PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Mukhlasin, S.Pd., SKM

Pengertian PSDM

Makro

Suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai tujuan pembangunan bangsa Perencanaan Pengembangan (Pendidikan & Pelatihan) Pengelolaan

Pengertian PSDM

MikroSama dengan makro tetapi di lingkungan

unit kerja

Proses Perencanaan, pendidikan dan pelatihan serta pengelolaan karyawan untuk mencapai hasil yang optimal PSDM sebagai investasi Conditio sine quanon (yang harus ada

dan terjadi di organisasi)

Modal Pembangunan

1. SDA

2. SDM• Kuantitas• Kualitas Kemampuan

• Fisik Kesehatan dan Status gizi• Non Fisik Diklat

Perlunya PSDM

Untuk memenuhi kebutuhan Manusia

Hirarki Kebutuhan manusia (A.Maslow)1. Kebutuhan fisiologis (Basic Need)2. Kebutuhan rasa aman (Safety Need)3. Kebutuhan love & belonging (Social Need)4. Kebutuhan akan harga diri (Esteem Need)5. Kebutuhan Aktualisasi diri (Self Actualization

Need)

Faktor Yang Mempengaruhi PSDM

A. Faktor Internal1. Tujuan Oganisasi2. Strategi jangka

panjang organisasi3. Besar kecilnya

organisasi4. Sifat dan jenis

kegiatan5. Jenis teknologi

yang dimanfaatkan

B. Faktor Eksternal• Kebijakan

pemerintah• Sosial budaya

masyarakat• Perkembangan

iptek

Sumber Daya Manusia

SDM

Non Naker

Tenaga Kerja

(Man Power)

Angkatan Kerja

(Labour force)

Non Ang Kerja (Potential Labour force)

Usia Kerja Bekerja : Kegiatan yang memperoleh penghasilan,

minimum 2 hari per minggu

Usia Kerja di beberapa negara : 15-55 (Indonesia) 16-60 (USA) 14-60 (India)

Tingkat Pengangguran :

Jumlah yg Menganggur

Jumlah Angkatan KerjaX 100 %

Struktur Keahlian tenaga Kerja

Sarjana

Teknisi Ahli

Teknisi Industri

JuruTeknik

Setengah Terlatih

Tidak Terlatih

123

25250

2000

Negara IndustriNegara Berkembang

DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAANANALISIS PEKERJAAN

DESAIN PEKERJAANDESAIN PEKERJAAN• ADALAH FUNGSI PENETAPAN KEGIATAN-KEGIATAN ADALAH FUNGSI PENETAPAN KEGIATAN-KEGIATAN

KERJA SEORANG INDIVIDU ATAU KELOMPOK KERJA SEORANG INDIVIDU ATAU KELOMPOK KARYAWAN SECARA ORGANISASIONALKARYAWAN SECARA ORGANISASIONAL

• TUJUANNYA ADALAH UNTUK MENGATUR TUJUANNYA ADALAH UNTUK MENGATUR PENUGASAN-PENUGASAN KERJA YANG MEMENUHI PENUGASAN-PENUGASAN KERJA YANG MEMENUHI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN ORGANISASI, KEBUTUHAN-KEBUTUHAN ORGANISASI, TEKNOLOGI DAN KEPERILAKUANTEKNOLOGI DAN KEPERILAKUAN

• DARI SUDUT PANDANG MANAJEMEN PERSONALIA, DARI SUDUT PANDANG MANAJEMEN PERSONALIA, DESAIN PEKERJAAN SANGAT MEMPENGARUHI DESAIN PEKERJAAN SANGAT MEMPENGARUHI KUALITAS KEHIDUPAN KERJA, DIMANA HAL INI KUALITAS KEHIDUPAN KERJA, DIMANA HAL INI TERCERMIN PADA KEPUASAN INDIVIDU PARA TERCERMIN PADA KEPUASAN INDIVIDU PARA PEMEGANG JABATANPEMEGANG JABATAN

ELEMEN-ELEMEN DESAIN ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAANPEKERJAAN

ELEMEN ORGANISASIONAL DALAM DESAIN ELEMEN ORGANISASIONAL DALAM DESAIN PEKERJAAN, ANTARA LAIN :PEKERJAAN, ANTARA LAIN :

• VARIASIVARIASIKURANGNYA VARIASI PEKERJAAN BISA MENYEBABKAN KURANGNYA VARIASI PEKERJAAN BISA MENYEBABKAN KEBOSANAN, DAN SELANJUTNYA KEBOSANAN KEBOSANAN, DAN SELANJUTNYA KEBOSANAN MENIMBULKAN KELELAHAN YANG AKAN MENGAKIBATKAN MENIMBULKAN KELELAHAN YANG AKAN MENGAKIBATKAN KESALAHAN-KESALAHANKESALAHAN-KESALAHAN

• IDENTITAS TUGASIDENTITAS TUGASBILA PEKERJAAN TIDAK MEMPUNYAI IDENTITAS, PARA BILA PEKERJAAN TIDAK MEMPUNYAI IDENTITAS, PARA KARYAWAN TIDAK AKAN ATAU KURANG MERASA KARYAWAN TIDAK AKAN ATAU KURANG MERASA BERTANGGUNGJAWAB DAN MUNGKIN KURANG BANGGA BERTANGGUNGJAWAB DAN MUNGKIN KURANG BANGGA DENGAN HASIL-HASILNYA. INI BERARTI KONTRIBUSI DENGAN HASIL-HASILNYA. INI BERARTI KONTRIBUSI MEREKA TIDAK TAMPAK, SEHINGGA KEPUASAN KERJA BISA MEREKA TIDAK TAMPAK, SEHINGGA KEPUASAN KERJA BISA MENURUN MENURUN

• UMPAN BALIKUMPAN BALIKBILA PEKERJAAN-PEKERJAAN MEMBERIKAN UMPAN BALIK BILA PEKERJAAN-PEKERJAAN MEMBERIKAN UMPAN BALIK TENTANG SEBERAPA BAIK PELAKSANAAN PEKERJAAN, MAKA TENTANG SEBERAPA BAIK PELAKSANAAN PEKERJAAN, MAKA KARYAWAN AKAN MEMPUNYAI PEDOMAN ATAU MOTIVASI KARYAWAN AKAN MEMPUNYAI PEDOMAN ATAU MOTIVASI UNTUK MELAKSNAKAN DENGAN LEBIH BAIK UNTUK MELAKSNAKAN DENGAN LEBIH BAIK

TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAANPEKERJAAN

TIDAK SELALU DALAM PEKERJAAN SENANTIASA TIDAK SELALU DALAM PEKERJAAN SENANTIASA MEMBUTUHKAN TINGKAT SPESIALISASI YANG MEMBUTUHKAN TINGKAT SPESIALISASI YANG TINGGI, OLEH KARENANYA DIPERLUKAN TINGGI, OLEH KARENANYA DIPERLUKAN BEBERAPA TEKNIK :BEBERAPA TEKNIK :

• SIMPLIKASI PEKERJAANSIMPLIKASI PEKERJAANINI BERARTI PEKERJAAN DISEDERHANAKAN, TUGAS-TUGAS INI BERARTI PEKERJAAN DISEDERHANAKAN, TUGAS-TUGAS SUATU PEKERJAAN BISA DIBAGI MENJADI DUA, TUGAS YANG SUATU PEKERJAAN BISA DIBAGI MENJADI DUA, TUGAS YANG TIDAK DIPERLUKAN DIIDENTIFIKASI DAN DIHAPUSKAN.TIDAK DIPERLUKAN DIIDENTIFIKASI DAN DIHAPUSKAN.RESIKO SIMPLIKASI PEKERJAAN ADALAH BAHWA RESIKO SIMPLIKASI PEKERJAAN ADALAH BAHWA PEKERJAAN-PEKERJAAN BISA MENJADI TERLALU PEKERJAAN-PEKERJAAN BISA MENJADI TERLALU TERSPESIALIASI SEHINGGA MENIMBULKAN KEBOSANAN TERSPESIALIASI SEHINGGA MENIMBULKAN KEBOSANAN YANG PADA GILIRANNYA MENYEBABKAN KESALAHAN-YANG PADA GILIRANNYA MENYEBABKAN KESALAHAN-KESALAHAN ATAU PERMINTAAN KELUARKESALAHAN ATAU PERMINTAAN KELUAR

• PERLUASAN KERJAPERLUASAN KERJAKADANG BERBAGAI PEKERJAAN DAPAT DIBUAT LEBIH KADANG BERBAGAI PEKERJAAN DAPAT DIBUAT LEBIH MENARIK DENGAN MEMPERLUASNYAMENARIK DENGAN MEMPERLUASNYAADA 3 METODE YANG DAPAT DILAKUKAN :ADA 3 METODE YANG DAPAT DILAKUKAN :1. ROTASI JABATAN1. ROTASI JABATAN2. JOB ENLARGEMENT (PERLUASAN SECARA HORIZONTAL)2. JOB ENLARGEMENT (PERLUASAN SECARA HORIZONTAL)3. JOB ENRICHMENT (PERLUASAN SECARA VERTIKAL)3. JOB ENRICHMENT (PERLUASAN SECARA VERTIKAL)

• ROTASI JABATANROTASI JABATANMEMINDAHKAN PARA KARYAWAN DARI SUATU PEKERJAAN MEMINDAHKAN PARA KARYAWAN DARI SUATU PEKERJAAN KE PEKERJAAN LAINKE PEKERJAAN LAINPEKERJAAN ITU SENDIRI SECARA NYATA TIDAK TIDAK PEKERJAAN ITU SENDIRI SECARA NYATA TIDAK TIDAK BERUBAH; HANYA PARA KARYAWAN YANG BERPUTARBERUBAH; HANYA PARA KARYAWAN YANG BERPUTARROTASI MENGATASI SIFAT MONOTON DARI PEKERJAAN ROTASI MENGATASI SIFAT MONOTON DARI PEKERJAAN MELELUI KESEMPATAN UNTUK MENGGUNAKAN BERBAGAI MELELUI KESEMPATAN UNTUK MENGGUNAKAN BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN LAINKETERAMPILAN DAN KECAKAPAN LAIN

• JOB ENLARGEMENTJOB ENLARGEMENTBERARTI PENAMBAHAN LEBIH BANYAK TUGAS KEPADA BERARTI PENAMBAHAN LEBIH BANYAK TUGAS KEPADA KARYAWAN UNTUK MENINGKATKAN VARIASI PEKERJAAN KARYAWAN UNTUK MENINGKATKAN VARIASI PEKERJAAN DAN MENGURANGI SIFAT PEKERJAAN YANG MONOTONDAN MENGURANGI SIFAT PEKERJAAN YANG MONOTON

• JOB ENRICHMENTJOB ENRICHMENTPERLUASAN PEKERJAAN INI MERUPAKAN SUATU PERLUASAN PEKERJAAN INI MERUPAKAN SUATU PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN UNTUK MEMBERIKAN PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN UNTUK MEMBERIKAN VARIASI LEBIH BESAR KEPADA KARYAWAN YANG VARIASI LEBIH BESAR KEPADA KARYAWAN YANG MEMPUNYAI PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN LEBIHMEMPUNYAI PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN LEBIHPERLUASAN SECARA VERTIKAL MEMBERIKAN KESEMPATAN PERLUASAN SECARA VERTIKAL MEMBERIKAN KESEMPATAN BAGI PENGEMBANGAN PRIBADI DAN BERPARTISIPASI BAGI PENGEMBANGAN PRIBADI DAN BERPARTISIPASI DALAM KEGIATAN MANAJERIAL DALAM KEGIATAN MANAJERIAL

INFORMASI ANALISIS PEKERJAANINFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

• ANALISIS PEKERJAAN SECARA SISTEMATIK ANALISIS PEKERJAAN SECARA SISTEMATIK MENGUMPULKAN, MENGEVALUASI, DAN MENGUMPULKAN, MENGEVALUASI, DAN MENGORGANISASI INFORMASI TENTANG MENGORGANISASI INFORMASI TENTANG PEKERJAAN-PEKERJAANPEKERJAAN-PEKERJAAN

• INFORMASI PEKERJAAN YANG INFORMASI PEKERJAAN YANG DIKUMPULKAN MELALUI ANALISIS DIKUMPULKAN MELALUI ANALISIS PEKERJAAN MEMAINKAN PERANAN PEKERJAAN MEMAINKAN PERANAN KRUSIAL DALAM DEPARTEMEN KRUSIAL DALAM DEPARTEMEN PERSONALIA, KARENA MENSUPLAI DATA PERSONALIA, KARENA MENSUPLAI DATA MINIMUM UNTUK MELAKSNAKAN MINIMUM UNTUK MELAKSNAKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIAKEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA

• DEPARTEMEN PERSONALIA BISA DEPARTEMEN PERSONALIA BISA MEMFORMULASIKAN KEGIATAN MEMFORMULASIKAN KEGIATAN PENGUMPULAN, EVALUASI DAN PENGUMPULAN, EVALUASI DAN ORGANISASI INFORMASIORGANISASI INFORMASI

KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAANPEKERJAAN1.1. UNTUK MENETAPKAN BASIS RASIONAL BAGI STRUKTUR KOMPETENSIUNTUK MENETAPKAN BASIS RASIONAL BAGI STRUKTUR KOMPETENSI2.2. UNTUK MENGEVALUASI BAGAIMANA TANTANGAN-TANTANGAN UNTUK MENGEVALUASI BAGAIMANA TANTANGAN-TANTANGAN

LINGKUNGAN MEMPENGARUHI PEKERJAAN INDIVIDUALLINGKUNGAN MEMPENGARUHI PEKERJAAN INDIVIDUAL3.3. MENGHAPUSKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN KERJA YANG DAPAT MENGHAPUSKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN KERJA YANG DAPAT

MENYEBABKAN DISKRIMINASI DALAM PENGADAAN PERSONALIAMENYEBABKAN DISKRIMINASI DALAM PENGADAAN PERSONALIA4.4. MERENCANAKAN KEBUTUHAN SDM DIWAKTU YANG AKAN DATANGMERENCANAKAN KEBUTUHAN SDM DIWAKTU YANG AKAN DATANG5.5. UNTUK MEMADUKAN LAMARAN-LAMARAN DAN LOWONGAN-UNTUK MEMADUKAN LAMARAN-LAMARAN DAN LOWONGAN-

LOWONGAN PEKERJAANLOWONGAN PEKERJAAN6.6. MENENTUKAN KEBUTUHAN LATIHAN BAGI KARYAWAN BARU DAN MENENTUKAN KEBUTUHAN LATIHAN BAGI KARYAWAN BARU DAN

LAMALAMA7.7. MENGEMBANGKAN RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN MENGEMBANGKAN RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN

POTENSIALPOTENSIAL8.8. MENETAPKAN STANDAR PRESTASI KERJA YANG REALISTIKMENETAPKAN STANDAR PRESTASI KERJA YANG REALISTIK9.9. MENEMPETKAN KARYAWAN PADA PEKERJAAN YANG SESUAI MENEMPETKAN KARYAWAN PADA PEKERJAAN YANG SESUAI

KETERAMPILAN MEREKA SECARA EFEKTIPKETERAMPILAN MEREKA SECARA EFEKTIP10.10.MEMBANTU REVISI STRUKTUR ORGANISASIMEMBANTU REVISI STRUKTUR ORGANISASI11.11.MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PEKERJAAN MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PEKERJAAN

MEREKAMEREKA12.12.MEMBERIKAN DATA SEBAGAI FUNGSI SALURAN KOMUNIKASIMEMBERIKAN DATA SEBAGAI FUNGSI SALURAN KOMUNIKASI13.13.MENETAPKAN GARIS PROMOSI DALAM SEMUA DEPARTEMEN DAN MENETAPKAN GARIS PROMOSI DALAM SEMUA DEPARTEMEN DAN

ORGANISASI ORGANISASI

PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAANPEKERJAAN

TAHAP 1 – PERSIAPAN ANALISIS PEKERJAANTAHAP 1 – PERSIAPAN ANALISIS PEKERJAAN• IDENTIFIKASI PEKERJAANIDENTIFIKASI PEKERJAAN• PENYUSUNAN DAFTAR PERTANYAANPENYUSUNAN DAFTAR PERTANYAAN

TAHAP 2 – PENGUMPULAN DATATAHAP 2 – PENGUMPULAN DATA• OBSERVASIOBSERVASI• WAWANCARAWAWANCARA• KUESIONERKUESIONER• KOMBINASIKOMBINASI

TAHAP 3 – PENYEMPURNAAN DATATAHAP 3 – PENYEMPURNAAN DATA

PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIAPERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA

MERUPAKAN SERANGKAIAN KEGIATAN YANG DILAKUKAN MERUPAKAN SERANGKAIAN KEGIATAN YANG DILAKUKAN UNTUK MENGANTISIPASI PERMINTAAN-PERMINTAAN BISNIS UNTUK MENGANTISIPASI PERMINTAAN-PERMINTAAN BISNIS DAN LINGKUNGAN PADA ORGANISASI DI WAKTU YANG AKAN DAN LINGKUNGAN PADA ORGANISASI DI WAKTU YANG AKAN DATANG DAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN DATANG DAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG DITIMBULKAN OLEH KONDISI-KONDISI TENAGA KERJA YANG DITIMBULKAN OLEH KONDISI-KONDISI YANG MUNGKIN TERJADIYANG MUNGKIN TERJADI

ADA EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN ADA EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN MEMBENTUK SISTEM PERENCANAAN SDM YANG TERPADU:MEMBENTUK SISTEM PERENCANAAN SDM YANG TERPADU:PERSEDIAAN SUMBERDAYA MANUSIA SEKARANGPERSEDIAAN SUMBERDAYA MANUSIA SEKARANGFORECASTFORECAST SUPLAI DAN PERMINTAAN SDM SUPLAI DAN PERMINTAAN SDMRENCANA-RENCANA UNTUK MEMPERBESAR JUMLAH RENCANA-RENCANA UNTUK MEMPERBESAR JUMLAH INDIVIDU YANG INDIVIDU YANG QUALIFIEDQUALIFIEDBERBAGAI PROSEDUR PENGAWASAN DAN EVALUASI UNTUK BERBAGAI PROSEDUR PENGAWASAN DAN EVALUASI UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEMMEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM

SECARA LEBIH SEMPIT PERENCANAAN SDM BERARTI SECARA LEBIH SEMPIT PERENCANAAN SDM BERARTI MENGESTIMASI SECARA SISTEMATIK PERMINTAAN MENGESTIMASI SECARA SISTEMATIK PERMINTAAN (KEBUTUHAN) DAN SUPLAI TENAGA ORGANISASI DIWAKTU (KEBUTUHAN) DAN SUPLAI TENAGA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANGYANG AKAN DATANG

PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA MEMUNGKINKAN ORGANISASI UNTUK :MEMUNGKINKAN ORGANISASI UNTUK :

1.1. MEMPERBAIKI PENGGUNAAN SUMBERDAYA MEMPERBAIKI PENGGUNAAN SUMBERDAYA MANUSIAMANUSIA

2.2. MEMADUKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA MEMADUKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA DAN TUJUAN-TUJUAN ORGANISASI DIWAKTU YANG DAN TUJUAN-TUJUAN ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG SECARA EFISIENAKAN DATANG SECARA EFISIEN

3.3. MELAKUKAN PENGADAAN KARYAWAN - KARYAWAN MELAKUKAN PENGADAAN KARYAWAN - KARYAWAN BARU SECARA EKONOMISBARU SECARA EKONOMIS

4.4. MENGEMBANGKAN INFORMASI DASAR MANAJEMEN MENGEMBANGKAN INFORMASI DASAR MANAJEMEN PERSONALIA UNTUK MEMBANTU KEGIATAN PERSONALIA UNTUK MEMBANTU KEGIATAN PERSONALIA DAN UNIT ORGANISASI LAINNYAPERSONALIA DAN UNIT ORGANISASI LAINNYA

5.5. MEMBANTU PROGRAM PENARIKAN DARI PASAR MEMBANTU PROGRAM PENARIKAN DARI PASAR TENAGA KERJA SECARA SUKSESTENAGA KERJA SECARA SUKSES

6.6. MENGKOORDINASIKAN PROGRAM-PROGRAM MENGKOORDINASIKAN PROGRAM-PROGRAM MANAJEMEN PERSONALIA YANG BERBEDA-BEDA, MANAJEMEN PERSONALIA YANG BERBEDA-BEDA, SEPERTI RENCANA-RENCANA PENARIKAN DAN SEPERTI RENCANA-RENCANA PENARIKAN DAN SELEKSI SELEKSI

PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA :PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA :

PERMINTAAN ATAU KEBUTUHAN SDM MANUSIA PERMINTAAN ATAU KEBUTUHAN SDM MANUSIA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG ADALAH ‘PUSAT’ KEGIATAN PERENCANAAN ADALAH ‘PUSAT’ KEGIATAN PERENCANAAN KEPEGAWAIANKEPEGAWAIAN

HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMBUAT HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMBUAT PREDIKSI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KARYAWAN PREDIKSI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KARYAWAN (PALING TIDAK SECARA INFORMAL) DIWAKTU YANG (PALING TIDAK SECARA INFORMAL) DIWAKTU YANG AKAN DATANGAKAN DATANG

PERAMALAN KEBUTUHAN KARYAWAN MERUPAKAN PERAMALAN KEBUTUHAN KARYAWAN MERUPAKAN BAGIAN YANG TERPENTING DAN TERSULIT UNTUK BAGIAN YANG TERPENTING DAN TERSULIT UNTUK DILAKSANAKAN, HAL-HAL YANG PERLU DILAKSANAKAN, HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN : DIPERHATIKAN :

IDENTIFIKASI BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA IDENTIFIKASI BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAANPERMINTAAN

FORECASTFORECAST KEBUTUHAN KARYAWAN KEBUTUHAN KARYAWAN

BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAAN SDM DI WAKTU YANG AKAN DATANGPERMINTAAN SDM DI WAKTU YANG AKAN DATANG

LINGKUNGAN LINGKUNGAN EKSTERNALEKSTERNAL

ORGANISASI-ORGANISASI-ONALONAL

PERSEDIAAN PERSEDIAAN KARYAWANKARYAWAN

EKONOMIEKONOMI

SOSIAL-POLITIKSOSIAL-POLITIK

HUKUMHUKUM

TEKNOLOGITEKNOLOGI

PERSAINGANPERSAINGAN

RENCANARENCANA

STRATEGIKSTRATEGIK

BUDGETBUDGET

FORCASTFORCAST

PENJUALAN & PENJUALAN &

PRODUKSIPRODUKSI

DESAINDESAIN

ORGANISASI &ORGANISASI &

PEKERJAANPEKERJAAN

PENSIUNPENSIUN

PERMOHONANPERMOHONAN

PEMBERHENTIANPEMBERHENTIAN

KEMATIANKEMATIAN

1

LINGKUNGAN EKSTERNALLINGKUNGAN EKSTERNALPERUBAHAN PERUBAHAN LINGKUNGANLINGKUNGAN SULIT DIPREDIKSI SULIT DIPREDIKSI DALAM JANGKA PENDEK DAN KADANG TIDAK DALAM JANGKA PENDEK DAN KADANG TIDAK MUNGKIN DIPERKIRAKANMUNGKIN DIPERKIRAKANPERKEMBANGAN PERKEMBANGAN EKONOMIEKONOMI MEMPUNYAI MEMPUNYAI PENGARUH YANG BESAR TAPI SULIT DIESTIMASI, PENGARUH YANG BESAR TAPI SULIT DIESTIMASI, CONTOH TINGKAT FLASI DAN SUKU BUNGACONTOH TINGKAT FLASI DAN SUKU BUNGAKONDISI KONDISI SOSIAL-POLITIK-HUKUMSOSIAL-POLITIK-HUKUM MEMPUNYAI MEMPUNYAI IMPLIKASI PADA PERENCANAAN SDM MELALUI IMPLIKASI PADA PERENCANAAN SDM MELALUI BERBAGAI PERATURAN DIBIDANG PERSONALIA, BERBAGAI PERATURAN DIBIDANG PERSONALIA, PERUBAHAN SIKAP DAN TINGKAHLAKUPERUBAHAN SIKAP DAN TINGKAHLAKUTEKNOLOGITEKNOLOGI SEKARANG INI TIDAK HANYA SULIT SEKARANG INI TIDAK HANYA SULIT DIRAMAL TAPI JUGA DINILAI, PERKEMBANGAN DIRAMAL TAPI JUGA DINILAI, PERKEMBANGAN KOMPUTER SECARA DAHSYAT MERUPAKAN KOMPUTER SECARA DAHSYAT MERUPAKAN CONTOH YANG MENIMBULKAN GEJOLAK SDMCONTOH YANG MENIMBULKAN GEJOLAK SDMAKHIRNYA AKHIRNYA PARA PESAINGPARA PESAING MERUPAKAN MERUPAKAN TANTANGAN EKSTERNAL LAIN YANG AKAN TANTANGAN EKSTERNAL LAIN YANG AKAN MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM ORGANISASI MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM ORGANISASI

ORGANISASIONALORGANISASIONALBERBAGAI KEPUTUSAN POKOK ORGANISASIONAL BERBAGAI KEPUTUSAN POKOK ORGANISASIONAL MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDMMEMPENGARUHI PERMINTAAN SDMRENCANA STRATEGIKRENCANA STRATEGIK PERUSAHAAN ADALAH PERUSAHAAN ADALAH KEPUTUSAN YANG PALING BERPENGARUH, KEPUTUSAN YANG PALING BERPENGARUH, MENGIKAT PERUSAHAAN DLM JANGKA PANJANG MENGIKAT PERUSAHAAN DLM JANGKA PANJANG UTK MENCAPAI SASARAN ; TINGKAT UTK MENCAPAI SASARAN ; TINGKAT PERTUMBUHAN, PRODUK BARU, SEGMEN PASAR PERTUMBUHAN, PRODUK BARU, SEGMEN PASAR BARUBARUDALAM JANGKA PENDEK PARA PERENCANA DALAM JANGKA PENDEK PARA PERENCANA MENTERJEMAHKAN RENCANA STRATEGIK MENJADI MENTERJEMAHKAN RENCANA STRATEGIK MENJADI OPERASIONAL DALAM BENTUK ANGGARAN OPERASIONAL DALAM BENTUK ANGGARAN ((BUDGETBUDGET))FORECAST PENJUALAN & PRODUKSIFORECAST PENJUALAN & PRODUKSI MESKIPUN MESKIPUN TIDAK SETEPAT ANGGARAN JUGA MENYEBABKAN TIDAK SETEPAT ANGGARAN JUGA MENYEBABKAN PERUBAHAN KEBUTUHAN PERSONALIA JANGKA PERUBAHAN KEBUTUHAN PERSONALIA JANGKA PENDEKPENDEKSEDANGKAN SEDANGKAN PERLUASAN USAHAPERLUASAN USAHA BERARTI BERARTI KEBUTUHAN SUMBERDAYA MANUSIA BARUKEBUTUHAN SUMBERDAYA MANUSIA BARU

PERSEDIAAN KARYAWANPERSEDIAAN KARYAWANPERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA DIMODIFIKASI OLEH KEGIATAN-KEGIATAN DIMODIFIKASI OLEH KEGIATAN-KEGIATAN KARYAWANKARYAWANPENSIUN, PERMOHONAN BERHENTI, PENSIUN, PERMOHONAN BERHENTI, PEMBERHENTIAN PEMBERHENTIAN DANDAN KEMATIAN KEMATIAN SEMUANYA MENAIKKAN KEBUTUHAN SEMUANYA MENAIKKAN KEBUTUHAN PERSONALIAPERSONALIA

TEKNIK-TEKNIK FORCASTING TEKNIK-TEKNIK FORCASTING (UPAYA UTK MEMPERKIRAKAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA (UPAYA UTK MEMPERKIRAKAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA

ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG)ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG)

AHLIAHLI ANALISIS ANALISIS TRENDTREND

LAINNYALAINNYA

TEKNIK TEKNIK DELPHIDELPHI

SURVEI AHLI SURVEI AHLI

SECARA FORMALSECARA FORMAL

KEPUTUSAN KEPUTUSAN

INFORMAL DANINFORMAL DAN

SEGERASEGERA

EKSTRAPOLASIEKSTRAPOLASI

INDEKSASIINDEKSASI ANALISIS ANGGARANANALISIS ANGGARAN

DAN PERENCANAANDAN PERENCANAAN

ANALISIS USAHAANALISIS USAHA

BARUBARU

PENDEKATANPENDEKATAN

NORMATIFNORMATIF

2

FORECAST AHLI, EXPERT FORECASTERSFORECAST AHLI, EXPERT FORECASTERSTERGANTUNG PADA ORANG-ORANG YANG AHLI TERGANTUNG PADA ORANG-ORANG YANG AHLI UNTUK MENGESTIMASI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN UNTUK MENGESTIMASI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SDMSDMFORCAST INFORMAL DAN SEGERA INI BUKAN FORCAST INFORMAL DAN SEGERA INI BUKAN MERUPAKAN UPAYA PERENCANAAN YANG MERUPAKAN UPAYA PERENCANAAN YANG SISTEMATIKSISTEMATIKTEKNIK DELPHI JUGA MENDAPATKAN ESTIMASI TEKNIK DELPHI JUGA MENDAPATKAN ESTIMASI DARI SEKELOMPOK AHLI, BIASANYA PARA DARI SEKELOMPOK AHLI, BIASANYA PARA MANAJER. DALAM HAL INI PERENCANA MANAJER. DALAM HAL INI PERENCANA DEPARTEMEN PERSONALIA BERFUNGSI DEPARTEMEN PERSONALIA BERFUNGSI MENYIMPULKAN BERBAGAI PENDAPAT DAN MENYIMPULKAN BERBAGAI PENDAPAT DAN MELAPORKAN KESIMPULAN-KESIMPULAN KEPADA MELAPORKAN KESIMPULAN-KESIMPULAN KEPADA PARA AHLI. KEMUDIAN PARA AHLI MELAKUKAN PARA AHLI. KEMUDIAN PARA AHLI MELAKUKAN SURVEI LAGI SETELAH MENDAPAT UMPAN BALIK SURVEI LAGI SETELAH MENDAPAT UMPAN BALIK TERSEBUT, KEGIATAN DIULANG BIASANYA EMPAT TERSEBUT, KEGIATAN DIULANG BIASANYA EMPAT ATAU LIMA KALI SURVEI SAMPAI PARA AHLI ATAU LIMA KALI SURVEI SAMPAI PARA AHLI MENCAPAI KONSENSUS MENCAPAI KONSENSUS

ANALISIS TRENDANALISIS TRENDEKSTRAPOLASI MENDASARKAN PADA TINGKAT EKSTRAPOLASI MENDASARKAN PADA TINGKAT PERUBAHAN DIMASA LALU UTK MEMBUAT PERUBAHAN DIMASA LALU UTK MEMBUAT PROYEKSI DIMASA DATANGPROYEKSI DIMASA DATANGCONTOH ; BILA RATA-RATA 2 KARYAWAN BAGIAN CONTOH ; BILA RATA-RATA 2 KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI DITERIMA SETIAP BULAN PADA TAHUN PRODUKSI DITERIMA SETIAP BULAN PADA TAHUN LALU MAKA BERARTI ADA 24 KARYAWAN YANG LALU MAKA BERARTI ADA 24 KARYAWAN YANG AKAN DITERIMA SELAMA SATU TAHUN YANG AKAN DITERIMA SELAMA SATU TAHUN YANG AKAN DATANG AKAN DATANG INDEKSASI, ADALAH METODE ESTIMASI INDEKSASI, ADALAH METODE ESTIMASI KEBUTUHAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN KEBUTUHAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG DENGAN MENANDAI TINGKAT DATANG DENGAN MENANDAI TINGKAT PERKEMBANGAN KARYAWAN MELALUI INDEKSPERKEMBANGAN KARYAWAN MELALUI INDEKSCONTOH KLASIK ADALAH RATIO ANTARA CONTOH KLASIK ADALAH RATIO ANTARA KARYAWAN PRODUKSI DENGAN PENJUALAN.KARYAWAN PRODUKSI DENGAN PENJUALAN.MISAL ; PARA PERENCANA BISA MENYIMPULKAN MISAL ; PARA PERENCANA BISA MENYIMPULKAN BAHWA SETIAP SEPULUH JUTA RUPIAH KENAIKAN BAHWA SETIAP SEPULUH JUTA RUPIAH KENAIKAN PENJUALAN, DEPARTEMEN PRODUKSI PENJUALAN, DEPARTEMEN PRODUKSI MEMERLUKAN TAMBAHAN SATU KARYAWAN BARUMEMERLUKAN TAMBAHAN SATU KARYAWAN BARU

METODE FORCASTING LAINNYAMETODE FORCASTING LAINNYAANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAANANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN, , DIMANA ORGANISASI PADA UMUMNYA DIMANA ORGANISASI PADA UMUMNYA MEMPUNYAI ANGGARAN DAN RENCANA JANGKA MEMPUNYAI ANGGARAN DAN RENCANA JANGKA PENDEK SECARA RINCI, BUDGET PERUSAHAAN INI PENDEK SECARA RINCI, BUDGET PERUSAHAAN INI AKAN MEMBERIKAN OTORITAS FINANSIAL UNTUK AKAN MEMBERIKAN OTORITAS FINANSIAL UNTUK MENAMBAH KARYAWANMENAMBAH KARYAWAN

ANALISIS USAHA BARUANALISIS USAHA BARU, BERARTI PERENCANA , BERARTI PERENCANA MENGESTIMASI KEBUTUHAN SDM MELALUI MENGESTIMASI KEBUTUHAN SDM MELALUI PEMBANDINGAN DENGAN PERUSAHAAN LAIN PEMBANDINGAN DENGAN PERUSAHAAN LAIN YANG TELAH MENJALANKAN OPERASI SERUPAYANG TELAH MENJALANKAN OPERASI SERUPA

PENDEKATAN NORMATIFPENDEKATAN NORMATIF, MENDASARKAN DIRI , MENDASARKAN DIRI PADA STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN, PADA STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN, DEPARTEMEN ATAU DIVISIDEPARTEMEN ATAU DIVISI

SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA :SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA :

SETELAH DEPARTEMEN PERSONALIA SETELAH DEPARTEMEN PERSONALIA MEMBUAT PROYEKSI KEBUTUHAN SDM MEMBUAT PROYEKSI KEBUTUHAN SDM UNTUK WAKTU YANG AKAN DATANG, UNTUK WAKTU YANG AKAN DATANG, LANGKAH BERIKUTNYA ADALAH LANGKAH BERIKUTNYA ADALAH PEMENUHAN LOWONGAN-LOWONGAN PEMENUHAN LOWONGAN-LOWONGAN YANG DIPROYEKSIKANYANG DIPROYEKSIKAN

ADA DUA SUMBER SUPLAI: ADA DUA SUMBER SUPLAI: 1.1. ESTIMASI SUPLAI INTERNALESTIMASI SUPLAI INTERNAL

* INVENTARISASI SDM* INVENTARISASI SDM* BAGAN PENEMPATAN* BAGAN PENEMPATAN* ANALISIS MARKOV* ANALISIS MARKOV

2.2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNALESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL

ADALAH KEGIATAN YANG LEBIH DARI SEKEDAR MENGHITUNG ADALAH KEGIATAN YANG LEBIH DARI SEKEDAR MENGHITUNG JUMLAH KARYAWAN YANG ADA, TETAPI JUGA MENGAUDIT JUMLAH KARYAWAN YANG ADA, TETAPI JUGA MENGAUDIT UNTUK MENGEVALUASIKAN KEMAMPUAN-KEMAMPUAN UNTUK MENGEVALUASIKAN KEMAMPUAN-KEMAMPUAN MEREKAMEREKA

INVENTARISASI SDMINVENTARISASI SDMMERINGKAS BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN MERINGKAS BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN SETIAP KARYAWAN YANG DAPAT MENENTUKAN STATUS SETIAP KARYAWAN YANG DAPAT MENENTUKAN STATUS KARYAWAN ORGANISASI, TERUS MEMONITOR KARYAWAN ORGANISASI, TERUS MEMONITOR ‘FERFORMANCE’ KARYAWAN DAN MENJADI DASAR ‘FERFORMANCE’ KARYAWAN DAN MENJADI DASAR PENENTUAN TRANSFER, PROMOSI, ATAU PENGEMBANGAN PENENTUAN TRANSFER, PROMOSI, ATAU PENGEMBANGAN KARYAWANKARYAWAN

BAGAN PENEMPATANBAGAN PENEMPATANSUATU PENYAJIAN VISUAL DALAM PERISTIWA PENGISIAN SUATU PENYAJIAN VISUAL DALAM PERISTIWA PENGISIAN LOWONGAN JABATAN DALAM RANGKA INFORMASI UNTUK LOWONGAN JABATAN DALAM RANGKA INFORMASI UNTUK PENYUSUNAN BAGAN YANG BERASAL DARI HASIL PENYUSUNAN BAGAN YANG BERASAL DARI HASIL INVENTARISASI ATAU SISTEM INFORMASI SDMINVENTARISASI ATAU SISTEM INFORMASI SDM

ANALISIS MARKOVANALISIS MARKOV

TINGKAT TINGKAT PENGERJAAN PENGERJAAN SEKARANGSEKARANG

(2009)(2009)

MATRIKS MATRIKS PROBABILITAS PROBABILITAS

TRANSAKSITRANSAKSI

(2008)(2008)

TINGKAT TINGKAT PENGERJAAN YANG PENGERJAAN YANG

DIRAMAL DIRAMAL ((FORECASTEDFORECASTED) )

(2010)(2010)

A – 300A – 300

B – 150B – 150

C – 275C – 275

D – 360D – 360

A B C DA B C D

A 0.7 0.1 – –A 0.7 0.1 – –

B 0.2 0.8 – –B 0.2 0.8 – –

C – – 0.6 –C – – 0.6 –

D – – 0.1 0.9 D – – 0.1 0.9 KLRKLR 0.1 0.1 0.3 0.1 0.1 0.1 0.3 0.1

210 + 15 225210 + 15 225

60 + 120 18060 + 120 180

165 165165 165

28 + 324 35228 + 324 352

2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

TIDAK SETIAP LOWONGAN DAPAT DIPENUHI TIDAK SETIAP LOWONGAN DAPAT DIPENUHI DENGAN PERSEDIAAN KARYAWAN SEKARANG, DENGAN PERSEDIAAN KARYAWAN SEKARANG, KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG HARUS KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG HARUS DIPENUHI DARI SUMBER SUPLAI EKSTERNAL DIPENUHI DARI SUMBER SUPLAI EKSTERNAL DAPAT DIPEROLEH DENGAN MENGANALISA PASAR DAPAT DIPEROLEH DENGAN MENGANALISA PASAR TENAGA KERJA, TREND KONDISI KEPENDUDUKAN, TENAGA KERJA, TREND KONDISI KEPENDUDUKAN, SIKAP MASYARAKAT TERHADAP PERUSAHAANSIKAP MASYARAKAT TERHADAP PERUSAHAAN

PENGEMBANGAN KERJASAMA DENGAN SUMBER PENGEMBANGAN KERJASAMA DENGAN SUMBER SUPLAI EKSTERNAL MENJADI PENTING KARENA SUPLAI EKSTERNAL MENJADI PENTING KARENA UNTUK MENJAMIN BAHWA ORGANISASI AKAN UNTUK MENJAMIN BAHWA ORGANISASI AKAN MEMPEROLEH KARYAWAN DENGAN KUANTITAS MEMPEROLEH KARYAWAN DENGAN KUANTITAS DAN KUALITAS SESUAI KEBUTUHANDAN KUALITAS SESUAI KEBUTUHAN

SISTEM PERENCANAAN SUMBERDAYA SISTEM PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA :MANUSIA :

SECARA RINCI SISTEM INI TERDIRI DARI EMPAT KEGIATAN SECARA RINCI SISTEM INI TERDIRI DARI EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN DAN TERPADU ;YANG SALING BERHUBUNGAN DAN TERPADU ;

1.1. INVENTARISASI PERSEDIAAN SDMINVENTARISASI PERSEDIAAN SDM

UNTUK MENILAI SDM YANG ADA SEKARANG (KETERAMPILAN, UNTUK MENILAI SDM YANG ADA SEKARANG (KETERAMPILAN, KECAKAPAN) DAN MENGANALISA PENGGUNAAN PERSONALIA KECAKAPAN) DAN MENGANALISA PENGGUNAAN PERSONALIA SEKARANGSEKARANG

2.2. FORECASTFORECAST SDM SDMUNTUK MEMPREDIKSI PERMINTAAN DAN PENAWARAN UNTUK MEMPREDIKSI PERMINTAAN DAN PENAWARAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG (KUANTITAS DAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG (KUANTITAS DAN KUALITAS)KUALITAS)

3.3. PENYUSUNAN RENCANA-RENCANA SDMPENYUSUNAN RENCANA-RENCANA SDMUNTUK MEMADUKAN PERMINTAAN DAN PENAWARAN UNTUK MEMADUKAN PERMINTAAN DAN PENAWARAN PERSONALIA DALAM PEROLEHAN TENAGA KERJA YANG PERSONALIA DALAM PEROLEHAN TENAGA KERJA YANG ‘QUALIFIED’ MELALUI PENARIKAN, SELEKSI, LATIHAN, ‘QUALIFIED’ MELALUI PENARIKAN, SELEKSI, LATIHAN, PENEMPATAN, TRANSFER, PROMOSI DAN PENGEMBANGANPENEMPATAN, TRANSFER, PROMOSI DAN PENGEMBANGAN

4.4. PENGAWASAN DAN EVALUASIPENGAWASAN DAN EVALUASIUNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM DAN UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM DAN MEMONITOR DERAJAT PENCAPAIAN TUJUAN-TUJUAN DAN MEMONITOR DERAJAT PENCAPAIAN TUJUAN-TUJUAN DAN SASARAN-SASARAN PERENCANAAN SDM SASARAN-SASARAN PERENCANAAN SDM

PENARIKAN SUMBERDAYA PENARIKAN SUMBERDAYA MANUSIAMANUSIA

PENARIKAN KARYAWAN-KARYAWAN BARU BAGI PENARIKAN KARYAWAN-KARYAWAN BARU BAGI ORGANISASI AKAN TERUS MERUPAKAN TANTANGAN ORGANISASI AKAN TERUS MERUPAKAN TANTANGAN BAGI SEMUA DEPARTEMEN PERSONALIA. KADANG-BAGI SEMUA DEPARTEMEN PERSONALIA. KADANG-KADANG KEBUTUHAN KARYAWAN BARU DIKETAHUI KADANG KEBUTUHAN KARYAWAN BARU DIKETAHUI SECARA JELAS SEBELUMNYA KARENA RENCANA-SECARA JELAS SEBELUMNYA KARENA RENCANA-RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA DISUSUN DENGAN RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA DISUSUN DENGAN BAIKBAIK

PADA SAAT LAIN, DEPARTEMEN PERSONALIA PADA SAAT LAIN, DEPARTEMEN PERSONALIA DIHADAPKAN DENGAN PERMINTAAN YANG MENDADAK DIHADAPKAN DENGAN PERMINTAAN YANG MENDADAK UNTUK MENGISI LOWONGAN SECEPAT MUNGKIN. DALAM UNTUK MENGISI LOWONGAN SECEPAT MUNGKIN. DALAM KASUS TERSEBUT, PENARIKAN PELAMAR ATAU CALON KASUS TERSEBUT, PENARIKAN PELAMAR ATAU CALON KARYAWAN MERUPAKAN KEGIATAN PENTINGKARYAWAN MERUPAKAN KEGIATAN PENTING

PENARIKAN (PENARIKAN (REKRUITMENTREKRUITMENT) ADALAH PROSES ) ADALAH PROSES PENCARIAN DAN ‘PEMIKATAN’ PARA CALON KARYAWAN PENCARIAN DAN ‘PEMIKATAN’ PARA CALON KARYAWAN (PELAMAR) YANG MAMPU UNTUK MELAMAR SEBAGAI (PELAMAR) YANG MAMPU UNTUK MELAMAR SEBAGAI KARYAWAN.KARYAWAN.

PELAKSANAAN PENARIKAN BIASANYA MERUPAKAN PELAKSANAAN PENARIKAN BIASANYA MERUPAKAN TANGGUNGJAWAB DEPARTEMEN PERSONALIA, MESKIPUN TANGGUNGJAWAB DEPARTEMEN PERSONALIA, MESKIPUN KADANG-KADANG DIGUNAKAN PARA SPESIALIS PROSES KADANG-KADANG DIGUNAKAN PARA SPESIALIS PROSES PENARIKAN YANG DISEBUT PENARIKAN YANG DISEBUT RECRUITERSRECRUITERS..

KENDALA-KENDALA PENARIKANKENDALA-KENDALA PENARIKAN KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN ORGANISASIONALKEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN ORGANISASIONAL

1. 1. KEBIJAKSANAAN PROMOSIKEBIJAKSANAAN PROMOSIKEBIJAKSANAAN PROMOSI DARI DALAM, DIMAKSUDKAN KEBIJAKSANAAN PROMOSI DARI DALAM, DIMAKSUDKAN UNTUK MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN SEKARANGUNTUK MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN SEKARANGKESEMPATAN PERTAMA UNTUK MENGISI LOWONGAN KESEMPATAN PERTAMA UNTUK MENGISI LOWONGAN

PEKERJAANPEKERJAAN2. 2. KEBIJAKSANAAN KOMPENSASIKEBIJAKSANAAN KOMPENSASI

BESARNYA KOMPENSASI YANG DITAWARKAN ORGANISASI BESARNYA KOMPENSASI YANG DITAWARKAN ORGANISASI AKAN MEMPENGARUHI MINAT PENCARI KERJA UNTUKAKAN MEMPENGARUHI MINAT PENCARI KERJA UNTUK

MENJADI PELAMAR SERIUSMENJADI PELAMAR SERIUS3. 3. KEBIJAKSANAAN STATUS KARYAWANKEBIJAKSANAAN STATUS KARYAWAN

BANYAK PERUSAHAAN MEMPUNYAI KEBIJAKSANAANBANYAK PERUSAHAAN MEMPUNYAI KEBIJAKSANAANPENERIMAAN KARYAWAN DENGAN STATUS HONORER,PENERIMAAN KARYAWAN DENGAN STATUS HONORER,MUSIMAN ATAU SEMENTARA ATAU MUSIMAN ATAU SEMENTARA ATAU PART -TIMEPART -TIME..MESKI MINAT PELAMAR CUKUP TINGGI, KEBIJAKSANAAN TSB MESKI MINAT PELAMAR CUKUP TINGGI, KEBIJAKSANAAN TSB DPT MENYEBABKAN PERUSAHAAN MENOLAK KARYAWANDPT MENYEBABKAN PERUSAHAAN MENOLAK KARYAWAN‘‘QUALIFIEDQUALIFIED’ YANG MENGINGINKAN STATUS KERJA ‘’ YANG MENGINGINKAN STATUS KERJA ‘FULL-FULL-

TIMETIME’’4. 4. KEBIJAKSANAAN PENERIMAAN TENAGA LOKALKEBIJAKSANAAN PENERIMAAN TENAGA LOKAL

PRIORITAS PENARIKAN INI BIASANYA DIMAKSUDKANUNTUK PRIORITAS PENARIKAN INI BIASANYA DIMAKSUDKANUNTUK LEBIH TERLIBAT DALAM MASYARAKAT DAN MENJALIN LEBIH TERLIBAT DALAM MASYARAKAT DAN MENJALIN HUBUNGAN BAIK DENGAN LINGKUNGAN MASYARAKAT HUBUNGAN BAIK DENGAN LINGKUNGAN MASYARAKAT

DISEKITAR DISEKITAR PERUSAHAANPERUSAHAAN

KENDALA-KENDALA PENARIKAN KENDALA-KENDALA PENARIKAN lanjutan…lanjutan…

RENCANA-RENCANA SDMRENCANA-RENCANA SDMDENGAN MERINCI PERSEDIAAN KETERAMPILAN, DENGAN MERINCI PERSEDIAAN KETERAMPILAN, RENCANA LATIHAN, PENGEMBANGAN, PROMOSI AKAN RENCANA LATIHAN, PENGEMBANGAN, PROMOSI AKAN MEMBANTU PROSES PENARIKAN KARENA MERINGKAS MEMBANTU PROSES PENARIKAN KARENA MERINGKAS KEBUTUHAN-KEBUTUHAN PENARIKAN DIWAKTU YANG KEBUTUHAN-KEBUTUHAN PENARIKAN DIWAKTU YANG AKAN DATANGAKAN DATANG

KONDISI PASAR TENAGA KERJAKONDISI PASAR TENAGA KERJAMERUPAKAN SUATU WILAYAH GEOGRAFIS DIMANA MERUPAKAN SUATU WILAYAH GEOGRAFIS DIMANA KEKUATAN SUPLAI (ORANG YG MENCARI KERJA) KEKUATAN SUPLAI (ORANG YG MENCARI KERJA) BERINTERAKSI DENGAN KEKUATAN PERMINTAAN BERINTERAKSI DENGAN KEKUATAN PERMINTAAN (PERUSAHANYG MENCARI KARYAWAN) AKAN (PERUSAHANYG MENCARI KARYAWAN) AKAN MENENTUKAN HARGA TENAGA KERJAMENENTUKAN HARGA TENAGA KERJA

KONDISI LINGKUNGAN EKSTERNALKONDISI LINGKUNGAN EKSTERNALBILA KONDISI BISNIS MENURUN, PERUSAHAAN MUNGKIN BILA KONDISI BISNIS MENURUN, PERUSAHAAN MUNGKIN HARUS MENGURANGI KEGIATAN PENARIKANHARUS MENGURANGI KEGIATAN PENARIKAN

PERSYARATAN-PERSYARATAN JABATANPERSYARATAN-PERSYARATAN JABATANUNTUK MENARIK TENAGA-TENAGA TERAMPIL AKAN LEBIH UNTUK MENARIK TENAGA-TENAGA TERAMPIL AKAN LEBIH SULIT DARIPADA TENAGA TIDAK TERAMPILSULIT DARIPADA TENAGA TIDAK TERAMPIL

KEBIASAAN-KEBIASAAN PELAKSANA PENARIKANKEBIASAAN-KEBIASAAN PELAKSANA PENARIKANPARA PELAKSANA PENARIKAN MEMERLUKAN UMPAN PARA PELAKSANA PENARIKAN MEMERLUKAN UMPAN BALIK POSITIF DAN NEGATIF, AGAR TDK HANYA BALIK POSITIF DAN NEGATIF, AGAR TDK HANYA MENGGANTUNGKAN DIRI PADA KEBIASAAN YANG TELAH MENGGANTUNGKAN DIRI PADA KEBIASAAN YANG TELAH TERBENTUKTERBENTUK

SALURAN-SALURAN SALURAN-SALURAN PENARIKANPENARIKAN WALK-INSWALK-INS

PELAMAR ATAU PENCARI KERJA DATANG PELAMAR ATAU PENCARI KERJA DATANG SENDIRI KE PERUSAHAAN DAN KEMUDIAN SENDIRI KE PERUSAHAAN DAN KEMUDIAN MENGISI BLANKO LAMARAN YANG TELAH MENGISI BLANKO LAMARAN YANG TELAH DISEDIAKANDISEDIAKAN

REKOMENDASI DARI KARYAWAN (REKOMENDASI DARI KARYAWAN (EMPLOYEE EMPLOYEE REFERRALSREFERRALS))

PENGIKLANAN (PENGIKLANAN (ADVERTISINGADVERTISING)) AGEN-AGEN PENEMPATAN TENAGA KERJAAGEN-AGEN PENEMPATAN TENAGA KERJA LEMBAGA-LEMBAGA PENDIDIKANLEMBAGA-LEMBAGA PENDIDIKAN ORGANISASI-ORGANISASI KARYAWANORGANISASI-ORGANISASI KARYAWAN LEASINGLEASING NEPOTISMENEPOTISME ASSOSIASI-ASSOSIASI PROFESIONALASSOSIASI-ASSOSIASI PROFESIONAL OPERASI-OPERASI MILITEROPERASI-OPERASI MILITER OPEN HOUSEOPEN HOUSE

EVALUASI PENARIKANEVALUASI PENARIKAN

TIDAK SEMUA PERUSAHAAN BERHASIL TIDAK SEMUA PERUSAHAAN BERHASIL DALAM PROGRAM - PROGRAM DALAM PROGRAM - PROGRAM PENARIKANNYA.PENARIKANNYA.SECARA RINCI, SUKSES FUNGSI SECARA RINCI, SUKSES FUNGSI PENARIKAN DAPAT DINILAI DENGAN PENARIKAN DAPAT DINILAI DENGAN MENGGUNAKAN SEJUMLAH KRITERIA. MENGGUNAKAN SEJUMLAH KRITERIA. YAITU :YAITU :

1.1. JUMLAH PELAMARJUMLAH PELAMAR2.2. JUMLAH USUL TENTANG PELAMAR JUMLAH USUL TENTANG PELAMAR

YANG DIAJUKAN UNTUK DITERIMAYANG DIAJUKAN UNTUK DITERIMA3.3. JUMLAH PENERIMAAN ATAU PELAMAR JUMLAH PENERIMAAN ATAU PELAMAR

YANG DITERIMAYANG DITERIMA4.4. JUMLAH PENEMPATAN KARYAWAN YANG JUMLAH PENEMPATAN KARYAWAN YANG

BERHASILBERHASIL

BLANKO LAMARAN PEKERJAANBLANKO LAMARAN PEKERJAANBLANKO LAMARAN PEKERJAAN (JOB BLANKO LAMARAN PEKERJAAN (JOB APPLICATION BLANK) MENGUMPULKAN APPLICATION BLANK) MENGUMPULKAN INFO TENTANG PARA PELAMAR DALAM INFO TENTANG PARA PELAMAR DALAM BENTUK YANG SERAGAMBENTUK YANG SERAGAMINFO TTG PELAMAR HENDAKNYA BISA INFO TTG PELAMAR HENDAKNYA BISA DIPERBANDINGKANDIPERBANDINGKANPADA UMUMNYA DEPARTEMEN PADA UMUMNYA DEPARTEMEN PERSONALIA MERANCANG BLANKO PERSONALIA MERANCANG BLANKO LAMARANNYA SENDIRILAMARANNYA SENDIRIBAGIAN-BAGIAN POKOK BLANKO BAGIAN-BAGIAN POKOK BLANKO LAMARAN DAPAT DIURAIKAN SEBAGAI LAMARAN DAPAT DIURAIKAN SEBAGAI BERIKUT :BERIKUT :

1.1. DATA PRIBADIDATA PRIBADI2.2. PENDIDIKAN DAN KETERAMPILANPENDIDIKAN DAN KETERAMPILAN3.3. PENGALAMAN KERJAPENGALAMAN KERJA

PROSES SELEKSIPROSES SELEKSI PROSES SELEKSI DIMULAI SETELAH KUMPULAN PARA PROSES SELEKSI DIMULAI SETELAH KUMPULAN PARA

PELAMAR YANG MEMENUHI SYARAT DIDAPATKAN PELAMAR YANG MEMENUHI SYARAT DIDAPATKAN MELALUI PENARIKANMELALUI PENARIKAN

PROSES SELEKSI ADALAH SERANGKAIAN LANGKAH PROSES SELEKSI ADALAH SERANGKAIAN LANGKAH KEGIATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MEMUTUSKAN KEGIATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MEMUTUSKAN APAKAH PELAMAR DITERIMA ATAU TIDAK APAKAH PELAMAR DITERIMA ATAU TIDAK

PROSES SELEKSI MERUPAKAN PUSAT MANAJEMEN PROSES SELEKSI MERUPAKAN PUSAT MANAJEMEN PERSONALIAPERSONALIA

ANALISA JABATAN, PERENCANAAN SUMBERDAYA ANALISA JABATAN, PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA DAN PENARIKAN DILAKUKAN TERUTAMA MANUSIA DAN PENARIKAN DILAKUKAN TERUTAMA UNTUK MEMBANTU SELEKSI PERSONALIA. BILA UNTUK MEMBANTU SELEKSI PERSONALIA. BILA SELEKSI DILAKSANAKAN DENGAN TIDAK TEPAT, UPAYA-SELEKSI DILAKSANAKAN DENGAN TIDAK TEPAT, UPAYA-UPAYA SEBELUMNYA TERSEBUT AKAN SIA-SIAUPAYA SEBELUMNYA TERSEBUT AKAN SIA-SIA

OLEH KARENA ITU, SELEKSI ADALAH KUNCI SUKSES OLEH KARENA ITU, SELEKSI ADALAH KUNCI SUKSES MANAJEMEN PERSONALIA DAN BAHKAN SUKSES MANAJEMEN PERSONALIA DAN BAHKAN SUKSES ORGANISASIORGANISASI

MASUKAN-MASUKAN SELEKSIMASUKAN-MASUKAN SELEKSIMASUKAN-MASUKAN SELEKSIMASUKAN-MASUKAN SELEKSI

ANALISIS JABATAN

PENARIKAN

RENCANA- RENCANA

SUMBERDAYA MANUSIA

PROSES SELEKSI

ORIENTASI

LATIHAN

PENGEMBANGAN

PERENCANAAN KARIER

EVALUASI

PRESTASI

KOMPENSASI

PERJANJIAN KOLEKTIF

PENGAWASAN PERSONALIA

LANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSILANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSI LANGKAH-LANGKAHLANGKAH-LANGKAH

PENERIMAAN PENDAHULUAN

PELAMAR

KEPUTUSAN PENERIMAAN

TES-TES PENERIMAAN

WAWANCARA SELEKSI

PEMERIKSAAN REFERENSI -

EVALUASI MEDIS (TES

KESEHATAN)

WAWANCARA OLEH PENYELIA

LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUANLANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN PROSES SELEKSI MERUPAKAN JALUR DUA ARAH. PROSES SELEKSI MERUPAKAN JALUR DUA ARAH.

ORGANISASI MEMILIH KARYAWAN DAN PARA PELAMAR ORGANISASI MEMILIH KARYAWAN DAN PARA PELAMAR MEMILIH PERUSAHAANMEMILIH PERUSAHAAN

SELEKSI DIMULAI DENGAN KUNJUNGAN CALON SELEKSI DIMULAI DENGAN KUNJUNGAN CALON PELAMAR KEKANTOR PERSONALIA ATAU DENGAN PELAMAR KEKANTOR PERSONALIA ATAU DENGAN PERMINTAAN TERTULIS UNTUK APLIKASI. BAGAIMANA PERMINTAAN TERTULIS UNTUK APLIKASI. BAGAIMANA PENERIMAAN PERTAMA DITANGANI TELAH MULAI PENERIMAAN PERTAMA DITANGANI TELAH MULAI MEMBENTUK PENDAPAT PELAMAR TENTANG MEMBENTUK PENDAPAT PELAMAR TENTANG PERUSAHAANPERUSAHAAN

BILA PELAMAR DATANG SENDIRI, WAWANCARA BILA PELAMAR DATANG SENDIRI, WAWANCARA PENDAHULUAN DAPAT DILAKUKAN, AKAN SANGAT PENDAHULUAN DAPAT DILAKUKAN, AKAN SANGAT MEMBANTU DALAM UPAYA MENGHILANGKAN MEMBANTU DALAM UPAYA MENGHILANGKAN KESALAHFAHAMAN DAN MENGHINDARKAN PENCARIAN KESALAHFAHAMAN DAN MENGHINDARKAN PENCARIAN INFORMASI DARI SUMBER TIDAK RESMIINFORMASI DARI SUMBER TIDAK RESMI

PADA TAHAP INI JUGA DILAKUKAN PEMERIKSAAN PADA TAHAP INI JUGA DILAKUKAN PEMERIKSAAN KEBENARAN INFORMASI LAMARANKEBENARAN INFORMASI LAMARAN

LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAANLANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN MERUPAKAN BERBAGAI PERALATAN BANTU YANG MERUPAKAN BERBAGAI PERALATAN BANTU YANG

MENILAI KEMUNGKINAN PADUNYA ANTARA MENILAI KEMUNGKINAN PADUNYA ANTARA KEMAMPUAN, PENGALAMAN DAN KEPRIBADIAN KEMAMPUAN, PENGALAMAN DAN KEPRIBADIAN PELAMAR DAN PERSYARATAN JABATANPELAMAR DAN PERSYARATAN JABATAN

AGAR TES DAPAT MELOLOSKAN PARA PELAMAR YANG AGAR TES DAPAT MELOLOSKAN PARA PELAMAR YANG TEPAT, MAKA TES HARUS TEPAT, MAKA TES HARUS VALIDVALID, BERARTI BAHWA , BERARTI BAHWA SKOR-SKOR TES MEMPUNYAI HUBUNGAN YANG SKOR-SKOR TES MEMPUNYAI HUBUNGAN YANG BERARTI (SIGNIFIKAN) DENGAN PRESTASI KERJA ATAU BERARTI (SIGNIFIKAN) DENGAN PRESTASI KERJA ATAU DENGAN KRITERIA-KRITERIA RELEVAN LAINNYADENGAN KRITERIA-KRITERIA RELEVAN LAINNYA

DISAMPING HARUS VALID, TES JUGA HARUS RELIABEL. DISAMPING HARUS VALID, TES JUGA HARUS RELIABEL. RELIABILITASRELIABILITAS BERARTI BAHWA TES SEHARUSNYA BERARTI BAHWA TES SEHARUSNYA MENGHASILKAN SKOR-SKOR SECARA KONSISTEN MENGHASILKAN SKOR-SKOR SECARA KONSISTEN SETIAP WAKTU SEORANG PELAMAR MELAKUKANNYASETIAP WAKTU SEORANG PELAMAR MELAKUKANNYA

BERBAGAI PERALATAN TES ANTARA LAIN : BERBAGAI PERALATAN TES ANTARA LAIN : PSYCHOLOGICAL TEST, KNOWLEDGE TEST, PSYCHOLOGICAL TEST, KNOWLEDGE TEST, PERFORMANCE TESTPERFORMANCE TEST

PSYCHOLOGICAL TEST PSYCHOLOGICAL TEST (TES PSIKOLOGIS)(TES PSIKOLOGIS)YAITU BERBAGAI PERALATAN TES YANG MENGUKUR ATAU YAITU BERBAGAI PERALATAN TES YANG MENGUKUR ATAU

MENGUJI KEPRIBADIAN ATAU TEMPERAMEN, BAKAT, MINAT, MENGUJI KEPRIBADIAN ATAU TEMPERAMEN, BAKAT, MINAT, KECERDASAN DAN KEINGINAN BERPRESTASI. BENTUK-KECERDASAN DAN KEINGINAN BERPRESTASI. BENTUK-BENTUK TES INI MENCAKUP :BENTUK TES INI MENCAKUP :

TES KECERDASAN (TES KECERDASAN (INTELLIGENCE TESTINTELLIGENCE TEST))MENGUJI KEMAMPUAN MENTAL PELAMAR DALAM HAL DAYA MENGUJI KEMAMPUAN MENTAL PELAMAR DALAM HAL DAYA FIKIR SECARA MENYELURUH DAN LOGISFIKIR SECARA MENYELURUH DAN LOGIS

TES KEPRIBADIAN (TES KEPRIBADIAN (PERSONALITY TESTPERSONALITY TEST))DIMANA HASILNYA AKAN MENCERMINKAN KESEDIAAN DIMANA HASILNYA AKAN MENCERMINKAN KESEDIAAN BEKERJA SAMA, SIFAT KEPEMIMPINAN DAN UNSUR-UNSUR BEKERJA SAMA, SIFAT KEPEMIMPINAN DAN UNSUR-UNSUR KEPRIBADIAN LAINNYAKEPRIBADIAN LAINNYA

TES BAKAT (TES BAKAT (APTITUDE TESTAPTITUDE TEST))MENGUKUR KEMAMPUAN POTENSIAL PELAMAR YANG DAPAT MENGUKUR KEMAMPUAN POTENSIAL PELAMAR YANG DAPAT DIKEMBANGKANDIKEMBANGKAN

TES MINAT (TES MINAT (INTEREST TESTINTEREST TEST))MENGUKUR ANTUSIASME PELAMAR TERHADAP SUATU JENIS MENGUKUR ANTUSIASME PELAMAR TERHADAP SUATU JENIS PEKERJAANPEKERJAAN

TES PRESTASI (TES PRESTASI (ACHIEVEMENT TESTACHIEVEMENT TEST))MENGUKUR KEMAMPUAN PELAMAR SEKARANGMENGUKUR KEMAMPUAN PELAMAR SEKARANG

KNOWLEDGE TEST KNOWLEDGE TEST (TES PENGETAHUAN)(TES PENGETAHUAN)YAITU BENTUK TES YANG MENGUJI INFORMASI ATAU YAITU BENTUK TES YANG MENGUJI INFORMASI ATAU

PENGETAHUAN YANG DIMILIKI PARA PELAMAR. PENGETAHUAN YANG DIMILIKI PARA PELAMAR. PENGETAHUAN YANG DIUJIKAN HARUS SESUAI PENGETAHUAN YANG DIUJIKAN HARUS SESUAI DENGAN KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN DENGAN KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAANPEKERJAAN

PERFORMANCE TEST PERFORMANCE TEST (TES KEMAMPUAN)(TES KEMAMPUAN)

YAITU BENTUK TES YANG MENGUKUR KEMAMPUAN YAITU BENTUK TES YANG MENGUKUR KEMAMPUAN PARA PELAMAR UNTUK MELAKSANAKAN PARA PELAMAR UNTUK MELAKSANAKAN BEBERAPA BAGIAN PEKERJAAN YANG AKAN BEBERAPA BAGIAN PEKERJAAN YANG AKAN DIPEGANGNYA, CONTOH : TES MENGETIK UNTUK DIPEGANGNYA, CONTOH : TES MENGETIK UNTUK CALON PENGETIKCALON PENGETIK

LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSILANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI ADALAH PERCAKAPAN FORMAL DAN MENDALAM YANG DILAKUKAN ADALAH PERCAKAPAN FORMAL DAN MENDALAM YANG DILAKUKAN

UNTUK MENGEVALUASI HAL DAPAT DITERIMANYA ATAU TIDAK UNTUK MENGEVALUASI HAL DAPAT DITERIMANYA ATAU TIDAK ((ACCEPTABILITYACCEPTABILITY) SEORANG PELAMAR) SEORANG PELAMAR

TERDAPAT BERBAGAI KESALAHAN-KESALAHAN WAWANCARA, YAITU TERDAPAT BERBAGAI KESALAHAN-KESALAHAN WAWANCARA, YAITU : :

1. HALO EFFECTHALO EFFECTTERJADI BILA PEWAWANCARA MENGGUNAKAN INFORMASI TERJADI BILA PEWAWANCARA MENGGUNAKAN INFORMASI TERBATAS TENTANG PELAMAR UNTUK BERPRASANGKA DALAM TERBATAS TENTANG PELAMAR UNTUK BERPRASANGKA DALAM EVALUASI TERHADAP KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK LAIN EVALUASI TERHADAP KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK LAIN PELAMARPELAMAR

2.2. LEADING QUESTIONLEADING QUESTIONAKIBAT PEWAWANCARA MENGIRIMKAN ‘TELEGRAM’ JAWABAN YANG AKIBAT PEWAWANCARA MENGIRIMKAN ‘TELEGRAM’ JAWABAN YANG DIINGINKAN DENGAN CARA MEMBERI ARAH PERTANYAAN-DIINGINKAN DENGAN CARA MEMBERI ARAH PERTANYAAN-PERTANYAAN WAWANCARAPERTANYAAN WAWANCARA

3. 3. PERSONAL BIASESPERSONAL BIASESKESALAHAN INI MERUPAKAN HASIL PRASANGKA PRIBADI KESALAHAN INI MERUPAKAN HASIL PRASANGKA PRIBADI PEWAWANCARA TERHADAP KELOMPOK-KELOMPOK TERTENTUPEWAWANCARA TERHADAP KELOMPOK-KELOMPOK TERTENTU

4.4. DOMINASI PEWAWANCARADOMINASI PEWAWANCARAKESALAHAN INI AKIBAT PEWAWANCARA MENGGUNAKAN WAKTU KESALAHAN INI AKIBAT PEWAWANCARA MENGGUNAKAN WAKTU WAWANCARA UNTUK ‘MEMBUAL’ KEPADA PELAMAR, WAWANCARA UNTUK ‘MEMBUAL’ KEPADA PELAMAR, MENYOMBONGKAN KEBERHASILAN, ATAU MELAKUKAN MENYOMBONGKAN KEBERHASILAN, ATAU MELAKUKAN PERCAKAPAN SOSIALPERCAKAPAN SOSIAL

LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSILANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI PERSONAL REFERENCES BIASANYA DIBERIKAN PERSONAL REFERENCES BIASANYA DIBERIKAN

OLEH KELUARGA ATAU TEMAN-TEMAN TERDEKAT OLEH KELUARGA ATAU TEMAN-TEMAN TERDEKAT BAIK YANG DITUNJUK OLEH PELAMAR SENDIRI BAIK YANG DITUNJUK OLEH PELAMAR SENDIRI ATAU DIMINTA PERUSHAANATAU DIMINTA PERUSHAAN

BILA REFERENSI DISERAHKAN SECARA TERTULIS, BILA REFERENSI DISERAHKAN SECARA TERTULIS, REFERENSI BIASANYA HANYA MENEKANKAN HAL-REFERENSI BIASANYA HANYA MENEKANKAN HAL-HAL POSISTIF. OLEH KARENA ITU, REFERENSI HAL POSISTIF. OLEH KARENA ITU, REFERENSI PRIBADI PADA UMUMNYA JARANG DIGUNAKANPRIBADI PADA UMUMNYA JARANG DIGUNAKAN

EMPLOYMENT REFERENCES MENCAKUP LATAR EMPLOYMENT REFERENCES MENCAKUP LATAR BELAKANG ATAU PENGALAMAN KERJA PELAMARBELAKANG ATAU PENGALAMAN KERJA PELAMAR

REFERENSI YANG BISA DIJAMIN KEBENARANNYA REFERENSI YANG BISA DIJAMIN KEBENARANNYA AKAN BERMANFAAT SEBAGAI INFORMASI AKAN BERMANFAAT SEBAGAI INFORMASI PELENGKAP BAGI HASIL TES DAN WAWANCARA PELENGKAP BAGI HASIL TES DAN WAWANCARA

LANGKAH 5 : EVALUASI MEDISLANGKAH 5 : EVALUASI MEDISPEMERIKSAAN KESEHATAN PELAMAR PEMERIKSAAN KESEHATAN PELAMAR SEBELUM KEPUTUSAN PENERIMAAN SEBELUM KEPUTUSAN PENERIMAAN KARYAWAN DIBUATKARYAWAN DIBUAT

LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNGLANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG

LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAANLANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN

PENDAPAT DAN PERSETUJUAN ATASAN PENDAPAT DAN PERSETUJUAN ATASAN (PENYELIA) HARUS DIPERHATIKAN UNTUK (PENYELIA) HARUS DIPERHATIKAN UNTUK KEPUTUSAN PENERIMAAN FINALKEPUTUSAN PENERIMAAN FINAL

KEPUTUSAN PENERIMAAN MENANDAI KEPUTUSAN PENERIMAAN MENANDAI BERAKHIRNYA PROSES SELEKSIBERAKHIRNYA PROSES SELEKSI

HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIKHASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK

HASIL AKHIR PROSES SELEKSI ADALAH HASIL AKHIR PROSES SELEKSI ADALAH ORANG YANG DITERIMA SEBAGAI ORANG YANG DITERIMA SEBAGAI KARYAWAN BARU. BILA MASUKAN SELEKSI KARYAWAN BARU. BILA MASUKAN SELEKSI DIPERHATIKAN DENGAN SEKSAMA DAN DIPERHATIKAN DENGAN SEKSAMA DAN LANGKAH-LANGKAH DIIKUTI SECARA LANGKAH-LANGKAH DIIKUTI SECARA BENAR MAKA PARA KARYAWAN BARU AKAN BENAR MAKA PARA KARYAWAN BARU AKAN MERUPAKAN SUMBERDAYA YANG MERUPAKAN SUMBERDAYA YANG

PRODUKTIFPRODUKTIF

TIDAK JARANG PARA KARYAWAN BARU YANG DITERIMA TIDAK MEMPUNYAI KEMAMPUAN SECARA PENUH UNTUK MELAKSANAKAN TUGAS-TUGAS PEKERJAAN MEREKA

BAHKAN PARA KARYAWAN YANG SUDAH BERPENGALAMANPUN PERLU BELAJAR DAN MENYESUAIKAN DENGAN ORGANISASINYA, ORANG-ORANGNYA, KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSNAANNYA DAN PROSEDUR-PROSEDURNYA

MEREKA MEMERLUKAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN LEBIH LANJUT UNTUK MENGERJAKAN TUGAS-TUGAS SECARA SUKSES

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

PENGERTIAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH BERBEDA

LATIHAN (TRAINING) DIMAKSUDKAN UNTUK MEMPERBAIKI PENGUASAAN BERBAGAI KETERAMPILAN DAN TEKNIK PELAKSANAAN KERJA TERTENTU, TERINCI DAN RUTIN

LATIHAN MENYIAPKAN PARA KARYAWAN UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN-PEKERJAAN SEKARANG

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) MEMPUNYAI RUANG LINGKUP LEBIH LUAS DALAM UPAYA UNTUK MEMPERBAIKI DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN, KETERAMPILAN, SIKAP DAN SIFAT-SIFAT KEPRIBADIAN

KEGIATAN PENGEMBANGAN DILAKUKAN DENGAN MENYIAPKAN KARYAWAN UNTUK MEMEGANG TANGGUNGJAWAB DIWAKTU YANG AKAN DATANG

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN lanjutan …

PROGRAM ORIENTASIPROGRAM ORIENTASI PROGRAM-PROGRAM ORIENTASI, ATAU SERING PROGRAM-PROGRAM ORIENTASI, ATAU SERING

DISEBUT INDUKSI, MEMPERKENALKAN PARA DISEBUT INDUKSI, MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PERANAN ATAU KARYAWAN BARU DENGAN PERANAN ATAU KEDUDUKAN MEREKA, DENGAN ORGANISASI DAN KEDUDUKAN MEREKA, DENGAN ORGANISASI DAN DENGAN PARA KARYAWAN LAINDENGAN PARA KARYAWAN LAIN

DALAM ORGANISASI YANG MENERIMA KARYAWAN DALAM ORGANISASI YANG MENERIMA KARYAWAN BARU DENGAN JUMLAH BESAR, PROGRAM BARU DENGAN JUMLAH BESAR, PROGRAM ORIENTASI BIASANYA MEMAKAN WAKTU ORIENTASI BIASANYA MEMAKAN WAKTU SETENGAH ATAU BAHKAN SATU HARI KERJA SETENGAH ATAU BAHKAN SATU HARI KERJA UNTUK MENGURAIKAN BEBERAPA HAL ATAU TOPIKUNTUK MENGURAIKAN BEBERAPA HAL ATAU TOPIK

BAGI PERUSAHAAN YANG MENERIMA KARYAWAN BAGI PERUSAHAAN YANG MENERIMA KARYAWAN BARU DALAM JUMLAH KECIL, BISA BARU DALAM JUMLAH KECIL, BISA MEMPERKENALKAN KEPADA KARYAWAN SENIOR MEMPERKENALKAN KEPADA KARYAWAN SENIOR YANG SELANJUTNYA MENGAJAK KARYAWAN BARU YANG SELANJUTNYA MENGAJAK KARYAWAN BARU BERKELILING LOKASI PEKERJAANBERKELILING LOKASI PEKERJAAN

PENANGGUNGJAWAB KEGIATAN ORIENSTASI PENANGGUNGJAWAB KEGIATAN ORIENSTASI ADALAH DEPARTEMEN PERSONALIA DAN ATASAN ADALAH DEPARTEMEN PERSONALIA DAN ATASAN (PENYELIA) LANGSUNG(PENYELIA) LANGSUNG

BEBERAPA HAL YANG TERCAKUP DALAM PROGRAM BEBERAPA HAL YANG TERCAKUP DALAM PROGRAM ORIENTASIORIENTASI

MASALAH-MASALAH ORGANISASIONALMASALAH-MASALAH ORGANISASIONAL

SEJARAH SINGKAT ORGANISASISEJARAH SINGKAT ORGANISASI

LAY-OUT FASILITAS-FASILITAS FISIKLAY-OUT FASILITAS-FASILITAS FISIK

NAMA DAN JABATAN DIREKTURNAMA DAN JABATAN DIREKTUR

JABATAN KARYAWAN,PERIODE JABATAN KARYAWAN,PERIODE PERCOBAANPERCOBAAN

PERATURAN DISIPLINPERATURAN DISIPLIN

PROSEDUR KEAMANANPROSEDUR KEAMANAN

BUKU PEDOMAN KARYAWANBUKU PEDOMAN KARYAWAN

PROSES PRODUKSIPROSES PRODUKSI

PERKENALANPERKENALAN

DENGAN PENYELIADENGAN PENYELIA

DENGAN PARA PELATIHDENGAN PARA PELATIHDENGAN REKAN KERJADENGAN REKAN KERJA

DENGAN BAGIAN BIMBINGAN DENGAN BAGIAN BIMBINGAN KARYAWANKARYAWAN

TUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWANTUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWAN

SKALA PENGGAJIANSKALA PENGGAJIAN

CUTI DAN LIBURAN, PENDIDIKANCUTI DAN LIBURAN, PENDIDIKANASURANSI, PROGRAM PENSIUNASURANSI, PROGRAM PENSIUN

JAM ISTIRAHAT, KONSELINGJAM ISTIRAHAT, KONSELING

TUGAS-TUGAS JABATANTUGAS-TUGAS JABATAN

LOKASI PEKERJAAN, TUGAS PEKERJAANLOKASI PEKERJAAN, TUGAS PEKERJAAN

FUNGSI JABATANFUNGSI JABATANSASARAN PEKERJAANSASARAN PEKERJAAN

HUBUNGAN DENGAN PEKERJAAN LAINHUBUNGAN DENGAN PEKERJAAN LAIN

LANGKAH-LANGKAH PENDAHULUAN DALAM LANGKAH-LANGKAH PENDAHULUAN DALAM PERSIAPAN PROGRAM LATIHAN DAN PERSIAPAN PROGRAM LATIHAN DAN

PENGEMBANGANPENGEMBANGAN

LANGKAH-LANGKAHLANGKAH-LANGKAH

PENILAIAN DAN

IDENTIFIKASI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN

SASARAN-SASARAN LATIHAN

DAN PENGEMBA-

NGAN

ISI

PROGRAM

PRINSIP-PRINSIP

BELAJAR

TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGANPENGEMBANGAN

ADA DUA KATEGORI POKOK PROGRAM LATIHAN ADA DUA KATEGORI POKOK PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMENDAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN1. METODE PRAKTIS (1. METODE PRAKTIS (ON THE JOB TRAININGON THE JOB TRAINING))2. METODE SIMULASI (2. METODE SIMULASI (OFF THE JOB TRAININGOFF THE JOB TRAINING))

TIDAK ADA TEKNIK YANG SELALU PALING BAIK; TIDAK ADA TEKNIK YANG SELALU PALING BAIK; METODE TERBAIK TERGANTUNG PADA METODE TERBAIK TERGANTUNG PADA SEJAUHMANA SUATU TEKNIK MEMENUHI FAKTOR-SEJAUHMANA SUATU TEKNIK MEMENUHI FAKTOR-FAKTOR BERIKUT :FAKTOR BERIKUT :1. EFEKTIVITAS BIAYA1. EFEKTIVITAS BIAYA2. ISI PROGRAM YANG DIKEHENDAKI2. ISI PROGRAM YANG DIKEHENDAKI3. KELAYAKAN FASILITAS-FASILITAS3. KELAYAKAN FASILITAS-FASILITAS4. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN PESERTA4. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN PESERTA5. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN INSTRUKTUR / 5. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN INSTRUKTUR / PELATIHPELATIH6. PRINSIP-PRINSIP BELAJAR6. PRINSIP-PRINSIP BELAJAR

ON THE JOB TRAININGON THE JOB TRAINING ROTASI JABATANROTASI JABATAN

MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN BARU PENGETAHUAN MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN BARU PENGETAHUAN TENTANG BAGIAN-BAGIAN ORGANISASI YANG BERBEDA DAN TENTANG BAGIAN-BAGIAN ORGANISASI YANG BERBEDA DAN PRAKTEK BERBAGAI KETRAMPILAN MANAJERIALPRAKTEK BERBAGAI KETRAMPILAN MANAJERIAL

LATIHAN INSTRUKSI PEKERJAANLATIHAN INSTRUKSI PEKERJAANDIGUNAKAN TERUTAMA UNTUK MELATIH PARA KARYAWAN DIGUNAKAN TERUTAMA UNTUK MELATIH PARA KARYAWAN TENTANG CARA PELAKSNAAN PEKERJAAN MEREKA SEKARANGTENTANG CARA PELAKSNAAN PEKERJAAN MEREKA SEKARANG

MAGANGMAGANGMERUPAKAN PROSES BELAJAR DARI SESEORANG ATAU MERUPAKAN PROSES BELAJAR DARI SESEORANG ATAU BEBERAPA ORANG KEPADA YANG LEBIH BERPENGALAMANBEBERAPA ORANG KEPADA YANG LEBIH BERPENGALAMAN

COACHINGCOACHINGPENYELIA MEMBERIKAN BIMBINGAN DAN PENGARAHAN PENYELIA MEMBERIKAN BIMBINGAN DAN PENGARAHAN KEPADA KARYAWAN DALAM PELAKSANAAN KERJA RUTIN KEPADA KARYAWAN DALAM PELAKSANAAN KERJA RUTIN MEREKA. HUBUNGAN PENYELIA DAN KARYAWAN SEBAGAI MEREKA. HUBUNGAN PENYELIA DAN KARYAWAN SEBAGAI BAWAHAN SERUPA DENGAN HUBUNGAN TUTOR-MAHASISWABAWAHAN SERUPA DENGAN HUBUNGAN TUTOR-MAHASISWA

PENUGASAN SEMENTARAPENUGASAN SEMENTARAPENEMPATAN KARYAWAN PADA POSISI MANAJERIAL ATAU PENEMPATAN KARYAWAN PADA POSISI MANAJERIAL ATAU SEBAGAI PANITIA TERTENTU UNTUK JANGKA WAKTU YANG SEBAGAI PANITIA TERTENTU UNTUK JANGKA WAKTU YANG DITETAPKANDITETAPKAN

OFF THE JOB TRAININGOFF THE JOB TRAINING METODE STUDI KASUSMETODE STUDI KASUS

KARYAWAN YANG TERLIBAT DALAM TIPE LATIHAN INI DIMINTA KARYAWAN YANG TERLIBAT DALAM TIPE LATIHAN INI DIMINTA UNTUK MENGIDENTIFIKASI MASALAH, MENGANALISA SITUASI UNTUK MENGIDENTIFIKASI MASALAH, MENGANALISA SITUASI DAN MERUMUSKAN PENYELESAIAN ALTERNATIFDAN MERUMUSKAN PENYELESAIAN ALTERNATIF

ROLE PLAYINGROLE PLAYINGPESERTA DITUGASKAN UNTUK MEMERANKAN INDIVIDU PESERTA DITUGASKAN UNTUK MEMERANKAN INDIVIDU TERTENTU YANG DIGAMBARKAN DALAM SUATU EPISODE DAN TERTENTU YANG DIGAMBARKAN DALAM SUATU EPISODE DAN DIMINTA UNTUK MENANGGAPI PARA PESERTA LAIN YANG DIMINTA UNTUK MENANGGAPI PARA PESERTA LAIN YANG BERBEDA PERANNYABERBEDA PERANNYA

BUSINESS GAMESBUSINESS GAMESSUATU SIMULASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN SKALA KECIL SUATU SIMULASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN SKALA KECIL YANG DIBUAT SESUAI DENGAN SITUASI KEHIDUPAN BISNIS YANG DIBUAT SESUAI DENGAN SITUASI KEHIDUPAN BISNIS NYATANYATA

VESTIBULE TRAININGVESTIBULE TRAININGBENTUK LATIHAN INI DILAKSANAKAN BUKAN OLEH ATASAN, BENTUK LATIHAN INI DILAKSANAKAN BUKAN OLEH ATASAN, TETAPI OLEH PELATIH KHUSUS, AREA TERPISAH DIBANGUN TETAPI OLEH PELATIH KHUSUS, AREA TERPISAH DIBANGUN DENGAN BERBAGAI PERALATAN SAMA SEPERTI YANG DENGAN BERBAGAI PERALATAN SAMA SEPERTI YANG DIGUNAKAN PADA PEKERJAAN SEBENARNYADIGUNAKAN PADA PEKERJAAN SEBENARNYA

PROGRAM PENGEMBANGAN EKSEKUTIFPROGRAM PENGEMBANGAN EKSEKUTIFBIASANYA DISELENGGARAKAN DI UNIVERSITAS ATAU BIASANYA DISELENGGARAKAN DI UNIVERSITAS ATAU LEMBAGA PENDIDIKAN LAINNYALEMBAGA PENDIDIKAN LAINNYA

EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGANPENGEMBANGAN LANGKAH-LANGKAH EVALUASILANGKAH-LANGKAH EVALUASI

KRITERIA EVALUASI

PARA KERYAWAN

DILATIH ATAU DIKEMBANGKAN

TES PENDAHULUAN

(PRE-TEST)

TES PURNA (POST-TEST)

TRANSFER ATAU PROMOSI

TINDAK LANJUT

TERIMAKASIH…