makalah operational

Tugas Makalah : Manajemen Operasional

STRATEGI OPERASI DALAM LINGKUNGAN GLOBAL

“ Karakteristik dan Strategi Bersaing Dalam Lingkungan Bisnis Global Serta Pergeseran Paradigma Manajemen Operasi “

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SYIAH KUALA

2014

Nama : M. KARDAFI

NIM : 1301102010013

ii i

Manajemen Operasional, oleh : M. Kardafi

KATA PENGANTAR

Segala puji hanya milik Allah SWT. Shalawat dan salam selalu tercurahkan

kepada Rasulullah SAW. Berkat limpahan dan rahmat-Nya penyusun mampu

menyelesaikan tugas makalah ini guna memenuhi tugas mata kuliah Manajemen

Operasional.

Dalam penyusunan tugas atau materi ini, tidak sedikit hambatan yang penulis

hadapi. Namun penulis menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan materi ini tidak

lain berkat bantuan, dorongan, dan bimbingan orang tua, sehingga kendala-kendala yang

penulis hadapi teratasi.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang kaitan Strategi

Operasi Dalam Lingkungan Global, yang kami sajikan berdasarkan pengamatan dari

berbagai sumber informasi, referensi, dan berita. Makalah ini di susun oleh penyusun

dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang

dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah akhirnya

makalah ini dapat terselesaikan.

Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan menjadi

sumbangan pemikiran kepada pembaca khususnya para mahasiswa Universitas Syiah

Kuala. Saya sadar bahwa makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna.

Untuk itu, kepada dosen pembimbing saya meminta masukannya demi perbaikan

pembuatan makalah saya di masa yang akan datang dan mengharapkan kritik dan

saran dari para pembaca.

Banda Aceh, 01 Desember 2014

Penyusun,

M. KARDAFI

ii i


DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR....................................................................................................... ii

DAFTAR ISI...................................................................................................................... iii

BAB I : PENDAHULUAN................................................................................................ 1

A. Latar Belakang................................................................................................ 1

B. Rumusan Masalah........................................................................................... 1

C. Tujuan.............................................................................................................. 2

BAB II : LANDASAN TEORI......................................................................................... 3

2.1 Strategi Operasi............................................................................................... 3

2.2 Strategi Operasi Dalam Lingkungan Global................................................... 3

2.2.1 Supply Chain Management................................................................... 5

2.2.1.1 Tujuan Supply Chain Management............................................. 5

2.2.1.2 Strategi Supplay Chain................................................................ 5

2.2.2 Strategi Lokasi....................................................................................... 6

2.2.2.1 Analisa Lokasi Fasilitas Global 8

BAB III : PEMBAHASAN................................................................................................ 9

3.1 Strategi Bersaing di Lingkungan Bisnis Global.............................................. 9

3.1.1 Lingkungan Bisnis Global dan Urgensi Mutu (Kualitas)...................... 9

3.1.2 Perkembangan Konsep dan Pandangan Terhadap Mutu.......................11

ii i


3.1.3 Perkembanagn Pemikiran, Paradigma, dan Pengawas Mutu................13

3.1.4 Mutu Sebagai Senjata Strategi..............................................................19

3.2 Karakteristik lingkungan Bisnis Global..........................................................21

3.2.1 Zaman Globalisasi Ekonomi.................................................................21

3.2.2 Zaman Teknologi Informasi..................................................................24

3.2.3 Zaman Strategic Quality Management..................................................27

3.2.4 Zaman Revolusi Manajemen.................................................................28

3.3 Pergeseran Paradigma Manajemen Operasi....................................................29

3.3.1 Tahap Pergeseran Paradigma................................................................29

3.3.2 Pergeseran Paradigma Manajemen.......................................................30

3.4 Strategi global Menghasilkan Keunggulan Bersaing......................................30

3.4.1 Pandangan Global Mengenai Operasi...................................................31

3.4.2 Isu-Isu Budaya dan Etis.........................................................................34

3.5 Meraih Keunggulan Bersaing Melalui Operasi...............................................34

3.5.1 Bersaing Dalam Diferensiasi.................................................................35

3.5.2 Bersaing Dalam Biaya...........................................................................35

3.5.3 Bersaing Dalam Respon........................................................................36

3.5.4 Pilihan-pilihan Strategi Operasi Global................................................37

BAB IV : KASUS PERUSAHAAN..................................................................................39

ii i


4.1 Profil Perusahaan.............................................................................................39

4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan................................................39

4.1.1.1 Latar Belakang Munculnya Volkswagen....................................39

4.1.1.2 Produksi Awal Volkswagen........................................................40

4.1.1.3 VW Setelah Berakhirnya Perang Dunia II..................................40

4.1.2 Shanghai Volkswagen...........................................................................41

4.1.3 VW De Meksiko....................................................................................43

4.1.4 Hubungan Konsumsi dan Pemasok Volkswagen..................................43

4.2 Studi Kasus

BAB V : PENUTUP...........................................................................................................47

A. Kesimpulan......................................................................................................47

B. Saran................................................................................................................47

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................48

ii i


BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manajemen Operasional merupakan salah satu mata kuliah yang patut

ditempuh oleh mahasiswa S1 Ekonomi Manajemen Universitas Syiah Kuala.

Tujuan pemberian mata kuliah ini sendiri adalah untuk mengenalkan Strategi

Operasi di Lingkungan Global kepada mahasiswa, agar nantinya mampu

memahami dalam strategi operasi dilingkungan global. “Strategi Operasi di

Lingkungan Global” merupakan salah satu materi yang akan dipelajari pada mata

kuliah ini. Salah satu hal yang membuat suatu operasi maju dan menuai hasil yang

baik adalah pada perencanaan usaha yang matang. Perencanaan usaha yang

dilakukan untuk menganalisa terhadap beberapa faktor yang akan berpengaruh pada

kelangsungan bisnis yang dijalani. Analisa bisnis ini memegang peranan yang

cukup penting

B. Rumusan Masalah

Dalam karya tulis ini penulis mencoba menghadirkan beberapa masalah, yaitu:

1. Bagaimana pandangan secara global tentang operasi?

2. Bagaimana mengembangkan misi dan strategi?

3. Bagaimana mencapai keunggulan kompetitif melalui operasi?

4. Apa isu dalam strategi operasi?

5. Bagaimana pengembangan dan implementasi strategi?

6. Apa pilihan strategi operasional global?

ii i


C. Tujuan

Berdasarkan latar belakang yang tertulis, tujuan makalah ini tidak lain yaitu :

1. Mendeskripsikan Strategi Operasi di Lingkungan Global

2. Langkah yang dilakukan dalam mengembangkan misi dan strategi

3. Hal yang diperhatikan dalam mencapai keunggulan kompetitif melalui

operasi

4. Keputusan yang harus diperhatikan dalam manajemen operasi

5. Pengertian dari isu dalam strategi operasi

6. Cara yang dilakukan perusahaan dalam mengatasi permasalahan

pengembangan dan implementasi strategi

7. Pemilihan strategi dalam strategi operasional global

ii i


BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi Operasi

Pada umumnya perusahaan yang bergerak di sektor barang maupun sektor jasa

menginginkan perusahaan untuk dapat mencapai tujuan nya secara efektif dan efisien

sehingga membutuhkan strategi yang akan diimplementasikan. Strategi operasi adalah

suatu fungsi yang menetapkan keseluruhan arah atau daya dorong untuk mengambil

keputusan. Visi ini harus diintegrasikan dengan strategi bisnis, tetapi tidak selalu

direfleksikan dalam perencanaan formal. Strategi operasi seharusnya menghasilkan

suatu pola pengambilan keputusan operasi yang konsisten dan suatu keunggulan

bersaing bagi perusahaan.

Analisis Eksternal meliputi analisa mengenai kebutuhan konsumen, teknologi

baru, perubahan sosial, perubahan ekonomi, persaingan, perubahan undang-undang,

peruban politik dan faktor lainnya di luar perusahaan yang berdamapak terhadap

perusahaan secara langsung maupun tidak langsung. Analisis Internal meliputi analisa

tentang berbagai input yang digunakan perusahaan seperti bahan baku, overhead,

tenaga kerja, manajemen serta kondisi di dalam perusahaan yang bersangkutan.

2.2 Strategi Operasi Dalam Lingkungan Global

Dalam situasi dan kondisi yang terus berkembang, maka banyak perusahaan

membuat keputusan untuk menegmbangkan bisnis ke dunia internasional. Ada

berbagai alasan kuat yang mendasari perusahaan menjadi global, diantaranya adalah

sebagia berikut :

ii i


1. Efisiensi Biaya

Banyak cara yang telah dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi secara

internasional untuk dapat mengurangi berbagai biaya antara lain dengan:

a) Pemilihan lokasi yang menyediakan biaya tenaga kerja rendah.

b) Pemanfaatan adanya kesepakatan perdagangan yang berdampak pada

2. Perbaikan Manajemen Rantai Pasokan

Dengan menempatkan fasilitas di negara dimana sumber daya tertentu berada

maka pengelolaan manajemen rantai pasokan dapat lebih terjamin.

3. Pemberian produk yang lebih baik

Karena karakteristik produk yang diinginkan konsumen sangat bervariasi dan

ditentukan oleh masing-masing lokasi maka banyak perusahaan yang

beroperasi secara internasional menempatkan diri di negara dimana produknya

dipasarkan misalnya disesuaikan dengan budaya yang berlaku .

4. Menarik pasar Baru

Perusahaan yang wilayah pemasarannya di dalam negeri sudah terbatas maka

dapat memanfaatkan pasar luar negeri yang masih terbuka.

5. Belajar untuk beroperasi yang lebih baik

Banyak perusahaan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain dari negara

lain untuk alih teknologi, mengadakan riset bersama ataupun kerjasama dalam

desain serta kegiatan operasional lainnya.

6. Bisa mendapatkan dan mempertahankan bakat global

Perusahaan yang memiliki karyawan yang baik, dapat memberikan kesempatan

karir yang lebih baik dengan cara beroperasi secara global sehingga dapat

memper tahankan karyawan.

ii i


2.2.1 Supply Chain Management

Menurut Heizer dan Render (2000, p434) manajemen rantai pasokan (supply

chain management) adalah pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan

pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta

pengiriman ke pelanggan.

2.2.1.1 Tujuan Supply Chain Management

Menurut Heizer dan Render (2000, p435) tujuan supply chain

management adalah untuk membangun sebuah rantai yang terdiri dari para

pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi

pelanggan. Manajemen rantai pasokan mencakup aktivitas untuk menentukan:

1) Transportasi ke vendor.

2) Pemindahan uang secara kredit dan tunai.

3) Para pemasok.

4) Bank dan distributor.

5) Utang dan piutang usaha.

6) Pergudangan dan tingkat persediaan.

7) Pemenuhan pesanan.

8) Berbagi informasi pelanggan, prediksi, dan produksi.

2.2.1.2 Strategi Supply Chain

Strategi supply chain menurut Heizer dan Render (2000, p438) :

1) Banyak pemasok (many supplier).

Dengan strategi banyak pemasok (many supplier), pemasok

menanggapi permintaan dan spesifikasi “permintaan dan penawaran”,

ii i


(request for quotation), dengan pesanan yang pada umumnya akan jatuh ke

pihak yang memberikan penawaran terendah.

2) Sedikit pemasok (few supplier).

Strategi yang memiliki sedikit pemasok (few supplier)

mengimplikasikan bahwa daripada mencari atribut jangka pendek, seperti

biaya rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan jangka panjang

dengan beberapa pemasok yang setia.

3) Integrasi vertikal (vertical integration).

Integrasi vertikal (vertical integration) berarti mengembangkan

kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli

atau membeli perusahaan pemasok atau distributor.

4) Jaringan Keiretsu (Keiretsu networks).

Keiretsu adalah sebuah istilah bahasa Jepang untuk menggambarkan

para pemasok yang menjadi bagian dari sebuah perusahaan.

5) Perusahaan virtual (virtual company).

Perusahaan virtual (virtual company) adalah perusahaan yang

mengandalkan beragam hubungan pemasok untuk menyediakan jasa atas

permintaan yang diinginkan. Juga dikenal sebagai korporasi berongga atau

perusahaan jaringan.

2.2.2 Strategi Lokasi

Penentuan lokasi pabrik sangat menentukan kelangsungan hidup perusahaan

di masa yang akan datang. Pemilihan lokasi berarti menghindari sebanyak mungkin

seluruh segi-segi negatif dan mendapatkan lokasi dengan paling banyak faktor-

faktor positif.

Penentuan lokasi yang tepat akan meminimumkan beban biaya (investasi

dan operasional) jangka pendek ataupun jangka panjang, dan ini akan

ii i


meningkatkan daya saing perusahaan. Letak geografis suatu pabrik mempunyai

pengaruh terhadap sistem produksi yang ekonomis, karena banyak faktor-faktor

yang memengaruhi letak fasilitas/mesin-mesin dalam pabrik, dan yang lebih

penting lagi karena lokasi tersebut akan memengaruhi besarnya biaya operasi

ataupun biaya kapital.

Faktor yang mempengaruhi Keputusan Lokasi:

a. Produktivitas Tenaga Kerja

b. Nilai Tukar

c. Biaya

d. Sikap

e. Kedekatan dengan Pasar

f. Kedekatan dengan Pemasok

g. Kedekatan dengan Pesaing (Clustering)

Sedangkan untuk faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan lokasi yaitu:

a. Biaya tenaga kerja (termasuk upah, serikat pekerja, produktivitas)

b. Ketersediaan tenaga kerja (termasuk sikap, usia, distribusi, dan

keterampilan)

c. Kedekatan dengan bahan baku dan pemasok

d. Kedekatan dengan pasar

e. Negara dan pemerintah daerah kebijakan fiskal (termasuk insentif, pajak,

kompensasi pengangguran)

f. Utilitas (termasuk gas, listrik, air, dan biaya mereka)

Faktor-faktor lain (faktor sekunder) yang Mempengaruhi Pemilihan Lokasi:

a. Situs biaya (termasuk tanah, ekspansi, drainase parkir,)

b. Transportasi ketersediaan (termasuk kereta api, udara, air, dan jalan

antar negara bagian)

ii i


c. Kualitas-hidup masalah (termasuk semua tingkat pendidikan, biaya

hidup, kesehatan, olahraga, kegiatan budaya, transportasi, perumahan,

hiburan, fasilitas keagamaan.

d. Devisa Termasuk tarif dan stabilitas

Kualitas pemerintah (termasuk stabilitas, kejujuran, sikap terhadap bisnis

baru - baik di luar negeri atau lokal).

Perangkat Dalam Pemilihan Lokasi

1. Lokasi sulit mendapatkan tenaga kerja .

2. Lokasi dengan harga tanah murah, tetapi kondisinya jelek sehingga

perlu biaya mahal untuk membuat pondasi.

3. Lokasi diluar kota dengan harga murah, tetapi fasilitas prasarana jalan

dan saran transportasi belum dibangun.

4. Lokasi di sekitar pemukiman dan sulit membuang limbah.

Tahap Pemlihan Lokasi Pabrik

1. Melihat kemungkinan beberapa alternatif daerah yang akan dipilih

2. Melihat pengalaman orang lain dan pengalaman sendiri untuk

menentukan lokasi pabrik.

3. Mempertimbangkan dan menilai alternatif pilihan yang menguntungkan.

4. Pemilihan Berbagai Alternatif Lokasi

2.2.2.1 Analisa Lokasi Fasilitas Global

Menggunakan faktor kunci sukses untuk memilih negara, diantaranya

dengan mempertimbangkan tingkat ekonomi nasional, tingkat inovasi, jumlah

penduduk yang trampil, tingkat perubahan teknologi, stabilitas pemerintahan,

pertanggung jawaban produk, pembatasan ekspor, kesamaan bahasa, etika

kerja, tingkat pajak, inflasi, ketersediaan bahan baku, tingkat bunga, jumlah

penduduk dan ketersediaan sarana jalan.

ii i


BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Strategi Bersaing Di Lingkungan Bisnis Global

3.1.1 Lingkungan Bisnis Global dan Urgensi Mutu (Kualitas)

Lingkungan bisnis global bukanlah hal yang baru ba

gi dunia perdagangan. Kegiatan ini sebenarnya dimulai pada awal-awal tahun

masehi. Bisnis global mulai menonjol pada zaman kekuasaan Romawi. Saat itu

Roma berfungsi sebagai pusat perdagangan antar Negara. Adapun beberapa

alasanmengapa Roma dijadikan sebagai pusat perdagangan adalah : Mobilitas

pedagang dan masyarakat yang aktif, lautan tengah terlindung dari bajak laut, jalan

darat mulai terbuka dan mulai tumbuhnya bank atau lembaga keuangan.

Episode pertama yang memulai maraknay bisnis global setelah perang

Dunia II, ditandai dengan kesepakatan mengenai tariff dan perdagangan atau The

General Agrement On Tariff and trades (GATT) yang ditetapkan pada tahun 1974

oleh 23 negara. Saat itu GATT mempunyai 100 anggota dari seluruh dunia. GATT

mempunya tiga tujuan pokok yaitu (1) Berfungsi sebagai sebuah forum, dimana

dalam forum itu, bangsa-bangsa dapat membicarakan perdagangan, (2)

Menyediakan mediator instutisional untuk melakukakn perundingan guna

mengurangi halangan perdagangan, dan (3) Memudahkan perundingan negara

anggota jika timbul perselisihan dagan diantara mereka. Pada dasarnya, GATT

mempunyai dua prinsip yaitu Nondiskriminasi dan Pengikatan tariff.

Nondiskriminasi mensyaratkan agar setiap negara melakukan tariff yang sama

untuk seluruh negara anggota, sedangkan pengikatan tariff menyatakan bahwa

negara anggota GATT telah menyetujui untuk mengikat tariff mereka pada batas

ii i


tertinggi. Namun akhir-akhir ini, prinsip nondiskriminasi sudah tidak berlaku lagi

disebabkan adanya tiga persetujuan yang bertentangan dengan prinsip non

diskriminasi tersebut yaitu : daerah perdagangan bebas, perserikatan pabean, dan

pasar bersama.

Episode kedua ditandai dengan konferensi perserikatan bangsa-bangsa atas

perdagangan dan pengembanagn atau United Nations Conference on Trade and

Development (UNCTAD). UNCTAD yang pertama diadakan pada tahun 1964 dan

dihadiri oleh 119 negara. Kegiatan ini dilatarbelakangi oleh adanya ketidak puasan

negara-negara berkembang terhadap negara-negara maju. Pengaturan perdagangan

internasional yang berlaku terutama menguntungkan negara maju dan kerugian

negara berkembang.

Episode berikutnya ditandai dengan bangkitnya negara-negara berkembang

dengan industri labour intensiveseperti Korea Selatan dan Taiwan pada tahun 1980-

an. Setelah runtuhnya rezim komunis 1990, mulailah dikenal Global Market yang

berbasis pada efesiensi yang diperkirakan akan terus berlangsung sampai tahun

2020.

Dalam lingkungan pasar global, dimana konsumen sudah terdiri dari

berbaagi suku bangsa, ras dan agama : jangkauan pemasaran sudah melintasi benua

dan sistem informasi sudah mampu mempelajari pelosok dunia, maka kesamaan

persepsi terhadap kualitas (mutu) suatu produk menjadi hal yang sangat penting.

Kesamaan persepsi tersebut bukan hanya diantara konsumen, tetapi juga produsen,

lembaga pemasaran dan lembaga lainnya yang terlibat atau terkait dengan proses

produksi, proses pemasaran, dan konsumsi suatu produk mengenai tingkat mutu

produk tersebut. Persepsi berbeda akan mengakibatkan kegagalan produk di pasar

global.

Sebenarnya ada dua hal yang dibeli konsumen dari sebuah produk. Pertama

nilai yang terkandung dalam produk tersebut dan service yang diberikannya. Nilai

ditentukan oleh biaya dan kualitas sedangkan service ditentukan oleh mutu.

Kualitas ternyata menjadi faktor penentu agar produk dapat menarik perhatian

ii i


konsumen. Oleh karena itu mutu dapat dijadikan sebagai senjata strategic yang

harus dikembangkan gumna mencapai kompetitif.

3.1.2 Perkembangan konsep dan Pandangan terhadap Mutu

JM Juran melihat konsep mutu dari dua sudut pandang. Pertama adalah dari

segi penampilan dan kedua adalah dari segi kekurangan (defisiensi). Suatu produk

yang mempunyai penampilan memuaskan (excellent), dinilai sebagai sebuah

produk bermutu. Demikian juga jika memiliki sedikit defisiensi, maka produk

tersebut dinilai sebagai produk bermutu.

Pandangan Juran sedikit berbeda dengan pandangan konvensional. Secara

konvensional produk dianggap bermutu jika produk tersebut tahan lama, meskipun

penampilannya tidak menarik. Disamping tahan lama, produk juga disebut bermutu

jika dapat diapkai drngan baik. Faktor lain dari mutu yang baik adalah bentuk yang

baik. Jadi secara konvensional, faktor bentuk (performance), faktor tahan lama

(durability) dan faktor kegunaan (service ability) dianggap sebagai faktor mendasar

untuk mengatakan suatu produk bermutu dan tidak.

Kembali pada konsep mutu yang dituangkan oleh Juran, ternyata ada dua

implikasi berbeda akibat mengambil dua pandangan berbeda. Jika berbicara mutu

dari segi penampilan, cenderung akan memberikan alternative semakin tingginya

biaya produksi. Hal ini dikarenakan dibutuhkannya inovasi baru yang mengubah

sesuatu yang sudah ada selama ini. Namun jika berbicara mutu dari segi defiensi,

cenderung akan memberikan alternative semakin rendahnya biaya produksi. Hal ini

dikarenakan dengan memperbaiki alternatif semakin rendahnya biaya prodksi. Hal I

ni dikarenakan dengan memperbaiki proses yang sudah ada menjadi lebih baik,

maka produk-produk rusak (nonconformance) dapat dihindarkan. Hal tersebut

berakiabt semakin tingginya pendapatan perusahaan. Tingginya pendapatan

perusahaan tersebut diikuti rendah nya biaya produksi karena tidak terdapatnya

barang yang rusak atau abran yang rusak sangat kecil proporsinya disbanding

ii i


dengan barang yang tidak rusak. Aktivitas memperbaiki proses tersebut merupakan

daya saing, suatu daya ungkit (leverage) untuk meningkatkan keuntungan

perusahaan secara keseluruhan.

Saat ini suatu produk yang bermutu adalah produk yang dapat memuaskan

pelangga. Hal ini berkaitan erat dengan konsep pemasaran modern yang

menyatakan bahwa pengenalan perilaku konsumen merupakan tonggak

keberhasilan pemasaran. Hal ini yang kemudian dikembangkan oleh para ahli

sehingga lahirlah suatu definisi baru tentang produk bermutu yang dicetuskan oleh

Michael Porter.

Porter menyatakan bahwa produk yang bermutu, setidaknya ditentukan oleh

delapan faktor yaitu : Performance, Feature, Reability, Conformance, durability,

Service Ability, Aesthetics, dan Perceived Quality. Performance yang baik dilihat

dari penampilan produk tersebut dibandingkan dengan produk lain yang sejenis.

Reability bermaksud keterandalan prodk, sedangklan conformance lebih bermaksud

pada baiknya proses produksi untuk menghasilkan produk. Durability cenderung

bermakna pada ketahanan suatu produk digunakan. Service ability merupakan suatu

mutu yang berbasis pada kepuasan konsumen. Faktor ini mengukur seberapa jauh

suatu produk dapat memberikan rasa puas terhadap pemakainya. Aethetics lebih

bermakna pada nilai seni dan desain produk, mencakup warna, dan lain-lain.

Sedangkan Perceived Quality merupakan sesuatu yang paling diharapkan yaitu

produk yang telah mendapat pengakuan luas dari masyarakat sebagai produk yang

bermutu.

ii i


Tabel 1 : Perkembangan Konsep Mutu

Konvensional JM Juran Porter

Ketahanan

Pemakaian

Bentuk

Penampilan

Defisiensi

Performance

Feature

Reability

Conformance

Durability

Sevice Ability

Aesthetics

Perceived Quality

3.1.3 Perkembangan Pemikiran, Pardigma, dan Pengawas Mutu

Berbicara tentang mutu, ada konsep dasar yang sangat menentukan

perkembangan dan kemajuan mutu itu tersendiri, yaitu Quality Thinking dan

Quality Paradigms. Quality Thinking atau cara berpikir tentang mutu, secara

tradisional diartikan oleh mutu yang masih berbicara produk dan bersifat teknis,

tergantung inspector, dituntun oleh para ahli (Experts), membutuhkan pengawasan

dan memerlukan biaya yang lebih tinggi. Cara berpikir mutu ini terus berubah,

sehingga sampai pada konteks ekstrim modern sekarang ini. Jika sebelumnya

Quality Thunking didasarkan pada mutu organisasi yaitu mutu yang bersifat

strategis. Mutu menurut konsep modern tidak lagi merupakan tanggung jawab

inspector, tetapi tanggung jawab semua orang yang dituntun oleh manajemen

(bukan hanya para ahli) serta membutuhkan pengembangan secara terus menerus.

Pada akhirnya manajemen mutu bertujuan untuk menghemat biaya produksi dari

hal-hal yang tidak efisien dan penghematan ini bertujuan pada suatu usaha untuk

menciptakan baiaya yeng lebih rendah.

ii i


Quality paradigms (Paradigma Mutu) secara konvensional berkisar pada

melakukan inspeksi atau pemeriksaan mutu, peningkatan mutu berarti peningkatan

biaya, berorientasi prosedur, tanggung jawab secara departementalisasi, memenuhi

kebutuhan pelanggan, fokus pada pabrik yang paling menonjol dari paradigm mutu

secara konvensional adalah peningkatan mutu dianggap merupakan pekerjaan

orang lain dan memerlukan biaya tinggi. Paradigma ini tentunya membawa

perusahaan pada satu dilemma : bertahan dengan mutu seadanya tapi biaya rendah,

atau berproduksi dengan mutu tinggi, tapi biaya tinggi. Seringkali paradigm ini

akhirnya membuat perusahaan berjalan ditempat atau bahkan kehilangan sebagai

pangsa pasar yang sudah ada.

Paradigma mutu secara modern sudah dibicarakan bagaimana membangun

mutu sekaligus mengurangi biaya, tidak lagi berorientasi proses. Tanggung jawab

sudah dipikul secara bersama dibawah komando seorang leader, fokus pada

organisasi dan mutu bukan lagi pekerjaan orang lain. Suatu hal yang agak menonjol

dari paradigm baru ini adalah, mutu suatu produk dikaitkan dengan harapan dan

keinginan konsumen agar dengan produk tersebut konsumen dapat terpuaskan

(Consumer Satisfaction). Tentunya hal ini membawa angin baru tentang mutu suatu

produk itu sendiri.

Tabel 2 : Perkembangan Pemikiran Mutu

Tradisional Modern

Berbicara tentang produk

Bersifat teknis

Tergantung inspektor

Dituntun para ahli

Membutuhkan pengawasan

Menigkatkan biaya

Berbicara tentang organisai

Bersifat strategis

Tanggung jawab semua

Dituntun manajemen

Membutukan pengembangan

terus menerus

Menurunkan biaya

ii i


Tabel 3 : Perkembangan Paradigma Mutu

Tradisional Modern

Inspeksi mutu

Peningkatan biaya

Orientasi prosedur

Tanggung jawab departemental

Memenuhi kebutuhan

Fokus pada pabrik

Pekerjaan orang lain

Membangun mutu

Penghematan biaya

Orientasi proses

Tanggung jawab terpimpin

Memenuhi dan melebihi

harapan konsumen

Fokus pada organisasi

Pekerjaan saya

ISO 900

ISO 9000 adalah suatu standar sistem manajemen mutu yang memfokuskan

pada penerimaan dunia internasional (world wide acceptance). ISO 9000 juga

merupakan persyaratan untuk melakukan bisnis dengan Eropa (requiremen for

doing business in europe). ISO 9000 bukanlah suatu standar produk tetapi

merupakan suatu standar sistem mutu sehingga aplikasi yang tepat bukanlah

pada produk atau jasa, tetapi pada proses memproduksi barang dan jasa tersebut.

Selama ini ISO merupakan singkatan dari International Organization of

Standardisation. Ternyata anggapan tersebut keliru. ISO diambil dar bahasa

Yunani, ISOS yang artinya “setar”. Kata ISOS inilah yang merupakan cikal

bakal istilah-istilah ilmiah selama ini seperti Isoterm (Kesetaraan panas/suhu)

dan Isometrik (Kesetaraan ukuran). Pengambilan istilah ISOS ini dilandasi pada

konsep “setara” menjadi “standar’ (The ISO 9000 Handbook terbitan Irmin

Prodensional Publishing,hal 3)

Standar mutu ISO 9000 adalah standar mutu yang mendapat pengakuan

internasional. Apalagi suatu perusahaan telah mendapat sertifikat ISO 9000,

maka produk perusahaan tersebut dapat dikirim dipasar internasional. ISO

ii i


9000menyediakan infrastruktur manajemen mutu yang baku dan terpadu, serta

dapat diaplikasikan dalam keadaan apapun dan situasi bagaimanapun.

Gambar 1 : Evolusi Pengawas Mutu

ISO 9000

ISO 9000

Fundamental

Concept

ii i


CE “Mark”

CE “Mark” (Conformite Europene) “Mark” merupakn bagian dari kerangka

penilaian kecocokan Uni eropa yang komprehensif. Ini merupakan tanda bahwa

suatu produk sudah disertifikasi dan memenuhi persyaratan lingkunga, kesehatan

dan keselamatan (environment, health and safety requirement).

Guideline for

Company’s

Quality system

ISO 9003

ISO 9001

ISO 9002

Selection

ii i


10-Dumont (878293)

“System O’

NBN-EN 121/Part 1/type

Rf ih./density II

91

12-BSI-910703

Ada beberapa tahap yang harus dilalui agar suatu produk mendapat CE

“Mark”. Pertama, produk tersebut harus sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan

dalam instruksi UE. Kedua, telah mendapat sertifikat ISO 9000 (ISO 9001, ISO

9002, ISO 9003, atau ISO 9004) kalau sistem manajemen mutu produk tersebut

diwajibkan menurut instruksi UE. Ketiga, dokumentasi setiap uji data harus sesuai

dengan persyaratan UE dan Keempat, sertifikat CE “Mark” yang dikeluarkan

selama ini ada dua tipe yaitu pernyataan sepihak dan pernyataan pihak ketiga.

Dalam pernyataan sepihak, perusahaan yang bersangkutan mengumumkan sendiri

yang belum tentu dapat diterima oleh orang lain. Pada pernyataan pihak ketiga, ada

CE dan nomor identifikasi dari badan yang mensertifikasi.

ISO 14000

ii i


Secara ringkas ISO 14000 adalah suatu sistem standarisasi manajemen baik

standarisasi produk maupun proses yang dikaitkan langsung dengan lingkungan

hidup. Lingkungan hidup menjadi penting karena perhatian dunai terhadap

lingkungan hidup sangat tinggi. Bahkan hal yang sangat monumental betapa

pentingnya lingkungan hidup adalah diselenggarakannya KTT Bumi pada tahun

1992. Indonesia sudah sangat peduli dengan lingkungan ini ditandai dengan

satu-satunya negara didunia yang mempunyai menteri negara lingkungan hidup.

ISO 14000 mencakup sistem pengelolaan lingkungan, investigasi dan

auditing yang berkaitan dengan llingkungan, pelabelan produk rumah

lingkungan, evaluasi untuk kerja lingkungan, pengkajian siklus hidup dan

pendefinisian. ISO 14000 yang dikembangkan saat ini berkisar 16 seri dengan

berbagai aspek yang diatur cukup luas.

3.1.4 Mutu Sebagai Senjata Strategi

Salah satu perusahan yang sukses setelah memperoleh ISO 900 adalah PT.

Wijaya Karya (WIKA). Pihak manajemen WIKA menyebutkan bahwa setelah

menerapkan ISO 9000, produksi dapat ditekan menjadi lebih efisien sehingga

menurunkan haega pokok. Disamping itu dari data statistic juga ditemukan bahwa

barang rusak yang ditolak (reject) menurunkan jumlah nya baik secara absolut maupun

secara relatif. Hasil lain dari menerapkan ISO 900, beberapa hal harus diperiksa dan

dipertanyakan dulu sebelum melaksanakan pekerjaan yaitu, apakah perusahaan

mampu mengerjakan dilihat dari segi alat, dari segi orang, keuangan dan teknis.

Dengan ISO 9000 semua menjadi lebih tertib dan sistematis karena semuanya ada

bukti dokumen tertulisnya.

Perkembangan bisnis WIKA setelah menerapkan ISO menunjukkan angka yang

sangat memuaskan. Order bisnis terus mengalir setelah WIKA mengantongi sertifikat

ISO. Misalnya divisi produk metal yang memproduksi komponen otomatif. Jika

ii i


sebelumnya pemberi order hanya Suzuki dan Isuzu Panther, maka sekarang bertambah

menjadi Isuzu, Suzuki, Honda Federal dan Opel. Bahkan pihak Opel menagatakan

bahwa hasil kerja WIKA dapat diterima diseluruh dunia, suatu hal yang sangat

membanggakan.

Kepercayaan dari perusahaan luar negeri terhadap WIKA meningkat. Salah satu

perusahaan Jepang memberikan kepercayaan pada WIKA untuk mengerjakan

Pembangkit Tenaga Listrik di Gratu, Pasuruan. Sebagai hasilnya, mereka (pihak

JepangI puas dengan hasil kerja WIKA.

Tabel 4 : Produk yang sensitif terhadap lingkungan (ISO 14000)

Nama Jumlah Ekspor 1995

(Milyar US $)

Tekstil dan Produk Tekstil

Kayu dan Produk Kayu

Karet dan Produk Karet

Kulit dan Produk Kulit

Pulp dan Kertas

Plastik

6.044

5.500

2.190

2.340

1.450

0.289

Pada masa yang akan datang , produk ekspor juga harus berwawasan lingkungan

dengan diharuskannya memperoleh sertifikat ISO 14000. Belum selesai mempersiapkan

ISO 9000, muncul pula syarat baru yang lebih berat yaitu ISO 14000. Kenyataan ini

mungkin sangat berat bagi industri manufakturting Indonesia. Tetapi jika Indonesia masih

tetap akan mempertahankan perdagangan internasional, maka konsekuensi tersebut suka

tidak suka harus diterima.

3.2 Karakteristik Lingkungan Bisnis Global

ii i


3.2.1 Zaman Globalisasi Ekonomi

1. Proses Globalisasi Ekonomi

Globalisasi eklonomi yang emlanda Indonesia secara cepat

membuka cakrawala baru bagi manajemen perusahaan Indonesia, yang semula

hanya tertuju ke lingkungan domestik, menjadi terbuka ke lingkungan global.

Manajemen perusahaan dipaksa untuk mengikuti perlombaan dalam

menghasilkan produk/jasa dengan mengikuti aturan-aturan tingkat dunia.

Keadaan ini memaksa manajemen perushaan Indonesia untuk mengubah secara

radikal prinsip-prinsip manajemen yang selama ini digunakan untuk

menghasilkan produk bagi masyarakat.

a. Mobilitas

Jika dimasa lalu, hanya modal yang mengalir secara lancar dihampir

seluruh pelosok dunia, globalisasi ekonomi sekarang telah memperluas

proses mobilitas ke angkatan kerja (tenaga kerja) dan ide.

b. Keserentakan

Perkembangan pesat telekomunikasi dan transportasi memungkinkan

setiap perubahan di negara maju hampir secara serentak dapat diikuti

oleh negara-negara lain.

c. Pencarian jalan bebashambatan

Proses pencarian jalan bebas hambatan menjadi semakin meluas dalam

zaman globalisasi ekonomi. Setiap hambatan, baik yang disebabkan oleh

monopoli atau peraturan pemerintah, dipecahkan oleh bisinis melalui

pencairan jalan bebas hambatan. Monopoli pengiriman surat dan barang

oleh pos dipecah oleh bisnis pengiriman surat dan barang seperti Federal

Express.

d. Kemajemukan

Zaman globalisasi ekonomi ditandai dengan meningkatnmya proses

kemajemukan yang menjadikan pusta tidak mampu lagi mengendalikan

semua urusan. Dengan semakin timbulnya lingkungan bisnis,

ii i


perusahaan-perusahaan memerlukan kecepatan respons terhadap setiap

perubahan yang terjadi. Situasi demikian hanya dapat terjadi jika

organisasi mendesentralisasikan wewenang pengambilan keputusan

kepada pimpinan yang dekat dengan lingkungan bisnis yang

dihadapinya.

2. Gambaran Perubahan Lingkungan Bisnis di Zaman Globalisasi Ekonomi

Globalisasi ekonomi berdampak terhadap 3C : Customer,

Competition dan Change. Perusahaan-perusahaan dipaksa memasuki suatu

daerah yang di dalamnya 3C tersebut mengalami perubahan yang sangat berbeda

dengan keadaannya di masa yang lalu.

a. Customer memegang kendali bisnis

Akibat globalisasi ekonomi, terjadi pergeseran kekuasaan dalam pasar.

Keadaan yang sebelumnya produser yang menentukan produk dan jasa

apa yang harus disediakan di pasar, berubah menjadi customer yang

menentukan produk dan jasa apa saja mereka butuhkan, yang harus

dipenuhi oleh produser.

b. Kompetisi semakin tajam

Globalisasi ekonommi tidak hanya menambah jumlah pesaing dipasar,

namun juga menyebabkan bervariasinya persaingan.

c. Perubahan menjadi berubah

Jika di masa lalu orang hanya mengenal bahwa yang konstan di dunia ini

adalah perubahan, sekarang perubahan pun telah mengalami perubahan

menjadi konstan, pesat, radiklalserentak dan pervasif.

3. Perubahan Logika Produser ke Logika Customer

ii i


Salah satu cara untuk mengubah jalan pikiran produser agar cocok

dengan zaman yang didalamnya customer memegang kendali bisnis ini adalah

dengan memahami perbedaan logika produser dan logika consumer. Berikut ini

disajikan perbedaan logika produser dan logika consumer menurut Rosabeth

moss Kanter dalam bukunya yang berjudul World Class : Thriving Locally in

the Global Economy.

a. Produsen berpikir bahwa mereka membuat produk. Consumer berpikir

bahwa mereka membeli jasa.

b. Produser menginginkan untuk memaksimumkan pengembalian (return)

atas sumber daya yang mereka miliki. Customer memeduliakn tentang

apakah sumber daya yang digunakan oleh produser memberikan manfaat

pada customer, bukan pada pemiliknya.

c. Produser khawatir atas kekelruan yang terlihat. Consumer meninggalkan

produser karena kekeliruan yang tidak terlihat.

d. Produser berpikir bahwa teknologi mereka menciptakan produk.

Custoemr berpiklir bahywa kebutuhan merekalah uyang menciptakan

produk.

e. Produser mengorganisir kegiatan untuk kenyamanan internal mereka.

Customer menginginkan kenyamanan mereka yang diutamakan.

4. Prinsip-prinsip Manajemen dalam Zaman Globalisasi Ekonomi

a. Pusat tidak lagi berkuasa penuh. Organisasi tidak lagi mengandalkan

keputusan terpusat di tangan manajemen puncak, namun memberdayakan

karyawan untuk memungkinkan mereka mengambil keputusan atas

perkerjaan yang menjadi tanggung ajwab mereka.

b. Semua perusahaan akan emnjadi perusaaan global dalam operasu bisnis

mereka. Pasar domestik tidak hanya dilayani oleh perusahaan dalam negeri,

namun dipenuhio kebutuhannya oleh perusahaan luar negeri.

ii i


c. Perubahan akan memfokuskan semua struktur dan proses sistem manajemen

mereka ke customer.

d. Karena lingkungan bisnis sangat turbulen, posisi kompetitif perusahaan

hanya akan dicapai melalui improvement (perbaikan) berkelanjutan

terhadap sistem dan proses yang digunakan oelh perusahaan untuk

menghasilkan value bagi customer.

3.2.2 Zaman teknologi Informasi

1. Lima Tren Sebagai Tanda Zaman Teknologi Informasi

a. Tren Pergeseran dari Hard Automation Technology ke Teknologi Informasi.

Didalam hard automation, apa yang harus dikerjakan dan bagaimana

mengerjakannya telah disetel dalam mesin sehingga hanya memerlukan

pekerja terampil dan terdapat keterpisahan antara pekerja dan alat

produksinya. Smart technology tidak menentukan apa yang harus

dikerjakan oleh pekerja, apalagi menentukan bagaimana mengerjakannya.

Contohnya komputer tidak akan berjalan kecuali ada perangkat lunaknbya.,

namun itu juga tidak menghasilkan apapun jika pemakainya tidak

mkempunayi pengetahuan, ide atau kreatifitas yang dapat diolah dengan

menggunakan perangkat lunak tersebut. Dengan demikian, smart

technology hanya akan produktif jika dimanfaatkan oleh smart people atau

sering disebut knowledge workers.

b. Tren Pergeseran ke Knowledge-Based Works

Dengan semakin meluasnya smart technology dalam bisnis, semakin

banyak knowledge workers yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk

dang

ii i


dan jasa bagi customer. Produk dan jasa tersebut sangat ditentukan oleh

kandungan pengetahuan yang dapat diwujudkan oleh personel melalui smart

technology tersebut.

c. Tren Pergeseran ke Responsibility-Based Organization

Kemampuan shared database oleh smart technology menuntut

restrukturisasi organisasi dari komando dan pengendalian ke information-

based organization. Dalam organisasi yang pengumpulan informasinya

dipusatkan dibawah penguasan manajemen puncak, keputusan hanya dapat

dilakukan oleh manajemen puncak. Didalam information-based

organization, informasdi yang dikumpulkan disimpan dalam database

sehingga dapat diakses oleh siapa saja yang diberi wewenag untuk itu,

sehingga memungkinkan siapa saja melakukan information-judgment dalam

pengambilan keputusan.

d. Perdagangan berjalan melalui jalan raya elektronik

Transaksi bisnis menjadi tidak lagi dilaksanakan melalui kertas,

namun dilaksanakan dengan emmanfaatkan shared database, electronic fund

transfer, electronic data interchange dan electronic commerce (e-

commerce).

e. Kekayaan lebih abnayk dihasilkan dari human assets dibandingkan dari

financial assets

Sebagaimaan diuraikan di aats, teknologi informasi hanya dapat

produktif di tangan knowledge workers yang mendesain produk dan jasa

sesuai kebutuhan customer secara cost effective dan memasarkan produk

dan jasa tersebut secara efektif. Dengan demikian, produk dan jasa yang

bersaing tersebut memiliki kandungan pengetahuan untuk memenuhio

kebutuhan customer.

ii i


f. Intangible assets menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga

Jiak dimasa lalu, tanah, mesin dan aktiva berwujud merupakan

penghasil utama pendapatan perusahaan, dimasa sekarang ini aktiva tak

berwujud seperti customer confidence, bnrand name, kecangihan teknologi

informasi, kapabilitas dan komitmen personel menjadi pemicu utama nilai

pasar perusahaan.

2. Prinsip-prinsip Manajemen dalam Zaman Teknologi informasi

Prinsip-prinsip manajemen dalam zaman teknologi informasi dipengaruhi

oleh dua faktor :

a. Dampak pendayagunaan knowledge workers terhadap prinsip

manajemen

Organisasi berkapabilitas untuk belajar dan berubah

Pengendalian organisasi dengan mengurangi batas-batas

vertikal (mengurangi jenjang fungsional) dan horizontal

(melalui pendekatan lintas fungsional) sehingga kreativitas

knowledge workers dapat terpacu.

Sistem wewenang dimana manajer bertangung jawab untuk

melakukan pemberdayaan dan pelibatan knowledge workers

dalam melakaukan perbaikan dalam organisasi perusahan.

b. Dampak penyediaan fasilitas information sharing terhadap prinsip

manajemen.

Teknol;ogi informasi memungkinkan untuk meweujudkan organisasi

dengan jenjang yang lebih sedikit, memungkinkan hubungan antar

organisasi perusahaan berjalan lebih cepat dan harmonis.

3.2.3 Zaman Strategic Quality Management

ii i


1. Evolusi Pandangan Prosedur terhadap Kualitas Produk dan Jasa

a. Zaman Inspeksi

Dalam zaman ini, kualitas produk hanay terbaats pada atribut yang

melekat pada produk. Oleh karena itu, kualitas hanya dipandang

sebagi masalah yang berkaitan dengan produk rusak, cacat, atau

penyimpangan yang terajdi dalam atribut yang emlekat pada produk.

b. Zaman Pengendalian Kualitas Secara Statistik

Jika di zaman sebelumnya kualitas produk hanya dideteksi melalui

inspeksi atribut produk yamng dihasilkan proses produksi, dalam

zaman ini hasil deteksi yang menunjukkan penyimpangan signifikan

secara statistik sudah mulai diguanakn oleh Departemen Produksi

untuk memperbaiki proses dan sistem yang digunakan untuk

mengolah produk.

c. Zaman jaminan kualitas

Dalam zaman ini konsep kualitas mengalami perluasan dari konsep

yang sempit, hanya terbatas pada tahap produksi, ke tahap desain dan

koordinasi dengan Departemen Jasa (seperti bengkel, energi,

perencanaan, pengendalian produksi dan pergudangan).

d. Zaman manajemen kualitas secara strategic

Penanganan kualitas dalam zaman ini mengakomodasi semua unsur-

unsur penanganan kualitas yang dikembangkan dizaman sebelumnya

serta telah memasukkan keterlibatan setiap orang dalam organisasi

dan kebutuhan customer.

2. Prinsip-prinsip Manajemen dalam Zaman Strategic Quality Management

a. Penggunaan value-based strategy

ii i


Oleh karena kualitas telah menjadi kepentingan manajemen puncak

sampai dengan karyawan, strategi yang dipilih perusahaan tidak lagi

diarahkan untuk semata-maat mengalahkan pesaing, namun untuk

menghasilkan value terbaik bagi customer.

b. Posisi kompetitif perusahaan dicapai melalui kinerja dan penerapan

pengetahuan

Untuk menjadikan organisasi unggul dari pesaing, perusahaan

menjadikan prouktif pengetahuan yang dikuasai oleh karyawan. Di

samping itu, untuk menjadi organisasi berbeda, manajemen harus

menerapkan pengetahuan didalam pengelolaan perusahaan.

3.2.4 Zaman Revolusi manajemen

1. Tiga Revolusi Besar yang Berkaitan denagn manjemen

a. Revolusi Industri

Untuk pertama kalinya masyarakat menerapkan pengetahuan ke

dalam alat, produk dan proses. Ditemukannya mesin uap, kemudian

dengan tenaga listrik.

b. Revolusi Produktivitas

Cara membuat produk yang dikuasai pengrajin saat itu hanya

disebarkan kepada anggota keluarga melalui cara yang rahasia. Melalui

penelitiannya, Taylor mendobrak keyakinan masyarakat bahwa pekerjaan

bukan merupakan sesuatu yang rahasia, namun pekerjaan dapat dianalisis

secara ilmiah dan dapat diajarkan secara ilmiah kepada semua orang.

c. Revolusi Manajemen

Dalam proses pembuatan produk terdiri dari tiga proses utama : alat,

pekerjaan dan manajemen. Faktor terakhir ini merupakan pengetahuan

ii i


yang digunakan untuk memanfaatkan alat, pekerjaan dan faktor produksi

lain untuk menghasilkan produk.

3.3 Pergeseran Paradigma Manajemen Operasi

3.3.1 Tahap Pergesseran Paradigma

1. Nomalcy

Dalam tahap ini, praktik-praktik manajemen mampu menyelesaikan masalah

yang timbul karena kesesuaian antara praktik-praktik tersebut dengan paradigm

manajemen yang digunakan.

2. Anomali

Dalam tahap ini, berdasarkan pengamatan karakteristik lingkungan bisnis yang

dimasuki oleh berbagai perusahaan, dijumpai berbagai bukti yang bertentangan

dengan asumsi manajemen tentang lingkungan bisnis yang selama ini

digunakan.

3. Penggantian

Dalam tahap ini, paradigma yang sebelumnya digunakan untuk menjalankan

bisnis diganti dengan paradigma baru yaitu paradigma yang dibangun atas

dasar karakteristik lingkungan bisnis baru yang berhasil diamati.

3.3.2 Pergeseran Paradigma Manajemen yang Sedang Berlangsung Sekarang

1. Customer Value Strategy

Oleh karena dalam lingkungan bisnis saat ini customer memegang kendali

bisnis, maka manajemen perusahaan harus mengubah paradigm mereka kepada

strategi penyediaan value terbaik bagi customer.

ii i


2. Continous Improvement

Paradigma continous improvement adalah pandangan bahwa perusahaan hanya

akan mampu bertahan dan bertumbuh dalam jangka panjang jika mampu secara

berkelanjutan melakukan perbaikan terhadap sistem dan proses yang digunakan

untuk menghasilkan value bagi customer.

3. Organizational System

Paradigma organizational system adalah pandangan bahwa perusahaan hanya

akan mampu bertahan dan bertumbuh dalam jangka panjang jika sistem

organisasi perusahaan harus didesain sedemikian rupa sehingga

memungkinkan secara berkelanjutan melakukan perbaikan terhadap sistem dan

proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.

3.4 Strategi Global Menghasilkan Keunggulan Bersaing

Manajer operasi pada masa sekarang harus mempunyai pandangan global dalam

strategi operasi. Sejak awal tahun 1990-an, hampir 3 miliar penduduk pada negara

berkembang telah mengatasi hambatan budaya , agama, etnis, dan politis yang membatasi

produktivitas. Seiring hilangnya hambatan-hambatan ini, kemajuan teknologi telah

berlangsumg secara bersamaan, begitu pula kemajuan di bidang pengiriman tepat waktu

dan komunikasi yang murah.Hasilnya, terjadi pertumbuhan perdagangan dunia, pasar

modal global, dan pergerakan penduduk seluruh dunia.Hal itu berarti peningkatan kesatuan

ekonomi dan ketergantungan antar negara -globalisasi.Sebagai responnya sekarang

perusahaan-perusahaan harus mengembangkan operasinya secara global dan strategi yang

inovatif.

Contohnya :

Boeing dapat bersaing karena penjualan dan produksinya berada di seluruh dunia

Sony membeli komponen dari pemasok di Thailand, Malaysia, dan seluruh dunia

untuk merakit produksi elektroniknya

ii i


Benetton (produsen dari Italia) memasok seluruh tokonya di seluruh dunia lebih

cepat daripada pesaingnya dengan meningkatkan fleksibilitas rancangan, produksi,

dan distribusi.

3.4.1 Pandangan Global Mengenai Operasi

Ada enam alasan operasi bisnis domestik memutuskan untuk berkembang menjadi

internasioanal :

1. Mengurangi biaya

Banyak perusahaan internasional mencari keunggulan dari kesempatan yang

nyata untuk menurunkan biaya.Lokasi di tempat asing dengan upah lebih rendah

dapat membantu menurunkan baik biaya langsung maupun biaya tidak

langsung.Peraturan pemerintah yang lebih longgar dalam ragam praktik operasi

yang lebih luas mengurangi biaya.Contohnya seperti pengawasan lingkungan,

kesehatan, keselamatan kerja, dan lain-lain.kesempatan untuk mengurangi pajak

dan tarif juga mendorong dilakukannya operasi di negara lain.

Mengalihkan pekerjaan berkeahlian rendah ke Negara lain mempunyai

beberapa keuntungan potensial. Yang pertama adalah perusahaan dapat mengurangi

biaya.Kedua, menjadikan pekerja dengan upah tinggi hanya menangani pekerjaan

yang membutuhkan keahlian khusus.Ketiga, pengurangan upah pekerja

menghasilkan penghematan yang dapat diinvestasikan untuk memperbaiki barang

dan fasilitas di Negara asal.

2. Memperbaiki rantai pasokan

ii i


Rantai pasokan (supply chain) biasanya dapat diperbaiki dengan

menempatkan fasilitas di Negara dimana sumber daya tertentu itu berada. Sumber

daya ini boleh jadi merupakan kaahlian, pekerja, atau bahan baku.

3. Menghasilkan barang dan pelayanan yang lebih baik

Meskipun karakteristik barang dan jasa dapat objektif dan diukur

(contohnya : jumlah yang tepat waktu), karakteristik ini dapat juga subjektif dan

tidak dapat diukur (contoh: kepekaan terhadap budaya). Kita membutuhkan

pemahanan yang lebih baik akan adanya diferensiasi budaya dan cara berbisnis di

Negara yang berbeda.

Alasan lain perlunya operasi internasional adalah mengurangi waktu

tanggap untuk memenuhi kebutuhan pergantian barang dan jasa yang diinginkan.

4. Memahami pasar

Karena operasi internasional membutuhkan interaksi dengan pelanggan

asing, pemasok, dan pesaing bisnis lain, tidak terelakkan perusahaan internasional

harus mempelajari peluang barang dan jasa yang baru.Pemahaman mengenai pasar

tidak hanya membantu perusahaan memahami kemana pasar bergerak, tetapi juga

membuat perusahaan mampu melayani pelanggan yang beragam dan memperlancar

siklus bisnis mereka. Alasan lain untuk menjelajah ke pasar asing adalah peluang

utuk mengembangkan siklus hidup dari barang yang ada.

5. Belajar untuk memperbaiki operasi

Perusahaan dapat melayani usaha dan pelanggan dengan baik jika selalu

bersikap terbuka terhadap ide-ide terbaru.Sebagai contoh, General Motors

ii i


menemukan operasi dapat ditingkatka bersama-sama dengan membangun dan

menjalankan sebuah pabrik perakitan mobil San Jose, Clifornia, dan

Jepang.Dengan strategi ini, GM menyumbangkan modal, pengetahuan tentang

tenaga kerja dan hukum ligkungan Amerika Serikat.Sementara Jepang

menyumbangkan pengetahuannya di bidang produksi dan persediaan. GM juga

mempekerjakan karyawan dan ahli-ahli dari Jepang untuk merancang proses

produksi pabriknya U.S Saturn. Manajer operasi pu telah memperbaiki peralatan

dan tata letak dengan belajar dari kompetensi ergonomis masyarakat Skandinavia.

6. Mendapatkan dan mempertahankan bakat global

Organisasi global dapat menarik dan mempertahankan karyawan yang baik

dan menawarkan peluang kerja lebih banyak.Organisasi global membutuhkan

pekerja dalam semua fungsi dan keahlian di seluruh dunia. Perusahaan global dapat

mempekerjakan dan mempertahankan karyawan yang baik karena mereka

menyediakan peluang berkembang yng lebih bagus dan perlindungan dari

pemutusan hubungan kerja saat kondisi ekonomi memburuk. Ketika ekonomi di

suatu negara atau benua memburuk, sebuah perusahaan global dapat memindahkan

karyawan yang tidak dibutuhkan dari satu lokasi ke lokasi yang lebih

baik.Organisasi global juga menyediakan insentif untuk orang-orang yang senang

bepergian atau mengambil liburan di negara asing.

3.4.2 Isu-Isu Budaya Dan Etis

Salah satu tantangan terbesar operasi global adalah menggabungkan

diferensiasi sosial dan budaya. Permasalahan beragam mulai dari kasus suap,

ii i


mempekerjakan anak di bawah umur, higga ke masalah lingkungan, seorang

manajer terkadang tidak tahu bagaimana bersikap mendapat diterima, bahkan

melanggar hukumdi negara lain.

Dalam dekade terakhir, perubahan dalam hukum internasional, perjanjian,

dan kode etik telah ditetapkan untuk mendefinisikan perilaku manajer di seluruh

dunia. Organisasi

Perdagangan Dunia (World Trade Organization-WTO)global, sebagai

contoh, membantu menyeragamkan perlindungan pada pemerintah dan industri dari

perusahaan asing yang melakukan suatu perbuatan yang tidak etis. Akan tetapi,

keseragaman global sangatlah lambat untuk diterima di hampir semua negara,

bahkan pada permasalahan budaya yang berbeda seperti kasus suap atau

perlindungan hal cipta.

Sektor keuangan, telekomunikasi,dan prasarana logistik dunia merupakan

lembaga sehat yang membantu perkembangan penggunaan modal, informasi, serta

barang secara efisien dan efektif . Dengan semua peluang dan resikonya,

globalisasi ada dan akan terus beralngsung. Hal ini perlu dipertimbangkan saat

manajer mengembangkan misi dan strateginya.

3.5 Meraih Keunggulan Bersaing Melalui Operasi

Dalam MO terdapat 3 stategi yang dapat digunakan.Ke tiga strategi tersebut yaitu

strategi diferensiasi, biaya murah, dan respon yang cepat.Tiga strategi tersebut masing-

masing memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk meraih keunggulan bersaing.

Keunggulan bersaing (dikenal luas sebagai competitive advantage) berarti menciptakan

system yang mempunyai keunggulan unik atas pesaing lain. Idenya adalah menciptakan

nilai pelanggan (customer value) dengan cara efisien dan langgeng. Bentuk murni strategi

memang memungkinkan, tetapi manajer operasi umumnya lebih sering diminta untuk

menerapkan beberapa kombinasi dari mereka.

3.5.1 Bersaing Dalam Diferensiasi

ii i


Differensiasi berhubungan dengan penyajian suatu keunikan.Peluang sebuah

perusahaan untuk menciptakan keunikan dapat dilakukan pada semua aktivitas

perusahaan.Lebih lanjut lagi, karena banyak produk menyertakan jasa dan kebanyakan

jasa memasukkan unsur produk, menciptakan keunikan benar-benar hanya masalah

imajinasi.Bahkan differensiasi (differentiation) harus diartikan melampaui cirri fisik

dan atribut jasa yang mencakup segala sesuatu mengenai produk atau jasa yang

mempengaruhi nilai dimana konsumen dapatkan darinya. Manajer operasi yang

efektifmembantu mendefinisikan segala sesuatu tentang suatu barang atau jasa yang

akan mempengaruhi nilai yang potensial bagi pelanggan. Hal ini mungkin juga berupa

jenis barang yang beragam, cirri, atau jasa yang berkaitan dengan produk. Beberapa

data dapat dimanifestasikan dalam kenyamanan (lokasi toko di pusat kota), pelatihan,

pengantaran dan pemasangan produk, atau jasa perbaikan dan pemeliharaan.

Dalam sector jasa, satu pilihan untuk membedakan barang adalah

pengalaman.Pengalaman yang berdeda dalam sector jasa merupakan perwujudan

“ekonomi pengalaman”.Makna differensiasi pengalaman adalah memebuat pelanggan

terkesan, untuk memanfaatkan seluruh panca inderamereka sehingga larut dalam

pengalamannya dan dan menjadi pengguna aktif produk tersebut.

3.5.2 Bersaing Dalam Biaya

Dalam bersaing dengan perusahaan saingannya banyak perusahaan yang

menekan biaya atau menurunkan biaya-biaya yang dikeluarkakn untuk mendapatkan

penjualan yang lebih dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya.Dengan menurunkan

biaya dengan tetap memperhatikan keinginan dan kepuasan konsumen, perusahaan

dapat mempertahankan atau menaikkan penjualan. Dengan strategi biaya rendah harga

dari produk yang ditawarkan akan lebih rendah dari yang lainnya. Pemicu strategi

biaya rendah ini yaitu pemanfaatan fasilitas secara efektif.Dengan memanfaatkan

ii i


sumberdaya yang dimiliki secara efektif dapat menekan biaya produksi dan

menjadikan produknya unggul.

Kepemimpinan biaya rendah (low cost leadership) berarti mencapai nilai

maksimum sebagaimana yang diinginkan oleh pelanggan. Hal tersebut membutuhkan

pengujian sepuluh keputusan Manajemen Operasi dengan usaha yang keras untuk

menurunkan biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya

rendah ini tidak berarti bahwa nilai dna kualitas barang/produk menjadi rendah.

3.5.3 Bersaing Dalam Respon

Pilihan strategi yang ketiga adalah respon yang cepat.Respon terkadang

dinaggap sebagai respn yang fleksibel, tetapi juga berarti dapat diandalkan dan

cepat.Bahkan respon juga diidentifikasikan sebagai kesuluruhan niali yang terkait

dengan pengembangan dan pengantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang

dapat diandalkan, dan kinerja yang fleksibel.

Respon fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan memenuhi perubahan

yang terjadi dipasar dimana terjadi pembaruan rancangan dan fluktuasi

volume.Sedangkan respon yang cepat dapat menggambarkan penjadwalan yang

dapat diandalkan.

Pada praktiknya, tiga konsep ini –diferensiasi, biaya rendah, dan respon

yang cepat- kerap diterapkan dalam enam strategi khusus. (1) fleksibilitas

rancangan dan volume, (2) harga rendah, (3) pengantaran, (4) kualitas, (5) layanan

purna jual, dan (6) lini produk yang beragam. Melalui enam strategi khusus ini,

manajemen operasi dapat meningkatkan produktivitasnya dan menghasilkan

keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Penerapan yang tepat dari keputusan-

keputusan berikut kan memungkinkan strategi tersebut tercapai.

3.5.4 Pilihan-Pilhan Strategi Operasi Global

ii i


Strategi operasi saat ini membutuhkan wawasan internasional untuk dapat

mengembangkan produksinya demi mencapai tujuan dari organisasi.Perusahaan

yang memiliki wawasan internasional sering disebut dengan perusahaan

internasional.Berikut adalah beberapa strategi yang dapat digunakan dalam operasi.

o Strategi internasional

Strategi internasional (international strategy) menggunakan ekspor dan

lisensi untuk memasuki pasar global.Strategi internasional adalah strategi

yang paling tidak menguntungkan karena tingkat respons lokalnya rendah

dan pengurangan biayanya.

o Strategi multidomestik

Strategi multi domestik (multi domestic strategy) membagikan

kewenangannya dengan memberikaan otonomi yang cukup berarti pada

setiap bisnis keuntungan strategi ini adalah memaksimalkan respons pasar

lokal.

o Strategi global

Strategi global (global strategy) memiliki tingkat sentralisasi yang

tinggi,dimana kantor pusat mengkoordinasikan organisasi untuk

mengupayakan standardisasi dan pembelajaran antar pabrik sehingga dapat

menghasilkan skala ekonomis.

o Strategi transnasional

ii i


Strategi transnasional (transnational strategy) memanfaatkan skala ekonomi

dan pengetahuan, juga penekanan pada respons dengan menyadari

kemampuan dasar tidak hanya terdapat di negara “asal”, tetapi juga

mungkin berada dimana saja.

BAB IV

ii i


KASUS PERUSAHAAN

4.1 PROFIL PERUSAHAAN

4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

Volkswagen (VW) merupakan pabrikan otomotif berbasis di Wolfsburg, Lower

Saxony, Jerman. Volkswagen didirikan oleh Serikat Buruh Jerman (Deutsche

Arbeitsfront) pada tahun 1937. Volkswagen merupakan merk asli dari Volkswagen

Group, yang juga membawahi beberapa merk mobil lain seperti Bugatti Automobiles,

Automobili Lamborghini, SEAT, Audi , Bentley Motors, Skoda dan sebuah pabrikan

kendaraan komersial Scania.Pada tahun 2009, Supervisory Board dari Volkswagen AG

mengesahkan pendirian grup otomotif yang terintegrasi dengan Porsche di bawah

naungan Volkswagen. Nama Volkswagen sendiri dalam bahasa Jerman memiliki

arti "mobil rakyat". Tagline Volkswagen saat ini adalah Das Auto (dalam bahasa

Inggris The Car). Moto sebelumnya adalah Aus Liebe zum Automobil (Kecintaan

kepada Mobil).

4.1.1.1 Latar Belakang Munculnya Volkswagen

Pada awal 1930 pabrikan otomotif Jerman masih banyak terdiri dari

pabrikan mobil mewah, karena rata-rata penduduk Jerman tidak bisa membeli lebih

dari sebuah motor. Dengan melihat pasar potensial yang ada, beberapa pabrikan

membuat projek independen untuk “mobil rakyat” seperti Adler AutoBahn,

Mercedes' 170H, Hanomag 1.3L, Steyr 55 dan lainnya. Sampai pada tahun 1933,

banyak dari projek tersebut masih dalam pengembangan atau pada tahap produksi

awal. Adolf Hitler menyatakan akan membuat sebuah “mobil rakyat”. Hitler

menginginkan sebuah mobil standar berkapasitas 2 dewasa dan 3 anak dan

berkecepatan 100 km/jam (62 mil/jam). Pada waktu itu, Insinyur yang terpilih

untuk mengembangkan projek mobil ini adalah Ferdinand Porsche. Porsche adalah

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Ferdinand_Porsche&action=edit&redlink=1

http://id.wikipedia.org/wiki/Adolf_Hitler

http://id.wikipedia.org/wiki/Porsche

http://id.wikipedia.org/wiki/Scania_AB

http://id.wikipedia.org/wiki/%C5%A0koda

http://id.wikipedia.org/wiki/Bentley

http://id.wikipedia.org/wiki/SEAT

http://id.wikipedia.org/wiki/Lamborghini

http://id.wikipedia.org/wiki/Bugatti

http://id.wikipedia.org/wiki/Jerman

http://id.wikipedia.org/wiki/Wolfsburg

http://id.wikipedia.org/wiki/Otomotif

ii i


seorang desainer Mercedes 170H dan juga pernah bekerja pada Steyr untuk

beberapa saat akhir 1920an.Pada tanggal 22 Juni 1934, Dr. Ferdinand Porsche

setuju untuk membuatkan mobil rakyat tersebut untuk Hitler sehingga didirikanlah

pabrik mobil yang bernama Volkswagen.

4.1.1.2 Produksi Awal Volkswagen

Pada tahun 1936 muncul prototipe dengan nama “KdF-Wagen”. Dimana

mesinnya sudah dilengkapi dengan pendingin udara, 4 silinder, dan terletak di

belakang. Dengan sebuah nama perusahaan Gesellschaft zur Vorbereitung des

Deutschen Volkswagens mbH pada 28 Mei 1937. Pada tanggal 16 September 1938

nama perusahaan tersebut diganti menjadi "Volkswagenwerk GmbH". Bangunan

pabriknya sendiri dimulai 26 Mei 1938 di kota bernama KdF-Stadt

(Wolfsburg). Namun pabrik ini hanya mampu memproduksi mobil sedikit

karena terjadi Perang Dunia II pada tahun 1939. Salah satu produksi VW yang

dipersembahkan pada Hitler di hari ulang tahunnya, dengan Type 1 Cabriolet

digunakan untuk memproduksi kendaraan militer. Namun, pada pertengahan

perang, kota KdF-Stadt beserta pabriknya di bom hingga rusak berat.

4.1.1.3 VW Setelah Berakhirnya Perang Dunia II

Setelah berakhirnya Perang Dunia II, pabrik VW kembali dibangun. Sampai

pada tahun 1946 produksinya sudah mencapai 1000 unit per bulannya. Yang pada

waktu itu, pabrik VW ada di bawah naungan Inggris. Setelah itu pada tahun 1948,

pabrik VW diserahkan pada Jerman,yang menjadikan roda penggerak ekonomi

utama bagi Jerman Barat. Dengan hasil produksi Volkswagen Beetle Type-1

mencapai 1 juta unit .

4.1.2 SHANGHAI VOLKSWAGEN

http://id.wikipedia.org/wiki/1934

http://id.wikipedia.org/wiki/22_Juni

ii i


Shanghai Volkswagen Automotive Co, Ltd (SVW) terletak di Anting International

Auto,Kota di barat laut kota Shanghai, Shanghai Volkswagen menempati lahan seluas

3.330.000 m2, dengan luas bangunan 900.000 m2. Saat ini perusahaan memiliki

produk yang terdiri dari enam seri dari mobil penumpang Santana, Santana 3000,

Polo, Passat, serta VW Touran Golf. Shanghai Volkswagen merupakan salah satu

pabrik mobil terbesar di China yang memilki kapasitas produksi lebih dari 450.000

unit per tahun.Shanghai Volkswagen didirikan pada Maret 1985, SVW adalah

perusahaan pertama yang mencoba untuk mebuat mobil dengan mengekspornya pada

dunia luar.

a) Pengelolaan Operasi

Shanghai Volkswagen membentuk tata letak produksi pada pengelolaan

operasi dari empat daerah produksi utama, yaitu Pabrik Mobil 1, Mobil Plant 2, 3

Pabrik Mobil dan Engine Plant, serta pusat teknis. Perusahaan ini menawarkan banyak

fasilitas manufaktur kelas dunia dan teknik, yaitu jalur perakitan modular dan laser,

peralatan inspeksi online yang memastikan produk berkualitas tinggi, Pada tahun 1995,

Shanghai Volkswagen menjadi produsen mobil pertama di Cina yang

memperoleh penghargaan ISO 9001. Kemudian ditahun 2001, Shanghai Volkswagen

membuat Pengendalian Mutu , dimana pengukuran mutu dilakukan secara modern

dengan menggunakan sistem digital. Saat ini Shanghai Volkswagen telah melakukan

investasi sebesar 2 miliar Yuan di fasilitas perangkat keras pada beberapa tahun

terakhir. Fasilitas ini merupakan fasilitas canggih untuk sebuah pengembangan

independen dari badan mobil dan mesin yang disesuaikan dengan sistem kelistrikan

dan chassis. Dimana kontrol kualitas diinstal dengan peralatan tingkat dunia untuk

pengujian logam, non-logam dan kelistrikan. Sehingga pada tahun 2003,

Shanghai Volkswagen mampu memproduksi mobil bernama Vw Polo, hingga diekspor

ke Australia, sedangkan di tahun 2004 Shanghai Volkswagen berhasil memproduksi

Vw Santana, yang merupakan produk Shanghai Volkswagen yang paling laris sampai

ii i


saat ini. Hal ini dikarenakan VW Santana dibuat dengan pengembangan yang luar biasa

karena didasarkan pada pola konsumsi negara berkembang.

b) Kemitraan

Shanghai Volkswagen berkerjasama pada lintas budaya dan teknologi antara

Jerman dengan Cina yang sangat sukses. Shanghai Volkswagen adalah produsen mobil

pertama yang menerima "Penghargaan Manajemen Mutu Nasional" yang dikeluarkan

oleh China Quality Management Association. Shanghai Volkswagen telah berhasil

memproduksi 3 juta mobil yang menjadikan perusahaan ini menjadi produsen mobil

pertama di Cina yang mampu mewujudkan output total sebanyak 3 juta mobil. Pada

tahun 2001 Shanghai Volkswagen meluncurkan kembali mobil ciptaannya serta

melaksanakan proyek Customer Relationship Management (CRM) sehingga

menjadikan Shanghai Volkswagen ini dalam lima tahun terakhir terpilih sebagai

pemenang Best Enterprise Implementasi CRM dalam industri pembuatan mobil

Cina. Pada tahun 2005, Shanghai Volkswagen memperkenalkan kembali layanan baru

berjudul "Techcare", yaitu layanan yang menggabungkan pembelian kendaraan,

pemeliharaan, penggantian serta dekorasi ke dalam pelayanan secara keseluruhan,

sehingga customer dapat menikmati layanan ekstra dari perusahaan. Program unggulan

produk ini memberikan pelayanan penjualan professional dan sistematis, transparan

dan terpercaya. Dalam bidang Tanggung Jawab Sosial Perusahaan atau CSR.

Selain menyediakan konsumen produk kelas satu, bagi konsumen Shanghai

Volkswagen juga berkomitmen untuk meminimalkan dampak lingkungan yang

dihasilkan dari produk mereka dan melalui ilmu pengetahuan dan teknologi.Yang

menjadikan Shanghai Volkswagen memperoleh Manajemen Lingkungan ISO14001

Sertifikat Otentikasi pada tahun 1997. Shanghai Volkswagen mempunyai orientasi

untuk fokus dalam memproduksi mobil yang ramah lingkungan dan memberikan

kenyamanan serta keselamatan sehingga semua mobil buatan Shanghai Volkswagen

telah memenuhi peraturan emisi gas buang euro 2. Selain itu Shanghai

Volkswagen juga memiliki andil dalam kegiatan budaya dan olahraga. Dimana dalam

ii i


kegiatan ini Shanghai Volkswagen menyumbangkan 160 juta yuan untuk mensponsori

kegiatan amal, budaya dan pendidikan, kesehatan masyarakat, olahraga, dll, sehingga

Shanghai Volkswagen memperoleh penilaian yang sangat baik pada masyarakat Cina.

4.1.3 VW DE MEKSIKO

Volkswagen de Mexico SA de CV, merupakan anak perusahaan dari Volkswagen

yang didirikan pada tahun 1964 di pinggiran Puebla. Pabrik Volkswagen ini adalah

perusahaan terbesar di Meksiko. Volkswagen de Mexico SA de CV memproduksi

beberapa model seperti, Bora, Jetta, New Beetle dan Model Golf Variant. Pabrik ini

sangat strategis dan penting bagi Volkswagen Group dan merupakan pabrik yang

terbesar kedua di luar Jerman yang memproduksi kendaraan untuk diekspor ke lebih

dari 120 negara di seluruh dunia. Sejak tahun 2000 produksi VW Meksiko berkurang,

dikarenakan rendahnya penjualan di AS. Akan tetapi pada tahun 2007 pabrik ini

mampu produksi kembali bahkan mengalami peningkatan sampai 411,000 kendaraan.

Bahkan di tahun 2008 VW Meksiko mampu memproduksi sebanyak satu juta New

Beetle. Hal ini menjadikan VW Meksiko menjadi produsen mobil nomor empat di

pasar Meksiko setelah General Motors, Nissan dan Ford Motor Company. Serta

perusahaan ini mampu meraih pangsa pasar sebesar 18, 2% di pasar Meksiko. Pada

akhir tahun 2008 volume perakitan mencapai 450,802 unit. Dimana sebesar 378,288

unit ditujukan untuk pasar ekspor, sebanyak 152,562 unit dikirim ke Eropa sebanyak

156, 032 unit dikirim ke AS dan Kanada , sekitar 48,726 unit ke Amerika Selatan dan

20,968 unit untuk pasar Asia. Sedangkan sisanya 72,514 unit dijual untuk pasar

domestik Meksiko.

4.1.4 Hubungan konsumen dan pemasok Volkswagen

Volkswagen telah mengatur sedemikian runtutnya dalam menciptakan

hubungan antara pemasok dan konsumennya. Sebagai contohnya adalah VW

Meksiko mengirimkan mobil dan suku cadangnya untuk dirakit di Nigeria, dan

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Asia&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhhN3tpxciM0he_EgbYYmaX_vRHANQ

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Am%25C3%25A9rica_del_Sur&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhg84mVnx1Y96o_aHukBU5-TyRSskQ

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Canad%25C3%25A1&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhi0cj1IUlRClxy0bXEqt4XaWwZkMw

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhgjLFYkzJkUFdim6eTuvfHiQqxmvQ

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Europa&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhgPn0chyOnJ3F4SelaKZDXnaGkE1A

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhiJ1CfMjrR6X5KiW2xOlzJPMfrAag

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Nissan&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhj1GIJFDD4dO9-_qLOOAP3csjol-g

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/General_Motors&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhiY9Lojc0vy_9uNDEtkMTc6obKPvQ

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_Volkswagen&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhj8G77dnhnR2twG3Uco5TdcmQc8qA

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Volkswagen_Golf&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhhl7Z1CQEADieywOgi0aI1et4giaw

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Volkswagen_New_Beetle&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhiByNfA1i1EWrZdLlbPUXHe5S5nCg

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Volkswagen_Jetta&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhiVH8gyLt1FkBAt8QUHbVmk3FX6Vw#Cuarta_generaci.C3.B3n_.281999-presente.29

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Volkswagen_Jetta&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhiVH8gyLt1FkBAt8QUHbVmk3FX6Vw#Quinta_generaci.C3.B3n_.282005-presente.29

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Puebla_de_Zaragoza&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhjCSBXDl-gSn38X03BIZ6eZUzM5jg

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=id&langpair=es%7Cid&u=http://es.wikipedia.org/wiki/Volkswagen&rurl=translate.google.co.id&usg=ALkJrhjTuld06fsAjIy7FveRpzzD2y1X3A

ii i


mengirimkan hasil rakitan ke Brazil, sementara VW Meksiko sendiri menerima

suku cadang hasil rakitan dari kantor pusat di Jerman.

4

.2 STUDI KASUS

1. Keputusan VW untuk mengkonsolidasikan produksi untuk Amerika Utara di

Meksiko

Para pembuat mobil meresmikan perluasan dari pabriknya di Puebla,

Meksiko, yang bertujuan untuk meningkatkan produksi tahunan untuk Amerika

Utara dengan lebih dari 100.000 kendaraan menjadi sekitar 430.000 . Volkswagen

akan menggunakan pabrik Puebla, untuk menghasilkan mobil “peringatan dua

abad” untuk memperingati 200 tahun kemerdekaan Meksiko dari Spanyol tahun ini,

bersama dengan model lainnya. Pabrik Puebla memiliki sekitar 9.500 pekerja dan

memproduksi 1.600 kendaraan per hari. Volkswagen mengalihkan produksinya ke

Amerika Utara dan telah membangun pabrik baru di Chattanooga, Tennessee.

Perusahaan menjual 3,5 juta kendaraan pada semester pertama 2010, 15 persen

lebih tinggi dari periode yang sama tahun lalu. Karena letaknya sangat strategis dan

penting bagi volkswagen group dan dianggap akan menjadi pabrik yang terbesar

walaupun kalah besar dengan pabrik di Jerman, kalau menurut pendapat kelompok

kami bahwa adanya atau pembangunan pabrik di Puebla akan mendukung

pembuatan produksi dan bisa meningkatkan produk tersebut walaupun terjadi

pasang surut penjualan tetapi adanya konsolidasi lebih banyak meningkatkan

produksi dan penjualan yang tinggi sehingga pabrik di Puebla menjadi nomor 2

terbesar setelah di Shanghai, kami sangat setuju sekali adanya konsilidasi pabrik di

Puebla disamping bisa meningkatkan produksi juga bisa membuka lapangan

pekerjaan, pada kesimpulanya adanya konsilidasi tersebut produksi dan

penjualanya sangat meningkat dan bisa membuka lapangan pekerjaan. Terlebih

negara pauble merupakan negara sangat sangat strategis serta masih termasuk

ii i


negara berkembang. Yang mana pada dasarnya negara berkembang tersebut masih

sangat membutuhkan konsumsi alat transportasi yang memadai serta berkualitas

yang sesuai dengan standart dari Negara tersebut. Terlebih pada kependudukan

yang ada di negara puebla mempunyai kepadatan yang sangat besar.

2. Tantangan baru dalam perdagangan bebas yaitu NAFTA dan cara mengahadapi

NAFTA

NAFTA merupakan suatu area perdagangan bebas di Amerika Utara yang

beranggotakan negara Amerika Serikat, Kanada dan Meksiko. Kesepakatan Free

trade itu merupakan area perdagangan yang menyatukan daerah kepabeanan,

dimana bea dan hambatan perdagangan dihilangkan. Namun bagian terbesar

pengaturan NAFTA adalah penurunan tarif, rules of origin (ketentuan asal barang)

dan peraturan kepabeanan. Tujuan utama NAFTA adalah menciptakan

perdagangan bebas sesama anggota NAFTA, dengan menghilangkan hambatan

perdagangan. Hambatan perdagangan itu bisa berupa hambatan tarif dan hambatan

non tarif.

Untuk memanfaatkan hal ini maka VW membangun pabrik baru di Meksiko

dalam rangka efisiensi. Dengan memproduksi mobil di Meksiko,VW bisa

memberikan harga jual yang lebih murah di Meksiko,Kanada dan Amerika Serikat

sebagai target pasar utamanya jika dibandingkan dengan Impor dari Jerman atau

negara lainya. Ini disebabkan adanya penurunan tarif yang diterima karena barang

berasal dari Meksiko sehingga produk VW akan bisa lebih bersaing dengan Toyota

dan General Motors.

NAFTA dapat mengubah dinamika kompetitif Industri karena perusahaan

yang membangun pabrik dan memproduksi barang di negara anggota NAFTA akan

menikmati efisiensi jika menjual produknya di negara anggota NAFTA. Dengan

adanya efisiensi ini maka akan menciptakan iklim persaingan baru diantara para

produsen.

ii i


3. Usaha VW mengatasi masalah perburuhan

Dilakukan dengan cara melakukan beberapa pelatihan kepada para karyawan

seperti pelatihan mengoperasikan robot,pelatihan bahasa Jerman untuk karyawan

yang berasal dari Meksiko,pelatihan bahasa Spanyol untuk karyawan yang berasal

dari Jerman dan palatihan bahasa Inggris untuk semua karyawan. Ini bertujuan untuk

meminimalisir konflik yang terjadi akibat dari kesulitan berkomunikasi. Secara lebih

lanjut ini bertujuan untuk menjaga kualitas produksi agar setara dengan VW Jerman.

ii i


BAB V

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Jadi dalam strategi operasi di lingkungan global hal-hal yang perlu

diperhatikan adalah yang pertama kita harus memahami pandangan operasi secara

global, lalu yang kedua kita harusmengembangkan misi dan strategi agar sebuah

manajemen operasi bisa berjalan efektif. Yangketiga, kita harus bisa mencapai

keunggulan kompetitif dalam operasi tersebut seperti Bersaing pada pembedaan,

Bersaing pada biaya, Bersaing pada respons. Yang keempat, kita harus

bisamengambil keputusan operasi yang tepat yang dapat mendukung misi dan

strategi operasitersebut. Yang kelima, memahami isu di dalam strategi operasi.

Yang keenam, kita haru bisamengembangkan dan mengimplemetasikan strategi

dalam manajemen operasi, yang terakhir,kita harus tepat memilih pemilihan

strategi operasional global.

B. SARAN

Menurut saya, masih banyak hal-hal di Indonesia yang perlu diperbaiki

demi menyambut era globalisasi. Bidang-bidang dasar seperti politik, ekonomi,

sosial & budaya, serta hukum harus banyak mengalami perubahan mengarah

kepada yang lebih baik.

Globalisasi tidak bisa kita hindari, tetapi kita perlu untuk tetap menanamkan

pengamalan nilai-nilai Pancasila dan UUD 1945 demi terciptanya Indonesia yang

lebih maju namun tetap mempertahankan ciri ke Indonesiaan nya. Saya yakin

meskipun secanggih-canggihnya perubahan zaman nanti, apabila kita tetap

berpegang teguh terhadap kedua pedoman tersebut, maka kehidupan negara ini

akan menjadi semakin baik kedepannya, amin.

ii i


DAFTAR PUSTAKA

Rendr, heizer, 2009, manajemen operasi, salemba empat

Clements R.B 1993. Quality Manager’s Complete Guide to ISO 9000. Prentice Hall.

Porter M. 1980. Competitive Strategy. Macmilian Publishing Co.Inc

Mulyadi, SPPM (Ed.3,2007), Kurniawan Tjakrawala, SPPM (Ed.11,2009) dan Supriyono,

SPPM.

http://rachmadrevanz.com/2011/pandangan-global-operasi.

html

http://monoters.blogspot.com/2008/09/strategi-operasi-di-lingkungan-global.

htmlhttp://nurrahmanarif.wordpress.com/2008/11/12/manajemen-operasi

http://gr33nlov3.blogspot.com/2011/04/strategi-operasi-di-lingkungan-global.html?

zx=b138cf5172fa7176

http://dedysetyawanpc.wordpress.com/2012/11/01/manajemen-strategi-pada-lingkungan-

global/

http://monoters.blogspot.com/2008/09/strategi-operasi-di-lingkungan-global.html

http://monoters.blogspot.com/2008/09/strategi-operasi-di-lingkungan-global.html

http://rachmadrevanz.com/2011/pandangan-global-operasi.html

http://rachmadrevanz.com/2011/pandangan-global-operasi.html

makalah operational

Documents