la optimizaciÓn de la Última milla como clave para la … · 2018-09-19 · presa. a...

ESTUDIO DE CASOS

LA OPTIMIZACIÓN DE LA ÚLTIMAMILLA COMO CLAVE PARA LA

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIAOMNICANAL

CASO DE LA EMPRESA PIKOLIN

ÁNGEL GIL GALLEGO

Director de Logística (Pikolin)

La aplicación de la logística como factor real de competitividad es una herramienta queuna buena parte de las empresas están comenzando a explotar de una manera decididay eficaz. Las diferentes formas de gestionar la cadena de suministro marcan la diferenciaentre las empresas eficaces y las que no lo son.

En un mundo cada vez más globalizado y más interco-nectado, ir en la vanguardia tecnológica de la implan-tación de tecnologías de información y comunicación,es la única manera de liderar cadenas de suministro efi-cientes, que se diferencien de la competencia y queaporten valor a los productos que suministran.

La industria del descanso nació en nuestro país a prin-cipios del siglo XX. Sin embargo su desarrollo se inicióa mitad de siglo, con la aparición de un gran númerode pequeños fabricantes locales que tomaron peque-ñas porciones del mercado que se iba desarrollandode manera incipiente. Actualmente, existen más de150 fabricantes de colchones en España, aunque po-cos de ellos cuenten con cobertura nacional.

En este artículo se describen las estrategias tecnológi-cas para la optimización de las entregas de última mi-lla en la implantación de una estrategia omni-canal enel caso de la Empresa Pikolin y se pone de manifiestola importancia de una gestión integral de la logística.Numerosos autores señalan la oportunidad de externa-lizar servicios que no forman parte del core bussinessde la compañía para focalizar sus recursos en aque-llos productos o servicios que son esenciales para su

negocio (Quinn, 2013; Fine y Whitney, 2002; Venka-tesan, 1992). Sin embargo, en el Grupo Pikolin se ha se-guido una cultura empresarial muy integradora, de for-ma que los parámetros de internalización de procesosse mantienen en unos niveles muy relevantes tanto enel área industrial como en el área logística.

El artículo se estructura de la siguiente forma. Se pre-senta, En primer lugar una descripción general de laempresa. En segundo lugar, se describe el sistema lo-gístico de distribución de última milla que sigue la em-presa. A continuación se detallan las soluciones tecno-lógicas empleadas para esta gestión, y finalmente, seevalúan los resultados obtenidos tras la implantaciónde esta solución. Termina el artículo con unas conclu-siones finales.

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

El grupo Pikolin es el primer grupo familiar del sector enEuropa y el segundo grupo europeo del descanso, lí-der en los mercados español y francés. La empresa sefundó en Zaragoza en 1948 y actualmente es una mul-tinacional con presencia en Europa y Asia que no ha

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renunciado a su carácter familiar ni a su fuerte com-promiso local. En España es líder con un 28% de cuo-ta de mercado.

Tiene una fuerte capacidad industrial gracias a las 10plantas de producción repartidas por Europa y Asia yestá presente en los tres segmentos del mercado deldescanso: doméstico, hospitalario y hotelero.

Además de la fuerte presencia en Europa, dondecuenta con ocho plantas, el Grupo cuenta con dos fá-bricas en el Sudeste Asiático (China y Vietnam) mante-niendo además su apuesta por la no deslocalización.

La consolidación de la expansión internacional ha tra-ído consigo la profesionalización de la gestión delGrupo sin que este haya perdido su identidad de em-presa familiar. La empresa lidera el I+D en las principa-les tecnologías del descanso con más de 60 patentesregistradas y modelos de utilidad. Fue también la pri-mera empresa del sector en conseguir la certificaciónISO 9002 en el año 1995. Desde 2003, ha seguido elcamino hacia la consecución de otras certificaciones,obteniendo también la ISO 9001, la ISO 13.485 (normaespecífica de calidad para productos sanitarios), y enel año 2012, la ISO 14001 para certificar el sistema degestión medioambiental.

Portugal fue el primer país fuera de nuestras fronterasen la andadura internacional del Grupo. Presente des-de el año 1988, hoy, Pikolin es la marca líder en ventascon un 20% de cuota de mercado y reconocimientodel mercado en Portugal. Cuenta con instalaciones enOporto y Lisboa aunque no con fábricas.

Grupo Pikolin está presente en Francia desde el año2001 con el 50% de Cofel, y es en el año 2009 cuan-do se hace con el control del 100% de esta empresa,el mayor fabricante francés de productos para el des-canso. Es el líder del mercado con un 28 % de cuotade mercado, con la comercialización de tres marcas:

Merinos, Epeda (marca líder en reconocimiento 94%)y Bultex.

La aventura internacional de Grupo Pikolin que empe-zó en los países vecinos, Portugal y Francia, se consoli-dó en el 2011 con la entrada en el Sudeste Asiático,un mercado de enorme potencial en el que Pikolincuenta con dos fábricas y licencia para comercializarla marca Premium Dunlopillo en 45 países, 32 de ellosen Asia. Con la compra de Dunlopillo en 2011 el Grupoadquiere dos fábricas en el Sudeste Asiático, una enVietnam y la otra en China. Esta alta penetración uni-da al enorme potencial de crecimiento de la zonaconvierten a esta división en una de las más estratégi-cas para el Grupo.

Además del proceso de internacionalización la empre-sa ha consolidado su diversificación con la compra enel año 2012 de Pardo, el líder nacional de equipamien-to hospitalario y geriátrico. De esta forma, Grupo Pikolinestá ya presente en los tres segmentos del mercadodel descanso: doméstico, hospitalario y hotelero. Pardo,la última de las adquisiciones de Grupo Pikolin, fabri-ca equipamientos integrales tanto del sector sanitariocomo geriátrico. Tiene su sede en Zaragoza, fue fun-dada en 1965 y gestiona marcas como OHIANA, líderdel mercado geriátrico con más del 60% de cuota.Pardo tiene implantación nacional e internacional conpresencia en Europa, Oriente Medio, África y Latinoamé-rica.

Grupo Pikolin ha desarrollado también una línea de pro-ductos de textil técnicos relacionados con el descan-so: protectores de colchones, de almohadas y de re-llenos nórdicos que fueron lanzados al mercado en2005 con la marca Pikolin Home.

El posicionamiento de Grupo Pikolin en el mercado in-ternacional del descanso no hubiese sido posible sin elreferente y la confianza de su marca de origen. La mar-ca «Pikolin» es, según diversos estudios independientescomo el Brand Monitor realizado por Havas Media, la

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IMAGEN 1LOCALIZACIÓN DE PLANTAS PRODUCTIVAS

FUENTE :Elaboración propia.

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más reconocida del sector (96%), siendo líder de noto-riedad espontánea y top of Mind (44% primera mención)y contando con la fidelidad de millones de personas.

El Grupo cuenta además con un entramado de pri-meras marcas que, cada una con su personalidad,cubren tanto los segmentos más generalistas como losmás selectivos de los mercados en los que está pre-sente. La flexibilidad, los años de investigación y des-arrollo tecnológico, y la experiencia acumulada per-miten la adaptación a los diferentes gustos y preferen-cias de descanso de cada país. Pikolin, Bultex, Swissflex,Lattoflex, Sunlay, Serta, Sema, Dunlopillo, Epeda, Merinos,Orthorest, Kingcoil y Pardo, proporcionan felices sueñosa millones de personas en todo el mundo.

LA LOGÍSTICA EN EL GRUPO PIKOLIN

La industria del descanso es un buen ejemplo de en-tregas a domicilio y un caso interesante para analizar

los modelos de distribución conocidos como logísticade última milla. Una de las principales causas de com-plejidad es la gran atomización de la distribución en elmercado. Existen muchos puntos de venta indepen-dientes, la mayoría de ellos con poca capacidad pa-ra gestionar stock, ya que tradicionalmente los fabri-cantes siempre han tenido el producto que precisanmuy cerca de ellos, con capacidad de dar respuestaa plazos de entrega muy cortos. Hoy, la cartera declientes a los que se suministra de forma regular es demás de 7.500 puntos de entrega. Diariamente se rea-lizan de promedio unas 700 entregas a domicilio másotras 600 en tienda o almacén.

Como respuesta a este contexto competitivo, el mo-delo de distribución de los fabricantes con coberturanacional, como Pikolin, se basó tradicionalmente en ladescentralización de los stocks, repartidos en almace-nes locales y próximos a los puntos de venta, para po-der ofrecer una respuesta rápida a las ventas realiza-das. Esta ha sido una de las claves de gestión en la

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GRÁFICO 1VISADOS DE OBRA NUEVA Y VIVIENDAS

(MILES)

FUENTE: Instituto Nacional de Estadística

GRÁFICO 2COMPARACIÓN ENTRE TASA DE CRECIMIENTO DEL NÚMERO DE TRABAJADORES Y EL CRECIMIENTO DEL PIB

FUENTE: www.rankia.com

A. GIL GALLEGO

empresa, junto con las estrategias comerciales y demarketing, que le han permitido ser líder en el merca-do desde los años 90.

De especial relevancia es el desarrollo conseguido du-rante la época del boom inmobiliario, especialmenteligado al mercado residencial y al crecimiento del par-king de viviendas en España.

Sin embargo, cabe destacar que con la crisis financie-ra, estos dos factores desaparecieron de repente, ycon la caída en picado de la creación de nueva vi-vienda, el mercado natural de Pikolin disminuyó de for-ma considerable, tal y como se puede comprobar enel gráfico 1, que representa el número de visados deobra nueva en España en el periodo comprendido en-tre 1994 y 2011.

De manera paralela, el crecimiento del PIB y la afilia-ción de trabajadores a la Seguridad Social también in-dicaba una tendencia muy negativa, tal y como se re-fleja en el gráfico 2, en la página anterior.

Y para acabar de pintar un panorama desolador en loque a consumo interno se refiere, la tasa de paro cre-cía a pasos agigantados a partir de 2007, como sepuede apreciar en el gráfico 3.

En el cuadro 1 se observa el cambio de paradigmasobre el funcionamiento del mercado, lo que empe-zó a indicar a Pikolin la ventaja competitiva que podíaser dominar la última milla para la entrega final al clien-te.

E-COMMERCE Y EL MODELO DE DISTRIBUCIÓN DEÚLTIMA MILLA

Los cambios de mercado mencionados en el epígra-fe anterior, provocaron que la empresa reaccionarapotenciando otros canales de distribución diferentes alde las tiendas tradicionales de muebles. En concretola empresa apuesta de forma decidida por el canaldel comercio electrónico, incipiente en 2008, pero convisos de un gran desarrollo en los años futuros.

Una de las claves para implementar con éxito la estra-tegia de introducir el comercio electrónico es dominarla entrega domiciliaria, algo en lo que la empresa ve-nía trabajando desde sus orígenes. En este momentoPikolin decidió que la entrega domiciliaria y como con-secuencia, toda la logística de la última milla, era par-te de su core business, una ventaja competitiva y unabarrera de entrada para la competencia, ya que tra-dicionalmente la gestión de la última milla es un servi-

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GRÁFICO 3EVOLUCIÓN DE LA TASA DE DESEMPLEO EN ESPAÑA

FUENTE: Instituto Nacional de Estadística.

CUADRO 1CAMBIO DE PARADIGMA SOBRE FUNCIONAMIENTO DEL MERCADO

FUENTE: Elaporación propia.

Pre-crisis Nuevo escenario

Grandes entregas a final de mes Entregas más reducidas y frecuentes, adecuadas al ritmo· de venta

Mayor ratio de unidades por pedido Disminución de unidades por línea de pedido

Stock en tienda Espacio de la tienda para showroom

Entregas gestionadas por la propia tienda Operador logístico se ocupa del stock y la entrega

Entregas sencillas sin servicios complementarios Mayor valor añadido en las entregas (cobro en metálico o con datafono,retirada equipos usados, montajes, servicio de post venta)

Información y reportes a la finalización de la jornada Requerimientos de información on-line y respuesta proactiva en incidencias


cio que las empresas competidoras suelen externali-zar. Es importante destacar que Pikolin, ofrecería las en-tregas domiciliaras como un servicio a sus clientes y nolo utilizaría para vender directamente, ya que toda laestrategia estaba basada en potenciar los nuevos ca-nales en un entorno de pura colaboración con sus so-cios comerciales.

Así pues, a las estrategias de internacionalización y di-versificación, Pikolin añadió la optimización de sus pro-cesos logísticos como palanca de diferenciación y re-cuperación de liderazgo en la distribución.

Para poder cumplir estos objetivos era necesaria unacompleta reformulación de todo el modelo de la ca-dena de suministro, lo que implicaba cambios funda-mentales en todos sus diferentes procesos, y que portanto se tenían que ir ejecutando en la secuencia y rit-mo adecuados para poder conseguir la totalidad delos beneficios esperados.

Los objetivos que se marcaron para el nuevo modelologístico fueron:

• Optimizar el sistema de entregas domiciliarias paradiferenciarse de la competencia y generar una barre-ra de entrada en el mercado

• Reducir de forma significativa los costes operativospara poder soportar las nuevas exigencias del merca-do en cuanto a precios de compra por parte del con-sumidor

• Mejorar la disponibilidad de stocks y reducir los pla-zos de servicio, de forma que estos nuevos niveles per-mitan el desarrollo del canal e-commerce y la diversi-ficación hacia nuevos canales de mercado.

Estos tres objetivos convergen en uno principal, que esla optimización de las entregas de última milla comosoporte de una estrategia de distribución omnicanal.

SOLUCIONES TECNOLÓGICAS DESARROLLADAS

La aplicación de toda la nueva agenda estratégica haimplicado una profunda transformación de toda la ca-dena de suministro de Pikolin y es interesante recalcarque la implantación de todas estas soluciones ha su-puesto una dura labor de gestión del cambio. Han si-do muchas las nuevas tecnologías aplicadas y de granenvergadura las profundas remodelaciones que sehan hecho en todas las funciones. Centralizar gran par-te de los procesos que antes se realizaban en las pla-taformas regionales, fue sin duda un duro cambio pa-ra los centros logísticos periféricos ya que perdían suautonomía de decisión.

Sin embargo, la parte más difícil fue sin duda la implan-tación de nuevas soluciones tecnológicas al colectivode repartidores. Muchos de ellos habían estado todasu vida dedicándose únicamente a repartir con un ca-mión y unos albaranes. Algunos de ellos no maneja-ban ni el teléfono móvil cuando fuimos a enseñarles elmanejo de un Smartphone en una época en la que

el uso de estos aparatos era más bien escaso. Especial-mente complicado fue convencerles de que la mejorforma de realizar las entregas era la indicada por elsoftware de optimización, ya que en muchos casoschocaba con su mejor criterio o sus intereses persona-les de acomodarse la ruta a su conveniencia.

Todos ellos sin excepción se adaptaron a las implanta-ciones. Hoy en día la totalidad de repartidores estánacostumbrados al manejo de estos smartphones, a es-tar monitorizados gracias a los dispositivos de geoloca-lización y a realizar las rutas de la forma que se les in-dica en la planificación optimizada.

También en los almacenes, el salto tecnológico fue im-portante. De igual forma, los carretilleros estaban acos-tumbrados a trabajar con listados o incluso de memo-ria y han pasado a gestionar de forma eficaz los alma-cenes con radiofrecuencia y a estar integrados en pro-cesos automatizados desenvolviéndose perfectamen-te con las lecturas de códigos de barras e incluso enla resolución de incidencias complejas.

Centralización de stocks. El modelo tradicional de al-macenes regionales con stock cerca de los clientesdescrito anteriormente, implicaba un coste de estruc-tura muy elevado y además, tendía a generar sobre-stocks en los diferentes nodos con el consiguiente ries-go de obsolescencia. No solamente esto, sino que demanera más importante y por el gran número de refe-rencias, en muchas ocasiones no era posible garanti-zar una entrega rápida, ya que no era posible mante-ner todo el surtido de stocks en todos los almacenes,obligando frecuentemente a realizar a movimientosentre almacenes con los consiguientes costes asocia-dos y retrasos en las entregas.

Adicionalmente, para desarrollar el canal online era pri-mordial garantizar la entrega del producto específica-mente comprado en cada pedido, ya que el no cum-plimiento de esta premisa genera un alto grado de in-satisfacción para los compradores y por tanto sobre elfuncionamiento de las tiendas online utilizadas.

Con todas estas premisas, el primer paso abordadopara implementar en nuevo modelo, tal y como seplasma en la imagen 2, en la página siguiente, fue lacentralización del stock en Zaragoza y la transforma-ción de 15 almacenes regionales con stock a 15 pla-taformas de crossdocking.

Con este nuevo modelo de red ha sido posible redu-cir stocks, costes de inmovilizado, costes de espacio,obsoletos, movimientos entre almacenes y retornos afábrica como consecuencia de no tener el productoadecuado en el almacén necesario.

Pero lo más importante, es que permite maximizar ladisponibilidad de producto, ya sea en stock, o vía re-acción de la fábrica para poder garantizar el servicioa los nuevos canales, especialmente en el de comer-cio electrónico.

Previsión de la demanda. A través de las previsionesde demanda Pikolin pretende mejorar el nivel de servi-

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cio, optimizar los niveles de stock y adecuar dichos ni-veles a la estacionalidad del sector, reducir costes yoptimizar el rendimiento de la cadena de suministro.Así, la previsión de demanda constituye uno de los ejesfundamentales para la organización logística de Pikolin.

La previsión es un valor necesario para poder planificarel resto de operaciones de la empresa (de hecho esel catalizador del proceso Sales & Operation PlanningS&OP de Pikolin) y por tanto su objetivo no es buscar elacierto del 100% sino ofrecer un punto de partida ra-zonable con el que coordinar el resto de actuacionesnecesarias de la cadena de suministro, para poder darrespuesta en tiempo y forma a la demanda del mer-cado.

Así, en relación con la organización logística y produc-tiva, el proceso de planificación constituye el input ini-cial que permite organizar las operaciones tanto co-merciales como logísticas y productivas. En esta línea,el proceso de reingeniería de la cadena de suministroexplicado, implicó un cambio de filosofía productivapasando de un sistema muy tradicional push (dondela fábrica «empujaba» los stocks a través de los dife-rentes canales y almacenes reguladores) a un sistemapull (donde se fabrica en base a las previsiones de de-manda) y se organizan los stocks en base a esas pre-visiones.

Como puede entenderse, este cambio de filosofíaconlleva una serie de riesgos y dificultades relaciona-das directamente con el proceso de previsión de lademanda.

Las principales dificultades para trabajar la demandaen Pikolin son las siguientes:

• Dificultad de agregación entre los niveles trabajadosen la compañía.

• Diferentes datos de previsión por departamentos yen diferentes UOM (importe, unidades, margen, etc.).

• Información manual o en Excel con gran posibilidadde error.

• Largos horizontes de planificación que hacen difíciltrabajar dicha previsión.

• Calidad y oportunidad de la información. La infor-mación real no está siempre presente y a veces estásesgada.

• Acierto previsional. Acierto pobre y clientes insatisfe-chos.

• Información no escalable. Es difícil gestionar un incre-mento de número de clientes y oportunidades.

• Resulta difícil aplicar y descomponer estacionalida-des y otros factores causales.

Para obtener la previsión utilizamos cálculos matemá-ticos para predecir la demanda futura en base a da-tos históricos tamizados con toda la informaciónComercial y de Marketing.

Este cálculo, a través de modelos estadísticos, se creausando en nuestro caso un software de gestión de lacadena de suministro de JDA, que el software de utili-zamos para la gestión la demanda.

En cuanto al proceso de planificación de la deman-da, Pikolin ha definido con detalle las unidades de de-manda (DFU) y sus relaciones y jerarquías, sobre la ba-se de los objetivos de la compañía. Adicionalmente,se han analizado las características más relevantes delas diferentes DFUs y se han establecido horizontes tem-porales para basar el ciclo de análisis.

Con este punto de partida, Pikolin ha desarrollado unasistemática de trabajo estructurada en ciclos de revi-sión y lanzamiento (ciclo anual, ciclos mensuales y ci-clos diarios). Esta metodología de trabajo permite ex-plotar al máximo el potencial del proceso de planifi-cación de demanda.

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IMAGEN 2TRANSFORMACIÓN DEL MODELO DE DISTRIBUCIÓN DE PIKOLIN



Pikolin obtiene previsiones, tanto a nivel estratégico co-mo táctico y operativo, en base a las principales mag-nitudes que intervienen en el proceso de forecasting:marcas, clientes y principales familias.

Los indicadores que utiliza la empresa Pikolin para lagestión de la demanda son:

MAPE (MEAN ABSOLUTE PERCENTAGE ERROR). En la ter-minología de Pikolin este indicador se denomina fiabi-lidad y es el acierto de la previsión sobre la venta sincompensar las diferencias. Este indicador se calculaen varios de los niveles definidos anteriormente.

VPE (VOLUME PERCENTAGE ERROR). Se trata del error defiabilidad, con el mismo cálculo que MAPE, siendo ade-más la media de los lag. Sus beneficios son identificarfallos en mix de productos y detectar el under-forecasty over-forecast.

DISTRIBUTION FORECAST ACCURACY. Este indicador re-presenta el porcentaje de la venta real sobre la previ-sión. En la terminología de Pikolin este indicador se de-nomina «compensado».

Tanto el indicador de «Fiabilidad» como el de «Com-pensado» permiten categorizar las DFU´s en funcióndel nivel de acierto para establecer clasificaciones detipos de DFU según el grado de acierto (relevante, irre-levante,..)

Flexibilización de la producción. Como consecuen-cia de las estrategias de internacionalización, diversifi-cación y desarrollo de canales de ventas ha sido ne-cesario tener una producción mucho más flexible,cuando operativamente es muy compleja.

El número de referencias vendidas se ha multiplicadoen estos años. De hecho, se puede observar en el si-guiente cuadro, cómo ha aumentado el número dereferencias porcentuales referidas a la facturación.

Ello ha obligado a tener que lanzar órdenes de fabri-cación diarias de colchones a día D+3, y de almoha-das a D+4, para tener tiempo de poder fabricar todos

los semielaborados correspondientes. De esta mane-ra es posible garantizar los plazos de entrega de los pro-ductos que no están disponibles en stock.

Para poder gestionar la complejidad que representa laplanificación diaria para un catálogo de alrededor de52.000 referencias, ha sido necesario desarrollar unasofisticada herramienta informática para gestionar lasecuenciación de la fabricación de los productos y sussemielaborados. Este desarrollo ha sido realizado inter-namente para poder satisfacer los complejos requeri-mientos operativos de la fabricación de Pikolin.

Esta herramienta y la implantación de la filosofía LEANen la fábrica, han permitido mantener el tamaño delos lotes de producción y en algunas familias hasta ba-jarlo, incluso con el incremento de referencias experi-mentado, indicador clave para asegurar la eficienciadel proceso de producción a lo largo de estos años.

Entrega domiciliaria. La parte fundamental de toda laestrategia, y bajo la cual pivotan todas las acciones re-alizadas, es la ejecución de las entregas domiciliariasde manera óptima, a efectos de poder ofrecer esteservicio a todos los clientes de Pikolin, y por tanto per-mitir el desarrollo de todos los canales de distribuciónestratégicamente escogidos. Pikolin se constituye, deesta forma, en operador logístico integral 4PL para es-tos clientes.

La particularidad y la dificultad de este tipo de entregasreside en las características de los productos, volumino-sos, con dificultades de montaje, el cobro, la retirada otraslado del producto usado y el servicio postventa.

Para el cliente el plazo de entrega empieza cuandoconfirma la compra, y termina cuando el producto lle-ga a su casa. Con el modelo de entrega domiciliariadiseñado por Pikolin, fue posible reducir este plazo deentrega y sus costes asociados, vía la reducción de lospasos a realizar.

Optimización de las rutas del transporte. Para poderoptimizar toda la flota de transporte, se llegó a la con-clusión de que era necesaria una unificación de crite-

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IMAGEN 3CICLO ANUAL DE PREVISIÓN DE LA DEMANDA


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rios y se optó por la centralización de las operacionesde planificación de rutas de reparto capilar, implan-tando un software de gestión y optimización de rutasdenominado Network Routing de JDA.

La dinámica de traba jo de este programa es conju-gar todas las variables que afectan a la confección deuna ruta, evaluarlas y emitir unas rutas optimizadas enfunción de los parámetros introducidos.

• Información de clientes. Con la extracción de da-tos del fichero de clientes, el sistema geocodifica ca-da nuevo cliente. Adicionalmente se dispone de infor-mación sobre el perfil del cliente y su ubicación geo-gráfica: tipo de vehículos que admite, tipo de domici-lios y ubicación, etc.

• Información de vehículos. Se dispone de las carac-terísticas de los vehículos (capacidad m3, perfil decliente que puede realizar, disponibilidad, etc.) y cadadía las plataformas logísticas actualizan los recursos dis-ponibles. Esta información se incorpora junto con losclientes y pedidos.

• Información de pedidos. Se dispone de las carac-terísticas de los pedidos acerca de su volumen, cliente,condiciones de entrega, etc. Existe un equipo de con-tacto que gestiona la confección de las rutas, que lla-man a los clientes para concertar las entregas en lasventanas horarias de mañana o tarde. Todos los pedi-dos que necesitan una confirmación de horario y /o día,son gestionados y actualizados debidamente

Con toda esta información el sistema calcula las rutasque garantizan el servicio a clientes, al mismo tiempoque garantiza la optimización de las rutas de transpor-te, como se puede observar en la imagen 2. Para con-seguir estos objetivos se siguen dos parámetros clave:el aprovechamiento volumétrico de la capacidad decarga y las distancias medias por entrega.

Como valor añadido, este programa nos devuelve es-tadísticas diarias que nos permiten tener un control ab-soluto sobre nuestra cartera de pedidos, y poner me-dios cuando son necesarios, anticipándonos a posiblesproblemas y consiguiendo los objetivos que nos hemosmarcado.

Gestión de la movilidad y comunicación con las ru-tas de reparto. Pikolin dispone de una herramienta demovilidad y comunicación para todas las rutas de re-parto, que permite visibilidad de la flota en tiempo re-al. Esta herramienta está basada en un smartphone,donde los chóferes disponen de toda la informaciónnecesaria sobre las rutas que tienen que realizar, al mis-mo tiempo que les permite informar de las incidenciascon las que se encuentran, para que sea posible ac-tuar sobre ellas antes de que lleguen al cliente.

La solución desarrollada permite las funcionalidadesdescritas en el cuadro 2, en la página siguiente.

Según el tipo de error (carga, etiquetaje, deterioro demercancía, fallo montaje, pedido no cargado, pedi-do incompleto, incidencias de postventa, etc.) se en-vía la incidencia al departamento implicado que de-be resolverla (Almacén, Centro de Servicio a Clientes,Rutas, etc.) y copia al resto para que estén informados.

En el mismo momento que un chofer confirma la inci-dencia en su smartphone, como se observa en la ima-gen 3, el sistema genera un correo electrónico que re-ciben los departamentos interesados. Este correo llevatoda la información necesaria para poder revisar y po-ner solución a dicha incidencia, lo que proporciona in-mediatez en la información y facilita su resolución enun alto porcentaje.

Un sistema de confirmación de entregas online es al-go ya utilizado hace mucho tiempo por muchas em-presas. Lo que es diferente en este proyecto es ser no-vedoso en sector industrial y además, ser simple en des-arrollo, implantación, formación, utilización, administra-ción y además, económicamente razonable.

Geoposicionamiento de las rutas de reparto. Pikolindispone de un sistema de gestión y control de flotascon localización GPS para el seguimiento, control y ges-tión de sus vehículos. A través de una aplicación web,se conoce la situación exacta de los vehículos de laflota en tiempo real, con la visualización que se mues-tra en la imagen 5, para una gestión más fácil, eficien-te y segura.

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IMAGEN 4DETALLE DE PANTALLA DE RUTAS PLANIFICADAS



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CUADRO 2FUNCIONALIDADES DEL SISTEMA DE MOVILIDAD

Funcionalidad Efecto

Conocer en tiempo real las incidencias Poder actuar sobre ellas con antelación, muchas veces vía procesosautomáticos

Disminución de las llamadas (entrantes/salientes) que se hacen con los transportistas.

Concentración del chofer en su trabajo

Informar de las incidencias en el sistema Evitar escribir en las copias de albaranes.

Generación de estadísticas Aplicar soluciones donde son necesarias y así reducir el nQ deincidencias

Reducción de tiempo dedicado a procesaren el sistema el resultadode las entregas, liquidaciones de dietas, etc.

Mayor productividad adminsitrativa

Anticipar tareas en almacén según la información recibida de la ruta

El transportista cuando llega al almacén, tiene su hoja de incidencias esperándole

Gestión de las devoluciones más rápida y eficaz, lo que permite quela mercancía se reincorpore al stock de forma inmediata

Permite que la mercancía se reincorpore al stockde forma inmediata

Liberación de zonas de almacén destinadas a devoluciones Optimización de espacio de almacén


IMAGEN 5SMARTPHONE Y REPARTIDORES REPORTANDO UNA ENTREGA


IMAGEN 6PANTALLA CON LA FLOTA DE TRANSPORTE GEOLOCALIZADA


(Mediante el sistema de gestión de flotas Pikolin cubrelas siguientes necesidades:

• Mejorar el servicio al cliente, permitiendo trazar losvehículos.

• Mejorar la operativa en los almacenes, ya que tie-nen visibilidad de las horas de llegada

• Incrementar la productividad

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• Reducir los costes operativos

• Aumentar la seguridad de las operaciones

Firma digitalizada. La simplificación de procesos esuna de las constantes a aplicar en todo cambio quese plantea en el área logística. La disminución de usode papel siempre ha sido un objetivo en nuestra orga-nización, no sólo por temas plenamente operativos si-no también de compromiso medioambiental.

En nuestra aplicación de movilidad tiene cabida estaposibilidad, eliminando copias de albarán a cambiode firmar directamente en la pantalla de nuestroSmartphone de la forma que se puede ver en la ima-gen 5. Cuando el destinatario de la mercancía recibelos productos, firma en la pantalla e inmediatamenteese albarán digital queda registrado en nuestro siste-ma, pudiendo hacer con él lo que se haya pactadocon el cliente: envío con correo electrónico, archivo…

La aplicación permite además, añadir cuantas obser-vaciones se quieran reflejar, tanto por parte del clientecomo por parte del transportista, para que quede to-do completamente registrado.

Anexado e imágenes e incidencias. En multitud deocasiones existen conflictos por diferencias de interpre-tación sobre el estado de un producto. El anexado deimágenes a un albarán de entrega puede ayudar adilucidar muchos de estos conflictos.

Cuando un técnico acude a un usuario para gestionaruna reclamación, el adjuntado de una imagen es fun-damental para objetivizar las incidencias. De esta for-ma, al realizar la valoración, se basa en las imágenesobtenidas. Si no se dispusiera de la imagen, es la des-cripción escrita del técnico la que hace tomar la de-cisión, con todos los errores de interpretación que sepueden dar.

Otra importante función es la de dejar constancia deun trabajo realizado, por ejemplo en una exposición oen algún sitio público que pueda ser alterado en el

tiempo, y poder asegurar así, con una trazabilidadexacta, que la mercancía de entregó en perfectascondiciones.

Aviso anticipado de entrega. Son muchas las formasde contactar con los usuarios para pactar una venta-na horaria de entrega. La más eficaz es, sin duda, elcontacto telefónico. Pero este contacto, presenta dosinconvenientes.

Por un lado, la incomodidad y el coste de hacer la lla-mada, y por otro, la imposibilidad de anticipar correc-tamente la franja horaria a no ser que se llama justoantes de hacer la entrega.

Para intentar paliar esta solución, se diseñó el aviso an-ticipado de entrega, que consiste en el envío de la pre-visión de franja horaria de entrega. Con la propuestade ruta que se realiza diariamente en el departamen-to de planificación, a nuestros transportistas les sale enla pantalla del Smartphone la secuencia más optimi-zada para la realización de la misma, de acuerdo alos parámetros establecidos. El transportista puedeañadir información actualizada al sistema, como va-riar el origen de la ruta o cambiar el orden propuestode la ruta por la razón que sea (una obra, un cierre tem-poral, etc). Con esa información el sistema recalculalas distancias y los tiempos y es en ese momento cuan-do el transportista lanza los sms a los usuarios con unafranja de tiempo muy ajustada. Con ello, se da un me-jor servicio a los clientes y permitimos al transportistaque pueda ofrecer la información más ajustada posi-ble a la realidad.

Mediante un sistema de semáforos, se va informandoal transportista en ruta si va en hora de acuerdo a laplanificación, o si por el contrario está generando re-trasos por algún motivo. De ser así, entonces es cuan-do la llamada es inevitable, para actualizar la informa-ción y conseguir una nueva cita.

Mensajería instantánea. Tradicionalmente, los trans-portistas han sido interrumpidos constantemente conllamadas telefónicas para obtener información sobre

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IMAGEN 7FIRMA DIGITALIZADA EN EL SMARTPHONE



la evolución del reparto o de alguna consulta puntual.Con todas las aplicaciones citadas anteriormente, sehan reducido mucho el flujo de llamadas, pero por irun paso más allá, también se ha dotado de un siste-ma de mensajería instantánea a los transportistas pa-ra que puedan ser consultados o realizar ellos mismoslas consultas, o bien con las plataformas logísticas pe-riféricas, o bien con algún departamento de las ofici-nas centrales, o bien con el departamento de planifi-cación de rutas. De esta forma, se pueden solucionarcuestiones mientras el conductor reparte o está reali-zando una entrega.

Página web individualizada para información. Final-mente cabe destacar que un elemento de especialutilidad que Pikolin ofrece a sus clientes, es una pági-na web individualizada en la que el cliente tiene la in-formación actualizada en línea, de todas las transac-ciones que ha realizado con el Grupo Pikolin. En con-creto:

• La situación de los pedidos realizados y visualiza-ción de albaranes firmados y sellados.

• El acceso a albaranes y facturas emitidas así co-mo a la situación de pagos.

• La información del catálogo de productos, conacceso a la ficha descriptiva del producto así como asu situación de disponibilidad de stock.

Consideramos que en el canal e-Commerce, la infor-mación es especialmente sensible e importante y poreso, seguimos trabajando en mejorarla. Actualmente,informamos Online de todos los estatus que tiene unpedido con entrega en domicilio, como por ejemplocuando hemos contactado con el cliente y el día y ho-ra en el que se va a entregar el pedido.

Preparación de pedidos unitarios. Otra de las patasfundamentales en todo el plan de desarrollo estratégi-co definido, fue la optimización de la preparación depedidos unitarios en el almacén central para dar ser-vicio directamente a los diferentes canales, con espe-cial foco en las entregas domiciliarias. De hecho, laevolución del tamaño de la entrega sigue disminuyen-do año a año.

Es sustancial la importancia de evitar cualquier error pa-ra los pedidos de comercio electrónico, elemento fun-damental para poder asegurar un alto grado de satis-facción en la experiencia de compra, sin olvidar queal mismo tiempo hay que hacerlo de forma eficienteen coste, como premisa fundamental para poder des-arrollar los canales determinados como estratégicos.

Nuevo Centro Logístico en PlaZa

En marzo de 2011 se terminó la construcción del nue-vo Centro Logístico de PlaZa para centralizar todas lasoperaciones de los 3 almacenes existentes en Zarago-za y en donde se instaló el Sistema Automa-tizado deClasificación de Colchones (SICLA) desarrollado inter-namente en la compañía, basado en lecturas de có-digos de barras y que realiza las funciones de paletiza-ción, picking y clasificación por destinos.

Al acometer el proyecto del nuevo centro logístico, sedecidió que era una decisión estratégica la automati-zación de este proceso de clasificación y envío, tan in-tensivo en mano de obra para hacer la gestión mu-cho más eficiente, no sólo en productividad, sino tam-bién en calidad de manipulación del producto y energonomía, y de este modo minimizar la manipulaciónde los colchones en la dinámica de producción cons-tante e intensiva.

Es un sistema único en el mundo y completamenteadaptado a nuestras necesidades, que nos da una fia-bilidad de preparación y expedición por encima del99.80 %, reduciéndose casi a cero las incidencias

SICLA recoge la producción diaria de colchones de for-ma unitaria y escoge los que van a expedición direc-tamente (cross-docking), separándolos de los que pa-san al almacén a formar parte del stock en sus conte-nedores correspondientes. A su vez y de forma combi-nada, el sistema extrae del almacén los colchones ven-didos que han de salir en las próximas horas a expedi-ción, clasificándolos por destino y conformándolos enjaulas que van directamente a los muelles de carga.

En la parte de almacenaje, también cabe destacar unelemento importante en el diseño de este sistema,quees la utilización de tres posibles contenedores (grande,mediano y pequeño) para el almacenaje de los col-chones, lo que permitió una optimización del espacio

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IMAGEN 8VISTA GENERAL DEL SICLA


IMAGEN 9VISTA GENERAL DEL SICLA


A. GIL GALLEGO

de almacenaje. De igual forma, cada familia de pro-ducto tiene su tecnología de almacenaje diferente.

El diseño del nuevo Centro Logístico de PlaZa se hizoen base a la premisa de centralizar y acoger todo elstock de la compañía. Por ello se planteó con los pa-rámetros de capacidad y de productividad acorde alas necesidades.

En todo momento se pensó en la simplicidad y en laestandarización máxima posible, pensando no sólo enlas necesidades actuales, sino en dejar el máximo delibertad para las posibles funcionalidades que puedansurgir en un futuro.

En la nave de manipulación y expediciones, de 10.000m2, el diseño se hizo sin una sola columna en toda lasuperficie. Con ello se pretendió conseguir la mayor fle-xibilidad para la disposición de las diferentes áreas de-dicadas e incluso permitir cualquier adaptación futura.

La gestión del almacén se realiza con radiofrecuencia,teniendo todas las ubicaciones del almacén, la de los

artículos y la de todos los contenedores de colchones,identificados unitariamente por código de barras.

En relación con los medios de manutención, las carre-tillas elevadoras empleadas en el almacén son decuatro tipos: carretillas retráctiles convencionales (ele-vación máxima de 10,5 m), carretillas contrapesadasen zonas de carga, recogepedidos para el picking decomponentes y apiladores para la zona de expedicio-nes y carga.

Mejora continua e implantación Lean. Con la pues-ta en marcha del nuevo centro de almacenaje cen-tralizado, además de la implantación de diferentesmetodologías Lean en su entorno productivo, Pikolinlanzó un proyecto Lean en el ámbito logístico, relacio-nado con la implantación de 5’S en el centro de distri-bución de PlaZa. En este sentido, Pikolin superó con éxi-to el proceso de implantación y se certificó en 5’S poruna auditora externa en 2013, habiendo implantadouna sistemática de orden y limpieza, control, auditoríainterna y seguimiento de indicadores en este ámbito.

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IMAGEN 10VISTA DEL CENTRO LOGÍSTICO. PASILLO CENTRAL


IMAGEN 11ZONA DE MUELLES DE CARGA



Siguiendo con esta filosofía, Pikolin realizó en el pasa-do año 2015 la implantación del proyecto “CONCOR”,basado en la dinámica Kaizen de mejora continua pa-ra la contención y corrección de problemas de proce-sos, basado en la gestión de datos y en ciclos de apli-cación en equipo de técnicas sistemáticas de resolu-ción de problemas.

Todo ello se apoya en la distinción clara de los diferen-tes tipos de problemas, utilización sistemática de lasTécnicas de Solución de Problemas adecuadas a ca-da tipo de problema en reuniones diarias y operativas,desarrollo y seguimiento riguroso de las acciones de

contención y corrección mediante los Planes de Acción,con dos ciclos de actuación:

• Aplicación sistemática del ciclo «SDCA», actuandoinmediatamente como «acción contenedora» de losproblemas

• Aplicación sistemática del ciclo «PDCA», actuandocomo «acción correctora» de los problemas. Priori-zan-do, promoviendo e implantando las acciones necesa-rias para la eliminación y prevención del problema.

Certificación de Calidad y Medioambiental. Final-men-te cabe destacar que en el mismo año de la

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IMAGEN 12VISTA GENERAL DEL ALMACÉN


Beneficio Logros

CUADRO 3BENEFICIOS Y LOGROS OBTENIDOS

La reducción del coste total y de los km recorridos desde la fábrica de Pikolin hasta la entrega en el domicilio de los clientes

Eliminación de retornos, optimización de la rutas de transporte yreducción de las emisiones de C02

La reducción de los tiempos de repuestas de la producción Capacidad para fabricar un mayor número de referencias,

manteniendo los costes

La reducción del stock inmovilizado y de los m2 de almacenaje Menor coste operativo

Mayor cualificación de la plantilla, menor número de posicionestradicionales como personal de almacén y transportistas

Mayor número de posiciones de alta cualificación con capacidadpara gestionar herramientas sofisticadas

La imnlantación de nuevos modelo de negocio que permiten a lastiendas converirse en showrooms

Pikolin como operador logístico integral 4PL se puede encargar derealizar todas las actividades logísticas

Mejora significativa en la calidad y fiabilidad del stock, tanto en elnuevo almacén como en las plataformas.

Mejor servicio al cliente La reducción de las incidencias en las entregas y del plazo de servicio

El Incremento de cuota de mercado y de la notoriedad de la marca Mejora de la imagen de marca

Premio innovación ItWireless Leadership Awards 2010” celebrado en la ciudad de Orlando en Estados Unidos, por la solución de

movilidad logística implantada Reconocimiento a la innovación y a la aportación logística a la

competitividad empresarialPremio Pilot a la Excelecia Logística en su edición de 2014

Premio CEL Empresa al desarrollo de la logística empresarial en su edición de 2015


A. GIL GALLEGO

puesta en marcha del nuevo centro logístico, ademásde la renovación de la certificación de Calidad ISO9001, se consiguió la certificación ISO 14001 de ges-tión medioambiental, como seña de identidad basa-da en el respeto al Medio Ambiente y a una gestiónsostenible de los recursos

CONCLUSIONES

Por último, y como conclusión del artículo, podríamosdefinir los beneficios obtenidos con los cambios apli-cados y la transformación tecnológica realizada, quenos ha permitido adaptar nuestra cadena de suminis-tro a la exigencia actual y mejorar el servicio a nues-tros clientes y que se exponen en el cuadro 3, en lapágina anterior.

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La optimización de los procesos de última milla permi-te a la empresa afrontar los retos de distribución del si-glo XXI de una forma eficaz y solvente, pudiendo darsoporte a una oferta omnicanal, incluso en el comple-jo canal e-commerce, convirtiendo la logística en fac-tor real de competitividad para la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

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la optimizaciÓn de la Última milla como clave para la … · 2018-09-19 · presa. a...

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