6

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Definisi Manajemen

Menurut pendapat Dyck dan Neubert (2010:7), Management is the process

of planning, organizing, leading, and controlling human and other organizational

resources in order to effectively achieve organizational goals. Manajemen adalah

proses perencanaan, mengorganisir, memimpin, dan pengontrolan manusia dan

sumber organisasi lainnya untuk mencapai tujuan organisasi.

Williams (2011:7) berpendapat, Management is getting work done through

others. Manajemen adalah menyelesaikan suatu pekerjaan melalui orang lain.

Manajemen adalah proses pengordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan

sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan

melalui orang lain (Robbins dan Coulter, 2007:8).

Jadi, manajemen adalah proses perencanaan, mengorganisir, memimpin,

dan pengontrolan manusia dan sumber organisasi lainnya secara efektif dan

efisien untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia menurut Mathis dan Jackson (2006:3)

adalah sebuah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk

7

memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai

tujuan-tujuan organisasional.

Manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih,

nilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan

kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan (Dessler, 2006:4).

Menurut Snell dan Bohlander (2010:4) manajemen sumber daya manusia

adalah proses mengatur keahlian manusia untuk mencapai tujuan organisasi.

Jadi, manajemen sumber daya manusia adalah sebuah rancangan sistem-

sistem formal untuk mengatur tenaga kerja guna pencapaian tujuan organisasi

perusahaan.

2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Jeff Madura (2007:389) mengklasifikasikan fungsi manajemen sumber

daya manusia ke dalam beberapa kelompok, yaitu:

1) Perencanaan, yaitu persiapan yang dilakukan untuk menghadapi berbagai

kondisi di masa depan. Dimulai dari pernyataan misi lalu menyusun

rencana strategis untuk jangka panjang.

2) Pengorganisasian, yaitu meliputi mengatur karyawan dan sumber daya

lainnya melalui cara yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Fungsi ini

penting saat terjadi restrukturisasi atas operasinya seperti perubahan

jabatan.

3) Kepemimpinan, yaitu proses mempengaruhi kebiasaan orang lain demi

mencapai tujuan bersama. Fungsi ini tidak hanya memberi instruksi tetapi

8

juga memotivasi karyawan dengan cara memberikan tanggung jawab yang

lebih besar pada karyawan.

4) Pengendalian, yaitu melibatkan pengawasan dan evaluasi pekerjaan.

Fungsi ini untuk mengevaluasi secara kontinu sehingga perusahaan dapat

memastikan bahwa telah menempuh langkah yang benar untuk mencapai

tujuan.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Manajemen sumber daya manusia strategis adalah penggunaan karyawan

secara organisasional untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif

terhadap para pesaing (Mathis dan Jackson, 2006:67).

Menurut Dessler (2004:13), manajemen sumber daya manusia yang

strategis adalah hubungan MSDM dengan sasaran dan tujuan strategis untuk

meningkatkan prestasi bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang

membantu pengembangan inovasi dan fleksibilitas.

Singkatnya, manajemen sumber daya manusia strategis adalah penggunaan

karyawan untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif terhadap

para pesaing dan mengembangkan budaya organisasi yang membantu

pengembangan inovasi dan fleksibilitas.

2.2.1 SDM Sebagai Mitra Strategis

Aset strategis adalah serangkaian sumber daya dan kapabilitas yang sulit

untuk ditukar dan ditiru, langka, tepat, dan istimewa, yang memberikan

9

keunggulan kompetitif pada perusahaan. Aset strategis menjaga perusahaan untuk

tetap kompetitif dalam jangka waktu lama, namun secara karakteristik sukar ditiru

(Becker, Huselid, dan Ulrich, 2009:2).

SDM disebut sebagai mitra strategis karena :

1) Persoalan SDM yang dampaknya terhadap strategi perusahaan sulit untuk

ditiru. Para manajer SDM harus memahami strategi perusahaan. Selanjutnya,

mereka harus bergerak dari perspektif “bottom-up” ke perspektif “top down”.

2) Sebuah perusahaan yang kehilangan seluruh peralatannya namun tetap menjaga

keterampilan dan pengetahuan tenaga kerjanya dapat kembali ke dalam bisnis

tersebut dengan relatif cepat. Namun, perusahaan yang kehilangan tenaga

kerjanya, tapi masih memiliki peralatan, tidak akan pernah pulih.

Terdapat beberapa pandangan atas peran SDM sebagai mitra strategis (Dessler,

2004:13), yaitu :

1) Pertama, SDM sekedar operasional dan bahwa aktivitas SDM tidak strategis

sama sekali. Aktivitas SDM hanya menangani sedikit masalah, yaitu

memastikan orang digaji dengan tepat waktu, dan mengiklankan lowongan

pekerjaan sesuai tenggat waktu surat kabar.

2) Kedua, peran SDM mencocokkan atau beradaptasi dengan strategi

perusahaan. Peran strategis SDM di sini untuk mengadaptasi praktik SDM

individual (perekrutan, pemberian penghargaan, dan seterusnya)

menyesuaikan dengan strategi khusus perusahaan dan keunggulan kompetitif.

3) Ketiga, manajemen SDM sebagai rekan setara dalam proses perencanaan

strategis. Di sini, peran SDM bukan hanya untuk mengadaptasi aktivitasnya

10

dengan strategi bisnis perusahaan dan menjalankan tugas operasional sehari-

hari seperti membayar karyawan. Misalnya, SDM berpartisipasi dan

memengaruhi keputusan.

Menurut Becker, Huselid, dan Ulrich (2009:4), evolusi sumber daya

manusia sebagai mitra strategis terbagi menjadi :

1) Perspektif personel : Perusahaan merekrut dan menggaji orang tetapi tidak

berfokus untuk mengambil yang terbaik atau mengembangkan karyawan yang

luar biasa.

2) Perspektif kompensasi : Perusahaan menggunakan bonus, insentif gaji, dan

pembedaan gaji guna menghargai karyawan yang berkinerja tinggi.

3) Perspektif keselarasan : Para manajer senior memandang karyawan sebagai

aset strategis, namun tidak berupaya untuk memeriksa dengan saksama

kapabilitas-kapabilitas SDM.

4) Perspektif kinerja-tinggi : Para eksekutif SDM dan yang lain memandang

SDM sebagai sistem yang melekat di dalam sistem yang lebih besar, yakni

implementasi strategi perusahaan.

2.2.2 Arsitektur SDM sebagai Aset Strategis

Arsitektur Strategis SDM menurut Becker, Huselid, dan Ulrich (2009:13) :

1. Fungsi SDM

FUNGSI SDM

Profesional SDM dengan kompetensi

strategis

SISTEM SDM

Kinerja tinggi, kebijakan dan praktik yang selaras secara

strategis

PERILAKU KARYAWAN

Kompetensi, motivasi, dan perilaku yang terfokus secara

strategis

Gambar 2.1 Arsitektur Strategis SDM

11

1) Fungsi SDM

Terdapat dua dimensi esensial dalam efektivitas manajemen sumber daya

manusia. Pertama, manajemen SDM teknis, yang mencakup penyampaian

dasar-dasar SDM seperti perekrutan, kompensasi, dan tunjangan. Kedua,

manajemen SDM strategis melibatkan penyampaian jasa-jasa tersebut

dengan cara yang secara langsung mendukung implementasi strategi

perusahaan.

2) Sistem SDM

Sistem sumberdaya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam

sumberdaya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High

Performance Work System (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada

sistem sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh

kualitas human capital pada organisasi. Untuk membangun dan

memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan

hal-hal sebagai berikut :

(1) Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi dengan model-model

kompetensi yang tervalidasi

(2) Mengembangkan strategi yang memberikan dukungan tepat waktu dan

efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi

organisasi

(3) Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang

menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi

12

Hal di atas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan

peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan

kinerja organisasi berkualitas. Agar sumberdaya manusia mampu

menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen

dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan,mendukung

dan memperkuat tenaga kerja berkinerja tinggi. HPWS secara langsung

menciptakan customer value atau nilai lainnya yang berkaitan. Dalam hal

ini proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas

terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang

dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut

diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPSW tidak hanya mengadopsi

kebijaksanaan dan praktik sumberdaya manusia yang tepat, tetapi juga cara

praktik-praktik dijalankan.

3) Perilaku Karyawan

Peran sumberdaya manusia yang strategis akan memfokuskan pada

produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik

adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan

strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :

(1) Perilaku inti adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti

perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat

fundamental untuk keberhasilan organisasi.

13

(2) Perilaku dalam situasi tertentu (situation-specific behaviors) yang

esensial pada titik-titik kunci dalam rantai nilai perusahaan. Misalnya

berupa keterampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang.

Mengintegrasikan perhatian pada perilaku ke dalam keseluruhan usaha

untuk memengaruhi dan mengukur kontribusi sumberdaya manusia

terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Karena, pentingnya

perilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk implementasi strategi

organisasi, dan cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak

memengaruhi perilaku strategis secara langsung. Perilaku tersebut

merupakan hasil akhir dari arsitektur sumberdaya manusia secara luas.

2.3 Human Resource Scorecard

Menurut Dessler (2005:16), HR Scorecard adalah pengukuran efektivitas

dan efisiensi fungsi HR dalam menghasilkan perilaku karyawan yang diperlukan

untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.

Becker, Huselid & Ulrich (2009:xii) berpendapat bahwa HR Scorecard

merupakan “alat pengungkit” yang penting, yang dapat digunakan perusahaan

untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif.

Masruroh (2008) mengemukakan bahwa HR Scorecard adalah suatu

sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia yang mengaitkan orang – strategi

– kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human Resources

Scorecard menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi human resources yang

dapat diukur kontribusinya. HR Scorecard merupakan Balance Scorecard dengan

14

pendekatan Human Resources Department di mana sistem pengukuran kinerja

terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya manusia dan key performance

indicators yang dihasilkan berdasarkan pada manajemen sumber daya manusia.

Puspita (2008) mengemukakan bahwa salah satu pendekatan pengukuran

kinerja adalah Human Resource Scorecard yang merupakan sebuah pendekatan

yang menggabungkan antara faktor-faktor-faktor sukses kritis (critical success

factor) dengan strategi dan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Kesimpulannya, HR Scorecard adalah pengukuran fungsi HR yang dapat

digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang

lebih efektif untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.

15

2.3.1 Model Tujuh-Langkah untuk Penerapan Peran Strategis SDM

Sumber : Becker, Huselid &Ulrich (2009)

Gambar 2.2 Mentransformasikan Arsitektur SDM ke dalam Aset Strategis

Definisikan strategi bisnis secara jelas

Bangun argumen bisnis untuk SDM sebagai aset strategis

Ciptakan peta strategi

- Leading dan lagging indicator

- Tangible dan intangible

Identifikasi HR Deliverable dalam peta strategi

Selaraskan arsitektur SDM dengan HR Deliverable

Fungsi SDM Sistem SDM Perilaku strategis karyawan

Rancang sistem pengukuran strategis

- Kembangkan HR Scorecard (leading, lagging, pengendalian biaya, dan ukuran penciptaan nilai)

- Mengukur SDM Intangible Jalinan kinerja perusahaan

Implementasikan manajemen berdasarkan pengukuran

Bandingkan ukuran dengan peta strategi secara reguler

16

Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2009:38) perlu diilustrasikan bagaimana

sumber daya manusia dapat menghubung-hubungkan fungsi-fungsi yang

dilaksanakannya kedalam proses implementasi strategis organisasi perusahaan.

1) Definisikan strategi bisnis secara jelas

Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada

isi strateginya sendiri sehingga pemimpin senior sumberdaya manusia dapat

memfasilitasi pembahasan mengenai bagaimana mengomunikasikan sasaran

perusahaan kepada keseluruhan organisasi.

2) Bangun argumen bisnis untuk SDM sebagai aset strategis

Di dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung

rekomendasi perumusan kasus tersebut : hasil penelitian menunjukkan bahwa

sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana

mengimplentasikan strategi secara efektif, bukan isi dari stratregi itu sendiri.

3) Ciptakan peta strategi

Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah-langkah untuk

pelaksanaan strategi. Di kebanyakan organisasi, nilai pelanggan (customer

value) tercakup di dalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi

sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut

sebagai “Value Chain”. Semua organisasi memiliki value chain walaupun

itu belum diartikulasikan,dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus

memerhatikan setiap hubungan di dalam rantai itu.

4) Identifikasi HR Deliverable dalam peta strategi

Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang

saling berhubungan. Bila manajer sumberdaya manusia tidak memahami

17

aspek bisnis, maka para manajer tidak akan menghargai bagian sumberdaya

manusia tersebut. Dalam hal ini menetapkan apa yang dapat mendukung

kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam peta strategi dan

berusaha fokus pada tingkah laku strategis yang memperluas fungsi

kompetensi, reward, dan tugas organisasi. Misalnya: perusahaan

memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turn over (enables)

dapat meningkatkan perputaran waktu (life cycle) bagian R &D (high

performance driver).

5) Selaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverable

Adanya ketidaksejajaran antara sistem sumberdaya manusia dengan

implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.

6) Rancang sistem pengukuran strategis

Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran

kinerja sumberdaya manusia, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis

yang belum banyak dikenal oleh profesional sumberdaya manusia.

7) Implementasikan manajemen berdasarkan pengukuran

Bila HR scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan,

maka profesional sumberdaya manusia akan menemukan apa yang harus

benar-benar dilakukan untuk mengelola sumberdaya manusia sebagai aset

strategis.

18

2.3.2 Membuat HR Scorecard

Sebagaimana dalam banyak unit bisnis, R&D memiliki sasaran

profitabilitas yang akan memengaruhi pertumbuhan pendapatan dan peningkatan

produktivitas, yang merupakan pendorong kinerja yang penting. Berikut

merupakan uraian dari dua dimensi tersebut (Rivai, 2010:662) :

1) Pertumbuhan pendapatan (revenue growth)

Didapatkan dari kepuasan pelanggan, yang berasal dari :

(1) Inovasi produk sangat bergantung pada kehadiran staf berbakat serta

pengalaman organisasi.

(2) Jadwal pengiriman yang andal merupakan bagian dari pengoptimalan staf

pada manufaktur.

2) Peningkatan produktivitas

Berkaitan dengan pemeliharaan jadwal produksi yang optimal, yang

bergantung pada pemeliharaan staf-staf yang sesuai.

2.3.2.1 Mengembangkan Sistem Pengukuran SDM

Langkah-langkah pendekatan HR Scorecard untuk mengembangkan

sistem pengukuran sumber daya manusia (Rivai, 2010:662)

1) Mengidentifikasi HR Deliverable

Terdapat dua HR Deliverable. Pertama, staffing yang bertalenta dalam unit

R&D. Kedua, pengoptimalan staf dalam unit manufaktur. Kedua

deliverable ini berdampak pada kinerja keseluruhan perusahaan. Salah

19

satunya berkontribusi pada pertumbuhan pendapatan, sementara yang lain

berpengaruh pada peningkatan produktivitas.

2) High-Performance Work System

Dengan merancang dan menerapkan kompetensi yang terkait dengan

semua elemen pada sistem SDM, dan melakukan penilaian kinerja

karyawan.

3) Identifikasi Penempatan Sistem SDM

Dengan adanya staf yang bertalenta tinggi pada unit R&D, perusahaan

juga harus melakukan kebijakan-kebijakan retensi, yang mana kebijakan

retensi merupakan leading indicator yang penting. Kebijakan retensi

adalah kebijakan yang ditetapkan perusahaan untuk mempertahankan

karyawan yang bertalenta dan berkinerja baik.

4) Identifikasi Pengukuran Efisiensi SDM

Perusahaan mampu mengidentifikasi biaya perekrutan (cost per hire)

sebagai ukuran pengukuran yang efisien. Biaya perekrutan mungkin akan

lebih tinggi daripada rata-rata. Namun, manfaat proses tersebut juga akan

berada di atas rata-rata. HR Scorecard yang dikembangkan perusahaan

harus melihat hubungan antara biaya dan manfaat penting ini.

2.3.2.2 Mengonstruksi HR Scorecard

Penggunaan empat dimensi untuk mengonstruksi Scorecard menurut

Becker, Huselid dan Ulrich (2009:67).

20

1) High-Performance Work System

Terdapat ukuran-ukuran agar dimensi kinerja aktivitas SDM tetap

memperoleh perhatian utama mereka.

Tabel 2.1 Ukuran-ukuran High-Performance Work System

Rata-rata peningkatan

penghargaan yang diberikan

berdasarkan klasifikasi pekerjaan

dan kinerja karyawan

Persentase karyawan yang

bayarannya bergantung pada

kinerja

Rasio antara karyawan berbakat

dan penggantinya (backup talent

ratio)

Persentase karyawan dengan

neraca pengembangan

Belanja pengembangan

kompetensi per karyawan

Persentase gaji total berisiko

Rasio gaji perusahaan/gaji

perusahaan pesaing

Kualitas sistem umpan-balik

karyawan

Perbedaan kompensasi insentif

(kinerja rendah vs tinggi)

Rentang (distribusi) peringkat

penilaian kinerja

Jumlah dan kualitas tim-tim lintas

fungsi

Rentang peningkatan penghargaan

berdasarkan klasifikasi

Jumlah dan tipe “proyek khusus”

untuk mengembangkan karyawan

berpotensi tinggi

Jumlah usulan yang dihasilkan

dan/atau diimplementasikan

21

2) Penyelarasan sistem SDM

Untuk memilih ukuran penyelarasan yang tepat, fokuslah pada unsur-

unsur sistem SDM yang menciptakan kontribusi pada HR Deliverable.

3) Efisiensi SDM : Metrik Inti vs Metrik Strategis

Dilakukan pembagian efisiensi kunci ke dalam dua kategori, yaitu inti dan

strategis. Efisiensi inti mengukur pengeluaran SDM yang tidak memiliki

kontribusi langsung pada pengimplementasian strategi perusahaan.

Efisiensi strategis mengukur efisiensi kegiatan dan proses SDM untuk

menghasilkan HR Deliverable.

4) HR Deliverables

Ukuran-ukuran HR Deliverable membantu dalam mengidentifikasi

hubungan sebab-akibat, yang mana sistem SDM menghasilkan nilai dalam

perusahaan. Pemilihan ukuran-ukuran HR Deliverable yang tepat

bergantung kepada peran yang akan dimainkan oleh SDM dalam

implementasi strategi. Dalam pembuatan bagian tersebut, harus lebih fokus

pada HR Performance Driver dan HR Enabler daripada kapabilitas

potensial organisasi.

2.3.3 Perspektif HR Scorecard

Dengan menggunakan HR Scorecard terdapat empat perspektif yang dapat

kita lihat (Masruroh:2008).

22

1) Perspektif Keuangan

Tolok ukur keuangan untuk memberi ringkasan dari konsekuensi

ekonomis dari kebijakan-kebijakan yang telah diambil.

2) Perspektif Pelanggan

Tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna dari implementasi

strategi sumber daya manusia.

3) Perspektif Proses Bisnis Internal

Fokus pada proses internal yang memberikan dampak kepuasan pelanggan

dan mencapai tujuan finansial perusahaan.

4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Fokus pada sistem dan strategi untuk pengembangan sumber daya

manusia.

Tabel 2.3 Perspektif HR Scorecard

Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Perspektif

Proses Bisnis

Internal

Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Keuangan

- Kemampuan

Karyawan

- Kemampuan

Sistem

Informasi

- Motivasi

- Pemberdayaan

- Kesesuaian

dengan standar

kinerja

- Inovasi

- Proses

- Pelayanan

(Masruroh, 2008)

- Market Share

- Customer

Acquisition

- Customer

Retention

- Customer

Satisfaction

- Customer

Profitability

- Cost

Effectiveness

Sumber : Puspita, 2008

23

2.3.4 Key Performance Indicator

Iveta (2012), menyatakan bahwa key performance indicator merupakan

cerminan dari kinerja organisasi. Manajemen di sektor entrepreneurial harus

memiliki KPI yang berhubungan dengan visi dan misi perusahaan.

Menurut Huselid, Becker, dan Beatty dalam Iveta (2012), elemen pada HR

Scorecard adalah key leading indicator untuk kesuksesan tenaga kerja. Key

performance indicator bertugas untuk tiap perspektif pada peta strategi dan akhir-

akhir ini menjadi benchmark pada HR level di sektor entrepreneurial. Menurut

Kaplan dan Norton (2007), KPI terbagi menjadi lagging indicator dan leading

indicator.

Hursman (2010) membagi lima kriteria untuk KPI yang efektif :

1) Specific (spesifik)

2) Measurable (dapat diukur)

3) Attainable (dapat dicapai)

4) Relevant (relevan)

5) Time bound (ada jangka waktu)

Peta strategi merupakan bagian penting pada HR Scorecard dan

merupakan dasar untuk mengatur KPI yang tepat.

2.3.5 Keuntungan HR Scorecard

Keuntungan dari HR Scorecard (Rivai, 2010:674) :

1) Memperkuat perbedaan antara HR doable dan HR Deliverable

24

HR Doable fokus pada hitungan efisiensi dan aktivitas SDM. Sedangkan

HR Deliverable merupakan hasil arsitektur SDM yang bertindak untuk

mengeksekusi strategi perusahaan. HR Deliverable ini terdiri dari dua

kategori : performance driver (kapabilitas atau aset inti dari manusia,

seperti produktivitas dan kepuasan karyawan), dan enablers

(memperkuat performance driver, seperti struktur reward). (Becker,

Huselid dan Ulrich (2009:32).

2) Memungkinkan pengendalian biaya dan penciptaan nilai

HR Scorecard membantu manajer SDM untuk menyeimbangkan kedua

tujuan tersebut.

3) Mengukur leading indicator

Leading indicator merupakan indikator yang menilai status faktor

keberhasilan kunci yang mendorong implementasi strategi perusahaan

dan lebih menekankan pada masa depan. Di mana berbanding terbalik

dengan lagging indicator yang mencerminkan apa yang terjadi di masa

lalu.

4) Menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi

5) Manajer SDM harus memiliki strategi yang jelas untuk pengukuran HR

Deliverable.

7) Memungkinkan profesional SDM mengatur tanggung jawab mereka

secara efektif

HR Scorecard mendorong manajer SDM untuk fokus pada keputusan

yang memengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan.

25

8) Mendorong fleksibilitas dan perubahan

HR Scorecard mendorong fleksibilitas dan perubahan, karena scorecard

fokus pada implementasi strategi perusahaan, yang membutuhkan

perubahan secara konstan.

2.4 Kinerja Karyawan

2.4.1 Definisi Kinerja

Kinerja menurut Robbins dan Coulter (2005:226) adalah hasil kerja

individu atau kelompok dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi

sesuai dengan periode waktu yang telah ditetapkan.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:378), kinerja pada

dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.

Kreitner dan Kinicki (2008:36) berpendapat bahwa kinerja adalah nilai

dari sekelompok perilaku karyawan yang berkontribusi, baik positif atau negatif,

terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Singkatnya, kinerja adalah hasil atas apa yg dikerjakan atau tidak

dikerjakan yang dapat berkontribusi positif atau negatif bagi pencapaian tujuan

organisasi.

2.4.2 Definisi Manajemen Kinerja

Menurut Wibowo dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Kinerja”

(2007:7) manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan

dan memastikan komunikasi yang efektif.

26

Simanjuntak (2005:1) berpendapat dalam bukunya yang berjudul

“Manajemen dan Evaluasi Kinerja” bahwa manajemen kinerja adalah keseluruhan

kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi,

termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan

tersebut.

Menurut Berger (2007:111), sistem manajemen kinerja memiliki dua

bagian utama yaitu penilaian kinerja (proses mengukur kinerja) dan evaluasi

kinerja/performance review (proses mengkomunikasikan hasil penilaian karya

kepada orang yang kinerjanya diukur).

Jadi, manajemen kinerja adalah proses manajemen yang mengatur tujuan

individu dan tujuan organisasi yang berguna untuk meningkatkan kinerja

perusahaan atau organisasi melalui penilaian kinerja dan evaluasi kinerja.

2.4.3 Faktor-faktor yang memengaruhi Kinerja

Menurut Gibson (2006:434) ada tiga perangkat variabel yang

memengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:

1) Variabel individual, terdiri dari: kemampuan dan keterampilan (mental dan

fisik), latar belakang (keluarga, tingkat sosial, penggajian), dan demografis

(umur, asal usul, jenis kelamin)

2) Variabel organisasional, terdiri dari: sumber daya, kepemimpinan,

imbalan, dan struktur desain pekerjaan

3) Variabel psikologis, terdiri dari: persepsi, sikap, kepribadian, belajar, dan

motivasi

27

Sementara Robert L. Mathis dan John J. Jackson (2006:114) menjelaskan

bahwa ada beberapa faktor yang memengaruhi kinerja seseorang, yaitu:

1) Usaha yang dicurahkan, terdiri dari: motivasi, etika kerja, kehadiran, dan

rancangan tugas

2) Kemampuan individual, terdiri dari: bakat, minat, dan faktor kepribadian.

3) Dukungan organisasional, terdiri dari: pelatihan dan pengembangan,

peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja

2.4.4 Jenis Informasi Kinerja

Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:379) berpendapat bahwa

manajer menerima tiga jenis informasi berbeda mengenai bagaimana para

karyawan melakukan pekerjaan mereka, di antaranya adalah:

a. Informasi berdasar sifat

Informasi berdasar sifat mengidentifikasikan sifat karakter subjektif dari

karyawan (seperti sikap, inisiatif, kreativitas) dan mungkin hanya

mempunyai sedikit kaitan dengan pekerjaan tertentu.

b. Informasi berdasar perilaku

Informasi berdasar perilaku berfokus pada perilaku tertentu yang

mendukung keberhasilan kerja. Bagi seorang tenaga penjualan, perilaku

“persuasi verbal” dapat diamati dan digunakan sebagai informasi pada

kinerja. Meskipun lebih sulit untuk diidentifikasi, informasi perilaku

secara jelas menentukan perilaku yang diinginkan manajemen. Masalah

28

potensial timbul jika lebih dari satu perilaku dapat membawa keberhasilan

kinerja dalam situasi tertentu.

c. Informasi berdasar hasil

Informasi berdasar hasil memperhitungkan pencapaian karyawan. Untuk

pekerjaan-pekerjaan di mana pengukuran mudah dilakukan dan jelas,

pendekatan berdasarkan hasil dapat diterapkan. Bagaimanapun, bahwa hal

apa yang diukur, cenderung untuk ditekankan. Tetapi penekanan ini

mungkin menghilangkan bagian dari pekerjaan yang sama pentingnya

tetapi tidak terukur.

2.5 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu

Peneliti / Tahun Judul Hasil Penelitian

Widya Ayu Puspita /

2008

Human Resource Scorecard

dalam Pendidikan

Nonformal dan Informal

Perlu dilakukan pengukuran terhadap

kinerja SDM, yang salah satunya

menggunakan pendekatan HRSC.

Dengan menggunakan pendekatan ini,

organisasi pendidikan nonformal dan

informal dapat merancang strategi

untuk kinerja yang unggul yang

umumnya menuntut investasi yang

signifikan pada orang, sistem dan

29

proses yang mampu membangun

kemampuan organisasi untuk terus

bertumbuh dan berkembang. Selain

itu, HR Scorecard juga dapat

digunakan sebagai alat untuk menilai

apakah strategi yang dilakukan sudah

tepat, dan juga untuk mengawasi

apakah strategi organisasi telah

dijalankan.

Nisa Masruroh / 2008 Pengukuran Kinerja

Menggunakan Human

Resources Scorecard dalam

rangka Meningkatkan

Kinerja di PT Rajawali

Tanjung Sari

Hasil penelitian dapat disimpulkan

bahwa skor pengukuran kinerja

sumber daya manusia di PT Rajawali

Tanjungsari pada tahun 2005 adalah

2,506 yang digolongkan kinerja

sumber daya manusia kurang dan

tahun 2006 adalah 3,139 yang

digolongkan kinerja sumber daya

manusia sedang

Gabcanova Iveta /

2012

Human Resources Key

Performance Indicators

Key performance indicators (KPI)

mencerminkan kinerja organisasi. Peta

strategi yang mana merupakan bagian

penting dalam HR Scorecard dan

menjadi dasar dalam

30

menspesifikasikan KPI. Tujuan utama

organisasi harus memiliki HR

Scorecard yang manageable dan

berkelanjutan dengan KPI yang nyata

dan dapat diukur

31

2.6 Kerangka Pemikiran

Perspektif

Keuangan

PT Trimitra Sarana Mandiri

Visi dan Misi

Tujuan :

Fungsi SDM, Sistem SDM,

Perilaku Karyawan

HR Scorecard

Perspektif

Pelanggan

Perspektif Proses

Bisnis Internal

Perspektif Pembelajaran

dan Pertumbuhan

- Kemampuan

Karyawan

- Kemampuan Sistem

Informasi

- Motivasi

- Pemberdayaan

- Kesesuaian dengan

standar kinerja

- Inovasi

- Proses

- Pelayanan

- Market Share

- Customer

Acquisition

- Customer

Retention

- Customer

Satisfaction

- Customer

Profitability

- Cost

Effectiveness

Kinerja

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran