mencintai profesi anda

Selasa, 11 Oktober 2011

KERANGKA PENGUKURAN KINERJA (SEL ASSESSMENT, AUDIT DAN REVIEW)

BAB I

PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Dewasa ini, pengukuran kinerja pegawai menjadi hal yang sangat penting bagi

manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan dan perencanaan tujuan di

masa mendatang. Berbagai informasi dihimpun agar pekerjaan yang dilakukan dapat

dikendalikan dan dipertanggung jawabkan. Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi dan

efektivitas pada seluruh proses bisnis perusahaan.

Gambaran mengenai kinerja perusahaan dapat diperoleh dari dua sumber, yaitu informasi

finansial dan informasi non finansial. Informasi finansial didapatkan dari penyusunan anggaran

untuk mengendalikan biaya. Sedangkan informasi non finansial merupakan faktor kunci untuk

menetapkan strategi yang dipilih guna melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan. Banyak

metode yang telah dikembangkan untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan. Dalam

manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Hal ini

disebabkan karena ukuran keuangan inilah yang paling mudah dideteksi, sehingga pengukuran

kinerja karyawan juga diukur dengan dasar keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan komitmen

karyawan, peningkatan kompetensi dan lain sebagainya seringkali diabaikan.

Dalam pendekatan Balanced Scorecard, pengukuran kinerja didasarkan pada aspek

keuangan maupun non keuangan. Setelah kinerja perusahaan secara keseluruhan ditetapkan

dalam company scorecard, langkah selanjutnya dalam pengelolaan kinerja personel adalah

penetapan peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran.

Kompetensi dan iklim kerja yang kondusif merupakan faktor yang tidak dapat diabaikan

dalam suatu sistem pengelolaan manajemen organisasi. Pentingnya iklim kerja yang kondusif

selayaknya mendapat perhatian yang serius dari pihak manajemen bank, karena tugas-tugas akan

dapat terselesaikan secara baik apabila tercipta suatu iklim kerja yang mampu menumbuhkan

semangat kerja yang tinggi, yang selanjutnya akan mempercepat proses penyelesaian tugas yang

menjadi tanggung jawab karyawan (Subanegara, 2004). Iklim kerja yang kondusif akan

meningkatkan kinerja staf yang dapat ditunjukkan dengan tingginya retensi petugas, petugas

akan termotivasi untuk melakukan setiap pekerjaan dengan baik. Output berupa tingginya kinerja

petugas, produktivitas tinggi merupakan gambaran lingkungan kerja yang telah bersinar sebagai

akibat dari pengaruh kepuasan kerja yang tinggi dari suatu organisasi (Luthans, 2002).

Keberhasilan pengelolaan suatu organisasi secara optimal dan professional akan terlihat dari

pencapaian target kerja dari program tersebut

Kinerja yang optimal dapat diperoleh apabila pegawai tersebut semangat dan bergairah

dalam melaksanakan pekerjaannya, dan dapat mencapai target yang telah ditentukan, kualitas

kerja yang bermutu dan sesuai dengan standar kerja. Peningkatan kinerja para pegawai juga tidak

terlepas dari beberapa faktor terkait dari sistem yang ada dalam organisasi tersebut. Sistem

organisasi harus mampu menciptakan suatu iklim yang dapat menimbulkan keinginan berprestasi

seluruh pegawainya (Prihadi, 2004).

Dari beberapa ulasan dan teori yang disebutkan di atas dapat disimpulkan keberhasilan

suatu organisasi dalam mewujudkan kinerja yang optimal sangat ditentukan oleh kompetensi

profesional dan penciptaan iklim organisasi yang kondusif.

II.1. Tujuan

            Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk:

1.      Mengetahui pengertian kinerja dan pengukuran kinerja.

2.      Mengetahui kerangka kerja pengukuran kinerja.

3.      Mengetahui faktor-faktor yang mepengaruhi pengukuran kinerja.

4.      Mengetahui cara pengukuran kinerja

5.      Mengetahui penilain diri, audit dan review di perusahaan

6.      Memberikan dasar bagi penilaian mutu prestasi bagian dalam perusahaan.

I.3. Manfaat

            Adapun manfaat dari pembuatan makalah ini:

1.      Diketahui pengertian kinerja dan pengukuran kinerja.

2.      Diketahui kerangka kerja pengukuran kinerja.

3.      Diketahui faktor-faktor yang mepengaruhi pengukuran kinerja.

4.      Diketahui cara pengukuran kinerja

5.      Diketahuinya penilain diri, audit dan review di perusahaan

6.      Dijadikan dasar bagi penilaian mutu prestasi bagian dalam perusahan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kerangka Pengukuran Kinerja

II.1. Pengertian

Secara tradisional, pengukuran kinerja dan indikatornya telah diketahui dari informasi biaya

akutansi yang didasarkan pada prinsip yang lama dan keputusan sendiri. Hal ini menyebabkan

sedikit motivasi untuk mendukung manajemen mutu. Di beberapa kasus, ternyata peningkatan

berkelanjutan menjadi terhambat karena tidak mampu memetakan proses kinerja. Pada

organisasi yang berhasil dalam jangka panjang, kinerja harus mulai diukur dengan perbaikan

yang dilihat oleh pembeli.

Kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan

(Kamus Besar Bahasa Indonesia, 2001). Menurut Trisnantoro dan Agastya

(1996), kinerja merupakan proses yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh

suatu organisasi dalam memberikan jasa atau produk kepada pelanggan.

Kane (1993) menjelaskan, kinerja sebagai rekaman hasil kerja yang

diperoleh karyawan tertentu melalui kegiatan dalam kurun waktu tertentu.

Selanjutnya Gibson (1996) menyatakan setiap karyawan mempunyai hasil

kerja yang berbeda, sedangkan Casio (2003) mengemukakan, kinerja

merupakan suatu jaminan bahwa seseorang pekerja atau kelompok

mengetahui apa yang diharapkannya dan memfokuskan kepada kinerja yang

efektif.

Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan

pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi

atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang

dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh

pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan

efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan (Robertson, 2002).  Sementara menurut Lohman

(2003) pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas penilaian pencapaian target-target

tertentu  yang diderivasi dari tujuan strategis organisasi. Whittaker (dalam BPKP, 2000)

menjelaskan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk

meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Simons (dalam BPKP, 2000)

menyebutkan bahwa pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi

strategi bisnis dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan sasaran dan tujuan

strategis. Jadi pengukuran kinerja adalah suatu metode atau alat yang digunakan untuk mencatat

dan menilai pencapaian pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan, sasaran, dan strategi sehingga

dapat diketahui kemajuan organisasi serta meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan

akuntabilitas. 

Dalam siklus perbaikan yang tidak pernah berakhir, pengukuran memainkan peran yang

penting dalam :

    Pelacakan kemajuan terhadap tujuan organisasi

    Mengidentifikasi kesempatan untuk peningkatan

    Membandingkan kinerja terhadap standar internal

    Membandingkan kinerja terhadap standar eksternal

Pengukuran digunakan dalam kontrol proses, misalnya kontrol grafik  dan dalam

peningkatan kinerja yang dilakukan oleh tim peningkatan mutu , sehingga mereka harus

memberikan informasi tentang seberapa baik proses dan orang-orang yang melakukannya dan

memotivasi mereka untuk menciptakan kinerja yang lebih baik di masa depan.

Penulis dan rekan-rekannya telah melihat banyak contoh yang disebut sistem pengukuran

kinerja yang gagal meningkatkan hasil. Berbagai masalah mencakup sistem, yaitu :

        Menghasilkan informasi yang tidak relevan dan menyesatkan

        Melacak kinerja pada perseorangan

        Pengukuran keuangan terlalu lambat, misalnya triwulan

        Tidak memperhitungkan perspektif pelanggan, baik internal  dan eksternal.

        Mengubah pemahaman manajeman mengenai seberapa efektif organisasi yang telah menerapkan

strategi

        Mempromosikan perilaku yang mengikis hasil dalam tujuan strategi

Salah satu contoh  dari 'mengukur'  dengan  kekurangan ini adalah pengembalian atas

investasi (ROI). ROI dapat dihitung dengan menjumlahkan laba yang diperoleh pada suatu

periode. ROI dirancang untuk periode tunggal, ukuran jangka panjang, tetapi  juga

sering digunakan untuk jangka pendek . Mungkin hal ini karena ‘paket’ bonus paling eksekutif di

Barat didasarkan pada ukuran jangka pendek. ROI memberitahu kita apa yang telah terjadi,

bukan apa yang sedang terjadi atau apa akan terjadi, dan, untuk proyek-proyek yang

kompleks dan rinci, ROI tidak akurat dan tidak relevan.

Elemen kritis dalam kerangka pengukuran kinerja yang baik (Primary Measurement

Framework : PMF) adalah :

        Kepemimpinan dan komitmen

        Keterlibatan tenaga kerja penuh

        Perencanaan yang baik

        Strategi implementasi

        Pengukuran dan evaluasi

        Pengendalian dan perbaikan

        Mencapai dan mempertahankan standar keunggulan.

Sebuah siklus perbaikan terus menerus didasarkan pada gagasan deming- plan,do,check,act :

        Plan      : menetapkan tujuan dan standar kinerja

        Do       : mengukur kinerja nyata

        Check  : membandingkan kinerja nyata dengan tujuan dan standar – menemukan kesenjangan

        Act       : mengambil tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan kesenjangan dan membuat

perbaikan yang diperlukan

Sebelum kita menggunakan pengukuran kinerja dalam siklus perbaikan, bagaimanapun kita

harus mencoba menjawab 4 pertanyaan dasar :

        Mengapa mengukur ?

        Apa untuk mengukur ?

        Dimana mengukur ?

        Bagaimana mengukur ?

1.      Mengapa mengukur ? (why measure ? )

Telah sering dikatakan bahwa tidak mungkin mengelola apa yang tidak bisa diukur. Apakah ini

sepenuhnya benar atau tidak ada argumen yang jelas untuk mengukur. Berikut ini beberapa

alasan utama mengapa pengukuran dibutuhkan dan mengapa hal itu memainkan peran penting

dalam mutu dan perbaikan kualitas:

         Untuk memastikan  bahwa tuntutan pelanggan telah terpenuhi

        Agar mampu menetapkan tujuan yang praktis dan sesuai dengan mereka

        Menyediakan standar untuk memantapkan perbandingan

        Menyediakan jarak pandang dan menyediakan papan skor untuk orang-orang untuk  mengawasi

tingkat kinerja mereka sendiri.

        Untuk menarik perhatian  masalah mutu dan menentukan area mana yang memerlukan prioritas

perhatian

        Memberikan indikasi biaya dari kualitas yang buruk

        Meluruskan penggunaan sumber daya

        Menyediakan umpan balik untuk mengendalikan upaya perbaikan.

Hal ini juga penting untuk mengetahui dampak dari upaya perbaikan dalam kinerja bisnis,

mempertahankan kinerja saat ini, dan mungkin mengurangi setiap penurunan dalam kinerja.

2.      What to measure ?

Dalam peningkatan kinerja bisnis, memahami proses, definisi, pengukuran dan manajemen

terikat erat bersama-sama. Dalam menilai dan evaluasi kinerja secara akurat, semestinya

pengukuran harus dirancang, dikembangkan dan dikelola oleh orang-orang yang memperdulikan

proses itu sendiri. Mereka mungkin berfikir perlu untuk mengukur efektivitas, efisiensi, mutu,

dampak, dan produktivitas. Di daerah ini ada banyak jenis pengukuran, termasuk keluaran

langsung atau bentuk masukan, harga dalam mutu yang buruk, data ekonomi, komentar dan

keluhan dari pelanggan, informasi dari pelanggan atau penyelidikan tenaga kerja, dll

Tidak ada yang bisa menyediakan daftar istilah umum tentang apa yang harus diukur tapi mereka

mungkin diubah ke dalam indikator. Ini termasuk rasio, skala, peringkat, dan keuangan dan

indikator berdasarkan waktu. Apapun ukuran dan indikator yang digunakan oleh proses itu

sendiri, mereka harus mencerminkan kinerja nyata dalam proses di pelanggan/bagian pemasok,

dan menekankan perbaikan yang terus-menerus. Waktu yang terkait dengan pengukuran dan

indikator selalu memiliki nilai yang baik.

3.      Where to measure ?

Jika pengukuran yang benar dari efektifitas dalam manajemen mutu akan didapatkan, ada 3

komponen yang harus diperiksa, manusia, teknik, dan komponen bisnis.

Komponen manusia adalah jelas yang sangat penting dan test penting, dimanapun pengukuran

yang digunakan, mereka harus :

        Dimengerti oleh semua orang yang diukur

        Diterima oleh individu yang bersangkutan

        Serasi dengan penghargaan dan sistem pengakuan

        Dirancang sedemikian rupa sehingga kemungkinan minimal untuk dimanipulasi

Komponen bisnis memerlukan pengukuran yang objektif, tepat waktu, dan orientasi hasil, dan

terpenting semua harus berarti sesuatu untuk mereka yang bekerja di dalam dan sekitar proses,

termaksud pelanggan.

4.      How to measure ?

Pengukuran sebagai sistem manajemen lainnya, membutuhkan tahapan desain, analisis,

pengembangan, evaluasi, implementasi dan tinjauan. Sistem harus dirancang untuk mengukur

kemajuan, selain itu tidak akan melibatkan siklus perbaikan. Kemajuan penting dalam

lima bidang utama: efektivitas, efisiensi, produktivitas, kualitas, dan dampak

Efektivitas

Efektivitas mungkin diartikan sebagai persentase output sebenarnya yang tinggi dengan

perkiraan output :

Efektivitas 

Mengukur efektivitas  harus mencerminkan apakah organisasi, kelompok atau proses itu sendiri

mencapai hasil yang diinginkan, mencapai hal yang benar. Pengukuran  ini mungkin termasuk:

    Kualitas, misalnya nilai produk, atau tingkat pelayanan.

    Kuantitas, misalnya ton, banyak, kamar tidur dibersihkan, rekening dibuka

    Ketepatan waktu, mis kecepatan respon, waktu tunggu produk, siklus waktu.

    Biaya / harga, misalnya biaya unit.

Efisiensi

Efisiensi berkaitan dengan sumber daya yang benar-benar digunakan lebih dari persentase

sumber daya yang direncanakan akan digunakan:

Jelas, ini adalah masalah proses masukan dan  ukuran kinerja dari proses  sistem manajemen. Hal

ini, tentu saja, mungkin untuk menggunakan sumber daya 'efisien' saat sedang tidak

efektif, sehingga efisiensi peningkatan kinerja harus terkait dengan tujuan output tertentu.

Semua proses input mungkin dikenakan untuk pengukuran efisiensi, jadi kita mungkin

menggunakan tenaga kerja / staf efisien, peralatan efisien (atau pemanfaatan), bahan

efisien, informasi efisien, persediaan data  sering digunakan dalam efisiensi dan

rasio produktivitas.

Produktivitas

Pengukuran produktivitas harus dirancang untuk menghubungkan hasil proses

dengan masukan nya:

dan ini dapat dikutip sebagai produktifitas yang diharapkan atau aktual:

Ada literatur yang luas pada produktivitas dan pengukuran, tetapi rasio sederhana seperti ton per

orang/jam (yang diharapkan dan aktual), hasil penjualan per operator telepon/hari, dan banyak

orang lain seperti ini di digunakan. Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan untuk setiap

kombinasi dari output dan input, misalnya penjualan /semua biaya karyawan.

Kualitas

Hal ini telah didefinisikan tentu saja di tempat lain ( lihat bab I ) pengukuran yang terkait tidak

berkualitas termaksud jumlah sederhana dari kerusakan dan tingkat kesalahan ( mungkin dalam

bagian per juta ), persentase di luar spesifikasi atau proses kemampuan pengukuran seperti nilai

Cp/Cpk, pengiriman tidak pada waktunya, atau lebih umum dengan biaya kualitas yang buruk.

Ketika biaya positif mencegah kuaitas yang buruk dimasukkan, ini memberikan pengukuran

kualitas biaya yang seimbang (lihat bagian berikutnya)

Mengukur kualitas juga harus menunjukkan secara positif apakah kita melakukan pekerjaan yang

baik dalam hal kepuasan pelanggan, melaksanakan tujuan, desain, sistem, dan solusi untuk

masalah yang memenuhi persyaratan. Ini benar-benar mengukur suara dari pelanggan.

Dampak

Mengukur dampak harus mengarah pada indikator kinerja utama untuk bisnis atau

organisasi, termasuk perbaikan pemantauan dari waktu ke waktu. Manajemen nilai

tambah (MVA) memerlukan identifikasi dan eliminasi dari semua yang bukan nilai tambah

limbah, termasuk waktu. Nilai tambah adalah volume penjualan sederhana (atau ukuran lain

dari 'perputaran') dikurangi dengan jumlah biaya input, dan menyediakan ukuran langsung baik

dari dampak kegiatan peningkatan pada kinerja bisnis. Hubungan

rasio, persentase pengembalian nilai tambah (ROVA) adalah indicator keuangan yang dapat

digunakan:

Aset, jumlah penumpang / mahasiswa, dll, dan pemanfaatan aset mengukur seperti laba pada

investasi (ROI) atau modal yang digunakan (Return of Capital Employ Earning: ROCE), laba

persaham, dll.

Beberapa dampak pengukuran mungkin akan diubah ke rasio produktivitas manusia, misalnya :

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (Activity Based Costing: ABC) adalah sistem

informasi yang mempertahankan dan memproses data tentang kegiatan organisasi dan tujuan

biaya. Ini didasarkan pada kegiatan yang dilakukan diidentifikasi dan biaya yang ditelusuri

mereka. ABC menggunakan berbagai 'penggerak biaya' untuk menelusuri biaya kegiatan dengan

biaya dari produk atau jasa. Aktivitas dan konsep penggerak biaya adalah jantung dari

ABC. Penggerak biaya mencerminkan tuntutan yang ditempatkan pada kegiatan oleh

produk, jasa atau target biaya lainnya.proses kegiatan atau prosedur yang menyebabkan kerja

dan sehingga mengkonsumsi sumber daya. Ini jelas mengukur dampak, baik di dalam

maupun oleh organisasi.

II.2.  Kinerja Terkait Biaya Kualitas

Pembuatan produk yang berkualitas, memberikan pelayanan yang berkualitas,atau

melakukan pekerjaan yang berkualitas  merupakan tingkat tinggi dalam kepuasan pelanggan 

tetapi itu saja tidak cukup. Biaya untuk mencapai tujuan-tujuan ini harus hati-hati dikelola,

sehingga efek jangka panjang pada bisnis atau organisasi merupakan yang diinginkan. Biaya

ini adalah ukuran sebenarnya dari upaya kualitas. Sebuah persaingan produk atau jasa

berdasarkan keseimbangan antara kualitas dan faktor biaya adalah tujuan utama tanggung jawab

manajemen dan dapat dibantu oleh analisis biaya kualitas yang kompeten. (COQ).

Analisis mutu terkait biaya adalah alat manajemen yang signifikan yang memberikan:

        Sebuah metode untuk menilai efektivitas manajemen mutu.

        Sebuah cara untuk menentukan area masalah, peluang, tabungan, dan tindakan prioritas.

Biaya mutu tidak berbeda dari biaya lainnya. Seperti biaya pemeliharaan, desain, penjualan,

produksi / operasi, dan kegiatan lainnya, mereka dapat dianggarkan, diukur dan dianalisis.

Setelah ditentukan kualitas desain, unit operasi memiliki tugas yang cocok itu. Kegiatan yang

diperlukan akan dikenakan biaya yang dapat dipisahkan menjadi

biaya pencegahan, biaya penilaian dan biaya kegagalan, yang disebut P-A F model pertama hasil

dari kegagalan internal dan eksternal.

II.2.1. Biaya pencegahan

Ini berkaitan dengan pelaksanaan, desain dan pemeliharaan dari sistem manajemen

mutu. Biaya pencegahan direncanakan dan dikeluarkan sebelum operasi  sebenarnya.

Pencegahan meliputi:

        Persyaratan produk dan jasa.

Penentuan persyaratan dan pengaturan yang terkait spesifikasi (yang juga memperhitungkan

kemampuan proses) pada bahan, proses, perantara, produk jadi dan jasa.

        Perencanaan mutu.

Penciptaan kualitas, reliabilitas, dan operasional, produksi, pengawasan, proses pengendalian,

inspeksi dan rencana khusus lainnya, misalnya percobaan sebelum produksi, diperlukan untuk

mencapai tujuan mutu.

        Jaminan kualitas

Penciptaan dan pemeliharaan sistem mutu. Peralatan inspeksi Pembelian desain, pengembangan

dan / atau peralatan untuk digunakan dalam pemeriksaan pekerjaan.

        Pelatihan

Pengembangan, persiapan dan pemeliharaan program pelatihan untuk operator, supervisor,

staf, dan manajer baik untuk mencapai dan mempertahankan kemampuan.

        Lain-lain

Administrasi, perjalanan, penawaran, pengiriman, komunikasi dan umum lainnya kegiatan

manajemen kantor yang berhubungan dengan mutu.

II.2.2.Biaya Penilaian

     Biaya ini terkait dengan evaluasi pemasok dan pelanggan bahan baku yang dibeli, diproses,

perantara, produk dan jasa untuk menjamin kesesuaian dengan persyaratan yang ditentukan.

Penilaian meliputi:

        Verifikasi

Memeriksa bahan masuk, proses pembuatan, penghapusan-pertama, proses yang berjalan,

perantara dan produk akhir, termasuk produk atau jasa, penilaian kinerja terhadap spesifikasi

yang telah disepakati.

        Pemeriksaan kualitas

Untuk memeriksa bahwa sistem mutu berfungsi dengan memuaskan.

        Peralatan inspeksi

Kalibrasi dan pemeliharaan peralatan yang digunakan dalam inspeksi semua kegiatan.

        Peringkat penjualan

Penilaian dan persetujuan dari semua pemasok, baik produk dan layanan. Kegiatan penilaian

mengakibatkan 'biaya untuk memeriksa hal itu adalah benar'.

II.2.3. Biaya kegagalan internal

Biaya ini terjadi ketika hasil kerja gagal untuk mencapai standar kualitas yang dirancang

dan terdeteksi sebelum transfer ke pelanggan. Kegagalan internal meliputi:

        Pemborosan

Aktivitas yang berhubungan dengan melakukan pekerjaan yang tidak perlu atau menahan saham

sebagai hasil dari kesalahan, organisasi miskin atau komunikasi yang buruk, kesalahan bahan, dll

        Scrap

Produk cacat, material atau peralatan tulis yang tidak dapat diperbaiki,digunakan atau dijual.

        Pengerjaan ulang atau perbaikan

Koreksi cacat bahan atau kesalahan untuk memenuhi persyaratan.

        Inspeksi ulang

Pemeriksaan kembali produk atau pekerjaan yang telah diperbaiki.

        Penurunan

Sebuah produk yang digunakan tetapi tidak memenuhi spesifikasi dapat diturunkan dan dijual

sebagai 'kualitas kelas dua' dengan harga lebih rendah.

        Kegagalan analisis

Kegiatan ini diperlukan untuk menetapkan penyebab dari produk internal atau kegagalan jasa.

II.2.4.Biaya kegagalan eksternal

Biaya ini terjadi ketika produk atau jasa gagal mencapai desain standar kualitas tetapi tidak 

terdeteksi  hingga setelah  diantar ke  konsumen. Kegagalan eksternal meliputi:

        Perbaikan dan pelayanan

Salah satu dari produk yang dikembalikan atau mereka di lapangan.

        Klaim jaminan

Produk gagal yang diganti atau layanan kembali-dilakukan di bawah beberapa bentuk jaminan.

        Keluhan

Semua pekerjaan dan biaya yang terkait dengan penanganan dan pelayanan pelanggan

yang komplain.

        Pengembalian

Penanganan dan investigasi produk  yang ditolak atau penarikan bahan, termasuk biaya

transportasi.

        Kewajiban

Hasil pengadilan pertanggungjawaban produk atau layanan dan tuntutan lainnya, yang mungkin

termasuk perubahan kontrak.

        Kehilangan nama  baik

Dampak pada reputasi dan citra, yang berdampak secara langsung pada prospek masa depan

untuk penjualan.

Hubungan antara kualitas-terkait biaya pencegahan, penilaian, dan kegagalan dan

meningkatkan kualitas kesadaran dan peningkatan dalam organisasi ditunjukkan dalam

Gambar 7.1.

II.2.5. Model proses untuk mutu pembiayaan

Model PAF untuk pembiayaan mutu  memiliki sejumlah kelemahan. Di dalam

manajemen mutu, pencegahan masalah, cacat, kesalahan, limbah, dll, adalah salah satu fungsi

utama, tetapi dapat dikatakan bahwa segala sesuatu organisasi yang dikelola dengan baik dapat

mencegah masalah mutu. Hal ini membuat pemisahan biaya pencegahan sangat sulit. Ada

jelas berbagai kegiatan pencegahan dalam produksi atau jasa organisasi yang merupakan bagian

integral untuk menjamin kualitas tetapi tidak pernah dapat dimasukkan dalam jadwal biaya yang

berkaitan dengan mutu.

 Kategori kualitas biaya (COQ) telah dirasionalisasikan menjadi kesesuaian

biaya  (COC) dan ketidaksesuaian biaya (conc):

COQ = COC + CONC

Kesesuaian biaya (COC) merupakan biaya proses untuk menyediakan produk atau

jasa dengan standar yang diperlukan, dengan proses tertentu yang diberikan dalam cara yang

paling efektif, yaitu biaya proses yang ideal di mana setiap kegiatan yang dilakukan sesuai

dengan persyaratan waktu pertama, setiap waktu. Ketidaksesuaian biaya (conc) adalah

biaya kegagalan terkait dengan proses tidak dioperasikan dengan persyaratan, atau

biaya karena variasi dalam proses. 

II.2.6.Langkah-langkah dalam proses model pembiayaan

Proses model pembiayaan merupakan metodologi yang cocok untuk bertahap analisis,

dan berikut ini adalah tahap kunci dalam membangun model:

1.      Pilih proses kunci untuk dianalisa, identifikasi dan beri nama, misalnya pengambilan  Medical

Records (Admissions akut).

2.      Tentukan proses dan batas-batasnya.

3.      Buatlah diagram proses:

a.       mengidentifikasi output dan pelanggan (misalnya, lihat Gambar 7.2);

b.      mengidentifikasi input dan supplier (misalnya, lihat Gambar 7.3);

c.       mengidentifikasi kontrol dan sumber daya (misalnya, lihat Gambar 7.4).

4.      Proses diagram alur dan mengidentifikasi proses itu sendiri (misalnya, lihat gambar 7.5).

Catatan, proses itu sendiri akan membentuk perbaikan tim.

5.      Alokasikan kegiatan sebagaimana COC atau conc (lihat Tabel 7.1).

6.    Menghitung atau memperkirakan biaya kualitas (coq) pada setiap tahap (COC conc). Perkiraan

mungkin diperlukan dimana sistem akuntansi tidak dapat menghasilkan informasi yang

diperlukan.

7.    Buatlah laporan biaya proses (lihat Tabel 7.2). Ringkasan laporan dan hasil yang diberikan

dalam Tabel 7.3.

Table 7.1Membangun model: Mengalokasikan Kegiatan sebagai COC atau CONC

Tabel 7.2 Membangun model: laporan proses biaya

Laporan Proses Biaya

Proses laporan: pengambilan catatan medis (penerimaan akut)

Pemilik Proses: bervariasi

Alokasi Waktu: 4 hari (96 jam)

COC Proses

CONC Proses

Cost Details Definisi Sumber Biaya

Biaya yang dikeluarkan berdasarkan

Ref.sampel Biaya berdasarkan waktu yang

Rekam medis

$210

Kegiatan Kunci COC CONCMencari file Biaya tenaga kerja yang

dikeluarkan berdasarkan catatan sementara mengikuti prosedur standar

Biaya tenaga kerja yang dikeluarkan berdasarkan catatan sementara tidak dapat mematuhi prosedur standar

Membuat file baru Pasien yang memiliki file asli tidak dapat ditemukan

Mengerjakan kembali

Biaya tenaga kerja dan bahan untuk semua file dikerjakan ulang / catatan pernah ditemukan

Duplikasi Biaya yang dikeluarkan dalam duplikasi file yang ada

catatan dibutuhkan untuk menemukan catatan yang hilang

Biaya yang dikeluarkan untuk pemindahan file

Biaya buruh dan material dikalikan jumlah file

Rekam medis

$210

Mengerjakan kembali

Biaya buruh dan material dikerjakan ulang

Rekam medis

$80

Duplikasi Rekam medis

$24

Ada tiga langkah lebih lanjut dilakukan oleh pemilik proses - tim perbaikan - yang mengambil

proses maju ke tahap perbaikan:

8.      Prioritaskan biaya kegagalan dan pilih tahapan proses untuk perbaikan melalui penurunan biaya

non-kesesuaian (conc).

Tabel 7.3  Model Biaya Proses: Rangkuman laporan

Biaya tenaga kerja 14 jam $ x 12.00/hr $= 168 $ 168 overhead dan kontribusi faktor 25%= $210Biaya Penggantian

Jumlah file yang tidak ditemukan 9Biaya mengganti setiap file $ 12,00 biayaBiaya keseluruhan $ 108

Biaya Pengerjaan ulang2x  laporan Patologi menjadi  laporan jadi  = $ 80

Biaya DuplikasiNo file diduplikasi 2 Biaya per file $ 12,00 keseluruhan biaya $ 24

TOTAL BIAYA $ 422HASIL Penerimaan akut dioperasikan 24 jam / hari 365 hari / tahun proyek ini mendirikan sebuah biaya non-kesesuaian approx. $ 422 ini setara dengan $ 422 365 / 4 $ 38,507.50 Atau dua personel bekerja penuh selama 12 bulan

Ini harus menunjukkan persyaratan untuk investasi dalam kegiatan pencegahan.

Kelebihan Biaya kesesuaian (COC) mungkin menunjukkan kebutuhan untuk mendesain ulang

proses.

9.      Tinjauan flowchart untuk mengidentifikasi lingkup pengurangan dalam biaya kesesuaian. Upaya

untuk mengurangi COC memerlukan pemahaman proses menyeluruh  dan flowchart kedua dari

proses baru harus dapat membantu (lihat Bab 10).

10.  Memantau kesesuaian dan ketidaksesuaian biaya secara teratur, menggunakan model dan ulasan

untuk perbaikan lebih lanjut.

II.3. Manfaat Pengukuran Kinerja

            Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan

manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

         Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan

yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.

         Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang

berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.

         Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.

         Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi

pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.

         Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang

dapat dicapai.

         Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.

         Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang

telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-

design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

         Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.

         External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti

keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan,

namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga

membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja

pegawai.

         Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.

II.4. Sebuah kerangka pengukuran kinerja (PMF)

Sebuah kerangka pengukuran kinerja (PMF) diusulkan, berdasarkan pada perencanaan

strategis dan model proses manajemen yang digariskan dalam

Kerangka memiliki empat elemen yang berhubungan dengan: strategi pengembangan /

tujuan penyebaran, manajemen proses, manajemen kinerja individu, dan review (Gambar 7.6).

Hal ini mencerminkan sebuah penggabungan dari pendekatan yang digunakan oleh berbagai

organisasi dalam pengukuran kinerja.

Sebagaimana telah kita lihat dalam bab-bab sebelumnya, kunci untuk perencanaan

strategis dan penyebaran tujuannya adalah identifikasi dari serangkaian faktor penentu

keberhasilan (critical success factor: CSF) dan hasil terkait kinerja utama (key performance

outcome: KPOs). Faktor-faktor ini harus berasal dari misi organisasi, dan mewakili gabungan

yang seimbang dari stakeholder. Rencana aksi atas kedua jangka pendek dan panjang harus

dikembangkan, dan tanggung jawab jelas ditugaskan untuk kinerja. Tujuan strategis organisasi

maka harus jelas dikomunikasikan kepada semua individu, dan diterjemahkan ke dalam ukuran

kinerja pada proses / tingkat fungsional.

Kunci sukses pengukuran kinerja pada tingkat proses adalah identifikasi dan

penerjemahan permintaan pelanggan dan tujuan strategis ke dalam set yang terintegrasi ukuran

kinerja proses atau indikator. Dokumentasi dan  proses managemen yang ditemukan penting

dalam proses penerjemahan. Bahkan ketika sebuah organisasi fungsional dipertahankan, perlu

untuk memperbaiki pengukuran kinerja antara departemen sebagai pengukuran kinerja

pelanggan-pemasok.

Pengukuran kinerja pada tingkat individual biasanya bergantung pada penilaian kinerja,

penilaian kinerja formal yang direncanakan, dan manajemen kinerja, yaitu sehari-hari

manajemen individu. Kelemahan utama dengan beberapa sistem penilaian kinerja, tentu saja,

adalah kurangnya integrasi dengan aspek lain dari pengukuran kinerja.

Hubungan antara pengukuran kinerja pada empat tingkat kerangka didasarkan pada

kebutuhan untuk pengukuran menjadi bagian dari proses sistematis perbaikan terus-menerus,

bukan untuk sekedar mengontrol. Kerangka kerja ini menyediakan untuk pengembangan dan

penggunaan pengukuran, bukan preskriptif daftar langkah-langkah yang harus digunakan. Oleh

karena itu, berlaku di semua jenis organisasi.

            Sejumlah faktor telah ditemukan untuk dikritisi sebagai keberhasilan sistem pengukuran

kinerja. Faktor-faktor ini meliputi tingkat dukungan manajemen puncak untuk mengukur kinerja

non-keuangan , identifikasi beberapa langkah-langkah penting, keterlibatan semua individu

dalam pengembangan pengukuran kinerja, komunikasi yang jelas dari tujuan strategis, masuknya

pelanggan dan pemasok dalam proses pengukuran, dan identifikasi pendorong utama kinerja.

Faktor-faktor ini perlu diperhitungkan oleh manajer yang ingin mengembangkan suatu sistem

pengukuran kinerja baru, atau memperbaiki yang sudah ada.

Lima unsur dari kerangka pada Gambar 7.6 adalah:

Level 1 Pengembangan strategi dan penyebaran tujuan yang mengarah ke misi / visi, faktor keberhasilan

kritis dan hasil kinerja utama (KPOs).

Level 2 Proses manajemen dan proses pengukuran kinerja melalui indikator kinerja utama (KPI)

(termasuk masukan, dalam proses dan mengukur output, manajemen internal dan eksternal

pelanggan / hubungan pemasok dan penggunaan sistem manajemen kontrol).

Level 3   Manajemen kinerja  individu dan penilaian kinerja.

Level4 Tinjauan kinerja (termasuk internal dan eksternal, penilaian diri pembandingan terhadap kriteria

penghargaan mutu dan kualitas biaya).

Tingkat 1 - Pengembangan Strategi dan Penyebaran Tujuan

Tingkat pertama dari kerangka kerja pengukuran kinerja adalah pengembangan strategi organisasi, dan akibatnya yaitu penyebaran tujuan seluruh organisasi.

Langkah-langkah dalam pengembangan strategi dan proses pengukuran penyebaran

tujuan :

1.      Mengembangkan pernyataan misi yang didasarkan pada mengenali kebutuhan dari semua

pemangku kepentingan organisasi, pelanggan, karyawan, pemegang saham dan masyarakat.

2.      Tentukan ukuran kinerja untuk setiap CSF - yaitu hasil kinerja utama (KPOs). Mungkin ada satu

atau beberapa KPOs pada masing-masing CSF . Definisi KPOs harus mencakup:

a. judul KPO

b. data yang digunakan dalam perhitungan KPO

c. metode perhitungan KPO

d. sumber data yang digunakan dalam perhitungan

e. frekuensi pengukuran yang diusulkan

f. tanggung jawab untuk proses pengukuran.

3.      Tetapkan target untuk setiap KPO. Jika KPOs baru, target harus didasarkan pada kebutuhan

pelanggan, pesaing atau kriteria kinerja organisasi yang diketahui. Jika tidak ada data seperti itu ,

target harus ditetapkan berdasarkan kriteria perkiraan terbaik. Jika yang terakhir digunakan,

target harus diperbarui segera setelah data dikumpulkan cukup untuk dapat melakukannya.

4.      Menetapkan tanggung jawab pada tingkat organisasi untuk pencapaian kinerja yang diinginkan

terhadap target KPO. Tanggung jawab harus bersama dengan direktur dan manajer yang sangat

senior.

5.      Mengembangkan rencana untuk mencapai target kinerja.

6.       Menyebarkan misi, CSF, KPOs, target, tanggung jawab dan rencana untuk proses bisnis inti. Ini

termasuk komunikasi tujuan, sasaran, rencana, dan penugasan tanggung jawab kepada individu

yang tepat.

7.      Mengukur kinerja terhadap KPOs organisasi, dan dibandingkan dengan target kinerja.

8.      Komunikasi kinerja dan tindakan yang diusulkan di seluruh organisasi.

9.      Pada akhir dari siklus perencanaan membandingkan kemampuan organisasi untuk menargetkan

terhadap semua KPOs,

10.  Hadiah dan mengenali kinerja organisasi yang unggul.

Pengembangan strategi dan penyebaran tujuannya adalah jelas tanggung jawab manajemen

senior dalam organisasi, meskipun harus ada input sebanyak proses oleh karyawan untuk

mencapai pembelian pada proses.

Level 2 - Proses Manajemen dan Pengukuran

Tingkat kedua dari kerangka kerja pengukuran kinerja adalah proses manajemen dan

pengukuran. Dalam proses manajemen dan pengukuran ini diperlukan indikator. Indikator

kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya

merupakan indikasi-indikasi kinerja. Ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara

langsung. Indikator kinerja dan ukuran kinerja ini sangat dibutuhkan untuk menilai tingkat

ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi.

Indikator kinerja dapat berbentuk faktor-faktor keberhasilan utama (critical success

factors) dan indikator kinerja kunci (key performance indicator). Faktor keberhasilan utama

adalah suatu area yang mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area ini

menggambarkan preferensi manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial

dan nonfinansial pada kondisi waktu tertentu. Faktor keberhasilan utama ini harus secara

konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Sedangkan indikator kinerja kunci

merupakan sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yang

bersifat finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan operasi dan kinerja unit bisnis.

Indikator ini dapat digunakan oleh manajer untuk mendeteksi dan memonitor capain kinerja.

Critical Success Factors (faktor keberhasilan utama) adalah suatu area yang

mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area CSF ini menggambarkan

preferensi manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial dan non-finansial

pada kondisi waktu tertentu. Suatu CSF dapat digunakan sebagai indikator kinerja atau masukan

dalam menetapkan indikator kinerja. Identifikasi terhadap CSF dapat dilakukan terhadap

berbagai faktor misalnya, potensi yang dimiliki organisasi, kesempatan, keunggulan, tantangan,

kapasitas sumber daya, dana, sarana-prasarana, regulasi atau kebijakan organisasi, dan

sebagainya. Untuk memperoleh CSF yang tepat dan relevan, CSF harus secara konsisten

mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Setiap organisasi mempunyai CSF yang

berbeda-beda karena sangat tergantung pada unsur-unsur apa dari organisasi tersebut yang dapat

menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam pencapaian tujuan.

CSF sering disamakan pengertiannya dengan key performance indicator (KPI) yang

sebenarnya sangat berbeda. KPI adalah sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai

ukuran kinerja kunci baik yang bersifat finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan

operasi dan kinerja unit bisnis. Indikator ini dapat digunakan oleh manajer untuk mendeteksi dan

memonitor capain kinerja.

langkah-langkah yaitu:

1.      Jika belum selesai, mengidentifikasi dan proses pemetaan. Informasi ini harus mencakup

identifikasi:

a.       proses pelanggan dan pemasok (internal dan eksternal)

b.      persyaratan pelanggan (internal dan eksternal)

c.       kegiatan inti dan non-inti; titik pengukuran

d.      loop umpan balik.

2.      Terjemahkan tujuan organisasi, rencana aksi dan kebutuhan pelanggan ke dalam ukuran kinerja

proses (input, dalam proses dan output) - indikator kinerja utama (KPI).

3.      Menentukan target kinerja yang tepat, berdasarkan kemampuan proses yang dikenal, kinerja

pesaing dan persyaratan pelanggan.

4.      Menetapkan tanggung jawab dan mengembangkan rencana untuk mencapai target kinerja

proses.

5.      Menyebarkan ukuran, target, rencana dan tanggung jawab untuk semua subproses.

6.      Mengoperasikan proses.

7.      Mengukur kinerja proses dan dibandingkan dengan target kinerja.

8.      Gunakan informasi proseskinerja  untuk:

a.       melaksanakan kegiatan perbaikan terus-menerus

b.      mengidentifikasi area untuk perbaikan

c.       memperbarui rencana aksi

d.      memperbarui target kinerja

e.       merancang ulang proses, di mana yang sesuai

f.        mengelola kinerja tim dan individu (kinerja manajemen dan penilaian) dan pemasok eksternal

g.       memberikan indikator terkemuka dan menjelaskan kinerja terhadap KPOs organisasi.

9.      Pada akhir setiap siklus perencanaan membandingkan kemampuan proses dengan kebutuhan

pelanggan terhadap semua tindakan

10.  Hadiah dan mengenali kinerja proses yang unggul, termasuk subproses, dan tim.

Hasil kinerja utama (KPOs) dan indikator (KPIs)

Turunan dari KPOs dan KPI dapat mengikuti model balanced scorecard, yang diusulkan oleh

Kaplan, yang membagi tindakan ke dalam keuangan, bisnis pelanggan, internal dan perspektif

inovasi dan pembelajaran (Gambar 7.7).

Sebuah balanced scorecard diturunkan dari model keunggulan bisnis yang dijelaskan dalam

Bab 2 dan 8 akan mencakup hasil kinerja utama, hasil pelanggan (diukur melalui penggunaan

survei kepuasan pelanggan dan langkah-langkah lain, termasuk kualitas), hasil orang-orang

(pengembangan karyawan dan kepuasan), dan hasil masyarakat (termasuk masyarakat dan

persepsi kinerja lingkungan).

Kinerja keuangan untuk tujuan pelaporan eksternal dapat dilihat sebagai hasil dari kinerja

seluruh KPOs lainnya, non-keuangan KPOs dan KPI dianggap indikator utama kinerja. Satu-

satunya aspek kinerja keuangan yang mengalir di seluruh organisasi adalah proses anggaran,

yang bertindak sebagai kendala bukan ukuran peningkatan kinerja.

Singkatnya kemudian, KPOs organisasi dan KPI harus berasal dari keseimbangan

kemampuan internal terhadap persyaratan kelompok stakeholder yang diidentifikasi. Hal ini

memiliki implikasi untuk kedua pilihan dari KPOs / KPI dan penetapan target yang tepat. Ada

kebutuhan untuk mengembangkan rencana tindakan yang tepat dan jelas mendefinisikan

tanggung jawab untuk memenuhi target jika mereka dianggap serius.

Tingkat 3 - Kinerja Individu dan Penilaian Manajemen

Tingkat ketiga dari kerangka pengukuran kinerja adalah manajemen individu. Penilaian

kinerja dan manajemen biasanya merupakan tanggung jawab manajer langsung dari individu

yang kinerjanya akan dinilai.

Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas, maka pengukuran

kinerja bisa diimplementasikan. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi

adalah membandingkan hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan.

Analisis antara hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja ini menghasilkan penyimpangan

positif, penyimpangan negatif, atau penyimpangan.nol Penyimpangan positif berarti pelaksanaan

kegiatan sudah berhasil mencapai serta melampaui indikator dan ukuran kinerja yang

ditetapkan.  Penyimpangan negatif berarti pelaksanaan kegiatan belum berhasil mencapai

indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan. Penyimpangan nol berarti pelaksanaan kegiatan

sudah berhasil mencapai atau sama dengan indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan.

Langkah-langkah dalam kinerja dan manajemen penilaian adalah:

1.      Jika belum selesai, mengidentifikasi dan dokumen uraian tugas berdasarkan kebutuhan proses

dan karakteristik pribadi. Informasi ini harus mencakup identifikasi:

a.       kegiatan yang akan dilakukan dalam melakukan pekerjaan

b.      persyaratan individu sehubungan dengan kegiatan yang diidentifikasi, dalam hal pengalaman,

keterampilan dan pelatihan

c.       persyaratan untuk pengembangan individu, dalam hal pelatihan dan pengembangan pribadi.

2.      Terjemahkan tujuan proses  dan rencana aksi, dan pelatihan pribadi dan kebutuhan

pengembangan ke dalam ukuran kinerja pribadi.

3.      Menentukan target kinerja yang tepat berdasarkan kemampuan dikenal dan karakteristik yang

diinginkan (atau karakteristik yang diinginkan saja jika tidak ada pengetahuan sebelumnya dari

kemampuan).

4.      Mengembangkan rencana terhadap pencapaian target kinerja pribadi.

5.       Dokumen 1 sampai 4 menggunakan formulir yang tepat, yang harus mencakup ruang untuk

hasil penilaian kinerja.

6.      Mengatur kinerja. Ini meliputi:

a.       perencanaan tugas pada setiap hari / mingguan

b.      mengelola kinerja tugas

c.       pemantauan kinerja terhadap tujuan tugas menggunakan informasi kuantitatif dan kualitatif

setiap hari dan / atau mingguan

d.       memberikan umpan balik kepada individu dari kinerja mereka dalam melaksanakan tugas

e.       memberikan pengakuan kepada individu untuk kinerja yang unggul.

7.      Secara formal menilai kinerja terhadap berbagai langkah maju, dan membandingkan dengan

target.

8.      Gunakan perbandingan dengan target untuk:

a.       mengidentifikasi area untuk perbaikan

b.      memperbarui rencana aksi

c.       memperbarui target kinerja

d.      desain ulang pekerjaan, mana yang sesuai. Ini dampak dari langkah 1 proses.

9.      Setelah periode tepat, idealnya lebih dari sekali setahun, bandingkan kemampuan untuk

persyaratan pekerjaan dan mulai lagi pada langkah 2.

10.   Hadiah dan mengenali kinerja yang unggul.

Kegiatan di atas harus dilakukan oleh individu yang kinerjanya sedang dikelola, bersama

dengan atasan langsung mereka.

Kunci keberhasilan dalam pengelolaan individu terletak pada hadiah usaha serta prestasi dan 

akibatnya langkah-langkah yang digunakan berbeda , dan dalam penggunaan informasi dalam

perbaikan terus-menerus diperlukan untuk menghargai dan mengakui kinerja, termasuk kerja

sama tim.

Tingkat 4 - Tinjauan Kinerja

Tingkat keempat dari kerangka kerja pengukuran kinerja adalah penggunaan teknik meninjau

kinerja. Langkah-langkah dalam kajian ini adalah sebagai berikut:

Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai

kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Capaian kinerja organisasi dapat dinilai dengan skala

pengukuran tertentu. Informasi capaian kinerja dapat dijadikan feedback dan reward-punishment,

penilaian kemajuan organisasi dan dasar peningkatan kualitas pengambilan keputusan dan

akuntabilitas.

1.      Mengidentifikasi alasan untuk meninjau, yang mungkin berasal dari:

a.       kinerja yang buruk di tingkat organisasi atau proses terhadap KPO / KPI

b.      mengidentifikasi kinerja yang unggul dari pesaing

c.       input pelanggan

d.      keinginan untuk upaya perbaikan langsung lebih baik

e.        keinginan untuk memusatkan perhatian pada kebutuhan untuk perbaikan kinerja.

2.      Mengidentifikasi metode kajian kinerja yang akan digunakan. Hal ini melibatkan penentuaan

apakah tinjauan harus dilakukan secara internal dalam organisasi, atau eksternal, dan metode

yang akan digunakan. Pilihan harus bergantung pada:

a.       bagaimana kebutuhan untuk diperiksa telah diidentifikasi (lihat 1),

b.      tujuan meninjau, misalnya jika tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja relatif terhadap

pesaing, benchmarking eksternal dapat menjadi pilihan yang lebih baik daripada internal

mengukur biaya kualitas

c.       biaya relatif dan manfaat yang diharapkan dari masing-masing teknik.

3.      Melakukan review.

4.      Pakan hasil ke dalam proses perencanaan di tingkat organisasi atau proses.

5.      Tentukan apakah untuk mengulangi latihan ini. Jika memutuskan untuk mengulangi latihan ini,

poin-poin berikut harus dipertimbangkan:

a.       frekuensi tinjauan.

b.      pada tingkat apa untuk melaksanakan review masa depan, misalnya organisasi-besat atau proses

demi proses.

c.       memutuskan apakah teknik mengulas harus dimasukkan ke dalam proses pengukuran kinerja

secara berkala, dan jika demikian bagaimana hal ini akan dikelola.

Metode peninjauan sering membutuhkan penggunaan tingkat sumber daya lebih besar

dari yang biasanya terkait dengan pengukuran kinerja karena kebutuhan untuk mengembangkan

prosedur pengumpulan data, melatih orang dalam penggunaan, dan biaya pengumpulan data itu

sendiri. Namun, teknik meninjau biasanya memberikan pandangan yang lebih luas dari kinerja

dari tindakan individu.

Teknik diidentifikasi untuk diperiksa meliputi:

1.      Kualitas biaya, menggunakan pencegahan-penilaian-kegagalan, atau metode proses biaya.

2.      Penilaian pribadi terhadap Baldrige atau Model EFQM Excellence, atau kriteria yang

dikembangkan secara internal.

3.      Pembandingan, internal atau eksternal.

4.      Kepuasan pelanggan survei

5.      Aktivitas berbasis biaya (ABC).

II.5. Metode Pengukuran Kinerja

Metode-metode penilaian kinerja yang sesuai dengan pengkategorian dua tokoh di atas yang

paling banyak digunakan menurut Mondy dan Noe (1993:402-414) adalah:

        Written Essays, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menulis deskripsi mengenai

kekuatan pekerja, kelemahannya, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-

saran untuk pengembangan pekerja tersebut.

        Critical Incidents, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator mencatat mengenai apa

saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai.

        Graphic Rating Scales, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menilai kinerja

pegawai dengan menggunakan skala dalam mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor

). Misalnya adalah dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang

digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika

tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, misalnya, maka ia diberi nilai 3

atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. Metode ini merupakan

metode umum yang paling banyak digunakan oleh organisasi.

        Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS), merupakan teknik penilaian kinerja yaitu

evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan

dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya adalah penilaian pelayanan pelanggan. Bila

pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima suap dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang

berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan,

ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini

mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan. Pada

contoh di atas, nilai 4 dideskripsikan dengan tidak menerima suap dari pelanggan. Nilai 7

dideskripsikan dengan menolong pelanggan yang membutuhkan bantuan. Dengan

mendeskripsikannya, metode ini mengurangi bias yang terjadi dalam penilaian.

        Multiperson Comparison, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu seorang pegawai

dibandingkan dengan rekan kerjanya. Biasanya dilakukan oleh supervisor. Ini sangat berguna

untuk menentukan kenaikan gaji (merit system), promosi, dan penghargaan perusahaan.

        Management By Objectives. Metode ini juga merupakan penilaian kinerja, yaitu pegawai dinilai

berdasarkan pencapaiannya atas tujuan-tujuan spesifik yang telah ditentukan sebelumnya.

Tujuan-tujuan ini tidak ditentukan oleh manajer saja, melainkan ditentukan dan disepakati

bersama oleh para pegawai dan manajer.

Setiap metode di atas memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing, sehingga tidak baik

bagi organisasi untuk menggantungkan penilaian kinerjanya hanya pada satu jenis metode saja.

Sebaiknya, organisasi menggabungkan beberapa metode yang sesuai dengan lingkup

organisasinya, Mondy dan Noe (1993: 414).

II.6.Pelaksanaan Sistem Pengukuran Kinerja

Telah ditetapkan bahwa sistem pengukuran yang baik akan mulai dengan pelanggan dan

mengukur hal yang benar. Harus ada pengakuan dari kebutuhan untuk membedakan antara

tindakan yang berbeda untuk tujuan yang berbeda. Sebagai contoh, operator dapat mengukur

waktu, parameter berbagai proses, dan jumlah, sementara di tingkat manajemen mengukur biaya

dan ketepatan waktu pengiriman mungkin lebih tepat.

Ada beberapa kemungkinan alasan mengapa sistem pengukuran gagal:

1.      Mereka tidak mendefinisikan kinerja operasional.

2.      Mereka tidak berhubungan dengan kinerja proses.

3.      Batas-batas proses yang tidak didefinisikan.

4.      Langkah-langkah yang disalahpahami atau disalahgunakan atau mengukur hal yang salah.

5.      Tidak ada perbedaan antara kontrol dan perbaikan.

6.      Ada ketakutan mengungkap kinerja yang buruk dan / atau baik.

7.      Hal ini dilihat sebagai beban tambahan dalam hal waktu dan pelaporan.

8.      Ada persepsi otonomi berkurang.

9.      Terlalu banyak pengukuran yang fokus pada internal dan terlalu sedikit terfokus eksternal.

10.  Ada kekhawatiran dari pengenalan kontrol manajemen lebih ketat.

Ada 12 langkah dasar untuk pengenalan pengukuran kinerja yang efektif. Setengah dari

ini adalah langkah-langkah perencanaan dan setengah lainnya pelaksanaan .

Perencanaan

1.    Mengidentifikasi tujuan melakukan pengukuran, yaitu apakah untuk:

a.       pelaporan, misalnya ROI dilaporkan kepada pemegang saham;

b.      mengendalikan, misalnya menggunakan data proses pada diagram kontrol;

c.       meningkatkan, misalnya memantau hasil proyek perbaikan kualitas tim.

2.    Pilih keseimbangan yang tepat antara tindakan individu (aktivitas atau tugas-terkait) dan

tindakan kelompok (proses dan subproses-terkait) dan pastikan mereka mencerminkan kinerja

proses.

3.    Rencana untuk mengukur semua elemen kunci dari kinerja, tidak hanya satu waktu misalnya,

biaya, dan variabel kualitas produk semua mungkin penting.

4.    Pastikan bahwa langkah-langkah yang akan mencerminkan suara internal / eksternal pelanggan.

5.    Hati-hati memilih langkah-langkah yang akan digunakan untuk menetapkan standar kinerja.

6.    Luangkan waktu untuk proses pembelajaran selama pengenalan sistem pengukuran baru.

Pelaksanaan

1.    Memastikan partisipasi penuh selama periode pengenalan dan memungkinkan sistem untuk

cetakan melalui partisipasi.

2.    Analisis keuntungan dan biaya pada pembaruan data, dan memastikan langkah-langkah yang

memiliki manfaat tinggi dan diseleksi.

3.    Buatlah upaya untuk menyebarkan sistem pengukuran seluas mungkin, karena membuat

keputusan yang efektif akan didasarkan pada ukuran dari semua bidang operasi bisnis.

4.    Gunakan langkah pengganti untuk daerah subjektif di mana kuantifikasi sulit, misalnya dalam

semangat perbaikan mungkin diukur oleh penurunan tingkat turnover absensi atau staf.

5.    Desain sistem pengukuran untuk menjadi sefleksibel mungkin, untuk memungkinkan perubahan

dalam arah strategis dan review terus-menerus.

6.    Pastikan bahwa langkah-langkah yang mencerminkan pendekatan kualitas yang ditunjukkan

oleh tambahan prestasi kecil yang cocok dengan pendekatan perbaikan tak pernah berakhir.

B.Penilaian Diri, Audit dan ReviewII.1.Kerangka kerja untuk penilaian diri

Dimanapun organisasi berada selalu di bawah tekanan konstan untuk memperbaiki

kinerja bisnis mereka, mengukur kinerja mereka sesuai standar dunia dan berupaya untuk  fokus

pada pelanggan. Untuk membantu dalam proses ini, banyak yang beralih ke model kualitas total

seperti Yayasan Eropa untuk Manajemen Mutu (European Foundation for Quality Managemen:

EFQM) Model Keunggulan dipromosikan di Inggris oleh Yayasan Kualitas Inggris (lihat juga

Bab 2).

Pengertian dari penilain diri,audit dan review adalah:

      Penilaian diri adalah Proses mengetahui dan menilai diri sendiri.

      Audit adalah kegiatan yang dilakukan untuk pastikan bahwa metode sebenarnya mengikuti

prosedur dan terdokumentasi.

      Review adalah kegiatan yang dilakukan secara periodik dan sistematis, dilakukan untuk

memastikan bahwa sistem mencapai target atau tidak.

'Kualitas total' adalah tujuan dari banyak organisasi, tapi sulit untuk menemukan definisi

yang sebenarnya yang secara universal dapat diterima mengenai makna dari kualitas sepenuhnya.

Bagi sebagian orang TQ berarti proses statistik kontrol (SPC) atau sistem manajemen mutu, 

kerja tim dan keterlibatan tenaga kerja. Baru-baru ini, beberapa organisasi, telah menganti istilah

keunggulan bisnis, enam sigma atau manufaktur .

Jelas ada banyak pandangan yang berbeda tentang organisasi yang unggul dan, bahkan

pemahaman tentang kerangka kerja, terdapat kesulitan kalibrasi kinerja atau kemajuan organisasi

menuju arah tersebut.

Model yang dipandang unggul sekarang adalah model yang memperkenalkan kepuasan

pelanggan, tujuan bisnis, keamanan, pertimbangan lingkungan yang saling mempengaruhi dan

dapat diterapkan disemua organisasi.

Ada banyak perkembangan terakhir dan akan ada terus akan banyak lagi, dalam

pencarian untuk standar atau kerangka kerja, terhadap organisasi yang dapat menilai atau

mengukur diri, dan melaksanakan apa yang disebut "gap analisis". Banyaknya kemampuan untuk

menilai kemajuan terhadap seperangkat kriteria yang diterima akan sangat berharga dan

informatif.

Mungkin kerangka yang paling terkenal dan banyak digunakan untuk penilaian diri

adalah 'Kriteria untuk Keunggulan Kinerja' yaitu Baldrige AS. Banyak perusahaan telah

menyadari perlunya untuk menilai diri terhadap Baldrige ini dan Deming kriteria, jika tidak

masuk untuk penghargaan atau hadiah, maka tentu sebagai dasar untuk self-audit dan review,

untuk menyoroti bidang-bidang prioritas perhatian dan memberikan perbandingan internal dan

eksternal.

II.2.EFQM (European Foundation For Quality Management)

Pada tahun 1998 perwakilan industri-industri di Eropa seperti British Telecom,

Volkswagen dan Philips berinisitif untuk mendirikan EFQM. Menurutnya manajemen mutu

harus berfokus pada seluruh aktivitas, pada semua tingkatan. Termasuk didalamnya ide dari

Berwick, proses perbaikan secara terus menerus (continuous improvement).

Hal yang mendasar dalam pendekatan EFQM ini, suatu tingkat kinerja yang mampu

mempertemukan keinginan, harapan dan kebutuhan Stakeholders. Hal ini seirama dengan filosofi

pendekatan Total Quality Management (TQM) maupun Learning Organization. Institusi-institusi

pelayanan kesehatan mempunyai tradisi yang panjang dalam mengembangkan model-model dan

metode untuk menilai mutu. Metode dan modelmodel yang telah dikembangkan seperti standar

profesi, sertifikasi, dan akreditasi.

Pendekatan in EFQM ini terasa lebih komprehensif. Menjamin aspek aspek penting

dalam pengukuran kinerja akan tercakup. Tanpa melalui kegiatan administratif yang sangat

menyita waktu. Pendekatan EFQM ini menggunakan 9 kriteria penilaian,yakni: Kepemimpinan,

Proses, Kepuasan pelanggan eksternal, Kepuasan karyawan,dan Dampak dalam masyarakat serta

Hasil kinerja utama.

Oleh EFQM 9 kriteria ini dikelompokkan dalam 2 (dua) wilayah,Enablers dan Results.

Kriteria-kriteria yang ada dalam wilayah Enablers yakni Kepemimpinan, Manajemen karyawan,

Kebijakan dan strategi, Kemitraan dan sumber-sumber daya serta Proses. Kriteria lainnya masuk

dalam wilayah Results.Dalam Enablers ini berkaitan dengan bagaimana suatu institusi

melaksanakan kinerjanya. Results berkaitan dengan target institusi dan cara

pelaksanaannya..Enablres mencakup proses dan struktur serta system yang ada. Results

mencakup aspek kinerja secara keseluruhan.

Kebijakan dan strategi, Manajemen karyawan, Kemitraan dan sumber-sumber daya,             

Gambar 8.1 menampilkan grafik prinsip Model Excellence penuh . Pembobotan tidak

kaku dan dapat dimodifikasi sesuai spesifik organisasi kebutuhan.

EFQM yang telah demikian membangun sebuah model kriteria dan tinjauan kerangka

kerja  terhadap organisasi dapat menghadapi dan mengukur sendiri, untuk memeriksa ada 'gap'.

Banyak manajer merasa membutuhkan sebuah dasar rasional untuk mengukur kemajuan

dalam organisasi mereka, terutama dalam perusahaan-perusahaan 'beberapa tahun yang

menerapkan TQM ' yang ingin jawaban atas pertanyaan seperti: 'Dimana  kita sekarang',?

Dimana posisi kita butukan/kita inginkan?', dan 'Apa yang kita punya yang harus dilakukan

untuk sampai tujuan?'. Pertanyaan-pertanyaan ini harus dijawab sesuai pandangan internal

karyawan, pandangan pelanggan, dan pandangan pemasok.

Penilaian diri mempromosikan keunggulan bisnis dengan melibatkan secara teratur dan

sistematis dalam meninjau proses dan hasil. Ini menyoroti kekuatan dan perbaikan kesempatan,

dan mendorong perbaikan terus-menerus.

Pemungkin (enabler)

Dalam model unggul (EFQM), kriteria pemungkin terdiri dari kepemimpinan, kebijakan

dan strategi, manusia, sumber daya dan kemitraan dan proses fokus pada apa yang perlu

dilakukan untuk mencapai hasil. Struktur dari kriteria pemungkin ditunjukkan pada gambar 8.2.

Faktor pemungkin dinilai atas dasar kombinasi dua faktor (lihat Gambar 8.3)

         

(Gambar 8.2 Struktur kriteria: pemungkin)Faktor pemungkin dinilai atas dasar kombinasi dua faktor (lihat Gambar 8.3)

1 Tingkat keunggulan dari pendekatan ini.

2 Tingkat penyebaran pendekatan, penilaian dan tinjauan.

Pendekatan Skor Penyebaran, pengukuran, dan tinjauan

Anekdotal atau tidak ada bukti. 0% Penggunaan yang tingkat efektifnya sedikit.

Beberapa bukti dari pengukuran berdasarkan pendekatan dan pencegahan berdasarkan proses / sistem.

25% Diimplementasikan dalam waktu sekitar seperempat dari area yang relevan dan kegiatan.

Beberapa integrasi bukti dalam operasi normal Beberapa bukti penilaian dan meninjau.

Pengukuran bukti sistematis berdasarkan pendekatan dan pencegahan berdasarkan proses / sistem.

50% Diimplementasikan dalam sekitar setengah yang relevan daerah dan kegiatan.

Integrasi bukti kedalam operasi normaloperasi dan membuat perencanaan baik.

Beberapa bukti penilaian dan meninjau.

Bukti nyata dari pengukuran berbasispendekatan sistematis dan pencegahanberbasis proses / sistem.

75% Diterapkan untuk sekitar tiga-perempat dari daerah dan kegiatan yang relevan.

Pendekatan integrasi bukti nyata kedalam  operasi normal dan perencanaan

Bukti yang jelas tentang perbaikan dan meningkatkan efektifitas bisnis melalui siklus tinjauan.

Pengukuran komprehensif bukti secara sistematis berdasarkan pendekatan danpencegahan berbasis proses / sistem.

100% Diterapkan di semua bidang yang relevan dan kegiatan.

Pendekatan telah menjadi benar-benar terintegrasi dalam pola kerja normal.Dapat digunakan sebagai aturan model bagi organisasi yang lain

Komprehensif bukti perbaikan dan bisnis ditingkatkan efektivitas melalui siklus tinjauan

Untuk Pendekatan, Penyebaran, Penilaian, dan Tinjauan,  penilai dapat memilih salah satu dari lima 0% tingkat, 25%, 50%, 75%, atau 100% seperti yang disajikan dalam grafik, atau interpolasi antara nilai-nilai ini.

Gambar 8.3 Skor dalam proses penilaian diri : faktor pemungkin

Bagian kriteria secara detil adalah sebagai berikut:

1. Kepemimpinan

         Bagaimana para pemimpin mengembangkan dan memfasilitasi pencapaian misi dan visi,

mengembangkan nilai-nilai yang diperlukan untuk keberhasilan jangka panjang dan

mengimplementasikan ini melalui tindakan dan perilaku yang tepat, dan pribadi yang terlibat

dalam memastikan bahwa sistem manajemen organisasi adalah dikembangkan dan

diimplementasikan.

Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana para pemimpin:

mengembangkan misi, visi dan nilai-nilai dan peran model dari budaya unggul;

secara pribadi terlibat dalam memastikan manajemen organisasi sistem dikembangkan,

diimplementasikan dan terus menerus ditingkatkan;

terlibat dengan pelanggan, mitra dan perwakilan dari masyarakat;

memotivasi, mendukung dan mengenali orang organisasi.

2.  Kebijakan dan strategi

Bagaimana organisasi melaksanakan misi dan visi yang jelas melalui pemangku kepentingan

yang berfokus pada strategi, didukung oleh kebijakan yang relevan, rencana, tujuan, sasaran dan

proses. Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana kebijakan dan strategi :

berdasarkan kebutuhan sekarang dan masa depan dan harapan

pemangku kepentingan;

berdasarkan informasi dari pengukuran kinerja, penelitian, belajar dan kreativitas kegiatan terkait;

dikembangkan, dievaluasi dan diperbaharui;

disebarkan melalui kerangka proses kunci;

dikomunikasikan dan diimplementasikan.

3. Orang

Bagaimana organisasi mengelola, mengembangkan dan melepaskan pengetahuan dan

potensi penuh dari orang tersebut pada individu, tim-based dan tingkat organisasi-lebar, dan

rencana kegiatan-kegiatan dalam rangka mendukungnya kebijakan strategi dan operasi yang

efektif dari proses tersebut.

Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana:

sumber daya direncanakan, dikelola dan ditingkatkan;

pengetahuan dan kompetensi diidentifikasi, dikembangkan dan berkelanjutan;

orang yang terlibat dan diberdayakan;

organisasi memiliki sebuah dialog;

orang yang dihargai, diakui dan dirawat.

4 .Kemitraan dan sumber daya

Bagaimana rencana organisasi dan mengelola kemitraan eksternal dan sumber daya

internal untuk mendukung kebijakan dan strategi dan operasi yang efektif dari proses tersebut.

Penilaian diri harus menunjukkancaranya:

kemitraan eksternal dikelola;

keuangan yang dikelola;

bangunan, peralatan dan bahan yang dikelola;

teknologi dikelola;

informasi dan pengetahuan dikelola.

5. Proses

Bagaimana desain organisasi, mengelola dan meningkatkan proses yang dalam rangka

mendukung strategi kebijakan dan sepenuhnya memenuhi, dan menghasilkan meningkatkan

nilai, bagi pelanggan dan stakeholder. Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana:

proses secara sistematis dirancang dan dikelola;

proses ditingkatkan, sesuai kebutuhan, menggunakan inovasi dalam rangka sepenuhnya memenuhi

dan menghasilkan nilai yang meningkat untuk pelanggan dan stakeholder lainnya;

produk dan jasa dirancang dan dikembangkan berdasarkan pada pelanggan kebutuhan dan harapan;

produk dan jasa yang diproduksi, diserahkan dan dilayani;

hubungan pelanggan dikelola dan ditingkatkan.

Hasil

         Hasil kriteria Model Unggul EFQM dari hasil pelanggan, hasil orang, hasil masyarakat, dan

hasil kinerja utama fokus pada apa yang organisasi telah dicapai dan mencapai dalam kaitannya

dengan:pelanggan eksternal;orang;masyarakat lokal, nasional, internasional yang sesuai kinerja

terencana

Ini dapat dinyatakan sebagai hasil diskrit, tetapi idealnya sebagai tren atas periode tahun.

Struktur kriteria hasil ditunjukkan pada Gambar 8.4.

                       Gambar 8.4 Struktur dari kriteria: Hasil

Hasil yang dinilai berdasarkan kombinasi dari dua faktor (lihat Gambar 8.5):

Tingkat keunggulan hasil.

Ruang lingkup hasil.

Gambar 8.5 Proses skor

dalam penilaian

diri: sebuah hasil

6. Hasil

Pelanggan

        

Apakah

organisasi

ini diterima

dalam

kaitannya

dengan

pelanggan

eksternal.

Penilaian

diri harus

menunjukkan keberhasilan organisasi dalam memuaskan kebutuhan dan harapan pelanggan

eksternal. Daerah yang perlu dipertimbangkan:

hasil yang dicapai untuk pengukuran persepsi pelanggan organisasi produk, layanan dan hubungan

pelanggan.

indikator kinerja internal yang berkaitan dengan organisasi pelanggan.

Hasil Skor Ruang lingkupTidak ada hasil atau informasi enekdotal 0% Menangani hasil sedikit area dan

kegiatan yang relevan.Beberapa hasil menunjukan tren positif dan/atau kinerja memuaskan.Beberapa perbandingan menguntungkan dengan target sendiri/ organisasi eksternal.Beberapa hasil dikarenakan dengan pendekatan.

25% Menangani hasil beberapa area dan kegiatan yang relevan.

Banyak hasil menunjukkan tren sangat positifdan / atau kinerja yang baik berkelanjutan atas3 tahun terakhir.Menguntungkan perbandingan dengan target sendiri dibanyak daerah.Beberapa perbandingan menguntungkan dengan eksternal organisasi.Banyak hasil disebabkan oleh pendekatan.

50% Menangani hasil banyak area dan kegiatan yang relevan.

Hasil yang paling menunjukkan tren positif yang kuat dan / atau berkelanjutan yang sangat baik kinerja selama setidaknya 3 tahun.Menguntungkan perbandingan dengan target sendiri dikebanyakan daerah.Menguntungkan perbandingan dengan eksternalorganisasi di banyak daerah. Sebagian besar hasil disebabkan oleh pendekatan

75% Menangani hasil sangat banyak area dan kegiatan yang relevan.

Kuatnya tren positif dan / atau kinerja berkelanjutan yang sangat baik di semua daerah selama setidaknya 5 tahun.Perbandingan yang sangat baik dengan target sendiri dan eksternal organisasi di kebanyakan daerah.Semua hasil yang jelas disebabkan oleh pendekatan.Positif indikasi bahwa posisi terdepan akandipertahankan.

100% Menangani hasil semua area dan kegiatan yang relevan.

Untuk kedua Hasil dan Ruang Lingkup penilai dapat memilih salah satu dari lima tingkat 0%, 25%,50%, 75%, atau 100% seperti yang disajikan dalam grafik, atau interpolasi antara nilai-nilai ini.

7. Hasil Orang

         Apakah organisasi ini mencapai hubungan dengan orangnya. Penilaian diri

harus menunjukkan keberhasilan organisasi dalam memuaskan kebutuhan dan harapan

rakyatnya. Daerah yang perlu dipertimbangkan:

a)      hasil persepsi orang tentang organisasi;

b)      indikator kinerja internal berhubungan dengan orang.

8. Hasil Masyarakat

         Apa organisasi ini mencapai dalam hubungannya dengan lokal, nasional dan masyarakat

internasional yang sesuai. Penilaian diri harus menunjukkan  keberhasilan organisasi dalam

memuaskan kebutuhan dan harapan masyarakat pada umumnya. Daerah yang perlu

dipertimbangkan: 

persepsi masyarakat tentang organisasi;

indikator kinerja internal yang berkaitan dengan organisasi dan masyarakat.

9. Hasil Kinerja Kunci

Apa organisasi ini mencapai dalam kaitannya dengan kinerja yang direncanakan. Daerah yang

perlu dipertimbangkan:

hasil kinerja utama, termasuk keuangan dan non-keuangan;

indikator kunci kinerja organisasi yang mungkin  memprediksi kemungkinan hasil kinerja utama.

Menilai kriteria hasil

            Kriteria ini berkaitan dengan apa yang telah dicapai organisasi dan mencapai. Penilaian

diri mengatasi masalah berikut:

Ukuran yang digunakan untuk menunjukkan kinerja.

Sejauh mana langkah-langkah mencakup rentang organisasi kegiatan.

Kepentingan relatif dari langkah-langkah yang disajikan.

Organisasi kinerja aktual.

Kinerja organisasi terhadap target, dan sedapat mungkin.

Perbandingan kinerja dengan organisasi serupa.

Perbandingan kinerja dengan 'terbaik di kelasnya' organisasi.

Penilaian diri terhadap Model Unggul dapat dilakukan secara umum menggunakan sistem yang

disebut RADAR :

Hasil (Result)

Pendekatan (Approach)

Penyebaran (Destroy)

Penilaian           (Assessment)

Ulasan (Review)

“layar” RADAR dengan detail level seterusnya ditunjukkan pada gambar 8.6

                               Gambar 8.6 ”Screen” RADAR

EFQM menyediakan langkah-langkah umum diagram alir yang terlibat dalam melakukan

penilaian  diri. Sebuah versi sederhana dari hal ini ditunjukkan dalam  Gambar 8.10.

Ada beberapa pendekatan untuk melakukan penilaian diri termasuk:

a.       diskusi kelompok / lokakarya metode;

b.      survei, kuesioner dan wawancara (keterlibatan rekan);

c.       pro formas;

d.      organisasi matriks analisis diri (misalnya, lihat Gambar 8.11);

e.       simulasi penghargaan;

f.        kegiatan atau proses audit;

g.       pendekatan hibrida.

             

Gambar. 8.10 Langkah kunci pada Self-assessment

II.3. Kriteria Baldrige Sistem manajemen kualitas MBPE (/Malcolm Baldridge Performance Excellence/)

diperkenalkan dan diterapkan sebagai guideline bagi perusahaan untuk menjadi perusahaan yang

unggul atau excellence dalam era persaingan global ini. Sistem ini pertama sekali diciptakan oleh

US Congress pada tahun 1987 dibawah Public Law 100-107, sebagai penghormatan kepada

Malcolm Baldridge, Commerce Department Secretary, yang meninggal dunia pada tahun 1987.

Penghargaan MBNQA (Malcolm Baldridge National Quality Award) diberikan setiap tahun

kepada berbagai organisasi dan perusahaan yang diserahkan langsung oleh Presiden Amerika

Serikat.

Saat ini MBNQA berada dibawah tanggungjawab the National Institute of Standards and

Technology (NIST), Departemen Perdagangan AS. Ada 7 kriteria yang dinilai dan dijadikan

acuan dalam mengelola kinerja perusahaan, yaitu: (1) kepemimpinan, (2) perencanaan strategis,

(3) fokus pasar dan pelanggan, (4) informasi dan analisis , (5) fokus sumber daya manusia, (6)

manajemen proses, dan (7) hasil-hasil bisnis .

II.4. Audit dan Review Sistem Manajemen

Audit adalah kegiatan yang dilakukan untuk pastikan bahwa metode sebenarnya mengikuti

prosedur dan terdokumentasi. Sedangkan review adalah kegiatan yang dilakukan secara

periodik dan sistematis, dilakukan untuk memastikan bahwa sistem mencapai target atau tidak.

Kesalahan atau pencegahan cacat adalah proses menghilangkan atau mengontrol kesalahan /

cacat menyebabkan dalam sistem manajemen. Ada dua utama unsur-unsur ini:

a.       Memeriksa sistem.

b.      Kesalahan / cacat investigasi dan tindak lanjut.

Ini memiliki tujuan yang sama - untuk menemukan, mencatat dan melaporkan kemungkinan

penyebab kesalahan, dan untuk merekomendasikan tindakan preventif atau korektif di masa

depan.

Memeriksa sistem

Ada enam metode dalam penggunaan umum:

1.      Kualitas audit dan review, yang masing-masing subjek bidang aktivitas organisasi pemeriksaan

kritis yang sistematis. Setiap komponen dari total sistem yang disertakan, yaitu kebijakan, sikap,

pelatihan, proses, fitur keputusan, prosedur operasi, dokumentasi. Audit dan review, seperti

dalam bidang akuntansi, bertujuan untuk mengungkapkan  kekuatan dan bidang utama

kerentanan atau risiko - daerah untuk perbaikan.

2.      Kualitas survei, sebuah, rinci dalam mendalam pemeriksaan kegiatan lapangan sempit, yaitu

bidang kunci utama yang diungkapkan oleh audit sistem, situs individu / peralatan, prosedur atau

masalah spesifik yang umum untuk sebuah organisasi secara keseluruhan.

3.      Kualitas inspeksi, yang mengambil bentuk inspeksi dijadwalkan rutin dari unit atau departemen.

Pemeriksaan harus memeriksa standar, keterlibatan karyawan dan praktek kerja, dan pekerjaan

yang dilakukan sesuai dengan proses dan prosedur yang telah disepakati.

4.      Kualitas tur, yang merupakan pemeriksaan tak terjadwal dari area kerja untuk memastikan

bahwa, misalnya, standar operasi yang dapat diterima, penyebab yang jelas dari cacat atau

kesalahan dihapus, dan kualitas umum standar yang dipertahankan.

5.      Kualitas sampling, yang mengukur dengan sampling acak, mirip dengan Kegiatan sampling,

potensi kesalahan / cacat. Pengamat terlatih melakukan tur singkat dilokasi tertentu dengan rute

yang ditentukan dan merekam jumlah potensi kesalahan atau cacat dilihat. Hasilnya mungkin

digunakan untuk menggambarkan tren dalam situasi kualitas umum.

6.      Kualitas scrutinies, yang merupakan penerapan pemeriksaan, formal kritis dari proses dan niat

teknologi yang baru atau fasilitas yang sudah ada, atau untuk menilai potensi maloperasi atau

kerusakan peralatan dan efek konsekuensial pada kualitas. Ada kesamaan antara scrutinies

kualitas dan studi FMECA (lihat Bab 6).

Rancangan program pencegahan kesalahan, menggabungkan semua elemen, diwakili dalam

Gambar 8.12.

Kesalahan atau cacat investigasi dan tindak lanjut

Penyelidikan kesalahan dan cacat dapat memberikan pencegahan kesalahan yang berharga

informasi. Metode umum didasarkan pada:

a.       Mengumpulkan data dan informasi yang berkaitan dengan kesalahan atau cacat.

b.      Memeriksa keabsahan bukti.

c.       Seleksi bukti tanpa membuat asumsi atau lompatan kesimpulan

           

Hasil analisis ini kemudian digunakan untuk:

a.       Tentukan penyebab yang paling mungkin (s) dari kesalahan atau cacat

b.      Beritahu segera orang (s) mampu mengambil tindakan korektif

c.       Mencatat temuan-temuan dan hasil.

d.      Mencatat temuan-temuan dan hasil untuk semua orang yang bersangkutan, untuk mencegah

berulangnya kejadian.

II.5. Sistem audit dan Review Manajemen Mutu Internal dan Eksternal

Sebuah sistem manajemen mutu yang baik tidak akan berfungsi tanpa audit dan

tinjauan yang memadai. Tinjauan sistem, yang perlu dilakukan secara periodik dan sistematis,

dilakukan untuk memastikan bahwa sistem mencapai efek yang diperlukan,

sedangkan audit dilakukan untuk pastikan bahwa metode sebenarnya mengikuti prosedur

terdokumentasi. Tinjauan harus menggunakan temuan audit, atas kegagalan untuk

beroperasi sesuai dengan rencana sering menunjukan kesulitan dalam melakukannya. Sebuah

proses  pemeriksaan ulang dan prosedur yang sebenarnya digunakan bisa

menyebabkan perbaikan sistem tak terjangkau dengan cara lain.

Jadwal untuk melaksanakan audit harus dibuat berbeda,  mungkin beberapa kegiatan

memerlukan frekuensi yang berbeda. Semua prosedur dan system harus diaudit setidaknya

sekali selama siklus tertentu, namun belum tentu semua pada audit yang sama. Misalnya,

setiap tiga bulan sebuah sampel acak yang dipilih dari proses dapat diaudit, dengan

pemilihan dirancang sedemikian rupa sehingga setiap proses diaudit minimal sekali per tahun.

Maka harus ada, bagaimanapun, fasilitas untuk menyesuaikan ini berdasarkan hasil audit.

Tinjauan sebuah sistem manajemen mutu harus  dilembagakan, mungkin setiap

12 bulan, dengan tujuan:

        memastikan bahwa sistem ini mencapai hasil yang diinginkan;

        memperlihatkan kerusakan atau penyimpangan dalam sistem;

        menunjukkan perbaikan yang diperlukan dan / atau tindakan korektif untuk menghilangkan

pemborosan atau kerugian;

        memeriksa semua tingkat manajemen

        mengungkapkan wilayah bahaya potensial;

        memeriksa bahwa prosedur perbaikan atau tindakan korektif adalah efektif.

Banyak organisasi telah menemukan bahwa upaya merancang dan melaksanakan sistem

manajemen mutu, cukup baik untuk berdiri dengan penilaian pihak ketiga yang

independen eksternal, telah sangat menguntungkan dalam:

        melibatkan staf dan meningkatkan semangat;

        proses kontrol yang lebih baik dan peningkatan;

        mengurangi pemborosan dan biaya;

        mengurangi biaya layanan pelanggan.

Sistem audit internal dan ulasan positif dan harus dilakukan sebagai bagian dari strategi

pencegahan dan bukan sebagai masalah kebijaksanaan yang dihasilkan dari masalah. Mereka

tidak harus dilakukan hanya sebelum audit ekternal, atau mereka harus diserahkan

kepada auditor eksternal - apakah pihak kedua atau pihak ketiga. Auditor eksternal,

menemukan perbedaan antara sistem aktual dan didokumentasikan, akan cenderung bertanya

mengapa metode tinjauan internal tidak menemukan dan memperbaikinya.

Setiap tim manajemen perlu berkomitmen penuh untuk mengoperasikan system

manajemen mutu yang efektif untuk semua orang dalam organisasi, tidak hanya staf di

'departemen mutu’. Sistem harus direncanakan untuk efektif dan mencapai tujuan dalam

sebuah cara sederhana. Setelah menetapkan dan mendokumentasikan proses perlu memastikan

bahwa mereka bekerja dan semua orang yang beroperasi sesuai dengan mereka. Sistem  setelah

dibentuk tidak statis, itu harus fleksibel untuk memungkinkan konstan dari mencari perbaikan

atau penyederhanaan.

II.6.Standar audit mutuMeningkatnya penggunaan standar internasional menekankan pentingnya pelaksanaan

audit sebagai alat manajemen untuk keperluan ini. Ada  beberapa panduan yang tersedia

untuk audit sistem manajemen (misalnya ISO 9001: 2008) dan pedoman yang diberikan dapat

diterapkan sama bagi salah satu dari tiga spesifik dan kegiatan audit yang berbeda:

1.      Pihak pertama atau audit internal, dilakukan oleh suatu organisasi pada sistem perusahaan itu

sendiri, baik oleh staf yang independen dari system sedang diaudit, atau oleh lembaga luar.

2.      Audit pihak Kedua, dilakukan oleh satu organisasi (pembeli atau di luar Agen)  lainnya yang

telah kontrak  untuk membeli barang atau jasa atau berniat untuk melakukannya.

3.      Audit pihak ketiga, dilakukan oleh lembaga independen, untuk memberikan jaminan kepada

pelanggan yang ada dan prospektif untuk produk atau layanan

Langkah langkah umum yang terlibat adalah sebagai berikut:

        inisiasi, termasuk ruang lingkup audit dan frekuensi;

        persiapan, termasuk tinjauan dokumentasi, program, dan kerja dokumen;

        eksekusi, termasuk pemeriksaan, pertemuan pembukaan dan evaluasi, mengumpulkan

bukti, pengamatan, dan menutup pertemuan dengan audit tersebut;

        laporan, termasuk, konten persiapan dan distribusi;

        penyelesaian, termasuk penyampaian laporan dan penyimpanan.

Perhatian khusus harus diberikan pada akhir audit agar tindakan korektif dan tindak lanjut

dan proses perbaikan yang harus dilanjutkan oleh audit setelah penerbitan laporan audit. .

Setiap instrumen yang dikembangkan untuk penilaian, audit atau tinjauan dapat digunakan

pada beberapa tahapan dalam sejarah organisasi:

        sebelum memulai program perbaikan untuk mengidentifikasi 'kekuatan' dan 'area untuk

peningkatan ", dan perhatian fokus (pada tahap ini parallel biaya latihan mutu

        dapat menjadi cara yang ampuh untuk mengatasi keraguan dan mendapatkan 'keterlibatan')

        sebagai bagian dari program peluncuran, terutama menggunakan 'survei' instrumen;

         setiap satu atau dua tahun setelah peluncuran mengendalikan dan tolak ukur.

Pengukuran sistematis dan tinjauan operasi adalah salah satu yang paling penting dalam

kegiatan pengelolaan organisasi apapun. Penilaian diri, audit dan tinjauan harus mengarah pada

kekuatan yang jelas dibedakan dan daerah untuk peningkatan dengan berfokus

pada hubungan antara orang-orang, proses, dan kinerja. Dalam setiap organisasi yang

sukses tersebut akan menjadi kegiatan rutin.

BAB IIIPEMBAHASANSTUDI KASUS

III.1.Pendahuluan

Puskesmas merupakan ujung tombak pelayanan kesehatan bagi masyarakat umum di

Indonesia. Puskesmas merupakan upaya pemerintah dalam menjangkau seluas-luasnya

masyarakat untuk memperoleh pelayanan kesehatan. Kenyataannya Puskesmas di Indonesia

masih belum mampu untuk menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Jumlah penduduk dan atau

wilayah yang dijangkau masih digunakan sebagai indikator identifikasi kebutuhan sentra

pelayanan kesehatan di Indonesia.

Kota Mataram, Nusa Tenggara Barat (NTB) memiliki 3 kecamatan dengan 8 Puskesmas

dan 292 Posyandu. Jumlah penduduk di kota Mataram sebanyak 335 710 jiwa.1 Kota Mataram

sebagai ibukota propinsi NTB harus dapat menjadi panutan dalam pelayanan kesehatan. Dari

delapan Puskes-mas di kota Mataram, empat di antaranya memiliki fasilitas rawat inap. Jenis

penyakit dan faktor risiko kesakitan masyarakat yang bertambah serta penyakitpenyakit yang

berhubungan dengan migrasi dan kepadatan penduduk menambah tantangan dan beban kerja

Puskesmas. Tantangan besar tersebut hendaknya dijawab dengan sistem manajemen Puskesmas

yang baik. Manajemen ini penting untuk mengelola pelaksanaan dalam organisasi dan mengem-

bangkan sikap baru saat munculnya

perubahan eksternal.

Puskesmas dapat dianalogikan sebagai suatu makhluk hidup yang perlu berinteraksi

dengan lingkungan yang dinamik. Interaksi dinamik ini sangat vital karena Puskesmas harus

mampu mengatasi masalah kesehatan di masyarakat.2.3

Khusus untuk kota besar dengan jumlah penduduk satu juta atau lebih, wilayah kerja Puskesmas

dapat meliputi satu kelurahan. Puskesmas di ibu kota kecamatan dengan jumlah penduduk

150000 jiwa atau lebih, merupakan Puskesmas Pembina

yang berfungsi sebagai pusat rujukan PuskesmasKelurahan dan juga mempunyai fungsi

koordinasi.

Di Eropa dikenal teknik quality self assessment yang sangat berguna untuk setiap

organisasi yang ingin mengembangkan dan mengawasi mutu organisasinya. The European

Foundation for Quality Management (EFQM) telah meluncurkan

model The European Business excellent Model atau EBEM. Model ini dapat digunakan untuk

menilai dan mengukur secara sistematis penerapan konsepkonsep mutu di suatu organisasi serta

menentukan bagian mana yang memerlukan perbaikan. Self assesment tahunan ini, meng-

gunakan dasar model

Total Quality Management (TQM). Aspek yang paling positif dari EFQM adalah

peng-gunaan self assessment. Hal ini memungkinkan manajer serta profesional untuk

berpartisipasi aktif dan melakukan perbaikan. Sistem yang digunakan cukup sederhana untuk

mengidentifikasi area manajemen yang memerlukan perbaikan. EFQM excellence model

merupakan framework non preskriptif yang terdiri atas 9 kriteria.

Lima kriteria pertama disebut enablers dan empat sisanya disebut result. Kriteria

enablers mencakup apa yang dilakukan oleh organisasi sedangkan kriteria result mencakup apa

yang dicapai oleh organisasi. Modalitas Puskesmas baik sumber daya, kinerja, penetapan target

termasuk dalam kriteria enablers.

III.2.Metode

Penelitian ini merupakan penelitian observasional analitik dengan rancangan potong

lintang. Kuesioner self assessment EFQM dibagikan pada 3 lini manajerial Puskesmas di kota

Mataram yaitu manajer puncak, manajer menengah dan manajer dasar.  Manajer puncak adalah

kepala puskesmas, manajer menengah adalah kepala divisi seperti kepala tata usaha (TU), kepala

divisi pelayanan medis (Yanmed) dan kepala pengembangan sumber daya manusia. Manajer

dasar merupakan kepala poliklinik umumdan kepala poli kesehatan ibu dan anak (KIA).

Jumlah sampel yang diperlukan mewakili 3 lini manajerial Puskesmas di Kota Mataram.

Sebanyak 4 orang dari tiap Puskesmas yakni 1 manajer puncak, 1

manajer menengah dan 2 orang manajer dasar dari 8 Puskesmas diikutsertakan dalam penelitian

ini.

III.3.Hasil

III.3.1Karakteristik Puskesmas dan Responden

Sejumlah 4 responden dari masing-masing Puskesmas di Kotamadya Mataram dilibatkan

dalam penelitian ini sehingga didapatkan total 32 responden.

Umumnya responden telah bekerja selama lebih dari sepuluh tahun. Dari delapan puskesmas di

kota Mataram, empat di antaranya memiliki fasilitas rawat inap .

III.3.2.Self Assessment

Secara umum, tidak ada Puskesmas yang dapat me-menuhi kesembilan kriteria EFQM

yang meliputi kepemimpinan, strategi dan perencanaan, hasil kinerja utama, manajemen SDM,

manajemen sumber daya, sistem dan mutu proses, kepuasan pelanggan eksternal, kepuasan

karyawan, dampak dalam masyarakat, dan hasil kinerja utama (cut-off minimal 75). Kisaran nilai

untuk masing-masing indikator berkisar antara 41-71, dengan pencapaian kriteria terendah

‘dampak dalam masyarakat’ dan pencapaian tertinggi untuk ‘strategi dan

perencanaan.

Berikut hasil skor masing-masing kriteria: kepemimpinan, 62,14; strategi dan

perencanaan, 71; manajemen SDM, 54,86; manajemen sumber daya, 60; sistem dan mutu proses,

55,44; kepuasan pelanggan eksternal, 53.66; kepuasan karyawan, 52.32; dampak dalam

masyarakat, 41; dan hasil kinerja utama, 57,63.

Gambar. Hasil Skor Kriteria Pemimpin

III.3.3.Kesimpulan

Pencapaian enablers Puskesmas di Kota Mataram masih rendah yang berdampak pada

pencapaian results yang rendah. Kriteria enablers utama ‘kepemimpinan’ menunjukkan peluang

perbaikan dimasa mendatang, karena kepemimpinan merupakan komponen penggerak utama

Puskesmas, sedang kriteria ‘sistem mutu dan proses’ menjadi pekerjaan berat yang perlu segera

diperbaiki. Kriteria results utama yaitu ‘kepuasan pelanggan eksternal’ yang masih rendah

menunjukkan harapan atas perbaikan pelayanan yang diberikan oleh Puskesmas ‘Hasil kinerja

utama’ yang rendah membuktikan Puskesmas perlu memperbaiki kinerjanya.

BAB IV PENUTUP

IV.1.Kesimpulan1.    Pengukuran merupakan hal penting dalam pelacakan kemajuan, mengidentifikasi peluang, dan

membandingkan kinerja internal dan eksternal. Tindakan, yang biasanya bersifat  non-keuangan,

digunakan dalam pengendalian proses dan perbaikan kinerja.

2.    Sejumlah faktor yang penting untuk keberhasilan sistem pengukuran kinerja adalah dukungan

manajemen puncak non-keuangan untuk mengukur kinerja, identifikasi  langkah-langkah dari

beberapa hal penting, keterlibatan semua individu dalam pengembangan pengukuran kinerja,

komunikasi yang jelas dari tujuan strategis , masuknya pelanggan dan pemasok dalam proses

pengukuran, dan identifikasi pendorong utama kinerja.

3.    Produk yang kompetitif atau jasa berdasarkan keseimbangan antara kualitas dan faktor biaya

adalah tujuan utama manajemen yang bertanggung jawab. Biaya mutu terbagi atas biaya

pencegahan, biaya penilaian dan biaya kegagalan (PAF). Model PAF pada kualitas biaya

memiliki sejumlah kelemahan, terutama karena memperkirakan biaya pencegahan, dan

hubungannya dengan total biaya dioptimalkan atau minimal.

4.    Komponen Kerangka Pengukuran Kinerja

1.        Strategi pengembangan dan penyebaran tujuan yang mengarah ke misi / visi, faktor keberhasilan

kritis dan hasil kinerja utama (KPOs).

2.        Proses manajemen dan proses pengukuran kinerja melalui indikator kinerja utama (KPI)

(termasuk masukan, dalam proses dan mengukur output, manajemen internal dan eksternal

pelanggan / hubungan pemasok dan penggunaan sistem manajemen kontrol).

3.        Manajemen kinerja  individu dan penilaian kinerja.

4.        Tinjauan kinerja (termasuk internal dan eksternal, penilaian diri pembandingan terhadap  kriteria

penghargaan mutu dan kualitas biaya).

5.    Sebelum memperkenalkan pengukuran kinerja, ada audit sistem yang harus dilakukan untuk

menetapkan efektivitas mereka, kompatibilitas, hubungan dan kedekatan dengan pelanggan.

Setelah audit, ada 12 langkah dasar untuk implementasi, enam di antaranya langkah-langkah

perencanaan. Sistem pengukuran harus dirancang, direncanakan dan dilaksanakan untuk

mencerminkan kebutuhan pelanggan, memberikan visibilitas untuk proses dan kemajuan yang

dibuat, mengkomunikasi kualitas total  dan upaya peningkatan berkesinambungan. Hal ini juga

harus ditinjau secara berkala.

6.    Kerangka berikut ini yang banyak digunakan dalam self assessment yaitu Deming Prize,

Baldrige dan Model Excellence (EFQM). Penilaian diri terhadap model terbaik dapat dilakukan

menggunakan Result, Approach, Destroy, Assessment, dan Review.

7.    Sebuah sistem manajemen mutu yang baik tidak akan berfungsi tanpa adanya audit dan tinjauan

yang memadai. 

8.    Audit memastikan metode yang sebenarnya apakah mengikuti prosedur yang didokumentasikan.

Tinjauan memastikan apakah pengukuran kinerja mencapai dampak pada sistem atau kinerja

yang diinginkan. Tinjauan menggunakan temuan atau hasil audit sebagai gambaran kinerja

organisasi untuk dilakukan perbaikan yang berkelanjutan.

DAFTAR PUSTAKA

Kuspijani. Pengukuran Kinerja Fakultas Tekhnik Universitas Bayangkara Surabaya dengan Metode

Malcom Balridge [Online]. Dari: http/digilib.its.ac.id, diakses 8 Oktober 2011.

Oakland.2004. Oakland on  Quality Management. Great Britain: Elsevier.

Sami’an.2008. Penilaian Kinerja [Online].Dari:

http://samianstats.files.wordpress.com/2008/08/penilaian-kinerja.pdf, diakses 8 Oktober 2011.

Setiono,Drajat. 2005. Buletin IHQN: Model European Foundation for Quality Management (EFQM),

aplikatifkah ? [Online]. Dari:http: ihqn.or.id, diakses 8 Oktober 2011.

Wardoyo,H.E, et.al. 2011. Rapid Assessment Procedures untuk Manajemen Puskesmas [Online]. Dari:

http//Indonesia.journal.or.id, diakses 8 Oktober 2011.

kha_lifa hanya hamba allah, yang belajar mengais ridho Nya. dengan terus belajar menjadi manusia yang bermanfaat.

Lihat profil lengkapku Template Travel. Diberdayakan oleh Blogger.