KONTRIBUSI HUMAN RESOURCES (CAPITAL)DALAM MANAJEMEN RUMAH SAKIT

disusun oleh :NAMA : SONNY ADI WIJAYANIM : P1806215069DOSEN : Dr.dr. Noer Bahry Noor, M.Sc

KONSENTRASI ADMINISTRASI RUMAH SAKITPASCASARJANA KESEHATAN MASYARAKATUNIVERSITAS HASANUDDIN2015 PENGANTARPermasalahan Jumlah dan jenis SDM kesehatan tertentu disertai supply berlebihan sedangkan daya serap terbatas. Kelangkaan atau kekurangan supply (khususnya dokter, dokter spesialis & Drg) sehingga menimbulkan perangkapan pekerjaan di beberapa pelayanan kesehatan atau RS. Distribusi SDM kesehatan yang tidak merata, terutama di luar Pulau Jawa berakibat kesenjangan antara jumlah kebutuhan dan pemenuhan tenaga sumber daya manusia kesehatan di Indonesia.Penilaian kinerja perusahaan berbasis human capital merupakan hal yang menarik dan perlu dikembangkan oleh pelayanan kesehatan. Human capital adalah salah satu komponen utama dari intellectual capital (intangible asset) yang dimiliki rumah sakit, khususnya SDM rumah sakit. Selama ini, penilaian terhadap kinerja rumah sakit lebih banyak menggunakan sumber daya yang bersifat fisik (tangible asset), akan tetapi sebenarnya, dasar penggerak dari nilai keuangan tersebut adalah sumber daya manusia (human capital) dengan segala pengetahuan, ide, dan inovasi yang dimiliki.Oleh karena itu, makalah ini akan membahas mengenai apa ituhuman capital, kontribusi, kontribusi human capital dengan kinerja perusahaan, manajemen sumber daya manusiaKiranya makalah ini dapat membantu segenap civitas akademika dalam memahami kontribusi SDM dalam pelayanan kesehatan.

DAFTAR ISIHalaman judul .........................................................................................................iPengantar ................................................................................................................ iiDaftar isi ..................................................................................................................iiiBAB IPENDAHULUAN ..........................................................................................1BAB II ISI ................................................................................................................. 2II.1. DEFINISI HUMAN CAPITAL ......................................................................3II.2. PENGUKURAN HUMAN CAPITAL .............................................................II.3. KONTRIBUSI HUMAN CAPITAL dalam kinerja Organisasi ......................II.4. MANAJEMEN HUMAN RESOURCES .........................................................BAB III SIMPULAN DAN SARAN ...........................................................................DAFTAR PUSTAKA

9

BAB IPENDAHULUANPenyebutan human capital untuk sumber daya manusia (SDM) sepertinya belum banyak dianut oleh pelaku pelayanan kesehatan, sementara peran SDM terhadap masa depan rumah sakit atau pelayanan kesehatan sangat menentukan. SDM adalah capital yang dapat terus berkembang seiring dengan waktu dan dinamika lingkungan kesehatan serta kemajuan dalam ilmu pengetahuan. Keunggulan SDM dibandingkan faktor pelayanan kesehatan lain, adalah kemampuan berinovasi, kualitas yang unik, keahlian yang khusus, dan kemampuan produktivitas yang dapat dikembangkan sesuai kebutuhan.(Mathis, 2003:76)Fokus pengembangan terhadap sumber daya manusia atau human capital sebagai salah salah satu faktor pemberi layanan kesehatan utama dan pengelola manajemen rumah sakit sering dinomor-duakan dibandingkan dengan fakto produksi lain seperti modal, teknologi, dan uang. Banyak para pemimpin rumah sakit atau pelayanan kesehatan kurang menyadari bahwa sebenarnya keuntungan yang diperoleh perusahaan berasal dari sumber daya manusia.Menurut Mayo, (2000:120), sumber daya manusia atau human capital memiliki lima (5) komponen, yaitu individual capability, individual motivation, leadership, the organizational climate, dan workgroup effectiveness. Setiap komponen memiliki peranan yang berbeda dalam mencipakan nilai sebuah pelayanan kesehatan atau manajemen kesehatan.

BAB IIISIII.1. DEFINISI HUMAN CAPITALOECD (1999), mendefinisikan intellectual capital sebagai nilai ekonomi dari dua kategori intangible assets perusahaan, yaitu organizational and human capital . Wright et al (2001), menyatakan bahwa intellectual capital adallah faktor yang terdiri dari human capital, social capital and organizational capital. Human capital merupakan kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, inovasi, dan kemampuan seseorang untuk menjalankan tugasnya, sehingga dapat menciptakan sebuah nilai untuk mencapai tujuan. Adanya pembentukan nilai tambah yang dikontribusikan oleh human capital dalam menjalankan tugas dan pekerjaannya akan memberikan sustainable revenue masa mendatang bagi suatu organisasi (Malhotra dan Bontis, dalam Rachmawati dan Wulani 2004:17).Fitz-Enz (2000) mendeskripsikan human capital (resources) sebagai kombinasi dari tiga (3) faktor, yaitu :1. Karakter atau sifat yang dibawa ke pekerjaan, misalnya intelegensi, energi, sikap positif, keandalan dan komitmen.2. Kemampuan seseorang untuk belajar, yaitu kecerdasa, imajunasi, kreativitas dan bakat, dan3. Motivasi untuk berbagi informasi dan pengetahuan, yaitu semangat im dan orientasi tujuan.Wealtherly (2003), nilai suatu perusahaan didasarkan atas tiga kelompok utama aset, yaitu :1. Finansial Aset, seperti kas, surat berharga, yang sering disebut Financial capital. 2. Aset Fisik, seperti peralatan, gedung, tanah, disebut juga tangible asset.3. Intangible asset, seperti organizational capital, seperti aliansi bisnis, customer capital, merek, pelayanan, dan human capital.

II.2. PENGUKURAN HUMAN CAPITALPengukuran human capital dimaksudkan untuk menentukan dampak perilaku SDM atas proses-proses organisasional. Pengukuran ini penting dilakukan untuk mengetahui efektifitas strategi yang dijalankan suatu pelayanan kesehatan terhadap seberapa besar kontribusi karyawan terhadap peningkatan kinerja. Disamping itu, pengukuran SDM merupakan suatu manajemen kinerja yang sangat penting dan alat untuk melakukan perbaikan.Menurut Fitz, Enz (2000), bila tidak melakukan pengukuran SDM, maka, suatu perusahaan tidak akan dapat :1. Mengkomunikasikan harapan kinerja yang spesifik2. Mengetahui gap yang sesungguhnya yang harus dianalisis dan dieliminasi.3. Mengidentfikasi apa yang terjadi di dalam organisasi.4. Mendukung keputusan berkaitan dengan alokasi sumber daya, proyeksi, dan jadwal.Dalam lingkungan bisnis kesehatan yang semakin maju, maka suatu rumah sakit semakin banyak bergantung pada intangible asset. Adanya pergeseran ini tercermin dalam suatu studi Brooking Institution di Amerika Serikat yang meneliti 500 perusahaan dalam waktu 20 tahun (Wealtherly, 2003). Pada tahun 19832, tangible asset mempresentasikan 62% nilai pasar perusahaan, dan turun menjadi 38 % pada tahun 1992. Studi terakhir pada 2002, menunjukkan angka penurunan yang semakin besar menjadi 15%, sementara 85% merupakan intangible asset yang menentukan nilai pasar suatu perusahaan.

II.3. KONTRIBUSI HUMAN CAPITAL dalam KINERJA ORGANISASIMenurut Totatan (2004), sebuah perusahan atau organisasi akan menghasilkan kinerja yang berbeda jika dikelola oleh orang yang berbeda, oleh karena itu, SDM yang berbeda dalam mengelola aset yang sama akan menghasilkan nilai tambah yang berbeda pula. Dapat disimpulkan bahwa tangible asset yang dimiliki bersifat pasif, tanpa sumber daya manusia yang dapat mengelola dan menciptakan nilai bagi suatu perusahaan.Studi studi empiris tahun 1980, memberikan hasil mixed terhadap hubungan antara human capital dengan kinerja perusahaan. Nkomo (1986) menguji hubungan antara perencaan SDM dengan kinerja organisasi, dan menemukan tidak ada korelasi di antaranya. Hasil ini juga didukung oleh studi yang didasarkan atas survei (Delaney, Lewin, dan Ichniowski, 1998), yang menyimpulkan tidak ada hubungan antara praktek SDm dengan kinerja keuangan perusahaan. Sementara, studi-studi empiris 1990-an lebih banyak membuktikan hubungan yang postif dan signifikan antara human capital dengan kinerja perusahaan.Studi Guest (2003), melakukan penelitian terhadap hubungan antara human capital dan kinerja perusahaan pada 366 perusahaan di Inggris. Hasil penelitian menunjukkan penggunaan SDM lebih banyak dikaitkan dengan tingkat turnover, maka tenaga kerja yang rendah mampu menghasilkan profit per tenaga kerja yang lebih tinggi, tetapi produktivitasnya rendah. Estimasi terhadap kinerja, memperlihatkan hubungan yang kuat antara SDM, kinerja produktivitas dan keuangan. Li dan Wu (2004) juga membuktikan hubungan positif dan signifikan antara intellectual capital dengan kinerja perusahaan.Secara individual, riset tentang SDM dan dikaitkan dengan kinerja perusahaan telah dirintis sejak awal 1990-an. Bartel (1994) menguji hubungan antara program pelatihan yang diadopsi dan pertumbuhan produktivitas, sementara hubungan antara program pelatihan dan kinerja keuangan didukung oleh Gerhart dan Milkovich (1992). Wietzman dan Kruse (1990) mengidentifikasn hubungan antara skema kompensasi insentif dan produktivitas, dan Terpstra dan Rozell (1993) menguji proses rekrutmen, seleksi uji validasi dan penggunaan prosuder seleksi formal. Keunggulan kompetitif akan dicapai apabila sumber pengetahuan individu yang menjadi dasar kekuatan dikelola dan dipelihara. Sebagaiman dikemukan juga oleh Morling dan Yakhlef (1999) bahwa yang akan mentukan kesuksesan organisasi adalah kemampuan perusahaan daalm mengelola aset pengetahuan. Perusahaan tidak dapat menciptakan pengetahuan tanpa tindakan dan interaksi para karyawannya. Di sinilah pentingnya perilaku para karyawan dalam melakukkan knowledge sharing. Bollinger dan Smith (2001) berpendapat bahwa perilaku manusia merupakan kunci kesuksesan atau kegagalan sebuah strategi manajemen pengetahuan.Hubungan antara pelatihan dan pengembangan SDM dengan kinerja perusahaan antara lain dilakukan oleh : Black dan Lynch, 1996. Pengetahuan dan skill karyawan dengan melalui aktivitas pelatihan yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja perusahan. Preffer (1994) dan Upton (1995) menyatakan bahwa kesuksesan suatu perusahaan dalam menghadapi persaingan pasar ditentukan oleh human resources, bukan physical capital. Oleh karena itu, pengeluaran suatu rumah sakit atau pelayanan kesehatan di dalam bidang pelatihan dan pengembangan SDM sangat penting dilakukan untuk mempertahankan dan meningkatakn keahlian dan pengetahuan pekerja, agar mampu menciptakan keunggulanbersaing yang berkelanjutan (Barney, 1991) dan memperbaiki kinerja perusahaan (Kozlowski et al, 2009).

II.4. MANAJEMEN HUMAN RESOURCEDalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, maka diperlukan pengelolaan SDM yang lebih efisien dan profesional. Terdapat enam (6) elemen penting dalam pengelolaan SDM yang dapat memberikan dampak terhadap kinerja organisasi dan sekaligus meningkatkan daya saing perusahaan secara menyeluruh.II.4.1 Rekrutmen dan PenempatanRekrutmen dan penempatan karyawan adalah proses fundamental yang sangat penting bagi perusahaan. Langkah awal adalah bagaimana organisasi melakukan rekrutmen SDM dan penempatan yang tepat pada bidangnya untuk mendapatkan orang-orang yang dapat membawa perusahaan mencapai tujuan secara optimal. Rekrutmen SDM adalah proses identifikasi dan penarikan karyawan yang potensial dilakukan perusahaan dari waktu ke waktu dalam kegiatan operasional. Keberhasilan suatu organisasi di masa depan sangat bergantung pada rekrutmen SDM. Pemilihan SDM yang tepat pada tempat yang tepat sangat tidak mudah, oleh karena itu, baik secara langsung maupun tidak , perlu dilakukan proses pengujian dan penyarinagn yang secara bertahap. II.4.2. Pelatihan dan PengembanganPelatihan dan pengembangan SDM penting dilakukan organisasi untuk mengantisipasi perubahan lingkungan yang berubah dan cepat. Menurut Wexley dan Yukl (1976), training and development are terms reffering to planned efforts designed facilitate the acquistion of relevant skills, knowledge, and attitudes by organizational members. Wexley dan Yukl tersebut memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan adalah istilah yang berhubungan dengan usaha terencana untuk mencapai penguasaan atau skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai. Pengembangan difokuskan pada peningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).Pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, dikemukakan oleh Adrew E.Sikula (1981) : training is a short terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which non-managerial personnel learn technical knowledge and skill for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long terms educational proccess utilizing a systematic and organized procedur by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knwoledge for general purpose. II.4.3. Manajemen kerjaOrganisasi yang mampu menghasilkan kinerja yang tinggi memiliki SDM yang dapat diandalkan dengan motivasi kerja yang kuat serta memiliki komitmen tinggi terhadap pencapaian tujuan dan misi organisasi. Dalam struktur organisasi, secara optimal, tujuan yang diharapkan perusahaan antara lain : Mendapatkan informasi yang tepat terkait dengan keputusan promosi ataupun kompensasi, dan evaluasi terhadap kinerja karyawan.Bagi organisasi, keberadaan manajemen kerja memungkinkan terciptanya keterkaitan antara tujuan perusahaan dan tujuan pekerjaan karyawan. Selain itu, manajemen kerja memberikan argumentasi hukum yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM. Secara umum, implementasi manajemen kinerja yang efektif mampu :a. Mengkoordinasikan unit-unit kerja terkait dalam organisasib. Mengidentifikasi dan mendokumentassikan berbagai hambatan dan permasalahan kinerja.c. Menjadi landasan pengambilan keputusan di bidang SDM.d. Menjadi alat untuk mengefektifkan manajemen SDM

II.4.4. Pengembangan KarirKarir adalah jabatan posisi yang dimiliki seseorang sepanjang kehidupan kerjanya. Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan fokus pada peningkatan kemampuan manajerial seorang pekerja. Terdapat dua (2) mekanisme untuk memahami pengembangan karir dalam suatu perusahaan :a. Carrer managementAdalah suatu mekanisme untuk mewujudkan suatu kebutuhan SDm masa kini dan masa datang. Prosesnya mengarah kepada bagaimana perusahaan mendesain dan melaksanakan program pengembangan karir, dimana proses ini berupa usaha formal yang terorganisir dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara keinginan kariri individu dengan persyaratan tenaga kerja perusahaan.b. Carrer PlanningAdalah suatu proses perencanaan seseorang untuk mencapai tujuan karirnya, ahl ini meruapakan usaha yang dilakukan seseorang dengan sadar akan kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya terhadap berbagai peluang dan hambatan yang ada.II.4.5. Kompensasi dan PenghargaanManajemen SDM dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki, maka dituntut untuk memberikan kompensasi dan penghargaan yang layak kepada karyawannya. Sasarn yang diharapkan adalah mendorong daya saing perusahaan, dan memperkuat perilaku positf terhadap para pelanggan.Perencanaan kompensasi perusahaan merupakan strategi yang terkiat dengan suatu perusahaan dalam memposisikan tingkat kompensasi yang diberikan dibandingkan dengan pesaingnya. Selain itu, kompensasi juga menggambarkan bagaimana perusahaan memberikan reward kepada karyawan.

BAB IIIIII.1. SIMPULANBerdasarkan penjelasan di atas, dan didukung oleh studi empiris yang berkaitan dengan kontribusi antara human resources dalam berbagai aspek dan kinerja perusahaan, maka upaya dalam pengelolaan SDM serta mendukung kinerja yang terbaik, adalah hal utama dalam mengutamakan pengelolaan SDM. Diharapkan dengan adanya hal ini, organisasi atau pelayanan dibidang kesehatan tidak lagi melihat tangible factor atau aset melainkan human capital atau resources sebagai intangible factor yang menjadi prioritas dalam pengelolaan aset .Sumber daya manusia yang maju akan memberikan keuntungan lebih meskipun sumber daya lainnya terbatas. Oleh karena adanya keunikan dan enterpreneur dari sifat manusialah yang menjadikan intangible asset memiliki ciri khas unik.III.2. SARAN Saran dalam suatu upaya peningkatan kapasitas dan kinerja suatu organisasi pelayanan kesehatan adalah :1. Melakukan rekrutmen SDM dengan memilih karyawan dengan the right man in the right place2. Pelatihan dan pengembangan SDM merupakan prioritas utama dalam setiap aktivitas organisasi.3. Manajemen kerja yang baik4. Pengembangan karir yang jelas.5. Kompensasi dan penghargaan6. Budaya dan lingkungan kerja yang nyaman.

REFERENSI

Barney, B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage dalam Journal of Management, 17.Bartel, A.P. 1994. Productivity gains from the implementation of employee training programs dalam Industrial Relations, 33.Bollinger, A.S., and Smith, R.D., 2001. Managing Organizational Knowledge as a Strategic Asset dalam Journal of Knowledge Management, Vol. 5, No. 1.Chen, H.M and Lin, K.J. 2003. The Measurement of Human Capital and Its Effect On The Analysis of Financial Statements dalam International Journal of Management, Vol. 20, No. 4.Delaney, Lewin, and Ichniowski, C. 1989. HR policies and practices in American firms. US Department of Labor Management Relations and Co-operative programs, BLMR 173. Washington DC: US Government Printing Office.Fitz-enz, J, 2000. The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value Added of Employee Performance, AMA-COM. New York: American Management Association,Gerhart, B. & Milkowich, G.T. 1990. Organisational differences in managerial compensation and firm performance dalam Academy of Management Journal, 33.

Guest, D.E., Michie, J, Conway, N & Sheehan, M. 2003. Human resource management and corporate performance in the UK dalam British Journal of Industrial Relations, 41.Kotter, J.P,. Heskett, J.L., 1997. Corporate Culture and Performance,(terjemahan). Jakarta: Prehallindo.Mayo, A. 2000. The Role of Employee Development in The Growth of Intellectual Capital dalam Personal Review, Vol. 29, No. 4.Mathis, Robert L. dan John H. Jakson. 2003. Human Resource Management, South-Western: Thomson Learning.Robbins, S. P., 1998. Organizational Behavior: Concept, Controversies, and Applications, 6th Edition. New Jersey: Englewood Cliffs, Prentice Hall International.Weatherly, L.A. 2003. The Value of People: The Challenges and Opportunities of Human Capital Measurement and Reporting, dalam Research Quarterly. Society for Human Resource Management.Wright, P.M., Dunford, B.B., & Snell, S.A. 2001. Human resources and the resource-based view of the firm dalam Journal of Management, 27.