kelompok (iv) -strategi bisnis pertamina

LAPORAN TUGAS STRATEGI TEKNOLOGI

ANALISIS STRATEGI BISNIS

PT. PERTAMINA (PERSERO) TBK.

OLEH

KELOMPOK 1V:

RUDINI MULYA 41610010035

ARON MANGATAS 41610010022

M. KASRONIYANTO 41610010009

SIDIK DWI SAPUTRA 41610010005

RAFLI 41610010018

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS MERCU BUANA

2014

Program Studi Teknik Industri-S1

Universitas Mercu Buana

Kelompok IV ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa,

karena dengan karunianya kolompok kami dapat menyelesaikan laporan

yang berjudul “Analisa Strategi Bisnis PT. Pertamina (Persero) Tbk’’ ini.

Tujuan penulisan laporan ini adalah untuk menambah pengetahuan bagi para

pembaca juga merupakan tugas yang diberikan oleh dosen pada matakuliah

Strategi Teknologi Industri. Laporan ini berisi materi dan presentasi

kelompok, dan kami juga mengharapkan laporan ini dapat menambah

wawasan bagi kita semua .

Kelompok kami menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari

sempurna, mungkin masih banyak kesalahan yang kami perbuat dalam

melaksanakan presentasi Strategi Teknologi Industri maupun dalam

pembuatan laporan presentasi ini. Oleh karena itu, kami mohon maaf bila

terdapat kesalahan baik dalam penulisan maupun dalam teori. Kritik dan

saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi

kesempurnaan laporan ini.

Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang

telah berperan serta dalam penyusunan laporan ini dari awal sampai

akhir.Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa meridhoi segala usaha kita.

Amin.

Jakarta, 6 Januari 2014

Penyusun

Kelompok IV



Kelompok IV iii

DAFTAR ISI

HALAMAN

JUDUL LAPORAN ........................................................................................ i

KATA PENGANTAR.................................................................................... ii

DAFTAR ISI .......................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN................................................................................. 1

1.1 Latar Belakang Masalah ........................................................... 1

1.2 Perumusan Masalah ................................................................ 2

1.3 Tujuan Penulisan ..................................................................... 2

1.4 Pembatasan Masalah ............................................................ .2

BAB II LANDASAN TEORI ..................................................................... 3

2.1 Konsep Management Strategi............................................... 3

2.2 Hierarki Strategi ................................................................... 4

2.3 Analisa Situasi Menggunakan SWOT ............................ 6

2.4 Strategi Fungsional .................................................................. 12

2.5 Matriks Analisi Strategi ........................................................... 12

2.6 Analisis PEST ....................................................................... 15

BAB III METODE PENELITIAN .................................................................. 18

3.1 Metode Penelitian ................................................................ 18

3.2 Aspek Pasar ............................................................................ 19

3.3 Aspek Sosial, Ekonomi dan Budaya ............................... 20



Kelompok IV iv

3.4 Strategi PT. Pertamina Tbk.................................................. 22

3.5 Matriks Mix ........................................................................... 22

3.6 Aspek Teknik dan Teknologi .......................................... 22

3.7 Aspek Sumber Daya Manusia........................................... 22

BAB IV PENGAMBILAN DAN PENGOLAHAN DATA ......................... 23

4.1 Analisis Visi-Misi Pertamina ............................................ 23

4.2 Internal Factors Analisis (IFE) ........................................... 24

4.3 Internal Factors Analisis (IFE) ........................................... 28

4.4 Competitive Profling Matrix (CPM) .................................. 30

4.5 Matriks Analisi SWOT ...................................................... 31

4.6 Matriks Boston Consulting Group (BCG) ........................... 33

4.7 Quantiative Strategic Planning Matrix (QSPM) ............... 36

4.8 Analisis Industri Minyak dan Gas Di indonesia ................. 48

4.8 Analisis Competitive Profling Matrix (CPM) ................. 63

BAB V PENUTUP .......................................................................... 64

5.1 Simpulan ............................................................................... 64

5.2 Saran..... .............................................................................. 65

REFERENSI ............................................................................................ 66

LAMPIRAN ...................................................................................... 66



Kelompok IV 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Industri perminyakan adalah industri yang strategis dan berperan

sangat penting bagi perekonomian suatu negara. Karena itu, segala

keputusan yang berkenaan dengan sektor ini harus berlandaskan

fundamental yang kuat beserta dengan strategi pengambilan keputusan yang

tepat. Salah satu industri perminyakan di Indonesia adalah PT. Pertamina

(Persero) Tbk. Adapun PT. Pertamina (Persero) Tbk. sendiri merupakan

salah satu perusahaan negara yang menguasai sektor penting/vital di

Indonesia. Hal ini dikarenakan PT. Pertamina (Persero) Tbk. bertanggung

jawab memenuhi kuota bahan bakar yang dibutuhkan oleh masyarakat luas.

Selain itu, PT. Pertamina (Persero) Tbk. juga sangat bergantung kepada

pemerintah karena BBM yang merupakan hajat hidup orang banyak, benar-

benar harus dikelola dengan sebaik mungkin.

Hal-hal tersebut mengindikasikan pentingnya pengambilan keputusan

yang tepat, sehingga keputusan yang diambil bisa sama-sama

menguntungkan masyarakat dan perusahaan PT. Pertamina (Persero) Tbk.

sendiri. Pembahasan akan difokuskan pada analisis visi-misi, analisis

internal dan eksternal perusahaan, beserta dengan analisis perusahaan

kompetitor yang ada. Adapun perusahaan kompetitor PT. Pertamina

(Persero) Tbk. sekarang ini, adalah Petronas dan Shell. Analisis kompetitor

tersebut dilakukan pada CPM (Competitive Profiling Matrix). Kemudian,

dari analisis internal dan eksternal perusahaan, akan dapat ditentukan

matriks SWOT. Pada pembuatan alternatif strategi lainnya, juga digunakan

matriks BCG (Boston Consulting Group) untuk mengetahui posisi PT.

Pertamina (Persero) Tbk. dari segi penguasaan pasar dan pertumbuhan

perusahaan. Dan yang terakhir dilakukan analisis QSPM untuk memilih

strategi yang tepat bagi PT. Pertamina (Persero) Tbk.



Kelompok IV 2

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, perumusan masalah yang

menjadi objek kajian dalam penelitian ini adalah :

1. Apa Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak

dijalankan?

2. Bagaimana strategy pemasaran produksi Minyak bumi PT

Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun

Internasional?

1.3 Tujuan

Adapun tujuan dari penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai

berikut :

1. Mengetahui apakah Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina

layak atau tidak dijalankan?

2. Mengetahui Bagaimana strategi pemasaran produksi Minyak

bumi yang dilakukan PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar

Nasional maupun Internasional?

1.4 Pembatasan Masalah

Suatu pembatasan masalah jelas diperlukan agar ruang lingkup dalam

kegiatan penelitian ini terarah terhadap tujuan yang ingin dicapai

nantinya. Adapun batasan masalah yang dimaksudkan adalah sebagai

berikut :

1. Studi atau penelitian ini hanya dilakukan pada PT Pertamina

mengenai kelayakan usaha yang dijalankan.

2. Studi atau penelitian yang dilakukan pada PT Pertamina tidak

membahas pada segi finansial perusahaan.



Kelompok IV 3

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Konsep Management Strategi

Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat

untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Konsep mengenai

strategi terus terus berkembang selama 30 tahun terakhir. Definisi strategi

pertama dikemukakan oleh Chandler (1962) yaitu “strategi adalah tujuan

jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi

semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut” (Fredy

Rangkuti, 2005, h 3). John A. Bryne mendefinisikan strategi sebagai sebuah

pola yang mendasar dari sasaran yang berjalan dan yang direncanakan,

penyebaran sumber daya dan interaksi organisasi dengan pasar, pesaing dan

faktor-faktor lingkungan. Sementara itu Jack Trout dalam bukunga Rout On

Strategy mengulas bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif,

bagaimana membuat persepsi yang berbeda di benak konsumen, menjadi

berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisasi,

kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realista pasar dengan

menjadi yang pertama dan lebih baik (Suyanto, 2007,h.16). Porter (1985)

mengatakan bahwa “strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai

keunggulan bersaing” ”(Fredy Rangkuti, 2005, h 4).

strategi yang dapat dilakukan oleh managemen dengan orientasi

pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi terdiri dari strategi

korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi multibisnis. Strategi

korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada

pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, sedangkan

strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan

dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan

unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.



Kelompok IV 4

Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat

untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Istilah strategi

diterapkan untuk berbagai lapisan masyarakat atau organisasi (level

pelaksana sampai pimpinan puncak organisasi) Pemahaman yang baik

mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan sangat

menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep Strategi

tersebut sebagai berikut:

2.1.1 Distinctive Competence

Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat

melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Apabila

suatu perusahaan memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh

perusahaan pesaing maka perusahaan tersebut dipandang sebagai perusahaan

yang memiliki Distinctive Competence. Distinctive Competence

menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan

Wensley (1988), identifikasi Distinctive Competence dalam suatu

organsisasi meliputi Keahlian tenaga kerja dan Kemampuan sumber daya

(Fredy Rangkuti, 2005, h 5). Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan

ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

2.1.2 Competitive Advantage

Adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar

lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya Keunggulan bersaing

disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut

peluang pasar. Menurut Porter, ada 3 pendekatan strategi yang dapat

dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu Cost

Leadership, Diferensiasi dan Fokus (Porter, 1985, h.11)

2. 2 Hierarki Strategi

Dalam organisasi ada beberapa tingkatan strategi dimana antara satu

dengan yang lain berbicara pada tataran yang berbeda dan menentukan arah

dan rute pada level yang berbeda pula. Hirarki strategi yang ada dalam suatu

organisasi dikelompokkan menjadi 3 tingkatan yaitu strategi korporasi.



Kelompok IV 5

2.2.1. Strategi Korporasi

Sering dijumpai bahwa sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit

bisnis atau unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi tersebut

mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented)

atau kegitan sosial (non profit / social oriented) ataupun gabungan

keduanya. Strategi korporasi ditentukan oleh organisasi induknya. Jadi

strategi korporasi meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh managemen

dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi

terdiri dari strategi korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi

multibisnis. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang

berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat

bersaing, sedangkan strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi

pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi

juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.

2.2.2 Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis umumnya dirancang untuk meletakkan bisnis pada

suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu, sehingga pada

akhir periode perencanaan dapat diperoleh tujuan (tingkat keuntungan)

seperti yang diharapkan. Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk,

akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian

strategi bisnisnya dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU),

strategic business group, strategic business segments, natural business unit

atau product market unit. Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik

sebagai berikut:

a. Memiliki misi dan strategi

b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan

strategi

c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik

d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.



Kelompok IV 6

SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang

berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa

satu jenis produk atau merek saja.

2.2.3. Strategi Fungsional

Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada

kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat

operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi

managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi

manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi

manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus

utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya

produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi

sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan

pengembangan.

2.3 Analisis Situasi Menggunakan SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan

strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman

(Threat). Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan

sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan,

strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan

pengembangan.

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan

demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-

faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman)

dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi dan model

yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.



Kelompok IV 7

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan eksternal.

Kuadran 1:

Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang

ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy)

Kuadran 2:

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki

keekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang

dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)

Kuadran 3:

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak

ia menghadapai beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini

adalah meminimalkan maasalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat

merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4:

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaaan

tersebut menghadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.3.1. Matrik TOWS atau Matrik SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan

adalah matrik SWOT. Maktrik ini dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.



Kelompok IV 8

2.3.1. Ancaman Pendatang Baru

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila

industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan

masuknya pemain baru dalam industri makan akan membuat persaingan

menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan turunnya laba yang

diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang

mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri

adalah sebagai berikut :

Skala ekonomi

Diferensiasi produk

Kebutuhan Modal

Biaya beralih pemasok (switching cost)

Akses ke saluran distribusi

Biaya tak menguntungkan bebas dari skala

Kebijakan pemerintah

Perkembangan Teknologi

2.3.2 Ancaman Produk Pengganti (Substitusi)

Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat

menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan

membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin

menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin

ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu

mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai

kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada

produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

2.3.3 Kekuatan Atau Daya Tawar Pembeli

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga

untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas

ataupun layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama

lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi beberapa hal

sebagai berikut :



Kelompok IV 9

1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif

terhadap penjualan.

2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian

dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung

mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya

untuk melakukan pembelian secara selektif.

3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

Sehingga pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang

memberikan penawaran lebih baik.

4. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami

apabila switching cost ditanggung oleh penjual.

5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan

keinginan yang besar untuk menekan biaya.

6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.

Hal ini terjadi jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri

kemudian menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.

7. Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa

pembeli. Apabila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh

produk industri, pada umumnya harga produk tidak begitu penting

bagi pembeli. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai

produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang

aktual, dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar-menawar

menjadi lebih kuat.



Kelompok IV 10

2.3.4 Kekuatan Atau Daya Tawar Penjual

Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar

terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau

menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang

membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat

pembeli kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya

tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut:

1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat

pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada

pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi

harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.

2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang

substitusi Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual

produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan

utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat

memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan

merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.

3. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli

4. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi

5. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri

dengan kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang

kuat.

6. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok.

Pemerintah juga mempengaruhi posisi industri dengan produk

pengganti melalui regulasi, subsidi dan lain-lain.

2.3.5 Persaingan Antar Pesaing Dalam Industri Yang Sama

Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama

ini menjadi pusat kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah

pemain yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing

dalam memperebutkan marke tshare pasar. Semakin tinggi tingkat

persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula

profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun.

Intensitas persaingan akan tinggi apabila :



Kelompok IV 11

1. Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan

masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan

dalam kompetisi.

2. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan

menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan

yang ingin melakukan ekspansi.

3. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa

dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak

didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan

harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.

4. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi

memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar,

maka penambahan capacitas akan merusak keseimbangan

penawaran/permintaan dalam industri.

5. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-

usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

6. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri

adalah faktor-faktor ekonomi, strategis, dan emosional yang

membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka

mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan

negatif. Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari

masing-masing komponen, berikutnya adalah melakukan

perhitungan kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data yang

ada. Potensi keuntungan kompetitif akan tinggi bila akumulasi dari

setiap tekanan tersebut pada masing-masing faktor adalah rendah.

Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk, akan bersaing di

berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya

dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU), strategic business

group, strategic business segments, natural business unit atau product

market unit.



Kelompok IV 12

Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut:

a. Memiliki misi dan strategi

b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan

strategi

c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik

d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang

berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa

satu jenis produk atau merek saja.

2.4 Strategi fungsional

Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada

kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat

operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi

managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi

manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi

manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus

utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya

produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi

sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan

pengembangan.

2.5 Analisis situasi menggunakan SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan



Kelompok IV 13

strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman

(Threat). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan

demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-

faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman)

dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi dan model

yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan

Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan Kelemahan (Lihat Gambar

2.2) Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan

oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.

2.5.1 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapatmenggambarkan

secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi

perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dankelemahan yang

dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan

altenatif strategis.



Kelompok IV 14

Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :

1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity).

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar – besarnya.

2. Strategi ST (Strength and Threats).

Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity).

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.



Kelompok IV 15

4. Strategi WT (Weakness and Threats).

Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.5.2 Matriks grand strategi

Matriks Grand Strategy (Strategi Utama) terdiri dari 2 (dua)

dimensi, yaitu:dimensi posisi persaingan dan dimensi pertumbuhan pasar

(Umar, 2005: 242-243) dan memiliki 4 (empat) kuadran .

2.6 Analisis PEST

Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah

analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang

politik, ekonomi, sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar



Kelompok IV 16

dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah

kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah

perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil

suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.

a) Faktor Politik

Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah

hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan

dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang pajak,

peraturan ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan

peraturan daerah.

b) Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya

pembelian dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu

perusahaan. Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar

nilai tukar, tingkat inflasi, hargaharg produk dan jasa.

c) Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan

dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang

ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan

penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan

dan kesejahteraan sosial.



Kelompok IV 17

d) Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam

menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh

: aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan

transfer teknologi, tingkat kadarluasa teknologi.

Analisis PEST (Ward dan Peppard, 2002, p71)

Politik

• Pajak /Tarif

• Perundang- undangan

• Tekanan atau adaya Lobby group tertentu

• Situasi politik dan

keamanan

Sosial

• Tren gaya hidup

• Demografi

• Tingkah laku konsumen

• Tingkat pendidikan

• Angka kelahiran dan kematian

• Tingkat penghasilan

• Pengelompokan umur

Ekonomis

• Situasi ekonomi dalam

negeri

• Bunga pinjaman

• Tingkat inflasi

• Upah regional

• Nilai tukar mata uang

Teknologi

• Industri yang menggunakan R&D

• Penemuan teknologi baru

• Teknologi informasi

• Hak paten teknologi

• Transfer teknologi

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan

gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan

jaman, banyak perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik

untuk membeli minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak

yang telah diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di

Indonesia antra lain:

Petronas

Shell



Kelompok IV 18

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Metode Penelitian

Metode penelitian yang kami gunakan dalam makalah ini antara lain:

1. Studi Literatur

Studi literatur dilakukan dengan menggunakan sumber – sumber

seperti artikel, buku, dan jurnal. Studi literatur ini berguna untuk

mengetahui landasan teori untuk dijadikan acuan dalam penulisan

makalah ini.

2. Metode Pengumpulan Data

Teknik yang dilakukan untuk mendapatkan data antara lain :

a. Metode Observasi

Pada metode ini, dilakukan observasi terhadap PT.

Pertamina untuk mengetahui bagaimana proses bisnis yang

sedang berjalan.

b. Metode Wawancara

Pada metode wawancara ini, penulis melakukan wawancara

terhadap pihak – pihak yang terlibat untuk memperoleh

informasi strategis mengenai perusahaan.



Kelompok IV 19

3. Metode Analisis

Analisa yang dbahas dalam makalah ini adalah :

a. Aspek Pasar

b. Aspek Hukum

c. Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya

d. Strategi-strategi PT. Pertamina

e. Marketing Mix

f. Aspek Teknologi

g. Aspek Sumber Daya Manusia

h. Aspek Keuangan

3.2 Aspek Pasar

Analisis SWOT PT. Pertamina Tbk:

1. Kekuatan (Strength)

a. Kualitas bahan baku

b. Menguasai pangsa pasar

c. Kredibilitas perusahaan

d. Budaya perusahaan

e. Nilai Capital yang besar



Kelompok IV 20

2. Kelemahan (Weakness)

a. Harga yang cukup mahal

b. Kalahnya pangsa pasar Minyak dan Gas

c. Modal yang cukup besar untuk mengadakan event.

d. Lambatnya pertumbuhan minyak dan gas.

3. Kesempatam (Opportunity)

a. Masuknya chevron sebagai mitra bisnis.

b. Munculnya produk baru dari sektor minyak

4. Ancaman (Threats)

a. Regulasi dan amesti internasional mengenai faktor

lingkungan.

b. Kompetitor dari minyak sejenis chevron.

c. Bertambahnya kompetitor minyak dan gas shell.

d. Tingginya pajak ekspor internasional

3.3 Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya

Salah satu tujuan utama perusahaan ini adalah menjadi

perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Karena

itulah PT. Pertamina Tbk. menganggap sangat serius kinerja

sosial perusahaan ini:



Kelompok IV 21

a. PT. Pertamina Tbk. mendukung kerangka regulasi eksport

minyak yang menyeluruh dan memperhatikan tujuan

kesehatan masyarakat, ketenagakerjaan, pendapatan negara

dan prediktabilitas industri.

b. PT. Pertamina Tbk. mendukung pelaksanaan dan

pemberlakuan tegas ketentuan yang mengatur usia

minimum pembelian produk tembakau. PT. Pertamina Tbk.

juga bekerja sama erat bersama pengecer dan mitra lain

untuk menerapkan program peduli lingkungan.

c. PT. Pertamina Tbk. bekerja sama dengan pembuat

kebijakan, lembaga penegak hukum, dan pihak pengecer

untuk memerangi perdagangan minyak nasional dan

selundupan.

d. PT. Pertamina Tbk. telah menerapkan kebijakan dan

program untuk secara konsisten mengurangi dampak

lingkungan, dengan mengurangi penggunaan sumber daya

alam, mengurangi emisi gas rumah kaca, serta mengurangi

produksi limbah.

e. PT. Pertamina Tbk. berkontribusi untuk meningkatkan

kehidupan masyarakat lokal melalui kegiatan sosial yang

berkelanjutan, kegiatan suka rela dan dukungan terhadap

berbagai lembaga nirlaba.



Kelompok IV 22

3.4 Strategi-strategi PT. Pertamina Tbk:

a. Market Driven Strategy

b. Blue Ocean Strategy

c. Memberi “Customer Value”

d. Diversifikasi Produk

3.5 Marketing Mix

a. Produk

b. Harga (price)

c. Segmentasi Pasar

3.6 Aspek Teknis dan Teknologi

a. Produksi minyak dan gas

b. Pemilihan teknologi

3.7 Aspek SDM

Kesuksesan PT. Pertamina Tbk. merupakan hasil kerja

keras karyawan yang bekerja dengan seluruh potensi yang

mereka miliki. Di masa mendatang, kesuksesan PT. Pertamina

Tbk akan ditentukan oleh kemampuan merekrut, melatih dan

mengembangkan karyawan-karyawan terbaik. Hari ini maupun

esok, karyawan i akan terus menjadi aset yang paling berharga.



Kelompok IV 23

BAB IV

PEMBAHASAN

4.1 Analisis Visi-Misi Pertamina

Berikut ini merupakan visi dan misi PT. Pertamina (Persero)

Tbk. dan perusahaan saingannya, beserta dengan sembilan komponen misi

yang terkandung di dalam misi-misi PT Pertamina (Persero) Tbk. dan

perusahaan saingannya.

a. PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Visi:

Menjadi Pemasar LPG & Produk Turunannya Kelas

Dunia Misi:

1. Menjalankan usaha LPG & produk turunannya yang meliputi

penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang

terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.

2. Mempertahankan posisi sebagai market leader bisnis LPG &

produk turunannya dalam negeri.

3. Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder.

b. Petronas

Visi:

To be a Leading Oil and Gas Multinational of Choice

Misi:

1. We are a business entity

2. Petroleum is our core business

3. Our primary responsibility is to develop and add value to this

national resource

4. Our objective is to contribute to the well-being of the people

and the nation



Kelompok IV 24

Tabel 4.1 Sembilan Komponen Misi PT. Pertamina (Persero) Tbk.

No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi

1 Pelanggan Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder

2 Barang/Jasa LPG & Produk turunannya 3 Pasar Berorientasi pada pasar dalam negeri 4 Teknologi - 5 Komitmen dalam bertahan, Menjalankan usaha LPG & produk

bertumbuh, dan keuntungan? turunannya yang meliputi penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.

6 Filosofi - 7 Karyawan Memberikan layanan dan benefit terbaik

kepada stakeholder 8 Public Image Sebagai market leader bisnis LPG & produk

turunannya dalam negeri 9 Self Concept Sebagai market leader bisnis LPG & produk

turunannya dalam negeri

Tabel 4.2 Sembilan Komponen Misi Petronas

No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam

Misi 1 Pelanggan People and the nation 2 Barang/Jasa Petroleum 3 Pasar Pasar dalam bidang petroleum 4 Teknologi - 5 Komitmen dalam bertahan, Our primary responsibility is to develop and

bertumbuh, dan keuntungan? add value to this national resource 6 Filosofi To contribute to the well-being of the people

and the nation 7 Karyawan - 8 Public Image We are business entity 9 Self Concept We are business entity

4.2 Internal Factors Analysis (IFE)

Berikut ini merupakan peta kekuatan (strength) dan kelemahan

(weakness) yang telah didalami dan ditelaah dengan metode observasi.



Kelompok IV 25

Tabel 4.3 Keunggulan dan Kelemahan PT.Pertamina Tbk.

No. Keunggulan (Strength)

1 Merk pertamina sudah kuat

2 Merupakan pelopor usaha LPG

3 Salesman perusahaan dapat diandalkan karena telah teruji selama

5 tahun.

4 Kualitas pelayanan kepada pelanggan memuaskan

5 Dikelola secara profesional

6 Menghindari benturan kepentingan antar departemen

7 Tidak mentoleransi suap

8 Menjunjung tinggi kepercayaan antar karyawan dan pimpinan

9 Memiliki integritas yang tinggi

10 Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik

11 Kinerja keuangan yang baik

12 Kualitas produk yang lebih baik daripada produk substitusi

13 Integrasi vertikal yang baik dengan pemasok sumber bahan baku

gas elpiji

14 Pemasaran perusahaan cukup optimal

15 Pertumbuhan penjualan yang meningkat

16 Mengembangkan fokus bisnis dari hanya perusahan minyak dan

gas bumi menjadi perusahaan energi.

No. Kelemahan (Weakness)

1 Ketergantungan pasokan pada satu pemasok

2 Pada saat perusahaan mulai berkembang, mengalami kekurangan

modal kerja

3 Hasil produksi mengakibatkan limbah yang sangat merugikan bagi

masyarakat sekitar

4 Masih minimnya alat-alat produksi sehingga hasil bahan mentah

masih harus diolah di luar negeri

5 Masih banyak SDM yang belum terampil sehingga harus dilatih

agar bisa mengolah sendiri

6 Ketergantungan terhadap sumber bahan baku gas Elpiji

7 Jaringan distribusi nasional yang kurang optimal

8 Kapasitas tangki timbun gas Elpiji Nasional

9 Kapasitas produksi dan gangguan teknis di kilang pengolahan

Elpiji

10 Kapabilitas manajemen dalam menentukan harga gas Elpiji

11 Fasilitas distribusi (kapal tongkang) yang sudah berusia tua

sehingga membutuhkan modal yang besar untuk pembaharuan

12 Pengalaman yang dimiliki Pertamina dalam mengelola suatu blok

minyak masih kurang

13 Manajemen pengelolaan lapangan yang dimiliki Pertamina masih

lemah

14 Keterbatasan sumber daya bahan baku

Berikut merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor internal:



Kelompok IV 26

Tabel 4.4 Teknis Pembobotan Faktor Internal PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Total Weight Factors A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A1 A2 A3 A4 Row Calculated

A 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 19 0.0436782 B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 10 0.0229885

C 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 18 0.0413793

D 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 23 0.0528736 E 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 18 0.0413793

F 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 12 0.0275862

G 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 12 0.0275862

H 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 21 0.0482759

I 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 25 0.0574713

J 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 19 0.0436782

K 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 5 0.0114943

L 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 26 0.0597701

M 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 12 0.0275862

N 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 21 0.0482759

O 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 6 0.0137931

P 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 10 0.0229885

Q 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 11 0.0252874

R 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.0068966

S 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 10 0.0229885

T 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 16 0.0367816

U 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 20 0.045977

V 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 5 0.0114943

W 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 16 0.0367816

X 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 13 0.0298851



Kelompok IV 27

Melalui pembobotan teknis yang telah dilakukan, didapatkan hasil akhir bobot

beserta rating masing-masing bobot sebagai berikut:

Tabel 4.5 Bobot dan Rating INISIAL BOBOT RATING TOTAL SCORE

A 0.04368 4 0.17471 B 0.02299 4 0.09195 C 0.04138 3 0.12414 D 0.05287 3 0.15862 E 0.04138 2 0.08276 F 0.02759 3 0.08276 G 0.02759 2 0.05517 H 0.04828 2 0.09655 I 0.05747 3 0.17241 J 0.04368 2 0.08736 K 0.01149 3 0.03448 L 0.05977 1 0.05977 M 0.02759 2 0.05517 N 0.04828 2 0.09655 O 0.01379 2 0.02759 P 0.02299 3 0.06897 Q 0.02529 2 0.05057 R 0.00690 3 0.02069 S 0.02299 2 0.04598 T 0.03678 3 0.11034 U 0.04598 2 0.09195 V 0.01149 3 0.03448 W 0.03678 2 0.07356 X 0.02989 3 0.08966 Y 0.03448 3 0.10345 Z 0.05747 3 0.17241

A1 0.01839 3 0.05517 A2 0.01379 2 0.02759 A3 0.05747 3 0.17241 A4 0.01149 3 0.03448

Total 1 2.55172

Dapat diketahui nilai penilaian terhadap IFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk.

adalah 2,55172, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan internal PT. Pertamina

(Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang.



Kelompok IV 28

4.3 External Factors Analysis (IFE)

Berikut ini merupakan peluang dan ancaman yang telah didalami dan ditelaah dengan metode observasi.

Tabel 4.6 Peluang dan Ancaman PT. Pertamina (Persero) Tbk.

No. Peluang (Opportunities)

1 Pertumbuhan ekonomi Indonesia 2 Pertumbuhan kendaraan bermotor 3 Pertumbuhan industri Indonesia 4 Peluang untuk menaikkan strata keagenan menjadi Agen LPG Pertamina. 5 Peluang untuk menjadi Agen LPG Pertamina kemasan 3 kg 6 Besarnya pasar untuk produk minyak pada dunia internasional 7 Potensi penghapusan subsidi BBM bagi Industri 8 Undang-undang pemerintah yang melindungi 9 Jaringan ratusan outlet pelanggan dapat dieksplorasi untuk menjual produk

selain LPG Pertamina. 10 Adanya prioritas kucuran Kredit Modal Kerja dari Perbankan Indonesia. 11 Tingginya loyalitas dan kepercayaan masyarakat 12 Masih tingginya tingkat ketergantungan masyarakat pada produk pertamina 13 Untuk ke depannya, perusahaan kompetitor tidak diberi subsidi oleh pemerintah

sehingga harga produk lebih mahal 14 Munculnya varian bahan bakar 15 Adanya modernisasi kilang minyak oleh pemerintah

No. Ancaman (Threats)

1 Kenaikan harga minyak mentah dunia 2 Munculnya bubble pada ekonomi Indonesia 3 Adanya persaingan tidak sehat pada dunia industri 4 Naiknya inflasi di Indonesia 5 Potensi politik yang tidak stabil di negara penghasil minyak 6 Munculnya peraturan pembatasan penggunaan BBM 7 Munculnya potensi politik yang kurang stabil di Indonesia terutama saat

menjelang pemilu 8 Penurunan cadangan minyak mentah Indonesia 9 Banjir dan bencana alam lainnya

10 Timbulnya budaya "Go Green" 11 Adanya pihak luar yang campur tangan dalam lifting minyak 12 Adanya perusahaan minyak asing 13 Munculnya bahan bakar alternatif 14 Perusahaan asing memiliki teknologi yang lebih canggih 15 Persaingan dalam pemasaran dengan perusahaan asing untuk menjaring

konsumen sebanyak-banyaknya.



Kelompok IV 29

Berikut ini merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor

Eksternal, Sehingga didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing

bobot adalah sebagai berikut:

Tabel 4.7 Bobot dan Rating Faktor Eksternal

Inisial Weight Rating Weight Rating

A 0.044289 2 0.0885781 B 0.039627 4 0.1585082 C 0.04662 4 0.1864802 D 0.041958 2 0.0839161 E 0.041958 3 0.1258741 F 0.048951 1 0.048951 G 0.02331 3 0.0699301 H 0.0629371 2 0.1258741 I 0.030303 2 0.0606061 J 0.011655 3 0.034965 K 0.039627 2 0.0792541 L 0.0582751 2 0.1165501 M 0.027972 3 0.0839161 N 0.0606061 1 0.0606061 O 0.0536131 2 0.1072261 P 0.011655 1 0.011655 Q 0.02331 4 0.0932401 R 0.044289 3 0.1328671 S 0.030303 4 0.1212121 T 0.018648 2 0.037296 U 0.02331 2 0.04662 V 0.039627 2 0.0792541 W 0.02331 1 0.02331 X 0.011655 2 0.02331 Y 0.032634 1 0.032634 Z 0.013986 2 0.027972 A1 0.044289 3 0.1328671 B1 0.016317 4 0.0652681 C1 0.013986 2 0.027972 D1 0.020979 3 0.0629371

Total 1 2.3496503

Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adalah

2,3496503, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan eksternal PT. Pertamina




Kelompok IV 30

4.4 Competitive Profiling Matrix (CPM)

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas

terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak

perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak

bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak yang telah diproduksi. Beberapa

pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia antra lain:

Petronas Shell

Dengan persaingan yang cukup ketat ini, diperlukan sebuah studi dalam

rangka mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dibandingkan dengan para

kompetitornya. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah metode yang digunakan

untuk menganalisis masalah yang telah dijabarkan di atas. Metode ini prinsipnya

hampir sama dengan metode pembobotan untuk strength, weakness, opportunity

dan threat hanya sedikit berbeda karena harus dibandingkan dengan perusahaan

pesaingnya.

Sebelum dilakukan perbandingan, terlebih dahulu dilakukan pembobotan

terhadap faktor-faktor yang akan diperhitungkan, faktor-faktor tersebut antara lain:

1. Teknologi

2. Manajemen

3. Kesetiaan Pelanggan

4. Kualitas Pelayanan

5. Kualitas Produk

6. Harga Produk

7. Penguasaan Pasar

8. Penyebaran SPBU

Setelah dilakukan pembobotan terhadap factor-faktor yang akan diperhitungkan

dalam melakukan analisis CPM, selanjutanya adalah proses membandingkan skor

CPM.



Kelompok IV 31

Tabel 2.8 Perbandingan Skor CPM

Faktor Bobot Pertamina Petronas Shell

Rating

Skor Rating

Skor Rating

Skor

Teknologi 0.04 1 0.04 4 0.14 3 0.11

Manajemen 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14

Kesetiaan Pelanggan 0.11 4 0.43 1 0.11 1 0.11

Kualitas Pelayanan 0.21 2 0.43 3 0.64 3 0.64

Kualitas Produk 0.14 2 0.29 3 0.43 2 0.29

Harga Produk 0.25 2 0.50 1 0.25 1 0.25

Penguasaan Pasar 0.14 4 0.57 1 0.14 1 0.14

Penyebaran SPBU 0.04 4 0.14 1 0.04 1 0.04

TOTAL 1.00 2.54 1.96 1.71

Berdasarkan perbadingan skor CPM di atas, PT. Pertamina (Persero) Tbk.

memiliki total skor tertinggi di antara pesaing-pesaingnya. Dengan demikian dapat

ditarik kesimpulan bahwa PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada dalam posisi teratas

dalam persaingan bisnis di sektor perminyakan.

4.5 Matriks SWOT

Dalam melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan

Threatments) harus dilakukan dalam beberapa tahap, antara lain:

1. Cari dan urutkan key indicator untuk setiap Strength, Weakness, Opportunities,

dan Threats.

2. Membuat matriks SWOT.

3. Meletakan setiap key indicator Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats

pada kotak yang sudah tersedia.

4. Melakukan analisis dari Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats yang

ada.

Ada empat strategi yang akan dianalisis dari keempat faktor baik eksternal

maupun internal di atas, yaitu[1]:



Kelompok IV 32

a. Strategi SO, adalah strategi yang memaksimalkan kekuatan yang dimiliki

untuk meningkatkan kemungkinan mengambil peluang yang ada.

b. Strategi WO, adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi

kelemahan dengan berusaha mengambil peluang yang ada.

c. Strategi ST, merupakan strategi yang memaksimalkan kekuatan

untuk menghindari ancaman yang mungkin terjadi.

d. Strategi WT, adalah strategi dimana perusahaan berupaya

memperkecil kelemahan serta menghindari ancaman.

e. Berikut ini merupakan matriks analisis SWOT dari PT. Pertamina (Persero)

Tbk.

Tabel 4.9 Matriks SWOT PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Strength (S) Weakness (W)

1. Penjualan produk relatif mudah 1. Ketergantungan pasokan pada karena merek pertamina sangat satu pemasok.

kuat dan menguasai pangsa 2. Pada saat perusahaan mulai

pasar LPG. berkembang, mengalami

2. Merupakan pelopor usaha LPG. kekurangan modal kerja.

3. Salesman perusahaan dapat 3. Hasil produksi diandalkan karena telah teruji mengakibatkan limbah yang selama 5 tahun. sangat merugikan bagi

4. Kualitas pelayanan kepada masyarakat sekitar.

pelanggan memuaskan. 4. Masih minimnya alat-alat

5. Dikelola secara profesional. produksi sehingga hasil bahan

6. Menghindari benturan mentah masih harus diolah di kepentingan antar departemen. luar negeri.

7. tidak mentoleransi suap. 5. Masih banyak SDM yang

8. Menjunjung tinggi kepercayaan belum terampil sehingga antar karyawan dan pimpinan. harus dilatih agar bisa

9. Memiliki integritas yang tinggi. mengolah sendiri.

10. Berpedoman pada asas-asas tata 6. Ketergantungan terhadap kelola korporasi yang baik. sumber bahan baku gas Elpiji.

11. Kinerja keuangan yang baik. 7. Jaringan distribusi nasional

12. Kualitas produk yang lebih baik yang kurang optimal.

daripada produk substitusi. 8. Kapasitas tangki timbun gas

13. Integrasi vertikal yang baik Elpiji Nasional.

dengan pemasok sumber bahan 9. Kapasitas produksi dan baku gas elpiji. gangguan teknis di kilang

14. Pemasaran perusahaan cukup pengolahan Elpiji.

optimal. 10. Kapabilitas manajemen dalam

15. Pertumbuhan penjualan yang menentukan harga gas Elpiji. meningkat. 11. Fasilitas distribusi (kapal

16. Mengembangkan fokus bisnis tongkang) yang sudah berusia



Kelompok IV 33

dari hanya perusahan minyak tua sehingga membutuhkan

dan gas bumi menjadi modal yang besar untuk perusahaan energi. pembaharuan.

12. Pengalaman yang dimiliki

Pertamina dalam mengelola 4.6 Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Dalam menerapkan BCG, diperlukan adanya data mengenai penjualan PT.

Pertamina (Persero) Tbk. pertahunnya, berikut ini adalah gambar

yang menerangkan mengenai konsumsi produk PT. Pertamina (Persero) Tbk.

dari tahun 2009-2012.

Gambar 4.1 Konsumsi premium, minyak tanah, dan solar tahun 2010 [2]

Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk.,

digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya

meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT.

Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3].



Kelompok IV 34

Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini

diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang

memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT.

Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa Untuk

menghitung sumbu X yang merupakan tingkat pertumbuhan pasar, Data yang

digunakan untuk menghitung pertumbuhan pasar adalah premium pada tahun 2011

dan 2012. Sehingga matriks BCG yang dihitung merupakan perhitungan

pertumbuhan konsumsi premium dari tahun 2011 ke 2012.

Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk.,

digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya

meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT.

Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3].

Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini

diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang

memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT.

Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa

market share pertamina untuk bahan bakar bersubsidi adalah 100%. Namun

dikarenakan ada kompetitor lain yang bergerak di penjualan minyak non subsidi,

maka data market share yang digunakan adalah 71.19%. Data ini dianggap relevan

untuk menggambarkan posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. bsaat ini di para

pesaingnya.

Berdasarkan perhitungan dan data-data yang ada, maka dapat disimpulkan

sumbu X terletak di 3,55% dan sumbu Y terletak di 71.19%. Berikut adalah posisi

pertamina pada matriks BCG:



Kelompok IV 35

Gambar 4.2 Matriks BCG PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Berdasarkan letak matriks BCG di atas, dapat dilihat bahwa PT. Pertamina

(Persero) Tbk. terletak pada kuadran stars dimana memiliki pertumbuhan positif dan

memiliki pangsa pasar yang luas serta PT. Pertamina (Persero) Tbk. dianggap sudah

melakukan aktivitas usaha dengan baik serta memiliki peluang yang yang terbuka lebar

dan sangat bagus di depan. Adapun strategi alternatif yang bisa dipilih pasa posisi ini

adalah integrated strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk.

bisa mengakuisisi supplier atau distributor. Strategi alternatif yang kedua adalah

intensive strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk. disarankan untuk

mengembangkan produknya agak lebih baik lagi. Strategi alternatif yang ketiga adalah

dengan melakukan joint ventures dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak di

bidang perminyakan untuk membuat sebuah anak perusahaan baru yang bisa dijadikan

ujung tombak baru dalam rangka meningkatkan market share dan market growth.



Kelompok IV 36

4.7 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Analisis QSPM yang dilakukan terhadap PT. Pertamina (Persero) Tbk. ini didasarkan pada key external factors dan key internal factors yang sebelumnya telah

dijabarkan pada analisis SWOT. Kemudian key internal factors dan key external factors

ini dikelompokan sesuai rumpun yang ada pada analisis QSPM yaitu:

Key external factors: Economy

Political/Legal/Governmental

Social/Cultural/Demographic/Environmental

Technological

Competitive

Key internal factors: Management

Marketing

Finance/Accounting

Production/Operations

Research and Development

Computer Information Systems

Berikut merupakan daftar pengelompokan key internal factors dan key external

factors dari analisis SWOT yang akan digunakan pada perhitungan QSPM:

Key external factors: Economy: O1, O6, O7, T15

Political/Legal/Governmental: O8, O10, O14, T3, T4, T5

Social/Cultural/Demographic/Environmental: O1, O2, O3, O4, O9, O11, O12, T1, T8, T9, T10

Technological: O15, T14

Competitive: O13, T2, T6, T7, T11, T12, T13

Key internal factors:

Management: S5, S6, S7, S8, S9, S10, S13, W1, W5, W10, W11, W13

Marketing: S1, S3, S4, S14, W7

Finance/Accounting: S11, S15, W2

Production/Operations: S12, W3, W4, W6, W8, W9, W11, W14

Research and Development: S2, S16

Computer Information Systems: tidak ditemukan



Kelompok IV 37

Setelah dilakukan pengelompokan terhadap key internal factors dan key

external factors seperti diatas, kemudian dilakukan analisis dengan menggunakan

metode QSPM yang menilai tiga strategi alternatif yang akan digunakan. Ketiga

strategi alternative tersebut didapakan dari hasil analisis pada matriks BCG. Berikut

ini merupakan hasil matriks QSPM dari tiga strategi tersebut.

Tabel 4.10 Matriks QSPM Tiga Strategi Alternatif Pada PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Integrated Intensive

Key Factors Weight Strategy Strategy Joint Ventures

AS TAS AS TAS AS TAS

External Factors

Economy 0.137529 4 0.550117 4 0.5501166 2 0.2750583

Political/Legal/Governmental 0.228438 4 0.913753 4 0.9137529 3 0.6853147

Social/Cultural/Demographic/Environmental 0.377622 4 1.51049 4 1.5104895 2 0.7552448

Technological 0.067599 1 0.067599 2 0.1351981 4 0.2703963

Competitive 0.188811 2 0.377622 2 0.3776224 4 0.7552448

Total 1 3.41958 3.4871795 2.7412587

Internal Factors

Management 0.49197 3 1.47591 4 1.96788 3 1.47591

Marketing 0.22299 4 0.89196 4 0.89196 4 0.89196

Finance/Accounting 0.03218 3 0.09654 4 0.12872 3 0.09654

Production/Operations 0.20689 4 0.82756 4 0.82756 4 0.82756

Research and Development 0.04598 1 0.04598 1 0.04598 4 0.18392

Computer Information Systems 0 1 0 2 0 4 0

Total 1 3.33795 3.86210 3.47589

Dari matriks QSPM diatas, dapat dilihat bahwa yang memiliki skor akhir

tertinggi adalah strategi alternatif kedua yaitu intensive strategy. Oleh karena itu,

strategi ini yang kemudian bisa dipakai oleh PT. Pertamina (Persero) Tbk. Pada

strategi ini (intensive strategy) yang utama harus dilakukan adalam mengimprove

pruduk dan service dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. berikut ini merupakan

beberapa langkah yang bisa dilakukan PT. Pertamina (Persero) Tbk.



Kelompok IV 38

Tabel 4.11 Pilihan action pada Strategi Intesif PT. Pertamina (Persero) Tbk.

No. Strategi Intensif

1 Pertamina mempercepat riset dalam hal pembuatan bahan bakar baru, terutama

pengganti bahan bakar fosil

2 Peningkatan kualitas produk seperti meningkatkan kualitas produk jenis

premium (meningkatkan angka oktan) karena kedepannya premium akan

tidak disubsidi lagi oleh pemerintah.

3 Peningkatan kualitas pelayanan di SPBU 4 Peningkatan kualitas pelayanan di tingkat agen LPG 5 Peningkatan varian produl LPG, misalnya LPG 5 kg

Analisis Perusahaan Pesaing.

Tentang PT. Adi Surya Sempurna

Adi Surya Sempurna adalah Distributor Resmi Pelumas Shell di Indonesia. Yang

berlokasi di Jalan Rungkut Industri III / 26 Surabaya dan berdiri sejak 1983. Adi

Surya Sempurna melayani kebutuhan perusahaan perkapalan, industri, dan

transportasi khususnya di wilayah Jawa Timur. Secara terus menerus, Adi Surya

Sempurna memajukan pelayanan kepada Pelanggan, dan selalu menempatkan diri

sebagai salah satu perusahaan yang dicari untuk partner bisnis.

VISI

Mengikuti pertumbuhan bisnis Shell di Indonesia dengan menjadi sumber terbaik

bagi pelanggan untuk mendapatkan produk Shell.



Kelompok IV 39

MISI

Menjadi parter bisnis yang dapat di andalkan baik bagi Shell dan Pelanggan.

Memberikan pelayanan terbaikdan membina hubungan kerjasama jangka

panjang.

Mempertahankan dan terus mengembangkan market share demi kelangsungan

tingkat pelayanan terbaik.

Mengembangkan sikap profesionalisme dalam perusahaan dan membangun

reputasi sebagai sumber terbaik untuk mendapatkan produk Shell di Indonesia.

Bersikap dinamis dan inovatif untuk kepuasan pelanggan.

TUJUAN

1. Memenuhi target penjualan total 2.5 Juta KL pada 2013 untuk semua

channel.

2. Pertumbuhan pelanggan baru tiap bulannya hingga 20% dari total

pelanggan.

3. Katersediaan stok barang selalu ready dengan stok minimal 20% dari kuota

yang telah di tentukan tiap jenisnya dengan sistem pemantauan tiap hari.

4. Memangkas birokrasi hingga 20% lebih efisien di akhir 2013 dengan

penggunaan Open ERP.

5. Selling skill dan Technical skill untuk para Distributor Sales Representative

meningkat minimal 20% tiap kuartal ditunjukan dengan hasil tes Selling

Skill dan Technical Skill tiap kuartal.

LAYANAN KONSUMEN

Dedicated Team

Sales dan Technical Team yang berdikasi tinggi

Makna bagi Pelanggan : Kemudahan Support After Sales Service terjamin.



Kelompok IV 40

24 Hours Support Line

SMS : 0857 3310 2222

Hotline : 031 7091 2222

Makna bagi Pelanggan : Support disaat pelanggan membutuhkan.

Website

Company website personalized email addresses.

Follow this link : www.adisuryasempurna.com

Makna bagi Pelanggan : Akses informasi online 24 jam dengan menghubungi staf

yang tepat.

Ready Stock

Makna bagi Pelanggan : Ketersediaan produk lebih terjamin.

Delivery Fleet

Penambahan 2 unit truk pada tahun 2009.

Makna bagi Pelanggan : Tambahan jadwal pengiriman dan menjadi lebih tepat

waktu.

PELAYANAN TEKNIS

Rapid Lubricants Analyze

(RLA)

Lube Match

Lube Advisor

Lube Charting

Video Check

Urgent Delivery Services

Technical Support from Shell

Indonesia

Lube Coach

http://www.adisuryasempurna.com/



Kelompok IV 41

ANALISA SWOT

Strength

Faktor strategis Nilai Bobot Rating Skor

Ketersediaan untuk semua jenis produk 4 0.17 4 0.67

Modal kuat, mampu support Terms Of Payment yang panjang 3 0.13 2 0.25

Website dengan rating prioritas dalam sistem pencarian Google 3 0.13 3 0.38

Harga sangat kompetitif 3 0.13 4 0.50

After Sales Service 4 0.17 4 0.67

Distributor Sales Representative yang kreatif dan handal 4 0.17 4 0.67

Channel Marine Support 3 0.13 2 0.25

TOTAL 24 1.00 23 3.4

Weakness


Turn Over karyawan tinggi 4 0.17 -3 -0.50

Birokrasi internal yang rumit / SOP belum semuanya ada dan

belum jelas

3 0.13 -3 -0.38

Perbedaan harga yang signifikan di antara 3 channel yaitu

Direct Key Account, Indirect, Marine Direct Key Account, dan

Marine Indirect.

4 0.17 -4 -0.67

Tidak tersedia mobil pickup untuk Delivery Urgent 2 0.08 -3 -0.25

TOTAL 13 0.5 -13 -1.8



Kelompok IV 42

Opportunity


Didukung oleh merk ternama dan terkenal di dunia 4 0.17 4 0.67

Sebagian besar OEM selalu rekomendasikan Shell dalam

sistem garansi mesinnya

4 0.17 4 0.67

Ada sistem promo dari Shell Indonesia untuk produk yang

slow moving

2 0.08 2 0.17

Margin besar seiring dengan kualitas layanan 3 0.13 3 0.38

TOTAL 13 0.54 13 1.9

Threats


OEM juga rekomendasikan merk lain 4 0.17 -2 -0.33

Distributor merk lain berikan harga dan kualitas layanan yang

juga kompetitif

4 0.17 -3 -0.50

Distributor resmi Shell yang lain berikan harga yang lebih

murah

3 0.13 -4 -0.50

Pelanggaran wilayah oleh Distributor resmi Shell yang lain 4 0.17 -4 -0.67

TOTAL 15 0.63 -13 -2.0

Dari tabel tersebut diatas maka dapat di ambil kesimpulan sbb :

1. Skor total Kekuatan : 3.4

2. Skor total Kelemahan : -1.8

3. Skor total Peluang : 1.9

4. Skor total Ancaman : -2



Kelompok IV 43

Berdasarkan skor diatas maka dapat ditentukan grafik SWOT sbb :

Berdasarkan grafik diatas maka dapat diketahui bahwa posisi unit usaha PT. Adi

Surya Sempurna ada pada kuadran IV koordinat (1.60 ; -0.10), dan disempurnakan

lagi dengan penghitungan luas kuadrannya seperti pada tabel berikut ini :

Luasan Matrix dan Prioritas strategi

Kuadran Posisi

Matrik

Luas

Matrik

Rangking Prioritas

Strategi

I (SO) 3.40 ; 1.90 6.46 2 Growth

II (WO) 1.80 ; 1.90 3.42 4 Stabilitas

III (WT) 1.80 ; 2.00 3.6 3 Penciutan

IV (ST) 3.40 ; 2.00 6.8 1 Kombinasi

Maka dapat disimpulkan bahwa PT. Adi Surya Sempurna dapat membuat

keunggulan dengan cara fokus pada strategi melawan pesaing yang ada.

http://yanu-ismadi.mhs.narotama.ac.id/files/2013/04/Grafik-SWOT-Adi-Surya-Sempurna-21.jpg



Kelompok IV 44

Dari matrik diatas maka PT. Adi Surya Sempurna bisa fokus dalam diversikasi

kosentrik, beberapa langkah yang bisa / telah dilakukan oleh PT. Adi Surya

Senpurna :

1. Cari kekurangan pesaing, dengan pemahanan yang detail tentang pesaing

maka akan di dapat celah dimana perusahaan bisa masuk dengan mudah.

Buat inovasi untuk mengatasi kekurangan pesaing.

2. Profesional , sikap profesional dalam layanan pengiriman, keuangan, pajak,

dan juga penanganan masalah dari pelanggan.

3. Membangun kedekatan komunikasi dengan pelanggan, melalui para tim

sales hal ini akan sangat mudah untuk dilakukan, dan tentunya perusahaan



Kelompok IV 45

haruslah memfasilitasi komunikasi anatara tim sales dan pelanggan tersebut.

Tidak bisa di pungkiri bahwa teknologi saat ini sangat penting dalam

komunikasi.

4. Membangun komunikasi yang baik dalam internal perusahaan, tidak

mungkin kedekatan perusahaan dengan pelanggan bisa dilakukan jika

komunikasi internal belum bisa dilakukan dengan baik.

5. Standarisasi, penyeragaman semua kebijakan dan aturan perusahaan, dan

terdokumentasi dengan baik.

6. Komputerisasi semua sistem admininistrasi, lamanya proses administrasi

menjadi kendala terbesar dalam perusahaan ini. Perusahaan di tuntut untuk

bisa melakukan perubahan besar dengan mengganti proses manual dengan

sistem komputer.

7. Manajemen stok dan harga. Pesaing dari pelumas merk terkenal saat ini

sudah bisa menjual dengan harga yang lumayan miring di banding produk

Shell, dengan spesifikasi dan kualitas yang setara, ketersediaan stok barang

menjadi kunci utama dalam bisnis ini.

Prioritas :

Memperkuat ketersediaan stok, supply point, dan harga yang kompetitif.

Memperbaiki layanan purna jual, diantaranya adalah, kecepatan dalam pengiriman

invoice dan faktur pajak, layanan keluhan pelanggan, dan pengetesan sampel

pelumas.

Faktor penentu keberhasilan :

1. Ketersediaan stok dan harga.

2. Kualitas layanan yang baik.



Kelompok IV 46

Output :

Outcame :

1. Volume penjualan meningkat.

2. Kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan meningkat.

3. Pelayanan semakin cepat.

http://yanu-ismadi.mhs.narotama.ac.id/files/2013/04/Untitled-1.jpg



Kelompok IV 47

Tabel. 4.12 Analisis Persaingan Shell, Total, Chevron dan Pertamina

Kategori Shell Chevronl Total Pertamina Keterangan Action Plan

Produk 4 4 4 4 Spesifikasi produk

rata – rata sama di

tiap merk

Manajemen stok agar

Shell mampu

kompetitif dengan

merk lain dengan cara

ready stok untuk

special product.

Price 4 4 4 5 Harga pertamina

masih yang paling

murah karena satu

– satunya pelumas

lokal yang

berkompetisi

dengan merk

pelumas luar.

Dengan adanya

pabrik di Indonesia di

harapkan harga

pelumas Shell berada

sedikit diatas

Pertamina

Place 3 3 3 5 Kendala supply

point menjadi

kendala yang

umum bagi

pelumas merk luar

Menambah cabang /

gudang di luar kota

dan luar pulau.

Promotion 5 4 3 4 Hanya Shell dan

Castrol yang

gencar melakukan

promosi di media

massa dan branding

bengkel – bengkel

dan perusahaan

besar yang

menggunakan

pelumas shell dan

castrol

Tetap

mempertahankan

menjadi sponsor

utama dalam Moto

GP dan Grand Prix

Formula 1

Total 16 15 14 18

Keterangan :

1 Sangat kurang baik

2 Kurang baik

3 Cukup baik

4 Baik



Kelompok IV 48

4.8 ANALISIS INDUSTRI MINYAK DAN GAS DI INDONESIA:

Beberapa waktu lalu Lembaga Management FEUI melakukan kajian industri

perminyakan. Bahan kajian ini bisa dijadikan masukan bagi para pelaku industri

perminyakan, baik swasta maupun Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Berikut

disampaikan rangkuman hasil kajian tersebut.

4.8.1 Produksi Minyak

Di Indonesia, energi migas masih menjadi andalan utama perekonomian

Indonesia, baik sebagai penghasil devisa maupun pemasok kebutuhan energi dalam

negeri. Pembangunan prasarana dan industri yang sedang giat-giatnya dilakukan di

Indonesia, membuat pertumbuhan konsumsi energi rata-rata mencapai 7% dalam 10

tahun terakhir. Peningkatan yang sangat tinggi, melebihi rata-rata kebutuhan energi

global, mengharuskan Indonesia untuk segera menemukan cadangan migas baru,

baik di Indonesia maupun ekspansi ke luar negeri. Cadangan terbukti minyak bumi

dalam kondisi depleting, sebaliknya gas bumi cenderung meningkat. Perkembangan

produksi minyak Indonesia dari tahun ke tahun mengalami penurunan, sehingga

perlu upaya luar biasa untuk menemukan cadangan-cadangan baru dan peningkatan

produksi.

Potensi sumber daya minyak dan gas bumi Indonesia masih cukup besar

untuk dikembangkan terutama di daerah-daerah terpencil, laut dalam, sumur-sumur

tua dan kawasan Indonesia Timur yang relatif belum dieksplorasi secara intensif.

Sumber-sumber minyak dan gas bumi dengan tingkat kesulitan eksplorasi terendah

praktis kini telah habis dieksploitasi dan menyisakan tingkat kesulitan yang lebih

tinggi. Sangat jelas bahwa mengelola ladang minyak sendiri menjanjikan

keuntungan yang luar biasa signifikan. Akan tetapi untuk dapat mengetahui potensi

tersebut diperlukan teknologi yang mahal, modal yang besar, faktor waktu yang

memadai dan memerlukan efisiensi yang maksimal sumberdaya manusia terbaik.



Kelompok IV 49

Peraturan Pemerintah yang mengatur usaha minyak dan gas bumi di Hulu

dan Hilir belum dapat menjamin investasi di sektor minyak dan gas bumi akan

masuk, karena masih banyak masalah lain yang menjadi hambatan bagi

terealisasinya investasi. Masalah tersebut antara lain peraturan perpajakan dan

lingkungan hidup serta otonomi daerah yang menyulitkan bagi perusahaan minyak

asing beroperasi karena berhadapan dengan raja-raja kecil di daerah. Sementara itu,

konsumsi minyak bumi (BBM) di dalam negeri sudah melebihi kapasitas produksi.

Dalam beberapa tahun belakangan ini penyediaan BBM dalam negeri tidak dapat

seluruhnya dipenuhi oleh kilang minyak domestik, hampir 20%-30% kebutuhan

minyak bumi dalam negeri sudah harus diimpor dari luar negeri. Kebutuhan impor

minyak bumi ini diperkirakan akan terus meningkat seiring dengan pertumbuhan

jumlah penduduk yang terus meningkat dan pertumbuhan ekonomi di dalam negeri

yang diharapkan semakin membaik ditahun-tahun mendatang.

Gambar 4.5 Perkembangan Produksi Minyak Indonesia

Realisasi Perkiraan

Produksi Produksi



Kelompok IV 50

Menurut BP MIGAS penurunan jumlah produksi minyak per hari tersebut

disebabkan penurunan produksi dari lapangan existing lebih cepat dari perkiraan.

Sekitar 90 persen dari total produksi minyak Indonesia dihasilkan dari lapangan

yang usianya lebih dari 30 tahun, sehingga dibutuhkan investasi yang cukup besar

untuk menahan laju penurunan alaminya. Upaya menahan laju penurunan produksi

pada lapangan tua tersebut, yang mencapai 12 persen per tahun, gagal dilaksanakan.

Sementara upaya untuk menyangga produksi melalui produksi lapangan baru,

sangat bergantung kepada kinerja kontraktor kontrak kerja sama (KKKS). Bicara

mengenai struktur industri, dunia perminyakan memiliki keunikan dibanding

industri lainnya. Ketika industri-industri lain gencar mencanangkan perampingan,

efisiensi, dan efektivitas, dalam dunia perminyakan para international oil company

(IOC) yang sudah mendominasi pasar tersebut terpaksa melakukan merger karena

dalam industri perminyakan, modal yang terlibat luar biasa besar.

Cadangan minyak yang merupakan jantung dari bisnis perminyakan

umumnya dikategorikan dalam kelompok unproven (diyakini ada namun belum

ditemukan) dan proven (terbukti keberadaannya dan dapat dieksplorasi) dengan

derajat keyakinan tertentu. Akibat perkembangan teknologi, seringkali ladang

minyak berstatus unproven dapat mengalami kenaikan peringkat menjadi proven,

seperti, halnya terjadi pada ladang minyak Cepu. Proven resources dengan tingkat

kesulitan eksplorasi terendah praktis kini telah habis dieksploitasi dan menyisakan

tingkat kesulitan yang lebih tinggi. Oleh karenanya diperlukan teknologi yang lebih

mahal. Di sisi lain, perkembangan fluktuasi harga minyak yang terjadi beberapa

waktu belakangan memaksa para IOC untuk memiliki portofolio combined oil fields

dengan berbagai range margin yang berbeda.

Dengan demikian mereka dapat mencapai skala ekonomis yang memungkinkan

mereka tetap dapat bertahan dari gejolak di sektor industri perminyakan.



Kelompok IV 51

Dalam lima tahun terakhir, ladang-ladang minyak Indonesia terus menua.

Dengan sistim otonomi daerah yang berjalan sekarang ini, sulit bagi perusahaan

minyak asing untuk beroperasi karena berhadapan dengan raja-raja kecil di daerah.

Sementara itu, kebutuhan dalam negeri sudah melebihi kapasitas produksi.

Pemerintah dalam hal ini Pertamina memang telah memiliki refinery di Pangkalan

Brandan, Dumai, Plaju, Balongan, Cilacap, Balikpapan, serta Kasim/Papua. Akan

tetapi, beberapa kilang baru perlu dibangun dalam waktu dekat untuk mencukupi

permintaan konsumsi dalam negeri yang terus menunjukkan trend meningkat.

Gambar 4.6. Wilayah Kandungan Migas Indonesia

Sumber: Dirjen Migas, MESDM

4.8.2 Produksi Gas

Indonesia juga merupakan salah satu negara yang kaya akan gas bumi.

Sampai dengan pertengahan tahun 1970-an, gas dianggap bukan sebagai komoditi

yang menguntungkan, sehingga hanya digunakan pada kebutuhan yang terbatas.

Infrastruktur transmisi dan distribusi gas pada periode tersebut juga terbatas. Seiring

dengan kemajuan teknologi dan permintaan gas yang meningkat di pasar dunia,

maka eksploitasi gas mulai dilaksanakan dan Indonesia termasuk salah satu

eksportir gas terbesar di dunia.



Kelompok IV 52

Sumber daya minyak dan gas berlokasi di 60 basin yang terbentuk dari

endapan diseluruh Indonesia.Hanya 38 basin yang sudah dieksplorasi. Ada 15 basin

yang sudah memproduksi hidrokarbon : 3 di bagian Timur Indonesia, bernama

basin Salawati dan Bintuni di Papua, dan basin Bula di Maluku. Kedua belas basin

lainnya berlokasi di bagian barat Indonesia.Delapan basin memiliki hydrocarbon,

namun belum memproduksi.Basin yang lainnya, kebanyakan terletak di sebelah

timur Indonesia, sudah dibor namun tidak berujung pada suatu pencarian.

Beberapa pemain pasar mengekspresikan perhatian mengenai aktivitas yang

meningkat dari perusahaan eksplorasi minyak dan gas China di Indonesia. China

sudah menjadi investor kedua terbesar di sector minyak dan gas menyusul

perusahaan minyak dan gas USA. Pada April 2002, Petrochina membeli Devon

Energy sebesar $216 juta. Devon bergabung di operas.

Gambar 4.7. Cadangan Migas Indonesia per 2009

Sumber: BP Migas

The Chinese National Offshore Oil Corporation (CNOOC) membeli Repsol,

perusahaan Argentina, di Januari 2002. Repsol, yang merupakan perusahaan



Kelompok IV 53

Amerika Serikat (Maxus), sekarang mengeksplorasi sumber minyak di Kepulauan

Seribu. Peningkatan aktivitas eksplorasi berujung pada peningkatan impor dari

peralatan jasa pengeboran China. Menurut Asosiasi pengeboran Indonesia,

perusahaan China menawarkan fee jasa yang lebih rendah dibandingkan perusahaan

lokal. Sekitar 20% dari jasa pengeboran Indonesia terpaksa menutup operasinya.

Produksi minyak terus jatuh, dan produksi gas juga mulai menurun,

akibatnya minyak berhenti menjadi kontributor finansial bersih bagi negara.

Menurunnya output gas membahayakan karena melihat pengalaman penurunan

produksi minyak, dapat meninggalkan Pertamina (dan pemerintah) banyak kesulitan

untuk memenuhi komitmen kontrak pengiriman LNG di masa datang. Akhirnya

Indonesia tidak dapat berharap untuk melompat ke status negara industri melalui

bisnis minyak dan gas.

Walaupun tingkat produksi minyak Indonesia cendrung menurun, namun

dari data realisasi pemboran sumur Eksplorasi maupun sumur produksi secara

nasional menunjukan trend sebaliknya. Jumlah pemboran sumur eksplorasi maupun

penemuan cadangan menunjukan angka yang stabil, sementara jumlah pemboran

sumur produksi mengalami peningkatan yang signifikan.

Gambar 4.8. Realisasi Produksi Minyak Bumi Indonesia



Kelompok IV 54

Dari Gambar diatas, terlihat bahwa ada beberapa upaya yang serius untuk

meningkatkan produksi minyak dan cadangan minyak nasional. Hal ini akan

memicu pertumbuhan kegiatan sektor Hulu, termasuk kegiatan di bidang pemboran,

baik eksplorasi maupun pengembangan.

Gambar diatas memperlihatkan bahwa dalam upaya untuk meningkatkan

produksi minyak dan gas secara nasional, upaya pemboran baik eksplorasi untuk

menemukan cadangan baru maupun pemboran sumur pengembangan atau produksi

terlihat kecendrungan meningkat pada periode 2005-2009. Sejak resesi dunia 2008–

2009, pasar gas alam global mengalami penurunan permintaan hampir di seluruh

wilayah dunia. Hal ini adalah yang pertama kali terjadi sejak era 1960-an. Kondisi

di pasar gas alam dunia memang masih menunjukkan anomali seiring dengan

menurunnya permintaan dan ditemukannya sumber gas alam baru non konvensional

di wilayah Amerika Serikat. Harga gas alam dunia di pasar spot menunjukkan trend

penurunan, sementara harga jual berdasarkan kontrak jangka panjang (sistem yang

umum digunakan di Eropa dan Asia) cenderung mengikuti level harga minyak

dunia yang kini mencapai kisaran $80 – 90 per barrel. Sehingga terjadi disperansi

harga yang tinggi antara spot dengan kontrak jangka panjang1.

Tingkat permintaan akan gas alam yang jatuh sepanjang 2009 seiring dengan

melemahnya kondisi perekonomian dunia diduga tidak akan bisa naik ke level

sebelum krisis dalam waktu dekat. Pengalaman krisis Asia sebelumnya di akhir

dekade 90-an juga mengkonfirmasi hal ini, butuh waktu panjang untuk

pertumbuhan permintaan gas alam agar kembali ke level sebelum krisis.



Kelompok IV 55

Gambar 4.9. Realisasi Sumur Eksplorasi dan Produksi

Gambar 4.10. Perkembangan Terakhir Pasar Gas Alam

Dunia (dalam bcm atau tcf)

sumber: Robert Oushoorn, Thomas Schlaak, Otto Waterlander,

strategy+business, 2010



Kelompok IV 56

Walaupun kondisi permintaan diperkirakan masih akan lemah, pasokan

infrastruktur gas alam akan terus meningkat dalam beberapa waktu mendatang. Hal

ini disebabkan baru berjalannya berbagai proyek yang sudah diputuskan untuk

dilaksanakan sebelum resesi kemarin terjadi (saat harga minyak bumi melonjak

hingga diatas $100 per barrel). Investasi di bidang gas alam umumnya

memiliki lead time yang panjang. Sehingga sampai 2015 diperkirakan pasar

gas alam dunia masih akan mengalami oversupply. Hal ini pun akan diperkuat

dengan perkembangan teknologi pengeboran seperti lateral drilling untuk jarak jauh

dan pengetahuan geologis untuk area yang non konvensional. Dalam jangka

menengah, peluang di industri gas alam akan terbuka terutama untuk investasi

fasilitas LNG regasification yang memungkinkan produsen secara fleksibel

menyimpan dan mengubah bentuk gas alam cair untuk disesuaikan pasokan yang

akan dilempar ke pasar sesuai perkembangan harga yang terjadi.

Untuk jangka panjang, permintaan akan energi cenderung akan meningkat

dimana 90% dari peningkatan permintaan tersebut akan berasal dari kawasan negara

berkembang dengan China, India dan Timur Tengah sebagai penggerak. Untuk

China sendiri, peningkatan permintaan akan dipicu dari semakin naiknya jumlah

bangunan (baik komersial maupun residensial), industri baja dan petrokimia, serta

jumlah kendaraan bermotor. Sementara untuk India akan dipacu oleh meningkatnya

jumlah kendaraan bermotor, rumah tinggal dan industri baja. Dan Timur Tengah

dipicu dari meningkatnya jumlah kendaraan bermotor dan industri petrokimia.

Sementara permintaan dari negara maju seperti Jepang dan Amerika Serikat

diperkirakan akan tetap stagnan tanpa ada peningkatan. Untuk Eropa peningkatan

diperkirakan akan terjadi untuk kawasan Eropa Timur dan Eropa Tengah yang terus

berkembang sebagai basis manufaktur murah di kawasan tersebut. Potensi

penurunan permintaan di negara maju besar terjadi didorong dengan semakin

ketatnya aturan emisi gas buang dan efisiensi mesin kendaraan bermotor2. Khusus



Kelompok IV 57

untuk gas alam, dalam jangka panjang permintaan diperkirakan akan

meningkat secara global hingga tahun 2020. Mengingat perkembangan ekonomi dan

teknologi yang akan mendorong banyak pembangkit listrik berbasis BBM dan batu

bara untuk beralih memakai gas alam yang dipandang lebih ramah lingkungan.

Gambar 4.11. Prediksi Perkembangan Gas Alam Dunia

Sumber: Christopher Click, Andrew Clyde, and John Corrigan,

strategy+business, Issue 60/ Autumn 2010

Bauran Energi Nasional

Sumber energi fosil khususnya minyak bumi masih mendominasi pangsa

energi global, dan posisi ini diperkirakan sampai dengan tahun 2030. Sampai saat

ini, minyak bumi masih mendominasi bauran energi primer nasional (52%) pada

tahun 2006, seperti terlihat pada Gambar 8.



Kelompok IV 58

Gambar 4.12. Target Bauran Energi Nasional

(Peraturan Presiden No. 5 Tahun 2006)

Di masa mendatang, bauran energi nasional akan mengalami perubahan dan

lebih mengutamakan pada energi terbarukan. Sejalan dengan kebijakan tersebut,

industri pemboran di bidang Geothermal juga mengalami pertumbuhan yang cukup

baik. Beberapa area yang sudah dan akan dikembangkan oleh PT. Pertamina

Geothermal Energi dapat dilihat pada Gambar 9.

Gambar 4.13. Daerah Geothermal di indonesia



Kelompok IV 59

Dari potensi reserves saat ini sebesar 1520 Mwe, Pertamina menetapkan

target pertumbuhan kapasitas pembangkitan/pemanfaatan energi sebesar rata-rata

37% per tahun untuk menghasilkan 1322 MW listrik pada tahun 2015. Sekitar 79%

dari pertumbuhan tersebut diharapkan berasal dari ekspansi produksi existing area

dan pengembangan pada lahan baru. Upaya tersebut diawali dengan pembuktian

cadangan yang berpotensi untuk pengembangan 5 tahun mendatang meningkat

menjadi 2185 MWe.

Sedangkan secara nasional, sebaran energi panas bumi di Indonesia

diklasifikasikan menjadi 3 (tiga) tahap yaitu tahap pengembangan (1537,5MW),

Tahap Produksi (1052 MW) dan tahap akan ditenderkan (680 MW). Lokasi terbesar

untuk pengembangan sumber panas bumi terletak di Karaha (400 MW), Patuha (400

MW) Sarula (330 MW), dan Bedugul (175 MW). Sementara untuk tahap produksi

terbesar lokasinya adalah Salak (375 MW), Darajat (225 MW), dan Kamojang (200

MW). Selanjutnya lokasi sumber panas bumi yang akan ditenderkan adalah

Seulawah Agam (160 MW), dan Tanjung Perahu (100 MW).

Gambar 4.14. Peta Panas Bumi di Indonesia

Sumber: Kementerian ESDM



Kelompok IV 60

4.8.3 Industri Drilling

Potensi drilling juga dapat di-driver dari adanya cadangan Coal Bed

Methane (CBM), di mana pada lapisan batubara muda terdapat cadangan gas

methane yang dapat dieksplorasi dan dieksploitasi. Gambar 11 menunjukkan peta

potensi Coal Bed Methanedi Indonesia yang berjumlah kurang lebih 453,3 TCF,

dengan total Basin berjumlah 11. Rincian ke sebelas basin tersebut adalah sebagai

berikut :

a. Central Sumatra Basin, (52,50 TCF)

b. Ombilin Basin (0,50 TCF)

c. South Sumatra Basin (183,00 TCF)

d. Bengkulu Basin (3,60 TCF)

e. Jatibarang Basin (0,80 TCF)

f. Barito Basin (101,60 TCF)

g. Pasir Asem Basin (3,00 TCF)

h. Kutei Basin (80,40 TCF)

i. North Tarakan Basin (17,50 TCF)

j. Berau Basin (8,40 TCF)

k. Southwest Sulawesi Basin (2,00 TCF)



Kelompok IV 61

Gambar 4.15. Cadangan Coal Bed Methane di Indonesia

Pemahaman atas peta persaingan jasa pemboran di Indonesia, baik onshore

maupun offshore merupakan hal fundamental bagi pelaku usaha pemboran. Data

mengenai jumlah kepemilikan rig setiap drilling contractor di Indonesia dapat

dilihat pada Gambar diatas. Secara nasional, distribusi jumlah rig yang beroperasi

untuk pemboran pengembangan KKS di Indonesia pada Tahun 2010, dapat dilihat

pada Gambar 12. Dari jumlah penggunaan Rig, PT. PEP yang terbanyak, yaitu

sekitar 19 unit Rigs (pemboran pengembangan), Chevron Pasific Ind (CPI) sekitar

8-9 unit rigs dan Vico Ind. sekitar 5 unit rigs.

Di samping itu, potensi usaha offshore drilling di Indonesia diperkirakan

juga akan meningkat, mengingat tingkat keberhasilan pemboran eksplorasi di darat

semakin rendah dan sulitnya untuk menemukan cadangan migas yang besar. Untuk

wilayah Indonesia, KKS yang melakukan aktivitas pemboran offshore terbanyak

pada tahun 2010 dilakukan oleh Total E&P Indonesie di wilayah Kalimantan Timur.

Sementara tipe Rig Offshore terbanyak digunakan untuk melakukan pemboran

adalah tipe Jack Up.



Kelompok IV 62

Gambar 4.16. Peta kepemilikan Rig Nasional

Gambar 4.17. Peta Distribusi Rig Nasional



Kelompok IV 63

Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah 2,3496503, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan eksternal PT. Pertamina


4.9 Competitive Profiling Matrix (CPM)

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas

terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak

perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli

minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak yang telah

diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia

antra lain:

1. Shell

2. Sound Oil

3. Star Energy

4. Samudra Energy

5. Pacific Oil dan Gas

Dengan persaingan yang cukup ketat ini, diperlukan sebuah studi dalam

rangka mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dibandingkan dengan para

kompetitornya. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah metode yang digunakan

untuk menganalisis masalah yang telah dijabarkan di atas. Metode ini prinsipnya

hampir sama dengan metode pembobotan untuk strength, weakness, opportunity

dan threat hanya sedikit berbeda karena harus dibandingkan dengan perusahaan

pesaingnya.

Sebelum dilakukan perbandingan, terlebih dahulu dilakukan pembobotan

terhadap faktor-faktor yang akan diperhitungkan, faktor-faktor tersebut antara

lain:

a. Teknologi

b. Manajemen

c. Kesetiaan Pelanggan

d. Kualitas Pelayanan

e. Kualitas Produk

f. Harga Produk

g. Penguasaan Pasar

h. Penyebaran SPBU



Kelompok IV 64

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan hasil penelitian dari kelompok kami, maka pada bab ini kami

mencoba untuk menarik kesimpulan dan selain itu juga kelompok kami

memberikan beberapa saran sebagai bahan pertimbangan dalam penelitian ini.

5.1 kesimpulan

Beberapa kesimpulan dalam penelitian ini adalah :

1) Adanya sistem atau strategi pemasaran yang baik yang melibatkan

berbagai pihak, baik dari pihak distributor dan agen maupun dari pihak

konsumen itu sendiri. Dimana hal tersebut bertujuan dalam rangka

meningkatkan tingkat penjualan dari sektor minyak dan gas PT. Pertamina.

2) Perusahaan memakai Market Driven Strategy secara garis besar adalah

strategi yang diaplikasikan dengan cara memahami pasar, customers dan

pesaing serta pendatang baru disektor minyak dan gas.

3) PT. Pertamina melakukan diversifikasi. Diversifikasi produk adalah upaya

yang dilakukan perusahaan untuk memasarkan beberapa produk yang

sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Perusahaan

melakukan diversifikasi produk ditujukan:

Untuk membuat produk tahan lebih lama

Mengarah kepada produk siap konsumsi/digunakan

Memenuhi selera, kebutuhan dan harapan konsumen

4) Perusahaan menjual produk minyak dan gas kepada masyarakat indonesia

dengan harga yang murah sesuai regulasi pemerintah dibandingkan dengan

produsen minyak yang lainnya. Selain itu juga perusahaan memproduksi

minyak yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat.



Kelompok IV 65

5.2 Saran

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, kelompok kami memberikan

beberapa saran sebagai berikut :

1) Perusahaan harus meningkatkan strategi pemasaran untuk menghadapi

persaingan minyak dan gas baik perusahaan swasta dalam negeri maupun

luar negeri yang memungkinkan menggunakan teknologi yang lebih

canggih serta sumber daya manusia yang handal.

2) Perusahaan harus lebih meningkatkan kualitas produk minyak dan gas

karena produsen lain seperti chevron saat ini sudah mulai menguasai

pangsa pasar lokal persaingan pada minyak dan gas jenis tersebut.

3) Adanya regulasi dan peraturan internasional mengenai ekspolarisasi gas

alam maka dari itu perusahaan harus melakukan langkah-langkah kongkrit

untuk mengantisipasi peraturan internasional tentang ekspolarisasi, karena

dapat memberikan dampak yang kurang baik bagi perkembangan industri

minyak nasional.

4) Saran untuk kelompok kami, kurang updatenya info tentang perusahaan

PT. Pertamina Tbk, sehingga mungkin saja terjadi ada kesalahan dalam

melakukan penelitian tersebut.



Kelompok IV 66

REFERENSI 1. F.R. David, Strategic Management: Concepts and Cases, 11th ed., Prentice

Hall, 2007.

2. KabarGress.com, Konsumsi LPG 3 kg di Jawa Timur Terus Meningkat

(Online), January2013, (http://kabargress.com/2013/01/15/konsumsi-lpg-3-

kg-di-jawa-timur-terus-meningkat/, diakses 1 Mei 2013).

3. Newswire, PERTAMINA: Penjualan BBM Nonsubsidi Alami Peningkatan,

(Online), April2013.

4. (http://www.bisniskti.com) /index.php/2013/04/pertamina-penjualan-bbm-

nonsubsidi-alami-peningkatan/, diakses 1 Mei 2013).

5. Lembaga Management FEUI melakukan kajian industri perminyakan.

Bahan kajian ini bisa dijadikan masukan bagi para pelaku industri

perminyakan, baik swasta maupun Badan Usaha Milik Negara (BUMN).

http://kabargress.com/2013/01/15/konsumsi-lpg-3-kg-di-jawa-timur-terus-meningkat/



http://www.bisniskti.com/

kelompok (iv) -strategi bisnis pertamina

Documents