Bab IKonsep Dasar Manajemen StrategikKonsep Dasar Manajemen StrategikKonsep Dasar Manajemen StrategikKonsep Dasar Manajemen Strategik

Definisi Manajemen Strategik

• Manajemen Strategik terdiri dari• Manajemen Strategik terdiri daritindakan2 yang dilakukan sebuahmenciptakan & mempertahankanmenciptakan & mempertahankan(Dess-Lumpkin).

• Serangkaian keputusan & tindakan• Serangkaian keputusan & tindakanmenentukan performansi jangkaperusahaan (Wheelen –Hunger).

• Seni & ilmu untuk memformulasi,mengevaluasi keputusan2 lintasmengevaluasi keputusan2 lintassebuah organisasi mencapai tujuan

Strategi sebuah perusahaan terdiriStrategi sebuah perusahaan terdiripendekatan2 bisnis yg digunakanmemuaskan konsumen ,memuaskan konsumen ,menumbuhkan bisnis, memimpindan mencapai tujuan yang ditargetkan

Definisi Manajemen Strategik

dari analisa2, keputusan2 &dari analisa2, keputusan2 &sebuah organisasi agar

mempertahankan keunggulan2 bersaingmempertahankan keunggulan bersaing

tindakan manajerial ygtindakan manajerial ygjangka panjang dari sebuah

memformulasi, mengimplementasikan &fungsi yg memampukanfungsi yg memampukan

tujuan2-nya (Fred Davis).

terdiri dari tindakan2 bersaing &terdiri dari tindakan2 bersaing &oleh manajer u/ menarik &bersaing scr sukses,bersaing scr sukses,

memimpin operasional perusahaanditargetkan.

• Globalisasi:

Kekuatan Pemicu Utama

• Globalisasi:- berpikir global, bertindak lokal- internasionalisasi pasar dan perusahaan- internasionalisasi pasar dan perusahaan- Pertimbangan2 global sangatstrategis.

• Perubahan teknologi scr cepat &• Perubahan teknologi scr cepat &• E-commerce menjadi sebuah

penting- penggunaan internet u/ menjalankan- penggunaan internet u/ menjalankan- persaingan didasarkan pd tingkatanfokus tradisional berdasar fiturfokus tradisional berdasar fitur

• Modal intelektual: pengetahuanbersaing.

• Peningkatan keterlibatan karyawan• Peningkatan keterlibatan karyawan• Lingkungan alam menjadi isu strategis

Kekuatan Pemicu Utama

lokal.perusahaan.perusahaan.

berdampak thd semua keputusan

& menyebar.& menyebar.sebuah alat manajemen strategik yg

menjalankan transaksi bisnis.menjalankan transaksi bisnis.tingkatan yg lebih strategis dibandingfitur produk & biaya.fitur produk & biaya.

pengetahuan sbg sumber keunggulan

karyawan.karyawan.strategis yg penting.

Atribut Kunci Manajemen Strategik

• Mengarahkan organisasi sesuaisecara luas.

• Melibatkan keikutsertaan• Melibatkan keikutsertaanpengambilan keputusan.

• Kebutuhan untuk menyatukan• Kebutuhan untuk menyatukandengan jangka panjang.

• Mengenali trade-off antara efisiensi

Atribut Kunci Manajemen Strategik

sesuai dengan tujuan2 & sasaran2

berbagai stakeholder dalamberbagai stakeholder dalam

menyatukan perspektif jangka pendekmenyatukan perspektif jangka pendek

efisiensi dan efektivitas.

Terminologi

Manajemen Strategik

(scr akademis)Evaluasi Strategi

Implementasi Strategi

(scr akademis)Evaluasi Strategi

(scr bisnis)

Perencanaan Strategis

(scr bisnis)

Terminologi

Formulasi Strategi

Evaluasi Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi Strategi

Formulasi Strategi

• 1950an Istilah Perencanaan Strategis• 1950an Istilah Perencanaan Strategis• 1960an-1970an PS menjadi sangat terkenal

Dipandang sbg obat u/ mengatasi masalahDipandang sbg obat u/ mengatasi masalah• 1980an PS dikesampingkan

Model perencanaan tdk menghasilkan hasil ygt Model perencanaan tdk menghasilkan hasil ygt tinggi

• 1990an-2000 Kebangkitan kembali PS• 1990an-2000 Kebangkitan kembali PS

Istilah Perencanaan StrategisIstilah Perencanaan StrategisPS menjadi sangat terkenalDipandang sbg obat u/ mengatasi masalahDipandang sbg obat u/ mengatasi masalahPS dikesampingkan Model perencanaan tdk menghasilkan hasil ygt Model perencanaan tdk menghasilkan hasil ygt

Kebangkitan kembali PSKebangkitan kembali PS

Tahap Perkembangan Manajemen StrategikTahap Perkembangan Manajemen Strategik

• Perencanaan Keuangan Dasar• Perencanaan Keuangan Dasar• Perencanaan Berdasarkan Peramalan• Perencanaan Berorientasi ke Luar (Strategis)• Manajemen Strategik

Tahap Perkembangan Manajemen StrategikTahap Perkembangan Manajemen Strategik

Perencanaan Berdasarkan PeramalanPerencanaan Berorientasi ke Luar (Strategis)

ANALISAStrategy

Formulation

Misi

ANALISA

LINGKUNGAN

Alasan

Eksternal

Tujuan(Objectives)

Strategi2

LINGKUNGANSOSIAL

Kekuatan Umum

LINGKUNGANSEKITAR TUGAS

Alasankeberadaan

Hasil apa yg akan dicapai & Rencana

KebijakanAnalisa Industri

StrukturRantai Komando

dicapai & kapan akan dicapaiInternal

Rencana u/ mencapai misi dan tujuan

Acuan umum u/ meman

Rantai Komando

Sumberdaya2

BudayaKeyakinan,Harapan,

Nilai2

memandu dalam pengambilan keputusanSumberdaya

Aset, KetrampilanKompetensi2,Pengetahuan

an

Feedback/Learning

Evaluation and Control

and ControlStrategyImplementation

Evaluationand Control

Kebijakan

Programs

Budgets

Acuan umum

memanAktivitas2 yg

Proses memonitor performansi & Budgets

Prosedur

meman

dalam pengambilan keputus

Aktivitas yg dibutuhkan u/ memenuhi sebuah rencana

Biaya2

dari program2 Urutan

langkah yg dibutuhkan

& mengambil tindakan koreksi

Performansi

dibutuhkan u/ melakukan pekerjaan

10Feedback/Learning

Four Basic ElementsFour Basic Elements

11

Environmental ScanningEnvironmental Scanning

12

Analisa LingkunganAnalisa Lingkungan

Monitoring, evaluasi dan penyebaranMonitoring, evaluasi dan penyebaranlingkungan eksternal dan internalperusahaan

Analisa LingkunganAnalisa Lingkungan

penyebaran informasi daripenyebaran informasi dariinternal ke ‘orang kunci’ di dalam

Formulasi StrategiFormulasi Strategi

Pengembangan rencana2 jangkaPengembangan rencana2 jangkamanajemen peluang & ancaman‘kacamata’ kekuatan & kelemahan

Formulasi StrategiFormulasi Strategi

jangka panjang u/ efektivitasjangka panjang u/ efektivitasancaman lingkungan dalam

kelemahan perusahaan

Pernyataan MisiPernyataan Misi

• Tujuan atau alasan eksistensi organisasi• Tujuan atau alasan eksistensi organisasi• Mendorong harapan yg terbagikan di antara karyawan• Mengkomunikasikan pentingnya kesan publik ke

stakeholderstakeholder• Siapa kita, apa yg kita lakukan, kita akan menjadi seperti

apaapa

Pernyataan MisiPernyataan Misi

Tujuan atau alasan eksistensi organisasiTujuan atau alasan eksistensi organisasiMendorong harapan yg terbagikan di antara karyawanMengkomunikasikan pentingnya kesan publik ke

Siapa kita, apa yg kita lakukan, kita akan menjadi seperti

Maytag CorporationMaytag CorporationMission Statement

To improve the quality of home life by To improve the quality of home life by designing, building, marketing, and servicing the best appliances in the servicing the best appliances in the world.

Maytag CorporationMaytag CorporationMission Statement

To improve the quality of home life by To improve the quality of home life by designing, building, marketing, and servicing the best appliances in the servicing the best appliances in the

16

TujuanTujuan

Hasil-hasil akhir dari aktivitas yg terencana,• Apa yg akan dicapai• Apa yg akan dicapai• Waktu dimana pencapaian itu terjadi• Kuantifikasi hasil akhir jika memungkinkan• Kuantifikasi hasil akhir jika memungkinkan

Sasaran vs TujuanSasaran vs TujuanSebuah sasaran adalah sebuahyang seseorang ingin capai tanpayang akan dicapai & tanpa kriteriayang akan dicapai & tanpa kriteria

Sasaran dan Tujuan Korporasi meliputi,•Profitabilitas (Laba bersih)•Profitabilitas (Laba bersih)•Pertumbuhan (Peningkatan dalam aset total,dll)•Penggunaan sumber daya (ROE atau ROI)•Penggunaan sumber daya (ROE atau ROI)•Kepemimpinan Pasar (Pangsa Pasar)

TujuanTujuan

hasil akhir dari aktivitas yg terencana,

Waktu dimana pencapaian itu terjadiKuantifikasi hasil akhir jika memungkinkanKuantifikasi hasil akhir jika memungkinkan

Sasaran vs TujuanSasaran vs Tujuansebuah pernyataan terbuka dari apa

tanpa kuantifikasi terhadap apakriteria waktu pencapaiannyakriteria waktu pencapaiannya

Sasaran dan Tujuan Korporasi meliputi,

Pertumbuhan (Peningkatan dalam aset total,dll)Penggunaan sumber daya (ROE atau ROI)Penggunaan sumber daya (ROE atau ROI)Kepemimpinan Pasar (Pangsa Pasar)

Tujuan Jangka Panjang• Menyatakan arah• Alat bantu dalam melakukan evaluasi• Menciptakan sinergi• Menciptakan sinergi• Memunculkan prioritas• Memusatkan koordinasi• Menyediakan dasar u/ manajemen yg efektif• Menyediakan dasar u/ manajemen yg efektif

Tujuan Jangka PendekTujuan Jangka PendekMenjadi dasar u/ alokasi sumber dayaDiwujudkan dlm tingkat korporasi, bisnis, fungsionalMenyatakan ukuran keberhasilan dalam hal, manajemen, pemasaran, Menyatakan ukuran keberhasilan dalam hal, manajemen, pemasaran, keuangan/Akuntansi, produksi/operasi, R&D, sistem informasi

Menyediakan dasar u/ manajemen yg efektifMenyediakan dasar u/ manajemen yg efektif

Diwujudkan dlm tingkat korporasi, bisnis, fungsionalMenyatakan ukuran keberhasilan dalam hal, manajemen, pemasaran, Menyatakan ukuran keberhasilan dalam hal, manajemen, pemasaran, keuangan/Akuntansi, produksi/operasi, R&D, sistem informasi

STRATEGI

Sebuah strategi dari sebuah korporasiyang lengkap menyatakan bagaimanamisi dan tujuannya. Strategi memaksimalkanmisi dan tujuannya. Strategi memaksimalkandan meminimalkan kelemahan bersaing

Merupakan mekanisme pencapaianmelalui,* Penetrasi pasar * Penghematan* Penetrasi pasar * Penghematan* Divestasi * Likuidasi* Joint Venture * Ekspansi* Joint Venture * Ekspansi* Diversifikasi * Akuisisi* Pengembangan Produk

STRATEGI

korporasi membentuk rencana indukbagaimana korporasi akan mencapaimemaksimalkan keunggulan bersaingmemaksimalkan keunggulan bersaing

bersaing.

pencapaian tujuan jangka panjang

PenghematanPenghematanLikuidasiEkspansi geografisEkspansi geografisAkuisisi

Korporasi

Strategi Bisnis

Fungsional

Strategi Stabilitas

Strategi Bertumbuh

Strategi Penghematan

Strategi bekerjasama

Strategi Bersaing

Kepemimpinan teknologi

Pengikut scr teknologi

Hirarki StrategiHirarki Strategi

St r at egi Kor por asi

St rategiBisnis

(Tk. Divisional)(Tk. Divisional)

St r at egiSt r at egiFungsional

Hirarki StrategiHirarki Strategi

St r at egi Kor por asi

St rategiBisnis

(Tk. Divisional)(Tk. Divisional)

St r at egiSt r at egiFungsional

21

KebijakanKebijakan

Panduan umum/luas untuk pengambilan keputusan yang menghubungkan formulasi strategi dengan menghubungkan formulasi strategi dengan pengimplementasiannya

Panduan dalam pengambilan keputusan dan menujukan situasi2 yg berulangTerwujud pd tingkat korporasi, divisi & fungsionalMemungkinkan konsistensi & koordinasi dalam dan antar departemen dlm organisasidepartemen dlm organisasi

KebijakanKebijakan

Panduan umum/luas untuk pengambilan keputusan yang menghubungkan formulasi strategi dengan menghubungkan formulasi strategi dengan

Panduan dalam pengambilan keputusan dan menujukan

Terwujud pd tingkat korporasi, divisi & fungsionalMemungkinkan konsistensi & koordinasi dalam dan antar

Strategy Strategy Implementation

Programs

BudgetsBudgets

ProceduresProcedures

23

• Program:• Program:Pernyataan tentang aktivitas2 atau langkah2 yang

dibutuhkan untuk mencapai rencana sekali pakai (mencakup restrukturisasi perusahaan, perubahan (mencakup restrukturisasi perusahaan, perubahan budaya internal, atau memulai usaha riset yang baru)

• Anggaran:• Anggaran:Sebuah pernyataan tentang program sebuah

perusahaan dalam sisi/bentuk mata uang • Prosedur:• Prosedur:

Sebuah sistem dari langkahberurutan yang menjelaskan secara rinci bagaimana berurutan yang menjelaskan secara rinci bagaimana sebuah tugas tertentu dilakukan

Pernyataan tentang aktivitas2 atau langkah2 yang dibutuhkan untuk mencapai rencana sekali pakai (mencakup restrukturisasi perusahaan, perubahan (mencakup restrukturisasi perusahaan, perubahan budaya internal, atau memulai usaha riset yang baru)

Sebuah pernyataan tentang program sebuah perusahaan dalam sisi/bentuk mata uang

Sebuah sistem dari langkah2 atau teknik2 yang berurutan yang menjelaskan secara rinci bagaimana berurutan yang menjelaskan secara rinci bagaimana sebuah tugas tertentu dilakukan

• Proses dimana aktivitas2 korporasi dan hasil kinerja • Proses dimana aktivitas2 korporasi dan hasil kinerja dipantau sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.

• -> Performansi merupakan hasil akhir dari aktivitas2 • -> Performansi merupakan hasil akhir dari aktivitas2 (mencakup hasil nyata dari proses manajemen straegis). Keberhasilan manajemen strategis diukur melalui kemampuannya meningkatkan performansi melalui kemampuannya meningkatkan performansi organisasi (khususnya diukur dengan laba & ROI).

• -> Atas dasar hasil performansi maka manajemen • -> Atas dasar hasil performansi maka manajemen mungkin perlu melakukan penyesuaian/umpan balik thd formulasi strategi, implementasi strategi atau keduanya.keduanya.

Proses dimana aktivitas2 korporasi dan hasil kinerja Proses dimana aktivitas2 korporasi dan hasil kinerja dipantau sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.> Performansi merupakan hasil akhir dari aktivitas2 > Performansi merupakan hasil akhir dari aktivitas2

(mencakup hasil nyata dari proses manajemen straegis). Keberhasilan manajemen strategis diukur melalui kemampuannya meningkatkan performansi melalui kemampuannya meningkatkan performansi organisasi (khususnya diukur dengan laba & ROI).> Atas dasar hasil performansi maka manajemen > Atas dasar hasil performansi maka manajemen

mungkin perlu melakukan penyesuaian/umpan balik thd formulasi strategi, implementasi strategi atau

•New CEO•New CEO

•External intervention

Triggeringevent

•Threat of change inownershipevent

•Performance gap

•Strategic inflection point

External intervention Stimulus

Threat of change in

Stimulusfor change

instrategy

Performance gapstrategy

Strategic inflection point

26

Pengambilan Keputusan Strategis

Jarang (rare)

Keputusan strategis Berkonsekuensi (consequential)

Memberi arah (directive)Memberi arah (directive)

Gaya Mintzberg,Gaya Mintzberg,• Gaya Wirausaha• Gaya adaptif• Gaya adaptif• Gaya Perencanaan• Inkrementalis logis• Inkrementalis logis

Pengambilan Keputusan Strategis

Jarang (rare)

Berkonsekuensi (consequential)

Memberi arah (directive)Memberi arah (directive)

Strategic Decision MakingStrategic Decision Making

28

Strategic Decision MakingStrategic Decision Making

29

• Pemahaman yang lebih jelas tentang visi strategis perusahaan.• Pemahaman yang lebih jelas tentang visi strategis perusahaan.• Fokus yang lebih tajam ttg apa yg secara strategis penting.• Meningkatkan pemahaman ttg lingkungan yg berubah scr cepat.• Bersifat proaktif (mengawali dan mempengaruhi seluruh aktivitas • Bersifat proaktif (mengawali dan mempengaruhi seluruh aktivitas

> membantu membentuk masa depan yang ditentukan sendiri oleh perusahaan)

• Dapat menyusun strategi lebih baik (sistematis, logis & rasional).• Dapat menyusun strategi lebih baik (sistematis, logis & rasional).• Alat komunikasi.• Adanya manfaat finansial spt untung lebih besar dan perbaikan

sales, laba dan produktivitas.sales, laba dan produktivitas.• Menjadi perusahaan dengan kinerja tinggi melalui perencanaan

yang sistematis. • Meningkatkan kesadaran terhadap ancaman dari luar.• Memahami strategi dari pesaing.• Peningkatan produktivitas karyawan.• Peningkatan produktivitas karyawan.• Mengurangi resistensi untuk berubah.• Hubungan yang jelas antara kinerja & penghargaan.• Keteraturan dan disiplin dalam perusahaan.• Keteraturan dan disiplin dalam perusahaan.• Memandang perubahan sebagai peluang.

Pemahaman yang lebih jelas tentang visi strategis perusahaan.Pemahaman yang lebih jelas tentang visi strategis perusahaan.Fokus yang lebih tajam ttg apa yg secara strategis penting.Meningkatkan pemahaman ttg lingkungan yg berubah scr cepat.Bersifat proaktif (mengawali dan mempengaruhi seluruh aktivitas -Bersifat proaktif (mengawali dan mempengaruhi seluruh aktivitas -> membantu membentuk masa depan yang ditentukan sendiri

Dapat menyusun strategi lebih baik (sistematis, logis & rasional).Dapat menyusun strategi lebih baik (sistematis, logis & rasional).

Adanya manfaat finansial spt untung lebih besar dan perbaikan

Menjadi perusahaan dengan kinerja tinggi melalui perencanaan

Meningkatkan kesadaran terhadap ancaman dari luar.Memahami strategi dari pesaing.Peningkatan produktivitas karyawan.Peningkatan produktivitas karyawan.Mengurangi resistensi untuk berubah.Hubungan yang jelas antara kinerja & penghargaan.Keteraturan dan disiplin dalam perusahaan.Keteraturan dan disiplin dalam perusahaan.Memandang perubahan sebagai peluang.

Alasan Tidak Melakukan Strategic PlanningAlasan Tidak Melakukan Strategic Planning

• Struktur penghargaan yang lemah.• Banyak persoalan mendesak.• Banyak persoalan mendesak.• Pemborosan waktu• Terlalu mahal• Terlalu mahal• Malas• Makna sukses• Takut gagal• Takut gagal• Terlalu percaya diri• Pengalaman buruk masa lalu.• Pengalaman buruk masa lalu.• Minat pada diri sendiri.• Takut pada hal-hal yang tidak diketahui• Curiga• Curiga

Alasan Tidak Melakukan Strategic PlanningAlasan Tidak Melakukan Strategic Planning

Struktur penghargaan yang lemah.

hal yang tidak diketahui

Hal yang harus dihindari dalam strategic planningplanning

• Menjadi alat mengontrol keputusan dan sumber daya• Hanya untuk memuaskan aturan yang disyaratkan• Hanya untuk memuaskan aturan yang disyaratkan• Terburu-buru bergerak dari misi ke formulasi strategi.• Gagal mengkomunikasikan strategi ke karyawan.• Gagal mengkomunikasikan strategi ke karyawan.• Konflik antara keputusan intuitif dan rencana formal.• Tidak ada dukungan dari manajemen puncak.• Gagal untuk digunakan sebagai standar pengukuran • Gagal untuk digunakan sebagai standar pengukuran

kinerja.• Pendelegasian kepada ‘seorang perencana’ & lemahnya

keterlibatan manajerketerlibatan manajer• Gagal melibatkan orang-orang kunci.• Gagal menciptakan kolaborasi.• Gagal menciptakan kolaborasi.• Menjadi formalitas yang kaku dan membatasi kreativitas

dan fleksibilitas.

Hal yang harus dihindari dalam strategic planningplanning

Menjadi alat mengontrol keputusan dan sumber dayaHanya untuk memuaskan aturan yang disyaratkanHanya untuk memuaskan aturan yang disyaratkan

buru bergerak dari misi ke formulasi strategi.Gagal mengkomunikasikan strategi ke karyawan.Gagal mengkomunikasikan strategi ke karyawan.Konflik antara keputusan intuitif dan rencana formal.Tidak ada dukungan dari manajemen puncak.Gagal untuk digunakan sebagai standar pengukuran Gagal untuk digunakan sebagai standar pengukuran

Pendelegasian kepada ‘seorang perencana’ & lemahnya

orang kunci.

Menjadi formalitas yang kaku dan membatasi kreativitas