BUDAYA DAN KEPEMIMPINAN

NEGARA AUSTRIA

Oleh :

Maulana Rizky Wijaya 12010113120031 Muhamad Sofi Zevananda 12010113120033 Faris Aiman Azhar K. 12010113120035 Dala Noor Iftikhar 12010113120037 Akbar Novalul Kamal 12010113130281

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS DIPONEGORO

2015

BAB I

PENDAHULUAN

Austria merupakan negara yang dikenal dengan musik klasiknya dan juga Vienesse Waltz

yang terkenal di dunia. Dalam jawaban pada pertanyaan Apa yang terkenal dari Austria yang

kamu ketahui? kebanyakan responden (diatas 20% di semua negara, 75% di United States)

menyebut nama komposer Wolfgang Amadeus Mozart (1756-1791), diikuti Johann Strau, Senior

(1804-1849) dan Johann Strau, Junior (1825-1899). Sejarah dan pemimpin politik kontemporer,

pemimpin bisnis, dan peniliti terkenal Austria tertinggal jauh.

Tentu saja, Austria terkenal sebagai tanah musik dan menjadi daya tarik turis dengan

paduan suara Vienna Boys-nya, Vienna Philharmonic Orchestra dan Vienna State Opera. Namun,

apakah Austria hanya sebuah negara budaya, dalam arti seni dan sastra? Bagaimana dengan aspek

kedua dalam budaya yang berasal dari masyarakatnya, yaitu, bagaimana cara orang-orang dalam

masyarakat merasa, berpikir dan berperilaku? Siapa yang tahu kekuatan mana yang membentuk

budaya sosial, yang mana praktek dan prinsip-prinsip membuat organisasi kerja Austria, gaya

kepemimpinan mana yang diterima dan yang lebih diutamakan di Austria. Bab dibawah ini

memberikan penejelasan tentang masalah ini. Kita mulai dengan sebuah ringkasan sejarah Austria

dan ekonomi kontemporer dan struktur sosial dan kemudian laporan temuan GLOBE project

terkait dengan sosial budaya dan kepemimpinan bisnis di Austria.

BAB II

PEMBAHASAN

1. MASYARAKAT DAN BUDAYA DI AUSTRIA

a) Sejarah dan Perkembangan Politik

1. Berbagai kaisar dari dinasti Habsburg: Yang paling populer adalah Maria Theresia,

wanita pertama yang tahta, anaknya dan penggantinya Joseph II, dan Franz Joseph

I, figure ayah sangat disukai

2. Adolf Hitler: Lahir dan dibesarkan di Austria, Hitler mulai di Jerman untuk

mengubah ide-idenya untuk Reich Ketiga dalam perbuatan. Kemudian, karismanya

di Jerman memiliki efek yang sama seperti itu pada Austria; kecewa dengan situasi

politik dan ekonomi, penduduk Austria lebih dari siap untuk menerima janji-Nya

untuk rekonstruksi ekonomi Austria. Hitler juga berhasil dibangun gambar

kebanggaan dan kekuatan nasional yang didasarkan pada pelembagaan skema

rasisme dan antisemitisme dalam budaya masyarakat dan aksi politik.

3. Generasi pertama dari politisi di Republik Kedua: Di antara mereka adalah korban

dari kamp-kamp konsentrasi serta kembali emigran, digambarkan sebagai memiliki

kejujuran dan integritas daripada keahlian politik. Lintas partai politik mereka

bersatu dalam keyakinan bahwa kerusuhan sosial berdasarkan kesenjangan

ekonomi (yang telah diaktifkan sukses Hitler di Austria) harus dihindari di masa

depan, dan bahwa kerjasama dalam hal ekonomi adalah cara yang efektif untuk

memberikan stabilitas.

4. Bruno Kreisky: Dari keturunan Yahudi, Kreisky adalah anggota muda dari Partai

Sosialis ketika Republik Kedua didirikan. Dia digambarkan sebagai orang

berkemauan keras yang bekerja pada ideologi sosialis. Dia kanselir federal yang

1970-1983, membangun negara kesejahteraan Austria, membentuk lanskap Eropa

Sosial Demokrat bersama-sama dengan Willy Brandt di Jerman dan Olaf Palme di

Swedia, 8 dan internasional sangat dihormati untuk mediasi dalam negosiasi

perdamaian, khususnya di Timur Tengah

b) Situasi Ekonomi dan Masyarakat sekarang

a. Ekonomi

Sektor primer (pertanian) menyumbang 1,8% dari produk domestik bruto

Austria, sedangkan sektor sekunder (industri) membuat 30,4%, dan sektor tersier

(jasa) menyumbang 67,8% (perkiraan 2004; World Factbook, 2006) . Austria

memiliki PDB per kapita sekitar US $ 32.500. Seperti di bidang pariwisata, fitur

utama dari ekonomi Austria secara keseluruhan adalah proporsi yang tinggi dari

usaha kecil dan menengah. Sebagian besar perusahaan adalah usaha kecil

tradisional yang mempekerjakan sebagian besar penduduk: 97% dari bisnis Austria

memiliki kurang dari 50 karyawan; 46% dari angkatan kerja bekerja untuk

perusahaan tersebut.

Austria dan tetangga Jerman. Kedua negara yang ditandai dengan populasi

asal didominasi Jerman, dengan satu bahasa. Jadi, tidak mengherankan bahwa

ekonomi Austria terkait erat dengan tetangga Jerman. Hukum dagang di Austria

dan Jerman telah menjadi hampir identik. Hubungan dekat dengan ekonomi pasar

Jerman tetap hari ini dan memfasilitasi transaksi bisnis antara kedua negara. Untuk

menghilangkan risiko valuta asing, untuk memfasilitasi perdagangan dan untuk

mendukung sektor usaha kecil, pemerintah Austria memastikan bahwa schilling

Austria memiliki nilai tukar yang stabil dengan mark Jerman (Dana, 1992, hlm.

127-128) jauh sebelum euro diperkenalkan sebagai mata uang bersama. Ekspor

terkemuka Jerman ke Austria adalah mobil, bagian penting dari yang diproduksi di

Austria, misalnya, mesin Diesel untuk model BMW. Kontribusi utama Jerman

untuk ekonomi Austria adalah di tourism.

b. Kemitraan Sosial

Model kemitraan sosial adalah sistem kerjasama ekonomi dan sosial di

tingkat nasional antara wakil pengusaha (Kadin), karyawan (Chamber of Labor),

petani (Chamber Pertanian), serikat pekerja, dan pemerintah. Gagasan umum dari

sistem ini adalah bahwa tujuan dasar kebijakan ekonomi dan sosial diakui oleh

semua mitra dan dapat lebih baik diwujudkan melalui kerjasama dan tindakan

terkoordinasi daripada melalui cara-cara konfrontatif seperti pemogokan atau

penutupan.

Bentuk codetermination Austria di sebagian besar perusahaan mengambil

bentuk struktur manajemen dua tingkat: Wakil pekerja duduk di dewan pengawas,

yang menetapkan politik perusahaan, menyetujui investasi besar, merger, ekspansi

dan penutupan pabrik, dan juga menunjuk anggota untuk manajemen papan, yang

benar-benar mengelola perusahaan (Hammer, 1996, hal. 1923).

2. METODOLOGI GLOBE RESEARCH IN AUSTRIA

Penelitian GLOBE di Austria terdiri dari data berdasarkan kuesioner-data,

kelompok fokus, semi terstruktur serta wawancara etnografi, dan analisis media yang

kualitatif. , kami melakukan dua kelompok fokus, satu dengan manajer dan profesional,

yang lainnya dengan mahasiswa paruh waktu. Masing masing kelompok berfokus pada

tiga tema seperti yang didefinisikan oleh tim GLOBE: definisi manajemen dan

kepemimpinan, perbedaan (jika ada) antara kedua konsep ini, dan akhirnya, contoh

kepemimpinan yang luar biasa.

3. TEMUAN

Kami pertama kali menyajikan temuan tentang budaya masyarakat dan kemudian

melanjutkan dengan deskripsi hasil kepemimpinan. Dalam masing-masing dua subbagian

ini, hasil dari pengumpulan data berbasis kuesioner-yang diperkenalkan diikuti oleh

temuan bagian kualitatif penelitian (kelompok fokus, wawancara, dan analisis media yang)

setiap kali berlaku. Hasil dan kesimpulan dari penelitian lain yang dibawa juga.

Budaya masyarakat

Mewakili persepsi bagaimana responden melihat budaya masyarakat dan juga nilai

budaya, yaitu, bagaimana manajer berpikir masyarakat mereka seharusnya.

Untuk deskripsi hasil, kita dikelompokkan timbangan sembilan GLOBE (lih

Rumah et al., 2004) sesuai dengan Kluckhohn dan Strodtbeck ini (1961) klasifikasi nilai

orientasi: orientasi waktu (Orientasi Masa Depan), orientasi manusia-lingkungan

(Ketidakpastian penghindaran), orientasi relasional (Power Distance, Egalitarianisme

gender, orientasi Manusiawi, Kelembagaan kolektivisme, dalam Grup Kolektivisme), dan

orientasi kegiatan (Kinerja orientasi, Ketegasan).

Orientasi Waktu

Skala orientasi masa depan menunjukan bahwa manajer tingkat menengah Austria

melaporkan tingkat menengah dirasakan Orientasi Masa Depan. Data Media Austria

paralel temuan kuantitatif: 9 dari 13 segmen teks yang berkaitan dengan dimensi ini

memberikan rekening inisiatif yang menargetkan peningkatan aktual atau direncanakan

Orientasi Masa Depan.

Orientasi Lingkungan Manusia

Gambar menunjukkan tingginya tingkat penghindaran ketidakpastian dan

kesenjangan yang cukup besar. Yang berarti bahwa manajer menengah dalam sampel

Austria menunjukkan preferensi untuk peningkatan fleksibilitas dan pengambilan risiko.

Tingginya tingkat penghindaran ketidakpastian biasanya tercermin dalam keinginan untuk

mengendalikan lingkungan seseorang, di tingkat tinggi standardisasi, peraturan dan hukum

bahkan untuk rincian spesifik, dan birokrasi.

Orientasi Hubungan

Dimensi power distance, Gender Egalitarianism, Humane Orientation, Institutional

Collectivism, and In-Group Collectivism, semua hubungan sosial keprihatinan: antara

orang-orang pada tingkat yang berbeda dalam hirarki sosial; antara perempuan dan laki-

laki, orang miskin / kurang beruntung, dan kelompok. Secara umum, data menunjukkan

preferensi yang kuat untuk demokrasi di masyarakat.

Power distance. Hofstede (1980) melaporkan skor Kekuatan Jarak dari 11 untuk

Austria (Peringkat Austria sebagai negara dengan skor terendah secara keseluruhan). ).

Data GLOBE memberikan Austria skor media pada "As" skala (Skor 4,95, Band B,

Peringkat 44), dan tempat Austria dalam kelompok rendah untuk "Harus" skala (Skor 2,44,

Band D, Peringkat 48) . Ketika "As" dan "Harus" sisik diambil bersama-sama, temuan

kami tidak bertentangan hasil Hofstede sebelumnya. Low Power Jarak juga sejalan dengan

(1993) temuan Trompenaars ini mengenai alasan untuk memiliki struktur organisasi.

Egalitarianisme gender. Menjelaskan wanita Austria untuk 64,1% dari angkatan

kerja resmi, terutama dalam penjualan, pertanian, dan manufaktur terampil. Sedangkan

hanya 4,2% dari semua orang yang dipekerjakan bekerja paruh waktu, perempuan

merupakan 28,8%. ). Angka-angka ini mendukung rendahnya tingkat Egalitarianisme

gender ditemukan di kuantitatif "As" Data (Skor 3,09, Band B, Peringkat 45). Mirip dengan

daya Jarak, kesenjangan yang besar ada antara "As" dan "Harus" Data (Skor 4,83, Band A,

Peringkat 18).

Orientasi manusiawi. Dimensi ini menunjukkan pola yang mirip dengan

Egalitarianisme Gender, yaitu tingkat menengah untuk "As" skala (Skor 3,72, Band C,

Peringkat 46), dan salah satu yang sangat tinggi untuk "Harus" skala (5,76, Band: A, rank:

4).

Kolektivisme. Dua dimensi Kelembagaan Kolektivisme dan In-Group

Kolektivisme menunjukkan hasil yang sesuai. Dalam kedua kasus "Harus" skala

(Institutional Kolektivisme 4,73, di dalam Grup Kolektivisme 5.27) yang sedikit lebih

tinggi dari "As" skala (Institutional Kolektivisme 4,30, di dalam Grup Kolektivisme 4,85).

Masyarakat kolektif ditandai dengan sistem ekonomi yang dirancang untuk

memaksimalkan kepentingan kolektif. Model Austria kemitraan sosial sesuai dengan

konsep ini. Warga masyarakat kolektif juga bangga menjadi anggota masyarakat mereka

dan itu penting bagi mereka bahwa negara mereka dipandang positif oleh orang masyarakat

lainnya.

Activity Orientation

Hasil Austria menunjukkan tingkat tinggi Kinerja Orientasi (axis PER) di "As"

skala (Skor 4,44, Band A, Peringkat 14) dan tingkat yang lebih tinggi pada "Harus" skala

(Skor 6,10, Band B, peringkat 21). Indikator orientasi masyarakat terhadap kinerja dan

prestasi adalah kewirausahaan. Akhirnya, Ketegasan dimensi (sumbu ASR) menunjukkan

untuk Austria skor yang relatif tinggi pada "As" skala (Skor 4,62, Band A, Peringkat 6),

namun nilai sangat rendah pada "Harus" skala (Skor 2.81, Band C, Peringkat 60).

Kepemimpinan

Dalam bab tentang kepemimpinan dan pemimpin tidak akan lengkap

apabila tanpa diartikan kedalam bahasa Jerman. Dalam bahasa Jerman sendiri pemimpin

adalah Fuhrer. Kata dasar fuhrer sering dipakai ketika mengacu pada seorang individu.

Kata Fuhrung juga sering dipakai, misalnya Fhrungsstil (gaya kepemimpinan),

Fhrungskultur (budaya kepemimpinan), Fhrungsteam (tim manajerial); dan begitu juga

kata Fhrer yang mengacu pada organisasi, misalnya, Marktfhrer (pemimpin pasar) atau

Branchenfhrer (pemimpin industri).

Stigmatisasi istilah Fhreropens menimbulkan celah. Kemudian muncul

pertanyaan-pertanyaan antara lain: (a) istilah mana yang digunakan orang ketika mereka

berbicara tentang pemimpin, (b) melakukan hal ini menanggung konotasi yang sama atau

serupa seperti dalam bahasa Inggris, dan (c) apakah ada perbedaan antara manajer dan

pemimpin Inggris?

Data media menunjukkan sedikitnya penggunaan bahasa ini, karena mereka

kebanyakan berbicara tentang manajer puncak. Dalam wawancara kami, misalnya, jauh

lebih sering menggunakan istilah Fhrungskraft daripada analisis media. Namun, kedua

jenis data tersebut menunjukkan bahwa celah yang ditinggalkan oleh stigmatisasi Fhrer

antara lain dua, yaitu istilah Manager dan Fhrungskraft. Apakah ada perbedaan dalam

konsep antara manajer dan Fhrungskraft? Pertanyaan ini diminta untuk peserta kelompok

fokus dan lima manajer dengan siapa kita melakukan wawancara semiterstruktur. Jawaban

mereka tidak memberikan gambaran yang jelas: Beberapa wawancara cocok "orientasi

tugas" dengan manajer dan "orang terkemuka" dengan Fhrungskraft; lain dianggap dua

istilah untuk menjadi identik.

Di antara faktor-faktor kepemimpinan orde kedua yang berkontribusi (Mean> 4,5)

yang karismatik (6,02), Partisipatif (6,00), Tim Berorientasi (5.74) dan Humane

Kepemimpinan (4,93). Keempat faktor termasuk empat aspek kepemimpinan, yaitu

kepribadian (misalnya, integritas), keterampilan kognitif (misalnya, administratif

kompeten), gaya kepemimpinan (misalnya, partisipatif), dan kepedulian untuk tim

(misalnya, tim integrator). Hal ini menunjukkan bahwa manajer di Austria menganggap

kepemimpinan sebagai konsep holistik, dan tidak, misalnya, fokus secara eksklusif pada

kepribadian atau perilaku kepemimpinan. Dibandingkan dengan banyak negara lain dalam

studi GLOBE, itu adalah khususnya kepemimpinan partisipatif skala yang menonjol (Band

A, Country Peringkat 3). Temuan ini sejalan dengan skor jarak kekuasaan yang relatif

rendah kami menemukan sebelumnya dalam diskusi budaya masyarakat, dan juga dengan

hasil penelitian berdasarkan Vroom-Yetton (1973) model untuk keputusan manajerial

making. 19 Model baru telah digunakan untuk membandingkan gaya kepemimpinan antara

tujuh negara Eropa (Reber, Jago, Auer-Rizzi, & Szabo, 2000), antara Polandia, manajer

Austria, dan Amerika Serikat secara khusus (Maczynski, Jago, Reber, & Bhnisch, 1994),

dan sampel negara dari waktu ke waktu (Reber & Jago, 1997). Studi secara konsisten

menunjukkan Austria sebagai sangat partisipatif, mirip dengan negara-negara tetangganya

Jerman dan Swiss (brodbeck et al, 2000;. Szabo, Reber, Weibler, brodbeck, & Wunderer,

2001), dan secara signifikan berbeda dari Finlandia, Perancis, Republik Ceko , Polandia,

Turki, dan Amerika Serikat.

Media Analisis

Sebagian besar kategori menyangkut karakteristik-orang tertentu, sedangkan dua

kategori berhubungan dengan hubungan pemimpin-pengikut, dalam kebanyakan kasus

dalam bentuk spesifik negosiasi antara pengusaha dan bekerja dewan. Kategori

memberikan petunjuk untuk bidang fokus media. Banyak yang dikatakan tentang para

pemimpin sendiri dan peran mereka bermain dalam organisasi dan lingkungan luar.

Namun, sedikit yang dikatakan tentang bagaimana para pemimpin benar-benar

berhubungan dan berinteraksi dengan pengikutnya setiap hari. Peringkat menunjukkan

bahwa kategori media yang paling sering disebutkan adalah pada saat yang sama di antara

tujuh skala kepemimpinan puncak. Oleh karena itu apa yang dianggap sangat berkontribusi

terhadap kepemimpinan yang luar biasa dalam kuesioner juga menemukan representasi

yang tinggi di media.

Analisis Wawancara

Berbeda dengan data media, data wawancara menyediakan lebih wawasan ke dalam

interaksi sehari-hari antara manajer dan karyawan mereka. Deskripsi ciri-ciri kepribadian

tertentu yang langka. Sebaliknya, deskripsi yang lebih umum adalah norma, mulai dari

kepemilikan integritas dan kepribadian (tanpa masuk ke detail lebih lanjut) untuk perlunya

pemimpin untuk melayani sebagai model peran dan memiliki kompetensi sosial. Tema lain

yang berkaitan dengan individu menyangkut sisi manajerial perilaku, kompetensi yaitu

teknis / faktual sebagai prasyarat untuk sukses. Namun, tidak ada konsensus di antara para

responden apakah jenis kompetensi yang benar-benar memberikan kontribusi untuk

seorang pemimpin yang baik. Temuan ini sejajar dengan deskripsi awal perbedaan antara

difus Fhrungskraft dan Manager.

Hubungan pemimpin-pengikut adalah apa yang diwawancarai berbicara tentang

secara detail. Hal ini mungkin harus dilakukan dengan format wawancara, karena kami

telah meminta untuk acara sukses dibandingkan kepemimpinan berhasil.

Kategori yang berbeda mengikat ke satu sama lain dan termasuk orientasi kepada

orang-orang serta orientasi tugas, dengan komunikasi menjadi "kendaraan" dan

kepercayaan dan rasa hormat menjadi prasyarat yang mendasari. Sedangkan keputusan

sebaiknya dibuat sebagai sebuah tim, pemimpin diharapkan coordinateand kerja

supervisethe. Sangat menarik seberapa baik hasil ini (berasal dari wawancara dengan

manajer) sesuai dengan profil preferensi karyawan Austria 'mengenai kepemimpinan

interpersonal (berasal dari kuesioner) Zander (1997) 20:

Karyawan di Austria lebih suka manajer mereka berkomunikasi dengan mereka

secara sering dan mereka tidak tertarik berkomunikasi secara pribadi sebagai karyawan di

cluster Jerman-LatinJapanese. Selain itu, bahwa karyawan di Austria juga lebih suka

manajer mereka mengawasi, mengkaji dan membuat mereka bangga dengan pekerjaan

mereka lebih sering daripada karyawan di negara-negara di [klaster Jerman-Latin-Jepang].

Profil ini disukai [antarpribadi kepemimpinan] dijuluki "mengarahkan komunikatif."

(Zander, 1997, hal. 289)

4. POLA KEPEMIMPINAN DI BISNIS AUSTRIAN

Pada bagian ini, akan mengintegrasikan temuan dari sumber yang berbeda

mengenai pemimpin dan kepemimpinan yang diperoleh sejauh ini: data berbasis kuesioner,

analisis media, dan data wawancara. Untuk mulai dengan, jika ada jenis prototipe

pemimpin bisnis Austria, apa yang akan orang tersebut terlihat seperti?

KARAKTERISTIK PEMIMPIN

Demografi

Kemungkinan besar laki-laki (seperti yang disarankan oleh temuan

mengenai Egalitarianisme gender di tingkat praktek sosial) dan usia menengah

(seperti yang disarankan oleh media dan juga tercermin dalam sampel kami manajer

menengah itu sendiri), meskipun kedua jenis kelamin dan usia yang bergantung

pada industri (sektor primer dan sekunder secara tradisional didominasi laki-laki,

sedangkan sektor jasa memungkinkan untuk peluang yang lebih baik dari

perempuan) dan tingkat dalam hirarki organisasi (yang lebih tinggi di jajaran,

semakin sedikit perempuan )

Pendidikan

Kurikulum vitae kemungkinan akan menyediakan pendidikan suara dan

mungkin gelar universitas. Namun, ada pergeseran fokus. Menurut media dan

wawancara, melanjutkan pelatihan menjadi semakin penting. Tapi sementara

sampai sekitar 20 tahun yang lalu daerah konsentrasi tidak sangat penting (ada,

misalnya, banyak pengacara di antara pemimpin bisnis Austria). Sejumlah besar

program pelatihan pendidikan suplemen perguruan tinggi negeri dan swasta.

Pelatihan manajemen yang paling terjadi di daerah kompetensi teknis / faktual,

sedangkan pertimbangan kurang diberikan kepada pengembangan kepribadian dan

kompetensi sosial. Sebuah analisis tentu persembahan untuk "lebih sukses dalam

bisnis" (berdasarkan sampel media kita) menegaskan pola ini: Sekitar 70% dari

semua program yang ditawarkan fokus pada orang (sekitar 50% dari program

bertujuan peningkatan kompetensi manajer melalui teknis / pengetahuan faktual;

20% faktor kepribadian perhatian dan perilaku), sedangkan hanya 30% tujuan pada

peningkatan interaksi manajer-karyawan.

Integritas

Integritas adalah skor karakteristik tertinggi dalam data berdasarkan

kuesioner. Hal itu juga disebutkan sebagai atribut pemimpin disukai di 30% dari

semua artikel media yang menggambarkan karakteristik pemimpin, serta oleh 6

dari 10 responden kami. Relevansi integritas menunjukkan khususnya dalam

hubungan pemimpin-pengikut dan referensi untuk negosiasi. Istilah "eine Orang

mit Handschlagqualitten" ("orang dengan kualitas jabat tangan") mengacu pada

tindakan simbolis menyelesaikan kesepakatan dengan berjabat tangan dan

kemudian menempel perjanjian. Berikut ini kutipan dari media memberikan contoh

yang baik: "Mereka berdua memiliki cara yang sangat sopan dan sangat

menyenangkan berurusan dengan orang-orang, mereka sangat benar dan dapat

diandalkan. Mereka hanya cara mitra bisnis harus "(kutipan dari potret dua"

manajer tahun "; Wirtschaftswoche, Desember 1996, hal 40.).

Visi

Visi, menurut data berdasarkan kuesioner adalah satu lagi pemimpin atribut

yang sangat menguntungkan. Sepanjang baris yang sama, peserta diskusi dari

kedua kelompok fokus kami dan bagian dari kami wawancarai (implisit) termasuk

visi menjadi definisi mereka dari kepemimpinan yang luar biasa (lih Lampiran B).

Juga, sebagian besar kisah sukses di media mengandung satu atau aspek lain dari

pemikiran visioner. Visi digambarkan sebagai karakteristik bahwa seseorang

memiliki atau tidak; tidak ada referensi bahwa pemikiran visioner bisa dilatih

dengan cara apapun.

tiga macam hambatan yang menghalangi pemimpin Austria :

1. Tingginya tingkat ketidakpastian

2. Asumsi umum bahwa pemimpin harus realistis

3. Struktur organisasi, yang mungkin tidak akan cukup untuk dan mendukung visi

pemimpin

Ketegasan

Ini belum karakteristik lain yang konsistensi antara media dan hasil

kuantitatif ditemukan. Dalam sampel media, pemimpin sering ditandai sebagai

dinamis, ditentukan, dan membuat keputusan dan membela mereka. Sampel Media

juga termasuk beberapa saja korban untuk mendapatkan lebih banyak ketegasan, di

antaranya lokakarya khusus untuk wanita.

Kompetensi sosial

Dengan masyarakat Austria menempatkan beban berat pada keluarga dan

ekonomi, ditandai dengan kecil untuk perusahaan menengah sering dimiliki dan

dijalankan oleh keluarga, tidak mengherankan bahwa data yang sering mengacu

pada ikatan keluarga yang ada atau hipotesis

Perilaku Kepemimpinan yang di sukai

Pengambilan Keputusan. Hasil berdasarkan kuesioner-menyarankan gaya Austria

yang tidak mendukung, yaitu gaya otokratis. Demikian juga, gaya otokratis adalah salah

satu gaya berulang kali dijelaskan di media sebagai yang dinilai negatif oleh pengikut dan

memiliki konsekuensi negatif bagi iklim kelompok, seperti kutipan berikut menunjukkan:

"Sejak Bapak H. menempatkan manusia ini bertanggung jawab pada tahun 1991 , iklim

internal yang telah terus memburuk. Dia tidak akan memiliki argumen; semuanya

ditentukan dari atas "(pernyataan anggota Partai Kebebasan, Profil, 9 Desember 1996, hal

40.).

Dari wawancara dan penelitian lain kita tahu bahwa secara tradisional

kepemimpinan di Austria sering paternalistik, kadang-kadang otokratis. Hari ini, Namun,

cara yang lebih kooperatif untuk memimpin dalam mendukung, setidaknya pada tingkat

nilai yang dianut. Istilah Jerman Mitarbeiter (rekan kerja) adalah indikator lain, seperti

yang sudah disarankan sebelumnya. Tren sejalan dengan pergeseran masyarakat ke arah

yang lebih demokrasi seperti yang dijelaskan dalam bagian tentang budaya masyarakat.

Temuan kami cocok dengan temuan untuk Austria dalam Vroom-Yetton (1973)

studi, seperti yang disebutkan sebelumnya. Menafsirkan temuan rinci, Maczynski et al.

(1994) menyarankan alasan berikut mengapa manajer Austria sukai strategi partisipatif:

1. Manajer Austria tampaknya menggunakan partisipasi untuk membawa informasi

yang lebih besar dan perspektif yang berbeda untuk menanggung pada masalah

substantif yang mereka hadapi; mereka menekan bawahan "sumber" untuk apa

yang mereka percaya akan manfaat bagi organisasi.

2. Manajer Austria biasanya menanggapi konflik di antara bawahan dengan menjadi

lebih partisipatif; dengan demikian, mereka tampaknya berasumsi bahwa

partisipasi memberikan kesempatan kepada konflik untuk diekspresikan dan di

selesaikan

Partisipasi tampaknya bergantung pada jenis keputusan dan pola "kontingen"

partisipasi menunjukkan dalam wawancara serta di media:

1. Setiap kali pengikut secara langsung dipengaruhi oleh keputusan mereka ingin

terlibat dalam semua aspek yang relevan dari proses pengambilan keputusan; jika

hal ini tidak terjadi, konflik / frustrasi adalah konsekuensi

2. Jika kelompok intern hal yang bersangkutan tetapi pemimpin mengganggu,

masalah mungkin timbul juga

3. Topik tertentu, dalam banyak kasus keputusan strategis, tampaknya akan

dipertimbangkan dalam kebijaksanaan manajemen. Karakteristik yang menentukan

sering disebutkan dalam konteks ini.

Pengawasan. Jenis perilaku adalah bagian dari tidak pengumpulan data

berdasarkan kuesioner-maupun media data. Namun, itu muncul berulang kali dalam data

wawancara. Bagi sebagian besar orang yang diwawancarai, tampaknya menjadi bagian

integral dari peran manajerial mereka. Tingkat perilaku pengawasan berbeda dari cerita ke

cerita dan dari yang diwawancarai untuk diwawancara, tapi itu ada dalam hal apapun. Salah

satu yang diwawancarai menyebutnya "terkemuka di tali panjang." Metafora ini mengacu

pada orang yang berjalan anjing pada tali. Sebuah tali panjang memberikan anjing beberapa

kebebasan dan ruang untuk mengeksplorasi lingkungannya, tapi jelas hanya dalam radius

tertentu. Diterapkan pada kehidupan kerja, "tali panjang" berarti memberikan ruang

karyawan untuk datang dengan ide-ide dan solusi mereka sendiri. Ini tidak berarti, namun,

untuk membiarkan mereka bekerja tanpa kontrol, seperti kutipan berikut oleh

diwawancarai menunjukkan: "The tali panjang untuk saya tidak berarti bahwa saya

bersandar sebagai pemimpin dan hanya menonton apa yang akan terjadi".

Proses keseluruhan, dari perencanaan hingga hasil, yang mengarahkan dan

dikoordinasikan oleh pemimpin, meskipun memungkinkan beberapa masukan dari

karyawan. Dengan kata lain, meskipun karyawan harus bekerja secara independen,

koordinasi dan kontrol tampaknya masih diperlukan, tetapi dengan sentuhan hati:

Kesalahan atas nama karyawan dapat terjadi dan kemudian itu adalah peran pemimpin

untuk mengarahkan menuju arah kanan lagi.

Demikian juga, sejauh mana karyawan berpartisipasi dalam proses ini juga

bervariasi dan berkisar dari perilaku kontrol hirarkis di satu sisi, dengan upaya bersama

manajer dan tim di sisi lain. Tanggung jawab untuk hasilnya dalam semua kasus

digambarkan sebagai tanggung jawab individu pemimpin, tidak pernah sebagai tanggung

jawab kelompok. Karena para pemimpin secara pribadi bertanggung jawab untuk proyek-

proyek / tugas-tugas yang dilakukan oleh kelompok mereka, asumsi dasar mungkin adalah

bahwa mereka lebih mengontrol proses, dalam mereka sendiri dan kepentingan kelompok.

Pengawasan dalam bentuk ini maka ada kontradiksi untuk partisipasi dan rendah daya

Jarak seperti yang ditemukan di tingkat masyarakat, karena itu adalah bagian dari peran

manajerial dan bukan sarana untuk menjalankan kekuasaan.

Gaya komunikasi. Sebagai data yang menunjukkan wawancara. komunikasi adalah

salah satu fungsi yang dianggap sangat penting oleh responden, kebanyakan dari mereka

di posisi terdepan sendiri.

Selain itu dijelaskan sebelumnya, Zander (1997) menemukan bahwa karyawan

Austria lebih memilih manajer mereka untuk berkomunikasi dengan mereka dan

menunjukkan minat dalam komunikasi personal. Dengan demikian, fokus pada

komunikasi ada di kedua sisi: Hal ini ditekankan oleh atasan

serta diharapkan oleh bawahan.

Konsensus Orientasi. Pola komunikasi seperti yang dijelaskan sebelumnya

berfungsi sebagai dasar untuk pola akhir ini yang muncul dari data. Sebuah pepatah di

Austria adalah "Durch ini Reden kommen d'Leut zsamm "(bicara membawa orang

bersama-sama, yang berarti memecahkan komunikasi masalah). Dalam hal ini, pola yang

dijelaskan berikut ini berkaitan dengan negosiasi dan pemecahan masalah.

Orientasi konsensus bukanlah pola terisolasi yang ditemukan di dalam data

kepemimpinan. Seperti dijelaskan sebelumnya, kami juga menemukan bukti untuk

orientasi konsensus di masyarakat dan organisasi tingkat, yaitu dalam bentuk model

kemitraan sosial dan codetermination.

BAB III

PENUTUP

Keterbatasan Studi dan Saran untuk Penelitian Masa Depan Manajer populasi spesifik

setiap masyarakat. Pertanyaannya adalah apakah hasil yang mereka hasilkan juga berlaku untuk

kohort lain dari masyarakat. Sebuah perbandingan awal manajer dan siswa di Austria dan Irlandia

(Keating, Martin, & Szabo, 2002) menunjukkan bahwa kesamaan sebagai serta ada perbedaan

antara kohort. Studi ini menunjukkan bahwa efek negara lebih dominan daripada efek kohort

sehubungan baik praktik dan nilai-nilai. Namun, ada Perbedaan juga signifikan antara dua

kelompok, khususnya menyangkut dimensi Orientasi masa depan, Egalitarianisme Gender, dan

kolektivisme. Perbedaan-perbedaan ini mungkin dikaitkan dengan perubahan budaya, perbedaan

generasi, dan atau pandangan dunia ideal dari populasi yang lebih muda. Studi lebih lanjut

diperlukan untuk mengeksplorasi ini di negara variasi dan penyebab mereka. Pada tahap saat ini,

penelitian GLOBE berkonsentrasi pada cita-cita kepemimpinan. Konsep-konsep ini jauh dari

perilaku kepemimpinan yang sebenarnya dan tampaknya tidak menjadi prediktor terbaik untuk

aksi. Studi masa depan harus memeriksa hubungan antara nilai-nilai dan praktik secara lebih rinci

Implikasi praktis Seperti dijelaskan pada bagian pola kepemimpinan bisnis Austria,

pemimpin diharapkan menjadi berorientasi konsensus, menempatkan fokus pada komunikasi, dan

praktek gaya kepemimpinan partisipatif. Oleh karena itu karyawan sering terlibat dalam proses

kepemimpinan, bukan hanya karena itu adalah keputusan pribadi pemimpin, tetapi juga karena

struktur Austria sistem (model kemitraan sosial, codetermination, bekerja dewan) panggilan untuk

itu. Sistem memberikan karyawan Austria "suara" (Hirschman, 1970), mirip dengan bagaimana

sistem di Jerman, Swiss, dan Belanda, yaitu negara-negara lain dari Jerman Eropa cluster (Szabo

et al., 2002), beroperasi. Pada tingkat yang lebih umum, orang dapat berargumentasi bahwa ada

kemungkinan besar akan pemahaman yang baik antara manajer Austria dan mitra bisnis dari luar

negeri di level kemampuan manajerial, karena pengetahuan teknis / faktual di Austria, seperti di

banyak negara lain, dipengaruhi oleh kompetensi manajemen Barat, sering dipopulerkan oleh

Amerika Serikat. Ketika masalah personspecific atau interpersonal (keterampilan sosial) yang

bersangkutan, namun, perbedaan harus diharapkan, karena di daerah ini bahwa budaya datang ke

dalam bermain. Dalam dunia globalisasi yang terus menerus dan konvergensi menuju

profesionalisme manajer, orang tidak boleh meremehkan keragaman budaya. Tujuannya tidak

harus mencoba untuk menyelaraskan perbedaan dalam nilai-nilai daerah, atau dalam kasus ekstrim

untuk memungkinkan bahwa satu jenis orientasi nilai mendominasi divergen dilihat (Reber, 2001).

Hal ini tidak dapat diterima (dan mungkin tidak mungkin pula) untuk melatih manajer untuk benar-

benar mengubah nilai-nilai dan pola kepemimpinan perilaku. Sebaliknya, manajer dengan latar

belakang budaya yang berbeda harus diizinkan untuk tinggal seperti mereka, tapi idealnya

dilengkapi dengan peningkatan kesadaran perbedaan mereka. Pelatihan ini berguna dan mungkin

di bidang kesadaran budaya: pola Budaya berada di alam bawah sadar, tapi membuat mereka

eksplisit adalah langkah menuju perbaikan interaksi orang dari asal yang berbeda, dalam bisnis

serta seperti dalam interaksi politik dan sosial.

Posisi kepemimpinan dan manajemen yang kompeten yang idealnya digabungkan dalam

satu orang, termasuk kepribadian dan teknis / faktual kompetensi. Seorang pemimpin yang luar

biasa adalah panutan bagi bawahannya dan berinteraksi dengan mereka dalam iklim kepercayaan

dan keterbukaan.