Magister Manajemen Bisnis IPB

Magister Manajemen Bisnis IPB2014

Strategi Corporate Parenting

Campbell, Goold, dan Alexander, pengarang Corporate-Level Strategi: Creating Value in the Multibusiness Company, mengatakan bahwa strategi perusahaan harus diarahkan untuk menjawab dua pernyataan penting berikut.

Bisnis apa yang harus dimiliki olah perusahaan dan mengapa?

Struktur organisasi, proses-proses manajemen, dan filosofi yang bagaimana yang dapat memantu perkembangan kinerja yang unggul dari unit bisnis?

Analisis portfolio berusaha untuk menjawab pertanyaan tersebut dengan memeriksa daya tarik dari berbagai industri dan memeriksa pengelolaan unit bisnis melalui aliran biaya, yaitu dengan penggunaan biaya yang didapat dari unit-unit yang telah mencapi kedewasaan untuk membangun lini-lini produk baru. Namun demikian, analisi portfolio belum berhasil dalam menjawab pertanyaan tentang industri apa yang harusnya dimasuki oleh perusahaan atau bagaimana sebuah perusahaan bisa mendapatkan sinergi di antara lini-lini produk dan unit bisnis mereka. Seperti yang disarankan dari namanya, analisis portfolio cenderung memandang permasalahan secara finansial, daripada memandang unit bisnis dan lini produk sebagai suatu investasi yang terpisah dan independen.

Corporate parenting, sebaliknya memandang perusahaan dari segi sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun unit bisnis dan juga untuk mendapatkan sinergi diantara unit-unit bisnis.

Corporate parenting membuat strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi inti induk perusahaan dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara induk perusahaan dan perusahaan-perusahaan bisnisnya. Dalam kaitanya dengan pusat perusahaan, dalam hubungan tersebut induk perusahaan memiliki kekuasaan yang besar. Jika terdapat kesesuaian antara keahlian dan sumber daya dan kebutuhan serta peluang dari induk perusahaan dengan unit-unit bisnisnya, perusahaan cenderung dapat menciptakan nilai. Sebaliknya, jika tidak ada kesesuaian maka perusahaan cenderung akan menghancurkan nilai. Kegunaan pendekatan bagi strategi perusahaan tidak hanya berguna untuk memutuskan bisnis baru apa yang akan dilakukan, tetapi juga berguna dalam pemilihan cara pengelolaan dari dari masing-masing unit bisnis yang ada. Oleh karena itu, tugas utama pusat perusahaan adalah untuk mendapatkan sinergi di antara unit-unit bisnisnya dengan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan kepada unit-unit tersebut, melakukan alih keahlian dan kapabilitas di antara unit-unit bisnis, dan melakukan koordinasi fungsi-fungsi yang berbagai untuk mendapatkan lingkup ekonomis.Mengembangkan Strategi Corporate Parenting

Campbell, Goold, dan Alexander merekomendasikan bahwa penelitian mengenai strategi yang tepat bagi perusahaan meliputi tiga tahap :

1. Tahap pertama, memeriksa faktor-faktor penting kesuksesan dari masing-masing unit bisnis. Faktor-faktor penting kesuksesan adalah elemen-elemen pada perusahaan yang menentukan keberhasilan atau kegagalan strategi perusahaan. Faktor tersebut menekankan kompetensi langka perusahaan untuk memastikan keuntungan kompetitif. Faktor-faktor penting kesuksesan akan berbeda-beda pada masing-masing perusahaan dan berbeda dari satu unit bisnis dengan unit bisnis lainnya. Orang-orang yang berada dalam unit bisnisnya akan mengetahui faktor-faktor penting kesuksesan tersebut sewaktu mereka membuat strategi bisnis bagi kepentingan unit mereka.2. Tahap kedua, memeriksa bidang dari masing-masing unit bisnis dimana kinerja dapat ditingkatkan. Tahap ini dianggap sebagai peluang-peluang berinduk. Sebagai contoh, dua unit bisnis mungkin dapat memperoleh lingkup ekonomis dengan melakukan penggabungan tenaga penjualan mereka. contoh lain, salah saat unit bisnis mungkin memiliki keahlian manufaktur dan logistik yang baik tetapi tidak besar. Induk perusahaan dapat mengalihkan beberapa orang dari salah satu unit bisnis yang memiliki keahlian tersebut kepada unit bisnis yang memerlukannya. Orang-orang pada induk perusahaan, karena pengalaman mereka dalam berbagai industri, dapat melihat bidang yang mungkin bagi dilakukannya peningkatan, dimana orang-orang dalam bisnis yang bersangkutan tidak melihatnya. Kecuali pada bidang tertentu yang secara signifikan sangat lemah daripada pesaing, orang dalam unit bisnis mungkin tidak waspada bahwa bidang-bidang tersebut dapat ditingkatkan, khususnya apabila maing-masing unit bisnis hanya memonitor industri mereka sendiri. 3. Tahap ketiga, menganalisa seberapa baik induk perusahaan memliliki kesesuaian dengan unit bisnis. Pusat perusahaan harus waspada akan kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dipandang dari segi sumber daya, keahlian, dan kapabilitas. Dalam melakukan hal ini, induk perusahaan harus menjawab apakah ia memilki karakteristik yang bersesuian dengan peluang berinduk dari masing-masing unit bisnis. Perusahaan juga harus menjawab apakah terdapat ketidaksesuain antara karakteristik induk dengan faktor-faktor penting kesuksesan dari masing-masing unit bisnis.

Matriks Parenting-Fit

Campbell, Goold, dan Alexander lebih lanjut merekomendasikan penggunaan matrik parenting-Fit untuk menyimpulkan berbagai penilaian yang berkenaan dengan kesesuaian perusahaan/unit bisnis bagi perusahaan sebagai satu kesatuan. Daripada menggambarkan unit bisnis dari segi potensi pertumbuhan, posisi kompetitif, atau struktur industrinya, matrik tersebut menekankan suatu kesesuaian dengan induk perusahaan. Seperti ditunjukkan pada gambar 1, matriks parenting-Fit disusun dalam dua dimensi : kontribusi positif dan kontribusi negatif yang dapat dibuat oleh induk perusahaan. Kombinasi dari kedua dimensi tersebut menghasilkan lima posisi yang berbeda, masing-masing memiliki implikasi tersendiri terhadap strategi perusahaan. Heartland Busineess

Menurut Campbell, Goold, dan Alexander, unit bisnis yang berada di ujung kanan atas dari Matrik akan menjadi inti perusahaan di masa mendatang. Kawasan bisnis inti tersebut memiliki peluang bagi peningkatan yang dilakukan oleh induk, dan faktor-faktor penting kesuksesannya diketahui dengan baik oleh induk. Bisnis tersebut harus dijadikan prioritas bagi keseluruhan aktivitas perusahaan. Edge -of- Heartland Busineess

Pada kawasan bisnis ini, beberapa karakteristik induk bersesuaian dengan karakteristik bisnis tersebut, sedangkan sebagian lagi tidak bersesuaian. Induk tidak memiliki semua karakteristik yang diperlukan oleh bisnis tersebut, atau induk mungkin tidak benar-benar mengetahui faktor-faktor penting kesuksesan unit bisnis. Sebagai contoh, sebuah unit dalam kawasan ini mungkin akan menjadi kuat dengan menciptakan sendiri image mereka melalui periklanan, suatu faktor penting kesuksesan dalam industrinya (seperti dalam industri parfum). Induk perusahaan mungkin tidak memiliki kekuatan ini dan cenderung untuk memberikannya kepada agen periklanannya. Jika induk memaksa agar unit mengabaikan usaha kreatif yang dibuatnya sendiri agar menggunakan iklan favorit dari agen periklanan perusahaan, maka unit tersebut akan menggelepar. Unit bisnis yang demikian cenderung untuk meminta perhatian yang besar dari induk, karena induk mencoba untuk memahami mereka dengan lebih baik dan mengalihkan mereka ke kawasan inti bisnis. Dalam contoh ini, induk perlu mengetahui kapan harus terlibat dalam aktivitas dan dalam strategi unit serta kapan harus menarik diri.

Ballast Busineess

Ballast business banyak memiliki kesesuaian dengan induk perusahaan, tetapi peluangnya kecil untuk ditingkatkan oleh induk. Keadaan ini seperti kasus pada unit bisnis yang telah bertahun-tahun bersama induk perusahaan dan mengalami kesuksesan. Induk mungkin memiliki nilai tambah pada masa lalu, tetapi kemudian tidak dapat lagi menemukan peluang berinduk berikutnya. Seperti aliran dana, ballast business merupakan sumber penting bagi stabilitas dan pemasukan. Meskipun demikian, unit bisnis pada kawasan ini juga dapat menyeret perusahaan sebagai satu kesatuan dengan memperlambat pertumbuhan dan dengan mengalihkan banyak aktivitas dari induk. Beberapa analis meletakkan bisnis mainframe IBM dalam kategori bisnis ballast. Karena adanya bahaya perubahan lingkungan yang dapat mengalihkan unit bisnis ballast ke dalam allien teritori maka para pengambil keputusan perusahaan harus mempertimbangkan untuk melakukan divestasi pada unit ini begitu mereka mendapatkan harga yang jauh melebihi nilai aliran biaya masa mendatang. Allien Territory Busineess

Allien territory busineess memiliki peluang yang kecil untuk ditingkatkan oleh perusahaan, dan terdapat suatu ketidaksesuaian anatara karakterstik induk dengan faktor-faktor penting kesuksesan unit bisnis perusahaan. Allien territory busineess memiliki potensi nilai cipta yang kecil, tetapi memiliki potensi destruktif yang tinggi pada bagian induk. Unit-unit bisnis ini biasanya kecil dan seringkali merupakan bekas diversifikasi pada masa lalu, bisnis diperoleh dari pembelian besar-besaran oleh induk, atau merupakan proyek mainan dari manajer senior. Meskipun pusat perusahaan mengakui bahwa rendahnya kesesuaian, tetapi ada alasan untuk mempertahankan unit bisnis tersebut : tetap profitabel, sedikit pembeli, induk telah membuat komitmen dengan manajer unit, atau unit tersebut merupakan unit favorit bagi chairman. Karena induk perusahaan kemungkinan akan menghancurkan nilai apabila berusaha untuk meningkatkan kesesuaian, Campbell, Goods, dan Alexander merekomendasikan supaya perusahaan melakukan divestasi terhadap unit bisnis tersebut selagi masih memiliki nilai. Value Trap Busineess

Value trap busineess memiliki kesesuaian dengan peluang induk, tetapi mereka memiliki ketidaksesuaian dengan pengertian induk akan faktor-faktor penting kesuksesan unit. Dalam hal ini, kesalahan besar dapat dibuat oleh pusat perusahaan. Kesalahan tersebut berupa apa yang dipandang sebagai peluang untuk meningkatkan profitabilitas unit atau posisi kompetitif unit. Sebagai contoh, dalam usaha untuk membuat unit pemanufaktur kelas dunia (karena induk memiliki keahlian manufaktur kelas dunia), induk mungkin tidak memperhatikan bahwa keberhasilan unit terutama karena pengembangan produk uniknya dan keahlian ceruk pemasarannya. Potensi tersebut memungkinkan induk menjadi kabur sehingga menyampingkan risiko dengan melakukan hal yang salah dan menghancurkan kompetensi inti unit.Parenting Fit Matriks

Gambar 1. Matriks Parenting FitPEMBAHASANAnalisis Kapabilitas Dan Sumberdaya TPSFAnalisa kapabilitas dan sumberdaya PT. Tiga Pilar Sejahtera Food.Tbk dapat dilihat dari unit bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Unit bisnis usaha yang dimiliki TPSF terdiri dari tiga unit usaha yaitu TPS Rice, TPS Food, dan TPS palm oil. TPS Rice Division

TPS Rice merupakan unit usaha milik TPSF yang memiliki fokus pada komoditi beras. Pada tahun 2010, Perseroan memulai bisnis distribusi beras dengan mengambil alih PT Dunia Pangan (DP) yang bergerak di usaha beras. Usaha di bidang beras ini juga merupakan kontribusi Perseroan bagi ketahanan pangan nasional. Model bisnis TPS Rice adalah Paddy To Rice yaitu mengkonversi padi basah (GKP) yang dibeli para petani, dikeringkan dan diolah dengan mesin yang modern menjadi beras. Dengan bisnis model Paddy to Rice TPSF secara jelas membedakan dirinya dengan kompetitor lain yang kebanyakan rice milling tradisional kecil dan tersebar di banyak tempat dan kebanyakan mengadopsi bagian kecil dari bisnis model TPS Rice. Salah satu faktor kunci kesuksesan bisnis TPS Rice terletak di inventory management yang difasilitasi dengan memiliki silo-silo berkapasitas besar dan memiliki teknologi penyimpanan yang canggih dengan sirkulasi udara untuk menyimpan gabah kering. Kapabilitas

Kapabilitas TPS Rice dapat dilihat pada kemampuan dalam mewujudkan sistem Paddy To Rice yang dalam eksekusinya membutuhkan akusisi untuk mengamankan input produksi usaha. TPSF mengakuisisi perusahaan penggilingan beras modern pertama di Indonesia, PT Jatisari Sri Rejeki (JSR), yang bertempat di Cikampek, Jawa Barat, pada tahun 2010. TPSF mengakuisisi perusahaan pabrik beras lainnya yaitu pabrik beras milik PT Alam Makmur Sembada beserta dengan merek terkenalnya Ayam Jago yang saat ini telah dimiliki oleh PT Indo Beras Unggul (IBU) di Cikarang, Jawa Barat. Gabungan kapasitas kedua pabrik beras tersebut memungkinkan TPS Rice untuk memproses 1.000 ton gabah kering per hari. Pabrik penggilingan beras JSR berlokasi di dataran seluas 74.000 m2, yang memungkinkan ekspansi dimasa yang mendatang. Pabrik tersebut menggunakan teknologi modern yang mampu memaksimalkan produksi beras berkualitas halus.

Pasca akuisisi, TPS Rice dapat meningkatkan produksi secara drastis, dari tingkat utilisasi 20% hingga saat ini mencapai tingkat 92%. Fakta lainnya adalah pabrik ini memiliki kapasitas penyimpanan sekitar 24.000 ton. Selain itu meski memiliki kapasitas produksi yang sama yaitu 500 ton dan potensi pengembangan usaha dikarenakan lahan yang luas. Adapun kelebihan tambahan yang diperoleh TPSF dari akuisisi IBU adalah akuisisi merk beras dengan kualitas baik yang populer dalam pasar, seperti merk Ayam Jago, Istana Bangkok, Vitarice dan Nona Holland. Proses akusisi yang dilakukan TPSF melalui unit usahanya TPS Rice juga merupakan salah satu usaha untuk melakukan kontrol pada input produksi terutama untuk mempermudah produksi dan meringankan biaya. Proses akusisi pabrik akan meningkatkan produksi beras yang kemudian dapat dipasarkan oleh TPSF. Komoditi beras yang diproduksi untuk saat ini dipasarkan ke Pulau Kalimantan. Berdasarkan keterangan bahwa unit usaha TPS Rice memiliki proses produksi yang terkontrol serta distribusi nasional dapat dikatakan bahwa kapabilitas TPS Rice adalah baik.TPS Food Division

TPS Food Division merupakan unit usaha milik TPSF yang memiliki fokus pada bidang pemrosesan makanan. Operasi di sektor pengolahan makanan dimulai sejak tahun 1959 dengan awal produk bihun bermerk Cap Cangak Ular dengan dilakukan proses tradisional. Saat ini produksi telah menggunakan metode modern dan fasilitas produksi telah berkembang di lahan seluar 50 hektar didukung oleh ribuan pegawai. Jenis produk juga telah berkembang pesat untuk mengikuti selera dan permintaan pasar. Selain meluncurkan produk-produk dengan merek dagang TPS Food. Produk makanan TPSF dapat dikelompokan dalam dua jenis kelompok makanan, yaitu makanan bahan dasar (Basic Food) yang dijalankan oleh PT Tiga Pilar Sejahtera (TPS) dan PT Subafood Pangan Jaya (SPJ), dan makanan siap konsumsi (Consumer Food) yang dijalankan oleh PT Poly Meditra Indonesia (PMI), PT Balaraja Bisco Palma (BPP) dan PT Putra Taro Paloma (PTP).

Makanan Dasar (Basic Food)Makanan dasar (Basic Food) adalah jenis produk yang harus diolah terlebih dahulu sebelum dikonsumsi, biasanya banyak digunakan oleh pedagang sebagai bahan masakan yang akan mereka sajikan kepada konsumen akhir. TPSF merupakan pemimpin pasar di bidang bihun kering dan mie kering di Indonesia serta growth market share-nya menjadi sebesar 28% dari tambahan market share PT Subafood Pangan Jaya yang baru diakuisisi sebesar 5% pada akhir 2012. Berikut adalah klasifikasi produk dari makanan dasar ini beserta merek :1. Mie Kering

Mie kering adalah jenis mie yang memerlukan pengolahan terlebih dahulu sebelum dapat disajikan. Produk ini memiliki fleksibilitas yang tinggi dalam hal pengolahan dan harga jual produk yang terjangkau. Konsumen mie kering ini pada umumnya adalah restoran, perusahaan katering, ibu rumah tangga dan pedagang kaki lima. Mie kering dipasarkan dengan merk Superior, Ayam 2 Telor, Filtra, Kurma, Spider, New Bossmi.

2. Bihun Kering

Bihun kering adalah yang lebih dahulu dikembangkan Perseroan yaitu sejak tahun 1959. Produk bihun kering ini umumnya memiliki target konsumen terutama rumah tangga dan pedagang makanan olahan. Produk bihun kering dipasarkan dengan merk Superior (Putri Jagung), Superior (Yumi), Superior (Raja).

Makanan Konsumsi (Consumer Food)

Makanan konsumsi adalah produk makanan yang dapat dikonsumsi langsung oleh konsumen akhir. Perseroan memasuki pasar ini dengan mengambil alih PMI pada tahun 2008. Sejak saat itu, Perseroan telah mengembangkan berbagai produk yang digemari konsumen sebagai hasil inovasi, pengembangan merek, dan distribusi yang baik. Berikut adalah klasifikasi produk dari makanan konsumsi Perseroan beserta merek.

1. Mie Instan: Hahamie

2. Bihun Instan: Bihunku

3. Biskuit: Growie

4. Permen: Gulas, Gulas Plus

5. Mie Snacks: Mie Kremezz, Shorr

6. Snacks: TARO

7. Wafer: Pro (Seasonal)

Kapabilitas

Kapabilitas divisi food manufacturing TPSF dapat dikatakan memiliki kapabilitas yang baik. Hal merupakan kesimpulan yang dapat dilihat dari sistem operasi, target pasar, dan kontrol terhadap penyedia bahan baku dari unit usaha TPS food manufacturing.Sistem Operasi

TPS Food senantiasa berpedoman dalam setiap aktivitasnya, untuk menghasilkan produk berkualitas dan menghantarkannya dengan nilai terbaik kepada pelanggan. Adapun dalam keseharian proses produksi, Perseroan selalu mengacu pada lima pilar sistem operasi berikut. Lima pilar tersebut antara lain sistem manufaktur yang ramping, pengembangan bisnis inovatif, pemasaran yang kreatif, pemberdayaan SDM yang terintegrasi dan berkesinambungan, dan sistem distribusi yang efektif.

Sistem Manufaktur yang RampingTPS Food memastikan bahwa keseluruhan fasilitas dan alur proses produksi terintegrasi secara sempurna. Semua unit produksi merupakan alat pendukung dengan sentuhan teknologi yang mutakhir sehingga memastikan tercapainya tingkat efisiensi produktifitas yang tinggi. Pengembangan Bisnis Inovatif

Agar tetap menjadi pemimpin pasar di segmen Industri makanan dimana TPS Food terlibat, dibutuhkan lebih dari konsistensi penyediaan produk lama dan jaringan distribusi yang baik. Selera dan permintaan masyarakat bersifat dinamis, perubahan adalah pasti. Untuk menghindari timbulnya kondisi yang tidak diinginkan, yaitu kejenuhan masyarakat akan produk TPS Food, maka Perusahaan senantiasa mengembangkan bisnis melalui pengembangan produk baru.TPS Food membentuk divisi khusus, yaitu Business Development yang berperan aktif untuk mengembangkan bisnis, baik melalui pengembangan produk baru pada kategori lama atau perintisan kategori yang benar-benar baru.Pemasaran yang Kreatif

Dalam upaya meningkatkan penjualan produk produk yang dihasilkan, perusahaan selalu berupaya memperkuat positioning setiap produk dan melakukan diferensiasi melalui strategy quality dan strategy value. Strategi Quality adalah memberikan produk produk dengan kualitas yang lebih baik dibanding produk kompetitor sehingga menghasilkan kepuasan dan loyalitas dari pelanggan. Strategy value yang diterapkan adalah dengan memberikan nilai yang lebih bagi kustomer baik melalui fungsional yang lebih banyak, layanan yang lebih baik maupun dengan mempertahankan harga yang terjangkau untuk produk-produk yang dijual. Selain itu perusahaan juga selalu aktif dalam melakukan berbagai inovasi baik dalam produk yang dihasilkan maupun promosi dan proses distribusinya.

Dalam melakukan agenda promosi, Perseroan selalu melakukan aktivitas trade promo dan consumer promo secara bersamaan. Trade promo diberikan dalam bentuk insentif kepada jalur distribusi dan toko ritel, baik berupa barang maupun diskon penjualan yang didapatkan bila mencapai volume tertentu. Promosi ini merupakan salah satu program untuk menjaga dan meningkatkan loyalitas dari para distributor, agen serta toko yang berhubungan dengan Perseroan. Sedangkan consumer promo dilakukan untuk meningkatkan loyalitas konsumen produkproduk Perseroan. Di tahun 2012 TPS Food melakukan kampanye pemasaran berikut, yang dibagi menjadi 4 kategori besar: iklan TV, billboard, promo kustomer dan trade promo.

Pemberdayaan SDM yang Terintegrasi dan BerkesinambunganSDM adalah penggerak utama TPS Food, kontribusi maksimal dari potensi SDM memegang peranan penting untuk memastikan tercapainya hasil yang optimal. Divisi SDM tanpa henti mengembangkan potensi karyawan melalui berbagai pelatihan dengan didasari pemikiran bahwa potensi SDM yang senantiasa berkembang, secara langsung juga menjamin berkembangnya perusahaan secara keseluruhan Motivasi yang sesuai juga diberikan melalui jenjang karir yang transparan dan terpetakan dengan jelas. Kemampuan individual ini diharapkan disertai dengan loyalitas dan kerjasama tim yang sesuai dengan tradisi kekeluargaan Indonesia. Distribusi yang Efektif

Untuk mendukung strategi pemasarannya, TPSF menyadari pentingnya memiliki jaringan distribusi yang handal. Pendistribusian produk dilakukan dengan menggunakan sistem multi distributor, yaitu pendistribusian dilakukan secara langsung dengan menjual kepada banyak distributor atau agen-agen penjual. TPSF mengedepankan jaringan distribusi efektif yang merata dan terpelihara dengan baik, untuk memastikan bahwa produk sampai dengan tepat ke tangan konsumen akhir. Perseroan selalu berupaya melakukan program-program pengembangan jalur distribusi dengan meningkatkan area spreading, merapatkan coverage, dan memperdalam penetrasi pasar sehingga produk yang dimiliki TPSF banyak tersedia dan mudah didapat oleh konsumen. Selain itu TPSF juga meyakini bahwa pengembangan jaringan distribusi adalah salah satu langkah tepat untuk mendorong peningkatan pangsa pasar.

Saat ini TPS Food memiliki 174 distributor dan 62.625 outlets modern dan traditional market di berbagai daerah di Jawa, Sumatra, Kalimantan, Sulawesi, Bali dan Papua. Sementara wilayah lainnya dijangkau melalui penjualan terputus yang diterima di pelabuhan Jakarta, Semarang dan Surabaya. Adapun pasar luar negeri dilayani melalui institusi ekspor. Pola pendistribusian Perseroan saat ini adalah sebagai berikut: Tujuan negara pemasaran ekspor produk pengolahan makanan Perseroan untuk permen adalah USA, UK, Australia, Korea dan Jepang. Untuk produk mie instan, daerah tujuan pemasaran produk Perseroan adalah Australia. Untuk produk biskuit, negara ekspor tujuan pemasaran produk Perseroan adalah Irak, Pakistan, Filipina, Afghanistan, Banglades, Myanmar, Italia, dan Malaysia. Sedangkan daerah tujuan pemasaran untuk pasar lokal adalah difokuskan pada pulau Jawa, Sumatera, Bali, dan Kalimantan.

Pemasok dan Bahan Baku

Bahan baku utama untuk produksi produk makanan Perseroan adalah tepung terigu. Sebagian besar kebutuhan terigu dipasok oleh perusahaan nasional. Bahan baku lainnya adalah tepung jagung, beras, tepung tapioka, minyak goreng, pati gandum dan premix dimana sebagian besar dipasok dari dalam negeri dan sebagian kecil berasal dari impor antara lain dari Australia, Malaysia dan Pakistan. TPSF telah menjalin kerja sama sejak lama dengan para pemasok sehingga peluang menemui kesulitan dalam menjaga ketersediaan pasokan bahan baku dapat diminimalisir. Selain kualitas bahan baku yang tinggi, bahan baku yang digunakan juga memenuhi persyaratan standar makanan dari Departemen Kesehatan dan mendapatkan sertifikasi halal dari Majelis Ulama Indonesia.

TPS Palm Oil Division

TPS Palm Oil Division merupakan unit usaha milik TPSF yang memiliki fokus pada komoditi kelapa sawit. TPSF mulai memasuki bisnis minyak sawit pada tahun 2008 melalui akuisisi PT Bumiraya Investindo (BRI) yang berlokasi di Kalimantan Selatan. Perseroan berupaya mengeksplorasi kesempatan bisnis baru untuk meningkatkan kinerja dan marjin usaha, termasuk diantaranya terjun ke perkebunan kelapa sawit. Bisnis ini merupakan natural hedge untuk Perseroan karena Perseroan memanfaatkan minyak dalam bisnis makanan, sekaligus merupakan sumber pendapatan dan potensi pertumbuhan di masa akan datang.Kapabilitas

Untuk meningkatkan produksi, Perseroan melakukan strategi pengembangan secara organik dan an-organik. Perseroan mengalokasikan sebagian besar dana investasi untuk menambah lahan tertanam pada kegiatan usaha sektor ini, dimana ditargetkan sebesar 41.000 hektar lahan tertanam pada tahun 2015. Pada tahun 2011 Perseroan melalui Entitas Anaknya, PT Bumiraya Investindo, telah melakukan Joint Venture dengan Bunge Agribusiness Singapore Pte Ltd (Entitas Anak dari Bunge Ltd, NYSE: BG) dimana Bunge mengambil bagian saham sebesar 35% di BRI.

Untuk pengembangan organik, Perseroan mengoptimalisasi secara internal dalam proses pembibitan, penanaman, perawatan, panen dan penanganan pasca panen untuk mendapatkan panen yang lebih baik dengan lebih efisien. Sedangkan untuk pengembangan anorganik, BRI telah melakukan akuisisi lima perusahaan perkebunan kelapa sawit pada tahun 2010, yaitu PT Mitra Jaya Agro Palm, PT Airlangga Sawit Jaya, PT Charindo Palma Oetama, PT Muarabungo Plantation, PT Tugu Palma Sumatera dan akuisisi satu perkebunan kelapa sawit yang baru saja dilakukan pada akhir tahun 2012 yaitu, PT Tandan Abadi Mandiri.

Adanya proses yang terkontrol mulai dari proses pembibitan, penanaman, perawatan, panen dan penanganan pasca panen untuk mendapatkan panen yang lebih baik dengan lebih efisien serta akusisi perusahaan untuk mendukung kinerja unit usaha divisi minyak sawit maka dapat dikatakan bahwa TPS Palm oil division memiliki kapabilitas yang baik.

Sumberdaya

Sumberdaya perusahaan dapat dikelompokkan menjadi tangible, intangible, dan human resources. Tangible reources adalah sumber daya yang nilainya terlihat dalam data akutansi dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi, contohnya sumber daya keuangan, sumber daya fisik, dan organisasi. Intangible resources adalah sumber daya yang tidak terlihat dalam neraca keuangan perusahaan, misalnya teknologi, inovasi, dan reputasi. Sumber daya manusia (human resources) sengaja dipisah karena sifatnya spesifik, yaitu relatif sulit dan kompleks dalam penilaiannya.

Sumberdaya tangible yang dimiliki TPSF antara lain aset berupa kebun dan saham yang berasal dari akusisi perusahaan. Sumberdaya intangible yang dimiliki TPSF antara lain berupa reputasi sebagai produsen makanan ringan dan mie kering maupun bihun kering, inovasi pada basic dan makanan konsumsi, serta sistem operasi TPSF yang ramping. Sumberdaya manusia yang dimiliki TPSF merupakan sumberdaya profesional yang tetap mempertahankan sikap keakraban dan kekeluargaan.TPSF terus menjaga kualitas sumberdaya manusianya dengan terus mengadakan pelatihan dan kegiatan-kegiatan yang dapat memotivasi sumberdaya manusia agar produktivitas terus meningkat.

Sinergi Antar Unit Bisnis Pada Pt TPSF.TbkUnit bisnis milik TPSF yaitu divisi manufaktur makanan, divisi beras, dan divisi minyak kelapa sawit memiliki sinergi satu sama lain. Hal ini dapat dilihat pada keterkaitan industri tempat divisi beras dan divisi manufaktur makanan yang sama-sama bergerak dalam industri makanan. Keterkaitan divisi minyak kelapa sawit erat dengan divisi manufaktur makanan karena dalam proses produksi penggunaan minyak goreng sudah umum digunakan.Corporate Parenting Strategy TPSF

Berdasarkan tiga tahap strategi yang tepat bagi perusahaan oleh Campbell, Goold, dan Alexander, maka unit usaha TPSF yang terdiri dari unit bisnis TPS Rice dan TPS Food menempati posisi heartland, serta TPS Palm oil menempati posisi Edge of Heartland yang akan dipetakan pada matrix parenting fit yang dijelaskan pada gambar 2 berikut.

Gambar 2. Matriks Parenting Fit PT TPS Food, TbkUnit bisnis TPS food manufacturing division menempati posisi heartland dikarenakan unit bisnis memiliki fokus industri serupa dengan perusahaan yang menaunginya. Rice division TPSF berada pada posisi heartland dikarenakan memiliki fokus yang hampir mirip dengan industri perusahaan yang menaunginya yaitu industri makanan pokok. Palm oil division TPS berada pada posisi edge of heartland dikarenakan unit bisnis ini masih baru berdiri dan memerlukan bantuan dari berbagai pihak yang telaj maju dalam bisnis tersebut, sebagai contoh PT TPSF melakukan konsolidasi dengan Bunge Agribusiness Singapore Pte. Ltd (Bunge) yang telah dilakukan sejak tahun 2011 yang diharapkan akan mendorong pertumbuhan Perseroan di TPS Palm Oil.KesimpulanDari penulisan makalah ini dapat disimpulkan bahwa dalam hal sumberdaya TPSF untuk menunjang dari kegiatan ketiga unit bisnisnya telah dapat terpenuhi dengan baik. Sumberdaya TPSF ini berupa sumberdaya tangible, intangible, dan human resources melalui kepemilikan aset serta tenaga-tenaga profesional. Selain itu untuk sinergi antar unit bisnis TPSF juga telah terjalin dengan baik. Sinergi yang baik ini dapat disebabkan oleh karena memang ketiga unit bisnis ini berjalan pada dasar kegiatan usaha yang sama yaitu industri makanan. Masing-masing komoditas ketiga unit bisnis ini juga memiliki keterkaitan yang erat satu sama lainnya karena masih dalam rantai produksi yang terkait. Strategi corporate parenting pada PT. Tiga Pilar Sejahtera,Food, Tbk dapat dikategorikan pada posisi heartland.TPS Food

TPS Rice

TPS Palm Oil