pengaruh faktor organisasi dan motivasi terhadap …

PENGARUH FAKTOR ORGANISASI DAN MOTIVASI TERHADAP

KINERJA PERAWAT DI INSTALASI GAWAT DARURAT

RUMAH SAKIT UMUM DAERAH LANGSA

T E S I S

Oleh

QURANAYATI

107032050/IKM

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2012





T E S I S

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat

untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes)

dalam Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat

Minat Studi Administrasi Rumah Sakit

pada Fakultas Kesehatan Masyarakat

Universitas Sumatera Utara

Oleh

QURANAYATI

107032050/IKM

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT


MEDAN

2012


Judul Tesis : PENGARUH FAKTOR ORGANISASI DAN

MOTIVASI TERHADAP KINERJA PERAWAT

DI INSTALASI GAWAT DARURAT


Nama Mahasiswa : Quranayati

Nomor Induk Mahasiswa : 107032050

Program Studi : S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat

Minat Studi : Administrasi Rumah Sakit

Menyetujui

Komisi Pembimbing

(Dr. Dra. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc) (Siti Khadijah Nasution, S.K.M, M.Kes)

Ketua Anggota

Dekan

(Dr. Drs. Surya Utama, M.S)

Tanggal lulus : 13 Agustus 2012


Telah diuji

Pada Tanggal : 13 Agustus 2012

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Dr. Dra. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc

Anggota : 1. Siti Khadijah Nasution, S.K.M, M.Kes

2. Dr. Juanita, S.E, M.Kes

3. Drs. Alam Bakti Keloko, M.Kes


PERNYATAAN




TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah

diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan

sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah

ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam

naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, Agustus 2012

Quranayati

107032050/IKM


ABSTRAK

Asuhan keperawatan di Instalasi Gawat Darurat (IGD) pada penderita gawat

darurat mempunyai peranan penting dalam menghasilkan kualitas pelayanan

kesehatan di rumah sakit. Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Kota Langsa

ditemukan belum optimal. Jumlah pasien yang meninggal tahun 2011, sebanyak

35%, sedangkan 65% lainnya selamat sampai keluar dari IGD dan masuk ke ruang

rawat inap. Kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan yang belum

optimal terkait dengan faktor organisasi dan motivasi.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh faktor organisasi dan

motivasi terhadap kinerja perawat di instalasi gawat darurat Rumah Sakit Umum

Daerah Langsa. Jenis penelitian survei explanatory. Penelitian ini dilaksanakan bulan

April sampai dengan Juni 2012. Populasi adalah seluruh perawat IGD berjumlah 33

orang dan seluruh populasi dijadikan sampel. Data diperoleh dengan wawancara dan

observasi menggunakan kuesioner, dianalisis dengan regresi berganda pada pengujian

α=0,05.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara statistik faktor organisasi dan

motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat di instalasi gawat darurat

Rumah Sakit Umum Daerah Langsa. Variabel motivasi berpengaruh lebih besar

terhadap kinerja perawat.

Disarankan kepada manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Langsa untuk:

(1) meningkatkan peran kepemimpinan melalui pembinaan, bimbingan, pengawasan

dengan cara komunikasi dan tatap muka secara langsung sekaligus mengupayakan

gaya kepemimpinan yang mampu mengakomodir berbagai karakteristik dari perawat

di instatalasi gawat darurat, (2) mensosialisasikan desain kerja pada seluruh perawat

di lingkungan rumah sakit, sehingga para perawat memahami secara benar mengenai

kesesuaian kerja, kegiatan pencatatan, dan pemenuhan tugas yang diterapkan dan

dapat dipedomani dalam menjalankan kegiatan di instalasi gawat darurat, (3)

mengupayakan pemberian reward dan punishment melalui peningkatan gaji atau

insentif dan pemberian penghargaan tidak hanya dalam bentuk sertifikat tetapi

disesuaikan dengan kebutuhan perawat sesuai dengan kemampuan manajemen, dan

(4) mengupayakan pelatihan khusus (BTCLS) bagi perawat yang bertugas di

instalasi gawat darurat secara bergantian serta memberikan kesempatan untuk

melanjutkan pendidikan.

Kata kunci : Faktor Organisasi, Motivasi, Kinerja Perawat


ABSTRACT

Nursing patients in the Intensive Care Unit, which plays an important role in

producing health service quality at the RSUD (Regional General Hospital), Langsa,

is not optimal. There were 35% of the patients died in 2011, while the rest (65%)

survived and were moved to the inpatient ward. The nurses’ performance in

providing the nursing, related to the organizational and motivating factors, was not

optimal.

The aim of the research was to analyze the influence of organizational and

motivating factors on the nurses’ performance in the Intensive Care Unit of the

General Hospital, Langsa. The type of the research was an explanatory survey. It was

conducted from April until June, 2012. The population was 33 nurses who were on

duty in the Intensive Care Unit, and all of them were used as the samples. The data

were gathered by conducting interviews and observation, using questionnaires, and

analyzed by using multiple regression tests at α=0.05.

The result of the research showed that, statistically, organizational and

motivating factors had significant influence on the nurses’ performance in the

Intensive Care Unit of the Regional General Hospital, Langsa. The motivating

variable had more significant influence on the nurses’ performance.

It is recommended that the management the Regional General Hospital,

Langsa, should (1) increase supervision, guidance, and control, through

communication and direct face to face conference with the nurses, and create

leadership style which can accommodate various characteristics of the nurses in the

Intensive Care Unit; (2) socialize job description to all nurses in the hospital so that

they will understand correctly work suitability, recording, and job which is applied

and guided in their tasks in the Intensive Care Unit; (3) attempt to give reward and

punishment by giving the raise or incentive in not only in the form of certification but

also their need, according to the management’s capability; and (4) provide special

training (BTCLS) alternately to the nurses who work in the Intensive Care Unit and

give them an opportunity to continue their study.

Keywords: Organizational Factor, Motivating Factor, Nurses’ Performance


KATA PENGANTAR

Segala Puji dan Syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas berkat dan

rahmat serta pertolonganNya yang berlimpah sehingga penulis dapat menyelesaikan

penelitian dan penyusunan tesis ini dengan judul " Pengaruh Faktor Organisasi

dan Motivasi terhadap Kinerja Perawat di Instalasi Gawat Darurat Rumah

Sakit Umum Daerah Langsa ".

Penulisan tesis ini merupakan salah satu persyaratan akademik untuk

menyelesaikan pendidikan pada Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Minat

Studi Administrasi Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas

Sumatera Utara.

Penulis, dalam menyusun tesis ini mendapat bantuan, dorongan dan

bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan

terima kasih dan penghargaan kepada :

1. Rektor Universitas Sumatera Utara, yaitu Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu,

DTM&H, M.Sc (CTM), Sp.A(K).

2. Dr. Drs. Surya Utama, M.S, Dekan Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas

Sumatera Utara.

3. Prof. Dr. Dra. Ida Yustina, M.Si, Ketua Program Studi S2 Ilmu Kesehatan

Masyarakat, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara, dan

Dr. Ir. Evawany Aritonang, M.Si selaku Sekretaris Program Studi S2 Ilmu

Kesehatan Masyarakat, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera

Utara.


4. Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc selaku ketua komisi pembimbing dan

Siti Khadijah Nasution, S.K.M, M.Kes, selaku anggota komisi pembimbing yang

dengan penuh perhatian dan kesabaran membimbing, mengarahkan dan

meluangkan waktu untuk membimbing penulis mulai dari proposal hingga

penulisan tesis selesai.

5. Dr. Juanita, S.E, M.Kes, dan Drs. Alam Bakti Keloko, M.Kes selaku penguji tesis

yang dengan penuh perhatian dan kesabaran membimbing, mengarahkan dan

meluangkan waktu untuk membimbing penulis mulai dari proposal hingga

penulisan tesis selesai.

6. Dr. Herman, Direktur Rumah Sakit Umum Daerah Langsa yang telah berkenan

memberikan kesempatan kepada penulis untuk melanjutkan pendidikan dan

sekaligus memberikan izin belajar pada Program Studi S2 Ilmu Kesehatan

Masyarakat Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Sumatera Utara.

7. Dosen dan staf di lingkungan Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat

Minat Studi Administrasi Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat

Universitas Sumatera Utara.

9. Ayahanda H. M. Muhammad Yusuf Anzib (Alm) ; Ibunda Dra. Hj. Ayu Ningsih

dan mertua Drs. H. Dabal Purba ; Hasnah Sebayang (Almh), yang sangat saya

hormati dengan segala dukungan dan semangat yang diberikan kepada penulis

sehingga penulis selalu mendapat pendidikan terbaik.

9. Suami tercinta dr. H. Chidmat Ismet Noor Purba, SpB K(Onk), FINACS dan

anak-anak yang saya sayangi Nur Adiba Purba dan Nur Syifa Farawahida Purba


yang telah memberikan segala perhatiannya yang begitu besar, penuh pengertian,

kesabaran, pengorbanan dan do’a serta rasa cinta yang dalam, memotivasi dan

memberikan dukungan moril agar bisa menyelesaikan tesis ini.

10. Rekan-rekan mahasiswa satu almamater di Program Studi S2 Ilmu Kesehatan

Masyarakat Fakultas Kesehatan Masyarakat dan semua pihak yang telah

membantu yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari atas segala keterbatasan, untuk itu saran dan kritik yang

membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan tesis ini dengan harapan,

semoga tesis ini bermanfaat bagi pengambil kebijakan di bidang kesehatan, dan

pengembangan ilmu pengetahuan bagi penelitian selanjutnya.

Semoga Allah SWT memberikan rahmat dan berkat-Nya kepada kita semua.

Amin.

Medan, Agustus 2012

Penulis

Quranayati

107032050/IKM


RIWAYAT HIDUP

Quranayati, lahir pada tanggal 11 Mei 1968 di Banda Aceh, anak pertama dari

tiga bersaudara dari pasangan Ayahanda H. M. Yusuf Anzib, dan Ibunda Hj. Nyima

Ayu Ningsih Islamiyati.

Pendidikan formal penulis, dimulai dari pendidikan sekolah dasar di Sekolah

Dasar Negeri 30 Banda Aceh, lulus Tahun 1981, Sekolah Menengah Pertama di

SMPN I Banda Aceh, lulus Tahun 1984, Sekolah Menengah Atas di SMA Negeri III

Banda Aceh, lulus tahun 1987. Fakultas Kedokteran di FK UISU Medan, lulus tahun

1998. Sebagai dokter PTT tahun 1998 sampai tahun 2000 dan sebagai PNS dari tahun

2000 sampai sekarang.

Mulai bekerja sebagai dokter PTT merangkap kepala puskesmas di

Puskesmas Keude Gerobak Kabupaten Aceh Timur, tahun 1998 sampai 2002, sebagai

kepala puskesmas Idi Rayeuk Kabupaten Aceh Timur, tahun 2002 sampai 2006,

sebagai staf dinas kesehatan Kabupaten Aceh Timur, tahun 2007 sampai 2008,

sebagai Kepala Seksi Pelayanan Medik di Rumah Sakit Rehabilitasi Medik Peurelak

Kabupaten Aceh Timur, tahun 2009 sampai dengan sekarang.

Penulis menikah dengan dr. H. Chidmat Ismet Noor Purba, SpB K(Onk),

FINACS 25 Oktober 1995, dikarunai 2 orang puteri; Nur Adiba Purba dan Nur Syifa

Farawahida Purba.

Penulis mengikuti pendidikan lanjutan di Program Studi S2 Ilmu Kesehatan

Masyarakat Minat Studi Administrasi Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat

Universitas Sumatera Utara sejak Tahun 2010 hingga saat ini.


DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK .......................................................................................................... i

ABSTRACT .......................................................................................................... ii

KATA PENGANTAR ......................................................................................... iii

RIWAYAT HIDUP ............................................................................................. vi

DAFTAR ISI ....................................................................................................... vii

DAFTAR TABEL ............................................................................................... x

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xi

DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xii xii

BAB 1 PENDAHULUAN ................................................................................. 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................ 1

1.2 Permasalahan................................................................................... 9

1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................ 9

1.4 Hipotesis .......................................................................................... 9

1.5 Manfaat Penelitian .......................................................................... 9

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................... 10 2.1 Teori Tentang Kinerja ..................................................................... 10

2.1.1 Pengertian Kinerja .................................................................. 10 2.1.2 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kinerja ............................. 12 2.1.3 Penilaian Kinerja .................................................................... 15 2.1.4 Tujuan Penilaian Kinerja ....................................................... 20 2.1.5 Manfaat Penilaian Kinerja...................................................... 20

2.2 Perawat ............................................................................................ 21 2.2.1 Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit .............................. 24 2.2.2 Asuhan Keperawatan ............................................................ 25 2.2.3 Tahap-tahap Asuhan Keperawatan ....................................... 26

2.3 Faktor Organisasi ............................................................................ 31 2.3.1 Kepemimpinan ...................................................................... 30 2.3.2 Desain Pekerjaan ................................................................... 33 2.3.3 Insentif................................................................................... 33 33

2.4 Motivasi .......................................................................................... 34 2.4.1 Pengertian Motivasi .............................................................. 34 2.4.2 Teori Motivasi ....................................................................... 36 2.4.3 Jenis-Jenis Motivasi .............................................................. 43 2.4.4 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Motivasi ......................... 44 2.4.5 Manfaat Motivasi .................................................................. 47

2.5 Instalasi Gawat Darurat ................................................................... 48


2.6 Rumah Sakit .................................................................................... 49 2.7 Landasan Teori ................................................................................ 50 2.8 Kerangka Konsep ........................................................................... 52

BAB 3 METODE PENELITIAN .................................................................... 53

3.1 Jenis Penelitian ................................................................................ 53

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................................... 53

3.2.1 Lokasi Penelitian .................................................................... 53

3.2.2 Waktu Penelitian .................................................................... 53

3.3 Populasi dan Sampel ....................................................................... 53

3.3.1 Populasi .................................................................................. 53

3.3.2 Sampel .................................................................................... 54

3.4 Metode Pengumpulan Data ............................................................. 54

3.4.1 Data Primer ............................................................................ 54

3.4.2 Data Sekunder ........................................................................ 54

3.4.3 Validitas dan Reliabilitas ....................................................... 55

3.5 Variabel dan Definisi Operasional .................................................. 57

3.5.1 Variabel Bebas ....................................................................... 57

3.5.2 Variabel Terikat ..................................................................... 58

3.6 Metode Pengukuran ........................................................................ 59

3.6.1 Pengukuran Variabel Bebas ................................................... 59

3.6.2 Pengukuran Variabel Terikat ................................................. 60

3.7 Metode Analisis Data ...................................................................... 60

BAB 4 HASIL PENELITIAN .......................................................................... 62

4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian............................................................. 62

4.1.1 Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa........... 62

4.1.2 Letak Geografi Rumah Sakit Umum Daerah Langsa ........... 62

4.1.3 Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Daerah Langsa .............. 63

4.1.4 Tenaga Kesehatan dan Pelayanan di Rumah Sakit Umum

Daerah Langsa ....................................................................... 63

4.2 Identitas Responden ........................................................................ 64

4.3 Analisa Univariat ............................................................................ 66

4.3.1 Faktor Organisasi .................................................................. 66

4.3.2 Motivasi ................................................................................ 74

4.3.3 Kinerja ................................................................................... 82

4.4 Analisis Bivariat .............................................................................. 87

4.4.1 Hubungan Faktor Organisasi dengan Kinerja ....................... 87

4.4.2 Hubungan Motivasi dengan Kinerja .................................... 87

4.5 Analisis Multivariat ......................................................................... 88

4.5.1 Pengujian Hipotesis ............................................................... 88


BAB 5 PEMBAHASAN .................................................................................... 91

5.1 Kinerja Perawat ............................................................................... 91

5.2 Pengaruh Faktor Organisasi terhadap Kinerja Perawat ................ 93

5.3 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Perawat ................................. 103

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 115

6.1 Kesimpulan ...................................................................................... 115

6.2 Saran ................................................................................................. 115

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 117

LAMPIRAN ......................................................................................................... 121


DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

3.1 Pengukuran Variabel Bebas ........................................................................ 59

3.2 Pengukuran Variabel Terikat ...................................................................... 60

4.1 Distribusi Identitas Responden ................................................................... 65

4.2 Distribusi Responden Berdasarkan Kepemimpinan.................................... 67

4.3 Skor Kepemimpinan.................................................................................... 68

4.4 Distribusi Responden Berdasarkan Desain Kerja ....................................... 70

4.5 Skor Desain Kerja ...................................................................................... 71

4.6 Distribusi Responden Berdasarkan Insentif ................................................ 72

4.7 Skor Insentif ................................................................................................ 73

4.8 Skor Faktor Organisasi ................................................................................ 73

4.9 Distribusi Responden Berdasarkan Motivasi Intrinsik ............................... 76

4.10 Distribusi Responden Berdasarkan Motivasi Ekstrinsik ............................. 80

4.11 Skor Motivasi .............................................................................................. 81

4.12 Distribusi Responden Berdasarkan Kualitas ............................................... 83

4.13 Distribusi Responden Berdasarkan Kuantitas ............................................. 85

4.14 Skor Kinerja ................................................................................................ 86

4.15 Hubungan Faktor Organisasi dengan Kinerja Perawat ............................... 87

4.16 Hubungan Motivasi dengan Kinerja Perawat ............................................. 88

4.17 Uji Kelayakan Model ................................................................................. 88

4.18 Uji Anova ................................................................................................... 89

4.19 Uji T ............................................................................................................ 89


DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

2.1 Variabel yang Memengaruhi Kinerja ............................................................. 14

2.2 The Nursing Process ...................................................................................... 26

2.3 Landasan Teori ............................................................................................... 51

2.4 Kerangka Konsep . ......................................................................................... 52


DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1 Kuesioner Penelitian ...................................................................................... 121

2 Uji Validitas dan Reliabilitas ........................................................................ 129

3 Uji Univariat dan Bivariat .............................................................................. 137

4 Hasil Uji Regresi ............................................................................................ 158

5 Surat izin penelitian dari Program Studi S2 IKM FKM USU Medan .......... 159

6 Surat izin selesai penelitian dari Rumah Sakit Umum Daerah Langsa .......... 160

6 Dokumentasi .................................................................................................. 170

7 Surat Ijin penelitian dari Program Studi S2 IKM FKM USU Medan ........... 171

8. Surat Ijin selesai penelitian dari RSUD. Perdagangan Kabupaten

Simalungun .................................................................................................... 172

5. Dokumentasi Penelitian ................................................................................. 154

6. Surat Izin Penelitian dari Pascasarjana USU ................................................. 155

7. Surat Izin Penelitian dari Dinas Kesehatan Kabupaten Kampar .................. 156


BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Usaha jasa pelayanan kesehatan pada satu-dua dekade terakhir ini, mengalami

perubahan sangat cepat dan semakin ketat dalam persaingannya, seperti adanya

tuntutan mutu pelayanan kesehatan yang optimal, perkembangan teknologi

kedokteran yang mutakhir, tumbuhnya banyak pesaing-pesaing baru. Untuk dapat

bertahan dan bersaing maka diperlukan proses pemberian jasa pelayanan yang tepat,

cepat, aman, efisien dan efektif, bermutu serta bersifat customer value oriented. Hal

ini dapat tercapai tergantung pada kemampuan Sumber Daya Manusia (SDM) yang

ada dalam mengantisipasi perkembangan yang terjadi.

Menurut Siagian (2004), pentingnya sumber daya manusia dalam organisasi

karena kegiatan suatu organisasi tidak akan berjalan tanpa adanya keterlibatan unsur

manusia yang ada didalamnya karena manusia merupakan unsur yang dominan

menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi dalam rangka pencapaian

tujuan organisasi.

Salah satu organisasi yang bergerak dalam bidang jasa pelayanan kesehatan

adalah rumah sakit. Rumah sakit sebagai institusi yang bersifat sosio ekonomis

mempunyai fungsi dan tugas memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat

secara paripurna. Jangkauan dan kualitas pelayanan kesehatan di rumah sakit sangat


tergantung pada kapasitas dan kualitas tenaga SDM untuk mencapai kinerja yang

optimal.

Menurut Depkes RI (2001) pelayanan kesehatan yang baik dan berkualitas

tidak terlepas dari peran tenaga medis dan non medis, salah satu di antaranya adalah

tenaga perawat. Tenaga perawat mempunyai kedudukan penting dalam menghasilkan

kualitas pelayanan kesehatan di rumah sakit, karena pelayanan yang diberikannya

berdasarkan pendekatan bio-psiko-sosial-spiritual dan dilaksanakan selama 24 jam

secara berkesinambungan.

Dalam kerangka proses seperti disebutkan di atas, pada organisasi penyedia

jasa termasuk di rumah sakit maka peran SDM termasuk tenaga keperawatan,

merupakan unsur yang mendasar dan sangat penting. Hal ini sesuai dengan salah satu

sifat usaha jasa, yaitu tidak dapat dipisahkan antara jasa yang diberikan kepada

customer dalam hal ini adalah pasien yang memanfaatkan rumah sakit sebagai

provider. Oleh karena itu kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang

tidak optimal akan dapat berdampak negatif pada kinerja organisasi.

Kinerja rumah sakit sebagai suatu organisasi selalu menjadi ukuran

keberhasilan dalam mempertahankan kelangsungan organisasi. Kinerja merupakan

tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja karyawan dalam suatu organisasi baik secara

individu maupun kelompok memengaruhi seberapa banyak mereka memberi

kontribusi dalam upaya mencapai tujuan organisasi (Gibson et al., 1996).


Supaya organisasi jasa pelayanan kesehatan dapat mencapai tujuannya secara

efisien dan efektif sesuai misi dan visi yang dimiliki maka perlu diperhatikan faktor-

faktor yang dapat mempengaruhinya, salah satu diantaranya adalah faktor organisasi.

Gibson et al. (1996), menjelaskan variabel organisasi terdiri dari; sumber daya,

kepemimpinan, imbalan, supervisi, struktur, dan desain pekerjaan mempengaruhi

perilaku kerja personal yang selanjutnya berefek kepada kinerja secara organisasi.

Sebagaimana dikatakan Stoner (1996) sebuah organisasi akan mampu

melaksanakan tanggung jawabnya maka banyak tergantung pada orang-orang yang

mengelolanya. Sebuah organisasi peran seorang pemimpin sangat diperlukan guna

mengarahkan organisasi dan juga pemberian contoh perilaku terhadap para pengikut

(pegawai), peran kepemimpinan seperti pembinaan, bimbingan dan pengawasan

sangat menentukan kemajuan dan kemunduran organisasi (Mas’ud, 2004).

Selain faktor kepemimpinan, faktor desain kerja berpengaruh terhadap

kinerja. Menurut Gibson et al. (1996) bahwa desain pekerjaan mengacu pada proses

yang diterapkan oleh para pimpinan untuk memutuskan tugas, pekerjaan, dan

wewenang. Teknik desain pekerjaan bertujuan untuk mengidentifikasi kebutuhan

pokok karyawan, memenuhi kebutuhan pribadi dan mendorong keefektifan individu,

kelompok dan organisasi.

Faktor pemberian insentif juga merupakan salah satu faktor yang berpengaruh

terhadap kinerja. Insentif merupakan pemberian penghargaan dalam bentuk materi

kepada seseorang sesuai dengan prestasi kerjanya. Ketika seseorang sudah dipenuhi

haknya dalam mendapatkan insentif, maka akan mendorong seseorang untuk bekerja

dengan baik. Hasil penelitian Sikumbang (2010) di Rumah Sakit Umum Pusat Haji


Adam Malik Medan, mengungkapkan bahwa pemberian insentif berpengaruh

terhadap kinerja perawat dan variabel insentif memberikan pengaruh lebih besar.

Senada dengan peran kepemimpinan, insentif, dan desain pekerjaan dalam

suatu organisasi, motivasi juga menjadi salah satu prediktor bagi kinerja karyawan.

House et al. (1993) menyatakan bahwa 30% dari waktu para pimpinan digunakan

untuk mengurusi masalah sumber daya manusia (karyawan). Pendekatan yang

digunakan oleh manajemen dalam memberikan motivasi pada karyawan penting

diperhatikan untuk meningkatkan kinerja.

Motivasi yang baik di dalam suatu organisasi menentukan terbentuknya SDM

yang produktif dan profesional. Menurut Robbins (2006), bahwa motivasi adalah

keinginan untuk melakukan sesuatu dan menentukan kemampuan bertindak untuk

memuaskan kebutuhan individu, orang-orang yang termotivasi akan melakukan usaha

yang lebih besar daripada yang tidak.

Tenaga perawat dalam menjalankan pelayanan kesehatan di rumah sakit

merupakan sumber daya yang penting dan sangat dibutuhkan untuk mencapai kinerja

yang optimal. Sebaliknya, sumber daya manusia juga mempunyai berbagai macam

kebutuhan yang ingin dipenuhinya. Oleh karena itu, manajemen perlu memberikan

balas jasa yang sesuai dengan kontribusi mereka. Salah satu faktor pendorong atau

rangsangan agar karyawan dapat meningkatkan kinerjanya yang baik dan berkualitas

dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan adalah melalui pemberian motivasi.

Melihat begitu luas dan kompleksnya tugas dan fungsi dari perawat di rumah

sakit, maka rumah sakit membutuhkan SDM yang profesional dalam melaksanakan

tugas pokok dan fungsi yang menjadi tanggung jawab perawat dalam melayani


pasien. Pelayanan keperawatan yang dilakukan kepada pasien di rumah sakit melalui

asuhan keperawatan diharapkan menjadi berdaya guna dan berhasil guna.

Menurut Nurachmad (2001), pengelolaan asuhan keperawatan akan berhasil

apabila seorang perawat memiliki tanggung jawab, mempunyai pengetahuan tentang

manajemen keperawatan dan kemampuan memimpin orang lain di samping

pengetahuan dan keterampilan klinis yang harus dikuasainya pula. Dalam kondisi

demikian maka terjadi interaksi antara sifat seorang perawat, yaitu motivasi yang ada

pada dirinya dengan kinerjanya.

Pelayanan keperawatan melalui asuhan keperawatan selain di ruang rawat

inap adalah pelayanan dan pertolongan kasus gawat darurat di Instalasi Gawat

Darurat (IGD). Pelayanan IGD di rumah sakit dewasa ini semakin meningkat

jumlahnya, sebagai akibat modernisasi hasil pembangunan dan kemajuan teknologi

disegala bidang. Menurut Depkes RI (1995), IGD merupakan salah satu unit di rumah

sakit yang memberikan pelayanan kepada penderita gawat darurat dan harus dapat

mencegah kematian atau cacat pada penderita gawat darurat hingga dapat hidup dan

berfungsi kembali dalam masyarakat sebagaimana mestinya.

Klasifikasi perawat menurut Depkes RI (2004) terdiri dari perawat pengelola

dan perawat pelaksana. Perawat pelaksana dalam pelayanan kesehatan di rumah sakit

mempunyai tugas pokok dan fungsi (tupoksi) dalam pelayanan di rumah sakit

meliputi pelaksanaan asuhan keperawatan serta kegiatan yang mendukung pelayanan

keperawatan di rumah sakit. Khusus untuk pelayanan kegawatdaruratan, seorang

perawat pelaksana seharusnya telah pernah mengikuti pelatihan BTCLS (Basic

Trauma Cardiac Life Support).


Asuhan keperawatan secara umum meliputi: pengkajian, diagnosa,

perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi. Dalam konteks pelayanan kegawatdaruratan,

aspek asuhan keperawatan pada tahap pelaksanaan merupakan hal yang sangat

penting diperhatikan, karena dalam tahap pelaksanaan/implementasi ini harus

mengacu kepada doktrin dasar pelayanan gawat darurat yaitu: time saving is life

saving (waktu adalah nyawa), dengan ukuran keberhasilan adalah respons time

(waktu tanggap) selama 5 menit dan waktu definitif ≤ 2 jam (Basoeki, 2008).

Menurut Dirjen Pelayanan Medik (1999), kasus-kasus kegawat daruratan di

rumah sakit pada IGD seperti: (1) memberikan pelayanan 24 jam nonstop tanpa ada

hari libur, (2) lokasi penempatan “paling depan” mudah dijangkau, oleh karena itu

IGD dapat dikatakan sebagai pintu gerbang rumah sakit, dan (3) IGD perlu dukungan

SDM yang mempunyai gerak pelayanan cepat, tanggap, ramah, santun dan terampil

dalam memberikan pelayanan kepada pasien, yaitu oleh tenaga medis, paramedis dan

non medis.

Kondisi spesifik di IGD, yaitu harus cepat dalam memberikan pelayanan,

cepat dalam mengambil keputusan untuk bisa memberikan tindakan medis cepat,

tepat, aman dan efektif. Oleh sebab itu diperlukan tenaga dokter dan khususnya

tenaga perawat di IGD yang dapat memberikan pelayanan keperawatan sesuai dengan

standar asuhan keperawatan.

Salah satu rumah sakit yang terdapat di Pemerintahan Aceh adalah Rumah

Sakit Umum Daerah (RSUD) Kota Langsa didirikan pada tahun 1915 oleh

pemerintah kolonial Belanda, beralamat di jalan Ahmad Yani No.1 Langsa. Rumah

sakit ini memiliki fasilitas pelayanan kesehatan, yaitu pelayanan rawat jalan,

pelayanan rawat inap, pelayanan penunjang, dan IGD 24 jam. Rumah Sakit ini


mempunyai salah satu tugas, yaitu melaksanakan pelayanan kesehatan secara berdaya

guna dan berhasil guna, mengutamakan upaya penyembuhan, pemulihan yang

dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan pencegahan serta

melaksanakan upaya rujukan (Profil RSUD Kota Langsa, 2012).

Berdasarkan survei pendahuluan di RSUD Kota Langsa 10 Januari 2012

diketahui rata-rata jumlah kunjungan pasien IGD tahun 2011, perhari sebanyak 32

orang. Jumlah pasien yang meninggal sebanyak 35%, sedangkan 65% lainnya

selamat sampai keluar dari IGD dan masuk ke ruang rawat inap. Pasien yang

meninggal umumnya adalah dengan kondisi gawat dan darurat (Laporan kegiatan

IGD RSUD Kota Langsa, 2012).

Angka kematian yang tinggi menunjukkan kinerja perawat dalam pelayanan

keperawatan kegawatdaruratan belum optimal. Menurut Depkes RI (2005), salah

satu indikator kinerja perawat dalam pelayanan kegawatdaruratan adalah tingkat

kematian yang terjadi di IGD, dimana persentase keselamatan pasien di rumah sakit

adalah 100%.

Hasil wawancara terhadap 5 (lima) orang perawat di RSUD Kota Langsa,

rumah sakit ini memiliki beberapa permasalahan pada Instalasi Gawat Darurat (IGD),

yaitu; (1) secara organisasi dukungan pimpinan rumah sakit dirasakan masih kurang

dalam pembinaan, bimbingan dan pengawasan, sehingga kurang bertanggungjawab

dalam bekerja, (2) desain pekerjaan dalam penetapan kegiatan kerja perawat di IGD

belum sepenuhnya dijalankan sesuai dengan pedoman kerja, karena diluar tugas

pokok dan fungsi ada pekerjaan tambahan seperti; melakukan penulisan resep dan

menyapu ruangan, sehingga kondisi kerja kurang nyaman, dan (3) pemberian insentif

belum ada aturan yang baku dari manajemen rumah sakit.


Peneliti melanjutkan wawancara dengan kepala ruang IGD dan observasi

diperoleh informasi awal, yaitu ; (1) masih ditemukan pengisian status pasien yang

tidak lengkap sebesar 35%, (2) pergantian shif dinas tidak tepat waktu/terlambat

datang, (3) menerima pasien dengan kurang ramah dan kurang peduli atas keluhan

pasien dan lamban dalam memberikan pelayanan, sehingga pasien sering antri

menunggu pelayanan.

Upaya yang dilakukan manajemen RSUD Kota Langsa adalah dengan

memberikan kesempatan kepada perawat untuk mengikuti kursus, seminar dan

pelatihan tentang IGD dan untuk melanjutkan pendidikan secara bergantian namun

kinerja perawat belum optimal.

Hasil penelitian Sihotang (2011), mengungkapkan bahwa beban kerja

kuantitatif dan kualitatif berpengaruh terhadap kinerja perawat dalam pelayanan

kegawatdaruratan di RSUD dr. Djasamen Saragih Pematangsiantar. Beban kerja

kuantitatif memberikan pengaruh paling besar terhadap kinerja perawat dalam

pelayanan kegawatdaruratan.

Hasil penelitian Norman (2006), mengungkapkan bahwa kinerja perawat

pelaksana di Rumah Sakit Umum dr. Pirngadi Medan belum mampu memberikan

pelayanan kesehatan yang terbaik kepada pasien, disebabkan oleh rendahnya motivasi

kerja dan kurangnya kesadaran perawat terhadap status pekerjaan sebagai fungsi

pelayanan kesehatan. Demikan juga hasil penelitian Juliani (2007), mengungkapkan

bahwa variabel motivasi instrinsik yang dimiliki oleh perawat pelaksana berpengaruh

secara signifikan terhadap kinerja perawat pelaksana di instalasi rawat inap Rumah

Sakit Umum Dr. Pirngadi Medan.


Berdasarkan teori dan beberapa penelitian terdahulu yang telah disebutkan di

atas, dan permasalahan yang ditemui pada RSUD Kota Langsa saat ini, maka peneliti

tertarik untuk meneliti ” Pengaruh Faktor Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja

Perawat di Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa”.

1.2 Permasalahan

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka permasalahan dalam

penelitian ini adalah: Apakah faktor organisasi dan motivasi berpengaruh terhadap

kinerja perawat di instalasi gawat darurat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa?.

1.3 Tujuan Penelitian

Menganalisis pengaruh faktor organisasi dan motivasi terhadap kinerja

perawat di instalasi gawat darurat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa.

1.4 Hipotesis

Faktor organisasi dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja perawat di

instalasi gawat darurat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa.

1.5 Manfaat Penelitian

1. Memberikan masukan bagi manajemen RSUD Langsa tentang kinerja perawat

dalam penerapan asuhan keperawatan di IGD berdasarkan standar asuhan

keperawatan.

2. Memperkaya khasanah ilmu pengetahuan Administrasi Rumah Sakit terutama

yang berkaitan dengan kinerja perawat IGD di rumah sakit.


BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Teori Tentang Kinerja

2.1.1 Pengertian Kinerja

Istilah kinerja sering dipadankan dengan kata dalam bahasa Inggris yakni “

performance”. Menurut The Scribner-Bantam English Dictionary tahun 1979

performance berasal dari akar kata “ to perform” yang mempunyai arti melakukan,

menjalankan, melaksanakan, memenuhi atau menjalankan kewajiban

menyempurnakan tanggung jawab dan melakukan sesuatu yang diharapkan seseorang

atau mesin. Dapat disimpulkan bahwa dari beberapa arti “to perform” adalah

melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan tanggung jawab atau

hasil yang diharapkan, sedangkan arti kata performance merupakan kata benda

dimana salah satunya adalah sesuatu hasil yang telah dikerjakan.

Kinerja merupakan pencapaian yang optimal sesuai dengan potensi yang

dimiliki seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para

pemimpin organisasi. Menurut Robbin (2006), kinerja merupakan ukuran hasil kerja

yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam

melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.

Menurut Triffin dan MacCormick (1979), kinerja individu berhubungan

dengan individual variable dan situational variable. Perbedaan individu akan

menghasilkan kinerja yang berbeda pula. Individual variabel adalah variabel yang


berasal dari dalam diri individu yang bersangkutan, misalnya kemampuan,

kepentingan, dan kebutuhan-kebutuhan tertentu. Sedangkan situational variable

adalah variabel yang bersumber dari situasi pekerjaan yang lebih luas (lingkungan

organisasi), misalnya pelaksanaan supervisi, karakteristik pekerjaan, hubungan

dengan sekerja dan pemberian imbalan. Sementara kinerja menurut Mangkunegara

(2002), adalah hasil kerja secara kuantitas dan kualitas yang dicapai oleh seorang

pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya.

2.1.2 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kinerja

Mangkunegara (2002), mengemukakan bahwa faktor yang memengaruhi

kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).

a. Faktor Kemampuan (ability).

Karyawan yang memiliki pengetahuan yang memadai untuk jabatnnya dan

terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari hari, maka ia lebih mudah untuk

mencapai kinerja yang diharapkan.

b. Faktor Motivasi (motivation).

Motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi

merupakan kondisi yang terarah untuk mencapai tujuan kerja atau organisasi.

Pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu

karyawan dengan karyawan lainnya yang berada dibawah pengawasannya. Secara

garis besar, perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor, yaitu faktor individu


dan situasi kerja. Menurut Gibson et al. (1996), ada tiga perangkat variabel yang

memengaruhi kinerja seseorang, yaitu:

1. Variabel Individual, terdiri dari:

a) Kemampuan dan Keterampilan

Kondisi mental dan fisik seseorang dalam menjalankan suatu aktivitas atau

pekerjaan.

b) Latar belakang

Kondisi dimasa lalu yang memengaruhi karakteristik dan sikap mental

seseorang, biasanya dipengaruhi oleh faktor keturunan serta pengalaman dimasa

lalu.

c) Demografis

Kondisi kependudukan yang berlaku pada individu atau karyawan, dimana

lingkungan sekitarnya akan membentuk pola tingkah laku individu tersebut

berdasarkan adat atau norma sosial yang berlaku.

2. Variabel Organisasional, terdiri dari:

a) Sumber Daya

Sekumpulan potensi atau kemampuan organisasi yang dapat diukur dan dinilai,

seperti sumber daya alam, sumber daya manusia.

b) Kepemimpinan

Suatu seni mengkoordinasi yang dilakukan oleh pimpinan dalam memotivasi

pihak lain untuk meraih tujuan yang diinginkan oleh organisasi.


c) Imbalan

Balas jasa yang diterima oleh pegawai atau usaha yang telah dilakukan di dalam

proses aktivitas organisasi dalam jangka waktu tertentu secara intrinsik maupun

ekstrinsik.

d) Struktur

Hubungan wewenang dan tanggungjawab antar individu di dalam organisasi,

dengan karakteristik tertentu dan kebutuhan organisasi.

e) Desain Pekerjaan

Job Description yang diberikan kepada pegawai, apakah pegawai dapat

melakukan pekerjaan sesuai dengan job description.

3. Variabel Psikologis, terdiri dari:

a) Persepsi

Suatu proses kognitif yang digunakan oleh seseorang untuk menafsirkan dan

memahami dunia sekitarnya.

b) Sikap

Kesiapsiagaan mental yang dipelajari dan diorganisir melalui pengalaman dan

mempunyai pengaruh tertentu atas cara tanggap seseorang terhadap orang lain.

c) Kepribadian

Pola perilaku dan proses mental yang unik, mencirikan seseorang.


d) Belajar

Proses yang dijalani seseorang dari tahap tidak tahu menjadi tahu dan

memahami akan sesuatu terutama yang berhubungan dengan organisasi dan

pekerjaan.

Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja tersebut dirangkum seperti pada

Gambar 2.1

Gambar 2.1 Variabel yang Memengaruhi Kinerja Sumber: Gibson et al. (1996)

Menurut Werther dan Davis (1996), faktor-faktor yang memengaruhi kinerja

adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Secara

psikologis, kemampuan karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan

kemampuan reality (knowledge+skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ di atas

Variabel Individu

- Kemampuan dan keterampilan

- Latar belakang :

- Individu

- Tingkat sosial

- Pengalaman

- Demografi

- Umur

- Etnis

- Jenis Kelamin

Perilaku

Individu

(apa yang

dikerjakan)

Kinerja

(hasil yang

dicapai )

Variabel Psikologis

- Persepsi

- Sikap

- Kepribadian

- Belajar

- Motivasi

Variabel Organisasi

- Sumber daya

- Kepemimpinan

- Insentif

- Struktur

- Desain pekerjaan


rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan ketrampilan dalam

mengerjakan pekerjaan, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang

diharapkan. Sedangkan Robbins (2006), menambahkan dimensi baru yang

menentukan kinerja seseorang, yaitu kesempatan. Menurutnya, meskipun seseorang

bersedia (motivasi) dan mampu (kemampuan). Mungkin ada rintangan yang menjadi

kendala kinerja seseorang, yaitu kesempatan yang ada, mungkin berupa lingkungan

kerja tidak mendukung, peralatan, pasokan bahan, rekan kerja yang tidak mendukung,

prosedur yang tidak jelas dan sebagainya.

2.1.3 Penilaian Kinerja

Menurut Simamora (2004), penilaian kinerja (performance appraisal) adalah

prosesnya organisasi mengevaluasi pelaksanaan kerja individu. Penilaian kinerja

memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam

menjelaskan tujuan-tujuan dan standar kinerja individu di waktu berikutnya.

Sedangkan menurut Rivai (2005), penilaian kinerja merupakan kajian sistematis

tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan

dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Penilaian kinerja merupakan

proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang,

meliputi dimensi kinerja karyawan dan akuntabilitas.

Rivai (2005), mengemukakan pada dasarnya ada 2 (dua) model penilaian

kinerja :

1. Penilaian Kinerja Berorientasi Masa Lalu

(a) Skala Peringkat (Rating Scale)


Metode ini merupakan metode yang paling tua yang digunakan dalam

penilaian prestasi, di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian

yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu,

mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi.

(b) Daftar Pertanyaan (Checklist)

Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam

tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu kata atau

pertanyaan yang mengambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.

Keuntungan dari cheklist adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah,

penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana dan distandarisasi.

(c) Metode dengan Pilihan Terarah

Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi

subjektivitas dalam penilaian. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini

adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah

penilaian dengan memaksa suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan

deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama.

(d) Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method)

Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan umpan balik yang terkait

langsung dengan pekerjaannya.

(e) Metode Catatan Prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan

penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para profesional,


misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan dan

aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan.

(f) Skala Peringkat dikaitkan dengan Tingkah Laku (Behaviorally Anchored

Rating Scale=BARS)

Penggunaan metode ini menuntut diambilnya 3 (tiga) langkah, yaitu:

1) Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja

2) Menentukan kategori prestasi kerja dengan skala peringkat

3) Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecenderungan perilaku

karyawan yang dinilai dengan jelas.

(g) Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method)

Di sini penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM.

Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal

karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut.

(h) Tes dan Observasi Prestasi Kerja (Performance Test and Observation)

Karyawan dinilai, diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis yang

menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan

mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian

parktik yang langsung diamati oleh penilai.

(i) Pendekatan Evaluasi Komparatif (Comparative Evaluation Approach)

Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan

karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis.


2. Penilaian Kinerja Berorientasi Masa Depan

a. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri

dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan

dan kelemahan dirinya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek

perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

b. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective)

Merupakan suatu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-

sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja

karyawan secara individu di waktu yang akan datang.

c. Penilaian dengan Psikolog

Penilaian ini lazimnya dengan teknik terdiri atas wawancara, tes psikologi,

diskusi-diskusi dengan penyelia-penyelia.

3. Organisasi dengan Tingkat Manajemen Majemuk

Pada organisasi dengan tingkat manajeman majemuk, personel biasanya

dinilai oleh manajer yang tingkatnya lebih tinggi. Penilaian termasuk yang dilakukan

oleh penyelia atau atasan langsung kepadanya laporan kerja personel disampaikan.

Penilaian ini dapat juga melibatkan manajer lini unit lain. Sebagai contoh, personel

bagian pembelian dapat dinilai oleh manajer produksi sebagai sebagai pemakai

barang yang dibeli. Hal ini normal terjadi bila interaksi antara personel dan unit lain

cukup tinggi. Sebaiknya penggunaan penilaian atasan dari bagian lain dibatasi, hanya

pada situasi kerja kelompok dimana individu sering melakukan interaksi. Pada


penilaian manajer, biasanya dilakukan oleh beberapa atasan manajer dengan tingkat

lebih tinggi yang sering bekerja sama dalam kelompok kerja. Penilaian kerja

kelompok akan sangat bernilai jika penilaian dilakukan dengan bebas dan kemudian

dilakukan mufakat dengan diskusi. Hasil penilaian akhir seharusnya tidak

dihubungkan dengan kemungkinan adanya perbedaaan pendapat diantara penilai.

Penilaian kelompok dapat menghasilkan gambaran total kinerja personel lebih tepat,

tetapi kemungkinan terjadi bias dengan kecenderungan penilaian lebih tinggi

sehingga menghasilkan penilaian yang merata. Penilaian atasan langsung sangat

penting dari seluruh sistem penilaian kinerja. Hal ini disebabkan karena madah untuk

memperoleh hasil penilaian atasan dan dapat diterima oleh akal sehat. Para atasan

merupakan orang yang tepat untuk mengamati dan menilai kinerja bawahannya. Oleh

sebab itu, seluruh sistem penilaian umumnya sangat tergantung pada evaluasi yang

dilakukan oleh atasan (Rivai, 2005).

Mangkunegara (2002) menyatakan, kinerja dapat diukur dengan

mempertimbangkan beberapa faktor sebagai berikut.

1) Kualitas, yaitu mutu pekerjaan sebagai output yang dihasilkan.

2) Kuantitas, yaitu mencakup jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan dalam

kurun waktu yang ditentukan.

3) Ketepatan waktu, yaitu menyangkut tentang kesesuaian waktu yang telah

direncanakan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan


2.1.4 Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Simamora (2004), tujuan penilaian kinerja digolongkan kedalam

tujuan evaluasi dan tujuan pengembangan.

a. Tujuan Evaluasi.

Melalui pendekatan evaluatif, dilakukan penilaian kinerja masa lalu seorang

karyawan. Evaluasi yang digunakan untuk menilai kinerja adalah rating deskriptif.

Hasil evaluasi digunakan sebagai data dalam mengambil keputusan-keputusan

mengenai promosi dan kompensasi sebagai penghargaan atas peningkatan kinerja

karyawan.

b. Tujuan Pengembangan.

Pendekatan pengembangan diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan

di masa yang akan datang. Aspek pengembangan dari penilaian kinerja mendorong

perbaikan karyawan dalam menjalankan pekerjaannya.

2.1.5 Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja yang dikemukakan oleh Mulyadi (1997), yaitu:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

karyawan secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti

promosi, transfer dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka

menilai kinerja mereka.


5. Menyediakan suatu dasar distribusi penghargaan.

2.2 Perawat

Pengertian dasar seorang perawat, yaitu seseorang yang berperan dalam

merawat atau memelihara, membantu dan melindungi seseorang karena sakit, injuri

dan proses penuaan. Perawat professional adalah perawat yang bertanggungjawab

dan berwenang memberikan pelayanan keperawatan secara mandiri dan berkolaborasi

dengan tenaga kesehatan lainnya, sesuai dengan kewenangannya (Depkes RI, 1999).

Perry dan Potter (2005) mengklasifikasikan peran perawat sebagai berikut :

a. Pemberi Asuhan Keperawatan

Sebagai pemberi asuhan keperawatan, perawat membantu klien mendapatkan

kembali kesehatannya melalui penyembuhan. Perawat memfokuskan asuhan pada

kebutuhan kesehatan klien secara holistic, meliputi upaya pengembalian kesehatan

emosi, spiritual dan sosial.

b. Pembuat keputusan klinis

Dalam pemberian asuhan keperawatan perawat dituntut untuk dapat membuat

keputusan sehingga tercapai perawatan yang efektif. Perawat juga berkolaborasi

dengan klien atau keluarga dan ahli kesehatan lain.

c. Pelindung dan advokat klien


Perawat membantu mempertahankan lingkungan yang aman bagi klien dan

mengambil tindakan untuk mencegah terjadinya kecelakaan dan melindungi klien

dari kemungkinan efek yang tidak diinginkan dari suatu tindakan diagnostik atau

pengobatan. Perawat melindungi hak klien sebagai manusia dan scara hukum, serta

membantu klien dalam menyatakan hak-haknya bila dibutuhkan.

d. Manajer kasus

Sebagai manajer, perawat mengkoordinasikan dan mendelegasikan tanggung jawab

asuhan keperawatan dan mengawasi tenaga kesehatan lainnya.

e. Rehabilitator

Perawat membantu klien beradaptasi semaksimal mungkin dari keadaan sakit

sampai penyembuhan baik fisik maupun emosi.

f. Pemberi kenyamanan

Perawat merawat klien sebagai manusia secara utuh baik fisik maupun mental.

Perawat memberi kenyamanan dengan membantu klien untuk mencapai tujuan

yang terapeutik bukan memenuhi ketergantungan emosi dan fisiknya.

g. Komunikator

Peran komunikator merupakan pusat dari seluruh peran perawat yang lain. Dalam

melakukan perannya, seorang perawat harus melakukan komunikasi dengan baik.

Kualitas komunikasi merupakan faktor yang menentukan dalam memenuhi

kebutuhan individu, keluarga dan komunitas.

h. Penyuluh atau pendidik


Perawat memberikan pengajaran kepada klien tentang kesehatan sesuai dengan

kemampuan dan kebutuhan klien serta melibatkan sumber-sumber yang lain.

i. Role model

Perawat harus dapat menjadi panutan dan dapat memberikan contoh bagi kliennya.

Baik dalam berperilaku, sikap maupun penampilan secara fisik.

j. Peneliti

Perawat merupakan bagian dari dunia kesehatan yang memiliki hak untuk

melakukan penelitian yang berhubungan dengan bidangnya.

k. Kolaborator

Perawat dalam proses keperawatan dapat melakukan kolaborasi dengan tenaga

kesehatan professional lainnya untuk mencapai pemenuhan kebutuhan klien.

Menurut Carolus yang dikutip dalam Zaidin (2001) perawat memiliki

beberapa fungsi yaitu:

a. Fungsi Pokok

Membantu individu, keluarga, dan masyarakat baik sakit maupun sehat dalam

melaksanakan kegiatan yang menunjang kesehatan, penyembuhan atau menghadapi

kematian yang pada hakekatnya dapat mereka laksanakan tanpa bantuan apabila

mereka memiliki kekuatan, kemauan, dan pengetahuan. Bantuan yang diberikan

bertujuan menolong dirinya sendiri secepat mungkin.

b. Fungsi Tambahan


Membantu individu, keluarga, dan masyarakat dalam melaksanakan rencana

pengobatan yang ditentukan oleh dokter.

c. Fungsi Kolaboratif

Sebagai anggota tim kesehatan, perawat bekerja dalam merencanakan dan

melaksanakan program kesehatan yang mencakup pencegahan penyakit,

peningkatan kesehatan, penyembuhan dan rehabilitasi.

2.2.1 Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit

Keperawatan adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting

dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit.

John Griffith menyatakan bahwa kegiatan keperawatan di rumah sakit dapat dibagi

menjadi keperawatan klinik dan manajemen keperawatan. Kegiatan keperawatan

klinik antara lain terdiri dari:

1. Pelayanan keperawatan personal, yang antara lain berupa pelayanan keperawatan

umum dan atau spesifik untuk sistem tubuh tertentu, pemberian motivasi dan

dukungan emosi pada pasien, pemberian obat, dan lain-lain.

2. Berkomunikasi dengan dokter dan petugas penunjang medik, mengingat perawat

selalu berkomunikasi dengan pasien setiap waktu sehingga merupakan petugas

yang seyogyanya paling tahu tentang keadaan pasien.

3. Menjalin hubungan dengan keluarga pasien. Komunikasi yang baik dengan

keluarga atau kerabat pasien akan membantu proses penyembuhan pasien itu

sendiri.


4. Menjaga lingkungan bangsal tempat perawatan. Perawat bertanggung jawab

terhadap lingkungan bangsal perawatan pasien, baik lingkungan fisik,

mikrobiologik, keamanan, dan lain-lain.

5. Melakukan penyuluhan kesehatan dan upaya pencegahan penyakit. Program ini

diberikan pada pasien dengan materi spesifik sesuai dengan penyakit yang di

deritanya.

2.2.2 Asuhan Keperawatan

Asuhan keperawatan menggunakan metode proses keperawatan. Proses

keperawatan merupakan proses pemecahan masalah yang dinamis dalam usaha

memperbaiki atau memelihara pasien sampai taraf optimum melalui suatu pendekatan

yang sistematis untuk mengenal dan membantu memenuhi kebutuhan khusus pasien.

Sementara itu, Yura dan Walsh menyatakan bahwa proses keperawatan adalah suatu

tahapan desain tindakan yang ditujukan untuk memenuhi tujuan keperawatan

meliputi: mempertahankan keadaan kesehatan pasien yang optimal, apabila

kondisinya berubah kualitas tindakan keperawatan ditujukan untuk mengembalikan

ke keadaan normal (Nursalam, 2001)

Kualitas pelayanan asuhan keperawatan sebenarnya merujuk kepada

penampilan (Performance) dari pelayanan asuhan keperawatan. Secara umum

disebutkan bahwa makin sempurna penampilan pelayanan, makin sempurna pula

mutu/kualitasnya. Schroder menyatakan bahwa saat mendefinisikan kualitas asuhan

keperawatan, perlu dipertimbangkan nilai-nilai dasar dan keyakinan para perawat,

serta cara mereka mengorganisasi asuhan keperawatan tersebut. Intinya, latar


belakang pemberian tugas dalam mutu asuhan yang berorientasi teknik, mungkin

akan didefinisikan cukup berbeda dengan keperawatan yang berlatar belakang

pemberian keperawatan primer (Marr, 2001).

2.2.3 Tahap-tahap Asuhan Keperawatan

Menurut Kozier dkk (1991) proses keperawatan adalah aktivitas yang ilmiah

dan rasional yang dilakukan secara sistematis, terdiri dari 5 tahap, yaitu: pengkajian,

diagnosa, perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi. Model proses keperawatan dapat

dilihat pada Gambar 2.2.

Gambar 2.2 The Nursing Process (Kozier dkk, 1991)

Menurut Nursalam (2002), dalam menilai kualitas pelayanan keperawatan

kepada pasien (klien), digunakan standar praktik keperawatan yang merupakan

pedoman bagi perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan. Standar praktik

keperawatan telah dijabarkan oleh Persatuan Perawat Nasional Indonesia yang


mengacu dalam tahapan proses keperawatan, yang meliputi : (1) Pengkajian,

(2) Diagnosis keperawatan, (3) Perencanaan, (4) Implementasi, dan (5) Evaluasi.

1. Pengkajian Asuhan Keperawatan

Pegkajian merupakan dasar utama atau langkah awal dari proses keperawatan

secara keseluruhan (Gaffar, 1999). Data dikumpulkan dan di organisir secara

sistematis, serta dianalisa untuk menentukan masalah keperawatan pasien. Data pada

pengkajian diperoleh melalui wawancara, pemeriksaan fisik, observasi, pemeriksaan

riwayat kesehatan, pemeriksaan laboratorium, maupun pemeriksaan diagnostik lain.

Kriteria pengkajian keperawatan, meliputi (Nursalam, 2002):

a. Pengumpulan data dilakukan dengan cara anamnesis, observasi, pemeriksaan

fisik, serta dari pemeriksaan penunjang.

b. Sumber data adalah klien, keluarga, atau orang yang terkait, tim kesehatan, rekam

medis, dan catatan lain.

c. Data yang dikumpulkan, difokuskan untuk mengidentifikasi :

i. Status kesehatan klien masa lalu.

ii. Status kesehatan klien saat ini.

iii. Status biologis-psikologis-sosial-spiritual.

iv. Respon terhadap terapi.

v. Harapan terhadap tingkat kesehatan.

vi. Risiko-risiko tinggi masalah.

d. Kelengkapan data dasar mengandung unsur LARB (lengkap, akurat, relevan, dan

baru).


2. Diagnosa Asuhan Keperawatan

Diagnosa asuhan keperawatan adalah pernyataan yang menjelaskan status

atau masalah kesehatan aktual atau potensial serta penyebabnya (Gaffar, 1999).

Tahap diagnosa ini adalah tahap pengambilan keputusan pada proses keperawatan,

yang meliputi identifikasi apakah masalah klien dapat dihilangkan, dikurangi atau

dirubah masalahnya melalui tindakan keperawatan.

Perawat menganalisis data pengkajian untuk merumuskan diagnosis

keperawatan (Nursalam, 2002), kriteria proses meliputi :

a. Proses diagnosis terdiri atas analisis, interpretasi data, identifikasi masalah klien,

dan perumusan diagnosis keperawatan.

b. Diagnosis keperawatan terdiri atas masalah, penyebab, dan tanda atau gejala, atau

terdiri atas masalah dan penyebab.

c. Bekerjasama dengan klien, dan petugas kesehatan lain untuk memvalidasi

diagnosis keperawatan.

d. Melakukan pengkajian ulang, dan merevisi diagnosis berdasarkan data terbaru.

3. Rencana Asuhan Keperawatan

Setelah merumuskan diagnosa asuhan keperawatan maka perlu dibuat

perencanaan intervensi keperawatan dan aktivitas keperawatan. Tujuan perencanaan

adalah untuk mengurangi, menghilangkan, dan mencegah masalah keperawatan klien

(Gaffar, 1999).


Perawat membuat rencana tindakan asuhan keperawatan untuk mengatasi

masalah dan meningkatkan kesehatan klien (Nursalam, 2002), kriteria proses

meliputi:

a. Perencanaan terdiri atas penerapan prioritas masalah, tujuan, dan rencana

tindakan keperawatan.

b. Bekerjasama dengan klien dalam menyusun rencana tindakan keperawatan.

c. Perencanaan bersifat individual sesuai dengan kondisi atau kebutuhan klien.

d. Mendokumentasikan rencana keperawatan.

4. Pelaksanaan (implementasi) Asuhan Keperawatan

Perawat mengimplementasikan tindakan yang telah diidentifikasi dalam

rencana asuhan keperawatan (Nursalam, 2002), kriteria proses meliputi :

a. Bekerjasama dengan klien dalam pelaksanaan tindakan keperawatan.

b. Kolaborasi dengan tim kesehatan lain.

c. Melakukan tindakan keperawatan untuk mengatasi kesehatan klien.

d. Memberikan pendidikan pada klien dan keluarga mengenai konsep, keterampilan

asuhan diri serta membantu klien memodifikasi lingkungan yang digunakan.

e. Mengkaji ulang dan merevisi pelaksanaan tindakan keperawatan berdasarkan

respon klien.

5. Evaluasi Asuhan Keperawatan

Evaluasi asuhan keperawatan merupakan fase akhir dari proses keperawtan

yaitu terhadap asuhan keperawatan yang diberikan. Hal-hal yang dievaluasi adalah


keakuratan, kelengkapan, kualitas adata, teratasi atau tidaknya masalah klien, dan

pencapaian tujuan serta ketepatan intervensi keperawatan (Gaffar, 1999).

Perawat mengevaluasi kemajuan klien terhadap tindakan keperawatan dalam

pencapaian tujuan, dan merevisi data dasar dan perencanaan (Nursalam, 2002).

kriteria proses meliputi :

a. Menyusun perencanaan evaluasi hasil dari intervensi secara komprehensif, tepat

waktu dan terus-menerus.

b. Menggunakan data dasar dan respon klien dalam mengukur perkembangan

kearah pencapaian tujuan.

c. Memvalidasi dan menganalisis data baru dengan teman sejawat.

d. Bekerjasama dengan klien, keluarga untuk memodifikasi rencana asuhan

keperawatan.

e. Mendokumentasi hasil evaluasi dan memodifikasi perencanaan.

Adapun macam-macam evaluasi diantaranya :

a. Evaluasi formatif, yaitu evaluasi yang merupakan hasil observasi dan analisa

perawat terhadap respon klien segera pada saat dan setelah intervensi

keperawatan dilaksanakan. Evaluasi ini dapat dilakukan secara spontan dan

memberi kesan apa yang terjadi saat itu.

b. Evaluasi somatif, yaitu evaluasi yang merupakan rekapitulasi dan kesimpulan dari

observasi dan analisa status kesehatan klien sesuai dengan kerangka waktu yang

telah ditetapkan pada tujuan keperawatan.


2.3 Faktor Organisasi

Menurut Gomes (1995), organisasi mempunyai unsur-unsur tertentu, dan

unsur-unsur inilah yang membedakan suatu organisasi dari organisasi yang lain.

Sedangkan menurut Hasibuan (2005), organisasi adalah suatu sistem perserikatan

formal dari dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.

Pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu

karyawan dengan karyawan lainnya yang berada dibawah pengawasannya. Secara

garis besar, perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor, yaitu faktor individu

dan situasi kerja. Menurut Gibson et al. (1996), faktor organisasional, terdiri dari: (a)

sumber daya, (b) kepemimpinan, (c) imbalan, (d) struktur, dan (e) desain pekerjaan

mempengaruhi kinerja seseorang dalam organisasi.

2.3.1 Kepemimpinan

Menurut Stoner (1990), kepemimpinan sebagai proses pengarahan dan

mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas kelompok. Sedangkan menurut

Timple, pemimpin merupakan orang yang menerapkan prinsip dan teknik yang

memastikan motivasi, disiplin, tugas, dan situasi agar dapat mencapai tujuan

organisasi.

Pemimpin adalah seseorang di dalam kelompok yang memberi perintah dan

mengkoordinasikan tugas-tugas yang berkaitan dengan aktivitas kelompok atau orang

yang secara serentak mengerjakan fungsi-fungsi pemimpin didalam kelompok apabila

pemimpin yang terpilih tidak hadir (Fiedler, 1964). Seorang pemimpin mempunyai


kriteria sebagai berikut : 1) ditunjuk oleh organisasi; 2) dipilih oleh kelompoknya; 3)

banyak berpengaruh terhadap tugas dalam hal tidak ada pemimpin yang ditunjuk.

Sedangkan peran pemimpin menurut Model Quinn (dalam Daniel, 1995) ada

8 (delapan); 1) sebagai motivator; 2) sebagai perantara; 3) sebagai producer; 4)

sebagai pengarah; 5) sebagai koordinator; 6) sebagai pengamat; 7) sebagai fasilitator;

dan 8) sebagai penasehat.

Memimpin diartikan sebagai pembimbing dan mengarahkan orang lain. Para

pemimpin seperti para manajer berperan dalam membawa suatu kelompok untuk

mencapai tujuan mereka dengan menerapkan secara maksimum kemampuan yang

dimiliki. Kepemimpinan yang dimiliki oleh seorang pemimpin merupakan ciri

psikologis yang sudah dibawa sejak lahir dan tidak perlu dipelajari. Saat ini pendapat

tersebut banyak sudah ditinggalkan, karena ternyata pemimpin dan kepemimpinan

dapat dilatih dan dibentuk secara berencana dan sistematis (Kartono, 1982).

Menurut Yulk (1994) kepemimpinan telah didefinisikan dalam kaitannya

dengan ciri-ciri individu, perilaku, pengaruh terhadap orang lain, pola-pola interaksi

hubungan peran, tepatnya pada suatu administratif, serta persepsi oleh orang lain

mengenai keabsahan dari pengaruh. Yulk (1994) memberikan gambaran bahwa

perilaku spesifik pemimpin adalah :1) merencanakan dan mengorganisasi;

2) pemecahan masalah; 3) menjelaskan peran dan sasaran; 4) memberi informasi;

5) memantau; 6) memotivasi dan memberikan informasi; 7) berkonsultasi;

8) mendelegasikan tugas dan wewenang; 9) memberikan dukungan;


10) mengembangkan dan jaringan kerja; 13) pengakuan atas keberhasilan bawahan;

dan 14) memberi penghargaan atas jerih payah yang dilakukan bawahan.

Para teoritis percaya bahwa para pemimpin memiliki ciri-ciri dan sifat-sifat

tertentu yang menyebabkan energi pandangan, pengetahuan, dan kecerdasan,

imajinasi kepercayaan diri, integritas kepandaian berbicara, pengandalian, dan

keseimbangan mental maupun emosional, bentuk fisik, pergaulan sosial dan

persahabatan, dorongan, antusiasme, berani dan sebagainya (Handoko, 2001).

2.3.2 Desain Pekerjaan

Menurut Gibson et al. (1996), desain pekerjaan mengacu pada proses yang

diterapkan oleh para pimpinan untuk memutuskan tugas, pekerjaan, dan wewenang.

Teknik desain pekerjaan bertujuan untuk mengidentifikasi kebutuhan pokok perawat,

memenuhi kebutuhan pribadi dan mendorong keefektifan individu, kelompok dan

organisasi.

Desain pekerjaan dalam hal memberikan asuhan keperawatan di IGD meliputi

tata kerja dan prosedur yang menjadi pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan. Apabila

perawat pelaksana mempunyai desain kerja yang jelas maka hasil yang dicapai

menjadi maksimal.

2.3.3 Insentif

Segala bentuk imbalan yang diterima baik dalam bentuk finansial (insentif)

dilihat dari jumlah, kecukupan, rasa keadilan, proporsional dengan beban kerja dan

waktu pemberian, dalam bentuk non finansial antara lain penghargaan atau perhatian.


Banyak orang berpendapat insentif dalam bentuk uang merupakan faktor

utama untuk timbulnya kepuasan kerja, namun beberapa penelitian yang pernah

dilakukan pada pekerja di negara Amerika menunjukkan mereka tidak ingin diberi

insentif uang yang lebih dengan penambahan waktu kerja yang telah ditentukan

(Robbins, 2006).

2.4 Motivasi

2.4.1 Pengertian Motivasi

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan

memelihara perilaku manusia akibat interaksi individu dengan situasi. Umumnya

orang-orang yang termotivasi akan melakukan usaha yang lebih besar daripada yang

tidak melakukan. Kata motivasi berasal dari kata motivation, yang dapat diartikan

sebagai dorongan yang ada pada diri seseorang untuk bertingkah laku mencapai suatu

tujuan tertentu (Rivai, 2006). Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan

seseorang anggota organisasi mau dan rela mengerahkan kemampuan dalam bentuk

keahlian atau ketrampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai

kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam

rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang ditentukan (Siagian,

2004). Sedangkan Gerungan (2000), menambahkan bahwa motivasi adalah

penggerak, alasan-alasan, atau dorongan dalam diri manusia yang menyebabkan

dirinya melakukan suatu tindakan/bertingkah laku.

Berdasarkan pada beberapa pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa


motivasi merupakan suatu penggerak atau dorongan-dorongan yang terdapat dalam

diri manusia yang dapat menimbulkan, mengarahkan, dan mengorganisasikan tingkah

lakunya. Hal ini terkait dengan upaya untuk memenuhi kebutuhan yang dirasakan,

baik kebutuhan fisik maupun kebutuhan rohani.

Istilah motivasi mengandung tiga hal yang amat penting, yaitu:

a) Pemberian motivasi berkaitan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dan

berbagai sasaran organisasional. Tersirat pada pandangan ini bahwa dalam tujuan

dan sasaran organisasi telah tercakup tujuan dan sasaran pribadi anggota

organisasi. Pemberian motivasi hanya akan efektif apabila dalam diri bawahan

yang digerakkan terdapat keyakinan bahwa dengan tercapainya tujuan maka

tujuan pribadi akan ikut pula tercapai.

b) Motivasi merupakan proses keterkaitan antara usaha dan pemuasan kebutuhan

tertentu. Usaha merupakan ukuran intensitas kemauan seseorang. Apabila

seseorang termotivasi, maka akan berusaha keras untuk melakukan sesuatu.

c) Kebutuhan adalah keadaan internal seseorang yang menyebabkan hasil usaha

tertentu menjadi menarik. Artinya suatu kebutuhan yang belum terpuaskan

menciptakan ketegangan yang pada gilirannya menimbulkan dorongan tertentu

pada diri seseorang.

Menurut Gitosudarmo (1997), motivasi atau dorongan kepada karyawan

untuk bersedia bekerja sama demi tercapainya tujuan bersama atau tujuan perusahaan

ini terdapat dua macam yaitu: (a) motivasi finansial yaitu dorongan yang dilakukan

dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering


disebut insentif; dan (b). motivasi non finansial yaitu dorongan yang diwujudkan

tidak dalam bentuk finansial, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan,

pendekatan manusiawi dan lain sebagainya.

2.4.2 Teori Motivasi

Teori motivasi merupakan teori-teori yang membicarakan bagaimana motivasi

manusia di dalam melaksanakan pekerjaan dan mencapi tujuan, yang dipengaruhi

oleh berbagai faktor pembentuk terciptanya motivasi. Menurut Gibson et al. (1996),

secara umum mengacu pada 2 (dua) kategori :

1. Teori kepuasan (Content Theory), yang memusatkan perhatian kepada faktor

dalam diri orang yang menguatkan (energize), mengarahkan (direct), mendukung

(sustain) dan menghentikan (stop) perilaku petugas.

2. Teori proses (Process Theory) menguraikan dan menganalisa bagaimana perilaku

itu dikuatkan, diarahkan, didukung dan dihentikan.

Lebih lanjut Gibson et al. (1996), mengelompokkan teori motivasi sebagai

berikut :

1. Teori kepuasan terdiri dari :

a. Teori Hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow

b. Teori Dua Faktor dari Frederick Herzberg

c. Teori ERG (Existence, Relatednes, Growth) dari Alderfer

d. Teori prestasi dari McClelland

2. Teori Proses terdiri dari :


a. Teori harapan

b. Teori pembentukan perilaku

c. Teori keadilan

Penjelasan uraian tentang motivasi yang dikemukakan di atas sebagai berikut :

Lebih jelas berikut ini dipaparkan teori tentang motivasi yang dikemukakan di

atas sebagai berikut :

a. Teori Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow

Menurut Maslow 1954 dalam Robbin (2006), hal yang tidak dapat dipungkiri

bahwa mayoritas manusia bekerja adalah disebabkan adanya kebutuhan yang relatif

tidak terpenuhi disebabkan adanya faktor keterbatasan manusia itu sendiri, untuk

memenuhi kebutuhannya sewaktu bekerja sama dengan orang lain dalam memasuki

suatu organisasi. Hal ini yang menjadi dasar bagi Maslow dengan mengemukakan

teori hirarki kebutuhan sebagai salah satu sebab timbulnya motivasi pegawai. Maslow

mengemukan bahwa manusia termotivasi untuk memenuhi kebutuhan yang ada

didalam hidupnya, diantaranya :

a). Kebutuhan fisiologi yaitu, pakaian, perumahan, makanan, seks (disebut kebutuhan

paling dasar) b). Kebutuhan keamanan, keselamatan, perlindungan, jaminan pensiun,

asuransi kecelakaan, dan asuransi kesehatan. c). Kebutuhan sosial, kasih sayang, rasa

memiliki, diterima dengan baik, persahabatan. d). Kebutuhan penghargaan, status,

titel, simbol-simbol, promosi. e). Kebutuhan aktualisasi diri, menggunakan

kemampuan, skill, dan potensi.


Pada dasarnya manusia tidak pernah puas pada tingkat kebutuhan manapun,

tetapi untuk memunculkan kebutuhan yang lebih tinggi perlu memenuhi tingkat

kebutuhan yang lebih rendah terlebih dahulu. Dalam usaha untuk memenuhi segala

kebutuhannya tersebut seseorang akan berperilaku yang dipengaruhi atau ditentukan

oleh pemenuhan kebutuhannya (Mangkunegara, 2002).

b. Teori Dua Faktor dari Herzberg.

Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg yang merupakan

pengembangan dari teori hirarki kebutuhan menurut Maslow. Teori Herzberg

memberikan dua kontribusi penting bagi pimpinan organisasi dalam memotivasi

karyawan. Pertama, teori ini lebih eksplisit dari teori hirarki kebutuhan Maslow,

khususnya mengenai hubungan antara kebutuhan dalam performa pekerjaan. Kedua,

kerangka ini membangkitkan model aplikasi, pemerkayaan pekerjaan (Leidecker dan

Hall dalam Timpe, 2002).

Berdasarkan hasil penelitian terhadap akuntan dan ahli teknik Amerika Serikat

dari berbagai Industri, Herzberg mengembangkan teori motivasi dua faktor. Menurut

teori ini ada dua faktor yang memengaruhi kondisi pekerjaan seseorang, yaitu faktor

pemuas (motivation factor) yang disebut juga dengan satisfier atau instrinsic

motivation dan faktor kesehatan (hygienes) yang juga disebut disatisfier atau

ekstrinsic motivation. Teori Herzberg ini melihat ada dua faktor yang mendorong

karyawan termotivasi yaitu faktor intrinsik, merupakan daya dorong yang timbul dari

dalam diri masing-masing orang, dan faktor ekstrinsik, yaitu daya dorong yang

datang dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja.

Jadi petugas yang terdorong secara intrinsik akan menyenangi pekerjaan yang

memungkinkannya menggunakan kreativitas dan inovasinya, bekerja dengan tingkat


otonomi yang tinggi dan tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini terutama

tidak dikaitkan dengan perolehan hal-hal yang bersifat materi. Sebaliknya, mereka

yang lebih terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik cenderung melihat kepada apa yang

diberikan oleh organisasi kepada mereka dan kinerjanya diarahkan kepada perolehan

hal-hal yang diinginkannya dari organisasi (Siagian, 2003).

Menurut Herzberg faktor ekstrinsik tidak akan mendorong minat para pegawai

untuk berforma baik, akan tetapi jika faktor-faktor ini dianggap tidak memuaskan

dalam berbagai hal seperti gaji tidak memadai, kondisi kerja tidak menyenangkan,

faktor-faktor itu dapat menjadi sumber ketidakpuasan potensial. Sedangkan faktor

intrinsik merupakan faktor yang mendorong semangat guna mencapai kinerja yang

lebih tinggi. Jadi pemuasan terhadap kebutuhan tingkat tinggi (faktor motivasi) lebih

memungkinkan seseorang untuk berforma tinggi dari pada pemuasan kebutuhan lebih

rendah (Leidecker dan Hall dalam Timpe, 2002).

Dari teori Herzberg tersebut, uang/gaji tidak dimasukkan sebagai faktor

motivasi dan ini mendapat kritikan dari para ahli. Pekerjaan kerah biru sering kali

dilakukan oleh mereka bukan karena faktor intrinsik yang mereka peroleh dari

pekerjaan itu, tetapi karena pekerjaan itu dapat memenuhi kebutuhan dasar mereka.

Penelitian oleh Schwab, De Vitt dan Cuming tahun 1971 telah membuktikan

bahwa faktor ekstrinsik pun dapat berpengaruh dalam memotivasi performa tinggi,

(Grensing dalam Timpe, 2002).

c. Teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) dari Alderfer

Menurut teori ERG dari Clayton Alderfer ini ada 3 (tiga) kebutuhan pokok

manusia yaitu: a).Existence (eksistensi); Kebutuhan akan pemberian persyaratan

keberadaan materil dasar (kebutuhan psikologis dan keamanan). b).Relatednes


(keterhubungan); Hasrat yang dimiliki untuk memelihara hubungan antar pribadi

(kebutuhan sosial dan penghargaan). c).Growth (pertumbuhan) ; Hasrat kebutuhan

intrinsik untuk perkembangan pribadi (kebutuhan aktualisasi diri).

d. Teori Kebutuhan dari McClelland

Teori kebutuhan dikemukakan oleh David McClelland. Teori ini berfokus

pada tiga kebutuhan. Hal-hal yang memotivasi seseorang menurut Mc.Clelland dalam

Hasibuan (2005).

a). Kebutuhan akan prestasi (need for achievement).

Kebutuhan akan prestasi merupakan daya penggerak yang memotivasi

semangat bekerja seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengarahkan

semua kemampuan serta energi yang dimilikinya guna mencapai prestasi kerja yang

maksimal. Seseorang menyadari bahwa hanya dengan mencapai prestasi kerja yang

tinggi akan memperoleh pendapatan besar yang akhirnya bisa memenuhi kebutuhan-

kebutuhannya.

b). Kebutuhan akan kekuasaan (need for power )

Kebutuhan akan kekuasaan merupakan daya penggerak yang memotivasi

semangat kerja seseorang. Merangsang dan memotivasi gairah kerja seseorang serta

mengerahkan semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang

terbaik. Seseorang dengan kebutuhan akan kekuasaan tinggi akan bersemangat

bekerja apabila bisa mengendalikan orang yang ada disekitarnya.

c). Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation)

Kebutuhan akan afiliasi menjadi daya penggerak yang memotivasi semangat

bekerja seseorang. Karena kebutuhan akan afiliasi akan merangsang gairah bekerja


seseorang yang menginginkan kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain,

perasaan dihormati, perasaan maju dan tidak gagal, dan perasaan ikut serta.

d. Teori Harapan (Expectancy Theory)

Pencetus pertama dari teori dari harapan ini adalah Victor H. Vroom dan

merupakan teori motivasi kerja yang relatif baru. Teori ini berpendapat bahwa orang-

orang atau petugas akan termotivasi untuk bekerja atau melakukan hal-hal tertentu

jika mereka yakin bahwa dari prestasinya itu mereka akan mendapatkan imbalan

besar. Seseorang mungkin melihat jika bekerja dengan giat kemungkinan adanya

suatu imbalan, misalnya kenaikan gaji, kenaikan pangkat dan inilah yang menjadi

perangsang seseorang giat dalam bekerja.

e. Teori Pembentukan Perilaku (Operant Conditioning)

Teori ini berasumsi bahwa prilaku pegawai dapat dibentuk dan diarahkan

kearah aktivitas pencapaian tujuan. Teori pembentukan perilaku sering disebut

dengan istilah-istilah lain seperti : behavioral modification, positive reinforcement

dan skinerian conditioning. Menurut teori pembentukan perilaku, perilaku pegawai

dipengaruhi kejadian-kejadian atau situasi masa lalu. Apabila konsekuensi perilaku

tersebut positif, maka pegawai akan memberikan tanggapan yang sama terhadap

situasi lama, tetapi apabila konsekuensi itu tidak menyenangkan, maka pegawai

cendrung mengubah perilakuya untuk menghindar dari konsekuensi tersebut.

f. Teori Keadilan (Equity Theory)

Menurut Davis (2004), keadilan adalah suatu keadaan yang muncul dalam

pikiran seseorang jika orang tersebut merasa bahwa rasio antara usaha dan imbalan


adalah seimbang. Teori motivasi keadilan ini didasarkan pada asumsi bahwa pegawai

akan termotivasi untuk meningkatkan produktivitas kerjanya apabila pegawai tersebut

diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya.

Ketidakadilan akan ditanggapi dengan bermacam-macam perilaku yang

menyimpang dari aktivitas pencapaian tujuan seperti menurunkan prestasi, mogok,

malas dan sebagainya. Inti dari teori ini adalah pegawai membandingkan usaha

mereka terhadap imbalan yang diterima pegawai lainnya dalam situasi kerja yang

relatif sama. Selain itu juga membandingkan imbalan dengan pengorbanan yang

diberikan. Apabila mereka telah mendapatkan keadilan dalam bekerja, maka mereka

termotivasi untuk meningkatkan produktivitas kerjanya.

Pengertian motivasi banyak macam rumusan yang dikemukakan oleh para ahli

antara lain oleh Mitchell (dalam Winardi, 2001) yang menjelaskan motivasi mewakili

proses-proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya dan terjadinya persistensi

kegiatan-kegiatan sukarela yang diarahkan kearah tujuan tertentu. Robbins (2002),

memberi definisi motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin

dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk

memuaskan beberapa kebutuhan individu. Sementara Gibson et al. (1996)

menyebutkan motivasi merupakan kekuatan yang mendorong seseorang karyawan

yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku.

Jadi dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah segala sesuatu yang

mendorong seseorang untuk menunjukkan kesediannya yang tinggi untuk berupaya

mencapai tujuan organisasi yang dipengaruhi kemampuan usaha untuk memuaskan


beberapa kebutuhan individu. Berdasarkan pembahasan tentang berbagai teori

motivasi dan kebutuhan-kebutuhan yang mendorong manusia melakukan tingkah

laku dan pekerjaan, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah keseluruhan daya

penggerak atau tenaga pendorong baik yang berasal dari dalam maupun dari luar diri

yang menimbulkan adanya keinginan untuk melakukan suatu kegiatan atau aktivitas

dalam menjalankan tugas untuk mencapai tujuan.

Teori motivasi dalam penelitian ini digunakan teori motivasi dua arah yang

dikemukakan Herzberg. Adapun pertimbangan peneliti karena teori yang

dikembangkan Herzberg berlaku mikro, yaitu untuk karyawan atau pegawai

pemerintahan yang hubungannya antara kebutuhan dengan performa pekerjaan.

2.4.3 Jenis-Jenis Motivasi

Handoko (2001), motivasi terdiri atas: (a) motivasi intrinsik, yaitu motivasi

yang berfungsinya tanpa rangsangan dari luar, karena dalam diri individu tersebut

sudah ada dorongan untuk melakukan tindakan, dan (b) motivasi ekstrinsik, yaitu

motivasi yang berfungsinya karena disebabkan oleh adanya faktor pendorong dari

luar diri individu.

Herzberg dalam Hasibuan (2005), menjelaskan bahwa motivasi pada

prinsipnya berkaitan dengan kepuasan dan ketidak puasan kerja. Dalam hal ini

kepuasan kerja atau perasaan positif disebut sebagai hygien. Secara terinci

dikemukakan faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan dikalangan karyawan

atau bawahan.


2.4.4 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Motivasi

Faktor motivasi dibedakan menjadi dua, yang pertama dinamakan situasi

motivasi yang “subjective” atau faktor intrinsik dan yang kedua adalah faktor

“objective” atau faktor ekstrinsik.

Faktor-faktor intrinsik adalah faktor-faktor yang timbul dari individu petugas

dengan pekerjaannya yang sering disebut pula sebagai “job content factor”. Faktor

tersebut diantaranya meliputi keberhasilan dalam melaksanakan tugas, memperoleh

pengakuan atas prestasinya, memperoleh tanggung jawab yang lebih besar dan

memperoleh kemajuan kedudukan melalui promosi jabatan. Sejauh mana semuanya

itu dapat terpenuhi secara positif bagi petugas, maka sejauh itu pula dorongan/daya

motivasinya untuk bekerja bagi tercapainya tujuan organisasi

Herzberg dalam Hasibuan (2005), menyatakan bahwa faktor-faktor yang

memengaruhi motivasi seorang karyawan ada yang bersifat internal dan eksternal.

Faktor yang bersifat internal (motivator factor), antara lain:

1) Tanggung jawab (Responsibility)

Setiap orang ingin diikutsertakan dan ngin diakui sebagai orang yang berpotensi,

dan pengakuan ini akan menimbulkan rasa percaya diri dan siap memikul

tanggung jawab yang lebih besar.

2) Prestasi yang diraih (Achievement)

Setiap orang menginginkan keberhasilan dalam setiap kegiatan. Pencapaian

prestasi dalam melakukan suatu pekerjaan akan menggerakkan yang bersangkutan

untuk melakukan tugas-tugas berikutnya.


3) Pengakuan orang lain (Recognition)

Pengakuan terhadap prestasi merupakan alat motivasi yang cukup ampuh, bahkan

bisa melebihi kepuasan yang bersumber dari kompensasi.

4) Pekerjaan itu sendiri (The work it self)

Pekerjaan itu sendiri merupakan faktor motivasi bagi pegawai untuk berforma

tinggi. Pekerjaan atau tugas yang memberikan perasaan telah mencapai sesuatu,

tugas itu cukup menarik, tugas yang memberikan tantangan bagi pegawai,

merupakan faktor motivasi, karena keberadaannya sangat menentukan bagi

motivasi untuk berforma tinggi.

5) Kemungkinan Pengembangan (The possibility of growth)

Karyawan hendaknya diberi kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya

misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan juga melanjutkan jenjang

pendidikannya. Hal ini memberikan kesempatan kepada karyawan untuk tumbuh

dan berkembang sesuai dengan rencana karirnya yang akan mendorongnya lebih

giat dalam bekerja.

6) Kemajuan (Advancement)

Peluang untuk maju merupakan pengembangan potensi diri seorang pagawai

dalam melakukan pekerjaan, karena setiap pegawai menginginkan adanya

promosi kejenjang yang lebih tinggi, mendapatkan peluang untuk meningkatkan

pengalaman dalam bekerja. Peluang bagi pengembangan potensi diri akan

menjadi motivasi yang kuat bagi pegawai untuk bekerja lebih baik.


Sedangkan yang berhubungan dengan faktor ketidakpuasan dalam bekerja

menurut Herzberg dalam Luthans (2003), dihubungkan oleh faktor ekstrinsik antara

lain :

1). Gaji

Tidak ada satu organisasipun yang dapat memberikan kekuatan baru kepada

tenaga kerjanya atau meningkatkan produktivitas, jika tidak memiliki sistem

kompensasi dan gaji yang realistis. Bila digunakan dengan benar akan

memotivasi pegawai.

2). Keamanan dan keselamatan kerja

Kebutuhan akan keamanan dapat diperoleh melalui kelangsungan kerja.

3). Kondisi kerja

Dengan kondisi kerja yang nyaman, aman dan tenang serta didukung oleh

peralatan yang memadai, karyawan akan merasa betah dan produktif dalam

bekerja sehari-hari.

4). Hubungan kerja

Untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, haruslah didukung oleh

suasana atau hubungan kerja yang harmonis antara sesama pegawai maupun

atasan dan bawahan.

5). Prosedur perusahaan.

Keadilan dan kebijakasanaan dalam mengahadapi pekerja, serta pemberian

evaluasi dan informasi secara tepat kepada pekerja juga merupakan pengaruh

terhadap motivasi pekerja.


6). Status

Merupakan posisi atau peringkat yang ditentukan secara sosial yang diberikan

kepada kelompok atau anggota kelompok dari orang lain Status pekerja

memengaruhi motivasinya dalam bekerja. Status pekerja yang diperoleh dari

pekerjaannya antara lain ditunjukkan oleh klasifikasi jabatan, hak-hak istimewa

yang diberikan serta peralatan dan lokasi kerja yang dapat menunjukkan

statusnya.

Herzberg berpendapat bahwa apabila manajer ingin memberi motivasi pada

para bawahannya yang perlu ditekankan adalah faktor-faktor yang menimbulkan rasa

puas, yaitu dengan mengutamakan faktor-faktor motivasional yang sifatnya intrinsik.

2.4.5 Manfaat Motivasi

Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga

produktivitas kerja meningkat. Sementara itu manfaat yang diperoleh karena bekerja

dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan

tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang ditetapkan dan dalam skala

waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang melakukan pekerjaannya.

Sesuatu yang dikerjakan dengan adanya motivasi yang mendorongnya akan

membuat orang senang melakukannya. Orang pun akan merasa dihargai atau diakui,

hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang

termotivasi, sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena

dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan.

Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan


membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Arep

dan Tanjung, 2003).

2.5 Instalasi Gawat Darurat

Instalasi Gawat Darurat (IGD) merupakan salah satu unit di rumah sakit yang

memberikan pelayanan kepada penderita gawat darurat dan merupakan bagian dari

rangkaian upaya penganggulangan penderita gawat darurat yang perlu diorganisir.

Instalasi Gawat Darurat harus dapat: 1) Mencegah kematian dan cacat pada penderita

gawat darurat hingga dapat hidup dan berfungsi kembali dalam masyarakat

sebagaimana mestinya, 2) Merujuk penderita gawat darurat melalui sistem rujukan

untuk memperoleh penanganan yang lebih memadai, 3) Ikut menanggulangi korban

bencana pada masyarakat. Peranan Instalasi Gawat Darurat sangat penting di dalam

pelayanan kesehatan karena instalasi ini memberikan pelayanan khusus kepada

penderita gawat darurat selama 24 jam setiap harinya (Depkes RI, 1995).

Menurut Azwar (1994) salah satu kegiatan rumah sakit yang berkaitan dengan

fungsi pelayanan adalah menyelenggarakan pelayanan gawat darurat. Dengan sifat

khusus yang dimiliki, pelayanan gawat darurat tersebut umumnya dilaksanakan

dalam satuan organisasi khusus yang disebut Instalasi Gawat Darurat, dan merupakan

unit pelaksana teknis fungsional rumah sakit di bawah direktur yang menunjang

kegiatan pelayanan medis dan asuhan keperawatan yang sifatnya segera untuk kasus-

kasus yang gawat dan atau darurat.

Keberhasilan penganggulangan penderita gawat darurat di dalam mencegah

kematian dan kecacatan ditentukan oleh : 1) Kecepatan menemukan penderita gawat


darurat, 2) kecepatan meminta pertolongan, 3) kecepatan dan kualitas pertolongan

yang diberikan di tempat kejadian, di dalam perjalanan menuju dan sampai ke rumah

sakit.

2.6 Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu institusi yang fungsi utamanya memberikan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Tugas rumah sakit adalah melaksanakan

upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya

penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan

upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan.

Untuk dapat menyelenggarakan upaya–upaya tersebut dan mengelola rumah

sakit agar tetap dapat memenuhi kebutuhan pasien dan masyarakat yang dinamis,

maka setiap komponen yang ada di rumah sakit harus terintegrasi dalam satu sistem

Pelayanan kesehatan di rumah sakit terdiri dari :

1. Pelayanan medis, merupakan pelayanan yang diberikan oleh tenaga medis yang

profesional dalam bidangnya baik dokter umum maupun dokter spesialis.

2. Pelayanan keperawatan, merupakan pelayanan yang bukan tindakan medis

terhadap pasien, tetapi merupakan tindakan keperawatan yang dilakukan oleh

perawat sesuai aturan keperawatan.

3. Pelayanan penunjang medik ialah pelayanan penunjang yang diberikan terhadap

pasien, seperti : pelayanan gizi, laboratorium, farmasi, rehabilitasi medik, dan

lain-lain.

4. Pelayanan administrasi dan keuangan, pelayanan administrasi antara lain salah

satunya adalah bidang ketatausahaan seperti pendaftaran, rekam medis, dan


kerumahtanggaan, sedangkan bidang keuangan seperti proses pembayaran biaya

rawat jalan dan rawat inap pasien.

Sesuai dengan Undang-Undang No. 44 tahun 2009, pembedaan tingkatan

menurut kemampuan unsur pelayanan kesehatan yang dapat disediakan, ketenagaan,

fisik dan peralatan, maka rumah sakit umum pemerintah pusat dan daerah

diklasifikasikan menjadi :

1. Rumah Sakit Umum Klas A adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas

dan kemampuan pelayanan medis spesialistik luas dan subspesialistik luas.

2. Rumah Sakit Umum Klas B adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas

dan kemampuan pelayanan medis sekurang-kurangnya 11 spesialistik luas dan

subspesialistik terbatas.

3. Rumah Sakit Umum Klas C adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas

dan kemampuan pelayanan medis spesialistik dasar.

4. Rumah Sakit Umum Klas D adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas

dan kemampuan pelayanan medis dasar.

2.7 Landasan Teori

Kinerja perawat pelaksana dalam memberikan asuhan keperawatan di IGD

dipengaruhi oleh variabel organisasi (kepemimpinan, insentif, desain pekerjaan) dan

variabel psikologis (motivasi). Teori motivasi yang digunakan dalam penelitian

mengacu kepada teori Herzberg dalam Hasibuan (2005), yaitu motivasi intrinsik

meliputi: a) tanggung jawab, b) prestasi yang diraih, c) pengakuan orang lain, d)

pekerjaan itu sendiri, e) kemungkinan pengembangan, f) kemajuan. Sedangkan


motivasi ektstrinsik meliputi: a) gaji, b) keamanan dan keselamatan kerja, c) kondisi

kerja, d) hubungan kerja, e) prosedur kerja dan f) status.

Pengukuran kinerja dalam penelitian ini mengacu kepada teori Mangkunegara

(2002) menyatakan, kinerja dapat diukur melalui faktor: a) kualitas, yaitu mutu

pekerjaan sebagai output yang dihasilkan, b) kuantitas, yaitu mencakup jumlah

pekerjaan yang harus diselesaikan dalam kurun waktu yang ditentukan. Kinerja

perawat dalam penelitian ini mengacu kepada konsep ABCD (Airway-Breathing–

Circulation–Disability) dalam penanganan pasien di IGD.

Gambar 2.3 Landasan Teori

Sumber : Herzberg dalam Hasibuan (2005), Mangkunegara (2002), dan Gibson et al. (1996)

Motivasi

1. Motivasi Intrinsik

a. Tanggung jawab

b. Prestasi yang diraih

c. Pengakuan orang lain

d. Pekerjaan itu sendiri

e. Kemungkinan pengembangan

f. Kemajuan

2. Motivasi Ekstrinsik

a. Gaji

b. Keamanan dan keselamatan kerja

c. Kondisi kerja

d. Hubungan kerja

e. Prosedur kerja

f. Status

Kinerja

1. Kualitas

2. Kuantitas

Faktor organisasi

a.Kepemimpinan

b.Insentif

c.Desain pekerjaan


2.8 Kerangka Konsep Penelitian

Mengacu kepada landasan teori yang telah diuraikan di atas, maka dapat

disusun kerangka konsep (conceptual framework) sebagai berikut :

Gambar 2.4 Kerangka Konsep

Sumber : Herzberg dalam Hasibuan (2005), Mangkunegara (2002), dan Gibson et al. (1996)

Faktor Organisasi (X1)

a.Kepemimpinan

b.Insentif

c.Desain pekerjaan

Motivasi (X2)

Intrinsik

a. Tanggung jawab

b. Prestasi yang diraih

c. Pengakuan hasil kerja

d. Kemungkinan

pengembangan

f. Kemajuan

Ekstrinsik

a. Gaji

b. Kondisi kerja

c. Hubungan kerja

Kinerja

Perawat di IGD (Y)

a. Kualitas

b. Kuantitas


BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah survei explanatory. Survei explanatory adalah

penelitian yang dirancang untuk menjelaskan hubungan kausal antara variabel-

variabel melalui pengujian hipotesa (Singarimbun, 1995), yang bertujuan

menganalisis pengaruh faktor organisasi dan motivasi terhadap kinerja perawat di

instalasi gawat darurat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa.

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

3.2.1 Lokasi Penelitian

Penelitian dilaksanakan di RSUD Langsa, dengan melihat kecenderungan

rumah sakit memiliki angka kematian pasien di IGD cukup tinggi, yaitu sebesar 35%

dan BOR yang belum mencapai target selama 2 tahun terakhir.

3.2.2 Waktu penelitian

Penelitian ini dimulai dengan melakukan survei awal sampai seminar hasil

penelitian terhitung mulai bulan April sampai dengan Juni 2012.

3.3 Populasi dan Sampel

3.3.1 Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh perawat IGD RSUD Langsa

berjumlah 33 orang.


3.3.2 Sampel

Sampel dalam penelitian ini adalah perawat pelaksana yang melakukan asuhan

keperawatan di IGD dengan kriteria sudah bekerja sebagai perawat pelaksana

minimal 1 tahun dan berpendidikan Akper, SPK, D3 keperawatan, sehingga seluruh

perawat pelaksana dijadikan sampel sebanyak 33 orang.

3.4 Metode Pengumpulan Data

3.4.1 Data Primer

Data primer dihimpun melalui wawancara dan observasi. Wawancara

langsung berpedoman kepada kuesioner penelitian dan berhubungan langsung dengan

permasalahan yang diteliti, yaitu identitas responden, faktor organisasi dan motivasi

(ektrinsik dan intrinsik) serta wawancara dengan kepala bidang keperawatan, dan

kepala ruangan IGD untuk cross chek hasil kuesioner tersebut. Sedangkan data yang

dihimpun melalui observasi, yaitu tentang kinerja perawat di IGD.

3.4.2 Data Sekunder

Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan maupun dokumen-dokumen

resmi lainnya terutama data di IGD RSUD Langsa terkait dengan data faktor

organisasi dan motivasi serta kinerja perawat pelaksana yang diperoleh dari bagian

personalia meliputi data (1) jumlah perawat, (2) laporan tahunan dari jurnal/hasil

penelitian.


3.4.3 Validitas dan Reliabilitas

Instrumen penelitian berupa kuesioner untuk pengumpulan data primer,

sebelum digunakan dalam penelitian terlebih dahulu dilakukan uji validitas dan

reliabilitas terhadap 30 perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Aceh Tamiang.

a. Uji validitas

Validitas berasal dari kata validity yang mempunyai arti sejauhmana ketepatan

dan kecermatan suatu alat ukur (instrumen) dalam mengukur suatu data (Ghozali,

2005). Untuk mengetahui validitas suatu instrumen (dalam kuesioner) dilakukan

dengan menghitung korelasi antara skor r-hitung masing-masing pertanyaan dalam

suatu variabel menggunakan korelasi Pearson Product Moment Correlation.

Pertanyaan pada kuesioner dapat dikatakan valid apabila nilai koefisien korelasi >0,3.

Hasil uji validitas variabel bebas dan terikat sebagai berikut :

(1) Variabel Faktor Organisasi

a. Kepemimpinan

Berdasarkan hasil uji validitas menggunakan korelasi Pearson Product

Moment Correlation diketahui bahwa variabel faktor organisasi dimensi

kepemimpinan indikator (pembinaan, bimbingan dan pengawasan) masing-masing

sebanyak 3 pertanyaan mempunyai nilai koefisien korelasi (r) >0,3, maka dapat

disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan dimensi kepemimpinan valid (Lampiran 2).

b. Desain kerja


Moment Correlation diketahui bahwa variabel faktor organisasi dimensi desain kerja


indikator (kesesuaian kerja, pencatatan, dan pemenuhan tugas) masing-masing

sebanyak 3 pertanyaan mempunyai nilai koefisien korelasi (r) >0,3, maka dapat

disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan dimesi desain kerja kerja valid (Lampiran 2).

c. Insentif


Moment Correlation diketahui bahwa variabel faktor organisasi dimensi insentif

indikator (insentif finansial sebanak 4 pertanyaan dan non finansial 2 pertanyaan)

mempunyai nilai koefisien korelasi (r) >0,3, maka dapat disimpulkan bahwa seluruh

pertanyaan dimesi insentif valid (Lampiran 2).

(2) Variabel Motivasi


Moment Correlation diketahui bahwa variabel bebas motivasi intrinsik indikator

(tanggung jawab, prestasi kerja, pengakuan hasil kerja, kemungkinan pengembangan,

dan kemajuan) masing-masing sebanyak 4 pertanyaan serta motivasi ekstrinsik (gaji,

kondisi kerja, dan hubungan kerja) masing-masing 4 pertanyaan mempunyai nilai

koefisien korelasi (r) >0,3, maka dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan

variabel motivasi intrinsik dan ekstrinsik valid (Lampiran 2).

b. Uji Reliabilitas

Setelah semua pertanyaan valid, analisis dilanjutkan dengan uji reliabilitas.

Pertanyaan dikatakan reliabel jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah

konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2005). Untuk mengetahui

reliabilitas suatu pertanyaan dengan membandingkan nilai r-hasil (alpha cronbach)

dan dikatakan reliabel apabila nilai alpha cronbach >0,6


Hasil uji reliabilitas variabel bebas faktor organisasi dan motivasi diketahui

bahwa seluruh pertanyaan pada variabel bebas mempunyai nilai r-alpha cronbach

>0,6, maka dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan variabel bebas reliabel

(Lampiran 2).

3.5 Variabel dan Definisi Operasional

Pengertian dari masing-masing variabel dalam penelitian ini akan dijelasakan

dalam definisi operasional sebagai berikut:

3.5.1 Variabel Bebas

Variabel bebas dalam penelitian ini adalah faktor organisasi dan motivasi

dengan definisi operasional sebagai berikut:

1) Faktor organisasi adalah merupakan suatu unsur atau elemen-eleemn dalam suatu

organisasi yang bertujuan untuk menacapai tujuan organisasi. Dalam penelitian

ini meliputi; kepemimpinan, desain kerja dan insentif.

a. Kepemimpinan adalah proses pengarahan dan mempengaruhi aktivitas yang

berkaitan dengan tugas perawat pelaksana meliputi; pembinaan, bimbingan dan

pengawasan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan kepada pasien di IGD

RSUD Langsa.

b.Desain kerja adalah rancangan kegiatan yang disusun secara terjadwal sebagai

pedoman kerja perawat pelaksana di IGD yang diberikan oleh organisasi

meliputi; kesesuaian kerja, pencatatan kegiatan, dan pemenuhan tugas dalam

pelaksanaan asuhan keperawatan kepada pasien di IGD RSUD Langsa.


c. Insentif adalah salah satu bentuk kompensasi yang diberikan pada perawat

pelaksana meliputi; insentif finansial dan non finansial yang diberikan oleh

pimpinan sebagai balas jasa dari setiap pekerjaan yang dilakukan di IGD RSUD

Langsa.

2) Motivasi adalah suatu kondisi yang mendorong atau menjadikan sebab seorang

perawat melakukan suatu perbuatan/kegiatan, yang berlangsung secara sadar

karena hal-hal yang ingin diperoleh dari tindakan tersebut di RSUD Langsa,

meliputi motivasi intrinsik dan ekstrinsik.

a. Motivasi intrinsik adalah merupakan daya dorong yang timbul dari dalam diri

perawat meliputi; (a) tanggung jawab, (b) prestasi kerja, (c) pengakuan hasil

kerja, (d) kemungkinan pengembangan, dan (e) kemajuan dalam rangka

melaksanakan asuhan keperawatan kepada pasien di IGD RSUD Langsa.

b.Motivasi ekstrinsik adalah merupakan daya dorong yang timbul dari luar diri

perawat pelaksana meliputi; (a) gaji, (b) kondisi kerja, dan (c) hubungan kerja

dalam rangka melaksanakan asuhan keperawatan kepada pasien di IGD RSUD

Langsa.

3.5.2 Variabel Terikat

Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja perawat pelaksana. Kinerja

merupakan hasil kerja sesuai dengan potensi yang dimiliki perawat pelaksana secara

kualitas dan kuantitas mengacu kepada konsep ABCD (Airway-Breathing–

Circulation–Disability) dalam penanganan pasien di IGD RSUD Langsa.


3.6 Metode Pengukuran

Metode pengukuran menggunakan instrumen penelitian dalam bentuk

kuesioner yang sekaligus panduan untuk memperoleh data-data variabel faktor

organisasi, motivasi, dan kinerja perawat.

3.6.1 Pengukuran Variabel Bebas

Singarimbun (1995), menyatakan penggunaan pengukuran data ordinal yang

memungkinkan peneliti untuk mengurutkan respondennya dari tingkat paling rendah

ketingkat paling tinggi menurut suatu atribut tertentu. Rentang jawaban yang

digunakan adalah nilai tertinggi 4 dan terendah 1, untuk responden sangat setuju, skor

4, setuju, skor 3, tidak setuju, skor 2, sangat tidak setuju, skor 1. Pengukuran variabel

bebas dapat dilihat pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1 Pengukuran Variabel Bebas

No Variabel Jumlah

Indikator Dimensi Indikator Pilihan Jawaban Skala

1 Faktor organisasi (X1)

9 a.Kepemimpinan

a Pembinaan

b.Bimbingan

c.Pengawasan

a.Sangat setuju

b.Setuju

c.Tidak Setuju

d.Sangat tidak setuju

Interval

9 b.Desain kerja a.Kesesuaian

kerja

b.Pencatatan

kegiatan

c.Pemenuhan

tugas

a. Sangat setuju

b.Setuju

c.Tidak Setuju


Interval

6 c. Insentif a Finansial

b Non

finansial

a. Sangat setuju

b.Setuju

c.Tidak Setuju


Interval


Tabel 3.1 (Lanjutan)

No Variabel Jumlah


2 Motivasi (X2)

20

a.Intrinsik

a. Tanggung jawab

b.Prestasi kerja

c. Pengakuan hasil

kerja

d.Kemungkinan

pengembangan

e. Kemajuan

a.Sangat setuju

b.Setuju

c.Tidak Setuju

d. Sangat tidak setuju

Interval

12 b.Ekstrinsik

a.Gaji

b.Kondisi kerja

c.Hubungan kerja

a. Sangat setuju

b.Setuju

c. Tidak Setuju


Interval

3.6.2 Pengukuran Variabel Terikat

Pengukuran variabel terikat dapat dilihat pada Tabel 3.2 berikut:

Tabel 3.2 Pengukuran Variabel Terikat

Variabel Jumlah


Kinerja

perawat

di IGD

(Y)

18 1.Kualitas

2.Kuantitas

a. Standar kerja

b.Tepat waktu

c. Akurat

a.Target kerja

b.Volume

pekerjaan

a. Sangat sering dilakukan

b.Sering dilakukan

c. Kadang-kadang

dilakukan

d.Tidak pernah dilakukan

Interval

3.7 Metode Analisis Data

Analisis data dalam penelitian ini meliputi:

a. Analisis univariat bertujuan untuk menjelaskan setiap variabel faktor organisasi

dan motivasi (intrinsik dan ekstrinsik) serta variabel kinerja perawat yang


disajikan dalam bentuk tabel distribusi frekuensi berdasarkan jumlah orang dan

persentase.

b. Analisis bivariat bertujuan untuk mengetahui hubungan variabel faktor organisasi

dan motivasi (intrinsik dan ekstrinsik) dengan variabel kinerja perawat,

menggunakan uji statistik korelasi product moment Pearson Correlation.

c. Analisis multivariat bertujuan untuk mengetahui pengaruh variabel faktor

organisasi dan motivasi (intrinsik dan ekstrinsik) secara bersama-sama terhadap

variabel kinerja perawat, menggunakan uji regresi linear berganda pada pengujian

dengan tingkat kepercayaan 95% (α=0,05) dengan persamaan:

Y = b0 + b1X1 + b2X2 + μ

Y = Kinerja

b0 = Konstanta

X1 = Faktor organisasi

X2 = Motivasi

b1-b2 = Koefisien regresi

μ = error of term.


BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian

4.1.1 Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa

Rumah Sakit Umum Daerah Langsa, didirikan pada tahun 1915 oleh

pemerintah kolonial Belanda. RSUD Langsa merupakan rumah sakit rujukan atas

mata rantai sistem kesehatan di Pemerintahan Kota Langsa. Berdasarkan SK Menkes

RI No.51/Men.Kes/SK/II/1979, tertanggal 22 Pebruari 1979 diberikan status Rumah

Sakit Kelas C, kemudian pada tahun 1997 menjadi rumah sakit klas B non

pendidikan. Berdasrkan Kepres No.40 Tahun 2001 berubah status menjadi RSUD

Kota Langsa dan ditetapkan dalam Qanun Pemerintah Kota Langsa No.5 dan Qanun

No.10 tahun 2009.

4.1.2 Letak Geografi Rumah Sakit Umum Daerah Langsa

RSUD Kota Langsa secara geografis merupakan bagian dari Pemerintahan

Aceh berlokasi di Kota Langsa. Adapun Lokasi RSUD Kota Langsa yang terletak di

Kecamatan Kota Langsa. Luas area ±35,800m2 dengan status kepemilikan

Pemerintah Kota Langsa sebagai berikut:

a. Sebelah Utara berbatasan dengan selat Malaka.

b. Sebelah Barat berbatasan dengan Birem Bayeun Kabupaten Aceh Timur.

c. Sebelah Selatan berbatasan dengan Birem Bayeun Kabupaten Aceh

Timur.

d. Sebelah Timur berbatasan dengan Kabupaten Idi Raeyuk.


4.1.3 Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Daerah Langsa

Visi merupakan cara pandang jauh ke depan yang merefleksikan cita-cita,

yakni hendak menjadi apa Rumah Sakit Umum Daerah Langsa di masa depan, dan

sekaligus menentukan arah perjalanan institusi ini. Karena Rumah Sakit Umum

Daerah Langsa merupakan bagian integral dari Pemerintahan Aceh, secara logis

visinya merupakan turunan dari dan mendukung visi Pemerintahan Kota Langsa.

Visi : Menjadi rumah sakit unggulan dalam semua bidang pelayanan

kesehatan 2008-2013.

Misi :

a Memberikan pelayanan yang bermutu, cepat, tepat, dan bernuansa islami.

b Mengembangkan produk unggulan pada bidang pelayanan traumatologi,

kebidanan, anak dan penyakit dalam.

c Meningkatkan kemampuan operasional, rumah sakit sebagai pusat

pelayanan kesehtan terpadu di Kota Langsa.

Motto : Serambi (senyum, efisien, ramah, aman, mudah, bermutu, islami)

4.1.4 Tenaga Kesehatan dan Pelayanan di Rumah Sakit Umum Daerah Langsa

Jumlah tenaga medis di Rumah Sakit Umum Daerah Langsa sebanyak 53

orang terdiri dari : dokter umum 17 orang, dokter gigi 4 orang, dokter spesialis 22,

part time 5 orang, PPDS 1 orang, dokter umum bakti 4 orang. Jumlah tenaga

keperawatan dan non keperawatan seluruhnya sebanyak 358 orang terdiri dari: tenaga

keperawatan sebanyak 278 orang. Jumlah tenaga non keperawatan sebanyak 80

orang.


Jenis pelayanan spesialis yang tersedia di Rumah Sakit Umum Daerah

Langsa, yaitu pelayanan administrasi umum, pelayanan rawat jalan dan pelayanan

rawat inap (medis, penunjang medis dan penunjang non medis). Pelayanan rawat

jalan terdiri dari: pelayanan umum, pelayanan gawat darurat, pelayanan bedah sentral,

dan pelayanan hemodialisa. Pelayanan spesialis terdiri dari; penyakit dalam, bedah,

kebidanan dan kandungan, mata, telinga hidung dan tenggorokan, gigi mulut,

patologi klinik, syaraf, anak, pelayanan jantung bedah, pelayanan paru, pelayanan

HIV/AIDS, pelayanan jiwa, pelayanan psikologi, pelayanan kulit dan kelamin, dan

Anasthesi.

Angka pemanfaatan tempat tidur (BOR) Tahun 2011, yaitu 76,1 % dengan

lama hari rawat (LOS) yaitu 3,1 hari, TOI yaitu 3,8, BTO yaitu 73,6 dan Jumlah

pasien IGD tahun 2011, yaitu 18.965 orang, jumlah kunjungan pasien rawat jalan

rata-rata per hari 59 orang. Jumlah kunjungan pasien di unit gawat darurat rata-rata

per hari, yaitu 32 orang.

4.2 Identitas Responden

Responden dalam penelitian ini adalah perawat pelaksana berpendidikan DIII

keperawatan berjumlah 33 orang. Identitas responden meliputi umur, jenis kelamin,

lama kerja, status perkawinan dan status pelatihan yang diikuti. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa responden yang berumur terendah adalah 24 tahun dan tertinggi

44 tahun, dengan usia terbanyak antara 26-33 tahun, yaitu sebanyak 18 orang

(54,5%). Jenis kelamin responden paling banyak adalah perempuan, yaitu sebanyak


24 orang (72,7%). Masa kerja sebagai perawat paling banyak selama 6–10 tahun,

yaitu 17 orang (51,5%), status perkawinan paling banyak adalah status kawin, yaitu

27 orang (81,8%) serta yang belum pernah mengikuti pelatihan BTCLS (Basic

Trauma Cardiac Life Support ) sebanyak 21 orang (63,6%).

Distribusi identitas responden dapat dilihat pada Tabel 4.1.

Tabel 4.1 Distribusi Identitas Responden

No Identitas Jumlah Persentase

1. Umur

18-25 tahun (Dewasa muda) 6 18,2

26-33 tahun (Dewasa tengah) 18 54,5

≥ 34 tahun (Dewasa) 9 27,3

Jumlah 33 100,0

2 Jenis Kelamin

Laki-laki 9 27,3

Perempuan 24 72,7

Jumlah 33 100,0

4. Masa kerja

1- 5 Tahun 9 27,3

6 - 10 Tahun 17 51,5

>10 tahun 7 21,2

Jumlah 33 100,0

5 Status perkawinan

Kawin 27 81,8

Belum kawin 6 18,2

Jumlah 33 100,0

6 Pelatihan

Tidak pernah 21 63,6

Pernah 12 36,4

Jumlah 33 100,0


4.3 Analisa Univariat

4.3.1 Faktor Organisasi

Faktor organisasi dalam penelitian ini terdiri dari 3 dimensi, yaitu

kepemimpinan, desain kerja dan insentif. Uraian masing-masing dimensi faktor

organisasi sebagai berikut :

1. Kepemimpinan

Kepemimpinan dalam penelitian ini diukur melalui indikator : (a) pembinaan,

(b) bimbingan, dan (c) pengawasan. Uraian masing-masing indikator kepemimpinan

sebagai berikut :

a. Pembinaan

Hasil penelitian tentang indikator pembinaan diketahui sebanyak 22 orang

(66,7%) responden menyatakan tidak setuju bahwa pimpinan secara konsisten

melaksanakan apa yang telah menjadi keputusan untuk melaksanakan kegiatan

Asuhan keperawatan di IGD, sebanyak 16 orang (48,5%) responden menyatakan

tidak setuju bahwa pimpinan memberi perhatian pada setiap kelebihan beban kerja

dalam pelaksanan asuhan keperawatan di IGD, dan sebanyak 20 orang (60,6%)

responden menyatakan setuju bahwa pimpinan menerima pendapat perawat pelaksana

dalam mengambil keputusan untuk pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD.

b. Bimbingan

Hasil penelitian tentang indikator bimbingan diketahui sebanyak 19 orang

(57,6%) responden menyatakan tidak setuju bahwa pimpinan menyampaikan ide-ide

atau gagasannya untuk pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD, sebanyak 17 orang


(51,5%) responden menyatakan tidak setuju bahwa pimpinan menyampaikan

bimbingan/pengarahan untuk pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD, dan sebanyak

20 orang (60,6%) responden menyatakan tidak setuju bahwa sebelum dan sesudah

menjalankan tugas, pimpinan selalu memberikan umpan balik untuk rencana

perbaikan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD.

c. Pengawasan

Hasil penelitian tentang indikator pengawasan diketahui sebanyak 17 orang

(51,5%) responden menyatakan tidak setuju bahwa pimpinan melakukan komunikasi

langsung dengan perawat dalam mendelegasikan tugas asuhan keperawatan di IGD,

sebanyak 18 orang (54,5%) responden menyatakan tidak setuju bahwa melakukan

pengawasan atas pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD, dan sebanyak 21 orang

(63,6%) responden menyatakan tidak setuju bahwa pimpinan melakukan evaluasi

hasil pengawasan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD.

Distribusi berdasarkan dimensi kepemimpinan disajikan pada Tabel 4.2.

Tabel 4.2 Distribusi Responden Berdasarkan Kepemimpinan

No Pernyataan Setuju

Tidak

Setuju

Sangat

Tidak

Setuju

Total

n % n % n % n %

Pembinaan

1 Pimpinan secara konsisten

melaksanakan apa yang telah menjadi

keputusan untuk melaksanakan

kegiatan asuhan keperawatan di IGD

10 30,3 22 66,7 1 3,0 33 100,0

2 Pimpinan memberi perhatian pada

setiap kelebihan beban kerja dalam

pelaksanan asuhan keperawatan di

IGD

14 42,4 16 48,5 3 9,1 33 100,0




Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

Total

n % n % n % n % 3 Pimpinan menerima pendapat perawat

pelaksana dalam mengambil keputusan untuk pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD

20 60,6 13 39,4 0 0,0 33 100,0

Bimbingan 1 Pimpinan menyampaikan ide-ide atau

gagasannya untuk pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD

11 33,3 19 57,6 3 9,1 33 100,0

2 Pimpinan menyampaikan bimbingan untuk pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD

14 42,4 17 51,5 2 6,1 33 100,0

3 Sebelum dan sesudah menjalankan tugas, pimpinan selalu memberikan umpan balik untuk rencana perbaikan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD

13 39,4 20 60,6 0 0,0 33 100,0

Pengawasan 1 Pimpinan melakukan komunikasi langsung

dengan perawat dalam mendelegasikan tugas asuhan keperawatan di IGD

16 48,5 17 51,5 0 0,0 33 100,0

2 Pimpinan melakukan pengawasan atas pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD

15 45,5 18 54,5 0 0,0 33 100,0

3 Pimpinan melakukan evaluasi hasil pengawasan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD

12 36,4 21 63,6 0 0,0 33 100,0

Berdasarkan skor rata-rata dimensi kepemimpinan (pembinaan, bimbingan

dan pengawsan) diperoleh skor total 21,5, skor tertinggi 7,3 (pengawasan) dan skor

terendah 7,0 (bimbingan). Hasil skor masing-masing indikator dan skor total

kepemimpinan disajikan pada Tabel 4.3.

Tabel 4.3 Skor Kepemimpinan

Indikator Mean Range Minimum Maximum

Kepemimpinan 21,5 12 15 27

Pembinaan 7,2 5 4 9

Bimbingan 7,0 5 4 9

Pengawasan 7,3 3 6 9


2. Desain Kerja

Desain kerja dalam penelitian ini diukur melalui indikator : (a) kesesuaian

kerja, (b) pencatatan kegiatan, (c) pemenuhan tugas. Uraian masing-masing indikator

desain kerja sebagai berikut :

a. Kesesuaian Kerja

Hasil penelitian tentang indikator kesesuaian kerja diketahui sebanyak 17

orang (51,5%) responden menyatakan tidak setuju bahwa pekerjaan yang diberikan

oleh organisasi di IGD tidak menjadi beban, sebanyak 18 orang (54,5%) responden

menyatakan tidak setuju bahwa pekerjaan yang diberikan oleh organisasi di IGD

sesuai dengan tupoksi, dan sebanyak 18 orang (54,5%) responden menyatakan tidak

setuju bahwa pedoman kerja perawat khusus di IGD disesuaikan dengan karakteristik

atau jenis penyakit pasien.

b. Pencatatan Kegiatan

Hasil penelitian tentang indikator pencatatan kegiatan diketahui sebanyak 25

orang (75,8%) responden menyatakan setuju bahwa selain melakukan asuhan

keperawatan di IGD perawat juga melaksanakan pencatatan kegiatan, sebanyak

23 orang (69,7%) responden menyatakan setuju bahwa selain melakukan asuhan

keperawatan di IGD perawat juga melaksanakan pelaporan kegiatan, dan sebanyak

19 orang (55,9%) responden menyatakan tidak setuju bahwa pencatatan dan

pelaporan dikerjakan tepat waktu.


c. Pemenuhan Tugas

Hasil penelitian tentang indikator pemenuhan tugas diketahui sebanyak 18

orang (54,5%) responden menyatakan tidak setuju bahwa untuk mencapai cakupan

kerja di IGD perawat diberikan tugas dalam bentuk uraian tugas baku, sebanyak 19

orang (57,6%) responden menyatakan tidak setuju bahwa target kerja perawat IGD

sesuai dengan standar asuhan keperawatan, dan sebanyak 20 orang (60,6%)

responden menyatakan tidak setuju bahwa semua perawat IGD mengetahui dan

mengerti tentang target kerja yang harus dicapai.

Distribusi berdasarkan dimensi desain kerja disajikan pada Tabel 4.4.

Tabel 4.4 Distribusi Responden Berdasarkan Desain Kerja


Tidak

Setuju Total

n % n % n %

a. Kesesuaian Kerja

1 Pekerjaan yang diberikan oleh organisasi

kepada saya di IGD tidak menjadi beban,

karena pekerjaan ini sesuai dengan apa yang

saya peroleh dalam pendidikan formal.

16 48,5 17 51,5 33 100,0

2 Pekerjaan yang diberikan oleh organisasi

kepada saya di IGD sesuai dengan tupoksi 15 45,5 18 54,5 33 100,0

3 Pedoman kerja perawat khusus di IGD

disesuaikan dengan karakteristik atau jenis

penyakit pasien

15 45,5 18 54,5 33 100,0

b. Pencatatan Kegiatan

1 Selain melakukan asuhan keperawatan di IGD

perawat juga melaksanakan pencatatan

kegiatan

25 75,8 8 24,2 33 100,0

2 Selain melakukan asuhan keperawatan di IGD

perawat juga melaksanakan pelaporan kegiatan 23 69,7 10 30,3 33 100,0

3 Pencatatan dan pelaporan dikerjakan tepat

waktu 15 44,1 19 55,9 33 100,0




Tidak

Setuju Total

n % n % n %

c. Pemenuhan Tugas

1 Untuk mencapai cakupan kerja di IGD

perawat diberikan tugas dalam bentuk uraian

tugas baku

15 45,5 18 54,5 33 100,0

2 Target kerja perawat IGD sesuai dengan

standar asuhan keperawatan 14 42,4 19 57,6 33 100,0

3 Semua perawat IGD mengetahui dan

mengerti tentang target kerja yang harus di

capai

13 39,4 20 60,6 33 100,0

Berdasarkan skor rata-rata dimensi desain kerja diperoleh skor total 22,6,

skor tertinggi 7,9 (pencatatan kegiatan) dan skor terendah 7,3 (pemenuhan tugas).

Hasil skor masing-masing indikator dan skor total desain kerja disajikan pada Tabel

4.5.

Tabel 4.5 Skor Desain Kerja


Desain kerja 22,6 8 18 26

Kesesuaian kerja 7,4 3 6 9

Pencatatan kegiatan 7,9 3 6 9

Pemenuhan tugas 7,3 3 6 9

3. Insentif

Insentif dalam penelitian ini diukur melalui indikator insentif : (a) finansial

dan (b) non finansial. Uraian masing-masing indikator insentif sebagai berikut :

a. Finansial

Hasil penelitian tentang indikator insentif finansial diketahui sebanyak

25 orang (75,8%) responden menyatakan sangat setuju bahwa selain gaji, juga


diberikan insentif dalam bentuk materi, sebanyak 19 orang (57,6%) responden

menyatakan tidak setuju bahwa pemberian insentif tepat waktu, sebanyak 18 orang

(54,5%) responden menyatakan tidak setuju bahwa sistem penilaian dalam pemberian

insentif sesuai dengan prestasi kerja dan sebanyak 21 orang (63,6%) responden

menyatakan tidak setuju bahwa besar dan jenis insentif dalam bentuk tunai yang

diberikan sesuai dengan prestasi kerja perawat di IGD.

b. Non Finansial

Hasil penelitian tentang indikator insentif finansial diketahui sebanyak

20 orang (60,6%) responden menyatakan tidak setuju bahwa selain insentif, perawat

pelaksana juga diberikan penghargaan dalam bentuk non materi, dan sebanyak 18

orang (54,5%) responden menyatakan tidak setuju bahwa pemberian penghargaan

disesuaikan dengan prestasi kerja.

Distribusi berdasarkan indikator insentif disajikan pada Tabel 4.6.

Tabel 4.6 Distribusi Responden Berdasarkan Insentif

No Pernyataan

Sangat

Setuju Setuju

Tidak

Setuju Total

n % n % n % n %

a. Finansial

1 Selain gaji, perawat pelaksana di

IGD juga diberikan insentif dalam

bentuk materi

25 75,8 7 21,2 1 3,0 33 100,0

2 Pemberian insentif perawat di IGD

tepat waktu 7 21,2 7 21,2 19 57,6 33 100,0

3 Sistem penilaian dalam pemberian

insentif perawat di IGD sesuai

dengan prestasi kerja

2 6,1 13 39,4 18 54,5 33 100,0

4 Besar dan jenis insentif dalam

bentuk tunai yang diberikan sesuai

dengan prestasi kerja perawat di IGD

0 0,0 12 36,4 21 63,6 33 100,0



No Pernyataan

Sangat

Setuju Setuju

Tidak

Setuju Total

n % n % n % n %

b. Non Finansial

1 Selain insentif, perawat pelaksana di

IGD juga diberikan penghargaan dalam

bentuk non materi

0 0,0 13 39,4 20 60,6 33 100,0

2 Pemberian penghargaan disesuaikan

dengan prestasi kerja 0 0,0 15 45,5 18 54,5 33 100,0

Berdasarkan skor rata-rata dimensi insentif diperoleh skor total 16,1, skor

tertinggi 11,3 (finansial) dan skor terendah 4,8 (non finansial). Hasil skor masing-

masing indikator dan skor total insentif disajikan pada Tabel 4.7.

Tabel 4.7 Skor Insentif


Insentif 16,1 7 13 20

Finansial 11,3 5 9 14

Non finansial 4,8 2 4 6

Berdasarkan skor total faktor organisasi (kepemimpinan, desain kerja dan

insentif) diperoleh skor total 60,1, skor tertinggi 22,5 (desain kerja) dan skor terendah

16,1 (insentif). Hasil skor masing-masing indikator faktor organisasi dan skor

variabel faktor organisai disajikan pada Tabel 4.8.

Tabel 4.8 Skor Faktor Organisasi

Variabel/Indikator Mean Range Minimum Maximum

Faktor organisasi 60,1 20 50 70

Kepemimpinan 21,5 12 15 27

Desain kerja 22,5 8 18 26

Insentif 16,1 7 13 20


4.3.2 Motivasi

Motivasi dalam penelitian ini terdiri dari 2 dimensi, yaitu dimensi motivasi

intrinsik dan ekstrinsik. Hasil penelitian tentang motivasi secara intrinsik dan

ekstrinsik sebagai berikut:

1. Motivasi Intrinsik

Motivasi intrinsik dalam penelitian ini diukur dengan indikator : (a) tanggung

jawab, (b) prestasi kerja, (c) pengakuan hasil kerja, (d) kemungkinan pengembangan,

dan (e) kemajuan. Uraian masing-masing indikator motivasi intrinsik sebagai berikut:

a. Tanggung Jawab

Hasil penelitian tentang indikator tanggung jawab diketahui sebanyak

17 orang (51,5%) responden menyatakan sangat setuju bahwa mampu mengambil

inisiatif sendiri dalam melaksanakan asuhan keperawatan, sebanyak 17 orang (51,5%)

responden menyatakan sangat setuju bahwa dalam melaksanakan asuhan keperawatan

di IGD bekerja dengan penuh tanggung jawab, sebanyak 17 orang (51,5%) responden

menyatakan setuju bahwa berupaya memenuhi kebutuhan pasien secara maksimal,

dan sebanyak 16 orang (48,5%) responden menyatakan setuju bahwa mengerjakan

fungsi dan tugas sebagai perawat pelaksana dengan benar.

b. Prestasi Kerja

Hasil penelitian tentang indikator prestasi kerja diketahui sebanyak 19 orang

(57,6%) responden menyatakan setuju bahwa bekerja sesuai dengan standar yang

ditetapkan dalam asuhan keperawatan, sebanyak 15 orang (45,5%) responden

menyatakan tidak setuju bahwa dalam melaksanakan asuhan keperawatan hasil kerja


tetap diperhatikan oleh pihak manajemen rumah sakit, sebanyak 20 orang (60,6%)

responden menyatakan tidak setuju bahwa mampu memotivasi diri sendiri untuk

melaksanakan asuhan keperawatan dan sebanyak 17 orang (51,5%) responden

menyatakan tidak setuju bahwa bekerja sesuai dengan jadwal yang telah dibuat.

c. Pengakuan Hasil Kerja

Hasil penelitian tentang pengakuan hasil kerja diketahui sebanyak 17 orang

(51,5%) responden menyatakan setuju bahwa memberikan asuhan keperawatan

kepada pasien dan diakui rekan kerja di IGD, sebanyak 19 orang (57,6%) responden

menyatakan tidak setuju bahwa diterima dan diakui oleh pasien IGD dalam

memberikan pelayanan, sebanyak 16 orang (48,5%) responden menyatakan tidak

setuju bahwa melaksanakan asuhan keperawatan pada pasien termasuk dalam tim

rekan kerja di IGD dan sebanyak 19 orang (57,6%) responden menyatakan tidak

setuju bahwa memberikan asuhan keperawatan kepada pasien sesuai dengan tupoksi

di IGD.

d. Kemungkinan Pengembangan

Hasil penelitian tentang kemungkinan pengembangan diketahui sebanyak

21 orang (63,6%) responden menyatakan tidak setuju bahwa melaksanakan asuhan

keperawatan untuk mengembangkan karier di bidang keperawatan, sebanyak 20

orang (60,6%) responden menyatakan tidak setuju bahwa melaksanakan asuhan

keperawatan dengan baik sebagai sarana untuk mencapai jabatan yang lebih tinggi,

sebanyak 21 orang (63,6%) responden menyatakan tidak setuju bahwa berupaya

mencari informasi baru dalam pengembangan profesi sebagai perawat dan sebanyak


21 orang (63,6%) responden menyatakan tidak setuju bahwa senantiasa

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan tentang asuhan keperawatan.

e. Kemajuan

Hasil penelitian tentang kemajuan diketahui sebanyak 23 orang (69,7%)

responden menyatakan tidak setuju bahwa melaksanakan asuhan keperawatan karena

menginginkan mendapat promosi jabatan, sebanyak 26 orang (78,8%) responden

menyatakan tidak setuju bahwa melaksanakan asuhan keperawatan karena ingin

mengembangkan potensi diri yang dimiliki, sebanyak 28 orang (84,8%) responden


memenuhi standar pelayanan keperawatan dan sebanyak 28 orang (84,8%) responden


mengikuti perkembangan di bidang keperawatan.

Distribusi berdasarkan motivasi intrinsik disajikan pada Tabel 4.9.

Tabel 4.9 Distribusi Responden Berdasarkan Motivasi Intrinsik

No Pernyataan

Sangat

Setuju Setuju

Tidak

Setuju Total

n % n % n % n %

a. Tanggung Jawab

1 Perawat pelaksana di IGD mampu mengambil

inisiatif sendiri dalam melaksanakan asuhan

keperawatan

17 51,5 15 45,5 1 3,0 33 100,0

2 Dalam melaksanakan asuhan keperawatan

perawat pelaksana di IGD bekerja dengan

penuh tanggungjawab

17 51,5 15 45,5 1 3,0 33 100,0

3 Perawat pelaksana di IGD berupaya

memenuhi kebutuhan pasien secara

maksimal

14 42,4 17 51,5 2 6,1 33 100,0

4 Perawat pelaksana di IGD mengerjakan

fungsi dan tugas sebagai perawat pelaksana

dengan benar

14 42,4 16 48,5 3 9,1 33 100,0



No Pernyataan

Sangat

Setuju Setuju

Tidak

Setuju Total

n % n % n % n %

b. Prestasi Kerja

1 Perawat pelaksana IGD bekerja sesuai

dengan standar yang ditetapkan dalam

asuhan keperawatan

3 9,1 19 57,6 11 33,3 33 100,0

2 Dalam melaksanakan asuhan keperawatan,

hasil kerja perawat pelaksana di IGD tetap

diperhatikan oleh pihak manajemen rumah

sakit

4 12,1 14 42,4 15 45,5 33 100,0

3 Perawat pelaksana IGD mampu memotivasi

diri sendiri untuk melaksanakan asuhan

keperawatan

4 12,1 9 27,3 20 60,6 33 100,0

4 Perawat pelaksana IGD bekerja sesuai

dengan jadwal yang telah dibuat 2 6,1 14 42,4 17 51,5 33 100,0

c. Pengakuan Hasil Kerja

1 Perawat pelaksana memberikan asuhan

keperawatan kepada pasien dan diakui rekan

kerja di IGD

1 3,0 17 51,5 15 45,5 33 100,0

2 Perawat pelaksana diterima dan diakui oleh

pasien IGD dalam memberikan pelayanan 1 3,0 13 39,4 19 57,6 33 100,0

3 Perawat pelaksana melaksanakan asuhan

keperawatan pada pasien termasuk dalam

tim rekan kerja di IGD

1 3,0 16 48,5 16 48,5 33 100,0

4 Perawat pelaksana memberikan asuhan

keperawatan kepada pasien sesuai dengan

tupoksi di IGD

1 3,0 13 39,4 19 57,6 33 100,0

d. Kemungkinan Pengembangan

1 Perawat pelaksana di IGD melaksanakan

asuhan keperawatan untuk mengembangkan

karier di bidang keperawatan

0 0,0 12 36,4 21 63,6 33 100,0

2 Perawat pelaksana di IGD melaksanakan

asuhan keperawatan dengan baik sebagai

sarana untuk mencapai jabatan yang lebih

tinggi

0 0,0 13 39,4 20 60,6 33 100,0

3 Perawat pelaksana di IGD berupaya mencari

informasi baru dalam pengembangan profesi

sebagai perawat

0 0,0 12 36,4 21 63,6 33 100,0



No Pernyataan

Sangat

Setuju Setuju

Tidak

Setuju Total

n % n % n % n %

4 Perawat pelaksana di IGD senantiasa

meningkatkan pengetahuan dan

keterampilan tentang asuhan

keperawatan

0 0,0 12 36,4 21 63,6 33 100,0

e. Kemajuan

1 Perawat pelaksana di IGD

melaksanakan asuhan keperawatan

karena menginginkan mendapat

promosi jabatan

1 3,0 9 27,3 23 69,7 33 100,0



karena ingin mengembangkan potensi

diri yang dimiliki

1 3,0 6 18,2 26 78,8 33 100,0



karena ingin memenuhi standar

pelayanan keperawatan

1 3,0 4 12,1 28 84,8 33 100,0



karena ingin mengikuti perkembangan

di bidang keperawatan

1 3,0 4 12,1 28 84,8 33 100,0


Motivasi ekstrinsik dalam penelitian ini diukur dengan indikator : (a) gaji,

(b) kondisi kerja, dan (c) hubungan kerja. Uraian masing-masing indikator motivasi

ekstrinsik adalah sebagai berikut :

a. Gaji

Hasil penelitian tentang indikator gaji diketahui bahwa sebanyak 13 orang

(39,4%) responden menyatakan tidak setuju bahwa gaji yang diterima sudah sesuai

dengan beban kerja sebagai perawat pelaksana di IGD, sebanyak 14 orang (42,4%)


responden menyatakan tidak setuju bahwa pembayaran gaji tepat waktu, sebanyak 15

orang (45,5%) responden menyatakan tidak setuju bahwa penghasilan yang diterima

mencukupi untuk kebutuhan pokok dan sebanyak 16 orang (48,5%) responden

menyatakan tidak setuju bahwa gaji yang diterima sesuai dengan upah minimum

propinsi yang berlaku saat ini

b. Kondisi Kerja

Hasil penelitian tentang indikator kondisi kerja diketahui sebanyak 16 orang

(48,5%) responden menyatakan tidak setuju bahwa lingkungan rumah sakit

mendukung dalam melaksanakan asuhan keperawatan di IGD, sebanyak 14 orang

(42,4%) responden menyatakan tidak setuju bahwa fasilitas di rumah sakit

mendukung dalam pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD, sebanyak 16 orang

(48,5%) responden menyatakan tidak setuju bahwa alur kerja di rumah sakit

mendukung pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD dan sebanyak 15 orang (45,5%)

responden menyatakan tidak setuju bahwa manajemen rumah sakit memonitor

pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD.

c. Hubungan Kerja

Hasil penelitian tentang hubungan kerja diketahui sebanyak 15 orang (45,5%)

responden menyatakan tidak setuju bahwa dalam melaksanakan asuhan keperawatan

perawat pelaksana bekerja dalam satu tim, sebanyak 15 orang (45,5%) responden

menyatakan tidak setju bahwa rekan kerja memberikan dukungan dalam pelaksanaan

asuhan keperawatan di IGD, sebanyak 13 orang (39,4%) responden menyatakan tidak

setuju bahwa kualitas hubungan kerja yang bersifat informal adalah hal yang penting


dalam melaksanakan asuhan keperawatan di IGD dan sebanyak 14 orang (42,4%)

responden menyatakan setuju bahwa melengkapi catatan asuhan keperawatan, untuk

memudahkan perawat lain dalam melakukan tindakan keperawatan terhadap pasien

yang sama di IGD.

Distribusi berdasarkan motivasi ekstrinsik disajikan pada Tabel 4.10.

Tabel 4.10 Distribusi Responden Berdasarkan Motivasi Ekstrinsik

No Pernyataan

Sangat

Setuju Setuju

Tidak

Setuju

Sangat

Tidak

Setuju

Total

n % n % n % n % n %

a. Gaji

1 Gaji yang diterima sudah sesuai

dengan beban kerja sebagai perawat

pelaksana di IGD

7 21,2 12 36,4 13 39,4 1 3,0 33 100,0

2 Pembayaran gaji tepat waktu 4 12,2 14 42,4 14 42,4 1 3,0 33 100,0

3 Penghasilan yang saya terima

sebagai perawat pelaksana di IGD

mencukupi untuk kebutuhan pokok

5 15,1 12 36,4 15 45,5 1 3,0 33 100,0

4 Gaji yang diterima perawat

pelaksana di IGD sesuai dengan

upah minimum propinsi yang

berlaku saat ini

5 15,2 12 36,4 16 48,5 0 0,0 33 100,0

b. Kondisi Kerja

1 Lingkungan rumah sakit

mendukung dalam melaksanakan

asuhan keperawatan di IGD

4 12,1 13 39,4 16 48,5 0 0,0 33 100,0

2 Fasilitas di rumah sakit mendukung

dalam pelaksanaan asuhan

keperawatan di IGD

5 15,2 14 42,4 14 42,4 0 0,0 33 100,0

3 Alur kerja dalam rumah sakit

mendukung pelaksanaan asuhan

keperawatan di IGD

4 12,1 13 39,4 16 48,5 0 0,0 33 100,0

4 Manajemen rumah sakit memonitor

pelaksanaan asuhan keperawatan

di IGD

3 9,0 15 45,5 15 45,5 0 0,0 33 100,0



No Pernyataan Sangat Setuju

Setuju Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

Total

n % n % n % n % n % c. Hubungan Kerja 1 Dalam melaksanakan asuhan

keperawatan perawat pelaksana di IGD bekerja dalam satu tim

4 12,0 12 36,4 15 45,5 2 6,1 33 100,0

2 Rekan kerja memberikan dukungan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD

4 12,0 12 36,4 15 45,5 2 6,1 33 100,0

3 Kualitas hubungan kerja yang bersifat informal adalah hal yang penting dalam melaksanakan asuhan keperawatan di IGD

8 24,2 10 30,3 13 39,4 2 6,1 33 100,0

4 Melengkapi catatan asuhan keperawatan, untuk memudahkan perawat lain dalam melakukan tindakan keperawatan terhadap pasien yang sama di IGD

6 18,2 14 42,4 10 30,3 3 9,1 33 100,0

Berdasarkan skor total motivasi (intrinsik dan ekstrinsik) diperoleh skor total

84,4, skor tertinggi 52,6 (motivasi intrinsik) dan skor terendah 31,8 (motivasi

ekstrinsik). Hasil skor masing-masing indikator motivasi dan skor variabel motivasi

disajikan pada Tabel 4.11.

Tabel 4.11 Skor Motivasi


Motivasi 84,4 24 78 102

Motivasi Intrinsik 52,6 28 40 68

Tanggung jawab 13,7 8 8 16

Prestasi kerja 10,5 8 8 16

Pengakuan hasil kerja 10,0 8 8 16

Kemungkinan pengembangan 9,5 4 8 12

Kemajuan 8,9 8 8 16

Motivasi Ekstrinsik 31,8 28 20 48

Gaji 10,7 11 5 16

Kondisi kerja 10,6 8 8 16

Hubungan kerja 10,5 12 4 16


4.3.3 Kinerja

Kinerja dalam penelitian ini diukur dengan dimensi kualitas (sesuai dengan

standar kerja, tepat waktu, akurat) sesuai konsep ABCD pada IGD (Krisanty dkk,

2009) dan kuantitas (target kerja, volume pekerjaan). Uraian masing-masing indikator

kinerja adalah sebagai berikut :

1. Kualitas

a. Airway (A)

Hasil observasi tentang kinerja indikator airway (A) diketahui bahwa

sebanyak 14 orang (42,4%) responden sangat sering melakukan pengelolaan jalan

nafas, dengan melakukan penghisapan (suction) bila ada cairan, sebanyak 15 orang

(45,5%) responden sangat sering menjaga jalan nafas secara manual, sebanyak 14

orang (42,4%) responden sangat sering mengangkat kepala-dagu, bila pasien tidak

sadar dan sebanyak 14 orang (42,4%) responden sangat sering mengangkat rahang,

bila pasien tidak sadar.

b. Breathing (B)

Hasil observasi tentang kinerja indikator breathing (B) diketahui bahwa

sebanyak 12 orang (36,4%) responden sangat sering melakukan pemberian oksigen

bila pasien tidak sadar dengan kanal hidung, sebanyak 13 orang (39,4%) responden

kadang-kadang melakukan pemberian oksigen bila pasien tidak sadar dengan masker

oksigen, dan sebanyak 13 orang (39,4%) responden kadang-kadang memberikan

pernafasan buatan bila pasien tidak sadar.


c. Circulation (C)

Hasil observasi tentang kinerja indikator circulation (C) diketahui bahwa

sebanyak 14 orang (42,4%) responden kadang-kadang melakukan perabaan denyut

nadi pada lengan bawah atau dibelakang ibu jari, dan sebanyak 14 orang (42,4%)

responden kadang-kadang melakukan perabaan denyut nadi pada sisi samping dari

jakun.

d. Disability (D)

Hasil observasi tentang kinerja indikator disability (D) diketahui bahwa

sebanyak 14 orang (42,4%) responden kadang-kadang menentukan tingkat kesadaran

(respon penderita), sebanyak 16 orang (48,5%) responden kadang-kadang

memposisikan penderita dalam keadaan telentang, sebanyak 18 orang (54,5%)

responden kadang-kadang memeriksa pernafasan dengan palpasi dan sebanyak 15

orang (45,5%) responden kadang-kadang melakukan teknik Resusitasi Jantung Paru

(RJP) bila tidak ada pulsasi.

Distribusi berdasarkan kualitas disajikan pada Tabel 4.12.

Tabel 4.12 Distribusi Responden Berdasarkan Kualitas

No Pernyataan

Sangat

Sering

dilakukan

Sering

dilakukan

Kadang-

kadang

dilakukan

Tidak

Pernah

dilakukan

Total

n % n % n % n % n %

Airway (A)

1 Melakukan pengelolaan

jalan nafas, dengan

melakukan penghisapan

(suction) bila ada cairan

14 42,4 10 30,4 8 24,2 1 3,0 33 100,0



No Pernyataan

Sangat Sering

dilakukan

Sering dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Tidak Pernah

dilakukan Total

n % n % n % n % n % 2 Menjaga jalan nafas

secara manual 15 45,5 9 27,3 7 21,1 2 6,1 33 100,0

3 Mengangkat kepala-dagu, bila pasien tidak sadar

14 42,4 8 24,2 9 27,3 2 6,1 33 100,0

4 Mengangkat rahang, bila pasien tidak sadar

13 39,4 4 12,1 14 42,4 2 6,1 33 100,0

b. Breathing (B) 1 Melakukan pemberian

oksigen bila pasien tidak sadar dengan kanal hidung

12 36,4 3 9,1 11 33,3 7 21,2 33 100,0

2 Melakukan pemberian oksigen bila pasien tidak sadar dengan masker oksigen

7 21,2 6 18,2 13 39,4 7 21,2 33 100,0

3 Memberikan pernafasan buatan bila pasien tidak sadar

1 3,0 12 36,4 13 39,4 7 21,2 33 100,0

c. Circulation (C) 1 Melakukan perabaan

denyut nadi pada lengan bawah atau dibelakang ibu jari

2 6,1 9 27,3 14 42,4 8 24,2 33 100,0

2 Melakukan perabaan denyut nadi pada sisi samping dari jakun

2 6,1 9 27,3 14 42,4 8 24,2 33 100,0

d. Disability (D)

1 Menentukan tingkat kesadaran (respon penderita)

2 6,1 9 27,3 14 42,4 8 24,2 33 100,0

2 Memposisikan penderita dalam keadaan telentang

2 6,1 7 21,2 16 48,5 8 24,2 33 100,0

3 Memeriksa pernafasan dengan palpasi

3 9,2 4 12,1 18 54,5 8 24,2 33 100,0

4 Melakukan Teknik Resusitasi Jantung Paru (RJP) bila tidak ada pulsasi

5 15,1 5 15,2 15 45,5 8 24,2 33 100,0


2. Kuantitas

a. Target Kerja

Hasil observasi tentang indikator target kerja diketahui bahwa sebanyak 15

orang (45,5%) responden kadang-kadang menerapkan standar asuhan keperawatan

IGD kepada pasien setiap hari sesuai standar kerja, tepat dan akurat, dan sebanyak 17

orang (51,5%) responden hasil kerja kadang-kadang dapat dicapai sesuai dengan

rencana yang telah ditetapkan pimpinan.

b. Volume Kerja

Hasil observasi tentang indikator volume kerja diketahui bahwa sebanyak 16

orang (48,5%) responden kadang-kadang volume pekerjaan yang dihasilkan

mencapai target yang sudah ditetapkan pimpinan, sebanyak 14 orang (42,4%)

responden kadang-kadang membuat laporan kerja IGD setiap hari dan sebanyak 15

orang (45,5%) responden kadang-kadang mengisi rekam medis asuhan keperawatan

IGD setiap hari. Distribusi berdasarkan indikator kuantitas disajikan pada Tabel 4.13.

Tabel 4.13 Distribusi Responden Berdasarkan Kuantitas

No Pernyataan

Sangat

Sering

dilakukan

Sering

dilakukan

Kadang-

kadang

dilakukan

Tidak

Pernah

dilakukan

Total

n % n % n % n % n %

a.Target Kerja

1 Menerapkan Standar

asuhan keperawatan IGD

kepada pasien setiap hari

Sesuai standar kerja, tepat

dan akurat

2 6,1 8 24,2 15 45,5 8 24,2 33 100,0

2 Hasil kerja dapat dicapai

sesuai dengan rencana

yang telah ditetapkan

pimpinan

0 0,0 8 24,2 17 51,5 8 24,2 33 100,0



No Pernyataan

Sangat

Sering

dilakukan

Sering

dilakukan

Kadang-

kadang

dilakukan

Tidak

Pernah

dilakukan

Total

n % n % n % n % n %

b. Volume Kerja

1 Volume pekerjaan yang

dihasilkan selalu

mencapai target yang

sudah ditetapkan

pimpinan

0 0,0 9 27,3 16 48,5 8 24,2 33 100,0

2 Membuat laporan kerja

IGD setiap hari 0 0,0 9 27,3 14 42,4 10 30,3 33 100,0

3 Mengisi rekam medis

asuhan keperawatan IGD

setiap hari

0 0,0 9 27,3 15 45,5 9 27,3 33 100,0

Berdasarkan skor total kinerja perawat (kualitas dan kuantiatas) dalam

memberikan asuhan keperawatan di IGD diperoleh skor total 42,3, skor rata-rata

tertinggi 32,2 (kualitas) dan skor rata-rata terendah 10,1 (kuantitas). Hasil skor

masing-masing indikator kinerja disajikan pada Tabel 4.14.

Tabel 4.14 Skor Kinerja


Kinerja 42,3 42 18 60

Kualitas 32,2 36 13 49

Airway (A) 12,1 12 4 16

Breathing (B) 7,2 9 3 12

Circulation (C) 4,3 6 2 8

Disability (D) 8,5 12 4 16

Kuantitas 10,1 10 5 15


4.4 Analisis Bivariat

Hubungan masing-masing variabel bebas, yaitu variabel faktor organisasi dan

motivasi dengan kinerja di instalasi gawat darurat Rumah Sakit Umum Daerah

Langsa, dilakukan uji bivariat menggunakan uji statistik Pearson correlation product

moment. Hasil uji masing-masing variabel disajikan sebagai berikut :

4.4.1 Hubungan Faktor Organisasi dengan Kinerja Perawat

Hasil penelitian berdasarkan uji statistik Pearson correlation product moment

diperoleh nilai r=0,666; p=<0,001, menunjukkan hubungan signifikan antara faktor

organisasi dengan kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan kepada

pasien di IGD, karena nilai p=<0,001<p=0,05. Hasil pengujian ini memberikan

makna semakin baik faktor organisasi semakin optimal kinerja perawat dan kuat

hubungan faktor organisasi dengan kinerja perawat sebanyak 66,6%. Hasil pengujian


Tabel 4.15 Hubungan Faktor Organisasi dengan Kinerja Perawat

Kinerja Faktor organisasi

Kinerja Pearson Correlation 1,000 0,666 Sig. (2-tailed) . <0,001 N 33 33

4.4.2 Hubungan Motivasi dengan Kinerja

Hasil penelitian berdasarkan uji statistik Pearson correlation product moment

diperoleh nilai r=0,766; p=<0,001, menunjukkan hubungan signifikan antara

motivasi dengan kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan kepada

pasien rawat inap di IGD, karena nilai p=<0,001<p=0,05. Hasil pengujian ini

memberikan makna semakin tinggi motivasi semakin optimal kinerja perawat dan


kuat hubungan motivasi dengan kinerja perawat sebanyak 76,6%. Hasil pengujian


Tabel 4.16 Hubungan Motivasi dengan Kinerja Perawat

Kinerja Motivasi Kinerja Pearson Correlation 1,000 0,766 Sig. (2-tailed) . <0,001 N 33 33

4.5 Analisis Multivariat

4.5.1 Pengujian Hipotesis

A. Uji Kelayakan Model

Pengujian Goodnes of Fit dilakukan untuk menentukan kelayakan suatu

model regresi. Untuk mengetahui kelayakan model tersebut dapat dilihat melalui nilai

R Square yang diperoleh dari hasil uji statistik regresi linear berganda. Hasil uji

statistik menunjukkan nilai koefisien determinan (R2) adalah sebesar 80,0% (Tabel

4.16) dan (Lampiran 4), hal ini memberikan makna bahwa variabel faktor organisasi

dan motivasi mampu menjelaskan variasi perubahan yang terjadi pada variabel

kinerja perawat sebesar 80,0%, sisanya sebesar 20,0% dipengaruhi oleh faktor lain

diluar model.

Tabel 4.17 Uji Kelayakan Model

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 0,895 0,800 0,787 6,76

B. Pengujian Secara Serentak (Simultan)

Hasil uji secara simultan dengan regresi linier berganda diperoleh nilai

signifikansi p=<0,001<p=0,05 (Tabel 4.18) dan (Lampiran 4). Hal ini menunjukkan


bahwa secara serentak (simultan) variabel faktor organisasi dan motivasi berpengaruh

signifikan terhadap kinerja perawat, sehingga hipotesis yang berbunyi “Faktor

organisasi dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja perawat di instalasi gawat

darurat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa”, diterima.

Tabel 4.18 Uji Anova

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 5.496,029 2 2.748,014 60,065 <0,001 Residual 1.372,517 30 45,751 Total 6.868,545 32

a Predictors: (Constant), faktor organisasi, motivasi

b Dependent Variable: Kinerja perawat

C. Pengujian Secara Parsial

Pengujian secara parsial ini dimaksudkan untuk menguji keberartian pengaruh

dari masing-masing variabel bebas, yaitu variabel faktor organisasi dan motivasi

terhadap kinerja perawat (Y). Hasil uji secara parsial disajikan pada Tabel 4.19.

Tabel 4.19 Uji T

Variabel Independen Koefisien (B) t-hitung P

Constant -121,552 -8,107 <0,001

Faktor organisasi 1,105 5,664 <0,001

Motivasi 1,153 7,319 <0,001 R Square = 80,0%

Berdasarkan Tabel 4.19, hasil uji statistik dengan uji regresi linier berganda

dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Persamaan Regresi

= -121,552a+ 1,105X1 + 1,153X2 + μ


a Jika variabel X1 dan X2 diasumsikan =0, maka = -121,552, hal ini memberikan

makna jika faktor organisasi dan motivasi dianggap tidak ada (0), maka kinerja

menjadi konstan.

b. Jika faktor organisasi dan motivasi ditingkatkan, maka hal ini akan menyebabkan

perubahan peningkatan kinerja perawat IGD dalam memberikan asuhan

keperawatan.

2. Pengaruh Faktor Organisasi terhadap Kinerja

Berdasarkan hasil uji statistik (Lampiran 4) dan (Tabel 4.19) diperoleh nilai

koefisien regresi faktor organisasi sebesar 1,105. Uji keberartian koefisien regresi

faktor organisasi diperoleh nilai signifikansi atau nilai p=<0,001<p=0,05, karena nilai

signifikansi p=<0,001<p=0,05, maka variabel faktor organisasi (X1) berpengaruh

signifikan terhadap kinerja perawat (Y). Hasil uji ini memberikan makna semakin

baik faktor organisasi maka semakin optimal kinerja perawat.

3. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja

Berdasarkan hasil uji statistik (Lampiran 4) dan (Tabel 4.19) diperoleh nilai

koefisien regresi motivasi sebesar 1,153 Uji keberartian koefisien motivasi diperoleh

nilai signifikansi atau nilai p=<0,001<p=0,05, karena nilai signifikansi

p=<0,001<p=0,05, maka variabel motivasi (X2) berpengaruh signifikan terhadap

kinerja perawat (Y). Hasil uji ini memberikan makna semakin tinggi motivasi maka

semakin optimal kinerja perawat.

d. Variabel yang Paling Berpengaruh

Variabel bebas yang paling besar berpengaruh terhadap kinerja perawat

adalah variabel motivasi dengan nilai koefisien (B) 1,153 (Tabel 4.19).


BAB 5

PEMBAHASAN

5.1 Kinerja Perawat

Kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan adalah hasil kerja

yang dicapai oleh perawat dalam memberikan asuhan keperawatan kepada pasien

IGD di Rumah Sakit Umum Daerah Langsa secara kualitas (sesuai konsep ABCD)

dan kuantitas (target kerja, volume pekerjaan). Berdasarkan hasil observasi terhadap

kinerja perawat menunjukkan skor rata-rata ABCD (Airway-Breathing–Circulation–

Disability) paling tinggi adalah 12,1 (Airway (A)) dan skor terendah 4,3 (Circulation

(C)) (Tabel 4.13).

Hasil pencapaian kinerja secara kualitas melalui skor perawat melaksanakan

asuhan keperawatan di IGD memberikan gambaran bahwa kinerja perawat belum

optimal, karena dalam hasil penelitian dijumpai pelaksanaan asuhan keperawatan

yang paling sering dikerjakan hanya sebatas Airway (A) dan jarang melaksanakan

(Circulation (C)) dan rata-rata total kinerja secara kualitas hanya mencapai 32,2 (Tabel

4.14) sedangkan secara hipotetis 52. Secara kuantitas kinerja perawat menunjukkan

skor rata-rata 10,1 (Tabel 4.14) sedangkan secara hipotetis 20. Hal ini memberikan

gambaran secara kuantitas kinerja perawat di IGD juga belum optimal dalam

menangani kasus-kasus kegawatdaruratan. Manajemen rumah sakit perlu

mengupayakan pembenahan tentang kinerja perawat IGD dalam memberikan asuhan


keperawatan dan hal ini sesuai dengan latar belakang penelitian yang diutarakan

sebelumnya.

Hasil wawancara dengan responden ternyata mereka kurang mendapatkan

pelajaran asuhan keperawatan untuk pasien IGD di sekolah. Selama bekerja mereka

kurang mendapatkan bimbingan dan arahan dari senior atau kepala ruangan dan

mengungkapkan beban kerja yang tinggi di IGD serta 63,6% perawat belum pernah

mendapat pelatihan BTCLS (Tabel 4.1). Ketika dikonfirmasi dengan kepala ruangan,

ternyata mereka juga sibuk dengan pekerjaan masing-masing dan tidak mempunyai

kesempatan untuk membimbing bawahannya.

Hasil penelitian ini didukung hasil penelitian Sihotang (2011),

mengungkapkan bahwa belum optimalnya kinerja perawat di IGD RSUD. dr.

Djasamen Saragih Pematangsiantar disebabkan antara lain: Sebanyak (75,0%)

perawat belum pernah mengikuti pelatihan BTCLS, sebanyak 68,8% perawat IGD

mempunyai beban kerja kuantitatif pada kategori sedang dan sebanyak 46,9%

mempunyai beban kerja kualitatif pada kategori tinggi serta sebanyak 62,5%

mempunyai kinerja pada kategori tidak baik, karena lama waktu implementasi setiap

kegiatan konsep ABCD tidak sesuai dengan waktu standar.

Demikian juga dengan penelitian Girsang (2005) tentang faktor-faktor yang

berhubungan dengan waktu tanggap petugas kesehatan menyimpulkan sebanyak

67,5% perawat responden menyatakan tugasnya pada bidang kegawatdaruratan

merasakan bebannya lebih berat dibandingkan petugas di ruang/unit kerja yang lain,

sehingga belum optimal mengerjakan tugas yang diemban oleh perawat di IGD.


Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dalam

pengambilan kebijakan kinerja di Rumah Sakit Umum Daerah Langsa untuk

mengoptimalisasi sumber daya manusia seperti memberikan kesempatan perawat

untuk mengikuti pelatihan, seminar dan kesempatan untuk melanjutkan pendidikan,

sehingga keterampilan perawat diharapkan dapat meningkat untuk mendukung tujuan

organisasi.

Berdasarkan hasil penelitian dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa fungsi

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) khususnya kinerja perawat dalam

memberikan asuhan keperawatan belum berjalan dengan baik. Hal ini sesuai dengan

Arep dan Tanjung (2003), yang menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia

akan berjalan dengan baik apabila fungsi manajerial yang berkaitan langsung dengan

aspek-aspek manajerial dan fungsi operasional sumber daya manusia pada organisasi

dilaksanakan dengan baik.

Menurut Gibson et al. (1996) kinerja pada dasarnya adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan memengaruhi seberapa

banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk

individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan

kinerja organisasi baik secara kuantitas maupun kualitas dan kinerja dapat berupa

penampilan kerja perorangan maupun kelompok.

5.2 Pengaruh Faktor Organisasi terhadap Kinerja Perawat

Pembahasan dalam penelitian ini adalah faktor organisasi dimensi

kepemimpinan, desain kerja dan insentif. Hasil penelitian menunjukkan skor rata-rata


faktor organisasi 60,1 (Tabel 4.8) masih jauh dari skor teoritis 96. Hal ini

menunjukkan faktor organisasi belum mendukung sepenuhnya perawat IGD untuk

berforma optimal. Berdasarkan hasil uji statistik secara bivariat faktor organisasi

berhubungan dengan kinerja (Tabel 4.14) dan secara multivariat menggunakan uji

regresi berganda diketahui bahwa variabel faktor organisasi berpengaruh signifikan

terhadap kinerja perawat p=<0,001<p=0,05 (Tabel 4.18). Hasil pengujian ini

memberikan makna bahwa semakin baik faktor organisasi maka semakin optimal

kinerja perawat.

Hasil penelitian ini sejalan dengan teori Gibson et al. (1996), yang

menyatakan salah satu faktor yang memengaruhi kinerja seseorang adalah faktor

organisasi (kepemimpinan, desain kerja dan insentif).

Pembahasan masing-masing indikator variabel faktor organisasi sebagai

berikut:

1. Kepemimpinan

Dimensi kepemimpinan dalam penelitian ini dengan indikator (pembinaan,

bimbingan dan pengawasan). Pembahasan masing-masing indikator sebagai berikut:

a. Indikator Pembinaan

Hasil penelitian tentang kepemimpinan indikator pembinaan, diketahui

sebagian besar responden menyatakan setuju dan tidak setuju (Tabel 4.2) dan

berdasarkan skor rata-rata 7,2 (Tabel 4.3) berbeda dengan skor teoritis 12. Hal ini

memberikan gambaran bahwa perawat belum sepenuhnya dibina dengan dengan baik

oleh pimpinan, sehingga secara organisasi kinerjanya belum optimal dalam

memberikan asuhan keperawatan di IGD.


Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat bahwa pembinaan yang

diterima sangat minim karena pimpinan sibuk dengan pekerjaannya begitu juga

kepala ruangan dan koordinator perawat. Perawat bekerja apa adanya, sebenarnya

perawat berharap ada pembinaan yang rutin, sehingga dapat bekerja dengan baik

dalam menangani kasus-kasus kegawatdaruratan.

Hasil wawancara di atas dapat diambil kesimpulan bahwa perawat merasa

belum percaya diri jika kurang mendapat pembinaan dari atasannya, sehingga

pekerjaan yang diembankan oleh organisasi belum dilaksanakan dengan baik untuk

mencapai tujuan organisasi. Hal ini memberikan masukan bagi manajemen rumah

sakit tentang pembinaan agar perawat dapat bekerja dengan baik dalam menangani

kasus kegawatdaruratan.

Hal ini senada dengan pendapat Mas’ud, (2004), mengungkapkan bahwa

sebuah organisasi peran seorang pemimpin sangat diperlukan guna mengarahkan

organisasi dan juga pemberian contoh perilaku terhadap para pengikut (pegawai),

peran kepemimpinan seperti pembinaan, bimbingan dan pengawasan sangat

menentukan kemajuan dan kemunduran organisasi.

b. Indikator Bimbingan

Hasil penelitian tentang kepemimpinan indikator bimbingan, diketahui

sebagian besar responden menyatakan tidak setuju (Tabel 4.2) ) dan berdasarkan skor

rata-rata 7,0 (Tabel 4.3) berbeda dengan skor teoritis 12. Hal ini memberikan

gambaran bahwa perawat belum dibimbing sepenuhnya oleh pimpinan, sehingga

secara organisasi kinerjanya belum optimal. Berdasarkan hasil wawancara dengan

perawat bahwa pembimbingan oleh atasan belum mendukung sepenuhnya dalam


menangani kasus-kasus kegawatdaruratan baik dari pemberian ide atau gagasan

demikian juga umpan balik. Perawat hanya mendapat sekedar bimbingan, namun

dalam implementasinya bekerja apa adanya.


bimbingan dari atasan belum mendukung kinerjanya, perawat merasa perlu dibimbing

karena tanpa ada arahan dari atasan mereka kurang mampu melaksanakan pekerjaan,

sehingga kinerja secara organisasi dalam menangani kasus-kasus kegawatdaruratan

belum seperti diharapkan.

Menurut Sujak (1990) bahwa kepemimpinan harus mampu mempengaruhi,

menggerakkan dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau sekelompok

orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu. Kepemimpinan

merupakan posisi kunci dan sebagai penyelaras dalam proses kerja sama antar

manusia dalam organisasi.

c. Indikator Pengawasan

Hasil penelitian tentang kepemimpinan indikator pengawasan, diketahui

sebagian besar responden menyatakan tidak setuju (Tabel 4.2) dan berdasarkan skor


gambaran bahwa perawat belum sepenuhnya mendapat pengawasan dari pimpinan,

sehingga secara organisasi kinerjanya belum optimal. Berdasarkan hasil wawancara

dengan perawat bahwa pengawasan oleh atasan belum sepenuhnya terlaksana akibat

kesibukan dalam bekerja. Waktu berkomunikasi dengan atasan sangat singkat,

sehingga kurang pengawasan dan evaluasi juga sangat jarang dilakukan dalam


menangani kasus-kasus kegawatdaruratan. Perawat juga jarang mendapat masukan

atas hasil pengawasan oleh pimpinan.


pengawsan oleh atasan kurang mendukung pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD,

sehingga kinerja perawat secara organisasi dalam menangani kasus-kasus

kegawatdaruratan belum seperti diharapkan.

Berdasarkan kondisi di atas maka peran pemimpin sangat menentukan

keberhasilan sebuah kinerja organisasi melalui setiap kegiatan yang dilakukan oleh

perawatnya. Kepemimpinan yang ideal menurut Trisnantoro (2005) adalah

kepemimpinan yang dapat menciptakan suasana kondusif bagi para pengikutnya.

Kepemimpinan itu sendiri akan berhasil bila seluruh perawat mau mengikuti apa yang

diperintahkan oleh pemimpin itu sendiri.

2. Desain Kerja

Dimensi desain kerja dalam penelitian ini dengan indikator (kesesuaian kerja,

pencatatan kegiatan dan pemenuhan tugas) pembahasan masing-masing indiaktor

sebagai berikut:

a. Indikator Kesesuaian Kerja

Hasil penelitian tentang desain kerja indikator kesesuaian kerja, diketahui



gambaran bahwa pekerjaan yang diberikan oleh organisasi kepada perawat di IGD

belum sepenuhnya sesuai dengan tupoksi, sehingga secara organisasi kinerjanya

belum optimal dalam memberikan asuhan keperawatan di IGD. Berdasarkan hasil


wawancara dengan perawat bahwa kesesuaian kerja yang dilaksanakan perawat

adalah sesuai dengan kebutuhan rumah sakit. Tugas yang dilaksanakan oleh perawat

masih ada yang belum sesuai dengan seharusnya, karena masih ada pekerjaan

tambahan seperti melakukan penulisan resep dan menyapu ruangan, sehingga kondisi

kerja kurang nyaman dalam menangani kasus-kasus kegawatdaruratan.

Hasil wawancara di atas dapat diambil kesimpulan bahwa tugas-tugas yang

diberikan belum dilaksanakan dengan baik sesuai uraian tugas yang diberikan

padanya. Hal ini sejalan dengan pendapat Kuswadi (2004) yang mengungkapkan bila

pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan uraian tugas, berarti pekerjaan itu berhasil

dilaksanakan dengan baik, bila di bawah standar uraian tugas tersebut berarti

pelaksanaan pekerjaan tersebut kurang baik.

b. Indikator Pencatatan Kegiatan

Hasil penelitian tentang desain kerja indikator pencatatan kegiatan, diketahui

sebagian besar responden menyatakan setuju (Tabel 4.3) dan berdasarkan skor rata-

rata 7,9 (Tabel 4.5) berbeda dengan skor teoritis 12. Hal ini memberikan gambaran

bahwa pekerjaan yang diberikan oleh organisasi kepada perawat di IGD dalam

pencatatan kegiatan belum sepenuhnya dilaksanakan oleh perawat dengan baik dan

tidak tepat waktu, sehingga secara organisasi kinerjanya belum optimal dalam

memberikan asuhan keperawatan di IGD. Berdasarkan hasil wawancara dengan

perawat bahwa pencatatan kegiatan yang dilaksanakan perawat belum sepenuhnya

sesuai, hal ini terjadi karena sibuk dalam menangani kasus kegawatdaruratan yang

sudah menjadi beban kerja, sehingga pencatatan kegiatan menjadi lupa dikerjakan

namun tetap juga dikerjakan hari berikutnya.


Sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Departemen Kesehatan RI dan

Universitas Indonesia (2005) tentang kajian penanggulangan penderita gawat

darurat/general emergency life support (GELS) di Indonesia, menemukan bahwa 78,8

% perawat melaksanakan tugas petugas kebersihan dan 63,3 % perawat melakukan

tugas administrasi di luar instalasi gawat garurat (misalnya mendaftarkan pasien ke

ruangan atau ke unit penunjang seperti laboratorium). Lebih dari 90 % perawat

melakukan tugas non keperawatan, seperti menetapkan diagnosis penyakit dan

membuat resep obat. Hanya 50 % perawat yang melaksanakan asuhan keperawatan

sesuai fungsinya (Depkes RI dan Universitas Indonesia, 2005).

Hasil penelitian ini didukung penelitian Lubis (2007), yang menyimpulkan

pekerjaan perawat dalam pelayanan keperawatan dipengaruhi oleh kuantitas kegiatan

pokok berpengaruh terhadap efektivitas pekerjaan perawat di Instalasi Rawat Inap

RSU dr. Pirngadi Medan.

c. Indikator Pemenuhan Tugas

Hasil penelitian tentang desain kerja indikator pemenuhan tugas, diketahui



gambaran bahwa pekerjaan yang diberikan oleh organisasi kepada perawat di IGD

hanya sebatas pemenuhan tugas dan kurang bertanggungjawab, sehingga secara

organisasi kinerjanya belum optimal dalam memberikan asuhan keperawatan di IGD.

Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat bahwa target kerja yang harus

dicapai belum ada dalam bentuk baku dan tidak semua perawat mengetahui target

kerja, hal ini terjadi karena pimpinan sibuk dengan pekerjaannya begitu juga dengan


kepala ruangan dan kepala perawatan juga sibuk dengan pkerjaannya, sehingga

bekerja sebatas pemenuhan tigas.

Fenomena belum optimalnya kinerja perawat berdasarkan hasil penelitian di

atas merupakan suatu masalah di dalam pengelolaan sumberdaya manusia yang harus

benar-benar diperhatikan dengan serius. Perhatian yang penuh terhadap permasalahan

sumber daya manusia ini sebaiknya tidak dilakukan secara sendiri-sendiri namun

melibatkan aspek lainnya seperti kepemimpinan, desain kerja yang baku, dukungan

organisasi dan faktor lainnya yang diperkirakan dapat mempengaruhi kinerja perwat

IGD.

3. Insentif

Dimensi insentif dalam penelitian ini dengan indikator (finansial dan non

finansial) pembahasan masing-masing indiaktor sebagai berikut:

a. Indikator Finansial

Hasil penelitian tentang insentif indikator insentif finansial, diketahui



gambaran bahwa insentif fianasial yang diterima belum sepenuhnya mendukung

kebutuhan hidup sehari-hari, sehingga secara organisasi kinerjanya belum optimal

dalam memberikan asuhan keperawatan di IGD.

Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat bahwa pemberian insentif

belum ada aturan baku dan perawat bekerja apa adanya karena pemberian insentif

baik jumlah dan jadwalnya tidak menentu, sehingga perawat bekerja apa adanya dan


mengutamakan kebutuhan rumah tangga harus dipenuhi lebih dahulu. Hal ini terkait

dengan karakteristik perawat sebanyak 81,8% sudah berumah tangga (Tabel 4.1).

Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat IGD mereka menyadari bahwa

sebagai pegawai sistem penggajiannya telah ditetapkan oleh pemerintah namun

belum mencukupi kebutuhan sehari-hari, sehingga melaksanakan pekerjaan apa

adanya dan menyatakan tidak ada insentif yang diterima, karena pemberian asuhan

keperawatan kepada pasien dianggap untuk memenuhi tugas sebagai perawat.

Faktor pemberian insentif merupakan salah satu faktor yang berpengaruh

terhadap kinerja. Insentif merupakan pemberian penghargaan dalam bentuk materi

kepada seseorang sesuai dengan prestasi kerjanya. Ketika seseorang sudah dipenuhi

haknya dalam mendapatkan insentif, maka akan mendorong seseorang untuk bekerja

dengan baik. Hasil penelitian ini didukung oleh hasil penelitian Sikumbang (2010) di

Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan, mengungkapkan bahwa

pemberian insentif berpengaruh terhadap kinerja perawat dan variabel insentif

memberikan pengaruh lebih besar.

b. Indikator Non Finansial

Hasil penelitian tentang insnentif indikator insentif non finansial, diketahui



gambaran bahwa insnetif non finansial belum sepenuhnya direalisaaikan oleh

organisasi, sehingga secara organisasi kinerjanya belum optimal dalam memberikan

asuhan keperawatan di IGD. Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat bahwa


pemberian insentif non finansial belum ada aturan baku. Perawat menginginkan

adanya insentif tambahan berupa insentif non finansial (misalnya mendapatkan

kesempatan mengikuti seminar dan melanjutkan pendidikan kejenjang yang lebih

tinggi) disesuaikan dengan prestasi kerja.

Hasil penelitian ini sejalan dengan teori Gibson et al.(1996); Moorehead dan

Griffin (2000); Assad (2002), menyatakan pemberian insentif sebagai sesuatu

pemberian atau penghargaan yang diberikan oleh organisasi pada individu atau

kelompok kerja yang menunjukkan kinerja yang baik diluar ketentuan pengupahan

yang umum. Insentif lebih dikenal memiliki kaitan langsung dengan materi tetapi

secara umum pemberian yang bersifat non material disebut sebagai reward.

Menurut Rahmanto (2002) masalah mendasar yang senantiasa dihadapi oleh

pimpinan adalah bagaimana seorang bawahan mau berusaha mengerahkan segenap

kemampuan, sesuai dengan kepentingan organisiasi. Salah satu penyelesaian terhadap

masalah ini dapat dilakukan dengan menerapkan sistem penilaian kinerja (system of

performance appraisal) dan menciptakan hubungan antara insentif (reward) dengan

tingkat kinerja yang dicapai. Bila sistem penilaian kinerja telah sesuai dengan

kenyataan sebenarnya, maka atas dasar hasil penilaian kinerja inilah dapat diberikan

imbalan yang sesuai dengan tingkat kinerja masing-masing, sehingga hasil penilaian

kinerja yang dicapai berhubungan dengan imbalan yang diterima.


5.3 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Perawat

Pembahasan tentang variabel motivasi, yaitu motivasi intrinsik indikator

(tanggung jawab, prestasi kerja, pengakuan hasil kerja, kemungkinan pengembangan

dan kemajuan) dan motivasi ekstrinsik indikator (gaji, kondisi kerja dan hubungan

kerja) skor pencapaian 84,4 berbeda dengan skor teoritis 128 (Tabel 4.11).

Berdasarkan hasil uji statistik secara bivariat motivasi berhubungan dengan kinerja

(Tabel 4.16) dan secara multivariat dengan menggunakan uji regresi berganda

diketahui bahwa variabel motivasi (motivasi intrinsik dan ekstrinsik) berpengaruh

signifikan p=<0,001<p=0,05, dan variabel motivasi lebih besar pengaruhnya terhadap

kinerja perawat (Tabel 4.19). Hal ini memberikan makna bahwa semakin meningkat

motivasi maka semakin optimal kinerja perawat.

Menurut Maslow dalam Robbins (2006), bahwa manusia mempunyai

berbagai kebutuhan dan mencoba mendorong untuk bergerak memenuhi kebutuhan

tersebut. Kebutuhan itu wujud dalam beberapa tahap kebutuhan. Setiap manusia

mempunyai keperluan untuk memenuhi kepuasan diri dan bergerak memenuhi

kebutuhan tersebut. Maslow memisahkan kelima kebutuhan sebagai kategori tinggi

dan kategori rendah, kebutuhan faali dan kebutuhan keamanan digambarkan sebagai

kebutuhan kategori rendah dan kebutuhan sosial dan kebutuhan akan penghargaan,

dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan kategori tinggi. Kebutuhan kategori tinggi

dipenuhi secara internal (di dalam diri orang itu). Sedangkan kebutuhan kategori

rendah terutama dipenuhi secara eksternal (dengan upah, kontrak serikat buruh, dan

masa kerja).


Hasil penelitian ini sejalan dengan teori motivasi yang dikemukakan oleh

Herzberg dalam Hasibuan (2005), bahwa faktor yang berasal dari luar (ekstrinsik)

dan dari dalam (intrisnik) merupakan motivator secara ekstrinsik bagi pegawai dalam

bekerja. Demikan juga dengan pendapat Gibson et al. (1996), menyatakan bahwa

manusia termotivasi untuk bekerja dengan bergairah ataupun bersemangat tinggi,

apabila ia memiliki keyakinan akan terpenuhinya harapan-harapan yang didambakan

serta tingkat manfaat yang akan diperolehnya. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi

terpenuhinya akan harapan-harapan dan hasil kongkrit yang akan diperolehnya, maka

semakin tinggi pula motivasi positif yang akan ditunjukkan olehnya.

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Siboro (2011), yang

mengungkapkan bahwa variabel motivasi (instrinsik dan ekstrinsik) berpengaruh

secara signifikan dan variabel motivasi ekstrinsnik lebih besar pengaruhnya terhadap

kinerja perawat pelaksana di instalasi rawat inap RSUD Perdagangan Kabupaten

Simalungun. Demikian juga hasil penelitian Norman (2006), mengungkapkan bahwa

kinerja perawat pelaksana di Rumah Sakit Umum dr. Pirngadi Medan belum mampu

memberikan pelayanan kesehatan yang terbaik kepada pasien, disebabkan oleh

rendahnya motivasi kerja dan kurangnya kesadaran perawat terhadap status pekerjaan

sebagai fungsi pelayanan kesehatan

Pembahasan masing-masing indikator variabel motivasi sebagai berikut:

1 Motivasi Intrinsik

a. Indikator Tanggung Jawab

Hasil penelitian tentang motivasi intrinsik indikator tanggung jawab,

diketahui sebagian besar menyatakan sangat setuju dan setuju tentang tanggung


jawab (Tabel 4.9) serta berdasarkan skor rata-rata tentang motivasi intrinsik indikator

tanggung jawab memiliki skor paling tinggi, yaitu sebesar 13,7 (Tabel 4.11), namun

berbeda dengan skor teoritis 16. Hal ini menunjukkan bahwa perawat menyadari

pelaksanaan pemberian asuhan keperawatan di IGD kepada pasien merupakan

tanggung jawab mereka, namun dalam melaksanakan asuhan keperawatan hanya

sebatas tanggung jawab dan kurang mempertimbangkan hasil pekerjaan, sehingga

secara intrinsik kurang termotivasi dalam bekerja.

Hasil wawancara kepada perawat IGD maupun kordinator perawat bahwa

mereka mengetahui pelaksanaan asuhan keperawatan merupakan tanggung jawab

mereka, namun pengimplementasiannya belum sepenuhnya diberikan kepada pasien.

Hal lain yang turut menyebabkan perawat pelaksana kurang termotivasi secara

intrinsik dalam bekerja terkait dengan umur perawat sebanyak 54,5%, berumur 26-33

tahun dan masa kerja 6-10 tahun (Tabel 4.1).

Menurut Maslow dalam Gibson et al. (1996), hal yang tidak dapat dipungkiri

bahwa mayoritas manusia bekerja disebabkan adanya kebutuhan yang relatif tidak

terpenuhi disebabkan adanya faktor keterbatasan manusia itu sendiri, untuk

memenuhi kebutuhannya tersebut manusia bekerja sama dengan orang lain dengan

memasuki suatu organisasi. Hal ini yang menjadi dasar sebagai salah satu sebab

timbulnya motivasi perawat untuk bekerja dalam rangka memenuhi kebutuhan dasar.

Hal ini sejalan dengan teori Herzberg dalam Hasibuan (2005), menyatakan

bahwa secara intrinsik atau internal setiap orang ingin diikutsertakan dan ingin diakui

sebagai orang yang berpotensi, dan pengakuan ini akan menimbulkan rasa percaya


diri yang berasal dari dalam diri sendiri dalam rangka memenuhi kebutuhan dan siap

memikul tanggung jawab yang lebih besar.

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Siboro (2011), yang

mengungkapkan bahwa variabel motivasi instrinsik indikator tanggung jawab

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja perawat pelaksana di intalasi rwat inp

RSUD Perdagangan Kabupaten Simalungun. Namun hasil penelitian ini berbeda

dengan hasil penelitian Siregar (2008), yang menyimpulkan secara parsial variabel

motivasi intrinsik indikator tanggung jawab tidak berpengaruh secara signifikan


b. Indikator Prestasi Kerja

Hasil penelitian tentang motivasi intrinsik indikator prestasi kerja, diketahui

sebagian besar menyatakan tidak setuju tentang prestasi kerja (Tabel 4.9)

Berdasarkan skor rata-rata motivasi intrinsik indikator prestasi kerja memiliki skor

sebesar 10,5 (Tabel 4.11) merupakan urutan ke tiga tertinggi, namun berbeda dengan

skor teoritis 16. Hal ini menunjukkan bahwa perawat pelaksana sebagian besar

kurang mementingkan prestasi kerja mereka termotivasi bekerja hanya untuk

memenuhi kebutuhan dasar semata.

Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat IGD menjelaskan bahwa

pelaksanaan asuhan keperawatan sampai kepada pendokumentasian asuhan

keperawatan merupakan tupoksi dan tanggung jawab yang harus mereka kerjakan,

namun perawat belum melaksanakan asuhan keperawatan secara maksimal dengan

alasan bahwa asuhan keperawatan dilaksanakan atau tidak dilaksanakan tidak


berpengaruh terhadap prestasi kerja, sehingga perawat merasa kurang termotivasi

melaksanakan asuhan keperawatan dengan baik dan manajemen rumah sakit juga

kurang memberikan evaluasi atas hasil pelaksanaan asuhan keperawatan.

Hal ini sejalan dengan teori Herzberg dalam Hasibuan (2005), menyatakan

bahwa setiap orang menginginkan keberhasilan dalam setiap kegiatan. Pencapaian

prestasi dalam melakukan suatu pekerjaan akan menggerakkan yang bersangkutan

untuk melakukan tugas-tugas berikutnya. Demikian juga dengan teori David C

McClelland dalam Handoko (2001), tentang motivasi berprestasi, adanya motivasi

berprestasi yang tinggi akan berhubungan dengan peningkatan kinerja.

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Siboro (2011), yang meneliti

pengaruh motivasi terhadap kinerja perawat pelaksana di RSUD Perdagangan

Kabupaten Simalungun, menyimpulkan bahwa prestasi kerja berpengaruh signifikan

terhadap kinerja perawat, namun berbeda dengan hasil penelitian Juliani (2007),

menngungkapkan bahwa prestasi kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja perawat di Rumah Sakit Umum dr. Pirngadi Medan.

c. Indikator Pengakuan Hasil Kerja

Hasil penelitian tentang motivasi intrinsik indikator pengakuan hasil kerja,

diketahui sebagian besar menyatakan tidak setuju tentang pengakuan hasil kerja

(Tabel 4.9) Berdasarkan skor rata-rata indikator pengakuan hasil kerja memiliki skor

sebesar 10,0 (Tabel 4.11) merupakan urutan ke tiga tertinggi, namun berbeda dengan

skor teoritis 16. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar perawat pelaksana

kinerjanya kurang diakui oleh manajemen rumah sakit dalam memberikan asuhan


keperawatan pasien IGD. Perawat bekerja hanya sebatas tuntutan kerja dan bekerja

apa adanya, karena yang diutamakan kebutuhan hidup yang lebih utama, sehingga

kurang termotivasi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat diperoleh jawaban bahwa

perawat pelaksana tidak ada diberikan bimbingan tentang bagaimana seharusnya

pemberian asuhan keperawatan dan apa manfaat dari pemberian asuhan keperawatan

sampai dengan pendokumentasian asuhan keperawatan serta kurangnya penghargaan


Hal ini sejalan dengan teori Herzberg dalam Hasibuan (2005), yang

menyatakan bahwa petugas yang terdorong secara intrinsik akan menyenangi

pekerjaan yang memungkinkannya menggunakan kreativitas dan inovasinya, bekerja

dengan tingkat otonomi yang tinggi dan tidak perlu diawasi dengan ketat. Pengakuan

terhadap prestasi merupakan alat motivasi yang cukup ampuh, bahkan bisa melebihi

kepuasan yang bersumber dari kompensasi. Sejalan dengan pendapat Handoko

(2001), yang mengungkapkan bahwa motivasi intrinsik merupakan motivasi yang

berfungsi tanpa adanya rangsangan dari luar, dalam diri individu sudah ada suatu

dorongan untuk melakukan tindakan.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian Siboro (2011) tentang Pengaruh

Motivasi terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap RSUD

Perdagangan Kabupaten Simalungun, yang menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh

secara signifikan, pengakuan hasil kerja terhadap kinerja perawat pelaksana.


d. Indikator Kemungkinan Pengembangan

Hasil penelitian tentang motivasi intrinsik indikator kemungkinan

pengembangan, diketahui bahwa sebagian besar menyatakan tidak setuju tentang

kemungkinan pengembangan (Tabel 4.9) Berdasarkan skor rata-rata indikator

kemungkinan pengembangan memiliki skor sebesar 9,5 (Tabel 4.11) merupakan skor

terendah kedua, dan berbeda dengan skor teoritis 16. Hal ini menunjukkan bahwa

sebagian besar perawat pelaksana belum optimal dalam melaksanakan asuhan

keperawatan pasien IGD, karena mereka beranggapan manajemen rumah sakit kurang

memberikan kesempatan dalam hal pengembangan karir, sehingga kurang termotivasi

dengan baik dalam menyelesaikan pekerjaan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat bahwa mereka menyatakan

tidak ada peluang untuk mengembangkan potensi dalam melaksanakan asuhan

keperawatan kepada pasien IGD sehari-hari walaupun hal tersebut merupakan

pekerjaan rutin dan merupakan tanggungjawab yang diwajibkan untuk dikerjakan,

akan tetapi tidak memberikan manfaat yang berarti. Hal ini memberikan masukan

bagi manajemen tentang perlunya suatu peraturan pemberian reward ataupun

punishment bagi perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan untuk mencapai

tujuan organisasi.

Hal ini sejalan dengan teori Herzberg dalam Hasibuan (2005), yang

menyatakan bahwa karyawan hendaknya diberi kesempatan untuk meningkatkan

kemampuannya misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan juga melanjutkan

jenjang pendidikannya, karena hal ini memberikan kesempatan kepada karyawan


untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karirnya yang akan

mendorongnya lebih giat dalam bekerja.

Hasil penelitian ini didukung hasil penelitian Siboro (2011) di RSUD

Perdagangan Kabupaten Simalungun yang meneliti pengaruh motivasi terhadap

kinerja perawat, mengungkapkan bahwa pengembangan perawat dinilai tidak jelas.

Dari data terlihat bahwa kesempatan mengikuti diklat dan melanjutkan pendidikan

sangat minim diberikan kepada perawat pelaksana.


Mengacu kepada hasil penelitian tentang motivasi ekstrinsik dengan indikator

(gaji, kondisi kerja, dan hubungan kerja) sebagai pembahasan diuraikan sebagai

berikut:

a. Indikator Gaji

Hasil penelitian tentang motivasi ekstrinsik indikator gaji, diketahui sebagian

besar menyatakan tidak setuju tentang gaji (Tabel 4.10) Berdasarkan skor rata-rata

indikator gaji memiliki skor paling tinggi, yaitu sebesar 10,7 (Tabel 4.11) berbeda

dengan skor teoritis 16. Hasil analisis penelitian di atas dapat disimpulkan bahwa,

gaji yang diterima perawat pelaksana masih rendah dan belum sesuai dengan upah

minimum Kota Langsa serta tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-

hari. Hal lain yang turut membuat perawat kurang termotivasi sebanyak 81,8% telah

berumah tangga (Tabel 4.1).

Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat IGD mereka menyadari bahwa

sebagai pegawai sistem penggajiannya (kompensasi) telah ditetapkan oleh organisasi,


namun belum mencukupi kebutuhan untuk hidup dan melaksanakan pekerjaan apa

adanya, sehingga kurang mendorong minat perawat untuk berforma baik

menyelesaikan pekerjaan.


Herzberg dalam Luthans (2003), bahwa tidak ada satu organisasipun yang dapat

memberikan kekuatan baru kepada tenaga kerjanya atau meningkatkan produktivitas,

jika tidak memiliki sistem kompensasi yang realistis dan gaji, apabila sistem

kompensasi dan penggajian diimplementasikan dengan benar akan memotivasi

pegawai. Demikian juga dengan pendapat Gibson et al. (1996) bahwa motivasi

ekstrinsik (imbalan yang berasal dari pekerjaan yang mencakup uang, status, promosi

dan rasa hormat) dapat menjadi motivator setiap karyawan untuk mencapai prestasi

kerja yang lebih baik, dengan memberi imbalan, perusahaan akan dapat

meningkatkan kinerja dan produktivitas karyawan.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian Siboro (2011) yang

mengungkapkan bahwa secara ektrinsik, yaitu gaji berpengaruh terhadap kinerja

perawat pelaksana dalam memberikan asuhan keperawatan di ruang rawat inap di

RSUD Perdagangan Kabupaten Simalungun, namun hasil penelitian ini berbeda

dengan penelitian yang dilakukan Juliani (2007) di Rumah Sakit Umum dr. Pirngadi

Medan yang menyimpulkan bahwa gaji atau pendapatan yang diterima perawat tidak

berpengaruh terhadap kinerja perawat.


b. Indikator Kondisi Kerja

Hasil penelitian tentang motivasi ekstrinsik indikator kondisi kerja, diketahui

sebagian besar menyatakan tidak setuju (Tabel 4.9) dan berdasarkan skor rata-rata

indikator kondisi kerja memiliki skor kedua tertinggi, yaitu sebesar 10,6 (Tabel 4.11)

berbeda dengan skor teoritis 16. Hasil analisis penelitian di atas dapat disimpulkan

bahwa alur kerja, lingkungan kerja dan fasilitas belum sepenuhnya mendukung agar

perawat termotivasi untuk menangani kasus-kasus kegawatdaruratan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat bahwa kondisi kerja merupakan

faktor yang penting bagi perawat dalam melaksanakan tindakan perawatan di IGD,

karena dengan kondisi kerja yang baik maka dalam melaksanakan asuhan

keperawatan dapat dilakukan dengan lebih baik pula, namun pihak manajemen rumah

sakit sangat minim perhatiannya. Seharusnya pihak manajemen rumah sakit

meningkatkan perhatian kepada perawat, memelihara kondisi kerja yang baik dan

komunikasi yang efektif, karena melalui komunikasi berbagai hal yang menyangkut

pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan kondisi kerja akan menjadi lebih baik.


Herzberg dalam Luthans (2003), bahwa kebutuhan rasa aman melalui kondisi kerja

yang nyaman, aman dan tenang serta didukung oleh peralatan yang memadai,

karyawan akan merasa betah dan produktif dalam bekerja sehari-hari.

Hasil penelitian ini didukung hasil penelitian Juliani (2007), yang

mengungkapkan bahwa motivasi dapat pula diciptakan dengan mengadakan

pengaturan kondisi kerja yang sehat. Hal ini menimbulkan motivasi kerja sehingga

keinginan seseorang untuk melakukan pekerjaan dalam bentuk keahlian,

keterampilan, tenaga dan waktunya untuk melaksanakan pekerjaan.


c. Indikator Hubungan Kerja

Hasil penelitian tentang motivasi ekstrinsik indikator hubungan kerja,

diketahui sebagian besar responden menyatakan tidak setuju tentang hubungan kerja

(Tabel 4.10) dan berdasarkan skor rata-rata indikator hubungan kerja memiliki skor

terendah, yaitu sebesar 10,5 (Tabel 4.11). Hasil analisis penelitian di atas dapat

disimpulkan bahwa hubungan kerja sesama perawat, atasan dan bawahan serta

dengan rekan kerja kurang harmonis, sehingga kurang termotivasi bekerja dengan

baik dalam menangani kasus-kasus kegawatdaruratan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan perawat IGD bahwa hubungan kerja

merupakan faktor yang penting bagi perawat dalam melaksanakan tindakan

keperawatan, mereka menyadari bahwa adanya hubungan kerja yang kurang

harmonis antara sesama pegawai maupun atasan dan pihak manajemen rumah sakit

merupakan salah satu penyebab rendahnya motivasi perawat dalam melayani pasien.


Herzberg dalam Luthans (2003), untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik,

haruslah didukung oleh suasana atau hubunganÿÿerjaÿÿang harmonis pÿÿara sesama

pegawai maupun atasÿÿatkan ÿÿahan.

Robbins (2006), menyatakan hubungan antara atasan dan bawahan serta

hubungan sesama pegawai merupakan salah satu unsur yang sangat penting dalam

organisasi. Hubungan menyangkut jalinan komunikasi baik vertikal, horizontal dan

diagonal. Pemahaman mengenai hubungan ini tergantung beberapa aspek diantaranya


aspek individual yang mampu bekerjasama dan mempengaruhi kinerja dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien bagi organisasi.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian Siboro (2011) yang

mengungkapkan bahwa secara ektrinsik, hubungan kerja berpengaruh terhadap

kinerja perawat di ruang rawat inap di RSUD Perdagangan Kabupaten Simalungun.


BAB 6

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan latar belakang penulisan, tujuan dan hipotesis penelitian maka

sebagai kesimpulan penelitian sebagai berikut:

1. Faktor organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat di instalasi

gawat darurat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa.

2. Motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat di instalasi gawat

darurat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa.

3. Faktor organisasi dan motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat di

instalasi gawat darurat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa

4. Motivasi berpengaruh lebih besar terhadap kinerja perawat di instalasi gawat

darurat Rumah Sakit Umum Daerah Langsa dengan nilai koefisien (B) 1,153.

6.2 Saran

Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian maka dapat disarankan upaya untuk

memperbaiki faktor organisasi dan motivasi perawat IGD, yaitu:

1. Kepada Manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Langsa agar meningkatkan

peran kepemimpinan melalui pembinaan, bimbingan, pengawasan dengan cara

komunikasi dan tatap muka secara langsung terhadap perawat di instatalasi gawat

darurat sekaligus mengupayakan gaya kepemimpinan yang mampu


mengakomodir berbagai karakteristik dari perawat sesuai dengan situasi dan

kondisi yang tepat.

2. Kepada Manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Langsa agar mensosialisasikan

desain kerja pada seluruh perawat di lingkungan rumah sakit, sehingga para

perawat memahami secara benar mengenai kesesuaian kerja, kegiatan pencatatan,

dan pemenuhan tugas yang diterapkan serta dapat dipedomani dalam menjalankan

kegiatan di instalasi gawat darurat.

3. Kepada Manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Langsa agar mengupayakan

pemberian reward dan punishment melalui peningkatan gaji atau insentif dan

pemberian penghargaan tidak hanya dalam bentuk sertifikat tetapi disesuaikan

dengan kebutuhan perawat sesuai dengan kemampuan manajemen.


pelatihan khusus (BTCLS) kepada perawat yang bertugas di instalasi gawat

darurat bagi yang belum pernah mendapat pelatihan secara bergantian.


aturan atau kebijakan khusus yang tegas kepada perawat di instalasi gawat darurat

melalui kegiatan pendisplinan korektif berupa pemberian sanksi sehingga

pelaksanaan asuhan keperawatan akan berjalan optimal.

6. Kepala ruangan melakukan supervisi dan bimbingan teknis secara rutin kepada

perawat, sehingga dapat memotivasi perawat untuk melaksanakan asuhan

keperawatan di instalasi gawat darurat.


DAFTAR PUSTAKA

Arep, I dan Tanjung, H,. 2003. Manajemen Motivasi. PT. Gramedia, Jakarta.

Azwar, A. 1994. Pengantar Administrasi Kesehatan. Binarupa Aksara, Jakarta.

Davis, K, 2004. Fundamental Organization Behavior, Diterjemahkan Agus Dharma

Penerbit Erlangga, Jakarta.

Depkes RI,1995. Standar Asuhan keperawatan dan Penilaian Evaluasi Pelaksana

Standar Asuhan keperawatan. Depkes RI, Jakarta.

_______, 1999, tentang Pedoman Uraian Tugas Pokok dan Fungsi Perawat di Rumah

Sakit, Jakarta

_______, 2001. Petunjuk Pelaksanaan Indikator Pelayanan Rumah Sakit, Departemen

Kesehatan Republik Indonesia, Jakarta.

Departemen Kesehatan RI dan Universitas Indonesia 2005. Kajian Penanggulangan

Penderita Gawat Darurat/General Emergency Life Support (GELS) di

Indonesia, Jakarta.

Fielder FE, 1967 : A Theory of Leadership Effectiveness, New York MC Grow Hill.

Gaffar, LO., 1999. Pengantar Keperawatan Profesional.EGC, Jakarta.

Gerungan, WA., 2000. Psikologi Sosial. Refika Aditama, Bandung.

Ghozali, I 2005. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS, Edisi Ketiga,

BP-Universitas Diponegoro, Semarang.

Gibson, James, L.John M, Ivancevich dan James H. Donnelly, Jr., 1996. Organisasi :

Perilaku, Struktur, Proses, Binarupa Aksara, Jilid I, Diterjemahkan oleh :

Nunuk Adiarni, Edisi Kedelapan, Jakarta.

Girsang , R., 2005. Evaluasi Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Waktu

Tanggap Petugas Kesehatan di Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit Umum

Pusat H. Adam Malik Medan Tahun 2005. Tesis, Sekolah Pascasarjana,

Univeritas Sumatera Utara, Medan.

Gitosudarmo, I dan I Nyoman S, 1997. Perilaku Keorganisasian. Edisi Pertama

BPFE- UGM, Yogyakarta

Gomes, FC. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi Offset, Jakarta

Handoko,T.H., 2001. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Edisi II,

Cetakan ke enam, BPFE -UGM, Yogyakarta.


Hasibuan, M.S.P., 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, Cetakan

keenam, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.

House, R. J & Shamir, B, 1993, “Toward an Integration of Transformational,

Charismatic and Visionary Theories of Leadership, Leadership Perspectives

and Research Directions: p.81-107. New York: Academic Press

Ilyas, Y, 2002. Kinerja, Teori, Penilaian dan Penelitian. Fakultas Kesehatan

Masyarakat Universitas Indonesia. Jakarta.

Krisanty, P, 2009. Asuhan Keperawatan Gawat Darurat, Trans Info Media, Jakarta

Juliani, 2007. Pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di

Instalasi Rawat Inap RSU dr. Pirngadi Medan Tahun 2007. Tesis. Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

Kozier B, Erb, G Olivieri R, 1991. Fundamentals of Nursing Consepts, proses and

practise 4 th. cd Addison wesey PublishingOmpany, Inc. California.

Kuswadi, 2004. Cara Mengukur Kepuasan Karyawan. Penerbit PT. Elex Media

Komputindo, Jakarta

Lubis, M. 2007. Pengaruh Beban Kerja terhadap Efektivitas Kerja Perawat di

Instalasi Rawat Inap RSU Dr. Pirngadi Medan, Tesis-IKM-USU, Medan

Luthans, F, 2003. Organization Behavior. Seventh Edition. McGraw-Hill, United

States Of America.

Mangkunegara, A.A.P, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,

Penerbit Rosda Karya, Bandung.

Marr, H., 2001. Penjaminan Kualitas dalam Keperawatan, Konsep, Metode dan Studi

Kasus, Penerbit Buku Kedokteran

Mas’ud, F, 2004. Survei Diagnosis Organisasional, Badan Penerbit-Undip, Semarang.

Mathis, R. L and Jackson, J. H. 2002, Human Resource Management 9th ed., Sadeli, J

and Hie, B. P (Alih Bahasa), Jakarta.

Mulyadi, 1997. Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa. (Edisi

kedua). Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi, YKPN,

Yogyakarta.

Norman, M, 2006. Analisis Strategi Pemasaran Instalasi Diagnostik Terpadu RSU

dr. Pirngadi Medan. Tesis. Sekolah Pascasarjana, Universitas Sumatera Utara,

Medan.

Nurachmad E., 2001. Asuhan Keperawatan Bermutu di Rumah Sakit. Jakarta :

http//www.pdpersi.co.id


Nursalam, 2001. Proses dan Dokumentasi Keperawatan Konsep dan Praktek,

Salemba Medika, Jakarta.

________, 2002. Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik Keperawatan

Profesional. Salemba Medika. Jakarta.

Potter, P.A & Perry, A.G. 2005. Fundamental of Nursing Concepts, Process and

Practice. Third edition. St.Louis: Mosby Year Book

Rahmanto, I, 2002. Pemikiran Kinerja dan Imbalan, Suatu Alternatif Keluar dari

Krisis, www.feunpak.web.id/jima/isna.txt. Di akses tanggal 11 Maret 2011.

Rivai V, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke

Praktik, PT.Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Robbins, S.P., 2006. Perilaku Organisasi, Jilid I, (Edisi ke-10 terjemahan), PT.

Gramedia, Jakarta.

RSUD Langsa, 2012. Profil RSUD Langsa 2011

_______, 2012. Laporan Kegiatan RSUD Langsa 2012

Siagian, S.P. 2004. Manjemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kesepuluh Penerbit

Bumi Aksara, Jakarta.

Siboro, E,D.S, 2011. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di

Rumah Sakit Umum Daerah Perdagangan Kabupaten Simalungun. Tesis. S2

IKM, FKM USU, Medan.

Sihotang, B.B.P., 2011. Pengaruh Beban Kerja terhadap Kinerja Perawat dalam

Pelayanan Kegawatdaruratan di RSUD Dr. Djasamen Saragih

Pematangsiantar. Tesis. PS S2 IKM, Universitas Sumatera Utara, Medan.

Sikumbang, M, 2010. Pengaruh Budaya Organisasi dan Insentif terhadap Kinerja

Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap Pasien HIV/AIDS RSUP Haji Adam

Malik Medan. Tesis. PS S2 IKM, Universitas Sumatera Utara, Medan.

Simamora, H, 2004. Manajemen Sumber daya Manusia, Edisi III, STIE YPKN,

Yogyakarta.

Singarimbun, M., Sofyan E., 1995. Metode Penelitian Survai, Cetakan 2, PT. Pustaka

LP2ES Indonesia, Jakarta.

Siregar, M, 2008. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Ruang

Rawat Inap Rumah Sakit Umum Daerah Swadana Tarutung Tapanuli Utara.

Tesis. Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

Stoner JAF., 1996. Management, Third Edition, Prentice - Hall International, Inc.,

New Jersey


Sujak, A, 1990. Kepemimpinan Manajer : Eksesistensinya dalam Perilaku Organisasi,

Pusdiklat Depdikbud, Cetakan pertama ,Penerbit CV Rajawali, Jakarta

Suwarto, 1999. Perilaku Keorganisasian, Penerbitan Universitas Atma Jaya,

Yogyakarta.

Timpe, D.A., 2002. Motivasi Pegawai: Seri Sumber Daya Manusia. PT. Elex Media

Komputindo, Yogyakarta.

Triffin dan MacCormick, 1979. Industrial Psychology, Sixth Edition, Prentice-Hall,

New Delhi

Trisnantoro, L., 2005 Aspek Strategis Rumah Sakit. Andi, Yogyakarta.

Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit, Biro Hukum Departemen

Kesehatan Republik Indonesia, Jakarta.

Werther, WB. and Davis, K, 1996. Human Resource and Personnel Management.

McGraw-Hill.

Yulk, 1994: Kepemimpinan dan Organisasi, Jakarta.

Zaidin, A., 2001. Dasar-Dasar Keperawatan Professional, Widya Medika, Jakarta


Validitas dan Reliabilitas Pembinaan R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

N of

Statistics for Mean Variance Std Dev Variables

SCALE 7.1000 1.8172 1.3481 3

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha

if Item if Item Total if Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

PM1 4.8333 .9023 .6505 .4586

PM2 4.7667 .8057 .4844 .6847

PM3 4.6000 1.0759 .4576 .6838

Reliability Coefficients

N of Cases = 30.0 N of Items = 3

Alpha = .7021

Validitas dan Reliabilitas Bimbingan R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

N of


SCALE 6.8000 1.7517 1.3235 3






B1 4.6667 .9195 .4615 .7050

B2 4.4333 .8747 .5459 .5992

B3 4.5000 .8793 .5843 .5542



Alpha = .7106

Lampiran 2. Uji Validitas dan Reliabilitas


Validitas dan Reliabilitas Pengawasan ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

N of


SCALE 7.3000 1.4586 1.2077 3






P1 4.8000 .7172 .5604 .6218

P2 4.8667 .6713 .6458 .5137

P3 4.9333 .8230 .4446 .7542



Alpha = .7258

Validitas dan Reliabilitas Kesesuaian Kerja

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******


N of


SCALE 7.4667 1.4989 1.2243 3






KK1 4.9667 .7920 .4953 .6967

KK2 5.0000 .7586 .5462 .6364

KK3 4.9667 .7230 .5981 .5723



Alpha = .7247


Validitas dan Reliabilitas Pencatatan Kegiatan ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******


N of


SCALE 7.9667 1.3437 1.1592 3






CK1 5.2667 .6851 .5721 .6242

CK2 5.2667 .6851 .5721 .6242

CK3 5.4000 .6621 .5213 .6875



Alpha = .7314

Validitas dan Reliabilitas Pemenuhan Tugas ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 7.5667 1.5644 1.2507 3






PET1 5.0333 .8609 .4736 .8011

PET2 5.0667 .7540 .6247 .6341

PET3 5.0333 .7230 .6767 .5723



Alpha = .7583


Validitas dan Reliabilitas Insentif Finansial ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 11.8333 5.9368 2.4366 4






F1 8.2333 4.3230 .4130 .7889

F2 9.0667 2.8230 .7652 .5973

F3 8.9333 3.1678 .6834 .6520

F4 9.2667 4.0644 .4574 .7712



Alpha = .7708

Validitas dan Reliabilitas Insentif Non Finansial ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 4.9333 .8230 .9072 2






NF1 2.4000 .2483 .6274 .

NF2 2.5333 .2575 .6274 .



Alpha = .7709


Validitas dan Reliabilitas tanggung jawab ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 13.4333 4.6678 2.1605 4






TJ1 10.0000 2.6897 .8879 .8936

TJ2 10.0000 2.6897 .8879 .8936

TJ3 10.1333 2.8092 .7526 .9366

TJ4 10.1667 2.5575 .8315 .9128



Alpha = .9305

Validitas dan Reliabilitas Prestasi Kerja ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 10.5667 5.0126 2.2389 4






PR1 7.7667 3.0816 .7275 .8426

PR2 7.8667 2.8782 .6889 .8590

PR3 8.0667 2.6851 .8328 .7975

PR4 8.0000 3.1034 .6878 .8567



Alpha = .8750


Validitas dan Reliabilitas Pengakuan Hasil Kerja ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 10.1333 4.3264 2.0800 4






PH1 7.5000 2.5345 .8375 .9224

PH2 7.6667 2.4368 .8764 .9099

PH3 7.5667 2.5299 .8151 .9296

PH4 7.6667 2.4368 .8764 .9099



Alpha = .9373

Validitas dan Reliabilitas Kemungkinan Pengembangan ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 9.4667 3.2920 1.8144 4






KP1 7.1000 2.0241 .7368 .9676

KP2 7.0667 1.7885 .9418 .9042

KP3 7.1000 1.8172 .9342 .9070

KP4 7.1333 1.9126 .8667 .9285



Alpha = .9451


Validitas dan Reliabilitas Kemajuan ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 8.7667 1.9782 1.4065 4






KM1 6.4667 1.0851 .6960 .9407

KM2 6.5667 1.0816 .8639 .8672

KM3 6.6333 1.2057 .8598 .8751

KM4 6.6333 1.2057 .8598 .8751



Alpha = .9142

Validitas dan Reliabilitas Gaji ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 10.5667 7.4264 2.7251 4






G1 7.8333 4.0057 .7672 .8367

G2 7.9333 4.6851 .6512 .8788

G3 7.9667 4.3092 .7268 .8514

G4 7.9667 4.3782 .8331 .8144



Alpha = .8799


Validitas dan Reliabilitas Kondisi Kerja ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 10.6667 6.3678 2.5235 4






KN1 8.0000 3.5862 .8450 .8981

KN2 7.9333 3.5816 .7998 .9146

KN3 8.0000 3.5862 .8450 .8981

KN4 8.0667 3.9264 .8345 .9046



Alpha = .9261

Validitas dan Reliabilitas Hubungan Kerja ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

N of


SCALE 10.5333 10.6023 3.2561 4






HK1 8.0000 6.3448 .9349 .9038

HK2 7.7667 6.0471 .8001 .9420

HK3 7.8333 5.8678 .8786 .9156

HK4 8.0000 6.0690 .8403 .9278



Alpha = .9404


Umur

6 18,2 18,2 18,2

18 54,5 54,5 72,7

9 27,3 27,3 100,0

33 100,0 100,0

18-25 Tahun

26-33 Tahun

34-50 Tahun

Total

Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Jenis Kelamin

9 27,3 27,3 27,3

24 72,7 72,7 100,0

33 100,0 100,0

Laki-laki

Perempuan

Total

Valid


Cumulative

Percent

Masa kerja

9 27,3 27,3 27,3

17 51,5 51,5 78,8

7 21,2 21,2 100,0

33 100,0 100,0

1-5 tahun

6-10 tahun

> 10 tahun

Total

Valid


Cumulative

Percent

Status perkawinan

27 81,8 81,8 81,8

6 18,2 18,2 100,0

33 100,0 100,0

Kawin

Belum kawin

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pelatihan

21 63,6 63,6 63,6

12 36,4 36,4 100,0

33 100,0 100,0

Tidak pernah

Pernah

Total

Valid


Cumulative

Percent

Lampiran 3. Uji Univariat dan Bivariat


Pimpinan secara konsisten melaksanakan apa yang telah menjadi keputusan untuk

melaksanakan kegiatan Asuhan keperawatan di IGD

1 3.0 3.0 3.0

22 66.7 66.7 69.7

10 30.3 30.3 100.0

33 100.0 100.0

Sangat tidak setuju

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pimpinan memberi perhatian pada setiap kelebihan beban kerja dalam pelaksanan

Asuhan keperawatan di IGD

3 9.1 9.1 9.1

16 48.5 48.5 57.6

14 42.4 42.4 100.0

33 100.0 100.0

Sangat tidak setuju

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pimpinan menerima pendapat perawat pelaksana dalam mengambil

keputusan untuk pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD.

13 39.4 39.4 39.4

20 60.6 60.6 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pimpinan menyampaikan ide-ide atau gagasannya untuk pelaksanaan asuhan

keperawatan di IGD

3 9.1 9.1 9.1

19 57.6 57.6 66.7

11 33.3 33.3 100.0

33 100.0 100.0

Sangat tidak setuju

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Pimpinan menyampaikan bimbingan/pengarahan untuk pelaksanaan asuhan

keperawatan di IGD

2 6.1 6.1 6.1

17 51.5 51.5 57.6

14 42.4 42.4 100.0

33 100.0 100.0

Sangat tidak setuju

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Sebelum dan sesudah menjalankan tugas, pimpinan selalu memberikan

umpan balik untuk rencana perbaikan dalam pelaksanaan asuhan

keperawatan di IGD

20 60.6 60.6 60.6

13 39.4 39.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pimpinan melakukan komunikasi langsung dengan perawat dalam

mendelegasikan tugas asuhan keperawatan di IGD

17 51.5 51.5 51.5

16 48.5 48.5 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pimpinan melakukan pengawasan atas pelaksanaan asuhan keperawatan di

IGD

18 54.5 54.5 54.5

15 45.5 45.5 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pimpinan melakukan evaluasi hasil pengawasan dalam pelaksanaan asuhan

keperawatan di IGD

21 63.6 63.6 63.6

12 36.4 36.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Statistics

Kepemimpinan

33

0

21.52

12

15

27

Valid

Missing

N

Mean

Range

Minimum

Maximum

Pekerjaan yang diberikan oleh organisasi kepada saya di IGD tidak menjadi

beban, karena pekerjaan ini sesuai dengan apa yang saya peroleh dalam

pendidikan formal.

17 51.5 51.5 51.5

16 48.5 48.5 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pekerjaan yang diberikan oleh organisasi kepada saya di IGD sesuai dengan

tupoksi

18 54.5 54.5 54.5

15 45.5 45.5 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pedoman kerja perawat khusus di IGD disesuaikan dengan karakteristik atau

jenis penyakit pasien

18 54.5 54.5 54.5

15 45.5 45.5 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Selain melakukan Asuhan keperawatan di IGD perawat juga melaksanakan

pencatatan kegiatan

8 24.2 24.2 24.2

25 75.8 75.8 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Selain melakukan Asuhan keperawatan di IGD perawat juga melaksanakan

pelaporan kegiatan

10 30.3 30.3 30.3

23 69.7 69.7 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pencatatan dan pelaporan dikerjakan tepat waktu

19 57.6 57.6 57.6

14 42.4 42.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Untuk mencapai cakupan kerja di IGD perawat diberikan tugas dalam bentuk

uraian tugas baku

18 54.5 54.5 54.5

15 45.5 45.5 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Target kerja perawat IGD sesuai dengan standar asuhan keperawatan

19 57.6 57.6 57.6

14 42.4 42.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Semua perawat IGD mengetahui dan mengerti tentang target kerja yang harus

di capai.

20 60.6 60.6 60.6

13 39.4 39.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Statistics

Desain kerja

33

0

22.55

8

18

26

Valid

Missing

N

Mean

Range

Minimum

Maximum

Selain gaji, perawat pelaksana di IGD juga diberikan insentif dalam bentuk

materi

1 3.0 3.0 3.0

7 21.2 21.2 24.2

25 75.8 75.8 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pemberian insentif perawat di IGD tepat waktu

19 57.6 57.6 57.6

7 21.2 21.2 78.8

7 21.2 21.2 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Sistem penilaian dalam pemberian insentif perawat di IGD sesuai dengan

prestasi kerja

18 54.5 54.5 54.5

13 39.4 39.4 93.9

2 6.1 6.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Besar dan jenis insentif dalam bentuk tunai yang diberikan sesuai dengan

prestasi kerja perawat di IGD.

21 63.6 63.6 63.6

12 36.4 36.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Selain insentif, perawat pelaksana di IGD juga diberikan penghargaan dalam

bentuk non materi

20 60.6 60.6 60.6

13 39.4 39.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pemberian penghargaan disesuaikan dengan prestasi kerja

18 54.5 54.5 54.5

15 45.5 45.5 100.0

33 100.0 100.0

Tidak setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Statistics

Insentif

33

0

16.09

7

13

20

Valid

Missing

N

Mean

Range

Minimum

Maximum


Statistics

Faktor organisasi

33

0

60.15

20

50

70

Valid

Missing

N

Mean

Range

Minimum

Maximum

Perawat pelaksana di IGD mampu mengambil inisiatif sendiri dalam


1 3.0 3.0 3.0

15 45.5 45.5 48.5

17 51.5 51.5 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Dalam melaksanakan asuhan keperawatan perawat pelaksana di IGD bekerja

dengan penuh tanggung jawab.

1 3.0 3.0 3.0

15 45.5 45.5 48.5

17 51.5 51.5 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Perawat pelaksana di IGD berupaya memenuhi kebutuhan pasien secara

maksimal

2 6.1 6.1 6.1

17 51.5 51.5 57.6

14 42.4 42.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Perawat pelaksana di IGD mengerjakan fungsi dan tugas sebagai perawat

pelaksana dengan benar

3 9.1 9.1 9.1

16 48.5 48.5 57.6

14 42.4 42.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Perawat pelaksana IGD bekerja sesuai dengan standar yang ditetapkan dalam

asuhan keperawatan

11 33.3 33.3 33.3

19 57.6 57.6 90.9

3 9.1 9.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Dalam melaksanakan asuhan keperawatan, hasil kerja perawat pelaksana di

IGD tetap diperhatikan oleh pihak manajemen rumah sakit

15 45.5 45.5 45.5

14 42.4 42.4 87.9

4 12.1 12.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Perawat pelaksana IGD merasa mampu memotivasi diri sendiri untuk


20 60.6 60.6 60.6

9 27.3 27.3 87.9

4 12.1 12.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Perawat pelaksana IGD bekerja sesuai dengan jadwal yang telah dibuat

17 51.5 51.5 51.5

14 42.4 42.4 93.9

2 6.1 6.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid

.

Perawat pelaksana memberikan asuhan keperawatan kepada pasien dan

diakui rekan kerja di IGD

15 45.5 45.5 45.5

17 51.5 51.5 97.0

1 3.0 3.0 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Perawat pelaksana diterima dan diakui oleh pasien IGD dalam memberikan

pelayanan

19 57.6 57.6 57.6

13 39.4 39.4 97.0

1 3.0 3.0 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Perawat pelaksana melaksanakan asuhan keperawatan pada pasien termasuk

dalam tim rekan kerja di IGD

16 48.5 48.5 48.5

16 48.5 48.5 97.0

1 3.0 3.0 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Perawat pelaksana memberikan asuhan keperawatan kepada pasien sesuai

dengan tupoksi di IGD

19 57.6 57.6 57.6

13 39.4 39.4 97.0

1 3.0 3.0 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Perawat pelaksana di IGD melaksanakan asuhan keperawatan untuk

mengembangkan karier di bidang keperawatan

21 63.6 63.6 63.6

12 36.4 36.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Perawat pelaksana di IGD melaksanakan asuhan keperawatan dengan baik

sebagai sarana untuk mencapai jabatan yang lebih tinggi

20 60.6 60.6 60.6

13 39.4 39.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Perawat pelaksana di IGD berupaya mencari informasi baru dalam

pengembangan profesi sebagai perawat

21 63.6 63.6 63.6

12 36.4 36.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Perawat pelaksana di IGD senantiasa meningkatkan pengetahuan dan

keterampilan tentang asuhan keperawatan

21 63.6 63.6 63.6

12 36.4 36.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Perawat pelaksana di IGD melaksanakan asuhan keperawatan karena

menginginkan mendapat promosi jabatan

23 69.7 69.7 69.7

9 27.3 27.3 97.0

1 3.0 3.0 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Perawat pelaksana di IGD melaksanakan asuhan keperawatan karena ingin

mengembangkan potensi diri yang dimiliki

26 78.8 78.8 78.8

6 18.2 18.2 97.0

1 3.0 3.0 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


memenuhi standar pelayanan keperawatan

28 84.8 84.8 84.8

4 12.1 12.1 97.0

1 3.0 3.0 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


mengikuti perkembangan di bidang keperawatan

28 84.8 84.8 84.8

4 12.1 12.1 97.0

1 3.0 3.0 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Statistics

33 33 33 33 33 33

0 0 0 0 0 0

13.67 10.48 10.03 9.48 8.94 52.61

8 8 8 4 8 28

8 8 8 8 8 40

16 16 16 12 16 68

Valid

Missing

N

Mean

Range

Minimum

Maximum

Tanggung

Jawab Prestas i kerja

Pengakuan

hasil kerja

kemungkinan

pengembang

an Kemajuan

Motivas i

intrins ik

Gaji yang diterima sudah sesuai dengan beban kerja sebagai perawat pelaksana di

IGD

1 3.0 3.0 3.0

13 39.4 39.4 42.4

12 36.4 36.4 78.8

7 21.2 21.2 100.0

33 100.0 100.0

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pembayaran gaji tepat waktu

1 3.0 3.0 3.0

14 42.4 42.4 45.5

14 42.4 42.4 87.9

4 12.1 12.1 100.0

33 100.0 100.0

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Penghasilan yang saya terima sebagai perawat pelaksana di IGD mencukupi untuk

kebutuhan pokok

1 3.0 3.0 3.0

15 45.5 45.5 48.5

12 36.4 36.4 84.8

5 15.2 15.2 100.0

33 100.0 100.0

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Gaji yang diterima perawat pelaksana di IGD sesuai dengan upah minimum

propinsi yang berlaku saat ini

16 48.5 48.5 48.5

12 36.4 36.4 84.8

5 15.2 15.2 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Lingkungan rumah sakit mendukung dalam melaksanakan asuhan

keperawatan di IGD

16 48.5 48.5 48.5

13 39.4 39.4 87.9

4 12.1 12.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Fasilitas di rumah sakit mendukung dalam pelaksanaan asuhan keperawatan di

IGD

14 42.4 42.4 42.4

14 42.4 42.4 84.8

5 15.2 15.2 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Alur kerja dalam rumah sakit mendukung pelaksanaan asuhan keperawatan di

IGD

16 48.5 48.5 48.5

13 39.4 39.4 87.9

4 12.1 12.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent


Manajemen rumah sakit memonitor pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD

15 45.5 45.5 45.5

15 45.5 45.5 90.9

3 9.1 9.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Dalam melaksanakan asuhan keperawatan perawat pelaksana di IGD bekerja dalam

satu tim

2 6.1 6.1 6.1

15 45.5 45.5 51.5

12 36.4 36.4 87.9

4 12.1 12.1 100.0

33 100.0 100.0

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Rekan kerja memberikan dukungan dalam pelaksanaan asuhan keperawatan di IGD

2 6.1 6.1 6.1

13 39.4 39.4 45.5

10 30.3 30.3 75.8

8 24.2 24.2 100.0

33 100.0 100.0

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Kualitas hubungan kerja yang bersifat informal adalah hal yang penting dalam

melaksanakan asuhan keperawatan di IGD

3 9.1 9.1 9.1

10 30.3 30.3 39.4

14 42.4 42.4 81.8

6 18.2 18.2 100.0

33 100.0 100.0

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent


Melengkapi catatan asuhan keperawatan, untuk memudahkan perawat lain dalam

melakukan tindakan keperawatan terhadap pasien yang sama di IGD

4 12.1 12.1 12.1

12 36.4 36.4 48.5

12 36.4 36.4 84.8

5 15.2 15.2 100.0

33 100.0 100.0

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Setuju

Sangat setuju

Total

Valid


Cumulative

Percent

Statistics

33 33 33 33 33

0 0 0 0 0

10.70 10.64 10.52 31.85 84.45

11 8 12 28 24

5 8 4 20 78

16 16 16 48 102

Valid

Missing

N

Mean

Range

Minimum

Maximum

Gaji Kondisi kerja

Hubungan

kerja

Motivas i

ekstrins ik Motivas i

Melakukan pengelolaan jalan nafas, dengan melakukan penghisapan (suction) bila ada

cairan

1 3.0 3.0 3.0

8 24.2 24.2 27.3

10 30.3 30.3 57.6

14 42.4 42.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan

Sangat Sering dilakukan

Total

Valid


Cumulative

Percent

Menjaga jalan nafas secara manual

2 6.1 6.1 6.1

7 21.2 21.2 27.3

9 27.3 27.3 54.5

15 45.5 45.5 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total


Cumulative

Percent


Mengangkat kepala-dagu, bila pasien tidak sadar

2 6.1 6.1 6.1

9 27.3 27.3 33.3

8 24.2 24.2 57.6

14 42.4 42.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total


Cumulative

Percent

Mengangkat rahang, bila pasien tidak sadar

2 6.1 6.1 6.1

14 42.4 42.4 48.5

4 12.1 12.1 60.6

13 39.4 39.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total


Cumulative

Percent

Melakukan pemberian oksigen bila pasien tidak sadar dengan kanal hidung

7 21.2 21.2 21.2

11 33.3 33.3 54.5

3 9.1 9.1 63.6

12 36.4 36.4 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total


Cumulative

Percent

Melakukan pemberian oksigen bila pasien tidak sadar dengan masker oksigen

7 21.2 21.2 21.2

13 39.4 39.4 60.6

6 18.2 18.2 78.8

7 21.2 21.2 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total

Valid


Cumulative

Percent


Memberikan pernafasan buatan bila pasien tidak sadar

7 21.2 21.2 21.2

13 39.4 39.4 60.6

12 36.4 36.4 97.0

1 3.0 3.0 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total

Valid


Cumulative

Percent

Melakukan perabaan denyut nadi pada lengan bawah atau dibelakang ibu jari

8 24.2 24.2 24.2

14 42.4 42.4 66.7

9 27.3 27.3 93.9

2 6.1 6.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total

Valid


Cumulative

Percent

Melakukan perabaan denyut nadi pada sisi samping dari jakun

8 24.2 24.2 24.2

14 42.4 42.4 66.7

9 27.3 27.3 93.9

2 6.1 6.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total

Valid


Cumulative

Percent

Menentukan tingkat kesadaran (respon penderita)

8 24.2 24.2 24.2

14 42.4 42.4 66.7

9 27.3 27.3 93.9

2 6.1 6.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total

Valid


Cumulative

Percent


Memposisikan penderita dalam keadaan telentang

8 24.2 24.2 24.2

16 48.5 48.5 72.7

7 21.2 21.2 93.9

2 6.1 6.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total

Valid


Cumulative

Percent

Memeriksa pernafasan dengan palpasi

8 24.2 24.2 24.2

18 54.5 54.5 78.8

4 12.1 12.1 90.9

3 9.1 9.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total

Valid


Cumulative

Percent

Melakukan Teknik Resusitasi Jantung Paru (RJP) bila tidak ada pulsasi

8 24.2 24.2 24.2

15 45.5 45.5 69.7

5 15.2 15.2 84.8

5 15.2 15.2 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total

Valid


Cumulative

Percent

Menerapkan Standar asuhan keperawatan IGD kepada pasien setiap hari

8 24.2 24.2 24.2

15 45.5 45.5 69.7

8 24.2 24.2 93.9

2 6.1 6.1 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan


Total

Valid


Cumulative

Percent

Hasil kerja dapat dicapai sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan pimpinan

8 24.2 24.2 24.2

17 51.5 51.5 75.8

8 24.2 24.2 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan

Total

Valid


Cumulative

Percent


Volume pekerjaan yang dihasilkan selalu mencapai target yang sudah ditetapkan

pimpinan

8 24.2 24.2 24.2

16 48.5 48.5 72.7

9 27.3 27.3 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan

Total

Valid


Cumulative

Percent

Membuat laporan kerja IGD setiap hari

10 30.3 30.3 30.3

14 42.4 42.4 72.7

9 27.3 27.3 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan

Total

Valid


Cumulative

Percent

Mengisi rekam medis asuhan keperawatan IGD setiap hari

9 27.3 27.3 27.3

15 45.5 45.5 72.7

9 27.3 27.3 100.0

33 100.0 100.0

Tidak dilakukan

Kadang-kadang

dilakukan

Sering dilakukan

Total

Valid


Cumulative

Percent

Statistics

33 33 33 33 33 33 33

0 0 0 0 0 0 0

12.12 7.21 4.30 8.52 32.15 10.12 42.27

12 9 6 12 36 10 42

4 3 2 4 13 5 18

16 12 8 16 49 15 60

Valid

Missing

N

Mean

Range

Minimum

Maximum

Airway (A) Breathing (B)

Circulation

(C) Disabil ity (D) Kualitas Kuantitas Kinerja


Uji Bivariat

Correlations

1.000 .666**

. .000

33 33

.666** 1.000

.000 .

33 33

Pearson Correlation

Sig. (2-tai led)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tai led)

N

Kinerja

Faktor organisasi

Kinerja

Faktor

organisas i

Correlation is s ignificant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlations

1.000 .766**

. .000

33 33

.766** 1.000

.000 .

33 33

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Kinerja

Motivas i

Kinerja Motivas i

Correlation is s ignificant at the 0.01 level

(2-tailed).

**.


Regression

Variables Entered/Removedb

Motivas i,

Faktor

organisas ia

. Enter

Model

1

Variables

Entered

Variables

Removed Method

All requested variables entered.a.

Dependent Variable: Kinerjab.

Model Summary

.895a .800 .787 6.76

Model

1

R R Square

Adjusted

R Square

Std. Error of

the Estimate

Predictors: (Constant), Motivasi, Faktor organisasia.

ANOVAb

5496.029 2 2748.014 60.065 .000a

1372.517 30 45.751

6868.545 32

Regression

Residual

Total

Model

1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors : (Constant), Motivas i, Faktor organisasia.

Dependent Variable: Kinerjab.

Coefficientsa

-121.552 14.994 -8.107 .000

1.105 .195 .483 5.664 .000

1.153 .158 .625 7.319 .000

(Constant)

Faktor organisasi

Motivas i

Model

1

B Std. Error

Unstandardized

Coefficients

Beta

Standardi

zed

Coefficien

ts

t Sig.

Dependent Variable: Kinerjaa.

Lampiran 4. Hasil Uji Regresi


pengaruh faktor organisasi dan motivasi terhadap …

Documents