ukur Value

Skala

Ukur

1 2 3 4 5 6 7

1

Transaksional Kuesioner

4

Menghitung skor

jawaban sesuai

dengan ketentuan

dalam tabel skor.

Ya : 1

Tidak : 0

(skor max = 4)

(skor min = 0)

(3-4)

(0-2)

Baik (2)

Tidak Baik (1)

Ordinal

No Variabel

Bebas (x)

Jumlah

Pernyataan Cara dan Alat Ukur

Hasil

Ukur Value

Skala

Ukur

2 Transformasional Kuesioner

4

Menghitung skor

jawaban sesuai

dengan ketentuan

dalam tabel skor.

Ya : 1

Tidak : 0

(skor max = 4)

(skor min = 0)

(3-4)

(0-2)

Baik (2)

Tidak Baik (1)

Ordinal

39

3 Situasional Kuesioner

5

Menghitung skor

jawaban sesuai

dengan ketentuan

dalam tabel skor.

Ya : 1

Tidak : 0

(skor max = 5)

(skor min = 0)

(3-5)

(0-2)

Baik (2)

Tidak Baik (1)

Ordinal

Variabel Terikat

(y)

1 Kinerja Tenaga

Kesehatan

Kuesioner

8

Menghitung skor

jawaban sesuai

dengan ketentuan

dalam tabel skor.

Ya = 1

Tidak = 0

(skor max = 8)

(skor min = 0)

(5-8)

(0-4)

Baik (2)

Tidak Baik (1)

Ordinal

3.7. Metode Pengolahan Data

Pengolahan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara komputerisasi

melalui beberapa langkah, yaitu :

1. Collecting

Langkah ini dilakukan dengan mengumpulkan data setiap variabel yang

diteliti dari kuesioner yang sudah diisi atau dijawab oleh responden

2. Checking

Langkah ini dilakukan dengan memeriksa kelengkapan dan kebenaran data.

3. Coding

Langkah ini dilakukan dengan memberikan kode pada karakteristik

responden dan variabel-variabel yang diteliti.

4. Entering

Langkah ini dilakukan dengan memindahkan data dalam kuesioner yang

masih dalam bentuk kode kedalam program komputer yang digunakan

40

5. Data processing

Langkah ini dilakukan dengan memindahkan semua data kedalam program

komputer dan diproses sesuai dengan kebutuhan dari penelitian (22).

3.8. Analisis Data

1. Analisis Univariat

Analisis univariat adalah menjelaskan atau mendeskripsikan karakteristik

setiap variabel penelitian yang meliputi variabel independen serta variabel

dependen.

2. Analisis Bivariat

Analisis bivariat digunakan untuk mengetahui hubungan (korelasi) antara

variabel bebas (independent variabel) dengan variabel terikat (dependent

variabel), dengan menggunakan analisis Chi-square.

1) Jika nilai p > 0,05 maka hipotesis penelitian gagal ditolak

2) Jika nilai p < 0,05 maka hipotesis penelitian berhasil ditolak

3. Analisis Multivariat

Analisis data multivariat dilakukan dengan uji regresi logistik, yang

bertujuan untuk mengetahui adanya pengaruh variabel-variabel bebas terhadap

variabel terikat, analisis data multivariat dengan uji regresi logistik dilakukan

dalam dua langkah, yaitu:

1) Memilih variabel-variabel bebas yang potensial dimasukkan ke dalam

model analisis data multivariat, yaitu variabel bebas dengan p-value < 0,05.

2) Memasukkan semua variabel bebas dengan p-value < 0,05 dalam model uji

regresi logistik dan diseleksi dengan metode backward stepwise (conditional).

41

Besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat dilihat dari

nilai Exp (β). Positif atau negatifnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel

terikat dilihat dari nilai β, jika bernilai positif berarti mempunyai pengaruh positif,

begitu juga sebaliknya jika bernilai negatif berarti mempunyai pengaruh negatif (22).

Persamaan regresi yang digunakan untuk memprediksi probabilitas adalah

sebagai berikut :

p

γ = ln = α + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 +βiXi

1 – p

Keterangan :

Y = Kinerja Tenaga Kesehatan (variabel terikat)

ln = Logaritma Natural

p = Probabilitas Kinerja Tenaga Kesehatan

α = Konstanta

β = Koefesien regresi

βiXi = Parameter model regresi logistik

X1 = Transaksional (variabel bebas pertama)

X2 = Transformasional (variabel bebas kedua)

X3 = Situasional (variabel bebas ketiga)

42

BAB IV

HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian

Puskesmas Peureulak Barat merupakan salah satu puskesmas yang ada di

wilayah Kecamatan Aceh Timur, terletak di Kecamatan Peureulak Barat Desa

Paya Gajah, dengan lokasi strategis di pinggir Jalan Raya (Jalan Lintas Provinsi)

tepatnya Jalan Banda Aceh – Medan Km 385. jarak tempuh ke kota kecamatan ±

4 km, dan jarak tempuh ke RSUD Kabupaten ± 18 Km. Jarak tempuh ke Dinas

Kesehatan Kabupaten Aceh Timur ± 18 Km, jarak tempuh ke Provinsi ± 385 Km.

Di bangun pada tahun 2008 dengan ukuran 41 x 7,5 m. Luas lokasi 45 m x 167 m,

di lokasi tersebut dibangun beberapa bangunan lainnya yaitu, 1 unit Gedung Aula

Pertemuan, 3 unit Rumah Dinas. Luas wilayah kerja UPT Puskesmas Peureulak

Barat ± 102.67 km2

yang mencakup seluruh wilayah Kecamatan Peureulak Barat.

Dalam wilayah Kecamatan Peureulak Barat terdapat dua (2) kemukiman yaitu

Kemukiman Kuta Dayah dan Kemukiman Tgk. Di Gudam dan memiliki 15 Desa,

45 Dusun, dengan jumlah penduduk 16.197 Jiwa. Dari 15 Desa terdapat 7 Desa

yang berkriteria Sangat Terpencil (ST) dan 8 Desa yang Terpencil (T). Batas-

batas wilayah Puskesmas Peureulak Barat antara lain :

1. Sebelah Utara berbatasan dengan Selat Malaka

2. Sebelah Barat berbatasan dengan Kecamatan Peudawa

3. Sebelah Selatan berbatasan dengan Kecamatan Ranto Peureulak

4. Sebelah Timur berbatasan dengan Kecamatan Peureulak Kota

42

43

4.1.1. Visi dan Misi Puskesmas Peureulak Barat

1. Visi :"Terwujudnya Pelayanan Kesehatan Berkualitas dan Profesional menuju

Peureulak Barat Sehat "

2. Misi :

a. Meningkatkan Kompetensi Sumber Daya Kesehatan yang berarti dan

Profesional.

b. Menggerakkan Masyarakat dalam Pembangunan berwawasan kesehatan

diwilayah Kecamatan Peureulak Barat.

c. Mendorong Kemandirian Hidup Sehat bagi Keluarga dan Masyarakat di

Wilayah Kecamatan Peureulak Barat.

4.1.2. Jenis Pelayanan Kesehatan

Pelayanan kesehatan yang diberikan di Puskesmas Peureulak Barat adalah:

1. Pelayanan registrasi / pendaftaran / Administrasi

2. Pelayanan Poli Umum

3. Pelayanan Poli Anak / MTBS

4. Pelayanan KIA-KB

5. Pelayanan Poli gigi

6. Pelayanan imunisasi

7. Pelayanan laboratorium

8. Pelayanan farmasi

44

4.2. Hasil Penelitian

4.2.1. Analisis Univariat

1. Karakteristik Responden

Responden yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah tenaga

kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat. Karakteristik tenaga kesehatan terdiri

dari : umur, jenis kelamin dan lama bekerja.

Tabel 4.1. Distribusi Karakteristik Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak

Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018

No Karakteristik f %

1

2

3

Umur

20-30 tahun

31-40 tahun

41-50 tahun

22

18

11

43,1

35,3

21,6

Jumlah 51 100

1

2

Jenis Kelamin

Perempuan

Laki-laki

29

22

56,9

43,1

Jumlah 51 100

1

2

Lama Bekerja

≥ 3 tahun

< 3 tahun

23

28

45,1

54,9

Jumlah 51 100

Berdasarkan tabel 4.1 diketahui bahwa umur tenaga kesehatan lebih

banyak (20-30 tahun) yaitu 22 responden (43,1%). Tenaga kesehatan lebih banyak

berjenis kelamin perempuan yaitu 29 responden (56,9%). Selanjutnya sebagian

besar tenaga kesehatan bekerja selama < 3 tahun yaitu 23 responden (45,1%s).

2. Gaya Kepemimpinan Transaksional

Tabel 4.2. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Transaksional

di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018

No. Gaya Kepemimpinan Transaksional f %

1 Tidak Baik 28 54,9

2 Baik 23 45,1

Jumlah 51 100

45

Berdasarkan tabel 4.2. dapat dilihat bahwa dari 51 responden, 28 responden

(54,9%) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional dalam kategori

kurang dan sebanyak 23 responden (45,1%) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan

transaksional yang digunakan dalam kategori baik.

Tabel 4.3. Distribusi Frekuensi Jawaban Tenaga Kesehatan tentang Gaya

Kepemimpinan Transaksional di Puskesmas Peureulak Barat

Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018

No. Pernyataan

Gaya Kepemimpinan Transaksional

Jawaban Total

Ya Tidak

f % f % f %

1. Pimpinan memberikan pengarahan

terlebih dahulu sebelum karyawan

melakukan pekerjaannya

35 68,6 16 31,4 51 100,0

2. Pimpinan memberikan arahan waktu

atau mentargetkan kapan pekerjaan

harus selesai

34 66,7 17 33,3 51 100,0

3. Pimpinan memberikan kritik atau saran

yang membangun kepada karyawan

terhadap hasil kerja yang kurang

maksimal

29 56,9 22 43,1 51 100,0

4. Pimpinan bersikap adil dalam

memperlakukan semua karyawan 35 68,6 16 31,4 51 100,0

Berdasarkan Tabel 4.3 dapat dilihat distribusi frekuensi jawaban

responden tentang gaya kepemimpinan transaksional menunjukkan bahwa pada

pertanyaan No. 1 sebagian besar responden menjawab “Ya” yaitu sebanyak 35

responden (68,6%). Pada pertanyaan No. 2 sebagian besar responden menjawab

“Ya” yaitu sebanyak 34 responden (66,7%). Pertanyaan No. 3 sebagian besar

responden menjawab “Ya” yaitu sebanyak 29 responden (56,9%). Selanjutnya


responden (68,6%).

46

3. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Tabel 4.4. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Gaya Kepemimpinan

Transformasional di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh

Timur Tahun 2018

No. Gaya Kepemimpinan Transformasional f %


2 Baik 24 47,1

Jumlah 51 100

Berdasarkan tabel 4.4. dapat dilihat bahwa dari 51 responden, sebanyak 27

responden (52,9%) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional

dalam kategori kurang dan sebanyak 24 responden (47,1%) menyatakan bahwa gaya

kepemimpinan transformasional yang digunakan dalam kategori baik.


Kepemimpinan Transformasional di Puskesmas Peureulak Barat


No.

Pernyataan

Gaya Kepemimpinan

Transformasional

Jawaban Total

Ya Tidak

f % f % f %

1. Cara menegur atau memperingatkan

pimpinan kepada karyawan sangatlah

bijaksana

34 66,7 17 33,3 51 100,0

2. Pimpinan bersikap ramah terhadap

karyawan 32 62,7 19 37,3 51 100,0

3. Pimpinan mengutamakan kesejahteraan

karyawan 34 66,7 17 33,3 51 100,0

4. Pimpinan mengawasi, menilai dan

mengkoreksi setiap pekerjaan 34 66,7 17 33,3 51 100,0


responden tentang gaya kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa

pada pertanyaan No. 1 sebagian besar responden menjawab “Ya” yaitu sebanyak

34 responden (66,7%). Pada pertanyaan No. 2 sebagian besar responden

menjawab “Ya” yaitu sebanyak 32 responden (66,7%). Pertanyaan No. 3 sebagian

besar responden menjawab “Ya” yaitu sebanyak 34 responden (66,7%).

47

Selanjutnya pertanyaan No. 4 sebagian besar responden menjawab “Ya” yaitu

sebanyak 34 responden (66,7%).

4. Gaya Kepemimpinan Situasional

Tabel 4.6. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Situasional di

Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur Tahun 2018

No. Gaya Kepemimpinan Situasional f %


2 Baik 20 39,2

Jumlah 51 100


responden (60,8%) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan situasional dalam

kategori kurang dan sebanyak 20 responden (39,2%) menyatakan bahwa gaya

kepemimpinan situasional yang digunakan dalam kategori baik.


Kepemimpinan Situasional di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten

Aceh Timur Tahun 2018

No. Pernyataan

Gaya Kepemimpinan Situasional

Jawaban Total

Ya Tidak

f % f % f %

1. Pimpinan menanamkan sikap

optimis dalam melakukan pekerjaan 31 60,8 20 39,2 51 100,0

2. Pimpinan menekankan agar kinerja

karyawan sesuai dengan standar

yang telah ditetapkan

26 51,0 25 49,0 51 100,0

3. Pimpinan sering melibatkan karyawan

dalam pengambilan keputusan kerja 31 60,8 20 39,2 51 100,0

4. Pimpinan meminta saran dari

karyawan dalam menyelesaikan

masalah pekerjaan

31 60,8 20 39,2 51 100,0

5. Pimpinan menuntut agar karyawan bias

lebih aktif dan partisipatif 31 60,8 20 39,2 51 100,0


responden tentang gaya kepemimpinan situasional menunjukkan bahwa pada


48



responden menjawab “Ya” yaitu sebanyak 31 responden (60,8%). Pertanyaan No.

4 sebagian besar responden menjawab “Ya” yaitu sebanyak 31 responden

(60,8%). Selanjutnya pertanyaan No. 5 sebagian besar responden menjawab “Ya”

yaitu sebanyak 31 responden (60,8%).


Tabel 4.8. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Kinerja Tenaga Kesehatan di


No. Kinerja Tenaga Kesehatan f %


2 Baik 25 49,0

Jumlah 51 100


responden (51,0%) yang memiliki kinerja dalam kategori kurang dan sebanyak 25

responden (49,0%) memiliki kinerja dalam kategori baik.

Tabel 4.9. Distribusi Frekuensi Jawaban Tenaga Kesehatan tentang Kinerja di


No. Pernyataan

Kinerja Tenaga Kesehatan

Jawaban Total

Ya Tidak

f % f % f %

1. Saya melakukan pekerjaan dengan

hati yang senang 34 66,7 17 33,3 51 100,0

2. Saya datang ke Puskesmas secara

tepat waktu 30 58,8 21 41,2 51 100,0

3. Saya selalu menyelesaikan pekerjaan

yang diberikan secara tepat waktu 31 60,8 20 39,2 51 100,0

4. Saya tidak pernah melakukan

kesalahan ketika menyelesaikan

pekerjaan

34 66,7 17 33,3 51 100,0

5. Semua pekerjaan dilakukan secara

bersama-sama dengan pemimpin 29 56,9 22 43,1 51 100,0

6. Saya selalu pulang kerja sesuai

dengan jadwal yang telah ditentukan 40 78,4 11 21,6 51 100,0

49

7. Saya tidak bermalas-malasan saat

bekerja 36 70,6 15 29,4 51 100,0

8. Pekerjaan yang saya lakukan tidak

pernah di kritik oleh pemimpn 31 60,8 20 39,2 51 100,0


responden tentang gaya kepemimpinan situasional menunjukkan bahwa pada




responden menjawab “Ya” yaitu sebanyak 31 responden (60,8%). Pertanyaan No.

4 sebagian besar responden menjawab “Ya” yaitu sebanyak 34 responden

(66,7%). Pertanyaan No. 5 sebagian besar responden menjawab “Ya” yaitu

sebanyak 29 responden (56,9%). Pertanyaan No. 6 sebagian besar responden

menjawab “Ya” yaitu sebanyak 40 responden (78,4%). Pertanyaan No. 7 sebagian

besar responden menjawab “Ya” yaitu sebanyak 36 responden (70,6%).

Selanjutnya pertanyaan No. 8 sebagian besar responden menjawab “Ya” yaitu

sebanyak 31 responden (60,8%).

4.2.2. Analisis Bivariat

Analisis bivariat bertujuan untuk mengetahui hubungan antara variabel

independen dengan variabel dependen.

50

1. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja Tenaga

Kesehatan

Tabel 4.10. Tabulasi Silang antara Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan

Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten


No.

Gaya

Kepemimpinan

Transaksinal

Kinerja Total

Sig-p Baik Tidak Baik

f % f % f %

1 Tidak Baik 9 32,1 19 67,9 28 100 0,012

2 Baik 16 69,6 7 30,4 23 100

Total 25 49,0 26 51,0 51 100

Berdasarkan Tabel 4.10. tabulasi silang antara gaya kepemimpinan

transaksional dengan kinerja tenaga kesehatan, diketahui bahwa sebanyak dari 28

responden (100%) yang menyatakan gaya kepemimpinan transaksional dalam

kategori kurang, 9 responden (32,1%) memiliki kinerja baik dan 19 responden

(67,9%) memiliki kinerja tidak baik. Selanjutnya sebanyak 23 responden (100%)

yang menyatakan gaya kepemimpinan transaksional dalam kategori baik,

sebanyak 16 responden (69,6%) memiliki kinerja baik dan sebanyak 7 responden

(30,4%) memiliki kinerja tidak baik.

Berdasarkan hasil uji chi-square memperlihatkan bahwa nilai signifikan

probabilitas gaya kepemimpinan transaksional adalah p-value = 0,012 atau <

nilai-α = 0,05. Hal ini membuktikan gaya kepemimpinan transaksional memiliki

hubungan dengan kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat


51

2. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja

Tenaga Kesehatan

Tabel 4.11. Tabulasi Silang antara Gaya Kepemimpinan Transformasional



No.

Gaya

Kepemimpinan

Transformasional

Kinerja Total


f % f % f %

1 Tidak Baik 7 25,9 20 74,1 27 100 0,001

2 Baik 18 75,0 6 25,0 24 100

Total 25 49,0 26 51,0 51 100


transformasional dengan kinerja tenaga kesehatan, diketahui bahwa sebanyak dari

27 responden (100%) yang menyatakan gaya kepemimpinan transformasional

dalam kategori kurang, 7 responden (25,9%) memiliki kinerja baik dan 20

responden (74,1%) memiliki kinerja tidak baik. Selanjutnya sebanyak 24

responden (100%) yang menyatakan gaya kepemimpinan transformasional dalam

kategori baik, sebanyak 18 responden (75,0%) memiliki kinerja baik dan

sebanyak 6 responden (25,0%) memiliki kinerja tidak baik.


probabilitas gaya kepemimpinan transformasional adalah p-value = 0,001 atau <

nilai-α = 0,05. Hal ini membuktikan gaya kepemimpinan transformasional

memiliki hubungan dengan kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak

Barat Kabupaten Aceh Timur tahun 2018.

52

3. Hubungan Gaya Kepemimpinan Situasional dengan Kinerja Tenaga

Kesehatan

Tabel 4.12. Tabulasi Silang antara Gaya Kepemimpinan Situasional dengan

Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten


No.

Gaya

Kepemimpinan

Situasional

Kinerja Total


f % f % f %

1 Tidak Baik 9 29,0 22 71,0 31 100 0,001

2 Baik 16 80,0 4 20,0 20 100

Total 25 49,0 26 51,0 51 100


situasional dengan kinerja tenaga kesehatan, diketahui bahwa sebanyak dari 31

responden (100%) yang menyatakan gaya kepemimpinan situasional dalam

kategori kurang, 9 responden (29,0%) memiliki kinerja baik dan 22 responden

(71,0%) memiliki kinerja tidak baik. Selanjutnya sebanyak 20 responden (100%)

yang menyatakan gaya kepemimpinan situasional dalam kategori baik, sebanyak

16 responden (80,0%) memiliki kinerja baik dan sebanyak 4 responden (20,0%)

memiliki kinerja tidak baik.


probabilitas gaya kepemimpinan situasional adalah p-value = 0,001 atau < nilai-α

= 0,05. Hal ini membuktikan gaya kepemimpinan situasional memiliki hubungan

dengan kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh

Timur tahun 2018.

4.2.3. Analisis Multivariat

Analisis data multivariat dilakukan dengan uji regresi logistik, yang

bertujuan untuk mengetahui adanya pengaruh variabel-variabel bebas terhadap

53

variabel terikat. Besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat dilihat

dari nilai Exp (β). Positif atau negatifnya pengaruh variabel bebas terhadap

variabel terikat dilihat dari nilai β, jika bernilai positif berarti mempunyai

pengaruh positif, begitu juga sebaliknya jika bernilai negatif berarti mempunyai

pengaruh negatif.

A. Uji Regresi Berganda Binary (Logistic Regression)

1. Pseudo R Square

Tabel 4.13. Model Summary

Step -2 Log likelihood Cox & Snell R Square Nagelkerke R Square

1 39.167a .461 .615

Berdasarkan tabel model summ ary diperoleh nilai Nagelkerke R Square

sebesar 0,615 dan Cox & Snell R Square 0,461, yang menunjukkan bahwa

kemampuan variabel independen dalam menjelaskan variabel dependen adalah

sebesar 0,615 atau 61,5% dan terdapat 100%-61,5% = 38,5% faktor lain di luar

model yang menjelaskan variabel dependen.

2. Classification Result

Tabel 4.14. Classification Table

Observed

Predicted

Kinerja_Tenaga_Kesehatan Percentage

Correct Tidak Baik Baik

Step 1 Kinerja_Tenaga

_Kesehatan

Tidak Baik 24 2 92.3

Baik 8 17 68.0

Overall Percentage 80.4

Berdasarka tabel Classification Table di atas menunjukkan bahwa jumlah

sampel yang memiliki kinerja yang baik 2 + 17 =19 orang, dari hasil dapat di lihat

bahwa sebanyak 17 orang memiliki kinerja yang baik dan yang seharusnya

54

memiliki kinerja baik namun menjadi kinerja yang tidak baik sebanyak 2 orang.

Selanjutnya jumlah sampel yang memiliki kinerja yang tidak baik 24 + 8 = 32

orang dan menunjukkan bahwa sebanyak 24 orang memiliki kinerja yang tidak

baik serta 8 orang seharusnya memiliki kinerja tidak baik namun menjadi baik.

Tabel 4.14 memberikan nilai Overall Percentage sebesar (17+24)/51 = 80,4%

yang berarti ketepatan model penelitian ini sebesar 80,4% (tinggi).

3. Variabel in the Equation (Pendugaan Parameter)

Tabel 4.15. Variabel in the Equation

B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

Step

1a

Transaksional 2,286 0,947 5,830 1 0,016 9,839

Transformasional 2,559 0,917 7,784 1 0,005 12,918

Situasional 3,048 1,027 8,807 1 0,003 21,081

Constant -11,170 3,185 12,301 1 0,000 0,000

Berdasarkan tabel 4.13. di atas uji yang dilakukan pada penelitian ini

menggunakan α = 0,05, variabel bebas (independent) yang mempunyai pengaruh

secara signifikan dengan variabel terikat (dependent) adalah sebagai berikut :

a. Apabila Sig < α (0,05) maka terdapat pengaruh antara varibel independen

terhadap variabel dependen.

b. Apabila Sig > α (0,05) maka tidak terdapat pengaruh antara varibel

independen terhadap variabel dependen. Pada hubungan masing-masing

variabel bebas.

1) Gaya kepemimpinan transaksional memiliki nilai sig-p 0,016 < 0,05

artinya gaya kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh secara

signifikan terhadap kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat


55

2) Gaya kepemimpinan transformasional memiliki nilai sig-p 0,005 < 0,05

artinya gaya kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh secara



3) Gaya kepemimpinan situasional memiliki nilai sig-p 0,003 < 0,05 artinya

gaya kepemimpinan situasional memiliki pengaruh secara signifikan

terhadap kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat


Hasil pengujian ini menunjukkan bahwa faktor (transaksional,

transformasional dan situasional) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja tenaga kesehatan. Berdasarkan hasil penelitian di atas variabel yang paling

besar memiliki pengaruhnya terhadap kinerja tenaga kesehatan yaitu variabel gaya

kepemimpinan situasional dengan nilai nilai sig-p 0,013.

4. Odds Ratio

Besarnya pengaruh ditunjukkan dengan nilai EXP (B) atau disebut juga

Odds Ratio (OR) dan dapat dilihat pada tabel 4.13.

a. Variabel gaya kepemimpinan transaksional dengan OR 9,839 maka gaya

kepemimpinan transaksional yang baik, memiliki pengaruh terhadap kinerja

tenaga kesehatan sebanyak 9,839 kali lipat di bandingkan gaya

kepemimpinan transaksional yang kurang. Nilai B = Logaritma Natural dari

9,839 = 2,286. Oleh karena nilai B bernilai positif, maka gaya

kepemimpinan transaksional mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja

tenaga kesehatan.

56

b. Variabel gaya kepemimpinan transformasional dengan OR 12,918 maka

gaya kepemimpinan transformasional yang baik, memiliki pengaruh

terhadap kinerja tenaga kesehatan sebanyak 12,918 kali lipat di bandingkan

gaya kepemimpinan transformasional yang kurang. Nilai B = Logaritma

Natural dari 12,918 = 2,559. Oleh karena nilai B bernilai positif, maka gaya

kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh positif terhadap

kinerja tenaga kesehatan.

c. Variabel gaya kepemimpinan situasional dengan OR 21,081 maka gaya

kepemimpinan situasional yang baik, memiliki pengaruh terhadap kinerja

tenaga kesehatan sebanyak 21,081 kali lipat di bandingkan gaya

kepemimpinan situasional yang kurang. Nilai B = Logaritma Natural dari

21,081 = 3,048. Oleh karena nilai B bernilai positif, maka gaya

kepemimpinan situasional mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja

tenaga kesehatan.

57

BAB V

PEMBAHASAN

5.1. Pembahasan Penelitian

5.1.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja

Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh

Timur Tahun 2018

Variabel gaya kepemimpinan transaksional memiliki nilai sig-p 0,016 <

0,05 artinya gaya kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh secara


Kabupaten Aceh Timur tahun 2018. Selanjutnya dari hasil nilai Odds Ratio (OR)

variabel gaya kepemimpinan transaksional memiliki nilai OR 9,839 maka gaya

kepemimpinan transaksional yang baik, memiliki pengaruh terhadap kinerja tenaga

kesehatan sebanyak 9,839 kali lipat di bandingkan gaya kepemimpinan

transaksional yang kurang.

Penelitian yang dilakukan oleh Hendrik, H tahun 2016 tentang Pengaruh

Gaya Kepemimpinan Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada PT.

Kumala Motor Sejahtera Abadi Kendari), menunjukkan bahwa gaya

kepemimpinan transaksional berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja

karyawan. Artinya semakin baik implementasi gaya kepemimpinan transaksional

yang dipersepsi dari imbalan kontingen, manajemen aktif dengan pengecualian

dan hal yang tak campur tangan dapat memacu perbaikan kinerja karyawan yang

terimplementasi pada perbaikan kualitas kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu,

efektifitas, dan kemandirian (23).

57

58

Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Hartanto, I tahun 2014

tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Karyawan

dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening pada CV. Timur Jaya,

menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional bepengaruh positif dan

signifikan terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan transaksional merupakan

model gaya kepemimpinan dengan cara memusatkan pada pencapaian tujuan atau

sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan wewenang

bawahan demi kemajuan bawahan (24).

Selanjutnya sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Sahaka, SH

tahun 2017 tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional dan

Karakteristik Individu terhadap Motivasi Kerja pada Kantor Wilayah Badan

Pertanahan Nasional Propinsi Sulawesi Tenggara, menunjukkan bahwa gaya

kepemimpinan transaksional berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja

pegawai pada Kantor Pertanahan Provinsi Sultra (25).

Salah satu untuk menilai suksesnya atau gagalnya seorang pemimpin dapat

dilakukan dengan mengamati dan mencatat sifat dan kualitas perilaku atau gaya

kepemimpinan yang dipakai sebagai kriteria untuk menilai kepemimpinannya.

Seorang pemimpin memiliki sifat-sifat unggul sehingga mampu menempatkan diri

pada posisinya secara efektif terhadap segala hubungan yang terjadi antara sesama

anggota atau antara kelompok. Masalah-masalah yang dihadapi serta kondisi dan

situasi organisasi yang dipimpinnya. Oleh karena itu dalam usaha memengaruhi

orang-orang yang dipimpin agar bersedia melaksanakan tugas pekerjaan dengan

59

sebaikbaiknya. Tidak mustahil apabila tiap-tiap pemimpin mempunyai gaya atau

cara tersendiri dalam memimpin atau mendorong bawahannya (17).

Kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gaya kepemimpinan

yang intinya menekankan transaksi di antara pemimpin dan bawahan.

Kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin memotivasi dan

memengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan reward dengan kinerja

tertentu. Artinya, dalam sebuah transaksi bawahan dijanjikan untuk diberi reward

bila bawahan mampu menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan yang

telah dibuat bersama. Alasan ini mendorong Burns untuk mendefinisikan

kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan

jabatan atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik tugas

tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan

pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan

psikologis sesuai dengan kontrak yang telah mereka setujui bersama (18).

Proses kepemimpinan transaksional dapat ditunjukkan melalui sejumlah

dimensi perilaku kepemimpinan, yakni; contingent reward, active management by

exception, dan passive management by exception. Perilaku contingent reward

terjadi apabila pimpinan menawarkan dan menyediakan sejumlah imbalan jika

hasil kerja bawahan memenuhi kesepakatan. Active management by exception,

terjadi jika pimpinan menetapkan sejumlah aturan yang perlu ditaati dan secara

ketat ia melakukan kontrol agar bawahan terhindar dari berbagai kesalahan,

kegagalan, dan melakukan intervensi dan koreksi untuk perbaikan. Sebaliknya,

passive management by exception, memungkinkan pemimpin hanya dapat

60

melakukan intervensi dan koreksi apabila masalahnya makin memburuk atau

bertambah serius (18).

Menurut beberapa jawaban dari hasil wawancara didapatkan hasil bahwa

gaya kepemimpinan transaksional merupakan gaya kepemimpinan yang memiliki

pengaruh terhadap kinerja tenaga kesehatan. Hal ini dikarenakan pemimpin

transaksional memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya

dan mencoba memikirkan apa yang akan bawahan peroleh jika hasil kerjanya

sesuai dengan transaksi. Pemimpin menjanjikan imbalan bagi usaha yang dicapai,

dan pemimpin tanggap terhadap minat pribadi bawahan bila ia merasa puas

dengan kinerjanya, dengan kata lain gaya kepemimpinan transaksional merupakan

salah satu faktor penentu untuk meningkatkan kinerja tenaga kesehatan.

Walaupun gaya kepemimpinan ini jarang digunakan, namun gaya kepemimpinan

ini juga harus dimiliki oleh kepala puskesmas, dikarenakan gaya kepemimpinan

ini dapat digunakan diwaktu tertentu seperti pada saat memberikan arahan dan

bimbingan kepada petugas kesehatan dalam menyelesaikan pekerjaan dan

memberikan kritik yang dapat membangun semangat petugas kesehatan dalam

menyelesaikan pekerjaannya.

5.1.2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja

Tenaga Kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh

Timur Tahun 2018

Variabel gaya kepemimpinan transformasional memiliki nilai sig-p 0,005

< 0,05 artinya gaya kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh secara


Kabupaten Aceh Timur tahun 2018. Selanjutnya dari hasil nilai Odds Ratio (OR)

61

variabel gaya kepemimpinan transformasional dengan OR 12,918 maka gaya

kepemimpinan transformasional yang baik, memiliki pengaruh terhadap kinerja

tenaga kesehatan sebanyak 12,918 kali lipat di bandingkan gaya kepemimpinan

transformasional yang kurang.

Penelitian yang dilakukan oleh Murtiningsih tahun 2015, tentang Pengaruh

Gaya Kepemimpinan Transformasional pada Kinerja Perawat Rumah Sakit Islam

Siti Aisyah Madiun, menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional

berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja. Variabel kepemimpinan

transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja, variabel

kepercayaan pemimpin dan variabel kepuasan kerja memiliki peran sebagai

variabel mediasi (26).

Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Muttaqin, L tahun 2016

tentang Pengaruh Gaya Kepemimpianan Transformasional dan Pengembangan

SDM terhadap Kinerja Perawat RSJ Grhasia Yogyakarta, menunjukkan bahwa

gaya kepemimpinan tranformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja perawat. Gaya kepemimpinan transformasional menjadikan para pengikut

merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap

pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang semula

diharapkan dari mereka (27).

Selanjutnya sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Tania, Y tahun

2017 tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi

Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Premier Management Consulting,

menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja

62

berpengaruh secara stimultan terhadap kinerja karyawan pada PT. Premier

Management Consulting (28).

Gaya kepemimpinan transformasional menjadikan para pengikut

merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap

pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang semula

diharapkan dari mereka. Dari sinilah perlu adanya gaya kepemimpianan

transformasional dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang lainnya. Gaya

kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang mampu memberi

inspirasi karyawannya untuk lebih mengutamakan kemajuan organisasi daripada

kepentingan pribadi, memberikan perhatian yang baik terhadap karyawan dan

mampu merubah kesadaran karyawannya dalam melihat permasalahan lama

dengan cara yang baru (18).

Untuk memastikan pemberian perawatan dengan kualitas yang baik pada

pasien, kepala ruang harus mengarahkan anggota staf (perawat pelaksana) untuk

menjalankan tugas mereka menurut kebijaksanaan dan standar kelembagaan serta

harus mengawasi pelaksanaan tugas pekerja. Atas tanggung jawab tersebut

penggunaan gaya kepemimpinan yang tepat bagi setiap kepala ruang sangat

diperlukan. Maka dibutuhkan gaya kepemimpinan transformasional, karena

pimpinan yang menginspirasi bawahan dan memotivasi akan meningkatkan

kinerja perawat. Hal tersebut menunjukkan adanya pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja perawat. Semakin baik gaya kepemimpinan

transformasional maka akan semakin baik pula kinerja perawat, karena pengaruh

63

gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja

perawat (29).

Gaya kepemimpinan transformasional dan pengembangan SDM

merupakan suatu hal yang tidak dapat diabaikan untuk memaksimalkan kinerja

perawat. Penggunaan gaya kemimpinan yang tepat akan membuat organisasi

semakin membuat bergairah. Adanya pimpinan yang menginspirasi bawahan dan

memotivasi akan meningkatkan kinerja perawat. Sebagaian perawat mengakui

kepala ruang belum memberikan sugesti postitif untuk meningkatkan motivasi.

Pimpinan belum mengartikulasikan visi menarik kepada para perawat supaya

timbul motivasi tinggi dalam bekerja dan memberikan dorongan terhadap apa

yang perlu dilakukan sehingga akan meningkatkan kinerja perawat (29).

Menurut hasil wawancara pada kepala Puskesmas menunjukkan bahwa gaya

kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap kinerja tenaga

kesehatan. Hal ini dikarenakan pemimpin transformasional menginspirasi para

pengikut untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan

organisasi dan pemimpin transformasional mampu memiliki pengaruh yang luar

biasa pada diri para pengikut. Mengubah kesadaran para pengikut dengan cara

membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru dan dapat

mengsinspirasikan para pengikut untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan

bersama. Dalam stimulasi intelektual, pemimpin transformasional meningkatkan

kesadaran pengikut akan permasalahan dan memengaruhi para pengikut untuk

memandang masalah dari perspektif yang baru. Adanya perpektif yang baru akan

membuat organisasi dapat berkembang, sehingga organisasi tidak mengalami

64

masalah dan kinerja pekerja juga akan meningkat. Dalam hal ini gaya kepemimpinan

transformasional juga tidak selalu digunakan, namun gaya ini digunakan pada saat

menegur tenaga kesehatan pada saat melakukan kesalahan dalam menyelesaikan

pekerjaan dan memberikan perhatian kepada petugas kesehatan dalam menyelesaikan

pekerjaannya. Gaya kepemimpinan ini bertujuan agar kepala puskesmas dapat

menyampaikan teguran dan arahan yang tidak menyinggung perasaan petugas

kesehatan dan menciptakan suasana kerja yang harmonis.

5.1.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional dengan Kinerja Tenaga

Kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh Timur

Tahun 2018

Variabel gaya kepemimpinan situasional memiliki nilai sig-p 0,003 < 0,05

artinya gaya kepemimpinan situasional memiliki pengaruh secara signifikan

terhadap kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Peureulak Barat Kabupaten Aceh

Timur tahun 2018. Selanjutnya dari hasil nilai Odds Ratio (OR) Variabel gaya

kepemimpinan situasional dengan OR 21,081 maka gaya kepemimpinan

situasional yang baik, memiliki pengaruh terhadap kinerja tenaga kesehatan

sebanyak 21,081 kali lipat di bandingkan gaya kepemimpinan situasional yang

kurang.

Penelitian yang dilakukan oleh Dermawan P tahun 2018, tentang Pengaruh

Gaya Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi

Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada PT Anugerah Sinergi Raya),

menunjukkan bahwa gaya Kepemimpinan situasional memiliki pengaruh positif

dan signifikan terhadap motivasi kerja, variabel Gaya Kepemimpinan Situasional

memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, variabel

65

motivasi kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan, dan motivasi kerja memediasi pengaruh antara gaya kepemimpinan

situasional terhadap kinerja karyawan. Kesimpulan dari penelitian ini

menunjukkan Gaya Kepemimpinan Situasional memiliki pengaruh pada kinerja

karyawan dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening. Hal tersebut

menunjukkan semakin tinggi gaya kepemimpinan situasional akan berdampak

positif pada motivasi kerja dan peningkatan kinerja karyawan (30).

Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Putra, I tahun 2017 tentang

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional dan Motivasi Kerja terhadap

Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Pada Alpha Hotel Pekanbaru), menunjukkan

bahwa kepemimpinan situasional dan motivasi kerja mempunyai pengaruh yang

signifikan, karena penerapan Gaya kepemimpinan situasional yang baik dan

motivasi yang diberikan juga baik akan menghasilkan karyawan yang puas

terhadap pekerjaanya sehingga tujuan dari perusahaan tersebut tercapai (31).

Selanjutnya tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan Hartono tahun

2018, tentang Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap Kinerja Karyawan

Melalui Kepuasan Kerja dan Organizational Citizenship Behavior sebagai

Variabel Intervening (Studi Kasus pada Kantor PT. Nindya Karya Cabang

Makassar), menunjukkan bahwa kepemimpinan situasional tidak mempunyai

pengaruh positif terhadap kepuasan kinerja karyawan. Dengan demikian semakin

baik seorang pemimpin menerapkan kepemimpinan situasional kepada karyawan

maka semakin meningkatkan kepuasan karyawan tersebut (32).

66

Gaya kemimpinan situasional terdiri dari empat gaya dasar kepemimpinan

yaitu, gaya instruksi, konsultasi, partisipasi, dan delegasi. Melalui keempat gaya

dasar kepemimpinan situasional tersebut pemimpin dapat memilih cara yang

paling cocok digunakan untuk membimbing pengikutnya melalui situasi yang

sedang terjadi di dalam perusahaan. Semua gaya kepemimpinan yang digunakan

pemimpin semata-mata hanya untuk memberikan motivasi kepada bawahan agar

meningkatkan kinerjanya (1).

Motivasi sangat berhubungan dengan performa seorang pemimpin, dan

performa seorang pemimpin akan memengaruhi motivasinya terhadap

pelaksanaan tugas dalam setiap situasi. Motivasi adalah faktor-faktor yang ada

dalam diri seseorang yang menggerakkan, mengarahkan perilakunya untuk

memenuhi tugas tertentu. Pentingnya pemberian motivasi kepada karyawan

karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, memengaruhi, dan dapat

mendukung perilaku manusia, agar mau bekerja dengan giat untuk mencapai hasil

yang lebih optimal (1).

Pemimpin di dalam suatu organisasi dituntut untuk dapat memberikan

motivasi kepada bawahannya agar dapat meningkatkan kinerjanya. Motivasi

muncul ketika seseorang merasa bahwa keinginan atau kebutuhannya telah

terpenuhi sehingga ia menjadi semangat untuk melakukan pekerjaannya. Apabila

kebutuhan serta kepuasaan karyawan baik material dan nonmaterial yang diterima

karyawan semakin memuaskan, maka semangat karyawan untuk bekerja akan

semakin tinggi. Semakin tepat motivasi yang diberikan pemimpin maka semakin

baik kinerja karyawan namun jika karyawan merasa tidak termotivasi maka

67

kinerjanya akan semakin rendah dan berdampak buruk terhadap keberhasilan

perusahaan (1).

Berdasarkan beberapa teori di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja

merupakan tingkat keberhasilan seseorang yang dicapai sesuai dengan tanggung

jawab yang diterimanya. Ada dua faktor yang memengaruhi kinerja karyawan

yaitu, faktor kemampuan yang terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan

kemampuan realita (knowledge+skill), dan motivasi terbentuk dari sikap

(attitude). Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan sangat

berhubungan dengan motivasi yang diberikan kepada karyawan (12).

Sumber daya manusia yang baik dalam setiap organisasi tidak lepas dari

peran para pemimpin. Pemimpin merupakan salah satu faktor penting dalam

memotivasi karyawan untuk memberikan semangat agar karyawan mampu

meningkatkan kualitas kinerjanya. Sebagai seorang pemimpin dalam sebuah

organisasi harus bisa menempatkan diri dalam setiap situasi, mengarahkan serta

membimbing karyawan dalam melakukan pekerjaan. Melalui kemampuan

pemimpin dalam menggerakkan karyawan hal tersebut akan meningkatkan

motivasi kerja karyawan dalam bekerja sehingga kinerja yang dihasilkan

karyawan akan semakin baik dan apabila kinerja karyawan meningkat dari waktu

ke waktu, maka profit perusahaan juga akan semakin bertambah (4).

Dalam menyimpulkan konsep dari gaya kepemimpinan, motivasi kerja dan

kinerja karyawan, maka pemimpin harus memperhatikan pada setiap situasi,

hubungan pemimpin dengan bawahannya, struktur tugas yang diberikan serta

kekuasaan dan posisi kepemimpinan harus diperhatikan. Motivasi karyawan

68

merupakan tantangan tersendiri bagi pemimpin, karena karyawan yang

termotivasi maka karyawan tersebut akan semangat dalam bekerja sehingga akan

terlihat peningkatan kualitas kerjanya (12).

Menurut hasi wawancara kepala Puskesmas, kepemimpinan situasional

memiliki pengaruh terhadap kinerja tenaga kesehatan. Hal ini dikarenakan

pemimpin dapat menjadi seorang panutan yang dapat ditiru perilakunya,

terkadang pemimpin tersebut dapat menjadi seorang teman dimana tenaga

kesehatan dapat berkomunikasi dua arah secara terbuka. Maka dari itu diperlukan

kerjasama antara pemimpin dengan bawahan maupun kerjasama tim yang akan

meningkatkan kualitas kerja perusahaan dengan lebih baik lagi dari waktu ke

waktu. Gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin dengan melihat situasi

yang terjadi pada perusahaan ini merupakan cara yang paling cocok untuk

memberikan dukungan kepada tenaga kesehatan agar termotivasi untuk bekerja

sehingga kualitas kinerja juga akan meningkat.

Berdasarkan kesimpulan tentang ketiga gaya kepemimpinan menunjukkan

bahwa, ketiga gaya ini harus dapat dimiliki seseorang kepala Puskesmas. Hal ini

dikarenakan ketiga gaya ini dapat membantu untuk meningkatkan kerja tenaga

kesehatan di Puskesmas, namun ketiga gaya ini tidak dapat dipakai sekaligus pada

pemimpin, tetapi ketiga gaya ini dapat dipalikasikan satu per satu pada saat waktu

tertentu sesuai dengan keadaan yang tepat dalam menghadapi dan memberik

arahan kepada tenaga kesehatan, sebagai contoh gaya kepemimpinan

transaksional digunakan pada saat memberikan arahan dan bimbingan pada tenaga

kesehatan yang belum memahami secara jelas tugas yang akan dilakukan serta

69

memberikan kritik yang membangun pada saat tenaga kesehatan memiliki hasil

kerja yang kurang memuaskan. Selanjutnya gaya kepemimpinan transformasional

digunakan pada saat tenaga kesehatan melakukan kesalahan pada saat bekerja

dengan cara menegurnya secara lembut serta pada saat tenaga kesehatan bekerja

pemimpin selalu memberikan perhatiannya kepada tenaga kesehatan dengan cara

melihat dan mengawasi pekerjaan yang dilakukan. Begitu juga gaya situasional

yang dapat digunakan pada saat pengambilan keputusan masalah pekerjaan,

tenaga kesehatan yang tidak optimis dalam menyelesaikan pekerjaan dan pada

saat tenaga kesehatan tidak bekerja sesuai dengan standar pekerjaan yang telah

ditetapkan.

5.2. Implikasi Penelitian

Implikasi merupakan suatu konsekuensi atau akibat daru hasil penemuan.

Hasil penelitian ini memberikan implikasi bagi pihak Puskesmas Peureulak Barat,

khususnya pimpinan puskesmas, kepala instalasi/bagian akan pentingnya

penggunaan gaya kepemimpinan yang tepat agar dapat mengoptimalkan kinerja

tenaga kesehatn. Hal ini juga menjadi acuan bagi tenaga kesehatan agar lebih

mengetahui dan menyadari tentang pentingnya berinteraksi kepada pemimpin

selama beraktivitas, sehingga tidak terjadi masalah-masalah yang dapat

menurunkan kinerja tenaga kesehatan. Tujuan implikasi penelitian adalah

membandingkan hasil penelitian yang sudah ada sebelumnya dengan hasil

penelitian yang terbaru atau baru dilakukan melalui sebuah metode.

70

5.3. Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini telah dilakukan dengan semaksimal mungkin, namun

demikian masih ditemui keterbatasan dalam penelitian ini.

1. Pada penelitian ini peneliti hanya meneliti beberapa faktor-faktor yang

memengaruhi gaya kepemimpinan terhadap kinerja tenaga kesehatan,

diharapkan pada peneliti selanjutnya untuk menambah faktor risiko lainnya

diluar faktor yang sudah diteliti.

2. Tidak adanya informasi yang jelas tentang gaya kepemimpinan yang selalu

digunakan oleh pihak Puskesmas Peureulak Barat.

3. Adanya keterbatasan penelitian dengan menggunakan kuesioner yaitu

terkadang jawaban yang diberikan oleh sampel tidak menunjukkan keadaan

yang sesungguhnya.

71

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Kesimpulan dalam penelitian ini yaitu :

1. Berdasarkan hasil dari penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh yang

signifikan antara gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja tenaga

kesehatan.


signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

tenaga kesehatan.


signifikan antara gaya kepemimpinan situasional terhadap kinerja tenaga

kesehatan.

6.2. Saran

1. Diharapkan dengan adanya pengaruh gaya kepemimpinan transaksional,

kepala puskesmas harus dapat memberikan arahan dan bimbingan kepada

petugas kesehatan dalam menyelesaikan pekerjaan serta memberikan kritik

yang dapat membangun semangat petugas kesehatan dalam menyelesaikan

pekerjaannya.

2. Diharapkan dengan adanya pengaruh gaya kepemimpinan transformasional,

kepala pemimpin dapat memberikan teguran kepada tenaga kesehatan pada

saat melakukan kesalahan dalam menyelesaikan pekerjaan dan memberikan

71

72

perhatian kepada petugas kesehatan dalam menyelesaikan pekerjaannya

dengan cara yang halus dan tidak menyinggung perasaan tenaga kesehatan.

3. Diharapkan dengan adanya pengaruh dari gaya kepemimpinan situasional,

kepala puskesmas dapat lebih meningkatkan sikap optimistis untuk

menunjang kemampuan dari petugas kesehata dalam menyelesaikan masalah-

masalah pekerjaan yang dilakukan.

4. Bagi Institut Kesehatan Helvetia Medan hasil penelitian ini diharapkan dapat

di gunakan sebagai referensi untuk menambah wawasan bagi mahasiswa

program pendidikan pasca sarjana khususnya tentang gaya kepemimpinan

terhadap kinerja tenaga kesehatan.

5. Bagi peneliti selanjutnya diharapkan peneliti selanjutnya dapat

mengaplikasikan teori penelitian yang telah didapatkan tentang penyusunan

penelitian sehingga dapat di jadikan acuan dan mendapat informasi yang

lengkap untuk dikembangkan mengenai gaya kepemimpinan terhadap kinerja

petugas kesehatan.

6. Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan dapat menjadi wawasan untuk

mengaplikasikan teori penelitian yang telah didapatkan sehingga dapat di

jadikan acuan dalam penerapan pada kehidupan sehari-hari.

7. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran tentang kualitas

kepemimpinan yang maksimal untuk meningkatkan kualitas kinerja tenaga

kesehatan di Puskesmas sehingga dapat dijadikan dasar untuk mengambil

suatu kebijakan lebih lanjut.

73

8. Bagi tempat penelitian, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan

bagi masyarakat dan bagi kader-kader di Puskesmas agar lebih memahami

pentingnya gaya kepemimpinan yang sesuai guna meningkatkan kinerja

tenaga kesehatan secara maksimal.

74

DAFTAR PUSTAKA

1. Thoha M. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Rajawali Pers; 2013.

2. Affif M. Gaya Kepemimpinan Amerika dan Asia. Bandung: Universitas

Padjajaran; 2013.

3. Wahab AA. Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan. Bandung: Alfabeta;

2014.

4. Mangkunegara. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT. Remaja

Rosdakarya; 2014.

5. Kontesa R. Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan dengan

Motivasi Kerja Perawat di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Umum Daerah

DR. Rasidin Padang. Padang: Skripsi UNP; 2014.

6. Nurmawilis N. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap

Kinerja Karyawan di RSUD Rokan Hulu Riau. Medan: Tesis Universitas

Sumatera Utara; 2010.

7. Angelia. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Terhadap

Semangat Kerja Perawat Pelaksana di Ruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat

Haji Adam Malik Medan. Medan: Skripsi Universitas Sumatera Utara; 2010.

8. Terok GV., Maramis FR., Mandagi CK. Hubungan Kepemimpinan dan

Motivasi dengan Kinerja Tenaga Kesehatan di Puskesmas Tuminting Kota

Manado Tahun 2015. J Kesehat Masy [Internet]. 2015;4(1):42–8. Available

from:

https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/kesmas/article/view/12694/12292

9. Chairunnisah R, Witcahyo E. Hubungan Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

Pegawai dengan Kinerja Puskesmas di Kabupaten Jember ( The Correlation

between Leadership and Employee ’ s Work Motivation with Working

Performance of Public Health Center in Jember ). Hub Kepemimp dan Motiv

Kerja Pegawai dengan Kinerja Puskesmas di Kabupaten Jember (The Correl

between Leadersh Employee’s Work Motiv with Work Perform Public Heal

Cent Jember) Reni. 2014;2(3).

10. Putra NAY. Hubungan Kepemimpinan Kepala Ruang dengan Motivasi Kerja

Perawat dalam Melaksanakan Asuhan Keperawatan di RSUD dr. Raden

Soedjati Grobogan. Naskah Publ [Internet]. 2012; Available from:

journal.mercubaktijaya.ac.id/downlotfile.php?file=8g.pdf

11. Pabundu. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja. Jakarta: Bumi Aksara;

2010.

12. Mangkunegara. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Aditama; 2014.

13. Usman. Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi

Aksara; 2011.

14. Badriyah M. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Pustaka Setia;

2015.

15. Nursalam. Konsep dan Penerapan Metode Penelitian Ilmu Keperawatan.

Yogyakarta: Salemba Medika; 2010.

16. Nawawi. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara; 2012.

17. Thoha M. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta:

74

75

Rajawali Pers; 2013.

18. Munandar U. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI; 2011.

19. Saebani, Sumantri. Kepemimpinan. Bandung: Pustaka Setia; 2014.

20. Siagian S. Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta: Rineka Cipta; 2014.

21. Suyanto. Mengenal Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan di rumah

Sakit. Yogyakarta: Mitra Cendikia Press; 2010.

22. Muhammad I. Panduan penyusunan Karya Tulis Ilmiah Bidang Kesehatan

Menggunakan Metode Ilmiah. Bandung: Cita Pustaka Media Perintis; 2015.

23. Hendrik H. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja

Karyawan (Studi Pada PT. Kumala Motor Sejahtera Abadi Kendari). Skripsi;

2016.

24. Hartanto I. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional Terhadap Kinerja

Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening Pada CV.

Timur Jaya. Agora. 2014;2(2).

25. Sahaka S. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Karakteristik

Individu terhadap Motivasi Kerja pada Kantor Wilayah Badan Pertanahan

Nasional Propinsi Sulawesi Tenggara. Skripsi; 2017.

26. Murtiningsih. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Pada Kinerja

Perawat Rumah Sakit Islam Siti Aisyah Madiun. J Ekon Manaj Sumber Daya.

2015;17(2):54–65.

27. Muttaqin LZ. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Perawat RSJ Grhasia Yogyakarta.

2016;(June):1–138.

28. Tania Y. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi

Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Premier Management Consulting.

Agora. 2017;5(1):1–8.

29. Bangun RD. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala Ruang

dan Motivasi Intrinsik Perawat Pelaksana Kontrak Terhadap Kinerja Perawat

Pelaksana Kontrak di Ruang Rawat Inap RSUD Dr. Pirngadi Medan. Medan:

Tesis Pascasarjana Universitas Sumatera Utara; 2013.

30. Dermawan P. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja

Karyawan Dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada

PT Anugerah Sinergi Raya). 2018;60(2):95–104.

31. Putra IP. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional dan Motivasi Kerja

terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Pada Alpha Hotel Pekanbaru).

JOM FISIP. 2017;4(2):1–7.

32. Hartono. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap Kinerja Karyawan

Melalui Kepuasan Kerja dan Organizational Citizenship Behavior sebagai

Variabel Intervening (Studi Kasus pada Kantor PT. Nindya Karya Cabang

Makassar). Hasanuddin J Appl Bus Entrep. 2016;1(2):15–32.

76

Lampiran 1

KUESIONER PENELITIAN


TERHADAP KINERJA TENAGA KESEHATAN

DI PUSKESMAS PEUREULAK BARAT


TAHUN 2018

Identitas Responden :

1. Umur :

2. Jenis Kelamin :

3. Lama Bekerja :

Petunjuk Pengisian Kuesioner :

1. Mohon diberi tanda cheklist (√) pada kolom jawaban yang Bapak/Ibu anggap

paling sesuai.

2. Setiap pertanyaan hanya membutuhkan satu jawaban saja.

3. Mohon memberikan jawaban yang sebenarnya karena tidak akan

mempengaruhi pekerjaan anda.

4. Terima Kasih atas partisipasi Anda.

Gaya Kepemimpinan

No. Pernyataan Gaya Kepemimpinan Transaksional Ya Tidak

1 Pimpinan memberikan pengarahan terlebih dahulu sebelum

karyawan melakukan pekerjaannya

2 Pimpinan memberikan arahan waktu atau mentargetkan

kapan pekerjaan harus selesai

3 Pimpinan memberikan kritik atau saran yang membangun

kepada karyawan terhadap hasil kerja yang kurang

maksimal

4 Pimpinan bersikap adil dalam memperlakukan semua

karyawan

No. Pernyataan Gaya Kepemimpinan Transformasional Ya Tidak

1 Cara menegur atau memperingatkan pimpinan kepada

karyawan sangatlah bijaksana

2 Pimpinan bersikap ramah terhadap karyawan

3 Pimpinan mengutamakan kesejahteraan karyawan

4 Pimpinan mengawasi, menilai dan mengkoreksi setiap

pekerjaan

77

No. Pernyataan Gaya Kepemimpinan Situasional Ya Tidak

1 Pimpinan menanamkan sikap optimis dalam melakukan

pekerjaan

2 Pimpinan menekankan agar kinerja karyawan sesuai

dengan standar yang telah ditetapkan

3 Pimpinan sering melibatkan karyawan dalam pengambilan

keputusan kerja

4 Pimpinan meminta saran dari karyawan dalam menyelesaikan

masalah pekerjaan

5 Pimpinan menuntut agar karyawan bias lebih aktif dan

partisipatif

Kinerja Tenaga Kesehatan

No. Pernyataan Ya Tidak

1 Saya melakukan pekerjaan dengan hati yang senang

2 Saya datang ke Puskesmas secara tepat waktu

3 Saya selalu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan secara

tepat waktu

4 Saya tidak pernah melakukan kesalahan ketika

menyelesaikan pekerjaan

5 Semua pekerjaan dilakukan secara bersama-sama dengan

pemimpin

6 Saya selalu pulang kerja sesuai dengan jadwal yang telah

ditentukan

7 Saya tidak bermalas-malasan sat bekerja

8 Pekerjaan yang saya lakukan tidak pernah di kritik oleh

pemimpn

78

PEDOMAN WAWANCARA


TERHADAP KINERJA TENAGA KESEHATAN

DI PUSKESMAS PEUREULAK BARAT


TAHUN 2018

Wawancara Responden

A. Transaksional

1. Bagaimana cara anda memberikan arahan kepada karyawan dalam melakukan

pekerjaannya ? coba anda jelaskan!

2. Bagaimana cara anda memberikan kritik kepada karyawan, apabila ada

bawahan yang melakukan kesalahan dalam menyelesaikan pekerjaannya ?

3. Bagaimana cara memberikan rasa adil bagi karyawan anda?

B. Transformasional

1. Bagaimana cara anda menegur karyawan anda ? coba anda jelaskan!

2. Apakah anda selalu bertegur sapa kepada karyawan anda ?

3. Apakah anda mengutamakan kesejahteraan karyawan dan bagaimana cara anda

mengutamakannya?

C. Situasional

1. Bagaimana cara anda menanamkan sikap optimis kepada karyawan anda dalam

menyelesaikan pekerjaannya?

2. Bagaimana cara anda menekankan agar kinerja karyawan sesuai dengan

standar yang telah ditetapkan ?

3. Bagaimana cara anda bekerja sama bersama karyawan dalam menyelesaikan

masalah pekerjaa?

79

Lampiran 2

MASTER TABEL

UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL

No. P1 P2 P3 P4 P5 Jumlah

1 1 1 1 1 1 5

2 0 0 1 0 0 1

3 0 1 0 0 0 1

4 1 1 1 1 1 5

5 1 1 1 0 1 4

6 1 1 0 0 1 3

7 0 0 1 0 0 1

8 1 1 1 1 1 5

9 0 1 0 1 0 2

10 0 1 0 1 1 3

11 1 0 1 0 1 3

12 1 0 1 0 1 3

13 1 1 1 1 1 5

14 1 1 1 1 0 4

15 1 1 1 1 1 5

16 1 0 1 1 1 4

17 1 1 1 1 1 5

18 0 1 0 0 0 1

19 1 0 1 0 1 3

20 0 0 0 1 1 2

Keterangan :

1 : Ya

0 : Tidak

80

MASTER TABEL

UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL


1 1 1 1 1 0 4

2 0 0 1 0 0 1

3 0 0 0 0 1 1

4 1 1 1 1 1 5

5 1 1 1 0 1 4

6 1 1 0 0 1 3

7 0 0 1 0 0 1

8 1 1 1 1 0 4

9 0 0 0 1 1 2

10 0 1 0 1 1 3

11 1 1 1 0 0 3

12 1 1 1 0 0 3

13 1 1 1 1 1 5

14 1 0 1 1 1 4

15 1 1 1 1 1 5

16 1 1 1 1 0 4

17 1 1 1 1 1 5

18 0 0 0 0 1 1

19 1 1 1 0 0 3

20 0 1 0 1 0 2

Keterangan :

1 : Ya

0 : Tidak

81

MASTER TABEL

UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL


1 1 1 1 1 1 5

2 0 0 1 0 0 1

3 0 0 0 0 0 0

4 1 1 1 1 1 5

5 1 0 1 0 1 3

6 1 0 0 0 1 2

7 0 0 1 0 0 1

8 1 1 1 1 1 5

9 0 1 0 1 0 2

10 0 1 0 1 1 3

11 1 1 1 0 1 4

12 1 0 1 0 1 3

13 1 1 1 1 1 5

14 1 1 1 1 0 4

15 1 1 1 1 1 5

16 1 1 1 1 1 5

17 1 1 1 1 1 5

18 0 0 0 0 0 0

19 1 0 1 0 1 3

20 0 1 0 1 1 3

Keterangan :

1 : Ya

0 : Tidak

82

MASTER TABEL

UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS KINERJA TENAGA KESEHATAN

No. P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Jumlah

1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 9

2 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2

3 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 2

4 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 9

5 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 5

6 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 5

7 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2

8 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 9

9 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 3

10 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 5

11 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 7

12 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 6

13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10

14 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 8

15 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 6

16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 9

17 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 8

18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

19 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 6

20 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 6

Keterangan :

1 : Ya

0 : Tidak

83

Lampiran 3 MASTER TABEL

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA PUSKESMAS TERHADAP KINERJA TENAGA KESEHATAN DI PUSKESMAS PEUREULAK BARAT

KABUPATEN ACEH TIMUR TAHUN 2018

No Umur Jenis Kelamin Lama Bekerja Transaksional

Jlh Kat Transformasional

Jlh Kat Situasional

Jlh Kat Kinerja Tenaga Kesehatan

Jlh Kat 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8

1 3 1 1 1 1 1 1 4 2 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 2 1 0 0 0 1 0 1 1 0 3 1

2 3 2 2 0 1 0 1 2 1 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 0 1 1 1 1 7 2

3 3 2 2 1 0 0 1 2 1 1 0 0 1 2 1 1 1 0 1 1 4 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

4 3 1 2 0 1 1 0 2 1 1 1 1 1 4 2 0 0 1 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

5 3 2 1 1 1 0 1 3 2 0 0 1 1 2 1 1 0 1 0 0 2 1 1 0 0 0 1 0 1 1 4 1

6 3 2 1 1 1 1 1 4 2 1 1 1 0 3 2 1 1 1 1 1 5 2 1 0 1 1 0 1 1 1 6 2

7 3 2 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 5 2 1 1 0 1 0 0 1 1 5 2

8 2 1 2 1 1 1 1 4 2 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 2 1 0 0 1 1 1 1 0 0 4 1

9 3 1 2 1 0 0 1 2 1 1 1 1 1 4 2 1 0 0 0 1 2 1 0 1 0 0 0 1 1 0 3 1

10 3 2 1 1 0 1 1 3 2 1 1 1 1 4 2 1 1 1 0 1 4 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

11 3 2 1 0 0 1 1 2 1 0 1 1 0 2 1 1 1 1 1 1 5 2 0 1 0 0 1 1 0 0 3 1

12 2 2 2 1 1 1 0 3 2 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 2 1 1 0 1 1 0 1 0 1 5 2

13 1 1 2 1 0 1 0 2 1 1 1 1 1 4 2 1 0 0 1 0 2 1 0 1 0 0 1 1 1 0 4 1

14 3 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 4 2 0 0 1 0 1 2 1 1 0 1 0 0 1 0 1 4 1

15 3 2 2 1 1 1 1 4 2 0 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 5 2 1 1 0 1 0 1 1 1 6 2

16 1 1 1 1 0 1 0 2 1 1 0 0 1 2 1 1 0 0 1 0 2 1 0 0 1 0 1 0 1 0 3 1

17 2 2 2 1 1 0 0 2 1 1 1 0 1 3 2 0 0 0 1 1 2 1 1 1 0 1 0 1 0 0 4 1

18 3 1 1 1 1 1 1 4 2 1 0 1 0 2 1 1 0 1 1 1 4 2 1 1 1 0 1 1 1 1 7 2

19 1 1 2 0 0 1 1 2 1 0 1 1 0 2 1 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

20 2 1 1 1 0 0 1 2 1 1 1 1 0 3 2 0 1 0 0 1 2 1 1 1 1 1 0 1 1 1 7 2

21 3 1 1 1 1 0 1 3 2 1 1 1 1 4 2 0 0 1 1 0 2 1 0 1 0 1 0 0 0 1 3 1

22 2 2 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 2 1 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

23 1 2 2 1 0 0 1 2 1 1 0 0 1 2 1 1 0 0 1 0 2 1 1 0 0 0 0 1 0 0 2 1

24 2 1 1 1 0 1 1 3 2 1 0 1 1 3 2 0 1 1 0 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

25 1 2 2 0 1 0 1 2 1 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 1 5 2 0 0 0 1 0 1 1 0 3 1

26 3 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 2 1 0 0 1 0 1 2 1 1 0 1 0 0 1 0 0 3 1

27 1 1 2 0 1 1 0 2 1 0 0 1 1 2 1 1 0 0 1 0 2 1 1 1 0 0 0 0 1 1 4 1

28 3 2 1 1 1 1 1 4 2 1 1 0 1 3 2 0 1 1 0 1 3 2 1 0 1 1 1 0 1 0 5 2

84

29 3 2 1 1 0 0 1 2 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 2 1 0 0 1 0 1 1 0 0 3 1

30 3 1 1 0 1 1 0 2 1 0 0 1 1 2 1 0 0 1 0 1 2 1 0 1 0 1 0 1 1 0 4 1

31 2 2 1 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

32 2 1 2 1 1 1 1 4 2 0 1 1 1 3 2 1 0 0 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

33 2 2 1 1 1 1 1 4 2 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 3 1

34 3 1 1 0 1 1 1 3 2 1 1 1 1 4 2 1 1 1 0 0 3 2 1 0 1 1 1 1 0 1 6 2

35 1 2 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 2 1 0 0 0 1 1 2 1 0 1 1 0 0 1 1 0 4 1

36 2 2 2 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

37 1 2 2 1 1 1 1 4 2 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 2 1 1 0 0 1 0 0 1 1 4 1

38 3 2 1 1 1 1 1 4 2 1 1 0 1 3 2 1 1 1 1 1 5 2 1 0 1 1 1 1 1 1 7 2

39 1 2 2 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 2 1 0 1 0 0 1 2 1 0 1 1 0 1 1 0 0 4 1

40 3 1 1 1 1 0 0 2 1 1 1 0 0 2 1 1 0 0 0 1 2 1 1 0 0 1 0 1 0 1 4 1

41 2 2 1 1 1 0 1 3 2 1 1 0 1 3 2 1 1 1 1 1 5 2 1 1 0 0 0 1 1 1 5 2

42 2 2 2 0 0 1 1 2 1 0 0 1 1 2 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 3 1

43 1 1 1 1 0 0 1 2 1 1 0 0 1 2 1 0 1 1 1 0 3 2 1 0 0 0 1 1 1 0 4 1

44 2 1 2 1 1 1 1 4 2 1 0 1 0 2 1 1 0 0 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

45 2 2 1 0 1 0 1 2 1 1 1 1 1 4 2 0 1 1 1 1 4 2 1 0 0 1 1 0 1 1 5 2

46 3 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 2 1 1 0 0 1 0 2 1 0 1 1 1 0 1 0 0 4 1

47 2 2 2 0 1 1 0 2 1 1 1 1 1 4 2 1 0 1 0 0 2 1 1 0 1 1 1 0 1 1 6 2

48 2 1 2 1 1 1 1 4 2 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 2 1 0 1 1 0 1 1 0 0 4 1

49 2 2 2 1 0 0 1 2 1 1 1 0 0 2 1 1 1 1 1 1 5 2 0 0 0 1 0 1 1 1 4 1

50 1 2 2 0 1 1 1 3 2 1 1 1 1 4 2 0 1 0 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

51 2 2 1 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 4 2 1 0 1 0 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2

Keterangan :

Umur : Pendidikan : Lama Kerja : Transaksional : Transaformasional : 3 : 17-24 tahun 2 : Perempuan 2 : ≥ 3 Tahun 1 : Ya Kategori : 2 : Baik 1 : Ya Kategori : 2 : Baik

2 : 25-32 tahun 1: Laki-Laki 1 : < 3 Tahun 0 : Tidak 1 : Tidak Baik 0 : Tidak 1 : Tidak Baik

1 : 33-40 tahun

Situasional : Kinerja :

1 : Ya Kategori : 2 : Baik 1 : Ya Kategori : 2 : Baik

0 : Tidak 1 : Tidak Baik 0 : Tidak 1 : Tidak Baik

85

Lampiran 4

HASIL VALIDITAS DAN RELIABILITAS GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL

Correlations

P1 P2 P3 P4 P5 Jumlah

P1 Pearson Correlation 1 .121 .663** .179 .663

** .833

**

Sig. (2-tailed) .612 .001 .450 .001 .000

N 20 20 20 20 20 20

P2 Pearson Correlation .121 1 -.252 .390 -.023 .408

Sig. (2-tailed) .612 .285 .089 .924 .074

N 20 20 20 20 20 20

P3 Pearson Correlation .663** -.252 1 .066 .286 .553

*

Sig. (2-tailed) .001 .285 .783 .222 .011

N 20 20 20 20 20 20

P4 Pearson Correlation .179 .390 .066 1 .285 .629**

Sig. (2-tailed) .450 .089 .783 .223 .003

N 20 20 20 20 20 20

P5 Pearson Correlation .663** -.023 .286 .285 1 .701

**

Sig. (2-tailed) .001 .924 .222 .223 .001

N 20 20 20 20 20 20

Jumlah Pearson Correlation .833** .408 .553

* .629

** .701

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .074 .011 .003 .001

N 20 20 20 20 20 20

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.609 5

86

HASIL VALIDITAS DAN RELIABILITAS GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Correlations


P1 Pearson Correlation 1 .663** .663

** .179 -.032 .834

**

Sig. (2-tailed) .001 .001 .450 .895 .000

N 20 20 20 20 20 20

P2 Pearson Correlation .663** 1 .286 .285 -.154 .699

**

Sig. (2-tailed) .001 .222 .223 .518 .001

N 20 20 20 20 20 20

P3 Pearson Correlation .663** .286 1 .066 -.373 .542

*

Sig. (2-tailed) .001 .222 .783 .105 .014

N 20 20 20 20 20 20

P4 Pearson Correlation .179 .285 .066 1 .192 .604**

Sig. (2-tailed) .450 .223 .783 .418 .005

N 20 20 20 20 20 20

P5 Pearson Correlation -.032 -.154 -.373 .192 1 .243

Sig. (2-tailed) .895 .518 .105 .418 .303

N 20 20 20 20 20 20

Jumlah Pearson Correlation .834** .699

** .542

* .604

** .243 1

Sig. (2-tailed) .000 .001 .014 .005 .303

N 20 20 20 20 20 20





.509 5

87

HASIL VALIDITAS DAN RELIABILITAS GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Correlations


P1 Pearson Correlation 1 .257 .663** .179 .663

** .769

**

Sig. (2-tailed) .274 .001 .450 .001 .000

N 20 20 20 20 20 20

P2 Pearson Correlation .257 1 .134 .903** .356 .760

**

Sig. (2-tailed) .274 .574 .000 .123 .000

N 20 20 20 20 20 20

P3 Pearson Correlation .663** .134 1 .066 .286 .594

**

Sig. (2-tailed) .001 .574 .783 .222 .006

N 20 20 20 20 20 20

P4 Pearson Correlation .179 .903** .066 1 .285 .701

**

Sig. (2-tailed) .450 .000 .783 .223 .001

N 20 20 20 20 20 20

P5 Pearson Correlation .663** .356 .286 .285 1 .723

**

Sig. (2-tailed) .001 .123 .222 .223 .000

N 20 20 20 20 20 20


** .594

** .701

** .723

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .006 .001 .000

N 20 20 20 20 20 20




.754 5

88

HASIL VALIDITAS DAN RELIABILITAS KINERJA TENAGA KESEHATAN

Correlations

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Jumlah

P1 Pearson Correlation 1 .167 .492* .204 .471

* .792

** .123 .583

** .082 .471

* .759

**

Sig. (2-tailed) .482 .027 .388 .036 .000 .605 .007 .731 .036 .000

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

P2 Pearson Correlation .167 1 -.123 .816** .236 .167 .328 .167 .903

** .257 .686

**

Sig. (2-tailed) .482 .605 .000 .317 .482 .158 .482 .000 .274 .001

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

P3 Pearson Correlation .492* -.123 1 .101 -.058 .287 -.192 .698

** -.010 -.032 .383

Sig. (2-tailed) .027 .605 .673 .808 .220 .418 .001 .966 .895 .096

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

P4 Pearson Correlation .204 .816** .101 1 .346 .204 .101 .204 .905

** .314 .733

**

Sig. (2-tailed) .388 .000 .673 .135 .388 .673 .388 .000 .177 .000

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

P5 Pearson Correlation .471* .236 -.058 .346 1 .471

* .058 .000 .174 .787

** .588

**

Sig. (2-tailed) .036 .317 .808 .135 .036 .808 1.000 .463 .000 .006

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

P6 Pearson Correlation .792** .167 .287 .204 .471

* 1 -.082 .375 .082 .471

* .649

**

Sig. (2-tailed) .000 .482 .220 .388 .036 .731 .103 .731 .036 .002

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

P7 Pearson Correlation .123 .328 -.192 .101 .058 -.082 1 -.082 .212 -.179 .228

Sig. (2-tailed) .605 .158 .418 .673 .808 .731 .731 .369 .450 .333

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

P8 Pearson Correlation .583** .167 .698

** .204 .000 .375 -.082 1 .082 .043 .540

*

Sig. (2-tailed) .007 .482 .001 .388 1.000 .103 .731 .731 .858 .014

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

P9 Pearson Correlation .082 .903** -.010 .905

** .174 .082 .212 .082 1 .179 .634

**

89

Sig. (2-tailed) .731 .000 .966 .000 .463 .731 .369 .731 .450 .003

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

P10 Pearson Correlation .471* .257 -.032 .314 .787

** .471

* -.179 .043 .179 1 .560

*

Sig. (2-tailed) .036 .274 .895 .177 .000 .036 .450 .858 .450 .010

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20


** .383 .733

** .588

** .649

** .228 .540

* .634

** .560

* 1

Sig. (2-tailed) .000 .001 .096 .000 .006 .002 .333 .014 .003 .010

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20





.775 10

90

Lampiran 5

Jawaban Responden

P.Transak1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak 16 31.4 31.4 31.4

Ya 35 68.6 68.6 100.0

Total 51 100.0 100.0

P.Transak2


Cumulative Percent

Valid Tidak 17 33.3 33.3 33.3

Ya 34 66.7 66.7 100.0

Total 51 100.0 100.0

P.Transak3


Cumulative Percent

Valid Tidak 22 43.1 43.1 43.1

Ya 29 56.9 56.9 100.0

Total 51 100.0 100.0

P.Transak4


Cumulative Percent

Valid Tidak 16 31.4 31.4 31.4

Ya 35 68.6 68.6 100.0

Total 51 100.0 100.0

91

P.Transfor1


Cumulative Percent

Valid Tidak 17 33.3 33.3 33.3

Ya 34 66.7 66.7 100.0

Total 51 100.0 100.0

P.Transfor2


Cumulative Percent

Valid Tidak 19 37.3 37.3 37.3

Ya 32 62.7 62.7 100.0

Total 51 100.0 100.0

P.Transfor3


Cumulative Percent

Valid Tidak 17 33.3 33.3 33.3

Ya 34 66.7 66.7 100.0

Total 51 100.0 100.0

P.Transfor4


Cumulative Percent

Valid Tidak 17 33.3 33.3 33.3

Ya 34 66.7 66.7 100.0

Total 51 100.0 100.0

92

P.Situa1


Cumulative Percent

Valid Tidak 20 39.2 39.2 39.2

Ya 31 60.8 60.8 100.0

Total 51 100.0 100.0

P.Situa2


Cumulative Percent

Valid Tidak 25 49.0 49.0 49.0

Ya 26 51.0 51.0 100.0

Total 51 100.0 100.0

P.Situa3


Cumulative Percent

Valid Tidak 20 39.2 39.2 39.2

Ya 31 60.8 60.8 100.0

Total 51 100.0 100.0

P.Situa4


Cumulative Percent

Valid Tidak 20 39.2 39.2 39.2

Ya 31 60.8 60.8 100.0

Total 51 100.0 100.0

P.Situa5


Cumulative Percent

Valid Tidak 20 39.2 39.2 39.2

Ya 31 60.8 60.8 100.0

Total 51 100.0 100.0

93

KTS1


Cumulative Percent

Valid Tidak 17 33.3 33.3 33.3

Ya 34 66.7 66.7 100.0

Total 51 100.0 100.0

KTS2


Cumulative Percent

Valid Tidak 21 41.2 41.2 41.2

Ya 30 58.8 58.8 100.0

Total 51 100.0 100.0

KTS3


Cumulative Percent

Valid Tidak 20 39.2 39.2 39.2

Ya 31 60.8 60.8 100.0

Total 51 100.0 100.0

KTS4


Cumulative Percent

Valid Tidak 17 33.3 33.3 33.3

Ya 34 66.7 66.7 100.0

Total 51 100.0 100.0

94

KTS5


Cumulative Percent

Valid Tidak 22 43.1 43.1 43.1

Ya 29 56.9 56.9 100.0

Total 51 100.0 100.0

KTS6


Cumulative Percent

Valid Tidak 11 21.6 21.6 21.6

Ya 40 78.4 78.4 100.0

Total 51 100.0 100.0

KTS7


Cumulative Percent

Valid Tidak 15 29.4 29.4 29.4

Ya 36 70.6 70.6 100.0

Total 51 100.0 100.0

KTS8


Cumulative Percent

Valid Tidak 20 39.2 39.2 39.2

Ya 31 60.8 60.8 100.0

Total 51 100.0 100.0

95

Frequencies

Umur


Cumulative Percent

Valid 41-50 Tahun 11 21.6 21.6 21.6

31-40 Tahun 18 35.3 35.3 56.9

20-30 Tahun 22 43.1 43.1 100.0

Total 51 100.0 100.0

Jenis_Kelamin


Cumulative Percent

Valid Laki-Laki 22 43.1 43.1 43.1

Perempuan 29 56.9 56.9 100.0

Total 51 100.0 100.0

Lama_Bekerja


Cumulative Percent

Valid < 3 Tahun 28 54.9 54.9 54.9

> 3 Tahun 23 45.1 45.1 100.0

Total 51 100.0 100.0

96

Transaksional


Cumulative Percent

Valid Tidak Baik 28 54.9 54.9 54.9

Baik 23 45.1 45.1 100.0

Total 51 100.0 100.0

Transformasional


Cumulative Percent


Baik 24 47.1 47.1 100.0

Total 51 100.0 100.0

Situasional


Cumulative Percent


Baik 20 39.2 39.2 100.0

Total 51 100.0 100.0

Kinerja_Tenaga_Kesehatan


Cumulative Percent


Baik 25 49.0 49.0 100.0

Total 51 100.0 100.0

97

Crosstabs

Transaksional * Kinerja_Tenaga_Kesehatan

Crosstab


Total Tidak Baik Baik

Transaksional Tidak Baik Count 19 9 28

Expected Count 14.3 13.7 28.0

% within Transaksional 67.9% 32.1% 100.0%

% within Kinerja_Tenaga_Kesehatan

73.1% 36.0% 54.9%

% of Total 37.3% 17.6% 54.9%

Baik Count 7 16 23




26.9% 64.0% 45.1%

% of Total 13.7% 31.4% 45.1%

Total Count 26 25 51




100.0% 100.0% 100.0%

% of Total 51.0% 49.0% 100.0%

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-sided)

Exact Sig. (2-sided)


Pearson Chi-Square 7.076a 1 .008

Continuity Correctionb 5.658 1 .017

Likelihood Ratio 7.250 1 .007

Fisher's Exact Test .012 .008

Linear-by-Linear Association 6.938 1 .008

N of Valid Casesb 51

a. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 11,27.

b. Computed only for a 2x2 table

98

Transformasional * Kinerja_Tenaga_Kesehatan

Crosstab



Transformasional Tidak Baik Count 20 7 27


% within Transformasional 74.1% 25.9% 100.0%


76.9% 28.0% 52.9%

% of Total 39.2% 13.7% 52.9%

Baik Count 6 18 24




23.1% 72.0% 47.1%

% of Total 11.8% 35.3% 47.1%





100.0% 100.0% 100.0%

% of Total 51.0% 49.0% 100.0%

Chi-Square Tests

Value df












99

Situasional * Kinerja_Tenaga_Kesehatan

Crosstab



Situasional Tidak Baik Count 22 9 31


% within Situasional 71.0% 29.0% 100.0%


84.6% 36.0% 60.8%

% of Total 43.1% 17.6% 60.8%

Baik Count 4 16 20




15.4% 64.0% 39.2%

% of Total 7.8% 31.4% 39.2%





100.0% 100.0% 100.0%

% of Total 51.0% 49.0% 100.0%

Chi-Square Tests

Value df












100

Logistic Regression

Model Summary

Step -2 Log likelihood Cox & Snell R Square Nagelkerke R Square

1 39.167a .461 .615

a. Estimation terminated at iteration number 6 because parameter estimates changed by less than ,001.

Variables in the Equation

B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

95,0% C.I.for EXP(B)

Lower Upper

Step 1a Transaksional 2.286 .947 5.830 1 .016 9.839 1.538 62.945

Transformasional 2.559 .917 7.784 1 .005 12.918 2.141 77.948

Situasional 3.048 1.027 8.807 1 .003 21.081 2.815 157.858

Constant -11.170 3.185 12.301 1 .000 .000

a. Variable(s) entered on step 1: Transaksional, Transformasional, Situasional.

101

Lampiran 6

102

Lampiran 7

103

Lampiran 8

104

Lampiran 9

105

Lampiran 10

106

Lampiran 11

107

Lampiran 12

108

Lampiran 13

109

Lampiran 15

DOKUMENTASI PENELITIAN

Gambar 1. Pembagian Kuesioner Uji Validitas di Puskesmas Peureulak


110



111

Gambar 5. Pembagian Kuesioner Penelitian


112



113



114



pengaruh gaya kepemimpinan kepala puskesmas …repository.helvetia.ac.id/2628/6/tesis usman,...

Documents