Jurnal Penelitian Bisnis

Membunuh dua burung dengan satu batu: Cross-selling selama pelayananPaul Patterson a, , Ting Yu a, b Narumon KimpakornSekolah Pemasaran, The University of New South Wales, Australiab Fakultas Bisnis, Universitas Chiang Mai, Chiang Mai, Thailand

t r i c l e i n f o

Pasal sejarah:Diterima 29 April 2013Diterima dalam bentuk direvisi 28 Oktober 2013Diterima 14 November 2013Tersedia online 9 Desember 2013

Kata kunci: Service Cross-sellingkaryawan garis depanproduktivitasStrategi penekanan ganda

asbstrakOperasional e fi siensi adalah tujuan utama dari layanan-perusahaan. Satu dekade terakhir menyaksikan penggantian orang dengan sistem IT dalam industri jasa, namun sorotan baru-baru ini bergeser ke bagaimana garis depan karyawan (Fles) mungkin per- membentuk peran ganda dengan mencapai penjualan dan tujuan pelayanan secara bersamaan. Penelitian ini menguji kemampuan prediksi dari tiga konstruksi mapan (persepsi iklim psikologis, pertukaran pemimpin-anggota, dan karyawan diri-efficacy) untuk model penjualan dan kinerja pelayanan secara empiris di berbagai pengaturan layanan. Para penulis juga meneliti dampak moderasi dinamika lingkungan dan pengalaman karyawan, untuk mengidentifikasi kondisi-kondisi di mana iklim, pertukaran pemimpin-manajer, dan self-efficacy memiliki dampak yang lebih besar atau lebih lemah pada kemampuan Fles 'untuk memenuhi kedua penjualan dan target pelayanan. Hasil menunjukkan signifikansi dari ketiga efek utama dalam driv- ing penjualan dan pelayanan kinerja dan mendukung efek moderasi dari dinamika lingkungan dan pengalaman. 2013 Elsevier Inc All rights reserved.

1. Perkenalan

Peningkatan produktivitas adalah mantra banyak layanan-perusahaan hari ini. Dalam pasar global yang sangat kompetitif, layanan-perusahaan harus tumbuh pendapatan dan mengurangi biaya-yaitu, mencapai lebih banyak dengan sedikit. Dalam hal ini, banyak layanan-perusahaan fokus pada bagaimana memotivasi karyawan garis depan (Fles) untuk menambahkan, di luar layanan pelanggan didominasi atau peran penjualan, tanggung jawab untuk mencapai kedua target penjualan dan pelayanan. Fles tersebut harus memberikan suf fi sien tingkat tinggi kualitas layanan dan juga mencurahkan energi untuk mengeksplorasi up dan cross-selling (Mittal, Anderson, Sayrak, & Tadikamalla, 2005; Rust & Huang, 2012). Terinspirasi oleh potensi ini untuk meningkatkan pendapatan sekaligus menjaga biaya operasional konstan, pemain keuangan besar seperti Bank of America, British Air- cara, Kasikorn Bank (Thailand), dan Commonwealth Bank (Australia) menetapkan cross-selling tanggung jawab kepada Fles untuk mencapai peningkatan produktivitas .Pendekatan ini kembali proyek-fl strategi dual-penekanan (Mittal et al, 2005;. Rust, Moorman, & Dickson, 2002), sehingga perusahaan-perusahaan yang mampu mengadopsi biaya dan penekanan pendapatan sama untuk mengelola profitabilitas melalui kedua ef defisiensi dan kepuasan pelanggan. Memaksakan penjualan dan layanan tar- mendapat tawaran menjanjikan potensi untuk meningkatkan produktivitas tetapi juga menciptakan tantangan (Murcott, 2007; Reider, 2008). Selain itu, satu laporan menunjukkan bahwa perusahaan dapat meningkatkan pendapatan sebesar 10% dengan mengintegrasikan fungsi silang dan upselling ke pusat layanan tradisional (Eichfeld, Morse, & Scott, 2006), tetapi beberapa pengamat menyarankan bahwa angka ini mendekati 50% (Murcott 2007).

Sesuai penulis. Tel .: + 61 2 9385 1105.Alamat E-mail: P.Patterson@unsw.edu.au (P. Patterson), Ting.yu@unsw.edu.au(T. Yu), Narumon.cmu@gmail.com (N. Kimpakorn).Sebagai Rust et al. (2002) dan Mittal et al. (2005) mengakui, mengubah unit layanan tradisional menjadi unit-unit layanan-dan menghasilkan pendapatan juga dapat menyebabkan tak terduga, mengecewakan konsekuensi, seperti deteriora- tion dalam layanan dan penjualan (Aksin & Harker, 1999) atau ketidakpuasan karyawan (Dart 2009 ). Menjual adalah sepadan dengan layanan, yang menciptakan hambatan psikologis yang tinggi untuk memadukan fungsi (Jasmand, Blazevic, & de Ruyter, 2012). Misalnya, harga saham jatuh Starbucks 'dan kurangnya pertumbuhan ekonomi AS kemungkinan dihasilkan dari demoralisasi di kalangan barista garis depan karena manajemen, dalam mengejar keuntungan ity produktivitas, dikenakan penjualan target kinerja dalam pengaturan dibedakan oleh pengiriman layanan yang luar biasa dan keterlibatan pribadi dengan pelanggan (Ber lapangan, 2009). Pada gilirannya, tujuan dan kontribusi penelitian ini ada dua: untuk menguji kekuatan penjelas dari PHK diri efficacy (variabel perbedaan individu), iklim psikologis untuk penjualan dan layanan (variabel kontekstual organisasi), dan pertukaran manajer kepemimpinan (dinamis antar variabel) dalam memprediksi penjualan dan layanan kinerja, dan untuk menguji dampak moderasi dinamika lingkungan dan pengalaman kerja.

2. Latar BelakangSampai saat ini, literatur pemasaran jarang mempertimbangkan pur baju simultan layanan pelanggan dan target penjualan. Literatur penjualan cenderung fokus pada hasil kinerja berbagai perilaku penjualan (Plouffe, Hulland,& Wachner, 2009); Penelitian layanan pelanggan alamat pertemuan layanan, pengalaman pelanggan, keterlibatan, dan penciptaan nilai yang menyertainya (Bitner, booming, & Tetreault, 1990; Brodie, Hollebeek, Juric, & Ilic, 2011; Oliver, 1980). Beberapa penelitian mencoba untuk menggabungkan aliran (lih Jasmand et al., 2012). Jual bahkan mungkin tidak kompatibel dengan layanan pelanggan yang sangat baik; penjual eceran dengan spesifik

target penjualan meminimalkan keterlibatan pelanggan (customer service) waktu, sehingga tidak memuaskan pengalaman pelanggan secara keseluruhan. Sebuah teller bank pada jam sibuk, menghadapi antrian panjang, harus memutuskan apakah akan memberikan layanan berkualitas dengan berurusan dengan setiap pelanggan secara efisien, untuk mengurangi waktu menunggu, atau menjelajahi up dan cross-selling peluang yang dapat meningkatkan penjualan tetapi memperlambat layanan . Tradisional, pasif aktivitas layanan pelanggan berpusat pada permintaan baik-de fi ned layanan, siap akses informasi, pengulangan, dan standarisasi, dengan penekanan pada implementasi dan eksekusi, serta untuk menjadi handal, sopan, dan e fi sien. Sebaliknya, up dan cross-selling membutuhkan Fles untuk memiliki pengetahuan produk yang lebih besar, proaktif, mengambil risiko, mengidentifikasi peluang penjualan, terlibat dalam tugas-tugas non-rutin, menutup penjualan, dan menjadi fleksibel, semua untuk kembali pasti. Ketidakpastian dan variabilitas terkait dengan up dan cross-selling tidak kompatibel dengan e fi siensi dan kemampuan diandalkan penekanan peran layanan pelanggan, sehingga yang terakhir mungkin membatasi waktu dan usaha yang ditujukan untuk menjual (Jasmand et al., 2012).Berhasil melakukan peran ganda juga memerlukan diri kepercayaan diri dan keyakinan diri. Self-efficacy, yang mengacu pada keyakinan seseorang dalam kemampuannya untuk berhasil dalam situasi tertentu c fi, merupakan pusat (1977) teori kognitif sosial Bandura, yang menekankan peran pembelajaran observasional dan pengalaman sosial. Dengan mengingat bagaimana orang lain bertindak dalam lingkun- vironment, Fles menentukan karya mereka sendiri (dan sosial) perilaku dan proses kognitif. Dengan demikian persepsi iklim psikologis Fles 'kemungkinan membentuk pemahaman mereka tentang harapan kerja dan perilaku panduan kerja (Lam, 2012). Akhirnya, pertukaran pemimpin-anggota (LMX) mungkin memiliki pengaruh yang kuat pada organisasi kinerja pelayanan purna jual (Simsek, Heavey, Veiga, & Souder, 2009). Hubungan antara staf dan atasan langsung juga kembali proyek-fl merupakan aspek penting dari pekerjaan Environment yang harus mempengaruhi kinerja karyawan (Goodwin, Bowler, & Whittington, 2009).Berkenaan dengan kemungkinan moderator, pengalaman kerja mungkin konsep personil yang paling sering ditemui dan diteliti, dengan hanya berdampak lemah pada prestasi kerja (Quinones, Ford, & Teachout,1995). Pengalaman merek konsumen (analog dengan pengalaman kerja) berfungsi sebagai moderator dalam studi sebelumnya bahwa model pelanggan tion kepuasan, kinerja yang dirasakan, komitmen, dan bahkan loyalitas (Johnson & Mathews, 1997; Patterson, 2000), karena pengalaman masa lalu membentuk bagaimana orang melihat ketidakpastian dan situasi pembelian ambigu (Thgersen 2002 ). Oleh karena itu, Fles pengalaman on-the-job harus mod- erate dampak LMX dan iklim pada layanan dan kinerja penjualan. Akhirnya, penelitian ini meliputi dinamika lingkungan (Joshi & Campbell, 2003) sebagai moderator, karena dampak lingkungan yang kompetitif secara dramatis berubah dan harapan Fles 'mungkin over ride sinyal lain dan melemahkan dampaknya terhadap kinerja. Gambar. 1 menggambarkan kerangka konseptual ini.

2.1. hipotesis penelitian

2.1.1. Self-efficacySelf-efficacy membantu menjelaskan dan memprediksi variasi karyawan on the-job performance (Pimpakorn & Patterson, 2010) dan persepsi nasabah terhadap kualitas layanan (Hartline & Ferrel, 1996). Suatu komponen pusat Bandura (1977) teori belajar sosial, self-efficacy adalah keyakinan seseorang tentang nya kemampuan untuk memobilisasi sumber daya dan suksesi cessfully mengeksekusi fi c tugas tertentu dalam konteks tertentu. Self-efficacy berhubungan positif dengan perilaku proaktif (misalnya, mengidentifikasi peluang untuk men- ingkatkan proses, pemecahan masalah proaktif, pelaksanaan proaktif (Crant, 2000). Untuk mengintegrasikan layanan ganda dan penjualan peran, staf harus proaktif. Sebagai contoh, selama layanan pertemuan, sebuah PHK mungkin mengambil inisiatif untuk mengidentifikasi masalah pelanggan dan solusi, bahkan sebelum diminta oleh pelanggan. Staf dengan diri-ef tinggi fi keampuhan sehingga harus menghasilkan strategi tugas yang sesuai lebih (Marrone, Tesluk, & Carson, 2007). Bandura (2001) menunjukkan bahwa badan manusia memainkan peran yang lebih besar dalam perilaku manusia daripada yang diperkirakan sebelumnya. Jika keputusan mencerminkan persepsi individu, lebih dari imbalan dan hukuman (lih Kreitner & Luthans, 1984), self-efficacy dapat menentukan bagaimana secara efektif dan e fi sien seorang karyawan menyelesaikan tugas kantor. Secara khusus, lebih tinggi diri-efficacy harus meningkatkan kemungkinan bahwa karyawan

memulai tugas, menopang upaya pencapaian tugas, dan tetap dalam menghadapi kesulitan- kesulitan atau kegagalan (Mittal, Ross, & Tsiros, 2002; Salanova, Peir,& Schaufeli, 2002). Diskusi ini menunjukkan bahwa Fles dengan tinggi diri efficacy menghasilkan strategi tugas yang sesuai dan merangkul peran ganda, sehingga

H1. Karyawan rekan diri-efficacy positif dengan pencapaian pelayanan dan penjualan gol.

2.1.2. iklim psikologisIklim psikologis terdiri dari persepsi karyawan terhadap perilaku kerja tertentu yang didorong, didukung, dan dihargai, sehingga iklim mendorong keinginan atau memberikan alasan untuk mendorong jenis perilaku tertentu (Raub & Liao, 2012). Dengan persepsi ini, orang dapat menafsirkan peristiwa, memprediksi hasil yang mungkin, dan menilai priateness appro- tindakan yang dimaksudkan. Secara khusus, persepsi Fles 'iklim zational-organisasi membentuk pemahaman harapan kerja dan perilaku kerja (Lam, 2012; Paulin, Ferguson, & Bergeron, 2006), menunjukkan analisis tingkat individu (Parker et al, 2003.).Iklim psikologis mengirimkan berbagai sinyal; kebanyakan studi-studi mengatasi sinyal yang memicu jenis tertentu perilaku, tergantung pada fokus strategis atau kepentingan penelitian, seperti inisiatif, inovasi, atau keselamatan (Schneider, White, & Paul, 1998); atau meningkatkan kualitas layanan (misalnya, Raub & Liao, 2012). Penelitian ini mengusulkan bahwa upaya strategis untuk mengejar pelayanan dan penjualan gol sekaligus menciptakan iklim-layanan purna jual, sebagai bagian dari iklim psikologis, yang kembali persepsi Ects fl karyawan dari sejauh mana firma mereka menekankan pelayanan dan penjualan, yang menandai Fles untuk bekerja ke arah tujuan-tujuan ganda. Sehubungan Dengan Itu:

H2. Persepsi karyawan terhadap layanan dan iklim penjualan asosiasi positif dengan kinerja pelayanan-penjualan mereka.

2.1.3. Pertukaran pemimpin-anggota (LMX)Berbasis hubungan pendekatan kepemimpinan menantang sangkaan sebagai- bahwa para pemimpin menunjukkan perilaku yang konsisten terhadap setiap ordinat sub; sebagai gantinya, para pemimpin dapat mengembangkan hubungan yang berbeda dengan bawahan yang berbeda. Perbedaan dalam berbagai pemimpin-anggota relativitas tionships pengaruh prestasi kerja bawahan '(Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999). Pada gilirannya, pertukaran pemimpin-anggota (LMX) menawarkan membangun relasional, dengan fokus pada kedalaman dan kualitas hubungan pertukaran sosial yang unik seorang pekerja dengan pervisor su langsung (Li, Liang, & Crant, 2010; Schriesheim et al, 1999. ). Penilaian dari LMX mencerminkan tingkat saling pengertian dan kepercayaan, serta kompatibilitas para pihak dalam bekerja sebagai tim yang efektif (Janssen & van Yperen, 2004). Karyawan mendapatkan dukungan yang lebih baik dari hubungan yang baik dengan para pemimpin, sebagai imbalan atas kesetiaan mereka dan komitmen (Liao, Liu, & Loi, 2010).Untuk mengejar pelayanan dan penjualan tujuan secara bersamaan, Fles harus dimasukkan ke dalam upaya tambahan dan kompeten dan kreatif untuk menangani kadang-kadang saling bertentangan prioritas. Sebuah hubungan pertukaran yang baik dengan supervisor mendorong perasaan kewajiban pribadi, rasa syukur, dan kepercayaan yang mendorong Fles untuk "bekerja ekstra" (Goodwin et al, 2009;. Vidyarthi, Liden, Anand, Erdogan, & Ghosh, 2010). Selain itu, supervisor memberikan informasi-pekerjaan yang terkait, sumber daya, dan dukungan sosial-politik yang cru- resmi untuk kompetensi pengembangan dan pembelajaran (Bezuijen, Van Den Berg, Van Dam, & Thierry, 2009). Meskipun para pemimpin sering kekurangan waktu atau sumber daya dan mungkin tidak dapat memberikan dukungan suf fi sien (Eisenberger et al., 2010), Fles yang memiliki hubungan pertukaran berkualitas tinggi dengan supervisor cenderung menerima dorongan yang lebih positif dan pengakuan yang untuk pekerjaan mereka. Oleh karena itu, anggota dengan kuat LMX mengambil inisiatif kreatif untuk memenuhi tujuan kinerja, terutama ketika mereka percaya bahwa supervisor mereka mungkin menerapkan ide-ide, dan merasa kurang diancam oleh ide-ide baru yang gagal (Liao et al., 2010).Sedangkan dengan LMX dan iklim psikologis mengirimkan sinyal ke Fles untuk mengejar pelayanan dan penjualan simultan tujuan, iklim mengirimkan sinyal melalui penghargaan organisasi dan dukungan (yaitu, non-relasional menginvestasikannya kembali Penegakan), sedangkan LMX mendorong pengejaran ini dengan mendorong dirasakan kewajiban karyawan untuk "membayar kembali" atasan langsung, suatu bentuk penguatan relasional berbasis (Hofmann, Morgeson, & Gerras .2003). Selanjutnya, kembali fl proyek-iklim psikologis konsepsi per- karyawan dari penekanan fi rm-level, sedangkan LMX re fl proyek-kontrak psikologis karyawan dengan atasan langsung, yang mengarah ke perilaku tertentu untuk menghormati kontrak (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009). Be- menyebabkan baik LMX meningkatkan kompetensi dan kemauan untuk melakukan peran ganda Fles ', penelitian ini memprediksi:

H3. LMX asosiasi positif dengan pencapaian pelayanan dan penjualan gol.

2.2. variabel moderator

2.2.1. dinamisme lingkunganGambar. 1 menunjukkan bahwa iklim penjualan layanan dan LMX mengerahkan pakta im- langsung pada kinerja perusahaan, meskipun dampak ini dapat bervariasi dalam kondisi yang berbeda. Sebagai contoh, organisasi (dan karyawan) berinteraksi dengan lingkungan eksternal, dan dinamisme lingkungan merupakan tant segi impor- (Grewal, Comer, & Mehta, 2001). Dinamisme lingkungan mengacu pada tingkat perubahan dalam lingkungan organisasi (Simsek,2009). Layanan-perusahaan fungsi dalam lingkungan yang dinamis-yang adalah, sering berubah atau bergeser dan ditandai dengan meningkatnya persaingan, berkembang harapan pelanggan dan preferensi, dan pergeseran industri batas (Joshi & Campbell, 2003). Mengubah harapan pelanggan dan berkembang tindakan pesaing yang relevan untuk penelitian ini. Pertama, layanan-perusahaan berusaha untuk meningkatkan produktivitas dengan semakin outsourcing beberapa fungsi. Kedua, layanan-perusahaan mengganti Teknologi-teknologi untuk tenaga kerja (AAP Reuters, 2012). Bersama dengan meningkatnya persaingan di sebagian besar layanan, perkembangan ini berarti bahwa keamanan kerja dan fi rm survival kemungkinan pikiran karyawan mendominasi dalam industri dengan dinamika lingkungan yang tinggi. Tanpa kemampuan untuk memprediksi perubahan lingkungan, Fles merasa kurang yakin hasil dari upaya diinvestasikan, yang tergantung pada faktor-faktor di luar kendali mereka, dan dengan demikian lebih menderita stres dan kecemasan (Ensley, Pearce, & Hmieleski, 2006). Dalam lingkungan yang sangat dinamis, bahkan dengan iklim penjualan layanan yang kuat dan LMX baik, staf masih mungkin enggan untuk berinvestasi upaya yang diperlukan, karena persepsi mereka risiko, kesulitan, dan hambatan. Bukti empiris dari efek moderasi dinamisme lingkungan jarang meskipun (Cao, Gedajlovic, & Zhang, 2009; Wang Li & 2008). Tidak ada studi mengeksplorasi moderator ini dalam hubungan antara kekuatan organisasi, seperti iklim penjualan layanan atau LMX, dan kinerja. Tindakan individu dan reaksi dalam lingkungan kerja tergantung pada perilaku yang di- dividu mengamati dan pengalaman (iklim yaitu, layanan purna jual dan LMX); keputusan untuk berinvestasi lebih banyak usaha juga tergantung pada KASIH penghakiman pribadi upaya yang diperlukan dan kemungkinan hambatan, serta ketidakpastian tentang laba atas investasi (Bandura, 1999). Dalam lingkun- vironment lebih stabil, staf merasa lebih yakin tentang investasi, yang menurunkan risiko yang dirasakan kesulitan dan hambatan. Pada gilirannya, iklim layanan penjualan dan LMX memiliki dampak positif pada penjualan maksimal dan kinerja pelayanan. Dalam lingkungan yang sangat dinamis meskipun, dampak positif dari iklim dan LMX terhadap kinerja cenderung berkurang. Dengan demikian:

H4. Dalam kondisi dinamika lingkungan yang lebih rendah, (a) iklim penjualan layanan dan (b) LMX memiliki dampak yang lebih besar pada layanan purna jual Fles 'performanceperformance sports dibandingkan dalam kondisi dinamisme yang lebih tinggi.

2.2.2. pengalaman kerjaPengalaman kerja mengacu sebelumnya berpengalaman dan dirasakan peristiwa dan situasi yang berhubungan langsung dengan pelaksanaan kinerja tugas saat ini. Pekerjaan-relevan pengetahuan tersebut, diperoleh dari waktu ke waktu, adalah relevan yang bagi banyak fungsi sumber daya manusia (Quinones et al., 1995) dan dapat moderat hubungan antara persepsi tenaga penjualan dan kinerja yang terlalu (Russ & McNeilly, 1995). Menurut literatur pemasaran, pengalaman konsumen sama memengaruhi proses-proses evaluatif konsumen dan moderat berbagai hubungan yang mengarah ke kepuasan, loyalitas, atau komitmen merek (Patterson, 2000). Studi saat ini berfokus spe ci fi Cally pengalaman dengan spesifik peran pekerjaan dalam penyelidikan, bukan pengalaman yang lebih umum di berbagai posisi, karena pengalaman kerja yang PHK yang fokus dapat menciptakan kondisi yang mengimbangi diri ef rendah fi keampuhan. Pengalaman berhubungan dengan pengetahuan, sehingga sebuah enced PHK karena kurang mungkin telah memperoleh keterampilan, teknik, atau kebiasaan tor psychomo- yang menghasilkan penjualan yang unggul dan kinerja pelayanan, sehingga karyawan ini harus lebih mengandalkan diri kepercayaan diri. Self-efficacy adalah keyakinan motivasi dalam kemampuan seseorang untuk menyelesaikan tugas fi kasi tertentu, seperti yang diperlukan untuk pemberian layanan (Van Beuningen, de Ruyter, Wetzels, & Streukens, 2009).Sepanjang garis yang sama, iklim penjualan-layanan harus mengerahkan lebih besar berdampak pada kinerja pelayanan purna jual ketika PHK memiliki lebih banyak pengalaman, karena karyawan yang berpengalaman cenderung lebih responsif terhadap iklim yang menawarkan dukungan dan penghargaan. Dalam menafsirkan lingkungan kerja, karyawan mengintegrasikan sehari-hari persepsi dengan persepsi iklim yang lebih luas (Dietz, Pugh, & Wiley, 2004). Selain itu, karyawan yang berpengalaman harus menempatkan premi pada komunikasi yang sangat baik dengan atasan mereka. Penelitian ini sehingga mengantisipasi efek lag (Earley, Northcraft, Lee, & Lituchy, 1990), sehingga kurang Fles berpengalaman memiliki insufisiensi waktu fi sien untuk menghargai nilai komunikasi yang baik dengan supervisor. Sehubungan Dengan Itu,H5. Dengan lebih pengalaman kerja fokus, (a) PHK diri-efficacy memiliki dampak yang lebih lemah pada kinerja mereka, tetapi (b) iklim penjualan layanan dan (c) LMX memiliki dampak yang lebih besar pada kinerja, dibandingkan dengan kondisi pengoperasian dengan kurang fokus pengalaman kerja.

3. MetodeSebuah survei cross-sectional yang dilakukan di Thailand mengumpulkan data dari212 Fles di lima industri jasa yang ditangani tatap muka dengan cus- tomers dan yang bertanggung jawab (dan dihargai) untuk mencapai kedua layanan Kastamer cus- dan target penjualan.

3.1. pengumpulan dataPenelitian ini dimulai dengan 12 wawancara kualitatif Fles dan supervisor mereka untuk mendapatkan wawasan ke dalam faktor-faktor yang mendorong ser kinerja wakil penjualan, serta faktor moderat yang mungkin memperkuat atau melemahkan dampaknya. Lima organisasi pelayanan dalam industri ent berbeda- (asuransi jiwa, telekomunikasi, kosmetik, perbankan ritel, dan ritel) setuju untuk berpartisipasi dalam penelitian ini dan diberikan akses ke Fles untuk pengumpulan data. Selain itu, penulis mendapat izin untuk mendapatkan peringkat pengawas Mance layanan purna jual performanceperformance setiap PHK. Karyawan memiliki langsung, pelanggan-menghadap, penjualan dan pelayanan peran (yaitu, tidak ada operator call center). Sampel pro fi le terdiri dari 70% wanita dan 30% responden pria, dengan 25% berusia18-25 tahun, 51% 26-35 tahun, dan 24% berusia lebih dari 35 tahun. The rata-tenor usia 5,1 tahun (SD = 5.0) di industri fokus dan4.17 tahun (SD = 4.9) di organisasi saat ini. Ukuran sampel untuk setiap industri adalah sebagai berikut: ritel 88, perbankan 45, asuransi36, telekomunikasi 30, dan klinik kosmetik 13.Karena langkah-langkah penelitian berasal dari asal-usul Barat, kation appli mereka ke Timur, budaya kolektivis mungkin menderita dari makna yang berbeda. Dua belas eksplorasi, wawancara mendalam dilakukan di Thailand oleh salah satu penulis dengan asisten penelitian bilingual. Fase ini didirikan membangun kesetaraan (yaitu, fungsional, konseptual, dan kategori) untuk kuesioner diberikan di Thailand. Versi bahasa Inggris dari kuesioner itu maju-diterjemahkan oleh bilingual yang berbahasa ibu Thailand (Hambleton, 1993), kemudian kembali-diterjemahkan oleh penulis bilingual yang bahasa ibunya adalah bahasa Inggris (Brislin, Lonner, & Thorndike, 1973), untuk membangun kesetaraan ing makna. Akhirnya, pretest instruksi, urutan pertanyaan, danteknik wawancara dengan 12 responden dipastikan setaraArti bahasa Inggris dari elemen-elemen ini.Setelah uji coba, mahasiswa MBA membagikan kuesioner self-diberikan kepada karyawan dalam fi ve bekerja sama perusahaan-perusahaan, yang terletak di daerah perkotaan kota terbesar kedua di Thailand, Chiang Mai. Dukungan manajemen untuk studi dikombinasikan dengan distribusi pribadi dan Penarikan kuesioner oleh pihak ketiga yang independen (mahasiswa dari terkenal, universitas regional bereputasi tinggi) diminta tingkat respons yang tinggi dari 75-84% di industri, sehingga nonresponse kekhawatiran itu tidak masalah.

3.2. tindakanStudi ini membangun semua berasal dari literatur sebelumnya yang menunjukkan suara sifat pengukuran dan validitas konstruk. Selain itu, con fi faktor rmatory prosedur analisis con fi rmed sifat pengukuran suara konstruksi. Variabel dependen, Mance layanan penjualan performanceperformance, berasal dari atasan langsung masing-masing PHK, yang dinilai kinerja masing-masing karyawan secara terpisah untuk penjualan dan pelayanan. Tanpa skala likasikan pub-yang menarik, penelitian ini menggunakan dua pertanyaan baru dikembangkan dengan skala Likert tujuh poin: "Karyawan ini menjual lebih dari rekan-rekan lain" dan item ini "Karyawan ini memberikan kualitas layanan yang lebih baik daripada rekan-rekan mereka." memiliki kedua wajah dan konten validitas dan sesuai dengan Rossiter (2002, 2011) panggilan untuk menggunakan tunggal, tindakan item yang umum dalam kondisi yang tepat. Sesuai dengan studi-studi yang sama (misalnya, Atuahene-Gima, 2005; Gibson & Birkinshaw, 2004), variabel dependen (kinerja pelayanan purna jual Fles ') dioperasionalkan sebagai indeks layanan-pengawas dinilai dan kinerja penjualan.Di antara variabel independen, self-efficacy adalah sejauh mana karyawan merasa percaya diri tentang keterampilan kerja dan kemampuan untuk mencapai penjualan dan tugas pelayanan. Ukuran ini menggunakan empat item, tujuh skala Likert titik dikembangkan oleh Sujan, Weitz, dan Kumar (1994). The pengkajian iklim penjualan-layanan yang digunakan empat item skala Likert diadaptasi dari Yoon, Beatty, dan Suh (2001), yang termasuk baik penjualan dan komponen jasa tsb. Tujuh item untuk menangkap LMX berasal dari Janssen dan van Yperen (2004).Untuk dua variabel moderator, dinamisme lingkungan bergantung pada skala empat-item dari Grewal et al. (2001), dan pekerjaan fokus pengalaman- ukuran ence mensyaratkan berapa lama (dalam beberapa tahun) masing-masing responden bekerja di posisi saat ini di perusahaan. Ukuran yang terakhir ini biasa terjadi dalam penelitian manajemen (Earley et al, 1990;. Quinones et al, 1995.). Sebagaimana dicatat, pretesting luas menilai relevansi dan arti dari item, yang mengakibatkan kecil kation modi fi yang sesuai dengan industri dan konteks budaya. Semua pertanyaan dan sifat pengukuran muncul pada Tabel 1.

3.3. variabel kontrol

Demografi (jenis kelamin dan usia) menjabat sebagai variabel kontrol. Untuk membantu para sess apakah jenis industri memiliki dampak, penelitian ini membagi sampel ke dalam industri dengan hubungan keanggotaan (yaitu, perbankan ritel, tele- komunikasi) dibandingkan mereka yang tidak hubungan tersebut (Lovelock,1983). Mantan memiliki akses ke data pelanggan yang cukup besar dan peluang yang lebih besar untuk produk sehingga cross-sell sementara masih memberikan tingkat tertentu layanan. Kategorisasi ini menjabat sebagai boneka industri var- iable dalam analisis. Variabel kontrol ini memungkinkan untuk tes lebih kuat dari hipotesis.

3.4. evaluasi skalaSelain indeks kinerja pelayanan purna jual PHK, struct con menjalani skala pemurnian menggunakan con fi analisis faktor rmatory (CFA). Dalam menetapkan unidimensionality dari diri-efficacy, iklim, LMX, dan langkah-langkah dinamisme lingkungan, setelah turun satu item dari skala fi keampuhan diri ef, tidak ada covariances sisa standar lebih besar dari 2.58. Model pengukuran keseluruhan (termasuk diri datauntuk semuavariabel independendanmoderatorberasal daridirilaporanFles',supervisormemberikannilaivariabel dependen.4. HasilIklim layanan jual 0,811. Konsistensi kinerja pelayanan ditekankan di perusahaan saya. Hipotesis tes mengandalkan regresi moderator dan subkelompok analisis (tes Chow). Ketiga efek variabel utama (self-efficacy,2. reputasi untuk pelayanan yang baik ditekankan di perusahaan saya. .90 iklim penjualan layanan, dan LMX) yang signifikan di dasar dan moder-3. Konsistensi kinerja penjualan ditekankan dalam saya perusahaan 0,86 model ator, mendukung H1, H2, dan H3, masing-masing. gabungan4. Dalam perusahaan mencapai target penjualan saya menekankan 0,61 LMX .89 variabel independen menjelaskan 20,4% dari varians dalam pelayanan purna jualkinerja (Model 2) (F = 6.14, p b .00). Menambahkan interaksi Supervisor saya secara pribadi akan cenderung untuk membantu saya memecahkan masalah dalam pekerjaan saya. istilah (Model 3) meningkatkan varians menjelaskan kepada 27,9% (F = 5.89, p b .00). Beta koefisien koefisien fi tetap stabil di dua model.2. hubungan kerja saya dengan atasan saya efektif. 753. Supervisor saya menganggap saran saya untuk perubahan. 0,794. atasan saya dan saya cocok satu sama lain. .905. Atasan saya memahami masalah dan kebutuhan saya. 0,846. atasan saya mengakui potensi saya. .67Self-efficacy .801. Saya pandai menjual. .782. Saya tahu hal yang tepat untuk dilakukan dalam menjual situasi. 0,853. Saya baik fi nding keluar kebutuhan apa yang pelanggan. .704. Saya pandai melayani pelanggan. .48Dinamisme lingkungan 0,881. Kami menghadapi banyak kompetisi untuk penjualan. .82Nilai R-square yang sama dengan yang di penelitian sebelumnya dan menunjukkan bahwa variabel cukup diprediksi kinerja pelayanan purna jual Fles '(Tabel 3). Selain itu, kenaikan signifikan fi kan (pb .00) dalam varian ex plained oleh prosedur regresi moderator menunjukkan pentingnya variabel moderator. Beta koefisien koefisien fi untuk model regresi yang dimoderasi adalah 0,30 (pb .00) untuk diri-efficacy, .25 (pb .00) untuk LMX, dan 0,13 (pb .05) untuk iklim, mencerminkan kepentingan relatif mereka dalam menjelaskan layanan-kinerja penjualan.Tes untuk efek moderasi digunakan regresi moderator2. pesaing kami selalu berusaha untuk meningkatkan layanan pelanggan mereka..89(setelah rata-centering variabel), diikuti dengan analisis subkelompokdan Chow (1960) tes. Dalam analisis subkelompok, yang diulang biasaHarapan 3. Pelanggan terus berubah. 0,794. Hal-hal yang berubah dengan cepat di industri kami 0,72

efficacy, iklim penjualan layanan, LMX, dan dinamisme lingkungan) juga mengalami CFA. Setiap skala, dianggap secara bersamaan dalam model, pro- vided tes konvergen dan validitas diskriminan. Statistik keseluruhan model menunjukkan baik fi t (2 = 335,08, df = 129, 2 / df = 2.60, p = 00, indeks fi t kebaikan-of-= 0,86, disesuaikan indeks fi t kebaikan-of-=.89, Con fi rmatory indeks fi t = 0,91, root mean residual = 04, root mean kesalahan pendekatan = 0,09, bernorma indeks fi t = 0,85). Tabel 1 berisi standar estimasi parameter dan reliabilitas.

3.5. validitas menilaiUntuk memastikan perbedaan konseptual konstruksi (self-efficacy, iklim penjualan layanan, LMX, dinamisme lingkungan), penelitian ini menerapkan prosedur yang diuraikan oleh Fornell dan Larcker (1981). Sebagai dication di- konvergen dan validitas diskriminan, varians rata diekstraksi (AVE) untuk setiap konstruk lebih besar dari korelasi kuadrat antara yang membangun dan setiap konstruk lainnya. Struct con besar sehingga tidak diskriminan, yang ditunjukkan dengan matriks korelasi pada Tabel 2. Umum metode varian tidak mungkin, karena meskipunkuadrat regresi dipantulkan "rendah" dan skor "tinggi" pada dua variabel moderator (dinamisme lingkungan dan pengalaman). Prosedur demikian membagi total sampel ke dalam kelompok yang lebih rendah dan lebih tinggi untuk setiap variabel moderator, mencerminkan bagian atas dan bawah 45%; exclud- ing tengah 10% peningkatan jumlah kontras antara kelompok (Kohli, 1989; Patterson, 2000). Chow Tes menilai perbedaan yang signifikan dalam bentuk (kemiringan) dari model regresi (Lampiran A). Analisis regresi yang dimoderasi (Model 3) didukung H4b tetapi tidak H4a. Secara khusus, dinamika lingkungan melemahkan LMX-ser wakil penjualan koneksi kinerja ( = - 0,13, pb 05), sebagai con fi rmed oleh analisis subkelompok ( = 0,24 rendah, pb 0,000; tinggi = .10, pb .05). Gambar. 2 menyajikan signifikan interaksi fi kan.Analisis regresi untuk dinamika iklim lingkunganInteraksi tidak signifikan, meskipun analisis subkelompok (uji Chow) adalah signifikan pada pb, 00 (lihat Lampiran A). Dengan demikian alam itu dinamika tal adalah kuasi daripada moderator murni (Sharma, Durand, & Gur-Arie, 1981).Untuk mendukung H5a, ketika pengalaman kerja focal rendah, hubungan kinerja efficacy-layanan jual diri lebih kuat ( = - 0,19, pb .00). Hasil serupa muncul dari analisis subkelompok (Lampiran A), dengan = 0,44 dalam kondisi pengalaman kerja yang rendah dan = 0,13 pada kondisi tinggi (pb .00). Hasil analisis regresi juga didukung H5c tapi ditolak H5B. Artinya, regresi moderator untuk LMX menunjukkan = 0,15 (pb 01), dan analisis subkelompok menunjukkan dukungan sederhana, menurut nilai-nilai dari 0,24 di tinggi dan .14 dalam pengalaman kelompok kerja yang rendah (pb .10 ). Untuk H5B, satu-satunya dukungan datang

VariablesMeanSD123456789

1.Servicesales performance27.411.10

2. Self-efcacy4.9.98.34.51

3. Salesservice climate3.81.00.24.10.66

4. LMX3.3.96.34.25.40.59

5. Experience4.22.70.05.02.01.06

6. Environ dynamism4.01.01.12.21.38.31.02.65

7. Gender.06.20.02.01.01 .05

8. Age.03.06.00.08.61.07.09

9. Industry.00.06.06.05.04.09.05.07