pengantar manajemen part ii

8/17/2019 Pengantar Manajemen Part II

1/53

Tugas Resume

PengantarManajemen

Bab III S.d. Bab VII

DOSEN :

DISUSUN OLEH :

NAMA :

NIM :

PRODI :


2/53

Bab III Perkembangan Teori Manajemen

A. Teori Manajemen Klasik Perkembangan awal teori manajemen

Ada dua tokoh manajemen yang mengawali munculnya manajemen Ilmiah, yang

akan dibahas disini, yaitu Robert Owen dan Charles Babbage.

1. Robert Owen (1771 - 1858).

Pada permulaan tahun !"" an Robert Owen, seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di #ew $anark %kotlandia, menekankan pentingnya unsur

manusia dalam produksi. &ia membuat perbaikan'perbaikan dalam kondisi kerja,

seperti pengurangan hari kerja standar, pembatasan anak'anak di bawah umur

yang bekerja, membangun perumahan yang lebih baik bagi karyawan dan

mengoperasikan toko perusahaan yang menjual barang'barang dengan murah. &ia

mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan

menaikan produksi dan keuntungan (laba), dan in*estasi yang paling

menguntungkan adalah pada karyawan atau +*ital machines. &isamping itu

Owen mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang juga memungkinkan

peningkatan produkti*itas.

2. Charles Babbage (1792 - 1871).

Charles Babbage, seorang pro-essor matematika dari Inggris, mencurahkan

banyak waktunya untuk membuat operasi'operasi pabrik menjadi lebih e-isien.

Babbage adalah penganjur pertama prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi.

%etiap tenaga kerja harus diberi latihan keterampilan yang sesuai dengan setiap

operasi pabrik. %ebagai kontribusinya yang lain, Babbage menciptakan alat

penghitung (calculator) mekanis pertama, mengembangkan program'program

permainan bagi komputer, menganjurkan kerjasama yang saling menguntungkan

antara kepentingan karyawan dan pemilik pabrik, serta merencanakan skema

pembagian keuntungan.


3/53

B. Teori Manajemen Ilmiah

Aliran manajemen Ilmiah (scienti-ic management) ditandai kontribusi'kontribusi

dari rederick /. 0aylor, rank dan $illian 1ilbreth, 2enry $. 1antt, dan

2arrington 3merson, yang akan diuraikan satu'satu.

1. Frederic !. "a#lor (185$ % 1915).

4anajemen Ilmiah mula'mula dikembangkan oleh rederick /inslow 0aylor

sekitar tahun 5""'an. 6arena karyanya tersebut, 0aylor disebut sebagai +bapak

manajemen Ilmiah.

0aylor telah memberikan prinsip'prinsip dasar (-ilsa-at) penerapan pendekatanilmiah pada manajemen, dan mengembangkan sejumlah teknik'tekniknya untuk

mencapai e-isiensi. 3mpat prinsip dasar tersebut adalah 7

. Pengembangan metoda'metoda ilmiah dalam manajemen.

8. %eleksi ilmiah untuk karyawan, agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung

jawab atas sesuatu tugas sesuai dengan kemampuannya.

9. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan.

:. 6erjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja.

2. Fran dan &illian 'ilberth (18$8 % 192 dan 1878 % 1972).

6ontributor utama kedua dalam aliran manajemen ilmiah adalah pasangan suami

isteri rank Bunker 1ilberth dan $illian 1ilberth. rank 1ilberth, seorang pelopor

pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen

yang diilhami 0aylor. %edangkan $illian 1ilberth lebih tertarik pada aspek'aspek

manusia dalam kerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. &iamengemukakan gagasannya dalam bukunya yang berjudul 0he Psychology o-

4anagement. Baginya, manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir 7

membantu para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai mahluk hidup.


4/53

. *enr# &. 'antt (18$1 % 1919).

%eperti 0aylor, 2enry $. 1antt mengemukakan gagasan'gagasan7

) kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen

8) seleksi ilmiah tenaga kerja

9) sistem insenti- (bonus) untuk merangsang produkti*itas

:) penggunaan instruksi'instruksi kerja yang terperinci.

6ontribusinya yang terbesar adalah penggunaan metoda gra-ik, yang dikenal

sebagai +bagan 1antt, untuk perencanaan, koordinasi dan pengawasan produksi.

. *arrington +,erson (185 % 191).

3merson mengemukakan 8 prinsip'prinsip e-isiensi yang sangat terkenal, yang

secara ringkas adalah sebagai berikut 7

. 0ujuan'tujuan dirumuskan dengan jelas.

8. 6egiatan yang dilakukan masuk akal.

9. Adanya sta- yang cakap.

:. &isiplin.

;. Balas jasa yang adil.

rencana insenti-.


5/53

C. Aliran Hubungan Manusiawi

Aliran hubungan manusiawi (prilaku manusia atau neoklasik) muncul karena

ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya

menghasilkan e-isiensi produksi dan keharmonisan kerja. Beberapa ahli mencoba

melengkapi teori organisasi klasik dengan pandangan sosiologi dan psikologi.

1. *go nsterberg (18$ % 191$).

%ebagai pencetus psikologi industri, 2ugo 4unsterberg sering disebut sebagai

bapak psikologi industri. &ia mengemukakan bahwa untuk mencapai peningkatan

produkti*itas dapat dilakukan dengan tiga cara7

. penemuan Best Possible Person

8. penciptaan best possible work

9. penggunaan best possible e--ect untuk memoti*asi karyawan.

2. +lton a#o (188/ % 199).

mengadakan suatu percobaan untuk menemukan bahwa kelompok kerja in-ormal

> lingkungan social karyawan > juga mempunyai pengaruh besar pada

produkti*itas, kemudian konsep mahluk sosial > dimoti*asi oleh kebutuhan sosial,

keinginan akan hubungan timbal balik dalam pekerjaan, dan lebih responsi-

terhadap dorongan kelompok kerja pengawasan manajemen > telah menggantikan

konsep mahluk rasional yang dimoti*asi oleh kebutuhan' kebutuhan phisik

manusia.

D. Sumbangan dan Keterbatasan Manajemen Ilmiah%umbangan manajemen ilmiah telah di akui dan dapat kontribusi yang cukup baik

bagi peningkatan produkti*itas dan e-isiensi kerja. Peningkatan produkti*itas

telah sangat di dukung dengan sistem pembagian kerja sesuai bagian'bagian dari

suatu proses pekerjaan, adanya spesialisasi'spesialisasi tertentu. %ementara teknik'

teknik e-isiensi manajemen ilmiah seperti yang ditunjukkan dalam studi gerak dan

waktu telah membuktikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan dapat lebih e-isien.

&emikian juga sistem seleksi dan pengembangan ilmiah para pekerja justru

menimbulkan kesadaran tentang pentingnya latihan'latihan untuk meningkatkan


6/53

e-ekti*itas serta e-esiensi kerja. %umbangan lain dari manajemen ilmiah ialah

adanya desain kerja yang telah mendorong para manajer dapat menetapkan suatu

cara terbaik dalam melaksanakan suatu pekerjaan. #amun demikian, meski cukup

besar sumbangan yang diberikan oleh manajemen ilmiah bagi kemajuan

manajemen. 0api pada umumnya manajemen ilmiah memiliki keterbatasan'

keterbatasan, terutama dalam aplikasinya.

Ajaran manajemen ilmiah mengenai upaya peningkatan produkti*itas justru dalam

aplikasinya menimbulkan beberapa pengaruh yang tidak menguntungkan bagi

kepentingan sistem manajemen itu sendiri. %ebagai contoh dapat dikemukakan

bahwa konsep produkti*itas dengan dukungan penerimaan teknologi justru banyak mengurangkan (menciutkan) skala penggunaan tenaga kerja. 6elemahan

lain adalah tenaga kerja sebagai salah satu -aktor produksi tidak atau kurang

mendapatkan perhatian atas kebutuhan sosialnya, personalitynya, yang justru hal

ini sangat dibutuhkan. Arti kepuasan tenaga kerja kurang diperhatikan secara utuh.

?pah yang tinggi saja tanpa memperhatikan kondisi kerja yang cukup memuaskan

dengan makin berjalannya waktu, tujuan produkti*itas dalam manajemen ilmiah

tidaklah mendapatkan tempat sebagaimana mestinya.

. Teori !rganisasi Klasik

". Henr# $a#ol %"&'"(")*+,

2enry -ayol adalah seseorang industriawan Perancis yang kemudian terenal

sebagai bapak manajemen operasional mengembangkan manajemen sebagaimana

yang dikemukakannya dalam bukunya yang terkenal yang berjudul

Administration Industrielle et generale7 ayol berpendapat bahwa dalam

perusahaan industri kegiatan'kegiatan yang dilaksanakan manajemen dapat dibagi

ke dalam beberapa kelompok tugas, yaitu7

o 0echnical merupakan kegiatan memproduksi dan membuat produk.

6egiatannya meliputi merencanakan dan mengorganisir produk.

o Commercial meliputi kegiatan membeli bahan'bahan yang dibutuhkan dan

menjual barang (hasil produksi).


7/53

o inancial kegiatan pembelanjaan, yakni meliputi kegiatan mencari modal

dan bagaimana menggunakan modal tersebut.

o %ecurity @aitu kegiatan yang dilakukan untuk menjaga keamanan

(keselamatan kerja dan harta benda yang dimiliki perusahaan).o Akuntansi meliputi kegiatan yang terdiri dari mencatat menghitung,

mengkalkulasi biaya yang dilaksanakan, menghitung, dan menentukan

keuntungan yang diperoleh, mengetahui hutang'hutang yang menjadi

kewajiban perusahaan menyajikan neraca, laporan laba rugi, dan

mengumpulkan data'data dalam bentuk statistik.

o 0ugas manajerial melaksanakan -ungsi'-ungsi yang ada dalam manajemen.

*. Mar# Parker $ollet %"&-&("),

0okoh lain yang memberikan sumbangan terhadap pandangan prinsip'prinsip

administrasi adalah 4ary Parker ollet, yang pada saat kematiannya pada tahun

599 dianggap sebagai salah satu dari wanita terpenting yang dihasilkan oleh

Amerika %erikat di bidang sosiologi dan kewarganegaraan. &alam tulisannya

tentang perusahaan dan organisasi'organisasi lain ollet mengulas pemahaman

tentang kelompok dan tentang komitmen yang tinggi terhadap kerja sama antar

manusia. 4enurutnya, kelompok merupakan suatu mekanisme di mana indi*iduyang beraneka ragam dapat menggabungkan bakat'bakat yang dimiliki untuk

mencapai sesuatu yang lebih baik. Organisasi dianggapnya sebagai sesuatu

komunitas tempat manajer dan karyawan bekerja secara harmonis, tanpa slah satu

pihak menguasai pihak yang lain, serta mampu menyelesaikan segala perbedaan

dan pertentangan yang ada melalui diskusi. &ia juga menganggap bahwa tugas

manajer adalah membantu karyawan dalam organisasi untuk saling bekerja

bersama mencapai kepentingan'kepentingan yang terintegrasi.

Arti penting yang lebih jauh dari pandangan ollet terlihat dalam &ynamic

Administration7 0he Collected Papers o- 4ary Parker ollet. ollet berpendapat

bahwa dengan membuat karyawan merasa memiliki perusahaan akan tercipta rasa

tanggung jawab kolekti-. &ewasa ini, kita memunculkan isu serupa dengan istilah

employee ownership, pro-it sharing, dan gain'sharing plans. ollet juga

berpendapat bahwa permasalahan dalam bisnis melibatkan berbagai macam -aktor

yang harus dipertimbangkan dalam kaitannya dengan hubungan antar masing'

masing -aktor. %ekarang ini, kita sering berbicara tentang sistem pada saat


8/53

menggambarkan -enomena yang serupa. ollet yakin bahwa perusahaan

seharusnya memberikan pelayanan dan keuntungan yang diperoleh perusahaan

harus dikaitkan dengan kesejahteraan umum. %aat ini, kita sering membicarakan

hal semacam itu dengan istilah etika manajerial dan tanggung jawab sosial

perusahaan.

. /ames D. Moone# %"&&'(")+0,

6aidah'kaidah yang diperlukan untuk menetapkan organisasi manajemen adalah

sbb7

o 6oordinasi, merupakan kaidah yang dikehendaki adanya wewenang, saling

melayani, perumusan tujuan dan kedisiplinan yang tinggi.

o Prinsip skalar, yaitu suatu prinsip yang mende-inisikan tentang hubungankepemimpinan, pendelegasikan dan antar -ungsi'-ungsi tertentu yang

dibutuhkan.

o Prinsip -ungsional, merupakan suatu prinsip yang mende-inisikan sebagai

macam tugas yang harus diselesaikan serta dalam usaha mencapai tujuan

bersama.

o Prinsip sta--, merupakan prinsip yng membedakannya sebagai manajer sta-

dan lini lainnya.

'. Chaster I. Barnard %"&&-(")-",

Chaster memandang organisasi sebagai sistem kegiatan yang diarahkan pada

tujuan. ungsi'-ungsi utama manajemen, menurut pandangan Bernard adalah

perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya'sumber daya yang dibutuhkan

untuk mencapai tujuan. Barnard menekankan pentingnya peralatan komunikasi

untuk pencapaian tujuan kelompok. &ia juga mengemukakan teori penerimaan

pada wewenang. 4enurut teorinya, bawahan akan menerima perintah hanya bila

mereka memahami dan mampu serta berkeinginan untuk menuruti atasan. Barnard

adalah pelopor dalam penggunaan pendekatan sistem untuk pengelolaan

organisasi.

$.Pendekatan Kontingensi

Pendekatan kontingensi (contingency approach) dikembangkan oleh para manajer,

konsultan dan peneliti yang mencoba untuk menerapkan konsep'konsep dari


9/53

berbagai aliran manajemen dalam situasi kehidupan nyata. 4enurut pendekatan

ini tugas seorang menejer adalah mengidenti-ikasikan eknik mana , pada situasi

tertentu , dibawah keadaan tertentu , dan pada waktu tertentu dana akan membawa

pencapaintujuan manajemen. III. Penutup 4anajer saat ini dituntut mempelajari

dan memahami semua teori manajemen yang dihasilkan oleh berbagai aliran,

karena manajer bisa memilih teori yang paling sesuai untuk menghadapi situasi

tertentu. &isamping itu seorang manajer dapat saja menggabungkan dan

meman-aatkan teori dan konsep yang paling cocok atau pendekatan untuk

menghadapi masalah sederhana maupun yang kompleks dan pendekatan'

pendekatan ini yang menggambarkan kedudukan dan peranan manajemen saat ini

dan di masa datang. Ada beberapa alasan untuk mengetahui dan mempelajari

perkembangan ilmu manajemen yang akan diuraikan di bawah ini yaitu antara

lain7

a) 4embentuk pandangan kita mengenai organisasi. 4empelajari teori

manajemen juga memberi petunjuk kepada kita di mana kita mendapatkan

beberapa ide mengenai organisasi dan manusia didalamnya.

b) 6esempatan mengambil pandangan yang berbeda dari situasi sehari'hari.

c) 4embuat kita sadar mengenai lingkkungan usaha.4empelajari berbagai

teori manajemen berdasarkan perkembangannya, kita dapat memahami

bahwa setiap teori adalah karena berdasarkan lingkungannya yaitu ekonomi,

sosial, politik dan pengaruh teknologi yang dirasakan pada waktu dan

tempat terjadinya peristiwa tertentu. Pengetahuan ini membantu setiap orang

untuk memahami apa sebabnya teori tertentu cocok terhadap keadaan yang

berbeda.

d) 4engarahkan terhadap keputusan manajemen. 4empelajari e*olusi

manajemen membantu memahami proses dasar sehingga dapat memilih

suatu tindakan yang e-ekti-. Pada hakekatnya suatu teori merupakan asumsi'

asumsi yang koherenlogis, untuk menjelaskan beberapa -akta yang

diobser*asi. 0eori yang absah, dapat memprediksi apa yang akan terjadi

pada situasi tertentu. &engan adanya pengetahuan ini, kita bisa rnenerapkan

teori manajemen yang berbeda terhadap situasi yang berbeda.

4erupakan sumber ide baru. 4empelajari perkembangan teori manajemen

memungkinkan kita pada suatu ide atau gagasan tentang mengatur akti-itas


10/53

1. Perilaku !rganisasi

Perilaku keorganisasian merupakan salah satu cabang ilmu yang mempelajari

tentang pengaruh indi*idu, grup, dan struktur, yang mempunyai perilaku dalam

organisasi, dengan tujuan mengaplikasikan pengetahuan untuk memperbaiki

e-ekti*itas perusahaan. Perilaku organisasi merupakan studi tentang apa yang

dilakukan orang'orang di dalam suatu organisasi dan bagaimana perilaku mereka

mempengaruhi kinerja organisasi. 2al ini biasanya sangat berkaitan dengan

pekerjaan, kerja, ketidakhadiran dalam kerja, turno*er karyawan, produkti*itas,

penampilan kerja (human per-ormance), dan manajemennya.

Produksi, pengembangan strategi produk, perencanaan program pengembangan

sumber daya manusia, penjagaan tingkat persediaan yang optimal dan sebagainya.

Penggunaan teknik'teknik untuk pemecahan masalah dan pembuatan keputusan

telah terbukti banyak membantu manajer dalam kegiatan'kegiatan perencanaan

dan pengawasan.

$angkah'langkah pendekatan manajemen science biasanya adalah sebagai berikut7

. Perumusan masalah.

8. Penyusunan suatu model matematis.

9. 4endapatkan penyelesaian dari model.

:. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model.

;. Penetapan pengawasan atas hasil'hasil.


11/53

Bab I2

Manajer dan 3ingkungan ksternal !rganisasi

A. $aktor(4aktor lingkungan eksternal

a. 3ingkungan 5mum

sekumpulan elemen'elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang

mempengaruhi suatu industri dan perusahaan'perusahaan yang ada di dalamnya

• 3konomi

• %osialc

• Politik

• 2ukum

• 0eknologi

• &emogra-i.

b. 3ingkungan Industri

serangkaian -aktor'-aktor'ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli,

produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara

langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan tanggapan kompetiti-nya.

%emakin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan industri,semakin besar kemungkinan perusahaan untuk menghasilkan laba di atas rata'rata.

$aba di atas rata'rata adalah kelebihan penghasilan yang diharapkan yang

diharapkan seorang in*estor dari in*estor lain dengan jumlah risiko serupa. Risiko

adalah ketidakpastian in*estor tentang laba atau rugi yang dihasilkan oleh

in*estasi tertentu. Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan mena-sirkan

in-ormasi tentang para pesaing mereka disebut analisis pesaing . 6ombinasi dari

ketiga analisis ini digunakan untuk memahami pengaruh lingkungan eksternal

terhadap perkembangan misi strategis, tujuan strategis dan tindakan strategis

perusahaan. ika Analisis lingkungan umum ter-okus pada masa yang akan

datang, maka analisis lingkungan industri ter-okus pada pemahaman akan -actor'

-aktor dan kondisi'kondisi yang akan mempengaruhi pro-itabilitas perusahaan

dan analisis pesaing ter-okus pada prediksi terhadap dinamika tindakan'tindakan,

respon'respon, dan kemauan para pesaing.%ecara singkat, dapat disimpulkan

bahwa $ingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi


12/53

yang menghasilkan komponen'komponen yang secara normal memiliki dampak

yang relati- lebih spesi-ik dan langsung terhadap operasional perusahaan.

6ekuatan'kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut7

Ancaman 4asuknya Pendatang Baru

0ingkat Ri*alitas &i Antara Para Pesaing yang ada

0ekanan dari Produk Penggantid. 6ekuatan 0awar 4enawar Pembeli

(%ubstitusi)

6ekuatan 0awar'menawar Pemasok

B. 3ingkungan ksternal Makro dan Mikro

a. 3ingkungan ksternal makro 6erusahaan meli6uti 7

• 0eknologi

&alam setiap masyarakat atau industri , tingkat kemajuan memainkan peranan

yang berarti . %ebagai contoh kemajuan teknologi akan menurunkan permintaan

akan manajer' manajer menengah dan lini pertama, Banyak perusahaan sekarang

menggunakan komputer untuk meramalkan operasi'operasi dan schedulin

produksinya , dimana pada waktu yang lalu dilakukan oleh -ungsi > -ungsi

manajemen menengah. Ino*asi teknologi dapat juga menimbulkan posisi persaingan baru dalam industri > industri yang berbeda. Ini semua menuntut

manajer perusahaan bersikap tanggap terhadap tantangan > tantangan dan mampu

meman-aatkan kesempatan yang ada. 4anajer perlu senantiasa menaksir arah

perkembangan teknologi dan memperkirakan perngaruhnya pada organisasi atau

melakukan peramalan teknologi.

• 3konomi

Para manajer akan selalu terlibat dengan masalah'masalah biaya sumber daya >

sumber daya yang dibutuhkan dalam organisasi. Biaya ini berubah'berubah setiap

waktu karena pengaruh -aktor > -aktor ekonomi. %ehingga manajer senantiasa

perlu menganalisa dan mendiagnosa -aktor > -aktor ekonomi, seperti

kecenderungan in-lasi atau de-lasi harga'harga barang dan jasa, kebijaksanaan

moneter, dan kebijaksanaan -isikal dll, jadi manajer perusahaan harus

mencurahkan waktu dan sumber daya untuk melakukan peramalan ekonomi dan

antisipasi perubahan harga.


13/53

• $ingkungan sosial kebudayaan

4erupakan pedoman hidup yang menentukan bagaimana hampir seluruh

organisasi dan manajer harus beroperasi . $ingkungan ini mencakup kepercayaan ,

nilai'nilai, sikap'sikap, pandangan serta pola kehidupan yang dibentuk oleh tradisi

, pendidikan, kelompok , ethnis, teknologi , demogra-i, geogra-is, serta agama dan

kepercayaan dari sekelompok atau seluruh masyarakat tertentu. Pengaruh dari

pedoman hidup ini dapat sangat luas atau -elati- sempit . 4isal, batasan bagi

pekerja wanita mungkin hanya berlaku disuatu daerah, tetapi dapat juga berlaku

secara nasional

• &imensi Internasional

6omponen Internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan

kesempatan'kesempatan dan tantangan'tantangan serta mempunyai potensi

menjadi -aktor yang berpengaruh langsung pada operasi perusahaan. 6ekuatan'

kekuatan internasional ini berpengaruh melalui perkembangan politik dunia,

ketergantungan ekonom trans-er teknologi. $ebih sempit lagi, kekuatan ini

berwujud misalnya keterrgantungan sumberdaya impor, keadaan resesi,

persaingan dengan perusahaan >perusahaan multinasional, tingkat pertukaran

mata uang asing dsb. 4aka hendaknya manajer mampu menanalisa dan

mengantisipasi untuk kemudian meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi

perkembangan dunia internasional.

b. 3ingkungan eksternal mikro 6erusahaan meli6uti 7

• Para pesaing

$ingkungan persaingan perusahaan tercemin dari tipe , jumlah dan norma > norma

perilaku organisasi pesaing. &engan pemahaman akan lingkungan persaingan

yang dihadapinya , organisasi dapat mengetahui posisi persaingannya sehingga

lebih mampu mengoptimalkan operasi > operasinya.

• $angganan

%trategi kebijaksanaan dan taktik pemasaran perusahaan sangat tergantung situasi

pasar dan langganan. Analisa langganan berguna untuk mengantisipasi perubahan

perilaku pasar atau langganan dan mengarahkan pengolakasian sumberdayanya

sesuai kebutuhan dan keinginan langganan.

• Pasar tenaga kerja


14/53

Organisasi memerlukan sejumlah karyawan dengan berbagai bermacam > macam

ketrampilan , kemampuan , dan pengalaman 6emampuan menarik dan

mempertahankan karyawan yang cakap merupakan kebutuhan prasyarat bagi

perusahaan yang sukses . Ada tiga -aktor yang paling berpengaruh terhadap

pemenuhan kebutuhan karyawan perusahaan, yaitu reputasi perusahaan di mata

angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja dan tersedianya tenaga kerja

yang dibutuhkan.

• $embaga keuangan

Organisasi tergantung pada bermacam'macam lembaga keuangaan untuk

memperluas kegiatan'kegiatannya . 6ebutuhan akan dana dari lembaga'lembaga

keuangan tersebut dapat jangka pendek untuk membelanjai operasi'operasinya

atau jangka panjang untuk membangun -asilitas baru dan membeli peralatan baru.

• Para penyedia

%etap organisasi sangat tergantung pada sumber'sumber dari sumber daya untuk

memenuhi kebutuhan baku (mentah) , bahan pembantu, pelayanan energi , dan

peralatan yang digunakan untuk memproduksi keluaran.

• Perwakilan pemerintah

2ubungan organisasi dengan perwakilan'perwakilan pemerintah berkembang

semakin komples. disamping merupakan atau menjadi para penyedia dan kreditur

bagi perusahaan, juga menetapkan peraturan'peraturan yang harus dipatuhi

organisasi , prosedur'prosedur perijinan dll.

C. !rganisasi Dan 3ingkungan

Organisasi adalah %ekelompok orang yang bekerja sama dalam struktur dan

koordinasi tertentu dalam mencapai serangkaian tujuan tertentu. %edangkanmenurut (3rnie dan 6urniawan, 8"";) organisasi merupakan sekumpulan orang

atau kelompok yang memiliki tujuan tertentu dan berupaya untuk mewujudkan

tujuannya tersebut melalui kerjasama

$ingkungan adalah %ebagai keseluruhan -aktor luar (ekstern) dan -aktor dalam

(intern) organisasi yang mempunyai kekuatan langsung dan tidak langsung

mempengaruhi kegiatan serta kelangsungan hidup organisasi perusahaan.

$ingkungan secara luas mempunyai arti menurut Basu %wasta dan %ukotjo /.


15/53

(55) mencakup semua -aktor ekstern yang mempengaruhi indi*idu, perusahaan,

dan masyarakat.

2ubungan Organisasi > $ingkungan

a. Pengaruh $ingkungan 0erhadap Organisasi ames &. 0homson mengajukan

model bagaimana pengaruh lingkungan terhadap organisai. 4odel tersebut

meliputi dua dimensi yaitu7

• tingkat perubahan ( 0ingkat perubahan melihat sejauh mana stabilitas suatu

lingkungan. $ingkungan yang cepat berubah berarti mempunyai tingkat

perubahan yang tinggi )

• tingkat homogenitas (0ingkat homogenitas melihat sejauh mana kompleksitas

lingkungan.0ingkat homogenitas melihat sejauh mana kompleksitas lingkungan. )

b. $ima 6ekuatan 6ompetisi Cara lain melihat lingkungan adalah dengan

menggunakan kerangka lima kekuatan kompetisi yang dikembangkan oleh

4ichael Porter, perusahaan dalam mencari keuntungan berebut dengan lima

kekuatan yang sama'sama ingin mencari keuntungan juga. 6elima kekuatan

tersebut adalah 7

• ancaman pendatang baru atau halangan untuk masuk

• produk substitusi

• pemasok• pembeli

• Pesaing

c. %trategi 4enghadapi $ingkungan D 4empengaruhi $ingkungan $angsung

4anajer dapat mencoba mempengaruhi lingkungan langsung melalui beberapa

cara 7 melakukan lobby, iklan, negosiasi atau perundingan. 4anajer juga dapat

membentuk aliansi strategis dengan pihak'pihak di lingkungannya

D. Tanggung jawab sosial Manajer

0anggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak

sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusannya. &engan demikian manajer

sekarang dituntut untuk mengimplementasikan etika berusaha, terutama dalam

hubungannya dengan langganan, karyawan, penemu teknologi, lembaga'lembaga

pendidikan, perusahaan'perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang

saham, pemerintah dan masyarakat pada umumnya.


16/53

Ada lima -aktor yang mempengaruhi keputusan'keputusan pada masalah etika,

yaitu 7

() hukum

(8) peraturan'peraturan pemerintah

(9) kode etik industri dan perusahaan

(:) tekanan'tekanan sosial

(;) tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan organisasi.


17/53

Bab 2

Proses Peren8anaan

A. Pengertian 6eren8anaan

Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya

apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan yang

baik dapat dicapai dengan mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang

dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan, serta

periode sekarang pada saat rencana dibuat.

B. Taha6(Taha6 Dasar Peren8anaan

3mpat 0ahap dasar Perencanaan

. 4enetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.

8. 4erumuskan keadaan saat ini.

9. 4engidenti-ikasi segala kemudahan dan hambatan.

:. 4engembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian

tujuan.

Alasan(alasan 6erlun#a 6eren8anaan7

Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk

mencapai

+protecti*e bene-its yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan

terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan

positi*e bene-its dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan

organisasi.

Man4aat 6eren8anaan7

() membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan'

perubahan lingkungan,

(8) membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah'masalah utama,

(9) memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi

lebih jelas

(:) membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat

(;) memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi


18/53

(


19/53

Ada paling sedikit lima dasar pengklasi-ikasian rencana'rencana, sebagai berikut 7

. Bidang ungsional, mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan, dan

personalia.

8. 0ingkatan Organisasional, termasuk keseluruhan organisasi atau satuan'satuan

kerja organisasi.

9. 6arakteristik'karakteristik (si-at) rencana, meliputi -a6tor'-aktor kompleksitas,

-leksibilitas, ke-ormalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kuantitati- dan kualitati-.

:. /aktu, menyangkut rencana jangka pendek, menengah dan jangka panjang.

;. ?nsur'unsur rencana, dalam wujud anggaran,program, prosedur, kebijaksanaan,

dan sebagainya.

&alam organisasi rencana diperinci melalui tingkatan'tingkatan yang membentuk

hirarki dan paralel dengan struktur organisasi.

Ada dua tipe utama rencana 7

() rencana'rencana strategik (strategik plans), yang dirancang memenuhi tujuan'

tujuan organisasi yang lebih luas.

(8) rencana'rencana operasional (operational plans),

ada dua tipe'tipe rencana operasional. Rencana sekali pakai (single use

plans), rencana tetap (standing plans). penguraian lebih terperinci bagaimana

rencana'rencana strategik akan dicapai.

. Rencana'rencana %trategik

%ebelum strategi dapat diuraikan, organisasi perlu menetapkan suatu komponen

*ital 7 tujuan'tujuan organisasi. 0ujuan organisasi memberikan dasar pengarahan

kegiatan'kegiatan.

%trategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan'tujuan organisasi dalam

pelaksanaan misi. %trategi juga dapat dide-inisikan sebagai pola tanggapan

organisasi

terhadap lingkungannya sepanjang waktu. %trategi menghubungkan sumber daya

manusia dan berbagai sumber daya lainnya dengan tantangan dan risiko yang

harus dihadapi dari lingkungan di luar perusahaan.

8. Rencana'rencana %ekali Pakai

Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan

tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. %ebagai contoh,


20/53


21/53

5) Peninjauan kembali dan e*aluasi.

$ima *ariabel yang biasanya merupakan -aktor'-aktor kritis implementasi strategi

() tugas,

(8) orang,

(9) %truktur,

(:) teknologi,

(;) sistem balas jasa.

6ebaikan'kebaikan perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman

yang konsisten bagi kegiatan'kegiatan organisasi. 6ebaikan penting perencanaan

strategi lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan.

6elemahan'kelemahan perencanaan strategi adalah bahwasannya hal itumemerlukan in*estasi dalam waktu, uang dan orang yang cukup besar. 6elemahan

selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang'kadang cenderung

membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas

resiko.

$. Hambatan(hambatan Peren8anaan 4ekti4

Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu'ragu atau gagal menetapkan

tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok satuan kerja mereka,yaitu 7

. 6urang Pengetahuan 0entang Organisasi.

8. 6urang Pengetahuan 0entang $ingkungan.

9. 6etidakmampuan melakukan peramalan secara e-ekti-.

:. 6esulitan perencanaan operasi'operasi yang tidak berulang.

;. Biaya.


22/53


23/53

Bab 2I

Peneta6an Tujuan !rganisasi dan Pembuatan Ke6utusan

A. $ungsi dan Tujuan !rganisasi

%ebelum organisasi menentukan tujuan'tujuan, terlebih dahulu harus menetapkan

misi atau maksud organisasi. 4isi adalah suatu pernyataan umum dan abadi

tentang maksud organisasi. 4isi suatu organisasi adalah maksud khas (unik) dan

mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi'organisasi lainnya dan

mengindenti-ikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. 4isi

merupakan perwujudan dasar -ilsa-at para pembuat keputusan strategik

perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, serta menunjukan bidang'

bidang produk atau jasa pokok dan kebutuhan'kebutuhan langganan utama yang

akan dipuaskan perusahaan.

0ujuan organisasi ialah suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di

mana organisasi bermaksud untuk merealisasikan dan sebagai pernyataan tentang

keadaan di waktu yang akan datang di mana organisasi sebagai kolekti-itas

mencoba untuk menimbulkannya. 0ujuan organisasi merupakan pernyataan

tentang keadaan atau situasi yang tidak terdapat sekarang tetapi dimaksudkan

untuk dicapai di waktu yang akan datang melalui kegiatan'kegiatan organisasi.

Berbagai ungsi 0ujuan Organisasi

6onsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa -ungsi

penting yang ber*ariasi menurut waktu dan keadaan. Berbagai -ungsi tujuanantara lain sebagai berikut 7

. Pedoman bagi kegiatan.

8. %umber legitimasi.

9. %tandar pelaksanaan.

:. %umber moti*asi.

;. &asar rasional pengorganisasian.


24/53

0ipe'tipe 0ujuan7

. 0ujuan kemasyarakatan (%ocietal goals).

8. 0ujuan keluaran (Output goals).

9. 0ujuan sistem (%istem goals).

:. 0ujuan produk (Product goals).

;. 0ujuan turunan (&eri*ed goals).

B. Proses Peneta6an Tujuan

Proses penatapan tujuan merupakan usaha untuk menciptakan nilai'nilai tertentu

melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. Beberapa unsur

dasar yang melatar'belakangi penetapan tujuan suatu organisasi untuk

menciptakan nilai'nilai tersebut adalah 7

. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan

berbagai man-aat paling sedikit sama dengan harganya.

8. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen langganan.

9. Bahwa teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan

barang dan jasa dengan biaya dan kualitas bersaing.

:. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi

dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup

(sur*i*e), yaitu untuk pertumbuhan (growth) dan dapat menghasilkan laba

(pro-itable).

;. Bahwa pelayanan manajemen akan memberikan public image yang

menguntungkan, sehingga mereka bersedia menanamkan modalnya dan

menyumbangkan tenaganya untuk membantu sukses organisasi.


25/53

Bidang(bidang Tujuan

Peter &rucker, selama bekerja sebagai konsultan untuk 13, mengidenti-ikasikan

secara terperinci ! bidang pokok dimana perusahaan harus menetapkan tujuan.

Bidang'bidang itu adalah 7

. Posisi pasar. Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian pasar yang

akan +direbut.

8. Produkti-itas. Adalah rasio antara masukan dengan keluaran organisasi.

9. %umber daya phisik dan keuangan.

:. Pro-itabilitas. 0ujuan'tujuan laba penting untuk mencapai tujuan'tujuan lain.

;. Ino*asi. Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru dan ino*ati-.


26/53


27/53

pencapaian tujuan tertentu. Ini juga memungkinkan para bawahan mengetahui

kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi.

Ada dua kategori kelemahan>kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai

program'program 4BO -ormal. &alam kategori pertama adalah kelemahan'

kelemahan yang melekat pada proses 4BO. Ini mencakup konsumsi waktu dan

usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik'teknik

4BO, serta biasanya meningkatkan banyaknya kertas kerja. &alam kategori

kedua, kelemahan'kelemahan seharusnya tidak ada tetapi sering dijumpai dalam

pengembangan dan implementasi program'program 4BO. 6ategori kedua ini

menyangkut beberapa masalah pokok yang harus dikendalikan agar program

4BO sukses 7

. 1aya dan dukungan manajemen.

8. Penyesuaian dan perubahan.

9. 6etrampilan'ketrampilan antar pribadi.

:. &eskripsi jabatan.

;. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan.


28/53

. Pemahaman dan Perumusan 4asalah 4anajer harus dapat menemukan masalah

apa yang sebenarnya, dan menentukan bagian'bagian mana yang harus

dipecahkan dan bagian mana yang seharusnya dipecahkan.

8. Pengumpuland an Analisa &ata yang Rele*an %etelah masalahnya ditemukan, lalu

ditentukan dan dibuatkan rumusannya untuk membuat keputusan yang tepat.

9. Pengembangan Alternati- Pengembangan alternati- memungkinkan menolak

kecenderungan membuat keputusan yang cepat agar tercapai keputusan yang

e-ekti-.

:. Penge*aluasian terhadap alternati- yang digunakan 4enilai e-ekti*itas dari

alternati- yang dipakai, yang diukur dengan menghubungkan tujuan dan sumber

daya organisasi dengan alternati- yang realistic serta menilai seberapa baik

alternati- yang diambil dapat membantu pemecahan masalah.;. Pemilihan Alternati- 0erbaik &idasarkan pada in-ormasi yang diberikan kepada

manajer dan ketidak sempurnaan kebijaksanaan yang diambil oleh manajer.


29/53

Operasi organisasi semakin komplek dan mahal, sehingga semakin sulit dan

penting manajer dalam membuat rencana dan keputusan. ?ntuk itu diperlukan

bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitati-. 0eknik dan peralatan kuantitati-

pembuatan keputusan dikenal dengan nama teknik management science dan

operations research. Riset operasi menggambarkan, memahami, dan

memperkirakan perilaku berbagai sistem yang komplek dalam kehidupan

manusia. 0ujuannya menyediakan in-ormasi yang akurat.


30/53

Bab 2II

Pengorganisasian dan Struktur !rganisasi

A. Pengertian Pengorganisasian dan Struktur !rganisasiPengorganisasian adalah merupakan -ungsi kedua dalam 4anajemen dan

pengorganisasian dide-inisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur

organisasi sesuai dengan tujuan'tujuan, sumber'sumber, dan lingkungannya.

&engan demikian hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi. Organisasi

adalah wadah berkumpulnya sekelompok orang yang memiliki tujuan bersama,

kemudian mengorganisasikan diri dengan bekerja bersama'sama dan

merealisasikan tujuanya. Organisasi adalah wadah yang memungkinkan

masyarakat dapat meraih hasil yang sebelumnya belum dapat dicapai oleh

indi*idu secara sendiri'sendiri. (ames $. 1ibson, 5!


31/53


32/53

dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja. ?nsur dan 0iang

&asar Organisasi ormal

Ada 9 ?nsur pokok organisasi -ormal, yaitu 7

a. %istem kegiatan terkoordinasi

b. 6elompok orang

c. 6erjasama mencapai tujuan

0iang dasar teori organisasi -ormal7

a. Pembagian kerja

b. Proses skalar (hirarki) dan -ungsional (horiEontal)

c. %truktur

d. Rentang kendali.

Ciri'Ciri Organisasi ormal %uatu organisasi terdiri dari hubungan'hubungan yang

ditetapkan antara jabatan'jabatan. Blok'blok bangunan dasar dari organisasi

-ormal adalah jabatan'jabatan. 0ujuan atau rencana organisasi terbagi kedalam

tugas'tugas tugas'tugas organisasi disalurkan di antara berbagai jabatan sebagai

kewajiban resmi 6ewenangan untuk melaksanakan kewajiban diberikan kepada

jabatan. @akni, satu'satunya saat bahwa seseorang diberi kewenangan untuk

melakukan tugas'tugas jabatan adalah ketika ia secara sah menduduki jabatannya.

1aris'garis kewenangan dan jabatan diatur menurut suatu tatanan hierarkis.2ierarkinya mengambil bentuk umum suatu piramida, yang menunjukkan setiap

pegawai bertanggung jawab kepada atasannya atas keputusan'keputusan

bawahannya serta keputusan'keputusannya sendiri. %uatu sistem aturan dan

regulasi yang umum tetapi tegas, yang ditetapkan secara -ormal, mengatur

tindakan'tindakan dan -ungsi'-ungsi jabatan dalam organisasi. Proesedur dalam

organisasi bersi-at -ormal dan impersonal > yakni, peraturan'peraturan organisasi

berlaku bagi setiap orang. abatan diharapkan memiliki orientasi yang impersonal

dalam hubungan mereka dengan langganan dan pejabat lainnya. %uatu sikap dan

prosedur untuk menerapkan suatu sistem disiplin merupakan bagian dari

organisasi. Anggota organisasi harus memisahkan kehidupan pribadi dan

kehidupan organisasi. Pegawai dipilih untuk bekerja dalam organisasi berdasarkan

kuali-ikasi teknis, alih'alih koneksi politis, koneksi keluarga, atau koneksi lainnya.

4eskipun pekerjaan dalam birokrasi berdasarkan kecakapan teknis, kenaikan

jabatan dilakukan berdasarkan senioritas dan prestasi kerja. Ciri'ciri suatu


33/53

organisasi -ormal berkaitan dengan suatu -enomena yang disebut komunikasi

jabatan. 2ubungan dibentuk antara jabatan'jabatan, bukan antara orang'orang.

6eseluruhan organisasi terdiri dari jaringan jabatan. Ada pun -aktor'-aktor utama

yang menentukan perancangan struktur organisasi -ormal adalah sebagai berikut 7

%trategi organisasi untuk mencapai tujuannya %trategi menjelaskan bagaimana

aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan

dan bawahan. 4enurut Chandler, pengubahan strategi mengakibatkan perubahan

desain organisasional. Peningkatan kompleksitas menyebabkan struktur

tersentralisasi menjadi tidak e-isien. Perusahaan'perusahaan harus mengubah

strukturnya menjadi struktur yang desentralisasi.

$ingkungan yang melingkupinya &alam hal ini perlu dibedakan tiga tipe

lingkungan sebagai berikut 7 D

$ingkungan stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan yang

tidak diperkirakan atau secara tiba'tiba. D $ingkungan berubah (changing

en*ironment), yaitu lingkungan di mana ino*asi (perubahan) mungkin terjadi

dalam setiap atau seluruh bidang. D $ingkungan bergejolak (turbulent

en*ironment), yaitu lingkungan di mana sering terjadi perubahan secara drastis.

D. Bentuk ; bentuk Badan !rganisasia. Organisasi ungsional %uatu organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi

dilimpahkan kepada kepala bagian yang mempunyai jabatan -ungsional untuk

dikerjakan kepada para pelaksana yang mempunyai keahlian khusus.

b. Organisasi ungsional dan 1aris Bentuk organisasi dimana wewenang dari

pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian dibawahnya yang

mempunyai keahlian tertentu serta sebagian dilimpahkan kepada pejabat

-ungsional yang koordinasinya tetap diserahkan kepada kepala bagian.

c. Organisasi 6omite Bentuk organisasi dimana tugas kepemimpinan dan tugas

tertentu dilaksanakan secara kolekti- oleh sekelompok pejabat, yang berupa

komite atau dewan atau board dengan pluralistic manajement.

d. Organisasi 1aris dan %ta-- %uatu bentuk organisasi dimana pelimpahan wewenang

berlangsung secara *ertical. 4anajer ditempatkan satu atau lebih pejabat sta--

yang tidak mempunyai wewenang memerintah tetapi hanya sebagai penasehat.


34/53

e. Organisasi 4atriF Organisasi dimana penggunaan struktur organisasi menunjukan

dimana para spesialis yang mempunyai keterampilan dimasing'masing bagian dari

bagian perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu

proyek yang harus

. De6ertementalisasi dan Ma8am ; ma8amn#aPegawai atau karyawan dalam suatu perusahaan terhubung dalam suatu kesatuan

struktur yang menyatu dengan tujuan agar pekerjaan yang ada dapat terselesaikan

dengan lebih baik dibandingkan tanpa adanya pembagian bagian tugas kerja.

?ntuk melakukan pengumpulan orang'orang dalam suatu unit, di*isi, bagian

ataupun departemen dengan tugas pekerjan yang berkaitan diadakan kegaitan

departementaliEation atau departementalisasi. Pembagian departemen atau unit

pada struktur organisasi dapat dibagi menjadi 9 (tiga) macam 7

a. &epartementalisasi 4enurut ungsi Pada pembagian ini orang yang memiliki

-ungsi yang terikat dikelompokkan menjadi satu. ?mum terjadi pada organisasi

kecil dengan sumber daya terbatas dengan produksi lini produk yang tidak

banyak. Biasanya dibagi dalam bagian keuangan, pemasaran, umum, produksi,

dan lain sebagainya.

b. &epartementalisasi 4enurut Produk atau Pasar Pada jenis departementalisasi ini

orang'orang atau sumber daya yang ada dibagi ke dalam departementalisasi

menurut -ungsi serta dibagi juga ke dalam tiap'tiap lini produk, wilayah geogra-is,

menurut jenis konsumen, dan lain sebagainya.

c. &epartementalisasi Organisasi 4atriF atau 4atriks Bentut organisasi matriks

marupakan gabungan dari departementalisasi menurut -ungsional dan

departementalisasi menurut proyek. %eorang pegawai dapat memiliki dua posisi

baik secara -ungsi maupun proyek sehingga otomatis akan memiliki dua atasan

atau komando ganda. Proyek biasanya diadakan secara tidak menentu dan si-atnya

tidak tetap.

$. Kegunaan dan Kerugian Panitiakegunaan panitia adalah7

a. 6eputusan'keputusan dengan kualitas lebih baik.

b. 4eningkatkan penerimaan

c. 4emperbaiki koordinasi

d. 0empat latihan bagi manajer

e. Penyebaran kekuasaan.


35/53

-. 4enghindarkan konsekuensi'konsekuensi yang tidak menyenangkan.

%elain kegunaan, panitia juga memiliki kerugian, adapun kerugian yang

ditimbulkan oleh panitia adalah7

a. Pemborosan waktu dan ruang.

b. &ominasi indi*idu

c. Adanya persetujuan dan kompromi terlebih dahulu

d. 6urangnya tanggung jawab


36/53

Da4tar Pustaka 7

htt67


37/53

L!ng"ungan !nterna$ 'ang ber&engaru% $angsung da$am

#rgan!sas! me$!&ut! "ar'a)an*&ega)a! #rgan!sas! da$am+ serta

&!m&!nan manajer. L!ng"ungan e"sterna$ d!bag! dua 'a!tu 'ang

ber&engaru% $angsung dan t!da" $angsung. ,#nt#% $!ng"ungan

e"sterna$ 'ang ber&engaru% $angsung ada$a% #rgan!sas! &esa!ng+

&emas#" "#mun!tas $#"a$+ "#nsumer+ N-O dan $a!nn'a.

Sedang"an untu" #nt#% $!ng"ungan e"sterna$ 'ang t!da"

ber&engaru% $angsung ada$a% "#nd!s! $!t!"+ e"#n#m! dan s#s!a$.

L!ng"ungan seara umum 'ang %arus d!ana$!s!s "e"uatann'a #$e%

manajer "arena mem&engaru%! &embuat "e&utusan dan &erenanaan

ada$a% "e"uatan te"n#$#g!+ e"#n#m!+ dem#gra(+ s#s!a$ buda'a serta$!t!" dan %u"um.

/e"uatan te"%n#$#g! ada$a% "#mb!nas! dar! "emam&uan dan

&era$atan 'ang d!guna"an manajer da$am desa!n+ &r#du"s! dan

d!str!bus! barang dan jasa. Peruba%an te"n#$#g! !n0#rmas! juga

mem&engaru%! "erja a$am! #rgan!sas! termasu" "erja manajer

d!da$amn'a.

/e"uatan e"#n#m! mem&engaru%! "eba!"an dar! suatu negara

termasu" su"u bunga+ !n1as!+ &engangguran dan &ertumbu%an

e"#n#m!. /e"uatan e"#n#m! member!"an ban'a" &e$uang serta

%ambatan untu" manajer dan member!"an &eruba%an bag! se$uru%

#rgan!sas!.

/e"uatan dem#gra(s ada$a% %as!$ dar! &eruba%an s!"a&

"ara"ter!s!t!" dar! &u$as! se&ert! umur+ jen!s "e$am!n+ etn!s+ ras+

#r!entas! se"sua$+ dan "e$as s#s!a$. Peruba%an !n! men'aran"an#rgan!sas! untu" menemu"an ara untu" mem#t!2as! dan

meman0aat"an "emam&uan dan &engeta%uan &ega)a!.

/e"uatan $!t!" dan %u"um ada$a% %as!$ dar! &eruba%an da$am

%u"um dan regu$as! se&ert! deregu$as! !ndustr!+ &r!2at!sas! #rgan!sas!

dan &en!g"atante"anan da$am &er$!ndungan $!ng"ungan. Dar! s!n!+

manajer mengamb!$ "euntungan dar! "esem&atan 'ang d!!&ta"an dar!

http://www.manajemenn.web.id/2011/07/teori-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/teori-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/ciri-ciri-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/teori-manajemen-industri.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/tujuan-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/struktur-organisasi-informal.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/organisasi-dan-manajemen.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/definisi-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/definisi-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/organisasi-komputer.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/pengembangan-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/pengembangan-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/perkembangan-manajemen-pengetahuan.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/arti-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/pengembangan-kreativitas-kelompok.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/fungsi-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/pengertian-pengorganisasian.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/teori-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/teori-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/ciri-ciri-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/teori-manajemen-industri.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/tujuan-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/struktur-organisasi-informal.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/organisasi-dan-manajemen.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/definisi-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/definisi-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/organisasi-komputer.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/pengembangan-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/07/pengembangan-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/perkembangan-manajemen-pengetahuan.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/arti-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/pengembangan-kreativitas-kelompok.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/fungsi-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/pengertian-pengorganisasian.html


38/53

&eruba%an $!t!"+ e"#n#m! dan %u"um seara g$#ba$ sebaga!

tantangan utama.

/e"uatan s#s!a$ buda'a ada$a% te"anan 'ang berasa$ dar!

stru"tur s#s!a$ da$am mas'ara"at d! suatu negara. Stru"tur s#s!a$

ada$a% &engaturan %ubungan antara !nd!2!dua$ dan gru& da$am

mas'ara"at. Mas'ara"at berbeda searasubstans! da$am stru"tur s#s!a$

"arena terda&at derajat t!ngg! dan renda%.

/arena berbaga! "e"uatan da$am $!ng"ungan umum tersebut+

manajer !nd!2!dua$ dan #rgan!sas! %arus resns!0 da$am &eruba%an

dan &erbedaan d!antara stru"tur s#s!a$ dan buda'a nas!#na$ da$am

semua negara d!mana mere"a ber#&eras!.

Terda&at "#m&$e"s!tas dan "et!da"mung"!nan untu" d!&red!"s!.

/#m&$e"s!tas 'ang mengau "e&ada "e"uatan 'ang mem&engaru%!

#rgan!sas! m!sa$n'a jum$a% "#m&et!t#r. /et!da"mung"!nan d!&red!"s!

ada$a% t!ng"at "et!da"&ast!an "e"uatan 'ang da&at mem&engaru%!

#rgan!sas!. Terda&at em&at t!&e $!ng"ungan 'a"n! $!ng"ungan tenang+

$!ng"ungan ber2ar!as!+ $!ng"ungan bada! $#"a$ dan $!ng"ungan berg#$a".

A$asan menga&a "!ta mengana$!s!s $!ng"ungan 'a!tu untu"

mengeta%u! dan merama$"an a&a 'ang terjad! bes#"+ men'adar! dan

mengant!s!&as! res!"# dar! t!nda"an 'ang d!$a"u"an #rgan!sas!+ untu"

mengana$!s!s 0a"t#r $!t!"+ s#s!a$+ e"#n#m!

$!ng"ungan e"sterna$ 3e4terna$ en2!r#nment5 ada$a%

sega$asesuatu d! $uar batasan #rgan!sas! 'ang mung"!n

mem&engaru%!n'a. L!ng"ungan !nterna$ 3Interna$ en2!r#nment5 ada$a%

0a"t#r0a"t#r atau "#nd!s! umum 'ang berada d! da$am suatu

#rgan!sas!.

B. Mengelola Organisasi

Untu" menge$#$a #rgan!sas! seara e0e"t!0 dan e(s!en sangat

ber"a!tan erat dengan usa%a &eng"##rd!nas!an berbaga! "eg!atan 'ang

http://www.manajemenn.web.id/2011/08/pengertian-budaya-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/organisasi-adalah.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/bentuk-organisasi-fungsional.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/perilaku-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/organisasi-sosial.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/jenis-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/komunikasi-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/proses-komunikasi-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/proses-komunikasi-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/fungsi-komunikasi-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/gaya-komunikasi-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/kepemimpinan-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/08/pengertian-budaya-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/organisasi-adalah.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/bentuk-organisasi-fungsional.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/perilaku-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/organisasi-sosial.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/jenis-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/komunikasi-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/proses-komunikasi-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/proses-komunikasi-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/fungsi-komunikasi-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/gaya-komunikasi-dalam-organisasi.htmlhttp://www.manajemenn.web.id/2011/09/kepemimpinan-dalam-organisasi.html


39/53

&a$!ng berbeda "emud!an d!ara%"an "e&ada 0#"us tujuan 'ang te$a%

d!se&a"at!. Terda&at dua %a$ 'ang.%arus d!&er%at!"an agar &enge$#$aan

#rgan!sas! da&at ber%as!$. /edua %a$ !n! meru&a"an %a$ 'ang &r!ns!&

da$am menge$#$a #rgan!sas!6 Pertama+ &r!ns!& &enge$#$aan 3 &r!ns!&

manajemen 5 'a!tu baga!mana mem!m&!n #rang#rang+ serta /edua+

&r!ns!& meng#rgan!sas! "eg!atan 'ang men'ang"ut #rang#rang 'ang

d!&!m&!n tersebut 3 &r!ns!& #rgan!sas! 5. /edua &r!ns!& tersebut sa$!ng

mem&er"uat dan man&un'a! dasar 'ang sama da$am &enge$#$aan

"erja "e$#r" !nd!2!du 'urg ter$!bat da$am suatu #rgan!sas!.

Untu" me$a"sana"an 0ungs!0ungs! "e&em!m&!nan da$am

memba)a #rgan!sas! mena&a! tujuan d!&er$u"an &r!ns!& &r!ns!&

"e&em!m&!nan. Ban'a" &ara a%$! terda%u$u 'ang men#ba untu"

mem0#rmu$as!"an baga!mana &r!ns!& &r!ns!& dasar 'ang %arus

d!$a"u"an agar suatu #rgan!sas! da&at berja$an sesua! dengan

"e!ng!nan. D!antara &r!ns!&&r!ns!& tersebut 'ang meru&a"an

sumbangan abad! %!ngga saat !n! ada$a% 'ang d!ung"a&"an #$e%

se#rang Pran!s bernama Hendr' 7a'#$. Hendr' 7a'#$ 'ang berang"at

dar! &ra"t!s! sebaga! manajer sebua% &erusa%aan batu bara besar.

Menurut 7a'#$ t!da" d!&er$u"an aturan 'ang "a"u da$am

"eg!atan "erja+ "arena "e$a'a"an da$am suatu &r!ns!& &ada s!tuas!

tertentu meru&a"an sen! 3Art5 dar! manajemen. Pr!ns!& &r!ns!& 'ang

d!"emu"a"an 7a'#$ ada$a% %as!$ dar! &eng$amann'a se$ama be"erja.

Pada ta%un 899+ 7a'#$ mengemu"a"an 8; &r!ns!& manajemen 'ang

d!ang"at dar! &enga$amann'a send!r! d!mana a"an menuntun &ara

manajer da$am menge$#$a #rgan!sas!. Dan 8; &r!ns!& menurut 7a'#$

!a$a% sebaga! ber!"ut :

8. Pembagian Kerja ( Division o !ork "

Set!a& &e"erjaan seba!"n'a d!bag! dan d!bag! $ag! "eda$am e$emen

&a$!ng "e!$ untu" mem&er#$e% "eunggu$an dar! s&es!a$!sas!.

. Keseimbangan !e#enang $an %anggungja#ab(Au&'or&& an$

)es*onsibi'&"


40/53

Set!a& &ega)a! teta& 3 regu$er em&$#'ee 5 seba!"n'a d!ber! de$egas!

)e)enang 'ang u"u& untu" me$a"sana"an berbaga! tanggung ja)ab

&enugasan &e"erjaan.


41/53

8. Perin&a' ( 0r$er "

Set!a& &e"erjaan se%arusn'a d!de(n!s!"an dengan je$as se%!ngga

&ega)a! teta& 3regu$er em&$#'ee5 mema%am! &er!nta% tersebut dan

%ubungann'a dengan &e"erjaan $a!n.

88. Kesamaan Perlakuan ( E1ui& "

&eraturam dan &erjanj!an 'ang d!buat %arus d!se$enggara"an seara

terbu"a.

8. S&abili&as Personalia ( S&abili& o S&a2 "

T!ng"at &er&utaran tenaga "erja 3$ab#r turn#2er5 t!da" menguntung"an#rgan!sas!+ dan mere"a se%arusn'a mem&un'a! "#m!tmen 'ang $ama.

8


42/53

da$am #rgan!sas! terbag! atas dua maam 'a!tu $!ng"ungan e"sterna$

dan $!ng"ungan !nterna$.

• Lingkungan Eks&ernal

L!ng"ungan e"sterna$ d!"eta%u! mem&un'a! &eranan besar

da$am mem&engaru%! &engamb!$an "e&utusan manajer!a$+ &r#ses dan

stru"tur #rgan!sas!+ ma"a $!ng"ungan e"sterna$ &ent!ng untu" se$a$u

d!&antau dan d!ana$!s!s. Teta&! $!ng"ungan e"sterna$ seara

"ese$uru%an sangat su$!t untu" d!ana$!s!s+ "arena $!ng"ungan e"sterna$

sangat "#m&$e"s dan sa$!ng ter"a!t satu sama $a!n.

Menurut Astut! 3885+ $!ng"ungan e"sterna$ ada$a% !nst!tus!

atau "e"uatan $uar 'ang tens!a$ mem&engaru%! "!nerja #rgan!sas!.

L!ng"ungan e"sterna$ terd!r! dar! dua "#mnen+ 'a"n! ber!"ut !n!.

3. Lingkungan k'usus

L!ng"ungan "%usus ada$a% bag!an dar! $!ng"ungan 'ang seara

$angsung re$e2an ter%ada& &ena&a!an tujuan #rgan!sas!. L!ng"ungan

"%usus+ me$!&ut! #rang#rang 'ang mem&un'a! "e&ent!ngan da$am

#rgan!sas! 3sta"e%#$der5+ se&ert! "#nsumen+ &emas#"+ &esa!ng+ dan

"red!t#r.

4. Lingkungan umum

L!ng"ungan umum me$!&ut! berbaga! 0a"t#r+ antara $a!n

"#nd!s! e"#n#m!+ $!t!" dan %u"um+ s#s!a$ buda'a+ dem#gra(+

te"n#$#g!+ dan "#nd!s! g$#ba$ 'ang mung"!n mem&engaru%!

#rgan!sas!.

L!ng"ungan e"sterna$ terd!r! dar! atas unsurunsur 'ang berada

d!$uar #rgan!sas!+ d!mana unsurunsur !n! t!da" da&at d!"enda$!"an dan

d!"eta%u! ter$eb!% da%u$u #$e% manajer+ d!sam&!ng !tu juga a"an

mem&engaru%! manajer d! da$am &engamb!$an "e&utusan 'ang a"an

d!buat. L!ng"ungan e"terna$ d!bag! menjad! dua 'a!tu $!ng"ungan m!"r#

dan $!ng"ungan ma"r#. L!ng"ungan e"sterna$ m!"r# 'a!tu $!ng"ungan

'ang mem&un'a! &engaru% $angsung ter%ada& "eg!atan manajemen

'ang terd!r! atas &en'ed!a+ &ara &esa!ng+ $angganan+ $embaga


43/53

&erban"an dan bu"an ban" dan $a!n sebaga!n'a. L!ng"ungan e"sterna$

ma"r# 'a!tu $!ng"ungan 'ang mem&un'a! &engaru% t!da" $angsung+

se&ert! "#nd!s! e"#n#m!+ &eruba%an te"n#$#g!+ $!t!"+ s#!a$ dan $a!n

sebaga!n'a 3Hand#"#+ 85.

L!ng"ungan e"sterna$ ada$a% semua sta"e%#$der 'ang berada d!

$uar &erusa%aan 'ang mem&engar%! #&eras! &erusa%aan ba!" seara

$angsung mau&un ta" $angsung. L!ng"ungan !n! sebag!an besar ta"

da&at d!"enda$!"an #$e% manajer dan ber&engaru% ter%ada& "e&utusan

'ang d!buat #$e% manajer. Da$am #&eras!#na$n'a+ #rgan!sas!

mem&er#$e% masu"anmasu"an dar! $!ng"ungan e"sterna$ se&ert!

ba%an ba"u+ tenaga "erja+ m#da$ dan sumber da'a $a!nn'a dar!$!ng"ungan e"sterna$. Se$anjutn'a masu"an tersebut d! d!"e$#$a

manajer untu" meng%as!$"an &r#du" dan jasa. /emud!an &r#du" dan

jasa tersebut d!jua$ "e "#nsumen 'ang meru&a"an sa$a% satu unsure

$!ng"u"angan e"sterna$ 3Ant#n+ 885.

3. Lingkungan eks&ernal mikro (k'usus"

Menurut Ant#n 3885+ $!ng"ungan e"sterna$ m!"r# ada$a%

unsurunsur 'ang ber&engaru% $angsung ter%ada& #rgan!sas!+ 'ang

terd!r! dar! &esa!ng 3#m&et!t#rs5+ &en'ed!a 3su&&$!ers5 + $angganan

3ust#mers5+ $embaga "euangan 3(nan!a$ !nst!tut!#ns5+ &asar tenaga

"erja 3$ab#ur su&&$'5 + dan &er)a"!$an&er)a"!$an &emer!nta%.

a. Para Pesaing

Pema%aman ter%ada& $!ng"ungan &ersa!ngan 'ang d!%ada&!

a"an membantu #rgan!sas! mengeta%u! s!s! &ersa!ngann'a se%!ngga

#rgan!sas! mam&u meng#&t!ma$"an #&eras!#na$n'a se%!ngga

#rgan!sas! da&at mema%am! arena+ s!0at &ersa!ngan serta "e"uatan

dan "e$ema%an &ara &esa!ng.

b. Para Langganan

S!tuas! &asar dan $angganan sangat mem&egaru%! &erusa%aan

da$am men'usun strateg!+ "eb!ja"sanaan dan ta"t!" &emasaran. Untu"

mengara%"an "eg!atan"eg!atan &emasaran+ &erusa%aan %arus


44/53

mengana$!s!s &r#($ $angganan &ada masa se"arang dan masa 'ang

a"an datang serta "#nd!s! &asar. Perusa%aan a"an da&at menjaga

"e$angsungan %!du&n'a dan ber"embang b!$a !a da&at memuas"an

"ebutu%an dan "e!ng!nan &e$anggan.

+. Pasar %enaga Kerja

Tenaga "erja meru&a"an m!tra strateg!s &erusa%aan "arena

dengan mem!$!"! tenaga "erja 'ang tram&!$ &erusa%aan da&at

me$a"sana"an a"t!(tas &erusa%aan dengan e(s!en dan mem&un'a!

"eunggu$an d!band!ng"an dengan &erusa%an $a!n. O$e% "arena !tu

&erusa%aan %arus mam&u mere"rut dan mem&erta%an"an tanaga

"erja 'ang teram&!$.

$. Lembaga Keuangan

Untu" mem&er$uas usa%an'a &erusa%aan memer$!"an adan'a

tamba%an m#da$ dar! &!%a" $a!n 'a!tu $embaga$embaga "euangan

se&ert! &erbang"an+ &erusa%aan !n2estas!+ asurans! dan &asar m#da$.

e. Para Su*lier

Untu" mem&r#du"s! barang dan jasa &erusa%aan sangat

memer$u"an &eran su&$!er 'a!tu untu" men'ad!a"an be%an ba"u+

ba%an &en#$#ng+ energ!+ &era$atan dan !n&ut $a!n 'ang mendu"ung

&r#ses &r#du"s!.

. Ins&ansi Pemerin&a'

/eb!ja"a"an !nstans! &emer!nta% sangat ber&engaru% ter%ada&

a"t!(tas &erusa%aan da$am ban'a" %a$+ se&ert! &eraturan&eraturan+

s'arats'arat berd!r!n'a &erusa%aan+ &er!G!nan+ &er&aja"an+ &ember!an

&!njaman dar! ban"ban" &emer!nta% dan &embatasan&embatasan

ter%ada& &erusa%aan untu" me$!ndung! mas'ara"at dan $!ng"ungan.

4. Lingkungan eks&ernal makro (umum"


45/53

L!ng"ungan umum &ada $!ng"ungan #rgan!sas! meru&a"an

"#nd!s! e"sterna$ 'ang $uas 'ang da&at mem&engaru%! #rgan!sas! serta

ber&engaru% seara t!da" $angsung ter%ada& "!nerja #rgan!sas!.

Menurut Astut! 3885+ $!ng"ungan e"sterna$ ma"r# me$!&ut!

berbaga! 0a"t#r+ antara $a!n "#nd!s! e"#n#m!+ $!t!" dan %u"um+

s#s!a$ buda'a+ dem#gra(+ te"n#$#g!+ dan "#nd!s! g$#ba$ 'ang

mung"!n mem&engaru%! #rgan!sas!. Peruba%an $!ng"ungan umum

b!asan'a t!da" mem&un'a! dam&a" sebesar &eruba%an $!ng"ungan

"%usus+ namun dem!"!an manajer %arus mem&er%at!"ann'a "et!"a

merenana"an+ meng#rgan!sas!+ mengara%"an serta

mengenda$!"an a"t!2!tas #rgan!sas! b!sn!s.

a. Kon$isi ekonomi.

T!ng"at !n1as!+ masa$a% &engangguran+ t!ng"at &ertumbu%an

&enda&atan nas!#na$+ "eadaan neraa &emba'aran+ "#nd!s! &asar

sa%am serta 1u"tuas! "urs 2a$uta as!ng dan su"u bunga+ seara umum

ada$a% bebera&a 0a"t#r e"#n#m! 'ang mem&engaru%! &ra"t!"

manajemen da$am a"t!2!tas b!sn!s. Terda&at %ubungan t!mba$ ba$!"

antara "eadaan &ere"#n#m!an dan a"t!2!tas b!sn!s atau dun!a

usa%a. /estab!$an dan &ertumbu%an e"#n#m! a"an mend#r#ng

&er"embangan dun!a usa%a+ dan seba$!"n'a &er"embangan dun!a

usa%a a"an me)ujud"an "estab!$an dan &ertumbu%an e"#n#m!.

b. Kon$isi *oli&ik $an 'ukum.

Terda&atn'a "estab!$an $!t!" dan "eb!ja"an &emer!nta% 'ang

sesua! da&at men!&ta"an suasana "#ndus!0 untu" mengembang"an

a"t!2!tas #rgan!sas! b!sn!s d! berbaga! b!dang. Pert!mbangan %u"um

juga &er$u d!&er%at!"an &erusa%aan+ antara $a!n adan'a &eraturan

&emer!nta% mengena! &embentu"an dan &enga)asan #rgan!sas!

'ang membatas! "eb!ja"an manajer!a$+ termasu" da$am %a$

&enge$#$aan sumber da'a manus!a.

+. Kon$isi sosial bu$aa


46/53

Para manajer &er$u mem&er%at!"an adan'a &eruba%an s#s!a$

buda'a mas'ara"at "%ususn'a $a dan tren &asar 'ang d!tuju.

Manajer &er$u men'esua!"an strateg! b!sn!s terutama

&emasarann'a dengan "#nd!s! n!$a!n!$a! s#s!a$+ "eb!asaan+ dan

se$era "#nsumen. Sebaga! #nt#% saat !n! tren n!$a! dan se$era

mas'ara"at &er"#taan ada$a% "emba$! "e a$am se%!ngga &erusa%aan

&er$u men'esua!"an strateg! &emasarann'a+ m!sa$ dengan membuat

&r#du" 'ang a$am! tan&a ba%an &enga)et.

$. Kon$isi $emogra5

/#nd!s! dem#gra( mena"u& "eb!asaan 'ang ber$a"u da$am

"ara"ter!st!" (s!" dar! &u$as!+ se&ert! jen!s "e$am!n+ us!a+ t!ng"at

&end!d!"an+ $#"as! ge#gra(s+ &enda&atan+ "#nsums! "e$uarga.

Peruba%an &ada "ara"ter!st!""ara"ter!st!" !n! da&at ber&engaru%

&ada "eb!ja"an manajemen &erusa%aan da$am merenana"an+

meng#rgan!sas!"an+ mem!m&!n dan meng#ntr#$ #rgan!sas! b!sn!sn'a.

e. %eknologi

Te"n#$#g! meru&a"an sa$a% satu 0a"t#r $!ng"ungan umum

'ang &a$!ng dramat!s atau &a$!ng e&at menga$am! &eruba%an.

Te"n#$#g! &un menjad! sa$a% satu 0a"t#r 'ang mem&engaru%!

"e&utusan manajer terutama da$am %a$ &engembangan &r#du".

Sebaga! #nt#%+ saat !n! d!nam!"a !ndustr' nse$ sedang

ber"embang &esat+ "!ta se$a$u menda&at !n0#rmas! adan'a

ta)aran &r#du" nse$ dengan berbaga! (tur dan man0aat baru da$am

)a"tu 'ang sangat e&at. Ha$ !n! "arena ter"a!t dengan

&er"embangan te"n#$#g! 'ang terjad!. Da%u$u "!ta %an'a mengena$nse$ d!guna"an untu" mene$en saja+ namun da$am )a"tu

bebera&a ta%un be$a"angan !n! dengan &er"embangan te"n#$#g!

'ang sangat &esat+ "!ta suda% da&at menemu"an nse$ dengan

tamba%an (tur "amera+ 2!de# "amera atau ba%"an "#m&uter.

. lobalisasi


47/53

-$#ba$!sas! ada$a% sa$a% satu 0a"t#r utama 'ang

mem&engaru%! #rgan!sas! b!sn!s. Manajer dar! &erusa%aan besar

mau&un "e!$ 'ang ada d! da$am neger! sema"!n d!tantang

dengan men!ng"atn'a jum$a% &esa!ng sebaga! dam&a" dar!

adan'a &asar g$#ba$ 'ang meru&a"an bag!an dar! $!ng"ungan

e"sterna$.

• Lingkungan In&ernal

L!ng"ungan !nterna$ ada$a% tem&at manajer be"erja 'ang

mena"u& buda'a &erusa%aan+ te"n#$#g! &r#du"s!+ stru"tur #rgan!sas!+

dan 0as!$!tas (s!".

Menurut Margaretta 385+ $!ng"ungan !nterna$ &erusa%aan

meru&a"an "e"uatan"e"uatan 'ang ada da$am #rgan!sas! !tu send!r!

dan mem!$!"! s!0at 'ang da&at d!"#ntr#$ #$e% manajemen. L!ng"ungan

!nterna$ me$!&ut! 6 &e"erja*"ar'a)an+ de)an "#m!sar!s+ dan &emegang

sa%am. Penje$asann'a ada$a% sebaga! ber!"ut :

a. Pekerja6kara#an

Pe"erja meru&a"an #rang#rang 'ang be"erja d! da$am $!ng"ungan

suatu &erusa%aan atau #rgan!sas! 'ang meng!ng!n"an !mba$an beru&a

u&a% atau gaj!+ sementara manajer meng!ng!n"an adan'a "!nerja 'ang

t!ngg!.

b. De#an komisaris

De)an "#m!sar!s me)a"!$! "e&ent!ngan &ara &emegang sa%am d!mana

de)an "#m!sar!s memantau "eg!atan dan menga)as! manajemen+

serta memast!"an "eg!atan a"an berja$an mena&a! tujuan.

/edudu"ann'a ada$a% !nde&enden ter%ada& manajemen.

+. Pemegang sa'am

Tanggung ja)ab &emegang sa%am d!dasar"an &ada sebera&a besar

sa%am mere"a ter%ada& &erusa%aan. !"a &erusa%aan mem&er#$e%


48/53

"euntungan ma"a mere"a mem&er#$e% !mba$an sebesar 'ang mere"a

serta"an.

D. Hubungan Lingkungan $an Organisasi

Organ!sas! sangat d!&engaru%! #$e% $!ng"ungan e"sterna$

d!mana d!a berada se%!ngga meng%arus"an manajer mem&er%at!"an

0en#mena 'ang terjad! &ada $!ng"ungan #rgan!sas!. Pengaru%

$!ng"ungan tersebut sangat berbeda antara satu #rgan!sas! dan

#rgan!sas! $a!nn'a+ ba%"an antara satu d!2!s! dengan d!2!s! $a!nn'a

serta antara satu t!ng"atan 'ang $eb!% t!nggg! dengan t!ng"atan 'ang

$eb!% renda% 3Ant#n+ 885.

Hubungan $!ng"ungan dan #rgan!sas! da&at d!$$!%at me$a$u!

m#de$ berdasar"an ames D. T%#ms#n 'a!tu adan'a t!ng"at &eruba%an

dan t!ng"at %#m#gen!tas. T!ng"at &eruba%an me$!%at sejau% mana

stab!$!tas suatu $!ng"ungan 'ang d!u"ur dengan s"a$a t!ng"at

&eruba%an stab!$ dan &eruba%an d!nam!s. Sedang"an t!ng"at

%#m#gen!tas me$!%at sejau% mana "#m&$e"s!tas $!ng"ungan 'angd!u"ur dengan s"a$a %#m#gen!tas seder%ana dan %#m#gen!tas

"#m&$e"s.

M#de$ berdasar"an ames D. T%#ms#n mas!ngmas!ng matr!"s

mem!$!"! t!ng"at "et!da"&ast!an 'ang berbedabeda tergantung &ada

s!tuas! dan "#nd!s! t!ng"at %#m#gen!tas dan &eruba%an $!ng"ungan

'ang d!%ada&!n'a. /et!da"&ast!an tergantung &ada jen!s "eg!atan

'ang d!$a"u"an. /et!da"&ast!an t!ngg! j!"a #rgan!sas! meng%ada&!&eruba%an $!ng"ungan 'ang e&at dan e$emen %#m#gen!tas 'ang

t!ngg!. /et!da"&ast!an m#derat j!"a #rgan!sas! meng%ada&! "#mb!nas!

&eruba%an 'ang d!nam!s dengan e$emen $!ng"ungan 'ang seder%ana.

Sema"!n besar "et!da"&ast!an $!ng"ungan 'ang d!%ada&! #rgan!sas!+

ma"a sema"!n $!ng"ungan !tu membatas! &!$!%an&!$!%an dan "ebebasan

&ara manajer. Strateg! untu" meng%ada&! &eruba%an $!ng"ungan dan

"et!da"&ast!an ada$a% me$a"u"an &en'esua!an ter%ada& &eruba%an


49/53

$!ng"ungan+ me$a"u"an &emantauan $!ng"ungan seara t!da" $angsung+

dan mem&engaru%! $!ng"ungan $angsung.

Ke&i$ak*as&ian lingkungan

/et!da"&ast!an $!ng"ungan a"an membuat manajer &er$u

mem&e$ajar! &eruba%an $!ng"ungan dan $ang"a% &en'esua!an atas

&eruba%an. E$emen dar! "et!da"&ast!an $!ng"ungan ada$a%

"et!da"&ast!an dan "#m&$e"s!tas. /et!da"&ast!an ada$a% "#nd!s! d!

mana &!m&!nan &erusa%aan t!da" mem!$!"! !n0#rmas! 'ang u"u&

mengena! "#nd!s! $!ng"ungann'a. Sedang"an "#m&$e"s!tas ada$a%

"eragaman atau ban'a"n'a e$emen e"sterna$ 'ang mem&engaru%!

#rgan!sas!. /eragaman tersebut ada$a% sebaga! ber!"ut :

a. /et!da"&ast!an renda%: E$emen $!ng"ungan sed!"!t+ e$emen $!ng"ungan

beruba% &er$a%an.

b. /et!da"&ast!an aga" renda%: E$emen $!ng"ungan berjum$a% besar+

e$emen $!ng"ungan beruba% &er$a%an.

. /et!da"&ast!an aga" t!ngg!: E$emen $!ng"ungan berjum$a% sed!"!t+

e$emen $!ng"ungan beruba% d!nam!s.

d. /et!da"&ast!an t!ngg!: E$emen $!ng"ungan berjum$a% besar+ e$emen

$!ng"ungan beruba% d!nam!s.

Lingkungan $an kom*leksi&as

/et!da"&ast!an $!ng"ungan ber"a!tan dengan "#m&$e"s!tas

art!n'a "et!da"&ast!an $!ng"ungan 'ang t!ngg! enderung

menga"!bat"an "#m&$e"s!tas 'ang $eb!% besar. Agar da&at meng%ada&!

$!ng"ungan 'ang $eb!% d!nam!s dan "#m&$e"s #rgan!sas! menjad! $eb!%

d!0erens!as!. Organs!as! 'ang meng%ada&! "et!da"&ast!an $!ng"ungan

&er$u memantau $!ng"ungan seara $eb!% "etat d!band!ng"an

$!ng"ungan 'ang stab!$. B!asan'a %a$ tersebut d!$a"sana"an dengan

men!&ta"an un!tun!t d!0erens!as!. Sama %a$n'a $!ng"ungan 'ang

"#m&$e"s meng%arus"an #rgansas! tersebut membenteng! d!r!n'a

dengan sejum$a% de&artment dan s&es!a$!s 'ang $eb!% besar.


50/53

Lingkungan $an ormalisasi

L!ng"ungan 'ang stab!$ se%arusn'a menga"!bat"an 0#rma$!sas!

'ang t!ngg! "arena $!ng"ungan 'ang stab!$ men!&ta"an "ebutu%an

m!n!ma$ untu" member! tangga&an 'ang e&atdan memung"!n"an

#rgan!sas! me$a"u"an &eng%ematan dengan ja$an menstandar!sas!

a"t!2!tas mere"a. Teta&! &er$u juga ber%at!%at! ba%)a $!ng"ungan 'ang

d!nam!s &ast! menga"!bat"an 0#rma$!sas! 'ang renda% bag! se$uru%

#rgansas!.

Lingkungan $an Sen&ralisasi

"#m&$es $!ng"ungann'a+ ma"a ma"!n d!desentra$!sas! &u$astru"turn'a. D!$uar d!mens! 'ang stab!$ dan d!nam!+ j!"a sejum$a% bersa

da"t#r dan "#mnen 'ang t!da" sama terda&at &ada $!ng"ungan+

ma"a #rgansas! seba!"n'a meng%ada&! "et!da"&ast!an tersebut me$a$u!

desentras$!sas!. D!s&ar!tas atau &erbedaan da$am $!ng"ungan

d!tangga&! me$a$u! desentra$!sas!+ j!"a tangga&an tersebut d!butu%"an

bag! subsub $!ng"ungan 'ang berbeda+ #rgan!sas! tersebut a"an

men!&ta"an subsub un!t 'ang d!desentra$!sas! untu" meng%ada&!n'a.

%eks&ur Lingkungan

Berdasar"an derajat "#m&$es!tas dan "etenangan+ menurut Emer' dan

Tr!st da$am Dadang dan S'$2ana 3?5+ ada ; te"stur $!ng"ungan+

'a!tu :

a. L!ng"ungan tenang aa": L!ng"ungan &a$!ng seder%ana+ "arena

&eruba%an seara &er$a%an dan bers!0at aa". M!sa$n'a t#"# se&atu+

tas.

b. L!ng"ungan tenang menge$#m": Termasu" $!ng"ungan u"u& stab!$+

namun $eb!% "#m&$e"s d!band!ng $!ng"ungan sebe$umn'a. M!sa$n'a

!ndustr! &er"a'uan. ,enderung stab!$+ namun j!"a ter"ena dam&a" !su

&erusa"an $!ng"ungan+ da&at memngganggu "e$angsungan usa%a

&erusa%aan.


51/53

. L!ng"ungan terganggu berea"s!: Peruba%an t!da"$a% bers!0at aa"+

namun meng!"ut! $a tertentu. M!sa$n'a se&eda m#t#r H#nda dengan

Fama%a sa$!ng berea"s! satu sama $a!n dengan memunu$"an &r#du"

terbaru+ a&ab!$a munu$ &r#du" baru #$e% mer" 'ang satu.

d. L!ng"ungan "aau: Mem!$!"! "#m&$e"s!tas t!ngg!+ dengan &eruba%an

sangat d!nam!s dan sa$!ng ber"a!tan. -$#ba$!sas!+ dan &er"embangan

te"n#$#g!+ ber&eran da$am %a$ !n!. M!sa$n'a !ndustr! te$e"#mun!"as!

'ang ber"embang sangat &esat.

S&ra&egi mengen$alikan lingkungan

Untu" !tu &er$u ada strateg! mengenda$!"an $!ng"ungan. Lang"a%$ang"a% tersebut ada$a% sebaga! ber!"ut :

• Men!&ta"an %ubungan ba!" dengan e$emene$emen utama 'ang

ber&engaru%+ me$!&ut!:

a. Integras! atau Penggabungan: berusa%a meng!negras!"an #rgans!as!

$a!n 'ang meru&a"an sumber "et!da"&ast!an+ menggabung"ann'a

menjad! bag!an dar! #rgan!sas! "!ta send!r!+. Inegr!tas meru&a"an ara

&en!&taan %ubungan ang &a$!ng ba!"+ "arena da&at meng%!$ang"an

"etergantungan #rgan!sas! er%ada& e$emene$emen $!ng"ungann'a.b. /#nta" atau #!t Venture 3uasa%a &atungan5: usa%a &atungan

mengurang! "et!da"&ast!an me$a$u! !"atan 'amng bers!0at 0#rma$

dengan #rgan!sas! $a!nn'a. Da$am sebua% usa%a &atungan+ res!"#

mau&un #ng"#s 'ang !&er$u"an untu" suatu "eg!atan da&at d!tanggung

bersama #$e% #rgan!sas! 'ang ter$!bat.. /##&tas! dan !nter$#"!ng D!ret##rates: "##&tas! ada$a% usa%a untu"

mengad#&s! sese#rang 'ang d!angga& &ent!ng dar! $!ng"ungan+ untu"

masu" menjad! angg#ta #rgan!sas!. ,#nt#% 'ang sr!ng ter$!%at dar!

"##&tas! ada$a% ban'a"n'a &ejabat &emer!nta% 'ang dudu" sebaga!

"#m!sar!s &erusa%aan s)asta. Inter$#"!ng d!ret#rate &ada dasarn'a

sama dengan "##&tas!. Sese#rang 'ang mem&un'a! "edudu"an

&ent!ng &ada bebera&a #rgan!sas! $a!n d!a#&s! #$e% suatu #rgan!sas!+

se%!ngga #rang tersebut n!sa menjad! sa$uran "#mun!"as! antar

#rgan!sas!.


52/53

d. Pengang"atan E"se"ut!0: sa$a% satu ara untu"mengembang"an

%ubungan 'ang ba!" dengan $!ng"ngan. Sese#rang 'ang mem!$!"!

"eduu"an &ent!ng ata&un ber&engaru% da$am $!ng"ngan+ d!ad#&s! #$e%

#rgan!sas!.e. I"$an dan %ubungan Mas'ara"t: ara trad!s!#na$ untu"

mengembang"an %ubungan ba!" dengan $!ng"ungan d!$a"u"an

me$a$u!!"$an+ 'ang tujuann'a adaa% untu" mem&erngaru%! se$era

atau&un &andangan "#nsumen. Hubungan mas'ara"at &ada dasarn'a

seru&a dengan &emasangan !"$an+ teta&! d!$a"u"an tan&a

menge$uar"an b!a'a dan d!tuju"an terutama untu" mem&engaru%!

&andangan mas'ara"a' mengena! &erusa%aan atau&un #rgan!sas!.

Hubungan mas'ara"at mengusa%a"an agar #rgan!sas! mem!$!"!

gambaan 'ertentu d! mata "#nsumen+ $e2erans!r mau&un &!%a"

&emer!nta%

• Mengenda$!"an $!ng"ungan agar t!da" berba%a'a:

a. Menguba% b!dang "eg!atan: #rgan!sas! da&at menguba% b!dang

"eg!atan untu" meda&at"an suasana $!ng"ungan 'ang $eb!% a".

Organ!sas! b!sa mem!$!% segmen $!ng"ungan 'ang &ersa!ngann'a t!da"

ter$a$u berat.b. /eg!atan $!t!": me$a$u! "eg!atan $!t!"+ #rgan!sas! ser!ng"a$! b!sa

mem&engaru%! bentu" &eraturan&eraturan &emer!nta%+ se%!ngga

t!da" berba%a'a bag! #rgan!sas!. Organ!sas! me$a"u"an %a$ !tu me$a$u!

$#bb'!ng dengan &!%a" $eg!s$at!2e. Da$am bentu" $a!n+ ser!ng"a$! ter$!%at

%!m&unan &engusa%a 'ang sengaja meng!"ut! suatu a$!ran $!t!"

tertentu agar da&at mem&er#$e% &r!#r!tas sebaga! re"anan &emer!nta%.. As#s!as! &engusa%a sejen!s: ser!ng"a$!+ usa%a untu" mem&engaru%!

$!ng"ungan ter$a$u berat a&ab!$ad!$a"sana"an #$e% suatu #rgan!sas!.

/aena !tu+ munu$ as#!as! &engusa%a sejen!s 'ang meru&a"an

&ersatuan dar! bebera&a #rgan!sas! 'ang bertujuan sama. Adan'a

&ersatuan !tu memung"!n"an ter"um&u$n'a "e"uatan mau&un sumber

da'a 'ang u"u& besar untu" mem&engaru%! $!ng"ungan.


53/53

BAB III

PEN,%,P

A. Kesim*ulan

L!ng"ungan #rgan!sas! ada$a% semua e$emen d! da$am mau&un

d! $uar #rgan!sas! 'ang da&at mem&engaru%! sebag!an atau

"ese$uru%an suatu #rgan!sas!. Terda&at dua jen!s "$as!("as! $!ng"ungan

'a"n! $!ng"ungan !nterna$ dan $!ng"ungan e"sterna$.

L!ng"ungan !nterna$ 'ang ber&engaru% $angsung da$am #rgan!sas!

me$!&ut! "ar'a)an*&ega)a! #rgan!sas! da$am+ serta &!m&!nan manajer.

L!ng"ungan e"sterna$ d!bag! dua 'a!tu 'ang ber&engaru% $angsung dan

t!da" $angsung.

L!ng"ungan e"sterna$ $angsung ada$a% unsurunsur 'ang

ber&engaru% $angsung ter%ada& #rgan!sas!+ 'ang terd!r! dar! &esa!ng

3#m&et!t#rs5+ &en'ed!a 3su&&$!ers5 + $angganan 3ust#mers5+ $embaga

"euangan 3(nan!a$ !nst!tut!#ns5+ &asar tenaga "erja 3$ab#ur su&&$'5 +

dan &er)a"!$an&er)a"!$an &emer!nta%. Sedang"an $!ng"ungan

e"sterna$ t!da" $angsung me$!&ut! berbaga! 0a"t#r+ antara $a!n

"#nd!s! e"#n#m!+ $!t!" dan %u"um+ s#s!a$ buda'a+ dem#gra(+

te"n#$#g!+ dan "#nd!s! g$#ba$ 'ang mung"!n mem&engaru%!

#rgan!sas!.

L!ng"ungan !nterna$ &erusa%aan meru&a"an "e"uatan"e"uatan

'ang ada da$am #rgan!sas! !tu send!r! dan mem!$!"! s!0at 'ang da&at

d!"#ntr#$ #$e% manajemen. L!ng"ungan !nterna$ me$!&ut! 6

&e"erja*"ar'a)an+ de)an "#m!sar!s+ dan &emegang sa%am.

pengantar manajemen part ii

Documents