Internasional JournL DesainVol 2, No 3 (2008)Kerjasama lintas fungsional dengan Desain Tim di Pengembangan Produk BaruBo-Young Kim1, *dan Bum-Kyu Kang21Seoul Sekolah Ilmu dan Teknologi Terpadu, Seoul, Korea2Dongseo University, Busan, KoreaMakalah ini mengidentifikasi faktor-faktor kritis kerjasama lintas-fungsional untuk tim desain dalam pengembangan produk baru (NPD) dengan cara survei dari 243 manajer tim lintas-fungsional di perusahaan elektronik konsumen.Para sarjana baru-baru ini menyarankan bahwa fungsi desain industri mengadopsi posisi yang lebih menonjol dalam pengembangan produk baru sebagai sarana untuk menciptakan bisnis yang sukses, tetapi sifat saat proses desain dan peran dari berbagai kelompok fungsional yang terlibat dalam NPD adalah daerah yang berada di bawah -investigated: penelitian empiris terbatas telah dilakukan.Penelitian empiris yang ada mendefinisikan sebelas faktor penentu keberhasilan untuk pencapaian kerja tim lintas-fungsional yang efektif dengan tim desain di NPD dan memberikan bukti hubungan positif faktor-faktor ini dengan kinerja koperasi.Kata kunci -Teamwork Lintas Fungsional, Tim Desain internal, Pengembangan Produk Efektif.Relevansi untuk Desain Praktek -studi empiris ini mendefinisikan faktor kunci keberhasilan untuk mencapai kerja sama tim lintas-fungsional yang efektif dengan tim desain di NPD dan memberikan bukti, menggunakan analisis korelasi, dampak positif dari faktor-faktor ini pada kinerja koperasi.Citation:Kim, BY, & Kang, BK (2008).Kerjasama lintas-fungsional dengan tim desain dalam pengembangan produk baru.International Journal of Design, 2(3), 43-54.MenerimaNovember 1, 2007;Diterima14 Agustus 2008;Diterbitkan31 Desember 2008Hak Cipta: 2008 Kim dan Kang.Hak Cipta untuk artikel ini dipertahankan oleh penulis, dengan hak publikasi pertama diberikan kepadaInternational Journal of Design.Semua konten jurnal, kecuali jika dinyatakan, di bawahCreative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 2.5 Lisensi.Berdasarkan penampilan mereka dalam jurnal akses terbuka, artikel bebas untuk digunakan, dengan atribusi yang tepat, dalam pengaturan non-komersial pendidikan dan lainnya.* Sesuai Penulis:bykim2@assist.ac.krBo-Young Kimadalah Asisten Profesor di Departemen Manajemen Desain di Seoul School of Sciences dan Teknologi Terpadu.Dia telah bekerja di konsultan bisnis sebagai manajer tim dengan IDS & Associates Consulting Company.Dia juga bekerja untuk IPS (The Institute of Industrial Studi Kebijakan) sebagai peneliti senior.Dia telah menerbitkan dua buku di Korea Selatan,Desain Revolusi(2006) danDesain Pemasaran(2007), dan beberapa makalah, dan telah disajikan karya-karyanya dalam konferensi internasional.Dia memegang gelar BA dalam Desain Komunikasi Visual dan Master of Desain Strategi Manajemen, baik dari Universitas Ewha, Korea Selatan.Dia meraih gelar Ph.D.dari Departemen Teknik dan Desain di Brunel University, London pada tahun 2008. penelitian terbaru nya mencakup sistem organisasi dan perilaku untuk manajemen desain.Bum Kyu Kangadalah Asisten Profesor di Design School di Dongseo University, Korea Selatan.Saat ini ia mengarahkan lembaga R & D dari Chefel Perusahaan.Penelitiannya meliputi strategi desain, pengembangan produk inovasi dan branding.Ia menerima gelar BS dan M.Sc.dari departemen desain di Kon-Kuk University, Korea.Dia juga meraih gelar MA dari Seni & Desain Industri Departemen di DeMontfort University di Inggris, dan Ph.D.dari Departemen Teknik dan Desain di Brunel University, London pada tahun 2001. Dia telah bekerja untuk sebuah perusahaan elektronik konsumen selama lebih dari lima tahun sebagai desainer produk.PengenalanIn-house desainer tradisional telah dipandang sebagai kelompok pendukung dalam sebuah organisasi bukan sebagai bagian dari proses manajerial atau sumber daya bisnis.Selain itu, peran tim desain telah biasanya menjadi bagian dari proses minoritas numerik dan budaya dalam perusahaan (Coughlan, 2002; Rassam, 2005).Beberapa studi telah menunjukkan bahwa diselesaikan tim desain sering memperoleh informasi disalahartikan dalam proses kerja sama dan bahwa celana mereka sering mengandung informasi yang tidak jelas dan berlebihan (Walsh, Roy, Bruce, & Potter, 1992; Herbruck & Umback, 1997).Situasi ini telah mengakibatkan kurangnya pemahaman tentang peran dan proses desain di NPD: proses NPD telah digambarkan sebagai salah satu yang bekerja sama dengan kelompok-kelompok desain ditandai dengan integrasi gelisah dengan segmen yang saling terkait (misalnya, teknik dan pemasaran) ( Donnellon, 1993; Baxter, 1995).Namun, baru-baru ini peran tim desain di NPD telah bergeser.Kompleksitas produk atau proses konseptual di NPD memerlukan bekerja dengan tim desain di-rumah untuk mengurangi ketidakpastian terkait dengan penundaan yang lama, biaya tinggi, dan perhatian cukup (Oakley, 1990).Selanjutnya, perusahaan yang mengeksplorasi cara untuk memecahkan masalah hubungan yang tidak jelas dan perbedaan antara tim desain dan kelompok lain untuk menghindari konsekuensi serius seperti kerugian finansial, membuang-buang waktu, dan gagal proyek NPD.Ini berarti bahwa pentingnya desain dikelola secara efisien untuk kesuksesan produk baru menjadi lebih luas diakui (Bruce & Bessant, 2002) dan memicu tingkat baru interaksi antara desain dan fungsi lain yang terlibat dalam NPD.Dengan latar belakang ini, perusahaan sedang mencari kriteria baru untuk mengelola tim desain dalam lingkungan kerja koperasi.Untuk menciptakan iklim yang tepat untuk kerja tim lintas-fungsional yang meliputi tim desain, manajer pertama perlu bergantung pada pengaruh dari tim desain terpadu dalam proses NPD.Namun, tidak ada banyak referensi yang ada yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kerjasama desain yang efektif atau kinerja dalam kerja tim lintas fungsional.Banyak peneliti telah memperkenalkan teknik seperti proses lintas fungsional produk baru, penyebaran fungsi kualitas dan peningkatan komunikasi lintas-fungsional di NPD (Brown & Eisenhardt, 1995; Pinto & Pinto, 1990; Cooper & Kleinschmidt, 1986).Namun, mereka tidak membahas kinerja atau integrasi fungsional tim desain di NPD.Untuk membantu mengatasi keterbatasan ini, penelitian ini meneliti kerjasama lintas fungsional dengan tim desain sebagai isu penting dalam meningkatkan proses dan hasil NPD.Pada bagian berikut, makalah ini mengkaji peran dan proses desain yang berkaitan dengan kerjasama lintas-fungsional di NPD dan faktor-faktor kritis yang ada mempengaruhi kerjasama lintas fungsional di NPD.Setelah itu, penelitian empiris berdasarkan pada penampang departemen dalam organisasi elektronik konsumen global akan dibahas.Akhirnya, sebelas faktor penentu keberhasilan kerja tim lintas-fungsional yang melibatkan fungsi desain akan diidentifikasi dan hasil yang disajikan menunjukkan dampak positif dari faktor-faktor ini terhadap efektivitas kinerja NPD.Peran Desain di NPDPeran desain dalam bisnis secara umum digambarkan sebagai layanan profesional menciptakan dan mengembangkan konsep dan spesifikasi untuk mengoptimalkan fungsi, nilai dan penampilan produk perusahaan.Tergantung pada tahap proses NPD tim desain terlibat dalam, perannya dapat berkisar dari membantu dalam generasi dan ideation dari konsep produk inovatif untuk mendefinisikan dan mewakili bentuk (termasuk estetika) yang diberikan kepada produk yang muncul (Veryzer dan Mozota 2005).Tapi, saat ini, kegiatan desain dasarnya dicirikan sebagai yang melibatkan kompromi, pilihan, kreativitas dan kompleksitas dalam proses pengembangan produk baru.Juga, sebagai elemen fungsional dalam proses NPD, tim desain didefinisikan sebagai memiliki hubungan erat dengan tim pemasaran dan teknologi (Cooper & Jones, 2002; Olson, 1993).Di masa lalu, desainer yang bertanggung jawab atas bentuk dan aspek visual produk: setelah membuat keputusan yang signifikan dalam proses hulu, peran desain jarang digambarkan dalam representasi dari proses pengembangan produk.Namun, dalam paradigma bisnis berbasis pelanggan, pemahaman tentang pelanggan dan tren pasar baru adalah mendorong peran tim desain di-rumah menjadi salah satu yang terlibat dalam pengembangan dimensi emosional produk dan jasa (Leonard-Barton & Rayport , 1997).Selanjutnya, peran saat desain di NPD adalah bahwa integrator, seperti yang dimasukkan dalam banyak kegiatan yang membentuk proses dan dengan demikian harus bernegosiasi dengan spesialis fungsional lain untuk mencapai sukses pengembangan produk baru (Perks, Cooper, & Jones, 2005).Tabel 1. Evolusi peran desain di NPD

Tim desain sekarang dalam posisi untuk menyarankan berbagai perawatan alternatif desain yang harus dipertimbangkan dalam kerjasama dengan tim fungsional lainnya.Selain itu, tim desain dapat melakukan peran kepemimpinan dalam proses NPD, bertindak sebagai katalis dalam proses pembuatan efisien, efektif dan halus keputusan bersama dengan spesialis fungsional lain dalam lingkungan kerja sama lintas-fungsional (CFC) (Rothwell & Whiston , 1990).Ini berarti bahwa desainer dapat melakukan array yang luas dari tugas di luar yang dituntut oleh kegiatan desain khusus (Von Stamm, 2003), dan bahwa tanggung jawab tim desain harus memperluas untuk mencakup peran (misalnya, peran penerjemah, koordinator, dan fasilitator ) yang mendukung seluruh upaya NPD (Turner, 2003).Dengan demikian, tanggapan dari tim desain ini melibatkan isu-isu penting yang berhubungan dengan pencapaian kinerja NPD tinggi.CFC dengan Desain Tim di NPDNamun demikian, banyak perusahaan cenderung tidak berpikir tentang bagaimana mereka dapat mengintegrasikan departemen lain mereka dengan tim desain produk mereka (Paton, 2005): mereka percaya bahwa dampak mengintegrasikan proses desain dalam kinerja NPD adalah bersyarat.Tapi desain dapat menjadi jembatan antara keahlian dan pelanggan teknologi kebutuhan dalam proses NPD dan pusat kegiatan yang berhubungan dengan fungsi lainnya.Selain itu, hasil proses desain informasi baru yang diperoleh melalui sintesis, analisis dan karya kreatif yang dilakukan sebagai bagian dari nilai-menambahkan proses terpadu (Hart, 1995).Di sisi lain, dalam rangka untuk memainkan peran integratif dalam pengembangan produk secara keseluruhan, tim desain perlu mempertimbangkan kontribusi dari kelompok-kelompok fungsional khusus lainnya (Brown & Eisenhardt, 1995).Sebuah tim desain terpadu sangat saling tergantung, bekerja dengan tim perusahaan lainnya dalam usaha nya, dan memerlukan interfacing dekat dengan pemasaran, produksi, R & D (penelitian dan pengembangan), dan kelompok lainnya (Mozota, 2003).Untuk alasan ini, proses desain harus dimasukkan dalam kolaborasi lintas-fungsional, karena merupakan proses yang membutuhkan menggabungkan informasi yang beragam dari berbagai kelompok fungsional.Kolaborasi lintas fungsional antara tim desain dan kelompok lain dapat diringkas dalam tiga bagian: pemasaran, R & D, dan manufaktur (Holland, Gaston, & Gomes, 2000; Ruekert & Walker, 1987; Perry & Sanderson, 1998).Pertama, beberapa peneliti telah meneliti desain dan pemasaran interface dan telah menyimpulkan bahwa harus ada interaksi terus-menerus antara pemasaran dan desain.Tidak hanya desainer perlu tahu produk, persaingan, target pasar dan harga, mereka juga membutuhkan informasi mengenai karakteristik konsumen dan secara teratur diperbarui pada perubahan kebutuhan konsumen.Informasi ini harus jelas disajikan dan tersedia setiap saat, dan harus sesuai dengan kebutuhan para desainer (Slade, 1989).Kedua, seperti dengan antarmuka pemasaran, direkomendasikan bahwa ada juga harus kontak teratur antara desain dan R & D.Desainer harus mampu untuk berkonsultasi dengan R & D personil, yang sendiri juga perlu berkomunikasi dengan kelompok-kelompok yang terlibat dalam riset pasar dan pemasaran produk baru yang dapat dikembangkan di masa depan (Hopkins, 1981).R & D informasi penting untuk desainer bekerja pada pengembangan desain produk;mereka perlu tahu apa yang terjadi di garis depan teknologi dalam hal bahan, mesin dan metode manufaktur.Pengetahuan tersebut feed proses kreatif dan memungkinkan desainer untuk mengembangkan produk-produk inovatif dan terdepan.Akhirnya, perusahaan semakin menyadari bahwa mengintegrasikan desain dan manufaktur memberikan kontribusi untuk meningkatkan kualitas produk, biaya yang lebih rendah, dan percepatan proses pengembangan produk (Coughlan, 2002).Misalnya, sebuah laporan oleh DTI (Departemen Perdagangan dan Industri di Inggris) menekankan bahwa informasi tentang desain produk yang bermanfaat untuk produksi dan manufaktur dari awal proses pengembangan produk dan bahwa perlu ada interaksi terus-menerus antara manufaktur dan desain (Rosenthal & Tatikonda, 1992; Francis & Winstranley, 1988).Namun, tim lintas fungsional adalah sekelompok karyawan yang diambil dari berbagai bidang fungsional organisasi, seperti dari teknik, pemasaran, desain, sumber daya manusia, dan operasional (Gabrielsson, 2002; Pinto & Pinto, 1990): kerjasama antara tim desain dan kelompok-kelompok lainnya harus menjadi jaringan kolaboratif tunggal yang bekerja untuk mengembangkan solusi untuk peluang pasar sekarang dan masa depan.Tantangan pengembangan produk baru yang sukses membutuhkan pendekatan antar-fungsi di semua disiplin ilmu kunci yang terlibat dalam NPD (Griffin, 1997; Lagu, Montoya-Weiss, & Schmidt, 1997; Cooper & Kleinschmidt, 1995; Roberts, 1995).Tabel 2. Jenis kerjasama antara tim desain dan kelompok-kelompok lain di NPD

Dalam pandangan ini, proses desain dapat dilihat sebagai pengulangan dari kebutuhan untuk beberapa pekerjaan konvergen di NPD.Selanjutnya, bahkan jika tim lintas-fungsional digunakan untuk berbagai jenis tim yang berbeda, peran utama dari tim desain mungkin bertindak sebagai penghubung antara tim-tim fungsional dalam hubungan kolaboratif antara berbagai kelompok fungsional (Mozota, 2003).Faktor penting yang mempengaruhi CFC Sukses di NPDUntuk lebih dari satu dekade, peneliti telah meneliti manfaat menghilangkan batas-batas organisasi antara peserta dalam proses NPD (lihat Lampiran 1).Griffin (1997) menemukan bahwa pelaksanaan yang efektif dari tim lintas fungsional "sangat penting untuk kesuksesan," tapi berkomentar, "kami belum bisa menentukan organisasi dan infrastruktur yang terbaik mendukung tim multifungsi efektif dari waktu ke waktu dan di seluruh proyek." Ini Ulasan menetapkan untuk menjelajahi faktor penentu keberhasilan untuk kerja tim lintas fungsional.Sebuah survei dari 43 perusahaan Fortune 500 di Amerika Serikat mengungkapkan enam hambatan utama menghambat efektivitas kerja tim koperasi lintas fungsional.Isu utama, yang mempengaruhi 80% dariresponden, adalah ketegangan yang ada antara tujuan tim dan prioritas fungsional, permukaan dalam bentuk: bertentangan tujuan organisasi;kompetisi sumber daya;tanggung jawab yang tumpang tindih;tujuan pribadi yang bertentangan;kurangnya arah atau prioritas yang jelas;dan kurangnya kerjasama (Dinding & Lepsinger, 1994).Holland et al.(2000) meneliti isu-isu penting untuk kerja tim lintas fungsional di NPD dengan menggunakan Cohen dan model heuristik Bailey efektivitas tim, yang memberikan kerangka kerja yang berguna untuk analisis isi literatur.Model ini mengkategorikan isu kritis dalam enam kategori: desain tugas, komposisi kelompok, konteks organisasi, proses internal, proses eksternal, dan kelompok sifat psikososial.Hauptman dan Hirji (1996) menyelidiki proses dalam sebuah studi dari 50 tim concurrent engineering.Secara umum, studi empiris telah berfokus pada penciptaan hubungan yang tepat antara tim selama proses kooperatif untuk mencapai keseimbangan optimal dan kontrol (Denison, Hart, & Kahn, 1996; Pinto & Pinto, 1990; Kline, McLeod, & McGrath, 1996; Henke, Krachenberg, & Lyons, 1990; Donnellon, 1993).Oleh karena itu, kerjasama lintas-fungsional sukses di NPD berarti mencapai kinerja tinggi melalui kerja sama tim yang efektif multi-fungsional.Namun, dalam meninjau penelitian yang ada sulit untuk mengidentifikasi faktor-faktor penting yang mempengaruhi hubungan antara tim desain dan kelompok-kelompok lain dalam kerjasama lintas-fungsional, dan ada sedikit bimbingan berbasis bukti tentang bagaimana untuk mencapai kerja sama tim lintas-fungsional yang efektif dengan tim desain .Keterbatasan ini menyebabkan peneliti untuk mengidentifikasi faktor-faktor kritis dan untuk membuktikan efektivitas faktor-faktor dalam kinerja NPD.MetodologiPenelitian disajikan di sini bertujuan untuk mengeksplorasi secara empiris sifat kerja sama lintas fungsional dengan tim desain dalam organisasi.Tujuan khusus adalah (1) untuk mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan dalam kerjasama lintas-fungsional dengan tim desain dalam pengembangan produk baru;dan (2) untuk menentukan dampak positif dari faktor-faktor ini melalui analisis korelasi terhadap kinerja pengembangan produk.

Gambar 1. Penelitian Model lingkup.

Penelitian eksplorasi ini dilakukan dengan menggunakan empat fase prosedur iterasi.Dalam mengembangkan setiap metode penelitian, studi ini menganut pendekatan grounded theory, metode untuk menemukan teori-teori atau konsep secara langsung dari data (Tayler & Bogdan, 1984).Pertama, untuk menemukan faktor-faktor yang ada yang dapat digunakan sebagai variabel independen untuk penelitian kuantitatif, hasil penelitian empiris terkait dianalisis untuk mengungkapkan daftar besar faktor berlaku untuk kerjasama lintas-fungsional di NPD.Namun, tidak ada faktor penentu keberhasilan kerjasama lintas fungsional dengan tim desain ditemukan.Dengan demikian, referensi dibuat untuk delapan studi empiris utama yang telah ditetapkan faktor penting untuk umum kerja tim lintas-fungsional (Appley & Winder, 1977; Schwartz & Davis, 1981; Soulder & Moenaert, 1992; Kahn, 1996; Littler, Leverick , & Bruce, 1995; Parker, 1994; Jassawalla & Sashittal, 2000; Shapiro, 1995), dan identifikasi variabel penelitian berdasarkan hasil dari delapan studi empiris.Kedua, mengikuti rekomendasi Song dan Parry (1996), daftar 24 faktor termasuk konstruksi dan sesuai item pengukuran dari tinjauan literatur yang diperlukan untuk mengumpulkan data retrospektif berdasarkan pada panel kelompok fokus profesional (lihat Tabel 3).Untuk memverifikasi faktor, survei wawancara dilakukan dari 15 manajer berbasis desain tim NPD lintas fungsional di delapan perusahaan elektronik konsumen global.Penelitian wawancara terutama digunakan untuk menemukan faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan praktis CFC dalam tim desain perusahaan produk konsumen elektronik.Penelitian ini dieksplorasi kinerja pengukuran item untuk tim desain dan manajemen desain dalam praktek melalui survei wawancara ini.

Tabel 3. Status Organisasi CFC di NPD

Pada tahap ketiga, total 105 faktor (81 faktor diambil dari literatur dan 24 faktor diambil dari wawancara) telah disempurnakan untuk 24 faktor dengan menggunakan clustering dan coding istilah-istilah seperti yang digunakan dalam analisis sintesis.Analisis ini dilakukan untuk menyederhanakan jumlah besar faktor (24 dalam semua) yang masih menunjukkan hubungan satu sama lain (lihat Lampiran 2): 24 faktor ini disorot sebagai faktor penyebab yang mempengaruhi CFC dengan tim desain di NPD.Akhirnya, berdasarkan variabel-variabel ini, penelitian kuantitatif dilakukan dengan menggunakan survei kuesioner untuk mengetahui pengaruh positif dari tim desain pada kerja tim lintas fungsional di NPD.Kuesioner dirancang dengan empat kategori: informasi pribadi dan latar belakang (lima pertanyaan);mengidentifikasi prioritas dari 24 faktor penyebab;mengukur tingkat kinerja dan kolaborasi lintas-fungsional didasarkan pada pengembangan produk baru baru-baru ini (sembilan pertanyaan);dan menemukan pendapat tentang kinerja desain dan tentang pentingnya desain dalam kerjasama lintas-fungsional di NPD.Responden diminta untuk menunjukkan jawaban pada skala 7 titik.Kuesioner pra-diuji oleh enam ahli akademik dalam manajemen desain dan delapan manajer desain yang bekerja untuk perusahaan-perusahaan elektronik konsumen.Penelitian survei mengikuti metode modifikasi Song et al.(1997).Sebanyak 420 survei yang dikirim melalui surat mengakibatkan respon total 243 kuesioner yang dapat digunakan (mewakili tingkat respon 60,75%).Tanggapan dari manajer, yang diambil dari delapan perusahaan elektronik konsumen global di Jepang, Korea dan Inggris, dikumpulkan dengan langsung mengunjungi perusahaan (lihat Tabel 4).Tabel 4. Proporsi tanggapan dari berbagai manajer terlibat dalam CFC

Operationability dan Keandalan dari ConstructsUntuk analisis data, penelitian ini pertama kali digunakan analisis komponen utama untuk mengidentifikasi faktor-faktor dari analisis empiris.Pada langkah kedua, analisis T-test independen digunakan untuk menentukan perbedaan pendapat mengenai tingkat kepentingan dari masing-masing faktor antara manajer desain (kelompok desain) dan rekayasa dan pemasaran manajer (kelompok non-desain).Akhirnya, untuk menentukan kontribusi dari tim desain menuju keberhasilan kerja tim lintas fungsional di NPD, regresi dan korelasi analisis yang digunakan.Paling signifikan, penelitian ini mendukung penggunaan alat ukur yang digunakan dalam kinerja pengembangan produk sebagai alat untuk menentukan variabel independen analisis.Banyak penelitian telah mengembangkan alat pengukuran dan metode untuk mengelola kinerja pengembangan produk (Kochhar, Kennerley, & Davies, 1994, Maskell, 1991, Gregory, 1993, Globerson, 1985, Gupta & Wilemon, 1995).Langkah-langkah untuk menentukan konstruksi diberikan faktor penentu keberhasilan dan kinerja yang demikian diadaptasi dari penelitian sebelumnya mengenai lintas fungsional kerjasama dalam NPD.Namun, alat pengukuran yang ada fokus sangat banyak pada tingkat strategis, dengan keterlibatan minimal dari desainer dan pengembang produk, dan ada sedikit bukti dari pekerjaan yang meneliti kinerja dalam konteks desain produk dan pengembangan desain produk (Veryzer, 1998) .Karena dari keterbatasan ini, penelitian ini mengikuti hasil penelitian dari Pawar dan Driva (1999), yang menyajikan lima kategori pengukuran item-waktu, biaya, kualitas, fleksibilitas, dan manajemen-dari 30 item yang mungkin untuk mengukur kinerja desain produk tim proyek.Seiring dengan barang-barang ini, penelitian ini juga mempertimbangkan metode pengukuran kinerja pengembangan produk yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan Eropa Xerox dan Fuji Xerox, yang ditentukan dari hasil wawancara mendalam.Yang diwawancarai diminta untuk kelas kinerja pengembangan produk mereka (yang berkaitan dengan waktu, biaya dan kualitas) pada skala 1-7, dengan tujuh mewakili kinerja sempurna.Akhirnya, tiga kriteria yang digunakan untuk menilai keberhasilan atau kegagalan proyek pengembangan produk baru: manajemen proses yang efektif, berdasarkan pada tujuan waktu;pengembalian investasi, berdasarkan pada tujuan biaya;dan pemeliharaan posisi yang kompetitif di pasar saat ini, berdasarkan tujuan kualitas.Penelitian ini dianggap hubungan antara faktor-faktor penentu kinerja (variabel independen), teknik statistik untuk amalgamating, meringkas, dan meninjau penelitian kuantitatif sebelumnya.Model analisis regresi mengandung variabel dependen kinerja pengembangan produk dan variabel independen dari faktor-faktor kritis yang mempengaruhi kerjasama sukses dengan tim desain di NPD.Varians faktor inflasi dan statistik toleransi tidak menunjukkan adanya multi-collinearity antara variabel independen.Ini mendukung kelayakan regresi, serta anggapan bahwa interaksi dan kolaborasi harus dipertimbangkan proses yang unik.AnalisaIdentifikasi Faktor KritisHasil analisis faktor (dengan menggunakan metode ekstraksi analisis komponen utama) disarankan 11 faktor sebagai kelompok faktor yang paling masuk akal untuk dipertimbangkan sebagai mempengaruhi kerjasama lintas fungsional antara 24 faktor dalam urutan pentingnya.Juga, hasil menunjukkan nilai eigen dalam hal persentase perbedaan dijelaskan.11 faktor dengan nilai eigen lebih 1 menjelaskan 55,7% dari total varians.Tingkat kepentingan dari masing-masing faktor yang mempengaruhi CFC dihitung dengan cara nilai rata-rata dari masing-masing faktor yang mempengaruhi kerjasama lintas-fungsional, yang kemudian menghasilkan prioritas diberikan kepada setiap item.Tingkat kepentingan dari masing-masing faktor diukur sebagai data ordinal.Pentingnya peringkat dari satu sampai tujuh, dengan gelar satu mewakili tingkat begitu penting dalam mempengaruhi kerjasama lintas fungsional di NPD, dan gelar tujuh mewakili faktor yang sangat penting.Total tingkat rata-rata pentingnya adalah 5.0.Tabel 5 menyajikan aritmatika rata-jumlah dari semua anggota pada daftar dibagi dengan jumlah item pada daftar-dan standar deviasi, yang menggambarkan penyebaran data.Mean menggambarkan lokasi sentral dari 11 faktor penentu keberhasilan.Nilai dari masing-masing sebelas faktor dihitung dengan mencari nilai rata-rata."Budaya Bersatu dengan mitra" dipandang sebagai yang paling penting faktor penentu keberhasilan oleh semua eksekutif.Demikian pula, di antara lima faktor penentu keberhasilan penting yang "memilih mitra yang cocok," "visi terpadu dan gol," "membangun kepercayaan dan kohesi," dan "hubungan sosial informal." "Bekerja rasional" dan "menutup lokasi fisik" tidak tampak sangat penting dalam proses implementasi untuk perusahaan-perusahaan ini.Tabel 5. Berarti peringkat faktor kritis dengan tingkat kepentingan di CFC untuk NPD

Pada Tabel 5, dapat dilihat bahwa "budaya bersatu dengan mitra," "memilih mitra yang cocok" dan "budaya organisasi yang tepat" adalah faktor keberhasilan penting untuk kelompok desain.Dalam hasil ini, tidak ada keraguan bahwa "hubungan" dan "budaya" adalah masalah yang paling penting bagi desainer ketika datang ke kerjasama lintas-fungsional, budaya berarti bahasa yang sama dan kondisi geografis dan etnologis umum dalam organisasi.Untuk membangun hubungan yang baik dan budaya umum dengan orang lain, desainer perlu memahami bahasa lain yang digunakan dalam situasi manajerial di perusahaan.Pada 1970-an, bukti anekdotal menunjukkan bahwa proyek NPD dirasakan "sukses" lebih tergantung pada keterampilan perilaku dari keterampilan teknis.Selain itu, bukti terbaru menunjukkan bahwa perilaku koperasi dengan anggota adalah prediksi dari hasil yang sukses (Monczka, Petersen, & Handfield, 1998).Kesimpulannya, membangun perilaku kooperatif dalam budaya umum adalah salah satu isu penting untuk meningkatkan kinerja desain lintas fungsional dan untuk memimpin sukses kerja tim lintas fungsional dengan desainer.

Perbedaan CSF antara Group Design dan Kelompok Non-desainUntuk memahami faktor-faktor yang signifikan secara lebih rinci, perbedaan faktor antara kelompok desain (manajer berbasis desain) dan kelompok non-desain (pemasaran dan manajer berbasis rekayasa-) dianalisis.Hal ini pada gilirannya dapat menjadi panduan yang berguna bagi perusahaan dalam proses implementasi sistem NPD koperasi.Kontribusi utama dari penelitian ini adalah identifikasi empiris faktor penentu keberhasilan kerjasama lintas fungsional di NPD, dan identifikasi perbedaan faktor penting yang perlu perusahaan mempertimbangkan untuk kelompok desain dalam proses CFC dibandingkan dengan kelompok non-desain .Penelitian ini mengevaluasi data melalui analisis T-test, yang digunakan untuk membuktikan validitas nilai perbedaan masing-masing kelompok dan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan antara dua set nilai.Tabel 6 menunjukkan hasil T-test independent.Tiga factors- "hubungan informal sosial," "tutup lokasi fisik," dan "bekerja rasional" -were diidentifikasi sebagai faktor tidak ada perbedaan yang signifikan dibandingkan antara kedua kelompok: menggunakan signifikansi dua ekor, perkiraan varians sama digunakan untuk menentukan apakah perbedaan jenis eksis lebih dari 05.Tabel 6. Independent T-test untuk kesetaraan sarana

Berdasarkan hasil uji t, Gambar 2 menunjukkan delapan faktor penting perbandingan antara kelompok desain dan kelompok non-desain.Yang paling penting, faktor-faktor penting untuk kelompok desain yang "budaya bersatu dengan mitra," "memilih mitra yang cocok," dan "budaya organisasi yang tepat." Untuk kelompok non-desain, "visi terpadu dan gol," "membangun kepercayaan dan kohesi , "dan" memilih mitra yang cocok "berada di peringkat atas.Dari Tabel 6, dapat dilihat bahwa "budaya bersatu dengan mitra" dan "memilih mitra yang cocok" adalah CSF yang paling penting bagi kedua kelompok.Dalam kasus kelompok desain, manajer desain percaya bahwa "memilih mitra yang cocok" dibuat untuk kerjasama lintas fungsional yang sukses di NPD.Sebaliknya, manajer pemasaran dan rekayasa (kelompok non-desain) menunjukkan bahwa "membangun kepercayaan dan kohesi" adalah lebih tinggi prioritas faktor keberhasilan untuk tim NPD lintas fungsional koperasi.

Gambar 2. Perbandingan CSF antara kelompok desain dan kelompok non-desain(unit jumlah: rata-rata nilai)Pengaruh Faktor terhadap Kinerja Pengembangan ProdukTelah diverifikasi bahwa ada hubungan linear positif antara faktor-faktor dan kinerja di NPD.Untuk menerapkan hipotesis ini untuk hubungan antara tim desain dan kelompok-kelompok lain, analisis regresi berganda dengan metode forward digunakan.Dalam metode maju, variabel pertama dipertimbangkan untuk masuk ke dalam persamaan adalah satu dengan positif atau negatif korelasi terbesar dengan variabel dependen.Berdasarkan statistik deskriptif analisis regresi berganda ini, Tabel 7 menunjukkan bahwa account kinerja waktu untuk 29,8% dari variabilitas berkaitan dengan memuaskan CFC dengan tim desain.Variabilitas kinerja biaya menyumbang 20,8% dan variabilitas kualitas tercatat sebesar 22,6%.Nilai orang korelasi menunjukkan 0,546 untuk kinerja waktu, 0.456 untuk kinerja biaya, dan 0.476 untuk kualitas kinerja, yang berarti bahwa ada korelasi positif antara kerjasama lintas fungsional dengan tim desain dan setiap contoh kinerja pengembangan produk.Sebagai hasilnya menunjukkan, kinerja waktu memiliki tingkat tertinggi efektivitas antara korelasi.Tabel analisis regresi 7. antara tingkat 11 faktor dan kinerja

Ini 11 faktor yang ditemukan dengan cara memberikan kriteria probabilitas 95% dari analisis regresi berganda dalam metode hirarkis.Dari output dari nilai korelasi tersebut, kita dapat menyimpulkan bahwa ada korelasi positif antara faktor-faktor dan kinerja.Korelasi antara masing-masing faktor dipasangkan mempengaruhi kerjasama lintas-fungsional dapat ditemukan dari nilai korelasi pada Tabel 8.Tabel 8. Korelasi dari analisis regresi berganda

Dengan analisis masing-masing faktor, penelitian ini menunjukkan korelasi jelas dan koefisien antara faktor dan kinerja.Untuk meningkatkan kinerja kalinya dalam kerjasama lintas-fungsional dengan tim desain, faktor penting adalah "interaksi antara mitra" dan "bekerja secara rasional." "Dukungan manajerial" adalah faktor yang paling penting dalam meningkatkan kinerja biaya.Akhirnya, hasil menunjukkan bahwa kinerja berkualitas tinggi desain berasal dari "membangun kepercayaan dan kohesi" dan "visi terpadu dan tujuan" dalam kerjasama lintas-fungsional NPD.Secara keseluruhan, temuan dari analisis ini menunjukkan bahwa mempersatukan budaya umum antara kelompok desain dan kelompok fungsional lainnya mempromosikan keberhasilan kinerja tinggi, dan kerja sama lintas fungsional di NPD dengan tim desain untuk membuat kinerja tinggi berkaitan dengan efektivitas waktu.Temuan ini menunjukkan bahwa unsur-unsur kerja sama dengan tim desain berkorelasi dengan keberhasilan kinerja yang lebih besar, memberikan bukti tentatif bahwa proses NPD memiliki peran sebagai komponen integrasi dengan tim desain, meskipun peran ini mungkin sekunder untuk kegiatan kerjasama.Bukti ini juga tentatif mendukung pandangan multidimensi diusulkan integrasi dengan tim desain.Artikel ini membahas hubungan dan pengaruh desain kerja tim lintas fungsional dalam proses NPD.Ada dua hasil yang jelas: pertama, hasil mengidentifikasi faktor-faktor penting yang mempengaruhi kerjasama lintas-fungsional sukses dengan tim desain di NPD.Singkatnya, faktor kunci keberhasilan termasuk "visi terpadu dan gol," "budaya bersatu dengan mitra," dan "membangun kepercayaan dan kohesi," menunjukkan bahwa desain co-kerja membutuhkan perbaikan dalam iklim lingkungan kerja, di luar mereka yang mendukung sistem atau infrastruktur.Manajer harus mempertimbangkan faktor-faktor seperti kondisi kolaboratif sebelum memulai strategi kolaboratif untuk pengembangan produk yang sukses.Perbedaan antara kelompok desain dan kelompok non-desain menyoroti bahwa isu-isu yang lebih penting berhubungan dengan pengelolaan tim desain dalam proses kolaborasi.Kedua, penelitian ini secara empiris membuktikan dampak positif dari kerjasama dengan tim desain pada kinerja pengembangan produk.Desain meningkatkan kinerja NPD dan menciptakan nilai proses NPD dan tim (Cooper & Press, 1995; Hollins, 1990; Baxter, 1995; Mozota, 1990).Kerja sama tim lintas fungsional dengan tim desain fungsional adalah jalan menuju pengembangan produk yang efisien.KesimpulanHasil penelitian ini mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan kerjasama lintas fungsional di NPD dan menentukan dampak positif dari faktor-faktor ini pada kinerja pengembangan produk.Hubungan antara desain, pemasaran, dan disiplin lain yang terlibat dalam NPD adalah kompleks;bagaimana fungsi-fungsi ini terintegrasi dalam pengembangan produk baru dapat memiliki dampak yang signifikan pada produk yang pada akhirnya hasil dari proses, dan dengan demikian kesuksesan berikutnya produk atau kegagalan.Tim yang berbeda atau departemen dengan peran yang berbeda yang menghadapi konflik sering mencoba untuk tetap sudut pandang dan tujuan mereka sendiri.Departemen yang berbeda mencari tujuan yang berbeda, yang mana tidak selalu bertepatan dengan tujuan yang ditetapkan untuk perusahaan: akibatnya, para pihak dapat datang ke pemahaman dan hanya bisa berdebat satu sama lain.Untuk mengatasi situasi seperti ini konflik, manajer harus membuat aturan yang akan memotivasi karyawan di seluruh visi dan tujuan bersama, dan untuk menentukan strategi proyek yang jelas dan peran masing-masing fungsi pada setiap langkah.Untuk mengelola kerjasama dalam tim desain, manajer perlu bergantung pada kekuasaan informal atau pengaruh bahwa kelompok desain terpadu telah dikembangkan dalam perusahaan.Tim desain terpadu biasanya minoritas baik dalam jumlah dan budaya dalam tim NPD.Akibatnya, ia cenderung untuk jatuh ke dalam konflik dengan mayoritas, yang menekan itu untuk menyesuaikan diri.Mengelola proses NPD berarti meningkatkan kesadaran pemimpin proyek yang berkaitan dengan isu-isu ini dalam rangka untuk mendorong kerjasama.Arti penting dari penelitian ini dapat mengubah beberapa derajat dari faktor faktor dan di antara berbagai industri dan perusahaan, karena penelitian ini dilakukan dengan fokus khusus pada sektor industri elektronik konsumen.Namun, tidak ada keraguan bahwa pelaksanaan yang efektif dari tim lintas-fungsional sangat penting untuk kesuksesan produk baru.Proses NPD Terbaru memiliki desainer dipaksa untuk bekerja lebih erat dengan kelompok-kelompok fungsional lainnya: manajer pengembangan produk baru harus mempertimbangkan sifat perubahan kompetisi yang dihasilkan dari evolusi industri sementara mengembangkan strategi yang mencakup penggunaan fungsi desain dalam pengembangan produk baru (Holland et al. , 2000; Griffin, 1997; Cooper & Kleinschmidt, 1995; Roberts, 1995).Untuk mendukung tantangan ini, makalah ini menunjukkan signifikansi dan validitas menggunakan fungsi desain dalam kerja tim lintas-fungsional dan menunjukkan apa isu-isu penting ketika datang untuk mengelola tim desain terpadu dalam suasana kerjasama.