ii

RIWAYAT HIDUP

Nancy Mandey, lahir di Manado, Sulawesi Utara pada tanggal 23Agustus

1966, anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan H. M. Mandey(Alm) dan

D. J. Kumajas. Menikah dengan B. A. Ratag dan di karuniai 1 (satu) orang putra

bernama Timothy Peter Ratag.

Pendidikan Sekolah Dasar (SD) Negeri Laboratorium IKIP Manado, di

selesaikan tahun 1981. Pendidikan Sekolah Menengah Pertama Negeri (SMPN)

5 Makassar di selesaikan tahun 1983. Pendidikan Sekolah Menengah Atas

Negeri (SMAN) 1 Manado diselesaikan tahun 1985. Strata Satu (S1) tahun 1989

pada Fakultas Ekonomi jurusan Ekonomi Pembangunan. Strata Dua (S2) tahun

2005 pada Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen di Universitas Padjadjaran

Bandung dan melanjutkan studi Program Doktor Ilmu Manajemen pada Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Malang pada tahun 2013 sampai

sekarang.

Pengalaman pekerjaan sebagai dosen mulai tahun 1993 sampai

sekarang, pada Politeknik Negeri Manado. Melakukan kegiatan Tri Dharma

Perguruan tinggi

Malang, 09Mei 2017

Nancy Mandey

NIM. 137020200111028

III

UCAPAN TERIMA KASIH

Segala puji dan syukur kepada Tuhan Yesus karena dengan berkas kasih

dan anugerah-Nya sehingga penyusunan DISERTASI ini dapat terselesaikan.

Keberhasilan penyusunan DISERTASI ini tentunya tidak terlepas dari

keterlibatan dan dukungan dari banyak pihak, baik secara langsung maupun

tidak langsung, baik moril maupun materil. Untuk itu penulis ingin mengucapkan

terima kasih dan penghargaan kepada:

1. Prof. Dr. Ir. M. Bisri, selaku Rektor Universitas Brawijaya, atas

kepemimpinan dan kebijakannya yang telah memberikan banyak

kesempatan dan fasilitas kepada kami demi kelancaran dalam proses

penyelesaian studi pada Program Pascasarjana Program Doktor Ilmu

Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya.

2. Prof. Candra Fajri A., SE., M.Sc., Ph.D, selaku Dekan Fakultas Ekonomi

dan Bisnis Universitas Brawijaya, atas kesempatan dan fasilitas yang

diberikan kepada kami selama dalam proses perkuliahan sampai

menyelesaikan studi.

3. Direktur Politeknik Negeri Manado. yang telah memberikan kesempatan,

tugas belajar, dan dukungan untuk melaksanakan studi lanjut dalam Program

Doktor ini

4. Ketua Jurusan Administrasi Bisnis,yang telah mendukung dan

memberikan tugas belajar untuk meninggalkan tugas guna mengikuti

pendidikan pada Program Doktor ini.

5. Prof. Dr. Armanu, Ph.D, selaku Ketua Program Studi Doktor Ilmu

Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya, atas

kearifan dan ketulusan serta banyak memberikan arahan dan motivasi.

6. Prof. Dr. Armanu, Ph.D. selaku Promotor, melalui rasa hormat yang

mendalam serta ucapan terima kasih yang tak terhingga atas motivasi,

dorongan, bantuan, bimbingan dan arahan serta waktu dan nasehat yang

sangat berharga yang telah diberikan sehingga disertasi ini dapat

terselesaikan.

7. Dr. Mintarti Rahayu, SE., MS selaku Ko-Promotor 1, hormat yang mendalam

serta terima kasih yang tak terhingga, perhatian dan motivasi yang diberikan

iiiIV

selama proses bimbingan, serta waktu yang senantiasa diluangkan untuk

memberikan arahan dan nasehat selama proses penyelesaian disertasi.

8. Sunaryo,SE., MSi., Ph.D, selaku Ko-Promotor 2, yang telah membimbing

dengan penuh kesabaran, ketelitian, ketulusan hati dan perhatian serta selalu

memberikan motivasi dan saran kepada penulis dengan kelembutan naluri

keibuan tiada pernah lelah mengarahkan penulis demi kesempurnaan

disertasi ini.

9. Prof. Dr. Eka Afnan Troena SE, selaku Dosen penguji 1 yang telah

memberikan saran dan masukan yang sangat bermanfaat untuk

penyempurnaan penulisan disertasi ini.

10. Prof. Dr. Achmad Sudiro, SE., ME, selaku Dosen penguji 2 yang dengan

cermat memberikan arahan, ketelitian, ketulusan hati, serta motivasi dan

saran-saran dalam penyempurnaan disertasi ini.

11. Ananda Sabil, SE., M.Com., Ph.D, selaku Dosen penguji 3 yang penuh

kebaikan dan ketulusan hatinya telah banyak memberikan masukan serta

saran-saran yang tiada hentinya memotivasi serta memberikan semangat

kepada penulis dalam penyelesaian disertasi ini.

12. Prof. H. Ahmad Sonhadji K.H. MA. Ph.D, sebagai Penguji Eksternal yang

pada kesempatan ini bersedia meluangkan waktunya hadir dalam sidang

ujian akhir disertasi, serta memberikan arahan, saran, dan masukan yang

berharga dalam penulisan disertasi ini,

13. Prof. Dr. Ketut Rahyuda SE. MS.IE sebagai Penguji Eksternal yang pada

kesempatan ini bersedia meluangkan waktunya hadir dalam sidang ujian

akhir disertasi, serta memberikan arahan, saran, dan masukan yang

berharga dalam penulisan disertasi ini,

14. Dosen-dosen pada Program Doktor Ilmu Manajemen Pascasarjana Fakultas

Ekomoni dan Bisnis Universitas Brawijaya yang tidak dapat penulis sebutkan

satu persatu yang telah memberikan ilmunya dan semangat untuk

menyelesaikan studi dengan baik dan tepat waktu.

15. Para pegawai di lingkungan Program Doktor Ilmu Manajemen Pascasarjana

Fakultas Ekomoni dan Bisnis Universitas Brawijaya yang tidak dapat penulis

sebutkan satu persatu dan yang telah banyak memberikan bantuan dalam

memperlancar penyelesaian studi penulis.

iiiV

16. Teman-teman seperjuangan di Program Doktor Ilmu Manajemen

Pascasarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Kelas A

dan Kelas B angkatan 2013 yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu,

yang semuanya sudah seperti saudara dalam suka dan duka selama

perkuliahan dan proses penulisan hingga menyelesaikan disertasi ini.

17. Kepada semua pihak yang telah berkontribusi baik langsung maupun tidak

langsung terhadap penyelesaian disertasi ini dan tidak dapat kami sebutkan

satu persatu.

18. Anak saya, Timmy, semoga menjadi pendorong untuk tetap berusaha

mencapai kesuksesan, Mami, Dientje J. Kumajas, Adik, dr. Neila Mandey

terima kasih telah banyak berkorban memberikan dukungan selama penulis

menjalani pendidikan ini. Juga buat kemenakan, Junior, Natalia dan baby

Leonel terima kasih dukungan dan doanya.

19. Benny, terima kasih telah menjadi ayah dan suami yang baik.

20. Saudara-saudaraku dan seluruh keluarga besar Mandey-Kumajas terima

kasih atas dukungan dan doanya.

Terima kasih atas segala bantuan, dukungan dan kerjasamanya selama ini,

saya tidak bisa membalas segala budi baik yang telah diberikan, Tuhan Yesus

sumber kekuatan membalaskan dengan segala kelimpahan dan kebaikan.

Malang, 09Mei 2017

Nancy Mandey

NIM. 137020200111028

viii

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur hanya kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena

dengan anugerah kekuatan-Nya sehingga disertasi dengan judul: “Analisis Pengaruh

Internal Marketing, Budaya Organisasi Dan Komitmen Organisasional Terhadap

Orientai Pasar Restoran di Kota manado, Sulawesi Utara” dapat diselesaikan

dengan baik sesuai dengan kemampuan dan pengetahuan penulis. Penulisan ini

dilakukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Doktor Ilmu

Manajemen pada Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Brawijaya.

Di dalam tulisan ini, disajikan pokok-pokok bahasan meliputi: BAB I,

membahas tentang latar belakang masalah yang bersumber dari adanya

kesenjangan hasil temuan penelitian. BAB II, menyajikan tinjauan pustaka yang

berisikan landasan teori dan hasil penelitian terdahulu sebagai penuntun untuk dapat

mengembangkan penelitian. BAB III, mengemukakan tentang kerangka konsep

penelitian yang dikembangkan dari teoritikal dasar menjadi model hipotesis yang

berisi lima hipotesis penelitian yang diuji melalui serangkaian proses penelitian dan

definisi operasional. BAB IV, menyajikan metodologi penelitian, yang berisikan

pendekatan penelitian, populasi dan sampel, jenis dan sumber data dan metode

analisis. BAB V, menyajikan hasil penelitian dan pembahasannya. BAB VI, berisi

kesimpulan dan saran.

Penulis menyadari bahwa disertasi ini masih banyak memiliki keterbatasan

dan kelemahan, untuk itu penulis menyambut gembira dan berterima kasih terhadap

kritikan dan saran untuk lebih sempurnanya disertasi ini. Akhirnya penulis

menyampaikan permohonan maaf yang tak terhingga kepada semua pihak atas

kesalahan dan kekeliruan selama pendidikan dan penyusunan disertasi ini dan

dengan segala keterbatasan yang ada semoga disertasi ini bermanfaat bagi

kalangan akademisi dan pihak-pihak yang membutuhkan.

Malang, 9 Mei 2017

ix

Nancy Mandey

NIM. 137020200111028

Abstrak

Nancy Mandey, Program Doktor Ilmu Manajemen, Pascasarjana Fakultas \Ekonomidan Bisnis, Universitas Brawijaya, Malang. 2017. Analisis pengaruh internalmarketing, budaya organisasi, komitmen organisasional pada orientasi pasarrestoran di Kota Manado. Tim promotor: Armanu, MintartiRahayu dan Sunaryo.

Penelitian ini bertujuan untuk mengalisis: pengaruh internal marketingterhadap orientasi pasar danpengaruh variabel mediasi budaya organisasi dankomitmen organisasional pada hubungan internal marketing dan orientasi pasar.Menggunakan metode kuantitatif terhadap data yang diambil dari seluruh populasiyaitu 65 restoran yang ada di kota Manado, dengan data yang dapat diuji sebanyak60 unit. Analisis data menggunakan Partial Least Square (PLS). Hasil penelitianmenunjukkan bahwa internal marketing berpengaruh secara langsung pada orientasipasar. Budaya organisasi merupakan variabel mediasi pada hubungan internalmarketing terhadap orientasi pasar,sedangkan komitmen organisasional bukanmerupakanvariabel mediasi.

Penerapan internal marketing, budaya organisasi, komitmen organisasionaldan orientasi pasar pada restoran di Kota Manado sudah sangat baik. Oleh sebabitu disarankan untuk melakukan penelitian pada sektor pariwisata yang lain denganmenggunakan variabel yang sama.Orisinalitas penelitian ini terletak pada integrasimodel yang diusulkan yakni internal marketing, budaya organisasi, komitmenorganisasional dan orientasi pasar.

Kata kunci: internal marketing, budaya organisasi, komitmen organisasional,orientasi pasar, restoran, Manado, Sulawesi

Abstract

Nancy Mandey, Doctoral Program of Management Science at Brawijaya University,Malang. 2017. Analysis of internal marketing, organizational culture and commitmenton market orientation in all Manado’s restaurants. Promotor team: Armanu, MintartiRahayu and Sunaryo.

The objectives of the study are three fold. First, it intends to analyze theinfluence of internal marketing on market orientation in all Manado’s restaurant..Second, it intends to find out the mediating role of organizational culture andcommitment in the relationship between internal marketing and market orientation.Using quantitative methods, data were taken from restaurant managers/owners fromthe population of 65 restaurants in Manado city, from which only 60 units areapplicable for the research. Instrument for data analysis is Partial Least Square(PLS).

Results show that internal marketing has a significant influence on marketorientation. Organizational culture has mediating influence on the relation betweeninternal marketing and market orientation. Commitment organizational does not havea mediating influence on the relation between internal marketing and marketorientation.

All variables concerned in this research are found to have well commonlybeen managed in all Manado’s restaurants. Thus, the author of the research thinkthat it is advisable for further research to expel the same variables in other tourismsectors.The originality of this research lies in the comprehensive and integrativemodel involving internal marketing, organizational culture and commitment andmarket orientation.

Keywords: internal marketing, organizational culture, organizational commitment,restaurant, Manado, North Sulawesi.

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN iRIWAYAT HIDUP iiUCAPAN TERIMA KASIH iiiABSTRAK viKATA PENGANTAR viiDAFTAR ISI viiiDAFTAR TABEL xDAFTAR GAMBAR xiDAFTAR LAMPIRAN xii

BAB I. PENDAHULUAN1.1. Latar Belakang 11.2. Perumusan Masalah 151.3. Tujuan Penelitian 151.4. Manfaat Penelitian 16

BAB II. Tinjauan Pustaka2.1. Kajian Teori

2.1.1. Pemasaran 172.1.2. Internal marketing 192.1.3. Budaya Organisasi 222.1.4. Komitmen Organisasional 302.1.5. Orientasi Pasar 39

2.2. Penelitian terdahulu 43BAB III. KERANGKA KONSEP

3.1. Kerangka Konsep Penelitian. 623.2. Hipotesis Penelitian 663.3. Definisi Operasional 72

BAB IV. METODE PENELITIAN4.1. Pendekatan Penelitian 764.2. Lokasi dan waktu Penelitian 774.3. Populasi Penelitian 784.4.. Instrumen Penelitian 804.5. Prosedur Pengumpulan Data 894.6. Uji Validitas dan Realibilitas Instrument Penelitian 904.7. Teknik Analisis data 934.7.1. Analisis Data Deskriptif 934.7.2. Analisis inferensial 95

BAB V. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN5.1. Gambaran umum daerah Penelitian 1065.2. Deskripsi Karakteristik Responden 1115.3. Pengujian Validitas dan Realibilitas Instrumen Penelitian 1175.4. Deskripsi Jawaban Responden 1185.4.1.Deskripsi Jawaban Responden Internal Marketing 1195.4.2. Deskripsi Jawaban Responden Budaya Organisasi 1265.4.3. Deskripsi Jawaban Responden Komitmen Organisasional 1405.4.4. Deskripsi jawaban responden Orientasi Pasar 1475.5. Hasil Analisis PLS (Partial Least Square)5.5.1. Pengujian Asumsi Linearitas 1525.5.2. Pengujian Goodness of Fit Model pengukuran (Outer Model) 153

5.5.3. Model Pengukuran variable internal marketing 1555.5.4. Model Pengukuran variable budaya organisasi 1565.5.5. Model Pengukuran variable komitmen organisasional 1585.5.6. Model pengukuran variable orientasi pasar 1595.5.7. Deskripsi kondisi empiris variable penelitian 1605.5.8. Model structural (iner model) 1615.6.9. Hasil analisis hipotesis 1635.7. Pembahasan Hasil Penelitian 1695.7.1. Hubungan pengaruh langsung 1715.7.2. Hubungan Pengaruh tidak langsung 1825.8. Kontribusi teoritis 1805.9. Kontribusi praktis 1855.10. Keterbatasan Penelitian 187

BAB VI. KESIMPULAN DAN SARAN6.1. Kesimpulan 1846.2. Saran 185

Daftar PustakaDaftar Lampiran

DAFTAR TABEL

Tabel Keterangan Halaman1.1. Jumlah wisatawan yan masuk ke Sulawesi Utara Tahun 2010-

2014 4

1.2. Research gap 132.1. Rujukan, Variabel, Hasil 592.2. Ringkasan alat ukur yang digunakan pada variabel orientasi

pasar 60

4.1. Jumlah restoran di Kota manado, Sulawesi Utara 784.2. Variabel, Indikator, Item 814.3. Hasil uji reliabilitas dan validitas variabel internal marketing,

budaya organisasi,komitmen organisasional dan orientasipasar

92

5.1. Deskripsi karakteristik responden 1115.2. Hasil uji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian 1165.3. Rekapitulasi distribusi frekwensi variabel internal marketing 1195.4. Rekapitulasi distribusi frekwensi variabel budaya organisasi 1275.5 Rekapitulasi distribusi frekwensi variabel komitmen

organisasional 137

5.6. Rekapitulasi distribusi frekwensi variabel orientasi pasar 1445.7. Hasil pengujian asumsi linieralitas 1485.8. Hasil pengujian convergen validity 1495.9. Hasil pengujian diskriminan validity 150

5.10. Hasil pengujiancomposite relialibity dan cronbach alpha 1515.11. Outer loading indikator dan variabel 1525.12. Outer loading indikator dan variabel 1535.13. Outer loading indikator dan variabel 1545.14. Outer loading indikator dan variabel 1555.15. Deskripsi kondisi empiris variabel penelitian 1555.16. Nilai koefisien determinasi 1595.17. Hasil analisis hipotesis pengaruh langsung 165

DAFTAR GAMBAR

Gambar Keterangan Halaman

2.1. Model konseptual Awwad dan Agti 462.2. Model konseptual Lings dan Greenley 502.3. Model konseptual Lee dan Chen 512.4. Model konseptual Caruana dan Caleya 532.5. Model konseptual Abzari Mehdi 542.6. Model konseptual Richard Murphy 552.7. Model konseptual Omotayo Oyenini 562.8. Model konseptual Zaman 573.1. Kerangka konsep penelitian 654.1. Model diagram jalur penelitian 1045.1. Diagram jalur hasil analisis hipotesis pengaruh langsung 161

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kajian Pustaka

2.1.1. Pemasaran.

Pasar telah berkembang pesat, dapat dilihat pada tiga hal yakni: kekuatan

masyarakat, kemampuan konsumen serta kemampuan perusahan. Kekuatan

masyarakat telah menciptakan perilaku, peluang dan tantangan baru terhadap: a.

Tehnologi informasi, yang dicirikan oleh produksi masal, iklan dan diskon yang

agresif. b. Globalisasi, yang di sebabkan karena kemajuan tehnologi dalam

transportasi, pengiriman barang dan komunikasi telah mempermudah perusahan

memasarkan produknya kemana saja dan juga kemudahan pada konsumen

untuk mendapatkan barang yang diinginkan. c. Deregulasi, dilakukan untuk

menciptakan persaingan dan peluang pertumbuhan yang besar. d. Persaingan

yang meningkat yang disebabkan karena perusahan – perusahan eceran yang

kuat telah membatasi rak mereka untuk menggelar merek mereka sendiri

sehingga bersaing dengan merek nasional.

Kemampuan Konsumen. Pelanggan masa kini menganggap bahwa

perbedaan produk yang satu dengan yang lain hanya berbeda tipis sehingga

mereka kurang loyal terhadap satu merek. Mereka juga semakin peka terhadap

harga dan kualitas serta pencarian mereka terhadap nilai. Kemampuan

konsumen dapat dilihat pada:

a. Peningkatan daya beli, pembeli hanya memerlukan satu klik untuk

membandingkan harga dan atribut produk pesaing diinternet dan

penjual bersaing untuk meraih bisnis mereka.

19

b. Banyaknya macam barang dan jasa, pemesanan barang lewat online

dari mana saja dan menghindari tawaran local yang terbatas sehingga

mereka dapat menghemat.

c. Terdapat banyak informasi tentang apa saja, dapat mengakses dan

mendapatkan informasi apa saja kapan dan dimanapun secara online.

d. Kemudahan dalam memesan dan menerima pesanan, karena dapat

dilakukan dimana dan kapan saja secara online.

Kemampuan perusahan dapat dilihat pada:

a. Pemasar menggunakan internet sebagai saluran informasi dan

penjualan, memperluas jangkauan geografis mereka keseluruh

dunia.

b. Para peneliti dapat mengumpulkan informasi yang lebih lengkap

tentang pasar, pelanggan, prospek dan pesaing.

c. Para manajer dapat mempecepat dan mempermudah komunikasi

internal diantara pegawai dengan menggunakan internet sebagai

intranet pribadi. Mendapatkan informasi, meminta nasihat,

mendownload atau mengupload informasi yang dibutuhkan dari dan

ke komputer utama perusahan.

d. Pemasar dapat mengirimkan iklan, kupon, sampel dan informasi

kepada pelanggan yang memintanya .

Gejala tersebut diatas menunjukkan bahwa perusahan akan semakin

mampu untuk beroperasi secara konsisten dengan suatu konsep pemasaran

holistik. Konsep ini didasarkan pada pengembangan, disain dan implementasi

program pemasaran, proses dan aktifitas-aktifitas keleluasaan dan sifat saling

bergantung. Pemesaran holistik menyadari bahwa segala hal sangat berarti, dan

perspektif yang luas dan terintegrasi seringkali diperlukan. Pemasaran holistik

memiliki empat komponen: 1. Pemasaran hubungan yang bertujuan membangun

20

hubungan jangka panjang yang saling memuaskan dengan konstituan kunci

(pegawai, pelanggan, mitra pemasaran dan anggota masyarakat financial) guna

mendapatkan dan mempertahankan bisnis. 2. Pemasaran terintegrasi,

merupakan program pemasaran untuk menciptakan, mengkomunikasikan dan

menghantarkan nilai kepada pelanggan dimana aktifitas pemasaran muncul

dalam semua bentuk. 3. Pemasaran Kinerja meliputi: akuntabilitas financial dan

pemasaran tanggung jawab social. 4. Pemasaran Internal atau internal

marketing, untuk memastikan bahwa setiap orang didalam orgnasiasi menganut

prinsip pemasaran yang tepat, terutama manajemen senior.

Internal marketing harus terjadi pada 2 tingkat, pada satu tingkat yakni

berbagai fungsi pemasaran seperti tenaga penjualan, periklanan, pelayanan

pelanggan, mereka harus bekerja sama. Semua fungsi pemasaran ini harus

dikoordinasikan dari sudut pandang pelanggan. Pada tingkat kedua, departemen

- departemen yang lain juga harus menerapkan pemasaran, mereka harus

memikirkan pelanggan atau berorientasi pelanggan. Sehingga setiap karyawan

yang ada didalam perusahan memahami, menghargai dan mendukung upaya

pemasaran. (Kotler dan Keller, 2009).

Pada Penelitian ini menggunakan variabel internal markting, budaya

organisasi, komitmen organisasional dan orientasi pasar.

2.1.1. internal marketing.

Literature internal marketing telah berkembang sangat pesat namun

hanya sedikit penelitian sistematis mengenai bagaimana internal marketing

bekerja secara actual dalam prakteknya (Ahmed et al., 2002). Internal marketing

menggunakan suatu perspektif marketing untuk mengelola sumber daya manusia

dalam suatu organisasi (George and Gronroos, 1991). Pandangan ini didasarkan

pada pendapat Sasser dan Arbeit (1976) bahwa pekerjaan merupakan produk

21

internal sedangkan karyawan adalah pelanggan internalnya (Lings and Greenley,

2005).

Menurut Lings dan Botschen (1999) internal marketing bukan hanya

sebuah konsep, filosophi atau praktek manajemen tetapi juga sumber daya

manusia. Definisi dan instrument dari internal marketing mendapatkan motivasi

karyawan serta karyawan yang berorientasi customer.

Menurut Rafiq dan Ahmed (2000) bahwa internal marketing adalah upaya

yang terencana dengan menggunakan pendekatan marketing-like (seperti

pemasaran) dalam mengatasi resistensi organisasi untuk berubah dan

menyelaraskannya, memotivasi, koordinasi dan mengintegrasi interfungsional

karyawan terhadap efektifitas strategi fungsi perusahan, dalam rangka untuk

memberikan kepuasan kepada pelanggan melalui proses penciptaan motivasi

karyawan dan karyawan berorientasi pelanggan. Hal ini selaras dengan Kotler

(2000) yang menyatakan bahwa internal marketing lebih penting dari marketing

eksternalkonvensional .

George (1990) mendefinisikan internal marketing sebagai sebuah proses

yang dapat mengintegrasikan banyak fungsi dari sebuah organisasi dengan

tujuan untuk mencapai kesadaran customer. Filosofi yang mendasari internal

marketingadalah bagaimana memperlakukan karyawan seolah-olah mereka

adalah pelanggan atau klien.

Beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa internal

marketingadalah suatu upaya yang terencana dalam rangka memberikan

kepuasan kepada seluruh karyawan sebagai pelanggan internal agar dapat

memberikan kepuasan kepada pelanggan eksternal melalui kegiatanStrategic

Reward, Internal Communication, Training and Development, Senior Leadership.

Elemen-elemen internal marketing.

22

Peneltian tentang internal marketing sudah banyak dilakukan dengan

menggunakan berbagai dimensi seperti berikut ini.

internal marketing dengan 3 dimensi yakni: development (developing

employee), rewards (rewarding employee) dan vision (giving employees

something to believe) ditemukan oleh Caruana dan Calleya (1998), Foreman dan

Money (1995), namun Ewing dan Caruana (1999) menambahkan human

resources effectiveness.

Lings dan Greenley (2005) dan Tortosa et all (2009) menyatakan terdapat

5 dimensi orientasi internal marketing yakni: informal information generation,

formal face to face information generation, formal written information generation,

information dissemination and responsiveness. Sementara Chang dan Chang

(2007) menemukan 5 dimensi yakni management support, human resources

management, external comminucation, internal communication and educational

training.

Terdapat lima elemen utama dalam internal marketing: Motivasi dan

kepuasan karyawan, Orientasi pelanggan dan kepuasan pelanggan, Koordinasi

dan intergarsi Interfungsional, marketing like, Pelaksanaan strategi perusahan

atau fungsional tertentu(Rafiq dan Ahmed , 2000)

Hasil penelitian Akroush et al., (2008) internal marketing terdiri dari 6

dimensi yang diaplikasikan pada layanan rumah makan yakni perekrutan staf,

pelatihan staf, komunikasi internal, motivasi staf, keamanan kerja dan retensi

staf.

Papasolomou dan Vrontis (2006) menemukan dimensi internal marketing

pada bank retail yaitu: internal customer, training dan edukasi, standard kualitas

dan sistem reward. Gagasan dan variabel IM yang dapat diaplikasikan pada

industri pariwisata (Rahul, 2011) yakni: koordinasi dan integrasi interfungsional,

Orientasi customer, Marketing like approach, Kepuasan kerja, Pemberdayaan,

23

Motivasi steakholder, Kualitas jasa, Mengembangkan steakholder, pelatihah dan

pengembangan, Visi perusahan, Strategik reward, Komunikasi internal,

Kepemimpinan senior. Menurut Koler dan Keller (2009) internal marketing terdiri

dari manajer senior, departemen pemasaran dan seluruh departemen lain

didalam perusahan.

Penerapan internal marketing dijelaskan oleh Shama (…) bahwa berbagai

praktisi telah menyarankan alat untuk internal marketing diantaranya:

mempromosikan merek internal, mempromosikan kesehatan tempat kerja,

imbalan kerja pemasaran, mempromosikan sistim baru. Disamping itu ada juga

yang mempromosikan komunikasi internal seperti sistim internet perusahan dan

jaringan email, newsletter, poster, toko dan point of sales, acara perusahan,

peraturan internal dan kehijakan, kartu nama. Mendorong keterlibatan karyawan

seperti mengukur kesadaran karyawan tentang misi organisasi nilai-nilai dan

kompetensi inti, e-newsletter, seminar orientasi program, laporan triwulan,

mendorong karyawan menggunakan blog, pelatihan yang menekankan link ke

fungsi pemasaran. Saran yang lain menyangkut pemberian insentif dan

pengakuan bag karyawan seperti penghargaan non tunai, pengakuan tertulis,

poster, pertemuan diluar gedung organisasi.

Menurut Iacobucci dan Nordheilm dalam Opoku et al., 2009, manfaat

internal marketing berasal dari empat sumber utama yakni: rendahnya turn over

karyawan, peningkatan kualitas jasa, meningkatnya kepuasan karyawan dan

memperbaiki kemampuan untuk mengimplementasikan perubahan didalam

organisasi.

Item internal marketing yang diadopsi dari Pervaiz et al., 2003 :

1. Strategic Reward

2. Internal Communication

3. Training and Development

24

4. Senior Leadership

Penelitian ini akan menggunakan dimensi variable internal marketing yang

berasal dari hasil penelitian Parvaiz et al., (2003).

2.1.2. Budaya Organisasi

Setiap budaya pada dasarnya memiliki keunikan tersendiri dalam

menjalankan aktivitas keorganisasiannya. Mulai dari cara-cara bertindak, nilai-

nilai yang dijadikan landasan untuk bertindak, upaya para pemimpin

memperlakukan bawahannya bahkan upaya pemecahan masalah yang ada di

dalam lingkungan organisasi. Sampai saat ini belum ada definisi budaya

organisasi yang diterima secara universal. Istilah budaya organisasi biasanya

diterima dengan mengacu pada maksud bersama tentang kepercayaan dan

pemahaman untuk berpegang pada organisasi tertentu tentang permasalahan,

praktek dan tujuan. Lebih lanjut, menurut Kropp (2000) budaya pada umumnya

mencakup enam istilah yakni: perilaku organisasi, idiologi dan filosofi organisasi,

norma-norma kelompok organisasi, nilai-nilai yang diperlihatkan organisasi,

kebijakan prosedur dan aturan-aturan sosialisasi.

Budaya organisasi terdiri atas komponen-komponen yang tidak terlihat

(intangible) semacam nilai, keyakinan, asumsi, persepsi dan norma serta

perilaku. Komponen-komponen tersebut tercermin dalam perilaku setiap anggota

organisasi. Disisi lain bahwa organisasi tidak dapat mengontrol persepsi budaya

setiap anggotanya. (Shasrits dan Ott, 1985).

Lin dan Edward (2010) menggaris bawahi budaya organisasi merupakan

pola asumsi dasar yang dipelajari oleh anggota kelompok, dipersepsikan oleh

anggota kelompok, dipikirkan dan dirasakan oleh seluruh anggota kelompok.

Selanjutnya budaya berisi nilai-nilai dasar yang dianut anggota organisasi,

tujuan, ide-ide, sikap dan perilaku yang diwujudkan dan dijalankan semua

anggota organisasi sepanjang waktu.

25

Budaya organisasi merupakan komponen-komponen dalam organisasi

yang meliputi nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, asumsi-asumsi, persepsi dan

norma perilaku, komponen tersebut tercermin dalam setiap perilaku anggota

organisasi.

Terdapat 3 jenis budaya organisasi yakni budaya birokrasi yang bersifat

hirarkis dan terbagi-bagi. Dalam budaya birokrasi terdapat garis yang jelas akan

tanggung jawab dan wewenang setiap staf organisasi. Budaya inovatif

mengedepankan kreatifitas, berorientasi pada hasil dan mengutamakan

lingkungan kerja yang menantang. Budaya suportif mengedepankan kerja tim,

berorientasi kemanusiaan, persahabatan, penuh harapan dan lingkungan kerja

yang penuh kepercayaan.

Budaya organisasi merupakan cara melihat dan berpikir mengenai

perilaku dari dan dalam organisasi, sebagai suatu perspektif untuk memahami

apa yang sesungguhnya sedang terjadi (Gibson et al., 1997).

Budaya organisasi menurut Robins (1996) adalah: nilai-nilai dominan

yang didukung oleh organisasi, falsafah yang menuntun kebijakan organisasi

terhadap pegawai dan pelanggan, cara pekerjaan dilakukan ditempat itu, asumsi

dan keyakinan dasar yang dilakukan bersama oleh anggota organisasi dari

sebuah kelompok atau organisasi.

Nimran 1997, menyatakan bahwa budaya organisasi adalah cara berpikir

dan melakukan sesuatu yang telah menjadi tradisi yang dianut bersama oleh

semua anggota organisasi dan para anggota baru harus mempelajari atau

menerimanya agar dapat diterima menjadi anggota dalam suatu perusahan.

Kotler dan Heskett 1992 membedakan 2 level budaya organisasi, pada

tingkat yang lebih dalam dan bersifat abstrak, budaya menunjukan nilai-nilai yang

disebarkan oleh anggota dalam suatu kelompok dan cenderung bertahan dalam

waktu yang lama bahkan sampai terjadi pergantian keanggotaan dalam

26

organisasi. Pada tingkat yang lebih konkrit, budaya menunjukan pola perilaku

atau gaya suatu organisasi, dimana anggota baru secara otomatis akan tergerak

untuk mengikuti apa yang dijadikan panutan. Selanjutnya dijelaskan bahwa

terdapat 2 macam budaya organisasi yakni: budaya kuat, dimana hampir semua

atasan/penyelia menganut seperangkat nilai dan metode dalam menjalankan

aktivitas bisnis yang relatif konsisten, pada kondisi seperti ini, atasan dapat

dikoreksi oleh bawahannya. Budaya yang bersifat adaptif, yang mampu

beradaptasi dan mengantisipasi perubahan lingkungannya, ciri-cirinya adalah

siap menanggung resiko, percaya diri, proaktif terhadap kehidupan organisasi

dan kehidupan karyawannya.

Budaya sangat mempengaruhi kegiatan manajemen internal dan strategi

pemasaran sebagai hasil dari contoh pada studi kasus perusahan Coca-Cola

danNEC di Cina (Yao dan Shen, 2005).Budaya organisasimerupakan kekuatandi

dalam perusahaan yang berdampak pada perilaku kepemimpinan, pola

pikir,tujuan, manfaat, hukuman, proses, pengukurandan banyak lagi.Pada

intinya, sebuah organisasiadalahsistem sosialyangterdiri daripotongan-

potongankomponenyang terintegrasi ke dalambagian-bagian secara keseluruhan

yangbangun secara sosial, dibuat dandiperkuatolehorang-orang yangbekerja

untuk itu. Budaya juga diidentifikasisebagaifaktor yang

mempengaruhikeberhasilan dan kegagalandariupayaperubahan organisasi.

Menurut Lloyd C. H (1998) bahwa budaya organisasi terdiri dari

komponen yang dapat dibedakan (asumsi, nilai-nilai dan artefak), merupakan

komponen yang dinamis (dihubungkan oleh proses dua arah) dan bukan

merupakan konsep kesatuan. CamerondanFreeman(1991) mencatat bahwa,

budayaorgnaisasi didefinisikanolehnilai-nilai, asumsi, dan interpretasidarianggota

organisasi, dankarenaseperangkatdimensimengaturfaktor-faktor inipada

keduatingkatpsikologisdanorganisasi, dimana modeldari

27

jenisbudayadapatberasal.Secara sederhana, budayamelibatkan tigadasar

Kegiatan manusia yakni:apa yang dipikirkan orang, apadilakukan orang, danapa

yangdibuat orang. Selanjutnya, beberapasifat umummuncul:

budayabersama,belajar, ditransmisikancrossgenerationally, simbolik, adaptif,

danterpadu.

EdgarScheindariMITSloanSchool of Managementmenyatakan bahwa

budaya organisasiadalah: polaasumsi dasarbersamakelompok belajaruntuk

memecahkanmasalahadaptasieksternal danintegrasi internal, yangtelah bekerja

dengan cukup baik untukdianggap sahsehingga dapat diajarkankepada

anggotabarusebagaicara yang benar untukmemahami,berpikir, danmerasadalam

kaitannya denganmasalah tersebut. Dapat disimpulkan bahwa budaya

organisasi merupakan upaya bersama untuk memecahkan masalah adaptasi

eksternal dan internal.

Budaya organisasi didasarkan pada suatu konsep bertingkat tiga yakni,

tingkat asumsi dasar (basic assumption) kemudian tingkat nilai (Value) dan

tingkat artifac yaitu sesuatu yang ditinggalkan. Tingkat asumsi dasar itu

merupakan hubungan manusia dengan apa yang ada di lingkungannya: alam,

tumbuhan, binatang, manusia dan hubungan itu sendiri. Dalam hal ini asumsi

dasar dapat diartikan sebagai suatu filosofi atau keyakinan, sesuatu yang tidak

dapat dilihat manusia tetapi dijamin itu ada. Tingkat berikutnya yakni value

berhubungan dengan perbuatan/tingkah laku. Value dapat diukur dengan adanya

perubahan atau konsensus sosial. Artifak adalah sesuatu yang dapat dilihat tapi

sulit untuk ditirukan. Dapat diambil sebagi bentuk tehnologi, seni atau sesuatu

yang dapat didengar. (Schein, 2004).

Budaya organisasi merupakan suatu bentuk keyakinan , nilai dan cara

yang dapat dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi dan

cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi (Brown, 1998).

28

A. Karakteristik Budaya Organisasi

Robbins menjelaskan bahwa budaya organisasi merupakan suatu sistem nilai

yang dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga organisasi

dapat dibedakan dengan organisasi lainnya. Sistim nilai ini dibangun oleh 7

karakteristik sabagai sari dari budaya organisasi yakni:

1. Inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and risk taking). Tingkatan

dimana para karyawan terdorong untuk berinovasi dan mengambil risiko.

2. Perhatian yang rinci (Attention to detail). Suatu tingkatan dimana para

karyawan diharapkan memperlihatkan kecermatan (precision), analisis

dan perhatian kepada rincian.

3. Orientasi hasil (Outcome orientation). Tingkatan dimana manajemen

memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang

digunakan untuk mencapai hasil.

4. Orientasi pada manusia (People orientation). Suatu tingkatan dimana

keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil – hasil pada orang–

orang anggota organisasi itu.

5. Orientasi tim (Team orientation). Suatu tingkatan dimana kegiatan kerja

diorganisir di sekitar tim – tim, bukannya individu – individu.

6. Keagresifan (Aggressiveness). Suatu tingkatan dimana orang – orang

(anggota organisasi) itu memiliki sifat agresif dan kompetitif dan bukannya

santai – santai.

7. Stabilitas (Stability). Suatu tingkatan dimana kegiatan organisasi

menekankan di pertahankannya status quo daripada pertumbuhan.

Selanjutnya Leisenetal., (2002)mencatatempat jenisbudaya organisasi:

29

1. Budaya Clan atau budaya yang memiliki kesamaan dengan organisasi

kekeluargaan. Budaya ini menekankan pada fleksibiltas dan kebijaksanaan.

Lingkungan kerja yang terbuka dan ramah memungkinkan setiap orang

saling berintegrasi dan berbagi. Organisasi dikelola sebagaimana layaknya

sebuah keluarga yang luas (extended family). Pemimpin dianggap sebagai

mentor dan orangtua. Kepatuhan terhadap organisasi dan tradisi relatif

sangat kuat. Menekankan pada pembinaan sumer daya manusia jangka

panjang dan kohesivitas kelompok dimana fokus perhatian manusia dan

sangat menghargai kerjasama tim, partisipasi atau keterlibatan karyawan

dalam program serta komitmen perusahan pada karyawan.

2. Budaya Adhocrachy, yang berfokus pada inovasidan penemuan-penemuan

baru yang menjadi kunci kesuksesan sebuah organisasi. Tipe budaya ini

banyak dijumpai pada jenis industri yang sifatnya dinamis. Tipe budaya ini

berubah dengan cepat disaat keadaan berubah.

Tujuan utama budaya adhokrasi ialah mendorong adaptasi, fleksibilitas dan

kreatifitas disaat situasi yang tidak pasti, ambigu dan informasi yang muncul

secara berlebihan. Fokus budaya ini pada eksternal organisasi dan

diferensiasi.

Budaya Adhokrasi dicirikan dengan lingkungan kerja yang dinamis, bersifat

entrepreneural dan kreatif. Setiap anggota berani mengambil resiko dan

pemimpin memiliki visi, inovasi dan berorientasi pada resiko. Perekat

didalam organisasi ditandai dengan sering bereksperimen dan berinovasi

yang menekankan pada keberhasilan untuk menjadi pelopor pada

pengetahuan, produk dan layanan terbaru sehingga selalu siap dalam

menghadapi tantangan baru dan perubahan.

Lingkungan kerja dikelola dengan mengedepankan kararakter dinamis,

wirausaha dan kreatifitas sehingga setiap anggota organisasi dtantang untuk

30

selalu melakukan inovasi, berani mengambil resiko. Berpikir berbeda

mempersatukan anggota organisasi sebab kebebasan dan inisiatif sangat

dihargai.

3. Budaya pasar berkembang ketika organisasi menghadapi tantangan

kompetisi biaya tahun 1960an. Budaya ini memiliki kemiripan dengan

budaya hirarki terutama pada kontrol dan stabilitasnya. Perbedaannya

budaya pasar fokus pada aspek eksternal dan diferensiasi, yakni fokus pada

hubungan - hubungan dan transaksi - transaksi dengan pemasok,

pelanggan, kontraktor, pembuat undang - undang, konsultan. Fokus pada

aspek eksternal diyakini dapat membawa kesuksesan pada organisasi.

Pengelolaan aspek sumber daya manusia berorientasi pada hasil dengan

tindakan-tindakan kompetitif, berorientasi jangka panjang, pencapaian hasil

serta target organisasi. Pemimpin adalah orang yang menuntut, mendorong

dan produktif. Penekanan pada kemenangan menjadi tujuan yang

mempersatukan anggota organisasi. Sukses berarti menguasai pasar dan

penetrasi, meningkatkan harga yang kompetitif serta kepemimpinan pasar.

4. Budaya Hirarki bersifat formal dan terstruktur, peraturan dan prosedur

mengatur sikap dan perilaku anggota organisasi. Pemimpin tituntut untuk

menjadi pengelola dan koordinator dengan pola pikir dan pendekatan

efisiensi. Kebijakan formal menjadi pedoman yang harus dipahami, ditaati

dan dilaksanakanoleh seluruh anggota organisasi. Budaya ini

mengutamakan stabiltas, standarisasi, kontrol, mengatur kewenangan dan

pengambilan keputusan dan fokus pada proses internal dan integrasi.

Orientasi jangka panjang di arahkan pada stabilitas, operasi dan kinerja

yang efisien. Keberhasilan diartikan sebagai kemampuan penyerahan produk

dan jasa yang berkualitas pada jadwal yang tepat dan biaya yang rendah. Dari

31

keempat budaya diatas, untuk mendiagnosa budaya organisasi terdapat enam

(6) pertanyaan pada organizational culture assesement instrument (OCAI), yakni:

1. Karakteristik dominan

2. Organisational leadership

3. Manajemen of employment

4. Organizational glue

5. Strategy emphasis

6. Kriteria sukses

Penilaian ini membantu organisasi mengidentifikasi budaya suatu

organisasi yang ada saat ini untuk dikembangkan dalam menghadapi tuntutan

lingkungan yang akan datang dan berbagai hal yang mungkin akan dihadapi

organisasi. Keenam indikator diatas yang digunakan dalam penelitian disertasi

ini. Berdasarkan pada teori-teori yang telah dikemukakan oleh beberapa ahli

diatas maka dalam penelitian ini menggunakan indikator karakteristik dominan,

organisational leadership, manajemen of employment, organizational glue,

strategy emphasis, kriteria sukses dari variabel budaya organisasi yang

dikemukakan oleh Meyer dan Allen. Penggunaan indikator ini didasarkan pada

pertimbangan bahwa indikator-indikator tersebut telah digunakan sebagai

indikator dalam mengukur suatu budaya organisasi dikenal dengan

organizational culture assessment Instrument (OCAI).

2.1.3. Komitmen organisasional

A. Perkembangan teori komitmen organisasional.

Menurut Mowday, Steers dan Porter (1979) organizational

commitment as the relative strength of an individual’s identification. Aldag and

Reschke (1997), organizational commitment is defined as the strength of an

individual’s identification with, involvement in, and attachment to the organization.

32

Komitmen organisasional dapat diartikan sebagai suatu pengikat antara individu

dengan suatu institusi atau dengan suatu kegiatan proyek atau dengan secara

umum dengan suatu gagasan (Harini, 2002).

Steers dan Porter (1983) mendefinisikan komitmen sebagai kekuatan

relatif identifikasi anggota kepada organisasi dan keterlibatan karyawan dalam

organisasi. Selanjutnya komitmen didefinisikan sebagai sifat hubungan seorang

individu dengan organisasi yang memungkinkan seorang individu mempunyai

keterikatan yang tinggi dengan memperlihatkan: 1). keinginan kuat untuk tetap

menjadi anggota organisasi dengan mempertahankan keanggotaannya dalam

organisasi, 2). kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin/bekerja keras demi

kepentingan organisasi tersebut, 3). kepercayaan yang kuat serta penerimaan

yang penuh terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi.

Luthans 2011, menyatakan bahwa berdasarkan suatu sikap,

komtmen organisasional didefinisikan sebagai berikut 1. keinginan yang kuat

untuk tetap menjadi anggota organisasi tertentu, 2. kemauan untuk

menggerakkan tingkat tinggi usaha atas nama organisasi dan 3. memilki

keyakinan yang pasti dan dukungan serta nilai-nilai dan tujuan organisasi.

Komitmen organisasi mempunyai hubungan dengan tujuan organisasi. Secara

rinci hubungan komitmen organisasional dengan tujuan organisasi yakni: a.

Mendorong pencapaian tujuan organisasi dengan partisipasi anggota

b. Meningkatkan kinerja anggota organisasi sehingga tujuan organisasi tercapai

c. Menciptakan sinergi antar anggota organisasi dalam mencapai tujuan

organisasi.

Blau, Paul dan John (1993) menyatakan bahwa komitmen

organisasional adalah suatu keadaan dimana seorang karyawan

mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi beserta tujuan-tujuannya dan

33

berkeinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut

untuk memudahkan mencapai tujuannya.

Mathieu dan Zajak (1990) komitmen organisasional adalah kekuatan

relatif dan identifikasi seseorang dan keterlibatannya dalam organisasi tertentu

dimana komitmen dibentuk berdasarkan tiga faktor:

a. Keyakinan kuat dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai

organisasi.

b. Kesediaan untuk mengarahkan usaha demi organisasi

c. Keinginan kuat untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi.

Komitmen organisasional sering pula diartikan sebagai kesetiaan

pada organisasi atau perusahan. Komitmen organisasi sebenarnya lebih dari

sekedar kesetiaan, tetapi juga merupakan suatu kontribusi aktif bagi organisasi

(Miner, 1992).

Pandangan serupa juga diungkapkan oleh Luthans (2006), yang menyatakan

bahwa komitmen organisasional merupakan:

1. Keinginan yang kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu,

2. Keinginan untuk berusaha keras sesuai dengan keinginan organisasi,

3. Keyakinan tertentu dan penerimaan nilai serta tujuan organisasi.

Robbins (1998) menyatakan bahwa komitmen organisasional adalah

sampai tingkat mana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu

dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi

itu. Komitmen organisasional yang tinggi berarti terdapat kepemihakan kepada

organisasi yang tinggi pula. Komitmen sebagai prediktor kinerja seseorang

merupakan prediktor yang lebih baik dan bersifat global dan bertahan alam

organisasi sebagai suatu keseluruhan daripada kepuasan kerja semata.

Seseorang yang tidak puas dengan pekerjaan tertentu dan menganggapnya

sebagai kondisi sementara tetapi tidak puas terhadap organisasi sebagai

34

keseluruhan maka ketidakpuasan itu akan menjalar ke seluruh organisasi, hal itu

mendorong seseorang untuk mempertimbangkan untuk berhenti.

Mowdayetal.,(1979) mendefinisikan komitmen organisasionalterdiri

daritiga faktor(1) keyakinan kuatdan penerimaantujuan dannilai-nilaiorganisasi,

(2) kemauan untukmengerahkanusaha yang cukupatas namaorganisasi, dan(3)

keinginan yang kuatuntuk mempertahankan keanggotaandalam organisasi.

Dessler (1997) berpendapat bahwa komitmen organisasional merupakan

kekuatan identifikasi dan keterlibatan individu dengan organisasi. Komitmen yang

tinggi dicirikan dengan 3 hal:

a. Kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap nilai-nlai organisasi

b. Kemauan yang kuat untuk bekerja demi organisasi

c. Keinginan yag kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi

Komitmen organisasionaladalahmerupakan kewajibanemosionaldengan

menempatkan apayang dirasakankaryawanbagi organisasi, dengan

caramemaksakeputusannya untukterus bekerjadalam organisasi(Meyer &Allen,

1991). Secara teori, karyawan yangberkomitmenmerasa

terhubungdenganorganisasidantermotivasiuntuk mempertahankanhubungan

itu.(Perry, 1997). Sehingga komitmen organisasional menempatkan karyawan

secara emosional sehingga mereka merasa terhubung dengan organisasi dan

termotivasi untuk tetap mempertahankan hubungan tersebut.

B. Model tiga komponen komitmen organisasional.

Keanekaragamandalamkonseptualisasidanpengukurankomitmen

organisasionaltelah membuatnya menjadisulit untuk digunakan dalam

menginterpretasikan hasilpenelitian. Komitmen, sebagai keadaanpsikologis,

setidaknya memiliki tigaindikatorterpisahmencerminkan(a) keinginan(komitmen

afektif), pengenalan dan keterikatan pada organisasi secara terus menerus yang

disebabkan karena mereka ingin melakukannya (want to do)(b)

35

kebutuhan(komitmen kontinyu), karyawan memiliki hubungan dengan organisasi

yang didasarkan pada kesadaran bahwa adanya biaya-biaya yang dihubungkan

dengan meninggalkan organisasi sehingga diharapkan mereka akan tetap ada

didalam organisasi. Mereka membutuhkan untuk melakukannya (need to do).

dan(c) kewajiban(komitmen normatif) perasaan terhadap jaminan hak atas

tekanan sosial. Mereka merasa bahwa seharusnya tetap denga organisasi

(Ought to) (Meyer dan Allen, 1997). Ketiga indikator ini yang digunakan pada

penelitian ini.

C. Faktor-faktor yang menimbulkan komitmen organisasional

Mowday, 1988 menyatakan bahwa faktor-faktor yang menyebabkan komitmen

organisasional mencakup karakteristik pribadi, karakteristik yang berkaitan

dengan peran atau pekerjaan , karakteristik struktural dan pengalaman kerja.

Mathieu dan Zajak. 1990 mengemukakan bahwa faktor-faktor penyebab

komitmen organisaional meliputi karakteristik pribadi, karakteristik pekerjaan,

hubungan kelompok/pemimpin, karakteristik organisasi dan kondisi peran.

Etika kerja menurut Mathieu dan Zajak. 1990 merupakan komitmen pada nilai-

nilai kerja keras, bekerja sebagai suatu tujuan dan organisasi kerja merupakan

struktur yang tidak dapat dihindari dimana nilai-nilai yang diinternalisasikan

tersebut dapat terpuaskan. Karyawan yang memiliki etika kerja tinggi cenderung

berkomitmen pada organisasi.

Karakteristik pekerjaan yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi meliputi

variasi keahlian, otonomi tugas, tantangan dan cakupan pekerjaan. Karakteristik

pekerjaan yang dapat memperkaya pekerjaan menghasilkan komitmen

organisasional yang lebih tinggi. Meskipun tantangan kerja bukan termasuk

dalam karakteristik pekerjaan namun pekerjaan yang lebih menantang dapat

menghasilkan komitmen organisasional yang tinggi, terutama bagi karyawan

dengan kebutuhan untuk berkembang. Cakupan kerja berhubungan positif

36

dengan komitmen karena pekerjaan yang lebih luas membuat karyawan lebih

tertantang dibandingkan pekerjaan yang sempit atau kecil cakupannya.

Hubungan kelompok/pemimpin yang dapat menyebabkan komitmen terdiri dari

kepaduan atau kesatuan kelompok, saling bergantung pada tugas,

pertimbangan, pertimbangan pemimpin, komunikasi pemimpin dan

kepemimpinan partisipasi. Supervisor yang memiliki tipe komunikasi yang lebih

akurat dan tepat pada waktunya dapat meningkatkan komitmen karyawan

terhadap organisasi.

Faktor-faktor penyebab komitmen organisasional yang termasuk dalam

karakteristik organisasi meliputi ukuran organisasi dan pemusatan organisai yang

lebih besar, meningkatkan peluang untuk promosi dan meningkatkan

kesempatan untuk berinteraksi antar individu dan ini dapat meningkatkan

komitmen.

Faktor kondisi peran meliputi ambuguitas peran, konflik peran, beban

peran yang berlebihan. Ketiga peran tersebut memiliki hubungan negatif dengan

komitmen organisasional.

Faktor yang termasuk pada pengalaman kerja adalah keterlibatan sosial ,

kesamaan gaji, norma-norma kelompok yang berkaitan dengan etika kerja keras

dan ketergantungan organisasional.

Komitmen karyawan sangat dibutuhkan oleh organisasi untuk membantu

organisasi mencapai tujuannya dan meraih kesuksesannya. Organisasi tidak

dapat mengaharapkan sesuatu dari karyawannya yang memiliki komitmen

rendah. Ada banyak cara yang dapat dilakukan organisasi untuk mendorong

komitmen karyawan, salah satunya dengan program keterlibatan karyawan.

Robbins 2001 mendefinisikan program keterlibatan karyawan sebagai

suatu proses partisipatif yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan dan

dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen bagi kesuksesan organisasi.

37

Logika yang mendasarinya ialah bahwa dengan melibatkan karyawan dalam

keputusan-keputusan mengenai pekerjaan dan dengan meingkatkan otonomi

dan kendali mengenai kehidupan kerja karyawan maka karyawan akan lebih

berkomitmen terjadap organisasi, lebih produktif dan lebih puas dengan

pekerjaannya. Program keterlibatan karyawan terdiri dari empat macam yakni

manajemen partisipatif, partisipatif representatif, lingkaran kualitas dan rencana

kepemilikan saham karyawan.

Cara lain untuk meningkatkan komitmen adalah dengan menggabungkan

kepentingan karyawan dan kepentingan perusahan atau organisasi. Karyawan

akan tetap berkomitman bekerja dalam organisasi ketika karyawan dan

organisasi mempunyai kepentingan yang sama yaitu yakni apa yang

menguntungkan satu pihak juga akan menguntungkan pihak yang lain. Dengan

demikian karyawan akan memperoleh keuntungan yang membuatnya tetap

bertahan didalam organisasi dan semakin memiliki komitmen yang tinggi pada

organisasi.

Mengacu pada teori-teori yang telah dijelaskan oleh beberapa ahli

dapat ditarik kesimpulan bahwa komitmen organisasional merupakan sikap

positif seseorang terhadap organisasi yang berupa perasaan kuat untuk menjadi

bagian dari organisasi dimana nilai-nilai yang dimiliki karyawan tersebut sejalan

dengan nilai-nilai yang dimiliki organisasi tempat mereka bekerja.

Komitmen organisasional dapat diukur dengan sifat multidimensional

yang terbaru. Meyer dan Allen membagi komitmen organisasional dalam tiga

komponen yakni komiten afektif, komitmen normatif dan komitmen kontinuens,

penjelasannya ialah sebagai berikut:

1. komitmen afektif. ( affective commitment) ialah keterikatan emosinal

karyawan, idemtifikasi dan keterlibatan dalam organisasi. (Luthans, 2011).

Menurut Mouday (1982) dalam cootzee, 2005, bahwa anteseden komitmen

38

organisasional yang efektif dibagi dalam empat kategori: 1). karakteristik pribadi,

2). karakteristik struktural (organisasi), 3). karakteristik pekerjaan dan 4).

pengalaman kerja. Meskipun berbagai studi penelitian tentang komitmen telah

dilakukan tentang hubungan karakteristik dengan demografi seperti usia, masa

kerja, jenis kelamin, pendidikan, hubungan yang tidak kuat atau tidak konsisten

alasannya karena banyak variabel seperti status pekerjaan , penghargaan kerja

dan nilai kerja memoderasi hubungan.

2. Komitmen kontinuens (continuence commitment) merupakan komitmen

berdaarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari

organisasi. Hal ini mungkin karena kehilangan senioritasb atas promosi atau

benefit, yang mengacu pada kesadaran akan biaya yang terkait dengan ketika

karyawan meninggalkan organisasi. Potensi biaya apabila karyawan

meninggalkan organisasi termasuk ancaman membuang buang waktu dan upaya

yang dihabiskan untuk memperolek ketrampilan yang d dapatkan. Kehilangan

manfaat yang menarik, memberikan hak istimewa berbasis senioritas atau harus

mencabut kekeluargaan dan mengganggu hubungan pribadi. Selain untuk biaya

yang dilibatkan ketika meninggalkan organisasi. Komitmen kontinuens juga akan

mengembangkan sebagian fungsi dari berkurangnya kesempatan kerja.

Keryawan yang memiliki link ke organisasi dengan berbasis pada komitmen

kontinuens karena kebutuhan mereka (Luthans, 2011).

3. Komitmen normatif (normative commitment) merupakan perasaan

wajib untuk tetap bersama organisasi karena memeang harus begitu, tindakan

tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan. Mencerminkan perasaan

kewajiban karyawan untuk tetap tinggal dengan organisasi. Karyawan dengan

tingkat perasaan komitmen normatif yang tinggi maka mereka harus tetap tinggal

dengan organisasi (Luthans, 2011). Wiener (1982) dalam Coetzee (2005)

mengusulkan bahwa perasaan kewajiban untuk tetap tinggal dengan organisasi

39

disebabkan hasil dari tekanan normatif interal yang diberikan pada individu

sebelum masuk kedalam organisasi (orientasi pada keluarga dan budaya) atau

setelah masuk dalam organisasi (orientasi organisasi). namun komitmen normatif

juga dapat berkembang ketika sebuah organisasi mengutamakan penghargaan

kepada karyawan (misalnya dengan membayar biaya kuliah) atau menimbulkan

biaya yang signifikan dalam menyediakan lapangan kerja (misalnya biaya

pelatihan). pengakuan investasi ini menyebabkan karyawan merasa

berkewajiban untuk membalas dengan komitmen diri mereka kepada organisasi

sampai kebaikan dilunasi. Selanjutnya membangun multidimensi kerangka kerja

dengan dasar asumsi bahwa komitmen mewakili suatu sikap terhadap

organisasi. Dalam hal ini komitmen mengarah pada tiga bentuk yang berbeda: 1).

Kepatuhan (complience) yakni kepatuhan yang terjadi ketika sikap dan perilaku

yang dapat diadopsi untuk mendapatkan suatu imbalan tertentu. 2). identifikasi

(identification) terjadi ketika seorang menerima pengaruh untuk membentuk atau

mempertahankan hubungan yang memuaskan. 3). Internalisasi (diperdalam)

terjadi ketika pengaruh diterima karena sikap dan perilaku seseorang didorong

untuk mengadopsi nilai-nilai yang ada.

Luthans, (2011) berpendapat bahwa terdapat hubunga positif antara

komitmen organisasi dengan hasil yang diinginkan seperti kinerja tinggi, omset

rendah dan ketidakhadiran. Ada uga bukti bahwa komitmen karyawan

berhubungan dengan hasil lain yang diinginkan seperti persepsi yang baru,

mendukung iklim organisasi dan kelompok anggota yang baik untuk saing

membantu. Selain itu diharapkan komitmen karyawan secara spesifik diarahkan

untuk pelaksanaan sistim manajemen yang akan membantu menyelesaikan

masalah yang sebenarnya serta meningkatkan komitmen karyawan pada

organisasi.

40

Berdasarkan pada teori komitmen organisasional dari beberapa ahli

seperti Allen dan Meyer, Mowday, Aldag dan Reschke serta tujuan dari penelitian

ini untuk melihat pengaruh komitmen organisasional terhadap variabel lainnya

yang telah dibangun dalam model kerangka penelitian maka penelitian ini akan

menggunakan indikator komitmen organisasional pada restoran yang ada dikota

manado yang meliputi komitmen afektif, komitmen kontinuens dan komitmen

normatif. Penggunaan indikator ini didasarkan pada pertimbangan bahwa

indikator komitmen afektif, komitmen kontinuens dan komitmen normatif telah

banyak digunakan sebagai indikator untuk mengukur suatu komitmen

organisaional dalam suatu organisasi.

2.1.4. Orientasi Pasar

Penelitian-penelitian tentang Orientasi Pasar,menurut Raaij (2007) dapat

dilihat dari empat sudut pandang sebagai: a). Masalah definisi yang focus pada

konseptual konstruk, sehingga menjadi pertanyaan apakah orientasi pasar itu, b).

Masalah Pengukuran, focusnya pada pengembangan skala menyangkut

bagaimana konstruksi Orientasi Pasar dioperasionalkan dan dinilai, c). Masalah

Model, fokusnya adalah penyebab dan dampak orientasi pasar atau berkaitan

dengan antecedent dan konsekuensinya. d). Masalah implementasi berfokus

pada tindakan manajerial untuk melaksanakan orientasi pasar.

Definisi dan Konsep Orientasi Pasarbelum diterima secara universal

sehingga belum ada konsep yang definitif (Kirca et al., 2005; Kohli dan Jaworski,

1993). Namun beberapa peneliti dan ahli pemasaran telah menyarankan

beberapa hal menyangkut orientasi Pasar, seperti melihatnya sebagaibudaya

organisasi yangmemiliki seperangkatnilai-nilaidan keyakinanbersamadalam

menempatkanpelanggan pertamadalam perencanaan bisnis(Deshpande

danWebster, 1993). Avlonitis dan Gounaris (1999) menyarankan bahwa Orientasi

41

Pasar harus mencakup aspek-aspek baik sikap maupun perilaku. Di sisi yang

lain NarverdanSlater(1990) juga berpendapatbahwa perusahaanyang

berorientasi pasartidak hanya fokuspada pelanggantetapi juga padapara

pesaing. Deshpande danFarley(1998) melihatnya

sebagaibudayayangsistematisdansecara terus-menerus berkomitmen

untukpenciptaan nilaipelanggan yang unggul.Hal iniseperti halnya konsep

pemasarandi manapelanggan dianggapsebagai fokusutamaorientasi pasar.

Selanjutnyakepuasanpelangganeksternalbergantung padakepuasanpelanggan

internal(Berry, 1981;Lings, 1999).

Penelitian Kohli and Jaworski (1990) mencatat tentang pentingnya

konsep pemasaran dan implementasinya bahkan mengusulkan untuk

membangun definisi Orientasi Pasar yang unidimensional. Selanjutnya mereka

menemukan bahwa Orientasi Pasar lebih cocok di operasionalisasikan dalam

marketing daripada bauran pemasaran. Bahkan dalam beberapa hasil penelitian

menunjukan kuatnya pengaruh Orientasi Pasar pada berbagai konteks (Lings

and Greenley, 2005). Oleh sebab itu perlu untuk mengetahui beberapa pendapat

tentang definisi Orientasi Pasar.

Diantara berbagai studi yang sudah dilakukan maka pendapat Kohli dan

Jaworski serta Narver dan Slater yang dipakai dan diterima secara luas (Raaij

and Stoelhorst, 2008). Orientasi Pasar merupakan perpanjangan dari konsep

pemasaran, didefinisikan sebagai seperangkat nilai-nilai serta keyakinan yang

selalu mempertimbangkan pelanggan menjadi yang pertama dan terutama.

(Webster, 1994). Orientasi Pasar adalah pelaksanaan dari konsep pemasaran

dan menjadi dasar dari manajemen pemasaran modern (Narver dan Slater,

1990). Konseptualisasi dan pelaksanaan orientasi pasar berawal dari

implementasi konsep inti pemasaran (Narver dan Slater, 1990; Kohli dan

42

Jaworski, 1990), dan menekankan orientasi pasar sebagai budaya organisasi

yang menciptakan nilai bagi konsumen (Matzuko, et al., 2005).

Raaij dan Stoelhorst (2008) menyatakan bahwa Pandangan Kohli dan

Jaworski tersebut dikatakan sebagai proses kegiatan dan pandangan ini

didukung oleh peneliti yang lain seperti Ruekert (1992) yang menyatakan bahwa

Orientasi Pasar pada tingkat unit bisnis adalah sejauh mana unit bisnis (1)

memperoleh dan menggunakan informasi dari pelanggan; (2) mengembangkan

strategi yang akan memenuhi kebutuhan pelanggan; dan (3) alat bahwa strategi

dengan menjadi responsif terhadap kebutuhan dan keinginan pelanggan.

Sedangkan Day (1994) mengatakan bahwa Orientasi pasar dapat dilihat dari

sudut pandang kemampuan yang menyatakan bahwa oreintasi pasar merupakan

ketrampilan yang unggul dalam memahami dan memberi kepuasan kepada

pelanggan.

Orientasi pasar juga didefinisikan sebagai "budaya bisnis yang paling

efektif dan efisien dalam menciptakan perilaku yang diperlukan untuk penciptaan

superior nilai bagi pelanggan", Narver and Slater, (1990). Menurutnya bahwa

Orientasi pasar "terdiri dari tiga komponen perilaku - orientasi pelanggan,

orientasi pesaing, dan interfunctional koordinasi - dan dua kriteria keputusan -

fokus jangka panjang dan profitabilitas ", yaitu:

1) Fokus pada pelanggan– dimensi berorientasi eksternalyang

melibatkanpersepsipemahaman pelanggan, expections, kebutuhan dan

keinginandan tujuan utama adalah kepuasan pelanggan

2) Fokus pada Competitor–

berorientasieksternaldanmelibatkanmengetahuiprodukpesaing utamadan

kemampuandan bagaimana hal inidipandangoleh pelanggan.

43

3) Interfunctionalkoordinasi–dimensiinternal dari orientasi pasaryang mengacu

padaberbagi sumber dayaantara berbagaibidang fungsionaldalam

rangkauntuk menciptakan nilaipelanggan yang lebih baik

4) Focus jangka panjang berarti bahwa manajemen harus berusaha

menciptakan hubungan dengan pelanggan jangka panjang secara

menguntungkan. Hubungan dengan pelanggan dalam jangka panjang hanya

dapat terwujud jika manajemen dapat memuaskan pelanggannya dengan

cara yang lebih unggul dinading pesaingnya. Hal ini pada umunya ditempuh

dengan cara peningkatan kualitas, pelayana, inovasi, keunikan produk dan

harga bersaing.

5) Profitabilitas berarti bahwa apapun yang dilakukan perusahan untuk

memuaskan pelanggannya, harus ketujuan utama yaitu profitabilitas. Para

pakar berpendapat bahwa sasaran utama orientasi pasar adalah

profitabilitas.

Peneliti yang lain memberikan pendapat yang agak berbeda. Deshpande

et al., (1993) menggunakan istilah Orientasi pelanggan sebagai serangkaian

kepercayaan yang menempatkan kepentingan pelanggan sebagai hal yang

pertama dalam rangka untuk mengembangkan keuntungan jangka panjang

perusahaan, sementara itu tidak termasuk orang-orang dari semua pemangku

kepentingan lain seperti pemilik, manajer, dan karyawan. Dalam hal ini istilah

orientasi pelanggan sinonim dengan orientasi pasar karena mereka mengacu

pada konsep yang sama (Raaij dan Stoelhorst, 2008). Dari sejumlah informasi

yang ada dapat disimpulkan bahwa organisasi yang berorientasi pasar memiliki

sejumlah informasi tentang pasar (pelanggan dan pesaing), memiliki kemampuan

mengelola dan menggunakan informasi yang dimiliki tersebut untuk menciptakan

nilai unggul bagi target pelanggan mereka.

44

Kohli dan Jaworski (1990) memandang Orientasi Pasar dari perspektif

perilaku, diartikan sebagai: generasi organisasi yang luas dari kecerdasan pasar

yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggan sekarang dan masa depan,

penyebaran intelejen diseluruh departemen dan tanggapan organisasi secara

luas untuk hal itu. Terdapat tiga unsure yang terkandung didalamnya yakni:

1. Intelejen generation atau kemampuan organisasi mengumpulkan dan

menganalis secara sistematisinformasi pasar terhadap kebutuhan pelanggan

sekarang dan yang akan datang, pesaing dan teknologi, peraturan dan faktor

lingkungan lainnya yang relevan. Dalam intelejen generation termasuk analisis

factor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan dan preferensi konsumen, kekuatan

dan strategi pesaing. Intelegen generasi dapat dilakukan dengan mekanisme

formal dan informal (misalnya, survei konsumen, kelompok fokus, dan riset

pasar) dan tidak boleh dilakukan hanya oleh departemen pemasaran

perusahaan. Sebaliknya, semua departemen fungsional seperti penelitian dan

pengembangan, manufaktur, dan keuangan harus berpartisipasi dalam proses.

2. Intelegen dissemination atau penyebaran intelejen keseluruh

organisasi. Penyebaran intelejen pemasaran berkaitan dengan penyebaran

informasi mengenai pelanggan dan pesaing yang berguna untuk merancang

produk, penetapan harga pembelian material dan sebagainya. Seberapa efektif

sebuah perusahaan berkomunikasi dan menyebarkan hasil intelijen di antara

departemen fungsional akan menentukan kemampuannya untuk beradaptasi

terhadap kebutuhan pasar.

3. Responsiveness (kesediaan mendengar),respons organisasi adalah

wujud tindakan reaksi yang harus dilakukan terkait dengan intelejen pemasaran

dan penyebaran intelejen pemasaran. Semua area fungsional di suatu

perusahaan harus responsif terhadap informasi pasar yang dihasilkan dan

disebarluaskan untuk menciptakan nilai untuk perusahaan dan pelanggannya.

45

Tanpa respon, kedua elemen maka tidak memiliki nilai sama sekali. Memilih

pasar target, merancang dan menawarkan barang dan jasa yang memenuhi

kebutuhan sekarang dan yang diharapkan, memproduksi, mendistribusikan dan

mempromosikan produk. Ketiga indikator ini yang dignakan pada penelitian ini.

2.2. Penelitian Terdahulu.

Hasil-hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini dan

digunakan sebagai bahan acuan utama dan juga sebagai pembanding disajikan

secara berurutan sebagai berikut:

Awwad dan Agti (2011) meneliti dampak internal marketing terhadap

Orientasi Pasar Bank Komersial. Tulisan ini berargumen bahwa orientasi pasar

merupakan sebuah budaya dan juga perilaku yang tidak dapat di

manisfestasikan tanpa komitmen organisasi yang dimulai dari top manajemen

sampai dengan para karyawan didalam orgnaisasi tersebut. Hal ini disebabkan

karena jika perusahan kehilangan komitmen karyawan akan berpengaruh buruk

bagi organisasi. Salah satu cara untuk mencapai komitmen demikian yakni

dengan mengaplikasikan program internal marketing. Menggunakan metode

Survey terhadap data dari karyawan bank komersial (non pemerintah) di Jordan.

Sampel yang digunakan sebanyak 365 karyawan dari 13 Bank komersial

Jordania. Responden yang dianalisis sebanyak 60,5% adalah karyawan pria dan

sisanya adalah wanita dari total sampel yang dianalisis. Sedangkan berdasarkan

umur maka responden terbanyak adalah antara 30 - 39 Tahun. Sebanyak 11,6%

bergelar PhD. Analisis data menggunakan Amos versi 16.0 untuk menentukan

interaksi antara berbagai factor. Penelitian ini bertujuanuntuk menguji pengaruh

dari internal marketing, komitmen organisasional dan Organizational Citizenship

Behavior (OCB) terhadap Orientasi pasar pada bank-bank di Yordania.

Menggunakan pendekatan Structural Equation Modeling (SEM) untuk

46

membangun suatu model yang mewakili hubungan sebab akibat diantara

variable pada penelitian ini. Secara empiris ditemukan bahwa internal marketing

mempunyai pengaruh secara positif langsung pada orientasi pasar bank. Hal ini

menunjukan bahwa makin tinggi dan positif internal marketing diadopsi didalam

bank komersial maka akan makin tinggi pula Orientasi Pasar mereka. Untuk

menjadi bank komersial yang lebih kompetitif maka manajer perlu mengalihkan

Orientasi Pasar mereka ke pada lingkungan belajar. Sehingga manajer akan

memperhatikan, memonitor serta memperbaiki kepuasan pelanggan eksternal.

Oleh karena itu mereka perlu mengembangkan kompetensi yang dimiliki dan

kuncinya ada pada internal marketing.

Keterbatasan penelitian ini adalah hanya dilakukan pada satu industry

jasa, yakni Bank lebih khusus lagi Bank Komersial di Yordania yang memiliki

sifat-sifat yang unik yang mungkin tidak dimiliki industry lainnya. Sehingga tidak

jelas sampai sejauh mana hasil dari penelitian ini dapat digeneralisasikan pada

industry lain.

Meskipun penelitian ini memiliki keterbatasan namun penelitian ini telah

memberikan pemahaman yang lebih umum tentang pengaruh internal marketing

pada orientasi pasar. Sedangkan implikasi praktis dari penelitian ini bahwa Bank

Yordania harus merubah internal marketing sebagai suatu strategi didalam

sistem dan pelaksanaan organisasinya sehingga memenuhi permintaan

karyawan serta sasaran bank. Perubahan ini diharapkan dapat membuat

karyawan memperlihatkan kesetiaan mereka pada komitmen organisasional

sehingga mereka menyatakan sikap OCB yang bermanfaat bagi organisasi.

Model konseptual dari penelitian ini seperti pada gambar berikut ini.

47

Kesamaan dari penelitian ini dengan penelitian yang akan dilakukan

adalah bahwa keduanya sama-sama ingin menguji pengaruh internal marketing

terhadap Orientasi Pasar . Variabel internal marketing dan orientasi pasar

merupakan landasan berpikir untuk memahami konsep dan pengukuran

pengaruh internal marketing pada orientasi pasar. Menggunakan metode survey

dalam pengambilan data.

Perbedaannya dengan penelitian ini ada beberapa hal seperti responden

yang akan diteliti pada penelitian ini adalah para Manager/Pemilik restoran di

Kota Manado, Sulawesi Utara. Selain itu analisis data menggunakan PLS,

pemilihan alat analisis ini disebabkan karena sampel yang digunakan sedikit.

Hasil penelitian menemukan internal marketing mempunyai pengaruh tidak

langsung orientasi pasar lewat komitmen organisasional. internal marketing

mempunyai pengaruh langsung positif pada komitemen organisasional. Hal ini

seperti pada temuan-temuan sebelumnya. Ketika bank menyediakan pelatihan

yang efektif, sistem reward yang memadai, interaksi positif diantara karyawan

OrganizationalCommitment

Market Orientationinternal marketing

Organizational CitizenshipBehavior

Gambar 2.1. Model Konseptual Awwad dan Agti, 2011.

48

didalam bank serta pertukaran visi diantara mereka akan menciptakan sentuhan

emosional antara karyawan dengan bank mereka sehingga ingin tetap bekerja di

bank tersebut.

Ian Lings dan Gordon Greenley (2009) melakukan penelitian terhadap

internal marketing dari perspektif perilaku yang di opersionalisasikan sebagai

internal marketing Orientation (IMO) dan Perilaku Orientasi Pasar. Data survey

pengukuran IMO dikumpulkan dari 3500 manajer eceran United Kingdom (UK)

seperti supermarket, departemen store, pengecer pakaian, pengecer produk

kesehatan dan kecantikan. Para menejer yang dipilih sebagai responden karena

memiliki pengaruh unik terhadap pencapaian tujuan organisasi. Pada tingkat

local, para menejer bertindak simultan sebagai sales person, financial officer,

pemasar, peneliti, supervisor karyawan (Lusch dan Serpkenci, 1990). Sebaran

aktifitas ini membuat membuat manajer toko mengetahui semua pelanggan.

Pada penelitian ini, respons rate yang dicapai adalah 22% dan terbagi atas

manajer pria 57,4% dan sisanya wanita. Rata-rata umur responden 37 tahun dan

rata-rata lama kerja 14 tahun. Model konseptual dianalisis menggunakan SEM.

IMO diukur dengan 16 items (Lings dan Greenley, 2005) sedangkan Orientasi

Pasar diukur menggunakan skala MARKOR yang diadopsi dari Kohli et al.,

(1998). Analisis menggunakan Partial Least Square (PLS), Alfa Cronbach untuk

setiap skala berada pada kisaran 0,74 – 0,85 dan reliabilitas berkisar 0.84 –

0.89, melampaui nilai yang disarankan. Hasil empiris dirinci sebagai berikut:

a. IMO membantu karyawan berperilaku yang berorientasi pasar. Hasil

penelitian menunjukan bahwa kebutuhan yang teridentifikasi pada karyawan

pengecer akan meningkatkan pengertian pasar dan kemampuan menanggapi

dari organisasi pengecer. Hal ini berarti bahwa perusahan yang ingin berhasil

mengimplementasikan suatu orintasi pasar maka harus menerapkan Internal

market orientation (IMO) yakni dengan menyeimbangkan antara kebutuhan dan

49

keinginan karyawan seperti yang disarankan oleh Reukert (1992), misalnya

karyawan harus diberikan hadiah untuk perilaku berorientasi pasar mereka

Informasi tersebut dengan sendirinya dapat membantu suatu budaya dimana

karyawan merasa bahwa perusahan memandang kebutuhan mereka. IMO dapat

membantu membangun iklim kerja dengan dukungan psikologis, bersahabat,

saling percaya dan menghargai. Iklim ini mendorong karyawan mengadaptasi

orientasi pasar.

b. Struktur dan dukungan orientasi pasar. Penelitian ini memberikan bukti

hubungan intuisi antara generasi informasi, penyebaran informasi dan tanggapan

terhadap pasar dalam konteks baik pasar internal maupun pasar eksternal.

Penelitian ini menerapkan operasionalisasi orientasi pasar multidimensi, dan

hasilnya ketiga dimensi itu saling berkaitan satu dengan yang lain. Namun

kemampuan peran generasi informasi dan penyebaran informasi lebih potensial

diantara dimensi orientasi pasar. Lingkungan lokal yang relatif masih kurang

diteliti mendukung temuan penelitian sebelumnya bahwa orientasi pasar dapat

diterapkan pada konteks yang berbeda.

c. Membantu karyawan pada tujuan yang sama. Selama bertahun-tahun

para sarjana telah fokus pada peran karyawan kontak dalam menciptakan

customer satisfaction. Bukti yang lain, IMO mempunyai dampak positif langsung

terhadap penerapan strategi pemasaran, memiliki dampak pada penciptaan nilai

pelanggan dalam bentuk customer satisfaction.

d. Dukungan untuk keseimbangan focus internal dan eksternal. Hasil

penelitian sebelumnya menunjukan bahwa perusahan memiliki focus yang

eksklusif terhadap pelanggan sedangkan karyawan sebagai pelanggan internal

kurang mendapatkan perhatian. Sebaliknya temuan empiris pada penelitian ini

menunjukan bahwa penerapan suatu IMO dapat memperbaiki hubungan antara

perusahan dan pasarnya dengan cara mengumpulkan dan menyebarkan

50

informasi tentang pasar, memfasilitasi tanggapan pasar selanjutnya menciptakan

nilai untuk karyawan, pelanggan dan perusahan.

Implikasi praktis. Hasil penelitian ini menyatakan, tambahan pemahaman dan

tanggapan terhadap pasar eksternal. Menejer pemasaran dapat berkontribusi

pada keberhasilan pemasaran organisasi dengan membangun pemahaman

pasar internal yang lebih baik. IMO perlu usaha berkomitmen dengan organisasi

untuk mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan karyawan, kondisi persaingan

didalam pasar kerja dan menggunakan informasi ini untuk menciptakan peran

yang sesuai sehingga memberikan nilai pada karyawan. Penerapan IMO

merupakan tantangan bagi perusahan sebab rancangan pekerjaan dan kondisi

kerja secara tradisonal telah dilakukan oleh departemen sumber daya manusia.

Tantangannya adalah bagaimana mengkolaborasikan antara departemen

marketing dengan departemen sumber daya manusia didalam organisasi.

Keterbatasan penelitian ini ada pada penggunaan menejer retail sebagai

responden tunggal, menjadi responden yang paling mengetahui. Menejer hanya

melaporkan opini mereka tentang bagaimana pikiran pelanggan serta

menyimpulkan kepuasan pelanggan mereka. Penelitian ini juga memberi bukti

bahwa kesamaan konsep, orientasi pasar eksternal dan internal adalah gagasan

yang nyata, keduanya mewakili kapabilitas dalam generasi informasi,

penyebaran dan tanggapan organisasi. IMOmempunyai konsekuensi positif bagi

karyawan yang berorientasi pasar dan selanjutnya mempengaruhi kesuksesan

dalam pemasaran.

51

Sebuah penelitian tentang hubungan antara internal marketing dan

Budaya organisasi dengan pengetahuan manajemen pada industry Tehnologi

Informasi telah dilakukan oleh Lee dan Chen (2005). Menggunakan metode

wawancara yang komprehensif serta survey menggunakan kuesioner .

Wawancara terhadap 102 perusahan masing2 diwakili oleh seorang manajer di

peroleh dari 97,1% respons rate dan 720 kuesioner yang dikembalikan para

manajer diperoleh atau 68,8% respons rate. Para manajer yang di wawancarai

sebanyak 58,4% berusia sekitar 36 - 45 tahun dan 53% bekerja antara 2 – 4

tahun di perusahan mereka. Latar belakang pendidikan vokasi sebanyak 36%

sedangkan Universitas sebanyak 37%. Hasil empiris memperlihatkan bahwa

internal marketing berpengaruh secara signifikan terhadap Budaya Organisasi.

Konsep yang digunakan seperti pada gambar berikut ini:

Gambar 2.2. Model Konseptual Lings dan Greenley, 2009.

52

Penelitian tentang pengaruh internal marketing terhadap komitmen

organisasional Manajer Bank Ritel juga dilakukan oleh Caruana dan Calleya

(1998). Sejak sekitar pertengahan tahun 1980, pemasaran jasa telah menjadi

studi yang penting (Fisk et al., 1993). Pemasaran produk jasa terutama

menyoroti pentingnya pelanggan internal. Mengingat karakteristik inseparability

(ketidakterpisahan) jasa, maka kontak dengan pelanggan menjadi penting

dalam perumusan produk yang akan diterima pelanggan eksternal. Oleh karena

itu janji-janji tentang jasa harus dijaga dan hanya karyawan jasa yang dapat

melakukannya. Karyawan jasa begitu penting karena produk yang disediakan

adalah kinerja (Lovelock, 1983). Ini menjadi jelas bahwa pemasaran yang

sukses hanya dapat dilaksanakan jika perusahaan terlibat tidak hanya di luar

tetapi juga dalam internal marketing. Perusahaan jasa yang berhasil harus

menjual pekerjaan kepada karyawan sebelum bisa menjual jasa kepada

pelanggan (Sasser, 1976). Tujuan dari internal marketing adalah untuk

menciptakan internal lingkungan di mana kesadaran pelanggan bertumbuh

dengan cepat antara karyawan. Kepuasan pelanggan internaladalah penting

Gambar 2.3. Konsep Model Lee dan Chen, 2005

53

untuk keberhasilan sebuah perusahaan jasa (Gremler et al., 1994). Menurut

Rosenblunth dan Peters (1992) pelanggan internal harus dipuaskan terlebih

dahulu maka mereka akan mampu memberikan layanan maksimal kepada

pelanggan eksternal. Salah satu konsekuensi penting dari pemasaran internal

adalah untuk meningkatkan komitmen organisasi dari karyawan (Tasuhaj et al.,

1991).

Penelitian ini dibuat dengan menggunakan kuesioner yang dikim melalui

pos kepada semua manajer dari sebuah bank ritel. internal marketing diukur

dengan menggunakan skala 15 item yang dikembangkan dari Money dan

Foreman (1996) sedangkan Komitmen menggunakan skala 24 item yang

dikembangkan oleh Allen dan Meyer (1990). Dan 2 item untuk variable

klasifikasi. Dalam menjalankan internal marketing maka digunakan focus group

discussions. Responden memiliki rata2 masa kerja antara 15 – 20 tahun,

dengan perbandingan 28% perempuan dan sisanya 72% laki-laki. Hasil

penelitian menunjukan bahwa internal marketing hanya memiliki dampak yang

signifikan pada dimensi Afektif dari Komitmen organisasional. Komitmen afektif

berfokus pada keterikatan emosional dari karyawan kepada organisasi.

Meyer dan Allen (1990) menjelaskan bahwa komitmen

organisasionalmemilikianteseden yang lain seperti persepsikaryawan tentang

pekerjaanyang menantang, peran dantujuanyang jelas, tujuanyangmenantang,

manajemen yang menerima sarankaryawan, kekompakan karyawan,

ketergantunganorganisasi; karyawan diperlakukan secara adil dan dibuat merasa

penting, disediakan umpan balik tentang kinerja pekerjaan karyawan dan

karyawan diizinkan untuk berpartisipasi dalam keputusan tentang pekerjaan

karyawan.

Keterbatasan dari penelitian ini menunjukan bahwa variabel internal

marketing masih membutuhkan pengembangan dan elaborasi teori untuk

54

membedakannya dari manajemen sumber daya manusia.Hal ini berarti adanya

kebutuhan untuk perbaikan instrumen internal marketing. Akhirnya, hasil ini studi

hanya berasal dari nilai manajerial satu organisasi - bank ritel, dan dalam hal ini

setiap generalisasi perlu dilakukan dengan hati-hati.

Mehdi Abzari et al., (2011) melakukan penelitian terhadap pengaruh

internal marketingterhadapkomitmen organisasional pada industry hotel di Iran.

Penelitian yang dilatarbelakangi oleh pesatnya perkembangan industry

pariwisata sehingga menjadi salah satu bidang bisnis terbesar didunia. Manajer

yang aktif pada industry ini harus menyediakan kemungkinan penggunaan

peluang dengan intelegensi mereka dan mempercepat prestasi organisasi

mereka. Pada sector jasa, karyawan memfasilitasi strategi organisasi dengan

prestasi luarbiasanya melalui interaksi yang efektif dengan pelanggannya. Oleh

sebab itu harus dicarikan solusi untuk meyakinkan prestasi organisasi lewat

peran sumber daya manusia. Untuk mencapai tujuan ini maka harus dimulai

dengan memperhatikan karyawan yang terlibat dengan masalah customer.

Aspek dari aktifitas organisasi jasa telah mengusulkan internal marketing.

sebagai sebuah strategi untuk orientasi pasar.

Tujuan internal marketing adalah menciptakan lingkungan internal yang

sadar konsumen. Kepuasan pelanggan internal sangatlah penting bagi

keberhasilan organisasi. Salah satu konsekuensi internal marketing adalah

meningkatkan komitmen organisasi kepada karyawannya. Penelitian bertujuan

internal marketing Komitmen Organisasional

Gambar 2.4. Model Konseptual A. Caruanna dan P. Calleya, 1998.

55

untuk menguji pengaruh internal marketing terhadap komitmen organisasi.

Untuk mencapai tujuan tersebut maka dibuat penelitian survey kepada para

manajer hotel untuk mengukur sikap dan persepsi mereka. Populasi penelitian ini

adalah semua manager hotel bintang 3,4,5 di Isfahan. Sebanyak 121 kuesioner

telah dikirm secara acak sebagai sampel dan 100 kuesioner dikembalikan

sehingga memiliki response rate 82%.

Menggunakan kuesioner dengan 30 pernyataan. Structural Equation

Modeling (SEM) digunakan untuk menguji hubungan yang dihipotesiskan dalam

model. Hasil yang diperoleh bahwa internal marketing berpengaruh terhadap

orientasi pasar, namun pada hubungan tidak langsung, internal marketing

perpengaruh pada komitmen organisasional melalui orientasi pasar. Model

konseptual yang dibangun adalah seperti gambar dibawah ini:

Murphy et al., (2008) meneliti organisasi skala kecil di Costa Rica,

Amerika Tengah. Tujuan dari penelitiannya untuk menguji pengaruh budaya

organisasi dan ukuran organisasi terhadap terhadap Orientasi pasar dari

perspektif organisasi skala kecil di Amerika Tengah. Investigasi hubungan-

hubungan diantara orientasi pasar, pengaruh budaya organisasional pada

orientasi pasar dan pengaruh ukuran organisasi terhadap orientasi pasar.

Penelitian tentang orientasi pasar telah dilakukan oleh beberapa ahli tetapi

belum dilakukan pada organisasi skala kecil di Costa Rica, Amerika Tengah.

Menurut McCarthy dan Parreault (1984) bahwa organisasi yang berorientasi

Gambar 2.5. Model Konseptual Abzari Mehdi et al, 2011

56

pasar salah satunya karena berhasil menerapkan konsep pemasaran. Menurut

Kohli dan Jaworski (1993) bahwa organisasi yang menerapkan orientasi pasar

dapat meningkatkan kinerja organisasinya.

Penelitian ini menggunakan disain penelitian survey, tujuannya untuk

menguji persepsi organisasi terhadap budaya organisasional dan orientasi pasar.

Menggunakan analisis deskriptif untuk menjawab pertanyaan apa yang ada.

Populasi pada penelitian ini, usaha kecil di Costa Rica yang memiliki maksimal

50 karyawan. Data diambil dari kantor perindustrian dan tenaga kerja Costa Rica

yang memiliki sekitar 5000 anggota. Data dianalisis menggunakan SPSS versi

13. Regresi berganda digunakan untuk menjawab pertanyaan penelitian.

Responden penelitian adalah manajer produksi, pemasaran dan karyawan

penjualan. Hasil penelitian menunjukan bahwa usaha kecil di Costa Rica memiliki

persepsi yang berbeda dalam memandang apa yang mempengaruhi orientasi

pasar mereka. Disamping itu hasil penelitian ini menunjukan ada hubungan

antara budaya organisasional dan ukuran organisasi dengan orientasi pasar.

Namun demikian masih ada sejumlah permasalahan yang harus diteliti pada

penelitian lanjutan yakni: 1. penelitian yang sama pada organisasi skala kecil dan

menengah pada industry yang berbeda. 2. Penelitian lanjutan dapat dilakukan

pada negara yang lain. Model konseptual dari penelitian ini seperti pada gambar

di halaman sebelah ini.

Budaya Organisasional

Ukuran Organisasi

Orientasi Pasar

Gambar 2.6. Model Konseptual Richard Murphy et al, 2008

57

Komitmen organisasional dan orientasi pasar perusahaan pengekspor non

minyak Nigeria di teliti oleh Omotayo Oyeniyi (2013) ini bertujuan untuk menguji

hubungan antara komitmen organisasional dan orientasi pasar dalam konteks

sektor non-minyak dari negara berkembang. Data cross-sectional dikumpulkan

dari 190 manajer perusahaan pengekspor non-minyak Responden adalah

manajer yang bertanggung jawab atas ekspor atau yang memiliki cukup

pengetahuan dalam kegiatan pemasaran ekspor perusahaan mereka. Hal ini

karena kegiatan ekspor membutuhkan keterlibatan keputusan oleh manajemen

eselon atas. Penggunaan perusahaan-perusahaan eksportir untuk penelitian

memberikan kesempatan yang sangat baik untuk menyelidiki dampak

manajemen puncak dan komitmen organisasional terhadap orientasi pasar.

Analisis regresi berganda diadopsi untuk menguji dampak dari komitmen

organisasional pada orientasi pasar. Hasil dari analisis data menunjukkan bahwa

komitmen organisasional mempengaruhi orientasi pasar secara positif. Menurut

penelitian ini, top manajemen harus percaya pada pentingnya orientasi pasar dan

ketika diimplementasikan maka keyakinan ini secara alami akan mempengaruhi

staf pada tingkat yang lebih rendah. Hal ini seperti yang dikatakan oleh Jaworski

dan Kohli (1993), ketika manajemen puncak mengalami kemunduran dalam

komitmen organisasional maka pengaruh manajemen puncak akan berkurang

dalam organisasi. Manajemen pucak memiliki dampak tersendiri pada orientasi

pasar.

Komitmen Organisasional Orientasi Pasar

Gambar 2.7. Model Konseptual, Omotayo Oyeniyi, 2013

58

Tujuan penelitian Zaman (2012)adalah untuk mengetahuidampak

dariinternal marketingterhadap komitmen organisasionalbank umum, orientasi

pasar, dankinerja bisnis. Pengumpulan data

dari12bankkomersialPakistanmenjadi sasaran. Pendekatan

kuantitatifdigunakanuntuk pengumpulan datadari500karyawan bankdan

datayang efektifselanjutnyadianalisis denganmenggunakan

teknikinferensialpadaSPSS18.00. Temuanpenelitianmenunjukkan

bahwaprogram internal marketing yangmemilikidampak yang signifikan

terhadapkomitmenkaryawan, orientasi pasardanprofitabilitasperusahaan.Selain

itu,hubunganmediasikomitmen organisasionaldengan internal marketing

danorientasi pasartidakdidukung.

Menambahkanaspeknilai budayaHofstededisarankan

olehAwwaddanAgti(2011) Selain itu, aspekparsimony,diikutidengan

mengambilsatu-satunyavariabelmediasiyaitukomitmen organisasional. Hasil

penelitian ini berbeda dengan yang ditemukan oleh Awwad dan Agti (2011) dan

juga Hasangholipour (2012). Mereka menemukan bahwa komitmen

organisasional merupakan variable mediasi bagi hubungan variable internal

marketing dan Orientasi Pasar.

internal marketing

Organizational Commitment

Market Oriented

Business Performance

Data Sources:Top ManagementEmploymentAnnual Reports

59

Sampai saat ini budaya telah dipelajari hanya sebagai faktor keberhasilan

atau kegagalan dalam serangkaian kasus bisnis. Hasil penelitian memperkuat

temuan tersebut bahwa budaya organisasi diperlukan untuk memastikan

pertumbuhan dan kelangsungan hidup jangka panjang (Papadimitriou dan

Kargas, 2012). Diperlukan kesadaran berbudaya sebelum mencoba untuk

menjadi market oriented, dan menyarankan beberapa budaya yang ada agar

lebih mudah menerima perubahan. Budaya juga dapat dilihat sebagai sumber

daya yang mampu meningkatkan posisi kompetitif organisasi. (McClure, 2009).

Budaya organisasi dipengaruhi secara positif oleh internal marketing (Chuan Lee

et al., 2005) dan mempengaruhi orientasi pasar (Birgit Leisen et al., 2002,

Richard Murphy et al., 2008, Kilic et al., 2010, Hajipour et al., 2012). Kesimpulan

sementara bahwa budaya organisasi merupakan variable mediasi pada

hubungan internal marketing dan orientasi pasar.

Penelitian tentang budaya organisasi merupakan inti dari penelitian

tentang budaya dalam konteks organisasi. Keduanya focus pada nilai-nilai,

kepercayaan dan norma-norma didalam kelompok (Schein, 1994; Hofstede,

1998). Ketika setiap orang yang bergabung dalam organisasi maka mereka akan

membawa nilain-nilai, kepercayaan dan norma-norma mereka kepada organisasi

yang akan berintegrasi dengan nilai-nilai, kepercayaan dan norma-norma dari

yang lain akan tetapi secara spesifik, item dari budaya itu sendiri ketika dilakukan

secara terpisah akan mendapatkan hasil yang berbeda. Mengingat bahwa

pekerjaan dan departemen sumber daya manusia merupakan kegiatan

organisasional yang dilakukan secara rutin maka interaksi antar budaya individu

dari para tenaga Kerja dengan budaya organisasi akan terjadi secara terus

menerus (Ng, et al, 2014).

Gambar 2.8. Model Kerangka Konsep, Zaman, et al., 2012

60

Tabel 2.1. Rujukan, Variabel dan Hasil

No. Rujukan internalmarketing

komitmenorganisasional

Budayaorganisasi

Orientasipasar Hasil

1 Caruana danCalleya, 1998 √ √

internal marketing hanyaberpengaruh padadimensi afektif darikomitmen organisasi

2 Chi, et al., 2008 √ √ internal marketingberpengaruh positif padakomitmen organisasi3 Nikbin et al., 2010 √ √

4 Abzari et al., 2011 √ √5 Ghorbani, 2011 √ √6 Narteh, 2012 √ √

7 Gilaninia, et al.,2013 √ √

8 Barzoki et al.,2013 √ √

9 Tsai, 2014 √ √

10 Abzari, et al.,2011

√ √

internal marketingberpengaruh tidaklangsung pada komitmenorganisasi

11 Bouranta et al.,2005 √ √ internal marketing

berpengaruh positif padaorientasi pasar12 Awwad dan Agti,

2011 √ √

13 Tsai, 2006 √ √ internal marketingberpengaruh secara tidaklangsung pada orientasipasar

14 Abzari et al., 2011 √ √15 Ghorbani, 2011 √ √

16 Awwad dan Agti,2011 √ √ Terdapat hubungan

positif komitmenorganisasional terhadaporientasi pasar

17 Shekary et al.,2012 √ √

18 Omotoya, 2013 √ √

19 Chuan, et al.,2005 √ √

internal marketingberpengaruh secarapositif terhadap budayaorganisasi

20 Leisen et al., 2002 √ √Budaya organisasiberpengaruh secarasignifikan terhadaporientasi pasar

21 Murphy et al.,2008 √ √

22 Kilic et al., 2010 √ √

23 Hajipour et al.,2012 √ √

24 Tajudin et al.,2012 √ √

Budaya organisasi tidakmempengaruhi orientasipasar

25 Awwad dan Agti,2011 √ √ Komitmen organisasional

memediasi hubunganantara internal marketingdan orientasi pasar

26 Hasangholipour,2012

√ √

27 Zaman et al.,2012 √ √

Komitmen organisasionaltidak memediasihubungan antara internalmarketing dan orientasipasar

61

Sumber: Rangkuman hasil-hasil penelitian, 2015

Tabel 2.2 Ringkasan alat ukur yang digunakan pada Orientasi Pasar

Referensi Variabelyang diukur

Tipe sampel Skala Jumlahitem

Alpha

Jaworski, B.J;Kohli, A.K.1993.

Journal ofmarketing

AntecedentOrientasipasar

Eksekutifmarketing daneksekutif nonmarketing

Top manajemen 32 item

Interdepartementaldinamyc

Organizationalsystems

Narver, JohnC;Slater,

Stanley F.1990 Journalof marketing

KomponenperilakuOrientasiPasar

ManagerStrategicBusiness Unit

Orientasi Pelanggan -

Orientasi Pesaing

KoordinasiInterfungsional

Niculescu etal., 2013

MarketOriented viathreeindependently developedscales

Facultymembers of asouthwesternUS University

MARKOR (Kohli &Jaworski, 1993).

22 item 0.76

MKTOR (Narver &Slater, 1990).

10 item 0.89

Aplication Universityfrom MARKOR(Hampton, 2007;Hampton et al.,2009)

16 item 0.9

Caruana etal., 1997,InternationalJournal ofPublic SectorManagement

MarketOriented

Head of StateGovernmentDepartementof Australia

MARKOR 20 item 0.89 –0.96

Morgan N.A.et al., 2009,StrategicmanagementJournal

MarketOriented

Manajerperusahankonsumendan pasarbisnis

MARKOR 17 item -

Cervera A. etal., 2001

Marketoriented

Pemerintahdaerah

MARKOR 24 item -

Jeminez-Jeminez andJ. G. Cegarra-Navarro, 2007

MarketOriented

Top executiveperusahan

Intelligencegeneration

3 item -

Intelegencedissemination

3 item

Responsiveness 3 item

62

Tabel 3.2. Lanjutan

Referensi Variabelyang diukur

Tipe sampel Skala Jumlahitem

Alpha

Cervera A. etal., 2001Europen

Journal ofmarketing

MarketOriented

Informan kuncipadaPemerintahanLokal (walikotadan sekretaris)

Intelligencegeneration aboutcitizens presentneeds

8 item -

Intelligencegeneration aboutthr impact of throrganizationproject

4 item

Intelegencedissemination

4 item -

Responsiveness 8 item

Bruce Wrenn,1994, Hospitaland HealthServiceAdministration

KomponenOrientasiPasar dariKotler(1977)

Marketinghospitalindustry expert

Customerphilosophy

28 item

Adequatemarketinginformation

StratrgicOrientationOperasionalEfficiency

IntegratedmarketingOrganiation

Pulendran S.2003.UeropeanJournal ofMarketing

Marketoriented

Manager Generasiinformasi

20 item 0.87

Diseminasiinformasi

Tanggapaninformasi

Lado et al.,2001,InternationalMarketingReview

Marketoriented

DirekturpelaksanaperusahanAsuransi

final customers 30 item -distributorscompetitorsenvironment(Lado et al.,1998).

Sumber: Rangkuman hasil-hasil penelitian, 2015

BAB III

KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1. Kerangka Konsep Penelitian.

Saat ini perkembangan bisnis pariwisata meliputi kekuatan

masyarakat secara global, kemampuan baru konsumen dan kemampuan baru

perusahan. Perkembangan ini mendorong perusahan untuk menentukan filosofi

yang mengarahkan upaya pemasaran perusahan. Penelitian ini merupakan

pengembangan dari gagasan konsep pemasaran yang berevolusi, berturut-turut

dimulai dari konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan, konsep

pemasaran dan yang berkembang terakhir adalah konsep pemasaran holistik.

Konsep pemasaran holistik mencakup internal marketing yang memastikan

bahwa setiap orang dalam organisasi menganut prinsip pemasaran yang tepat

terutama manajemen senior. Internal marketing harus terjadi pada dua tingkat,

pada satu tingkat yakni pada berbagai fungsi pemasaran seperti tenaga

penjualan, periklanan, pelayanan pelanggan dan lain-lain. Berbagai fungsi

pemasaran tersebut harus bekerjasama dan dikoordinasikan dari sudut pandang

pelanggan. Pada tingkat kedua, departemen-departemen didalam perusahan

harus menerapkan prinsip pemasaran, mereka juga harus memikirkan

pelanggan. Pemasaran yang berorientasi pelanggan (Kotler dan Keller, 2009).

Menurut Van Raaij (2007) bahwa orientasi pelanggan sama dengan orientasi

pasar karena perspektif yang dipakai sama, sehingga pada penelitian ini orientasi

pelanggan sama dengan orientasi pasar, selanjutnya menggunakan orientasi

pasar.

Studi tentang orientasi pasar telah menghasilkan beberapa perspektif

namun ada dua perspektif yang sudah digunakan secara cukup luas (van Raaij,

2007) yakni perspektif perilaku (Kohli dan jaworski, 1990) dan perspektif budaya

(Narver dan Slater, 1990). Penelitian ini mengacu pada orientasi pasar dari

65

perspektif perilaku untuk memecahkan permasalahan yang ada. Sementara

anteceden dari orientasi pasar belum mendapat persetujuan dari antara para

peneliti. Cervera (2001) merangkum dari beberapa literature yang ada dan

mencatat tentang antecedent pada orientasi pasar seperti: karakteristik

menejemen senior (tekanan pada orientasi pasar, keengganan resiko, perilaku

professional, perilaku mengarah pada pemasaran, pentingnya memberikan factor

sukses, dan interaksi dengan konsumen); ukuran, sumber-sumber dan

kemampuanorganisasi, budaya organisasi, entrepreneur, struktur organisasi

(sentralisasi, formalisasi, departementalisasi, marketing planning control);

dinamika inter departemen (konflik, keterhubungan, rekrutmen, training, reward

sistem); factor eksternal (lingkungan makro dan mikro).

Kebanyakan penelitian hanya mengungkap antecedent sementara

interaksi dan korelasi diantara antecedent belum diteliti lebih jauh (Awwad dan

Agti, 2011). Orientasi pasar itu sendiri berperan dalam profitabilitas organisasi

sehingga para praktisi memerlukan pemahaman yang jelas untuk antecedentnya

agar dapat mengimplementasikan konsep ini (Voola, 2003).

Sebagai perilaku maka orientasi pasar tidak dapat diimplementasikan

tanpa adanya komitmen dari perusahan yang dimulai dari top manajemen

sampai dengan karyawannya. Buruknya komitmen karyawan akan dapat

membahayakan organisasi yakni menghasilkan kinerja yang rendah. Kehilangan

komitmen dan perilaku yang baik dapat berpengaruh negatif pada orientasi pasar

organisasi. Keberhasilanrestoran sebagai bagian dari usaha wisata di kota

Manado memerlukankemampuan untuk menjamin komitmen karyawannya

terhadap organisasi. Salah satu cara untuk mempertahankan komitmen

organisasional yakni dengan mengimplementasikan Internal Marketing (Caruana

dan Calleya).

66

Menurut Voola (2003) bahwa variabel kunci dalam mengembangkan

orientasi pasar ialah internal marketing yang efektif, sementara itu internal

marketing juga merupakan komponen kunci membentuk budaya organisasi.

Internal marketing menjadi penting karena pertumbuhan yang cepat pada

layanan industri sebab karyawan kontak merupakan komponen utama untuk

mengevaluasi layanan pelanggan. Hal ini didukung oleh Javadein (2011) yang

berpendapat bahwa ketika karyawan dianggap sebagai pelanggan internal, maka

organisasi harus memusatkan upaya mereka dengan memperkuat budaya

organisasi. Sementara itu, menurut Parvaiz dan Rafiq (2003), ketika fokus

perhatian diarahkan pada antropologi organisasi maka Internal marketing akan

membangun pemahaman tentang lingkungan organisasi, hirarki organisasi,

politik dan struktur organisasi. Internal marketing menempatkan karyawan

sebagai pusat keberhasilan organisasi, yakni dengan menghubungkan karyawan

pada strategi untuk membangun kompetensi yang berkaitan dengan intelegensi

individual, kreatifitas, responsibilitas dan pengalaman. Internal marketing bukan

hanya menangani individual tetapi juga kolektif, yakni pembentukan suatu

identitas organisasi serta pemikiran kolektif sehingga internal marketing

berpengaruh pada budaya organisasi.

Hasil penelitian meta-analisis yang dilakukan Vieira (2010) menemukan

bahwa keterhubungan antar departemen memiliki dampak yang signifikan

terhadap orientasi pasar. Keterhubungan antar departemen diukur dengan

berbagi pendapat, kesempatan memberikan pendapat dan lain-lain, dan bukti ini

mendukung perspektif budaya yang berfokus pada norma-norma dan nilai-nilai

organisasi. Papadimitrou dan Kargas, (2012) berpendapat bahwa

meskipunorientasi pasarmerupakan elemenpenting dalamsetiap perusahaan

namun hal ini tidak dapat menjaminkeunggulan kompetitifjangka panjang

sehingga diperlukan peran budaya organisasi.

67

Menurut sintesa peneliti, dengan adanya realitas pemasaran baru maka

pemasar harus mampu beroperasi secara konsisten dengan konsep pemasaran

holistik melalui internal marketing. Penerapan internal marketing di seluruh

departemen menyebabkan perusahan berorientasi pasar. Keberhasilan orientasi

pasar ditentukan oleh komitmen organisasional dan untuk mempertahankan

komitmen diperlukan internal marketing. Internal merketing merupakan salah

satu komponen kunci dari budaya organisasi selanjutnya budaya organisasi

mempengaruhi orientasi pasar.

Berdasarkan fenomena yang ada, teori yang mendasari serta penelitian-

penelitian yang sudah dilakukan maka peneliti mencoba membuat kerangka

konsep penelitian yang menyatukan empat variabel yakni internal marketing,

budaya organisasi, komitmen organisasional dan orientasi pasar restoran seperti

pada gambar 3.1.

Gambar 3.1. Kerangka Konsep PenelitianSumber: Kompilasi Teori, Konsep dan beberapa penelitian, 2015

1b

Budaya Organisasi

Orientasi PasarInternal Marketing

KomitmenOrganisasional

2

3 5

4

1

1b

68

Sumber:

1= Bouranta et al., 2005; Awwad dan Agti, 2011; Tsai, 2006; Abzari et al.,Ghorbani, 20111a= Awwad dan Agti, 2011; Shekary et al., 2012; Omotoya, 20131b= Awwad dan Agti, 2011; Hasangholipour, 2012; Zaman et al., 20122= Chuan, et al., 20053 = Caruana dan Calleya, 1998; Chi, et al., 2008; Nikbin et al., 2010; Abzari,etal., 2011, Ghorbani, 2011; Narteh, 2012; Gilaninia, et al., 2013; Barzoki et al.,2013; Tsai, 2014; Abzari, et al., 2011,4= Leisen et al., 2002; Murphy et al., 2008; Kilic et al., 2010; Hajipour et al.,2012; Tajudin et al., 20125= Awwad dan Agti, 2011; Hasangholipour, 2012; Zaman et al., 2012

3.2. Hipotesis Penelitian

Pemasaran holistic mencakup internal marketing, yang memastikan

bahwa setiap orang dalam organisasi menganut prinsip pemasaran yang tepat,

terutama manajemen senior. Pemasar yang cerdas menyadari bahwa aktifitas

pemasaran didalam perusahan bisa menjadi sepenting atau bahkan lebih penting

dari aktifitas pemasaran yang diarahkan keluar perusahan. Sebab tidak mungkin

akan menjanjikan pelayanan yang prima sebelum staf perusahan siap untuk

memberikannya.

Iinternal marketing harus terjadi pada dua tingkat, pada satu tingkat yakni

berbagai fungsi pemasaran seperti: tenaga penjualan, periklanan, pelayanan

pelanggan, manajemen produk, riset pasar. Setiap fungsi pemasaran tersebut

harus bekerja sama. Semua fungsi pemasaran ini harus dikoordinasikan dari

sudut pandang pelanggan. Pada tingkat kedua, departemen-departemen yang

lain juga harus menerapkan pemasaran, mereka harus memikirkan pelanggan

juga.Internal marketing mengharuskan penyelarasan vertical dengan manajemen

senior dan penyelarasan horizontal dengan departemen yang lain, sehingga

setiap orang memahami, menghargai dan mendukung pemasaran. Penerapan

internal marketing mengarahkan perusahan pada orientasi pelanggan atau

orientasi pasar.

69

Orientasi Pasar mengacu pada pelaksanaan konsep pemasaran (Mc

Carty and Perrault, 1984). Namun konsep dan implementasi pemasaran telah

mengusulkan sebuah definisi unidimensional (satu dimensi) dari orientasi pasar

dan mengembangkan kerangka kerja guna memandu penelitian di masa datang.

Mereka mencatat masih kurangnya penelitian pada topic Orientasi Pasar dan

menyarankan menggunakan pendekatan ilmiah yang berbeda untuk membangun

teori Orientasi pasar ( Kohli and Jaworski, 1990; Narver and Slater 1990).

3.2.1. Internal marketing dan Orientasi Pasar

Para penelitimenunjukkanbahwa adahubunganantara orientasi internal

marketing dantigadimensiorientasi pasar: kecerdasan umum,

penyebaranintelijendan responsif(Lings, 2000). Selain itu,

SouchondanLings(2001) percaya bahwapenerapanpraktik internal marketing

telahdiusulkansebagai saranautamauntuk memastikantingkatretensistaf, orientasi

pasar, kepuasan pelanggandan profitabilitastertinggi. Disamping itu, Organisasi

yang mengkonversi Internal marketing sebagai strategi dalam operasional inti

dan sistem akan membuat karyawan menunjukan komitmen organisasional yang

bermanfaat bagi orientasi pasar (Vazifehdoost, 2012). Selain itu, ditemukan

bahwa ada hubungan positif antara internal marketingdanorientasi pasar, dan

internal marketing telahdianggapsebagaiantesedenorientasi pasar (Voolaetal.,

2003;Bouranta (2005); Kyriazopoulosetal., 2007;; A. F. Vasconcelos, 2008; Lings

and Greenley, 2009;Vazifehdoost et al., 2012. Keelson S. A., 2014. Disamping itu

internal marketing harusmendahuluieksternal marketing, hal itu disebabkan

karena tidak masuk akaluntukmenjanjikanpelayanan primasebelumstaf

perusahaansiapuntukmenyediakannya (Zepf,2008).

Orientasipasar yangfokus pada pelanggan, ditunjukkanolehpengakuan

organisasibahwapendorong utama di baliksemua kegiatannyaadalahpelanggan.

Agarmencapaipertukaraninternal yangsuksesantara departemendankelompok

70

karyawanmaka pentinguntuk memenuhikebutuhankaryawan yang seharusnya

dianggapsama pentingnya dengan memenuhi kebutuhan pelanggan. Ketika

kepuasan karyawandankepuasan pelanggantercapai maka akan

memungkinkanorganisasi untukbergerak lebih dekat

kepencapaianyangtujuannya. Sehingga Internal marketing menjadikomponen

penting dariorientasipemasaran(Gummesson, 1991;Morgan, 1991). Kahn(1985)

mengusulkan bahwaorganisasi yang berorientasipemasaran akan

mengadopsiinternal marketingdengan mudah,mengidentifikasipotensidalam

memperolehkeunggulan kompetitifjangka panjang. Argumen inididukung

olehkecenderunganuntuk mengubahkaryawanlini depanmenjadibagian integral

daripenawaran produk(Mudie, 1987). Collier(1983) menyatakan bahwa, karena

dalamproduksijasa, kontakmanusia secara langsungantarapenyedia

layanandanpelangganmeningkat. Oleh karena itu, hubungan

karyawanmenjadipentingdalam memberikan kualitaslayanan.

Pengakuankebutuhan untuk

mengkomunikasikanlayanandanetospelanggansecara efektifpada

berbagaikaryawanmerupakan langkah

besarmenujupencapaiantujuanberkomitmen stafuntukmengidentifikasi

danmemuaskankebutuhan pelanggan. (Papasolomou-Doukakis, 2002)

TemuanGounaris et al., (2009) menunjukkan bahwaOrientasi

PasardanOrientasi InternalMarketing adalah dua konsep yangsaling terkait,

beradadi bawah lingkunganpemasaran. Melaluiadopsi Orientasi Pasar,maka

terdapat peningkatan layanan antara nilai yang dirasakan karyawandankualitas

yang dirasakan pelanggan. Lings and Greenley (2009) memberi dukungan

empiris terhadap asumsi yang sudah lama dipegang bahwa ada hubungan

antara internal dan eksternal marketing.

71

Organisasi kontemporerperlu mendefinisikanidentitas

perusahaanmerekasebagai jembatanantara posisieksternalorganisasidi

pasardenganlingkunganterkait lainnya, dan maknainternal

yangdibentukdalambudaya organisasi (Hatch dan Schultz, 1997).

Studiempirispraktik standar etikamanajemen pemasarandievaluasimenggunakan

persepsi manajer yang terlatih denganmempertimbangkan

duadimensiyakniperspektiflintas budayadantingkat manajemen menemukan

bahwa perlu meningkatkanstandar moraldalam komunitas bisnis (Lee, 1981).

H1. Tingkat implementasi Internal marketing berpengaruh positif dan signifikan

terhadap orientasi pasar restoran di kota Manado.

H1a. Budaya organisai sebagai pemediasi pengaruh implementasi Internal

marketing terhadap orientasi pasar restoran di kota Manado.

H1b. Komitmen organisasional sebagai pemediasi pengaruh implementasi

Internal marketing terhadap orientasi pasar restoran di kota Manado.

3.2.2. Internal Marketing dan Budaya Organisasi

Budaya perusahan memiliki hubungan dengan orientasi relationship-

marketing perusahan. Nilai utama dari budaya organisasi yang di bagikan adalah

orientasi pelanggan dan perhatian kepada karyawan ( Oriol et al., 2011).

Keunggulan kompetitifdapat diperoleh melaluipengembanganmembangun

budaya hubunganyang meliputimembangun hubungandalam

organisasisertahubungan pelanggan. Bahkan, hubunganpelanggan yang

suksesbergantung padahubungan internalyang sukses (Herrington, 2006).

Menurut Lee dan Chen (2005) Internal marketing berpengaruh terhadap Budaya

Organisasi akan tetapi hanya unsure birokrasi dan inovasi dari budaya organisasi

yang dapat dipengaruhi oleh Internal Marketing. Dukungan Yung-Ming Shiu &

Tsu-Wei Yu (2010) Konsepinternal marketingyang bekerja disektor jasasangat

penting dalammenyediakanlayanan sertapemasaran eksternalyang sukses. Hasil

72

penelitian menunjukkankorelasiyang signifikan antarainternal marketing dan

budayaorganisasiperusahaan asuransinon-jiwa.Hasilmenunjukkan

bahwameskipun adapemahaman yang luasdi antarakaryawan tentang tujuan

organisasi namunada resistensi terhadapkredibilitasperubahan budaya (Hogg,

G.et al. 1998)

H2. Tingkat implementasi Internal Marketing berpengaruh positif dan signifikan

terhadap Budaya organisasi restoran di kota manado.

3.2.3. Budaya organisasi dan Orientasi Pasar

Iglesias et al (2011) menunjukan bahwa terdapat peran budaya

organisasi terhadap orientasi pemasaran. Secara rinci ditemukan bahwa

orientasi pelanggan dan tingkat kepedulian yang tinggi terhadap karyawan dari

budaya organisasi memiliki hubungan dengan orientasi pasar. Menurut

Papadimitriou dan Kargas (2012) tipe budaya sangat berhubungan dengan

orientasi pasar. Budaya yang berorientasi adhokrasi cenderung memiliki

pengaruh yang lebih tinggi pada orientasi pasar. Namun hubungan antara

orientasi pasar dan budaya organisasi tidak dapat ditentukan jelas hanya dengan

menggunakan data cross-sectional saja. Sehingga hasil yang diberikan mungkin

tidak dapat dilihat sebagai bukti hubungan sebab akibat, melainkan, sebagai

dukungan dengan meminjam skema kausal sebelumnya.

H3. Budaya organisasi mempunyai pengaruh positif terhadap Orientasi pasar

restoran di kota Manado

3.2.4. Internal Marketing dan Komitmen Organisasional

Tsai dan Wu menyatakan bahwa tata usaha rumah sakit dapat

meningkatkan efektifitas Internal marketing untuk memperbaiki persepsi

karyawan tentang Komitmen organisasional. Selanjutnya Kyriozopoulos (2007)

menguji penerapan konsep Internal Marketing dari bank cabang dan

menemukan bahwa Internal marketing mempunyai pengaruh positif pada

73

Komitmen organisasional. Farzad (2008) menguji pentingnya criteria Internal

marketing dan pengaruhnya pada Komitmen organisasional didalam jasa

financial di Iran. Hung dan Lin (2008) menyarankan agar persepsi karyawan

tentang Internal Marketing mempunyai efek yang positif pada komitmen

organisasional industry perhotelan internasional di Taiwan.

Mengaplikasikaninternal marketingsebagai strategididalam sistem

operasionalisasiinti untuk mempertemukan tuntutankaryawandantujuanbank. Hal

iniakanmembuat karyawanmenunjukkankomitmen merekayang tulus pada

organisasidan selanjutnya bermanfaatuntuk orientasipasarbank(Vazifehdoost et

al., 2012)

H4. Tingkat Implementasi Internal marketing berpengaruh terhadap komitmen

organisasional restoran di kota Manado.

3.2.5. Komitmen Organisasional dan Orientasi pasar

Jonesetal. (2003) yakin bahwaorientasi pasardapat

meningkatkankomitmen organisasional. Waris(2005), yang menelitiorientasi

pasardankomitmen organisasional, menemukan bahwaterdapat hubunganpositif

antaravariabel komitmen organisasional dan orientasi pasar. Lings(2004) juga

menyatakan bahwaaspekinternal organisasiseperti kepuasan karyawan,

retensikaryawan dankomitmen karyawanmemiliki efeklangsung padaorientasi

pasareksternal.

Menurut Awwad dan Agti (2011) diantara sedikit penelitian yang

melibatkan Komitmen organisasional pada Orientasi pasar nampaknya belum

ada persetujuan apakah Komitmen organisasional merupakan konsekuensi atau

anteseden dari Orientasi Pasar. Sivaramakrishnan et al., (2008) menyarankan

Komitmen organisasional sebagai anteseden dari Orientasi Pasar karena

diperlukan sistem reward yang berbasis pasar untuk membangun budaya

orientasi pasar. Disamping itu mereka menemukan bahwa komitmen

74

organisasional berpengaruh secara langsung pada organisasi yang berorientasi

pasar.

H5. Komitmen organisasional berpengaruh terhadap orientasi pasar restoran di

kota Manado.

3.3. Definisi Operasional Penelitian

Variable-variabel yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah

Internal Marketing, Orientasi Pasar, Budaya Organisasi dan Komitmen

Oganisasi. Berdasarkan kerangka konseptual penelitian terdapat 3 kelompok

variable dilihat dari sifat pengaruh interaksinya yaitu variable bebas, variable

tergantung dan variable mediasi atau perantara.

Penelitian ini menempatkan variable bebas adalah Internal marketing

sedangkan variable tergantung adalah Orientasi Pasar dan Variable Mediasi

adalah Budaya Organisasi dan Komitmen organisasional. Kesepahaman

pengertian tentang suatu variable sangatlah diperlukan untuk mencegah

perbedaan persepsi. Oleh sebab itu perlu diberikan definisi operasional dari

masing-masing variable.

Variabel-variabel yang akan diuji hubungannya tidak dapat diukur secara

langsung. Variabel – variabel itu direfleksikan dalam indicator-indikatornya

sehingga nilai ke empat variable tersebut dapat diperoleh dari pengukuran

indicator masing-masing. Dengan demikian definisi operasional yang dimaksud

adalah definisi operasional indicator dari variable yang bersangkutan.

Berikut ini akan dijelaskan definisi operasional variabel yang terkait

dengan kerangka konseptual penelitian, yakni:

75

3.3.1. internal marketing adalah upaya yang terencana dalam rangka

memberikan kepuasan kepada seluruh karyawan sebagai pelanggan internal

agar dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan eksternal.

Internal marketing diukur melalui melalui kegiatan Strategic Reward, Internal

Communication, Training and Development, Senior Leadership.

a. Strategic reward adalah karyawan mengetahui syarat dan tujuan pemberian

reward perusahan

b. Internal communication adalah pertukaran gagasan yang menghasilkan

pemahaman yang baik diantara karyawan

c. Training and development adalah kesadaran manajemen untuk

mengembangkan pengetahuan dan keahlian karyawan.

d. Senior leadership adalah sarana kerjasama dua arah yang membuat rasa

aman kepada karyawan

3.3.2. Budaya organisasi adalah atribut sosial yang dibangun dari organisasi

berfungsi sebagai perekat sosial yang mengikat anggota organisasi.

Budaya organisasi diukur melalui karakteristik dominan, organisasional

leadership, manajement of employment, organization glue, strategic emphasis,

kriteria sukses.

a. Karakteristik dominan adalah kekuatan yang berhubungan dengan upaya

homogenitas, arah yang jelas serta lingkungan yang kompleks.

b. Organisasional leadership adalah bagaimana karyawan mengetahui tentang

perilaku pemimpin organisasi mereka

76

c. Management of employment adalah gaya manajemen kerjasama,

kesepakatan, partisipasi, resiko, inovasi, kreativitas, kerja keras, prestasi,

aman dan stabil cocok dengan budaya organisasi mereka.

d. Organization glue adalah apa yang menjadi pemersatu organisasi

e. Strategic emphasis adalah penekanan strategi organisasi terhadap tindakan

kompetisi dan prestasi.

f. Kriteria sukses adalah kriteria yang digunakan untuk menentukan seberapa

sukses suatu organisasi.

3.3.3. Komitmen organisasional adalah Keinginan karyawan untuk melaksanakan

segala hal agar tetap terhubung dengan organisasi, dan mempertahankan

hubungan tersebut.

Komitmen organisasional diukur melalui komitmen afektif, komitmen kontinuens

dan komitmen normatif.

a. Komitmen afektif adalah keinginan untuk terikat pada organisasi karena

keinginan sendiri.

b. Komitmen kontinuens adalah keinginan untuk terikat yang didasarkan pada

kebutuhan rasional, untung dan rugi

c. Komitmen normatif adalah loyalitas karyawan akan tanggung jawab terhadap

organisasi

3.3.4. Orientasi Pasar adalah perilaku organisasi yang mengidentifikasi

kebutuhan konsumen, perilaku kompetitor, menyebarkan informasi keseluruh

bagian organisasi yang relevan serta memberi tanggapan atas informasi yang

disebarkan tersebut.

77

Orientasi pasar diukur melalui intelegance generation, intelegance dissemination

dan responsivenes.

a. Intelegance generation adalah kemampuan memahami kebutuhan dan

preferensi pelanggan termasuk analisis faktor yang mempengaruhi

preferensi pelanggan.

b. Intelegance dissemination adalah penyebaran informasi mengenai pasar

keseluruh bagian dalam perusahan

c. Responsiveness adalah tindakan yang diambil menanggapi informasi yang

dikumpulkan dan telah disebarkan, memilih pasar target, merancang produk

yang memenuhi kebutuhan sekarang, yang diharapkan memproduksi,

mendistribusikan dan promosi produk dalam perusahan tersebut.

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1. Pendekatan Penelitian

Rangkuti (2001) dan Malhotra (2004) membagi tipe penelitian menjadi

tiga yakni: 1. Penelitian eksplorasi, bertujuan untuk mengumpulkan data

pendahuluan guna memperoleh keterangan-keterangan mengenai sifat suatu

masalah yang sebenarnya dan memberikan saran penyelesaian dan gagasan

yang baru. 2. Penelitian deskriptif bertujuan untuk memastikan jumlah tertentu

seperti berapa banyak orang yang menggunakan telpon dengan harga tertentu

persambungan. 3. Penelitian kausal yang bertujuan untuk menguji hubungan

sebab akibat.

Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji pengaruh internal marketing,

budaya organisasi, dan komitmen organisasional terhadap orientasi pasar pada

restoran di Kota Manado, Sulawesi Utara. Oleh sebab itu maka pendekatan dari

penelitian ini dirancang untuk menjawab permasalahan yang sudah dirumuskan,

menemukan tujuan yang hendak dicapai serta menguji hipotesis yang sudah di

bangun. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan kuantitatif

(positivism research) yakni penelitian yang menekankan pada pengukuran

variabel yang membentuk model dan menganalisis hubungan antara satu

variabel dengan variabel yang lain, melakukan prosedur analisis data dengan

peralatan statistik serta bertujuan untuk menguji hipotesis. Penelitian yang

menganalisis ada tidaknya saling hubungan antara variable, sering disebut

sebagai penelitian kausalitas. Beberapa alasan penelitian kuantitatif yakni: a.

bertujuan mengkuantitatifkan data dan membuat generalisasi hasil sampel dari

populasi. b. jumlah sampelnya tidak banyak. c. dilakukan secara terstruktur dan

78

d. analisisdata menggunakan statistik. e. hasil penelitian untuk memberi

rekomendasi. Instrumen penelitian berupa kuesioner. Pengumpulan data

dilakukan dengan cara penyebaran kuesioner serta wawancara.

Pendekatan kuantitatif (Positivism) akan digunakan dalam penelitian ini

sebagai metode analisis utama dan akan didukung dengan informasi kualitatif

melalui wawancara yang lebih mendalam (in-depth interview). Penggunaan

metode ini diharapkan mampu menjelaskan dan membahas hasil penelitian

secara menyeluruh serta memberikan pemahaman yang lebih baik bagi semua

pihak yang berkepentingan terhadap penelitian ini.

4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

4.2.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di kota Manado Sulawesi utara. Beberapa alasan

pemilihan ini yaitu: 1. Sulawesi utara sebagai salah satu propinsi di Indonesia

yang mengalami perubahan sangat cepat terhadap lingkungan geografi,

demografi dan psikografi sehingga perubahan latar belakang pelanggan dalam

melakukan keputusan pembelian dan persaingan yang semakin ketat memaksa

perusahan/ industry harus merespon dengan cepat perubahan tersebut. 2.

Penelitian ini membahas tentang hubungan antara orientasi pasar, internal

marketing, budaya organisasi dan komitmen organisasionalonal pada Restoran

di kota Manado, Sulawesi Utara. 3. Tujuan penelitian ini adalah untuk

memberikan masukan dan pertimbangan yang berhubungan dengan orientasi

pasar, internal marketing, budaya organisasi serta komitmen organisasional pada

restoran di Kota Manado, Sulawesi utara.

79

4.2.2 Waktu Penelitian

Waktu pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan selama 2-3 bulan

dilokasi penelitian yaitu pada restoran yang ada di kota Manado, Sulawesi Utara,

mulai dari pengantaran ijin penelitian dari program pasca sarjana Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Malang. Waktu pengumpulan data

dimulai bulan Juli sampai dengan Oktober 2015

4.3. Populasi

Populasi dalam penelitian kuantitatif diartikan sebagai wilayah

generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan

karakteristik tertentu yang ditetapkan peneliti untuk dipelajari dan kemudian

ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2012). Populasi penelitian ini adalah seluruh

restoran di Kota Manado, sedangkan respondennya seluruh manajer/pemilik

restoran. Menurut Biro Pusat Statistis (2013) restoran/rumah makan adalah jenis

usaha jasa pangan yang bertempat di sebagian atau seluruh bangunan

permanen yang menjual dan menyajikan makanan dan minuman untuk umum.

Tabel 4.1. Jumlah Restoran di Kota Manado, Sulawesi Utara.

No. Kecamatan Jumlah % Keterangan

1.

2.

3.

4.

5.

Malalayang

Mapanget

Molas

Sario

Wenang

9

5

1

21

29

14%

5%

1%

32%

45%

Restoran

Restoran

Restoran

Restoran

Restoran

Jumlah 65 100%

Sumber: Data Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Prop. Sulawesi Utara,2015. (data diolah)

Jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 65 Restoran (finite

population/ tertentu jumlahnya) maka seluruh populasi diambil sebagai sampel,

80

oleh karena itu penelitian ini menggunakan metode sensus atau complete

enumeratio.

Klasifikasi Responden:

1. Analisis terhadap data manager untuk memperlihatkan bahwa

keberhasilan implementasi Internal marketing memungkinkan manager

untuk mendemonstrasikan perilaku peduli kearah sub ordinatnya yang

pada gilirannya memotivasi karyawan mendemonstrasikan perilaku positif

kearah eksternal customer (Papasolomou I, et al, 2006 b), disamping itu

pada tingkat lokal, manajer bertindak secara simultan sebagai

mercendiser, sales person, financial officer, pemasar, peneliti startegis

dan supervisor karyawan (Lusch and Serpkenci, 1990)

Para manajer/pemilik juga mempunyai power dalam membuat keputusan

mengenai hubungan kerjasama, kolaborasi dan koordinasi baik antar

fungsi didalam perusahan maupun yang terlibat dengan pihak luar

perusahan. Para manajer/pemilik juga memiliki pengetahuan tentang

pengelolaan bisnis, pemasaran, kondisi perusahan dan pelanggannya

serta kemampuan untuk memberikan jawaban yang akurat untuk

pernyataan survey dan wawancaranya.

2. Berdasarkan data dari Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Propinsi

Sulawesi Utara ditemukan bahwa Restoran di Kota Manado masih

termasuk kategori kecil menengah karena jumlah karyawan rata-rata 5 –

15 karyawan saja. Menurut Nada Ali (2012) Kebanyakan penelitian

tentang Internal marketing telah dilakukan pada perusahan-perusahan

besar sehingga menimbulkan gap terhadap usaha kecil dan menengah

yang sebenarnya sangat signifikan terhadap perekonomian. Jenis usaha

kecil dan menengah banyak menyerap tenaga kerja yang berasal dari

81

sekitar usaha bisnis berada, hal ini berarti bersentuhan langsung dengan

masyarakat disekitar usaha tersebut.

4.4. Instrument Penelitian

Alat yang digunakan dalam penelitian ini yaitu kuesioner yang ditujukan

terhadap para responden yakni manajer/pemilik restoran. Kuesioner dalam

penelitian ini terdiri dari pertanyaan tertutup atau pernyataan-pernyataan, dan

responden diminta untuk menjawab dengan memberikan persepsi mereka

terhadap setiap pernyataan yang diberikan.

Skala pengukuran terhadap seluruh variable dalam pertanyaan tertutup

menggunakan skala likert untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi

responden. Sedangkan jawaban dari pertanyaan terbuka berupa informasi

berguna untuk memperkaya informasi yang digunakan didalam pembahasan.

Skala Likert digunakan untuk mengukur tanggapan responden terhadap

obyek penelitian dengan bobot nilai skala 1-5 dengan ketentuan sebagai berikut:

a. Skala 1 menunjukan sangat tidak setuju

b. Skala 2 menunjukan skala tidak setuju

c. Skala 3 menunjukan cukup setuju

d. Skala 4 menunjukan setuju

e. Skala 5 menunjukan sangat setuju

Penggunaan skala Likert karena peneliti ingin mengetahui seberapa kuat

responden setuju atau tidak setuju dengan pernyataan dan item-item setiap

indicator pada variable yang diteliti. Untuk menentukan nilai skor indicator dari

nilai skor item-item menggunakan metode rescoring. Metode ini menghasilkan

nilai skala likert kembali sehingga tidak ada informasi yang hilang. Beberapa

82

keuntungan dari penggunaan skala likert seperti: mempunyai banyak

kemudahan. 2. Memiliki reliabilitas yang tinggi dalam mengurutkan subyek

berdasarkan persepsi. 3. Lebih fleksibel dibandingkan dengan teknik yang lain. 4.

Aplikatif pada berbagai situasi. Dalam pengolahan data, skala likert termasuk

dalam skala interval. Penelitian ini menggunakan skala 1-5.

Variabel – variabel penelitian beserta masing-masing dimensi dan

indicator/itemnya ditampilkan secara lengkap pada Tabel 4.2.

Tabel 4.2. Variable, Dimensi, Indicator/ Butir dan sumber pada penelitian ini.

No Variabel Dimensi Indikator/Item

1Internal

marketing(X1)

Strategi Reward(X11)

Memiliki sistim penghargaan yang sesuaidengan tujuan bisnis (X11.1)

2Karyawan menerima informasi tentangpersyaratan untuk memperolehpenghargaan dari Restoran X11.2)

3Sistim penghargaan Restoran inimemotivasi karyawan untuk berprestasi(X11.3)

4Internal

Communication(X12)

Komunikasi internal adalah kunci untuksaling memahami diantara karyawan.(X12.1)

5Komunikasi internal adalah kunci untukmembangun rasa memiliki diantarakaryawan.(X12.2)

6

Komunikasi internal adalah kunci untukmenyediakan informasi bagi seluruh

karyawan. (X12.3)

83

Tabel 4.2. Lanjutan

No Variabel Dimensi Indikator/Item

7 Komunikasi internal dan eksternalrestoran konsisten. (X12.4)

8Training andDevelopment

(X13)

Memiliki sumber daya yang memadaiuntuk melatih karyawan.(X13.1)

9Program pelatihan diarahkan untukmenciptakan kompetensikaryawan.(X13.2)

10Mengikuti perkembangan teknologiyang diperlukan untuk perbaikanprogram pelatihan. (X13.3)

11Perbaikan program pelatihan secaraterus menerus diperlukan untukmengikuti perubahan bisnis (X13.4)

12 Seniorleadership (X14)

Kami percaya bahwa pemimpinmampu membawa perusahaankearah yang benar.(X14.1)

13Kami percaya bahwa pemimpinmemiliki kemampuanintelektual.(X14.2)

14 Penerapan strategi bisnis dilakukandengan baik. (X14.3)

15Budaya

Organisasi(Y1)

KarakteristikDominan (Y11)

Restoran ini dianggap sebagai sebuahkeluarga besar tempat karyawandapat berbagi banyak informasi.(Y11.1)

84

Tabel 4.2. LanjutanNo Variabel Dimensi Indikator/Item

16 Karyawan Restoran ini bersedia untukmengambil risiko. Y11.2)

17 Karyawan Restoran ini berkompetitisiuntuk mendapatkan prestasi. (Y11.3)

18 Restoran ini mengontrol apa yangdilakukan karyawan. (Y11.4)

19Organisasional

Leadership(Y12)

Sebagai Mentor maka pemimpindianggap sebagai panutan Y12.1)

20 Sebagai fasilitator maka pemimpindianggap sebagai panutan (Y12.2)

21 Sebagai entrepreneur maka pemimpindianggap sebagai panutan (Y12.3)

22Sebagai pengambil risiko pemimpikami dianggap sebagai panutan.(Y12.4)

23Pemimpin yang berorientasi padahasil dianggap sebagai panutan padaperusahan ini. (Y12.5)

24 Sebagai coordinator maka pemimpindianggap sebagai panutan. (Y12.6)

25Sebagai organisator maka pemimpinkami dianggap sebagai panutan.(Y12.7)

26Pemimpin yang mengedapankanefisiensi dianggap sebagai panutan(Y12.8)

85

Tabel 4.2. LanjutanNo Variabel Dimensi Indikator/Item

27Manajemen ofEmployment

(Y13)

Gaya manajemen dalam Restoranditandai dengan kerja sama tim.(Y13.1)

28Gaya manajemen dalam Restoranditandai dengan adanya persetujuanbersama. (Y13.2)

29

Gaya manajemen dalam Restoran iniditandai dengan partisipasi karyawandalam setiap kegiatan organisasi.(Y13.3)

30Gaya manajemen dalam Restoran inditandai dengan pengambilan risikoindividu, (Y13.4)

31Gaya manajemen yang diterapkandalam Restoran ini ditandai denganinovasi tiada henti (Y13.5)

32 Kebebasan berkreasi merupakan gayamanajemen Restoran kami (Y13.6)

33Gaya manajemen dalam Restoran iniditandai dengan bekerja keras.(Y13.7)

34

Tuntutan yang tinggi pada seluruhaktifitas karyawan merupanan gayamanajemen dalam Restoran ini.(Y13.8)

35Prestasi karyawan merupakan gayamanajemen dalam Restoran ini.(Y13.9)

36Keamanan kerja merupakan gayamanajemen dalam Restoran ini.(Y13.10)

86

Tabel 4.2. LanjutanNo Variabel Dimensi Indikator/Item

37

Kesesuaian antara apa yangdirencanakan dan yang dilaksanakanmerupakan gaya manajemen dalamRestoran ini. (Y13.11)

38Hubungan yang stabil diantarakaryawan menjadi gaya manajemendalam Restoran ini. (Y13.12)

39 OrganizationGlue (Y14)

Pemersatu bagi Restoran ini adalahloyalitas (Y14.1)

40 Pemersatu bagi Restoran ini adalahrasa saling percaya (Y14.2)

41Pemersatu bagi Restoran adalahkomitmen untuk inovasi bagipengembangan pelayanan. (Y14.3)

42

Pemersatu yang mengendalikanRestoran ini adalah memiliki prestasisesuai dengan bidang masing-masing.(Y14.4)

43Pemersatu yang mengendalikanRestoran ini adalah tercapainya tujuan(Y14.5)

44Pemersatu yang mengendalikanRestoran ini adalah aturan yang jelas.(Y14.6)

45 StrategicEmphasis (Y15)

Restoran ini menekankan padapembangunan manusia profesional.(Y15.1)

46Restoran ini berusaha memperolehsumber daya baru untuk menciptakantantangan baru. (Y15.2)

87

Tabel 4.2. LanjutanNo Variabel Dimensi Indikator/Item

47 Restoran ini menekankan lingkunganyang kompetitif. Y15.3)

48Restoran ini menekankan padaprestasi dalam berbagai bidang(Y15.4)

49 Restoran ini menekankan stabilitaspelaksanaan tugas. (Y15.5)

50 Criteria success(Y16)

Sukses, jika karyawan dapatbekerjasama dalam tim. (Y16.1)

51 Sukses, jika karyawan memilikikomitmen terhadap Restoran. (Y16.2)

52 Sukses, jika karyawan peduliterhadap Restoran Y16.3)

53 Sukses jika memiliki produk yang unik.(Y16.4)

54 Sukses, jika unggul di pasar. (Y16.5)

55 Sukses, jika efisiensi dalam kegiatandelivery. (Y16.6)

56Komitmen

Organisasional (Y2)

Komitmen afektif( Y21)

Kami sangat senang untukmenghabiskan sisa karir denganRestoran ini.(Y21.1)

57Kami menikmati ketika membahasRestoran dengan orang-orang di luar.(Y21.2)

58Kami benar-benar merasa seolah-olahmasalah Restoran ini adalah masalahpribadi.(Y21.3)

88

Tabel 4.2. Lanjutan.No Variabel Dimensi Indikator/Item

59 Kami berpikir mudah menyatu dalamRestoran.(Y21.4)

60 Kami merasa seperti keluarga didalam Restoran. (Y21.5)

61Kami merasa memiliki ikatanemosional dengan Restoran ini.(Y21.6)

62 Restoran ini sangat berarti bagi kami.(Y21.7)

63 Kami merasa memiliki Restoran ini.(Y21.8)

64KomitmenKontinuens

(Y22)

Kami takut jika keluar dari pekerjaan.(Y22.1)

65 Sangat sulit bagi kami untukmeninggalkan Restoran ini. (Y22.2)

66 Hidup kami akan terganggu jika harusmeninggalkan Restoran ini. (Y22.3)

67 Sulit bagi kami untuk meninggalkanRestoran ini. (Y22.4)

68Kami merasa terlalu sedikit pilihanuntuk dipertimbangkan pada saatmeninggalkan Restoran ini. (Y22.5)

69 Meninggalkan Restoran ini akanberakibat fatal bagi kami. (Y22.6)

70Meninggalkan Restoran akanmemerlukan pengorbanan pribadiyang besar. (Y22.7)

89

Tabel 4.2. LanjutanNo Variabel Dimensi Indikator/Item

71 KomitmenNormatif (Y23)

Kami berpikir bahwa sering terjadifenomena perpindahan tempat kerja.(Y23.1)

72Kami tidak percaya bahwa seseorangharus selalu loyal kepada Restoran ini.(Y23.2)

73Berpindah dari satu perusahan keperusahan lain adalah hal biasa untukkami. (Y23.3)

74Alasan utama kami terus bekerja,karena kami percaya bahwa loyalitassangat penting. (Y23.4)

75

Jika kami mendapat tawaran untukpekerjaan yang lebih baik di tempatlain, maka kami akan merasa bersalahuntuk meninggalkan Restoran ini.(Y23.5)

76 Kami diajarkan untuk percaya padanilai setia kepada Restoran. (Y23.6)

77 Lebih baik jika karyawan tetap bekerjadi Restoran. (Y23.7)

78Kami berpikir untuk menjadi orangyang bijaksana bagi Restoran ini.(Y23.8)

79 OrientasiPasar (Y3)

InteleganceGeneration

(Y31)

Selalu mengamati kebutuhankonsumennya. (Y31.1)

90

Tabel 4.2. LanjutanNo Variabel Dimensi Indikator/Item

80Secara berkala menganalisisperubahan kebutuhan konsumen.(Y31.2)

81Cepat memperoleh informasi tentangperubahan kebutuhan konsumen.(Y31.3)

82Intelegance

Dissemination(Y32)

Informasi tentang pelanggan cepatdisebarkan kesemua bagian. (Y32.1)

83Secara teratur menginformasikan datakepuasan pelanggan kesemua bagian(Y32.2)

84Cepat menyebarkan informasikesemua bagian ketika salah satubagian tahu tentang pesaing.(Y32.3)

85 Responsiveness(Y33)

Beraksi dengan cepat terhadapinformasi perubahan kebutuhankonsumen. (Y33.1)

86Secara teratur berupayamengembangkan produk yang sesuaidengan kebutuhan konsumen. (Y33.2)

87Cepat menanggapi kampanyepesaing yang ditargetkan padakonsumen kami. (Y33.3)

Sumber: Hasil Olahan 2015.

4.5. Prosedur pengambilan data

Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan teknik dan

prosedur sebagai berikut:

a. Memberikan kuesioner kepada responden secara langsung

Metode ini sering disebut dengan metode survey yaitu menggunakan

kuesioner yang berisi butir-butir pengukur variable yang digunakan dalam

model penelitian. Metode ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh

informasi berdasarkan kuesioner yang diajukan kepada responden

91

secara langsung dengan meminta kesediaan responden untuk mengisi

kuesioner mengenai Internal Marketing,Orientasi Pasar, Budaya

Organisasi dan Komitmen organisasional sesuai dengan persepsi

mereka.

b. Wawancara

Kegiatan wawancara dilakukan setelah data di analisis dan masih

terdapat informasi yang belum jelas atau masih kurang maka akan digali

informasi tambahan melalui wawancara yang lebih mendalam.

4.6. Uji Validitas dan Realibilitas instrument penelitian.

Pengujian instrument dilakukan dengan tujuan untuk menguji apakah

instrument yang akan digunakan dalam penelitian ini memenuhi syarat-syarat

alat ukur yang baik atau sesuai dengan standar metode penelitian. Pengujian

Validitas dengan uji Korelasi Pearson Product Moment dengan menggunakan

bantuan program SmartPLS 2,0. Validitas instrument adalah suatu ukuran yang

menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan dan kesahihan suatu instrumen. Sebuah

instrument dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang ingin di ukur atau

dapat mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara tepat (Ghozali,

2001). Tinggi rendahnya validitas instrument menunjukkan sejauh mana data

yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang

dimaksud. Valid tidaknya suatu item instrument dapat diketahui dengan

membandingkan indeks korelasi.Pengujian Validitas dilakukan dengan

menghitung koefisien korelasi antara skor item dengan skor totalnya atau analisis

butir dengan taraf signifikansi 95% yaitu sebuah instrument dikatakan valid jika

koefisien korelasinya 0,33 (r 0,33) dengan (taraf kesalahan) =0,05.Bila skor

92

koefisien korelasi positif, 0,33 maka item instrument dapat dinyatakan valid dan

sebaliknya dinyatakan tidak valid. (Ho, 2006; Sugiono, 2010).

Uji reliabilitas menunjukkan tingkat kemantapan, keajegan dan ketepatan

suatu alat ukur atau uji yang digunakan untuk mengetahui sejauh mana

pengukuran relative konsisten apabila dilakukan pengukuran ulang. Ujii ini

digunakan untuk mengetahui sejauhmana jawaban seseorang konsisten atau

stabil dari waktu ke waktu. Reliabilitas menunjukkan pada suatu pengertian

bahwa suatu instrument cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat

pengumpul data karena instrument tersebut sudah baik (Arikunto, 2010).

Pengujian reliabilitas dilakukan dengan menggunakan koefisien Alpha Cronbach.

Instrumen dapat dikatakan andal/reliabel bila memiliki koefisien Alpha Cronbach

lebih dari 0,6 (Solimun, 2006). Salah satu metode untuk menguji reliabilitas

instrument penelitian adalah dengan menggunakan koefisien Alpha Cronbach’s

(Sugiono, 2010).

Perhitungan Alpha Cronbach’s dilakukan dengan bantuan software

SPSS21.0. Menurut Hilton and Brownlow (2004) jika nilai alpha diatas 0,90

artinya reliabilitas sempurna, jika nilai alpha antara 0,70-0,90 artinya reliabilitas

tinggi, jika nilai alpha antara 0,50-0,70 artinya reliabilitas moderat dan jika

reliabilitas alpha dibawah 0,50 maka reliabilitas rendah.Penelitian ini memiliki

lima variable penelitian dengan 87 item pernyataan.

Uji coba instrumen penelitian pada penelitian ini tidak bisa dilakukan,

mengingat banyaknya populasi N = 60 orang. Oleh karena itu, analisis validitas

dan reliabilitas pada data hasil pra uji coba, yaitu dilakukan sebanyak 30 orang.

Hasil analisis pengujian validitas dan reliabilitas instrumen penelitian secara

lengkap dapat dilihat pada Lampiran 1, sedangkan secara ringkas dapat dilihat

93

pada tabel-tabel berikut. Berikut hasil pengujian validitas dan reliabilitas dengan

menggunakan bantuan software SPSS :

Tabel 4.3. Hasil uji reliabilitas dan validitas variabel internal marketing(X1), budaya organisasi (Y1),komitmen organisasional (Y2) dan orientasi pasar (Y3)

Item Corrected Item-Total Correlation

AlphaCronbach Item

CorrectedItem-TotalCorrelation

AlphaCronbach

X11.1 0,770 0,87 Y15.1 0,338 0,179

X11.2 0,775 Y15.2 0549

X11.3 0,720 Y15.3 0,708

X12.1 0,724 0,781 Y15.4 0,729

X12.2 0,641 Y15.5 0,691

X12.3 0,463 Y16.1 0,456 0,772

X12.4 0,534 Y16.2 0,443

X13.1 0,414 0,823 Y16.3 0,618

X13.2 0,696 Y16.4 0,646

X13.3 0,639 Y16.5 0,633

X13.4 0,884 Y16.6 0,38

X14.1 0,614 0,825 Y21.1 0.572 0.886

X14.2 0,724 Y21.2 0.697

X14.3 0,724 Y21.3 0.653

Y11.1 0,676 0,892 Y21.4 0.632

Y11.2 0,761 Y21.5 0.864

Y11.3 0,845 Y21.6 0.743

Y11.4 0,785 Y21.7 0.421

Y12.1 0,819 0,984 Y21.8 0.708

Y12.2 0,812 Y22.1 0.676 0.841

Y12.3 0,822 Y22.2 0.465

Y12.4 0,709 Y22.3 0.61

Y12.5 0,898 Y22.4 0.613

Y12.6 0,816 Y22.5 0.644

Y12.7 0,838 Y22.6 0.576

Y12.8 0,767 Y22.7 0.612

Y13.1 0,794 0,91 Y23.1 0.525 0.835

Y13.2 0,633 Y23.2 0.657

Y13.3 0,689 Y23.3 0.361

Y13.4 0,429 Y23.4 0.499

Y13.5 0,743 Y23.5 0.652

Y13.6 0,619 Y23.6 0.548

Y13.7 0,711 Y23.7 0.659

Y13.8 0,736 Y23.8 0.786

Y13.9 0,505 Y31.1 0.776 0.873

Y13.10 0,656 Y31.2 0.763

Y13.11 0,649 Y31.3 0.728

Y13.12 0,674 Y32.1 0.721 0.857

Y14.1 0,473 0,82 Y32.2 0.720

Y14.2 0,563 Y32.3 0.762

Y14.3 0,775 Y33.1 0.848 0.912

Y14.4 0,731 Y33.2 0.839

Y14.5 0,545 Y33.3 0.782

Y14.6 0,456

94

Sumber: Data primer diolah, 2015

Tabel 43a s.d 43d menunjukkan bahwa semua item/butir untuk seluruh

indikator dari masing-masing variabel memiliki koefisien korelasi r > 0,33

sehingga instrumen penelitian bersifat valid. Di sisi lain, semua indikator dari

masing-masing variabel juga memiliki koefisien Alpha Cronbach α > 0,60

sehingga instrumen penelitian bersifat reliabel.

4.7. Teknik Analisis Data

Analisis dalam penelitian ini menggunakan Partial Least Square (PLS)

merupakan model yang dikembangkan sebagai alternative untuk situasi dimana

dasar teori pada perancangan model lemah dan atau indicator yang tersedia

tidak memenuhi model pengukuran refleksif. PLS merupakan metode yang

powerful karena dapat diterapkan pada semua data, tidak membutuhkan banyak

asumsi, dan ukuran sampel tidak harus besar. PLS juga dapat digunakan untuk

memberikan konfirmasi teori atau uji hipotesis (Solimun, 2014). PLS berbasis

komponen atau varian. Kelebihan metode ini dapat digunakan untuk model

indicator refleksif dan formatif. Juga dapat digunakan untuk model rekursif.

4.7.1. Analisis Statistik Deskriptif

Analisis Deskripsi bertujuan untuk menginterpretasikan mengenai

argument responden terhadap pilihan pernyataan dan distribusi frekuensi

pernyataan responden dari data yang telah dikumpulkan kemudian

mendeskripsikan masing-masing variable penelitian, karakteristik responden

maupun gambaran umum obyek penelitian dalam bentuk alasan terhadap

pernyataan responden, jumlah, rata-rata, serta prosentase.

95

Penyajian data dilakukan dengan bantuan statistic deskriptif dapat

dilakukan dalam bentuk:

1. Tabel Frekwensi, yang merupakan alat sederhana untuk menyusun

data berdasarkan jumlah dan persentase. Kategori dinyatakan dalam

kelas tertentu dan terdapat dalam stub (bagian paling kiri dalam table,

tapi buka termasuk pada total/jumlah), kelas dinyatakan dalam kolom

kedua dan jika diinginkan suatu persentase maka diletakan dikolom

ke tiga. Table frekwensi digunakan untuk menampilkan data dalam

satu variable saja. Kegunaan dalam distribusi frekwensi adalah

membantu peneliti untuk mengetahui bagaimana distribusi frekwensi

dari data penelitian. Table frekwensi ini nantinya akan

menggambarkan penyebaran data yang berasal dari kuesioner.

2. Mean, (rata-rata) merupakan cara untuk mengukur lokasi pusat untuk

variable atau data dengan skala minimal interval atau rasio, dimana

jumlah keseluruhan skor atau nilai dari suatu variable dibagi oleh

keseluruhan anggota atau objek pengamatan. Analisis mean

digunakan untuk mengetahui respon atau penilaian terhadap setiap

pernyataan dalam uesioner yang paling menonjol (paling tinggi atau

paling rendah).

3. Standar deviasi atau simpangan baku merupakan ukuran lain dari

disperse atau variabilitas yang secara umum digunakan dalam

laporan penelitian sebagai ukuran rata-rata simpangan.

4. Nilai Indeks. Perhitungan nilai indeks bertujuan untuk meninjau

jawaban dari responden terhadap masing-masing pertanyaan yang

menjadi instrument penelitian ini. Untuk mendapatkan gambaran

mengenai derajat persepsi responden atas variable yang diteliti,

96

sebuah angka indeks dapat dikembangkan (Ferdinand, 2006) dengan

demikian perhitungan angka indeks jawaban responden dilakukan

dengan rumus sebagai berikut:

Nilai Indeks = (F1x1) + (F2x2) + (F3x3) + (F4x4) + (F5x5)/5

Dimana:

F1 = Frekwensi jawaban responden yang member jawaban dengan

skor 1.

F2 = Frekwensi jawaban responden yang member jawaban dengan

skor 2

F3 = Frekwensi jawaban responden yang member jawaban dengan

skor 3

F4 = Frekwensi jawaban responden yang member jawaban dengan

skor 4

F5 = Frekwensi jawaban responden yang member jawaban dengan

skor 5.

Selanjutnya kategorisasi posisi nilai indeks dilakukan dengan

menggunakan metode klasifikasi kategori rentang skor berdasarkan

Five Box Methods yaitu: rendah, cukup rendah, moderat, cukup tinggi,

tinggi.

4.7.2. Analisis Inferensial

Menurut Sugiono (2000), yang dimaksud dengan statistik inferensial

adalah statistik yang berkenaan dengan cara penarikan kesimpulan berdasarkan

data yang telah diperoleh dari sampel untuk menggambarkan kerakteristik atau

97

cirri dari suatu populasi. Analisis statistik inferensial yang digunakan untuk

menjawab pertanyaan penelitian dan menguji hipotesis pada penelitian ini adalah

Partial Least Square (PLS). Penggunaan pendekatan ini karena beberapa

alasan:

1. Jumlah sampel penelitian ini kecil yakni hanya 65.

Partial Least Square (PLS) merupakan metode analisis yang powerful

karena dapat diterapkan pada semua skala data, tidak membutuhkan

banyak asumsi dan ukuran sampel tidak harus besar (Solimun, et al,

2014), besarnya sampel minimal yang direkomendasika berkisar antara

30 -100 kasus (Ghozali, 2006)

2. Beberapa hubungan antar variable belum memiliki landasan teori yang

kuat, hanya berdasarkan pada pernyataan-pernyataan dari peneliti

sebelumnya dan menguji proposisi.

Partial least Square (PLS) selain dapat digunakan sebagai konfirmasi

teori juga dapat digunakan untuk membangun hubungan variable yang

belum ada landasan teorinya atau untuk pengujian proposisi (Chin dalam

Solimun ae al, 2006)

3. Sebagian variable menggunakan indicator formatif

PLS terutama untuk estimasi varian konstruk endogeneus beserta

variable manifestnya, diistilahkan dengan indicator refleksif dengan

kekhususan lainnya adalah indicator konstruk atau dapat pula dibentuk

dalam bentuk formatif diistilahkan dengan indicator formatif (Chin dalam

Solimun et al., 2006)

Disamping itu PLS mampu menghindari dua masalah serius yakni:

98

1. Solusi yang tidak dapat diterima (inadmissible solution), hal ini terjadi

karena PLS berbasis varians dan bukan kovarians, sehingga masalah

matriks singularity tidak akan pernah terjadi. Disamping itu PLS

bekerja pada model structural yang bersifat rekursif, sehingga

masalah un-identified, under-identified atau over identified juga tidak

akan terjadi

2. Faktor yang tidak dapat ditentukan (factor indeterminacy) yaitu

adanya lebih dari satu factor yang terdapat dalam sekumpulan

indicator yang bersifat formatif tidak memerlukan adanya common

factor sehingga selalu akan diperoleh variable laten yang komposit.

Dalam hal ini variable laten merupakan kombinasi linier dari indicator

– indikatornya.

Partial Least Square (PLS)

Metode analsisi Partial Least Square (PLS) dikembangkan oleh Herman

Wold. Metode ini berbasis pada variance. Langkah-langkah pemodelan

persamaan structural PLS adalah sebagai berikut:

1. Merancang model structural (inner model)

Perancangan model structural hubungan antara variable laten pada PLS

didasarkan pada rumusan masalah atau hipotesis penelitian.

Perancangan model pada PLS antara lain berupa:

a. Teori jika sudah ada

b. Hasil penelitian empiris

c. Analogi, hubungan antar variable pada bidang ilmu yang lain

d. Normative, misalnya peraturan pemerintah, undang-undang

e. Rasional

99

Oleh karena itu PLS dimungkinkan melakukan eksplorasi hubungan

antar variable laten.

2. Merancang model pengukuran (outer Model)

Pada PLS, perancangan model pengukuran (outer model) menjadi sangat

penting yakni terkait dengan apakah indicator bersifat reflektif atai

formatif. Merancang model pengukuran yang dimaksud dalam PLS

adalah menentukan sifat indicator masing-masing variable laten apakan

reflektif atau normative. Kesalahan dalam menentukan model pengukuran

ini akan besifat fatal, yakni memberikan hasil analisis yang salah. Dasar

yang dapat digunakan sebagai rujukan untuk menentukan sifat indicator

apakah reflektif atau formatif adalah: teori, penelitian empiris sebelumnya

atau kalau belum ada adalah rasional. Pada tahap awal penerapan PLS

tampaknya rujukan berupa teori atau penelitian empiris sebelumnya

masih jarang atau bahkan belum ada. Oleh sebab itu dengan merujuk

pada definisi konseptual dan definisi operasional variable maka

diharapkan dapat dilakukan identifikasi sifat indikatornya, reflektif atau

formatif.

3. Mengkonstruksi diagram jalur

Apabila langkah pertama dan kedua sudah dilakukan maka agar hasil

perancangan inner model dan outer model dapat dipahami maka

selanjutnya dinyatakan dalam bentuk diagram jalur. Pembuatan diagram

jalur untuk menggambarkan hubungan antar variable.

4. Konversi diagram jalur kedalam sistem persamaan yaitu mengkonstruksi

persamaan berdasarkan diagram jalur. Persamaan tersebut terdiri atas

beberapa model estimasi:

100

a. Outer model yaitu spesifikasi hubungan antara variable laten dengan

indikatornya. Disebut juga outer relation atau measurement model,

mendefinikasn karakteristik variable laten dengan indikatornya.

b. Inner model yaitu spesifikasi hubungan antar variable laten (Struktural

model) disebut juga dengan inner relation, menggambarkan

hubungan antar variable laten berdasarkan teori substansi penelitian.

Tanpa kehilangan sifat umumnya, diasumsikan bahwa variable laten

dan indicator atau variable manifest diskala zero means dan unit

varian sama dengan satu, sehingga parameter lokasi (parameter

konstanta) dapat dihilangkan dari model.

c. Weight relation, adalah estimeasi nilai variable laten. Inner and outer

model memberikan spesifikasi yang diikuti dengan estimasi weight

relation pada algoritma PLS

5. Estimasi.

Metode pendugaan parameter (estimasi) didalam PLS adalah metode

kuadrat terkecil (Least Square Methods). Proses perhitungannya

dilakukan dengan cara iterasi dimana iterasi akan berhenti apabila telah

tercapai kondisi kovergen.

Pendugaan parameter didalam PLS meliputi:

a) Weight estimate yang digunakan untuk mengitung data variable

laten.

b) Estimasi Jalur (path Estimate) yang menghubungkan antar

variable laten dan etimasi loading antar variable laten dengan

indikatornya.

c) Means dan parameter lokasi (nilai konstanta regresi dan intersep)

untuk indicator dan variable laten.

6. Goodness of Fit

101

Model pengukuran atau outer model dengan indicator reflektif dievaluasi

dengan convergent and discriminant validity dari indikatornya dan

composite reliability untuk keseluruhan indicator. Sedangkan outer model

dengan indicator formatif dievaluasi berdasarkan pada substansive

contentnya yaitu dengan membandingkan besarnya relative weight dan

melihat signifikansi dari ukuran weight tersebut. Model structural atau

inner model dievaluasi dengan melihat persentasi varian yang dijelaskan

yaitu dengan melihat R2 untuk variable laten dependen dengan

menggunakan ukuran Stone-Geisser Q Square test dan juga melihat

besarnya koefisien jalur strukturalnya. Stabilitas dari estimasi ini

dievaluasi dengan menggunakan uji t-statistik yang didapat lewat

prosedur bootstrapping.

a. Inner model.

Dalam menilai model structural dengan PLS, dimulai dengan melihat

R-Square untuk setiap variable laten endogen sebagai kekuatan

prediksi dari model structural. Perubahan nilai R-Square dapat

digunakan untuk menjelaskan pengaruh variable laten eksogen

terhadap variable laten endogen apakah mempunyai pengaruh yang

substantive. Jika nilai R-square berturut-turut: 0,75; 0,50; 0,25 dapat

disimpulkan bahwa model adalah: kuat; moderat; lemah. Rumus

model PLS R-Square merupakan representasi jumlah variance dari

konstruk yang dijelaskan oleh model. Pengaruh besarnya ƒ2 dihitung

dengan rumus sebagai berikut:

Dimana:

includedR

excludedRincludedRf

2

222

1

102

R2included dan R2excluded adalahR-Squ

are Predictive relevance

atau sering disebut predictive sample reuse yang dikembangkan oleh

Stone (1974) dan Geisser (1975).

Nilai Q2 > 0 menunjukan bahwa model mempunyai predictive

relevance, sedangkan nilai Q2 < 0 menunjukan bahwa model kurang

memiliki predictive relevance (Ghozali, 2008)

b. Outer Model, bilamana indicator refleksif maka diperlukan evaluasi

berupa kalibrasi instrument yaitu dengan memeriksa validitas dan

reliabilitas instrument. Oleh karena itu penerapan PLS pada data hasil

uji coba (try out) pada prinsipnya adalah suatu kegiatan kalibrasi

instrument penelitian, yaitu pelaksanaan uji validitas dan reliabilitas.

Dengan kata lain bahwa PLS dapat digunakan untuk uji validitas dan

reliabilitas instrument penelitian.

Asumsi bahwa antar indicator tidak saling berkorelasi maka ukuran

internal konsistensi reliabilitas (Cronbach Alpha) tidak diperlukan

untuk menguji reliablitas konstruk formatif (Ghozali, 2008). Hal ini

berbeda dengan indicator reflektif yang menggunakan tiga criteria

untuk menilai outer model, yakni: convergent valitify, composite

reliability, discriminant validity.

7. Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan dengan metode resampling boostrap yang

dikembangkan oleh Geisser dan Stone. Uji statistic yang digunakan

adalah uji t dengan hipotesis statistic sebagai berikut:

Hipotesis statstik untuk outer model:

Ho : λi = 0

Ho : λi 0

103

Hipotesis untuk inner model: pengaruh variable laten eksogen terhadap

endogen

Ho : ϒi = 0

Ho : ϒi 0

Hipotesis untuk inner model: pengaruh variable laten endogen terhadap

endogen

Ho : βi = 0

Ho : βi 0

Penerapan metode resampling memungkinkan berlakunya data

terdistribusi bebas (distribution free), tidak memerlukan asumsi distribusi

normal sarta tidak memerlukan sampel yang besar. (direkomendasikan

minimum sampel 30). Pengujian dilakukan dengan t-test, bilamana

diperoleh p-value 0,05 (alpha 5%) maka disimpulkan signifikan dan

sebaliknya. Bilamana hasil pengujian hipotesis pada outer model

signifikan maka hal itu menunjukan bahwa indicator dipandang dapat

digunakan sebagai instrument pengukur variable laten. Sedangkan bila

pengujian pada inner model adalah signifikan maka dapat diartikan

bahwa terdapat pengaruh yang bermakna varibel laten terhadap variable

laten lainnya.

Sampel bootsrap disarankan sebesar 500, hal ini didasarkan pada

beberapa kajian pada berbagai literature bahwa dengan sampel

boostrap 500 sudah dihasilkan penduga parameter yang stabil.

Asumsi PLS.

Asumsi pada PLS hanya terkait dengan pemodelan persamaan structural

dan tidak terkait dengan pengujian hipotesis yakni:

104

1. Hubungan antar variable laten dalam inner model adalah linier dan

aditif

2. Model structural bersifat rekursif

Sampel size

Dasar yang digunakan untuk pengujian hipotesis pada PLS adalah

resampling dengan boostraping yang dikembangkan oleh Geisser and

Stone. Ukuran sampel pada PLS dengan perkiraan sebagai berikut:

1). 10x jumlah indicator formatif (mengabaikan indicator reflektif)

2). 10x jumlah jalur structural (structural paths) pada inner model

3). Sampel size kecil antara 30 – 50 atau sampel besar > 200 (Solimun,

2014)

Pemeriksaan pengaruh variable mediasi

Berdasarkan kerangka konsep dan model hipotesis penelitian maka

penelitian ini menggunakan variable independen, variable dependen dan variable

intervening (mediasi). Pengujian pengaruh mediasi bertujuan mendeteksi

kedudukan variable intervening dalam model. Didalam penelitian ini terdapat

variabel mediasi yakni budaya organisasi dan komitmen organisasional. Menurut

Solimun (2013) bahwa variabel intervening atau variabel antara atau variabel

mediasi adalah variabel yang besifat perantara (mediating) dari hubungan

variabel penjelas ke variabel tergantung.

Pengujian variabel mediasi dilakukan dengan menggunakan prosedur

yang dikembangkan oleh Sobel (1982:84) yang dikenal dengan uji Sobel.

Statistik uji Sobel (Sobel Test) yaitu z value dihitung dengan pembagian koefisien

pengaruh tidak langsung dengan standard errornya (Solimun, 2013)

)(/)( 222ba

xSExSEbSQRTaxbzvalue

105

Dalam hal ini:

a= koefisien regresi standardized pengaruh variabel internal marketing terhadap

variabel budaya organisasi

SEa=Standard Error untuk koefisien a

b= koefisien regresi standardized pengaruh variabel budaya organisasi terhadap

variabel orientasi pasar.

SEb=Standard Error untuk koefisien b

Gambar 4.1. Model Diagram jalur untuk penelitian ini.Sumber: Hasil analisis

Budaya Organisasi(Y3)

Orientasi Pasar (Y1)Internal Marketing(X1)

KomitmenOrganisasional (Y2)

Y35Y34Y33 Y36Y31 Y32

Y11

Y13

Y12

X11

X13

X12

X14

Y23Y22Y21

BAB V

HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini akan menyampaikan deskripsi hasil penelitian dan interpretasi hasil

penelitian serta implikasinya terhadap temuan berdasarkan permasalahan penelitian

yang telah dirumuskan. Penjelasan yang dilakukan meliputi gambaran objek

penelitian, penjelasan terhadap karakteristik responden dan karakteristik variable

penelitian dan selanjutnya melakukan analisis terhadap model serta pengujian

terhadap hipotesis.

5.1. Gambaran Umum Daerah Penelitian

Kota Manado memiliki luas 15.726 Ha yang terletak dibagian utara Pulau

Sulawesi. Kota yang dikenal dengan keramah tamahan penduduknya merupakan

salah satu tujuan wisata dibagian timur Indonesia, yakni wisata bahari. Profil kota

Manado, kota yang berada diujung Sulawesi dan merupakan kota terbesar di

Sulawesi Utara dan sekaligus merupakan ibukota propinsi. Secara geografis,

terletak diantara 10.25’. 88” – 10. 39’. 50” LU dan 1240 47’ 00” – 1240 56” 00” BT.

Iklim di kota ini adalah iklim tropis dengan suhu rata-rata 24° - 27° C. Curah hujan

rata-rata 3.187 mm/tahun dengan iklim terkering di sekitar bulan Agustus dan

terbasah pada bulan Januari. Intensitas penyinaran matahari rata-rata 53% dan

kelembaban nisbi ±84 %.

Kota Manado merupakan kota pantai yang memiliki garis pantai sepanjang

18,7 kilometer. Kota ini juga dikelilingi oleh perbukitan dan barisan pegunungan.

Wilayah daratannya didominasi oleh kawasan berbukit dengan sebagian dataran

107

rendah di daerah pantai. Interval ketinggian dataran antara 0-40% dengan

puncak tertinggi di gunung Tumpa.

Wilayah perairan Kota Manado meliputi Pulau Bunaken, Pulau Siladen dan

Pulau Manado Tua. Pulau Bunaken dan Siladen memiliki topografi yang

bergelombang dengan puncak setinggi 200 meter. Sedangkan pulau Manado Tua

adalah pulau gunung dengan ketinggian ± 750 meter. Sementara itu perairan teluk

Manado memiliki kedalaman 2-5 meter di pesisir pantai sampai 2.000 meter pada

garis batas pertemuan pesisir dasar lereng benua. Kedalaman ini menjadi semacam

penghalang sehingga sampai saat ini intensitas kerusakan Taman Nasional

Bunaken relatif rendah.

Secara administrasi berbatasan dengan:

Sebelah Utara berbatasan dengan kabupaten Minahasa Utara

Sebelah Selatan berbatasan dengan kabupaten Minahasa

Sebelah Timur berbatasan dengan kabupaten Minahasa Utara dan

kabupaten Minahasa

Sebelah Barat berbatasan dengan Laut Sulawesi

Kota Manado didiami oleh beberapa etnis dari Sulawesi Utara seperti:

Minahasa, Bolaang Mongondow dan Sangihe talaud dan terdapat berbagai

golongan agama dengan mayoritas penduduk beragama Kristen. Meskipun kota

Manado didiami oleh banyak etnis dan berbagai golongan agama namun

masyarakat di manado sealu hidup rukun dan damai. Slogan Torang Samua

basudara seakan semakin memperkuat kerukunan hidup masyarakat di Kota

108

Manado. Tidak heran jika beberapa tokoh bangsa mengatakan bahwa Manado

merupakan miniatur bangsa Indonesia.

Nama Kota Manado berasal dari etnik Tountemboan Minahasa yang berarti

‘pergi ke negeri jauh”. Nama lain yang lebih tua untuk Kota Manado adalah

Wenang/Benang. Wenang merupakan pohon yang banyak tumbuh di pesisir kota

Manado dan sekarang sering disebut dengan pohon Bahu. Pohon itu sampai

sekarang masih dapat dijumpai di sepanjang pesisir pantai dari Bahu, Malalayang

sampai Kalasey.

Kota Manado menurut sejarah terletak pada suatu daerah yang oleh

penduduk di Minahasa disebut ‘Wanuwengan” yang telah ada sekitar abad XII yang

didirikan oleh “Ruru Ares” yang bergelar “Dotu Lolong Lasut” bersama keturunannya.

Pada abad ke 17 (1623) mulailah nama Manado digunakan untuk mengganti

nama “Wenang”. Kota Manado berasal dari kata dari daerah Minahasa asli

“Manarou” atau “Manadou” yang jika diterjemahkan kedalam bahasa Indonesia

sekarang ini mempunyai arti “dijauh” dan menunjukan pada tempat atau Bandar

tempat menukar barang, benteng loji da lain-lain.

Menurut perkembangannya, sejak abad ke 16, sudah banyak orang bahkan

dari luar negeri yang datang ke kota Manado. Secara historis, dalam dokumen

Negara, pada abad ke 17, tahun 1623 Minahasa sudah dikenal oleh bangsa Eropa

dengan hasil buminya. Pada tahun tersebut, bangsa Spanyol mendirikan benteng

didaerah Wanua Wenang. Perkembangan selanjutnya, pemerintah Belanda melalui

VOC tahun 1657 mendirikan benteng yang diberi nama “The Nederlandche Vatikoid”

109

atas perintah Gubernur Simon Cos. Didalam benteng terdapat loji untuk perkantoran

VOC ( Pusat pertokoan 45 saat ini ). Kemudian dengan beslit Gubernur Jendrel

Hindia Belanda maka terhitung mulai tanggal 1 juli 1919 Gewest Manado ditetapkan

sebagai Staats Gemente yang kemudian dilengkapi dengan dewan Gemente raad

yang diketuai oleh walikota (Burgermaaster).

Sejarah pembentukan Kota Manado.

1. Tahun 1951, Gemente Manado menjadikan daerah Kota Manado dari

Minahasa sesuai keputusan Gubernur Sulawesi Nomor/ tanggal Mei 1951

Nomor 233.

2. Tanggal 7 April 1951, terbentuklah Dewan Perwakilan Rakyat (DPR)

Periode 1951 – 1963 sesuai Keputusan Gubernur Sulawesi Nomor 14.

3. Tahun 1953, Daerah Bagian Kota Manado diubah statusnya menjadi

Daerah Kota Manado sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 15/ 1954.

4. Tahun 1954, Manado menjadi Daerah Otonom yang berhak mengatur

rumah tangganya sendiri sesuai PP No. Tahun 1953 yo PP No 56 tahun

1954.

5. Tahun 1957, Manado menjadi Kota Praja sesuai UU No. 1 Tahun 1957.

6. Tahun 1959, Kota Praja Manado ditetapkan kedudukannya sebagai Daerah

Tingkat II Manado, suai UU no 29 Tahun 1959.

7. Tahun 1965. Kota Praja Manado disempurnakan menjadi Kota Madya

Manado dan dipimpin oleh Walikota Kepala Daerah Tingkat II sesuai UU no

16 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Pemerintahan Daerah.

110

8. Tahun 1999, Kota Madya Manado diubah menjadi Kota Manado sesuai

dengan UU no 22 tentang Pemerintahan Daerah.

Tempat Wisata di kota Manado, Kota Manado merupakan salah satu tujuan

wisata di bagian timur Indonesia. Ada berbagai tempat yang dapat dikunjungi

diantaranya adalah Pulau Bunaken. Pulau Bunaken berjarak sekitar 7 mil dari

pelabuhan Manado dan dapat dIndikator/ itempuh sekitar 50 menit menggunakan

perahu motor bermesin ganda atau sekitar 35 menit jika menggunakan speed boat.

Taman Laut Bunaken terkenal keindahan bawah lautnya. Terumbu karang yang

keras dan lembut. Dinding karang yang terjal beraneka bentuk dengan warna warni

biota laut diantaranya terdapat ikan Hiu, Marlin, Tuna, Kakap, Kerapu, Barakuda,

Napoleon, Angel Fish, Kura-kura, Mandarin fish, Kuda Laut, Ikan Pari, Gurita dan

berbagai jenis ikan lainnya. Dan yang paling terkenal karena kelangkaannya adalah

Ikan Purba Raja Laut ( Coelacanth).

Selain Pulau Bunaken, masih ada lagi tempat yang dapat dikunjungi seperti:

Pulau Siladen, Pulau Manado Tua, Air terjun Kima Atas, Gunung Tumpa, Patung

Tuhan Yesus Memberkati yang merupakan Patung Tuhan Yesus tertinggi kedua di

dunia. Sedangkan untuk wisata kuliner, dapat berkunjung ke Jalan Wakeke,

merupakan Pusat Makanan khas Manado seperti Tinutuan yang lebih dikenal

dengan Bubur Manado, Mie Cakalang. Tempat wisata kuliner yang lain, Pantai

Malalayang, disana dapat dinikmati Pantai yang indah serta makanan cemilan seperi

pisang goreng khas Manado yang dimakan dengan dabu-dabu ikan Roa dan lain-

lain. Pada umumnya Restoran yang ada di Kota Manado merupakan restoran

mandiri/tidak memiliki cabang. Hal ini terlihat dari hasil survey yang dilakukan pada

111

kegiatan penelitian, menunjukkan bahwa 88% mengungkapkan bahwa tempat

mereka bekerja adalah restoran tanpa cabang, tidak ditemukan kantor divisi, dan

12% tempat bekerja adalah kantor cabang. Hasil temuan ini menunjukan bahwa

restoran yang ada di kota Manado sebagian besar merupakan restoran yang di miliki

oleh masyarakat di Sulawesi Utara. Sedangkan jika dilihat dari umur restoran, hasil

survey menunjukan bahwa pada umumnya restoran di kota Manado berumur

dibawah 15 tahun. Restoran terbanyak berumur antara 7 – 9 tahun yakni sebanyak

52%, Informasi yang diperoleh dari kantor Dinas Pariwisata Sulawesi Utara bahwa

pertumbuhan restoran di Kota Manado dimulai sejak dibukanya wilayah bisnis on

bisnis di jalan boulevard Manado sehingga sebagian besar restoran berada di jalur

tersebut.

Hotel di Manado, dikota Manado tersedia berbagai macam hotel dan juga

homestay. Beberapa hotel berbintang seperti: Sintesa Peninsula Hotel Manado,

Swiss Belhotel Maleosan Manado, Hotel Aryaduta, Hotel Quality, Hotel Formosa

dan lain-lain. Sedangkan untuk pusat perbelanjaan dan hiburan, Jalan Boulevard

sepanjang 3,85 Km yang terletak disepanjang pesisir pantai Kota Manado

merupakan pusat perbelanjaan terbesar di Kota Manado. Kawasan seluas 70Ha

menjadi pusat bisnis dan hiburan seperti Bahu Mall, Boulevard Mall, Megamall

Manado, Marina Shoping Walk (MWalk) dan lain-lain.

5.2. Deskripsi Karakteristik Responden.

Pembahasan penelitian ini dimulai dengan membahas tentang karakteristik

responden. Data yang terkumpul akan memberikan informasi yang berhubungan

dengan karakteristik responden serta berbagai jawaban responden atas pertanyaan

112

terbuka yang diajukan dalam kuesioner. Namun tidak semua responden menjawab

pertanyaan terbuka yang diajukan dalam kuesioner. Karakteristik responden dalam

studi ini terdiri atas:

1. Jenis kelamin.

2. Usia

3. Jabatan

4. Lokasi kerja

5. Lamanya bekerja.

6. Persepsi terhadap kinerja perusahan

7. Persepsi terhadap kinerja pesaing.

Hasil yang terkumpul tentang karakteristik responden pada penelitian ini

terangkum dalam table 5.1. dibawah ini.

Tabel 5.1. Deskripsi Karakteristik Responden

NO. Karakteristik RespondenKeadaan

Jumlah Persentase(%)

1 Jenis Kelamina. Perempuan 33 55%b. Laki-laki 27 45%

2 Usiaa. < 30 Tahun 16 27%b. 31 - 39 Tahun 25 41%c. 40 - 49 Tahun 16 27%d. 50 - 59 Tahun 3 5%e. 60 - 69 Tahun 0 0f. >70 Tahun 0 0

3 Jabatan

113

Tabel 5.1. Lanjutan

NO. Karakteristik RespondenKeadaan

Jumlah Persentase(%)

a. Manajer / Pemilik 44 73%b. Karyawan 16 27%

4 Pendidikana. S2 – S3 2 3.30%b. S1 23 38.30%

c.Diploma 25 41.70%d.SMU 10 16.70%e.Di bawah SMU 0 0

5 Lamanya bekerja di Restoran ini (Tahun)

a. 1-3 11 19%b. 4-6 9 15%c. 7-9 32 53%d. 10-12 8 13%e. 13-15 0 0%

6 Kinerja Restoran dibandingkan dengansetahun sebelumnya

a. Sangat rendah 11 19%b. Sedikit lebih rendah 9 15%c. Sama 26 44%d. Sedikit lebih tinggi 12 20%e. Tinggi 1 1%

7 Strategi Bisnis dalam satu tahun terakhirdibandingkan pesainga. Sangat Buruk 0 0%b. Buruk 1 2%d. Baik 16 27%e. Lebih Baik 35 58%

Sumber: Data Primer diolah, 2015

114

Penjelasan dari masing-masing karakteristik responden disajikan seperti

berikut ini.

5.2.1. Deskripsi Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin.

Berdasarkan hasil survey yang telah dilakukan terhadap karakteristik

responden, temukan bahwa sebagian besar merupakan responden perempuan

yakni berjumlah 55% dan sisanya adalah laki-laki sebanyak 45%. Hal ini bukan

berarti bahwa pemilik atau manajer restoran yang ada di kota Manado yang

terbanyak adalah perempuan, sebab yang memberikan tanggapan terhadap

kuesioner terdiri atas Manajer/pemilik dan karyawan.

5.2.2. Deskripsi Karakteristik Responden Berdasarkan Usia.

Tabel 5.1 diatas menjelaskan bahwa penelitian ini didominasi oleh para

responden yang berusia produktif yaitu antara 31 - 39 tahun sebanyak 41%. Hasil

penelitian menunjukan bahwa responden yang digunakan memiliki usia tertinggi

kurang dari 59 tahun. Berdasarkan hasil wawancara diketahui bahwa manajer yang

berusia produktif lebih gencar melakukan promosi baik di media masa maupun di

media social seperti facebook, tweeter dan lain-lain. Bahkan melakukan promosi dari

mulut ke mulut sering dilakukan dalam komunitas ataupun perkumpulan-

perkumpulan. Hal lain yang ditemukan yakni beberapa diantara mereka yang

berusia produktif tersebut memiliki pekerjaan sampingan selain sebagai manajer

pada restoran tersebut. Para pemilik restoran bertahan sebagai manajer karena

ingin tetap melanjutkan usaha keluarga.

115

5.2.3. Deskripsi Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan.

Hasil penelitian memperlihatkan bahwa responden yang mengisi kuesioner

rata-rata adalah manajer/pemilik 73,23% dan karyawan 26,77%. Jika kuesioner diisi

oleh karyawan maka hal itu atas penunjukan dari manajer/pemilik restoran.

Sehingga dengan demikian responden yang dominan pada penelitian ini adalah para

manajer. Menejer dalam manajemen berada pada level atas sehingga mereka lebih

memiliki kemampuan untuk melaksanakan kegiatan bisnisnya demikian juga dengan

memiliki relasi dengan konsumen.

5.2.4. Deskripsi Karakteristik Responden berdasarkan Pendidikan.

Pada umumnya, semakin tinggi tingkat pendidikan maka akan semakin

tinggi pula tingkat pengetahuan seseorang. Tingkat pendidikan yang dimaksud pada

penelitian ini ialah pendidikan terakhir yang ditamatkan. Dalam penelitian ini,

karakteristik responden berdasarkan pendidikan dapat dilihat pada Table 5.1. Hasil

yang diperoleh menunjukan bahwa responden memiliki tingkat pendidikan diatas

SMU, namun hanya 3% responden yang berpendidikan S2 - S3. Informasi yang

diperoleh bahwa mereka lebih banyak belajar secara otodidak terkait dengan

bagaimana mengelola usaha restoran mereka.

5.2.5. Deskripsi Karakteristik Responden Berdasarkan Lamanya Bekerja.

Pada umumnya karyawan yang bekerja disuatu restoran di kota Manado

diterima berdasarkan lamanya mereka pernah bekerja pada bidang tataboga. Hal ini

sesuai dengan survey awal yang dilakukan mengenai bagaimana restoran menerima

calon pegawainya, baik sebagai karyawan ataupun sebagai manajer, jawaban yang

peneliti dapatkan bahwa karyawan diterima bukan dari latarbelakang pendidikan

116

mereka akan tetapi dari lamanya mereka pernah bekerja tempat lain pada bidang

yang sama. Alasan yang lain, yakni perusahan dalam hal ini restoran, dapat

memberikan pelatihan-pelatihan bagi karyawan bagaimana cara memasak yang baik

sesuai kriteria masing-masing restoran atau keunikan yang mereka tampilkan pada

citarasa masakan maupun penampilan penyajian makanan yang diinginkan.

Pada penelitian ini, sebagian besar responden telah bekerja selama 7-9

tahun yakni sebesar 44% dan > 60% dari kelompok ini merupakan pemilik restoran,

Secara umum, restoran di Kota Manado sebagian besar masih berusia kurang dari

10 Tahun (Dinas pariwisata Propinsi Sulawesi utara, 2014).

5.2.6. Deskripsi Karakteristik Responden berdasarkan Persepsi Terhadap Kinerja

Restoran pada saat ini,

Berdasarkan Table 5.2. bahwa tahun 2015 secara keseluruhan

dibandingkan dengan tahun sebelumnya, tahun 2014, sebagian besar responden

mempersepsikan bahwa kinerja restoran mereka saat ini berada pada level tinggi

dibandingkan tahun sebelumnya, sebanyak 40%. Sebanyak 30% menyatakan

bahwa kinerja restoran hanya sedikit lebih tinggi dibandingkan tahun sebelumnya.

16% responden menyatakan bahwa restoran mereka memiliki kinerja yang jauh

lebih tinggi dibandingkan tahun sebelumnya. Terdapat 12% responden yang

menyatakan bahwa tidak ada peningkatan kinerja dan 2% menyatakan justru lebih

rendah dari tahun sebelumnya. Hasil ini menunjukan bahwa 86% dari responden

mempersepsikan bahwa restoran mereka mengalami peningkatan kinerja

dibandingkan tahun sebelumnya. Berdasarkan hasil wawancara, responden

117

memberikan klasifikasi kinerja restoran didasarkan pada jumlah pengunjung yang

datang, jumlah orderan dan jumlah kursi yang disediakan.

5.2.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Strategi Bisnis Dalam Satu Tahun

Terakhir

Berdasarkan data karakteristik responden maka jika dibandingkan dengan

pesaing menurut persepsi responden menunjukan bahwa 58% setuju bahwa strategi

restoran mereka jauh lebih baik dibandingkan pesaing mereka. 27% menyatakan

memiliki strategi yang lebih baik dibandingkan pesaing. Sisanya, 13% menyatakan

tidak ada perubahan strategi atau sama saja dengan pesaing dan 2% menyatakan

memiliki strategi yang lebih buruk dari pesaing. Strategi yang dilakukan seperti

perbaikan penampilan gedung, ruangan restoran dan taman parkiran,

menambahkan jenis usaha lainnya seperti city tour, penggunaan credit card sebagai

salah satu alat pembayaran, juga sistim delivery dan pemesanan by phone.

5.3. Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian

Populasi pada penelitian ini, N = 60 masuk dalam kategori populasi kecil,

sehingga pengujian validitas dan reliabilitas instrumen penelitian dilakukan dengan

metode uji coba, yaitu uji validitas dan reliabilitas dilakukan pada responden yang

akan diambil datanya.

Pada analisis PLS hasil pengujian validitas instrumen dapat dilihat dari nilai

AVE dan cross loading, sedangkan reliabilitas dapat dilihat pada composite reliability

dan Cronbach Alpha. Kuisioner dikatakan valid jika nilai AVE lebih besar atau sama

dengan 0,50 reliabel jika nilai reliabilitas komposit >0,70 dan koefisien Alpha

118

Cronbach >0,60. Hasil uji validitas diskiriman dan reliabilitas dapat dilihat pada tabel

berikut (Lampiran 4).

Tabel 5.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian

Variabel AVE CompositeReliability

CronbachsAlpha

Budaya Organisasi 0,583 0,891 0,853

Internal Marketing 0,552 0,828 0,726

KomitmenOrganisasional 0,758 0,904 0,842

Orientasi Pasar 0,513 0,756 0,605

Sumber: data primer diolah (2015)

Data pada tabel tersebut diatas menjelaskan tentang hasil Uji Validitas dan

Reliabilitas Instrumen penelitian, sehingga dapat diketahui bahwa instrumen

penelitian ini yang terdiri dari variable internal marketing, budaya organisasi,

komitmen organisasional dan orientasi pasar seluruhnya dinyatakan valid dan

reliabel karenatelah memenuhi persyaratan. Hal ini terlihat dari capaian nilai yang

diperoleh yakni nilai AVE seluruhnya lebih dari 0,5, Composite Reliability lebih dari

0,7 dan Cronbachs Alpha lebih dari 0,6. Sehingga dapat dikatakan layak digunakan

sebagai alat untuk pengumpulan data.

5.4. Deskriptif Variable Penelitian.

Sebelum melakukan pengujian hipotesis menggunakan metode PLS (Partial

Least Square) maka terlebih dahulu melakukan statistic deskriptif variable penelitian.

Deskriptif variable penelitian bertujuan untuk menginterpretasikan mengenai

distribusi frekwensi jawaban responden dari data yang telah dikumpulkan, yakni

119

gambaran yang mendalam terhadap variable Internal marketing (X1), Budaya

Organisasi (Y1), Komitmen organisasional (Y2) dan Orientasi pasar (Y3). Distribusi

frekwensi tersebut diperoleh dari jawaban responden dikategorikan dalam lima

kategori dengan skala likert, yakni penilaian menajer atau karyawan restoran secara

objektif berdasarkan apa yang dilihat, didengar, dirasakan selama menekuni usaha

restoran di Kota Manado, Sulawesi Utara. Deskripsi dari setiap variable dalam

penelitian ini disajikan dalam bentuk frekwensi dan persentase jawaban responden

beserta kriteria interpretasi rata-rata skor dalam lima tingkatan yakni: 1). Sangat

rendah (rata-rata 1,00 – 1,80), 2). Rendah (rata-rata 1,81 – 2,60), 3). Sedang (rata-

rata 2,61 – 3,40), 4). Tinggi (rata-rata 3,41 - 4,20) dan sangat tinggi (rata-rata 4,21 –

5,00), ( Supriyanto dan Maharani, 2013).

Gambaran data tanggapan reponden dari hasil penelitian mengenai keempat

variable yang diteliti dengan menggunakan rata-rata skor jawaban responden

sebagai berikut:

5.4.1. Deskripsi jawaban Responeden Terhadap Variable Internal Marketing .

Variabel Internal Marketing terbagi dalam empat Indikator yakni: 1). Strategi

reward 2). Internal communication. 3. Training and development. 4. Senior

leadership. Indikator startegi reward menggunakan tiga item sebagai berikut: sistim

penghargaan yang dimiliki restoran sesuai dengan tujuan bisnis mereka, Karyawan

menerima informasi tentang persyaratan untuk memperoleh penghargaan dari

restoran, Sistim penghargaan restoran ini memotivasi karyawan untuk berprestasi.

Indikator Internal communication menggunakan tiga item yakni: komunikasi

internal adalah kunci untuk saling memahami diantara karyawan, komunikasi

120

internal adalah kunci untuk membangun rasa memiliki diantara karyawan,

komunikasi internal adalah kunci untuk menyediakan informasi bagi seluruh

karyawan, komunikasi internal dan eksternal restoran konsisten.

Indikator Training and development menggunakan tiga item yakni: memiliki

sumber daya yang memadai untuk melatih karyawan, program pelatihan diarahkan

untuk menciptakan kompetensi karyawan, mengikuti perkembangan teknologi

diperlukan untuk perbaikan program pelatihan, perbaikan program pelatihan secara

terus menerus diperlukan untuk mengikuti perubahan bisnis.

Indikator Senior leadership menggunakan tiga itemi: kami percaya bahwa

pemimpin mampu membawa perusahaan kearah yang benar,kami percaya bahwa

pemimpin memiliki kemampuan intelektual, penerapan strategi bisnis dilakukan

dengan baik.

Hasil penelitian yang di gambarkan pada Table 5.3. merupakan tanggapan

responden terhadap variable internal marketing. Hasil rata-rata yang diperoleh dari

variable internal marketing adalah sebesar 4,25. Hal ini menunjukan bahwa internal

marketing pada restoran di Kota Manado sudah cukup. Penjelasan selengkapnya

dari variable internal marketing terkait dengan Indikator, dan item pengukuran yang

digunakan dapat dijelaskan sebagai berikut:

Tabel 5.3. Rekapitulasi Distribusi Frekwensi Variabel Internal Marketing.

DimensiIndikator/item STS TS N S SS Mean

% % % % %

Startegi rewardMemiliki sistim penghargaanyang sesuai dengan tujuan bisnis(X11.1)

0,00 6,67 5,00 41,67 46,67 4,28

121

Tabel Lanjutan.

DimensiIndikator/item STS TS N S SS Mean

% % % % %

Karyawan menerima informasitentang persyaratan untukmemperoleh penghargaan dariRestoran X11.2)

0,00 6,67 6,67 48,33 38,33 4,18

Sistim penghargaan Restoran inimemotivasi karyawan untukberprestasi (X11.3)

1,67 6,67 5,00 46,67 40,00 4,17

Total X11 0,55 6,67 5,55 45,55 41,66 4,21

Internalcommunication

Komunikasi internal adalahkunci untuk saling memahamidiantara karyawan. (X12.1)

5,00 5,00 1,67 55,00 33,33 4,07

Komunikasi internal adalahkunci untuk membangun rasamemiliki diantarakaryawan.(X12.2)

3,33 3,33 1,67 56,67 35,00 4,17

Komunikasi internal adalahkunci untuk menyediakaninformasi bagi seluruhkaryawan. (X12.3)

1,67 3,33 0,00 50,00 45,00 4,33

Komunikasi internal daneksternal restoran konsisten.(X12.4)

0,00 3,33 6,67 58,33 31,67 4,18

Total X12 2,50 3,74 2,50 55,00 36,25 4,19

Training andDevelopment

Memiliki sumber daya yangmemadai untuk melatihkaryawan.(X13.1)

0,00 3,33 8,33 60,00 28,33 4,13

Program pelatihan diarahkanuntuk menciptakan kompetensikaryawan.(X13.2)

1,67 3,33 5,00 61,67 28,33 4,12

Mengikuti perkembanganteknologi yang diperlukan untukperbaikan program pelatihan.(X13.3)

3,33 3,33 3,33 56,67 33,33 4,13

Perbaikan program pelatihansecara terus menerus diperlukanuntuk mengikuti perubahanbisnis (X13.4)

3,33 1,67 5,00 58,33 31,67 4,13

Total X13 2,08 2,91 5,41 59,17 30,41 4,13

Senior LeadershipKami percaya bahwa pemimpinmampu membawa perusahaankearah yang benar.(X14.1)

0,00 0,00 3,33 50,00 46,67 4,43

Kami percaya bahwa pemimpinmemiliki kemampuanintelektual.(X14.2)

0,00 0,00 1,67 46,67 51,67 4,50

Penerapan strategi bisnisdilakukan dengan baik. (X14.3)

0,00 0,00 5,00 43,33 51,67 4,47

Total X14 0,00 0,00 3,33 46,66 50,00 4,47

Variabel Internal Marketing (X1) 4,25

Sumber: data primer diolah, 2015

122

Indikator Strategi Reward menurut persepsi responden sudah cukup. Hal ini

dapat dilihat dari nilai rata-rata Indikator strategi reward sebesar 4,2. Indikator

startegi reward terbagi dalam item-iten sebagai berikut: sistim penghargaan yang

dimiliki restoran sesuai dengan tujuan bisnis mereka, karyawan menerima informasi

tentang persyaratan untuk memperoleh penghargaan dari restoran, sistim

penghargaan restoran ini memotivasi karyawan untuk berprestasi. Dari ketiga

Indikator/ item tersebut maka sistim penghargaan yang dimiliki restoran sesuai

dengan tujuan bisnis mereka yang paling menggambarkan Indikator strategi reward.

JIka dilihat dari persentase pernyataan responden, maka sebagian dari

Indikator strategi reward sudah baik sebesar 87,23%. Realitas yang terjadi

menunjukan bahwa sistim penghargaan yang dimiliki restoran sesuai dengan tujuan

bisnis mereka, karyawan menerima informasi tentang persyaratan untuk

memperoleh penghargaan dari restoran, sistim penghargaan restoran ini memotivasi

karyawan untuk berprestasi membuat para manajer mampu menerapkan strategi

reward.

Sebagian responden menyatakan bahwa strategi reward masih buruk

dengan persentase sekitar 8,4%. Kondisi ini mengindikasikan bahwa sistim

penghargaan yang dimiliki restoran masih ada yang belum sesuai dengan tujuan

bisnis mereka, belum semua karyawan menerima informasi tentang persyaratan

untuk memperoleh penghargaan dari Restoran, Sistim penghargaan restoran ini

belum sepenuhnya memotivasi karyawan untuk berprestasi di restoran yang ada

dikota Manado sebagian masih buruk. Kenyataan ini harus mendapatkan perhatian

123

serius dari pihak restoran di kota Manado karena sudah melebihi 5%, sehingga

dapat mengurangi internal marketing pada tingkat kepercayaan 95%.

Indikator Internal Communication menurut persepsi responden sudah baik.

Hal ini terlihat dari nilai rata-rata Indikator internal communication sebesar 4,18.

indokator ini terdiri dari komunikasi internal merupakan kunci untuk saling

memahami diantara karyawan, Komunikasi internal merupakan kunci untuk

membangun rasa memiliki diantara karyawan, Komunikasi internal merupakan

kunci untuk menyediakan informasi bagi seluruh karyawan, Komunikasi internal dan

eksternal restoran konsisten. Dari ke empat Indikator tersebut maka komunikasi

sebagai kunci untuk menyediakan informasi bagi seluruh karyawan yang paling

menggambarkan internal communication.

Berdasarkan persentase jawaban responden, maka sebagian dari

Indikator internal communication sudah baik, sebesar 80%. Kenyataan ini

memperlihatkan bahwa komunikasi internal merupakan kunci untuk saling

memahami diantara karyawan, membangun rasa memiliki diantara karyawan,

menyediakan informasi bagi seluruh karyawan, komunikasi internal dan eksternal

restoran konsisten sehingga membuat manajer lebih mampu menerapkan

komunikasi internal.

Sebagian responden menyatakan bahwa Indikator komunikasi internal

masih buruk dengan prosentase sebesar 6,23%. Kondisi ini mengindikasikan bahwa

Komunikasi internal sebagai kunci untuk saling memahami diantara karyawan,

membangun rasa memiliki diantara karyawan, menyediakan informasi bagi seluruh

karyawan, Komunikasi internal dan eksternal restoran konsisten pada restoran di

124

kota Manado masih belum terpenuhi semuanya atau masih buruk. Kenyataan ini

harus mendapatkan perhatian yang serius dari pihak restoran di kota Manado

karena sudah lebih dari 5% sehingga dapat mengurangi internal marketing pada

tingkat kepercayaan 95%.

Indikator training and development menurut persepsi responden sudah baik.

Hal ini terlihat dari nilai rata-rata Indikator training and development sebesar 4,18.

Indikator training and development menggunakan empat item yakni: memiliki sumber

daya yang memadai untuk melatih karyawan, program pelatihan diarahkan untuk

menciptakan kompetensi karyawan, mengikuti perkembangan teknologi diperlukan

untuk perbaikan program pelatihan, perbaikan program pelatihan secara terus

menerus diperlukan untuk mengikuti perubahan bisnis. Berdasarkan hasil yang

diperoleh maka ada tiga pernyataan yang memiliki kemampuan yang sama dengan

perolehan nilai (4,13), dalam menggambarkan Indikator training and development

yakni Memiliki sumber daya yang memadai untuk melatih karyawan, mengikuti

perkembangan teknologi diperlukan untuk perbaikan program pelatihan, perbaikan

program pelatihan secara terus menerus diperlukan untuk mengikuti perubahan

bisnis. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa ketiga Indikator/ item tersebut yang

paling menggambarkan training and development.

Berdasarkan persentase jawaban responden, maka sebagian dari

Indikator training and development sudah baik, hai ini dilihat pada persentase

perolehan sebesar 89,58%. Kenyataan ini memperlihatkan bahwa memiliki sumber

daya yang memadai untuk melatih karyawan, program pelatihan yang diarahkan

untuk menciptakan kompetensi karyawan, mengikuti perkembangan teknologi

125

diperlukan untuk perbaikan program pelatihan dan perbaikan program pelatihan

secara terus menerus diperlukan untuk mengikuti perubahan bisnis sehingga

membuat manajer mampu menerapkan training and development.

Sebagian responden menyatakan training and development masih buruk

atau belum semuanya terpenuhi, dengan persentase sebesar 6,23%. Kondisi ini

mengindikasikan bahwa memiliki sumber daya yang memadai untuk melatih

karyawan, program pelatihan diarahkan untuk menciptakan kompetensi karyawan,

mengikuti perkembangan teknologi diperlukan untuk perbaikan program pelatihan,

perbaikan program pelatihan secara terus menerus diperlukan untuk mengikuti

perubahan bisnis pada restoran di Kota Manado, sebagian kecil masih belum

terpenuhi atau masih buruk. Kenyataan ini sebaiknya mendapatkan perhatian serius

dari pihak restoran di kota Manado karena dapat mengurangi internal marketing.

Indikator Senior leadership menurut persepsi responden sudah baik, hal ini

ditunjukan dengan nilai 4,47. Indikator senior leadership terdiri dari tiga Indikator/

item yakni: kami percaya bahwa pemimpin mampu membawa perusahaan kearah

yang benar,Kami percaya bahwa pemimpin memiliki kemampuan intelektual,

Penerapan strategi bisnis dilakukan dengan baik. Diantara ketiga item tersebut maka

pemimpin memiliki kemampuan intelektual dipercaya karyawan, merupakan yang

paling menggambarkan senior leadership dengan rata-rata skor 4,5.

Berdasarkan persentase jawaban responden, maka sebagian dari

Indikator senior leadership sudah baik, hai ini dilihat pada persentase perolehan

sebesar 96,70%. Kenyataan ini memperlihatkan bahwa karyawan percaya bahwa

pemimpin mampu membawa perusahaan kearah yang benar,karyawan percaya

126

bahwa pemimpin memiliki kemampuan intelektual, penerapan strategi bisnis

dilakukan dengan baik, manajer mampu menerapkan senior leadership.

Tidak satupun responden menyatakan bahwa senior leadership buruk.

Kondisi ini mengindikasikan bahwa karyawan percaya bahwa pemimpin mampu

membawa perusahaan kearah yang benar,karyawan percaya bahwa pemimpin

memiliki kemampuan intelektual, penerapan strategi bisnis sudah dilakukan dengan

baik, manajer mampu menerapkan senior leadership harus tetap dipertahankan atau

mungkin ditingkatkan agar internal marketing pada restoran di kota Manado semakin

baik.

5.4.2.Budaya Organisasi (Y1).

Variabel budaya organisasi pada penelitian ini menggunakan enam

Indikator yakni karakteristik dominan, organisasional leadership, manajemen of

employment, organization glue, strategic emphasis, kriteria sukes.

Indikator karakteristik dominan terdiri atas empat item pernyataan,yakni:

restoran ini dianggap sebagai sebuah keluarga besar tempat karyawan dapat

berbagi banyak informasi, karyawan restoran ini bersedia untuk mengambil risiko,

karyawan restoran ini berkompetisi untuk mendapatkan prestasi dan restoran tempat

karyawan bekerja selalu mengontrol apa yang dilakukan karyawan.

Indikator organizational leadership terdiri dari delapan item sebagai berikut:

sebagai mentor maka pemimpin dianggap sebagai panutan, sebagai fasilitator maka

pemimpin dianggap sebagai panutan, Sebagai entrepreneur maka pemimpin

dianggap sebagai panutan, sebagai pengambil risiko pemimpi kami dianggap

127

sebagai panutan, pemimpin yang berorientasi pada hasil dianggap sebagai panutan

pada perusahan ini, sebagai koordinator maka pemimpin dianggap sebagai panutan,

sebagai organisator maka pemimpin dianggap sebagai panutan, Pemimpin yang

mengedapankan efisiensi dianggap sebagai panutan.

Indikator manajemen employment terdiri dari dua belas item, yakni: gaya

manajemen dalam restoran ditandai dengan kerja sama tim, gaya manajemen dalam

restoran ditandai dengan adanya persetujuan bersama, gaya manajemen dalam

restoran ini ditandai dengan partisipasi karyawan dalam setiap kegiatan organisasi,

gaya manajemen dalam restoran in ditandai dengan pengambilan risiko individu,

gaya manajemen yang diterapkan dalam restoran ini ditandai dengan inovasi tiada

henti, Kebebasan berkreasi merupakan gaya manajemen restoran kami, gaya

manajemen dalam restoran ini ditandai dengan bekerja keras, tuntutan yang tinggi

pada seluruh aktifitas karyawan merupanan gaya manajemen dalam restoran ini,

prestasi karyawan merupakan gaya manajemen dalam restoran ini, keamanan kerja

merupakan gaya manajemen dalam restoran ini, kesesuaian antara apa yang

direncanakan dan yang dilaksanakan merupakan gaya manajemen dalam restoran

ini, hubungan yang stabil diantara karyawan menjadi gaya manajemen dalam

restoran ini.

Indikatororganisation glue terdiri dari enam item yakni: pemersatu bagi

restoran ini adalah loyalitas, pemersatu bagi restoran ini adalah rasa saling percaya,

pemersatu bagi restoran adalah komitmen untuk inovasi bagi pengembangan

pelayanan, pemersatu yang mengendalikan restoran ini adalah memiliki prestasi

sesuai dengan bidang masing-masing, pemersatu yang mengendalikan restoran ini

128

adalah tercapainya tujuan, pemersatu yang mengendalikan restoran ini adalah

aturan yang jelas.

Indikator strategic emphasis terbagi dalam beberapa item sebagai

berikut:restoran ini menekankan pada pembangunan manusia profesional, restoran

ini berusaha memperoleh sumber daya baru untuk menciptakan tantangan baru,

restoran ini menekankan lingkungan yang kompetitif, restoran ini menekankan pada

prestasi dalam berbagai bidang, restoran ini menekankan stabilitas pelaksanaan

tugas.

Indikator kriteria sukses terbagi dalam item-item sebagai berikut: sukses,

jika karyawan dapat bekerjasama dalam tim, sukses, jika karyawan memiliki

komitmen terhadap restoran, sukses, jika karyawan peduli terhadap restoran, sukses

jika memiliki produk yang unik, sukses, jika unggul di pasar, sukses, jika efisiensi

dalam kegiatan delivery. Uraian selengkapnya disajikan pada Table 5,4.

Hasil penelitian pada Table 5.4 merupakan tanggapan responden terhadap

variable budaya organisasi. Rata-rata variable budaya organisasi sebesar 4,33

menunjukan bahwa nilai budaya organisasi pada restoran dikota Manado sudah

baik. Penjelasan selengkapnya terkait indikator dan item pengukuran yang

digunakan dapat dijelaskan sebagai berikut:

Karakteristik dominan menurut persepsi responden sudah cukup. Hasil ini

dapat dilihat dari nilai rata-rata Indikator variable karakteristik dominan sebesar 4,29.

Indikator karakteristik dominan terdiri atas empat item pernyataan,yakni: restoran ini

dianggap sebagai sebuah keluarga besar tempat karyawan dapat berbagi banyak

129

informasi, karyawan restoran ini bersedia untuk mengambil risiko, karyawan restoran

ini berkompetisi untuk mendapatkan prestasi, restoran tempat karyawan bekerja

selalu mengontrol apa yang dilakukan karyawan.

Tabel 5.4. Deskripsi Variabel Budaya Organisasi (Y1)

DimensiIndikator/ item STS TS N S SS Mean

% % % % %

KarakteristikDominan

Restoran ini dianggapsebagai sebuah keluargabesar tempat karyawandapat berbagi banyakinformasi. (Y11.1)

1,67 0,00 1,67 55,00 41,67 4,35

Karyawan Restoran inibersedia untuk mengambilrisiko. Y11.2)

1,67 167 13,33 41,67 41,67 4,20

Karyawan Restoran iniberkompetitisi untukmendapatkan prestasi.(Y11.3)

1,67 1,67 6,67 50,00 40,00 4,25

Restoran ini mengontrolapa yang dilakukankaryawan. (Y11.4)

1,67 0,00 5,00 48,33 45,00 4,35

Total Y11 1,67 0,83 6.,66 48,75 42,08 4,29

Organisasionalleadership

Sebagai Mentor makapemimpin dianggapsebagai panutan Y12.1)

1,67 0,00 1,67 51,67 45,00 4,38

Sebagai fasilitator makapemimpin dianggapsebagai panutan (Y12.2)

1,67 0,00 1,67 58,33 38,33 4,32

Sebagai entrepreneurmaka pemimpin dianggapsebagai panutan (Y12.3)

1,67 0,00 0,00 55,00 43,33 4,38

Sebagai pengambil risikopemimpi kami dianggapsebagai panutan. (Y12.4)

0,00 0,00 6,67 50,00 43,33 4,37

Pemimpin yangberorientasi pada hasildianggap sebagai panutanpada perusahan ini.(Y12.5)

0,00 3,33 0,00 61,67 35,00 4,28

Sebagai coordinator makapemimpin dianggapsebagai panutan. (Y12.6)

1,67 3,33 1,67 45,00 48,33 4,35

Sebagai organisator makapemimpin kami dianggapsebagai panutan. (Y12.7)

1,67 3,33 1,67 56,67 36,67 4,23

Pemimpin yangmengedapankan efisiensidianggap sebagai panutan(Y12.8)

1,67 0,00 3,33 55,00 40,00 4,32

130

Tabel Lanjutan

DimensiIndikator/ item STS TS N S SS Mean

% % % % %

Total Y12 1,25 1,25 2,08 54,17 41,25 4,33

Manajemenemployment

Gaya manajemen dalamRestoran ditandai dengankerja sama tim. (Y13.1)

1,67 0,00 1,67 63,33 33,33 4,27

Gaya manajemen dalamRestoran ditandai denganadanya persetujuanbersama. (Y13.2)

1,67 3,33 3,33 55,00 36,67 4,22

Gaya manajemen dalamRestoran ini ditandaidengan partisipasikaryawan dalam setiapkegiatan organisasi.(Y13.3)

1,67 5,00 0,00 65,00 28,33 4,13

Gaya manajemen dalamRestoran in ditandaidengan pengambilan risikoindividu, (Y13.4)

1,67 6,67 8,33 51,67 31,67 4,05

Gaya manajemen yangditerapkan dalam Restoranini ditandai dengan inovasitiada henti (Y13.5)

0,00 3,33 6,67 55,00 35,00 4,22

Kebebasan berkreasimerupakan gayamanajemen Restoran kami(Y13.6)

0,00 3,33 8,33 50,00 38,33 4,23

Gaya manajemen dalamRestoran ini ditandaidengan bekerja keras.(Y13.7)

0,00 3,33 0,00 60,00 36,67 4,30

Tuntutan yang tinggi padaseluruh aktifitas karyawanmerupanan gayamanajemen dalamRestoran ini. (Y13.8)

0,00 6,67 6,67 41,67 45,00 4,25

Prestasi karyawanmerupakan gayamanajemen dalamRestoran ini. (Y13.9)

0,00 3,33 5,00 41,67 50,00 4,38

Keamanan kerjamerupakan gayamanajemen dalamRestoran ini. (Y13.10)

0,00 3,33 3,33 51,67 41,67 4,32

Kesesuaian antara apayang direncanakan danyang dilaksanakanmerupakan gayamanajemen dalamRestoran ini. (Y13.11)

0,00 000 8,33 45,00 46,67 4,38

131

Tabel Lanjutan

Dimensi Indikator/item STS TS N S SS MEAN

% % % % %

Hubungan yang stabildiantara karyawan menjadigaya manajemen dalamRestoran ini. (Y13.12)

1,67 0,00 1,67 55,00 41,67 4,35

Y13 0,69 3,19 4,44 48,61 38,75 4,26

Organisasionalglue Pemersatu bagi Restoran

ini adalah loyalitas (Y14.1)1,67 0,00 0,00 53,33 45,00 4,40

Pemersatu bagi Restoranini adalah rasa salingpercaya (Y14.2)

0,00 1,67 0,00 51,67 46,67 4,43

Pemersatu bagi Restoranadalah komitmen untukinovasi bagipengembangan pelayanan.(Y14.3)

0,00 1,67 0,00 41,67 56,67 4,53

Pemersatu yangmengendalikan Restoranini adalah memiliki prestasisesuai dengan bidangmasing-masing. (Y14.4)

1,67 1,67 5,00 48,33 43,33 4,30

Pemersatu yangmengendalikan Restoranini adalah tercapainyatujuan (Y14.5)

0,00 0,00 5,00 45,00 50,00 4,45

Pemersatu yangmengendalikan Restoranini adalah aturan yangjelas. (Y14.6)

0,00 1,67 1,67 70,00 26,67 4,22

Y1.4 0,55 1,11 1,94 51,66 46,72 4,39

Strategic emphasis

Restoran ini menekankanpada pembangunanmanusia profesional.(Y15.1)

0,00 0,00 3,33 65,00 31,67 4,28

Restoran ini berusahamemperoleh sumber dayabaru untuk menciptakantantangan baru. (Y15.2)

0,00 0,00 6,67 66,67 26,67 4,20

Restoran ini menekankanlingkungan yang kompetitif.Y15.3)

0,00 0,00 5,00 66,67 28,33 4,23

Restoran ini menekankanpada prestasi dalamberbagai bidang (Y15.4)

0,00 0,00 6,67 71.67 21,67 4,15

Restoran ini menekankanstabilitas pelaksanaantugas. (Y15.5)

3,33 0,00 0,00 66,67 30,00 4,20

Y1.5 0,66 0,00 4.,33 67,33 27,66 4,21

Kriteria suksesSukses, jika karyawandapat bekerjasama dalamtim. (Y16.1)

0,00 0,00 0,00 36,67 63,33 4,63

132

Tabel Lanjutan

Dimensi Indikator/item STS TS N S SS MEAN

% % % % %

Sukses, jika karyawanmemiliki komitmenterhadap Restoran. (Y16.2)

0,00 1,67 0,00 35,00 63,33 4,60

Sukses, jika karyawanpeduli terhadap RestoranY16.3)

0,00 0,00 1,67 43.,33 55,00 4,53

Sukses jika memilikiproduk yang unik. (Y16.4)

0,00 0,00 1,67 63,33 35,00 4,33

Sukses, jika unggul dipasar. (Y16.5)

000 0,00 5,00 48,33 46,67 4,42

Sukses, jika efisiensidalam kegiatan delivery.(Y16.6)

0,00 0,00 5,00 58,33 36,67 4,32

Y1.6 0,00 0,27 2,22 47,49 50,00 4,47

Variabel Budaya Organisasi (Y1) 4,32

Sumber: Data primer diolah (2015)

Dari ke empat item tersebut maka yang paling menggambarkan karakteristik

dominan yakni restoran yang dianggap sebagai sebuah keluarga besar tempat

karyawan dapat berbagi banyak informasi dan restoran tempat karyawan bekerja

selalu mengontrol apa yang dilakukan karyawan. Kedua Indikator/ item tersebut

memiliki nilai rata-rata skor yang sama yakni 4,35.

Jika dilihat dari persentase pernyataan responden, sebagian besar

karakteristik dominan sudah baik atau 90,86%. realitas yang terjadi menunjukan

bahwa restoran ini dianggap sebagai sebuah keluarga besar tempat karyawan dapat

berbagi banyak informasi, karyawan restoran ini bersedia untuk mengambil risiko,

karyawan restoran ini berkompetisi untuk mendapatkan prestasi, restoran tempat

karyawan bekerja selalu mengontrol apa yang dilakukan karyawan mampu membuat

manajer menerapkan krakteristik dominan.

Sebagian responden ada yang menyatakan bahwa karakteristik dominan

masih belum baik dengan persentase sebesar 2,55%. Kondisi ini mengindikasikan

133

bahwa restoran dianggap sebagai sebuah keluarga besar tempat karyawan dapat

berbagi banyak informasi, tempat karyawan bersedia untuk mengambil risiko, tempat

karyawan berkompetisi untuk mendapatkan prestasi dan restoran tempat karyawan

bekerja selalu mengontrol apa yang dilakukan karyawan sebagian kecil masih belum

terpenuhi dengan baik. Kenyataan ini harus mendapatkan perhatian dari restoran di

Kota Manado karena akan menurunkan budaya organisasi.

Organisasional leadership menurut persepsi responden sudah baik. Hasil ini

dapat dilihat dari nilai rata-rata variable organisasional leadership sebesar 4,29.

Organisation leadership terdiri dari pemimpin sebagai mentor dianggap sebagai

panutan, pemimpin sebagai fasilitator dianggap sebagai panutan, pemimpin sebagai

entrepreneur dianggap sebagai panutan, pemimpin sebagai pengambil risiko

dianggap sebagai panutan, Pemimpin yang berorientasi pada hasil dianggap

sebagai panutan pada restoran, pemimpin sebagai koordinator maka dianggap

sebagai panutan, sebagai organisator maka pemimpin dianggap sebagai panutan,

pemimpin yang mengedapankan efisiensi dianggap sebagai panutan. Dari ke

delapan item tersebut maka yang paling menggambarkan organisasional leadership

ialah pemimpin sebagai mentor dianggap sebagai panutan, pemimpin sebagai

entrepreneur dianggap sebagai panutan. kedua item tersebut memiliki nilai yang

sama yakni 4,38.

Jika dilihat dari persentase jawaban atas pernyataan responden maka

sebagian besar organisasional leadership sudah baik, atau 95,42%. kenyataan yang

terjadi menunjukan bahwa pemimpin yang menjadi panutan ialah pemimpin sebagai

mentor,sebagai fasilitator, sebagai entrepreneur, sebagai pengambil risiko,pemimpin

134

yang berorientasi pada hasil,sebagai koordinator, sebagai organisator, pemimpin

yang mengedapankan efisiensi, mampu membuat manajer menerapkan

organisasional leadership.

Sebagian responden ada yang menyatakan bahwa organisasional leadership

masih belum baik dengan persentase sebesar 2,52%. Kondisi ini menunjukan

bahwa sebagian kecil responden menganggap bahwa pemimpin sebagai

mentor,sebagai fasilitator, sebagai entrepreneur, sebagai pengambil risiko,

pemimpin yang berorientasi pada hasil, sebagai coordinator, sebagai organisator,

pemimpin yang mengedepankan efisiensi, sebagian kecil belum terpenuhi.

Kenyataan ini harus mendapatkan perhatian dari pihak restoran yang ada dikota

Manado karena organisasional leadership yang rendah dapat menurunkan budaya

organisasi.

Indikator manajemen employment menurut persepsi responden sudah cukup,

hasil ini dapat dilihat dari nilai rata-rata indikator variable manajemen employment

sebesar 4,26. Indikator manajemen employment terdiri dari gaya manajemen dalam

restoran ditandai dengan kerja sama tim, gaya manajemen dalam restoran ditandai

dengan adanya persetujuan bersama, gaya manajemen dalam restoran ini ditandai

dengan partisipasi karyawan dalam setiap kegiatan organisasi, gaya manajemen

dalam restoran in ditandai dengan pengambilan risiko individu, gaya manajemen

yang diterapkan dalam restoran ini ditandai dengan inovasi tiada henti, kebebasan

berkreasi merupakan gaya manajemen restoran kami, gaya manajemen dalam

Restoran ini ditandai dengan bekerja keras, tuntutan yang tinggi pada seluruh

aktifitas karyawan merupanan gaya manajemen dalam restoran ini, prestasi

135

karyawan merupakan gaya manajemen dalam restoran ini, keamanan kerja

merupakan gaya manajemen dalam restoran ini, kesesuaian antara apa yang

direncanakan dan yang dilaksanakan merupakan gaya manajemen dalam restoran

ini, hubungan yang stabil diantara karyawan menjadi gaya manajemen dalam

restoran ini. Dari kedua belas Indikator ini maka yang paling menggambarkan

manajemen employment ialah prestasi karyawan merupakan gaya manajemen

dalam restoran ini dan kesesuaian antara apa yang direncanakan dan yang

dilaksanakan merupakan gaya manajemen dalam restoran ini. Kedua item ini

memiliki nilai yang sama yakni 4,38.

Jika dilihat dari persentase pernyataan responden maka sebagian besar

manajemen employment sudah baik, hal ini dilihat dari persentase yang diperoleh

sebesar 91,69%. kenyataan ini mengindikasikan bahwa Indikator manajemen

employment terdiri dari dua belas item yakni gaya manajemen dalam restoran

ditandai dengan kerja sama tim, gaya manajemen dalam restoran ditandai dengan

adanya persetujuan bersama, gaya manajemen dalam restoran ini ditandai dengan

partisipasi karyawan dalam setiap kegiatan organisasi, gaya manajemen dalam

restoran in ditandai dengan pengambilan risiko individu, gaya manajemen yang

diterapkan dalam restoran ini ditandai dengan inovasi tiada henti, Kebebasan

berkreasi merupakan gaya manajemen restoran kami, gaya manajemen dalam

restoran ini ditandai dengan bekerja keras, tuntutan yang tinggi pada seluruh

aktifitas karyawan merupanan gaya manajemen dalam restoran ini, Prestasi

karyawan merupakan gaya manajemen dalam restoran ini, Keamanan kerja

merupakan gaya manajemen dalam restoran ini, kesesuaian antara apa yang

136

direncanakan dan yang dilaksanakan merupakan gaya manajemen dalam restoran

ini, hubungan yang stabil diantara karyawan menjadi gaya manajemen dalam

restoran ini mampu membuat manajer menerapkan manajemen employment.

Sebagian responden masih ada yang menyatakan bahwa manajemen

employment masih buruk, sebesar 3,89%. Hal ini mengindikasikan bahwa Gaya

manajemen dalam restoran ditandai dengan kerja sama tim, adanya persetujuan

bersama, partisipasi karyawan dalam setiap kegiatan organisasi, pengambilan risiko

individu, inovasi tiada henti, kebebasan berkreasi, bekerja keras, tuntutan yang

tinggi pada seluruh aktifitas karyawan, karyawan yang berprestasi, keamanan kerja,

kesesuaian antara apa yang direncanakan dan yang dilaksanakan, hubungan yang

stabil diantara karyawan,sebagian kecil masih buruk atau belum terpenuhi.

Kenyataan ini harus mendapatkan perhatian yang serius karena manajemen

employment yang rendah akan menurunkan budaya organisasi.

Indikator Organisation glue menurut persepsi responden sudah cukup. Hal ini

dapat dilihat dari perolehan nilai rata-rata indikator variable organisation glue

sebesar 4,39. Indikator organization glue terdiri dari pemersatu bagi karyawan

restoran ini ialah loyalitas, pemersatu bagi karyawan restoran ini adalah rasa saling

percaya, pemersatu bagi karyawan restoran adalah komitmen untuk inovasi bagi

pengembangan pelayanan, pemersatu yang mengendalikan karyawan restoran ini

adalah memiliki prestasi sesuai dengan bidang masing-masing, pemersatu yang

mengendalikan karyawan restoran ini adalah tercapainya tujuan, pemersatu yang

mengendalikan restoran ini adalah aturan yang jelas. Dari ke enam Indikator ini,

137

yang paling menggambarkan organization glue ialah pemersatu bagi restoran adalah

komitmen untuk inovasi bagi pengembangan pelayanan dengan nilai 4,53.

Berdasarkan persentase jawaban responden maka sebagian besar

organization glue sudah bagus atau 96,40%. Realitas yang terjadi ini menunjukan

bahwa pemersatu bagi karyawan restoran ini ialah loyalitas, Pemersatu bagi

Restoran ini ialah rasa saling percaya, pemersatu bagi karyawan restoran ialah

komitmen untuk inovasi bagi pengembangan pelayanan, pemersatu yang

mengendalikan karyawan restoran ini ialah memiliki prestasi sesuai dengan bidang

masing-masing, pemersatu yang mengendalikan karyawan restoran ini ialah

tercapainya tujuan, pemersatu yang mengendalikan karyawan restoran ini ialah

aturan yang jelas mampu membuat manajer menerapkan organization glue pada

restoran dikota Manado.

Sebagian responden masih ada yang menyatakan bahwa organisation glue

masih buruk, di lihat dari perolehan persentase sebesar 1,70%. kondisi ini

mengindikasikan bahwa pemersatu bagi karyawan restoran ini ialah loyalitas,

pemersatu bagi karyawan restoran ini ialah rasa saling percaya, pemersatu bagi

karyawan restoran ialah komitmen untuk inovasi bagi pengembangan pelayanan,

pemersatu yang mengendalikan karyawan restoran ini ialah memiliki prestasi sesuai

dengan bidang masing-masing, pemersatu yang mengendalikan karyawan restoran

ini ialah tercapainya tujuan dan pemersatu yang mengendalikan karyawan restoran

ini ialah aturan yang jelas, sebagian kecil masih belum terpenuhi. Kenyataan ini

harus mendapatkan perhatian dari pihak restoran di kota Manado karena

organisation glue yang rendah akan mengurangi budaya organisasi.

138

Indikator strategic emphasis menurut persepsi responden sudah cukup. Hasil

ini dapat dilihat dari nilai rata-rata indikator variable strategic emphasis sebesar 4,21.

Indikator strategic emphasis terbagi dalam restoran ini menekankan pada

pembangunan manusia profesional, restoran ini berusaha memperoleh sumber daya

baru untuk menciptakan tantangan baru, restoran ini menekankan lingkungan yang

kompetitif, restoran ini menekankan pada prestasi dalam berbagai bidang, restoran

ini menekankan stabilitas pelaksanaan tugas. Dari ke empat item ini maka Restoran

ini menekankan pada pembangunan manusia profesional, dengan nilai 4,28

merupakan item yang paling menggambarkan Indikator strategic emphasis.

Jika dicermati dari persentase pernyataan responden maka indikator

strategic emphasis sudah baik, atau sebesar 95,04%. Realitas yang terjadi

menunjukan bahwa restoran ini menekankan pada pembangunan manusia

profesional, restoran ini berusaha memperoleh sumber daya baru untuk

menciptakan tantangan baru, restoran ini menekankan lingkungan yang kompetitif,

restoran ini menekankan pada prestasi dalam berbagai bidang, restoran ini

menekankan stabilitas pelaksanaan tugas mampu membuat responden menerapkan

strategic emphasis.

Sebagian responden masih ada yang menyatakan bahwa indikator strategic

emphasis masih buruk, dengan persentase sebesar 0,66%. kondisi ini

mengindikasikan bahwa restoran ini menekankan pada pembangunan manusia

profesional, restoran ini berusaha memperoleh sumber daya baru untuk

menciptakan tantangan baru, restoran ini menekankan lingkungan yang kompetitif,

restoran ini menekankan pada prestasi dalam berbagai bidang, restoran ini

139

menekankan stabilitas pelaksanaan tugas belum terpenuhi dengan baik. Kenyataan

ini harus mendapatkan perhatian yang serius dari pihak restoran di Kota Manado

karena rendahnya strategic emphasis akan menurunkan budaya organisasi.

Indikator kriteria sukses menurut persepsi responden sudah baik. Hasil ini

dapt dilihat dari nilai rata-rata Indikator variable criteria sukses sebesar 4,47.

Indikator criteria suskes terbagi dalam sukses, jika karyawan dapat bekerjasama

dalam tim, sukses, jika karyawan memiliki komitmen terhadap restoran, sukses, jika

karyawan peduli terhadap sestoran, sukses jika memiliki produk yang unik, sukses,

jika unggul di pasar, sukses, jika efisiensi dalam kegiatan delivery. Dari ke enam

Indikator/ item tersebut maka karyawan dapat bekerjasama dalam tim yang paling

menggambarkan Indikator criteria sukses.

Berdasarkan persentase pernyataan responden maka Indikator kriteria

sukses sudah baik, atau 97,48%. Realitas yang terjadi ini menunjukan bahwa

sukses jika karyawan dapat bekerjasama dalam tim, jika karyawan memiliki

komitmen terhadap restoran, jika karyawan peduli terhadap restoran, jika memiliki

produk yang unik, jika unggul di pasar, jika efisien dalam kegiatan delivery akan

mampu menunjukan criteria sukses.

Sebagian responen ada yang menyatakan bahwa Indikator criteria sukses

belum baik. Sebanyak 0,28%. Kondisi ini mengindikasikan kriteria sukses masih

belum terpenuhi seluruhnya. Sehingga masih perlu perbaikan terhadap item-item

kerjasama karyawan dalam tim,komitmenkaryawan kepedulian karyawanterhadap

restoran, hasil produk yang unik, keunggulan di pasar, efisiensi dalam kegiatan

140

delivery. Kenyataan ini harus mendapatkan perhatian dari pihak restoran di Kota

Manado karena Indikator kriteria sukses akan mempengaruhi budaya organisasi.

5.4.3. Komitmen Organisasional (Y2)

Variabel komitmen organisasional pada penelitian ini menggunakan tiga

Indikator yang digunakan oleh Meyer dan Allen (1997) yakni: 1). Komitmen afektif.

2). Komitmen kontinuens. 3). Komitmen normative.

Indikator komitmen afektif terbagi atas delapan item, sebagai berikut:

karyawan sangat senang untuk menghabiskan sisa karir dengan restoran ini,

karyawani menikmati ketika membahas restoran dengan orang-orang di luar,

karyawan benar-benar merasa seolah-olah masalah restoran ini adalah masalah

pribadi, karyawan berpikir mudah menyatu dalam restoran, kami merasa seperti

keluarga di dalam restoran, karyawan merasa memiliki ikatan emosional dengan

restoran ini, restoran ini sangat berarti bagi karyawan, karyawan merasa memiliki

restoran ini.

Indikator komitmen kontinuens terdiri dari karyawan takut jika keluar dari

pekerjaan, sangat sulit bagi karyawan untuk meninggalkan restoran ini, hidup kami

akan terganggu jika harus meninggalkan restoran ini, sulit bagi kami untuk

meninggalkan restoran ini, karyawan merasa terlalu sedikit pilihan untuk

dipertimbangkan pada saat meninggalkan restoran ini, meninggalkan sestoran ini

akan berakibat fatal bagi karyawan, meninggalkan restoran akan memerlukan

pengorbanan pribadi yang besar.

141

Indikator komitmen normative terbagi dalam karyawan berpikir bahwa sering

terjadi fenomena perpindahan tempat kerja, karyawan tidak percaya bahwa

seseorang harus selalu loyal kepada restoran ini, berpindah dari satu perusahan ke

perusahan lain adalah hal biasa untuk karyawan, alasan utama kami terus bekerja,

karena kami percaya bahwa loyalitas sangat penting, jika kami mendapat tawaran

untuk pekerjaan yang lebih baik di tempat lain, maka kami akan merasa bersalah

untuk meninggalkan restoran ini. kami diajarkan untuk percaya pada nilai setia

kepada restoran, lebih baik jika karyawan tetap bekerja di restoran, kami berpikir

untuk menjadi orang yang bijaksana bagi restoran ini. Uraian selengkapnya distribusi

jawaban responden untuk komitmen organisasional dapat disajikan pada Table 5.5.

Tabel 5.5. Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (Y1)

DimensiIndikator/item STS TS N S SS MEAN

% % % % %

KomitmenAffektif

Kami sangat senang untukmenghabiskan sisa karirdengan Restoran ini.(Y21.1)

0,00 3,33 8,33 51,67 36,67 4,22

Kami menikmati ketikamembahas Restoran denganorang-orang di luar. (Y21.2)

1,67 1,67 5,00 55,00 36,67 4,23

Kami benar-benar merasaseolah-olah masalah Restoranini adalah masalahpribadi.(Y21.3)

3,33 0,00 8,33 45,00 43,33 4,25

Kami berpikir mudah menyatudalam Restoran.(Y21.4)

0,00 3,33 5,00 53,33 38,33 4,27

Kami merasa seperti keluargadi dalam Restoran. (Y21.5)

6,67 5,00 6,67 18,33 63,33 4,27

Kami merasa memiliki ikatanemosional dengan Restoran ini.(Y21.6)

1,67 6,67 5,00 31,67 55,00 4,32

Restoran ini sangat berarti bagikami. (Y21.7)

1,67 1,67 6,67 53,33 36,67 4,22

Kami merasa memiliki Restoranini. (Y21.8)

3,33 6,67 6,67 41,67 41,67 4,12

142

143

Tabel Lanjutan

Dimensi Indikator/item STS TS N S SS MEAN

% % % % %

Y2.1 2,29 3,54 6,45 43,75 43,95 4,24

KomitmenKontinuens Kami takut jika keluar dari

pekerjaan. (Y22.1)3,33 1,67 11,67 40,00 43,33 4,18

Sangat sulit bagi kami untukmeninggalkan Restoran ini.(Y22.2)

0,00 3,33 13,33 36,67 46,67 4,27

Hidup kami akan terganggu jikaharus meninggalkan Restoranini. (Y22.3)

1,67 3,33 13,33 46,67 35,00 4,10

Sulit bagi kami untukmeninggalkan Restoran ini.(Y22.4)

0,00 8,33 15,00 36,67 40,00 4,08

Kami merasa terlalu sedikitpilihan untuk dipertimbangkanpada saat meninggalkanRestoran ini. (Y22.5)

3,33 1,67 11,67 38,33 45,00 4,20

Meninggalkan Restoran iniakan berakibat fatal bagi kami.(Y22.6)

3,33 6,67 11,67 28,33 50,00 4,15

Meninggalkan Restoran akanmemerlukan pengorbananpribadi yang besar. (Y22.7)

0,00 6,67 10,00 50,00 33,33 4,10

Y2.2 0,23 4,52 12,38 39,52 41,90 4,15

KomitmenNormatif

Kami berpikir bahwa seringterjadi fenomena perpindahantempat kerja. (Y23.1)

0,00 8,33 8,33 60,00 23,33 3,98

Kami tidak percaya bahwaseseorang harus selalu loyalkepada Restoran ini. (Y23.2)

0,00 8,33 10,00 50,00 31,67 4,05

Berpindah dari satu perusahanke perusahan lain adalah halbiasa untuk kami. (Y23.3)

0,00 5,00 10,00 13,33 11,67 2,42

Alasan utama kami terusbekerja, karena kami percayabahwa loyalitas sangat penting.(Y23.4)

0,00 1,67 5,00 41,67 51,67 4,43

Jika kami mendapat tawaranuntuk pekerjaan yang lebih baikdi tempat lain, maka kami akanmerasa bersalah untukmeninggalkan Restoran ini.(Y23.5)

0,00 0,00 10,00 46,67 43,33 4,33

144

Tabel Lanjutan

DimensiIndikator/item STS TS N S SS Mean

% % % % %

Kami diajarkan untuk percayapada nilai setia kepadaRestoran. (Y23.6)

0,00 0,00 8,33 36,67 55,00 4,47

Lebih baik jika karyawan tetapbekerja di Restoran. (Y23.7)

1,67 1,67 6,67 41,67 48,33 4,33

Kami berpikir untuk menjadiorang yang bijaksana bagiRestoran ini. (Y23.8)

1,67 1,.00 3,33 35,00 5000 4,22

Y2.3 4,17 8,13 7,70 40,62 39.37 4,03

Variabel Komitmen Organisasional (Y2) 4.14

Sumber: data primer diolah (2015)

Hasil penelitian pada Table 5.5. merupakan hasil tanggapan responden

terhadap variable komitmen organisasional. Rata-rata variable komitmen

organisasional sebesar 4,14 menunjukan bahwa komitmen organisasional pada

restoran di Kota Manado sudah baik. Penjelasan selengkapnya dari Indikator dan

item pengukuiran yang digunakan dapat dijelaskan sebagai berikut:

Indikator komitmen afektif menurut persepsi responden sudah cukup , hal ini

dilihat dari nilai rata-rata Indikator komitmen afektif sebesar 4,24. Indikator komitmen

afektif terbagi atas delapan item, sebagai berikut: kami sangat senang untuk

menghabiskan sisa karir direstoran ini,kami menikmati ketika membahas restoran

dengan orang-orang di luar, kami benar-benar merasa seolah-olah masalah restoran

ini adalah masalah pribadi,kami berpikir mudah menyatu dengan karyawan lain

dalam restoran,kami merasa seperti keluarga di dalam restoran, kami merasa

memiliki ikatan emosional dengan restoran ini,restoran ini sangat berarti bagi

kami,kami merasa memiliki restoran ini. Dari ke delapan Indikator tersebut maka

145

merasa memiliki ikatan emosional dengan restoran ini yang paling menggambarkan

Indikator komitmen afektif.

Jika dicermati dari persentase pernyataan responden maka sebagian besar

Indikator komitmen afektik sudah baik atau 87,71% realitas yang terjadi menunjukan

bahwa kami sangat senang untuk menghabiskan sisa karir dengan restoran ini,kami

menikmati ketika membahas restoran dengan orang-orang di luar, kami benar-

benar merasa seolah-olah masalah restoran ini adalah masalah pribadi,kami

berpikir mudah menyatu dalam restoran,kami merasa seperti keluarga di dalam

restoran, kami merasa memiliki ikatan emosional dengan restoran ini,restoran ini

sangat berarti bagi kami,kami merasa memiliki restoran in akan mampu menunjukan

komitmen afektif.

Sebagian responden masih ada yang menyatakan bahwa Indikator komitmen

afektif masih buruk, sebanyak 5,85%. kondisi ini mengindikasikan bahwa kami

sangat senang untuk menghabiskan sisa karir dengan restoran ini,kami menikmati

ketika membahas restoran dengan orang-orang di luar, kami benar-benar merasa

seolah-olah masalah restoran ini adalah masalah pribadi,kami berpikir mudah

menyatu dalam restoran,kami merasa seperti keluarga di dalam restoran, kami

merasa memiliki ikatan emosional dengan restoran ini,restoran ini sangat berarti

bagi kami,kami merasa memiliki restoran in akan mampu masih belum terpenuhi

dengan baik. Oleh sebab itu perlu mendapatkan perhatian dari pihak restoran di kota

Manado karena jika komitmen afektif rendah maka akan menurunkan komitmen

organisasional.

146

Indikator komitmen kontinuens menurut persepsi responden sudah baik. Hal

ini dapat dilihat dari perolehan nilai rata-rata Indikator variable komitmen kontinuens

sebesar 4,15. Indikator komitmen kontinuens terdiri dari kami takut jika keluar dari

pekerjaan, sangat sulit bagi kami untuk meninggalkan restoran ini, hidup kami akan

terganggu jika harus meninggalkan restoran ini, sulit bagi kami untuk meninggalkan

restoran ini, kami merasa terlalu sedikit pilihan untuk dipertimbangkan pada saat

meninggalkan restoran ini, meninggalkan restoran ini akan berakibat fatal bagi kami,

meninggalkan restoran akan memerlukan pengorbanan pribadi yang besar. Dari ke

tujuh Indikator/ item tersebut maka sangat sulit bagi kami untuk meninggalkan

restoran ini yang paling menggambarkan komitmen kontinuens.

Jika dilihat dari persentase pernyataan responden sebagian besar komitmen

kontinuens sudah baik, atau sebesar 81,43%. realitas ini menunjukan bahwa

karyawan takut jika keluar dari pekerjaan, sangat sulit bagi karyawan untuk

meninggalkan restoran ini, hidup karyawan akan terganggu jika harus meninggalkan

restoran ini, sulit bagi karyawan untuk meninggalkan restoran ini, karyawan merasa

terlalu sedikit pilihan untuk dipertimbangkan pada saat meninggalkan restoran ini,

meninggalkan restoran ini akan berakibat fatal bagi karyawan, meninggalkan

restoran akan memerlukan pengorbanan pribadi yang besar maka item-item ini akan

mampu menunjukan komitmen kontinuens.

Sebanyak 5,62% responden menyatakan bahwa komitmen kontinuens masih

buruk. Kondisi ini mengindikasikan bahwa komitmen kontinues masih perlu

perbaikan oleh pihak restoran di Kota Manado. Item-item yang masih perlu di

perbaiki agar karyawan tidak keluar dari pekerjaan, tidak meninggalkan restoran ini,

147

merasa aman didalam restoran, Sulit meninggalkan restoran ini, merasa terlalu

sedikit pilihan untuk dipertimbangkan jika ingin meninggalkan restoran ini, akan

berakibat fatal bagi karyawan jika meninggalkan restoran, memerlukan pengorbanan

pribadi yang besar jika meninggalkan restoran. Sebab komitmen kontinuens yang

rendah dapat menurunkan komitmen organisasional.

Indikator komitmen normative menurut persepsi responden sudah baik, hal

ini ditunjukan dengan nilai rata-rata Indikator komitmen normative sebesar 4,03.

Indikator komitmen normative terbagi dalam karyawan berpikir bahwa sering terjadi

fenomena perpindahan tempat kerja, karyawan tidak percaya bahwa seseorang

harus selalu loyal kepada restoran ini, berpindah dari satu perusahan ke perusahan

lain adalah hal biasa untuk karyawan, alasan utama karyawan terus bekerja karena

karyawan percaya bahwa loyalitas sangat penting, jika karyawan mendapat tawaran

untuk pekerjaan yang lebih baik di tempat lain maka karyawan akan merasa

bersalah untuk meninggalkan restoran ini, kami diajarkan untuk percaya pada nilai

setia kepada restoran, lebih baik jika karyawan tetap bekerja di restoran, karyawan

berpikir untuk menjadi orang yang bijaksana bagi restoran ini. Dari ke delapan item

ini maka, karyawan diajarkan untuk percaya pada nilai setia kepada restoran

merupakan item yang paling menggambarkan komitmen normative.

Berdasarkan persentase jawaban responden maka komitmen normative

sudah baik, sebesar 80,02%. Realitas yang terjadi menunjukan bahwa

karyawantidak bahwa sering terjadi fenomena perpindahan tempat kerja, karyawan

percaya bahwa seseorang harus selalu loyal kepada restoran ini, berpindah dari

satu perusahan ke perusahan lain adalah hal tidak biasa untuk karyawan, alasan

148

utama untuk terus bekerjakarena karyawan percaya bahwa loyalitas sangat penting,

Jika karyawan mendapat tawaran untuk pekerjaan yang lebih baik di tempat lain

maka karyawan akan merasa bersalah untuk meninggalkan restoran ini, karyawan

diajarkan untuk percaya pada nilai setia kepada restoran, lebih baik jika karyawan

tetap bekerja di restoran, Karyawan berpikir untuk menjadi orang yang bijaksana

bagi restoran ini maka item-item tersebut akan mampu menunjukan komitmen

normative.

Sebagian responden ada yang menyatakan bahwa komitmen normative

masih buruk, sebesar 12,30. kondisi ini menunjukan bahwa sebagian kecil dari

komitmen normative masih belum terpenuhi dengan baik. Kenyataan ini perlu

mendapatkan perhatian yang serius dari pihak restoran di kota Manado. Jika

komitmen normative berkurang maka dapat menurunkan komitmen organisasional.

5.4.4. Orientasi pasar.

Variabel orientasi pasar pada penelitian ini menggunakan tiga Indikator yang

digunakan oleh Meyer dan Allen (1997) yakni: 1). Intelegance Generation. 2).

Intelegance Dissemination . 3). Responsiveness.

Indikator Intelegance Generationterbagi dalamtiga item, yakni selalu

mengamati kebutuhan konsumennya, secara berkala menganalisis perubahan

kebutuhan konsumen, cepat memperoleh informasi tentang perubahan kebutuhan

konsumen.

Indikator intelegance dissemination terbagi dalam tiga Indikator item

yakniInformasi tentang pelanggan cepat disebarkan kesemua bagian,secara teratur

149

menginformasikan data kepuasan pelanggan kesemua bagian,cepat menyebarkan

informasi kesemua bagian ketika salah satu bagian tahu tentang pesaing.

Indikator Responsiveness terbagi dalam: bereaksi dengan cepat terhadap

informasi perubahan kebutuhan konsumen, secara teratur berupaya

mengembangkan produk yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, cepat

menanggapi kampanye pesaing yang ditargetkan pada konsumen kami.

Uraian selengkapnya terhadap distribusi jawaban responden untuk komitmen

organisasional dapat disajikan pada Table 5.6.

Hasil penelitian yang ditunjukan pada Tabel 5.6. merupakan tanggapan

responden terhadap variable orientasi pasar. Nilai rata-rata orientasi pasar sebesar

4.29 menunjukan bahwa orientasi pasar pada restoran di kota Manado sudah baik.

Penjelasan selengkapnya terkait Indikator dan Indikator/ item pengukuran yang

digunakan dapat dijelaskan sebagai berikut:

Indikator Intelegance Generation menurut persepsi responden sudah baik,

sebesar 96,13%. Indikator intelegance generation terbagi dalamtiga Indikator/ item,

sebagai berikut:Selalu mengamati kebutuhan konsumennya, secara berkala

menganalisis perubahan kebutuhan konsumen, cepat memperoleh informasi tentang

perubahan kebutuhan konsumen. Dari ke tiga Indikator/ item tersebut maka yang

paling menggambarkan Indikator intelegance generation yakni selalu mengamati

kebutuhan konsumennya.

150

Tabel 5.6. Deskripsi Variabel Orientasi Pasar (Y3).

DimensiIndikator/item STS TS N S SS MEAN

% % % % %

Intelegancegeneration Selalu mengamati kebutuhan

konsumennya. (Y31.1)0,00 1,67 1,67 46,67 50,00 4,45

Secara berkala menganalisisperubahan kebutuhankonsumen. (Y31.2)

0,00 1,67 3,33 50,00 45,00 4,38

Cepat memperoleh informasitentang perubahan kebutuhankonsumen. (Y31.3)

0,00 0,00 3,33 61,67 35,00 4,32

Total Y3.1 0,00 1,11 2,77 39,44 43,33 4,38

Intelegancedissemination

Informasi tentang pelanggancepat disebarkan kesemuabagian. (Y32.1)

0,00 0,00 6,67 65,00 28,33 4,22

Secara teraturmenginformasikan datakepuasan pelanggan kesemuabagian (Y32.2)

0,00 0,00 1,67 70,00 28,33 4,27

Cepat menyebarkan informasikesemua bagian ketika salahsatu bagian tahu tentangpesaing.(Y32.3)

1,67 1,67 5,00 53,33 38,33 4,25

Total 3.2 0,55 0,55 44 62,77 31,66 4,24

Responsiveness Beraksi dengan cepat terhadapinformasi perubahan kebutuhankonsumen. (Y33.1)

1,67 0,00 0,00 60,00 38,33 4,33

Secara teratur berupayamengembangkan produk yangsesuai dengan kebutuhankonsumen. (Y33.2)

0,00 1,67 0,00 53,33 45,00 4,42

Cepat menanggapi kampanyepesaing yang ditargetkan padakonsumen kami. (Y33.3)

3,33 0,00 6,67 60,00 30,00 4,13

Total Y3.3 1,66 0,55 2,22 57,77 37,77 4,29

Variabel Orientasi Pasar (Y3)4,31

Sumber: data primer diolah (2015)

Sebagian responden ada yang menyatakan bahwa Indikator intelegance

generation masih buruk, sebesar 2,8%. Kondisi ini mengindikasikan bahwa sebagian

kecil dari manajer tidak selalu mengamati kebutuhan konsumennya, tidak secara

berkala menganalisis perubahan kebutuhan konsumen, dan tidak cepat memperoleh

informasi tentang perubahan kebutuhan konsumen. Kenyataan ini harus

151

mendapatkan perhatian yang serius dari pihak restoran di kota Manado, karena

dapat menurunkan orientasi pasar.

Indikator Intelegance Dissemination menurut persepsi responden sudah baik.

Hasil ini dapat dilihat pada nilai rata-rata Indikator intelegance dissemination sebesar

4,24. Indikator intelegance dissemination terbagi dalam tiga item yakniInformasi

tentang pelanggan cepat disebarkan kesemua bagian,Secara teratur

menginformasikan data kepuasan pelanggan kesemua bagian,Cepat menyebarkan

informasi kesemua bagian ketika salah satu bagian tahu tentang pesaing. Dari

ketiga item tersebut maka secara teratur menginformasikan data kepuasan

pelanggan kesemua bagian, paling menggambarkan intelegance dissemination.

Jika dicermati dari persentase pernyataan responden, sebagian besar

responden menyatakan bahwa Indikator intelegance dissemination sudah baik. Hal

ini dapat dilihat dari hasil perolehan sebanyak 94,40%. Realitas yang terjadi

menunjukan bahwa Informasi tentang pelanggan cepat disebarkan kesemua

bagian,Secara teratur menginformasikan data kepuasan pelanggan kesemua

bagian,Cepat menyebarkan informasi kesemua bagian ketika salah satu bagian tahu

tentang pesaing, membuat responden menerapkan intelegance dissemination.

Sebagian responden ada yang menyatakan bahwa intelegance dissemination

masih buruk. Sebanyak 1,13%. Kondisi ini mengindikasikan bahwa Informasi

tentang pelanggan cepat disebarkan kesemua bagian,Secara teratur

menginformasikan data kepuasan pelanggan kesemua bagian,Cepat menyebarkan

informasi kesemua bagian ketika salah satu bagian tahu tentang pesaing sebagian

kecil masih belum terpenuhi. Kenyataan ini harus mendapatkan perhatian yang

152

serius dari restoran di kota Manado. Rendahnya intelegance dissemination dapat

menurunkan orientasi pasar.

Indikator Responsiveness menurut persepsi responden sudah cukup. Hasil

ini dapat dilihat dari nilai rata-rata Indikator responsiveness sebesar 4,3. Indikator

responsiveness terbagi dalam: Beraksi dengan cepat terhadap informasi perubahan

kebutuhan konsumen, Secara teratur berupaya mengembangkan produk yang

sesuai dengan kebutuhan konsumen, Cepat menanggapi kampanye pesaing yang

ditargetkan pada konsumen kami. dari ketiga Indikator/ item tersebut, secara teratur

berupaya mengembangkan produk yang sesuai dengan kebutuhan konsumen yang

paling menggambarkan responsiveness.

Berdasarkan pernyataan responden, sebagian besar Indikator

responsiveness sudah baik dengan persentase sebanyak 95,44%. Realitas yang

terjadi menunjukan bahwa beraksi dengan cepat terhadap informasi perubahan

kebutuhan konsumen, secara teratur berupaya mengembangkan produk yang

sesuai dengan kebutuhan konsumen, cepat menanggapi kampanye pesaing yang

ditargetkan pada konsumen kami mampu membuat responden menerapkan

responsiveness.

Sebagian responden ada yang menyatakan bahwa Indikator responsiveness

masih buruk, sebanyak 1,33%. kondisi ini mengindikasikan bahwa beraksi dengan

cepat terhadap informasi perubahan kebutuhan konsumen, secara teratur berupaya

mengembangkan produk yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, cepat

menanggapi kampanye pesaing yang ditargetkan pada konsumen kami sebagian

kecil masih belum terpenuhi. Kenyataan ini harus mendapatkan perhatian yang

153

serius dari pihak restoran dikota Manado. Karena jika responsiveness rendah dapat

menurunkan orientasi pasar.

5.5. Hasil Analisis PLS (Partial Least Square)

Berikut ini disajikan hasil evaluasi model empiric penelitian. Pengujian yang

meliputi (1) pengujian asumsi linearitas, (2). Pengujian Godness of Fit Model

pengukuran (Outer Model), (3). Pengujian Model Struktural (Inner Model) dan

pengujian terhadap hipotesis model structural (Inner Model)

5.5.1. Pengujian Asumsi Linearitas

Dalam analisis PLS (Partial Least Square) terdapat satu asumsi yang harus

dipenuhi yakni asumsi linieritas, yaitu mengharuskan adanya hubungan antar

variable yang bersifat linier. Asumsi Linieritas menggunakan metode Curve Fit yaitu

hubungan antar variable dinyatakan linier jika memenuhi salah satu dari kedua

kemungkinan berikut: (1) model linier signifikan (sig model linier < 0,05), (2) model

linier tidak signifikan dan seluruh model yang mungkin juga tidak signifikan (sig

model linier > 0,05) dan sig model selain linier > 0,05). Hasil pengujian disajikan

pada Tabel 5.7.

Tabel 5.7. Hasil Pengujian Asumsi Linieritas

No Hubungan antar VariabelLinearity

(p-value)Keterangan

1 Internal Marketing Orientasi pasar 0,000 Linier

2 Internal Marketing BudayaOrganisasi 0,006 Linier

154

Tabel Lanjutan

No Hubungan antar VariabelLinearity

(p-value)Keterangan

3 Internal Marketing KomitmenOrganisasional 0,000 Linier

4 Budaya Organisasi Orientasi pasar 0,008 Linier

5 KomitmenOrganisasional Orientasi pasar 0,000 Linier

Sumber: data primer diolah (2015) lampiran 3

Tabel 5.7. menunjukkan bahwa semua hubungan antar variabel adalah linier,

sehingga asumsi linieritas untuk analisis PLS adalah terpenuhi

5.5.2. Pengujian Goodness of Fit Model pengukuran (Outer Model)

Pengujian Model of Fit pada Outer Model untuk setiap variable yang

menggunakan Indikator refleksif pada dasarnya ialah pengukuran convergent

validity, discriminant validity dan compose reliability. Pada penelitian ini, ke empat

variable, yaitu: Internal marketing, Budaya Organisasi, Komitmen Organisasional

dan Orientasi Pasar dengan masing-masing indikator refleksif. Hasil pengukurannya

sebagai berikut:

1. Convergent Validity.

Pengujian convergent validity diuji dengan melihat nilai outer loading apakah

berada diatas 0,50 atau tidak. Hasil pengujian pada Table 5.8. diatas menunjukan

bahwa seluruh nilai loading Indikator konstruk memiliki nilai diatas 0,5 sehingga

dapat disimpulkan bahwa pengukuran ini memenuhi persyaratan Convergent

Validity. Hasil pengukuran secara lengkap disajikan pada Table 5.8 berikut ini.

155

Tabel 5.8. Hasil Pengujian Convergent ValidityVariabel Dimensi Outer Loading Keterangan

Internalmarketing

Startegi Reward 0,615 Valid

Internal Communication 0,839 Valid

Training and development 0,864 Valid

Senior Leadership 0,618 Valid

BudayaOrganisasi

Karakteristik dominan 0,746 Valid

Organisasional leadership 0,817 Valid

Management of employment 0,870 Valid

Organisational glue 0,761 Valid

Strategic emphasis 0,805 Valid

Kriteria sukses 0,536 Valid

KomitmenOrganisasional

KOmitmen afektif 0,917 Valid

Komitmen kontinuens 0,901 Valid

Komitment normatif 0,788 Valid

Orientasi Pasar

Inteegance generation 0,585 Valid

Intelegance dissemination 0,830 Valid

Responsiveness 0,712 Valid

Sumber: data primer diolah (2015) (Lampiran 4)

2. Discriminant Validity.

Pengujian discriminant validity menggunakan nilai AVE >0,5. Hasil pengujian

menunjukan bahwa nilai AVE (Average variance extracted) memperlihatkan nilai

yang lebih besar daripada 0,5, sehingga dapat disimpulkan semua konstruk telah

memenuhi criteria validitas discriminant. Hasil pengujian secara lengkap disajikan

pada Table 5.9 berikut ini:

Tabel 5.9. Hasil Pengujian Discriminant Validity

BudayaOrganisasi

InternalMarketing

KomitmenOrganisasional

OrientasiPasar

Budaya Organisasi 0,763233 0,479778 0,635008 0,504164

156

Tabel Lanjutan

Internal Marketing 0,479778 0,743288 0,542205 0,482873

KomitmenOrganisasional

0,635008 0,542205 0,870722 0,489016

Orientasi Pasar 0,504164 0,482873 0,489016 0,715949

Sumber: data primer diolah (2015) ( Lampiran 4)

Berdasarkan hasil analisis yang diperoleh bahwa nilai dari yang terletak pada

diagonal, lebih besar dari koefisien korelasi maka itu berarti bahwa validitas

diskriminan terpenuhi.

3. Composite Reliability.

Pengujian composite reliability menggunakan nilai dengan kriteria nilai > 0,6.

Hasil pengujian secara lengkap dapat dilihat pada Table 5.10.

Tabel 5.10. Hasil Pengujian Composite Reliability dan Cronbachs Alpha

Variabel Composite Reliability Cronbachs Alpha

Internal marketing 0,891 0,853

Budaya Organisasi 0,828 0,726

Komitmen Organisasional 0,904 0,842

Orientasi Pasar 0,756 0,605Sumber: data primer diolah (2015) (Lampiran 4)

Hasil pengujian menunjukan nilai composite reliability memperlihatkan nilai

yang > 0,6 sehingga dapat disimpulkan bahwa semua konstruk memenuhi kriteria

composite reliability.

5.5.3. Model pengukuran Variabel Internal marketing (X1)

Variabel Internal marketing diukur dengan menggunakan empat dimensi yakni:

AVE

157

1) Strategi Reward

2) Internal Communication

3) Training and Development

4) Senior leadership.

Table berikut ini menyajikan model pengukuran variable Internal marketing (X1).

Tabel 5.11. Outer Loading dimensi dari Variabel Internal Marketing (X)

dimensi Outer Loading p-value Keterangan

Strategi Reward (X1.1) 0,615 0,000 Signifikan

Internal communication (X1.2) 0,839 0,000 Signifikan

Training and development (X1.3) 0,864 0,000 Signifikan

Senoir leadership (X1.4) 0,618 0,000 Signifikan

Sumber: data primer diolah (2015) lampiran 3

Tabel tersebut menunjukkan bahwa semua dimensi signifikan sebagai

pengukur variabel Internal Marketing. dimensi yang paling kuat adalah X13, hal ini

terlihat dari P-value lebih kecil dari 0,05, artinya bahwa training and development

merupakan dimensi terkuat sebagai pengukur variable internal marketing (X). Hal itu

juga berarti bahwa responden pada restoran di kota Manado menilai bahwa variable

internal marketing (X) utamanya dilihat dari training and developmentnya.

5.5.4. Model Pengukuran Variabel Budaya Organisasi (Y1).

Variabel Budaya organisasi (Y1) diukur dengan menggunakan enam dimensi

sebagai berikut:

1) Karakteristik Dominan.

158

2) Organisasional Leadership.

3) Manajemen of Employment.

4) Organization Glue.

5) Strategic Emphasis .

6) Kriteria sukses

Hasil model pengukuran variable Budaya Organisasi (Y1) disajikan pada Tabel 5.12.

Dari Table 5.12. terlihat bahwa ke enam Indikator adalah signifikan sebagai

pengukur variable Budaya Organisasi (Y1) . Hal ini terlihat dengan nilai P-value

yang lebih kecil dari 0,05. Besarnya outer loading tertinggi terdapat pada dimensi

manajemen of employmentdengan nilai 0,870, sehingga dikatakan bahwa dimensi

Y13 merupakan pengukur terkuat pada variable Budaya Organisasi (Y1). Hal ini

juga berarti bahwa responden menilai bahwa variable Budaya organisasi terutama

dapat dilihat pada manajemen of employment.

Tabel 5.12. Outer Loading dimensi dari Variabel Budaya Organisasi (Y1)

Dimesi Outer Loading p-value Keterangan

Karakteristik dominan (Y1.1) 0,746 0,000 SignifikanOrganisasional leadership (Y1.2) 0,817 0,000 Signifikan

Manajemen of employment (Y1.3) 0,870 0,000 SignifikanOrganization glue (Y1.4) 0,761 0,000 Signifikan

Strategic emphasis (Y1.5) 0,805 0,000, SignifikanKriteria sukses (Y1.6) 0,536 0,000 Signifikan

Sumber: data primer diolah (2015) lampiran 3

159

5.5.5. Model Pengukuran Variabel Komitmen organisasional

Variable komitmen organisasional (Y2) diukur menggunakan tiga dimensi yakni:

1) Komitmen afektif.

2) Komitmen Kontinuens.

3) Komitmen Normatif.

Tabel 5.13. menyajikan hasil model pengukuran variable komitmen

organisasional (Y2).

Tabel 5.13. menunjukkan bahwa semua dimensi adalah signifikan sebagai

pengukur variabel Komitmen Organisasional, yang ditunjukan dengan nilao P-value

lebih kecil dari 0,05. sedangkan outer loading tertinggi terdapat pada dimensi

pertama yakni komitmen afektif, artinya dimensi terkuat sebagai pengukur variable

komitmen organisasional (Y2). Menurut persepsi responden bahwa komitmen

organisasional (Y2) utamanya dilihat dari komitmen afektif.

Tabel 5.13. Outer Loading dimensi dari Variabel Komitmen Organisasional (Y2)

Dimensi Outer Loading p-value

Komitmen afekti (Y2.1) 0,917 0,000

Komitmen kontinuens (Y2.2) 0,901 0,000

Komitmen normatif (Y2.3) 0,788 0,000

Sumber: data primer diolah (2015) lampiran 3.

160

5.5.6. Model Pengukuran Variabel Orientasi Pasar (Y3)

Variabel orientasi pasar (Y3) diukur dengan menggunakan tiga dimensi

yakni:

1) Intelegance Generation

2) Intelegance Dissemination,

3) Responsiveness

Tabel berikut ini menyajikan hasil model pengukuran variable orientasi pasar (Y3).

Tabel 5.14. Outer Loading Indikator dari Variabel Orientasi Pasar (Y3)

Dimensi Outer Loading p-value

Intelegance generation (Y3.1) 0,585 0,000

Intelegance disemination (Y3.2) 0,830 0,000

Responsiveness (Y3.3) 0,712 0,000

Sumber: data primer diolah (2015) lampiran 3

Tabel 5.14 tersebut diatas menunjukkan bahwa semua dimensi adalah

signifikan sebagai pengukur variabel Orientasi Pasar, dengan nilai P-value lebih

kecil dari 0,05. sedangkan pada outer loding, nilai tertinggi terdapat pada Indikator

kedua, yakni, intelegance dissemination. Sehingga dimensiintelegance

dissemination menjadi Indikator terkuat sebagai pengukur variable orientasi pasar

(Y3). Hal ini menunjukan bahwa responden menilai variable orientasi pasar

utamanya dari intelegance dissemination.

161

5.5.7. Deskripsi kondisi empiris variabel penelitian

Secara empiris, kondisi aktual dari masing-masing variable dan dimensinya

dapat diketahui dari hasil analisis deskriptifnya melalui loading factor. Dibawah ini

disajikan indikatir penting dari masing-masing variable dan Indikatornya.

Tabel 5.15. Deskripsi kondisi empiris variabel penelitian

Variabel Indikator LoadingFactor

Internal marketing

Strategi Reward 0,615

Internal Communication 0,839

Training and Development 0,864Senior Leadership 0,618

Budaya Organisasi

Karakteristik Dominan 0,746

Organisasional Leadership 0,817

Manajemen of Employment 0,870Organization Glue 0,761

Strategic Emphasis 0,805

Kriteria Sukses 0,536

KomitmenOrganisasional

Komitmen Afektif 0,917Komitmen Kontinuens 0,901Komitmen Normatif 0,788

Orientasi PasarIntelegance Generation 0,585Intelegance Dissemination 0,830Responsiveness 0,712

Sumber: data primer diolah (2015)

1. Variabel Internal marketing.

Terdapat 4 Indikator yang mempengaruhi terbentuknya variable internal

marketing. Jika dilihat dari nilai factor loading yang diperoleh masing-masing

Indikator maka Indikator training and development yang paling penting atau yang

paling menggambarkan variable internal marketing. Indikator training and

development memiliki nilai loading factor yang tertinggi.

162

2. Variable budaya organisasi.

Variabel budaya organisasi dibentuk oleh 6 dimensi dan dimensi

manajemen of employment merupakan dimensi yang paling penting atau yang

paling dapat mendeskripsikan variable budaya organisasi karena memiliki nilai yang

tertinggi.

3. Variabel komitmen organisasional.

Terdapat 3 dimensi yang mempengaruhi terbentuknya variable komitmen

organisasional. Dimensi komitmen afektif merupakan yang paling penting atau yang

paling dapat mendeskripsikan variable komitmen organisasional karena memiliki

nilai factor loading terbesar dibandingkan dengan dimensi lainnya.

3. Variable orientasi pasar.

Variabel orientasi pasar memiliki 3 dimensi yang mempengaruhi

terbentuknya variable ini. dimensi intelegent dissemination merupakan dimensi yang

paling penting atau yang paling dapat mendekripsikan variable orientasi pasar. Nilai

loading faktornya merupakan yang paling besar dibandingkan dengan Indikator

lainnya.

5.5.8. Model Struktural (Inner Model)

Nilai predictive relevance Q2adalah Goodness of fit model di dalam analisis

SmartPLS, yang dihitung berdasarkan nilai koefisien determinasi (R2).Nilai pada

masing-masing variable endogen dalam penelitian ini ditampilkan pada table berikut

ini.

163

Tabel 5.16. Nilai Koefisien Determinasi (R2)

No Variabel R2 Prosentase

1 Budaya Organisasi 0,230 23,0%

2 Komitmen Organisasional 0,294 29,4%

3 Orientasi Pasar 0,347 34,7%

Sumber: data primer diolah (2015) lampiran 3

Nilai predictive relevance (Q2) diperoleh dengan rumus:

Q2= 1 – (1 – R21) (1-R2

2)(1-R23)

Q2 = 1 – (1 - 0,230)(1 – 0,294)(1 - 0,347)

Q2 = 0,6450 = 64,50%

Hasil perhitungan memperlihatkan nilai predictive-relevance sebesar 0,6450

atau 64,59%. Sehingga model layak dikatakan memiliki nilai prediktif yang relevan.

Hal tersebut menunjukkan bahwa model adalah baik, memiliki daya kemampuan

predictive sebesar 64,50 % atau dapat dikatakan bahwa informasi yang terkandung

didalam data 64,50% dapat dijelaskan oleh model tersebut. Sedangkan sisanya

sebanyak 35,50% dijelaskan oleh variable yang lain (yang belum terkandung

didalam model) dan error. Hasil ini dapat dikatakan bahwa model PLS (partial Least

Square) yang terbentuk sudah cukup baik karena dapat menjelaskan 64,50% dari

informasi secara keseluruhan.

164

5.5.9. Hasil Analisis Hipotesis (Inner Model)

Pengujian hipotesis pada analisis PLS menggunakan metode resampling

bootstrap, dengan statistik uji t pada masing-masing jalur pengaruh langsung secara

partial. Hasil pengujian hipotesis tersebut secara lengkap disajikan dalam hasil

analisis PLS (Partial Least Square) pada Lampiran 4.

Tabel 5.17.Hasil Analisis Hipotesis Pengaruh Langsung

NoHubungan Antar Variabel

KoefisienJalur p-value KeteranganIndependen

VariabelDependenVariabel

1 Internal Marketing Orientasi pasar 0,257 0,032 Signifikan

2 Internal Marketing BudayaOrganisasi 0,480 0,000 Signifikan

3 Internal Marketing KomitmenOrganisasional 0,542 0,000 Signifikan

4 BudayaOrganisasi Orientasi pasar 0,266 0,012 Signifikan

5 KomitmenOrganisasional Orientasi pasar 0,181 0,183 Tidak

Signifikan

Keterangan: Signifikan pada α 5%; Tidak Signifikanpada α 5%Sumber: data primer diolah, 2015 (Lampiran 4)

Hasil pengujian hipotesis jalur-jalur pengaruh langsung juga dapat dilihat

pada gambar diagram jalur dihalaman selanjutnya:

165

Gambar 5.1Diagram Jalur Hasil Analisis Hipotesis Pengaruh Langsung

Sumber: Hasil Analisis, 2015

Keterangan:

S = Signifikan, TS = Tidak Signifikan

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pada penelitian ini maka hasil yang

diperoleh dapat dijelaskan sebagai berikut.

o Hipotesis pertama H1 menyatakan bahwa Tingkat implementasi

Internal marketing berpengaruh positif dan signifikan terhadap orientasi

pasar restoran di kota Manado. Analisis tingkat implementasi Internal

marketing berpengaruh positif dan signifikan terhadap orientasi pasar

restoran di kota Manado menghasilkan koefisien jalur sebesar 0,257

dan p-value =0,032 (signifikan), dengan demikian hipotesis diterima.

Koefisien jalur bertanda positif (+) mengindikasikan hubungan antara

0,257(s)Orientasi

Pasar

(Y3)

(Y3)

InternalMarketing

(X)

0,542(s)

BudayaOrganisasi

(Y1)

KomitmenOrganisasional

(Y2)

0,266(s)0,480(s)

0,181(ts)

166

internal marketing dan orientasi pasar positif. Hal ini mengimplikasikan

bahwa semakin baik tingkat implementasi internal marketing maka

orientasi pasar juga semakin baik. P-value (nilai probabilitas) sebesar

0,032 menunjukan pengaruh internal marketing terhadap orientasi

pasar positif pada tingkat kepercayaan 95%(α=5%). Hal ini

mengindikasikan bahwa semakin baik tingkat implementasi internal

marketing semakin baik pula orientasi pasar restoran di kota Manado.

Sehingga dengan demikian terdapat cukup bukti empiris untuk

menerima hipotesis tersebut.

o Hipotesis kedua H1a, menyatakan bahwa Budaya organisai sebagai

pemediasi pengaruh implementasi Internal marketing terhadap

orientasi pasar restoran di kota Manado. Pengaruh tidak langsung

antara internal marketing dan orientasi pasar melalui budaya organisasi

dilakukan dengan uji Sobel menghasilkan koefisien jalur pengaruh tidak

langsung sebesar 0,128 dan p-value=0,029(signifikan). maka hipotesis

diterima. Artinya budaya organisasi (Y1) memediasi pengaruh antara

internal marketing terhadap orientasi pasar. sehingga dengan demikian

budaya organisasi menjadi variabel mediasi pada hubungan ini. Makin

baik implementasi internal marketing, maka hal ini dapat mendorong

menguatnya budaya organisasi, selanjutnya hal tersebut dapat

meningkatkan orientasi pasar. Sehingga dengan demikian terdapat

cukup bukti empiris untuk menerima hipotesis tersebut.

167

o Hipotesis ke tiga, H1b, menyatakan bahwa Komitmen organisasional

sebagai pemediasi pengaruh implementasi Internal marketing terhadap

orientasi pasar di kota Manado. Pengaruh tidak langsung antara

internal marketing (Y1) terhadap orientasi pasar (Y3) melalui komitmen

organisasional dilakukan melalui Uji Sobel, menghasilkan koefisien

jalur pengaruh tidak langsung sebesar 0,098 dan p-value = 0,190 (tidak

signifikan), sehingga hipotesis ditolak. Pada hubungan ini, pengaruh

langsung internal marketing terhadap komitmen organisasi

mendapatkan nilai 0,524 dan pengaruh langsung komitmen

organisasional terhadap orientasi pasar mendapatkan nilai 0,181 yang

berarti tidak signifikan. Karena salah satu hubungan dIndikator/

itemukan tidak signifikan maka dapat disimpulkan bahwa pengaruh

internal marketing terhadap orientasi pasar melalui komitmen

organisasional tidak signifikan. Dengan demikian komitmen

organisasional adalah bukan sebagai variabel mediasi maka

disimpulkan bahwa tidak cukup bukti empiris untuk menerima

hipotesis tersebut.

o Hipotesis ke empat, H2, menyatakan bahwa tingkat implementasi

Internal Marketing berpengaruh positif dan signifikan terhadap Budaya

organisasi restoran di kota Manado. Analisis PLS menghasilkan

koefisien jalur sebesar 0,480 dan p-value = 0,000 (signifikan), dengan

demikian hipotesis diterima. Koefisien jalur bertanda positif (+)

menunjukkan bahwa makin baik implementasi internal marketing, maka

168

budaya organisasi perusahaan semakin kuat, signifikan pada tingkat

kepercayaan 95% (=5%) dengan probalitas (p-value=0,000) Maka

disimpulkan bahwa terdapat cukup bukti empiris untuk menerima

hipotesis tersebut.

o Hipotesis ke lima, H3, menyatakan bahwa budaya organisasi

berpengaruh positif dan signifikan terhadap orientasi pasar restoran di

kota Manado.

Analisis PLS menghasilkan koefisien jalur sebesar 0,266 dan p = 0,012

(signifikan), dengan demikian hipotesis diterima. Koefisien jalur

bertanda positif (+) menunjukkan bahwa makin kuat budaya organisasi,

maka orientasi pemasaran semakin baikpada tingkat kepercayaan 95%

(=5%) dengan probalitas (p-value=0,012. )Sehingga dengan

demikian terdapat cukup bukti empiris untuk menerima hipotesis

tersebut

o Hipotesis ke enam, H4, menyatakan bahwa tingkat Implementasi

Internal marketing berpengaruh positif dan signifikan terhadap

komitmen organisasional restoran di kota Manado. Analisis PLS

menghasilkan koefisien jalur sebesar 0,542 dan p = 0,000 (signifikan),

dengan demikian hipotesis diterima. Koefisien jalur bertanda positif (+)

menunjukkan bahwa makin baik tingkat implemantasi internal

marketing, maka komitmen organisasional para pegawai semakin tinggi

pada tingkat kepercayaan 95% (=5%) dengan probalitas (p-

169

value=0.000) Sehingga dengan demikian terdapat cukup bukti

empiris untuk menerima hipotesis tersebut

o Hipotesis ke tujuh, H5, menyatakan bahwa komitmen organisasional

berpengaruh positif dan signifikan terhadap orientasi pasar. Analisis

PLS menghasilkan koefisien jalur sebesar 0,181 dan p = 0,183 (tidak

signifikan), dengan demikian hipotesis ditolak. Hal ini menandakan

bahwa komitmen organisasional berpengaruh tidak nyata terhadap

orientasi pasar pada tingkat kepercayaan 95% (=5%) dengan

probalitas (p-value=0.183) Sehingga dengan demikian terdapat

cukup bukti empiris untuk menerima hipotesis tersebut.

Pengujian variabel mediasi dilakukan dengan metode Sobel Test. Besarnya

koefisien jalur dan standard error diperoleh dari hasil PLS (Lampiran 5). hasil Sobel

Test tersebut dapat dilihat pada Tabel 5.17.

Tabel 5.17. Hasil pengujian variabel mediasi

Variabel

X

Melalui Variabel

Y1

TerhadapVariabel

Y2

Pengaruh variabel Xterhadap variabel Y1

(a)

Pengaruh variabel Y1terhadap variabel y2

(b)

Sobel Test

Estimate SE Estimate SE A x b Z-test P-value Keputusan

Internalmarketing

Budayaorganisasi

Orientasipasar 0,480 0,12 0,266 0,102 0,128 2,185 0,029 Variabel

mediasi

Internalmarketing

Komitmenorganisasional

Orientasipasar 0,542 0,10 0,181 0,134 0,098 1,311 0,19 Bukan variabel

mediasi

Sumber: Lampiran 5

170

Berdasarkan Tabe 5.17 diatas maka hasil pengujian hipotesis penelitian

pengaruh tidak langsung dapat disajikan sebagai berikut:

o Pengaruh tidak langsung antara variabel internal marketing

terhadap variabel orientasi pasar melalui variabel budaya organisasi,

diperoleh nilai Z-test sebesar 2,185 > 1,96 dan p-value sebesar 0,029

< 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa variabel Budaya organisasi

memediasi pengaruh variabel internal marketing terhadap

variabel orientasi pasar.

o Pengaruh tidak langsung antara internal marketing terhadap orientasi

pasar melalui komitmen organisasional, diperoleh nilai Z-test sebesar

0,311 < 1,96 dan p-value sebesar 0,190 > 0,05 maka dapat

disimpulkan bahwa variabel komitmen organisasional bukan

merupakan variabel mediasi pada hubungan variabel internal

marketing terhadap variabel orientasi pasar.

5.7. Pembahasan Hasil Penelitian.

Permasalahan pariwisata di Sulawesi Utara yang sudah dijelaskan pada Bab

1 yakni menyangkut, pengumpulan, pengolahan serta pendistribusikan informasi

yang menurut Kohli dan Jaworski disebut dengan orientasi pasar. Sesuai dengan

konsep Narver dan Slater (1990) perusahan besar mungkin tidak mampu untuk

menerapkan orientasi pasar, tetapi menejer atau pemilik usaha kecil memiliki

kesempatan untuk mencari keunggulan kompetitif melalui upaya mereka

mempromosikan orientasi pasar secara pribadi. Mereka memiliki kesempatan untuk

171

mengeksploitasi bentuk orientasi pasar yang lebih sederhana sehingga mudah

diadaptasikan pada organisasi. Temuan di lapangan menunjukan bahwa, definisi

orientasi pasar cenderung tidak diketahui atau dipahami oleh para menejer/pemilik

restoran di kota Manado, yang mungkin karena mereka tidak pernah mengikuti

kursus atau seminar tentang pemasaran secara formal. Namun hasil wawancara

mereka masih menggunakan insting atau pengalaman dari kegiatan-kegiatan yang

sudah dilakukan sebelumnya. Pelham dan Wilson (1996) menjelaskan, perusahan

kecil memiliki budaya yang lebih kuat dan struktur organisasi yang lebih sederhana

sehingga mengurangi koordinasi orientasi pasar yang kuat. Industri kecil dan

menengah cenderung didirikan atas dasar kemampuan teknis terbukti dengan

pemasaran yang diturunkan ke fungsi penjualan sederhana.Disamping itu, lini

produk dan pelanggan yang lebih pendek mengurangi kebutuhan untuk kegiatan

yang lebih formal yang dirancang untuk mengumpulkan informasi, memprosesnya

untuk pengambilan keputusan pemasaran. Dengan demikian karakteristik usaha

kecil dapat meningkatkan kemampuan perusahan memanfaatkan orientasi pasar

sepenuhnya.

Siguaw, Brown dan Widing (1994) berpendapat bahwa keputusan

menerapkan orientasi pasar dapat memberikan keuntungan ekonomis karena

membantu mengurangi biaya terkait dengan kehilangan baik karyawan maupun

pelanggan. Oleh sebab iru, budaya organisasi menjadi sangat penting untuk

efektifitas kegiatan jangka panjang (Messner, 2013)

Selanjutnya, pembahasan pengaruh langsung antar variabel dan juga

pengaruh mediasi, penjelasan tentang hal itu sebagai berikut:

172

5.7. 1. Hubungan Pengaruh Langsung

1) Pengaruh Internal marketing terhadap orientasi pasar restoran.

Hasil analisis pengaruh internal marketing terhadap orientasi pasar

menunjukkan hasil yang positif dan signifikan. Hasil ini mengindikasikan serta

memberi bukti secara empiris bahwa tingkat implementasi Internal marketing yang

semakin baik, berpengaruh positif dan signifikan terhadap orientasi pasar restoran di

kota Manado.

Sesuai dengan konsep teoritis yang dikemukakan oleh Ahmed et al (2003b),

internal marketing dalam penelitian ini adalah upaya yang terencana dalam rangka

memberikan kepuasan kepada seluruh karyawan sebagai pelanggan internal agar

dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan eksternal. Berdasarkan konsep

tersebut, variabel internal marketing diukur dengan indikator strategic reward,

internal communication, training and development, senior leadership.

Loading factor tertinggi pada internal marketing terdapat pada indicator

training and development. Hasil ini menjelaskan bahwa training and development

merupakan indikator yang paling dominan dalam merefleksikan variable internal

marketing. Hal ini sesuai dengan hasil wawancara para manajer restoran di kota

Manado bahwa training and development sangat diperlukan untuk menyesuaikan

kompetensi karyawan dengan kebutuhan bisnis restoran. Sehingga dengan sumber

daya yang memadai untuk melatih karyawan, program pelatihan diarahkan untuk

menciptakan kompetensi karyawan, mengikuti perkembangan teknologi diperlukan

173

untuk perbaikan program pelatihan, perbaikan program pelatihan secara terus

menerus diperlukan untuk mengikuti perubahan bisnis.

Namun dikaitkan dengan nilai skor rata-rata indikator training and

development meskipun sudah cukup tinggi yakni sebesar 4,13 atau lebih tinggi dari

4 namun nilai skor ini paling rendah dibandingkan skor rata-rata ketiga indikator

lainnya. Hal ini berarti bahwa training and development yang ada harus tetap

dipertahankan ataupun ditingkatkan lagi agar sumber daya yang dimiliki mampu

melatih karyawan menggunakan program pelatihan sehingga dapat meningkatkan

kompetensi karyawan, melakukan perbaikan program pelatihan berdasarkan

perkembangan teknologi yang dilakukan secara terus menerus agar dapat mengikuti

perubahan bisnis restoran.

Loading factor terendah terdapat pada indikator strategi reward yang artinya

bahwa bagi karyawan, sistim penghargaan yang dimiliki restoran belum sesuai

dengan tujuan bisnis mereka, karyawan belum menerima informasi tentang

persyaratan untuk memperoleh penghargaan dari restoran, sistim penghargaan

restoran ini belum memotivasi karyawan untuk berprestasi. Oleh sebab itu maka

sebaiknya pihak restoran di kota Manado dapat memberikan perhatian ekstra untuk

meningkatkan penerapan strategi reward pada karyawan agar dengan demikian

dapat meningkatkan orientasi pasar. Hal ini diperlukan rancangan sistim

penghargaan yang sesuai dengan tujuan bisnis restoran agar supaya karyawan

dapat menerima informasi tentang persyaratan untuk memperoleh penghargaan

sehingga sistim penghargaan tersebut dapat memotivasi karyawan untuk

berprestasi.

174

Kondisi internal marketing sebagaimana diuraikan diatas juga tampak pada

orientasi pasar. Loading factor tertinggi dari orientasi pasar terdapat pada indicator

intelegance dissemination. Hasil ini menjelaskan bahwa indikator intelegance

dissemination merupakan indikator yang paling dominan dalam merefleksikan

variable orientasi pasar. Namun berdasarkan skor rata-rata persepsi manajer

restoran,intelegance dissemination sudah baik namun masih harus ditingkatkan

karena masih lebih rendah daripada indikator lainnya.Indikator intelegance

dissemination yang dijelaskan melalui Informasi tentang pelanggan cepat disebarkan

kesemua bagian,secara teratur menginformasikan data kepuasan pelanggan

kesemua bagian,cepat menyebarkan informasi kesemua bagian ketika salah satu

bagian tahu tentang pesaing, sangat dibutuhkan oleh karyawan pada restoran di

kota Manado.

Loading factor terendah terdapat pada indikator intelegance generation.

Artinya masih banyak manajer yang kurang mengamati kebutuhan konsumennya,

belum dilakukan analisis secara berkala dan bahkan lambat dalam memperoleh

informasi tentang perubahan kebutuhan konsumen.

Pembahasan diatas mengindikasikan bahwa orientasi pasar restoran sudah

cukup baik tetapi masih perlu terus menerus ditingkatkan agar kegiatan restoran

sebagai usaha pendukung pariwisata ini mampu menghadapi dinamika lingkungan

bisnisnya. Hal ini dapat dilakukan terutama melalui peningkatan intelegance

generation, intelegance dissemination maupun responsiveness.

Peningkatan orientasi pasar tersebut dipengaruhi secara langsung oleh

peningkatan penerapan internal marketing yang dapat dilakukan melalui

175

peningkatan Strategic Reward, Internal Communication, Training and Development,

Senior Leadership. Manajer restoran perlu meningkatkan sumber daya yang

memadai untuk melatih karyawan dan sistim kompensasi yang selaras dengan

startegi pengembangan usaha restoran.

Temuan ini mendukung hasil penelitian dari Awwad dan Agti (2011) serta

Bouranta et al., (2005). Konsep pengaruh variable internal marketing terhadap

orientasi pasar yang di terapkan pada bank komersial dari hasil penelitian awwad

dan Agti (2011) dan Bouranta et al., (2005) berlaku juga pada restoran di kota

Manado saat ini. Hal ini juga berarti bahwa konsep ini ternyata dapat dipergunakan

pada sector yang lebih luas bahkan pada wilayah yang berbeda. Sebab selain

berlaku pada bank tetapi juga pada restoran untuk wilayah negara yang berbeda.

Penelitian Awwad dan Agti (2011) dilakukan pada bank komersial di Yordania

sedangkan Bouranta et al (2005)dilakukan pada bank di Yunani sedangkan

penelitian ini dilakukan di Kota Manado, Indonesia.

Penelitian Awwad dan Agti (2011) didasarkan pada interaksi antara konsep

marketing dan konsep perilaku organisasi. Bouranta et al., 2005 mengeksplorasi

penerapan konsep internal marketing pada sumberdaya manusia. Sementara itu,

penelitian ini merupakan pengembangan dari gagasan konsep pemasaran holistik

dari Kotler dan keller (2009), konsep perilaku organisasi melalui komitmen

organisasional dan budaya organisasi. Hal ini berarti bahwa dengan adanya realitas

pemasaran baru dimana terdapat sejumlah perkembangan dari kekuatan

masyarakat global, kemampuan konsumen serta kemampuan produsen maka

orientasi perusahan terhadap pasar bukan hanya menggunakan konsep pemasaran

176

tetapi juga harus dikaitkan dengan konsep yang lain seperti perilaku organisasi dan

budaya organisasi.

Hasil penelitian yang diperoleh Bouranta et al (2005) ditemukan bahwa

menurut para eksekutif bank, falsafah internal marketing telah banyak di terapkan di

bank mereka. Temuan empiris yang paling penting dari studi mereka bahwa internal

marketing memberikan pengaruh positif yang kuat pada Orientasi Pasar. Mereka

merekomendasikan bahwa jika para manajer mau meningkatkan kepuasan

pelanggan eksternal maka perlu terlebih dahulu mengembangkan kompetensi

karyawan melalui internal marketing. Lings dan Greenly (2009) menyatakan bahwa

kebutuhan yang teridentifikasi pada karyawan akan meningkatkan pengertian

mereka terhadap pasar dan kemampuan menanggapi dari organisasi.

Menyeimbangkan antara kebutuhan dan keinginan karyawan seperti yang

disarankan oleh Reukert (1992), misalnya karyawan harus diberikan hadiah untuk

suatu perilaku berorientasi pasar mereka.

2) Tingkat implementasi Internal marketing berpengaruh terhadap budaya

organisasi

Hasil pengujian hipotesis terbukti bahwa internal marketing berpengaruh

signifikan terhadap budaya organisasi. artinya bahwa semakin baik implementasi

internal marketing maka budaya organisasi menjadi semakin kuat. Hal ini

menunjukan bahwa upaya yang terencana dalam rangka memberikan kepuasan

kepada seluruh karyawan melalui kegiatan strategic reward, internal communication,

177

training and development, senior leadership akan semakin memperkuat atribut sosial

yang berfungsi sebagai perekat sosial yang mengikat anggota organisasi.

Manajement of employment pada penelitian ini merupakan indikator

terpenting dari variabel budaya organisasi. Artinya bahwa budaya organisasi yang

merupakan atribut sosial yang dibangun dari organisasi berfungsi sebagai perekat

sosial yang mengikat anggota organisasi menjadi penting, dilihat dari penarapan

gaya manajemen seperti kerjasama tim, persetujuan bersama, adanya partisipasi

karyawan, pengambilan resiko individu, inovasi terus menerus, kebebasan

berkreasi, kerja keras, prestasi dan keamanan kerja karyawan, kesesuaian antara

yang direncanakan dan yang dilaksanakan serta hubungan yang stabil. Gaya

manajemen ini perlu didukung oleh training and devlopment sebagai indikator

terpenting dari internal marketing menurut responden pada saat penelitian dilakukan.

Training and develipment meliputi sumberdaya yang memadai untuk melatih

karyawan, pelatihan untuk menciptakan kompetensi karyawam, mengikuti

perkembangan tehnoogi yang dilakukan secara terus menerus terhadap program

pelatihan untuk mengikuti perubahan bisnis.

Hasil penelitian Gounaris (2007) menunjukan bahwa ketika organisasi

mengadopsi konsep yang menekankan pada internal market oriented yakni kerja

tim dan menghormati karyawan maka hal itu akan membantu memperkuat layanan

pelanggan dan karyawan. Oleh sebab itu maka perusahan memelihara nilai-nilai

yang berbasis pasar.

3) Pengaruh Budaya organisasi terhadap orientasi pasar.

178

Hasil analisis PLS terhadap hipotesis penelitian ini menunjukan bahwa

Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap orientasi pasar restoran di Kota

Manado. Hal ini menunjukan bahwa makin kuat budaya organisasi, maka orientasi

pemasaran semakin baik. Artinya, semakin kuat pola dasar untuk memecahkan

masalah adaptasi eksternal dan internal dengan focus pada pengembangan sumber

daya manusia maka perilaku untuk memberikan nilai superior kepada pelanggan

dengan memiliki informasi pasar (pelanggan dan pesaing), menyebarkan dan

memberikan tanggapan atas reaksi informasi tersebut akan semakin baik.

Bardasarkan data deskriptif responden, diperoleh fakta bahwa restoran di

kota Manado telah memiliki budaya organisasi yang sangat kuat dan juga terbukti

bahwa orientasi pasar juga sangat baik.

Indikator terpenting dalam membentuk budaya organisasi restoran di kota

Manado yakni indicator manajemen of employment namun pada kondisi riil di

lapangan pada saat penelitian dilakukan akan tetapi upaya untuk menerapkan

manajemen of employment masih kurang atau belum dilakukan dengan baik.

Restoran di kota Manado harus meningkatkan indicator manajemen of employment

yakni gaya manajemen yang ditandai dengan kerjasama tim, persetujuan bersama,

partisipasi karyawan dalam aktifitas organisasi, pengambilan resiko individu, inovasi,

kebebasan berkreasi, prestasi karyawan keamanan dan kesesuain kerja serta

kestabilan hubungan kerja. Indicator manajemen of employment yang harus

diperbaiki ialah bagaimana membuat karyawan menjadi berarti bagi organisasi

restoran.

179

Indikator terpenting dalam membentuk orientasi pasar restoran di kota

Manado yakni dilihat dari kondisi factual pada saat penelitian ini dilakukan, indicator

intelegance dissemination sudah baik digunakan sebagai pengukur dari variable

orientasi pasar, namun penerapan intelegance dissemination dalam konteks

orientasi pasar masih belum dilakukan dengan baik menurut persepsi responden.

Oleh sebab itu restoran di kota Manado perlu meningkatkan intelegance

disseminationnya dalam hal penyebaran informasi tentang pelanggan dan pesaing

kepada karyawannya secara kontinyu dan lebih baik.

Budaya organisasi sebagai suatu sistem yang mengarahkan perilaku

individu agar menjadi searah dengan tujuan organisasi, sangatlah berperan penting

dalam sebuah organisasi. Hal ini disebabkan karena budaya organisasi dapat

memberikan identitas para anggotanya untuk memahami visi dan misi serta menjadi

bagian integral organisasi, memperkuat standar perilaku untuk mengendalikan

anggota organisasi agar melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya secara efektif

dan efisien demi mencapai tujuan dan sasaran organisasi sehingga diharapkan

agar perilaku karyawan untuk memberikan nilai superior kepada pelanggan menjadi

semakin baik.

Hasil penelitian ini mendukung penelitian yang di lakukan oleh Murphy et

al., (2008) menyatakan bahwa budaya organisasi mempengaruhi orientasi pasar

pada organisasi skala kecil.

Sebagaimana yang ditampilkan pada table 5.4 dan 5.6 pada penelitian ini,

dimana budaya organisasi dipersepsikan sangat tinggi dan orientasi pasar juga

180

dipersepsikan sangat tinggi oleh responden namun restoran di kota Manado masih

harus meningkatkan terhadap beberapa elemen baik budaya organisasi maupun

orientasi pasar agar menjadi semakin baik seperti yang sudah dijelaskan diatas.

4) Tingkat Implementasi Internal marketing berpengaruh terhadap komitmen

organisasional.

Hasil pengujian hipotesis pada penelitian ini menunjukkan bahwa internal

marketing berpengaruh terhadap komitmen organisasional. Hal ini menunjukan

bahwa makin baik tingkat implemantasi internal marketing, maka komitmen

organisasional para pegawai akan semakin tinggi.

Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian Caruana & Calleya, (1998)..

Menurut mereka bahwa penerapan program internal marketing merupakan salah

satu cara terbaik untuk mencapai komitmen karyawan dalam suatu organisasi dalam

hal ini bank. Lebih lanjut, hasil penelitian menunjukkan bahwa internal marketing

memberikan pengaruh terbesar pada dimensi komitmen afektif. Komitmen afektif

berfokus pada keterikatan emosional dari karyawan kepada organisasi dan

menggarisbawahi komitmen karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

Ketika penerapan strategi bisnis telah dilakukan dengan baik maka

karyawan akan merasa memiliki ikatan emosional dengan restoran. Disamping itu

karyawan mudah menyatu dalam restoran, dan mereka juga merasa seperti

keluarga di dalam restoran.

5) Pengaruh komitmen organisasional terhadap orientasi pasar.

Hasil pengujian hipotesis terbukti bahwa pengaruh komitmen organisasional

terhadap orientasi pasar tidak signifikan. Tingginya komitmen afektif sebagai

181

keinginan sendiri untuk terikat pada organisasi tidak memberikan pengaruh yang

signifikan pada kemampuan yang tinggi untuk menyebarkan informasi mengenai

pasar keseluruh bagian dalam perusahan (intelegance dissemination).

Berdasarkan hasil wawancara pada penelitian ini ditemukan bahwa restoran

bukan tempat untuk berkarier atau meningkatkan posisi karier. Karyawan direkrut

untuk jabatan masing-masing, seorang manajer direkrut untuk jabatan manajer, koki

untuk jabatan koki dan seterusnya. Sehingga koki tidak akan menjadi manajer. Hal

lain yang berkaitan dengan hal tersebut, ditemukan bahwa karyawan bekerja

dengan baik bukan karena mereka berkomitmen dengan pihak restoran. Karyawan

bekerja didasarkan pada reward yang diberikan. Ketika reward di terapkan,

karyawan dengan senang hati membantu memasarkan produk restoran. Bahkan

ketika jam untuk tutup restoran tiba dan jika pelanggan datang, mereka dengan

senang hati melayani pelanggan tersebut. Semua dilakukan untuk meningkatkan

reward mereka.

Menurut penelitian Omotoya Oyenini (2013), top manajemen percaya pada

pentingnya orientasi pasar dan ketika diimplementasikan maka keyakinan ini secara

alami akan mempengaruhi staf pada tingkat yang lebih rendah. Menejer/pemilik tidak

memiliki pengetahuan tentang orientasi pasar sehingga mereka lebih banyak bekerja

berdasarkan pengalaman masa lalu atau insting saja. Dalam hal ini berkaitan

dengan orientasi pasar yakni bagaimana mengumpulkan informasi, mengolah dan

menyebarkannya di setiap bagian yang ada didalam restoran serta tanggapannya.

182

Hasil penelitian ini bertolak belakang dengan hasil yang diperoleh peneliti

sebelumnya bahwa komitmen organisasional berpengaruh terhadap orientasi pasar.

Seperti yang dilakukan oleh Awwad dan Agti (2011). Penelitian tersebut dilakukan

pada Bank komersial di Yordania. Menurut mereka bahwa perilaku karyawan dalam

hal ini komitmen organisasional harus ada lebih dahulu dan selanjutnya orientasi

pasar sebagai hasil berada pada tempat kedua. Sivaramakrisnan (2008)

menyatakan bahwa karyawan yang berkomitmen akan lebih bersedia dan lebih

dapat mengimplementasikan orientasi pasar daripada yang kurang berkomitmen.

Komitmen organisasional merupakan input berbasis karyawan untuk menciptakan

orientasi pasar perusahan.

Hasil ini juga bertolak belakang dengan hasil yang diperoleh dari penelitian

Omotayo Oyeniyi, 2013. Hasil yang diperoleh menunjukan bahwa komitmen

organisasional memberi pengaruh positif pada orientasi pasar. Mereka menemukan

bahwa manajemen puncak memiliki pengaruh yang kuat pada orientasi pasar.

Manajemen puncak percaya pada pentingnya orientasi pasar dan ketika

diimplementasikan maka keyakinan ini secara alami akan mempengaruhi staf pada

tingkat yang lebih rendah. Hal ini seperti yang dikatakan oleh Jaworski dan Kohli

(1993), ketika manajemen puncak mengalami kemunduran dalam komitmen

organisasional maka pengaruh manajemen puncak akan berkurang dalam

organisasi. Manajemen pucak memiliki dampak tersendiri pada orientasi pasar.

Awwad dan Agti (2009) juga berpendapat bahwa perbedaan hasil dapat

disebabkan oleh perbedaan skala yang digunakan, MKTOR yang digunakan pada

penelitian ini atau skala MARKOR (Narver dan Slater). Hasil penelitian mereka

183

menunjukan ada pengaruh yang signifikan internal marketing terhadap orientasi

pasar. Menurut Awwad dan Agti (2011) hal itu lebih disebabkan oleh adanya

pengaruh sifat budaya Arab yang kontras dengan budaya negara-negara utara,

mereka lebih tertarik pada alat yang digunakan untuk mencapai sasaran lebih

daripada sasaran itu sendiri.

5.7.2. Hubungan Pengaruh Tidak Langsung

a) Budaya organisasi sebagai pemediasi pengaruh implementasi Internal

marketing terhadap orientasi pasar restoran di kota Manado.

Hasil analisis memperlihatkan bahwa pengaruh langsung internal marketing

terhadap budaya organisasi dan pengaruh langsung budaya organisasi terhadap

orientasi pasar, keduanya sama-sama signifikan sehingga budaya organisasi

menjadi variable mediasi bagi hubungan internal marketing dan orientasi pasar.

Makin baik implementasi internal marketing dapat mendorong menguatnya budaya

organisasi, hal tersebut akan meningkatkan orientasi pasar.Hal ini seperti yang

dikatakan Cichy (2009) bahwa pemahaman hubungan antara dua variable dapat

ditingkatkan dengan mengidentifikasi dan investigasi hubungan mediasi yang

potensial.

Hasil penelitian ini dipengaruhi oleh karakteristik responden pada penelitian

ini. Berdasarkan table 5.1. tentang karakteristik responden dapat dilihat bahwa lebih

dari setengah responden adalah perempuan, berusia antara 30-39 tahun dengan

jabatan sebagai manajer.

184

Loading factor teringgi pada budaya organisasi ditemukan pada indicator

manajemen employment. Hal ini dapat dijelaskan bahwa responden menilai bahwa

manajemen employment utamanya dilihat dari gaya manajemen dalam restoran

ditandai dengan kerja sama tim, persetujuan bersama, partisipasi karyawan dalam

setiap kegiatan organisasi, pengambilan risiko individu, inovasi tiada henti,

kebebasan berkreasi, kerja keras, memiliki tuntutan yang tinggi pada seluruh

aktifitas karyawan, prestasi karyawan, keamanan kerja, kesesuaian antara apa yang

direncanakan dan yang dilaksanakan, hubungan yang stabil diantara karyawan.

Berdasarkan hasil loading faktor tertinggi pada penelitian ini, maka dapat

dikatakan bahwa penerapan gaya manajemen yang baik akan memediasi pengaruh

training and development terhadap intelegance dissemination.

b) Komitmen organisasional sebagai pemediasi pengaruh implementasi Internal

marketing terhadap orientasi pasar restoran di kota Manado.

Hasil pengujian hipotesis menggunakan uji Sobel terbukti bahwa internal

Marketing memiliki pengaruh positif terhadap komitmen organisasional tetapi

komitmen organisasional tidak memiliki pengaruh pada orientasi pasar. Oleh karena

itu maka dapat di simpulkan bahwa komitmen organisasional bukan merupakan

variable mediasi pada hubungan internal marketing dan orientasi pasar. Hasil

penelitian ini menunjukan bahwa tingginya penerapan internal marketing tidak

memberikan pengaruh pada peningkatan orientasi pasar jika melalui variable

mediasi komitmen organisasional.

185

Berdasarkan hasil penelitian ini, dengan karakteristik responden yang

mayoritas responden adalah wanita dan usia terbanyak yakni kurang dari 40 tahun.

Responden dengan karakteristik seperti ini masih sangat mudah untuk berpindah

atau berhenti dari pekerjaan dengan alasan seperti wanita yang menikah sehingga

harus meninggalkan pekerjaan. Sedangkan usia yang relatif muda juga salah satu

factor untuk mereka dapat dengan mudahnya berpindah tempat pekerjaan.

Beberapa diantara mereka pada saat wawancara bahkan menyatakan bahwa

bekerja direstoran ini merupakan sarana untuk belajar karena suatu saat mereka

akan keluar dan membuka usaha yang sama. Hal ini kemungkinan disebabkan

karena bisnis restoran dapat dijalankan dimana saja dengan modal yang tidak terlalu

besar sekalipun. Sehingga menurut peneliti, hal inilah yang yang menyebabkan

variabel komitmen organisasional bukan merupakan variabel mediasi pada

hubungan antara internal marketing dengan orientasi pasar.

Pada bab 1, dijelaskan bahwa salah satu permasalahan ialah promosi

pariwisata hanya dilakukan untuk kegiatan diving saja padahal kuliner juga sudah

mulai dikembangkan oleh pemerintah yakni dengan membangun desa wisata yang

didalamnya terdapat sentra kuliner yakni Mahakeret dan Pantai Malalayang.

Disamping itu menurut hasil penelitian empiris sebelumnya bahwa kuliner

merupakan fator penting ketika orang ingin melakukan wisata dan bahkan ketika

wisatawan telah tiba ditempat wisata yang mereka pikirkan ialah kuliner. Hal ini

berarti komitmen yang dibuat seharusnya juga kuliner sebagai salah satu kegiatan

usaha pendukung pariwisata.

186

Hasil penelitian ini bertolak belakang dengan hasil penelitian yang diperoleh

Awwad dan Agti (2011) yang menemukan bahwa makin tinggi penerapan filosofi

internal marketing akan meningkatkan komitmen organisasional yang selanjutnya

menyebabkan makin tingginya orientasi pasar dan komitmen afektif yang paling kuat

memediasi hubungan tersebut.

Hasil penelitian ini juga bertolak belakang dengan hasil penelitian Zaman

(2012) yang menyatakan bahwa komitmen organisasional merupakan variable

mediasi pada hubungan antara variable internal marketing dan orientasi pasar.

Penelitian dilakukan pada bank swasta di Pakistan.

5.8. Kontribusi Teoritis

Kontribusi teoritis ini memberikan gambaran mengenai rujukan-rujukan

yang dipergunakan pada penelitian ini, baik rujukan permasalahan, pemodelan,

serta hasil-hasil penelitian terdahulu. Hasil – hasil ini memberikan kontribusi teoritis

sebagai berikut:

1. Pada hubungan langsung, internal marketing berpengaruh positif terhadap

orientasi pasar. Penelitian ini memperkuat hasil penelitian Awwad dan Agti (2011)

2. Penelitian ini melengkapi penelitian Awwad dan Agti (2011), penelitian

tersebut tidak meneliti pengaruh mediasi variable budaya organisasi pada hubungan

internal marketing terhadap orientasi pasar. Faktor mediasi pada hubungan ini

belum penulis temukan pada penelitian lainnya. Penelitian ini membuktikan bahwa

terdapat pengaruh langsung internal marketing terhadap budaya organisasi dan

pengaruh langsung budaya organisasi terhadap orientasi pasar. sehingga budaya

187

organisasi menjadi variable mediaasi pada hubungan internal marketing dan

oriantasi pasar.

3. Penelitian ini menunjukan bahwa internal marketing berpengaruh terhadap

komitmen organisasional, hasil ini mendukung penelitian Caruana dan Calleya

(1998). Variabel komitmen organisasional tidak berpengaruh terhadap orientasi

pasar, hasil ini bertolak belakang dengan hasil yang diperoleh peneliti Omotayo

Oyeniyi (2013) yang menyatakan bahwa komitmen organisasional berpengaruh

positif terhadap orientasi pasar. Berdasarkan hasil penelitian ini maka dapat

disimpulkan bahwa komitmen organisasional bukan merupakan variable mediasi

pada hubungan internal marketing terhadap orientasi pasar pada penelitian ini.

Sehingga hasil penelitian ini bertolak belakang dengan penelitian Awwad dan Agti

(2011) yang menyatakan bahwa komitmen organisasional merupakan variable

mediasi terhadap hubungan internal marketing terhadap orientasi pasar.

4. Hasil penelitian ini dapat memperkuat konsep hubungan internal marketing,

budaya organisasi, komitmen organisasional terhadap orientasi pasar pada

penelitian penelitian terdahulu, kecuali pengaruh komitmen organisasional terhadap

orientasi pasar

5.9. Kontribusi Praktis

Hasil penelitian ini memberikan kontribusi yang bersifat praktis, sebagai

berikut:

1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi positif pada

restoran yang ada di kota Manado agar mendorong manajemen restoran untuk

188

menerapkan internal marketing dengan lebih baik untuk memenuhi permintaan

karyawan serta sasaran restoran.

Pelaksanaan training and development harus sesuai dengan kebutuhan karyawan,

berani melakukan perubahan-perubahan pada gaya manajemen seperti dapat

melibatkan karyawan pada kegiatan organisasi, memperkuat kerjasama tim,

persetujuan bersama, inovasi tiada henti, Kebebasan berkreasi, mendorong

karyawan berprestasi, meningkatkan keamanan kerja.

2. Hasil penelitian ini dapat memberikan pemahaman tentang pentingnya

pemahaman konsep – konsep internal marketing, budaya organisasi, komitmen

organisasional dan orientasi pasar bagi organisasi restoran di kota Manado. Agar

supaya menejer/pemilik restoran mampu menerapkannya. Pemahaman itu dapat

diperoleh melalui kegiatan pelathan atau seminar.

3. Dinas pariwisata memfasilitasi kegiatan dalam rangka peningkatan

pemahaman tentang internal marketing, budaya organisasi, komitmen

organisasional dan orientasi pasar. Disamping itu perlu adanya penertiban terhadap

penyediaan fasilitas seperti toilet, tempat sampah dan informasi berupa brosure2

tentang destinasi wisata di Kota Manado wajib ada disetiap restoran.

5.10. Keterbatasan Penelitian.

Penelitian yang dilakukan ini tidak lepas dari keterbatasan yang berakibat

kurang sempurnanya penelitian ini. Berikut beberapa keterbatasan dari penelitian ini.

189

1. Sampel penelitian ini hanya berasal dari satu organisasi pada industry

pariwisata, yakni restoran. Oleh sebab itu pada penelitian kedepan dapat dilakukan

pada organisasi yang lain sehingga penelitian ini dapat menjadi rujukan untuk

mengontrol hasilnya pada organisasi yang lain ataupun daerah yang lain.

2. Pengukuran variable-variabel penelitian berdasarkan persepsi responden

sangat dipengaruhi oleh daya ingat responden, penilaian pada dirinya sendiri

sehingga memungkinkan terjadinya bias dalam pengukuran

3. Kesibukan dan keterbatasan waktu responden pada saat mengisi atau

memberikan jawaban terhadap kuesioner mempengaruhi jawaban responden ketika

menggambarkan gejala atau fenomena yang terjadi dilingkungan kerjanya.

4. Hasil penelitian yang dilakukan pada restoran di kota Manado memiliki

karakteristik yang mungkin saja berbeda dengan restoran di kota atau kabupaten

yang lain.

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan pada hasil kajian terhadap model penelitian yang terdiri dari

variabel internal marketing, budaya organisasi, komitmen organisasional dan

orientasi pasar maka diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. Penerapan internal marketing yang semakin baik diharapkan mampu

menciptakan orientasi pasar yang semakin baik pula pada restoran yang ada

di Kota Manado.

2. Pengaruh langsung internal marketing terhadap budaya organisasi dan

pengaruh langsung budaya organisasi terhadap orientasi pasar, keduanya

signifikan sehingga budaya organisasi menjadi variable mediasi bagi

hubungan internal marketing dan orientasi pasar. Makin baik implementasi

internal marketing dapat mendorong menguatnya budaya organisasi, hal

tersebut akan meningkatkan orientasi pasar.

3. Internal Marketing memiliki pengaruh positif terhadap komitmen

organisasional tetapi komitmen organisasional tidak memiliki pengaruh pada

orientasi pasar. Sehingga dapat di simpulkan bahwa komitmen

organisasional bukan merupakan variable mediasi pada hubungan internal

marketing dan orientasi pasar. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa

tingginya penerapan internal marketing mendorong karyawan semakin

190

berkomitmen tetapi belum mampu meningkatkan perilaku berorientasi pasar.

Karyawan lebih termotivasi untuk bekerja didasarkan pada reward yang

diperoleh. Restoran di kota Manado tidak menjanjikan kenaikan jenjang

karier sehingga komitmen karyawan tidak menjadi prioritas.

6.2. Saran

Berdasarkan temuan penelitian maka saran yang dapat disampaikan

sebagai berikut:

1. Penelitian lanjutan dapat dilakukan pada industry pariwisata pada

organisasi yang berbeda atau juga dapat dilakukan pada industry yang

berbeda sehingga dapat di jadikan bahan pembanding mengenai pengaruh

dari masing-masing variable. Terutama pengaruh variable komitmen

organisasional terhadap orientasi pasar yang pada penelitian ini

mendapatkan hasil yang tidak signifikan.

2. Sebaiknya restoran di kota Manado agar selalu dapat memperhatikan

serta meningkatkan strategi reward seperti penghargaan yang sesuai dengan

tujuan bisnis mereka, karyawan menerima informasi tentang persyaratan

untuk memperoleh penghargaan, memotivasi karyawan untuk berprestasi.

3. Kerjasama dalam tim, berkomitmen dan peduli terhadap restoran,

menciptakan produk yang unik, unggul di pasar dan efisiensi dalam kegiatan

delivery sebaiknya mendapatkan perhatian dari restoran di kota Manado

4. Agar tidak terjadi perpindahan tempat kerja maka restoran

harusmenciptakan suasana yang membuat karyawan loyal.

191

5. Restoran di Kota Manado perlu untuk selalu mengamati kebutuhan

konsumennya, secara berkala menganalisis perubahan kebutuhan

konsumen, cepat memperoleh informasi tentang perubahan kebutuhan

konsumen.

6. Menguji pengaruh budaya organisasi terhadap orientasi pasar yang

dimediasi oleh komitmen organisasional.

DAFTAR PUSTAKA

Abzari Mehdi Hassan Ghorbani, Fatemeh Alsadat Madani, (2011), The effect ofInternal Marketing on Organizational Commitment from MarketOrientation View Point in Hotel Industy in Iran. International Journal ofMarketing Studies, Vol. 3 No. 1, pp 147-155

Ahmed, P. K., Rafiq, M., (2003), Commentary: Internal Marketing Issues AndChallenges . European Journal of Marketing Vol. 37 No. 9 : pp 1177 –1186.

Ahmed P.K., Rafiq M., Saad N.M., (2003b), Internal marketing and The mediatingrole of organizational compencies, European Journal of Marketing Vol 37N0. 9pp. 1221-1241

AkroushM. N., A. A.Abu-ElSamen , G. A.Samawi, A. L.Odetallah, (2013). Internalmarketing and service quality in restaurants, Marketing Intelligence &Planning, Vol 31 No.4 pp. 304-336.

Aldag, R. and Reschke, W. (1997), Employee value added: MeasuringDiscretionary Effort and its value to the organization. Centre fororganization Effectiveness, Inc. 608/833-3332. p 1-8

Ali, N. (2012). An Exploratory Study Into The Implementation Of InternalMarketing In Small Insurance Brokers In The United Kingdom. Journal ofFinance Service Marketing, Vol. 17 No. 3 pp 242-254.

Andaria K. S., Marsoedi, Arfiati D., Hakim L., Soemarno,(2013),StakeholderAnalysis for Coastal Tourism evelopment in Bangka Island, NorthSulawesi Indonesia. Journal of Basic and Applied Scientific Research Vol3. Num1. pp 1043-1050

Andriotis, Konstantinos;Agiomirgianakis, George;Mihiotis, (2008), AthanasiosMeasuring tourist satisfaction: A factor-cluster segmentation approachJournal of Vacation Marketing; Jul 2008; Vol 14,No. 3; pp 221-235

Anshori, Mohamad Yusak Pengaruh Orientasi Pasar, (2011), Intellectual Capital,Dan Orientasi Pembelajaran Terhadap Inovasistudi Kasus Pada IndustriHotel Di Jawa Timur, Jurnal Manajemen Bisnis | Vol. 3 No. 3 | Desember2010 - Maret 2011 pp 317 - 329

Appiah-Adu Kwaku dan C. Blankson, (1998), Business Strategy, OrganizationalCulture, and Market Orientation, Thunderbird International BusinessReview ( 1986-1998) Vol 40, No. 3 Pp. 235-256

193

Aulo Grace Mbabazi, (2013), Sustainable growth and development Role oftourism in development: A case for Uganda, UNCTAD Single-year ExpertMeeting on Tourism’s Contribution to Sustainable Development Geneva,Palais des Nations, Salle XXVI.

Avlonitis, G J., and Gounaris, S.P. (1999), “Marketing Orientation andItsDeterminants: An Empirical Analysis”, European Journal of Marketing.Vol. 33, No.11/12, pp. 1003-1037.

Awwad M. S and Dj. A. M. Agti, (2011), The Impact of Internal Marketing onCommercial bank’s Market Orientation, International Journal of Bankmarketing, Vol 29 No.4, pp 308-332

Balaguer, Jacint And Cantavella-Jorda, Manuel, (2002),Tourism As A Long-RunEconomic Growth Factor: The Spanish Case. Applied Economics, 2002,34, pp 877-884 .

Bawumia , M . , Owusu-Danso , T . and McIntyre , A . ( 2008 ) Ghana’s reformsits financial sector . IMF Survey Magazine:Countries & Regions .

Bouranta N, Mavridoglou G, Kyriaopoulos P, (2005), The Impact of InternalMarketing of Market Orientation Concept and their Effects to BankPerformance. Operation Research, An International Journal. Vol 5 No 2.pp 349-362

Berry, L. L. ( 1981 ) The employee as customer . Journal of Retail Marketing Vol.3,No. 1, pp. 33 – 40.

Berry L. L., (1995), Relationship Marketing of Services Growing Interest,Emerging Perspectives, Journal of the Academy of Marketing Science. Vol.23, No. 4, pp. 236-245.

Burton, D. ( 1994 ) Financial Services and the Customer . London: Routledge .

Business Wire, (2004), Research and Markets: Travel & Tourism In China:Tourism-Related Foreign Exchange Projected to reach US$ 40 billion by2010, 04 May 2004:

Brooks, Roger F., Lings, Ian N., Botschen, Martina A, (1999),Internal marketingand customer driven wavefronts, The Service Industries Journal; Oct1999; 19, 4; p. 49- 60

Caruana, A.. and Calleya, P.,(1998),The Effect Of Internal Marketing OnOrganizational Commitment Among Retail Bank Managers . InternationalJournal of Bank Marketing Vol.16 No.3 pp 108 – 116 .

Cammeron K. E. and Quinn R. (2006), Diagnosing and changing OrganizationalCulture,based on the competing values framework, Revised edition. TheJossey-Bas Business and Management series.

194

Chang dan Chang, (2007), Effect of internal marketing on nurse job satisfactionand organizational commitment: example of medical centers in sothrenTaiwan, Journal of nursing research. Vol 15 No.4 pp. 265-274

Cichy, R.F., Cha, J.M. and Kim, S.H. (2009), “The relationship betweenorganizational commitment and contextual performance among privateclub leaders”, International Journal of Hospitality Management, Vol. 28, pp53-62.

Chebat, J. C. and Kollias, P., (2000), The impact of empowerment on CustomerContact Employees’ Roles in Service Organizations,Journal ServiceVol .3No.1, pp 66-81,

Chi K. H., Yeh R. H., Chiou CY., (2008),The Mediating Effects of InternalMarketing on Transformational Leadership and Job performance ofInsurance Salespersons in Taiwan. The Business Review, Cambridge,Vol 11 Num 1 Dec 2008 pp 173 – 182

Cooper, D.R. dan Emory, C.W. (1995). Business Research Methods. US: Irwin

Clercq, Dirk De;Rius, Imanol Belausteguigoitia,(2007), OrganizationalCommitment in Mexican Small and Medium-Sized Firms:the role of workstatus,organizational climate and entrepreneurial orientation.Journal ofSmall Business Management; Oct 2007; 45, 4; pp 467-490

Deshpandé, Rohit, J. U. Farley, and F E Webster Jr. (1993), "Corporate Culture,Customer Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms: A QuadradAnalysis." Journal of Marketing 57, no. 1 (January, 1993): pp 23 - 37.

Durbarry, Ramesh,(2004). Tourism and economic growth: the case ofMauritius.Tourism Economics, Volume 10, Number 4, December 2004, pp389-401

Dwairi Musa, Iman Akour, and Waleed Sayyer, (2012), Antecedents AndConsequences Of Market Orientation In Public Sector In The Kingdom OfBahrain, International Conference on Business, Economics, Managementand Behavioral Sciences

Esfahani A. N., M. R. Dalvi, F. Sefiddashti, (2013), An Investigation of the Impactof Internal Marketing on Organization Silence (Case Study: TaxAdministration of Isfahan City), Journal of Basic and Applied ScientificResearch, Vol. 3, No. 2, pp. 413-421

Ewing M. T. Caruana A (1999) The Marketing and human resources an internalmarketing approach to public sector management.International Journal ofpublic sector management, Vol 12 No. 1 pp. 17-26

Ferrell O.C. J. Fraedrich, Ferrel L., (2011), Bussiness Ethics: Ethical Decisionmaking and Cases manson , OH: South Western Cengange Learning

195

Foreman , S . K . and Money , A . H . ( 1995 ) Internal marketing: Concepts,measurement and application .Journal of Marketing Management 11 (8) :pp 755 – 768 .

Farzad, A., Nahavandi, N. and Caruana, A. (2008), “The effect of internalmarketing on organizational commitment in Iranian banks”, AmericanJournal of Applied Sciences, Vol. 5 No. 11, pp1480-6.

Fisk, R. P. , Brown, S. W. and Bitner, M. J. ( 1993 ) Tracking the evolution of theservices marketing literature.Journal of Retailing 69 (1) : pp 61 – 103 .

George, W. (1990), “Internal marketing and organizational behavior: Apartnership in developing customer-conscious employees at every Level,”Journal of Business Research, 20(1): pp 63-70.

Gibson J.L. Ivancevich J.M. Donnelly J.H. (1997), Organisasi : Perilaku, strukturdan proses, Edisi kedelapan jilid 2, Alih Bahasa, Nunuk Adiarni, ErlanggaJakarta

Ghorbani H., S. M. Abdollahi, I. N. Mondanipour, (2013), An Empirikal Study onthe imacts of Market Oriented and Innovatioa On New Product Success(Case study: Food Manufactureers in Isfahan, Iran), International Journalof Academic research in Business and Social Sciences, Vol 3 No. 9, pp.315-326

Gounaris S (2008). The Notion Of Internal Market Orientation And Employee JobSatisfaction: Some Preliminary Evidence. Journal Service Market. Vol 22No.1 pp 68-90

Gounaris S., (2008 b)., Antecendents of Internal Marketing Practice: SomePreliminary Empirical Evidence, International Journal of Service IndustryManagement Vol 19 N0.3 pp 400-434

Gounaris S, A. Vassilikopoulou and K. C. Chatzipanagiotou, (2009), IntenalMarket Orientation: Misconceived Aspect Of Marketing Theory. EuropeanJournal Of marketing Vol. 44 No 11/12 2010 pp 1667-1699

GreenK. W. Jr., R. McGaughey, K. M. Casey, (2006) Does supply chainmanagement strategy mediate the association between market orientationand organizational performance?, Supply Chain Management: AnInternational Journal, Vol. 11, INo. 5, pp.407 – 414

Greene, W. E., Walls, G. D. dan Scbrest, L. J., ( 1994 ) Internal marketing: Thekey to external marketing success .Journal of Services Marketing 8 (4) :pp 5 – 13 .

Grönroos, C. (1985). Internal marketing – theory and practice,AmericanMarketing Association’s Services Conference Proceedings, AmericanMarketing Association, Chicago, IL,41-7

196

Hofstede,G. (1991),Cultures and Organizations: Structure of the Mind. London:McGraw-Hill.

Hajipour Bahman And Mehdi Ghanavati, (2012),The Impact Of MarketOrientation And Organizational Culture On The Performance: Case StudyOf Smes Journal Of Contemporary Management

Haley Gordon R.,(2003),The Relationship Between Burnout And OrganizationalCommitment In Academic Oncologists, Dissertation,H. Wayne HuizengaSchool Of Business And Entrepreneurship Nova Southeastern University

Hampton Mark P. (1998),Backpacker Tourism And EconomicDevelopment.Annals Of Tourism Research. Vol. 25, No. 3, pp 639–660

Hasangholipour T, Manouchehr A, Akram E. G., YoushanloueiH. R., (2012),Impact Of Internal Marketing On MarketOriented Considering MediatoryVariables Of Organizational Commitment And Organizational CitizenshipBehavior: Case Of Mellat Bank Of Tehran.New Marketing ResarchJournal. Vol 2, No.1.

Hatch Mary Jo and Majken Schultz, (1997) "Relations between organizationalculture, identity and image",European Journal of Marketing, Vol. 31 Iss:5/6, pp.356 – 365.

Herlina T. (1998) Sumber Daya Manusia dan keunggulan kompetitif yangbekesinambungan, suatu perspektif berbasis kompetensi, Usahawan No.09 Th XXVII Bulan Desember

Herington Carmel, Lester W Johnson and Don Scott, (2006), internal relationship:linking practitioner literature and relationship marketing theory.EuropeanBusiness Review, Vol. 18, No. 5,pp. 364-381

Hiborang (2014), Meydrikson, Strategi Pengelolaan Pariwisata Oleh DinasKebudayaan Dan Pariwisata Kabupaten Kepuluan Sitaro, Program StudiIlmu Pemerintahan, Jurusan Ilmu Pemerintahan, Fakultas Ilmu Sosial DanPolitik Universitas Sam Ratulangi Manado.

Ho, Robert, (2006). Handbook Of Univariate And Multivariate Data Analysis AndInterpretation With SPSS. Taylor And Franciss Group. Broken SoundParkway. New York

Hogg, G. and Dunne, A. and Carter, Sara (1998) Investing in People: InternalMarketing and Corporate Culture.Journal of Marketing Management, 14.pp. 879-895. ISSN 0267257X (paper) ; pp 1472-1376

Hsin Kuang Chi, (2008),The mediating effects of internal marketing ontransformational leadership and job performance of insurancesalespersons in Taiwan. The business review, Vol. 11, No. 1.

197

Indonesia's Official Tourism Website http://www.indonesia.travel. 31 oktober2014

Iivari, Netta, 1989, Organizational Change - Identifying A Realistic Position ForProspective Is Research. , University Of Oulu, P.O. Box 3000, 90014Oulu, Finland, International Labour Organization (ILO)

Javadein S.R. Seyed, H. Rayej, M. Estiri and H. Ghorbani, (2011),The Role ofInternal Marketing in Creation of Sustainable Competitive Advantages.Trends in. Applied Sciences Research, Vol. 6, pp. 364-374.

Jaworski, B. J., Kohli, Ajay K, (1993),Market orientation: Antecedents andconsequences. Journal of Marketing, Vol. 57, No.3, pp. 53-70

Judeh, Mahfuz (2011),Role Ambiguity and Role Conflict as Mediators of theRelationship between Orientation and Organizational CommitmentInternational Business Research Vol. 4, No. 3

Karinda,Johnny, (2013)Mewujudkan Manado Tujuan Utama Pariwisata Jumat,Media Kajian Dan Informasi Tataruang Indonesia Kasubdin ProgramDisparbud Manado. tataruangindonesia.com

Kasper H., (2002), Culture and Leadership in Market-Oriented ServiceOrganisation, European Journal of Marketing, Vol 36, No. 9, pp. 1047-1057

Kaurav R. P. S. dan M. Prakash, (2013), How Internal Marketing ProducesQuality In Tourism and Tourism Related Businesses? Productivity, Vol. 53,No. 4, pp. 311-319

Kotler J.P. dan Heskett J.L. (1992), Corporate Culture And Performance, TheFree Press, New York, NY.

Kennedy, K.N., Lassk, F.G. & Goolsby, J.R. (2002), “Customer mind-set ofemployees throughout the organisation”, Journal of the Academy ofMarketing Science, Vol.30, No.2, pp.159-171.

Kirca Ahmet H., Satish Jayachandran, & William O. Bearden, (2005), MarketOrientation: A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedentsand Impact on, PerformanceJournal of Marketing, Vol. 69 (April 2005), pp24–41

Kohli, Ajay K and Bernard J Jaworski, (1990),Market orientation: the constructResearch Proposition and management implication:Journal ofmarketing,Vol 54 No.4 pp 1-18

Kotler, Philip. (2000),Marketing Management: Edisi Milenium,InternationalEdition. Prentice Hall International, Inc, New Jersey

198

Kotler P dan Keller K. L., (2009), Manajemen Pemasaran, Edisi ke 13 BahasaIndonesia. Penerbit Erlangga Jakarta.

Kurtinaitiene, J. (2005). Marketing orientation in the European Union mobiletelecommunication market, Marketing Intelligence and Planning, Vol. 23,No. 1, pp. 104 -113

Kyriazopoulos, P., Yannacopoulos, D., Spyriadakos, A., Sisoko, M. andGrigoroudis, E. (2007), Implementation internal marketing throughemployees’ motivation,POMS 18th Annual Conference, Dallas, Texas,USA, pp. 1-36.

Lee Chuan., Wen-Jung Chen, (2005), The Effects of Internal Marketing andOrganizational Culture on Knowledge Management in the InformationTechnology Industry.International Journal of Management, Vol 22 No. 4.

Lee, Kam‐Hon, (1981) "Ethical Beliefs in Marketing Management: aCross‐Cultural Study",European Journal of Marketing, Vol. 15 No. 1,pp.58 – 67

Leisen Birgit et al, (2002), The Effect Of Organizational Culture And MarketOrientation On The Effectiveness Of Strategic Marketing Alliances.Journal of Service marketing 16;2/3. pp 201 – 222

Lin, Hsing-er and Edward F. McDonough, (2010)., investigating the role ofleadership and organizational culture in foresting innovationAmbidexterity.IEEE Transactions On Engineering Management, Vol. 58, No. 3. pp. 497-509.

Lings, I.N. (2000), “The impact of internal market orientation on external marketorientation and business performance: an empirical study of the UK retailmarket”, ANZMAC , pp. 1-5.

Lings I. N. (2002). Internal Market Orientation, Market Orientation and FinancialPerformance; Some Empirical Evidence Aston University, UK ANZMACConference Proceedings

Lings, I.N. (2004),Internal market orientation construct market orientation,Journalof Business Research, Vol. 57, pp. 405-13.

Lings I. N. and G. E. Greenley (2005)Measuring internal market orientation,Journal of service research, Vol 7 No. 3 pp. 290-305

Lings I. N. and G. E. Greenley (2009).Internal market Orientation and marketOriented Behaviors. Journal Of Service Manajemen, Vol 21 no 3 2010.pp. 321-343.

Liou Shwu-Ru, (2007), The Relationships between Collectivist Orientation,Perception of Practice Environment, Organizational Commitment, and

199

Intention to Leave Current Job among Asian Nurses Working in the U.S.Dissertation, The University of Texas at Austin

Locander, W.B., Hamilton, F., Ladik, D. & Stuart, J. (2002), Developing aleadershiprichculture: The missing link to creating a market-focusedorganization, Journal ofMarket-Focused Management,Vol.2. pp. 149-163

Luthans Fred (2006). Perilaku Organisasi, edisi bahasa Indonesia Alih bahasa:Vivin Andika dkk. Penerbit Andi, Jogyakarta.

Malhotra, N.K. (2004),Marketing Research: An Applied Orientation. 4th Edition.New Jersey: Pearson Education Inc.

Mathieu, J. and Zajac, D. (1990), A review ofmeta-analysis of the antecedents,correlatesand consequences of organizational commitment,PsychologicalBulletin, Vol. 108 No. 2,pp. 171-94.

McCarthy, E. J. and Perreault, W.D(1984), Basic Marketing, 8th ed Richard D.Irwin, Inc., Homewood, IL.

McClure R.E (2010), The influence of organizational culture and conflict onmarket orientation, Journal of Business & Industrial marketing, Vol. 25,No. 7, pp. 514-524

Mckercher Bob, (2003), Sustainable Tourism Development – Guiding PrinciplesFor Planning And Management, The National Seminar On SustainableTourism Development Bishkek, Kyrgystan, November pp 5 – 9.

Meidan, A. (1984) Bank Marketing Management . London: Macmillan Publishers .

Mehdi Abzari, Ghorbani Hassan and Fatemeh Alsadat Madani. (2011),The Effectof Internal Marketing on Organizational Commitment from Market-Orientation Viewpoint in Hotel Industry in Iran,International Journal ofMarketing Studies No.01.

Messner, Wolfgang, (2013), Effect of organizational culture on employeecommitment in the Indian IT services sourcing industry, Journal of indianBusiness Research, Vol. 5 No. 2, pp. 76-100

Meyer John P. , Natalie J. Allen. (1991),A three-component conceptualization oforganizational commitment,Human Resource Management ReviewVol 1,No. 1, pp 61–89

Miner, J. B. (1992). The Motivation to work and work related attitudes andmotivation, Industrial Organizational Psychology

Misyer Mohamed Tajudin, Omar Musa And Normaziah Che Musa, (2012),EffectsOf Organizational Culture, Market Orientation, And InnovativenessToward New Product Performance Amongst Malaysians

200

Smes,International Journal Of Innovation And Business Strategy Vol. 01,December

Mowday, R.T. Porter, L.W. and Steers, R.M. (1979), The Measurement ofOrganizational commitment, Journal of vocational behaviour, Vol. 14, pp224-247

Murpy R, D. Peaks and J. Pope. (2008). The Marketing concept Implementation,Does it Affect Organizational Culture? The Business Review, CambridgeVol 9, No. 2. Summer, 2008

Narteh Bedman, (2012), Internal marketing and Employee Commitment:Evidence from the Ghanaian banking Industry.Journal of Financial ServiceMarketing, Volume 17 No. 4. pp. 284-300

Narver J. C. and Slater S. F. (1990) The Effect of Market orientation onBussiness Profitability,Journal of marketing, 20 (10) pp 20-25

Narver, J.C., Slater, S.F. & Tietje, B. (1998), “Creating a market orientation”,Journal of Market-Focused Management, Vol.3, No.2, pp.241-255.

Naude Pete, Desai J., murphy J., (2003),Identifying the Determinants of Internalmarketing Orientation.European Journal of Marketing, Vol 37 No. 9 pp.1206-1220

Niezgoda A. dan Bartosik-Purgat M, (2009) The effect of culture – related factorson tourist buying decisions: marketing implications for tourism firms.Poznan Univercity of Economics, Poland, Al Niepodleglosci V.10, pp 61-875.

Nikbin D., Saad N. N., Ismail Ishak, (2010),The Relationship between InternalMarketing and Implementation of Strategic Orientations in MalaysianService Industry.International Journal of Business and managementScience Vol 3 No. 1 pp 17 -37

Nikolaos Dritsakis, (2004),Tourism as a long-run economic growth factor: anempirical investigation for Greece using causality analysis.TourismEconomics, Volume 10, No. 3, pp 305-316

Nimran Umar, (1997), perilaku organisasi penerbit citra media Surabaya, cetakanpertama

Ng, Johny Ch. Y., and Ng, keith Y, (2014), Culture, organizational cultur, andorganizational climate: an integrative approach, Indian Journal Commerceand management Studies, Vol.5, No. 2.

Omotayo Oyeniyi, 2013,Organizational Commitment And Market Orientation OfNigerian Non-Oil Exporting Companies African Journal Of Economic AndManagement Studies Vol. 4 No. 1, pp. 95-108

201

Opoku R. A., Atuobi-Yiadom N, Chong C.S.and Abratt R., (2009). The Impact ofInternal marketing on the Perception of Service Quality in Retail Banking:A Ghanaian Case.Journal of Financial Service Marketing Vol 13 No. 4 pp.317-329.

Oriol I, Sauquet A. and Montana J, (2011), The role of corporate culture inrelationship marketing, European Journal of Marketing, Vol 45 No. 4 tahun201, pp. 631-650.

Patrick J. Murphy,(2006). A Conceptual History Of Entrepreneurial Thought.Journal Of Management History Vol. 12 No. 1, pp. 12-35

Papadimitriou Athanasios and Antonios Kargas, (2012),The relationshipbetween organizational culture and market orientation in the Greektelecommunication companies, Netnomics, Vol 13, pp 1–23

Papasolomou-Doukakis, I.,(2002), The role of employee development incustomer relations: The case of UK retail banks. CorporateCommunications: An International Journal Vol 7 No.1,pp 62 – 76 .

Papasolomou-Doukakis, I. (2002b), Internal Marketing: A Means For Creating ASales Or Marketing Orientation? The Case Of Uk Retail Banks. Journal OfMarketing Communications 8 pp 87–100

Papasolomou , I . And Kitchen , P. (2004) Internal Marketing In UK Banks:Conceptual Legitimacy Or Window Dressing?International Journal OfBank Marketing Vol. 22, No.6, pp 421 – 452.

Papasolomou, I. And Vrontis, D. (2006),Using Internal Marketing To Ignite TheCorporate Brand: The Case Of The UK Retail Bank Industry .Journal OfBrand Management Vol.14, No.12,pp. 177 – 195 .

Papasolomou, I. And Vrontis, D. (2006 b) Building Corporate Branding ThroughInternal Marketing: The Case Of The UK Retail Bank Industry.Journal OfProduct And Brand ManajemenVol. 15, No.1,pp 37-47

Pelham, A. and Wilson D. (1996), A Longitudinal Study of the Impact of marketStructure, Firm Structure and Market orientation Culture on Dimensions ofSmall - Firm Performance.Journal of Academy of Marketing Science Vol.24, No. 1, pp 27-43

Perry Taryn M., (2003), The Relationship Between Internal Service ComponentsAnd Organizational Commitment In Fine-Dining Restaurants,University OfNevada, Las Vegas

Pinho, Jos´e Carlos; Rodrigues, Ana Paula and Dibb, Sally (2014). The role ofcorporate culture, market orientation and organisational commitment inorganisational performance.Journal of Management Development,Vol.33,No.4, pp. 374–398.

202

Quester P.G., Kelly A., (1999), Internal Marketing Practice In The AustralianFinancial Sector: An Exploratory Study.Journal Of Aplied ManagementStudies, Vol. 8, No. 2,pp. 217-230

Raaij Erik M Van. And J.W. Stoelhorst, (2008), The Implementation Of A MarketOrientation A Review And Integration Of The Contributions To DateEuropean Journal Of Marketing Vol. 42 No. 11/12, pp. 1265-1293

Rafiq M. dan P. K. Ahmed, (2000), Advances in the Internal Marketing Concept:definition, Synthesis and Extension, Journal Of Services Marketing, Vol. 14,No. 6, pp.449-462

Ruekert, R. (1992), Developing a market orientation: an organizational strategyperspective, International Journal of Research in Marketing, Vol. 9, pp.225-45.

Ririmasse Heiskar, Edi Widjajanto, Jack Roebijoso, (2013),Effects of MapalusValue Culture on Human Resources Behavior and Performance ofHospital Management (General Center Hospital Kandou and GeneralHospital Bethesda Tomohon, Indonesia)Research on Humanities andSocial Sciences, Vol.3, No.14.

Robbins S.P. (1996), Perilaku Organisasi jilid 2, prehallindo, Jakarta

Rodenburg Eric E.(1980). The Effects Of Scale In Economic Development:Tourism In Bali, Annals Of Tourism ResearchVolume 7, Issue 2, 1980, pp177–196

Roux, Ysaline And Couppey, Mathieu, (2007),Investigating The RelationshipBetween Entrepreneurial And Market Orientation Within Frenc Smes AndLinking It To Performance. Umea University

Salaki Reynalso Joshua, (2014), Membangun Karakter Generasi Muda MelaluiBudaya Mapalus Suku Minahasa, Jurnal Studi Sosial, Th. 6, No. 1, pp.47-52

Samtim Eko Putranto, (2003), Studi Mengenai Orientasi Strategi Dan KinerjaPemasaran, Jurnal Sains Pemasaran Indonesia Vol.2, No. 1, pp 93 – 110

Saputra, Giska Adilah Sharfina, (2013), Enhacing Local Wisdom Through LocalContent Of Elementary School In Java, Indonesia Proceeding Of TheGlobal Summit On Educationpp 11-12 March 2013, Kuala Lumpur.

Sartini,.(2004), Menggali Kearifan Lokal Nusantara Sebuah Kajian Filsafati.Jurnal Filsafat, Agustus 2004, Jilid 37, Nomor 2

Satta, A. (2002), A typoogy of commitment: the role of commitment in softwareprocess improvement. Oulu University Library

203

Schein, E. (1996), “Culture: The missing concept in organization studies”,Administrative Science Quarterly, Vo. 41, pp 229-240.

Schein, Edgar H, (2004), Organizational culture and leadership, 3rd ed,California, Jossey Bass Inc..

Schein E. H. (2009), The Corporate Culture Survival Guide, San Fransisco, CA,Jossey-Bass

SelfRobin M., D. R. Self, J. Bell-Haynes,(2010),Marketing Tourism In TheGalapagos Islands: Ecotourism Or Greenwashing?International Business& Economics Research Journal,Vol. 9, No. 6, pp.111-118

Shafritz J.M. and Steven J. Ott, (1987), Classics of organization Theory,Brooks/Cole Publishing Company Pacific Grove, California

Shook, D. N. dan Hassan S. S., (1988), Marketing management in an Islamicbanking environment in search of innovative marketing concept .International Journal of Bank marketing Vol. 6,No.1,pp. 21 – 30 .

Shekary G. A., Moghadam S.K., Adaryany N. R., Moghadam I. H., (2012). TheImpact of Internal marketing on Organisational Commitment in BankingIndustry Through Structural Equation Model. Interdisciplinary Journal onContemporary Research In Business, Vol. 3, No. 9, pp. 18-30

Siguaw, J.A., Brown, G, and Widing, RJE. (1994), “The Influence of theMarketOrientation of the Firm on Sales Force Behaviour andAttitudes”,Journal ofMarketing Research. Vol. 31, pp. 106-16.

Sivaramakrishnan, S., Zhang, D., Delbaere, M. and Bruning, E. (2008), Therelationship between organizational commitment and market orientation,Journal of Strategic Marketing, Vol. 16, No. 1, pp. 55-73.

Solimun, (2014), Partial Least Square – PLS. Aplikasi Software SmartPLS 2 & 3.Program Studi Statistika fakultas MIPA. Universitas Brawijaya Malang.2014

Solomon Keelson, A, (2014), The Moderating Role Of Organizational CapabilitiesAnd Internal Marketing In Market Orientation And Business Success,Review Of Business And Finance Studies . Vol. 5 ,No. 1,

Sparks, B., Bowen, J., Klag, S. (2003). Restaurant and The Tourist Market,International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 15, No1.

Sugiyono, (2012), Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods). PenerbirAlfabeta Bandung.

204

Supriyanto A.S. dan Maharani V. (2013), Metodologi Penelitian ManajemenSumber Daya Manusia Teori, Kuesioner dan Analisis Data, UIN-MalikiPress. Malang

Suryono Agus, (2006), Etos Kerja Birokrasi di Pemerintah Kota Malang,Disertasi Program Pascasarjana Universitas Airlangga, Surabaya.

Taheri Fatemeh And Morteza Ghasemi, (2015),Investigating The Effect OfInternal Marketing On Market Orientation And OrganizationalPerformance In Airline Agencies Of Tehran Province, Indian Journal OfFundamental And Applied Life Sciences,Vol.5,No. 1, pp. 4301-4306

Taleghani Mohammad. 2010. Tourism as an Economic Development Tool.Journal of American Science, Vol. 6, No.11, pp. 412-416.

Tarigan, H. (2005), Kelembagaan Ketenagakerjaan Mapalus Pada MasyarakatMinahasa. Badan Penelitian dan Pengembangan Petanian DepartemenPertanian. Bogor.

Tortosa V, Moliner M. Sancez J. Sa J. (2009), Internal market orientation and itsinfluence on organisational performance,Europan Journal of MarketingVol. 43, No. 11/12, PP. 1435 - 1456

Tsai, Y. and Wu, S.W.S. (2006), “Internal marketing, organizational commitmentand service quality”, IEEE-Xplore, pp. 1-7.

Tsai Y, Wu S. W. S, Chang Sue-Ting, (2012). Internal marketing establishes theculture of market orientation. International Journal of OperationalManajement, Marketing and Services. Vol. 3, No. 1,

Tsiotsou Rodoula And Vanessa Ratten, (2010), Future Research Directions InTourism Marketing. Marketing Intelligence & Planning, Vol. 28, No. 4, Pp.533-544

Vasconcelos A. F. 2008. Braodening even more the Internal Marketing Concept.European Journal of Marketing Vol. 42, No. 11/12,pp. 1246-1264

Van Egeren, V. and S. O’Connor (1998), Drivers of market orientation andperformance in service firms,Journal of Services Marketing, Vol. 12, No.1, pp. 39-58.

Vazifehdoost Hossein, Sima Hooshmand and Ebrahim Dehafarin, (2012),TheEffects of Internal Marketing and Organizational Commitment on Bank’sSuccessInternational Journal of Business and Commerce Vol. 1, No. 9,pp. 01-15

Voola Ranjit, Aron O’cass, (2010), Implementing Competitive Strategies: TheRole Of Responsive And Proactive Market Orientations,European JournalOf Marketing, Vol. 44, No. 1/2,pp. 245-266

205

Voola Ranjit, G. Casimir and H. Haugen. 2003. JUDUL …ANZMAC 2003Conference Proceedings Adelaide 1-3 December 2003 pp 1165-1174

Voola R., Casimir G., Carlson J., AgnihotriM. Anushree, (2012), The effects ofmarket orientation, technological opportunism, and e-businessadoption onperformance: a moderated mediation analysis.Australasian MarketingJournal Vol. 20,pp. 136–146

Wibowo Lili A. (2008). Usaha jasa Pariwisata, Modul, disajikan pada Pendidikandan pelatihan Profesi Guru (PLPG) Bidang keahlian manajemen Bisnis.Bandung 15 Maret

Yan-Kai Fu, (2013), The influence of internal marketing by airlines on customer-oriented behavior: A test of the mediating effect of emotional labor,Journal of Air Transport Management, Vol. 32, pp. 49-57

Yao Tianxiang, Minglei Shen, (2011),The effects of Chinese Culture on InternalManagement and Marketing Strategies Case Study on Coca-Cola (China)and NEC (China)Study programme in Master of Business AdministrationUniversity of Gavle

Yung-Ming Shiu & Tsu-Wei Yu,(2010), Internal marketing, organisational culture,job satisfaction, and organisational performance in non-life insurance TheService Industries Journal, Vpl. 30 No.06, pp 793-809

Vasconcelos A. F., (2008), Broadening even more the internal marketingconcept, European Journal of Marketing, Vol. 42 No. 11/12, pp. 246-1264

Vazifehdoost Hossein, Sima Hooshmand dan Ebrahim Dehafarin, (2012), TheEffects of Internal Marketing and Organizational Commitment on Bank’sSuccess,International Journal of Business and Commerce Vol. 1, No. 9,pp. 01-15

Wasmer D.J. , Gordon C. Bruner II, (1991) Using Organizational Culture toDesign Internal Marketing Strategies,Journal of Services Marketing, Vol.5,No.1, pp.35 - 46

Zaman K., N.Javaid, A. Arshad, S. Bibi (2012).Impact Of Internal Marketing OnMarket Orientation And Business Performance. International Journal OfBusiness And Social Science, Vol. 3 No. 12

Http://Parekraf.Go.Id/Asp/Detil.Asp?C=117&Id=1198... Ranking DevisaPariwisata Terhadap 10 Ekspor Barang Terbesar, 2007 – 2011. DiunggahPada 12 Mei 2014 Pkl. 17.13

http://parekraf.go.id/userfiles/file/winus%202008%20-%202012.pdf ( kementrianpariwisata dan ekonomi kreatif ) 12 Mei 2014 pkl. 17.13

206

http://parekraf.go.id/userfiles/6193_2185-maret2011.pdf Jumlah KunjunganWisatawan Mancanegara Menurut Pintu Masuk Dan Kebangsaan BulanJanuari - Maret 2014 .

http://www.antaranews.com/en/news/71168/time-for-n-maluku-to-become-tourist-destination. Maluku to become tourist destination Sun,

http://web.parekraf.go.id/asp/detil.asp?c=125&id=1558 Pidato Menparekraf PadaKunjungan Ke Akademi Pariwisata Makassar

http://search.proquest.com/docview/859766552/fulltext/F2A5E082B6AF4B9DPQ/16?accountid=46437# Tourism Increases Foreign Exchange EarningsTargeted News Service [Washington, D.C] 04 Apr 2011.

……….Hongkong the fact, 2014, The Information Services Department, HongKong Special Administrative Region Government October 2014. GovHKWebsite: http://www.gov.hk

………….. Tourism Strategi, 2014. Official Website Of The City Of Johannesburg,11 Nov 2014

……….Overview of Tourism Sector in Mauritius , 2014, Ministry of Tourism andLeisure, Republic of Mauritius

……Tourism can contribute to the three pillars of sustainability, World TourismOrganization UNWTO PR No. PR12041, Rio de Janeiro,Madrid,22 Jun 12

………..We will grow a four pillar economy , 27 August, 2014 Campbell NewmanPremier of Queensland, Queensland Government.

……...Analisis Ekonomi dan Fiskal Provinsi Sulawesi Utara Triwulan III-2013www.fiskal.depkeu.go.id

………..BeritaResmi Statistik No. 16/02/Th. XVII, 5 Februari 2014

……….Berita Resmi Statistik Provinsi Sulawesi Utara No. 28/05/71/Th. VII, 6 Mei2013

……….Berita Resmi Statistik No. 32/05/Th. XVII, 2 Mei 2014

………Dinas Pariwisata dan Kebudayaan, Propinsi Sulawesi Utara, 2015

……….United Nation World Tourism Organization, 2012