Oleh :

Jakarta 27 Maret 2008

Kelompok 6 :

Nyoman Rudana

Sri Saadah Soepono

Rita

STIA LAN JAKARTA

BAB 9

STUDI KASUS PENILAIAN KINERJA DI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART GALLERY

DAFTAR ISI

BAB I. Pendahuluan 2

BAB II. KerangkaTeori Mengenai Penilaian Kinerja 3 BAB III. Sekilas Mengenai Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery. 8

BAB IV. Bomb Bali I dan Dampaknya Bagi Museum Rudana 11

BAB V. Penilaian Kinerja di Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery. 13

BAB VI. Kesimpulan dan Penutup 16

LAMPIRAN 17

DAFTAR PUSTAKA

1

STUDI KASUS PENILAIAN KINERJA DI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART GALLERY

I. PENDAHULUAN

Makalah ini ditulis sebagai pemenuhan tugas mata kuliah Mmanajemen Sumber

Daya Manusia ( MSDM ) mengenai Penilaian Kinerja dan aplikasinya dalam

kehidupan nyata. Seringkali Penilaian Kinerja dianggap kurang penting dan

hanya mengandalkan personal judgmenet atau penilaian subyektif dari atasan,

terutama pada perusahaan yang berskala kecil maupun perusahaan keluarga,

dan tidak ada umpan balik kepada karyawan, sehingga dapat menimbulkan

salah nilai atau misjudgement pda individu yang dinilai dan pada akhirnya

dapat menimbulkan demotivasi pada karyawan. Juga sebaliknya perusahaan

dirugikan secara tidak langsung karena tidak mempunyai tract record dari

masing – maisng karyawan sehingga kurang bisa mengidentifikasi potensi diri

karyawan sebagai living asset perusahaan.

Pada kesempatan kali ini, Kelompok 6 akan membahas mengenai Penilaian

Kinerja di Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery serta membahasnya

secara singkat sesuai kadah teori yang sudah diberikan. Metode yang dipakai

adalah Rating Scale ( skala Peringkat ), dimana penilaian kinerja dengan

menggunakan form ini dimulai tahun 2003, setelah peristiwa Bomb Bali I

Oktober 2002.

2

II. KERANGKA TEORI MENGENAI PENILAIAN KINERJA

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja

karyawan merupakan hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk

mencapai tujuannya. Salah satu cara untuk mengukur perkembangan

perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja ( Performance

Appraisal ), dimana istilah ini dapat dieprgunakan bersamaan atau bergantian

dengan evaluasi kinerja ( Performance Evaluation ).

A. TUJUAN PENILAIAN KINERJA

Pada dasarnya dari sisi praktik tujuan penilaian kinerja karyawan dibedakan

menjadi dua :

1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu :

a) Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakannya sebagai

instrumen untuk

memberikan ganjaran, hukuman, dan ancaman.

b) Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi.

c) Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu.

2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan :

a) Membantu karyawan untuk semakin banyak menegerti perannya dan

mengetahui dengan jelas fungsi- fungsinya.

b) Merupakan instrumen dalam membantu karyawan mengerti kekuatan dan

kelemahan sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam

perusahaan.

c) Menambah adanya kebersamaan antar karyawan dengan atasan sehingga

karyawan memiliki motivasi kerja dan merasa senang bekerjadan mau

memberikan kontribusi maksimal kepada perusahaan.

d) Merupakan instrumen untuk memberikan peluang kepada karyawan untuk

mawas diri dan evaluasi diri serta menetapkan sasarn pribadi sehingga

terjadi pengembangan yang direncanakan dan dominitor sendiri.

3

e) Membantu mempersiapkan karwayan untuk memegang pekerjaan pada

jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan

perilaku dan kualitas bagi posisi yang tingkatnya lebih tinggi.

f) Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memebrikan data tiap

karyawan secara berkala.

B. KRITERIA PENILAI

1. Atasan ( langsung maupun tidak langsung ).

2. Bawahan langsung ( jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan

langsung ).

Umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasan, shingga atasan dapat berlaku

seolah – olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya. Untuk

emringankan keadaan tsb, maka dapat dilakukan penilaian kinerja secara

terbuka atau menambah jumlah penilai.

C. KEGUNAAN PENILAIAN KINERJA :

1) Dokumentasi perusahaan.

2) Posisi Tawar.

3) Perbaikan kinerja.

4) Penyesuaian kompensasi.

5) Keputusan penempatan.

6) Pelatihan dan pengembangan

7) Perencanaan dan pengembangan karir.

8) Evaluasi proses staffing.

9) Efisiensi proses penempatan karyawan.

10) Keakuratan informasi.

11) Mengurangi kesalahan dalam merancang pekerjaan.

12) Memberikan kesempatan kerja yang adil.

13) Mengatasi tantangan exksternal : keluarga, keuangan, kesehatan, hal

pribadi.

14) Untuk pengembangan elemen – elemen pokok sistem penilaian kinerja.

15) Umpan balik ke SDM

4

Mekanisme Penlaian Kinerja Karyawan

D. FAKTOR PENGHAMBAT PENILAIAN KINERJA / BIAS

1. Kendala hukum / legal : perbedaan jenis kelamin, ras bangsa, diskriminasi usia

dll.

2. Bias oleh penilai :

a. Halo effect : pendapat pribadi penilai mempengaruhi penilaian kinerja.

b. Kesalahan kecenderungan terpusat : penilai cenderung memberi nilai agak

merata

c. Bias karena terlalu lunak / terlalu keras.

KinerjaKaryawan

PenilaianKinerja

Umpan BalikKaryawan

Ukuran Kinerja

Standar Kinerja

KeputusanSDM

DokumenKaryawan

5

d. Bias karena penyimpangan lintas budaya. Misal : pada kultur Asia atasan yang

memberi nilai pada bawahan yang lebih tua akan bias, karena yang lebih muda

umumnya hormat kepada yang lebih tua.

e. Prasangka pribadi. Misal : penilai memebrikan nilai rendah pada wanita yang

berprestasi pada pekerjaan yang diperuntukkan pada pria.

f. Pengaruh kesan terakhir. Karyawan dinilai berdasarkan hal – hal terakhir yang

diingat

oleh atasan.

Penilaian kinerja harus dapat diidentifikasi sehingga perlu memiliki :

1. Standar kinerja : dapat diraikan dari analisa pekerjaan.

2. Ukuran kinerja, yang memenuhi syarat - syarat ;

a. Praktis

b. Ada kejelasan standar.

c. Obyektif, syart – syarat ;

Reliability : konsistensi.

Relevance : dihubungkan dengan output.

Sensitivity : mencerminkan perbedaan nilai tinggi – rendah

Practicality : dapat diukur.

E. JENIS – JENIS PENILAIAN KINERJA

1) Penilaian hanya oleh atasan.

2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan langsung atau atasannya

lagi.

3) Penilaian oleh kelompok staf

4) Penilaian melalui keputusan komite

5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan

6) Penilaian oleh bawahan atau sejawat

G. ASPEK YANG DINILAI

1) Kemampuan teknis : kemampuan dalam menggunakan pengethauan, metode,

teknik, alat dalam melaksanakan pekerjaan.

6

2) Kemampuan konseptual : memahami kompleksitas perusahaan, memahami

tugas serta tanggung jawabnya.

3) Kemampuan hubungan interpersonal : kerjasama, memotivasi orang lain,

negosiasi dll.

H. METODE PENILAIAN KINERJA

1) Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Lalu

a. Skala Peringkat ( Rating Scale ) : metode paling tua, paling banyak

digunakan.

b. Daftar pertanyaan ( checklist )

c. Metode dengan pilihan terarah ( Forced Choice Method ) : penilai harus

memilih

pernyataan yang paling sesuai dengan pasangan pernyataan tentang

karyawan yang dinilai.

d. Metode Peristiwa Kritis ( Critical Incident Method ) : mendasarkan pada

catatan

kritis penilai tentang perilaku karyawan, baik positif maupun negatif.

e. Metode catatan prestasi.

f. Skala Peringkat dikaitkan dengan tingkah laku ( Behaviorally Anchored

Rating Scale

= BARS ) : mengaitkan skala peringkat denga perilaku tertentu.

g. Metode Peninjauan lapangan ( Field Review Method ).

h. Test dan observasi prestasi kerja ( Performance Test and Observation ) :

test tertulis dan peragaan.

i. Pendekatan Evaluasi Komparatif ( Comparative Evaluation Approach ) “

perbandingan

antar klaryawan untuk pekerjaan yang sejenis.

2) Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Depan

a. Penilaian Diri Sendiri ( Self Appraisal )

b. Manajemen Berdasarkan Sasaran ( Management By Objective ) : karyawan

dan atasan bersama – sama menentukan sasaran pelaksanaan kerja di

masa mendatang.

c. Penilaian secara psikologis : dengan test – test psikologis.

7

d. Pusat Penilaian ( Assessment Center ) : dengan interview mendalam, test

psikologi, pemeriksaan latar belakang, simulasi pekerjaan dll.

8

III. SEKILAS MENGENAI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART GALLERY

1. Perjalanan Membangun Rudana Fine Art Gallery dan Museum Rudana

Rudana Fine Art Gallery diawali melalui berdirinya studio lukis The Rudana

Painter Community di tahun 1974, untuk membina dan mengembangkan

kreatifitas seni lukis di daerah Sanur dan membantu para seniman dalam

memasarkan hasil karyanya, mengingat saat itu pariwisata Bali masih baru

berkembang. Berbekal pengalaman dan modal yang didapat dari jual beli lukisan

tsb, maka di tahun 1978 didirikan Rudana Fine Art Gallery di Ubud di atas tanah

seluas 900 meter persegi dengan misi agar karya seni Bali makin dikenal oleh

dunia. Dengan cara demikian, keberadaan galeri ini dapat membantu pemerintah

dalam mendorong peningkatan devisa ekspor non migas. Oleh sebab itu atas

komitmennya dalam mempromosikan kesenian indonesia dan memberdayakan

industri kecil di Bali, tahun 1985 Nyoman Rudana memperoleh penghargaan

Lempad Prize diperoleh dari Sanggar Dewata Indonesia

Selanjutnya, menyaksikan bahwa begitu banyak hasil karya seni kuno Indonesia

diboyong ke luar negeri, timbul ideqalisme untuk melestarikan karya seni yang

berharga ini, yang akhirnya melahirkan Museum Rudana di Peliatan, Ubud yang

peletakan batu pertamanya dilakukan pada tanggal 22 Desember 1990 di atas

lahan seluas 2.500 meter persegi di Kawasan Seni Rudana Ubud, satu kompleks

dengan Rudana Fine Art Gallery. Museum Rudana merupakan jiwa sedangkan

Rudana Fine Art Gallery merupakan tubuh dari Kawasan Seni ini.

Museum Rudana menyimpan berbagai koleksi karya seni terutama seni lukis

hasil karya pada seniman lukis ternama Indonesia dan seniman asing yang

berkarya dan tinggal di Bali khususnya, dan koleksi ini tidak untuk diperjual-

belikan. Terdiri dari tiga lantai dengan arsitekturnya sarat dengan serta filosofi

Bali dengan konsep Tri Hita Karana, yang memberi panduan terhadap hubungan

antara manusia dengan keTuhanan ( parahyangan ), dengan manusia ( pawongan

), serta dengan alam sekitar ( palemahan ), yang harus selalu dalam

keseimbangan dan keharmonisan agar tercapai kesejahteraan hidup. Acara

pembukaan Museum Rudana dilakukan pada tanggal 11 Agustus 1995 sebagai

9

bagian dari peringatan 50 Tahun Indonesia Merdeka. Presiden Soeharto

meresmikannya dengan penandatanganan prasasti pada tanggal 26 Desember

1995

Pada tanggal 14 Desember 1994, Nyoman Rudana menerima penghargaan

Upakarti dari pemerintah Indonesia sebagai penghargaan atas upaya Pembinaan

dan Pengembangan Industri Kecil dan Kerajinan dalam rangka Pengembangan

Industri Nasional. Penghargaan Upakarti diserahkan langsung oleh Presiden

Republik Indonesia, Bapak Soeharto di Istana Negara.

Di tahun 1995, sejalan dengan berdirinya Museum Rudana, Yayasan Seni Rudana

didirikan dengan tujuan mendorong proses regenerasi Bali dalam berkesenian,

dimana yayasan ini mensponsori anak – anak serta pemuda di Bali dalam

menempuh pendidikan di bidang seni, tari menari serta musik .

Pada tahun 2000 Ksatria Seni Award diluncurkan, yang merupakan penghargaan

seni yang diberikan setiap empat tahun sekali kepada individu maupun organiasi

yang mendedikasikan hidupnya untuk memajukan seni di tanah air. Award ini

merupakan perlambang kontribusi dan penghargaan terhadap masyarakat seni

yang telah membesarkan seorang Rudana selama ini.

Untuk mengakomodasi perkembangan bisnis, pada 1 Januari 2001, didirikan

holding company bernama GRP ( Group Rudana dan Putra ), yang terdiri dari

empat divisi dengan GRP Art Incorporated, sebagai bisnis intinya, menaungi

Museum Rudana, Rudana Fine Art Galleriy, Genta Fine Art, Rudana Art

Foundation, The Kristina House of Jewelry dan The Candi Fine Art Gallery.

Secara rutin Museum Rudana menggelar pameran lukisan untuk memperingati

hari jadinya di bulan Agustus sembari memperingati HUT Kemerdekaan RI.

Secara berkala, Museum Rudana juga menggelar pameran bekerjasama dengan

seniman dalam dan luar negeri. Selain itu Museum Rudana juga menerima

kunjungan tamu penting dari berbagai negara, antara lain kunjungan mantan

Presiden Amerika Jimmy Carter di tahun 2000, Presiden Cina Jiang Zemin tahun

1995, perwakilan Dewan Rakyat Cina pada tahun 2005, mantan Presiden

Philipina Fidel Ramos pada tahun 2006 dll. Juga pada saat UN Climate Change

10

Conference Desember 2007 lalu, dimana Nyoman rudana menjadi salah satu

delegasi parlemen Indonesia pada konferensi tsb, para delegasi konferensi tsb

menyempatkan berkunjung ke Museum Rudana.

Pada 16 Agustus 2007 – 1 Januari 2008, Museum Rudana menggelar pameran

lukisan bertajuk Modern Indonesian Masters, yang menampilkan delapan orang

maestro dan calon maestro lukis Indonesia, dan dibuka oleh Bpk. I Made Mangku

Pastika, Kapala Badan Narkotika Nasional ( BNN ) yang juga merupakan seorang

kolektor seni.

2. Menaklukkan Dunia Dengan Seni

Dengan maksud untuk lebih memperkenalkan seni lukis Indonesia di luar negeri,

Rudana Fine Art Galleries pertama kalinya menggelar pameran lukisan besar di

Jerman Barat ( Dusseldorf, Sigbourg ) serta di Berlin Barat dan Italia ( Roma,

Milano, Bergamo ) bulan Agustus sampai Oktober 1981. Pada tahun 1991,

bergabung di dalam road show The Great Indonesian Exhibition yang

diselenggarakan oleh KIAS ( Kesenian Indonesia – Amerika Serikat ) secara

marathon di enam Negara Bagian Amerika Serikat.

Pebruari 1997, Museum Rudana menggelar pameran lukisan di Kuwait City

ibukota Kuwait dan Nyoman Rudana berkesempatan memenuhi undangan Emir

Kuwait untuk berkunjung ke istana barunya yang saat itu sedang dibangun.

Lukisan dengan objek manusia dan alam yang dipamerkan akhirnya menjadi

trend setter dalam dunia seni lukis di Kuwait, mengingat kala itu, hanya lukisan

kaligrafilah yang mendominasi dunia seni lukis di kawasan Timur Tengah.

Selanjutnya 14 Nopember – 18 Desember 1998, setelah Tragedi Kerusuhan Mei

1998, selama sebulan penuh Museum Rudana kembali berpameran di Kuwait,

untuk membuktikan bahwa keamanan Indonesia sudah pulih kembali. Pameran

ini penting untuk mendorong wisatawan kembali ke Bali mengingat Bali ikut

terpuruk akibat krisis moneter tsb.

Italia menjadi tujuan selanjutnya tahun 2000, dimana Museum Rudana kembali

berpameran di sana dan Nyoman Rudana menyampaikan kata sambutan yang

berpangkal pada persaudaraan umat manusia dan perdamaian dunia pada acara

11

pembukaan pameran di Roma tersebut. Terkait hal ini, beberapa bulan

kemudian, pemerintah Italia mengundangnya untuk menerima penghargaan

L’albero dell’umanita Award atau Pohon Perdamaian.

12

IV. BOMB BALI DAN DAMPAKNYA BAGI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART GALLERY

Bomb Bali I yang terjadi 22 Oktober 2002 mempunyai dampak yang besar bagi

perekonomian Bali, termasuk Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery

( RFAG), dimana jumlah turis yang berkunjnung ke Bali menurun drastis hampir

nol dan pemasukan dari penjualan lukisan di galeri, yang menjadi tulang

punggung bagi sumber pendapatan untuk menggaji karyawan menjadi hampir

nol. Pada saat itu, manajemen, di bawah kendali Nyoman Rudana mengambil

kebijakan penting :

1. Karyawan dibagi menjadi dua kelompok dimana kelompok A bekerja seperti

biasa dan kelompok B menjalani pelatihan ( in House Training ), yang meliputi

pelatihan mengenai sikap ( attitude ) , terutama sikap dalam menghadapi

tamu, bahasa Inggris, administrasi, serta pelatihan motivasi dan kepribadian,

dimana pelatihan ini penting untuk membangkitkan daya juang karyawan

dalam bertahan menghadapi situasi perekonomian yang tidak menentu saat

itu. Demikian sebaliknya, amsing – maisng kelompok tsb mendapat alokasi

waktu pelatihan 3 kali 2 minggu.

2. Efisiensi biaya operasional :

a. Efisiensi penggunaan telepon, dengan cara menggunakan PABX, dimana

hanya satu jalur telepon yang bisa keluar, sedangkan jalur lain hanya

menerima telepon masuk. Juga dilakukan efisiensi penggunakan listrik,

dimana lampu dan AC yang tidak diperlukan dimatikan.

b. Menjadwalkan kembali pengiriman barang kepada pembeli. Bila

sebelumnya, dalam satu hari bisa dilakukan pengiriman lukisan beberapa

kali kepada pembeli, maka pada saat periode krisis ini, dalam seminggu

djadwalkan dua kali pengiriman barang.

Dengan cara – cara tsb di atas, dapat dilakukan efisiensi biaya sebesar 50%.

3. Komitmen perusahaan untuk tdak mem - PHK karyawan. Dengan

menunjukkan dukungan kepada karyawan di saat yang sulit, maka karyawan

percaya pada komitmen perusahaan dan mereka dapat melakukan yang

terbaik bagi perusahaan sebagai dukungan mereka terhadap perusahaan.

4. Sebagai anggota Bali Tourism Board ( BTB ) :

a. menghimbau agar perusahaan yang menjadi anggota BTB tidak mem-PHK

karyawannya.

13

b. BTB mengadakan roadshow promosi pariwisata Bali di dalam dan luar

negeri.

Setelah Bomb Bali I, maka pariwisata di Bali mulai pulih sekitar 50% dalam

6- 8 bulan berikutnya dan dalam waktu setahun sudah hampir pulih.

Namun pada Oktober 2005 Bali kembali digunjang dengan Bomb Bali II, yang

dampaknya secara ekonomi lebih buruk dari bomb Bali I, namun perusahaan

sudah lebih siap, terutama karena pada tahun 2004 telah dilakukan suksesi dari

Nyoman Rudana sebagai pendiri kepada Putu Supadma Rudana,MBA sebagai

generasi penerus. Manajemen baru menerapkan manajemen profesional dan

manajemen juga sudah berhasil membuktikan komitmennya terhadap karyawan

di saaat yang sulit tsb, sehingga karyawan lebih siap mental, yakin pada

komitmen perusahaan serta bersatu padu dalam mengatasi dampak Bomb Bali

II.

Sebagai gambaran , struktur organisasi GRP sejak tahun 2004 adalah sebagai

berikut :

14

GRP ART INCORPORATED

MUSEUM RUDANA & RUDANA FINE ART GALLERY

COMMISSIONERNyoman Rudana

PRESIDENT DIRECTOR

SALES DIRECTOROPERATION DIRECTORFINANCE DIRECTOR

OPERATION MGR

OPERATION SUPERVISOR

PROPERTY MAINTENANCE& ENGINEERING SPV

GARDEN

ELECTRIC

MAINTENANCE

PACKING & SHIPPING

NEW PROJECT

GENERAL&PERSONALIADEPT SPV

DRIVER

SECURITY

ARTIST

ACCOUNTING DEPT SPV( Coordinating

w/ GRP)

ACCOUNTING

CASHIER

INVENTORY &WAREHOUSE

SALES & HOSPITALITY

DEPT SPV

SALES REP

GREETERS &SERVICE

BOARD OF DIRECTOR

15

V. PENILAIAN KINERJA DI MUSEUM RUDANA DAN RUDANA FINE ART GALLERY

Penilaian kinerja pra Bomb Bali I lebih bersifat personal dan subyektif, karena

konsentrasi manajemen lebih difokuskan kepada perkembangan bisnis galeri serta

bisnis – bisnis pendukungnya. Namun sejak tahun 2003, setelah Bomb Bali I,

dirasakan perlunya untuk melakukan pengukuran kinerja yang lebih terukur dan

terdokumentasi, dengan tujuan :

1) Meningkatkan obyektivitas dalam penilaian kinerja.

2) Mengetahui kinerja karyawan secara lebh terukur, agar pengambilan keputusan

dapat lebih

rasionil dan berdasarkan fakta yang ada.

3) Pengembangan karyawan : baik untuk promosi, pelatihan dll.

4) Penempatan karyawan yang lebih sesuai dengan kapabilitas dan minatnya.

5) Meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan.

6) Sebagai sumber informasi pengambilan kjeputusan terkait gaji-upah-insentif-

kompensasi.

7) Meningkatkan intensitas komunikasi atasan – bawahan.

Penilaian menggunakan metode Rating Scale ( Skala Peringkat ), dengan form

terlampir. Pengisian form dilakukan pada bulan Oktober – Nopember. Dengan

sistem ini, atasan langsung menilai bawahan, dan penilai tsb mengusulkan kepada

Penilai II yaitu Board of Director ( BOD ) mengenai apa yang diperlukan oleh

karyawan tsb, baik dari segi gaji, pelatihan yang diperlukan, promosi dll.

Selanjutnya BOD akan mengambil keputusan mengenai karyawan ybs. Penilaian ini

diberlakukan untuk semua karyawan, kecuali seniman, dimana seniman dinilai hasil

karyanya secara langsung oleh para kurator, yaitu Nyoman Rudana dan Putu

Supadma Rudana, dibantu dengan beberapa orang staf yang sudah mahir dan

bercita rasa seni tinggi.

Metode Rating Scale ini menberikan nilai 1 – 5 dengan kriteria penilaian kualitatif

dan kuantitatif, dimana penilaian kualitatif ditujukan untuk penilaian hal – hal yang

tidak bsa diukur secara kuantitatif, sedangkan pengukuran kuantitatif lebih

ditujukan untuk penilaian kinerja orang sales marketing, khususnya untuk menilai

pencapaian hasil kerja.

Ada 15 faktor yang dinilai :

16

1. Fokus pada hasil kerja

2. Kualitas Hasil Kerja

3. Komunikasi

4. Tanggung jawab

5. Motivasi kerja

6. Kreativitas

7. Disiplin Kerja

8. Integritas

9. Orientasi Pelayanan

10.Kecerdasan Emosional

11.Kerjasama Team

12.Efficiency control

13.Penguasaan bidang kerja

14.Leadership

15.Inisiatif

NILAI KUALITATIF

KUANTITATI

F KETERANGAN

       

       

5 Sangat tinggi >100 %

Kemampuan sangat memuaskan. Menunjukkan kualitas yang memenuhi semua indikator pada

      faktor pengukuran ini.

     

Kemampuannya teruji serta sangat dapat diandal-kan pada faktor ini dibandingkan rekan- rekannya.

     

4 Tinggi 85 - 100 %Secara konsisten kemampuannya melebihi harapan

3 Sedang 60 - < 85 % Sebagian dari persaratan dipenuhi.2 Rendah 40 - < 60% Kemampuan di bawah rata - rata.

1 Sangat rendah < 40%Secara konsisten kemampuan di bawah rata - rata.

Nilai tertinggi adalah 15 faktor x point 5 = 75, sedangkan nilai terendah adalah 15

faktor x point 1 = 15.

Interpretasi nilai yang diperoleh adalah sbb :

66 - 75 : sangat baik --> promosi atau perluasan pekerjaan.

17

56 - 65 : baik --> perlu pelatihan pengembangan diri dan diberi tanggung jawab lebih41 - 55 : sedang --> perlu perbaikan dan supervisi26 - 40 : kurang --> perlu supervisi ketat> = 25 : sangat kurang --> dipertimbangkan untuk PHK

Dari nilai yang diperoleh, maka manajemen mendapatkan gambaran mengenai kinerja karyawan ybs untuk selanjutnya dapat diputuskan apakah karyawan tsb memerlukan pelatihan pada area kerja tertentu, atau pantas dipromosikan dll. Sejauh ini perusahaan belum pernah memecat karyawan, karena belum ada karyawan yang mendapat nilai sangat kurang.

Kelebihan Metode Rating Scale seperti yang dipergunakan pada Manajemen GRP ini

:

1. Praktis, satu form PK dapat digunakan untuk hampir semua jenis pekerjaan

kecuali SENIMAN.

2. Memerlukan waktu yang cukup singkat dalam pengisian form.

3. Bias bisa dikurangi dengan memberikan deskripsi atas faktor – faktor yang

dinilai.

Sedangkan kekurangannya adalah :

1. Belum diterapkan pembobotan untuk masing – masing faktor penilaian kinerja

berdasarkan jenis pekerjaan / level. Pembobotan ini diperlukan untuk mengurang

bias, dimana setiap faktor yang dinilai mempunyai bobot yang tidak sama untuk

pekerjaan yang berbeda. Misalnya kepemimpinan mempunyai bobot yang lebh

tinggi untuk level supervisor / manager dibandingkan dengan level non

supervisory / staf biasa. Namun sebagai konsekuensinya, akan terdapat banyak

form untuk maisng – maisng level dan jenis pekerjaan, dengan pembobotan

maisng – maisng faktor secara berbeda dan cara penilaian tentunya akan lebih

complicated.

2. Bias oleh penilai :

a. Halo Effect, dimana penilaian pribadi penilai dapat mempengaruhi penilaian

kinerja secara keseluruhan. Misalnya kedekatan pribadi antara atasan dengan

bawahan akan dapat menimbulkan biasa dalam penilaian.

b. Terlalu lunak / keras / central tendency : penilai dapat bersikap terlalu lunak,

terlalu pelit dalam memberi nilai, ataupun memilih jalan tengah dengan

memberi nilai rata – rata pada karyawan.

18

c. Prasangka pribadi : usia, lama kerja, jenis kelamin, dll. Misal : karyawan

yang lama bekerja sekalipun haisl kerjanya hanya rata – rata, dapat diberi

nilai yang lebih tinggi mengingat loyalitas nya bekerja di perusahaan tsb.

d. Pengaruh kesan terakhir : hal ini terutama bila atasan memberi penilaian

hanya pada akhir tahun, sehingga hanya prestasi kerja pada akhir – tahun saja

yang dinilai.

3. Penilaian satu arah dari atasan kepada bawahan, sehingga atasan mutlak

menentukan haislm kinerja karyawan.

Selanjutnya, seperti yang sudah sempat dikemukakan di muka, BOD, akan

memberikan umpan balik kepada karyawan, dalam bentuk nyata :

1. Award Night : bertepatan dengan HUT Museum Rudana 26 Desember, dengan

memberikan penghargaan kepada karyawan – karyawan terbaik serta karyawan

terlama pada tahun tsb.

2. Memberikan pelatihan ketrampilan dan pengembangan karir kepada karyawan, di

tahun selanjutnya.

19

VI. KESIMPULAN DAN PENUTUP

1. Penilaian kinerja diperlukan sebagai sarana untuk menilai kinerja karyawan,

dimana karyawan merupakan living asset perusahaan yang harus dilatih,

dibina dan dikembangkan.

2. Penilaian kinerja harus obyektif untuk mengurangi bias.

3. Penilaian Kinerja harus berpegang pada aturan pokoknya :

Nilailah karyanya, bukan manusianya : judge the work, not the person.

4. Ilmu dari mata kuliah Manajemen SDM akan dimanfaatkan untuk perbaikan

penilaian kinerja perusahaan yang sudah ada.

5. Prof. Dr. Veithzal Rivai sebagai pakar dan ilmuwan SDM akan selalu

diabadikan kontribusinya terhadap manajemen Museum Rudana dan Rudana

Fine Art Gallery serta GRP secara keseluruhan.

20

LAMPIRAN

LEMBAR PENILAIAN KINERJA

I. DATA KARYAWAN.

Nama Karyawan : Tahun Periode Penilaian :

Nama Jabatan : Lama bergabung :

Departemen : Lama Bekerja pada posisi :

Tgl Lahir / Usia :

II. KRITERIA PENILAIAN KINERJA

Mempertimbangkan aktivitas dan kontribusi karyawan selama periode penilaian, mohon anda menggunakan kriteria penilaian di bawah ini untuk menilai kinerja individu yang bersangkutan.

NILAI KUALITATIFKUANTITATI

F KETERANGAN       

   

5 Sangat tinggi >100 %

Kemampuan sangat memuaskan. Menunjukkan kualitas yang memenuhi semua indikator pada

      pengukuran ini. Kemampuannya teruji serta

     sangat dapat diandalkan pada faktor ini dibanding-kan rekan – rekannya.

4 Tinggi 85 - 100 %Secara konsisten kemampuannya melebihi harapan

3 Sedang 60 - < 85 % Sebagian dari persaratan dipenuhi.2 Rendah 40 - < 60% Kemampuan di bawah rata - rata.

1 Sangat rendah < 40%Secara konsisten kemampuan di bawah rata - rata.

Nilai tertinggi : 75Nilai terendah : 15

KRITERIA :66 - 75 sangat baik --> promosi atau perluasan pekerjaan.56 - 65 baik --> perlu pelatihan pengembangan diri dan diberi tanggung jawab lebih

21

41 - 55 sedang --> perlu perbaikan dan supervisi26 - 40 kurang --> perlu supervisi ketat> = 25 sangat kurang --> dipertimbangkan untuk PHK

22

III. FAKTOR PENILAIAN KINERJA ( KOMPETENSI UMUM )

KOMPETENSI UMUM

1 2 3 4 5 KOMENTAR

11. Fokus pada hasil kerja Mampu mencapai target sesuai tenggat waktu Mampu merencanakan dan mengelola sumber daya

untuk mencapai hasil kerja yang memuaskan

Dapat mengatasi kendala dengan supervisi minimum

2. Kualitas Hasil Kerja Mencapai hasil kerja sesuai standar / SOP Jarang melakukan kesalahan Hasil kerja memenuhi kualifikasi

3. Komunikasi : Mampu memberikan pendapat / masukan kepada

atasan, rekan, bawahannya, pelanggan secara sistematis dan akurat, lisan

maupun tertulis. Memahami keadaan dimana, kepada siapa, serta

bagaimana cara yang tepat untuk mengkomunika-sikan pesan, informasi, dan idenya

4. Tanggung jawab :

Berkomitmen menyelesaikan pekerjaan tanpa dimonitor atasan.

Dapat diandalkan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan

mandiri dan tepat waktu. Mampu bekerja dalam tekanan. Tidak mengelak dari tugas dan wewenang yang diberikan dan

menerima konsekuensi yang timbul dari pekerjaannya.

5. Motivasi kerja : Bersemangat tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya Selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas pekerjaan

dan mengembangkan sistem kerja yang lebih baik. Mampu berkompetisi secara sehat dengan rekan

kerjanya.

23

6. Kreativitas : Mampu memberikan ide – ide yang langsung dapat

diterapkan untuk perbaikan cara kerja yang suda ada. Berani mengambil resiko untuk mencoba cara kerja yang

baru untuk menghasilkann kinerja yang lebih baik. Berpikir lateral, memecahkan masalah dengan caranya

sendiri tanpa harus terikat dengan sistem yang sudah ada.

Continuous improvement

7. Disiplin Kerja : Menghormati aturan yang sudah ditetapkan. Tidak absen untuk alasan yang sengaja dibuat – buat. Tidak mempermainkan aturan /sengaja mencari alasan

pembenaran bag tindakannya yang melawan aturan perusahaan

24

KOMPETENSI UMUM

1 2 3 4 5 KOMENTAR

8. Integritas : Jujur dan berterus terang tanpa menyembunyikan

informasi yang sebenarnya diperlukan oleh rekan kerja, atasan, bawahan dalam pengambilan keputusn terkait dengan pekerjaan.

Dapat dipercaya menyimpan rahasia perusahaan. Tidak menyalahgunakan wewenang dan jabatan

untuk kepentingan pribadi yang bisa merugikan perusahaan.

9. Orientasi Pelayanan : Memiliki semangat membantu orang lain, baik

internal ( terhadap atasan, rekan kerja ) maupun eksternal ( customer ).

Memberikan pelayanan terbaik melalui sumbangan pemikiran dan kualitas pekerjaan melebihi ekspektasi atau standar yang ditetapkan.

10. Kecerdasan Emosional : Mampu menjadi pendengar yang baik sehingga tidak

mudah mengmabil kesimpulan subyektif. Peka terhadap perasaaan orang lain/berempati. Menciptakan hubungan kerja yang menyenangkan

dengan atasan dan rekan kerjanya. Tidak menghembuskan isu – isu yang bisa

menim bulkan situasi kerja menjadi kurang menyenangkan.

11. Kerjasama Team : Mampu bekerjasama dalam team. Tetap mendukung keputusan team sekalipun

keputusan tsb bertentangan dengan keputusan pribadinya.

12. Efficiency control : Tidak melakukan tindakan pemborosan sumber daya

( fisik, finansial, material ) untuk keperluan yang kurang relevan dalam mencapai target pekerjaan.

Mengupayakan alternatif untuk menghemat sumber daya dengan mencari proses kerja yang efisien.

Mampu membuat perencanaan sumber daya secara realistis dan budgeting ( bila diperlukan ) dan melakukan montoring terhadap pengunaannya

13. Penguasaan bidang kerja Memiliki ketrampilan memadai di bidang pekerjaaanya Dapat bekerja mandiri dengan supervisi

minimal. Mempunyai semangat untuk

mengembangkan diri untuk mencapai level pengetahuan yang lebih tinggi guna menunjang pekerjaannya.

14. Leadership : Menjadi teladan bagi rekan kerja / bawahan. Membimbing rekan kerja / bawahan dalam pencapaian tugas mereka. Mampu merencanakan, mengelola

pelaksanaan pencapaian rencana, serta mengevaluasi pencapaian tugas

25

15. Inisiatif : Melaksanakan pekerjaan dengan

mandiri tanpa disupervisi. Bila pekerjaannya sudah selesai, dengan

senang hati membantu rekan kerja / atasan menyelesaikan pekerjaan .

IV. FAKTOR PENILAIAN KINERJA

Nilai yang dicapai oleh karyawan ? ………………. Kesimpulan :

V. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Apakah karyawan memerlukan pelatihan atau pengembangan yang spesifik ?a. Ya b. Tidak Jika ya, jenis pelatihan / pengembangan apa yang diperlukan.

1. …………………………………………………………………..…………………………………………….

2.

…………………………………………………………………………………………………………………

3. …………………………………………………………………………………………………………………

4. …………………………………………………………………………………………………………………

5. ………………………………………………………………………………………………………………..

VI. PENGEMBANGAN KARIR :

Rekomendasi ( pilih salah satu ) :

a. Promosi, posisi ……………………………………………………………..

b. Transfer, ……………………………………………………………………….

c.Tetap pada posisi sekarang.

d. Lain – lain, jelaskan………………………………………………………..

VII. KESIMPULAN :

Penilai I ( Atasan langsung ) :

………………………………………………………………………………………………………….

……………………………………

26

...

………………………………………......................................................................................................

....…………

Tanggal : ………………………………………………… Tanda Tangan :

Penilai II ( Board of Director ) :

…………………………………………….……………………………..

…………………………………………………………………..

Tanggal : ………………………………………………… Tanda Tangan :

27