BAGIAN I : MATRIKS DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI

A. Pendahuluan

Sebuah perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok antara lain

memperoleh laba, meningkatkan harga saham, meningkatkan volume penjualan,

dan mempertahankan kelangsungan hidup. Untuk mencapai tujuan tersebut

diperlukan manajemen stragik.

Manajemen strategik dapat diartikan sebagai usaha manajerial

menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang

bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan

sesuai dengan misi yang telah ditentukan, Dalam kegiatan manajemen strategik

dikenal sebuah analisis lingkungan industri, dimana pada kegiatan ini merupakan

sebuah analisa posisi perusahaan dalam persaingan pemasaran barang di

pasar. Terdapat dua model yang biasa digunakan untuk melakukan analisis

lingkungan industri, yaitu metode jalan pintas (short cut methods) dan analisa

laporan keuangan (financial statements analysis).

Metode jalan pintas (short cut methods) ini terdiri dari banyak jenis. Salah

satu diantaranya yang dikenal amat luas adalah metode matriks, yaitu matriks

pertumbuhan pangsa pasar, matriks daya tarik industri kekuatan perusahaan,

dan matriks daur kehidupan industri.

Konsep daur kehidupan (life cycle) telah lama dikenal sebagai alat analisa

yang cukup signifikan dalam memahami dinamika kehidupan barang dan industri

di pasar, khususnya dalam pembahasan manajemen pemasaran. Hal pertama

sering disebut dengan daur kehidupan barang (product life cycle) yang lebih

menunjuk pada evolusi satu jenis produk tertentu yang dihasilkan oleh satu

perusahaan tertentu. Hal kedua lebih menunjuk pada evolusi barang yang

berada dalam satu jenis industri tertentu. Oleh sebab itu konsep yang menunjuk

pada pengertian kedua lebih sering disebut sebagai daur kehidupan industri

(industry life cycle). Pengertian kedua ini sama sekali tidak menunjuk pada

perkembangan produk bagi satu perusahaan tertentu, tetapi lebih mengarah

pada perkembangan produk tertentu di pasar.

Pembahasan selanjutnya ini akan terkait dengan pengertian kedua, yaitu

daur kehidupan industri karena yang menjadi pokok bahasan adalah evolusi

barang di pasar dan implikasi strategis yang mengikutinya. Namun demikian,

alat analisa ini ternyata sangat sering dan lebih lazim dinamai dengan sebutan

matrik daur kehidupan produk atau lebih tepatnya matriks daur kehidupan

industri.

Berikut akan dijelaskan tentang pengertian dan komponen matrik daur

kehidupan industri. Kemudian dijelaskan tentang proses penyusunan matriks

dan implikasi startegis yang ditimbulkannya. Dan akhirnya dijelaskan

dekomposisi matriks dan contohnya.

B. Pengertian Matriks Daur Kehidupan Industri

Matriks daur kehidupan industri (Industry life Cycle Matrix) dirumuskan

oleh Arthur D. Little. Inc., sebuah perusahaan konsultan manajemen di Amerika

Serikat. Matriks ini sering juga disebut ADL sesuai dengan nama yang

merumuskannya pertama kali.

Matriks ADL ini dirumuskan sebagai suatu usaha mengetahui posisi

bisnis unit usaha strategis yang disebutnya sebagai istilah pusat strategi dari satu

perusahaan tertentu kedalam salah satu sel dengan proses disagregasi

perusahaan menjadi berbagai pusat strategi. Setelah itu diikuti dengan

perhitungan dan penentuan posisi bisnis masing-masing pusat strategi tersebut.

C. Komponen Matriks Daur Kehidupan Industri

Matriks Daur Kehidupan Industri ini memiliki dua sumbu, yaitu vertikal dan

horizontal. Perpotongan kedua sumbu tersebut membentuk matriks enam kali

empat, yang terdiri dari dua puluh empat sel.

Sumbu vertikal adalah representasi dari variabel internal yang dalam hal

ini diindikasikan oleh penguasaan pangsa pasar dan posisi relatif perusahaan

dibanding pesaing pokoknya. Sumbu vertikal dibagi kedalam enam potong

dengan kategori : dominan, kuat, baik, bertahan, lemah, dan tidak dikenali.

Sumbu horizontal adalah representasi dari variabel eksternal yang

diindikasikan oleh evolusi barang dalam daur kehidupan industri. Sumbu

horizontal terpotong kedalam empat bagian dengan kategori : perkenalan,

pertumbuhan, kedewasaan, dan kemunduran. Wujud Matriks Daur Kehidupan

Industri dapat dilihat lebih jelas pada Gambar 1:

Gambar 1. Wujud Matriks Daur Kehidupan Industri

DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI

PERKENALAN PERTUMBUHAN KEDEWASAAN PENURUNAN

P

O

S

I

S

I

DOMINAN I I I I

KUAT I I I II

BAIK I I II III

BERTAHAN I II III III

LEMAH II III III III

TIDAK

DIKENAL

III III III III

Sel bernomor I adalah sel yang memiliki banyak atau paling tidak

berbagai pilihan strategi bersaing. Sel tersebut memiliki peluang untuk

berkembang dan disaat yang sama memiliki keunggulan bersaing.

Sel bernomor II itu adalah sel yang dapat dikembangkan secara selektif.

Sel tersebut tidak memiliki berbagai pilihan strategi bersaing sebanyak sel

bernomor I. Sel tersebut hanya memiliki peluang bisnis dan keunggulan bersaing

yang biasa-biasa saja.

Sel bernomor III adalah sel yang memiliki kecenderungan untuk keluar

dari pasar. Setidaknya sel tersebut tidak berada dalam posisi aman. Sedikit

sekali memiliki peluang berkembang dan di saat yang sama tidak memiliki

keunggulan. Seringkali sama sekali tidak memiliki peluang bisnis.

D. Penyusunan Matriks Daur Kehidupan Industri

Matriks daur kehidupan industri disusun melalui tiga tahapan pokok.

Tahapan perumusan tersebut adalah : (1) penentuan kedudukan unit usaha

strategis kedalam salah satu dari empat tahapan daur kehidupan industri, (2)

penentuan kedudukan unit usaha strategis kedalam salah satu dari lima posisi

bersaing, dan (3) penentuan posisi bisnis dengan mengkombinasikan hasil yang

diperoleh dari tahapan pertama dan kedua.

Penyusunan matriks daur kehidupan industri hampir seluruh prosesnya

melibatkan pendapat manajerial dan mungkin dibantu oleh konsultan. Sebagian

besar atau pun sepenuhnya diramu berdasarkan pertimbangan kualitatif.

Misalnya seperti menghitung besar dan pertumbuhan volume penjualan, dan

konsentrasi industri hanya sekedar sebagai alat bantu yang tidak memiliki peran

yang signifikan. Sekedar sebagai sarana pendukung mempertegas pendapat

manajerial.

D.1 Daur Kehidupan Industri

Arthur D Little Inc. (ADL) mengidentifiasikan delapan faktor eksternal

yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan tahapan evolutif yang dilalui suatu

unit usaha strategis dalam daur kehidupan industrinya. Kedelapan faktor

tersebut adalah : tingkat pertumbuhan pasar, potensi pasar (industri), kedalaman

produk, jumlah pesaing, pembagian pangsa pasar pola pembelian, halangan

memasuki pasar (barriers to entry), dan teknologi pembuatan dan

pengembangan produk.

Kedelapan faktor tersebut hampir tidak mungkin menunjuk hanya pada

salah satu tahapan daur kehidupan industri untuk satu unit usaha strategis

tertentu. Amat sering dijumpai kemungkinan bahwa berdasarkan pada faktor

pertama, ketiga, dan keempat misalnya satu unit usaha strategis berada pada

tahapan tertentu misalnya pertumbuhan,akan tetapi berdasarkan faktor lainnya

berada pada tahapan yang lain misalnya perkenalan. Jika demikian halnya maka

keputusan akhir untuk menyelaraskannya berada di tangan manajemen berdasar

pendapat dan intuisi bisnis mereka. Acuan kasar yang dapat digunakan sebagai

panduan penentuan daur kehidupan industri pada Tabel 1.

Tabel 1. Panduan Penentuan Daur Kehidupan Industri

INDIKATOR

DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI

Perkenalan Pertumbuhan Kedewasaan Kemunduran

Pertumbuhan

Pasar

Akselerasi

tidak dapat

dihitung

dengan pasti

Lebih cepat dari

GNP, I tetapi

stabil/ menurun

Sama atau

lebih kecil

dari GNP

Naik/turun

Naik/turun

cenderung

menurun

Potensi Pasar Sulit

diketahui

Lebih dari

penawaran

industri sering

ada kejutan

Diketahui

pasar primer

hampir jenuh

Jenuh tidak

ada potensi

tersisa

Kedalaman

Produk

Produk dasar Berkembang

pesat

Putaran

produk

Menyusut

Pesaing Meningkat

cepat

Meningkat

puncak

konsolidasi

stabil Menyusut

pecah

Pangsa Pasar Tidak stabil Ada yang besar Mantap Konsentrasi

ada yang kecil meningkat

Pola

Pembelian

Tidak ada Agresif Berpola Banyak

pilihan

Halangan

Memasuki

Pasar

Mudah

peluang tak

terlihat

Mudah peluang

amat besar

Sulit

insentif

Sulit

Tidak ada

Teknologi Ancangan

Dasar

Pengembangan

Penyempurnaan

Proses

Bahan Baku

Produk Baru

Satagnan

Industri yang berada pada tahap perkenalan biasanya ditandai oleh

pertumbuhan pasar yang tinggi, perubahan teknologi produksi yang cepat,

perebutan konsumen yang intensif, dan perubahan penguasaan pangsa pasar

yang dinamis.

Industri yang berada pada tahap pertumbuhan biasanya ditandai oleh

masih tingginya pertumbuhan pasar dan semakin sulitnya memasuki pasar.

Pasar potensial bisa jadi lebih besar dari apa yang diharapkan. Di saat yang

sama, prilaku konsumen, penguasaan pangsa pasar, dan teknologi telah lebih

dapat dikenali.

Industri yang berada pada tahap kedewasaan biasanya ditandai oleh

yang serba stabil dan serba terukur dari kedelapan faktor penentunya.

Industri yang berada pada tahap kemunduran biasanya ditandai oleh

kecenderungan yang serba menurun, baik dilihat dari jumlah permintaan,

pertumbuhan pasar, jumlah pesaing, maupun kedalaman produk. Sulitnya

memasuki pasar lebih disbabkan karena tidak cukupnya insentif yang diperlukan.

D.2 Posisi Persaingan

Setelah kedudukan unit usaha strategis dalam daur kehidupan industri

diketahui, langkah berikutnya adalah mengetahui kedudukan unit usaha tersebut

dalam persaingan pasar. ADL membaginya kedalam lima kelompok, yaitu

dominan, kuat, baik, bertahan, lemah, dan tidak dikenali. Namun dalam praktek

tidak dikenali tidak pernah digunakan.

ADL memberikan batasan bahwa unit usaha strategis memiliki posisi

dominan jika unit usaha tersebut beroperasi di pasar mendekati posisi monopolis.

Seringkali paosisi ini diperoleh dari monopoli kuasai atau karena unit usaha

tersebut memiliki keunggulan dan kepemimpinan teknologi. Biasanya unit usaha

ini memiliki kemampuan menentukan standar pasar. Posisi ini amat jarang

ditemukan. Sekedar contoh, mungkin dapat disebut posisi kodak dalam industri

film, Boing dalam industri pesawat komersial, IBM dalam industri komputer besar.

Unit usaha strategis disebut memiliki posisi kuat jika unit usaha tersebut

mampu menentukan pilihan strategi bisnis tanpa harus sekiranya bersedia

memperhatikan kemungkinan serangan balik yang dibuat oleh pesaingnya.

Sekalipun belum mampu menguasai pangsa pasar yang amat besar biasanya

telah memiliki penguasaan minimal sekitar satu setengah kali dibanding pesaing

pokok. Unit usaha ini juga memiliki keunggulan bersaing yang transparan dan

berkesinambungan.

Unit usaha strategis disebut memiliki posisi baik jika unit usaha tersebut

memiliki sesuatu yang khas atau unik yang dapat diatawarkan kepada

konsumen. Biasanya keunikan tersebut berasal dari pilihan melaksanakan

strategi diferensiasi yang telah berhasil menguasai market niche tertentu. Dalam

industri demikian, biasanya tidak ditemukan satu unit usaha pun di pasar yang

menonjol. Bahkan pasar memiliki kecenderungan terfragmentasi.

Unit usaha berada dalam posisi yang dapat dipertahankan (bertahan) jika

unit usaha tersebut mampu mempertahankan laba yang diperoleh yang berasal

dari spesialisasi produk yang ditawarkan, penguasaan ceruk pasar tertentu, atau

wilayah penjualan tertentu. Biasanya mulai terlihat ada tanda penurunan jumlah

laba yang diperoleh. Oleh karena itu unit usaha ini jelas-jelas perlu mendapatkan

perhatian yang lebih cukup untuk memulihkan kembali kemampuan memperoleh

labanya.

Unit usaha strategis berada dalam posisi lemah jika ada tanda yang

cukup jelas bahwa unit usaha tersebut tidak mampu mempertahankan

eksistensinya di pasar secara independen. Ada penurunan laba yang signifikan.

Cukup sering terjadi karena adanya kesalahan masa lalu yang amat mahal untuk

dibayar. Biasanya, di saat yang sama muncul pesaing baru di pasar yang lebih

tangguh.

D.3. Penentuan Posisi Bisnis

Tahapan ini amat mudah. Setelah kedua tahapan sebelumnya dapat

dijelaskan, maka tahap berikutnya adalah menentukan sel yang terbentuk akibat

perpotongan sumbu horizontal dan vertikal yang mengandung nilai dan pendapat

yang telah didapat pada tahapan pertama dan kedua. Setelah diketahui letak sel

tersebut manajemen diharapkan memahami lebih jauh implikasi manajerial yang

ditmbulkannya. Untuk sekedar contoh dapat dilihat pada gambar 2.

Pada gambar 2 tersebut terlihat bahwa perusahaan memiliki tiga belas

pusat strategi (unit usaha strategis). Unit-unit berikut ini : tiga belas, dua, dua

belas, sepuluh, tujuh, sebelas, satu, sembilan, lima, dan delapan memiliki

keleluasaan pilihan strategi. Sebagian besar diantaranya, khususnya unit usaha

strategis tiga belas, dua, dua belas, tujuh, dan sebelas memiliki peluang

berkembang, dan disaat yang sama memiliki keungglan bersaing. Unit usaha

empat dan enam masih memiliki peluang, sekalipun jika diperlukan investasi

seyogyanya dilakukan dengan hati-hati. Hanya unit tiga saja yang sepertinya

memiliki peluang keluar dari pasar. Namun demikian, jika manajemen cukup

berani menanggung resiko dan memiliki keberanian melakukan investasi, bukan

tidak mungkin unit usaha tiga justru memiliki prospek yang lebih baik dibanding

unit usaha enam.

Gambar 2. Contoh Matriks Daur Kehidupan Industri

DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI

PERKENALAN PERTUMBUHAN KEDEWASAAN PENURUNAN

P

O

S

I

S

I

DOMINAN 2,12 10

KUAT 13 7,11 5,8

BAIK 1,9 6

BERTAHAN

LEMAH 4 3

TIDAK DIKENAL

E. Implikasi Strategis

Setelah posisi bisnis diketahui dalam matriks, tugas berikut yang perlu

dikerjakan oleh manajemen adalah merumuskan strategi bisnis yang tepat sesuai

dengan posisi bisnis masing-masing unit usaha strategis. Dalam kaitan dengan

matriks daur kehidupan industri, ADL memperkenalkan tiga macam konsep

pokok yang dapat digunakan manajemen dalam merumuskan strategi

bersaingnya. Tiga konsep tersebut juga menunjuk pada proses penyusunan

strategi.

Pertama ADL mengelompokkan keseluruhan unit usaha strategis yang

dimiliki perusahaan kedalam empat kelompok keluarga bisnis (family thrust)

sebagai berikut : tumbuh alami, tumbuh selektif, bukti eksistensi, dan keluar dari

pasar. Keluarga bisnis kategori pertama adalah unit usaha yang karena

keunggulan kompetitif yang dimiliki dan tersedianya peluang bisnis perlu

dikembangkan secara aktif. Kelompok kedua dikembangkan dengan investasi

yang lebih selektif. Kelompok ketiga adalah unit usaha yang berada dalam masa

transisi. Mungkin dapat berkembang kembali, akan tetapi lebih cenderung untuk

mengalami kemunduran. Sedangkan kelompok terakhir adalah unit usaha yang

sudah selayaknya keluar dari pasar. Sama sekali tidak memiliki peluang

berkembang. Pada gambar 3 akan tampak.

Gambar 3. Kelompok Keluarga Bisnis

DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI

PERKENALAN PERTUMBUHAN KEDEWASAAN PENURUNAN

P

O

S

I

S

I

DOMINAN

KUAT

BAIK

BERTAHAN

LEMAH

TIDAK DIKENAL

Masing-masing kelompok keluarga bisnis tersebut, lanjut ADL memiliki

berbagai pilihan strategi spesifik (khas), seperti yang terlihat pada Tabel 2.

Langkah terakhir yang diajukan ADL dalam merumuskan strategi bisnis adalah

penyediaan sejumlah pilihan strategi yang beragam, seperti yang terlihat pada

Tabel 3.

Tabel 2. Strategi Spesifik (Khas)

Tumbuh Alami Tumbuh Selektif Bukti Keberadaan Menarik DiriMulai usaha Temukan ceruk Kejar ketinggalan MundurTumbuh seiring industri

Eksploitasi ceruk pasar

Perbaharui Divestasi

Raih posisi bertahap

Pertahankan ceruk pasar

Penyehatan Membiarkan

Raih posisi agresif PerpanjangPertahankan posisiPanen

Tabel 3. Ragam Pilihan Strategi

Kode Strategi Kode StrategiA Integrasi kebelakang M Rasionalisasi pasarB Mengembangkan usaha di

negara lainN Efisiensi metode dan fungsi

C Mengembangkan fasilitas usaha di negara lain

O Produk baru/pasar baru

D Rasionalisasi distribusi P Produk baru/pasar lamaE Ekses kapasitas Q Rasionalisasi produksi

F Ekspor produk R Rasionalisasi lini produkG Integrasi kedepan S Bertahan totalH Ragu-ragu T Produk lama/pasar baruI Mengembangkan pasar

baruU Produk lama/pasar lama

J Lisensi di negara lain V Efisiensi teknologiK Rasionalisasi total W Efisiensi biayaL Penetrasi pasar X Tinggalkan usaha.

Setelah ketiga langkah tersebut dilaksanakan, pada ujungnya ADL

menyediakan panduan pada pilihan startegi seperti terlihat pada Tabel 4

Tabel 4. Ragam Pilihan Strategi

Ragam Pilihan Strategia b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x

Tumbuh AlamiMulai Usaha E L

Tumbuh Seiring

A B C F G J N P T U

Posisi Bertahap

G L T

Posisi Agresif B C E G L N O P T VPertahankan A C N U V W

Panen D H K M Q R U WTumbuh Selektif

Temukan Ceruk

A G L M R T

Eksploitasi Ceruk

B C E L N P U V

Pertahankan Ceruk

C D N Q U

Bukti KeberadaanKejar

KetinggalanD E L M P Q R

Perbaharui D M O P Q R UPenyehatan D L M N Q R V WPerpanjang A D F J K M N Q R S T W

Menarik DiriMengundurkan

DiriD M Q R

Divestasi D K Q R SMembiarkan X

F. Dekomposisi Matriks

Matriks ADL juga mengenal apa yang disebut dengan dekomposisi

matriks yang diperlukan untuk membuat matriks berjenjang. Pada tabel 5

tergambar tiga matriks pembantu yang merupakan pelengkap matriks utama

yang telah dibuat. Ketiga matriks pembantu ini disusun berdasarkan tiga

indikator, yaitu : volume penjualan, harta kekayaan, dan laba.

Tabel 5. Dekomposisi Matriks ADL

Volume Penjualan (%)

- 34,7 - 6,8

1,0 14,4 4,4 -

- 25,8 0,3 -

- - - -

1,5 11,1 - -

Harta Kekayaan (%)

- 26,0 - 5,8

1,1 14,8 3,5 -

- 32,3 0,3 -

- - - -

1,7 13,6 - -

Volume Penjualan (%)

- 50,9 - 15,8

1,1 25,3 5,9 -

- 12,5 0,5 -

- - - -

1,3 11,3 - -

BAGIAN II : PENERAPAN MATRIKS DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI PADA ORGANISASI SEKOLAH

Pada menajemen strategik untuk manajemen pendidikan, matriks daur

kehidupan industri dikenal dengan matriks daur hidup organisasi. Organisasi

sekolah memiliki cara yang berlainan dalam struktur kebudayaan dan strategi

pengembangan sumber daya yang ada untuk dapat bekerja sama dalam

mencapai tujuan organisasi. Penanaman strategi yang berlainan antara satu

organisasi sekoah dengan organisasi sekolah lainnya ditujukan terutama agar

organisasi tersebut dapat bertahan dan berkembang. Oleh karena itu, diperlukan

pemahaman mengenai daur hidup organisasi (organizational life cycle).

Empat tahapan prinsip dalam daur hidup organisasi untuk pendidikan

yang dapat dilihat dalam Gambar 4. yaitu kelahiran (organizational birth),

pertumbuhan (organizational growth), penurunan (organizational decline), dan

kematian (organizational death). Setiap organisasi sekolah mengalami

perbedaan tingkatan dalam melewati setiap tahapnya. Beberapa organisasi

sekolah juga mengalami waktu yang lebih lama dalam tahapan kelahiran.

Gambar 4. Model Daur Hidup Organisasi (sumber : Organization Theory, Gareth R. Jones 1995)

A. Organizational Birth

Tahapan pertama dari gambar 4 adalah tahap kelahiran organisasi.

(organizational birth). Organisasi ini terlahir karena adanya individu-individu yang

bergabung dalam menggunakan kemampuan dan keahliannya masing-masing

untuk menciptakan suatu nilai tertentu.

Tahapan kelahiran organisasi merupakan tahapan yang sangat

berbahaya dari keseluruhan daur hidup organisasi, karena merupakan

kesempatan terbesar dalam pembentukan suatu organisasi baru.

Organisasi yang baru terbentuk masih bersifat labil karena masih dalam

proses pencarian nilai, belum stabil dalam pelaksanaannya dan serba tidak

menentu. Semuanya disebabkan karena organisasi masih bersifat trial and error.

Struktur organisasi yang bersifat fleksibel merupakan keuntungan

tersendiri, dikarenakan tidak kakunya terhadap perubahan yang terjadi dalam

organisasi. Struktur organisasi yang formal membentuk kestabilan organisasi

dan kepastian dalam pelaksanaan pekerjaannya. Sedangkan struktur organisasi

yang lebih spesifik akan mengarahkan prosedur dan aktivitas kerja secara

keseluruhan organisasi guna mencapai tujuan organisasi.

Teori mengenai ekologi populasi menjelaskan berbagai faktor yang

mempengaruhi tingkat kelahiran dan kematian organisasi dalam suatu populasi

organisasi yang ada. Menurut teori ini, adanya sumber daya dalam organisasi

dapat menentukan urutan organisasi dalam populasinya. Persaingan sumber

daya dalam organisasi dapat menentukan batas maksimal ukuran kepadatan

sumber daya organisasi dalam lingkungan khusus.

Dua faktor yang dapat menyebabkan kenaikan tingkat kelahiran, yaitu :

Penemuan terhadap suatu organisasi yang dapat meningkatkan pengetahuan

dan keterampilan untuk dapat mendirikan organisasi yang serupa.

Pengelolaan organisasi dapat menyebabkan kenaikan tingkat kelahiran

organisasi, dikarenakan ketahanan dan jenis organisasi yang akan membentuk

model organisasi tertentu.

Gambar 5. Tingkat Kelahiran Organisasi Berdasarkan Waktu

Dari gambar terlihat bahwa organisasi dapat dikatakan berhasil terlihat

dari nilai yang dicapai, yaitu berada pada tingkat kelahiran maksimum. Terdapat

dua faktor yang dapat menyebabkan penurunan tingkat kelahiran yang dicapai

organisasi, yaitu :

1) Penurunan sumber daya yang ada di lingkungan organisasi akan

menyebabkan menurunnya tingkat kelahiran yang dicapai

organisasi.

2) Kesulitan yang dialami organisasi dalam mencari sumber daya

yang dibutuhkan.

B. Organizational growth

Setelah organisasi dapat bertahan, tahap selanjutnya setelah tahap

kelahiran organisasi adalah tahap peningkatan pengawasan terhadap sumber

daya organisasi yang akan dapat menjadikan organisasi tumbuh dan

berkembang (organizational growth)

Gambar 6. Model Pertumbuhan Organisasi Grainer

Tahap pertumbuhan dalam daur hidup organisasi merupakan tahap

pengembangan nilai untuk dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan

sumber daya organisasi. Banyak teori mengenai daur hidup organisasi yang

diperkirakan dapat diterapkan dalam manajemen agar organisasi bertahan dan

berkembang di tengah persaingan. Salah satu teori yang terbaik mengenai daur

hidup organisasi adalah teori yang dikembangkan oleh Larry Greiner (1970) yang

terlihat dalam gambar 6. Menurut teori grainer ini, organisasi mengalami lima

tahapan evolusi dan organisasi dalam setiap tahapannya akan menghadapi krisis

permasalahan yang berbeda. Untuk dapat memperoleh kemajuan, maka

organisasi harus dapat berhasil mengatur dan memecahkan persoalan dari

setiap krisis permasalahan yang dihadapinya.

C. Organizational Decline

Dari model pertumbuhan organisasi menurut grainer terdapat

permasalahan yang berbeda dalam setiap tahapan pertumbuhan organisasi.

Penurunan organisasi (organizational decline) akan terjadi apabila permasalahan

yang dihadapi tidak dapat diatur dengan baik. Tahap penurunan dalam daur

hidup organisasi terjadi ketika organisasi mengalami kegagalan dalam

mengantisipasi tekanan baik dari dalam maupun luar, sehingga organisasi tidak

dapat bertahan.

Gambar 7. Hubungan antara Ukuran Organisasi dengan Keefektifan Organisasi sumber : Gareth R. Jones, 1995, Organizational Theory, Addison, Wesley Publishing Co. New York

Gambar diatas merupakan hasil dari asumsi model Grainer yaitu bahwa

para pemimpin organisasi harus mempunyai kemampuan untuk dapat

mengidentifikasi dan memecahkan persoalan yang terjadi dalam organisasi,

sehingga organisasi dapat mencapai point A yang terlihat dalam gambar 7.

Apabila para pemimpin organisasi tidak mempunyai kemampuan, motivasi, dan

keinginan untuk dapat menyeimbangkan hubungan pertumbuhan organisasi

dengan keefektifan organisasi, maka organisasi tersebut akan mengalami

penurunan.

Tahap penurunan organisasi diidentifikasi oleh Willian Weitzel dan Ellen

Jonsson kedalam lima tahapan yang terlihat dalam gambar 8.

Gambar 8. Model Tahap Penurunan Organisasi Weitzel dan Jonsson sumber : Gareth R. Jones, 1995, Organixational Theory, Addison, Wesley Publishing Co, New York.

Blinded

Pada tahap ini organisasi sekolah tidak dapat mengatur permasalahan

yang terjadi baik dari dalam maupun dari luar organisasi. Hal ini biasanya

dikarenakan kurangnya sistem pengawasan dan sistem informasi organisasi.

Dengan demikian, untuk menghindari penurunan organisasi pada tahap ini

memerlukan sistem informasi yang baik, sehingga akan terjalin kerjasama yang

baik untuk dapat memajukan organisasi.

Inaction

Pada tahap ini, meskipun keadaan organisasi sekolah semakin

memburuk yang ditandai dengan pengurangan keuntungan atau pendapatan

namun pemimpin organisasi hanya melakukan sedikit pemecahan dari

permasalahan yang dihadapi. Hal ini merupakan refleksi dari kurangnya

informasi yang dipercaya dapat membuat organisasi bertahan.

Faculty Action

Tahap berikutnya adalah kesalahan para pemimpin dalam memecahkan

persoalan. Permasalahan yang dihadapi organisasi sekolah semakin kompleks,

sehingga memungkinkan pemimpin organisasi melakukan kesalahan dalam

pengambilan keputusan dikarenakan konflik organisasi atau keputusan yang

terlambat dibuat.

Crisis

Pada saat yang bersamaan krisis dalam organisasi sekolah akan terjadi

dan hanya perubahan yang bersifat radikal dalam penerapan struktur dan

startegi organisasi yang dapat menghentikan penurunan yang terjadi pada

organisasi, sehingga organisasi dapat bertahan.

Dissolution

Pada tahap ini organisasi sekolah sudah kehilangan kepercayaan dari

pihak yang berkepentingan, sehingga dapat mengurangi pasaran dan reputasi

organisasi sekolah. Dengan demikian, tahap ini akan mengarah pada tahapan

kematian organisasi (organization death).