karakteristik gaya kepemimpinan...

KARAKTERISTIK GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

DALAM IMPLEMENTASI SAFETY LEADERSHIP DI DIREKTORAT

PRODUKSI PT. DIRGANTARA INDONESIA (PERSERO) TAHUN 2014

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar

Sarjana Kesehatan Masyarakat (SKM)

PEMINATAN KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA

PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

2014

Disusun oleh :

ZAKI ISMATULLAH

NIM. 1110101000081

ii

FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN

PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT

KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA

Skripsi, April-Juni 2014

Zaki Ismatullah, NIM : 1110101000081

Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional

dalam Impelementasi Safety Leadership di Direktorat Produksi

PT. Dirgantara Indonesia (Persero) Tahun 2014

xviii+125 halaman, 6 table, 3 bagan, 3 gambar, 6 lampiran

ABSTRAK

Untuk menjamin proses produksi berjalan sesuai standar dan terhindar dari

kecelakaan kerja, PT. Dirgantara Indonesia (Persero) melakukan transformasi

Sistem Manajemen Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup

(SMK3LH) di Direktorat Produksi. Transformasi SMK3LH ini menuntut fungsi

manajemen berpartisipasi aktif mewujudkan kinerja K3LH yang unggul di

Direktorat Produksi. Gaya kepemimpinan transformasional diketahui lebih efektif

mengubah perilaku dan memiliki dampak positif terhadap kinerja keselamatan.

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif yang menggunakan teori gaya

kepemimpinan transformasional menurut Bass (1998) yang terdiri dari stimulasi

intelektual, pertimbangan individual, motivasi inspirasional, dan pengaruh ideal.

Pengambilan data dilakukan melalui wawancara mendalam, telaah dokumen, dan

observasi. Penelitian dilaksanakan pada bulan April-Juni 2014 di Direktorat

Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

Hasil penelitian menunjukkan karakteristik stimulasi intelektual dan

pertimbangan individual sudah dilakukan dengan baik oleh pimpinan Direktorat

Produksi. Sedangkan karakteristik motivasi inspirasional dan pengaruh ideal

masih kurang baik dalam pelaksanaannya.

Untuk meningkatkan karakteristik stimulasi intelektual, pimpinan harus

mengaktifkan pertemuan SQCDP di seluruh Direktorat Produksi. Pimpinan juga

harus membimbing pelaksanaan K3LH secara komprehensif sesuai dengan hirarki

pengendalian bahaya dan lebih memerhatikan ketersediaan fasilitas pendukung

K3LH dalam melaksanakan karakteristik pertimbangan individual. Untuk

memberikan motivasi inspirasional, pimpinan harus menggunakan simbol-simbol

yang menarik pekerja. Sedangkan, untuk memaksimalkan gaya kepemimpinan

transformasional dalam pelaksanaan safety leadership, pimpinan juga harus

menjadi contoh bagi pekerja dalam pelaksanaan K3LH.

Daftar Bacaan : 50 (1980-2013)

iii

FACULTY OF MEDICINE AND HEALTH SCIENCES

PUBLIC HEALTH PROGRAM STUDY

OCCUPATIONAL SAFETY AND HEALTH

Undergraduate Thesis, April-Juni 2014

Zaki Ismatullah, NIM : 1110101000081

Characteristics of Transformational Leadership Style in

Implementation of Safety Leadership in the Production Directorate

Indonesian Aerospace (IAe) 2014

xiii +129 pages, 7 tables, 3 charts, 3 images, 4 attachments

Abstract

To ensure all goes according to standard production process and avoid

accidents, Indonesian Aerospace (IAe) transforms the Safety Management

System, Occupational Health and Environment (HSE) in the Directorate of

Production. This HSE System transformation requires the active participation of

management functions HSE realize superior performance in the Production

Directorate. Transformational leadership style is more effective in changing

behavior and have a positive impact on the safety performance.

This study is a qualitative research approach that uses the theory of

transformational leadership style according to Bass (1998). It has elements such as

idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and

individual consideration. Data were collected through in-depth interviews,

document review, and observation. It does on April until June 2014 in Division of

Production Indonesia Aerospace (IAe).

The results of this research show us about intellectual stimulation and

individual consideration was work as should as do by chairman of Division of

Production. But inspirational motivation and idealized influence has doesn’t work

as should as do.

To higher intellectual stimulation, the chairman have to actively meeting of

SQCDP very soon in Division of Production. The chairman also have to be role

model at implementation of HSE with comprehensively and match with hierarchs

of dangerous control and more concern to providing facilities for supporting HSE

as implementation of thinking of individual. But the chairman should be more

uses the symbols to give inspirational motivation which is can make the employee

interest with. The thing is no less important, to maximizing style of leadership by

transformational in implementation of safety leadership, the chairman has also to

be role model by the employees in health, safety, and environment.

Reading List: 50 (1980-2013)

vi

Daftar Riwayat Hidup

DATA PRIBADI

Nama : Zaki Ismatullah

Alamat : Jalan Palabuhanratu KM 31, RT 003 / RW 001,

Desa/Kecamatan Warungkiara, Sukabumi-Jawa Barat,

43362

Tempat Tanggal Lahir : Sukabumi, 26 Agustus 1990

Jenis Kelamin : Laki-laki

Telpon : 085720812354

Email : [email protected]

PENDIDIKAN

1997-2003 : SDN 02 Warungkiara - Sukabumi

2003-2006 : MTs. Yasti 1 Cisaat - Sukabumi

2006-2009 : SMAN 1 Cibadak - Sukabumi

2010- sekarang : Peminatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Program Studi

Kesehatan Masyarakat, UIN Syarif Hidayatullah-Jakarta

SEMINAR DAN PELATIHAN

2014 : Seminar K3 Nasional “Membedah Persoalan K3”. KATIGA dan

Direktorat Norma K3, Direktorat Jenderal Binwasnaker, Kemenakertrans

RI

2014 : Seminar Basic Safety Awareness & Contractor Safety Management

System. FSK3 Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta

2013 : QHSE Management System Socialization and Fire Fighting Training,

PT. IMECO Inter Sarana

2013 : Pelatihan Sistem Manajemen K3 Berbasis OHSAS, FSK3 UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta dan PT. Kajima Indonesia (Bersertifikat)

2013 : Basic Fire Fighter Training, Dinas Pemadam Kebakaran Jakarta Selatan

(Bersertifikat)

vii

2012 : Seminar Siap Siaga Hadapi Bencana, Selamatkan Banyak Jiwa, Program

Studi Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah (Bersertifikat SKP

IAKMI)

2012 : Seminar Profesi Lalai Listrik Waspadalah Kebakaran, Program Studi

Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah (Bersertifikat)

2012 : Seminar Profesi Tanggap Darurat Bencana Banjir, Program Studi

Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah (Bersertifikat)

2012 : Seminar Nasional Pengelolaan Lingkup Hidup (Air, Tanah, Udara) di

Kawasan Pertambangan Batu Bara untuk Keseimbangan Ekosistem,

Universitas Lambung Mangkurat-KalSel (Bersertifikat SKP IAKMI)

2011 : Seminar Pencemaran Air Minum : Dampak Kesehatan dan Solusinya,

Departemen Kesehatan Lingkungan FKM Universitas Indonesia dan

Unilever Indonesia (Bersertifikat)

2010 : Simposium Nasional Perspektif Islam dalam Membangun Karakter

Bangsa pada Era Millenium Kesehatan, Fakultas Kedokteran dan Ilmu

Kesehatan, UIN Syarif Hidayatullah (Bersertifikat)

PENGALAMAN ORGANISASI

2013-2014 : Ketua BEM Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan, UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta

2012 : Ketua BEM Kesehatan Masyarakat, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

2012 : Ketua Penggerak Sumber Daya Manusia Pergerakan Anggota Muda

Ikatan Ahli Kesehatan Masyarakat Indonesia Wilayah Jakarta Raya

2012 : Steering Committee Lokakarya Nasional RUU Tenaga Kesehatan,

Kerjasama BEM Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah

dan Ikatan Senat Mahasiswa Kesehatan Masyarakat Indonesia

2012 : Steering Committee 2nd

Indonesian Public Health Student Summit,

Kerjasama BEM Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah

dan Pergerakan Anggota Muda Ikatan Ahli Kesehatan Masyarakat

Indonesia

2010-2012 : Ketua Forum Alumni SMAN 1 Cibadak

viii

Kata Pengantar

Puji dan puja milik Allah semata. Memohon ampunan dan pertolongan dari

Allah jua agar terlindung dari mara bahaya, kejahatan diri sendiri dan keburukan

amal ibadah. Barangsiapa yang telah memperoleh petunjuk dari Allah, tidak

seorang pun yang dapat memberinya petunjuk. Saya bersaksi tak ada satu sembah

ampun kecuali Allah, tidak ada sekutu bagi-Nya, dan Muhammad SAW adalah

hamba dan utusan-Nya.

Pertama sekali, penulis menyampaikan rasa terimakasih kepada kedua

orangtua, Ummi Hj. A Nur`aeni, wejangan dari Beliau begitu menginspirasi dan

menjadi motivasi begitu berharga bagi penulis. Untuk Bapak, H. Ismatullah

Syarif, meskipun Beliau tanpa banyak kata untuk menyampaikan wejangan, tetapi

penulis Insya Allah sudah memahami, bahwa hanya ingin anaknya mencari jalan

perubahan hidup. Do`akan selalu supaya anakmu ini tetap berada dalam ikhtiar

mengupayakan perubahan.

Kedua, untuk Ibu Yuli Amran, MKM., selaku dosen Pembimbing I, penulis

menyampaikan terimakasih untuk semua bimbingan dan pengertian Ibu selama

ini. Selanjutnya untuk Ibu Iting Shofwati, ST,. M.KKK, selaku Pembimbing II

penulis juga ingin menyampaikan rasa terimakasih atas setiap bimbingan dan

pengertian Ibu selama ini. Penulis menyampaikan terimakasih atas setiap saran-

saran membangun selama ini.

Ketiga, penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih yang luar biasa

kepada Bapak R. Turjaman Effendy selaku Manajer K3LH PT. Dirgantara

Indonesia (Persero). Bapak Sudaryanto selaku pembimbing lapangan yang telah

mengarahkan dan membimbing kami dalam melakukan magang selama ini, Bapak

Dodi yang telah dengan ikhlas menunggu, mengantar dan membimbing kami

sehingga surat permohonan magang kami bisa diterima di PT. Dirgantara

Indonesia (Persero). Ibu Ayu terimakasih karena dengan sukarela dan sabar

membimbing kami dalam melaksanakan plan tour di Direktorat Produksi. Untuk

ix

Ibu Arini, Bapak Tedi, Bapak Edi dan Bapak Yayan terimakasih atas bantuannya

yang telah dengan sabar dan begitu telaten membantu kami untuk mempelajari

dokumen dan prosedur-prosedur K3LH PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

Terakhir, penulis ingin menyampaikan terimakasih kepada semua teman-

teman peminatan K3 Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Semoga kita dapat semakin merekatkan persaudaraan kita dan dapat bertemu

dalam kesuksesan masa depan.

Penulis memahami benar bahwa dalam proses dan substansi penulisan

laporan magang ini, masih memerlukan koreksi dan bimbingan mendalam.

Keterbatasan pengetahuan dan rasa malas menjadi keterbatasan utama bagi

penulis. Meskipun demikian, penulis meyakini keterbatasan tidak pernah berhak

untuk mematikan langkah kita untuk berkarya. Sejatinya, bukan masalah dan

keterbatasan yang terlalu berat, hanya saja bisa jadi pundak kita tidak terlalu

gagah untuk memikulnya. Maka dengan segala keterbatasan tersebut, inilah karya

terbaik yang bisa Penulis sajikan. Saran dan kritik yang membangun sangat

penulis harapkan.

Ciputat, Juli 2014

Zaki Ismatullah

NIM 1110101000081

x

Daftar Isi

Lembar Pernyataan ........................................................................................ i

Abstrak .......................................................................................................... ii

Persetujuan Pembimbing ............................................................................... iv

Pengesahan Penguji ....................................................................................... v

Daftar Riwayat Hidup ................................................................................... vi

Kata Pengantar .............................................................................................. viii

Daftar Isi ........................................................................................................ x

Daftar Tabel .................................................................................................... xiv

Daftar Bagan ................................................................................................... xv

Daftar Gambar ................................................................................................. xvi

Daftar Istilah .................................................................................................... xvii

Daftar Lampiran .............................................................................................. xviii

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................... 1

A. Latar Belakang ........................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ...................................................................... 5

C. Pertanyaan Penelitian ................................................................. 6

D. Tujuan Penelitian ........................................................................ 6

E. Manfaat Penelitian ...................................................................... 7

F. Ruang Lingkup ........................................................................... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ................................................................ 9

A. Kepemimpinan ........................................................................... 9

B. Kepemimpinan Keselamatan ...................................................... 10

xi

C. Peran Kepemimpinan dalam Keselamatan ................................. 11

D. Gaya Kepemimpinan dalam Manajemen Keselamatan dan

Kesehatan Kerja .......................................................................... 12

1. Kepemimpinan Transformasional ......................................... 13

a. Definisi .............................................................................. 13

b. Unsur Kepemimpinan Transformasional .......................... 14

c. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional .................... 18

d. Kelebihan Kepemimpinan Transformasional ................... 19

2. Kepemimpinan Transaksional ............................................... 22

a. Definisi .............................................................................. 22

b. Unsur Kepemimpinan Transformasional .......................... 23

c. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional .................... 24

3. Gaya Kepemimpinan Shell Global Solution ......................... 25

E. Kerangka Teori ........................................................................... 29

BAB III KERANGKA PIKIR DAN DEFINISI ISTILAH ..................... 33

A. Kerangka Pikir ............................................................................ 31

B. Definisi Istilah ............................................................................ 32

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN .................................................. 33

A. Desain Penelitian ........................................................................ 33

B. Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................... 33

C. Informan Penelitian .................................................................... 33

D. Instrumen Penelitian ................................................................... 36

E. Sumber Data ............................................................................... 36

xii

F. Pengumpulan Data ..................................................................... 37

G. Triangulasi Data ......................................................................... 40

H. Pengolahan Data ......................................................................... 42

I. Analisis Data .............................................................................. 42

J. Penyajian Data ............................................................................ 45

BAB V HASIL ............................................................................................ 46

A. Tanggungjawab Pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi ..... 46

1. Tingkat Kepala Divisi ............................................................ 48

2. Tingkat Manajer .................................................................... 49

3. Tingkat Supervisor ................................................................ 50

B. Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional ............... 50

1. Stimulasi Intelektual .............................................................. 51

2. Pertimbangan Individual ....................................................... 62

3. Motivasi Inspirasional ........................................................... 74

4. Pengaruh Ideal ....................................................................... 77

BAB VI PEMBAHASAN ........................................................................... 84

A. Keterbatasan Penelitian ............................................................ 84

B. Tanggungjawab Pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi ... 85

C. Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional ............ 87

1. Stimulasi Intelektual .......................................................... 87

2. Pertimbangan Individual .................................................... 93

3. Motivasi Inspirasional ........................................................ 99

4. Pengaruh Ideal ................................................................... 107

xiii

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN .................................................... 114

A. Simpulan .................................................................................. 114

B. Saran ........................................................................................ 115

Daftar Pustaka ............................................................................................... 117

Lampiran ....................................................................................................... 126

xiv

Daftar Tabel

Tabel 2.1. Gaya Kepemimpinan Shell Global Solution ................................ 27

Tabel 3.1. Daftar Istilah ................................................................................. 32

Tabel 4.1. Karakteristik Informan Utama ..................................................... 34

Tabel 4.2. Karakteristik Informan Pendukung .............................................. 36

Tabel 4.3. Triangulasi Data ........................................................................... 41

Tabel 5.1. Pertemuan SQCDP ....................................................................... 73

xv

Daftar Bagan

Bagan 2.1. Kerangka Teori ........................................................................... 30

Bagan 3.1. Kerangka Pikir ............................................................................ 31

Bagan 5.1. Struktur Organisasi Pelaksanaan K3LH di Direktorat

Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) ................................................ 47

xvi

Daftar Gambar

Gambar 5.1. Contoh form Quarter (Periode) Safety pada Form SQCDP ...........73

Gambar 5.2. Contoh form Action Plan Safety pada Form SQCDP ...................74

Gambar 5.3. Contoh form kejadian kecelakaan pada Form SQCDP .................74

xvii

Daftar Istilah

APD : Alat Pelindung Diri

HSE : Health, Safety & Environment

IAe : Indonesian Aerospace

IPTN : Industri Pesawat Terbang Nusantara

K3LH : Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup

P2K3 : Panitia Pembina Keselamatan dan Kesehatan Kerja

SGS : Shell Global Solution

SMK3LH : Sistem Manajemen Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan

Hidup

SQCDP : Safety, Quality, Cost, Delivery & People

xviii

Daftar Lampiran

Lampiran 1 Persetujuan Menjadi Informan

Lampiran 2 Pedoman Wawancara Mendalam

Lampiran 3 Matriks Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional

Lampiran 4 Matriks Hasil Wawancara Mendalam dengan Informan Utama

Lampiran 5 Matriks Hasil Wawancara Mendalam dengan Informan Pendukung

Lampiran 6 Surat Izin Penelitian

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Untuk menjamin setiap proses produksi berjalan sesuai standar dan

terhindar dari kecelakaan kerja, saat ini PT. Dirgantara Indonesia (Persero)

sedang menerapkan dan mengembangkan sistem manajemen mutu

kepemimpinan produksi yang diintegrasikan dengan Sistem Manajemen

Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup (SMK3LH). Sebagai

bentuk transformasi komitmen tersebut, PT. Dirgantara Indonesia (Persero)

secara fungsional memisahkan fungsi K3LH menjadi fungsi pembina dan

fungsi pelaksana. Fungsi pembina secara struktural dilaksanakan oleh

Departemen Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup

(Departemen K3LH). Departemen K3LH berada di leher Direktorat Umum dan

Sumber Daya Manusia, sehingga secara struktural Departemen K3LH langsung

bertanggungjawab terhadap Direktur Umum dan Sumber Daya Manusia.

Sedangkan fungsi pelaksana K3LH di Direktorat Produksi, langsung

dilaksanakan oleh Bagian K3LH Direktorat Produksi. Secara struktural, Bagian

K3LH Produksi melekat pada fungsi manajemen (supervisor dan manajer) di

Direktorat Produksi. Oleh karena itu, dengan struktur yang baru ini,

Departemen K3LH (K3LH Korporasi) hanya bersifat menjadi pembina untuk

Bagian K3LH Direktorat Produksi (K3LH Produksi).

Berdasarkan hal tersebut, maka kualitas dan konsistensi kepemimpinan

K3LH di Direktorat Produksi memegang peranan strategis dalam menjamin

2

kinerja K3LH yang unggul di PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Namun

demikian, berdasarkan hasil studi pendahuluan yang peneliti lakukan, kualitas

dan konsistensi kepemimpinan K3LH Produksi saat ini belum sejalan dengan

tujuan transformasi yang selama ini diharapkan. Beberapa hal dapat menjadi

konfirmasi hal tersebut, (a) pengawasan pelaksanaan K3LH di lingkungan

kerja belum berjalan maksimal karena para supervisor dan manajer pada sisi

yang lain juga disibukan dengan target produksi dan quality control untuk

memastikan setiap produksi dapat dikirim sesuai target, (b) fungsi pelaporan

kecelakaan kerja yang seharusnya dilakukan oleh fungsi manajemen Direktorat

Produksi baru berjalan pada beberapa bagian saja karena masih sangat terpaku

pada proses investigasi dan pelaporan kecelakaan kerja dari Departemen K3LH

Produksi.

Selain itu, para supervisor dan manajer belum sepenuhnya

mengintegrasikan fungsi manajerial yang mereka miliki dalam menerapkan

Sistem Manajemen K3LH di Direktorat Produksi. Kejadian kecelakaan kerja

yang menyebabkan fatality, insiden, dan near miss masih seringkali kali terjadi

dan tidak terdokumentasi di Direktorat Produksi. Selama peneliti melakukan

studi pendahuluan, peneliti mendapati terjadinya beberapa kejadian kecelakaan

kerja. Dari mulai operator mesin yang mengalami tersayat margin cutter

sehingga membuat ibu jari dan jari tengah mengalami luka sayat dan kepala

bocor. Oleh karena itu, saat ini dibutuhkan identifikasi yang tepat mengenai

karakteristik kepeloporan gaya kepemimpinan para supervisor dan manajer

3

dalam melaksanakan kepemimpinan transformasional K3LH di Direktorat

Produksi.

Berdasarkan hasil studi pendahuluan yang peneliti lakukan terhadap

manajemen PT. Dirgantara Indonesia (Persero) didapatkan gambaran bahwa

proses transformasi gaya kepemimpinan di PT. Dirgantara Indonesia dilakukan

seiring dengan adanya perubahan status organisasi dari Industri Pesawat

Terbang Nusantara menjadi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Bentuk-bentuk

transformasi di PT. Dirgantara Indonesia (Persero) tersebut diantaranya adalah

secara struktural, saat ini setiap struktur manajemen di PT. Dirgantara

Indonesia (Persero) dilaksanakan oleh pekerja sipil, berbeda dengan pada saat

IPTN yang beberapa struktur manajemen di Direktorat Produksi dijabat oleh

militer. Selain itu, saat ini pimpinan PT. Dirgantara Indonesia (Persero) sangat

menekankan setiap pekerja untuk menjadikan kepentingan bersama sebagai

prioritas dibandingkan kepentingan pribadi. Sehingga proses pemberian

motivasi pekerja untuk melakukan tanggungjawab mereka didasarkan pada

kesadaran penerimaan visi dan misi perusahaan, bukan pada sistem pemberian

penghargaan dan hukuman kepada bawahannya seperti pada saat IPTN.

Penelitian tentang hubungan kualitas kepemimpinan dengan kinerja

keselamatan telah berkembang dalam berbagai industri di dunia. Diantara

berbagai penelitian tersebut, sebagian besar penelitian telah difokuskan pada

pengaruh gaya kepemimpinan secara umum terhadap berbagai hasil

keselamatan (Hoffmeister, 2012) atau pengaruh gaya kepemimpinan

4

transformasional dan transaksional terhadap perilaku safety pekerja (Conchie &

Donald, 2009).

Menurut Barling et al (2002), penelitian-penelitian yang dilakukan

tersebut, sejauh ini secara konsisten menunjukan bahwa kepemimpinan

mempunyai asosiasi terhadap keselamatan. Penelitian Zohar (1980) misalnya

menyatakan bahwa pada organisasi-organisasi yang pemimpinnya mengambil

peran aktif dalam melakukan promosi keselamatan, ternyata organisasi tersebut

mempunyai catatan keselamatan kerja yang lebih baik.

Dalam banyak kajian tentang pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja

keselamatan, kepemimpinan tranformasional diketahui mempunyai data

empiris untuk mendukung hubungan kepemimpinan dan keselamatan kerja.

Penelitian-penelitian tersebut menyatakan bahwa kepemimpinan

transformasional (a) mempunyai hubungan yang positif terkait dengan inisiatif

keselamatan (O'Dea & Flin, 2000) dan prioritas yang ditugaskan untuk

keselamatan (Zohar, 2002), (b) berhubungan negatif dengan tingkat cedera

minor (Zohar, 2002) dan kecelakaan mikro (Zohar, 2000). Secara kolektif,

penelitian ini mendukung gagasan bahwa kepemimpinan transformasional

memainkan peran penting dalam keselamatan kerja.

Dalam konteks kepemimpinan transformasional di industri manufaktur

seperti Direktorat Produksi, penelitian menunjukan bahwa proses pengawasan

dan komunikasi seorang supervisor dalam melaksanakan safety yang dilakukan

pada industri manufaktur dapat meningkatkan perilaku keselamatan, seperti

kepatuhan pemakaian alat pelindung diri (Zohar, 2002; Zohar & Luria, 2003).

5

Selain itu, Hofmann dan Morgeson (2003) menemukan bahwa kualitas

komunikasi antara supervisor dan anggota tim secara signifikan berhubungan

dengan komitmen keselamatan karyawan dan tingkat kecelakaan yang lebih

rendah di bidang manufaktur.

Krause dan Hidley (2005) mengatakan para pemimpin melakukan

perubahan budaya, baik sengaja atau tidak, melalui perilaku mereka. Para

pemimpin mempengaruhi safety dengan apa yang mereka lakukan dan apa

yang tidak mereka lakukan sehingga dengan pengetahuan dan keterampilan

yang benar dapat merubah budaya yang diinginkan dan juga mendapatkan

hasilnya dengan cepat. Namun, menurut European Agency for Safety and

Health at Work (2012) semua proses tersebut dapat berjalan ketika

kepemimpinannya kuat dan terlibat di semua tingkatan.

B. Rumusan Masalah

Keselamatan dan kesehatan kerja untuk pekerja di bagian produksi sangat

penting untuk diperhatikan dan ditingkatkan. Hal ini dimaksudkan untuk

mengurangi bahkan meniadakan kecelakaan kerja yang mengakibatkan

kematian. Untuk itu, para supervisor dan manajer perlu dibekali dengan

pengetahuan dan kompetensi gaya kepemimpinan transformasional dalam

melaksanakan K3LH secara komprehensif. Sebelum meningkatkan

pengetahuan dan kompetensi gaya kepemimpinan transformasional para

supervisor, dan manajer, peneliti ingin mengetahui dan meneliti terlebih dahulu

karakteristik gaya kepemimpinan transformasional para supervisor dan manajer

6

tersebut. Diharapkan penelitian ini dapat memberikan suatu pola

pengembangan kepemimpinan keselamatan kerja untuk para supervisor dan

manajer Direktorat Produksi di masa yang akan datang.

C. Pertanyaan Penelitian

1. Bagaimanakah tugas dan tanggungjawab supervisor dan manajer dalam

pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia

(Persero)?

2. Bagaimana karakteristik gaya kepemimpinan transformasional (Stimulasi

Intelektual, Pertimbangan Individual, Motivasi Inspirasional, dan Pengaruh

Ideal) para supervisor dan manajer dalam melaksanakan safety leadership di

Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) tahun 2014?

D. Tujuan Penelitian

1. Tujuan Umum

Melakukan kajian tentang karakteristik gaya kepemimpinan

transformasional di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero)

tahun 2014.

2. Tujuan Khusus

a. Mengetahui tugas dan tanggungjawab supervisor dan manajer dalam


(Persero).

7

b. Mengetahui karakteristik gaya kepemimpinan transformasional

supervisor dan manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia

(Persero) yang digambarkan dalam karakteristik :

1) Stimulasi Intelektual

2) Pertimbangan Individual

3) Motivasi Inspirasional

4) Pengaruh Ideal

E. Manfaat Penelitian

1. Bagi Peneliti

Penelitian ini dapat menjadi salah satu tolok ukur untuk melakukan

identifikasi program yang tepat sasaran dan berkontribusi dalam

menciptakan safety leadership. Selain itu, penelitian ini dapat menjadi acuan

bagi pengembangan kompetensi dasar safety leadership, diawali dari

pembentukan dan pembinaan aspek keselamatan kerja sehingga suatu

budaya keselamatan kerja secara bertahap dapat tumbuh dan berkembang.

2. Bagi PT. Dirgantara Indonesia (Persero)

a. Memberikan kontribusi dalam upaya meningkatkan kompetensi/

kemampuan safety leadership para supervisor dan manajer di Direktorat

Produksi, PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

b. Dapat membuat standardisasi safety leadership untuk supervisor dan

manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

8

F. Ruang Lingkup

Penelitian ini akan melakukan analisis tentang karakteristik gaya

kepemimpinan pada supervisor dan manajer Direktorat Produksi PT.

Dirgantara Indonesia (Persero). Penelitian dilaksanakan di Direkotrat Produksi

PT. Dirgantara Indonesia (Persero) pada bulan April-Juni 2014. Penelitian ini

dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan kualitatif melalui instrument

wawancara mendalam dan telaah dokumen di perusahaan tersebut. Diharapkan,

melalui pendekatan kualitatif ini dapat dilakukan penelusuran secara mendalam

terhadap setiap fenomena gaya kepemimpinan transformasional supervisor dan

manajer dalam melaksanakan K3LH di Direktorat Produksi PT. Dirgantara

Indonesia (Persero).

9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan ilmu dan seni yang berusaha untuk

membimbing, mengarahkan, memberi motivasi, dan menginspirasi kelompok

atau organisasi pada pencapaian tujuan bersama (Marshall, 2010). Sedangkan

menurut Robbins dan Coultar (2005), kepemimpinan merupakan proses

mempengaruhi kelompok menuju pencapaian tujuan dan pemimpin

mempunyai peran sebagai orang yang dapat mempengaruhi orang lain dan

memiliki otoritas manajerial.

Menurut pandangan Anthony & Govindarajan (2003) setiap organisasi

terdiri dari elemen-elemen atau bagian yang telah ditentukan fungsi-fungsinya,

untuk saling bekerjasama dan saling mempengaruhi, dan tidak ada yang lebih

dominan atau lebih utama dari sebagian yang lain, kecuali harus terkoordinasi

dalam tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Kepemimpinan mencakup setiap

proses manajerial manusia (pekerja), informasi dan sumber daya. Sehingga,

pada akhirnya seorang pemimpin dituntut secara efektif dan bijaksana

meningkatkan komitmen, komunikasi, kreativitas dan kredibilitas menciptakan

keterlibatan aktif setiap orang dalam mencapai tujuan organisasi.

Melalui interaksi dan komunikasi yang efektif kepada setiap bawahan,

visi dan misi seorang pemimpin akan tersampaikan dengan baik. Bawahan

akan menilai komitmen seorang pemimpin terhadap visi dan nilai-nilai tersebut

10

dengan frekuensi, konsistensi, dan ketulusan pernyataan tertulis dan lisan

bahkan dengan bahasa tubuh seorang pemimpin.

B. Kepemimpinan Keselamatan

Safety leadership (kepemimpinan keselamatan) adalah kemampuan

pimpinan untuk menggerakan seluruh anggota organisasi agar bersemangat

dalam mewujudkan terciptanya budaya keselamatan kerja, guna mencapai

operasi unggul (Gunawan, 2013). Safety leadership dapat juga didefinisikan

sebagai proses dari interaksi antara pemimpin dan bawahannya dimana

pemimpin dapat mengarahkan bawahannya untuk mencapai target-target safety

organisasi melalui faktor organisasi atau faktor individu (Wu, 2008). Definisi

operasional kepemimpinan keselamatan mengacu pada nilai ukur terhadap tiga

dimensi skala kepemimpinan keselamatan, yaitu pembinaan keselamatan,

kepedulian terhadap keselamatan dan pengendalian keselamatan (Wu, 2005).

Kepemimpinan telah menjadi keunggulan kompetitif dalam

mempromosikan budaya responsif terhadap perubahan yang meliputi

perubahan dalam keselamatan kerja (Silong dan Hasan, 2009). Kepemimpinan

keselamatan yang efektif memiliki tiga elemen utama yaitu bersikap sebagai

peran model, memotivasi staf supaya bersikap aman, dan memonitor prestasi

keselamatan kerja. Kepemimpinan yang efektif dipercaya sangat diperlukan

untuk memastikan setiap rencana organisasi mengenai manajemen kesehatan

dan keselamatan kerja dapat dilaksanakan sesuai dengan tujuan yang telah

ditetapkan. Kepemimpinan yang kuat akan membentuk landasan stabilitas

11

pelaksanakan upaya manajemen kesehatan dan keselamatan kerja sehingga

dapat dipertahankan dari waktu ke waktu (Bennet, 2012). Oleh karena itu,

menurut Astuti (2010), safety leadership menjadi kunci keberhasilan dalam

membangun budaya keselamatan yang kuat pada industri berisiko tinggi karena

pengembangan budaya keselamatan dimulai dari manajemen puncak dan tim

manajemen dalam organisasi.

C. Peran Kepemimpinan dalam Keselamatan

Manajemen keselamatan utamanya bertujuan untuk mendorong

partisipasi aktif setiap tingkatan manajemen dalam memimpin pekerja untuk

mencapai tujuan keselamatan (safety goal) suatu perusahaan. Kepemimpinan

merupakan titik kritis dalam peningkatan kinerja keselamatan tersebut.

Pencapaian tujuan manajemen keselamatan sangat tergantung pada kualitas dan

konsistensi kepemimpinan yang ditunjukkan oleh manajemen (Lack, 2002).

Peran aktif seorang pemimpin dalam mempromosikan keselamatan kerja dan

melakukan pengawasan menjadi faktor penting dalam meningkatkan

keselamatan dan kesehatan di tempat kerja (Barling, Loughlin, & Kelloway,

2002).

Penelitian tentang hubungan antara kepemimpinan dan keselamatan telah

berkembang secara substansial selama 30 tahun terakhir, sebagian besar

penelitian telah difokuskan pada pengaruh gaya kepemimpinan secara umum

terhadap berbagai hasil keselamatan (Hoffmeister, 2012). Menurut Mullen,

Kelloway & Teed (2011), peran kepemimpinan dalam sebuah organisasi

12

menjadi prediktor yang konsisten untuk menghasilkan keselamatan.

Kepemimpinan mempunyai hubungan dengan kinerja yang positif dalam

pelaksanaan keselamatan seperti perbaikan persepsi iklim keselamatan,

meningkatkan perilaku keselamatan, dan penurunan kecelakaan dan cedera

(Hoffmeister, 2012). Sedangkan menurut Zohar (1980), organisasi yang

pemimpinnya mengambil peran aktif dalam melakukan promosi keselamatan,

perusahannya mempunyai catatan keselamatan kerja yang lebih baik dan

pengawasan yang dilakukan oleh seorang pimpinan secara umum mempunyai

kaitan terhadap keselamatan di tempat kerja. Selain itu, pemimpin yang

mempunyai kepemimpinan keselamatan yang baik sangat dibutuhkan bagi

organisasi dalam proses akselerasi transformasi di bidang keselamatan (Astuti,

2010).

D. Gaya Kepemimpinan dalam Manajemen Keselamatan dan Kesehatan

Kerja

Menurut Krause dan Hidley (2009), gaya kepemimpinan merupakan

elemen kedua dari pembentuk kepemimpinan keselamatan (safety leadership).

Berdasarkan kajian literatur terhadap beberapa pelaksanaan kepemimpinan

keselamatan (safety leadership), beberapa gaya kepemimpinan dalam kajian

keselamatan dan kesehatan kerja utamanya dapat dibedakan menjadi (a) gaya

kepemimpinan transformasional, (b) gaya kepemimpinan transaksional, dan (c)

gaya kepemimpinan berdasarkan Shell Global Solution. Penjelasan masing-

masing gaya kepemimpinan dapat disajikan sebagai berikut.

13

1. Kepemimpinan Transformasional

a. Definisi

Pembedaan istilah gaya kepemimpinan transformasional dan

transaksional pertama kali dikembangkan oleh Bernard M. Bass pada

tahun 1985 berdasarkan pengembangan terhadap teori kepemimpinan

Burns (Lievens et al, 1997; Bass, 1997). Konsep kepemimpinan

transformasional didefinisikan oleh Bass (1990) sebagai kinerja

kepemimpinan yang terjadi ketika para pemimpin memperluas dan

meningkatkan perhatian pengikut mereka, membangkitkan kesadaran dan

penerimaan terhadap tujuan dan misi kelompok, serta ketika para

pemimpin menggerakan pengikut mereka untuk menjadikan kepentingan

kelompok sebagai prioritas dibandingkan kepentingan pribadi. Rouche et

al (1989) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai

kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi nilai-nilai, sikap,

kepercayaan, dan perilaku dalam rangka mencapai misi dan tujuan

organisasi. Pemimpin menjadikan budaya dan peran mereka sebagai

dasar untuk mempengaruhi orang lain. Dengan kata lain, pemimpin

transformasional mencoba untuk membuat perubahan yang

meningkatkan efisiensi organisasi dan kinerja (Jandaghi et al, 2009).

14

b. Unsur Kepemimpinan Transformasional

Berdasarkan teori Bass (1998), kepemimpinan transformasional

terdiri atas empat komponen, yaitu pengaruh ideal, motivasi

inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual.

(1) Pengaruh Ideal

Pengaruh ideal dapat didefinisikan sebagai contoh (role model)

yang kharismatik bagi para pengikutnya. Para pemimpin ini

dikagumi, dihormati, dan dipercaya (Bass, Avolio, Jung, & Berson,

2003). Dimensi ini sering hanya disebut sebagai kharisma (Judge &

Bono, 2000). Kepemimpinan yang mempunyai pengaruh ideal

terjadi ketika para bawahan berusaha untuk mengidentifikasi dan

meniru pemimpin mereka (Avolio dan Bass, 2002). Dimensi

pengaruh ideal merupakan dimensi paling penting dalam teori Bass.

(2) Motivasi Inspirasional

Motivasi inspirasional menekankan pada

mengkomunikasikan visi secara menarik dengan penuh keyakinan,

menumbuhkan semangat tim dan meningkatkan antusiasime (Bass,

et al, 2003). Pada karakter motivasi inspirasional pemimpin

mengekspresikan pencapaian tujuan dengan menggunakan simbol-

simbol yang menarik kepada bawahan dan mengekspresikan tujuan-

tujuan dengan cara-cara sederhana. Pemimpin juga diharapkan dapat

membangkitkan semangat, antusiasme dan optimisme setiap pekerja

untuk melaksanakan setiap visi perusahaan (Sovyia, 2005). Motivasi

15

inspirasional dapat menarik dan memberi inspirasi kepada para

pengikutnya (Judge & Bono, 2000).

Motivasi keselamatan mengacu pada kesediaan individu

untuk mengerahkan setiap usaha dalam melaksanakan perilaku

keselamatan (Neal dan Griffin, 2006). Dalam sebuah penelitian

longitudinal dalam literatur keselamatan, Probst and Brubaker

(2001) menemukan bahwa motivasi keselamatan memiliki efek

tertinggal pada kepatuhan keselamatan 6 bulan kemudian.

(3) Stimulasi Intelektual

Pemimpin merangsang karya para pengikut mereka untuk

menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi dan

melakukan pendekatan cara yang baru terhadap situasi yang ada

(Bass et al., 2003). Ide-ide baru dan solusi kreatif dalam proses

menangani masalah dan mencari solusi dikumpulkan dari bawahan.

Pemimpin yang mempunyai karakteristik stimulasi intelektual

mampu menampung ide-ide dari bawahan dengan mengedepankan

intelegensia dan alasan-alasan rasional (Runtuwene, 2011).

Kepemimpinan transformasional dengan stimulasi intelektual yang

tinggi dapat menjadi katalisator aktivitas kreatif melalui penggalian

masalah dan pemecahannya serta mengambil kata sepakat dari

anggota tim (Suyanegara dan Adisasmito, 2007). Pemimpin aktif

mendorong karyawannya untuk membingkai masalah dalam

16

perspektif baru dan melakukan pekerjaan mereka melalui pendekatan

baru (Kark et al., 2003)

(4) Pertimbangan Individual

Pada dimensi pertimbangan individual, pemimpin

memperhatikan kebutuhan masing-masing individu untuk

pencapaian dan pertumbuhan setiap pekerja dengan bertindak

sebagai pelatih atau mentor (Bass et al., 2003). Pemimpin

memperlakukan pekerja secara individual karena setiap pekerja

mempunyai kebutuhan yang unik pada setiap pribadinya (Inness,

Turner, Barling, & Stride, 2010). Selain itu, pemimpin memberikan

perhatian khusus terhadap setiap kebutuhan para pekerja untuk

pencapaian dan pertumbuhan mereka dengan memberikan dukungan

dan pembinaan untuk membuat setiap individu merasa dihargai dan

berharga bagi organisasi (Gillespi dan Mann, 2004). Pemimpin juga

secara aktif memberikan umpan balik dan menjadi penghubung

kebutuhan individual dengan misi organisasi (Krause, 2005).

Pemimpin fokus pada pengembangan dan pendampingan pengikut

serta mengurusi kebutuhan pekerja (Eagly, Johannesen-Schmidt, &

van Engen, 2003). Karakteristik pertimbangan individual juga dapat

dilihat dari sikap pemimpin yang berusaha untuk memberikan

nasihat kepada bawahan (Desianty, 2005) serta mendampingi dan

mengawasi pekerja (Rahmi, 2013).

17

Sedangkan menurut Krause dan Hidley (2009), karakterisitik

kepemimpinan transformasional yaitu :

(1) Penuh Tantangan

Pemimpin yang mempunyai karakteristik penuh tantangan

diidentifikasi dari sikap pemimpin yang memberikan tantangan

kepada bawahannya untuk menghasilkan ide-ide baru yang bertujuan

untuk merangsang bawahan mengkritisi cara-cara mereka selama ini

dalam mengerjakan sesuatu. Pemimpin menantang bawahan untuk

menghasilkan paradigma disfungsional, mempromosikan rasionalitas

dan memecahkan masalah dengan hati-hati.

(2) Ikut Terlibat

Pemimpin yang mempunyai karakteristik ikut terlibat

diidenfitifikasi dari pemimpin yang mampu menjadi fasilitator orang

lain untuk berkomitmen terhadap tujuan yang diinginkan. Dia

menjadi seorang pelatih, mentor, memberikan umpan balik dan

menjadi penghubung kebutuhan individual dengan misi organisasi.

(3) Inspiratif

Pada karakteristik inspiratif, pemimpin menetapkan standar

yang tinggi dan utamanya memiliki antusias yang tinggi dalam

mengkomunikasikan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.

Pemimpin mampu mengartikulasikan visi dengan sangat menarik

dan mengkomunikasikan keyakinan untuk pencapaian visi tersebut

kepada setiap bawahan yang menjadi tanggungjawabnya.

18

(4) Mampu Mempengaruhi

Karakteristik mampu mempengaruhi diifentifikasi dari

pemimpin yang mampu membangun komitmen mengenai

pencapaian visi dan misi bersama. Pemimpin mempunyai

kepercayaan, kehormatan dan kepercayaan orang lain dalam

pencapaian visi dan misi bersama tersebut. Selain itu, pemimpin juga

dapat mempertimbangkan konsekuensi etis dari keputusannya, dan

mampu melibatkan orang lain untuk melaksanakan nilai-nilai

penting perusahaan.

c. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional

Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

keselamatan dalam banyak industri telah banyak dijelaskan dalam

berbagai penelitian. Gaya kepemimpinan transformasional dinyatakan

mempunyai hubungan dengan tindakan keselamatan yang dilakukan oleh

seorang manajer (Barling, Loughlin, & Kelloway, 2002; Zohar & Luria,

2010). Kepemimpinan transformasional juga memiliki hubungan positif

dalam menciptakan iklim keselamatan dan partisipasi safety pekerja

(Clarke, 2013).

Data-data empiris lain juga mendukung hubungan antara

kepemimpinan transformasional dan keselamatan kerja. Kepemimpinan

transformasional (a) mempunyai hubungan yang positif terkait dengan

inisiatif keselamatan (O'Dea & Flin, 2000) dan prioritas yang ditugaskan

19

untuk keselamatan (Zohar, 2002), (b) berhubungan negatif dengan

tingkat cedera minor (Zohar, 2002) dan kecelakaan mikro ( Zohar, 2000),

dan (c) secara tidak langsung terkait dengan cedera (Barling et al., 2002).

Penelitian Wahab et al (2012) terhadap industri otomotif Malayasia juga

mengkonfirmasi bahwa kepemimpinan transformasional memerankan

pengaruh yang signifikan terhadap kinerja keselamatan dalam sebuah

industri. Secara kolektif, penelitian ini mendukung gagasan bahwa

kepemimpinan transformasional memainkan peran penting dalam

keselamatan kerja.

Pada penelitian lain, Kelloway et al (2000), menunjukan bahwa

pemimpin transformasional diyakini dapat mengkomunikasikan standar

keselamatan yang tinggi dan memotivasi pekerja untuk menerima dan

mau terlibat terhadap setiap tujuan keselamatan. Selain itu, peran

kepemimpinan transformasional sangat penting ketika tingkat kinerja

keselamatan pada sebuah organisasi tidak stabil (Zohar, 2008)

d. Kelebihan Kepemimpinan Transformasional

Menurut Krause dan Hidley (2009), gaya kepemimpinan dalam

pengembangan safety leadership umumnya diklasifikasikan menjadi dua

gaya kepemimpinan, yaitu kepemimpinan transaksional dan

kepemimpinan transformasional. Meskipun demikian, keduanya tidak

bersifat saling eksklusif tergantung pada situasi dan kondisi yang terdapat

pada organisasi masing-masing perusahaan.

20

Zacharatos, Barling, & Iverson (2005) menyatakan bahwa model

kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan yang

paling baik untuk mengembangkan manajemen keselamatan dalam suatu

organisasi. Alasan yang menjadikan kepemimpinan transformasional

menjadi model kepemimpinan yang tepat untuk meningkatkan

keselamatan antara lain karena efektivitas kepemimpinan

transformasional mendukung untuk digunakan dalam berbagai konteks

(Bass, 1998). Selain itu, unsur-unsur yang terkandung dalam

kepemimpinan transformasional telah terbukti dapat meningkatkan

kinerja keselamatan (Zacharatos, Barling, & Iverson, 2005). Barling,

Weber, & Kelloway (1996) menyatakan bahwa hasil penelitian juga telah

menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan gaya

kepemimpinan yang dapat dipelajari dan diajarkan untuk para manajer.

Sehingga, pelaksanaan model kepemimpinan transformasional tersebut

dapat diterapkan dalam pelaksanaan praktis pengembangan sistem

manajemen keselamatan.

Sejalan dengan pernyataan tersebut, Krause (2007) berpandangan

bahwa gaya kepemimpinan transformasional memiliki kelebihan

dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional dalam upaya

meningkatkan keselamatan dan menciptakan budaya kinerja yang tinggi,

karena gaya kepemimpinan ini dapat membantu para pimpinan untuk

mencapai hasil keselamatan dengan cara mempengaruhi, memotivasi dan

menginspirasi karyawan. Gaya kepemimpinan tranformasional sangat

21

kondusif untuk mengembangkan seseorang menjadi seorang pemimpin

dan memotivasi mengerjakan suatu tugas dengan pendekatan yang

berbeda. Kepemimpinan transformasional mengedepankan pembinaan

kerjasama atas nama tujuan organisasi dan sangat menghindari untuk

menyalahkan pihak tertentu.

Kepemimpinan transformasional memiliki kelebihan dibandingkan

dengan teori-teori kepemimpinan lainnya (Judge & Bono, 2000).

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Turner, Barling, Epitropaki,

Butcher & Milner (2002), seorang pemimpin yang mempunyai skor

kepempinan transformasional yang tinggi juga akan memiliki skor yang

tinggi dalam penalaran moral, sementara itu tidak terdapat hubungan

antara pertimbangan moral dan nilai gaya kepemimpinan transaksional.

Selain itu, kepemimpinan transformasional merupakan model

kepemimpinan yang lebih signifikan untuk pengaturan organisasi yang

mencakup keselamatan dibandingkan dengan kepemimpinan

transaksional (Humphreys, 2010). Gaya kepemimpinan transformasional

lebih mempunyai hubungan dengan terbentuknya iklim keselamatan

dalam sebuah organisasi dibandingkan dengan gaya kepemimpinan

transaksional (Andoh, 2013).

22

2. Kepemimpinan Transaksional

a. Definisi

Kepemimpinan transaksional mendasarkan hubungan pada

sentralitas transaksi atau kesepakatan antara pemimpin dengan pekerja

(Bycio, Hackett, & Allen, 1995). Gaya ini berfokus pada hubungan

antara kinerja dan manfaat, dan berpendapat bahwa orang-orang

termotivasi oleh kepentingan diri sendiri. Seorang pemimpin

transaksional yang baik menciptakan hubungan seorang pemimpin

dengan bawahannya bersifat koordinasi.

Pemimpin transaksional pada hakikatnya menekankan bahwa

seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para

bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin

transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-

tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan

tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat

mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada

bawahannya (Flin dan Yule, 2004).

Kepemimpinan transaksional bisa dijalankan secara aktif maupun

pasif (Krause, 2005; Krause dan Hidley, 2009). Dalam bentuk aktif,

pemimpin mengambil inisiatif untuk mengkomunikasikan harapan-

harapannya, kemudian memantaunya dan secara bersamaan berusaha

untuk memperkuat kinerja. Literatur menyebutnya sebagai

kepemimpinan transaksional yang konstruktif. Dalam versi pasif, seorang

23

pemimpin transaksional cenderung untuk menunggu sampai suatu

ketidakberesan terjadi dan kemudian merespon dengan konsekuensi yang

sesuai. Gaya kepemimpinan versi pasif ini disebut sebagai kepemimpinan

transaksional korektif atau manajemen dengan pengecualian.

Kepemimpinan transaksional disebut juga sebagai kepemimpinan

berorientasi tugas yang pada dasarnya merupakan gaya kepemimpinan

konservatif yang dilaksanakan untuk melestarikan kondisi budaya dan

praktek organisasi yang selama ini ada dalam sebuah organisasi. Hal ini

bertujuan untuk tetap mendapatkan sesuatu yang dilakukan dalam

konteks saat ini dan berorientasi untuk lebih baik bekerja di lingkungan

yang stabil.

b. Unsur Kepemimpinan Transaksional

Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent

reward dan management by-exception (Howell dan Avolio, 1993).

Berikut penjelasan kedua karakteristik tersebut.

(1) Contingent Reward

Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari

pimpinan karena tugas telah dilaksanakan, berupa bonus atau

bertambahnya penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk

memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap

upaya-upayanya. Selain itu, pemimpin betransaksi dengan bawahan,

dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan

24

bawahan, menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang

kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.

(2) Management By-exception

Management by-exception menekankan fungsi managemen

sebagai kontrol. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah

terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, pimpinan memberikan

intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh

bawahan. Praktik management by-exception, pimpinan

mendelegasikan tanggungjawab kepada bawahan dan

menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa

pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah

apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar.

c. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional

Penelitian yang dilakukan oleh Sønderstrup-Andersen (2011)

menunjukan bahwa gaya kepemimpinan transaksional secara bersama-

sama dengan gaya kepemimpinan tranformasional memiliki hubungan

positif yang signifikan dalam proses pemberdayaan manajemen

keselamatan. Sedangkan prioritas keselamatan pekerja hanya bermakna

dengan gaya kepemimpinan transformasional. Hasil penelitian Zohar

(2002) menunjukan bahwa gaya kepemimpinan tranformasional dan

traksaksional dapat bersifat komplementer dalam mempengaruhi perilaku

keselamatan pekerja.

25

Penelitian Zohar (2001) yang menggunakan pendekatan gaya

kepemimpinan transaksional untuk melakukan pengembangan dan

impelementasi training keselamatan pada supervisor. Secara bermakna,

setiap intervensi yang dilakukan oleh Zohar (2001) tersebut

meningkatkan persepsi supervisor tentang iklim keselamatan (safety

climate), meningkatkan pemakaian earplug, dan terjadi penurunan

kejadian kecelakaan. Hasil tersebut sejalan dengan penelitian Zohar

(2002) yang menunjukan bahwa gaya kepemimpinan tranformasional dan

traksaksional dapat bersifat komplementer dalam mempengaruhi perilaku

keselamatan pekerja.

3. Gaya Kepemimpinan Shell Global Solution (SGS)

Menurut Heni (2011), dalam rangka impelementasi safety leadership

di lingkungan kerja dapat digunakan konsep safety leadership yang

dikembangkan oleh Shell Global Solution (SGS). Dalam modul safety

leadership Shell Global Solution (SGS) yang juga digunakan oleh PT.

Pertamina (Persero) Refinery Unit IV Cilacap, gaya kepemimpinan

didasarkan pada konsep teaching, telling, delegating, dan participating.

Konsep teaching dapat didefinisikan sebagai memberikan bimbingan,

arahan, penjelasan dan dorongan. Sedangkan konsep telling didefinisikan

sebagai memberikan petunjuk yang benar tentang apa, dimana, kapan, dan

bagaimana. Konsep delegating didefinisikan dengan memberikan

kebebasan, kepercayaan, dukungan dan monitoring. Sedangkan konsep

26

participating didefinisikan dengan kecenderungan pimpinan untuk

memberikan dukungan, fasilitas, kerangka dan contoh. Berikut penjabaran

modul safety leadership Shell Global Solution (SGS) yang juga digunakan

oleh PT. Pertamina (Persero) Refinery Unit IV Cilacap.

Pada gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Shell Global

Solution ini, pemimpin dituntun untuk mampu membangun karakter seorang

pemimpin yang situasional, membangun skills sekelilingnya, fleksibel,

mampu memakai berbagai gaya yang sesuai, mampu mendiagnosis kinerja

keselamatan dengan tepat, memberikan perhatian terhadap kompetensi dan

komitmen, serta mendiskusikan dan menyetujui tingkat pengawasan

keselamatan dengan anggota tim (Heni, 2011). Dalam tataran praktis

pelaksanaan safety leadership, keterlibatan pemimpin dalam gaya

kepemimpinan Shell Global Solution ini dilakukan dengan menanyakan isu

terkini dan ide baru, menjadi panutan, bersikap konsisten untuk datang ke

fasilitas, memberi masukan, dan menyampaikan setiap hal yang dilakukan

untuk perbaikan kinerja keselamatan.

Berikut dijelaskan mengenai konsep teaching, telling, delegating, dan

participating dalam pelaksanaan safety leadership yang dikembangkan oleh

Shell Global Solution.

27

Tabel 2.1. Gaya Kepemimpinan Shell Global Solution

ASPEK GAYA

Telling Teaching Participating Delegating

Respon terhadap

Masalah Teknis

Selalu bereaksi terhadap

masalah yang dihadapi.

Rencana tim selalu dirubah

Menggunakan masalah untuk

membina tim

Menjadikan pelajaran supaya

tidak mengulangi kesalahan

yang sama

Melakukan perencanaan

dari awal untuk

meminimalisir timbulnya

masalah

Rencana Kerja

Detil disampaikan ke setiap

orang. Mendefinisikan tujuan

secara jelas

Detil dengan penjelasan,

mengembangkan alternatif

Memfasilitasi proses

perencanaan. Kurang

memperhatikan detil stetapi

lebih fokus terhadap setiap

kemungkinan untuk

memecahkan masalah

Penetapan target. Tidak

ada detil tapi

mengutamakan proses

pengawasan

Rencana Pribadi

Bereaksi terhadap setiap

kejadian yang mereka alami.

Selalu berada di tempat

kejadian

Waktu diutamakan untuk

memberkan pembinaan

daripada melaksanakan

tuntutan lain

Memperbaiki masalah, jika

perlu dilakukan diluar jam

kerja

Merencanakan pekerjaan

dan memprioritaskan yang

lain sehingga mempunyai

waktu luang untuk berpikir

strategis dan tim

Kepemimpinan

Tim

Hirarki jelas. Tidak ada

argumen tentang siapa bos nya

Hirarki didasarkan pada

kesepakatan dan menghargai

pengalaman

Memimpin dengan contoh

Menetapkan startegi dan

memberikan dukungan

bila diperlukan

Perilaku yang

berhubungan

dengan Pekerjaan

Secara fisik hadir,

memperhatikan pekerjaan

sampai selesai

Memerankan diri sebagai

pengajar, banyak melakukan

pengamatan, memberikan

umpan balik dan memberikan

pelatihan kerja

Menjadi bagian dari tim,

tetapi merupakan orang yang

paling berkualitas diantara

yang lain

Mengelola program dan

dokumen

28

ASPEK GAYA

Telling Teaching Participating Delegating

Komunikasi

Secara spesifik memberikan

penjelasan tentang apa yang

harus dilakukan

Menjelaskan keputusan,

diikuti dengan menyediakan

waktu untuk menjelaskan

Berbagi ide dan

memfasilitasi diskusi

Memberikan

tanggungjawab untuk

kegiatan sehari-hari.

Berbicara tentang tujuan

jangka panjang

Motivasi dan

Kepercayaan

Memberikan motivasi dengan

kata-kata dan tidak

mempercayai pekerja sampai

pekerja itu melaksanakan

materi motivasi

Tertarik untuk menjalin

hubungan dengan orang-

orang. Bekerja untuk

mengembangkan kepercayaan

pada keduanya secara

langsung

Termasuk menjadi orang

yang terlibat. Supervisor

merupakan bagian dari tim.

Anda dapat melakukan

fungsi pengawasan jika bisa

Menunjukan kepercayaan.

Mendengarkan dan

menunjukan kepercayaan

terhadap kemampuan tim

29

E. Kerangka Teori

Penelitian ini menggunakan akan mengkaji gaya kepemimpinan

transformasional para supervisor dan manajer dalam melaksanakan fungsi

safety leadership model di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia

Persero. Menurut Krause dan Hidley (2009), gaya kepemimpinan (leadership

style) dalam melaksanakan safety di dalam banyak kajian literatur lebih

menekankan pada kajian terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan

transformasional. Namun demikian, gaya kepemimpinan transformasional

dalam berbagai penelitian dianggap sebagai gaya kepemimpinan yang lebih

bisa memberikan pengaruh dalam membentuk ekspresi pemimpin dalam

melakukan setiap tugas dan khususnya bagaimana pemimpin tersebut

mengaplikasikannya kepada bawahannya (best practices). Sehingga, penelitian

ini hanya melakukan kajian terhadap gaya kepemimpinan transformasional.

Menurut Bass (1998), gaya kepemimpinan transformasional terdiri atas

pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan

individual. Sedangkan menurut Krause dan Hidley (2009), karakteristik gaya

kepemimpinan tranformasional terdiri atas karakteristik penuh tantangan, ikut

terlibat, inspiratif, dan mampu mempengaruhi.

30

Bagan 2.1. Kerangka Teori

Gaya Kepemimpinan

Transformasional

Pengaruh Ideal

Pertimbangan

Individual

Motivasi

Inspirasional

Stimulasi Intelektual

Penuh Tantangan

Ikut Terlibat

Inspiratif

Mampu

Mempengaruhi

31

BAB III

KERANGKA PIKIR DAN DEFINISI ISTILAH

A. Kerangka Pikir

Kerangka pikir gaya kepimpinanan transformasional dalam penelitian ini

didasarkan pada teori gaya kepimpinanan menurut teori Bass (1998). Peneliti

hanya melakukan kajian tentang gaya kepimpinanan transformasional karena

dalam banyak penelitian, gaya kepimpinanan transformasional telah terbukti

dapat meningkatkan penyelenggaraan keselamatan sebuah perusahaan. Selain

itu, proses transformasi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) dari sistem

manajemen militeristik menjadi korporasi modern juga menjadi pertimbangan

peneliti untuk hanya melakukan penelitian terhadap gaya kepimpinanan

transformasional. Dalam penelitian ini, peneliti hanya menggunakan

pendekatan gaya kepemimpinan transformasional menurut Bass (1998) karena

karakteristik yang disampaikan oleh Bass ini telah teruji dalam berbagai

penelitian safety di berbagai industri dan sesuai dengan karakteristik PT.

Dirgantara Indonesia (Persero).

Bagan 3.1. Kerangka Pikir

Gaya Kepemimpinan

Transformasional

Pengaruh Ideal

Pertimbangan

Individual

Motivasi

Inspirasional

Stimulasi

Intelektual

32

B. Definisi Istilah

Tabel 3.1. Definisi Istilah

GAYA KEPIMPINANAN TRANSFORMASIONAL

Istilah Definisi Cara Ukur Alat Ukur

Gaya

Kepimpinanan

Transformasional

Usaha pimpinan untuk mempengaruhi nilai-nilai, sikap,

kepercayaan, dan perilaku pekerja dalam mencapai misi dan

tujuan K3LH

Wawancara mendalam,

telaah dokumen dan

observasi

Pedoman wawancara

mendalam, telaah

dokumen dan observasi

Pengaruh Ideal Persepsi pimpinan untuk memberi contoh pelaksanaan

K3LH kepada bawahan

Wawancara mendalam

dan observasi

Pedoman wawancara

mendalam dan

observasi

Motivasi

Inspirasional

Persepsi pimpinan dalam mengkomunikasikan pentingnya

K3LH dengan menarik dan membangun semangat pekerja

untuk melaksanakannya

Wawancara mendalam Pedoman wawancara

mendalam

Stimulasi

Intelektual

Persepsi pimpinan dalam mendiskusikan masalah K3LH di

tempat kerja dan mampu menerima ide-ide perbaikan K3LH

dari bawahan

Wawancara mendalam

dan telaah dokumen

Pedoman wawancara

mendalam dan telaah

dokumen

Pertimbangan

Individual

Persepsi pimpinan dalam memberikan bimbingan K3LH

kepada pekerja dan menyelesaikan masalah K3LH yang

dihadapi para pekerja

Wawancara mendalam

dan telaah dokumen

Pedoman wawancara

mendalam dan telaah

dokumen

33

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

A. Desain Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Dalam penelitian ini

dilakukan analisis deskriptif tentang karakteristik gaya kepemimpinan

transformasional pada supervisor dan manajer di Direkotrat Produksi PT.


B. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Direktorat Produksi PT. Dirgantara

Indonesia (Persero) yang beralamat di Jalan Pajajaran No. 154 Bandung 40174,

pada bulan April-Juni tahun 2014.

C. Informan Penelitian

Informasi dalam penelitian berfungsi sebagai sumber untuk mencari

informasi mengenai karakteristik gaya kepemimpinan transformasional di

Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Pemilihan informan

dalam penelitian ini menggunakan teknik purposive sampling yang didasarkan

pada suatu pertimbangan tertentu yang dibuat oleh peneliti berdasarkan ciri-ciri

atau sifat-sifat informan yang sudah diketahui sebelumnya untuk memperoleh

informasi yang lengkap dan mencukupi dengan menggunakan prinsip

kesesuaian dan kecukupan (Sugiyono, 2009). Informan dalam penelitian ini

yaitu :

34

1. Informan Utama

Informan utama dalam penelitian ini adalah para supervisor dan

manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Dalam

melakukan pekerjaan, seorang supervisor dan manajer secara langsung

berhadapan dengan para pekerja pada setiap workshop di Direktorat

Produksi. Dengan demikian, supervisor dan manajer merupakan fungsi

manajemen yang dapat secara langsung mengkoordinir, mengarahkan, dan

memotivasi serta membudayakan pekerja dibawahnya dalam melaksanakan

K3LH di tempat kerja. Informan utama yang dipilih untuk wawancara

mendalam adalah supervisor dan manajer yang telah bekerja minimal 1

tahun pada Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) dan

mampu berkomunikasi verbal menggunakan bahasa Indonesia dengan baik,

serta bersedia menjadi informan dan menyepakati informed consent.

Tabel 4.1. Karakteristik Informan Utama

No Informan Uraian

1

Manajer Machining

1. Umur

2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

55 tahun

D3

30 tahun

2

Manajer Receiving, Handling & Shipping

1. Umur

2. Pendidikan


54 tahun

S-1

26 tahun

3

Supervisor Filter and Borring

1. Umur

2. Pendidikan


53 tahun

STM

32 tahun

4

Supervisor Profilling Prismatic

1. Umur

2. Pendidikan


51 tahun

SLTA

31 tahun

35

5

Supervisor Supervisor Fus Assy

1. Umur

2. Pendidikan


52 tahun

ST

24 tahun

6

Supervisor Precutting Shop

1. Umur

2. Pendidikan


53 tahun

SLA

34 tahun

Sumber : data primer peneliti

2. Informan Pendukung

Informan pendukung dalam penelitian ini leader, staff Departemen

K3LH dan anggota P2K3. Leader jabatan struktural yang berada langsung

dibawah supervisor sehingga dapat mengkonfirmasi setiap keterangan yag

disampaikan oleh supervisor atau manajer. Sedangkan staff Departemen

K3LH sebagai pembina pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan,

Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup di Direktorat Produksi PT.

Dirgantara Indonesia (Persero). Selain itu, Departemen K3LH merupakan

organisasi yang menyiapkan pedoman kepemimpinan manajemen dan

partisipasi karyawan dalam menerapkan sistem manajemen K3LH yang

digunakan di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Hal

ini dapat memberikan telaah secara mendalam mengenai tugas supervisor

dan manajer sebagai fungsi kepemimpinan manajemen dalam pelaksanaan

gaya kepemimpinan transformasional di Direktorat Produksi.

Selain staff Departemen K3LH, informan pendukung pada penelitian

ini adalah anggota P2K3 di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia

(Persero). Kedudukan P2K3 yang mempunyai tugas untuk memberikan

36

saran dan pertimbangan baik diminta maupun tidak kepada pengurus

Direktorat Produksi mengenai masalah K3LH akan memberikan gambaran

mengenai keterlibatan para supervisor dan manajer di Direktorat Produksi

dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan transformasional untuk

melaksanakan K3LH.

Tabel 4.2. Karakteristik Informan Pendukung

No Informan Uraian

1

Leader Profilling Machining

1. Umur

2. Pendidikan


54 tahun

STM

32 tahun

2

Leader Fitter Finishing

1. Umur

2. Pendidikan


50 tahun

STM

28 tahun

3

Leader Precutting

1. Umur

2. Pendidikan


50 tahun

STM

28 tahun

4

Staff Departemen K3LH

1. Umur

2. Pendidikan


54 tahun

S-1

32 tahun

5

Anggota P2K3

1. Umur

2. Pendidikan


49 tahun

S1

27 tahun

Sumber : data primer peneliti

D. Instrumen Penelitian

Pada penelitian kualitatif, peneliti memiliki kedudukan khusus, yaitu

sebagai perencana, pelaksana pengumpulan data, analis, penafsir data, serta

pelapor hasil penelitiannya (Moleong, 2010). Kedudukan peneliti tersebut

37

menjadikan peneliti sebagai key instrument atau instrumen kunci yang

mengumpulkan data berdasarkan kriteria-kriteria yang dipahami (Sugiyono,

2009).

E. Sumber Data

1. Data Primer

Untuk melakukan penelitian teoritis karakteristik gaya kepemimpinan

transformasional dilakukan metode wawancara mendalam kepada

supervisor dan manajer. Selain itu, telaah dokumen juga dilakukan untuk

melakukan penilaian terhadap proses keterlibatan para supervisor dan

manajer dalam melaksanakan gaya kepemimpinan transformasionalnya.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh dari perusahaan yaitu data

yang berhubungan dengan ketenagakerjaan seperti struktur organisasi, profil

perusahaan dan dokumen yang berhubungan dengan keterlibatan supervisor

dan manajer dalam melaksanakan K3LH seperti form safety pada Panel

SQCDP.

F. Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data pada tahap penelitian kualitatif ini yaitu

dengan menggunakan teknik wawancara mendalam dan telaah dokumen.

38

1. Wawancara Mendalam

Wawancara mendalam dilakukan dengan penggalian secara mendalam

terhadap satu topik dengan pertanyaan terbuka menurut perspektif informan.

Peneliti melakukan pengumpulan data dengan menggunakan alat bantu

berupa pertanyaan–pertanyaan tertulis sebagai pedoman untuk wawancara

mendalam, buku catatan dan voice recorder untuk merekam wawancara.

Selain menggunakan alat perekam, selama wawancara, peneliti juga

membuat catatan yang bertujuan untuk menuliskan keadaan atau situasi saat

berlangsungnya wawancara dan semua respon yang diperlihatkan oleh

partisipan berupa respon non verbal. Hal ini dimaksudkan untuk membantu

peneliti agar dapat merencanakan pertanyaan baru berikutnya serta

membantu untuk mencari pokok-pokok penting dalam wawancara, sehingga

hal ini dapat mempermudah analisis.

Pedoman wawancara mendalam yang peneliti gunakan dalam

melakukan wawancara mendalam terhadap informan dikembangkan

berdasarkan kajian literatur penulis terhadap teori kepemimpinan

transformasional menurut Bass (1998). Selain itu, penulis juga melakukan

kajian dan komparasi terhadap pedoman wawancara mendalam yang

digunakan oleh peneliti lain yang telah melakukan kajian gaya

kepemimpinan tranformasional dalam penelitian safety leadership.

Peneliti memberikan kebebasan yang seluas-luasnya pada partisipan

dalam menjawab pertanyaan yang diajukan, peneliti juga berusaha

mendorong partisipan agar mengungkapkan berbagai hal yang ditanyakan

39

berkenaan dengan persepsi informan tentang karakteristik gaya

kepemimpinan transformasional dalam pelaksanaan K3LH di Direktorat

Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Prosedur ini berlaku pada

semua informan. Melalui wawancara ini diharapkan terdapat informasi dan

ide dari partisipan yang dapat digunakan peneliti untuk membangun makna

dalam setiap topik (Prastowo, 2010 dalam Neldi, 2011).

2. Telaah Dokumen

Dokumen yang diamati dalam penelitian ini adalah dokumen resmi

jenis dokumen internal. Dokumen internal berupa Prosedur D4 G0 20

tentang Pedoman Kepemimpinan Manajemen dan Partisipasi Karyawan

dalam Menerapkan Sistem Manajemen K3LH. Selain itu, dilakukan kajian

terhadap form safety pada panel SQCDP. Dokumen ini dapat memberikan

petunjuk tentang tanggungjawab peran kepemimpinan manajemen dalam

penerapan gaya kepemimpinan transformasional di Direktorat Produksi.

3. Observasi

Observasi dilakukan untuk melihat perilaku sehari-hari para


(Persero). Selain itu, observasi ini juga dapat menjadi bahan konfirmasi

terhadap setiap pernyataan para supervisor dan manajer ketika

melaksanakan K3LH di tempat kerja.

40

G. Triangulasi Data

Triangulasi merupakan cara yang paling umum digunakan bagi

peningkatan validitas data dalam penelitian kualitatif (Sutopo, 2006; Sugiyono,

2009). Triangulasi ini meliputi triangulasi sumber, triangulasi metode,

triangulasi data/analisis dan triangulasi peneliti (investigator triangulation).

Triangulasi sumber dilakukan dengan cara cross-check data dengan fakta dari

sumber lainnya dan menggunakan kelompok informan yang berbeda.

Triangulasi ini dilakukan dengan cara mencari orang-orang yang terlibat secara

langsung dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan transformasional di

Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia. Selain itu, informasi lain

diperoleh dari staff Departemen K3LH Korporasi dan anggota P2K3 dengan

cara wawancara mendalam.

Triangulasi metode dilakukan dengan cara menggunakan beberapa

metode dalam pengumpulan data. Selain menggunakan metode wawancara

mendalam (indepth-interview) terhadap informan, juga dilakukan telaah

dokumen dan observasi. Sedangkan triangulasi data/analisis dilakukan dengan

cara meminta umpan balik dari informan yang berguna untuk alasan etik serta

perbaikan kualitas laporan, data, dan kesimpulan yang ditarik dari data

tersebut. Untuk tiangulasi data, peneliti mengecek kembali jawaban yang

diberikan informan dengan cara menanyakan kembali maksud dari jawaban

informan untuk memastikan kebenaran jawaban.

41

Tabel 4.3. Triangulasi Data

Informasi

Teknik Pengumpulan Data Triangulasi

Wawancara

Mendalam

Telaah

Dokumen Observasi Supervisor Manajer Leader

Staff

Departemen

K3LH

Anggota

P2K3

Pengaruh Ideal √ - √ √ √ √ - -

Motivasi

Inspirasional √ - - √ √ √ - -

Stimulasi Intelektual √ √ - √ √ √ √ √

Pertimbangan

Individual √ √ - √ √ √ √ √

42

H. Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Melakukan pemeriksaan keabsahan data

2. Menelaah semua data yang tersedia dari berbagai sumber informan

3. Membuat transkrip rekaman hasil wawancara mendalam segera setelah

selesai wawancara

4. Melakukan reduksi data dengan cara membuat rangkuman inti dan menjaga

agar pernyataan yang perlu, tetap ada didalamnya

5. Kategorisasi pada data yang mempunyai karakteristik yang sama

6. Menyajikan ringkasan data dalam bentuk matriks

I. Analisis Data

Pada penelitian ini data yang dikumpulkan dari hasil wawancara dan

catatan lapangan akan dilakukan analisis dengan menggunakan content

analysis. Content analysis terdiri dari coding dan pengelompokan data. Hal ini

untuk mengidentifikasi transkrip data dan untuk memilah-milah pesan penting

yang tersembunyi di setiap wawancara. Menurut Utami (2012), prosedur ini

terdiri dari serangkaian langkah, sebagai berikut :

1. Mengambil salinan transkrip dan membacanya. Bila melihat sesuatu yang

berisi informasi yang menarik atau relevan, dibuat catatan singkat di

margin kanan tentang sifat informasi tersebut.

2. Lihat catatan margin tersebut kemudian dibuat daftar berbagai jenis

informasi yang telah ditemukan.

43

3. Setelah mendapatkan daftar item yang disarikan dari teks. Baca seluruh

daftar item data tersebut kemudian kategorikan item–item data tersebut

berdasarkan topik yang sama. Tidak menutup kemungkinan penggunaan

kategori lebih dari satu kali karena beberapa item data mengacu pada topik

yang sama.

4. Kemudian lihat daftar kategori yang telah teridentifikasi dari transkrip dan

pertimbangkan kemungkinan beberapa kategori dapat dihubungkan dalam

beberapa cara, jika demikian, bisa dibuat kategori mayor sebagai kategori

utama dan kategori yang lebih kecil sebagai kategori minor. Beberapa

literatur mengatakan bahwa kategori utama merupakan tema. Tidak

menutup kemungkinan penggunaan kategori lebih dari satu kali karena

beberapa item data mengacu pada topik yang sama. Pada tahap ini

kategorikan sebanyak mungkin data yang dibutuhkan dan jangan

memasukan suatu item ke dalam kategori yang sama dengan item

sebelumnya jika diduga adanya kemungkinan teridentifikasi kategori baru.

Jumlah kategori dapat dikurangi kemudian.

5. Lihat daftar kategori mayor dan minor. Kemudian bandingkan dan lihat

perbedaan berbagai kategori. Mungkin akan didapatkan perubahan

berkaitan dengan kategori minor. Ketika memulai mengembangkan ”big

picture” kita mungkin melihat beberapa item berbeda dan lebih tepat untuk

dimasukan ke dalam kategori alternatif. Mungkin saja ditemukan bahwa

satu item dapat masuk dalam dua kategori, jika demikian masukan item ke

dalam dua kategori tersebut.

44

6. Untuk transkrip berikutnya, diulang proses dari tahap 1–5. Ketika

mengidentifikasi transkrip kedua dan selanjutnya, akan terus teridentifikasi

kategori, namun demikian akan ditemukan juga bahwa item data yang baru

dapat dimasukan ke dalam kategori sebelumnya teridentifikasi. Dan pada

akhirnya, tidak akan ditemukan kategori baru lagi. Semua item informasi

yang relevan dan menarik dapat ditampung dalam kategori yang ada.

Dapat digunakan warna-warna tersendiri sebagai kode untuk setiap

kategori, dan penting untuk menyimpan transkrip asli yang masih bersih.

7. Kumpulkan semua transkrip dari hasil wawancara, yang sudah dimasukan

ke dalam satu kategori yang memiliki beberapa hubungan satu sama lain.

Periksa setiap kategori apakah memiliki kesamaan atau ada kategori yang

tampak seolah-olah tidak cocok dan benar–benar termasuk dalam kategori

yang berbeda.

8. Ketika semua data transkrip relevan telah disortir ke dalam kategori mayor

dan minor, lihat kembali data yag terdapat dalam setiap kategori.

Kemudian analisa data dalam sistem kategorisasi yang telah

dikembangkan dan tentukan apakah perlu memindahhkan beberapa item

data dari satu kategori ke kategori lain. Sehingga yakin bahwa informasi

ada dalam kategori yang tepat.

9. Setelah mengurutkan semua kategori dan yakin bahwa semua item data

dalam kategori yang tepat, lihat kisaran kategori dengan tujuan melihat

apakah dua atau lebih kategori dapat disatukan. Jika demikian maka dapat

membentuk suatu tema mayor dalam penelitian yang dilakukan.

45

10. Lihat kembali salinan asli dari transkrip, dan catatan awal yang sudah

dibuat. Lihatlah teks yang tampaknya tidak relevan pada saat itu. Setelah

ditentukan tema, kategori mayor dan kategori minor yang telah diurutkan

dengan jelas, pertimbangkan apakah ada data yang sebelumnya tidak

relevan dan harus disertakan dalam hasil.

Proses content analysis terus meninjau kembali data dan meninjau

kategorisasi data sampai peneliti yakin bahwa tema dan kategori yang

digunakan untuk menggambarkan penemuan adalah suatu refleksi jujur

dan akurat dari data. Setelah menentukan tema yang muncul dari hasil

wawancara dengan informan, peneliti kemudian melakukan validasi data

kepada informan untuk meminta klarifikasinya bila hal ini memungkinkan.

J. Penyajian Data

Dalam penelitian ini, peneliti menyusun laporan ke dalam bagian

pengumpulan data kualitatif, dan analisis data kualitatif. Selanjutnya, dalam

bagian kesimpulan dan interpretasi, peneliti memberikan komentar tentang

bagaimana hasil-hasil kualitatif membantu mengelaborasi atau memperluas

karakteristik gaya kepemimpinan transformasional Direktorat Produksi PT.

Dirgantara Indonesia (Persero). Data yang diperoleh disajikan dalam bentuk

narasi dengan menggunakan matriks hasil wawancara dengan informan yang

telah dilakukan.

46

BAB V

HASIL

A. Tanggungjawab Pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi

Untuk mengetahui tanggungjawab pelaksanaan K3LH di Direktorat

Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero), peneliti terlebih dahulu

melakukan telaah terhadap dokumen struktur organisasi. Telaah dokumen

struktur organisasi ini memberikan gambaran tentang hirarki struktural

fungsi manajemen dalam melaksanakan K3LH di Direktorat Produksi.

Berdasarkan hasil telaah dokumen tersebut, dapat terlihat bahwa hirarki


(Persero) seperti bagan 5.1. di bawah ini.

Dalam bagan 5.1. dapat terlihat, untuk melaksanakan Sistem

Manajemen K3LH di Direktorat Produksi, seorang Direktur Produksi akan

dibantu oleh beberapa kepala divisi. Sedangkan kepala divisi dibantu oleh

beberapa manajer, dan manajer dibantu oleh beberapa supervisor. Setiap

hirarki dalam fungsi manajemen tersebut mempunyai tanggungjawab

masing-masing dalam pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi PT.


47

Bagan 5.1. Struktur Organisasi Pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi

PT. Dirgantara Indonesia (Persero)

Selain melakukan telaah dokumen terhadap hirarki struktural

pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesai (Persero),

peneliti juga melakukan telaah Dokumen D4 GO 20 tentang Pedoman

Kepemimpinan Manajemen dan Partisipasi Karyawan dalam Menerapkan

Sistem Manajemen K3LH. Berdasarkan hasil telaah dokumen Dokumen D4

GO 20 tentang Pedoman Kepemimpinan Manajemen dan Partisipasi Karyawan

Direktur Umum

Direktur Produksi

Kepala Divisi Kepala Divisi

Sumber : Diolah dari Lampiran SK Direksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) tentang

Struktur Organisasi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) dan hasil wawancara mendalam

Manajer Manajer Manajer Manajer

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

Leader Leader Leader Leader

Pekerja Pekerja Pekerja Pekerja

48

dalam Menerapkan Sistem Manajemen K3LH, dapat digambarkan bahwa

tanggungjawab manajemen terhadap komitmen pelaksanaan K3LH di PT.

Dirgantara Indonesia (Persero) adalah sebagai berikut.

1. Tingkat Kepala Divisi

a. Mengkoordinasikan penerapan SMK3LH sesuai kebijakan K3LH No 00-

PTD-19A beserta peraturan pelaksanaannya di unit organisasinya.

b. Menetapkan wakil manajemen dan karyawan sebagai pengurus P2K3

c. Menetapkan personil yang mempunyai tanggungjawab dalam kelompok

kerja 5R

d. Menetapkan personil yang mempunyai tanggungjawab dalam regu

setempat penanggulangan keadaan darurat

e. Menyusun perencanaan K3LH di lingkungan unit organisasinya

f. Menyediakan anggaran, tenaga kerja yang berkualitas dan sarana-sarana

lain yang diperlukan dalam melaksanakan perencanaan di bidang K3LH

g. Mengkoordinir, mengarahkan dan memotivasi serta membudayakan

jajaran manajemen dan karyawan dibawahnya dalam melaksanakan

K3LH di area kerja

h. Mengkoordinir upaya pencegahan dan penanggulangan kecelakaan kerja,

kebakaran, peledakan, penyakit akibat kerja dan pencemaran lingkungan

i. Mengendalikan dan mengawasi pelaksanaan SMK3LH di lingkungan

untuk organisasinya

j. Melakukan perbaikan kinerja dan tindak lanjut pelaksanaan sistem

manajemen K3LH secara berkelanjutan.

49

2. Tingkat Manajer

a. Menenerapkan SMK3LH sesuai dengan kebijakan K3LH No 00-PTD-

19A beserta peraturan pelaksanaannya di unit organisasinya.

b. Memfasilitasi aktivitas P2K3 yang berhubungan dengan area kerjanya

atau pekerjaannya

c. Membentuk kelompok kerja 5R dan memfasilitasi aktivitas di lingkungan

kerjanya

d. Memfasilitasi aktivitas regu setempat penanggulangan keadaan darurat di

lingkungan kerjanya

e. Menjabarkan perencanaan K3LH sesuai lingkup tanggungjawabnya

f. Mengkoordinir, mengarahkan dan memotivasi serta membudayakan

supervisor dan karyawan dibawahnya dalam melaksanakan K3LH di area

kerja

g. Mengkoordinir identifikasi bahaya, upaya pencegahan dan

penanggulangan kondisi tempat kerja dan/atau pekerjaan yang

membahayakan dan dapat menimbulkan risiko kecelakaan kerja,

kebakaran, peledakan, penyakit akibat kerja dan pencemaran lingkungan

h. Mengawasi pelaksanaan SMK3LH di lingkungan departemennya

i. Melakukan upaya penanggulangan sesuai kewenangannya dan

melaporkan kepada atasannya dan fungsi terkait bila terjadi kecelakaan

kerja atau insiden

j. Melakukan perbaikan kinerja K3LH secara berkelanjutan.

50

3. Tingkat Supervisor

a. Menenerapkan SMK3LH sesuai dengan kebijakan K3LH No 00-PTD-

19A beserta peraturan pelaksanaannya di unit organisasinya.

b. Mengarahkan dan memotivasi serta membudayakan karyawan

dibawahnya dalam melaksanakan K3LH di area kerja

c. Melakukan identifikasi bahaya dan mencegah dan menanggulangi

kondisi tempat kerja dan/atau pekerjaan yang membahayakan dan dapat

menimbulkan risiko kecelakaan kerja, kebakaran, peledakan, penyakit

akibat kerja dan pencemaran lingkungan

d. Melaksanakan pertemua untuk membahas penerapan K3LH beserta

anggotanya setiap pergantian shift kerja atau secara periodik

e. Mengawasi pelaksanaan kebijakan, prosedur, standar atau petunjuk

K3LH di lingkungan kerjanya

f. Mengkoordinir tindak lanjut temuan inspeksi dan audit K3LH di

lingkungannya

g. Melakukan penanggulangan sesuai kewenangannya dan melaporkan

kepada atasannya bila terjadi kecelakaan kerja atau insiden

h. Melakukan perbaikan kinerja K3LH secara berkelanjutan.

B. Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional

Gaya kepemimpinan transformasional terdiri atas empat karakteristik,

yaitu stimulasi intelektual, pertimbangan individual, motivasi inspirasional, dan

pengaruh ideal. Berikut disampaikan hasil penelitian pada masing-masing

51

karakteristik gaya kepemimpinan transformasional di Direktorat Produksi PT.


1. Stimulasi Intelektual

Seorang pemimpin yang memiliki karakteristik stimulasi intelektual

dalam penelitian ini didefinisikan sebagai karakteristik pimpinan yang

mendiskusikan masalah K3LH di tempat kerja dan mampu menerima ide-

ide perbaikan K3LH dari pekerja. Pemimpin berusaha untuk

mengedepankan rasionalitas bawahan dengan mengumpulkan ide-ide baru

dan solusi dari bawahan untuk menangani masalah di tempat kerja. Hasil

wawancara mendalam dengan informan menunjukan kecenderungan

karakteristik stimulasi intelektual dapat diidentifikasi dari penerimaan

pimpinan terhadap kritikan dan ide-ide baru dari pekerja serta mekanisme

didapatkannya kritik dan ide-ide baru tentang pelaksanaan K3LH di tempat

kerja.

a. Menerima dan Terbuka terhadap Kritikan

Berdasarkan hasil wawancara mendalam terhadap manajer dapat

tergambarkan bahwa manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara

Indonesia (Persero) memiliki sikap yang terbuka terhadap setiap kritik

dari bawahan. Hal ini dapat tergambarkan dalam pernyataan berikut.

Informan 1

“engga mungkin saya mengajukan itu kalau misalkan saya

engga nerima kritikan itu”

52

Informan 2

“sama ya dengan kritik mereka waktu nyampein ke saya.

Mungkin kan, eee, apa namanya, mereka juga nyampein dulu

ke atasannya, baru atasannya ke saya dilanjutin…”

Pernyataan keterbukaan manajer terhadap kritikan tersebut dapat

dikonfirmasi dari pernyataan supervisor yang menjadi bawahan struktural

para manajer. Berikut pernyataan yang mengkonfirmasi keterbukaan para

manajer terhadap kritikan yang disampaikan bawahannya.

Informan 3

“manajer saya nerima, kan itu faktanya begitu ya, dan

biasanya mereka terbuka terhadap kritikan-kritikan kita, apa

adanya aja kita sampaikan ke atasan”

Informan 5

“kritikan yang kita sampaikan, apa namanya, ditanggapi gitu

yah, karena kan itu memang keadaannya begitu”

Selain terbuka terhadap kritik pelaksanaan K3LH yang

disampaikan oleh para supervisor, para manajer di Direktorat Produksi

juga memiliki keterbukaan terhadap setiap kritikan yang disampaikan

oleh pekerja langsung. Berikut pernyataan manajer yang menyampaikan

tentang keterbukaan terhadap kritikan dari pekerja.

Informan 1

“kritikan ada, yang dari bawahan ya ada, kritikannya adalah

kita selama ini yang agak sulit saya realisasikan adalah, kita

menekankan anggota ya untuk pake safety, tapi supply safety-

53

nya terlambat, kita mau apa, eee, meminta anggota

menggunakan alat handling yang benar, tapi alat handling

nya engga ada, nah sementara pengadaan fungsi lain kan, itu

dikritik sama anggota, jadi nyuruhnya bisa tapi ngadainnya

ga bisa…”

Informan 2

“kritikannya cuman masukan, mereka minta diadakan gitu

yah, misalnya sarung tangan, masukan-masukannya seperti

itu. Yaudah kita terima, masukan itu kita ajuin lewat

mekanisme yang ada…”

Keterbukaan manajer terhadap kritikan dari pekerja tersebut, juga

disampaikan oleh para supervisor melalui pernyataan berikut.

Informan 3

“…bahkan kritikan itu kan kadang-kadang juga manajer itu

dapet masukan dan kritikan itu dari pekerja langsung. Waktu

keliling kan langsung pekerja bisa nyampein, jadinya pekerja

itu menyampaikan ke saya juga ke manajer langsung juga

bisa”

Informan 6

“kalau kritikan sama aja mereka nerima-nerima aja, dari

kita diterima, dari bawahan juga diterima, kaya tadi aja

waktu kamu liat, manajernya kontrol ke bawah kan ngomong

langsung sama pekerja. Pekerja juga menyampaikan juga ke

manajer untuk ajuan dan kritikannya itu..”

54

Sejalan dengan keterbukaan para manajer ketika menghadapi

kritikan dari bawahan, para supervisor juga mempunyai keterbukaan

terhadap setiap kritikan pelaksanaan K3LH yang disampaikan oleh

bawahannya. Hal ini dapat diidentifikasi dari pernyataan berikut.

Informan 3

“kalau untuk kritikan itu saya terbuka yah, di apel juga kan

saya berharap justru ada timbal balik gitu yah, tidak saya

yang nyerocos saja sendiri. Biasanya pekerja ada kritikan

misalkan ketika alat safetynya engga ada gitu yah, atau

kurang cocok sama mereka. Ya intinya kita dengarkan semua

yang disampaikan oleh mereka gitu yah”

Informan 6

“…selama ini saya selalu menerima ya, karena kalau

kritikan itu tidak harus kita tolak, kalau itu bagus kan justru

baik buat kita ke depannya harus gimana”

Menurut supervisor, setiap kritikan yang disampaikan oleh para

pekerja tersebut akan disampaikan kepada manajer selaku atasan

struktural mereka. Berikut pernyataan yang disampaikan oleh supervisor

mengenai hal tersebut.

Informan 4

“ya kita tanggapi, tergantung kritikannya ya, kalau memang

harus kita buat ajuan kita ajukan, jadi kita ajukan ke yang

menangani K3LH”

“atasan juga tau kritik itu, kan di SQCDP juga kita kasih

tau…”

55

Informan 5

“…kritikan itu kan jadi bahan perbaikan untuk masa depan,

jadi kalau untuk perbaikan kita terbuka gitu yah, kita bisa

sampeikan ke atas supaya dilakukan perbaikan”

Dari pernyataan-pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa


memiliki keterbukaan terhadap setiap kritikan pelaksanaan K3LH dari

bawahan. Seorang manajer, dapat menerima kritikan tersebut dari

bawahan strukturalnya yaitu supervisor dan leader atau bisa langsung

dari pekerja ketika mereka melakukan kontrol di tempat kerja.

Sedangkan supervisor, selain mendapatkan kritikan dari leader juga

seringkali menerima kritikan itu langsung dari bawahan. Hal ini dapat

disebabkan karena seorang supervisor merupakan fungsi manajemen

langsung yang bertanggungjawab melakukan pengawasan terhadap setiap

target-target pekerjaan, sehingga intensitas supervisor untuk berbaur

bersama pekerja di tempat kerja tersebut intensitasnya sangat tinggi.

Keterbukaan para supervisor dan manajer terhadap kritikan dari

bawahan-bawahan tersebut juga dapat diidentifikasi dari pernyataan para

leader. Berikut pernyataan leader yang menyampaikan tentang

keterbukaan para atasannya ketika menghadapi kritikan dari bawahan.

Informan 7

“… itu memang benar ya, kan kalau lagi ngontrol target

biasanya mereka juga bisa ngobrol sama supervisor atau

manajer itu …”

56

Informan 9

“terbuka-terbuka aja, atasan bilang oh iya nanti diajukan,

gitu aja”

Berdasarkan dari pernyataan-pernyataan diatas dapat terlihat bawa

supervisor dan manajer sangat terbuka terhadap setiap kritikan-kritikan

untuk perbaikan K3LH di Direktorat Produksi. Supervisor dan manajer

tidak menolak setiap kritikan yang disampaikan oleh bawahannya.

Bahkan, dalam pernyataan-pernyataan di atas tergambarkan bahwa

supervisor dan manajer berusaha untuk mengakomodir setiap kritikan

bawahan untuk dijadikan dasar perbaikan di masa depan.

b. Menerima dan Terbuka terhadap Ide-ide Baru

Selain terbuka terhadap kritik, manajer di Direktorat Produksi PT.

Dirgantara Indonesia (Persero) juga terbuka terhadap ide-ide perbaikan

yang disampaikan oleh bawahannya. Berikut pernyataan yang

menyatakan keterbukaan manajer terhadap ide-ide perbaikan dari

bawahan.

Informan 1

“ide baru itu biasanya hanya sebatas kualitas ya, kalau dari

safety ya, saya engga mau bulan depan sepatunya yang ini

karna kualitasnya jelek… Kemudian idenya itu adalah apa

aja kondisi machining yang harus diperbaiki. Itu yang saya

buat usulan ke fungsi terkait untuk memperbaikinya… Nah

ide itu kita kumpulin… terus kita ajuin ke yang berwenang

untuk melaksanakan ide itu”

57

Informan 2

“….kita artinya sharing, minta masukan-masukan tentang

K3LH, apa yang bisa dilakukan ya kita lakukan”

“…kalau untuk kebaikan kenapa engga kita lakukan, jadi

memang kita butuh ide-ide untuk kita lakukan”

Keterbukaan manajer terhadap ide-ide perbaikan K3LH dari

bawahan tersebut dapat dikonfirmasi dari pernyataan para

supervisor. Berikut pernyataan supervisor tentang keterbukaan

manajer terhadap ide-ide perbaikan K3LH di tempat kerja.

Informan 3

“ya kan disini kalau adaaa, apa namanya, ide-ide itu harus

disampaikan ke atas gitu yah, ya saya sampaikan ke

manajer”

“itu nerima-nerima aja, kan nanti di tulis juga di SQCDP”

Informan 5

“ya saya sampaikan ke atasan… biasanya kalau saya disini

lewat email”

“biasa aja, dalam arti menerima gitu yah setiap masukan

yang kita sampaikan…”

Selain terbuka terhadap ide-ide yang disampaikan oleh para

supervisor atau leader, manajer di Direktorat Produksi juga memiliki

keterbukaan terhadap ide-ide yang disampaikan langsung para pekerja.

Hal ini dapat diidentifikasi dari pernyataan para supervisor berikut.

58

Informan 5

“masukan dari pekerja juga diterima… manajer kita biasa

gitu yah ngobrol sama pekerja, kalau lagi ngecek kan

biasanya suka diskusi kok sama kita”

Informan 6

“sama aja kaya menerima kritikan ya, bahkan kritikan itu

kan kadang-kadang juga manajer itu dapet masukan dan

kritikan itu dari pekerja langsung. Waktu keliling kan

langsung pekerja bisa nyampein…”

Keterbukaan supervisor dan manajer juga dapat terlihat dari

pernyataan para leader. Berikut pernyataan para leader yang

menyampaikan keterbukaan para supervisor dan manajer terhadap ide-ide

yang disampaikan oleh pekerja.

Informan 7

“masukan-masukannya itu memang ada, waktu apel juga kan

biasanya mereka nyampein ke atasan ya…”

Informan 8

“sama aja kaya kritikan, nerima-nerima aja…”

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa para supervisor dan

manajer mempunyai keterbukaan terhadap ide-ide yang disampaikan oleh

pekerja. Keterbukaan supervisor dan manajer tersebut sangat diperlukan

untuk proses perbaikan kinerja K3LH di Direktorat Produksi PT.


59

c. Mekanisme Penyerapan Ide dan Kritik

Untuk melakukan penyerapan ide dan kritik terhadap ide-ide dan

kritikan perbaikan K3LH di tempat kerja, manajer cenderung menerima

kritikan dan ide tersebut ketika melalui rapat dan diskusi dengan

bawahan-bawahan jabatan strukturalnya. Hal ini dapat terlihat pada

pernyataan berikut.

Informan 1

“itu terutama kita bahas dalam meeting bulanan, kita

memprogramkan itu. Kalau itu tidak ada diskusi engga

mungkin bengkel seperti ini”

“kita itu ada pertemuan SQCDP… tiap hari pertemuan di

level supervisor jam 7.30, jam 8.30 di level manajer, nah

disana saya diskusi sama bawahan saya”

Informan 2

“untuk diskusi eeehhh memang tidak rutin ya, tidak rutin,

seperti tadi saya bilang kalau lagi ada masalah atau lagi ada

program dari atas gitu yah, itu selalu ada diskusi safety yang

intens. Kita lakukan rapat”

Pernyataan tentang mekanisme penyerapan ide oleh manajer

tersebut dapat dikonfirmasi dari pernyataan para supervisor. Berikut

pernyatan supervisor yang menyatakan tentang mekanisme rapat yang

dilakukan oleh para manajer.

60

Informan 3

“kalau untuk sama atasan itu kan biasanya kita ada SQCDP,

jadi waktunya udah pasti gitu yah, atau rapat bulanan sama

manajer juga kita bisa diskusi”

Informan 4

“atasan juga tau kritik itu, kan di SQCDP juga kita kasih

tau…”

Informan 5

“di diskusi sama atasan itu juga kan saya sampaikan, oh ada

kritikan ini dari bawahan, kita bahas disana…

Berdasarkan pernyataan para supervisor tersebut, dapat

tergambarkan bahwa mekanisme diskusi yang dilakukan dilakukan

supervisor dengan manajer dapt berupa rapat bulanan atau pertemuan

SQCDP harian. Sedangkan penyerapan ide dan kritikan oleh supervisor

dari bawahannya dilakukan melalui mekanisme rapat bulanan, pertemuan

SQCDP dan diskusi informal dengan pekerja.

Informan 4

“semua, leader juga iya, sama pekerja juga kan kaya tadi

saja, diskusi gitu yah, brainstorming tadi di SQCDP”

Informan 6

“dikusi sama atasan itu ada waktu rapat, tapi kalau misalkan

kita lagi butuh, ya diskusi bisa kita lakukan kapan aja…”

61

Pernyataan para supervisor tentang mekanisme penyerapan ide dan

kritik tersebut dapat dikonfirmasi oleh pernyataan para leader. Berikut

pernyataan para leader.

Informan 7

“..pekerja juga biasa nyampein ke manajer, kan kalau dia

lagi kontrol bisa itu disampein”

Informan 8

“kalau sama atasan kan kita bisa pas rapat diskusinya….”

Dalam pernyataan-pernyataan tersebut dapat tergambarkan bahwa

seorang manajer cenderung akan mendiskusikan masalah K3LH yang

dihadapi di tempat kerja dengan para supervisor dan leader sebagai

jabatan struktural yang menjadi tanggungjawabnya. Sedangkan untuk

supervisor mereka memiliki kecenderungan untuk mendiskusikan

masalah K3LH yang dihadapi dengan para leader sebagai jabatan

struktural yang menjadi tanggungjawabnya. Namun demikian,

berdasarkan pernyataan di atas dapat terlihat bahwa seorang supervisor

dan manajer juga memiliki kecenderungan untuk diskusi dan menerima

kritikan serta ide K3LH langsung dari pekerja atau operator di tempat

kerja.

Mengenai cara yang digunakan oleh pimpinan Direktorat Produksi

untuk mendiskusikan masalah-masalah K3LH di Direktorat Produksi

dapat menjadi dua cara. Apabila diskusi tersebut melibatkan struktural

organisasi, maka pimpinan cenderung menggunakan rapat untuk

62

berdiskusi atau pertemuan SQCDP. Sedangkan apabila diskusi itu

dilakukan dengan pekerja, pimpinan di Direktorat Produksi cenderung

membuka mekanisme terbuka melalui diskusi secara tatap muka

langsung di tempat kerja. Bahkan, dalam pernyataan informan 4

disampaikan, mereka menggunakan mekanisme brainstorming ketika

pertemuan SQCDP. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa

pimpinan di Direktorat Produksi sudah berusaha untuk mendorong

bawahan mereka menggunakan rasionalitas terhadap setiap ide dan

kritikan yang disampaikan sehingga dapat dipertanggungjawabkan.

2. Pertimbangan Individual

Pada karakteristik petimbangan individual, pemimpin mampu

bertindak sebagai pelatih atau mentor untuk mendorong setiap orang

berkomitmen terhadap tujuan bersama, memberikan umpan balik dan

menjadi penghubung kebutuhan individual dengan misi organisasi. Selain

itu, dalam karakteristik pertimbangan individual, pemimpin berusaha untuk

meluangkan waktu secara langsung dalam memberikan nasihat kepada

bawahan serta mendampingi dan mengawasi pekerja. Berikut dijelaskan

tentang karakteristik pertimbangan individual dari supervisor dan manajer di

Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

a. Memberikan Nasihat

Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan para supervisor

dan manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero),

63

dapat tergambarkan bahwa kecenderungan karakteristik para supervisor

dan manajer adalah dengan memberikan nasihat kepada pekerja ketika

mereka tidak melaksanakan K3LH. Manajer di Direktorat Produksi pun

berusaha untuk memberikan nasihat kepada supervisor dan leader

dengan meminta supervisor dan leader untuk terlibat aktif dalam

memberikan nasihat kepada pekerja. Hal ini dapat tergambarkan dalam

pernyataan berikut.

Informan 1

“…waktu di SQCDP kita minta supaya insiden jangan

terulang, nah itu kasih bimbingan supaya mereka lebih bisa

ngingetin pekerja. Saya kan engga bisa selamanya di bengkel

juga. Jadi leader sama supervisor itu bisa kita minta

bantuan”

Informan 2

“kalau supervisor itu kan bimbingannya itu, eee, kita

sampaikan, oh ada informasi K3LH ini, kita bahas gitu ya,

supaya di bawah itu bisa ngelakuin informasi itu, pekerja nya

di ingetin supaya sesuai sama informasi itu…”

Pernyataan manajer tentang memberikan nasihat kepada supervisor

dan leader tersebut dikonfirmasi oleh pernyataan supervisor sebagai

berikut.

Informan 3

“bimbingannya paling di SQCDP itu ya, nanti tuh manajer

bilang supaya ngingetin pekerja gitu yah, tapi kan itu ga

64

usah dikasih tau juga udah jadi,,eee,, apa namanya, rutinitas

kita sehari-hari gitu yah”

Sejalan dengan manajer, para supervisor pun cenderung untuk

memberikan nasihat tentang pelaksanaan K3LH kepada leader dan

pekerja. Berikut pernyataan yang menyatakan hal tersebut.

Informan 3

“…saat apel itu kan kita kasih bimbingan dalam

menggunakan safety…Jadi saya langsung nyampeikan di

depan mereka…”

Informan 5

“bimbingan itu sejauh kita mengingatkan ya, jadi kalau

mereka engga pake APD itu kan kita harus tanya, kenapa

mereka engga pake nih. Kalau misalkan mereka engga pake

tapi ada safetynya kan berarti kita minta mereka supaya

pake…”

Pemberian nasihat yang disampaikan oleh supervisor tersebut

dikonfirmasi oleh pernyataan para leader. Berikut pernyataan leader

yang menunjukan tentang pemberian nasihat yang diberikan oleh para

supervisor.

Informan 7

“ya palingan ngasih tau aja ke kita supaya ngingetin pekerja

gitu ya supaya make safety”

65

Informan 9

“bimbingannya mengingatkan ya, kalau pekerja engga pake

APD itu harus ditanya, harus diingetin supaya mereka

pake….”

Dalam pernyataan-pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa

supervisor dan manajer di Direktorat Produksi sangat menekankan

pemberian nasihat K3LH dengan mengingatkan pekerja ketika pekerja

tidak menggunakan alat pelindung diri. Dalam proses mengingatkan

tersebut, supervisor dan manajer pada intinya akan memberikan nasihat

kepada pekerja supaya pekerja mau untuk menggunakan alat pelindung

diri. Proses memberikan nasihat tersebut seringkali dilakukan oleh

pimpinan karena supervisor dan manajer di Direktorat Produksi

memahami bahwa pekerja sudah mendapatkan bimbingan pengetahuan

tentang persyaratan pelaksanaan K3LH dari proses pelatihan (training) di

Departemen Pendidikan dan Pelatihan PT. Dirgantara Indonesia

(Persero), sehingga tanggungjawab supervisor dan manajer lebih pada

penekanan terhadap pematuhan pelaksanaan K3LH oleh pekerjanya saja.

Informan 1

“bimbingan yang saya lakukan selama ini dalam

melaksanakan K3LH adalah dengan saya mengingatkan,

kemudian menyuruh mereka untuk menggunakan safety gitu

yah. Karena kalau tugas untuk memberikan pelatihan itu

sudah ada diklat, itu ada fungsi lain disini”

66

Informan 2

“…kalau bimbingan untuk cara makenya sama yang lain-lain

kan itu ada tanggungjawabnya di diklat, kita engga sampe

kesana. Ingetin aja supaya mereka make safetynya. Semua

anggota dikasih tau, dikasih pengertian harus menggunakan

alat-alat safety yang sudah dikasih”

Sedangkan untuk proses pemberian nasihat pelaksanaan K3LH

tersebut dapat dibedakan melalui cara berkelompok dan perorangan.

Pemberian bimbingan secara kelompok tersebut dilakukan pada saat

rapat atau apel. Sedangkan pemberian bimbingan secara perorangan

relatif dilakukan oleh para supervisor dan manajer ketika pekerja

melakukan pelanggaran terhadap prosedur K3LH. Hal ini dapat

tergambarkan dalam pernyataan berikut ini.

Informan 2

“ya biasanya kita hanya ngasih bimbingan itu supaya

mereka yang engga pake safety supaya pake safety…”

Informan 3

“jadi saya kumpulin mereka itu pada saat apel yah, saat apel

itu kan kita kasih bimbingan dalam menggunakan safety…”

Selain memberikan nasihat kepada pekerja, karakteristik

pertimbangan individual supervisor dan manajer di Direktorat Produksi

juga dapat dilihat dari kecenderungan mereka dalam bersikap terhadap

pelanggaran pelaksanaan K3LH di tempat kerja. Supervisor dan manajer

akan meluangkan waktu untuk memberikan pengertian tentang

67

pentingnya pelaksanaan K3LH di tempat kerja. Berikut pernyataan

supervisor dan manajer yang mendukung hal tersebut.

Informan 1

“kalau saya melihat mereka engga pake safety gitu, saya

datengi, saya ingetin supaya mereka pake, alatnya kan sudah

kita siapkan, kalau engga pake kan kita tanya kenapa engga

make safety”

Pernyataan manajer tentang mengingatkan pekerja yang melakukan

pelanggaran K3LH secara langsung tersebut juga dikonfirmasi oleh

pernyataan supervisor.

Informan 4

“itu kalau lagi kebetulan ngeliat, manajer juga ngingetin…”

Informan 5

“sama aja kaya saya, menegur dan menghimbau supaya

pekerja itu menggunakan alat safetynya”

Sedangkan keterlibatan supervisor dalam mengingatkan pekerja

yang tidak melaksanakan K3LH dapat dilihat dari pernyataan leader

berikut.

Informan 7

“intinya sih kalau menurut saya sama yah. Kalau mereka

lagi ngontrol kesini, pasti ngingetin juga, diajak ngobrol gitu

ya supaya mereka pake. Soalnya kita disini begitu saja ya,

jadi kita ngingetin aja ke pekerjanya langsung”

68

Informan 8

“supervisor kan sering kesini, jadi yang lebih sering

ngingetin pekerja itu justru supervisor. Manajer kan

kerjannya juga pasti banyak ya, di waktu-waktu tertentu aja

manajer datang kesini….”

Dengan demikian, berdasarkan pernyataan-pernyataan diatas, dapat

disimpulkan bahwa supervisor dan manajer di Direktorat Produksi PT.

Dirgantara Indonesia (Persero) sudah meluangkan waktu untuk

memberikan nasihat kepada pekerja dalam melaksanakan K3LH. Selain

itu, supervisor dan manajer juga memiliki karakteristik untuk

memberikan nasihat secara langsung kepada pekerja yang melakukan

pelanggaran terhadap pelaksanaan K3LH. Pada pernyataan-pernyataan di

atas juga dapat tergambarkan bahwa proses pemberian nasihat tersebut

dilakukan ketika supervisor dan manajer melakukan pengawasan di

tempat kerja.

b. Umpan Balik terhadap Kebutuhan K3LH para Pekerja

Umpan balik supervisor dan manajer di Direktorat Produksi

terhadap kebutuhan pekerja berhubungan dengan proses pengembangan

pekerja dalam melaksanakan K3LH. Setiap informan cenderung

menjadikan fasilitas K3LH sebagai masalah utama dalam memenuhi

pelaksanaan K3LH di tempat kerja, sehingga mayoritas jawaban

informan ketika ditanya tentang kebutuhan dalam pelaksanaan K3LH

yang dihadapi di tempat kerja langsung mengarah pada proses

69

penyediaan fasilitas K3LH di tempat kerja. Hal ini dapat tergambarkan

dalam pernyataan berikut.

Informan 1

“gini, masalah yang ada di bawah sekarang adalah pertama

ketersediaan APD ya, ketersediaan APD…”

Informan 3

“…hal yang pertama saya lakukan terhadap atasan saya,

artinya saya laporkan ke atasan bahwa saya butuh alat safety

seperti ini, saya udah order dan kebetulan manajer juga

nandatangan, kadiv juga saya kasih tau. Mereka juga beralasan

seperti itu, artinya memang pengadaan barang itu agak sulit,

tapi secara hirarki saya sudah melakukan eee laporan... Saya

melapor kepada mereka biar mereka juga tau bahwa

seandainya terjadi sesuatu nanti bahwa saya udah koordinasi

sebelumnya…”

Supervisor dan manajer berusaha untuk merespon kebutuhan fasilitas

K3LH pekerja tersebut dengan mengajukan fasilitas yang dibutuhkan ke

bagian fasilitas sebagai penanggungjawab pengadaan fasilitas di PT.

Dirgantara Indonesia (Persero). Secara struktural bagian fasilitas merupakan

fungsi terpisah dari Direktorat Produksi.

Pada proses pengajuan fasilitas ke bagian fasilitas, dapat

tergambarkan bahwa setiap pemimpin di Direktorat Produksi akan

melaporkan setiap ajuan kepada atasan sesuai hirarki struktural masing-

70

masing. Berikut pernyataan yang menggambarkan cara manajer dalam

melakukan pengajuan fasilitas.

Informan 1

“…itu dibahas di level saya pengajuan engga selesei, saya naik

ke level empat kepala divisi, dibahas disitu…”

Pelaporan proses pengajuan fasilitas K3LH seperti yang disampaikan

oleh manajer tersebut dapat dikonfirmasi oleh pernyataan supervisor seperti

berikut ini.

Informan 3

“…saya laporkan ke atasan bahwa saya butuh alat safety

seperti ini, saya udah order dan kebetulan manajer juga

nandatangan, kadiv juga saya kasih tau…”

Informan 6

“kita langsung mengajukan ke fasilitas kalau itu”

“atasan tetep kita minta tanda tangannya, kan ada itu”

Dalam pernyataan tersebut dapat terlihat bahwa seorang supervisor

akan memberikan respon dengan melapor ke manajer disamping

mengajukan langsung fasilitas K3LH ke fungsi terkait. Sikap supervisor

yang melakukan pelaporan dan pengajuan fasilitas tersebut juga

dikonfirmasi oleh pernyataan leader sebagaimana di bawah ini.

Informan 7

“ya untuk menyelesaikan masalah itu kan kita hanya bisa bilang

ya ke supervisor, nanti supervisor yang ngurus untuk

menyediakan itu…”

71

Informan 9

“itu ke supervisor ya, kita sampaikan saja butuhnya apa..”

Pengajuan-pengajuan yang dilakukan oleh supervisor dan manajer ke

bagian fasilitas juga mendapatkan konfirmasi dari staff Departemen K3LH.

Staff Departemen K3LH menyatakan, apabila terdapat pengajuan perbaikan

alat pelindung diri dari Direktorat Produksi, terlebih dahulu bagian fasilitas

akan meminta pertimbangan dari Departemen K3LH. Apabila ajuan fasilitas

yang disampaikan oleh manajer di Direktorat Produksi tersebut telah

memenuhi analisis dari Departemen K3LH, selanjutnya bagian fasilitas akan

melakukan pengadaan alat pelindung diri sesuai spesifikasi yang diajukan

oleh manajer di Direktorat Produksi. Berikut pernyataan staff Departemen

K3LH yang menyatakan hal tersebut.

Informan 11

“kalau untuk APD memang kita pernah ya diminta semacam

pertimbangan, ada ajuan dari manajer yang ingin diganti safety

shoes nya, kita diminta oleh fasilitas buat menjelaskan ke

manajer itu tentang fungsi safety shoes itu apa, merk ini

kekuatannya bagaimana, cocok atau engga untuk dipake

disana….Kalau misal memang safety shoes nya harus diganti

sesuai ajuan dari DP, ya kita sampaikan ke bagian fasilitas

untuk mengadakan sesuai kebutuhan di DP-nya”

Sedangkan untuk melakukan tindak lanjut terhadap setiap pelaksanaan

K3LH, Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) sejak tahun

2013 mengembangkan sistem SQCDP. Pertemuan SQCDP diikuti oleh

72

setiap manajemen pada setiap tingkatan dan akan membahas mengenai

Safety, Quality, Cost, Delivery, dan Person. Setiap permasalahan dan tindak

lanjut dari permasalahan safety akan menjadi agenda pertama pada setiap

pertemuan SQCDP. Para pimpinan Direktorat Produksi akan berusaha untuk

membahas setiap temuan K3LH di tempat kerja dan melaporkan setiap

tindak lanjut yang telah dan akan dilakukan untuk merespon masalah

tersebut. Selanjutnya, hasil tindak lanjut tersebut akan termuat pada form

Action Plan Safety (lihat gambar 5.2). Pada pertemuan SQCDP ini juga

dilakukan pembahasan tentang proses pengadaan fasilitas yang dilakukan

oleh supervisor dan manajer.

Namun demikian, berdasarkan hasil wawancara mendalam terhadap

informan pendukung diketahui, setiap divisi di Direktorat Produksi belum

sepenuhnya melakukan pertemuan SQCDP secara sistematis, saat ini baru

pada Divisi Detail Part Manufacturing proses pertemuan SQCDP tersebut

dilakukan secara sistematis. Berikut pernyataan informan pendukung yang

menyatakan tentang pelaksanaan pertemuan SQCDP di Divisi Detail Part

Manufacturing.

Informan 10

“khusus untuk SQCDP itu yang jalan secara sistematis baru di

Detail Part Manufacturing, yang adek liat kalau setiap abis

dzuhur itu pertemuan SQCDP, kita termasuk bahas safety

disana, malah itu pembahasan pertama di setiap SQCDP, kita

juga ikut diskusi disana”

Berikut gambaran peserta pertemuan SQCDP di Direktorat Produksi.

73

Tabel 5.1. Pertemuan SQCDP

Level

Pertemuan Peserta

Pemimpin

Pertemuan

1 Operator atau pekerja Leader

2 Para Leader Supervisor

3 Para Supervisor Manajer

4 Para Manajer, Anggota

P2K3, dan fungsi lain Kepala Divisi

Sumber : hasil wawancara mendalam dan telaah dokumen Panel

SQCDP

Berdasarkan hasil telaah dokumen yang peneliti lakukan terhadap

dokumen SQCDP di Divisi Detail Part Manufacturing, setiap hasil

bimbingan, pengajuan fasilitas dan kinerja K3LH pada masing-masing

bagian akan ditulis pada form safety. Form safety ini akan menunjukan

keterlibatan pimpinan dalam melaksanakan K3LH di Direktorat Produksi

PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

Gambar 5. 1. Contoh form Quarter (Periode) Safety pada Form SQCDP

Sumber : Panel SQCDP Direktorat Produksi

74

3. Motivasi Inspirasional

Pada karakter motivasi inspirasional pemimpin mengekspresikan

pencapaian tujuan dengan menggunakan simbol-simbol yang menarik

kepada bawahan dan mengekspresikan tujuan-tujuan dengan cara-cara

sederhana. Pemimpin juga diharapkan dapat membangkitkan semangat,

Gambar 5.2. Contoh form Action Plan Safety pada Form SQCDP


Gambar 5.3. Contoh form kejadian kecelakaan pada Form SQCDP


75

antusiasme dan optimisme setiap pekerja untuk melaksanakan setiap visi

perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan

dapat digambarkan bahwa manajer di Direktorat Produksi menyampaikan

pentingnya K3LH dengan menarik melalui penggunaan simbol-simbol

keluarga. Hal ini dapat tergambarkan pada pernyataan berikut.

Informan 1

“kita sampaikan ke mereka kalau sekarang misalkan mereka

target tercapai, tapi celaka gitu yah, kan itu rugi buat dia besar,

bahkan bukan cuma dia, mungkin keluarga sama anaknya juga

kan jadi rugi kalau dia engga bisa kerja”

Pada informan 1 dapat terlihat bahwa manajer menggunakan simbol-

simbol keluarga sebagai sarana untuk memberikan motivasi inspirasional

kepada pekerja. Penggunaan simbol-simbol keluarga relatif lebih mudah

menggugah motivasi pekerja karena relatif sederhana untuk dipahami dan

menyentuh emosional pekerja. Penggunaan simbol keluarga dapat

membentuk motivasi pekerja untuk memastikan diri mereka selamat dan

sebisa mungkin tidak melakukan perilaku yang dapat mengancam

keselamatan dirinya. Cara pemimpin yang menggunakan simbol-simbol

keluarga juga didapatkan pada pernyataan leader. Berikut pernyataan leader

yang menunjukan pembentukan motivasi inspirasional dengan

menggunakan simbol-simbol keluarga seperti di bawah ini.

Informan 7

“kalau lagi ngobrol gitu ya di bengkel, kita suka dikasih tau

supaya pake terus safety. Karena kan kalau kecelakaan rugi

76

juga, pekerjanya kasian, kalau dia punya keluarga dia pasti

butuh kerja juga kan”

Selain menggunakan simbol-simbol keluarga, bentuk motivasi yang

disampaikan oleh pimpinan di Direktorat Produksi adalah menekankan

semangat pekerja untuk melaksanakan K3LH supaya terhindar dari

kecelakaan. Berikut pernyataan pimpinan Direktorat Produksi yang

menggambarkan pembentukan semangat untuk menghindari kecelakaan.

Informan 2

“ya kita sampaikan ke mereka, bahwa kerja baik itu salah

satunya harus melaksanakan K3LH, kalau mereka kerjanya

bagus gitu yah, target tercapai tapi celaka kan siapa yang

mau…”

Pemberian semangat untuk melaksanakan K3LH supaya terhindar dari

kecelakaan juga dilakukan oleh para supervisor. Berikut pernyataan

supervisor yang menyatakan hal tersebut.

Informan 4

“kita sampaikan ke mereka supaya ngelakuin. Kalau mereka

engga melaksanakan K3LH terus ada yang kecelakaan kan jadi

rugi semua kan. Jadi kita sampaikan aja kaya begini ke mereka,

lakukan safety gitu yah, supaya engga celaka”

Informan 6

“safety juga sama, kita sampaikan, mereka harus pake

safety….”

77

Pernyataan supervisor tersebut dapat dikonfirmasi dengan pernyataan

leader sebagai berikut.

Informan 8

“Semangat kita disini semua sama ya, bahwa bagaimana

supaya kita bisa selamat, atasan kan sering bilang itu, apalagi

kalau kaya kemarin ada insiden itu kita dikumpulin, kita

diberikan pengarahan supaya engga terjadi lagi”

Berdasarkan pernyataan-pernyataan tersebut dapat disimpulkan

bahwa supervisor menyampaikan motivasi kepada pekerja dengan

memberikan simbol-simbol seperti keluarga dan kerugian akibat

celaka.

4. Pengaruh Ideal

Seorang pemimpin yang mempunyai pengaruh ideal digambarkan

dengan kemampuannya menumbuhkan kepercayaan dan rasa kagum

karyawan terhadap pemimpin sehingga bawahan mau mengikuti langkah

yang dilakukan oleh atasan. Dalam penelitian ini, pengaruh ideal dapat

digambarkan dari sikap pemimpin yang menjadi contoh bagi bawahannya.

Berdasarkan hasil wawancara mendalam terhadap informan utama dan

pendukung, dapat digambarkan bahwa karakteristik seorang manajer untuk

mengingatkan pekerja yang tidak melaksanakan K3LH juga dilakukan oleh

supervisor. Pernyataan seorang manajer tentang pentingnya mengingatkan

pekerja seperti dibawah ini.

78

Informan 1

“….Supaya insiden jangan terulang gitu yah, nah itu kasih

bimbingan supaya mereka itu lebih bisa ngingetin pekerja

gitu ya. Saya kan engga bisa selamanya di bengkel juga. Jadi

leader sama supervisor itu kan bisa kita minta bantuan”

Arahan manajer untuk mengingatkan pekerja tersebut sejalan

dengan apa yang dilakukan oleh manajer ketika di tempat kerja. Manajer

tidak segan untuk melakukan komunikasi terbuka dengan pekerja yang

melakukan pelanggaran. Berikut pernyataan manajer ketika menghadapi

pekerja yang tidak melaksanakan K3LH.

Informan 1

“iya saya ingetin gitu yah, supaya mereka juga paham, kalau

pake safety itu penting, bukan cuma buat perusahaan, tapi

buat dia pribadi gitu loh, dan kita minta mereka mau make

alat safetynya”

Perilaku untuk selalu mengingatkan pekerja ketika tidak

menggunakan alat pelindung diri tersebut, menurut para supervisor

seringkali ditekankan oleh manajer ketika dalam pertemuan-pertemuan

dengan supervisor dan leader. Manajer meminta setiap leader dan

supervisor untuk bersama-sama terlibat aktif dalam mengingatkan

pekerja untuk patuh pada penggunaan alat pelindung diri. Berikut

pernyataan supervisor yang mengkonfirmasi bimbingan manajer untuk

mengingatkan pekerja.

79

Informan 3

“bimbingannya paling di SQCDP itu ya, nanti tuh manajer

bilang supaya ngingetin pekerja gitu yah…”

Informan 4

“intinya ya, kita itu diminta supaya merhatiin pekerja”

“ya merhatiin, secara visual gitu ya kan ngeliatin, ngawasin

lah gitu yah, nah kalau ada yang engga pake safety, kita

harus ingetin, supaya mereka mau pake, standar-standar aja

kaya manajer kalau lagi ke bengkel…”

Berdasarkan pernyataan supervisor di atas, menurut pandangan

peneliti, dapat tergambarkan bahwa seorang manajer selain meminta secara

lisan kepada supervisor tetapi juga langsung terlibat aktif dalam

mengingatkan pekerja di tempat kerja. Perilaku manajer yang mengingatkan

pekerja ketika mereka tidak menggunakan alat pelindung diri tersebut, juga

dilakukan oleh para supervisornya. Berikut pernyataan supervisor ketika

melihat pekerja yang tidak menggunakan alat pelindung diri.

Informan 3

“artinya kita harus, eeeehhh harus berkesinambungan

mengingatkan mereka….”

“ya memang sejauh ini kita disini baru bisa mengingatkan

dan mengingatkan ya, kita drive mereka supaya

melaksanakan safety..”

Informan 4

“ya ditegur lah, diingatkan, didatengin”

“ya kita tanya, kenapa engga pake safety, kita ingetin supaya

pake safety”

80

“sejauh ini saya baru mengingatkan saja ya..”

Dalam pernyataan supervisor tersebut tergambarkan bahwa perilaku

supervisor memiliki kesamaan dengan kecenderungan perilaku manajer

ketika mengingatkan pekerja yang tidak menggunakan alat pelindung diri.

Perilaku supervisor dan manajer tersebut juga mendapatkan konfirmasi dari

leader. Hal ini dapat tergambarkan dalam pernyataan para leader berikut ini.

Informan 7

“intinya sih kalau menurut saya sama yah. Kalau mereka lagi

ngontrol kesini, pasti ngingetin juga, diajak ngobrol gitu ya

supaya mereka pake. Soalnya kita disini begitu saja ya, jadi kita

ngingetin aja ke pekerjanya langsung”

Informan 8

“supervisor kan sering kesini, jadi yang lebih sering ngingetin

pekerja itu justru supervisor. Manajer kan kerjannya juga pasti

banyak ya, di waktu-waktu tertentu aja manajer datang

kesini….”

Berdasarkan pernyataan dari para leader tersebut dapat

disimpulkan bahwa para supervisor mempunyai kesamaan sikap dengan

manajer ketika mengingatkan pekerja yang tidak menggunakan alat

pelindung diri. Hal ini sejalan dengan permintaan dan contoh yang

dilakukan oleh manajer terhadap bawahannya.

Perilaku supervisor dan manajer di Direktorat Produksi juga

memiliki kecenderungan yang sama dengan para leader. Para leader

memiliki sikap untuk mengingatkan pekerja ketika pekerja tidak

81

menggunakan alat pelindung diri. Berikut pernyataan leader ketika

melihat pekerja yang tidak melaksanakan K3LH.

Informan 7

“ya kalau saya liat pekerja engga melaksanakan K3LH

ngingetin juga ya, nyuruh mereka supaya pake lah gitu kira-

kira”

“disini kan atasan juga yang saya bilang tadi, baru bisa

ngingetin gitu yah, memang kita ke K3LH yang bagus banget

itu belum ya, masih butuh waktu saya kira…”

Informan 8

“ngingetin aja, soalnya kalau udah rusak kan biasanya juga

mereka minta sendiri ke saya”

Berdasarkan pernyataan tersebut dapat digambarkan bahwa leader

juga memiliki kecenderungan untuk mengikuti perilaku yang dilakukan

oleh atasan-atasan mereka. Dengan demikian, dapat disimpulkan, bahwa

perilaku supervisor dan manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara

Indonesia (Persero) juga diikuti oleh para leader mereka.

Perilaku leader, supervisor dan manajer ketika mengingatkan

pekerja untuk menggunakan alat pelindung diri tersebut dapat

memberikan dampak terhadap perilaku pekerja. Menurut leader,

supervisor dan manajer, yang paling dapat terlihat adalah ketika pekerja

diingatkan, pekerja akan langsung menggunakan alat pelindung diri

tersebut sesuai arahan yang disampaikan oleh pimpinan. Berikut

pernyataan yang menyatakan hal tersebut.

82

Informan 1

“pengaruhnya ya mereka jadi pake APD yang ada, kalau di

saya, kalau APD ada dan engga dipake pasti saya tegur”

Informan 3

“ya mereka pake, mereka pake”

Informan 6

“ya kalau saya suruh mereka pake lah”

Namun demikian, berdasarkan hasil observasi yang peneliti

lakukan, para pemimpin di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia

(Persero) belum menjadi contoh bagi pekerja dalam menggunakan alat

pelindung diri sesuai standar. Mayoritas leader, supervisor dan manajer

hanya menggunakan sepatu keselamatan (safety shoes). Bahkan hal

tersebut dilakukan oleh leader, supervisor dan manajer ketika mereka

berbaur dengan para pekerja. Berdasarkan hasil wawancara mendalam

dengan informan dapat diketahui bahwa hal tersebut memang terjadi

karena sampai saat ini PT. Dirgantara Indonesia (Persero) masih sangat

terbatas dalam proses pengadaan alat pelindung diri karena keterbatasan

internal. Sehingga, pada saat ini PT. Dirgantara Indonesia (Persero)

masih terbatas menekankan penggunaan alat pelindung diri untuk pekerja

karena pekerja merupakan orang yang terlibat langsung dengan risiko-

risiko di tempat kerja. Berikut pernyataan informan untuk menyatakan

83

Informan 1

“ya sebetulnya kan itu bukan karena kita engga sadar ya,

tapi kan kita masih bertahap ya, yang penting sekarang kan

pekerja itu pake, kan kalau mereka langsung sama

bahayanya...”

“prioritas kita sekarang itu adalah ganti dulu mesinnya,

disamping untuk produksi juga kan mesin-mesin baru itu

relatif aman kan, kalau liat yang dibawah itu kan mesinnya

udah ada pelindungnya, engga kaya dulu..”

Informan 3

“itu memang eee apa namanya, harus jadi pemikiran

bersama ya, memang sekarang kita pengadaan fasilitas itu

masih agak susah ya, makanya yang kita lakukan sekarang

hanya supaya pekerja itu pake saja dulu…”

84

BAB VI

PEMBAHASAN

A. Keterbatasan Penelitian

Dalam pembahasan ini, terlebih dahulu penulis menyampaikan

keterbatasan penelitian sebagai berikut.

1. Keterbatasan waktu informan penelitian menjadi hal yang cukup

mempengaruhi peneliti dalam melakukan kajian lebih mendalam

tentang setiap informasi yang didapatkan. Mengingat dengan tugas

pekerjaan yang menjadi tanggungjawab para informan, peneliti sangat

terbatas dalam melakukan wawancara mendalam karena harus

dilakukan pada waktu-waktu senggang para informan. Untuk

meminimalisir keterbatasan waktu ini, peneliti melakukan pendalaman

informasi secara berulang melalui wawancara mendalam pada waktu-

waktu lain sesuai kesepakatan dengan informan.

2. Keterbatasan waktu penelitian yang diizinkan dari perusahaan juga

membuat penulis tidak bisa melakukan observasi partisipatif terhadap

setiap perilaku pimpinan di Direktorat Produksi. Sehingga observasi

yang penulis lakukan masih terbatas.

3. Penelitian ini hanya membatasi diri pada informasi pada pendapat

supervisor dan manajer yang memungkinkan setiap informasi yang

didapat bersifat subyektif informan, sehingga kualitas dari informasi

yang didapat didasarkan pada pemahaman, keterlibatan dan kejujuran

informan memiliki pada objek penelitian. Untuk mengatasi hal

85

tersebut dilakukan triangulasi sumber data dan metode pengumpulan

data yaitu data primer dengan melakukan wawancara mendalam serta

data sekunder dengan melakukan telaah dokumen.

B. Tanggungjawab Pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi

Berdasarkan telaah dokumen SK Direksi PT. Dirgantara Indonesia

(Persero) tentang Struktur Organisasi PT. Dirgantara Indonesia (Persero)

dan hasil wawancara mendalam dapat diketahui bahwa secara struktural,

setiap fungsi manajemen di Direktorat Produksi mempunyai

tanggungjawab untuk melaksanakan Sistem Manajemen Keselamatan,

Kesehatan, dan Lingkungan Hidup (SMK3LH) di Direktorat Produksi

PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Setiap pemimpin diharapkan dapat

menjadi penggerak dalam pembudayaan K3LH di setiap organisasinya

masing-masing.

Tugas-tugas struktural K3LH tersebut tercantum pada Dokumen

D4 GO 20 tentang Pedoman Kepemimpinan Manajemen dan Partisipasi

Karyawan dalam Menerapkan Sistem Manajemen K3LH. Dengan setiap

tugas-tugas K3LH yang melekat pada fungsi manajemen tersebut,

supervisor dan manajer diharapkan untuk berperan aktif dalam

melakukan pengawasan perilaku pekerja dalam melaksanakan K3LH.

Selain itu, supervisor dan manajer juga dituntut untuk mampu

mengidentifikasi perilaku berisiko dan lingkungan yang tidak aman

86

sebelum perilaku dan lingkungan tersebut menyebabkan terjadinya

kecelakaan di tempat kerja.

Keterlibatan manajemen terhadap keselamatan merupakan salah

satu pendorong kinerja keselamatan karyawan dan secara bermakna

menjadi salah satu faktor dalam penurunan angka kecelakaan pada

berbagai industri (Michael et al, 2005). Hal ini dikarenakan keterlibatan

manajemen terhadap keselamatan merupakan sebuah landasan penting

dari setiap program safety.

Dalam sebuah studi kualitatif di Australia yang menggunakan

intervensi multiple-site, Harper et al. (1997) mengidentifikasi sembilan

fitur penting kepemimpinan untuk pemeliharaan inisiatif perilaku

selamat. Keterlibatan aktif manajemen dalam proses pembentukan

perilaku selamat adalah yang paling penting. Demikian juga, penelitian

perilaku safety pada industri konstruksi di Inggris membuktikan bahwa

keterlibatan manajemen mampu meningkatkan perilaku aman pada

pekerja (Robertson, 1999).

Penelitian Cooper (2006) pada industri refinery nikel selama 93

minggu juga menunjukan bahwa manajemen secara bermakna telah

berdampak untuk mengubah perilaku keselamatan karyawan. Penelitian

yang memfokuskan pengukuran pada perilaku komitmen manajerial

terhadap safety dan perilaku keselamatan karyawan tersebut menunjukan

bahwa waktu dan besarnya dampak perubahan perilaku keselamatan para

87

karyawan membutuhkan komitmen keterlibatan para manajer mereka

terhadap keselamatan.

Keterlibatan manajemen yang tinggi terhadap safety lebih efektif

untuk menciptakan karyawan yang mampu mengidentifikasi tujuan

organisasi dan mengerahkan setiap usaha untuk mencapai tujuan safety.

Sebagai bentuk tanggungjawab manajerial, manajemen di Direktorat

Produksi dapat menggunakan legitimasi otoritasnya sebagai pimpinan

untuk mengontrol perilaku pekerja dalam mencapai tujuan safety

(Barling & Hutchinson, 2000). Oleh karena itu, komitmen manajemen

dalam melaksanakan tugas-tugas sesuai prosedur tersebut sangat penting

supaya proses pembentukan budaya keselamatan di PT. Dirgantara

Indonesia (Persero) lebih dapat dimaksimalkan.

C. Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional

Berikut disampaikan setiap karakteristik kepemimpinan

transformasional yang terdapat di Direktorat Produksi PT. Dirgantara


1. Karakteristik Stimulasi Intelektual

Stimulasi intelektual merupakan satu dari empat karakteristik

kepimpinan transformasional. Dalam karakteristik stimulasi

intelektual, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang

pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian setiap

masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan

88

kebutuhan-kebutuhan bawahan. Melalui stimulasi intelektual,

pemimpin diharapkan dapat merangsang kreativitas bawahan dan

mendorong bawahan untuk menemukan pendekatan-pendekatan baru

terhadap masalah masalah lama guna mendapatkan solusi yang

inovatif. Seorang yang memiliki karakteristik ini harus mampu

mendorong bawahannya agar mau untuk berpikir kembali mengenai

ide-ide yang bahkan belum pernah dia pikirkan sebelumnya (Yukl,

2010).

Pemimpin transformasional mendorong bawahan untuk

menggunakan kemampuan kognitif sebagai pendekatan penyelesaian

terhadap setiap hal yang dihadapi. Bawahan akan merespon masalah

dengan menggunakan pendekatan rasionalitas yang ditandai dengan

penggunaan fakta dan argumen analisis untuk meminta dukungan dari

organisasi (Deluga, 1990; Seltzer dan Bass, 1990).

Dalam menggambarkan karakteristik stimulasi intelektual,

atribut yang perlu dilihat, antara lain penerimaan dan keterbukaan

terhadap kritikan, penerimaan dan keterbukaan terhadap ide-ide baru,

dan cara penyerapan ide dan kritik. Ide-ide baru dan solusi kreatif

dalam proses menangani masalah dikumpulkan dari bawahan (Krause,

2009). Atribut ini dapat dilihat dengan wawancara mendalam

langsung ke pimpinan maupun pekerja yang menjadi bawahannya

untuk mendapatkan pandangan pekerja terhadap karakteristik

atasannya.

89

Manajer selaku orang yang bertanggungjawab dalam

pelaksanaan SMK3LH di perusahaan harus terbuka terhadap ide-ide

baru dan kritikan baik dari supervisornya maupun pekerja langsung.

Hal ini diperlukan agar manajer dapat melihat peluang-peluang untuk

peningkatan SMK3LH di perusahaan. Begitupun supervisor terhadap

pekerjanya. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dan telaah

dokumen terhadap informan, dapat digambarkan bahwa supervisor

dan manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia

(Persero) memiliki sikap keterbukaan terhadap setiap ide-ide baru dan

kritikan dari bawahan. Diantara wujud penerimaan pimpinan terhadap

ide-ide baru dan kritikan di Direktorat Produksi tersebut adalah

keterbukaan pimpinan terhadap ide-ide baru dan kritikan pelaksanaan

K3LH yang disampaikan oleh pekerja.

Pemimpin di Direktorat Produksi menganggap bahwa ide-ide

baru dan kritikan yang disampaikan oleh pekerja tersebut merupakan

bagian yang harus diterima sebagai konsekuensi logis dalam proses

perbaikan kinerja K3LH di Direktorat Produksi PT. Dirgantara

Indonesia (Persero). Hal ini menunjukkan bahwa pimpinan telah mau

dan meluangkan waktu untuk mendengarkan dengan penuh perhatian

setiap masukan dari pekerja. Hal ini menunjukkan bahwa pemimpin di

Direktorat Produksi telah memiliki atribut dari karakteristik stimulasi

intelektual (Seltzer dan Bass, 1990).

90

Ide-ide baru perlu digali dari pekerja terhadap setiap

permasalahan agar solusi yang diberikan bisa menjadi representasi

dari pekerja sehingga bisa meningkatkan partisipasi pekerja dalam

menerapkan solusi tersebut (Lekka dan Healey, 2012). Berdasarkan

hasil wawancara mendalam, manajer di Direktorat Produksi PT

Dirgantara Indonesia telah menunjukkan sikap keterbukaan terhadap

ide-ide perbaikan yang disampaikan oleh bawahannya. Manajer

senantiasa mengedepankan diskusi dengan pekerja untuk meminta

masukan-masukan yang terkait dengan K3LH. Supervisor sebagai

bawahan langsung dari manajer pun menyatakan bahwa setiap ide

yang disampaikan diterima oleh manajer langsung dan direspon

dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa manajer memiliki

penerimaan dan keterbukaan terhadap ide-ide baru dari bawahannya.

Untuk mendorong keinginan bawahan dalam penyampaian ide

dan kritik maka perlu dibangun mekanisme penyerapan yang tepat

agar pekerja dapat secara nyaman menyampaikan ide-ide serta

kritikannya. Dalam hal penyampaian ide-ide baru dan kritikan pekerja

terhadap penyelenggaraan fasilitas K3LH di Direktorat Produksi,

menurut informan utama, seringkali penyampaian ide-ide dan kritikan

tersebut dilakukan melalui mekanisme diskusi dengan pekerja. Ketika

pekerja menyampaikan ide-ide dan kritikan, pimpinan akan

mengedepankan rasionalitas dengan meminta alasan logis dari

munculnya ide-ide dan kritikan tersebut. Apabila alasan tersebut

91

dirasa sudah cukup dan dapat dipertanggungjawabkan, pemimpin di

Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) tidak segan-

segan untuk menyampaikannya ke atasan atau fungsi lain yang terkait.

Menurut Rumanti (2005), dalam proses diskusi, setiap orang akan

menangkap masalah yang dihadapi dengan lebih baik dan

menciptakan suasana terbuka terhadap penerimaan hal-hal baru.

Sehingga, organisasi dapat mengkristalisasi buah pikiran bersama

menjadi tindakan bersama (Sumaryo et al, 2005).

Hal di atas menunjukkan bahwa pemimpin telah berupaya untuk

merangsang pekerja terus berpikir secara kreatif dalam menyampaikan

ide-idenya agar mendapatkan perhatian dari pimpinan untuk

disampaikan ke atasan atau fungsi lain yang terkait. Untuk

meningkatkan partisipasi pekerja dalam penyampaian ide maupun

kritik, manajer juga terbiasa berkomunikasi langsung dengan pekerja

di lapangan pada saat kegiatan pemantauan dan inspeksi. Penerimaan

langsung dari pekerja di lapangan dapat memberikan gambaran secara

nyata terkait dengan kondisi-kondisi yang masih perlu mengalami

perbaikan. Hal ini didasari bahwa penyampaian berasal dari orang

pertama tanpa adanya kemungkinan perubahan pesan ketika

disampaikan melalui mekanisme perantara orang lain (supervisor).

Sedangkan untuk membahas secara seksama setiap kritik dan

masukan dari pekerja, supervisor dan manajer di Direktorat Produksi

PT. Dirgantara Indonesia (Persero) akan melaksanakan rapat

92

struktural berupa rapat bulanan dan pertemuan harian SQCDP.

Menurut informan utama, dalam setiap rapat bulanan dan SQCDP,

selalu dibahas tindak lanjut dari setiap permasalahan K3LH yang

dihadapi. Bentuk diskusi dalam rapat bulanan dan SQCDP tersebut

mirip dengan bentuk diskusi brainstorming karena pemimpin akan

meminta masukan-masukan untuk menanggapi setiap kritik dan ide

yang ada.

Karakteristik stimulasi intelektual ini perlu dimiliki oleh

pemimpin karena akan meningkatkan kepercayaan dan hubungan

interpersonal antara manajer dan bawahannya (Clarke, 2013). Menurut

Lekka dan Healey (2012), dukungan pemimpin dalam melaksanakan

keselamatan dan kesehatan kerja serta keterbukaan pimpinan terhadap

saran keselamatan dari pekerja mempunyai kaitan dengan kesediaan

pekerja dalam menyampaikan informasi-informasi safety, tingkat

kepuasan terhadap organisasi dan dalam jangka panjang dapat

membentuk praktik kerja yang aman dari setiap pekerja.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa proses diskusi yang

selama ini dilakukan oleh pimpinan di Direktorat Produksi telah

mampu mendorong bawahan untuk menyampaikan informasi-

informasi safety dan munculnya ide-ide baru dan solusi kreatif dari

bawahan dalam proses menangani masalah di Direktorat Produksi.

Pertemuan SQCDP merupakan mekanisme yang cukup baik untuk

melakukan diskusi permasalah K3LH yang dihadapi di Direktorat

93

Produksi karena pertemuan SQCDP dibuat secara berjenjang dan

dapat mengumpulkan ide-ide dari setiap jenjang struktural di

Direktorat Produksi. Selain itu, proses diskusi langsung yang

dilakukan oleh supervisor dan manajer secara langsung dengan

pekerja juga merupakan cara yang baik untuk mencari setiap ide-ide

perbaikan bagi pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi.

Komunikasi yang dibangun oleh manajemen terhadap tenaga kerja

tersebut dapat mengurangi jarak kekuasaan (power distance) dengan

pekerja sehingga membuat pekerja dapat lebih nyaman untuk

menyampaikan setiap ide-ide yang mereka miliki.


Pada dimensi pertimbangan individual, pemimpin

memperhatikan kebutuhan masing-masing individu untuk pencapaian

dan pertumbuhan setiap pekerja dengan bertindak sebagai pelatih atau

mentor (Bass et al., 2003). Pemimpin memperlakukan pekerja secara

individual karena setiap pekerja mempunyai kebutuhan yang unik

pada setiap pribadinya (Inness, Turner, Barling, & Stride, 2010).

Selain itu, pemimpin memberikan perhatian khusus terhadap setiap

kebutuhan para pekerja untuk pencapaian dan pertumbuhan mereka

dengan memberikan dukungan dan pembinaan untuk membuat setiap

individu merasa dihargai dan berharga bagi organisasi (Gillespi dan

Mann, 2004). Pemimpin secara aktif memberikan umpan balik dan

94

menjadi penghubung kebutuhan individual dengan misi organisasi

(Krause, 2005). Karakteristik pertimbangan individual juga dapat

dilihat dari sikap pemimpin yang berusaha untuk memberikan nasihat

kepada bawahan (Desianty, 2005) serta mendampingi dan mengawasi

pekerja (Rahmi, 2013).

Berdasarkan hasil wawancara mendalam terhadap informan

utama dapat diketahui bahwa supervisor dan manajer di Direktorat

Produksi relatif responsif untuk memberikan nasihat tentang

pelaksanaan K3LH terhadap pekerja. Apabila supervisor dan manajer

melihat pekerja tidak melaksanakan K3LH, supervisor dan manajer

langsung akan menghampiri pekerja bersangkutan dan mengingatkan

pekerja untuk melaksanakan K3LH. Pemberian nasihat tersebut

dilakukan melalui komunikasi langsung (face to face), terbuka dan

dilakukan secara individual. Pemberian nasihat secara individual

diperlukan untuk memerhatikan setiap kebutuhan pada setiap orang,

karena metode pembimbingan yang diberikan kepada satu orang

pekerja belum tentu bisa dilakukan kepada pekerja lain (Yule dan

Flin, 2004). Setiap pekerja merupakan pribadi-pribadi yang sangat

unik sehingga setiap pemberian nasihat tersebut juga harus

memerhatikan kebutuhan-kebutuhan yang unik pada setiap pribadinya

(Inness, Turner, Barling, & Stride, 2010). Selain itu, proses pemberian

nasihat secara individual juga dapat mengakomodir setiap kemampuan

dan aspirasi yang berbeda pada setiap pekerja (Turner, Barling,

95

Epitropaki, Butcher, & Milner, 2002) serta akan menumbuhkan rasa

dihargai pada setiap pekerja (Gillespi dan Mann, 2004).

Menurut Yule dan Flin (2004) pimpinan menengah pada suatu

organisasi sangat perlu untuk membuka komunikasi pembimbingan

keselamatan secara terbuka dan memastikan kepatuhan pekerja

terhadap sistem keselamatan. Hal ini karena komunikasi yang

dibangun oleh manajemen terhadap tenaga kerja mempunyai pengaruh

terhadap penurunan timbulnya perilaku berisiko yang dilakukan oleh

pekerja (Lekka dan Healey, 2012; OSHAcademy, 2013b) dan pada

akhirnya komunikasi yang baik oleh manajemen terhadap tenaga kerja

dalam melaksanakan manajemen keselamatan akan mendorong tenaga

kerja untuk melaksanakan sistem manajemen keselamatan yang telah

ditetapkan oleh manajemen secara baik dan benar (OSHAcademy,

2013b).

Meskipun demikian, menurut Yule dan Flin (2004) pengaruh

utama dalam pembentukan budaya keselamatan pada sebuah

organisasi akan lebih dipengaruhi oleh manajer senior dalam suatu

perusahaan. Komunikasi antara pimpinan dengan pekerja ini

diperlukan, untuk mengurangi jarak kekuasaan (power distance) yang

dipercaya dapat menghambat proses pengembangan keberhasilan

organisasi, termasuk penguatan budaya keselamatan yang

dicanangkan (Astuti, 2010). Selain itu, manajer juga harus

mengkomunikasikan nasihat tentang keselamatan dan kesehatan

96

secara jelas supaya dapat diterima, ditafsirkan, dan direspon oleh

pekerja dengan baik (OSHAcademy, 2013b).

Sedangkan dalam hal perhatian terhadap setiap kebutuhan

pekerja untuk mencapai pelaksanaan K3LH yang baik, dukungan yang

diberikan oleh pimpinan Direktorat Porduksi adalah dengan

mengajukan setiap kebutuhan, masukan, dan kritikan yang

disampaikan oleh pekerja mengenai fasilitas K3LH. Hal ini dilakukan

untuk memberikan iklim yang mendukung bagi pertumbuhan dan

perkembangan individu pekerja ketika melaksanakan K3LH di tempat

kerja (Greiman, 2009).

Menurut informan utama, mekanisme yang digunakan untuk

menyampaikan ajuan setiap kebutuhan pekerja tersebut dapat

dibedakan menjadi dua mekanisme. Mekanisme pertama, apabila

berhubungan dengan fasilitas dan ketersediaan alat pelindung diri,

maka mereka akan menyampaikan masukan tersebut melalui nota

secara tertulis yang ditujukan kepada bagian fasilitas. Tindak lanjut

dari setiap masukan-masukan yang tertuang dalam nota tersebut selalu

ditindaklanjuti dengan bertanya langsung terhadap bagian fasilitas

sampai masukan dalam nota tersebut dilaksanakan. Sedangkan

mekanisme yang kedua adalah dengan menyampaikan setiap ajuan

dan perkembangannya tersebut secara lisan dalam bentuk rapat-rapat

rutin manajemen, rapat Departemen K3LH dan P2K3. Namun, tidak

97

jarang pula supervisor dan manajer menggunakan mekanisme kedua

ini untuk memperkuat mekanisme yang pertama.

Staff Departemen K3LH misalnya menyatakan bahwa para

pimpinan di Direktorat Produksi selalu mengajukan masukan-

masukan dan kritikan dari pekerja tersebut ke fungsi terkait. Dalam

hal pengadaan alat pelindung diri misalnya, Departemen K3LH sudah

beberapa kali dimintai pertimbangan dalam pertemuan manajemen

Direktorat Produksi dan bagian fasilitas untuk menganalisa tentang

spesifikasi alat pelindung diri yang diajukan oleh manajemen

Direktorat Produksi. Keterlibatan pimpinan Direktorat Produksi

terhadap setiap kebutuhan K3LH pekerja tersebut merupakan salah

satu media untuk memperjuangkan kesejahteraan dan keselamatan

fisik pekerja (Barling, Loughlin, & Kelloway, 2002; Zacharatos,

Barling, & Iverson 2005).

Selain itu, berdasarkan hasil telaah dokumen yang penulis

lakukan, respon pimpinan terhadap kebutuhan K3LH pekerja juga

dapat dilihat dari form hasil pertemuan SQCDP (Safety, Quality, Cost,

Delivery, dan Person). Dari hasil telaah dokumen terhadap form safety

yang penulis lakukan, dapat diidentifikasi bahwa para pimpinan telah

menuliskan setiap kebutuhan pekerja serta tindak lanjut yang telah

dilakukan terhadap kebutuhan tersebut dalam form action plan safety.

Pada pertemuan SQCDP ini dibahas setiap perkembangan dari ajuan

kebutuhan fasilitas K3LH pekerja. Sehingga, kontrol terhadap setiap

98

ajuan kebutuhan pekerja tersebut dapat dilakukan dengan cepat dan

tepat.

Sedangkan dalam hal melakukan pengawasan pelaksanaan

K3LH, supervisor dan manajer telah menampakan hal tersebut. Ketika

melakukan pengontrolan target pekerjaan, supervisor dan manajer

juga meluangkan waktu untuk melakukan pengawasan tentang

perilaku pekerja dalam melaksanakan K3LH. Supervisor dan manajer

dapat mengurangi perilaku tidak aman dan penguatan perilaku aman

melalui pengawasan dan kontrol di tempat kerja (Flin & Yule, 2004;

OSHAcademy, 2013). Pengawasan yang cukup oleh supervisor dan

manajer merupakan langkah proaktif pemimpin mengembangkan

budaya kerja yang mencegah terhadap cedera dan penyakit.

Pengawasan yang cukup juga mengandung pengertian bahwa

pemimpin mempunyai kemampuan untuk mengidentifikasi dan

memperbaiki kondisi berbahaya dan praktek kerja yang tidak aman

sebelum kedua hal tersebut menimbulkan cedera (OSHAcademy,

2013). Namun demikian, pendekatan kepemimpinan yang paling baik

dalam melaksanakan keselamatan bukan terletak pada kuatnya proses

pengawasan, tetapi harus ditekankan pada pembuatan sistem

keselamatan yang efektif untuk mengurangi cedera dan penyakit

(OSHAcademy, 2013).

Menurut OSHAcademy (2013), untuk membantu seorang

supervisor melakukan integrasi pengawasan dan kepemimpinan dalam

99

fungsi keselamatan dan kesehatan, dapat dilakukan dengan

pendekatan “5-STARS” yang terdiri dari 5 elemen kunci berikut.

1. Supervision, yaitu melakukan pengawasan aktivitas kerja untuk

memastikan karyawan selamat, bukan untuk mencari kesalahan

atau ketidakpatuhan pekerja dalam melaksanakan safety.

2. Training, yaitu memberikan pendidikan dan pelatihan keselamatan

kepada pekerja untuk melaksanakan safety di tempat kerja dengan

baik.

3. Accountability, yaitu memastikan semua orang yang menjadi

tanggungjawabnya berperilaku sesuai dengan kebijakan dan

peraturan keselamatan perusahaan.

4. Resources, yaitu menyediakan setiap sumber daya fisik (peralatan,

perlengkapan dan bahan) sehingga karyawan dapat bekerja dengan

selamat.

5. Support, yaitu pemimpin menciptakan suasana yang kondusif dan

lingkungan kerja psikososial yang baik (jadwal dan beban kerja)

sehingga karyawan tidak bekerja dibawahan tekanan yang tidak

semestinya.


Pada karakter motivasi inspirasional pemimpin

mengekspresikan pencapaian tujuan dengan menggunakan simbol-

simbol yang menarik kepada bawahan dan mengekspresikan tujuan-

100

tujuan dengan cara-cara sederhana. Pemimpin juga diharapkan dapat

membangkitkan semangat, antusiasme dan optimisme setiap pekerja

untuk melaksanakan setiap visi perusahaan (Sovyia, 2005).

Melalui perilaku verbal dan simbolis mereka, pemimpin

transformasional dapat meningkatkan kesadaran pekerja terhadap

kemampuan dirinya, internalisasi nilai-nilai kelompok, dan

kenyamanan terhadap tugas atau peran yang dijalankan, yang pada

gilirannya hal-hal tersebut dapat menjadi kekuatan motivasi untuk

meningkatkan kinerja bawahan (Bono & Judge, 2003; Shamir, Zakay,

Breinin, & Popper, 1998).

Berdasarkan hasil wawancara mendalam, dapat diketahui bahwa

informan di Direktorat Produksi berusaha membangun semangat

pekerja dalam melaksanakan K3LH dengan memberikan semangat

secara lisan kepada pekerja. Pemimpin mengartikulasikan visi

perusahaan tentang pentingnya K3LH dalam rangka meningkatkan

antusiame pekerja dalam melaksanakan K3LH (Dionne, Yammarino,

Atwater, & Spangler, 2004).

Selain itu, dalam hasil wawancara mendalam dapat digambarkan

bahwa pimpinan sudah mempunyai kecenderungan untuk memberikan

motivasi inspirasional kepada pekerja melalui penggunaan simbol-

simbol yang sederhana. Beberapa informan misalnya menggunakan

simbol-simbol verbal keluarga sebagai cara untuk mengartikulasikan

visi perusahaan tentang K3LH. Penggunaan simbol-simbol keluarga

101

terhadap pekerja tersebut merupakan simbol yang sangat sederhana

untuk dicerna setiap pekerja. Keluarga merupakan lingkungan terdekat

setiap pekerja, sehingga pekerja akan relatif lebih mudah untuk

memahami setiap pesan safety yang disampaikan oleh atasan.

Penggunaan simbol-simbol tersebut secara langsung atau tidak

langsung akan menumbuhkan motivasi pekerja dalam melaksanakan

K3LH di tempat kerja, karena salah satu hal yang dapat mendasari

pekerja termotivasi adalah ketika pekerja merasa bahwa pemimpin

memiliki visi yang menarik untuk mereka ikuti (Conger & Kanungo,

1998). Menyampaikan visi bersama secara menarik dengan

menggunakan simbol-simbol tersebut dapat menginspirasi dan

memfokuskan setiap langkah bawahan untuk mencapai tujuan yang

menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi (Rahmi, 2013). Selain

itu, hal yang tidak kalah penting adalah pemimpin juga harus dapat

meyakinkan para pengikut bahwa visi perusahaan tentang K3LH itu

memungkinkan untuk dilakukan. Berdasarkan hasil penelaahan

peneliti terhadap hasil wawancara mendalam, informan di Direktorat

Produksi belum secara pasti menyampaikan tentang keyakinan untuk

pencapain visi K3LH tersebut. Oleh karena itu, pemimpin seharusnya

menyampaikan tentang keyakinan pencapaian visi K3LH tersebut

ketika menyampaikan motivasi kepada pekerja.

Sesuai dengan keterangan leader dan supervisor, pekerja yang

telah diberikan motivasi inspirasional melalui pendekatan simbol-

102

simbol keluarga relatif dapat mengubah kepatuhan penggunaan alat

pelindung diri di tempat kerja. Oleh karena itu, seorang pemimpin

transformasional yang baik hendaknya secara simultan dapat

memberikan motivasi inspirasional kepada pekerja karena motivasi

inspirasional yang dilakukan oleh seorang pemimpin dapat

mempengaruhi terbentuknya orientasi perilaku individu maupun

kelompok ke arah yang diharapkan (Howell dan Avolio, 1993).

Kepemimpinan transformasional tidak perlu memiliki fokus

keselamatan khusus untuk memotivasi partisipasi safety karyawan.

Pemimpin transformasional hanya butuh memaksimalkan proses

pemberian motivasi yang selama ini dilakukan terhadap pekerja

(Inness, Turner, Barling, & Stride, 2010)., karena secara konseptual,

dasar motivasi kepemimpinan transformasional pada bawahan timbul

sebagai bentuk timbal balik atas upaya ekstra pemimpin dalam

melakukan motivasi (Inness, Turner, Barling, & Stride, 2010). Selain

itu, motivasi pada pekerja juga bisa muncul didasarkan pada rasa

kesatuan pekerja dengan pemimpin (Brown & Keeping, 2005).

Menurut OSHAcademy (2013), pada dasarnya sikap pasif dan

malas pekerja tidak hadir begitu saja, tetapi terbentuk dari pengalaman

dan sosialisasi dalam organisasi selama ini. Ketika motivasi pekerja

telah terbentuk, pekerja relatif lebih akan mempunyai perilaku kerja

yang mandiri dan dapat mengambil keputusan secara mandiri.

Sehingga, perilaku supervisor dan manajer di Direktorat Produksi

103

untuk melakukan komunikasi terbuka dan tatap muka langsung

dengan para pekerja ketika memberikan semangat kepada pekerja

perlu dipertahankan supaya pekerja dapat terbentuk motivasinya

ketika melaksanakan K3LH.

Para pemimpin di Direktorat Produksi harus memberikan

dukungan dan dorongan saat diperlukan untuk mempertahankan

antusiasme pekerja dalam melaksanakan K3LH. Dengan

kepemimpinan transformasional seperti itu, para pengikut akan

merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan

terhadap pemimpin, dan pada akhirnya mereka akan termotivasi

untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka

(Yukl, 2010). Pemimpin yang memiliki motivasi inspirasional akan

mendorong pekerja untuk menyelaraskan setiap perilakunya dengan

sistem nilai yang terdapat pada organisasi (Krishnan, 2002) dan

menginspirasi setiap orang untuk melakukan setiap hal yang dikaitkan

terhadap visi masa depan perusahaan (Tracey & Hinkin, 1998).

Kepemimpinan yang mampu memberikan inspirasi dan motivasi

merupakan unsur yang penting untuk menimbulkan sikap terbuka

pada bawahannya (Aarons, 2006) dan motivasi inspirasional yang

dilakukan oleh seorang pemimpin dapat mempengaruhi terbentuknya

orientasi perilaku individu maupun kelompok ke arah yang diharapkan

(Howell dan Avolio, 1993).

104

Menurut IAEA (2006) setiap organisasi harus menggunakan

sistem manajemen yang digunakan untuk mendorong dan mendukung

budaya keselamatan, dengan cara :

a) Memastikan pemahaman yang sama tentang aspek-aspek kunci

budaya keselamatan didalam organisasi.

b) Menyediakan sarana kepada organisasi untuk mendukung tim dan

perorangan untuk melaksanakan tugas mereka dengan selamat dan

sukses, dengan memperhitungkan interaksi antara perorangan,

teknologi dan organisasi.

c) Menekankan sikap bertanya dan belajar pada semua tingkat

organisasi.

d) Menyediakan sarana kepada organisasi untuk secara terus menerus

menerapkan, mengembangkan dan memperbaiki budaya

keselamatannya.

Sedangkan menurut Yukl (2010), beberapa pedoman bagi para

pemimpin yang berusaha untuk menginspirasi dan memotivasi

pengikut, dapat dilakukan melalui pendekatan berikut.

1) Menyatakan visi yang jelas dan menarik

Para pemimpin transformasional memperkuat visi yang ada

atau membangun komitmen terhadap sebuah visi baru. Sebuah

visi yang jelas mengenai apa yang dapat dicapai organisasi atau

105

akan jadi apakah sebuah organisasi itu akan membantu orang untuk

memahami tujuan, sasaran dan prioritas dari organisasi.

2) Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai

Tidaklah cukup hanya menyampaikan sebuah visi yang

menarik, pemimpin juga harus meyakinkan para pengikut bahwa

visi itu memungkinkan. Amatlah penting untuk membuat hubungan

yang jelas antara visi itu dengan sebuah strategi yang dapat

dipercaya untuk mencapainya. Hubungan ini lebih mudah dibangun

jika strateginya memiliki beberapa tema jelas yang relevan dengan

nilai bersama dari para anggota organisasi.

3) Bertindak secara rahasia dan optimis

Para pengikut tidak akan meyakini sebuah visi kecuali jika

pemimpinnya memperlihatkan keyakinan diri dan pendirian.

Pemimpin harus tetap optimis tentang kemungkinan keberhasilan

organisasi dalam mencapai visinya, khususnya dalam menghadapi

halangan dan kemunduran sementara. Keyakinan dan optimisme

seorang pemimpin dapat amat menular. Keyakinan diperlihatkan

baik dalam perkataan maupun tindakan.

4) Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut

Pengikut akan memiliki kinerja yang lebih baik saat

pemimpinnya memiliki harapan yang tinggi bagi mereka dan

memperlihatkan keyakinan terhadap mereka.

106

5) Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan

nilai-nilai penting

Tindakan dramatis dengan perilaku kepemimpinan yang

konsisten dengan visi organisasi merupakan cara efektif untuk

menekankan nilai penting. Tindakan simbolis untuk mencapai

sebuah sasaran penting atau mempertahankan sebuah nilai penting

akan memberikan pengaruh saat pemimpin itu membuat resiko

kerugian pribadi yang cukup besar, membuat pengorbanan diri,

atau melakukan hal-hal yang tidak konvensional.

6) Memimpin dengan memberikan contoh

Salah satu cara seorang pemimpin mempengaruhi komitmen

bawahan adalah dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku

yang dapat dijadikan contoh dalam interaksi keseharian dengan

bawahan. Seorang pemimpin yang meminta bawahan untuk

membuat pengorbanan khusus harus menetapkan sebuah contoh

dengan melakukan hal yang sama. Nilai-nilai yang menyertai

seorang pemimpin harus diperlihatkan dalam perilakunya sehari-

hari, dan harus dilakukan secara konsisten bukan hanya saat

diperlukan.

7) Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi

itu

Pemimpin mendelegasikan kewenangan kepada bawahan

untuk keputusan tentang bagaimana melakukan pekerjaan. Ini

107

berarti pemimpin meminta bawahan untuk menentukan sendiri cara

terbaik untuk menerapkan strategi atau mencapai sasaran.

Apabila dibandingkan dengan teori Yukl (2010) tersebut, saat

ini pimpinan di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia

(Persero) telah berusaha untuk menginspirasi dan memotivasi

pekerja dengan cara menyatakan visi yang jelas dan menarik dan

mendelegasikan kewenangan kepada bawahan untuk mencapai visi.

Sedangkan dalam hal menggunakan tindakan dramatis dan simbolis

untuk menekankan nilai-nilai penting, sampai saat ini pimpinan di

Direktorat Produksi baru terbatas hanya menyampaikan secara

verbal. Oleh karena itu, untuk meningkatkan hasil pemberian

motivasi dan inspirasi kepada pekerja, seharusnya pimpinan di

Direktorat Produksi dapat melakukan setiap pedoman dalam

pemberian motivasi tersebut. Sehingga, pemberian motivasi yang

diberikan kepada pekerja tersebut dapat dilaksanakan secara

komprehensif.

4. Pengaruh Ideal

Karakteristik pengaruh ideal digambarkan sebagai perwujudan

seorang pemimpin yang menjadi contoh (role model) bagi para

pengikutnya. Karakteristik pengaruh ideal terjadi ketika para bawahan

berusaha untuk mengidentifikasi dan meniru pemimpin mereka

(Avolio dan Bass, 2002).

108

Karakteristik pengaruh ideal yang terdapat pada supervisor dan

manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero)

dapat diidentifikasi dari usaha manajer untuk menjadi contoh para

supervisor dan leader dalam proses mengingatkan pekerja untuk patuh

dalam menggunakan alat pelindung diri. Pada saat melakukan rapat

atau bimbingan di hadapan supervisor dan leader, manajer

menekankan supervisor dan leader supaya dapat terlibat aktif dalam

memberikan nasihat kepada pekerja ketika pekerja melakukan

pelanggaran K3LH (utamanya pelanggaran terhadap penggunaan alat

pelindung diri). Selain menyampaikan secara verbal kepada leader

dan supervisor, proses memberikan nasihat kepada pekerja yang tidak

menggunakan alat pelindung diri juga dilakukan secara aktif oleh

manajer langsung ketika mereka melakukan pengawasan di tempat

kerja. Manajer tidak segan untuk melakukan komunikasi terbuka dan

berdiskusi dengan pekerja yang tidak menggunakan alat pelindung

diri. Manajer memberikan pengertian kepada pekerja mengenai

pentingnya kepatuhan penggunaan alat pelindung diri dalam

melaksanakan setiap proses pekerjaan.

Bentuk-bentuk perilaku manajer yang memberikan nasihat

secara aktif kepada pekerja tersebut, sejalan dengan sikap supervisor

ketika melakukan pengawasan di tempat kerja. Supervisor melakukan

komunikasi terbuka dan mengedepankan proses diskusi terhadap

setiap pekerja yang tidak menggunakan alat pelindung diri. Supervisor

109

mengingatkan pekerja untuk patuh dalam menggunakan alat

pelindung diri ketika bekerja. Berdasarkan pernyataan supervisor, hal

tersebut mereka lakukan salah satunya didasari oleh permintaan dan

perilaku manajer yang melaksanakan hal sama ketika melihat pekerja

yang tidak menggunakan alat pelindung diri.

Perilaku para supervisor dan manajer dalam mengingatkan

pekerja ketika tidak menggunakan alat pelindung diri merupakan salah

satu elemen yang penting dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan

transformasional karena gaya kepemimpinan transformasional

sebagian besar berfokus pada orang dan lebih efektif dalam mengubah

perilaku (Ridley & Channing, 2008). Perilaku supervisor dan manajer

dalam mengingatkan pekerja ketika tidak menggunakan alat pelindung

diri merupakan salah satu bentuk kepemimpinan keselamatan yang

dapat berpengaruh untu meningkatkan iklim keselamatan organisasi

dan meningkatkan jumlah perilaku keselamatan karyawan sehingga

jumlah cedera dan kecelakaan pada pekerja dapat ditekan bahkan

dihilangkan sama sekali (Barling, Loughlin, & Kelloway, 2002).

Meskipun supervisor dan manajer telah menjadi contoh bagi

leader ketika mengingatkan pekerja yang tidak menggunakan alat

pelindung diri, tetapi berdasarkan hasil observasi yang peneliti

lakukan, sampai saat ini leader, supervisor dan manajer sendiri belum

menjadi contoh untuk pekerja dalam menggunakan alat pelindung diri

bagi pekerja di Direktorat Produksi. Perilaku leader, supervisor dan

110

manajer tersebut, secara langsung atau tidak dapat mempengaruhi

kepatuhan pekerja dalam menggunakan alat pelindung diri. Menurut

Flin dan Yule (2004), manajer dan supervisor memiliki efek langsung

dan tidak langsung pada perilaku pekerja. Efek tidak langsung

berhubungan dengan pembentukan norma-norma yang berkaitan

dengan praktek-praktek dan prosedur, sehingga menciptakan budaya

keselamatan tertentu. Sedangkan efek langsung berhubungan dengan

pemodelan manajer dan supervisor tentang perilaku aman dan tidak

aman dan penguatan perilaku pekerja melalui pengawasan dan

kontrol. Penelitian tersebut sejalan dengan pernyataan yang

disampaikan oleh salah seorang manajer bahwa salah satu hambatan

yang dihadapi dalam pembudayaan K3LH di Direktorat Produksi

adalah kepatuhan pekerja dalam menggunakan alat pelindung diri.

Bahkan, menurut para informan utama, kecenderungan

ketidakpatuhan pekerja dalam menggunakan alat pelindung diri

tersebut juga muncul ketika alat pelindung diri tersedia secara penuh

di Direktorat Produksi. Dengan demikian, ketidakpatuhan pekerja

dalam menggunakan alat pelindung diri tersebut sangat mungkin

dilakukan karena proses identifikasi para pekerja terhadap perilaku

atasan mereka.

Dalam penelitian lain disampaikan, baik secara langsung

maupun tidak langsung tindakan seorang pemimpin tersebut dapat

mempengaruhi motivasi pekerja, sehingga mempengaruhi

111

kemungkinan timbulnya perilaku tertentu (misalnya pelanggaran

aturan) yang berulang (Zohar, 2002; Zohar & Luria 2003). Perilaku

ketidakpatuhan penggunaan alat pelindung diri yang dilakukan

pekerja tersebut telah terjadi secara berulang-ulang. Pekerja akan

kembali patuh untuk menggunakan alat pelindung diri saat pekerja

diberikan nasihat atau diingatkan oleh atasan. Penelitian Zohar (2002)

dan Zohar & Luria (2003) tersebut sejalan dengan hasil observasi

yang peneliti lakukan terhadap pekerja. Dalam proses observasi yang

peneliti lakukan terhadap salah satu bagian di Direktorat Produksi PT.

Dirgantara Indonesia (Persero), pekerja relatif mengulangi

ketidakpatuhan penggunaan alat pelindung diri secara berkali-kali.

Alat pelindung diri yang seharusnya mereka gunakan hanya dibiarkan

tergeletak di meja kerja, padahal alat pelindung diri tersebut masih

sangat baik dan layak untuk digunakan.

Oleh karena itu, para pemimpin seharusnya melakukan

perubahan budaya, baik sengaja atau tidak, melalui perilaku mereka

(Krause dan Hidley, 2005). Para pemimpin harus mempengaruhi

safety dengan apa yang mereka lakukan dan apa yang tidak mereka

lakukan sehingga dengan pengetahuan dan keterampilan yang benar

dapat merubah budaya yang diinginkan dan juga mendapatkan

hasilnya dengan cepat. Allah Swt. telah memberikan tuntunan kepada

kita supaya kita menyelaraskan antara ucapan dan perbuatan yang kita

lakukan. Allah Swt. berfirman.

112

Artinya : Amat besar kebencian di sisi Allah bahwa kamu

mengatakan apa-apa yang tidak kamu kerjakan. (Q. S. Ash-

Shaaf : 3)

Allah Swt. juga telah menunjukan, bahwa ketika Rasulullah

SAW dijadikan seorang pemimpin bagi umat seluruh dunia, maka

pada diri Rasulullah SAW telah terlebih dahulu terdapat sifat yang

patut dicontoh. Allah Swt. berfirman.

Artinya : Sesungguhnya telah ada pada (diri) Rasulullah itu suri

teladan yang baik bagimu (yaitu) bagi orang yang

mengharap (rahmat) Allah dan (kedatangan) hari kiamat

dan dia banyak menyebut Allah. (Q. S. al-Ahzab : 21)

Tuntutan seorang pemimpin untuk menjadi teladan bagi

bawahannya juga ditegaskan oleh Allah Swt. dalam ayat berikut.

Artinya : Sesungguhnya Ibrahim adalah seorang imam yang dapat

dijadikan teladan lagi patuh kepada Allah dan hanif. dan

113

sekali-kali bukanlah dia termasuk orang-orang yang

mempersekutukan (Tuhan) (Q. S. an-Nahl : 120).

Menurut European Agency for Safety and Health at Work

(2012) semua proses tersebut dapat berjalan ketika kepemimpinannya

kuat dan terlibat di semua tingkatan. Dengan demikian, perilaku

penggunaan alat pelindung diri tersebut juga perlu dilakukan oleh

leader, supervisor dan manajer supaya perilaku pekerja dapat

terbentuk secara maksimal dan sesuai prosedur keselamatan.

114

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Simpulan

1. Supervisor dan manajer di Direktorat Produksi, selain mempunyai

tanggungjawab dalam melakukan produksi pesawat, juga memiliki

tanggungjawab untuk mengarahkan, memotivasi, dan membudayakan

K3LH di tempat kerja.

2. Berdasarkan hasil penelitian dapat digambarkan bahwa karakteristik gaya

kepemimpinan transformasional di Direktorat Produksi adalah sebagai

berikut.

a. Karakteristik stimulasi intelektual pimpinan Direktorat Produksi adalah

sikap pimpinan yang mendorong setiap bawahan untuk menjadi inovatif

dan kreatif dalam menyampaikan gagasan-gagasannya tentang

pelaksanaan K3LH. Karakteristik ini telah dilakukan dengan baik oleh

pimpinan Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

b. Karakteristik pertimbangan individual pimpinan Direktorat Produksi

adalah memberikan nasihat kepada pekerja dalam melaksanakan K3LH

dan memberikan perhatian terhadap setiap kebutuhan pekerja dalam

melaksanakan K3LH. Karakteristik ini telah dilakukan dengan baik oleh

pimpinan Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

c. Karakteristik motivasi inspirasional pimpinan Direktorat Produksi adalah

menyampaikan dan memberi semangat kepada pekerja dengan

menggunakan simbol-simbol keluarga dan kerugian akibat kecelakaan

115

kerja. Karakteristik ini belum dilakukan dengan baik oleh pimpinan

Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

d. Masih lemahnya karakteristik pengaruh ideal pimpinan Direktorat

Produksi bagi pekerja dalam pelaksanaan K3LH. Hal ini dapat terlihat

dalam penggunaan alat pelindung diri yang dipakai oleh pimpinan

Direktorat Produksi. Menurut informan, hal ini lebih disebabkan karena

keterbatasan internal PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

B. Saran

1. Pimpinan di Direktorat Produksi hendaknya segera mengaktifkan pertemuan

SQCDP di setiap bagian karena pertemuan SQCDP yang dilakukan di setiap

bagian relatif dapat menjadi sarana diskusi untuk merangsang ide-ide baru

dari bawahan.

2. Pimpinan di Direktorat Produksi hendaknya memberikan bimbingan tentang

pembudayaan K3LH tidak terbatas pada pemberian nasihat ketika pekerja

yang tidak menggunakan alat pelindung diri saja. Lebih jauh, pimpinan juga

perlu memberikan bimbingan tentang pelaksanaan K3LH secara

komprehensif sesuai dengan hirarki pengendalian bahaya. Selain itu,

penyediaan fasilitas pendukung K3LH juga perlu diperhatikan supaya

pekerja dapat melaksanakan setiap prosedur K3LH dengan baik dan benar.

3. Pimpinan hendaknya memberikan motivasi inspirasional secara sederhana

dan menggunakan simbol-simbol yang dapat menarik pekerja, sehingga

pekerja relatif mudah untuk menerima setiap motivasi dari pimpinan.

116

4. Pimpinan Direktorat Produksi selayaknya menjadi contoh dalam

pelaksanaan K3LH termasuk dalam penggunaan alat pelindung diri sesuai

standar. Hal ini untuk memudahkan pekerja dalam melakukan identifikasi

dan mencontoh penerapan K3LH dari atasan.

5. Sedangkan untuk penelitian selanjutnya, untuk dapat menggambarkan lebih

jauh mengenai karakteristik gaya kepemimpinan transformasional dalam

pelaksanaan safety leadership, hendaknya dilakukan melalui observasi

partisipatif, sehingga dapat menganalisis setiap perilaku pimpinan dengan

baik.

117

Daftar Pustaka

Aarons, GA. 2006. Transformational and Transactional Leadership: Association

With Attitudes Toward Evidence-Based Practice. Psychiatr Serv. Aug 2006;

57(8): 1162–1169.

Andoh, Mavis. 2013. The Relationship Between Leadership Style and Safety

Climate : A Case Study of Goldfields Ghana Limited, Tarkwa-Cil Plant.

School of Management Blekinge Institute of Technology.

Anthony RN, & Govindarajan V. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta

: Salemba Empat.

Astuti, Yusri Heni Nurwidi. 2010. Peran Safety Leadership dalam Membangun

Budaya Keselamatan yang Kuat. Seminar Nasional VI, SDM Teknologi

Nuklir, Yogyakarta, 18 November 2010, ISSN 1978- 0176.

Avolio BJ, dan Bass BM. 2002. Developing Potential Across a Full Range of

Leadership - Cases on Transactional and Transformational Leadership.

New Jersey : Lawrence Erlbaum Associates. Inc.. Publishers

Barling J, Weber T, & Kelloway EK. 1996. Effects of Transformational

Leadership Training on Attitudinal and Financial Outcomes : A field

Experiment. Journal of Applied Psychology, 81,827– 832.

_____, & Hutchinson I. 2000. Commitment vs. Control-Based Safety Practices,

Safety Reputation, and Perceived Safety Climate. Canadian Journal of

Administrative Sciences, 17,76 – 84.

_____, Loughlin C, & Kelloway EK. 2002. Development and Test of a Model

Linking Safety-Specific Transformational Leadership and Occupational

Safety. Journal of Applied Psychology, 87 (2002): pp. 488-496).

Bass BM. 1990. From Transactional to Transformational Leadership Learning to

share the Vision. Organizational Dynamics. Volume 18, Issue 3, Winter

1990, Pages 19–31.

_____, & Avolio BJ. 1990. The Implications of Transactional and

Transformational Leadership for Individual, Team, and Organizational

Development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231-

272.

118

_____.1997. Does the Transactional-Transformational Leadership Paradigm

Transcend Organizational and National Boundaries. American

Psychological Association, February 1997, Vol. 52, No. 2. 130-139.

_____. 1998. Transformational Leadership : Industry, Military and Educational

Impact. Mahwah, NJ: Erlbaum.

_____, Avolio BJ, Jung DI, & Berson Y. 2003. Predicting Unit Performance by

Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of

Applied Psychology. 2003, 88 (2): 207-218.

Belawati FS dan Hardiyanti EA (ed). 2003. Mutu Pelayanan Kesehatan :

Perspektif Internasional. Jakarta : Penerbit Buku Kedokteran EGC.

Bennett, Stephen. 2012. Building Sustainable Leadership. Safety is about

Leadership ASSE Symposium November 1-2, 2012. Hilton in the Walt

Disney World Resort, Lake Buena Vista, FL.

Brown, DJ. & Keeping, LM. 2005. Elaborating the Construct of

Transformational Leadership: the Role of Affect. The Leadership Quarterly,

16,245–272.

Bycio P, Hackett RD, & Allen JS. 1995. Further Assessments of Bass's (1985)

Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership.

Journal of Applied Psychology 1995,Vol.80,No.4.468-478

Clarke, Sharon. 2013. Safety leadership: A Meta-Analytic Review of

Transformational and Transactional Leadership Styles as Antecedents of

Safety Behaviours. Journal of Occupational and Organizational Psychology

(2013), 86, 22–49.

Conchie SM, & Donald IJ. 2009. The Moderating Role of Safety-Specific Trust

on the Relation Between Safety-Specific Leadership and Safety Citizenship

Behaviors. Journal of Occupational Health Psychology, 14, 137-147.

Conger JA & Kanugo RN. 1998. Charismatic Leadership in Organizations.

California : Sage Publications, Inc.

Cooper, M. D. 2000. Towards a Model of Safety Culture. Safety Science, 32 (6),

111-136.

119

Deluga RJ. 1990. The Effects of Transformational, Transactional, and Laissez

Faire Leadership Characteristics on Subordinate Influencing Behavior.

Basic and Applied Social Psychology, 11:2, 191-203.

Dionne SD, Yammarino FJ, Atwater LE, & Spangler WD. 2004.

Transformational Leadership and Team Performance. Journal of

Organizational Change Management, 17(2), 177.

Sovyia D. 2005. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasi

pada PT. Pos Indonesia (Persero) Semarang. Jurnal Studi Manajemen dan

Organisasi Vol. 2, No. 1, Januari 2005.

Eagly AH, Johannesen-Schmidt MC, & van Engen ML. 2003. Transformational,

Transactional, and Laissez-Faire Leadership Styles: A Meta-Analysis

Comparing Women and Men. Psychological Bulletin 2003, Vol. 129, No. 4,

569–591.

European Agency for Safety and Health at Work. 2012. Management Leadership

in Occupational Safety and Health - A Practical Guide. Luxembourg :

Publications Office of the European Union.

Flin R dan Yule S. 2004. Leadership for Safety: Industrial Experience. Qual Saf

Health Care. 2004;13(Suppl II):ii45–ii51.

Greiman BC. 2009. Transformational Leadership Research in Agricultural

Education: A Synthesis of the Literature. Journal of Agricultural Education

Volume 50, Number 4, pp. 50-62.

Gillespie NA, & Mann L. 2004. Transformational Leadership and Shared Values:

the Building Blocks of Trust. Journal of Managerial Psychology. 19, 6. 588-

607.

Gunawan, F.A. 2013. Safety Leadership : Building an Excellent Operation.

Jakarta : Penerbit Dian Rakyat.

Harper AC, Cordery JL, de Klerk NH, Sevastos P, Geelhoed E, Gunson C,

Robinson L, Sutherland M, Osborn D, & Colquhoun J. 1997. Curtin Safety

Trial: Managerial Behavior and Program Effectiveness. Safety Science,

24(3), 173-179.

120

Heni, Yusri. 2011. Improving Our Safety Culture, Cara Cerdas Membangun

Budaya Keselamatan yang Kokoh. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama

Hoffmeister, Krista. 2012. An Investigation of the Differential Effects of Leader

Behaviors on Employee Safety. Thesis For the Degree of Master of Science.

Fort Collins, Colorado : Colorado State University

Howell JH. dan Avolio BJ. 1993. Transformational Leadership, Transactional

Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation : Key Predictors

of Consolidated-Business-Unit Performance. Journal of Applied

Psychology. 1993, Vol.78, No.6, 891-902.

Humphreys J, Zhao D, Ingram K, Gladstone J, & Basham L. 2010. Situational

Narcissism and Charismatic Leadership: A Conceptual Framework.

Institute of Behavioral and Applied Management, 118-136.

Inness M, Turner N, Barling J, & Stride CB, 2010. Transformational Leadership

and Employee Safety Performance: A Within-Person, Between-Jobs Design.

Journal of Occupational Health Psychology 2010, Vol. 15, No. 3, 279 –290.

International Atomic Energy Agency. 2006. IAEA Safety Standards Series No.

GS-R-3 : the Management System for Facilities and Activities (Safety

Requirements). Vienna : International Atomic Energy Agency

Jandaghi Gh, Matin HZ, & Farjame A. 2009. Comparing Transformational

Leadership in Successful and Unsuccessful Companies. International

Journal of Social Sciences, vol. 4, no.3, pp. 211-216.

Judge TA, & Bono JE. 2000. Five Factor Model of Personality and

Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, 85,751–765.

Kark R, Shamir B, & Chen G. 2003. The Two Faces of Transformational

Leadership : Empowerment and Dependency. Journal of Applied

Psychology, 2003, Vol. 88, No. 2, 246 –255.

Kelloway EK. dan Day AL. Building Healthy Workplaces : What We Know So

Far. Canadian Journal of Behavioural Science, 2005, 37:4, 223-235.

Krause TR & Weekley T. 2005. A New Paradigm for Safety Leadership :

Understanding the Role of Leadership in Creating Safety Excellence.

Professional Safety magazine, November 2005.

121

Krause TR. 2007. The Effective Safety Leader : Leadership Style and Best

Practices. Occupational Hazard. 2007, 69 (12) : 19.

_____ & Hidley, J. H. 2009. Taking The Lead in Patient Safety. How Healthcare

Leaders Influence Behavior and Create Culture. New Jersey : A. John

Wiley & Sons., Inc Publication.

Krishnan VR. 2002. Transformational Leadership and Value System Congruence.

International Journal of Value-Based Management, 15(1), 19-33.

Lack RW. 2002. Safety, Health, and Asset Protection : Management Essentials.

2nd ed. Florida : Lewis Publishers.

Lekka C, & Healey N. 2012. A Review of the Literature on Effective Leadership

Behaviours for Safety. Health and Safety Laboratory for the Health and

Safety Executive

Lievens P, Geit PV, & Coetsier P. 1997. Identification of Transformational

Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases. European

Journal Of Work And Organizational Psychology, 1997, 6 (4), 415-430

Marshall, Elaine Sorensen. 2010. Transformational Leadership in Nursing : From

Expert Clinician to Influential Leader. New York : Springer Publishing

Company, LLC.

Michael JH, Evans DD, Jansen KJ, Haight JM. 2005. Management commitment to

safety as organizational support : Relationships with non-safety outcomes in

wood manufacturing employees. Journal of Safety Research 36 (2005) 171-

179.

Moleong, Lexy J. 2010. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung : Remaja

Rosda Karya.

Mullen JE, Kelloway K, & Teed M. 2011. Inconsistent Style of Leadership as A

Predictor of Safety Behaviour. Work & Stress, Vol. 25, No. 1, January-

March 2011, 41-54.

Neal A, dan Griffin MA. 2006. A Study of the Lagged Relationships Among Safety

Climate, Safety Motivation, Safety Behavior, and Accidents at the Individual

and Group Levels. Journal of Applied Psychology,2006, Vol. 91, No. 4, 946

–953.

122

O’Dea A, & Flin R. 2000. Safety Leadership in the Offshore Oil and Gas

Industry. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting,

Toronto, Canada.

OSHAcademy. 2013. OSHAcademy Course 712 Study Guide : Safety Supervision

and Leadership. Oregon : Geigle Safety Group, Inc.

OSHAcademy. 2013b. OSHAcademy Course 700 Study Guide-Introduction to

Occupational Safety and Health. Oregon : Geigle Safety Group, Inc.

Probst TM, & Brubaker TL. 2001. The Effects of Job Insecurity on Employee

Safety Outcomes: Cross Sectional and Longitudinal Explorations. Journal of

Occupational Health Psychology, 6,139 –159.

Prosedur D4 GO 20 tentang Pedoman Kepemimpinan Manajemen dan Partisipasi

Karyawan dalam Menerapkan Sistem Manajemen K3LH di PT. Dirgantara


Neldi, Melisa Putri. 2011. Analisis Pelaksanaan JSA pada Pekerjaan Wellwork

dan Initial Completion yang Dilakukan Kontraktor Migas Berdasarkan

Teknik Management Oversight and Risk Tree di Lokasi Kerja X Tahun

2011. Skripsi. Jakarta : Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan, UIN

Syarif Hidayatullah Jakarta.

Rahmi, BM. 2013. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Organizational Citizenship Behavior dan Komitmen Organisasional dengan

Mediasi Kepuasan Kerja (Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten

Lombok Timur). Tesis. Program Pascasarjana Universitas Udayana

Ridley J, & Channing J. 2008. Safety at Work (Seventh Edition). Oxford : Elsevier

Ltd.

Robbins SP, & Coulter M. 2005. Management (8th

Edition). New Jersey : Pearson

Education.Inc.

Robertson IT, Duff AR, Marsh TW, Phillips RA, Weyman AK, & Cooper MD.

1999. Improving safety on construction sites by changing personnel

behavior: Phase 2. Contract Research Report 229/1999. Sudbury: HSE

Books.

123

Rouche JEB, Baker GA & Rose RR. 1989, Shared Vision: Transformational

Leadership in American Community Colleges. Washington, D. C :

Community College Press.

Runtuwene, Lastiko. 2011. Kepemimpinan Transformasional dalam Sekolah

sebagai Komunitas Pembelajar. Disampaikan dalam Temu Konsultasi

Pimpinan Sekolah Katolik se-Provinsi Sulawesi Utara oleh Bimas Katolik

Kanwil Kementerian Agama Prov. Sulut bekerja-sama dengan Yayasan

Pendidikan Katolik Keuskupan Manado di Manado, 10 Maret 2011.

Rumanti, Sr Maria Assumpta. 2005. Dasar-dasar Public Relations, Teori dan

Praktik. Jakarta : Penerbit PT. Grasindo.

Seltzer J. dan Bass BM . 1990. Transformational Leadership: Beyond Initiation

and Consideration. Journal of Management December 1990 vol. 16 no. 4

693-703.

Shamir B, Zakay E, Breinin E, & Popper M. 1998. Correlates of Charismatic

Leader Behavior in Military Units: Subordinates’ Attitudes, Unit

Characteristics, and Superiors’ Appraisals of Leader Performance.

Academy of Management Journal, 41,387– 409.

Silong, Abu Daud & Zaharah Hassan. 2009. Effective Leadership : Malaysian

Cases and Practices. Proceedings of the 10th

International Conference on

Human Resource Development Research and Practices. 10-12 June. 2009,

Newcastle Business School, Northumbria University

Sønderstrup-Andersen, Hans H. K., Carlsen. K., Kines. P., Bjørner, J.B.,

Roepstorff. C. Exploring the Relationship Between Leadership Style and

Safety Climate in A Large Scale Danish Cross-Sectional Study. Safety

Science Monitor. Issue 1. Article 8. Volume 15

Sugian, Syahu. 2006. Kamus Manajemen (Mutu). Jakarta : PT. Gramedia Pustaka

Utama.

Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung :

Alfabeta.

Sutopo HB. 2006. Metodologi Penelitian Kualitatif : Dasar teori dan Terapannya

dalam Penelitian. Surakarta : Universitas Sebelas Maret.

124

Sumaryo, Suroso H, Eneste P, Triwarwoto PC, Purwanti Ch, Pramono A. 2005.

Bahasa dan Sastra Indonesia. Jakarta : Penerbit PT. Grasindo.

Suryanegara SW, dan Adisasmito W. 2007. Analisis Hubungan Budaya

Organisasi dan Kepemimpinan terhadap Perilaku Karyawan dalam Rangka

Menjadi Rumah Sakit Badan Layanan Umum Daerah. Jurnal Manajemen

Pelayanan Kesehatan Volume 10, No 02 Juni 2007. Halaman 79-84.

Tracey JB, & Hinkin, T. R. 1998. Transformational Leadership or Effective

Managerial Practices?. Group and Organization Management, 23(3), 220-

236.

Turner N, Barling J, Epitropaki O, Butcher V, & Milner C. 2002.

Transformational Leadership and Moral Reasoning. Journal of Applied

Psychology, 2002, Vol. 87, No. 2, 304 –311.

Utami, Desyawati. 2012. Gambaran Karakteristik Safety Leadership PT. RND di

Jakarta-Surabaya Tahun 2012. Tesis. Depok : Fakultas Kesehatan

Masyarakat, Magister Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Universitas

Indonesia

Wahab SRA, Shah IM, & Idrus D. 2012. The Role of Transformational Leader to

Safety Performance in Malaysia’s Automotive Industry. International

Proceeding of Economics Development and Research. IACSIT Press, Vol

421. Jeju Island-South Korea

Wu, Tsung-Chih. 2005. The Validity and Reliability of Safety Leadership Scale in

Universities of Taiwan. International Journal of Technology and

Engineering Education, 2(1), 27–42.

Wu TC, Chen CH, Li CC. 2008. A Correlation Among Safety Leadership, Safety

Climate And Safety Performance. Journal of Loss Prevention in the Process

Industries 21 (2008) 307–318.

Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi Indonesia. Jakarta:

Penerbit PT Indeks.

Zacharatos A, Barling J, & Iverson RD. 2005. High-Performance Work Systems

and Occupational Safety. Journal of Applied Psychology. 2005, Vol. 90,

No. 1, 77–93

125

Zohar D. 1980. Safety Climate in Industrial Organizations: Theoretical and

Applied Implications. Journal of Applied Psychology, 65,96 –102.

_____. 2002. The Effects of Leadership Dimensions, Safety Climate, and Assigned

Priorities on Minor Injuries in Work Groups. Journal of Organizational

Behavior Volume 23, Issue 1, pages 75–92, February 2002.

Zohar D & Luria G. 2003. The Use of Supervisory Practices as Leverage to

Improve Safety Behavior: a Cross-Level Intervention Model. Journal of

Safety Research Volume 34, Issue 5, 2003, Pages 567–577.

_____. 2008. Safety Climate and Beyond: A Multi-Level Multi-Climate

Framework. Safety Science. Volume 46, Issue 3, March 2008, Pages 376–

387.

_____, & Luria, G. 2010. Group Leaders as Gatekeepers: Testing Safety Climate

Variations Across Levels. Applied Psychology: An International Review,

59, 647-673.

126

126

LAMPIRAN 1

PERSETUJUAN MENJADI INFORMAN

Bapak/ Ibu/Saudara yang saya hormati,

Saya Zaki Ismatullah, mahasiswa Program Studi Kesehatan Masyarakat,

Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, saaat

ini sedang melakukan penelitian sebagai tugas akhir dengan judul “Karakteristik

Gaya Kepemimpinan Transformasional dalam Impelementasi Safety Leadership

di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) Tahun 2014”.

Pertama izinkan Saya mengucapkan terimakasih atas kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara untuk menjadi informan dan memberikan keterangan secara

luas, bebas, mendalam, benar, dan jujur. Hasil informasi dan keterangan yang

diberikan nanti akan menjadi masukan untuk impelementasi program

Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Direktorat Produksi PT. Dirgantara

Indonesia (Persero). Peneliti memohon izin untuk merekam pembicaraan selama

proses wawancara berlangsung dan peneliti menjamin kerahasiaan isi informasi

dan identitas Bapak yang hanya akan digunakan untuk kepentingan penelitian.

Demikian, atas segala perhaian dan bantuan Bapak/Ibu/Saudara saya

ucapkan terima kasih telah berpartisipasi dalam penelitian ini.

Hormat Saya,

Zaki Ismatullah

127

127

FORM IDENTITAS INFORMAN

Kode Informan : ( .............. )*

Nama Informan : ........................................................................

Jenis Kelamin : ........................................................................

Umur : ........................................................................

Pendidikan : ........................................................................

Jabatan/Pekerjaan : ........................................................................

Lama Kerja : ........................................................................

Hari dan Tanggal Wawancara : ........................................................................

Dengan ini saya bersedia/tidak bersedia menjadi informan untuk penelitian

mengenai “Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional dalam

Impelementasi Safety Leadership di Direktorat Produksi PT. Dirgantara

Indonesia (Persero) Tahun 2014”.

* diisi oleh peneliti

Bandung, …. Mei 2014

............................................................

128

128

LAMPIRAN 2

PEDOMAN WAWANCARA MENDALAM

Nama Informan :

Jabatan :

Usia :

Jenis Kelamin :

Tanggal :

Waktu :

Tempat :

PETUNJUK UMUM

a. Sampaikan ucapan terima kasih kepada informan atas kesediaannya dan waktu

yang telah diluangkan untuk diwawancarai

b. Jelaskan tentang maksud dan tujuan wawancara

PETUNJUK WAWANCARA MENDALAM

a. Wawancara dilakukan oleh pewawancara dan apabila memungkinkan dibantu

oleh seorang pencatat

b. Informan bebas untuk menyampaikan pendapat, pengalaman, saran dan

komentar

c. Pendapat, pengalaman, saran dan komentar informan sangat bernilai

d. Jawaban tidak ada yang benar atau salah, karena wawancara ini untuk

kepentingan penelitian

e. Semua pendapat, pengalaman, saran dan komentar akan dijamin

kerahasiaannya

f. Sampaikan kepada informan bahwa wawancara ini akan direkam pada tape

recorder untuk membantu ingatan pewawancara

129

129

PELAKSANAAN WAWANCARA

PERKENALAN

1. Perkenalkan diri pewawancara

2. Menjelaskan maksud dan tujuan wawancara kepada informan

3. Meminta kesediaan informan untuk diwawancarai

130

130

Pedoman Wawancara Mendalam Informan Utama


a. Bagaimana cara Bapak dalam mendiskusikan masalah-masalah K3LH?

Probing : siapa saja yang dilibatkan, sampai level mana, kapan waktunya

b. Bagaimana sikap Bapak terhadap kritikan pelaksanaan K3LH dari pekerja?

Probing : apakah menerima atau tidak, bagaimana cara mereka untuk

menindaklanjuti kritikan itu,

c. Bagaimana sikap Bapak terhadap ide-ide baru dalam pelaksanaan K3LH di

tempat kerja?

Probing : Bagaimana penerimaan mereka terhadap dengan ide-ide baru

itu? Terbuka atau tidak? Bagaimana cara mereka melanjutkan ide-ide baru

dalam pelaksanaan K3LH itu?


a. Bagaimana cara Bapak dalam memberikan bimbingan K3LH kepada

pekerja?

Probing : apakah mereka dikumpulkan atau tidak, dimana tempatnya,

sampai tingkat mana biasanya mereka melakukan bimbingan,

b. Bagaimana sikap Bapak jika terdapat bawahan yang tidak melaksanakan

K3LH?

Probing : apakah mereka dikumpulkan atau tidak, dimana tempatnya,

c. Bagaimana sikap Bapak jika mendapatkan masalah dalam pelaksanaan

K3LH di tempat kerja?

Probing : bagaimana cara menyelesaikan masalahnya, apa saja langkah

yang ditempuh, apakah mereka langsung turun tangan atau tidak


a. Bagaimana cara Bapak dalam membangun semangat pekerja untuk

melaksanakan pekerjaan?

b. Bagaimana sikap para pekerja setelah diberikan semangat?

Probing : bagaimana pencapaian target kerja pekerja

131

131

c. Bagaimana cara Bapak membangun semangat pekerja dalam melaksanakan

K3LH?

(Probing : apa saja yang menjadi penghambat pekerja dalam melaksanakan

K3LH, bagaimana sikap Bapak ketika pekerja tidak semangat

melaksanakan K3LH itu karena fasilitasnya kurang, apa yang Bapak

lakukan)

4. Pengaruh Ideal

a. Bagaimana cara Bapak dalam memberikan contoh pelaksanaan K3LH di

tempat kerja?

b. Bagaimana cara Bapak membangun komitmen pekerja terhadap K3LH?

c. Bagaimana cara bapak melibatkan bawahan bapak dalam melaksanakan

K3LH?

d. Bagaimana sikap bawahan Bapak ketika menerima ajakan dari Bapak untuk

melaksanakan K3LH?

Probing : apakah mereka menerima atau tidak, apakah mereka mengikuti

atau tidak

132

132

Pedoman Wawancara Mendalam Informan Pendukung


a. Bagaimana cara Bapak dalam mendiskusikan masalah-masalah K3LH

dengan atasan?

b. Bagaimana sikap atasan Bapak terhadap kritikan pelaksanaan K3LH dari

pekerja?

c. Bagaimana sikap atasan Bapak terhadap kritikan pelaksanaan K3LH dari

pekerja?


a. Bagaimana Cara pimpinan dalam memberikan bimbingan K3LH

b. Bagaimana cara pimpinan menyelesaikan masalah K3LH

c. Bagaimana sikap Bapak jika melihat pekerja yang tidak melaksanakan

K3LH?


a. Bagaimana cara Bapak dalam membangun semangat pekerja?

b. Bagaimana cara Bapak membangun semangat pekerja dalam melaksanakan

K3LH?

c. Bagaimana cara atasan membangun semangat pekerja dalam melaksanakan

K3LH?

4. Pengaruh Ideal

a. Bagaimana cara atasan dalam memberikan contoh ketika melaksanakan

K3LH?

b. Bagaimana cara Bapak memberikan contoh kepada bawahan dalam

melaksanakan K3LH?

c. Bagaimana cara Bapak membangun komitmen pekerja terhadap K3LH?

d. Bagaimana sikap para pekerja setelah diberikan semangat?

e. Bagaimana sikap pekerja setelah setelah diberikan semangat K3LH itu?

133

133

LAMPIRAN 3

Matriks Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional (Informan Utama)

Informan 1 Informan 2 Informan 3 Informan 4 Informan 5 Informan 6 Kesimpulan

ST

IMU

LA

SI

INT

EL

EK

TU

AL

- Menerima dan terbuka

terhadap kritikan K3LH

dari bawahan


terhadap ide-ide baru

tentang kualitas APD dari bawahan

- Penyerapan ide dan

kritik melalui

mekanisme rapat

bulanan dan SQCDP,

serta diskusi informal dengan pekerja


terhadap kritikan dari

bawahan





kritik melalui

mekanisme rapat

supervisor dan diskusi

informal dengan pekerja. (Rapat tentatif

sesuai muncul masalah

dan momen K3LH

tertentu)



bawahan





kritik dari diskusi

dengan leader

(SQCDP), serta apel

dan diskusi informal dengan pekerja

- Menyampaikan ide dan

kritik kepada manajer

pada saat diskusi

supervisor (SQCDP) dan rapat bulanan



bawahan





kritik dari diskusi

dengan leader

(SQCDP), dan diskusi

informal dengan pekerja



pada saat diskusi

supervisor (SQCDP) dan rapat bulanan atau

bisa membuat ajuan ke

fungsi lain



bawahan





kritik melalui

brainstorming dengan

leader, dan diskusi

informal dengan pekerja



pada saat rapat (rapat

belum terjadwal)



bawahan





kritik melalui diskusi

dengan leader, dan

diskusi informal

dengan pekerja

- Menyampaikan ide

dan kritik kepada

manajer melalui email

atau pada saat rapat (rapat belum

terjadwal)



bawahan





kritik melalui

mekanisme diskusi

pada saat rapat,

sharing, brainstorming dan diskusi informal

dengan pekerja


kritik kepada atasan

pada saat rapat bulanan,

email, pertemuan SQCDP dan membuat

ajuan ke fungsi lain

134

134


PE

RT

IMB

AN

GA

N I

ND

IVID

UA

L

- Mengingatkan dan

meminta pekerja untuk

menggunakan APD

- Meluangkan waktu

untuk memberikan bimbingan secara

kelompok kepada

supervisor dan leader,

serta individu kepada pekerja

- Mendatangi langsung

pekerja yang melanggar

- Mengajukan kebutuhan

K3LH ke bagian

fasilitas, kepala divisi dan Departemen K3LH

dengan nota dan lisan

- Mengingatkan dan


menggunakan APD

- Meluangkan waktu


kelompok kepada






K3LH ke bagian

fasilitas dan Departemen K3LH dengan nota dan

lisan

- Mengingatkan dan


menggunakan APD

- Meluangkan waktu


individu kepada

pekerja



- Mengajukan

kebutuhan K3LH ke

bagian fasilitas dengan nota dan

melapor ke manajer

pada SQCDP

- Manajer memberikan

bimbingan kepada

supervisor dan leader

serta bimbingan personal kepada

pekerja

- Memberikan

penjelasan teoritis dan

meminta pekerja untuk menggunakan APD

- Meluangkan waktu


individu kepada

pekerja



- Mengajukan

kebutuhan K3LH ke

bagian fasilitas dengan nota dan

melapor ke manajer

pada SQCDP


bimbingan kepada



pekerja

- Mengingatkan dan

menegur pekerja untuk

menggunakan APD

- Meluangkan waktu


individu kepada pekerja




K3LH ke bagian

fasilitas dan manajer


bimbingan kepada


serta bimbingan personal kepada pekerja

- Mengingatkan dan


melaksanakan K3LH

- Meluangkan waktu


individu kepada

pekerja



- Mengajukan

kebutuhan K3LH ke

bagian fasilitas dan manajer


bimbingan kepada



pekerja

- Mengingatkan,

menegur dan meminta

pekerja untuk melaksanakan K3LH

- Meluangkan waktu


kelompok kepada






K3LH ke bagian

fasilitas, atasan dan Departemen K3LH


bimbingan kepada


serta bimbingan personal kepada pekerja

135

135


MO

TIV

AS

I IN

SP

IRA

SIO

NA

L

- Secara lisan mendorong

pekerja untuk

melaksanakan pekerjaan sesuai target dan jadwal

- Secara lisan menyampaikan

pentingnya K3LH

- Memberikan semangat untuk melaksanakan

K3LH


pekerja untuk



pentingnya K3LH


K3LH


pekerja untuk



pentingnya K3LH


K3LH


pekerja untuk



pentingnya K3LH


K3LH


pekerja untuk



pentingnya K3LH


K3LH

- Secara lisan

mendorong pekerja

untuk melaksanakan pekerjaan sesuai target

dan jadwal


pentingnya K3LH


K3LH


pekerja untuk



pentingnya K3LH


K3LH

PE

NG

AR

UH

ID

EA

L

- Mampu mempengaruhi

pekerja untuk menggunakan APD

- Memberi contoh untuk

mengingatkan pekerja

- Belum menjadi contoh

dalam menggunakan APD standar













- Manajer memberi

contoh untuk memperingatkan pekerja







- Manajer memberi

contoh untuk memperingatkan

pekerja







- Manajer memberi




- Mampu memberi

contoh untuk mengingatkan pekerja



- Manajer memberi

contoh untuk memperingatkan

pekerja



- Mampu memberi contoh

untuk mengingatkan pekerja



- Manajer memberi


136

136

LAMPIRAN 4

Matriks Hasil Wawancara Mendalam dengan Informan Utama 1 s/d 3

No Pertanyaan Informan 1 Informan 2 Informan 3


a. Bagaimana cara

Bapak dalam

mendiskusikan

masalah-masalah

K3LH dengan

bawahan Bapak?

b. Bagaimana sikap

Bapak terhadap

kritikan pelaksanaan

K3LH dari pekerja?

“itu terutama kita bahas dalam meeting

bulanan, kita memprogramkan itu. Kalau

itu tidak ada diskusi engga mungkin

bengkel seperti ini”

“ya sampai tingkat ke bawah, ya sampai

tanggungjawab saya itu biasanya 2 level.

Jadi, biasanya kalau saya diskusi,

pertama tergantung materinya, kalau

materinya sifatnya kebijakan saya, itu

sampai supervisor. jadi supervisor yang

ke bawah. Tapi kalau ada hal penting

gitu yah saya juga diskusi sama

leadernya”

“kita itu ada pertemuan SQCDP, tiap

hari pertemuan di level supervisor itu

jam 7.30, jam 8.30 di level manajer, nah

disana saya diskusi sama bawahan saya”

“sama, semuanya juga gitu. Karena

engga mungkin saya bisa ketemu 300

orang. Anggota saya kan 300, bukan 10

orang. Mungkin departemen laen, 10

orang ngumpul di ruangan, saya 300

engga mungkin ngumpulin. Dan itu kalau

dikumpulin mesin berenti itu, rugi”

“kritikan ada, yang dari bawahan ya

ada, kritikannya adalah kita selama ini

yang agak sulit saya realisasikan adalah,

kita menekankan anggota ya untuk pake

safety, tapi supply safety-nya terlambat,

“untuk diskusi eeehhh memang tidak rutin

ya, tidak rutin, seperti tadi saya bilang kalau

lagi ada masalah atau lagi ada program

dari atas gitu yah, itu selalu ada diskusi

safety yang intens. Kita lakukan rapat”

“diskusinya sama leader-leadernya, sama

supervisor. Kecuali kalau, kalau yang

pekerja ada kasus ya, kalau ada kasus baru

yang artinya dia ga mau make safety gitu,

baru itu langsung. Tapi kebanyakannya saya

diskusi dengan leader-leadernya sama

supervisor”

“kita kalau ada yang perlu kita diskusikan

bisa kita buat rapat gitu yah..”

“kritikannya cuman masukan, mereka minta

diadakan gitu yah, misalnya sarung tangan,

masukan-masukannya seperti itu. Yaudah

kita terima, masukan itu kita ajuin lewat

mekanisme yang ada kan”

“kalau untuk diskusi itu juga sama yah,

kita ngariung begini gitu yah. Kalau sama

pekerja biasanya diskusi itu pas di apel,

tapi kalau sama leader itu kan diskusinya

biasanya diluar apel, jadi kita ngobrol

disini gitu yah, kita bicarakan

masalahnya, nah kita cari penyebabnya”

“kalau untuk sama atasan itu kan

biasanya kita ada SQCDP, jadi waktunya

udah pasti gitu yah, atau rapat bulanan

sama manajer juga kita bisa diskusi”

“kalau untuk kritikan itu saya terbuka yah,

di apel juga kan saya berharap justru ada

timbal balik gitu yah, tidak saya yang

nyerocos saja sendiri. Biasanya pekerja

ada kritikan misalkan ketika alat safetynya

137

137


c. Bagaimana sikap

atasan terhadap

kritikan yang

kita mau apa, eee, meminta anggota

menggunakan alat handling yang benar,

tapi alat handling nya engga ada, nah

sementara pengadaan fungsi lain kan, itu

dikritik sama anggota, jadi nyuruhnya

bisa tapi ngadainnya ga bisa, kan gituh”

“Kritikan waktu SQCDP itu juga relatif

sama saya kira ya dengan masukan

anggota, karena kita juga menerima itu

dari bawahan”

“ya saya cuma jelasin aja ke dia bahwa

apa yang dia keluhkan, apa yang dia

kritikan itu udah saya lakukan perbaikan

dalam tarap sekarang dalam proses

pengadaan. Jadi seperti itu, dan itu perlu

waktu sekian lama. Jadi saya jelasin

contohnya, operator mengkritik karena

sebagian sepatunya rusak, mana sepatu

kan gituh. Saya jelasin, sepatu sedang

diproses, saya perlu waktu sekian bulan

lagi. Itu jelasin dan prosesnya sekarang

tahapannya disini. Nah saya tau

tahapannya disini akan saya ngontrol,

sepatu dimana hari ini prosesnya. Kalau

saya engga ngontrol, engga tau sepatu

sekarang prosesnya dimana. Kan gituh”

“engga mungkin saya mengajukan itu

kalau misalkan saya engga nerima

kritikan itu”

-------------

“sama ya dengan kritik mereka waktu

nyampein ke saya. Mungkin kan, eee, apa

namanya, mereka juga nyampein dulu ke

atasannya, baru atasannya ke saya

dilanjutin…”

“ya kita hubungin terhadap orang yang

yang bertanggungjawab mengadakan APD.

Dan biasanya dapet, karena biasanya

stoknya terbatas, jadi kalau, yang

bersangkutan minta, sering kali ga dikasih

gitu, harus lewat atasannya”

-------------

engga ada gitu yah, atau kurang cocok

sama mereka. Ya intinya kita dengarkan

semua yang disampaikan oleh mereka gitu

yah”

“Kalau dari leader intinya sama ya

dengan yang disampaikan sama bawahan,

karena kan kadang-kadang pekerja itu

menyampaikan ke kita nya juga ada

leadernya di samping dia, sejauh

kritikannya relatif sama aja ya”

“ya kita sampaikan, kita ajukan gitu yah.

Kan kita ada prosedurnya, jadi kita ikuti

prosedur itu, kita ajukan”

“manajer saya nerima, kan itu faktanya

begitu ya, dan biasanya mereka terbuka

terhadap kritikan-kritikan kita, apa

138

138


disampaikan?

d. Bagaimana sikap

Bapak terhadap ide-

ide baru dalam

pelaksanaan K3LH di

tempat kerja?

e. Bagaimana sikap

atasan ketika

menerima ide-ide?

“ide baru itu biasanya hanya sebatas

kualitas ya, kalau dari safety ya, saya

engga mau bulan depan sepatunya yang

ini karna kualitasnya jelek, saya diminta

ganti dengan merek yang memiliki ini

kriterianya, itu hanya sebatas itu.

Kemudian idenya itu adalah apa aja

kondisi machining yang harus diperbaiki.

Itu yang saya buat usulan ke fungsi

terkait untuk memperbaikinya. Jadi, ide-

ide itu hanya memperbaiki bagaimana

kondisi yang belum memenuhi syarat

supaya bisa memenuhi syarat. Nah ide itu

kita kumpulin, terus kita ajuin ke yang

berwenang untuk melaksanakan ide itu”

“ide dari supervisor atau leader waktu

pertemuan juga intinya sama yah,

kadang-kadang nyampein juga yang udah

disampeikan operator ke saya. Berarti

kan ajuannya sama….”

-----

“biasanya kita tanya, kita tanya, kalau

secara langsung jarang, kita tanya, ada ide

ga, artinya kitaa ngumpul, apakah itu di

bengkel ataukah memang rapat semi

tertutup sama supervisor dan leader gitu

yah, dan kita artinya sharing, minta

masukan-masukan tentang K3LH, apa yang

bisa dilakukan ya kita lakukan”

“ya masalahnya kan kalau untuk kebaikan

kenapa engga kita lakukan ya, jadi memang

kita butuh ide-ide untuk kita lakukan”

“kita ajukan ke fungsi yang terkait”

-----

adanya aja kita sampaikan ke atasan”

“masukannya, ada ide-ide dari mereka

yang sebenernya cukup bagus yah,

artinya, bekerja disini dengan tingkat

kebisingan sekian decibel, alat-alat seperti

apa, ear plug itu yah, mereka sering

bilang, pak ear plug yang seperti ini

kurang, masih bising, ya mohon

disampeikan ke atasan atau diganti

dengan produk yang lain, mereka

mengambil contonya produknya seperti

ini. Nah terus, eee apa, kaya naik ke atas

gitu mereka selalu minta, kalau bisa kita

naik-naik ke atas gitu pake safety, atau

listrik disini jangan pake arus pake arus

AC dong, pake arus DC dong, karena

riskan kita punya produk-produk, begitu

terjadi short, ini bisa bolong eta pesawat

ini gituh”

“…saya selalu berusaha berjenjang,

artinya kalau saya tidak men-stop

permasalahan itu saya sampeikan ke atas,

artinya permasalahan sudah sampe ke

atas, saya tinggal nunggu jawaban, nanti

saya tinggal nunggu jawaban”

“sama aja kaya menerima kritikan ya,

bahkan kritikan itu kan kadang-kadang

juga manajer itu dapet masukan dan

kritikan itu dari pekerja langsung. Waktu

keliling kan langsung pekerja bisa

nyampein, jadinya pekerja itu

menyampaikan ke saya juga ke manajer

langsung juga bisa”

139

139


Pertimbangan

Individual

d. Bagaimana cara

Bapak dalam

memberikan

bimbingan K3LH

kepada pekerja?

e. Bagaimana cara atasan

memberikan

bimbingan

f. Bagaimana sikap

Bapak jika terdapat

bawahan yang tidak

melaksanakan K3LH?

“bimbingan yang saya lakukan selama

ini dalam melaksanakan K3LH adalah

dengan saya mengingatkan, kemudian

menyuruh mereka untuk menggunakan

safety gitu yah. Karena kalau tugas untuk

memberikan pelatihan itu sudah ada

diklat, itu ada fungsi lain disini”

“kalau untuk ke supervisor sama itu kan

kita bisa sampaikan waktu rapat tadi ya,

atau waktu di SQCDP kita minta supaya

insiden jangan terulang, nah itu kasih

bimbingan supaya mereka lebih bisa

ngingetin pekerja. Saya kan engga bisa

selamanya di bengkel juga. Jadi leader

sama supervisor itu bisa kita minta

bantuan”

---------

“kalau saya melihat mereka engga pake

safety gitu, saya datengi, saya ingetin

supaya mereka pake, alatnya kan sudah

kita siapkan, kalau engga pake kan kita

tanya kenapa engga make safety”

“iya saya ingetin gitu yah, supaya

“ya biasanya kita hanya ngasih bimbingan

itu supaya mereka yang engga pake safety

supaya pake safety. Soalnya kalau

bimbingan untuk cara makenya sama yang

lain-lain kan itu ada tanggungjawabnya di

diklat, kita engga sampe kesana. Ingetin aja

supaya mereka make safetynya. Semua

anggota dikasih tau, dikasih pengertian

harus menggunakan alat-alat safety yang

sudah dikasih”

“kalau supervisor itu kan bimbingannya itu,

eee, kita sampaikan, oh ada informasi K3LH

ini, kita bahas gitu ya, supaya di bawah itu

bisa ngelakuin informasi itu, pekerja nya di

ingetin supaya sesuai sama informasi itu…”

---------

“ya kita ingetin supaya mereka melakukan”

“ya itu tadi, kita kasih pengertian gitu yah

harus menggunakan alat-alat safety yang

dipake misalnya, terus barang kalau udah

selesai rapihkan, jadi kan semuanya nanti

enak. Kita disini kan memang harus

“jadi saya kumpulin mereka itu pada saat

apel yah, saat apel itu kan kita kasih

bimbingan dalam menggunakan safety.

Selain mereka memberikan masukan juga

kan mereka harus menggunakan safety

yang ada sampai masukan-masukan itu

ada. Jadi saya langsung nyampeikan di

depan mereka gitu yah”

“ya memang sejauh ini kita disini baru

bisa mengingatkan dan mengingatkan ya,

kita drive mereka supaya melaksanakan

safety..”

“bimbingannya paling di SQCDP itu ya,

nanti tuh manajer bilang supaya ngingetin

pekerja gitu yah, tapi kan itu ga usah

dikasih tau juga udah jadi,,eee,, apa

namanya, rutinitas kita sehari-hari gitu

yah”

“artinya kita harus, eeeehhh harus

berkesinambungan mengingatkan mereka,

atau lakukan kaya dulu seperti GKM dulu,

kita adakan class room, untuk mereka

supaya paham apa yang diinginkan oleh

program K3LH seperti ini gituh”

140

140


g. Bagaimana sikap

Bapak jika

mendapatkan masalah

dalam pelaksanaan

K3LH di tempat

kerja?

mereka juga paham, kalau pake safety itu

penting, bukan cuma buat perusahaan,

tapi buat dia pribadi gitu loh, dan kita

minta mereka mau make alat safetynya”

“gini, masalah yang ada di bawah

sekarang adalah pertama ketersediaan

APD ya, ketersediaan APD. Yang kedua

adalah kesadaran operator untuk

menggunakan APD karena merasa,

masih ada, masih ada ya tidak semuanya,

operator itu dia pake APD karena takut

ditegur saya, bukan karena saya takut

bahaya. Jadi itu sebagian, terutama

karyawan-karyawan baru ini masih ada

karyawan yang punya prinsip, kalau

ditegur dia pake padahal itu kan untuk

kepentingannya dia”

“ada dua yang saya lakukan. Kalau

untuk perlengkapan, itu setiap hari itu

ada kita laporkan ke atasan dan itu

dikontrol progresnya, contohnya, saya

udah komplen berat dari operator sepatu,

saya minta di pertemuan, di kita itu ada

pertemuan yang tiap hari, tiap hari

pertemuan di level supervisor itu ada

pertemuan jam 7.30 di level supervisor,

jam 8.30 di level manajer, jam 2 di level

kepala divisi, seminggu sekali ada

pertemuan dengan direktur. Nah,

masalah apapun, termasuk masalah

K3LH itu pasti nyampei di tingkat

direktur. Nah contohnya sekarang saya

kasih tau, saya punya masalah berat

dengan sepatu safety. Nah, itu dibahas di

level saya masalah engga selesei, saya

ngontrol gitu yah, oh mereka engga pake

APD itu kenapa, kita ingetin, sebatas

mengingatkan saja”

“ya kita buat ajuan ke yang berwenang

mengadakan itu”

“lewat nota ya, tertulis. Supaya jelas kan

ajuannya disana”

“kalau sejuah ini memang saya hanya

mengingatkan saja ya, karena kan APD

sudah kita siapkan, tinggal pekerjanya

yang pake”

“ya artinya saya, eee hal yang pertama

saya lakukan terhadap atasan saya,

artinya saya laporkan ke atasan bahwa

saya butuh alat safety seperti ini, saya

udah order dan kebetulan manajer juga

nandatangan, kadiv juga saya kasih tau.

Mereka juga beralasan seperti itu, artinya

memang pengadaan barang itu agak sulit,

tapi secara hirarki saya sudah melakukan

eee laporan gituh. Saya melapor kepada

mereka biar mereka juga tau bahwa

seandainya terjadi sesuatu nanti bahwa

saya udah koordinasi sebelumnya gituh”

“kalau lapornya kan bisa di SQCDP tadi

aja…”

141

141


naik ke level empat kepala divisi, dibahas

disitu. Nah karena itu menyangkut uang

berarti nyangkut direktur kan, nah disitu

diputusin sama direktur kan gitu, okeh

kamu beli berapa lama prosesnya. Jadi

itu ada kepastian, bahwa sepatu akan

dibeli akan datang kapan gituh, jadi ada

kepastiannya”

“kalau masalah di operator itu,

penyelesaiannya ya saya ingatkan aja

supaya mereka pake. Kalau alatnya

engga ada berarti kan masalahnya ke

atas tadi”

Motivasi Inspirasional

d. Bagaimana cara

Bapak dalam

membangun semangat

pekerja untuk

melaksanakan

pekerjaan?

e. Bagaimana cara

Bapak membangun

semangat pekerja

dalam melaksanakan

“Gini, kita dulu waktu supervisor masih

ada semua, kita selalu bahas masalah

dibawah, misal punya masalah dengan si

operator A. Operator si A ini masalahnya

apa, oh dia motivasinya turun, biasanya

kita panggil, diskusi langsung apa yang

menjadi menyebabkan motivasi dia turun.

Kalau dia masalah keuangan, mungkin

saya bisa bantu. Beberapa orang sudah

saya bantu, dalam artian bukan uang

saya, saya bantu pinjemin ke koperasi,

saya bantu menyelesaikan masalahnya.

Kalau itu masalah kesehatan, saya minta,

minta rumah sakit untuk ngobatin dia.

Saya beri pengantar untuk ke rumah

sakit”

“Kalau untuk di safety kan biasanya

mereka kurang itu karena masalah

barangnya udah rusak atau kurang,

otomatis kan dia jadi jarang make safety.

“kalau kasih semangat kita kan harus tau

masalahnya apa, nanti kalau sudah tau

penyebabnya apa, baru kita kasih

semangatnya itu ya dalam mendorong

motivasinya, bahwa dia kerja harus baik,

suatu saat kalau ada promosi dia akan

dapat”

“ya kita sampaikan ke mereka, bahwa kerja

baik itu salah satunya harus melaksanakan

K3LH, kalau mereka kerjanya bagus gitu

yah, target tercapai tapi celaka kan siapa

“ya tadi saya katakan, hal sama saya

lakukan saat momen tertentu saat apel

tadi, karena disini ada beberapa bagian,

saya ngumpulkan anggota saya sendiri,

saya drive mereka disitu, saya kasih

motivasi mereka, artinya saya minta

mereka untuk kerja bagus gitu yah. Supaya

setiap target dapat tercapai dan sesuai

dengan waktu”

“sama ya sama, saya drive mereka untuk

melaksanakan K3LH juga waktu apel, kita

sampeikan gitu yah ke mereka kalau

mereka harus melaksanakan K3LH. kalau

142

142


K3LH?

f. Bagaimana cara

Kalau udah kaya gitu kan nanti kita liat,

masalahnya dimana, ada juga laporan

dari supervisor, oh masalahnya ini.

Kalau masalahnya udah ketauan, kita

liat, kalau penyebabnya itu karena dia

engga mau pake kita ingetin lagi supaya

dia pake, kita bimbing supaya dia paham

K3LH itu penting. alau harus koordinasi

dengan fungsi luar, itu tugas saya

menyelesaikannya dengan fungsi luar”

“kita sampaikan ke mereka kalau

sekarang misalkan mereka target

tercapai, tapi celaka gitu yah, kan itu

rugi buat dia besar, bahkan bukan cuma

dia, mungkin keluarga sama anaknya

juga kan jadi rugi kalau dia engga bisa

kerja”

“orang yang mau beli barang kita juga

kan sekarang harus tau safety kita, kita

sekarang punya kontrak sama Airbus gitu

yah, nah perusahaan-perusahaan besar

kaya gitu sangat merhatiin hal-hal kaya

gini. Mereka kan mikirnya kalau

sekarang perusahaannya engga ngejaga

pekerjanya, apalagi barangnya kan, jadi

selalu kita sampaikan, keselamatan

orang itu nomer satu, dan itu harus kita

ulang-ulang ke pekerja”

“kalau memberikan semangat itu harus

selalu saya lakukan, supaya mereka juga

merasa dihargai gitu yah, betah kerja

disini”

-------

yang mau. Jadi selalu kita dorong supaya

mereka pake”

“ya kita sampaikan, semua perlengkapan itu

selalu kita usahakan ada, kita ajukan gitu

yah, dan memang biasanya kita dapat.

Kalau ada keterlambatan itu kan wajar, tapi

selama ini kita selalu dapat, jadi kita selalu

sampaikan mereka harus pake safety”

------

misalkan mereka celaka atau insiden gitu

yah, kan mereka engga bisa kerja, malah

rugi buat dirinya. Selain itu, sekarang ini

selain supaya untuk kita selamat, K3LH itu

penting juga karena sudah tuntutan

pelanggan”

“semangatnya itu adalah manajer

143

143


atasan membangun

pekerja dalam

melaksanakan K3LH

g. Bagaimana sikap para

pekerja setelah

diberikan semangat?

h. Bagaimana sikap

pekerja setelah semua

hambatan pelaksanaan

K3LH itu

diselesaikan?

“ya artinya normal-normal aja dia

sebagai bawahan dia ngikutin apa yang

saya bilang, ga ada protes atau apa”

“kalau dalam kerja, ketika masalahnya

udah kita seleseikan gitu yah, otomatis

biasanya dia bisa kerja bagus lagi.

Kerjanya bisa lebih tepat waktu dan

target rata-rata bisa tercapai”

“pengaruhnya ya mereka jadi pake APD

yang ada, kalau di saya, kalau APD ada

dan engga dipake pasti saya tegur”

“yang jelas, eeehhh ini selama saya

perhatiin aja ya, mereka saya perhatiin

utilisasi lebih meningkat, utilisasi jam

kerjanya meningkat. Jadi kerjaan tercapai,

delivery ke luar juga bagus gitu yah, kan

saya biasa cek, oh delivery hari ini lancar

atau engga”

“ya, pastilah mereka pake”

pokoknya mengutamakan keselamatan

daripada produksi gitu yah, sekarang kan

kalau orang celaka masa kita tega kan,

jadi intinya harus seimbang gitu ya antara

produksi sama safety…”

“bagus ya bagus, biasanya mereka lebih

giat, lebih bagus kerjanya”

“ya mereka pake, mereka pake”

4

Pengaruh Ideal

e. Bagaimana cara

Bapak dalam

memberikan contoh

K3LH?

f. Bagaimana cara

Bapak menyampaikan

visi K3LH kepada

bawahan?

“kan tadi udah saya bilang, untuk ngasih

contoh atau pelatihan itu ada

tanggungjawabnya di diklat, bukan di

saya…”

“cara menyampaikannya itu kan

biasanya kita waktu rapat bulanan atau

SQCDP itu. Kita sampein kalau pake

safety itu penting, bukan cuma buat

perusahaan, tapi buat dia pribadi juga”

“saya kira untuk itu tanggungjawabnya

diklat ya…”

“ya kita sampaikan yang penting-penting

saja, K3LH itu kan penting, ya kaya gitu-

gitu saja ya, dan saya kita manajemen

sekarang punya komitmen untuk itu…”

“kalau di saya cuma mengingatkannya,

untuk mencontohkan itu kan itu di training

ya, di diklat tugasnya untuk itu…”

“kalau visi, eee, apa namanya, mungkin

kaya K3LH itu sekarang sampaikan

pekerja bahwa itu penting gitu ya”

144

144


g. Bagaimana cara

Bapak membangun

komitmen pekerja

terhadap K3LH?

“Terus di kebijakan K3LH itu kan

biasanya ada tangungjawab kita ya di

sini, nah itu yang saya sampaikan, apa

yang menjadi tugas kita disini dari

kebijakan itu”

“untuk membangun komitmen pekerja itu

tidak mudah yah, apalagi pekerja-pekerja

baru. Yang saya lakukan untuk membuat

mereka komitmen terhadap pelaksanaan

K3LH dalam bekerja adalah, saya

jelasin, K3LH itu penting, supaya dia

paham, kaya yang tadi apabila

kecelakaan kan saya jelasin juga, ingetin

lagi kan supaya mereka aware gitu loh.

Kedua adalah, K3LH itu kan butuh alat

untuk pelaksanaannya, nah berarti

tanggungjawab saya adalah

menyediakan alat safety nya kan. Saya

kemudian ajukan, kan gituh. Yang ketiga

juga yang penting adalah saya

mengontrol, saya ngecek ke bawah,

apakah mereka pake apa engga….”

“yang saya lakukan dalam membangun

komitmen pekerja dalam melaksanakan

safety, terutama kerjaan-kerjaan yang punya

resiko kecelakaan, saya selalu tekankan.

Jelasin ke mereka K3LH itu pentingnya

kenapa, kan ga ada orang yang mau

buntung”

“ya caranya, kontrol yah, kontrol kalau dia

kerja engga pake safety ya kita, kita dekatin

orangnya, kenapa dia engga make, karena

biasanya kita sudah kasih. Ingatkan untuk

pake safety”

“eeehhh yah artinya, untuk melakukan

sesuatu itu kadang-kadang tidak selalu

mendapatkan sambutan yang bagus yah,

artinya banyak orang yang sedikit apatis,

cuek, malah ga mau tau pun banyak gitu

yah, dan memang perlu waktu dan

kesabaran untuk, meee apa yah, meee

menerangkan K3LH itu, bahwa K3LH itu

menjadi penting, sampei saya pernah

mencontohkan gini, pernah satu saat, ini

lah kejadian yah, ada customer yang

datang ke kita, mau pesen produk kita,

udah deal segala macem, udah masuk di

ruangan rapat untuk menandatangani

MoUnya, saat mau penandatangan itu si

customer itu ngomong, sebentar saya mau

ke aer, saya ga kuat yah, di ke aer gitu loh,

padahal dokumen sudah disiapkan, begitu

dia keluar dari aer atau dari kamar mandi

itu tuh, begitu dia masuk ruangan itu,

bukan dia duduk untuk menandatangan,

dia beresin dokumen, dia langsung pulang

gitu, pas kita tanya kenapa anda kok jadi

berubah kaya gini, ya setelah saya keluar

dari kamar mandi anda saya berubah

pikiran, loh kenapa apa hubungannya,

saya liat kamar mandi anda kotor gituh,

loh apa hubungannya sama produksi,

emang ga ada hubungannya, walaupun

produk anda bagus tapi kan mungkin dia

juga takut pesawat mereka digitukan, WC

nya aja ga bersih. Itu saya terapkan ke

145

145


h. Bagaimana sikap

bawahan Bapak ketika

menerima perintah

dari Bapak untuk

melaksanakan K3LH?

“ngikutin, mereka lakuin apa yang saya

minta”

“ya mereka pake”

temen, mereka bisa mencerna gitu loh. Ya

artinya dengan contoh-contoh kasus

seperti itu mereka bisa nangkep artinya

begitu pentingnya K3LH itu, apalagi

manusia nya kan.

“Ya biasanya mereka langsung make gitu

ya di depan saya”

146

146

Matriks Hasil Wawancara Mendalam dengan Informan Utama 4 s/d 6



f. Bagaimana cara

Bapak dalam

mendiskusikan

masalah-masalah

K3LH?

g. Bagaimana sikap

Bapak terhadap

kritikan pelaksanaan

K3LH?

h. Bagaimana sikap

atasan terhadap

“diskusi aja, brainstorming gitu yah, kita

diskusi aja sama pekerja, terbuka kok”

“semua, leader juga iya, sama pekerja

juga kan kaya tadi saja, diskusi gitu yah,

brainstorming tadi di SQCDP”

“kalau untuk waktu, apa namanya, kita

ada SQCDP, rapat sama manajer juga

kan kita ada ya. Tapi intinya kalau ada

masalah pasti kita diskusi lah gitu ya”

“ya saya terima, saya catet gitu yah”

“ya kita tanggapi, tergantung kritikannya

ya, kalau memang harus kita buat ajuan

kita ajukan, jadi kita ajukan ke yang

menangani K3LH”

“atasan juga tau kritik itu, kan di

SQCDP juga kita kasih tau…”

“..pekerja juga biasa nyampein ke

manajer, kan kalau dia lagi kontrol bisa

itu disampein”

“nerima-nerima aja atasan saya”

“itu sebatas itu tadi, ya ketika ada suatu

masalah atau insiden gitu yah, baru kita

diskusikan, apa sih keinginannya gitu yah,

apa sih penyebab kecelakaannya”

“ya kita diskusi aja, ngobrol gitu yah di

bengkel, kita cari kan penyebabnya, syukur-

syukur solusinya bisa kita selesaikan gitu

yah”

“kalau untuk waktunya kita tergantung

masalahnya ya, jadi kalau ada masalah kita

diskusi gitu yah”

“kalau sama atasan kan kita bisa pas rapat

diskusinya….”

“saya kalau ada kritik kita harus terbuka ya,

jadi kritikan itu kan jadi bahan perbaikan

untuk masa depan, jadi kalau untuk

perbaikan kita terbuka gitu yah, kita bisa

sampeikan ke atas supaya dilakukan

perbaikan”

“waktu kita di bengkel aja biasa”

“kritikan yang kita sampaikan, apa

namanya, ditanggapi gitu yah, karena kan

“Mendiskusikannya itu sebatas kita

ngumpul aja ya disini”

“ya diskusinya sama leader gitu yah,

kalau sama pekerja kalau kita lagi kontrol,

terus ya kita diskusi biasanya”

“kalau untuk waktu kita tergantung ada

masalahnya, kalau ada masalah kita pasti

diskusi”

“dikusi sama atasan itu ada waktu rapat,

tapi kalau misalkan kita lagi butuh, ya

diskusi bisa kita lakukan kapan aja…”

“kalau untuk kritikan itu sejauh ini, eee

selama ini saya selalu menerima ya,

karena kalau kritikan itu tidak harus kita

tolak, kalau itu bagus kan justru baik buat

kita ke depannya harus gimana”

“biasa aja waktu ngobrol sama pekerja di

bengkel..”

“di diskusi sama atasan itu juga kan saya

sampaikan, oh ada kritikan ini dari

bawahan, kita bahas disana…

“manajer saya kalau ada kritikan memang

terbuka, engga marah atau gimana, yang

147

147


kritikan yang

disampaikan?

i. Bagaimana sikap

Bapak terhadap ide-

ide baru dalam

pelaksanaan K3LH di

tempat kerja?

j. Bagaimana sikap

atasan ketika

menerima ide-ide?

“bebas, brainstorming kok, kita diskusi

gitu disini atau disitu tuh, kadang-kadang

harus ditanya, tapi ada juga yang suka

langsung ngomong. Pak pengennya

safety nya ini nih”

“ya kan disini kalau adaaa, apa

namanya, ide-ide itu harus disampaikan

ke atas gitu yah, ya saya sampaikan ke

manajer”

“kalau sampai saat ini sih diterima,

diajukan gitu yah ke fungsi terkait”

“itu nerima-nerima aja, kan nanti di tulis

juga di SQCDP”

itu memang keadaannya begitu”

“dalam hal seperti kaya gitu saya

memberikan kebebasan. Kita biasanya

menampung dulu aspirasi dari mereka yah,

apabila reaksi dari bawah eee masukan-

masukan atau ide-ide dari mereka itu positif

yah kita kembangkan, dan apabila itu biasa-

biasa saja ya kita tanggapi biasa-biasa

saja”

“ya saya sampaikan ke atasan gitu yah,

biasanya kalau saya disini lewat email”

“ya biasanya kan disampaikan ke bagian

fasilitas ya atau ke K3LH”

“biasa aja, dalam arti menerima gitu yah

setiap masukan yang kita sampaikan…”

“masukan dari pekerja juga diterima sama

aja ya, disini manajer kita biasa gitu yah

ngobrol sama pekerja, kalau lagi ngecek kan

biasanya suka diskusi kok sama kita”

penting kita kan sopan nyampeinnya”

“kalau kritikan sama aja mereka nerima-

nerima aja, dari kita diterima, dari

bawahan juga diterima, kaya tadi aja

waktu kamu liat, manajernya kontrol ke

bawan kan ngomong langsung sama

pekerja. Pekerja juga menyampaikan juga

ke manajer untuk ajuan dan kritikannya

itu..”

“waktu ngobrol-ngobrol biasa juga kan

pekerja itu kalau punya suka bilang ke kita

gitu yah, misalkan mereka engga nyaman

sama APD nya yang ini, mereka bilang.

Berarti kan tanggungjawab kita tuh untuk

nyampein ke atasan. Diajukan kan ke

fungsi pengadaan”

“manajer kita kan saya tadi bilang,

terbuka sama setiap masukan dari

bawahannya…”

148

148


Pertimbangan

Individual

h. Cara Bapak dalam

memberikan

bimbingan K3LH

i. Bagaimana cara

manajer melakukan

bimbingan kepada

bawahan

“ya pertama secara teori disiplin ilmu

tentang K3LH kita kasih tau, ada ilmunya

kan kaya kita di training gitu yah, yang

kita ingetin, supaya yang sudah kita kasih

tau itu dilakuin…”

“intinya ya, kita itu diminta supaya

merhatiin pekerja”

“ya merhatiin, secara visual gitu ya kan

ngeliatin, ngawasin lah gitu yah, nah

kalau ada yang engga pake safety, kita

harus ingetin, supaya mereka mau pake,

standar-standar aja kaya manajer kalau

lagi ke bengkel…”

“ya kita sharing gitu yah bahwa bagaimana

cara memakai alat safety gitu yah, kemudian

bagaimana kemudian supaya operator itu

melaksanakan safety”

“ya seperti kita ngobrol kaya begini aja gitu

kan yah, ngumpul sambil ngobrol tentang

K3LH, eee harus begini harus begini, yang

akan kita tempuh seperti kaya begini gitu

yah, kita hanya saling memberikan masukan

aja bahwa dalam melaksanakan K3LH itu

oh harus begini harus begini di

prosedurnya, sebatas itu saja”

“manajer sama aja kaya kita ya, kan

kadang-kadang kita juga tau informasi dari

manajer nih, yaudah kita sampein lagi ke

pekerja kan…”

“ingatkan ya, seperti barusan saya bilang

karena kita telah memberikan inventaris

tentang pakaian dan APD maka diharapkan

pekerja itu harus dipakai”

“ya paling dengan cara menegur itu yah,

kita himbau supaya supaya mereka bisa

mengikuti peraturan disini tentang pakaian

safety untuk bekerja yang ada itu harus

dipakai”

“bimbingan itu sejauh kita mengingatkan

ya, jadi kalau mereka engga pake APD itu

kan kita harus tanya, kenapa mereka

engga pake nih. Kalau misalkan mereka

engga pake tapi ada safetynya kan berarti

kita minta mereka supaya pake…”

“bimbingannya sambil ngobrol santai gitu

yah, karena kita bukan kaya dulu yang

diawasi banget gitu ya, sekarang kan

bagaimana supaya mereka itu sadar, itu

intinya”

“kita ingatkan,kan kalau saya lagi di

bawah, ngontrol kerjaan gitu yah, terus

keliatan ada yang ga pake, ya datengin,

mereka nanti pasti pake”

“itu saya kira sudah jadi kewajiban

bersama untuk mengingatkan, bisa aja kan

pekerja itu engga kita kontrol karena kita

lagi ngerjain yang lain, apalagi kan kita

ini luas”

“sifatnya ngingetin pekerja aja kaya kita

supaya mereka pake”

149

149


j. Bagaimana sikap

Bapak jika terdapat

bawahan yang tidak

melaksanakan K3LH

k. Cara atasan mengingat

pekerja

l. Bagaimana sikap

Bapak jika

mendapatkan masalah

dalam pelaksanaan

K3LH di tempat kerja?

“ya ditegur lah, diingatkan, di datengin”

“ya kita tanya, kenapa engga pake safety,

kita ingetin supaya pake safety”

“sejauh ini saya baru mengingatkan saja

ya..”

“itu kalau lagi kebetulan ngeliat,

manajer juga ngingetin…”

“berkoordinasi dengan fungsi yang

terkait. Jadi maksudnya gini, pertama

kalau misalkan diseleseikan dengan

internal itu kita seleseikan, kalau

seumpamanya wah ini kan bukan

dominasi saya umpamanya, nah kita

koordinasi ituh, misalnya sama

departemen fasilitas atau apa namanya,

ke K3LH gitu yah”

“langsung, langsung saya”

“pimpinan kan tanda tangan juga…”

“sejauh ini saya hanya menegur ya,

menghimbau saja supaya digunakan”

“sama aja kaya saya, menegur dan

menghimbau supaya pekerja itu

menggunakan alat safetynya.

“kalau untuk K3LH itu eeehhh. Jadi begini,

kita sekarang hambatan-hambatannya ya

pada saat prosedur aja yah, eeeh kita

bekerja di suatu tempat yang jelas-jelas

tidak nyaman, jadi kita bekerja di tempat

yang tidak nyaman, dan tidak layak untuk

bekerja, kemudian kan kita mengajukan

untuk melakukan suatu perbaikan yah, nah

itu kan ada bagiannya yang menangani hal

itu yah, nah itu kadang-kadang itu tidak

terealisasi pada secepatnya. Kadang-kadang

blank, seperti sekarang ada satu contoh

permasalahan tempat kita itu kumuh sekali

ya, kalau hujan itu kehujanan, banjir gitu

yah, kita sudah laporkan tapi hare-hare gitu

lah kalau orang sunda bilang. Hare-hare

gitu yah, ga tau saya juga ga ngerti tuh”

“eh engga, langsung, langsung. Atasan itu

kita minta tanda tangannya ya”

“ya kita menegur mereka supaya mereka

melaksanakan ya”

“menegur aja ya, mengingatkan

pekerja…”

“kalau safetynya terbatas kita minta

mereka pake dulu yang ada ya, tapi itu

selalu kita ajukan ke bagian lain, karena

kita disini hanya bisa mengajukan dan

menerima”

“kita langsung mengajukan ke fasilitas

kalau itu”

“atasan tetep kita minta tanda tangannya,

kan ada itu

150

150


Motivasi Inspirasional

i. Bagaimana cara

Bapak dalam

membangun semangat

pekerja?

j. Bagaimana cara

Bapak membangun

semangat pekerja

dalam melaksanakan

K3LH?

k. Bagaimana cara atasan

dalam membangun

semangat bawahan

dalam melaksanakan

K3LH?

l. Bagaimana sikap para

“yang kita sampaikan ya semangat

berdedikasi lah gitu kira-kira,

bersemangat bekerja, target tercapai gitu

yah, itu kan ada reward dan punishment”

“kita sampaikan ke mereka supaya

ngelakuin. Kalau mereka engga

melaksanakan K3LH terus ada yang

kecelakaan kan jadi rugi semua kan. Jadi

kita sampaikan aja kaya begini ke

mereka, lakukan safety gitu yah, supaya

engga celaka”

“caranya itu disampeikan sama atasan

itu adalah bahwa safety itu memang

penting ya untuk kita sama

perusahaannya juga. Kalau celaka kan

siapa yang mau. Memang manajer suka

ngomong ke kita supaya kita terus

melaksanakan safety gitu yah”

“bagus ya bagus, biasanya mereka lebih

“nah, kalau memberikan semangat saya

selalu yah, karena begini, saya selalu

menekankan kepada rekan-rekan itu adalah

eee begini jangan sampei kita

mengharapkan sesuatu dari perusahaan

yah, tapi kita harus berpikir apa yang bisa

kita berikan kepada perusahaan. Kita harus

berpikir supaya pekerjaan bisa selesai tepat

waktu dan sesuai dengan target, karena

kalau kita semangat dan target tercapai kan

semua bisa mendapatkan hasilnya. Kaya

kemarin kan kalau semua pekerjaan selesai

tepat waktu dan pengiriman pesawat lancar

kan kita juga dapat apresiasi dari

perusahaan”

“ya sama saja ya, kita sampaikan supaya

mereka melaksanakan K3LH gitu yah.

Mereka memakai safety kan supaya selamat

yah, jadi harus dipakai, harus dipakai”

“yang ditekankan atasan itu adalah

bagaimana supaya kita kerja selamat, tidak

celaka gitu yah, malah pekerja yang rugi

kalau celaka kan, engga bisa kerja…”

“kalau diliat reaksi sepertinya mereka eee

“semangat itu ya kita sebatas lisan ya,

minta pekerja supaya kerja semangat,

target tercapai, waktunya pas kan gitu”

“safety juga sama, kita sampaikan, mereka

harus pake safety, supaya selamat gitu

yah, produksi lancar, terus kan kalau ke

fasilitas kita yang urus, jadi pekerja

pokoknya tau pake aja”

“manajer suka bilangnya itu kan takut

celaka, soalnya nanti yang ruginya pekerja

juga, bukan perusahaan. Sekarang kalau

dia celaka kan otomatis malah engga bisa

kerja….”

“bagus biasanya, kerja bagus, target juga

151

151


pekerja setelah

diberikan semangat?

m. Bagaimana sikap

pekerja setelah semua

hambatan pelaksanaan

K3LH itu

diselesaikan?

giat, lebih bagus kerjanya”

“Kalau alatnya sudah ada ya mereka jadi

melaksanakan ya, dipake APD nya”

kalau diliat sepintas sih biasa-biasa aja yah,

tapi terlihat dari hasil kerja”

“eee tepat waktu yah, kemudian juga

kuantiti atau penyeleseaian jumlah

pekerjaannya juga, itu keliatan sekali

biasanya kalau udah gitu meningkat”

“langsung dipake, kan kita langsung kasih

juga, mereka langsung pake semua yang kita

kasih”

tercapai sesuai harapan kita”

“ya kalau udah beres kan mereka semua

lancar, pake safety semua, kerjanya aman

…”

“ya kalau saya suruh mereka pake lah”

Pengaruh Ideal

a. Bagaimana cara Bapak

memberikan contoh

dalam melaksanakan

K3LH?

b. Bagaimana cara Bapak

membangun komitmen

pekerja terhadap

K3LH?

“Kalau untuk itu saya jujur belum pernah

ya, karena sebenernya untuk itu kan

mereka sebelum kerja disini juga udah

dikasih tau di diklat ya…”

“ya itu kan terjadwal, misalnya dalam

satu hal karena kita kekurangan cleaning

service gitu kan, nah kita melakukan

bersih-berish sendiri, ya komitmennya

setiap hari jum`at kita bersih-bersih.

Diajak kaya gitu aja, caranya diajak. Itu

yang sifatnya bersih-bersih. Tapi kalau

yang sifatnya melakukan safety ya kaya

tadi, pembicaraan awal, jadi dia harus

pake safety. Itu salah satu konsekuensi

dari para pekerja. Pokoknya kalau kerja

harus pake, eee, apa namanya, sarung

tangan gitu yah, terus selesai melakukan

pekerjaan, bersih aja”

“kalau nyontoin itu kan bukan

tanggungjawab saya ya, saya di sini hanya

mastiin aja supaya mereka melaksanakan

K3LH…”

“untuk membangun komitmen, bukan satu

hal yang mudah karena orang itu sangat

bergantung kepada kebiasaannya yah, ada

juga pengaruh lingkungan yah. Komitmen

safetynya kita bangun walau kadang susah

juga yah, seperti saya sampaikan hanya

sebatas mengingatkan mengingatkan dan

mengingatkan itu”

“itu saya ga pernah…”

“membangun komitmen itu kan perlu

waktu. kita sekarang hanya bisa

mengingatkan aja, mendorong supaya

mereka melaksanakan sesuai

peraturannya disini”

152

152


c. Bagaimana sikap

bawahan Bapak ketika

menerima ajakan dari

Bapak untuk

melaksanakan K3LH?

“…itu juga kan sering diulang-ulang

sama manajer yah, bahwa kita itu harus

mengingatkan pekerja supaya bisa

melaksanakan safety”

Ya nerima-nerima aja, mereka pake

“mereka kalau saya ajak langsung mereka

pake yah, tapi kan sekali lagi ya saya juga

engga tau kalau misalkan mereka ketika

saya ada keperluan lain apakah mereka

masih pake apa engga. Tapi yang pasti yang

saya lihat sih ya, selama peralatan safety

nya ada mereka pasti pake, apalagi kalau

lagi saya liatin kerjaannya”

“mereka ngikutin apa yang saya mau”

153

153

LAMPIRAN 5

Matriks Hasil Wawancara Mendalam dengan Informan Pendukung

No Pertanyaan Informan 7 Informan 8 Informan 9 Informan 10 Informan 11

Stimulasi

Intelektual

k. Bagaimana cara

Bapak dalam

mendiskusikan

masalah-masalah

K3LH dengan

atasan?

l. Bagaimana sikap

atasan Bapak

terhadap kritikan

pelaksanaan

K3LH dari

pekerja?

“diskusi itu bisa kalau kita

ada pertemuan sama

supervisor dan manajer,

disana aja”

“di sini kan ada SQCDP ya,

kaya yang ditempel-tempel

itu, jadi emang pertemuan

sama atasan itu udah ada

waktunya”

“..lagi ngontrol aja kesini

juga bisa kita diskusi, kan

suka ngeliat-liat target juga

gitu yah…”

“memang kritikan itu selalu

kita sampaikan ke atasan ya.

Kalau safety kurang atau

engga kan anak-anak juga

pasti bilang ke saya, pak

gimana nih safety kok enggga

ada, itu ada. Yang bisa saya

lakukan hanya

menyampaikan omongan

anak-anak itu ke atasan saya,

karena kan saya tidak bisa

mengajukan itu, yang bisa itu

dari atasan saya”

“itu kita lakukan kan ada

jadwalnya yang setengah 8 itu

ya”

“rapat bulanan itu ada, tapi

itu kan juga tidak sering kaya

kita SQCDP ya. Jarang kalau

itu…”

“keliling kan tiap hari, nanyai

target ke kita, gimana nih

targetnya kan udah selesai

atau belum…. Disitu juga kita

bisa diskusi, tapi engga cuma

safety….”

“kalau sama atasan kan kita

bisa pas rapat diskusinya….”

“kritikan itu memang selalu

kita sampaikan ke supervisor

ya, kan di SQCDP itu kita

sampaikan, malah kan kita

catet gitu yah. ya jadi nerima-

nerima aja”

“itu iya ada itu ada, jadi

begini, mungkin kan mereka

juga sadar gitu yah butuh

aman gitu ya, jadi mereka

kalau ngeliat ada atasan kesini

yaudah mereka juga nyampein

“diskusi itu disini belum semua

ya, kalau ada perlu pasti kita

diskusi…”

“….atau kalau sekarang itu

karena mau audit, pasti kita

diskusi gitu yah. kebetulan kan

kita pernah juara untuk yang

lomba 5R, itu selalu kita

diskusiin”

“lagi ngariung aja begini bisa

disini, atau kita samperin ke

tempatnya juga bisa, kita

diterima-terima aja”

“terbuka-terbuka aja, atasan

bilang oh iya nanti diajukan,

gitu aja”

------

------

-------

------

154

154


m. Bagaimana sikap

atasan Bapak

terhadap kritikan

pelaksanaan

K3LH dari

pekerja?

“…itu memang benar ya, kan

kalau lagi ngontrol target

biasanya mereka juga bisa

ngobrol sama supervisor

atau manajer itu. Yaudah

mereka kan menyampaikan,

saya, eee, tidak bisa

menghalangi mereka, karena

itu kebutuhan mereka yaudah

kan saya juga biarkan saja

mereka menyampaikan”

“..pekerja juga biasa

nyampein ke manajer, kan

kalau dia lagi kontrol bisa itu

disampein”

“sama aja ya terbuka…”

ke atasan…”

“selama ini diterima terus,

diajukan juga….”

“sama aja kaya menanggapi

kritikan, terbuka atasan

saya…”

------

------

Pertimbangan

Individual

m. Bagaimana Cara

pimpinan dalam

memberikan

bimbingan K3LH

“ya palingan ngasih tau aja

ke kita supaya ngingetin

pekerja gitu ya supaya make

safety”

“intinya sih kalau menurut

saya sama yah. Kalau

mereka lagi ngontrol kesini,

pasti ngingetin juga, diajak

“paling minta kita ngingetin

pekerja aja sih saya kira..”

“sejauh ini memang yang

paling ditekankan APD ya,

jadi bagaimana supaya

pekerja itu teratur gitu yah

menggunakan APD nya…”

“bimbingannya mengingatkan

ya, kalau pekerja engga pake

APD itu harus ditanya, harus

diingetin supaya mereka pake.

Kemudian bagaimana supaya

tempat kerja engga berantakan

juga itu biasanya kita diminta

sama atasan”

------

------

155

155


n. Bagaimana cara

pimpinan

menyelesaikan

masalah K3LH

ngobrol gitu ya supaya

mereka pake. Soalnya kita

disini begitu saja ya, jadi kita

ngingetin aja ke pekerjanya

langsung”

“ya untuk menyelesaikan

masalah itu kan kita hanya

bisa bilang ya ke supervisor,

nanti supervisor yang ngurus

untuk menyediakan itu. Nanti

kita nunggu panggilan, pak

ambil nih safety nya udah

ada…”

“supervisor kan sering kesini,

jadi yang lebih sering

ngingetin pekerja itu justru

supervisor. Manajer kan

kerjannya juga pasti banyak

ya, di waktu-waktu tertentu aja

manajer datang kesini….”

“kalau disini kan leader tidak

bisa mengajukan langsung ya,

jadi lewat supervisor dulu

untuk mengajukan itu. Kita

nanti tinggal tulis, oh

kebutuhan kita ini ini ini..”

“itu diingetin aja supaya

mereka pake…”

“itu ke supervisor ya, kita

sampaikan saja butuhnya apa..”

“kalau sifatnya ide-ide

itu memang suka ada

ya, itu biasanya di

rapat P2K3, kan

mereka juga ada

perwakilannya dari

departemen disana

juga”

“ide-ide itu paling bisa

kita tampung dulu

supaya jadi ajuan

untuk taun depannya,

karena kita harus

terencana gitu yah”

“khusus untuk SQCDP

itu yang jalan secara

sistematis baru di

Detail Part

Manufacturing, yang

adek liat kalau setiap

abis dzuhur itu

pertemuan SQCDP,

kita termasuk bahas

safety disana, malah

itu pembahasan

pertama di setiap

SQCDP, kita juga ikut

diskusi disana”

“…misalnya kemarin

kita baru nerima nota

di aerostructure minta

dilakukan

pengukuran”

“kalau untuk APD

memang kita pernah ya

diminta semacam

pertimbangan, ada

ajuan dari manajer

yang ingin diganti

safety shoes nya, kita

diminta oleh fasilitas

buat menjelaskan ke

manajer itu tentang

fungsi safety shoes itu

apa, merk ini

kekuatannya

bagaimana, cocok atau

engga untuk dipake

disana….Kalau misal

memang safety shoes

nya harus diganti

sesuai ajuan dari DP,

ya kita sampaikan ke

bagian fasilitas untuk

mengadakan sesuai

kebutuhan di DP-nya”

156

156


o. Bagaimana sikap

Bapak jika

melihat pekerja

yang tidak

melaksanakan

K3LH?

“ya kalau saya liat pekerja

engga melaksanakan K3LH

ngingetin juga ya, nyuruh

mereka supaya pake lah gitu

kira-kira”

“disini kan atasan juga yang

saya bilang tadi, baru bisa

ngingetin gitu yah, memang

kita ke K3LH yang bagus

banget itu belum ya, masih

butuh waktu saya kira…”

“ngingetin aja, soalnya kalau

udah rusak kan biasanya juga

mereka minta sendiri ke saya”

“saya disini baru mengingatkan

saja ya, karena, eee, apa

namanya, kalau buat pelatihan

dan lain-lain kaya gitu itu

bukan urusan saya, ada diklat

yang ngurusin itu, palingan kita

diminta kirim orang aja buat

ikut pelatihan disana”

Motivasi

Inspirasional

n. Bagaimana cara

Bapak dalam

membangun

semangat

pekerja?

o. Bagaimana cara

Bapak

membangun

semangat pekerja

dalam

melaksanakan

K3LH?

“untuk membangun semangat

pekerja selama ini bukan hal

mudah, kalau pekerja sudah

keliatannya agak kurang,

pasti kita menyampaikan

secara lisan supaya mereka

lebih semangat untuk

mencapai setiap kerjaan

yang menjadi tugas mereka”

“kita sampaikan ke pekerja

harus mengguna safety

dengan baik, supaya tidak

celaka, kalau celaka kan

selain rugi target tidak

tercapai, juga kasian ke

pekerja sama keluarganya,

coba kalau dia sakitnya lama

gitu yah, berarti kan dia

engga kerja, dari mana lagi

“disampaikan aja secara lisan

supaya kerja lebih baik.

Utamanya target kerja harus

tercapai, soalnya kan proses

kita kalau engga selesai sesuai

target akan terganggu sampai

ke perakitannya…”

“ya hampir sama aja kaya

tadi, intinya kita sampaikan

supaya mereka patuh

melaksanakan safety..”

“lisan aja kita bilang supaya

mereka tepat waktu dan bagus

hasil kerjanya…”

“Secara lisan itu selalu saya

sampaikan supaya mereka

selalu menggunakan alat

pelindung diri…”

------

------

------

------

157

157


p. Bagaimana cara

atasan

membangun

semangat pekerja

dalam

melaksanakan

K3LH

q. Bagaimana sikap

para pekerja

setelah diberikan

semangat?

r. Bagaimana sikap

pekerja setelah

setelah diberikan

semangat K3LH

itu?

dia dapet penghasilkan…

“kalau lagi ngobrol gitu ya

di bengkel, kita suka dikasih

tau supaya pake terus safety.

Karena kan kalau kecelakaan

rugi juga, pekerjanya kasian,

kalau dia punya keluarga dia

pasti butuh kerja juga kan”

“Sejauh ini bagus, kerja

mereka jadi ada

perubahan…”

“mereka lebih rajin pake alat

safety…”

“Semangat kita disini semua

sama ya, bahwa bagaimana

supaya kita bisa selamat,

atasan kan sering bilang itu,

apalagi kalau kaya kemarin

ada insiden itu kita

dikumpulin, kita diberikan

pengarahan supaya engga

terjadi lagi”

“…kasian juga keluarganya

kalau misalkan mereka engga

bisa kerja, ya syukur-syukur

kan kalau mereka punya

penghasilan lain, kalau engga,

dari mana lagi kan

ladangnya…”

“pengaruhnya itu lumayan

bagus, ada perubahan dari

target sih biasanya…”

“mereka pake langsung…”

“kalau atasan saya ya sekedar

mengingatkan aja ke kita

supaya kita sebisa mungkin

jangan cari-cari celaka,

kerjanya harus sesuai prosedur

dan gunakan alat safety…”

“ya ada perubahan lah,

biasanya kan kita juga kalau

udah dikasih semangat pasti

agak beda…”

“jadi lebih bagus, mereka

biasanya lebih patuh make APD

waktu kerja…”

------

------

------

------

------

------

Pengaruh Ideal

i. Bagaimana cara

atasan dalam

memberikan

“setau saya hanya

mengingatkan pekerja saja

ya…”

“kalau lagi mengingatkan

pekerja aja mungkin ya…”

“kalau untuk di pekerja saya

tidak tau persis ya, tapi setau ini

saya kira itu kan

------

------

158

158


contoh ketika

melaksanakan

K3LH

j. Bagaimana cara

Bapak

memberikan

contoh kepada

bawahan dalam

melaksanakan

K3LH?

k. Bagaimana cara

Bapak

membangun

komitmen

pekerja terhadap

K3LH?

“sejauh ini saya belum

pernah ngasih, eee, apa

namanya, ngasih contoh cara

make safety dan lain-lain

saya belum pernah…”

“bareng-bareng saja ya kita

melakukan K3LH…”

“kalau itu kan setau saya ada

di diklat ya, karena begini dek,

disini kan kalau pekerja-

pekerja itu udah dapet

pelatihan sebelum kerja, jadi

saya kita itu mungkin ada di

diklat..”

“disampaikan saja ke pekerja

supaya pekerja melaksanakan

K3LH…”

tanggungjawab diklat ya….”

“saya belum pernah kalau untuk

itu…”

“caranya ya kita laksanakan aja

seperti biasa ya, pake APD nya

aja…”

“itu sih dibimbing saja ya

secara lisan, mereka kita

harapkan untuk menggunakan

selalu APD..”

------

------

------

------

159

LAMPIRAN 6

karakteristik gaya kepemimpinan...

Documents