jurnal manajemen bisnis transportasi dan logistik

7/18/2019 Jurnal manajemen bisnis transportasi dan logistik

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-bisnis-transportasi-dan-logistik 1/192

Fungsi Dan Kelemahan Unit Operasi Pelayanan Di Bandara

i

Jurnal

MANAJEMEN BISNISTRANSPORTASI dan LOGISTIK

Fungsi Dan Kelemahan Unit Operasi Pelayanan Di Bandara ..1

Muhammad Resky

Juliater Simarmata

Peningkatan Efektivitas Penanganan Kargo Impor Udara ....10

Ricky P. Ricardianto

Hasrat Syaputra

Optimasalisasi Penagihan Pelayanan Jasa Penerbangan

Terbang Lintas .....................................................................27

Euis Saribanon

Sela Penyebab Keterlambatan Pengiriman Barang Impor

Pada Customer ....................................................................45

Okin Ringan Purba

Jeniffer Wanda

Pengaruh Produktivitas Quay Crane Twinlift Terhadap

Waktu Sandar Kapal Di Dermaga Utara .................................63

Muhammad Rifni

Rizkyrachman Wismawansyah

Kinerja Pengiriman Barang Ekspor ................................... 87

Sarinah, S.Sos, Mm

Widya Eka Purnamasari

Pengaruh Operasional Kapal Anchor Handling Towing

Supply Harrier Terhadap Kinerja Operasional PHEONWJ ...105

Marthaleina Rs

Kusno Wibowo



Jurnal STMT Transportasi, Vol. 1. No 1 September- Desember 2014

ii

Penentuan Subclasses Berdasarkan Tipe Pesawat .............128

Charles, An

Nadya Sartika

Hubungan Kompetensi Dan Disiplin Dengan Kinerja

Awak Armada Kapal Sungai ...............................................141

Rudianto

Adenan Suhalis

Yosi Pahala

Analisis Utilisasi Penumpukan Peti Kemas Terhadap

Kapasitas Depo Peti Kemas Pada PT. Kawasan Berikat

Nusantara (Persero) Cakung Tahun 2011.......................... 160Asep Ali Thabah

Rahmanda Iman Putra




iii




iv




v

Salam Redaksi

Semangat Pagi, Rekan Dosen

Semangat Bapak dan Ibu harus senantiasa dikobarkan terus,

seiring dengan Tugas dan Kinerja Dosen setiap semester yang

memang wajib kita penuhi.

Puji Syukur atas Ridho-Nya, Jurnal Manajemen Bisnis

Transportasi dan Logistik edisi perdana dapat terbit dan

mengunjungi Bapak dan Ibu pada September 2014. Jurnal

ini diharapkan dapat menjadi wadah Bapak dan Ibu dalam

menyalurkan artikel ilmiah Bapak/Ibu terkait dengan pelaksanaan

kewajiban publikasi secara online. Jurnal online STMT Trisakti ini

dapat Bapak dan Ibu kunjungi melalui web-akses: library-stmt-

trisakti.ac.id/jurnal.

Artikel pada Volume I No.1 mencakup topik sebagai berikut:

1. Fungsi Dan Kelemahan Unit Operasi Pelayanan Di Bandara

2. Peningkatan Efektivitas Penanganan Kargo Impor Udara

3. Optimasalisasi Penagihan Pelayanan Jasa Penerbangan

Terbang Lintas4. Penyebab Keterlambatan Pengiriman Barang Impor Pada

Customer

5. Pengaruh Produktivitas Quay Crane Twinlift Terhadap Waktu

Sandar Kapal Di Dermaga Utara

6. Kinerja Pengiriman Barang Ekspor

7. Pengaruh Operasional Kapal Anchor Handling Towing Supply

Harrier Terhadap Kinerja Operasional PHEONWJ

8. Penentuan Subclasses Berdasarkan Tipe Pesawat

9. Hubungan Kompetensi Dan Disiplin Dengan Kinerja Awak

Armada Kapal Sungai

10. Analisis Utilisasi Penumpukan Peti Kemas Terhadap Kapasitas

Depo Peti Kemas Pada PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero)

Cakung Tahun 2011.




vi

Melalui sajian Volume 1 No. 1 diharapkan pembaca luas akan

memahami seluk-beluk penanganan bisnis transportasi dan

logistik, sekaligus juga memperkenalkan secara luas nama penulis

STMT Trisakti, terkait dengan upaya pencapaian kemakmuranekonomi masyarakat Indonesia.

Salam Redaksi

Tim Redaksi

Naskah ditulis dengan bentuk penulisan sesuai gaya

selingkung Jurnal Manajemen Bisnis Transportasi dan Logistik

sebagai berikut:




1

FUNGSI dan KELEMAHAN

UNIT OPERASI PELAYANAN DI BANDARA

Muhammad Resky Juliater Simarmata

STP Curug STMT Trisakti

[email protected] Juliater [email protected]

ABSTRAK

Unit Pelayanan Operasi Bandara merupakan ujung tombak dalamkegiatan Operasi Bandara dimana selain fungsinya, terdapat juga kelemahan-kelemahannya yaitu selain masalah fasilitasdan koordinasi, juga SDM yang kurang handal dan professionaldalam bidangnya. Unit-unit Pelayanan Operasi Pelayanan bandarasebenarnya merupakan citra dari bandara terutama BandaraSoekarno Hatta dalam performansinya.

Kata Kunci: Pelayanan Operasi Bandara, Kelemahan

PENDAHULUAN

Secara umum Airport Operation adalah semua kegiatan

operasional di Bandara. Pada umumnya unit-unit operasi bandara

bertanggung jawab mulai dari penumpang turun dari kendaraan

menuju terminal untuk lapor diri, masuk ke ruang tunggu, naik

pesawat dan terakhir sampai pesawat berangkat. Di PT Angkasa

Pura II (Persero), yang dimaksud dengan Operasi Bandara adalah

kegiatan operasional di darat, baik di terminal dan daerah sisiudara. Kegiatan Operasi Bandara (tidak termasuk ATS) dibagi

dalam tiga bagian; yakni Pelayanan Bandara (Airport Services ),

Pengamanan Bandara (Airport Security ) dan Keselamatan Bandara

(Airport Safety ).

Tulisan ini hanya akan membahas unit-unit yang tergabung

dalam pelayanan bandara yaitu Operasi Terminal dan Sisi Udara;

di antaranya adalah SOT (Sentra Operasi Terminal), AMC, (Apron




2

Movement Control ), TIS (Terminal Inspection), Airport Information

dan Officer In Charge (OIC). Selain memberi informasi mengenai

kedatangan dan keberangkatan pesawat melalui Public Display ,

SOT juga berfungsi mengatur parkir pesawat, ruang tunggupenumpang dan nomor pengambilan barang (Baggage Conveyor

Belt) di daerah kedatangan.

Selanjutnya, AMC, selain sebagai pengawas wilayah Apron,

juga melayani pemarkiran dan keberangkatan pesawat termasuk

pemakaian garbaratta (belalai gajah). Unit ini memberikan

data waktu berhentinya pesawat yang datang (Block On ) dan

keberangkatan pesawat (Block Off ) secara real ( waktu sebenarnya),

sementara, baik di terminal maupun di luar terminal terutamadi daerah parkir dalam mengawasi kelancaran operasional dan

kebersihan adalah merupakan tanggungjawab TIS yang dikenal

sebagai unit yabng palking tinggi mobilitasnya. Selain menjaga

kebersihan dan mengawasi petugasnya di seluruh terminal, unit

ini juga mengatur penggunaan dan pengawasan trolleys, porter.

Bersama-sama dengan unit information, TIS memegang peranan

yang teramat penting jika ada suatu kegiatan di terminal. Salah

satunya adalah HUT DKI.

Seterusnya, yang bertanggungjawab memberikan pengumumantentang pesawat yang akan landing agar penumpang masuk ruang

tunggu melalui PAS (Public Adress System ) adalah unit Airport

Information yang sekaligus berperan sebagai Customer Service

Bandara Di Bandara Soekarno Hatta, pengumuman landing

dan masuk ruang tunggu diberikan dalam empat bahasa yaitu

Indonesia, Inggris, Arab dan Mandarin. Oleh sebab itu, Airport

Information berperan sebagai ujung tombak perusahaan dalam

pelayanan bandara di terminal, karena, selain sebagai tempat

bertanya, unit ini mudah dicapai karena letaknya di lobby terminal.

Karena langsung di bawah Airport General Manager atau kepala

Bandara, maka, unit OIC yang juga dikenal dengan nama Airport

Duty Manager . Oleh sebab itu, penyelesaian segala masalah yang

terjadi di bandara, terutama di luar jam kantor dan pada hari

libur, mulai dari masalah operasional bandara yang berhubungan

dengan PT AP II, Airlines, Groundhandling atau masalah yang

menyangkut instansi lain seperti Imigrasi, Bea Cukai, Karantina




3

dan lain-lain adalah merupakan tanggung jawab OIC. Begitu juga

jika ada publik atau penumpang yang mempunyai masalah di

bandara selalu diarahkan oleh petugas sekuriti, atau Airlines ke

OIC.

Kerangka Acuan dari tulisan ini ialah Peraturan Pemerintah

No.20 tahun 1984 Mengenai Pembentukan Perusahaan Umum

(Perum) Pelabuhan Udara Cengkareng selaku pengelola Jakarta

International Airport Cengkareng (JIAC). Peraturan ini juga

mencakup pembentukan semua unit-unit operasional dan teknik

termasuk SOT, AMC, TIS, Information dan OIC serta mengatur

Prosedur Pelayanan Di Terminal Penumpang Dan Cargo. Di Bab III

Peraturan Pemerintah No.20 tahun 1984, terdapat peran SOT danAMC dalam pengaturan dan pelayanan parkir pesawat. Peraturan

ini sesuai dengan Peraturan Keselamatan Penerbangan Sipil (Civil

Aviation Safety Regulation, CASR), Dokumen LU.04.100.1.777 dan

Airlines Operation Instruction (AOI) di mana SOT berkoordinasi

dengan AMC dan Airlines dalam perizinan dan perpindahan

pesawat dari tempat parkir yang satu ke parkir yang lain. Selain itu,

Keputusan Direksi PT Angkasa Pura II no.219/LU.90 AP II Tahun

2003 yang menjelaskan prosedur kerja (SOP) unit-unit operasi

bandara seperti SOT, AMC, TIS, dan Information. Sedangkan

Tugas Pokok OIC di tuangkan dalam Skep 470/OM.00/1998-AP

II yaitu OIC merupakan unit yang menanggulangi permasalahan

operasional tingkat pertama di Bandara Soekarno-Hatta. OIC

juga sebagai pengawas pelaksanaan operasional bandara baik di

terminal maupun di luar terminal.

Adapun metode penelitian yang digunakan dalam tulisan ini

ialah metode kualitatif (ground research) oleh Glaser Barney dan

Starusse dalam bukunya “The Discovery Of Grounded Theory,

San Francisco, 1960. Selain itu penulis juga memakai MetodologiPendekatan Sejarah karangan Sartono Kartomihardjo, Gramedia,

1993 yaitu dengan mempelajari berbagai sumber data dan kasus-

kasus yang terjadi baik pada masa lalu dan kini.

HASIL DAN PEMBAHASAN

1.a. Unit Sentral Operasi Terminal (dahulunya AOC) berfungsi

dalam pengaturan parkir pesawat setelah berkoordinasi




4

terlebin dahulu dengan AMC, ATC dan Airlines . Pengaturan

parkir pesawat ini mulai dari yang datang, perpindahan dari

hangar ke parkir atau sebaliknya sampai dengan pesawat

yang menginap ( Remain Over Night ). Selain itu SOT jugamenyiapkan parkir bagi pesawat yang RTB (Return To Base )

atau RBS (Return To Parking Stand) setelah berkoordinasi

dengan ATC melalui PLS (Pre landing System ). Kelemahan

unit ini adalah pada pengelolaan parking stand ketika jam

sibuk (Peak Hours ) dan semua parking stand di Terminal

1,2,3 termasuk di Remote Area dan cargo , tiba-tiba ada

pesawat Unscheduled (tidak terjadwal) atau pesawat dengan

tujuan lain yang terpaksa mendarat di Bandara Soekarno

Hatta karena mengalami gangguan teknis. Pertanyaannya,di mana pesawat tersebut akan parkir? Kendala selama

ini adalah, banyaknya penambahan penerbangan baik

domestik maupun internasional ke Soekarno Hatta, namun

tidak diimbangi dengan penambahan luas area parking

stand.

b. Kemudian, SOT yang juga mengatur Nomor Check In dan

Ruang Tunggu Penumpang baik di terminal 1 maupun

di terminal 2, juga memiliki kelemahan; yakni airlines

seringkali tidak mematuhi nomor ruang tunggu yang diatur

oleh SOT, terutama di Terminal 1A, sehingga seringkali nomor

ruang tunggu yang tertera di Boarding Pass penumpang

tidak sama dengan nomor ruang tunggu penerbangan yang

terdisplay di public TV pintu masuk ruang tunggu. Hal ini

terjadi karena, pihak airlines seringkali merubah ruang

tunggunya tanpa berkoordinasi dengan SOT, dengan alasan

pergantian pesawat yang berangkat dan menurut petugas

Boarding Gate Staff , ruang tunggu penumpang harus dekat

dengan parkir pesawatnya. Kesalahan bukan dari pihak

SOT, melainkan pada pengelola bandara, yakni PT Angkasa

Pura II (Persero), sehingga sering mendapat complaint dari

penumpang.

c Mengingat fungsi utama SOT adalah mendispay jadwal

penerbangan baik yang datang maupun berangkat melalui

public display di lobby terminal, maka, kelemahannya tidak

lain jika sistem FIS (Flight Information System ) mendadak




5

off karena terhentinya pasokan listrik atau akibat kendala

teknis yang lain sehingga data penerbangan yang terdisplay

pun mati dan membuat publik pun menjadi bingung.

2.a. Sementara, setelah dengan berkoordinasi dengan SOT dan

ADC, Apron Movement Control yang bertugas mengawasi

semua pergerakan di Apron, mulai dari pesawat, kendaraan,

GSE (Ground Service Equipment ) dan lain-lain, memiliki

kelemahan; karena kurang koordinasi dengan SOT dan

ADC, maka, petugas AMC seringkali tidak bisa memonitor

semua pergerakan pesawat baik yang menuju hangar

dari tempat parkir dan juga keberangkatan pesawat yang

unscheduled. Hal ini karena kurangnya SDM dan banyaknyapergerakan pesawat di apron pada jam-jam sibuk.

b. Selaras dengan itu, AMC yang melayani parkir pesawat, baik

yang datang maupun berangkat serta pelayanan marshalling

dan garbaratta dengan mencatat block off dan block on serta

registrasi pesawat, memiliki kelemahan; apabila petugas

AMC kurang cermat dalam menggunakan garbaratta dapat

menimbulkan kerusakan pada badan pesawat. Di samping

itu apabila system FIS failure, sehingga, petugas AMC tidak

bisa mencatat Block Off dan Block On serta registrasipesawat dan terpaksa melakukan pekerjaan ini dengan

secara manual.

c. Selain mengemban tugas tersebut di atas, AMC yang

juga bertanggungjawab memandu rombongan VVIP untuk

menuju pesawat melalui apron serta membantu memandu

pesawat yang melakukan emergency landing menuju

apron, juga memiliki kelemahan; apabila terjadi kurang

koordinasi antara AMC dengan SOT dan petugas VIP, maka,

bukan tidak mungkin AMC akan memandu rombonganVVIP ke pesawat yang salah. Selain itu akibat banyaknya

kendaraan operasional di Airside (Follow Me) yang rusak

dan minimnya petugas, biasanya, tanggung jawab ini

diserahkan kepada petugas patroli sekuriti. Padahal AMC

adalah unit yang paling bertanggung jawab atas semua

pergerakan di Apron.




6

3.a. Selanjutnya, kelemahan dari unit Terminal Inspection

bertugas mengawasi kondisi terminal baik di dalam

maupun di luar termasuk segala fasilitasnya adalah;

kurangnya petugas TIS, membuat tidak semua tempatdi terminal dapat di awasi. Dalam tugasnya, petugas TIS

selalu bergerombol dan hanya menuju ke suatu tempat saja.

Seharusnya petugas TIS dipisah baik di dalam maupun di

luar terminal berdasarkan keberangkatan dan kedatangan.

Selain itu, jarang petugas TIS yang mau bertugas mengawasi

luar terminal, terutama parkir, yang telah diserahkan pada

petugas sekuriti outsourcing.

b. Di samping kelemahan di atas, kurangnya petugas ditambah

dengan banyaknya penumpang pada jam-jam sibuk atau

musim padat (Peak Season), maka masalah kebersihan

dan penggunaan Troylies di ruang keberangkatan maupun

kedatangan yang menjadi tanggung jawab unit TIS tidak

terpantau dengan baik. Bahkan, akibat troyllies dikuasai

oleh Porter , maka, banyak penumpang yang datang pun

tidak kebagian, begitu juga kebersihan toilet terutama pada

musim padat (peak season) dan pada jam-jam sibuk.

4.a. Pelayanan publik bagi calon penumpang, khususnya

tentang jadwal kedatangan dan keberangkatan pesawat

adalah menjagi tanggung jawab Airport Information . Adapun,

kelemahan dari unit ini di antaranya; kurangnya petugas

yang menguasai bahasa asing, Inggris, sehingga seringkali

terjadi salah pengertian antara petugas dengan customer.

b. Sementara, fungsi lain dari unit ini adalah memberikan

pengumuman mengenai pesawat mendarat dan penumpang

masuk ruang tunggu melalui PAS (Public Address System),

dengan menggunakan empat bahasa; yaitu Indonesia,Inggris, Arab dan Mandarin. Selain pengumuman penting,

unit ini juga dapat memberikan pelayanan pemanggilan

terhadap publik maupun penumpang yang datang.

Kelemahan lainnya adalah; karena kurangnya koordinasi

dengan SOT, maka, pengumuman landing dan penumpang

masuk ruang tunggu sering terlambat sehingga tingkat

pelayanan pun menjadi tidak maksimal. Tidak hanya

itu, akibat kendala teknis, di beberapa tempat suaranya




7

seringkali tidak jelas, sementara, terlalu keras sehingga

menimbulkan kondisi yang tidak nyaman di tempat yang

lainnya. Complaint terhadap masalah ini sering dilontarkan

oleh penumpang dan publik, serta pengguna jasa yang lain.

5.a. Seterusnya, sebagai wakil dari Airport General Manager

untuk menanggulangi permasalahan operasional tingkat

pertama, Tugas Officer In Charge (OIC) juga memiliki

kelemahan yang patut untuk dicermati; yakni banyaknya

permasalahan yang terjadi di Bandara Soekarno Hatta,

terutama di terminal, namun dilaporkan ke unit-unit lain,

bukan ke OIC. Sebagai contoh, akibat kurangnya informasi

Airlines terhadap penumpang, maka, ada penumpang

yang marah-marah dan mengamuk karena keterlambatan

keberangkatan yang oleh Airlines dilaporkan ke sekuriti

dan polisi bukan ke OIC. Selain itu penangkapan yang

dilakukan oleh petugas sekuriti terhadap pencuri atau

orang-orang yang mencurigakan, juga tidak dilaporkan

ke OIC tapi langsung ke Polisi Bandara. Akibatnya, OIC

selalu mendapatkan mendapat informasi yang terlambat,

padahal, para pejabat dari PT Angkasa Pura II, Dephub

dan wartawan selalu menanyakan segala permasalahan

yang terjadi kepada OIC.

b. Padahal, fungsi pelayanan public OIC sudah banyak

berkurang; di antaranya adalah; atas instruksi Direksi

PT Angkasa Pura II, maka, pelayanan Pas Bandara sudah

diambil oleh Adminstrator Bandara. Selain itu fungsi

pemberian Free PSC (Passenger Service Charge) kepada

penumpang yang tidak mampu membayar, misalnya TKI,

juga sudah dibatasi.

c. Fungsi pengawasan pelaksanaan operasional baik diterminal, luar terminal (landside) maupun di airside yang

diemban oleh OIC, juga memiliki kelemahan; yakni tidak

terpasangnya CCTV seperti yang ada di unit Sekuriti. Oleh

karena itu, selain tidak semua tempat dapat di awasi

oleh OIC, tidak adanya kendaraan operasional yang bisa

ke Airside, karena, mobil dinas masing-masing pejabat OIC

sudah dianggap sebagai mobil operasional untuk mengawasi

landside maupun airside.




8

Di Bandara Soekarno Hatta, selain SOT, semua unit-unit

operasi pelayanan bandara terdapat pada tiap terminal baik 1, 2

dan 3. Sementara, SOT Terminal 1 dan 2, sejak 2009, digabung

di gedung 601 atau gedung utama PT AP II Cabang SoekarnoHatta. Hal ini memiliki kelemahan, mengingat, sebagai unit ujung

tombak dan “otaknya” operasi terminal dan sisi udara, namun

tidak bisa mengawasi secara langsung kalau ada permasalahan

dan kejadian yang muncul di lapangan, seperti di terminal dan sisi

udara terutama di Apron dan Runway.

SIMPULAN

Sebenarnya Unit Operasi Pelayanan Bandara merupakan

ujung tombak kegiatan operasi bandara, namun, belum

diimbangi dengan petugas yang andal dan fasilitas yang memadai.

Dari sisi SDM, selain sistem pola karir yang tidak jelas, kadang,

ada juga petugas atau pejabat “asal jadi” yang ditempatkan. Hal

tersebut terjadi di unit OIC. Pejabat operasi bandara seharusnya

diisi oleh orang-orang atau pejabat yang betul-betul professional

dalam bidang operasi bandara, akan tetapi, pada kenyataannya,

sebagian pejabat OIC bukan merupakan pejabat karir operasi

bandara,melainkan pejabat “buangan” dari unit-unit lain atau

karena unitnya sudah dihapus, bahkan “The Ending Post”

sebelum pensiun. Begitu juga unit yang lain, terutama unit SOT,

sebagai “otak”nya Pelayanan Operasi Terminal sudah seharusnya

mempunyai petugas yang andal serta fasilitas yang prima untuk

menaikkan citra bandara baik domestik maupun internasional.

Ke depan, PT AP II tampaknya mulai menata manajemennya.

Hal ini tampak dengan penerimaan pegawai untuk petugas

operasi bandara seperti SOT, AMC dan Airport Information dengan

pendidikan minimal D3 penerbangan/kebandarudaraan seperti

dari OBU STPI Curug, STMT Trisakti dan STP Aviasi.




9

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Ashford Norman, Airport Operation , London, Mcgraw Hill, 1996.

Keputusan Menteri Perhubungan No.KM 108/AU/101/Pnb 1984 Tentang Pedoman Pengoperasian Dan Pengalihan Operasi

Pelabuhan Udara.

Keputusan Menteri Perhubungan no.KM.6/OOT.002/Pnb Tahun

1985 Tentang Organisasi Dan Tata Kerja Perum Pelabuhan

Jakarta Cengkareng.

Lowson Robert, Strategic Operation And Management , New York,

Routledge, 2002.

Muhammad Resky, Airport Operation Management , Jurusan D3OBU, Sekolah Tinggi Penerbangan Indonesia, 2011.

Surat Keputusan Direksi PT AP II Skep no.47/OM/1998 AP II

Mengenai Organisasi dan Tata Kerja Cabang Soekarno

Hatta Dan Halim Perdanakusuma

Terminal Traffic Operation for JIA Project , Airport De Paris, 1985.

Undang-undang Penerbangan No.15 Tahun 1992 Mengenai

Kebandarudaraan

*Muhammad Resky, pensiunan AP II, sekarang menjadi dosen tamu

di STPI Curug dan UMT Tangerang. *Juliater Simarmata,

Dosen STMT Trisakti.




10

PENINGKATAN EFEKTIVITAS PENANGANAN KARGO

IMPOR UDARA

Ricky P. Ricardianto

STMT Trisakti

Hasrat Syaputra

STMT Trisakti

[email protected] [email protected]

ABSTRAK

Persaingan global dalam dunia pengiriman barang impor-ekspor

tidak mungkin dapat dihindari lagi. Semua ingin tampil sebagai yang terbaik. Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalambidang jasa pengangkutan ekspor-impor, faktor internal analisisSWOT yang dimiliki PT. Birotika Semesta/ DHL Express terletakpada kuadran I. Pada daerah ini perusahaan mempunyai situasi yang menguntungkan sebab perusahaan tersebut memiliki peluangdan kekuatan. Hal ini berarti perusahaan dapat menggunakankekuatannya untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada.Adapun, strategi yang digunakan adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan agresif.Kata kunci: Strategi, efektivitas, penanganan, kargo impor udara,SWOT.

PENDAHULUAN

PT. Birotika Semesta yang juga dikenal sebagai DHL Express,

dan berpusat di Jerman, adalah salah satu perusahaan jasa

pengiriman barang ekspor maupun impor dengan menggunakanmoda transportasi laut dan udara. Selain itu, perusahaan ini juga

melayani berbagai hal yang berhubungan dengan dokumentasi

yang dibutuhkan dalam proses pengiriman barang, seperti

pembuatan Air Way Bill , Sea WayBill , Bill of Lading , House Bill of

Lading , dan juga melayani proses penanganan custom clearance

(kegiatan yang berhubungan dengan Bea Cukai dalam proses

penanganan barang) dari barang yang dikirim menggunakan

jasanya atau pun pengiriman barang yang dilakukan oleh freight



Peningkatan Efektivitas Penanganan Kargo Impor Udara

11

forwader lain. Selain melayani pengiriman barang dari shipper yang

selalu menggunakan jasa PT. Birotika Semesta/ DHL Express,

perusahaan ini juga melayani proyek maupun event tertentu baik

dari luar negeri maupun ke luar negeri, seperti konser musik danevent olahraga.

Untuk sektor udara, PT. Birotika Semesta/ DHL Express

mempunyai gudang penyimpanan sementara (TPS) di wilayah

Soekarno-Hatta International Airport, Cengkareng (Gateway).

Dalam prosesnya, barang impor yang datang dari negara asal yang

sudah berada di gudang groundhandling (gudang lini I), seperti PT.

JAS (Jasa Angkasa Semesta) dan PT. Gapura Angkasa, umumnya,

akan segera dipindahkan ke gudang PT. Birotika Semesta/ DHLExpress. Proses penyimpanan sementara ini disebut Over-Brengen

(OB). Akan tetapi, tidak semua barang impor dilakukan proses

OB. Selanjutnya, barang- barang yang dipindahkan dari gudang

disimpan di gudang impor udara (gudang lini II) milik PT. Birotika

Semesta/ DHL Express. Dalam melakukan penyimpanan barang

tersebut, letak gudang kargo impor sangat mempengaruhi tingkat

efektivitas penanganan di gudang kargo impor udara.

Permasalahan utama penelitian ini adalah faktor-faktor

internal yang dimiliki dan dihadapi gudang impor PT. BirotikaSemesta/ DHL Express pada 2011.

Metode yang digunakan adalah metode survey atau eksplorasif,

dengan teknik pendekatan manajemen strategi analisis SWOT

(strength / kekuatan, weaknesses / kelemahan, opportunities /

peluang dan threat / ancaman). Sementara, variabel penelitian

meliputi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi

perusahaan dalam melaksanakan efektivitas penanganan kargo

impor udara. Sementara, populasi penelitian ini adalah respon

manajemen PT. Birotika Semesta/ DHL Express, dalam hal ini

4 atau 5 orang tingkat manajerial PT. Birotika Semesta/ DHL

Express yang dipandang ahli di bidang kargo impor udara.

Adapun, teknis analis data yang dipakai untuk menjawab

pokok permasalahan dalam penelitian ini adalah menggunakan

pendekatan analisis SWOT J. David Hunger & Thomas L. Wheelen

(2009); dengan cara: a) Menentukan daftar indicator IFAS dan EFAS

(masing-masing 5 atau 10 dan seimbang), b) Mencari lingkup




12

data Kekuatan atau Kelemahan (IFAS) dari dalam organisasi yang

diteliti, sedangkan mencari lingkup data Peluang atau Ancaman

(EFAS) dari lingkungan dan di luar organisasi.

Kedua lingkup data tersebut diberikan nilai rating (Nilai Rating

Sangat Baik = 5 sampai dengan Sangat Buruk = 1 atau dapat

dijabarkan menurut Ridwan (2009) menjadi skala diferensial

semantik dengan keadaan yang saling bertentangan, yakni; Sangat

Baik (SB) = 5; Baik (B) = 4; Cukup Baik (CB) = 3; Tidak Baik (TB)

= 2; Sangat Buruk (SBK) = 1, c) Memberikan bobot faktor pada

masing- masing indikator IFAS dan EFAS. Bobot diberikan dengan

nilai dari paling penting, jumlah seluruh bobot harus mencapai

1.0 tanpa memandang jumlah faktor strategis perusahaan,penjabarannya menurut J. David Hunger (2003), d) Sintetis

Faktor IFAS dan EFAS, e) Membuat Peta Kekuatan Perusahaan,

f) Membuat Peta Kekuatan Perusahaan, g) Internal - Eksternal

Matriks (I - E Matriks), g) Perumusan Faktor Kunci Keberhasilan

dan h) Formulasi Strategi SWOT.


Tahap pendekatan awal

Faktor Internal Perusahaan

Alur Proses Pengiriman Kargo Udara (Drop off)




13

Customs Processing

Gambar 1. Alur proses pengiriman barang melalui PT. Birotika Semesta/ DHL

Express.

Tabel 1.

Faktor Strategis Internal PT. Birotika Semesta/ DHL Express

Faktor-Faktor Strategis Internal Urut

Prioritas

Rating Bobot Skor

Terbobot

1 2 3 4 5

KEKUATAN:

1. Gudang yang bersih 5 3 0,167 0,501

2. Mempunyai peralatan gudang yang

cukup memadai

3 4 0,100 0,400

3. Memiliki tari sewa gudang yang

kompetiti

4 3 0,133 0,399

4. Pelayanan yang maksimal terhadapcustomer

2 5 0,067 0,335

5. Memiliki manajemen yang

proessional

1 5 0,033 0,165

Sub total kekuatan 0,500 1,800

KELEMAHAN:




14

1. Karyawan pemegang sertiikat

PPJK (Pengusaha Pengurusan Jasa

Kepabeanan) masih sedikit

1 5 0,033 0,165

2. Gudang impor yang kecil 3 3 0,100 0,300

3. Kurangnya promosi dimedia

elektronik dan dimedia cetak

4 3 0,133 0,399

4. Masih terjadi penyimpangan yang

dilakukan pegawai lapangan

2 4 0,067 0,268

5. Penempatan kargo yang salah 5 1 0,167 0,167

Sub total kelemahan 0,500 1,299

Total skor 30 1,000 3,099

Sumber: J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Helin Frinces (2004); Rangkuti

Freddy (2000)-diolah penulis

PT. Birotika Semesta/ DHL Express sangat andal dalam

menangani proses pengiriman barang ekspor maupun

impor, sehingga, perusahaan memiliki kekuatan yang dapat

menguntungkan perusahaan maupun konsumen. Kekuatan yang dimiliki PT. Birotika Semesta/ DHL Express antara

lain adalah gudang yang bersih, sehingga karyawan bisa

bekerja dengan secara maksimal dan dapat menarik banyak

konsumen. Kekuatan kedua adalah, mempunyai peralatan

gudang yang cukup memadai. Bagi dunia jasa pengiriman

barang, kebutuhan akan alat pengangkut untuk memindahkan

barang dari satu tempat ketempat yang lain, seperti; forklift ,

conveyer, trolly, palet dan lain–lain adalah menjadi salah satu

kebutuhan yang utama.

Kekuatan selanjutnya adalah memiliki tarif sewa gudang

yang kompetitif, banyak konsumen yang memperhatikan

besaran tarif sewa gudang, mengingat, hal ini menjadi salah

satu pertimbangan konsumen. Pada hal ini, PT. Birotika

Semesta/ DHL Express memasang tarif sewa yang kompetitif

dan menjanjikan untuk memberikan pelayanan yang baik dan

memuaskan. Kekuatan selanjutnya adalah pelayanan yang




15

maksimal terhadap customer . Pelayanan yang memuaskan

memang sangat diharapkan oleh konsumen. Oleh karena itu,

PT. Birotika Semesta/ DHL Express sangat mementingkan

pelayanan sehingga konsumen merasa puas dan akan menjadipelanggan atau mitra bisnis yang baik untuk selamanya.

Kemudian, kekuatan selanjutnya adalah memiliki manajemen

yang profesional, mengingat, SDM (human resources) adalah

merupakan inti sukses atau gagalnya sistem operasi. Oleh

karena itu, kompetensi manajemen operasi terletak pada SDM-

nya. Bertaut dengan ini, PT. Birotika Semesta/ DHL Express

memiliki SDM yang profesional dalam menangani proses

pengiriman barang, seperti divisi clearance, network controldan operation .

Tahap Pendekatan kedua

Faktor Eksternal Perusahaan

Tabel 2.

Faktor Strategis Eksternal PT. Birotika Semesta/ DHL Express

Faktor-Faktor Strategis Eksternal Urut

Prioritas

Rating Bobot Skor

Terbobot

1 2 3 4 5

Peluang:

1. Kepercayaan pelanggan meningkat 5 4 0,172 0,690

2. Perkembangan industri yang

meningkat1 5 0,034 0,172

3. Pertumbuhan ekonomi yang

meningkat2 5 0,069 0,345

4. Perkembangan teknologi dan

inormasi3 3 0,103 0,310

5. Airline yang loyal pada PT. DHL

Express

4 4 0,138 0,552

Sub total peluang 0,517 2,069

Ancaman:




16

1. Persaingan perusahaan kargo

semakin yang meningkat1 5 0,034 0,172

2 . Gudang pesaing jauh lebih besar 4 4 0,138 0,5523. Peralatan gudang yang semakin

mahal3 3 0,103 0,310

4. Birokrasi Pengurusan Dokumen 2 2 0,069 0,138

5. Harga minyak dunia 4 1 0,138 0,138

Sub total ancaman 0.483 1,310

Total skor 29 1,000 3,379

Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Helin Frinces (2004);Rangkuti Freddy (2000)-diolah penulis

Berikut Faktor Strategis Peluang berdasarkan Tabel 2:

Kepercayaan Pelanggan yang Meningkat

1. Perkembangan Industri yang Meningkat

Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,034)

dan rating sebesar (5,0), sehingga skor yang diperolehsebesar (0,172). Pada 2011, pertumbuhan industri

nasional diproyeksikan akan mencapai angka 5,2

sampai 6,1 persen yang bertumpu pada enam kelompok

perusahaan yang bergerak di dalam bidang industri yang

diprioritaskan. Perkembangan industri yang meningkat,

adalah merupakan peluang bagi PT. Birotika Semesta/

DHL Express yang andal dalam menangani pengiriman

barang ekspor-impor, sehingga dapat meraup keuntungan

yang lebih dibanding sebelumnya.

2. Pertumbuhan Ekonomi yang Meningkat

Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,069) dan

rating sebesar (5,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar

(0,345). Untuk itu, Indonesia yang telah dapat meningkatkan

pertumbuhan ekonominya selama dua tahun kedepan,

yaitu dari 6,1 persen pada 2010 menjadi 6,4 persen pada

2011 dan meningkat lagi menjadi 6,7 persen pada 2012.




17

Dari pernyataan di atas dapat dilihat bahwa perekonomian

Indonesia telah meningkat dari tahun sebelumnya, dan

terlihat dari perkembangan ekspor-impor. Sudah tentu,

hal tersebut sangat berkaitan dengan perusahaan jasapengirman barang ekspor- impor, sekaligus merupakan

peluang bagi PT. Birotika Semesta/ DHL Express.

3. Perkembangan Teknologi dan Informasi



(0,310). Pengurusan dokumen ke instansi pemerintah

lebih efisien, misalnya pengurusan kedatangan dan

keberangkatan pesawat yang membawa barang-barangPT. Birotika Semesta/ DHL Express, pengurusan dokumen

Clearance in dan Clearance out , B.C 1.1, B.C 1.2 di instansi

Bea dan Cukai. Untuk mengatasi permasalahan tersebut,

Dirjen Bea dan Cukai telah menerapkan sistem Electronic

Data Interchange (EDI) dalam pelayanan kepabeanan. EDI

akan sangat membantu pelayanan jasa dokumen ekspor

impor; seperti jasa Pemberitahuan Impor Barang (PIB) dan

Pemberitahuan Ekspor Barang (PEB). Kini, administrasi

pabean dapat memproses pemberitahuan pabean dalamsistem komputer pengguna jasa kepabeanan; antara lain

perusahaan kargo, importir, eksportir, dan Pengusaha

Pengurusan Jasa Kepabeanan (PPJK), dan kemudian

ditransmit secara elektronik, sehingga data yang sama

akan segera masuk ke sistem komputer Direktorat Jendaral

Bea dan Cukai tanpa melalui proses re-entry --- mengingat,

dalam proses re-entry , bukan tidak mungkin terjadi human

error sehingga dapat menambah waktu pengerjaan.

4. Airline yang Loyal pada PT. DHL Express



(0,552). Airline adalah salah satu elemen penting dalam

proses pengangkutan kargo, oleh karena itu ,PT. Birotika

semesta/ DHL Express terus berupaya untuk memberikan

pelayanan terbaiknya kepada perusahaan-perusahaan

penerbangan agar perusahaan penerbangan tersebut tetap




18

setia membantu. Dengan terjalinnya hubungan kerjasama

yang baik dengan perusahaan penerbangan, maka, hal

tersebut dapat memotivasi perusahaan untuk berkembang

ke arah yang lebih baik.

Berikut Faktor Strategis Ancaman berdasarkan Tabel 2 :

1. Persaingan Perusahaan Kargo yang Semakin Meningkat



(0,172). Di era globalisasi, pesaing atau competitor menjadi

faktor yang paling penting dalam dunia usaha. Kenyataan

ini menjadi ancaman bagi PT. Birotika Semesta/ DHLExpress. Mereka harus bersaing dengan perusahaan

pengiriman kargo asing maupun domestik. Perusahaan

kargo yang menjadi pesaing di antaranya adalah PT. TNT,

PT. Fedex dan PT. UPS.

2. Gudang Pesaing jauh Lebih Besar



(0,552). Saat ini, gudang atau TPS (Tempat PenimbunanSementara) PT. Birotika Semesta/DHL Express tidak seluas

gudang yang dimiliki PT. RPX. Untuk itu, seyogianya,

dalam hal ini dapat dijadikan pertimbangan PT. Birotika

Semesta/ DHL Express segera mempertimbangkan untuk

memperluas gudangnya.

3. Peralatan Gudang Yang Semakin Mahal

Hasil penelitian memberikan bobot sebesar (0,103) dan rating

sebesar (3,0), sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,310).Dalam menangani proses pengeluaran dan pengiriman

barang, maka, perusahan sangat membutuhkan alat- alat

penunjang seperti forklift, conveyer, trolly, scanner , dan

mesin x-ray , yang memiliki peranan sangat penting dalam

dunia jasa pengiriman barang.

4. Birokrasi Pengurusan Dokumen





19


(0,138). Sebagai gambaran, untuk mengurus bea masuk

dan keluar, SPPB (Surat Persetujuan Pengeluaran Barang),

PLP (Pindah Lokasi Penimbunan) --- pemindahan barangdari gudang lini I ke gudang lini II (TPS) dan lain-lain

harus melalui Bea dan Cukai. Di dalam proses pengurusan

dokumen, kadang masih sering terjadi kesalahan atau

penyimpangan- penyimpangan; seperti data tidak sesuai

dengan kondisi fisik barang. Keadaan ini pasti akan

memperlambat proses pengeluaran barang. Oleh sebab

itu, PT. Birotika Semesta/ DHL Express harus jeli dan teliti

dalam penulisan dokumen, sehingga proses pengeluaran

barang-barang dapat sesuai dengan waktu yang dijanjikan.

5. Harga Minyak Dunia



(0,138). Saat ini, harga minyak mentah dunia melonjak

1% ke level US$ 118 per barel pada perdagangan Jum’at

(22/7/2011) akibat adanya persetujuan Eropa untuk

mem-bail out Yunani serta peningkatan pembelian akibat

semakin lebarnya selisih harga antara minyak London danAmerika Serikat.

Kenaikan harga minyak ini dapat menjadi ancaman

bagi setiap perusahaan jasa pengiriman barang seperti

PT. Birotika Semesta/ DHL Express, karena armada

operasionalnya menggunakan bahan bakar minyak.




20

Tahap Pendekatan Ketiga

Langkah Strategis SWOT PT. Birotika Semesta/ DHL Express

pada 2011

1. SWOT Menurut Diagram

(Y)

Opportunity (+)

II I

(Turn Around) (Agresif)

0,759

Weaknesses (-) 0,501 Strength (+)

IV III

(Defensif) (Diversifikasi)

Threats (-)

Gambar 2. Diagram Analisis SWOT PT. DHL Express

Sumber: J. David Hunger; Thomas L. Wheelen (2003); Z. Heflin Frinces (2004);

Rangkuti Freddy (2000) - diolah penulis

Keterangan gambar :

Letak posisi PT. Birotika Semesta/DHL Express berdasarkan

analisis SWOT menurut diagram yang dilakukan oleh penulis,

berada di kuadran I, yaitu faktor internal dengan skor (0,501)dan faktor eksternal dengan skor (0,759). Pada daerah ini,

perusahaan mempunyai situasi yang menguntungkan, sebab

perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan. Hal ini

berarti, perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk

memanfaatkan berbagai peluang yang ada.




21

Strategi yang digunakan adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan agresif.

1. Analisis SWOT dengan I-E Matrix

Analisis dengan IE Matrix merupakan cara yang digunakan

perusahaan untuk memformulasikan strategi yang disusun

berdasarkan analisis yang diperoleh dari penerapan model

SWOT, sehingga, hasil dari analisis dapat melihat posisi

perusahaan dalam matriks tersebut.

Total Skor Faktor Strategis Internal

KUAT RATA-RATA LEMAH

4.0 3,099 3.0 2.0 1.0

TINGGI

3,379

3.0

I

PERTUMBUHAN

Konsentrasi Via

Integrasi Vertikal

II

PERTUMBUHAN

Konsentrasi Via

Integrasi

Horizontal

III

PENGURANGAN

Berputar

SEDANG

2.0

IV

STABILITAS

Berhenti Sejenak

atau Berlanjut

dengan

V

PERTUMBUHAN

Konsentrasi Via

Integrasi

Horizontal

STABILITAS

Strategi Laba

VI

PENGURANGAN

Perusahaan terkait

atau jasa jual habis

kewaspadaan

RENDAH

1.0

VII

PERTUMBUHANDiversifikasi

Konsentris

VIII

PERTUMBUHANDiversifikasi

Konglomerast

IX

PENGURANGANKebangkrutan atau

Likuidasi

T o t a l S k o r F a k t o r S t r a t e g i s E k s t e n a l

Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Helin Frinces (2004);

Rangkuti Freddy (2000) - diolah penulis




22

Gambar 3. IE (Internal-Eksternal) Matrix

Berdasarkan IE Matrix di atas, maka, dapat disimpulkan

bahwa perusahaan berada pada posisi pertumbuhan (Kotak

I). Untuk itu strategi yang akan diterapkan, adalah strategikonsentrasi melalui integrasi vertikal. Strategi ini didesain

untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset,

profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai

dengan cara menurunkan tarif, mengembangkan usaha,

menambah kualitas jasa, atau meningkatkan akses ke pasar

yang lebih luas. Cara ini merupakan strategi terpenting bila

perusahaan berada dalam kondisi adanya kecenderungan

pesaing melakukan perang harga dalam usaha untuk

meningkatkan pangsa pasar.

2. Formulasi Strategi Matriks SWOT (TOWS)

Setelah mengidentifikasi strategi-strategi berdasarkan faktor-

faktor yang paling dominan hingga yang kecil pengaruhnya,

maka, dapat diformulasikan dalam bentuk TOWS matrix.

Berdasarkan TOWS Matriks juga dapat disusun empat strategi

utama, yaitu: S-O, W-O, S-T dan W-T, dengan masing -masing

strategi memiliki karakteristik dan penyelesaian tersendiri dan

dalam implementasinya strategi dapat dilaksanakan secarabersama-sama, kooperatif serta saling menunjang satu sama

lain. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut:




23

Tabel 3

TOWS Matrix PT. Birotika Semesta/ DHL Express

Internal

Eksternal

Strength/Kekuatan Kelemahan

Gudang yang bersih Kurangnya promosi dimedia elektronik dan

cetak

Mempunyai peralatan

gudang yang cukup

memadai

Gudang impor yang

kecil

Memiliki tari sewa

gudang yang kompetiti

Masih terjadi

penyimpangan yang

dilakukan pegawai

lapanganPelayanan yang maksimal

terhadap customer

Penempatan kargo

yang salah

Memiliki manajemen

yang proesional

Karyawan pemegang

sertiikat PPJK masih

sedikit

Opportunity/Peluang Strategi SO Strategi WO

Kepercayaan pelanggan

meningkat

Menjalin hubungan dan

bekerja sama dengan

perusahaan kebersihan(cleaning service)

Mengadakan kerja

sama dengan

perusahaan di media

cetak sn elektronik

untuk memasarkan

produk perusahaan

Airline yang loyal pada PT

DHL Express

Menambahkan asilitas dan

alat penunujang gudang

serta merawatnya dengan

baik

Menjalin kerja sama

dengan perusahaan kargo

lain untuk menyewa

gudang

Pertumbuhan ekonomi

yang meningkat

Menangani pengiriman

dan penerimaan barang

dengan andal, cepat dan

tepat

Put the man on the right

place

Perkembangan teknologi

dan inormasi

Menjaga hubungan baik

dan komunikasi dengan

pelanggan domestik

maupun luar negeri

Mengadakan pelatihan

yang lebih kepada

karyawan yang

bertugas menempatkan

barang (shorter)




24

Perkembangan industri

yang meningkat

Bekerja sama dengan

perusahaan-perusahaan

industri

Merekrut SDM yang

telah memilki sertiikat

PPJK

Threat/Ancaman Strategi ST Strategi WT

Gudang pesaing jauh lebih

besar

Menjaga dan

meningkatkan kualitas

dan kuantitas gudang

(TPS)

Memasang iklan di

media elektronik atau

online dan cetak untuk

menjaga eksistensi

perusahaan

Peralatan gudang yang

semakin mahal

Mengoptimalkan

pemakaian alat-alat

gudang dengan saksama

Memperluas kapasitas

gudang menjadi lebih

besar

Persaingan Perusahaan

kargo yang semakin

meningkat

Bekerja sama dengan

perusahaan logistik lokal

untuk memperkuat posisi

bersaing

Mengadakan pelatihan

SDM dan merekrut SDM

sesuai dengan bidang

pekerjaanya

Birokrasi pengurusan

dokumen

Komunikasi secara

berkala mengenai

pelayanan perusahaan

Mengadakan brieing

setiap hari kepada

karyawan yang

bersangkutan

Harga minyak dunia Service 24 hourspenanganan keluhan

dengan cepat dan tepat

Mengirim sejumlahkaryawan untuk untuk

mengikuti diklat PPJK

Sumber Data : J.David Hunger; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Heflin Frinces

(2004); Rangkuti Freddy (2000)-diolah penulis

Berdasarkan perhitungan pada analisis penilaian SWOT, maka,

terlihat bahwa faktor internal lebih besar daripada faktor eksternal.

Selanjutnya, dalam analisis SWOT menurut diagram PT. Birotika

Semesta/DHL Express berada pada kuadran I di antara Strength

(kekuatan) pada sumbu X dan Opportunity (peluang) pada sumbu

Y, sehingga, strategi yang digunakan pada TOWS Matrix adalah

strategi SO (Strength-Opportunity ). Strategi ini adalah strategi yang

diprioritaskan jika dibanding dengan yang lain.

Beberapa strategi pengembangan usaha yang dapat dilakukan

selama perusahaan tersebut berada dalam masa pertumbuhan,

adalah sebagai berikut:




25

1. Menjalin Hubungan dan Bekerja Sama dengan Perusahaan

Kebersihan (cleaning service)

2. Menambahkan Fasilitas dan Alat Penunjang Gudang serta

Merawatnya dengan baik

3. Menangani Pengiriman dan Penerimaan Barang Dengan Andal,

Cepat dan Tepat.

4. Menjaga Hubungan naik dan Komunikasi dengan Pelanggan

baik Domestik maupun Luar Negeri

5. Bekerjasama dengan Perusahaan-Perusahaan Industri

Menjalin kerja sama merupakan hal yang penting dalam

menjalankan setiap bisnis agar bisa meraup keuntungan. Melalui kerjasama dengan perusahaan industri, maka, PT. Birotika Semesta/

DHL Express bisa mendapatkan keuntungan dan kepercayaan

karena andal dan cepat dalam memproses dan menangani

pekerjaannya. Mengingat, seluruh perusahaan industri ingin

barangnya cepat, tepat, dan aman sampai di tujuan.

SIMPULAN

Letak posisi PT. Birotika Semesta/ DHL Express berdasarkan

analisis SWOT menurut diagram berada di Kuadran I, yaitu faktor

internal dengan skor (0,501) dan faktor eksternal dengan skor

(0,759). Pada daerah ini, perusahaan mempunyai situasi yang

menguntungkan karena memiliki peluang dan kekuatan. Hal ini

berarti, perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk

memanfaatkan peluang-peluang yang ada.

Strategi yang digunakan adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan agresif. Strategi yang digunakan adalah strategiS-O, W-O, S-T dan W-T. Adapun, strategi S-O yang dapat

dilakukan adalah: menjalin hubungan dan bekerjasama dengan

perusahaan kebersihan (cleaning service), menambah fasilitas

dan alat penunjang gudang serta merawatnya dengan baik,

menangani pengiriman dan penerimaan barang dengan andal,

cepat dan tepat, menjaga hubungan baik dan komunikasi dengan

pelanggan domestik maupun luar negeri dan bekerjasama dengan

perusahaan-perusahaan industri.




26

DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, Malayu S.P. 2007. Manajemen Dasar Pengertian dan

Masalah , Jakarta, PT Bumi Akasara.Hunger, J. David dan Thomas L.Wheelen. 2003. Manajemen

Strategis , Jakarta: Perpustakaan Nasional.

Ma’arif, M. Syamsul dan Hendri Tanjung. 2006. Manajemen

Operasi , Jakarta : PT Grasindo.

Madjid, Suharto Abdul dan Eko Probo D. Warpani. 2009. Ground

Handling Manajemen Pelayanan Darat Perusahaan

Penerbangan , Jakarta : PT RajaGrafindo Persada.

Rangkuti, Freddy. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus

Bisnis , Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama,.

------------2011. SWOT Balanced Scorecard Teknik Menyusun

Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola

Kinerja dan Risiko , Jakarta : PT Gramedia Pustaka

Utama.

Riduwan dan H. Sunarto. 2009. Pengantar Statistik untuk

Penelitian Pendidikan, Sosial, Ekonomi Komunikasi dan

Bisnis , Bandung : Alfabeta.

Terry, George R. dan Leslie W. Rue. 2005. Dasar-Dasar Manajemen ,, Jakarta : PT Bumi Aksara.

Undang - undang Kepabeanan nomor 17 tahun 2006 , Jakarta.



27

OPTIMASALISASI PENAGIHAN PELAYANAN JASA

PENERBANGAN TERBANG LINTAS

Euis Saribanon

[email protected]

Sela

[email protected]

ABSTRAK

Salah satu pelayanan pengelolaan bandar udara dan navigasi udara

adalah penagihan pelayanan jasa overying kepada setiap airlines yang melakukan terbang lintas di wilayah Indonesia bagian barat.

Proses penagihan PJP Overying menjadi lebih optimal dan tidakada lagi faktor yang mengganggu proses penagihan PJP overying yang akan dialami lagi oleh PT Angkasa Pura II (Persero) untuk ke

depannya.

Kata Kunci : Optimalisasi dan Penagihan

PENDAHULUAN

Selain mengelola bandar udara, PT Angkasa Pura II juga

mengelola wilayah udara Indonesia Barat yang dikenal dengan

Flight Information Region (FIR) Jakarta, dan memiliki 7 (tujuh)

sektor yang pelayanannya berupa Pelayanan Jasa Penerbangan

(PJP).

Pelayanan ini meliputi pelayanan penerbangan domestik

yang meliputi pelayanan rute navigasi udara (route air navigation

services ), dan penerbangan internasional yang meliputi pelayanan

rute navigasi udara (route air navigation services) serta terbang

lintas (overflying ).

Proses penagihan PJP overflying , dimulai dengan data

penerbangan yang direkam oleh unit Flight Data Operation (FDO)

akan diolah lebih lanjut di unit Ops 18, kemudian di entry oleh

unit Data and Reporting dengan menggunakan billing system,

sehingga menuju ke unit Administration and Commercil dalam




28

bentuk invoice, untuk selanjutnyan diproses di bagian keuangan

untuk ditagihkan kepada para airlines /penerbangan komersil yang

melakukan terbang lintas.

Pada proses penagihan, sering ditemukan kekurangan mulai

dari pemrosesan data yang memakan waktu berlarut-larut, sistem

yang sering mengalami gangguan, dan data yang tidak lengkap.

Dalam kesempatan ini, penulis akan membahas strategi yang akan

digunakan untuk mengoptimalkan penagihan PJP overflying pada

PT. Angkasa Pura II (Persero).

Metode penelitian yang digunakan dalam tulisan ini adalah

data kualitatif dan data kuantitatif . Selanjutnya, teknik analisa

data yang dipilih adalah menggunakan analisis SWOT. Berikutbentuk Matriks SWOT yang digambarkan dalam tabel I :

Matriks SWOT

Faktor-faktor

Internal

Faktor-faktor

Eksternal

Strenght ( S)Kekuatan

Weakness (W)Kelemahan

Opportunity (O)Peluang

Strategi S-0Membuat strategi dengan

menggunakan kekuatanuntuk memanfaatkan

peluang

Strategi W-OMembuat strategi yang

memanfaatkan peluanguntuk mengatasi

kelemahan

Threat (T)Daftar ancaman-ancaman

eksternal

Strategi S-T

Membuat strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk menghindariancaman

Strategi W-T

Membuat strategi yang

meminimumkan

kelemahan danmenghindari ancaman.

Sumber: Fred R. David (2011:330)



Optimasalisasi Penagihan Pelayanan Jasa Penerbangan Terbang Lintas

29


Prosedur Penagihan Pelayanan Jasa Penerbangan Terbang

Lintas (Overflying )

1. Flight Data Operation (FDO)

Flight Data Operatoion (FDO) merupakan unit yang bertanggung

jawab terhadap kelancaran data penerbangan ke dalam sistem

otomasi ATS Jakarta yang pengoperasiannya dilakukan dan

diselenggarakan selama 24 jam.

Selanjutnya, FDO memiliki tugas mendistribusikan data Flight

Plan (FPL) dan Repetitive Flight Plan (RPL) termasuk data yang

berhubungan dengan FPL ke dalam Sistem Otomasi Jakarta yang disebut dengan Jakarta Automated Air Traffic System

(JAATS) serta menyiapkan data penerbangan terbang lintas dan

lainnya untuk kepentingan laporan, statistik, dan Pelayanan

Jasa Penerbangan (PJP).

Berikut adalah prosedur pengisian rencana penerbangan

pada sistem otomasi;

a. Data yang diperlukan untuk pengisian rencana

penerbangan

Pengisian rencana penerbangan pada JAATS dapat

dilakukan jika informasi-informasi yang berkaitan dengan

penerbangan tersebut telah dipenuhi, di antaranya:

1. Identitas pesawat terbang;

2. Jumlah pesawat terbang;

3. Tipe pesawat terbang;

4. Bandar udara keberangkatan;

5. Ketinggian jelajah pesawat terbang;

6. Rute ATS yang digunakan;

7. Bandar udara tujuan; dan

8. Registrasi pesawat udara.

b. Tata cara pengisian data rencana penerbangan pada JAATS

Untuk pengisian data rencana penerbangan pada JAATS

dilakukan melalui jendela Flight Data Edit Display (FDED)

dengan cara sebagai berikut:




30

1. ACID diisi dengan identitas pesawat udara /Call Sign ;

2. Rules diisi dengan peraturan terbang (Instrument atau

Visual) yang digunakan oleh pesawat udara;

3. Type diisi dengan tipe pesawat udara;

4. No. diisi dengan jumlah pesawat udara;

5. A/C Type diisi dengan tipe pesawat udara yang

digunakan;

6. Equipment Com/Nav & Equipment Surveillance diisi

sesuai dengan peralatan navigasi pesawat udara;

7. Departure AD diisi dengan indikator lokasi bandar udara

keberangkatan;

8. Departure Time diisi dengan waktu keberangkatan

pesawat terbang;

9. Speed diisi dengan kecepatan jelajah yang digunakan

oleh pesawat udara (dalam satuan nautical mile/hour );

10. Level diisi dengan ketinggian jelajah yang digunakan

oleh pesawat udara (f digunakan jika terbang di atas

lapisan transisi, a digunakan jika terbang di bawah

lapisan transisi);

11. Route diisi sesuai dengan rute ATS yang digunakandalam penerbangan;

12. Destination AD diisi dengan indikator lokasi bandar

udara tujuan;

13. ALTN & ALTN2 diisi dengan indikator lokasi bandar

udara yang menjadi alternatif dari bandara tujuan;

dan

14. Remarks diisi oleh informasi lainnya yang berhubungan

dengan penerbangan pesawat udara tersebut. Dari pengolahan data tersebut akan menghasilkan flight

progress strip yang berbentuk strip berwarna putih dan

akan otomatis tercetak oleh mesin apabila ada pesawat

yang melakukan terbang lintas (overflying ). Mesin tersebut

akan mencatat data yang terdiri dari call sign , registration ,

type of aircraft , airlines departure dan airlines destination .

Selanjutnya para staf FDO akan mencatat entry dan exit




31

point , serta time-in dan time-out pesawat saat melakukan

terbang lintas (overflying ) di wilayah Indonesia. Jadi,

seluruh data yang tersimpan dari unit FDO tersebut akan

disimpan dan dicetak dalam bentuk lembar kertas yang

nantinya akan digunakan dalam pengerjaan konsep data

penerbangan secara manual pada unit Data and Reporting

untuk mencatat ATS route yang tidak terdapat pada flight

progres strip.

2. OPS 18

OPS 18 adalah merupakan unit yang bertugas meng-entry

jumlah operasi pesawat komersil maupun non-komersil padasetiap harinya. Data yang diolah oleh unit ini diperoleh dari

setiap flight progress strip yang berasal dari unit FDO.

Hasil dari pengolahan data inilah yang nantinya akan

dipisahkan antara penerbangan komersil dan non-komersil

untuk selanjutnya diproses sehingga hanya data penerbangan

komersil yang akan diberikan kepada unit Data and Reporting .

Proses pengerjaan pada unit ini membutuhkan waktu sekutar

3 (tiga) hari.

3. Data and Reporting

Data And Reporting merupakan unit yang bertugas mengerjakan

konsep data penerbangan dan meng-entry setiap pesawat

komersil yang melakukan overflying di wilayah Indonesia

melalui billing system yang akan langsung terhubung dengan

divisi Administration and Commercil yang pelayanannya dicetak

menjadi bentuk invoice/billing .

Pengerjaan data penerbangan yang masing-masing memiliki 3

(tiga) sektor di antaranya; Flight Information Region (FIR) yang

dikelola oleh PT Angkasa Pura I (Persero), Flight Information

Region (FIR) yang dikelola PT Angkasa Pura II (Persero) dan

Flight Information Region (FIR) Medan yang dikeluarkan PT

Angkasa Pura II (Persero) dilakukan oleh staf unit Data and

Reporting dalam satu hari sebanyak 2 (dua) tanggal apabila

data yang diberikan oleh unit FDO telah lengkap.

Pengerjaan data penerbangan hanya dilakukan oleh 3 (tiga)




32

orang staf, 2 (dua) orang mengerjakan data penerbangan secara

manual dengan mengisi Coordination Form yang di dalamnya

berisi; call sign , registration , type of aircraft , airlines departure,

airlines destination , entry point dan exit point , serta time-in dan

time-out pesawat yang melakukan terbang lintas (overflying) ,

sedang satu staf lain melakukan pengerjaan entry data dengan

mengacu pada flight progress strip dan Coordination Form.

Hal tersebut dilakukan agar data yang dimasukan ke dalam

billing system akurat, sehingga tidak terjadi kesalahan

dalam penagihan. Proses pengerjaan data penerbangan yang

selanjutnya akan di-entry melalui billing sistem di unit ini,

dan harus diselesaikan paling lambat tanggal 3 pada setiapbulannya.

4. Administration and Commercil

Administration and Commercil merupakan End User dari Billing

System , seluruh data di-entry oleh unit Data and Reporting

akan sampai di unit ini dan menghasilkan nominal penagihan

dengan mata uang US Dollar yang disebut invoice/billing .

Unit ini juga bertugas mengoreksi ulang apabila ada kesalahan

yang tejadi dalam pengetikan nama ataupun tujuan operator/

airlines , setelah selesai, maka, invoice /billing tersebut akan

diserahkan ke unit keuangan paling lambat tanggal 10

(sepuluh) pada setiap bulannya.

5. Keuangan

Pada unit keuangan invoice/billing yang telah diterima dari

unit Administration and Commercil akan segera disortir sesuai

nama dan kota tujuan agen atau operator/airlines untuk

selanjutnya ditagihkan kepada pihak airlines baik melalui agen

maupun langsung menuju kantor operator/airlines itu sendiri

sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. Proses ini

membutuhkan waktu maksimal 5 (lima) hari.

6. Agen atau Airlines

Setelah agen ataupun pihak operator/airlinesmenerima invoice/

billing dari hasil penerbangan terbang lintas (overflying), maka,

pihak agen biasanya akan melakukan pemeriksaan kembali




33

untuk memastikan ada tidaknya kekeliruan dalam penagihan

sebelum mereka melakukan transaksi pembayaran melalui

bank yang ditetapkan oleh PT. Angkasa Pura II (Persero).

Pada proses ini, PT. Angkasa Pura II (Persero) memberikan

kebijakan untuk melakukan proses pembayaran paling lambat

14 hari setelah invoice/billing diterima.

Berikut merupakan proses penagihan Pelayanan Jasa

Penerbangan Terbang Lintas (Overflying ) dalam bentuk bagan:

Proses Penagihan Pelayanan Jasa Penerbangan Terbang Lintas

(Overfying )

Administration

and

Commercil

Data

and

ReportingOPS 18Fligh Data

Operation (FDO)

KeuanganBank

Agen /

Airlines

Sumber : diolah oleh enulis

Identifikasi Faktor Penghambat Proses Bisnis PJP Overflying

1. Keterbatasan SDM

Sistem yang dimiliki oleh unit Data and Reporting masih perludisempurnakan. Hampir seluruh aktivitas melibatkan terlalu

banyak SDM. Akibatnya, jumlah SDM menjadi terbatas. dan

menjadi alasan klasik untuk tidak dapat mencapai target

penyelesaian sebelum tanggal 3 (tiga) pada setiap bulannya.

2. Pengerjaan Konsep Data Penerbangan Secara Manual

Pengolahan data setelah data flight progress strip dari FDO

diolah di bagian Ops 18 ialah pengerjaan data penerbangan




34

oleh unit Data and Reporting yang masih dikerjakan secara

manual oleh 2 (dua) staf, sebelum di-entry menggunakan

sistem oleh 1 (satu) staf lainnya.

Penyusunan konsep data penerbangan secara manualseringkali mengalami human error sehingga mengakibatkan

pembuatan invoice/billing mengalami kesalahan serta waktu

pengerjaan yang lebih lama dibanding pengerjaan langsung

menggunakan sistem.

3. Data Aeronautical Fixed Telecommunication Network (AFTN)

yang Kurang Lengkap

Apabila data untuk pengerjaan konsep data penerbangan yang

didapat dari FDO tidak lengkap, maka, unit Data and Reporting harus melengkapinya sebelum di-entry menuju billing system

dengan cara mencarinya melalui sistem Aeronautical Fixed

Telecommunication Network (AFTN).

Apabila data pada AFTN masih juga tidak lengkap, maka, salah

satu staf harus melengkapinya kembali dengan melihat data

pada sistem Aeronautical Data Proccessing System (ADPS) yang

berada di ruang unit Flight Data Operation (FDO). Hal ini yang

seringkali menghambat pekerjaan unit Data and Reporting

sehingga sering mengalami keterlambatan.

4. Billing System Sering Terganggu

Pengerjaan konsep data penerbangan secara manual di unit

Data and Reporting yang telah diolah selanjutnya akan di-

entry dengan menggunakan billing system untuk diproses

menjadi billing pada unit Administration and Commercil.

Namun, seringnya terjadi pada sistem, berakibat terganggunya

proses pengolahan invoice/billing yang pada akhirnya akan

mengganggu proses penagihan.

5. Gangguan Sistem Pengolahan Data di Unit Administration and

Commercil

Adanya penerbangan tidak berjadwal serta database yang

tidak selalu update di unit Administraion and Commercil

berpengaruh dengasn terganggunya proses pembuatan

invoice/billing karena mempengaruhi alamat dan tujuan untuk

pengiriman invoice.




35

Analisis Lingkungan dari Pelayanan Jasa Penerbangan Terbang

Lintas (Overflying )

Analisis lingkungan internal dengan PJP overflying yangdiselenggarakan PT. Angkasa Pura II, meliputi:

1. Analisis Internal

Analisis lingkungan internal dengan Pelayanan Jasa

Penerbangan Terbang Lintas (Overflying ) yang diselenggarakan

oleh PT. Angkasa Pura II, meliputi:

a. Kekuatan (Strenght )

Kemampuan manajerial dalam mengelola penagihan

Pelayanan Jasa Penerbangan Terbang Lintas (Overflying ), yaitu:

1) Memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas

SDM yang berkualitas untuik mengelola PJP overflying

adalah merupakan modal dasar bagi suatu peusahaan,

baik yang memiliki lisensi ataupun tidak. Ini salah

satu kekuatan yang dimiliki oleh PT. Angkasa Pura II

(Persero).

2) Memiliki karyawan berlisensi

Karyawan operasional telah memiliki lisensi controller ,

radar dan lain lain, sementara teknisi memiliki lisensi

maintenance yang diterbitkan oleh Direktorat Jendral

Perhubungan Udara.

3) Captive Market

Captive market di sini adalah jenis situasi pasar yang

dimiliki perusahaan sebagai pengelola bandar udara

dan pelayanan navigasi udara sangat menguntungkan,

karena memiliki jaminan pasar yang berkelanjutandan tidak adanya beban untuk memuaskan pasar serta

tidak adanya pesaing adalah salah satu kekuatan dari


4) Likuiditas Kuat

PT. Angkasa Pura II (Persero) memiliki likuiditas yang

kuat karena memiliki kemampuasn finansial yang

cukup baik untuk segera memenuhi dana cash flow




36

yang dibutuhkan dalam proses bisnisnya setiap hari

atau saat menghadapi kebutuhan yang mendesak. Hal

ini juga merupakan suatu kekuatan yang dimiliki oleh


b. Kelemahan (Weakness )

Kelemahan (Weakness ) PT. Angkasa Pura II (Persero) dalam

mengelola penagihan Pelayanan Jasa Penerbangan Terbang

Lintas (Overflying ), yaitu:

1) Jumlah SDM pada Unit Data and Reporting

Sistem yang ada saat ini menyebabkan masih

dibutuhkannya tambahan SDM untuk memperoleh

data lebih lanjut dalam pengolahan proses data

penerbangan. Saat ini, jumlah SDM pada unit ini

sebanyak 3 (tiga) orang.

2) Pengerjaan Konsep Data Penerbangan Secara Manual

Konsep data penerbangan yang diolah secara manual

dapat mengakibatkan kesalahan dalam pengolahan

data, sehingga berakibat serius dalam proses penagihan.

3) Data Aeronautical Fixed Telecommunication Network

(AFTN) yang Kurang Lengkap Berdasarkan identifikasi yang dilakukan, beberapa data

yang ada pada Aeronautical Fixed Telecommunication

Network (AFTN) masih kurang lengkap. Hal ini akan

mempengaruhi tertundanya proses pengolahan konsep

data penerbangan dan entry data, dan berpengaruh

pada penagihan.

4) Billing System Sering Terganggu

Tertundanya proses pengolahan data penerbangan

melalui billing system karena gangguan jaringan dapatberakibat terlambatnya penyampaian invoice/billing

kepada agen/airlines .

5) Kurang Dapat Mengidentifikasi Penerbangan Tidak

Berjadwal

Beberapa penerbangan tidak berjadwal tidak dapat di

identifikasi operator, jenis dan lain-lainnya kaena tidak

terdaftar pada database. Kondisi demikian membuat

perusahaan sulit untuk menagih penerbangan jenis ini.




37

2. Analisis Eksternal

Analisis lingkungan internal dengan Pelayanan Jasa

Penerbangan Terbang Lintas (Overflying ), meliputi:

a. Peluang (Oppurtunities )

Peluang (Opportunities ) yang dihadapi oleh. Angkasa Pura

II (Persero) dalam mengolah penagihan Pelayanan Jasa

Penerbangan Terbang Lintas (Overflying ), yaitu:

1) Tidak adanya perusahaan sejenis

PT. Angkasa Pura II (Persero) merupakan perusahaan

tunggal yang menyelenggarakan pengelolaan Pelayanan

Jasa Penerbangan Terbang Lintas (Overflying ) Indonesia

Barat (FIR Jakarta). Dengan demikian perusahaanmemiliki peluang luas untuk lebih mengembangkan

diri dalam pengelolaan PJP overflying .

2) Letak geografis Indonesia yang strategis

Letak geografis Indonesia termasuk wilayah strategis

sangat menguntungkan, khususnya bagi Pelayanan

Jasa Penerbangan Terbang Lintas (Overflying ).

Di samping wilayah geografis yang luas, industri

penerbangan saat ini juga tumbuh dengan sangat baik.

3) Rencana penyempurnaan rute yang lebih efisien dan

alat bantu navigasi baru dalam waktu dekat

Adanya rencana untuk penyempurnaan rute baru

yang lebih efisien , ditambah dengan adanya alat

bantu navigasi baru jelas akan membuat rute baru

semakin banyak diminati oleh airlines . Kondisi ini akan

mendorong industri penerbangan dapat tumbuh dan

berkembang serta menjadi peluang bagi perusahaan.

b. Ancaman (Threats )

Ancaman (Threaths ) yang dihadapi oleh PT. Angkasa Pura

II (Persero) dalam mengolah penagihan Pelayanan Jasa

Penerbangan Terbang Lintas (Overflying ), yaitu :

1) Adanya beberapa flight yang tidak terdaftar alamat

operatornya

Pada saat pesawat melakukan terbang lintas (overflying) ,

ada beberapa pesawat yang tidak terdaftar nomor




38

operatornya sehingga perusahaan sering mengalami

kesulitan dalam penagihan.

2) Adanya perubahan teknologiPerubahan teknologi yang direncanakan untuk ke

depan akan menjadi salah satu ancaman untuk

perusahaan, karena bila alat yang digunakan tidak

dapat mengimbangi perkembangan teknologi yang ada,

maka, alat baru yang ada masa pakainya akan habis.

Hal ini menjadi satu ancaman yang harus diperhatikan

oleh perusahaan.

3) Rencana pembukaan One Sky

Adanya rencana pembukaan One Sky dalam waktudekat akan menjadi ancaman bagi perusahaan. Karena

tiap benua akan mengirimkan perwakilan dari satu

negara yang akan dijadikan controller , sedangkan

Indonesia tidak terdaftar dalam pemilihan Asia’s

controller dengan alasan fasilitas yang dimiliki Asia’s

controller belum sesuai dengan standar sebagaimana di

Eropa (Europe Controller ).

4) Indonesia memiliki banyak daerah kelautan

Karena Indonesia merupakan daerah maritim, maka,

hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan. Rute

yang berada di daerah kelautan sering dihindari oleh

untuk melakukan terbang lintas (overflying ) karena

signal komunikasi di daerah tersebut kualitasnya

kurang baik sehingga mengurangi Pelayanan Jasa

Penerbangan Terbang Lintas (Overflying ).

5) Penetapan Tarif Pelayanan Jasa Penerbangan Terbang

Lintas (Overflying ). Penetapan tarif Pelayanan Jasa Penerbangan Terbang

Lintas (Overflying ) didasarkan atas cost recovery yang

principles , termasuk tarif Pelayanan Jasa Penerbangan

Terbang Lintas (Overflying ). Kelemahan dalam mengolah

data biaya, dapat berakibat sulitnya menetapkan

kembali tarif baru. Sebagai contoh tarif Pelayanan Jasa

Penerbangan Terbang Lintas (Overflying ) yang berlaku

untuk rute internasional merupakan tarif yang berlaku




39

semenjak tahun 2000 dan belum mengalami kenaikan

ataupun perubahan sampai saat ini.

3. Analisis SWOT

Dengan asumsi bahwa PT. Angkasa Pura II (Persero) melayani

Pelayanan Jasa Penerbangan yang pada saatnya nanti akan

dikelola oleh suatu lembaga penerbangan yang didirikan oleh

pemerintah dan Kementrian Perhubungan, maka, diharapkan

analisis matriks SWOT ini dapat bermanfaat bagi lembaga

tersebut untuk mengoptimalkan penagihan PJP overflying .

Analisis SWOT dirancang hanya untuk 1 (satu) perusahaan

dan disusun dalam tabel sebagai berikut:

Tabel 2

Matriks SWOT

Strenght Weakness

1. SDM yang berkualitas 1. Jumlah SDM

Internal 2. Karyawan Berlisensi 2. Pengerjaan secara manual

3. Captive Market 3. Data AFTN kurang lengkap

4. Likuiditas kuat 4. Billing Sytem sering terganggu Ekternal 5. Database kurang lengkap

Strategi SO Strategi WO

Opportunities 1. Positioning 1. Menambah jumlah SDM

1. Tidak ada

perusahaan sejenis

2. Restrukturisasi sistem

pelayanan 2. Memperbaiki proses bisnis

2. Letak geografis Indo-Letak geografis Indo-

nesia strategis Penerbangan 3. Otomatiasasi sesuai dengan

3. Penyempurnaan rute

yang lebih efisien

3. Restrukturisasi

korporasi standar Internasional

Strategi S Strategi W

Treats

1. Digitalisasi system 1. Memperkuat signal di wilayah

1. Flight operator tidak

terdafar

2. Minimasi BOS dan

BOC Kelautan




40

2. Perubahan Tekh-Perubahan Tekh-

nologi

2. Perbaikan atas system

navigasi dan

3. Rencana PembukaanOne Sky Komunikasi

4. Penetapan tari sulit

berubah

Sumber : diolah oleh penulis

Dari hasil analisis di atas, strategi yang dapat dilakukan oleh

perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT adalah

sebagai berikut:

a. Strategi S-O (Strenght-Opportunities )1) Positioning

Positioning sangat penting untuk perusahaan agar dapat

meningkatkan pelayanan dan mendapatkan citra baik

dan berkelas di mata para airlines , agar PT. Angkasa

Pura II (Persero) dapat memaksimalkan pelayananan

sehingga dapat menimbulkan kesan pemberian

pelayanan yang memuaskan terhadap konsumen.

2) Restrukturisasi korporasi Untuk memaksimalkan pengelolaan pelayanan navigasi

penerbangan, maka, perusahaan perlu melakukan

penataan dan pembenahan organisasi agar lebih efektif

dan efisien dalam pemberian pelayanan navigasi udara.

3) Restrukturisasi sistem pelayanan penerbangan

Pembenahan dan perbaikan sistem pelayanan

penerbangan yang dilakukan perusahaan dalam

meningkatkan kinerja pelayanan jasa penerbangan

mulai dari proses input sampai menghasilkan outcome

bagi perusahaan.

b. Strategi S-T (Strenght-Threats )

1) Digitalisasi sistem

Digitalisasi sistem yang dilakukan sebagai bentuk

perubahan dari analog system menjadi menjadi

digital system dilakukan sebagai suatu wujud usaha




41

perusahaan untuk menyesuaikan dengan teknologi

yang terus berkembang.

2) Minimasi BOS dan BOC

Minimasi Break Of Separation (BOS) dengan cara

memisahkan jarak antara pesawat saat melakukan

penerbang di ruang udara agar secara langsung

dapat meminimalkan Break Of Coordination (BOC);

menghindari tabrakan yang disebabkan karena

kurangnya koordinasi antara tower dengan pilot.

c. Strategi W-O (Weakness-Opportunities )

1) Menambah jumlah SDM

Penambahan jumlah SDM yang berkualitas pada unit-

unit vital dilakukan untuk memaksimalkan pekerjaan

sesuai dengan waktu yang ditentukan perusahaan.

2) Memperbaiki proses bisnis

Perbaikan kualitas proses bisnis dimulai dari

pelayanan origin point sampai destination point .

Termasuk perbaikan atas sistem keuangan tapi tidak

terbatas pada sistem angggaran, treasuri dan akunting.

Sistemasi seluruh peralatan pelayanan dari darat keudara ataupun udara ke darat.disesuaikan dengan

teknologi terbarukan.

3) Otomatisasi peralatan yang sesuai dengan standar

internasional

Otomatisasi dilakukan perusahaan untuk penggantian

penggunaan tenaga manusia (SDM) dengan tenaga

mesin berstandar internasional yang secara otomatis

melakukan dan mengatur pekerjaan seperti yang telah

diterapkan oleh negara-negara yang telah berkembang.

d. Strategi W-T (Weakness-Threats )

1) Memperkuat signal di wilayah kelautan

Kualitas signal yang kurang bagus pada wilayah

kelautan mendorong perusahaan untuk segera

memperkuat signal di titik-titik kelautan yang dianggap

memiliki komunikasi lemah.




42

2) Perbaikan sistem navigasi dan komunikasi

Perbaikan ini di dasarkan pada pentingnya sistem

navigasi dan komunikasi yang merupakan produk

utama dalam pelayanan jasa penerbangan di PT.

Angkasa Pura II (Persero), sehingga sudah saatnya

merubah seluruh sistem menjadi digital system .

Berdasarkan identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal

yang ada dan keadaan yang terjadi pada perusahaan serta

judgment yang dilakukan, maka, strategi yang harus dilakukan

dalam penagihan Pelayanan Jasa Penerbangan Terbang Lintas

(Overflying ) adalah strategi W-O.

Ini berarti PT. Angkasa Pura II (Persero) dapat memanfaatkanfaktor eksternal yang baik, berupa peluang untuk menghadapi

faktor interrnal yang berupa kelemahan bagi perusahaan.

Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT di atas, maka,

strategi W-O (Weakness-Opportunities ) adalah yang terbaik

untuk dilakukan oleh PT. Angkasa Pura II (Persero), yaitu:

1) Menambah jumlah SDM

Penambahan jumlah SDM yang berkualitas pada unit-unit

vital dilakukan untuk dapat memaksimalkan pengerjaan

agar sesuai dengan waktu yang ditentukan perusahaan.

2) Memperbaiki proses bisnis

Perbaikan kualitas proses bisnis dimulai dari pelayanan

origin point sampai destination point . Yakni pemberian

pelayanan navigasi, komunikasi, cuaca sampai pada proses

penagihan.

3) Otomatisasi peralatan yang sesuai dengan standar

internasional

Otomatisasi dilakukan perusahaan untuk penggantianpenggunaan tenaga manusia (SDM) dengan tenaga mesin

berstandar internasional yang secara otomatis melakukan

dan mengatur pekerjaan seperti yang telah diterapkan oleh

negara-negara lain.

4. Program Perbaikan Pelayanan

Berdasarkan analisis matriks SWOT sebagaimana pada

tabel diatas beserta penjelasan yang ada, maka perlu




43

dirancang program-program untuk perbaikan pelayanan

sebagai beikut:

a. Memperbaiki billing system agar tidak lagi mengalami

gangguan yang menghambat proses entry data dalam

penagihan Pelayanan Jasa Penerbangan Terbang Lintas

(Overflying );

b. Memastikan bahwa database yang dimiliki oleh setiap

unit-unit vital akan ter-update setiap harinya.

c. Membuat suatu alat atau sistem berteknologi tinggi dan

berstandar internasional yang dapat mengolah konsep

data penerbangan secara otomatis.

SIMPULAN

Cepat, tepat dan akurat adalah merupakan kata kunci bagi

dunia uasaha. Begitu juga yang seharusnya diterapkan di PT.

Angkasa Pura II (Persero). Kendala penagihan yang terhadi selama

ini, seyogianya tidak terulang di masa dating jika PT. Angkasa Pura

II (Persero) dalam waktu dekat sdegera melakukan penambahan

karyawan yang berlisensi dan berkualitas, memperbaiki proses

bisnis, otomatisasi peralatan dengan menggunakan yangberstandar internasional.

DAFTAR PUSTAKA

Air Traffic Services; PT. Angkasa Pura II (Persero), Standart

Operating Procedure, Jakarta, 2011.

Alma, Buchari; Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa, Edisi

Revisi, Alfabeta, Bandung, 2007.

Bateman, S. Thomas dan Scott A. Snell; Manajemen Kepemimpinan

dan Kolaborasi dalam Dunia yang Kompetitif, Edisi7,

Buku1, Salemba Jakarta Empat, Jakarta, 2008.

David, R. Fred; Strategic Management, Manajemen Strategis

Konsep, Salemba Empat, Jakarta, 2011.

Hasibuan, Malayu S.P; Manajemen, Dasar, Pengertian, dan

Masalah, Bumi Aksara, Jakarta, 2008.

M. Suyanto; Strategic Management, Global Most Admired




44

Companies, Perusahaan Yang Paling Dikagumi di Dunia,

C.V Andi Offset, Yogyakarta, 2007.

Nasution, M.N; Manajemen Transportasi, edisi ketiga, Ghalia

Indonesia, Jakarta, 2008.

Rangkuti, Freddy; Analisis SWOT Tekhnik Membedah Kasus

Bisnis, Reorientasi konsep perencanaan strategis

untuk menghadapi abad 21, PT Gramedia P u s t a k a

Utama, 2006.

Salim, H.A. Abass; Manajemen Transportasi, PT Raja Grafindo

persada, Jakarta, 2008.

Siswanto, H.B; Pengantar Manajemen, Bumi Aksara, Jakarta,

2006.Stephen P. Robbins, Mary K. Coulter; Management, Edisi ketujuh, Prentice

Hall, 2002.

Umar, Husein; Strategic Management In Action, PT Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta, 2001.




45

PENYEBAB KETERLAMBATAN PENGIRIMAN BARANG IMPORPADA CUSTOMER

Okin Ringan Purba Jeniffer WandaSTMT Trisakti


ABSTRAK

Dari hasil analisis dan pembahasan menunjukkan bahwa ada 4faktor bermasalah terjadinya keterlambatan pengiriman barang

impor kepada customer yaitu Manpower (Jumlah Karyawan)dengan presentase sebesar 71,88%, Machines (Teknologi &Sistem Komputer) dengan presentase sebesar 53,33%, Methods(Forecasting) dengan presentase 56,25%, Methods (Administrasi)dengan presentase 78,13%, dan Motivation (kesejahteraan) denganpresentase 53,13%.

Kata Kunci : Keterlambatan Pengiriman Barang Impor

PENDAHULUAN

Memasuki era perdagangan bebas, kegiatan ekspor-impor pun

semakin berkembang. Untuk itu, perlu adanya suatu alat dan

sistem transportasi dan pelayanan jasa logistik yang maju, mudah,

serta dapat memenuhi kebutuhan konsumen sebagaimana PT UPS

CARDIG INTERNATIONAL. Dalam melakukan pelayanan PT UPS

CARDIG INTERNATIONAL selalu berpegang pada ketepatan waktu,

terjaminnya keamanan dan keselamatan barang. Mengingat,

keterlambatan pengiriman sudah tentu akan membuat pelanggantidak puas atas jasa atau pelayanan yang diterimanya.

Dalam proses pengiriman barang impor, tentunya ada

dokumen-dokumen yang harus dilengkapi dan diperiksa

ketelitiannya. Keterlambatan bisa saja terjadi, beberapa di

antaranya adalah dalam pemeriksaan dokumen penyortiran

barang yang akan dikirim, dan kemacetan. Selanjutnya, untuk

mengetahui faktor penyebab keterlambatan pengiriman barang




46

impor kepada customer , penulis memutuskan untuk menggunakan

alat analisis diagram sebab akibat atau diagaram tulang ikan

( fishbone diagram).

Gambar 1. Bentuk Umum Diagram Sebab Akibat

Pertanyaan masalah ditempatkan pada sisi kanan (membentuk

kepala ikan) dan kategori utama seperti: material, metode,

manusia, mesin, pengukuran, dan lingkungan ditempatkan pada

cabang utama (membentuk tulang – tulang besar dari ikan).

Kategori utama ini dapat diubah sesuai kebutuhan.

Setiap penyebab yang mungkin didapat dari bertanya

“Mengapa?” digambarkan pada cabang–cabang yang sesuai

dengan kategori utama (membentuk tulang–tulang kecil dari ikan).

Langkah terakhir adalah mengidentifikasi tindakan efektif atausolusi untuk mengatasi akar permasalahan yang terjadi.

Selain itu, penetapan faktor Bermasalah (BM) dan Tidak

Bermasalah (TBM) dilakukan dengan cara pengukuran dengan

statistik perhitungan rata–rata tengah (mean ). Rata–rata (mean )

ini didapat dengan menjumlahkan data seluruh individu dalam

kelompok itu, kemudian dibagi dengan jumlah individu yang ada

pada kelompok tersebut (Sugiyono (2010.49)



Penyebab Keterlambatan Pengiriman Barang Impor Pada Customer

47

Rumus :

∑xi

Me =n

Di mana :

Me = mean (rata-rata)

∑ = Epsilon (baca jumlah)

Xi = Nilai X ke i sampai ke n

n = Jumlah individu

Skala Guttman selain dapat dibuat dalam benuk pilihan ganda,

juga dapat dibuat dalam bentuk checklist. Jawaban dapat dibuat

skor tertinggi satu dan terendah nol.

Tabel 1. Tabel Kisi–Kisi Instrumen

Karakteristik

(Akibat)

Kategori

Utama

Tipe Kategori Utama

(Tipe Faktor Penyebab)

Item

Pernyataan

Faktor – aktor

yang menyebabkan

keterlambatan

pengiriman barang

impor kepada

customer di PT

UPS CARDIG

INTERNATIONAL

JAKARTA

1. Manpower

a. Jumlah Karyawan 1a

b. Keterampilan 1b

c. Pelatihan/ raining 1c

2. Machinea. Teknologi & Sistem Komputer 2a

b. Armada 2b

3. Methods

a. Administrasi 3a

b. SOP 3b

c. Proses Sortir & Loading 3c4. Media a. Gudang 4a

5. Motivation a. Kesejahteraan 5a

6. Money a. Kondisi Finansial 6a

Sumber : diolah penulis




48

Tabel 2. Format Penelitian (Kuisioner)

No. Item Pernyataan Tipe Faktor Penyebab

Jawaban

Ya Tidak

1 0

Manpower

1a Adanya kesesuaian jumlah karyawan dengan banyaknya pekerjaan

1b Karyawan terampil dalam melakukan pekerjaannya

1cPelatihan/ training yang diberikan kepada karyawan sudah baik

dan benar

Machine

2a Adanya ketersediaan teknologi dan sistem komputer yang baik

2b Ketersediaan armada mobil van dan sepeda motor untuk pengiri-man barang

Methods

3aProses pemeriksaan dan pelengkapan dokumen sudah berjalan

dengan baik dan benar

3b Adanya SOP yang jelas

3cProses penyortiran dan loading barang berjalan dengan cepat dan

lancar

Media

4aArea gudang yang ada mampu menampung dan melayani proses

keluar masuk barang

Motivation

5aKesejahteraan yang diberikan perusahaan sudah cukup untuk

meningkatkan semangat kerja karyawan

Money

6aKondisi finansial perusahaan untuk pembiayaan kegiatan pengiri-

man barang sudah tercukupi.

Sumber : diolah Penulis

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Faktor Penyebab Keterlambatan Pengiriman Barang

Sebagai salah satu perusahaan pengiriman barang yangterpandang, PT UPS CARDIG INTERNATIONAL\ memilikisuatu alur kerja sebagaimana yang tersebut di bawah ini.




49

Barang sampai di

Bandara Halim

Perdanakusuma

Pengangkutan ke

Gudang UPS

Pusat

Bea Cukai,

Pelengkapan

Dokumen

Penyortiran &

Loading Barang Delivery

Sumber: PT UPS CARDIG INTERNATIONAL diolah oleh penulisGambar 1. Alur Penanganan Pengiriman Barang Impor KepadaCustomer

Keterangan proses pengiriman barang impor kepada customer :

Barang impor datang di Bandara Halim Perdanakusuma

sebelum pukul 06.00, kemudian diambil oleh petugas dibawa

ke gudang UPS yang terletak di kawasan bandara tersebut.

Selanjutnya, barang dan dokumen diproses di Bea Cukai UPS,

dan dilanjutkan ke bagian dokumen import UPS. Setelahbarang dan dokumen lengkap, kemudian diserahkan kepada

operation UPS untuk disortir, selanjutnya loading ke armada–

armada yang tersedia untuk dikirimkan kepada customer .

Biasanya, keterlambatan yang terjadi, contoh; apabila customer

menggunakan jasa UPS Worldwide Express Plus, jasa yang

menjanjikan paket akan sampai dalam waktu 1–3 hari (tergantung

wilayah asal barang) sebelum pukul 09.00, tetapi, barang sampai

pada sore atau lebih dari waktu 3 hari,hal itu dapat dilihat

berdasarkan data keterlambatan sebagai berikut:




50

Tabel 2.Laporan Total Keterlambatan Pengiriman Barang Impor PT UPS

CARDIG INTERNATIONAL Tahun 2013

Bulan Total Pengiriman Terkirim Terlambat Performance %

Jan 2416 2251 165 6.83%

Feb 1709 1577 132 7.72%

Mar 2612 2438 174 6.66%

Apr 1975 1849 126 6.38%

May 2097 1908 189 9.01%

Jun 2718 2513 205 7.54%

Jul 2956 2743 213 7.21%

Aug 2163 2015 148 6.84%Sep 2291 2167 124 5.41%

Oct 3172 2964 208 6.56%

Nov 2985 2793 192 6.43%

Dec 2521 2358 163 6.47%

Total 29615 27576 2039 6.89%

Sumber : PT UPS CARDIG INTERNATIONAL diolah oleh penulis

Dari Tabel 2 dapat dilihat bahwa, selama 2013, keterlambatan

yang terjadi adalah sebesar 6.89% dari total jumlah pengiriman29.615 kali. Atau, pada rentang 2013, terjadi 2.039 kali

keterlambatan. Sementara, keterlambatan tertinggi terjadi

pada periode Juli, yaitu sebanyak 213 kali keterlambatan

Kenyataan tersebut di atas, adalah merupakan hal yang dapat

merugikan perusahaan. Oleh karena itu, penulis akan mencari

faktor penyebab keterlambatan tersebut, serta solusi yang dapat

dilakukan oleh perusahaan.

Tabel 3. Tabulasi Data

NO

Kategori Utama dan Tipe Kategori Utama

Manpower Machine Methods Media Motivation Money

1a 1b 1c 2a 2b 3a 3b 3c 4a 5a 6a

1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1

2 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1

3 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1

4 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1




51

5 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1

6 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1

7 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1

8 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1

9 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1

10 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1

11 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0

12 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1

13 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1

14 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1

15 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1

16 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1

17 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 118 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1

19 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1

20 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1

21 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1

22 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1

23 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0

24 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1

25 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1

26 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 127 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1

28 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1

29 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1

30 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1

31 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1

32 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1

Ya (1) 9 31 19 14 27 7 32 24 26 15 30

Tidak (0) 23 1 13 18 5 25 0 8 6 17 2

Sumber: Data dari kuisioner dioleh oleh penulis




52

Tabel 4Menentukan Item Pernyataan Tipe Faktor Penyebab Yang Bermasalah

10No

Item Pernyataan TipeFaktor Penyebab

Jawaban % JawabanKet

Ya Tidak Ya Tidak

1 2 3 4 5=No.3/32x100%6=100%-

No.57

1a

Manpower

Adanya kesesuaian jumlahkaryawan dengan

banyaknya pekerjaan

9 23 28.13% 71.88% B

1b

Karyawan terampil dalam

melakukan pekerjaannya 31 1 96.88% 3.13% TB

1c

Pelatihan / training yangdiberikan kepadakaryawan sudah baik dan benar

22 10 68.75% 31.25% TB

2a

Machine

Adanya ketersediaanteknologi dan sistem

komputer yang baik

14 18 43.75% 56.25% B

2b

Ketersediaan armadamobil van dan sepedamotor untuk pengiriman barang

27 5 84.38% 15.63% TB

3a

Methods

Proses pemeriksaan dan pelengkapan dokumen

sudah berjalan dengan baik dan benar

7 25 21.88% 78.13% B

3b Adanya SOP yang jelas 32 0 100.00% 0.00% TB

3c

Proses penyortiran danloading barang berjalandengan cepat dan lancer

24 8 75.00% 25.00% TB

4a

Media

Area gudang yang ada

mampu menampung danmelayani proses keluar

masuk barang

26 6 81.25% 18.75% TB

Ket




53

Sumber: Data dari kuisioner dioleh oleh penulis

NoItem Pernyataan Tipe

Faktor Penyebab

Jawaban % JawabanKet

Ya Tidak Ya Tidak

1 2 3 45=No.3/32 x

100%

6=100%-

No.57

5a

Motivation

Kesejahteraan yang

diberikan perusahaan

sudah cukup untuk

meningkatkan semangat

kerja karyawan

15 17 46.88% 53.13%B

6a

Money

Kondisi finansial

perusahaan untuk

pembiayaan kegiatan

pengiriman barang sudah

tercukupi.

30 2 93.75% 6.25%TB

Keterangan:

% Ya = Jumlah Pemilih “Ya”: Jumlah Responden x 100%

% Tidak = Jumlah Pemilih “Tidak”: Jumlah Responden x 100%

B (Bermasalah)= Jika nilai % Ya < nilai % Tidak TB (Tidak Bermasalah)= Jika nilai % Ya > nilai % Tidak

Untuk menentukan bermasalah atau tidak bermasalahdari tipe faktor penyebab yang ada pada Tabel IV.5, maka,penulis menggunakan rumus menghitung mean (nilai rata-rata):

Me =

Me =

Me =

Me = 32.67%




54

K eterangan :

Me : Mean (rata – rata);

∑ : Epsilon (jumlah);

X : Nilai persentase jawaban tidak;n : Jumlah pernyataan kuisioner;

Jadi, hasil rata–rata yang didapat adalah 32.67%,, maka, jika

“tidak”<32.95%=TB dan jika “tidak” > 32.67% = B

Sumber data: diolah oleh penulis

Gambar 2. Diagram Seluruh Tipe Faktor Penyebab

1. Faktor penyebab atau variable, menampilkan tujuh (7) variable

yang tidak bermasalah dan tidak menjadi faktor penyebab

terjadinya keterlambatan dalam pengiriman barang impor

kepada customer . Ukuran yang penulis gunakan untuk

mengkategorikan sebuah variabel itu bermasalah atau tidak,adalah berdasarkan rata–rata persentase jumlah responden

yang menjawab ya atau tidak. Jika persentase jawaban

“tidak” lebih besar dari rata–rata persentase jawaban tidak,

maka, variabel tersebut bermasalah(B), begitupun sebaliknya.

Selain itu, penyebab keterlambatan pengiriman barang

dapat disebabkan tidak adanya kesesuaian, yakni jumlah

karyawan dengan banyaknya pekerjaan. 3.13% menyatakan

karyawan tidak terampil. 10 orang atau 31.25% menyatakan




55

pelatihan/training yang diberikan kepada karyawan belum

baik dan benar. Simpulannya, bahwa pelatihan/training

yang diberikan kepada karyawan sudah baik dan benar. 18

orang atau 56.25% menyatakan belum adanya ketersediaanteknologi dan sistem komputer yang baik. Sejalan dengan

itu, penyebab keterlambatan pengiriman barang juga dapat

disebabkan karena belum adanya ketersediaan teknologi dan

sistem komputer yang baik. 5 orang atau 15.63% menyatakan

tidak tersedianya armada mobil van dan sepeda motor untuk

pengiriman barang. Simpulannya adalah, kurang tersedianya

armada mobil van dan sepeda motor untuk pengiriman barang.

25 orang atau 78.13% menyatakan proses pemeriksaan dan

pelengkapan dokumen belum berjalan dengan baik dan benar.Simpulan di sini adalah, salah satu penyebab keterlambatan

pengiriman barang dapat disebabkan proses pemeriksaan dan

pelengkapan dokumen belum berjalan dengan baik dan benar.

8 orang atau 25% menyatakan proses penyortiran dan loading

barang tidak berjalan dengan cepat dan lancar. Simpulannya

adalah, proses penyortiran dan loading barang berjalan dengan

cepat dan lancar. 6 orang atau 18.75% menyatakan area

gudang yang ada tidak mampu menampung dan melayani

proses keluar masuk barang. Simpulan di sini adalah, areagudang yang ada mampu menampung dan melayani proses

keluar masuk barang. 17 orang atau 53.13% menyatakan

kesejahteraan yang diberikan perusahaan belum cukup

untuk meningkatkan semangat kerja karyawan. Simpulannya

adalah, bahwa penyebab keterlambatan pengiriman barang

dapat disebabkan kesejahteraan yang diberikan perusahaan

belum cukup untuk meningkatkan semangat kerja karyawan.

Tabel 5. Tingkat Permasalahan

Dimensi NoTingkat

Kesesuaian

Tingkat

Kesenjangan

Tingkat

BermasalahRanking

Manpower 1a 28.13% 71.88% B 2

1b 96.88% 3.13% TB

1c 68.75% 31.25% TB

Machine 2a 43.75% 56.25% B 3




56

2b 84.38% 15.63% TB

Methods 3a 21.88% 78.13% B 1

3b 100.00% 0.00% TB3c 75.00% 25.00% TB

Media 4a 81.25% 18.75% TB

Motivation 5a 46.88% 53.13% B 4

Money 6a 93.75% 6.25% TB

Sumber data: Kuisioner yang diolah penulis

Tabel 6. Pembobotan Untuk Menetapkan Ranking Tipe KategoriUtama (Tipe Faktor Penyebab)

No Item Pernyataan TipeFaktor Penyebab

Bermasalah Pembobotan dan Ranking

% Urutan(1)

UrutanKebalikan

(2)

Nilai Bobot(3)

Ranking TipeKategori Utama

1a Manpower

71.88% 2 3 0.3Jumlah

Karyawan (2)

Adanya kesesuaian jumlah karyawandengan banyaknyapekerjaan

2a Machine

68.75% 3 2 0.2

Teknologi& Sistem

Komputer (3)

Adanya ketersediaanteknologi dan sistemkomputer yang baik

3a Methods

78.13% 1 4 0.4 Administrasi (1)

Proses pemeriksaan danpelengkapan dokumensudah berjalan denganbaik dan benar

5a Motivation

53.13% 4 1 0.1Kesejahteraan

(4)

Kesejahteraan yangdiberikan perusahaansudah cukup untukmeningkatkansemangat kerjakaryawan

Total 10 (∑1) 1




57

Keterangan : Nilai bobot (3) merupakan perbandingan antara

masing- masing urutan kebalikan (2) dengan total urutan (∑1)(3=2/∑1)

Sumber : Diolah oleh penulis

Gambar 3. Diagram Tipe Kategori Utama PenyebabKeterlambatan Pengiriman Barang Impor Menurut Ranking

Berdasarkan Tabel 6 dan Gambar 3 didapat simpulan bahwakategori utama Methods (administrasi) merupakan faktor utama

yang bermasalah dan perlu mendapatkan perhatian karena

menempati ranking

1. Kategori utama selanjutnya adalah Manpower (jumlah

karyawan) menempati ranking

2. Poin kategori utama berikutnya adalah Machine (teknologi

& sistem komputer) yang menempati ranking

3. Poin kategori utama yang terakhir adalah Motivation (kesejahteraan) yang menempati ranking 4.

Pembahasan selanjutnya dilakukan dengan Five why keys

(Mencari Akar Permasalahan Utama);




58

A n a l i s i s F

a k t o r

P e n y e b a b

K e t e r l a m b

a t a n

P e n g i r i m a

n B a r a n g

I m p o r K e p a d a

C u s t o m e r

D i P T

U P S C A R

D I G

I N T E R N A

T I O N A L

J a k a r t a T a

h u n 2 0 1 3

1 .

M e t h o d s

2 .

M a n p o w e r

T i d a k a d a n y a k e s e s u a i a n j u m l a h k a r y a w a n

d e n

g a n b a n y a k n y a p e k e r j a a n .

K a r y

a w a n s e r i n g m e n g a l a m i s t r e s s d a n

t e k a n

a n k e r j a .

K a r y a w a n

s e r i n g b e k e r j a l e m b u r ( m e l e w a t i

j a m k e r j a y a n g s e h a r u s n y a ) .

K a r y a w a n m e m i l i k i b e b a n k e r j a y a n g b e r a t .

K a r y a w a n / k u r i r s e r i n g m e n e r i m a t u g a s y a n g

t e r l a l u b a n y a k d a n b e r t u b i -

t u b i .

M a s i h k u r a n g n y a t e n a g a k e r j a d i b a g i a n o p e r a s i o n a l

d

i b a n d i n g b a n y a k n y a p e k e r j a a n y a n g a d a .

B e l u m a d a n y a k e t e r s e d i a a n

t e k n o l o g i d a n s i s t e m k o m p u t e r

y a n g b a i k .

S i s t e m k o m p u t e r s e r i n g m e n g a l a m i e r o r .

S o f t w a r e & h a r d w a r e y a n g d i g u n a k a n p a d a s i s t e m b e l u m

s t a b i l .

S o f t w a r e & h a r d w a r e p a d a s i s t e m b e l u m d i p e r b a h a r u i .

D i p e r l u k a n p e r e n c a n a a n y a n g m a t a n g u n t u k m e n j a l a n k a n

p e m b a h a r u a n s i s t e m .

P e r u s a h a a n p e r l u m e n g h i n d a r i r e s i k o y a n g m u n g k i n t e r j a d i ,

b i l a i n g i n m e n g u p g r a d e s o f t w a r e & h a r d w a r e s i s t e m m e n j a d i

y a n g l e b i h b a i k .

3 . M a c h i n e

P r o s e s p e m e r i k s a a n d a n p e l e n

g k a p a n

d o k u m e n b e l u m b e r j a l a n d e n g a n b a i k d a n

b e n a r .

P r o s e s p e m e r i k s a a n d a n p e l e n g k a p a n d o k u m e n

m e m e r l u k a n w a k t u y a n g l a m a .

K a r y a w a n s e r i n g m e r a s

a l e l a h d a l a m

m e n y e l e s a i k a n p e k e r j a a n n y a .

K a r y a w a n m e r a s a b e b a n k

e r j a n y a t e r l a l u b e r a t .

K a r y a w a n b e l u m b i s a m e n g a t u r w

a k t u k e r j a n y a

d e n g a n b a i k d a l a m m e n y e l e s a i k a n

t u g a s –

t u g a s n y a .

P e r u s a h a a n t i d a k m e l a k u k a

n u p a y a e v a l u a s i k u a l i t a s

p e n g g u n a a n w a k t u k e r j a y a

n g b a i k p a d a k a r y a w a n ,

s e h i n g g a p r o s e s p e m e r i k s a a n & p e l e n g k a p a n d o k u m e n

m a s i h b e r j a l a n l a m b a t .

G a m b a r 4 . D i a g r a m S e b a b A k i b a t a t a u D i a g r a m

F i s h b o n e

K a r a k t e r i s t i k

( A k i b a t )

K e s e j a h t e r a a n y a n g d i b e r i k a n p e r u s a h a a n t i d a k c u k u p

u n t u k m e n i n g k a t k a n s e m a n g a t k e r j a k a r y a w a n .

K a r y a w a n / k u r i r s e r i n g m e m b a n d

i n g k a n d e n g a n

p e r u s a h a a n l a i n .

K a r y a w a n / k u r i r m e n d e n g a r i n f o r m a s i b a h w

a p e r u s a h a a n

l a i n m e m b e r i k a n u p a h d a n t u n j a n g a n y a n g

l e b i h t i n g g i .

K a

r y a w a n / k u r i r k e r a p m e n d a p a t k a b a r d a r i r e k

a n a t a u s t a f

d i p e r u s a h a a n l a i n . .

K a r y a w a n / k u r i r s e r i n g m e n c a r i t a h u s a a t s e d a n g

b e r t u g a s u n t u k m e n g i r i m k a n b a r a n g k e p e r u s a h a a n

4 . M o t i v a t i o n




59

B. Analisis Tindakan Efektif atau Solusi Terhadap Akar

Permasalahan Utama Faktor Penyebab Keterlambatan

Pengiriman Barang Impor Kepada Customer

Tabel 7.Tindakan Efektif atau Solusi Akar Permasalahan Utama

Ranking

Kategori

Utama

Tipe

Kategori

Utama

Akar Permasalahan

Utama

Tindakan Efektif/ Solusi

1

Methods

3a

Adminis-

trasi

Perusahaan tidak

melakukan upaya

evaluasi kualitas

penggunaan waktukerja yang baik pada

karyawan, sehingga

proses pemeriksaan &

pelengkapan dokumen

masih berjalan lambat.

1. Perusahaan perlu mengadakan

evaluasi kepada karyawan,

dengan cara memotivasi dengan

lewat pemberian reward dan punishment , agar karyawan

termotivasi untuk bekerja

dengan memberikan usaha

terbaiknya.

2. Perusahaan harus dapat

membina karyawannya agar

dapat menerapkan skala

prioritas dalam melaksanakan pekerjaannya, sehingga

karyawan dapat memanfaatkan

waktu semaksimal mungkin

untuk menyelesaikan

pekerjaannya.

Sumber: Diolah oleh penulis




60

Tabel IV.17

Tindakan Efektif atau Solusi Akar Permasalahan Utama

RankingKategori

Utama

TipeKategori

Utama

Akar Permasala-

han UtamaTindakan Efektif/ Solusi

Masih kurangnya

tenaga kerja di bagian

operasional dibanding

banyaknya pekerjaan

yang ada.

1. Manajemen perusahaan

sebaiknnya mempertimbangkan

untuk merekrut tenaga kerja baru

agar dapat meringankan beban

kerja karyawan yang ada saat ini.

2 1a 2. Perusahaan sebaiknya

mengadakan pelatihan

terhadap karyawan, baik

mengenai pengetahuan teknis

maupun umum, guna lebih

mengembangkan pengetahuan

karyawan atas pekerjaannya,

sehingga kompetensi mereka

dalam bekerja dapat meningkat.

Manpower Jumlah

Karyawan


Tabel IV.18


Ranking

Kategori

Utama

Tipe

Kategori

Utama

Akar Permasala-

han UtamaTindakan Efektif/ Solusi

3

Machine

2a

Teknologi

& Sistem

Komputer

Perusahaan perlu

menghindari risiko

yang mungkin

terjadi, bila ingin

mengupgrade sofware

& hardware sistem

menjadi yang lebih

baik.

1. Perusahaan sebaiknya

mempertimbangkan untuk

membuat perencanaan yang

matang sebelum memutuskan

untuk memperbaharui/

mengupgrade teknologi

dan sistem yang ada, dan

merencanakan pelatihan

cara menggunakan

teknologi baru tersebut pada

karyawan sehingga tidak ada

ketimpangan teknologi.





61

Tabel IV.19


Ranking

Kategori

Utama

Tipe Kategori

Utama

Akar Permasala-

han Utama

Tindakan Efektif/ Solusi

4 Motivation 5aKesejahteraan

Karyawan/kurir merasaperolehan upahdan tunjangankesejahteraanyang merekadapatkan dari

perusahaan ma-sih kurang.

1. Perusahaan sebaiknyamemberikan pembekalan-pembekalan motivasi secararutin kepada karyawan/kurir dalam bekerja sehinggamereka selalu semangat danoptimis dalam melakukan

pekerjaannya.

2. Manajemen perusahaansebaiknya juga lebihmemperhatikan kesejahteraankaryawan/ kurir denganmemberikan penghargaan-penghargaan lebih kepadamereka agar semangatkerja karyawan/kurir dapatmeningkat dan menghasilkanperorma kerja yang lebih baikuntuk perusahaan.


SIMPULAN

Secara utuh, kegiatan yang dilakukan oleh PT UPS CARDIG

INTERNATIONA telah berjalan dengan baik. Namun, berdasarkandata di lapangan, ternyata, masih terjadi keterlambatan. Dari

sebelas (11) faktor yang ada, ternyata, ada empat (4) faktor yang

menjadi penyebab keterlambatan, yakni Methods (Administrasi),

Manpower (Jumlah Karyawan), Machine (Teknologi & Sistem

Komputer), dan terakhir Motivation (Kesejahteraan).

Oleh sebab itu, agar perusahaan dapat meningkatkan kinerja

karyawannya, maka, tidak ada cara selain mengadakan evaluasi

karyawan dengan cara memotivasi, memberikan reward dan




62

punishment, serta membina karyawan agar mereka dapat

menerapkan skala prioritas dalam bekerja. Selaras dengan itu,

seyogianya, perusahaan mempertimbangkan untuk merekrut

tenaga kerja baru, dan mengadakan pelatihan internal untukmengembangkan pengetahuan serta potensi karyawan agar

mereka mampu untuk mengambil tanggung jawab pekerjaan yang

lebih banyak daripada sebelumnya. Akhirnya, perusahaan dirasa

perlu untuk melakukan perencanaan matang sebelum mengambil

keputusan pembaharuan teknologi dan sistem komputer, untuk

menghindari risiko kegagalan yang mungkin terjadi, serta lebih

memperhatikan kesejahteraan para karyawanmya.

DAFTAR PUSTAKA

Ahsjar, Djauhari; Pedoman Transaksi Ekspor & Impor, Prestasi

Pusaka, cetakan pertama, Jakarta, 2007.

Gaspersz, Vincent; Manajemen Bisnis Total dalam Era Globalisasi,

PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta 1997

Gaspersz, Vincent; Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi

Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi

Bisnis Dan Pemerintah, PT Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta 2006

Hasibuan, Malayu; Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Bumi

Aksara, cetakan ketujuh, Mei, 2005

Hendayani Ratih; Mari berkenalan dengan Manajemen Logistik,

Alfabeta, Bandung, 2011

Kotler, Philip; Kevin Lane Keller; Manajemen Pemasaran, Erlangga,

edisi ketigabelas , jilid kedua, Jakarta, 2009

Riduwan; Dasar – Dasar Statistika, Alfabeta, Bandung, 2013

Salim, Abbas; Manajemen Transportasi, Rajawali Pers, edisi 1, Jakarta, 2008

Siswanto; Pengantar Manajemen, PT Bumi Aksara, cetakan kedua,

Jakarta, 2006

Sugiyono; Metode Penelitian Bisnis, Alfabeta, Bandung, 2008

Sugiyono; Metode Penelitian Administrasi, Alfabeta, Bandung,

2012

Warman, John; Manajemen Pergudangan , Pustaka Sinar Harapan,

Jakarta, 1997



Pengaruh Produktivitas Quay Crane Twinlift Terhadap Waktu Sandar Kapal .....

63

PENGARUH PRODUKTIVITAS QUAY CRANE TWINLIFT

TERHADAP WAKTU SANDAR KAPAL DI DERMAGA UTARA

Muhammad Rifni RizkyRachman Wismawansyah

STMT Trisakti STMT Trisakti


ABSTRAK

Bongkar muat di pelabuhan, sejatinya tidak dapat dilepaskan dariperusahaan yang memang bergerak dalam hal itu. Lewat metodedeskriptif kuantitatif korelasi, maka, tampak dengan jelas betapaterdapat pengaruh perkembangan produktivitas quay crane twinliftterhadap tingginya waktu sandar kapal di dermaga utara. Selainperekonomian dunia, ternyata, peningkatan yang berhasil dicapaioleh PT. Jakarta International Container Terminal pada 2008-2010,tidak terlepas dari unsur SDM, fasilitas dan peralatan yang ada.

Kata Kunci : Waktu sandar kapal, Produktivitas quay crane twinlift

SDM

PENDAHULUAN

Salah satu jasa dari perusahaan pelayaran dalam pengiriman

barang atau muatan adalah sistem pengapalan muatan dengan

menggunakan container . Cara dari segi kegunaan, keselamatan,

keamanan, keutuhan, praktis dan dominan dipakai pada

transportasi laut.

Penanganan bongkar muat yang diangkut dengan alat angkut

kapal tidak terlepas dari peranan sebuah perusahaan bongkar

muat (PBM), karena, jasa dari perusahaan bongkar sangat

dibutuhkan untuk menangani serta menjaga barang atau muatan

selama berada di pelabuhan asal sampai di pelabuhan tujuan

hingga diterima oleh pemiliknya. Untuk menunjang kinerja

perusahaan pelayaran, maka, dalam melakukan kegiatannya

,perusahaan bongkar muat harus dapat bekerja profesional.




64

Perusahaan Bongkar Muat (PBM) adalah perusahaan yang secara

khusus berusaha di bidang bongkar muat dari dan ke kapal, baik

dari dan ke gudang lini I, maupun langsung ke alat angkutan yang

meliputi kegiatan stevedoring, cargodoring, dan receiving/delivery. Stevedoring adalah pekerjaan membongkar barang dari kapal ke

dermaga, tongkang, atau truck , atau memuat barang dari dermaga,

tongkang, atau truck ke dalam kapal sampai dengan tersusun

dalam palka dengan menggunakan derek kapal atau derek darat.

Selanjutnya, cargodoring adalah pekerjaan melepaskan barang

dari tali atau jala di dermaga, mengangkut, dan selanjutnya

menyusunnya di gudang atau lapangan penumpukan atau

sebaliknya. Sementara, receiving/delivery adalah pekerjaan

memindahkan barang dari timbunan atau tempat penumpukan,kemudian mengangkut dan menyusunnya di atas kendaraan yang

ada di pintu gudang atau lapangan penumpukan atau sebaliknya.

Kelancaran kinerja container crane sendiri dipengaruhi oleh

umur alat, lama pemakaian , perawatan , dan profesionalisme

sumber daya manusia yang mengoperasikan termasuk di antaranya

koordinasi yang baik dengan pihak terkait, sehingga, pelayanan

menjadi lebih efisien dan harga pun menjadi kompetitif. Oleh

sebab itu, faktor-faktor tersebut di atas harus menjadi perhatianpihak-pihak terkait agar menghasilkan produktivitas bongkar

muat yang tinggi cepat, lancar dan aman.

Komitmen untuk pola kerja 24 jam sehari tujuh hari seminggu,

berthing time atau lamanya waktu tambat kapal di dermaga untuk

menyelesaikan bongkar muat barang dan petikemas dapat

tercapai.

Dalam hal ini, penyedia fasilitas dan peralatan bongkar muat

adalah pihak terminal petikemas. Terkadang, karena alat-alat yang

digunakan dalam kegiatan bongkar muat mengalami kerusakan,

maka, pekerjaan pun menjadi terlambat, sehingga, menambah

waktu sandar kapal di dermaga. Begitupula jumlah alat yang

digunakan; dalam suatu kondisi, bagian planner kapal meminta

untuk menggunakan tiga buah crane , ternyata, dalam realisasinya

pihak terminal hanya bisa merealisasikan dua buah . Hal ini

sudah tentu akan menperlambat bongkar muat sehingga waktu

sandar kapal menjadi lebih lama. Kondisi ini memaksa rencana




65

lama waktu sandar kapal yang sudah ditetapkan perusahaan

menjadi berubah.

Padahal, kegiatan bongkar muat dan operasional terminal,dituntut untuk menyelesaikan pekerjaannya dalam waktu yang

sesingkat mungkin. Dengan waktu yang singkat, maka, waktu

yang dibutuhkan kapal untuk sandar pun menjadi berkurang,

sekaligus dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan.

Ada beberapa faktor waktu yang dihabiskan kapal selama

berada dipelabuhan; yaitu kinerja dari sumber daya manusia

dan peralatan bongkar muat. Dalam menganalisis data, penulis

menggunakan metode deskriptif kuantitatif korelasi. Menurut

Supranto (2000:171) yaitu metode mencari hubungan secaramenyeluruh dan teliti dari suatu keadaan.

a. Analisis Regresi

Menurut Supranto (2000:171) dalam “Statistik : Teori dan

Aplikasi”, menerangkan: menghitung suatu perkiraan atau

pesamaan regresi yang akan menjelaskan hubungan antara

dua variabel; yakni ini variabel bebas (X) dan variabel tak

bebas (Y). Variabel bebas adalah yang bisa dikontrol, sedang

variabel tak bebas adalah yang mencerminkan respon darivariabel bebas.

Dengan rumus sebagai berikut:

Ŷ= a + bXMencari nilai a dan b, digunakan rumus:

∑Y- b( ∑X)

n a =

b =∑ ∑

∑ ∑ ∑−

22 X)(Xn

YX.-XYn

Keterangan:

X = Variabel bebas;




66

Ŷ = Variabel terikat; a = Konstanta;

b = Koefisien regresi;

n = Besarnya sampel.

b. Koefiisen Korelasi

Menurut Supranto (2000:152) dalam bukunya mengenai

koefisien korelasi sebagai berikut:

“Kuat dan tidaknya hubungan antara X dan Y dapat dinyatakan

dengan fungsi linear (paling tidak mendekati), diukur dengan

suatu nilai yang disebut Koefisien Korelasi”.

Koefisien Korelasi itu sendiri adalah hubugan yang terjadiantara dua variabel bebas dan terikat. Nilai koefisien ini dapat

dicari dengan menggunakan rumus Koefisien Korelasi Pearson

sederhana sebagai berikut:

R =∑ ∑∑ ∑

∑ ∑ ∑Υ−ΥΧ−

2222 )()(Xn

YX.-XY

n

Keterangan: R = Koefisien korelasi antara X dan Y;

X = Variabel bebas;

Ŷ = Variabel terikat;

n = Besarnya sampel.

Dari hasil rumusan koefisien korelasi di atas, maka, dapat

disimpulkan:

R = +1 atau mendekati +1, maka, hubungan antara X dan Y

sangat kuat, serta positif.R = -1 atau mendekati -1, maka, hubungan antara X dan Y

sangat kuat, serta negatif.

R = 0 atau mendekati 0, maka, hubungan antara X dan Y

sangat lemah atau tidak ada hubungan sama sekali.

Tabel 1. Tabel Interval Nilai koefisien Korelasi dan KekuatanHubungan




67

No Interval Nilai Kekuatan Hubungan

1. r = 0 Tidak ada

2. 0,00 < r ≤ 0,20 Sangat rendah atau lemah sekali

3. 0,20 < r ≤ 0,40 Rendah atau lemah tapi pasti

4. 0,40 < r ≤ 0,70 Cukup berarti atau sedang

5. 0.70 < r ≤ 0,90 Tinggi atau kuat

6. 0,90 < r ≤ 1 Sangat tinggi atau kuat sekali

7. r = 1 Sempurna

Selanjutnya, untuk melihat berapa besar kontribusi antara

produktivitas quay crane twinlift terhadap tingkat waktu sandarkapal di dermaga utara, dilakukan analisis koefisien penentu

dengan rumus sebagai berikut:

KP = r ² x 100%

c. Hipotesis

Menurut Supranto (2003:327) pada dasarnya merupakan:

pernyataan tentang sesuatu yang untuk sementara waktu

dianggap benar, bisa juga diartikan yang akan diteliti sebagai jawaban sementara dari suatu masalah. Secara kuantitatif,

hipotesis merupakan pernyataan tentang suatu parameter yang

untuk sementara waktu dianggap benar. Parameter ialah data

sebenarnya yang diperoleh dari hasil penelitian.

Pengujian hipotesis dilakukan dengan cara membandingkan

nilai thitung terhadap ttabel, digunakan rumus:

thitung = 2(rXY-1

2-nr

Y)2

Untuk mengetahui nilai ttabel digunakan tabel distribusi t pada

taraf nyata = 0,05 dan df = n-2. Kesimpulan :

1. Jika thitung < ttabel maka Ho diterima dan Hi ditolak, artinya,

variabel X tidak mempunyai hubungan dengan variabel Y.

2. Jika thitung > ttabel , maka Ho ditolak dan Hi diterima, artinya,




68

variabel X mempunyai hubungan dengan variabel Y.

Gambar 1. Kurva Distribusi Normal

Sumber: Supranto (2000:69)

ANALISIS dan PEMBAHASAN

A. Analisis perkembangan produktivitas quay crane twinlift pada

2008-2010

1. Perkembangan produktivitas quay crane twinlift di PT.

Jakarta International Container Terminal

Pada penulisan ini, penulis mengambil data produktivitas

quay crane twinlift serta waktu sandar kapal di dermaga

utara di PT. Jakarta International Container Terminal pada2008-2010.

Adapun data produktivitas quay crane twinlift serta waktu

sandar kapal di dermaga utara, diambil berdasarkan

perhitungan per-semester. Di bawah dapat kita lihat

penjelasan sederhana tentang penjabaran jumlah dan

tabel produktivitas quay crane twinlift serta waktu sandar

kapal di dermaga utara, selama 3 tahun; yakni pada periode

2008-2010.

Untuk lebih jelasnya, produktivitas quay crane twinlift

serta waktu sandar kapal di dermaga utara dapat kita lihat

dalam tabel berikut:




69

Tabel 2.Data Persentase Produktivitas Quay Crane Twinlift (per semester) BCH

Tahun Semester Produktivitas

quay cranetwinlift

Kenaikan/

penurunanproduktivitas

QC twinlift

persentase

2008 I 169 - -

II 155 (14) (8.3)

2009 III 138 (17) (10.96)

IV 153 15 10.86

2010 V 162 9 5.88

VI 169 7 4.32

Sumber : PT. JICT tahun 2008 – 2010, data diolah penulis

a. Analisis produktivitas quay crane twinlift

a) Produktivitas quay crane twinlift pada 2008 semester

I adalah sebesar 169. Pada semester ini belum bisa

diperhitungkan kenaikan atau penurunannya karena

merupakan tahun dasar untuk perbandingan semester

berikutnya.

b) Perbandingan antara semester I dan II pada 2008 adalah

sebagai berikut:155 – 169 = (14)

= (8.3) %%100x169

(14)

Dari analisis di atas dapat diartikan bahwa produktivitas

quay crane twinlift pada 2008 semester II mengalami

penurunan sebesar 14 atau sebesar 8,3 % dari semester

I tahun yang sama. Penurunan ini disebabkan adanya

kesalahan teknis yang terjadi di lapangan penumpukan

oleh operator, dan padatnya kondisi lapangan penumpukan

c. Selanjutnya, pada 2009 semester I, dibanding dengan

2008 semester II, adalah sebagai berikut:

138 – 155 = (17)

%100x155

(17) = (10,96) %




70


quay crane twinlift pada 2009 semester I mengalami

penurunan sebesar 17 atau sebesar 10,96 % dari 2008

semester II. Penurunan ini terjadi karena terdapat beberapaalat operasi container quay crane twinlift yang mengalami

perbaikan atau sedang dalam perawatan rutin dan telah

terjadwal, sehingga, hanya beberapa alat saja yang bisa

dioperasikan.

d) Kemudian, perbandingan semester II dan semester I pada

tahun yang sama adalah sebagai berikut :

153 – 138 = 15

= 10,86 %X 1005138

Dari analisis di atas, maka, dapat diartikan bahwa

produktivitas quay crane twinlift pada 2009 semester II

mengalami peningkatan sebesar 15 atau sebesar 10,86 %

dari 2009 semester I. Peningkatan ini terjadi karena faktor

ekonomi yang sedang baik serta tingkat kesiapan operasi

yang tinggi, sehingga, tidak terjadi masalah yang cukupberarti dalam pelaksanaan bongkar muat.

e) Tahun Sementara, perbandingan pada semester I 2010,

dengan semester II, 2009, adalah sebagai berikut :

162 – 153 = 9

%100x153

9= 5,88 %

Dari analisis tersebut dapat diartikan bahwa produktivitas

quay crane twinlift pada 2010 semester I mengalami

peningkatan sebesar 9 atau sebesar 5,88 % ketimbang

2009 semester II. Adanya kenaikan produktivitas quay

crane twinlift dari 2010 semester I ini disebabkan oleh

tingkat kesiapan alat yang dalam keadaan baik, sehingga,

kegiatan bongkar muat petikemas dari dan ke atas kapal

tidak mengalami hambatan yang berarti.




71

f) Pada 2010 semester II dibanding dengan 2010 semester I,


169 – 162 = 7

%100x162

7 = 4,32 %


quay crane twinlift pada 2010 semester II mengalami

peningkatan sebesar 7 atau sebesar 4,32 % dari 2010

semester I. Peningkatan ini terjadi karena kondisi

lapangan penumpukan yang mulai tertata rapih, sehingga

memudahkan quay crane twinlift berolah gerak. Produktivitas quay crane twinlift yang tertinggi terjadi pada

2009 semester II sebesar 15 atau 10,86 %. Berdasarkan

perhitungan tersebut produktivitas quay cfrane twinlift

mengalami kenaikan tertinggi.

Penurunan yang terjadi pada 2009 semester I, merupakan

penurunan produktivitas quay crane twinlift yang tertinggi

dari semester sebelumnya.; yaitu sebesar (17) atau 10,96

%. Naik turunnya produktivitas quay crane twinlift persemesternya menandakan bahwa target dari produktivitas

yang ditetapkan oleh PT. Jakarta International Container

Terminal, belum sepenuhnya dapat tercapai. Tercapainya

target dari produktivitas dan kenaikan yang terjadi adalah

karena Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas,

dan fasilitas serta peralatan yang menunjang. Sementara,

penurunan disebabkan oleh sumber daya manusia yang

kurang disiplin, sehingga sering terjadi double handling

serta keadaan lapangan penumpukan petikemas yangpadat.




72

Gambar 2. Diagram Produktivitas Quay Crane Twinlift

PT. Jakarta International Container Terminal 2008 – 2010

(Per Semester) BCH

sumber : PT. JICT 2008 – 2010, data diolah penulis.

B. Analisis Waktu Sandar Kapal di Dermaga Utara Pada PT. Jakarta

Internationl Container Terminal pada 2008-2010

1. Waktu Sandar Kapal Di dermaga Utara Pada PT. Jakarta

Internationl Container Terminal

Pada paparan di atas, penulis telah menganalisis dan

membahas tentang perkembangan produktivitas quay crane

twinlift pada PT. Jakarta International Container Terminal

periode 2008-2010, dan selanjutnya adalah merupakanpembahasan waktu sandar kapal di dermaga utara pada

PT. Jakarta International Container Terminal periode

2008-2010.

Berikut ini adalah tabel waktu sandar kapal di Dermaga

Utara pada PT. Jakarta International Container Terminal

periode 2008-2010.




73

Tabel 3.

Data Waktu Sandar Kapal Di dermaga Utara PT. Jakarta InternationalContainer Terminal pada 2008-2010 (Per Semester) Jam

Tahun Semester Waktu Sandar Kapal

2008

I 210

II 198

2009

III 213

IV 246

2010

V 248

VI 264

Sumber: PT. JICT periode 2008–2010, data diolah penulis

1. Waktu sandar kapal pada 2008 semester I adalah sebesar

210. Semester ini belum bisa diperhitungkan kenaikan atau

penurunannya, karena merupakan tahun dasar untuk

perbandingan semester berikutnya.

2. Pada 2008 semester II dibanding 2008 semester I, adalah

sebagai berikut:

198 – 210 = (12)

%100x210

(12)

= (5,7) %

Dari analisis di atas dapat diartikan bahwa waktu sandar

kapal di Dermaga Utara pada 2008 semester II mengalami

penurunan sebesar 12 atau sebesar 5,7 % dari 2008 semester

I. Hal ini terjadi disebabkan oleh menurunnya jumlah

muatan dari semester sebelumnya.

3. Pada 2009 semester I dibanding 2008 semester II, adalah

sebagai berikut:

213 – 198 = 15

%100x

198

1515

= 7,6 %


kapal di Dermaga Utara pada 2009 semester I mengalami

peningkatan sebesar 15 atau sebesar 7,6 % dari 2008




74

semester II. Peningkatan ini terjadi disebabkan oleh jumlah

muatan yang meningkat, tetapi, tidak diimbangi dengan alat

yang maksimal.

4. Pada 2009 semester II dibanding dengan semester I tahun yang sama adalah sebagai berikut:

246 – 213 = 33

%100x213

33 = 15,5 %



peningkatan sebesar 33 atau sebesar 15,5 % dari semesterI tahun yang sama. Pada semester ini terdapat peningkatan

terbesar karena terjadi peningkatan ekonomi, tetapi, kesiapan

operasi alat bongkar muat tidak maksimal.

5. Pada 2010 semester I dibanding dengan 2009 semester II,


248 – 246 = 2

%100x

246

2 = 8,1 %


kapal di Dermaga Utara pada 2010 semester I mengalami

peningkatan sebesar 2 atau 8,1 % dari semester II 2009.

Pada semester ini terjadi peningkatan yang tidak signifikan

dari semester sebelumnya, karena keadaan alat di dermaga

utara yang tidak stabil.

6. Sementara, perbandingan antara 2010 semester II 2010,

semester I, tahun yang sama adalah sebagai berikut:

264 – 248 = 16

%100x

248

1616= 6,45 %



peningkatan tertinggi sebesar 33 atau sebesar 15,5 % dari




75

semester I tahun yang sama. Pada semester ini mengalami

peningkatan yang disebabkan oleh kinerja operator yang

sangat maksimal.

Tabel 4.

Data Persentase Waktu Kapal Sandar Di dermaga Utara PT. JakartaInternational Container Terminal pada 2008-2010, (Per Semester) Jam

Tahun SemesterWaktu kapal

SandarSelisih

Persentase

(%)

2008I

210- -

II198

(12) (5,7)

2009III

21315 7,6

IV246

33 15,5

2010

V248

2 8,1

VI264

16 6,45

Sumber: PT. JICT tahun 2008 – 2010, data diolah penulis

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa waktu kapal sandar

di Dermaga Utara pada 2009 semester II sebesar 15,5 %

mencapai persentase tertinggi dan nilai terendah terjadi

pada 2008 semester II yang menyentuh angka minus 5,7%.

Agar dapat lebih memahami tentang waktu kapal sandar,

berikut adalah diagram waktu kapal sandar pada PT. Jakarta

International Container Terminal periode 2008-2010.




76

Gambar 3. Diagram Batang Waktu Sandar Kapal PT. Jakarta

International Container Terminal pada 2008-2010, (Per Semeter)

JamSumber : PT. JICT periode 2008–2010, data diolah penulis

Berdasarkan tabel IV.1 juga dianalisis perkembangan quay

crane twinlift dan waktu kapal sandar di Dermaga Utara dalam

bentuk diagram batang sebagai berikut:

Gambar 4. Diagram Batang Produktivitas Quay Crane Twinlift dan Waktu Sandar Kapal PT. Jakarta International Container Terminal

periode 2008-2010, (Per Semester)

Sumber : PT. JICT tahun 2008 – 2010, data diolah penulis




77

C. Analisis dan Pembahasan Produktivitas Quay Crane Twinllift (X)

Terhadap Waktu Sandar Kapal (Y) di Dermaga Utara Pada PT.

JICT

a. Produktivitas quay crane twinllift yang dilaksanakan oleh

PT. JICT adalah sebagai berikut:

1. Prosedur quay crane twinlift :

Shipping line memberi informasi pada pihak ke JICT

akan ada kapal yang sandar. Shipping line meminta

window ke pihak JICT untuk pelayaran liner . Setelah

mendapatkan window (yang berisi jadwal kapal dan

rencana kapal tiba) lalu mendapatkan jadwal open

stack .

Sehari sebelumnya, Shipping line mengirim CVIA, ID

perusahaan dan kapal, expection list . Planner akan

mementukan kapal sandar di Dermaga Utara atau

Barat, kapan kapal bisa sandar, dan berapa quay

crane yang akan digunakan.

Selanjutnya, hasil dari planner dikirim ke shipping

line dan planner dengan mengajukan form ke PPSA.

Setelah itu, Shipping line akan datang ke PPSA untukmengkonfirmasi.

Kemudian, PPSA mengirim data ke kepanduan

yang akan menjadwalkan kapan dibutuhkan kapal

pandu, danShipping line pun akan mengkonfirmasi ke

kepanduan.

2. Teknik Quay Crane Twinlift :

Setelah ada berthing schedule planner untuk melihat

berapa crane yang digunakan, dan crane nomor berapa

yang bisa digunakan serta di dermaga mana akandilaksanakan bongkar muat, maka, planner membuat

CWP dan pertimbangan dengan clash . Jika tidak

seimbang, dan dirasa perlu, maka, CWP bisa dirubah

oleh operator agar kapal tidak lambat layar. Sudah

tentu, sebelumnya, operator harus memberitahukan

perubahan CWP tersebut pada planner . Mengingat,

data pada sistem hanya ada di komputer planner ;




78

yaitu di Control Tower dan Yard Planning . Dalam hal

ini, Control Tower bertugas melihat kapal sandar di

dermaga, melihat CWP, serta berkoordinasi dengan

operator di lapangan, sedang Yard Planning bertugasmenyiapkan lapangan penumpukkan.

Setelah Control Tower melihat kapal sandar, maka,

ia akan memberitahu dan berkoordinasi dengan

operasional lapangan untuk membongkar container .

Container mana yang dibongkar awal dan mana yang

akhir. Di sini, Control Tower bisa merubah CWP (urutan

kerja crane ), yaitu dari crane single menjadi quay

crane twinlift . Di lapangan penumpukkan truck , RTG

dan kondisi stage harus selalu sama, dan CWP harus

selalu dalam keadaan harus imbang.

b. Waktu sandar kapal di dermaga adalah sebagai berikut:

PT. JICT memberikan kebijakan untuk meningkatkan

kualitas pelabuhan dengan menyediakan dan

mengusahakan fasilitas pelabuhan yang memungkinkan

kapal dapat berlabuh dengan cepat, dan melakukan

bongkar muat dengan cepat pula, sehingga perusahaan

menetapkan alokasi tempat tambatan dan menetapkantarget waktu bongkar muat. Di samping itu

perusahaan juga mengawasi tempat tambatan sesuai

dengan perencanaan sebelumnya, dengan demikian,

terminal operator dan fasilitas pelabuhan dapat selalu

meningkatkan pelayanan yang prima, andal dan

berkualitas.

Mengingat, jumlah muatan sangat berpengaruh

terhadap waktu sandar kapal, sehingga bisa meng-

akibatkan terjadinya ketidaksesuaian dengan ke-berangkatan maupun kedatangan kapal di pelabuhan

berikutnya. Hal tersebut dapat membuat biaya

operasional meningkat dan kepercayaan konsumen

pun menurun, bahkan mengalihkan peti kemasnya

ke perusahaan yang lainnya.




79

Teknik analisis dalam penelitian ini adalah:

1. Analisis Regresi

Analisis regresi sederhana adalah suatu proses memperkirakansecara sistematis tentang apa yang paling mungkin terjadi di masa

yang akan datang berdasarkan informasi masa lalu dan sekarang

yang dimiliki, agar kesalahannya dapat diperkecil.

Persamaan garis regresi linier sederhana dapat dinyatakan

dalam bentuk:

Ŷ = a + b (X)

Langkah 1. Membuat Ha dan Ho dalam bentuk kalimat :

Ha : Terdapat pengaruh antara produktivitas quay crane twinlift terhadap waktu sandar kapal.

Ho :Tidak terdapat pengaruh antara produktivitas quay crane

twinlift terhadap waktu sandar kapal.

Langkah 2. Ha bentuk statistik :

Ha : r > 0

Langkah 3. Membuat tabel penolong untuk menghitung angka

statistik :

Tabel 5.Data Produktivitas Quay Crane Twinlift dan Waktu Sandar Kapal diDermaga Utara Pada PT. Jakarta International Container Terminal

Periode 2008-2010, (Per Semester)

Tahun Semester Produktivitasquay crane

twinlift

(BCH)

(X)

WaktuSandarkapal

(Jam)

(Y)

X² Y² XY

2008I 169 210 28561 44100 35490

II 155 198 24025 39204 30690

2009III 138 213 19044 45369 29394

IV 153 246 23409 60516 37638

2010V 162 248 26244 61504 40176

VI 169 264 28561 69696 44616

Total 946 1379 149844 320389 218004

Sumber: PT. JICT tahun 2008 – 2010, data diolah penulis




80

Langkah 4. Masukan angka-angka statistik dari tabel penolong

dengan rumus:

(1) Menghitung rumus bb = n.ΣXY - .ΣX .ΣY = 6.(218,004.) – (946).(1379) = 3490 = 0,84

n.ΣX² - (ΣX)² 6.(149.844) – (946)² 4148

(2) Menghitung rumus a

a = ΣY – b.ΣX = 1379 – (0,84).(946) = 584,36 = 97,4

n 6 6

(3) Menghitung persamaan regresi sederhana

Ŷ= a + bX = 97,4 + 0,84(X)

Artinya :

Nilai Konstanta Sebesar 97,4

Tanpa adanya Produktivitas Quay Crane Twinlift , maka,

Tingginya Waktu Sandar adalah 97,4 jam

Arah Hubungan

Dari persamaan terlihat tanda (+) menggambarkan hubungan

yang positif, berarti, adanya peningkatan produktivitas quay

crane twinlift , maka akan meningkatkan (mempercepat) waktu

sandar kapal di Dermaga Utara.

Koefisien Regrasi

Artinya setiap kenaikan Box Crane Per Jam, maka, akan

meningkatkan (mempercepat) waktu sandar kapal di DermagaUtara sebesar 0,84 jam.

(4) Membuat garis persamaan regresi :

(a) Menghitung rata-rata X dengan rumus : X = ΣX = 946 = 157,6

n 6(b) Menghitung rata-rata Y dengan rumus : Y = ΣY = 1379 = 229,8

n 6




81

Y Y= 97,4 + 0,84

a= 97,4

100

90

80

70 60 50

40 30 20

10 X

Gambar 5. Persamaan Garis Regresi

2. Analisis Korelasi

Proses pengujian hipotesis untuk setiap hipotesispenelitian yang diajukan, semuanya didasarkan pada upaya

untuk menjawab besar kecilnya pengaruh dari variabel bebas

terhadap variabel terikat.

r =∑ ∑∑ ∑

∑ ∑ ∑Υ−ΥΧ−

2222 )()(Xn

YX.-XY

n

n

Penyelesaian :

r =∑ ∑∑ ∑

∑ ∑ ∑Υ−ΥΧ−

2222 )()(Xn

YX.-XY

n

n

r=[ ] [ ])1901641()320389(6)894916()1498446(

)1379()946()2180046(

−−

−

x x

x x




82

r =

[ ] [ ]19016411922334894916899064

13045341308024

−−

−

x

r =206934148

3490

x

r =85843564

3490

r =18,265,9

3490

18

r = 0,376

Tabel 6.

Pedoman untuk memberikan interprestasi koefisen korelasi

Interval Korelasi Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat rendah

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

0,80 – 1,00 Sangat kuat

Dari hasil perhitungan analisis korelasi di atas didapat

simpulan; yaitu antara variabel X (produktivitas quay crane

twinlift ) dan variabel Y (waktu sandar kapal) terdapat hubungan

atau korelasi yang positif, artinya, apabila penggunaan quay

crane twinlift meningkat, maka, akan dihasilkan terhadap

rendahnya waktu sandar kapal di Dermaga Utara dan apabila

penggunaan quay crane twinlift sangat rendah, maka, akan

dihasilkan terhadap tingginya waktu sandar kapal di Dermaga

Utara.

A. Koefisien Penentu

Apabila koefisien korelasi dikuadratkan, akan mmenjadi




83

koefisien penentu (KP) atau koefisien determinasi, yang

artinya; penyebab perubahan pada variabel X, sebesar

kuadrat koefisiennya. Koefisien penentu ini menjelaskan

besarnya pengaruh nilai suatu variabel (variabel X) terhadapnaik atau turunnya nilai variabel lainnya (variabel Y).

Dirumuskan : KP = R = (KK)² x 100%

Keterangan :

KK : Koefisien Korelasi

Nilai koefisien penentu terletak antara 0 dan +1 (0 ≤ KP ≤+1). Jika koefisien korelasinya adalah koefisien korelasi

pearson (r), maka, koefisien penentunya adalah : KP = R =

r² x 100% Penyelesaian :

Dari penyelesaian soal di atas diperoleh :

r = 0,376

KP = r² x 100%

= (0,376)² x 100%

= 14,14 %

Nilai KP=14,14% memiliki art;, yaitu pengaruh

produktivitas quay crane twinlift (variabel X) terhadap

waktu sandar kapal (variabel Y) sebesar 14,14%, sisanya,sebesar 85,86% berasal dari faktor-faktor lain, seperti

faktor sumber daya manusia, cuaca, perawatan alat. (tidak

diteliti oleh penulis).

B. Uji Hipotesis

Uji Hipotesis yang digunakan adalah uji satu arah (one

tail ), tahap-tahapnya adalah sebagai berikut :

Hipotesis awal :

Ho : ρ ≤ 0Ha : ρ > 0 (ada hubungan yang positif antara produktivitasquay crane twinlift terhadap waktu sandar);

Membandingkan hasil observasi dengan nilai ttabel :

α = 5% = 0,05

df = n-2

= 6-2 = 4




84

ttabel = 2,13

Kriteria pengujian:

Ho diterima apabila thitung < ttabel, berarti hubungantidak signifikan.

Ho ditolak apabila thitung < ttabel, berarti hubungan

signifikan.

Nilai uji korelasi:

thitung = r √(n-2)

√1-r²

= 0,376√(6-2)

√1-0,376²

= 0,752

0,86

= 8,7

Kesimpulan:

Karena thitung = 8,7 > ttabel = 2,13 maka, Ho ditolak.

Berdasarkan perhitungan di atas dapat dilihat bahwa

thitung sebesar 8,7 dan ttabel sebesar 2,13 diketahui dari

taraf signifikan 0,05 (5%) dengan derajat kebebasan

6-2=4.

Simpulannya adalah thitung > ttabel atau 8,7 > 2,13

maka, Ho ditolak, artinya Ha diterima atau ada

hubungan yang positif antara produktivitas quay crane

twinllift (X) terhadap waktu sandar kapal (Y ) di DermagaUtara pada PT. JICT, atau produktivitas yang semakin

membaik.




85

Daerah Penerimaan Ho DaerahPenolakan Ho

0 ttabel = 2,13

thitung = 8,7

Gambar 6. Kurva Uji Hipotesis PT JICT Tahun 2008-2010

SIMPULAN

Produktivitas quay crane twinlift yang tertinggi terdapat pada

2009 semester I sebesar 15 atau 10,86 %. Berdasarkan perhitungantersebut, maka, produktivitas quay crane twinlift mengalami

kenaikan tertinggi. Penurunan yang terjadi pada 2009 semester

II merupakan penurunan produktivitas quay crane twinlift yang

tertinggi, yaitu sebesar 17 atau 10,96 % dari semester sebelumnya.

Naik turunnya produktivitas quay crane twinlift per semesternya

menandakan bahwa target dari produktivitas quay crane twinlift

yang ditetapkan oleh PT. Jakarta International Container Terminal

belum sepenuhnya tercapai disebabkan oleh faktor sumber daya

manusia yang berkualitas, fasilitas dan peralatan. Sementara,penurunan disebabkan oleh kurang disiplinnya sumbnr daya

manusia sehingga terjadi double handling serta keadaan di areal

lapangan penumpukan peti kemas yang padat.

Waktu kapal sandar didermaga utara mencapai persentase

tertinggi terjadi pada 2009 semester II, sebesar 15,5 % dan waktu

kapal sandar di Dermaga Utara mencapai nilai terendah pada

2008 semester II yang menyentuh angka sebesar minus 5,7%.




86

Dari hasil perhitungan penulis mengenai hubungan atau

korelasi antara Produktivitas quay crane twinllift terhadap waktu

sandar kapal, didapat nilai sebesar 0,376 . Dengan begitu

dapat disimpulkan bahwa ada hubungan antara produktivitasquay crane twinllift terhadap waktu sandar kapal dengan hasil

koefisien penentu sebesar 14,14 %. Pendapat tersebut diperkuat

lagi dengan menggunakan uji hipotesis yang menghasilkan fakta

bahwa thitung sebesar 8,7 dan ttabel sebesar 2,13, diketahui dari

taraf signifikan 0,05 (5%) dengan derajat kebebasan 6 – 2 = 4.

Kesimpulannya adalah thitung > ttabel atau 8,7 > 2,13, maka Ho

ditolak, artinya Ha diterima atau ada hubungan yang signifikan

antara produktivitas quay crane twinllift terhadap waktu sandar

kapal.

DAFTAR PUSTAKA

Abbas Salim (2006), Manajemen Transportasi. Jakarta : PT. Raja

Grafindo Persada.

Amir M. S (2001), Korespondensi Bisnis Ekspor Impor. Jakarta :

Lembaga Manajemen PPM.

Balai Pustaka ; PT, Kamus Besar Indonesia, Tim Penyusun Kamus

Bahasa Indonesia, Jakart, 1990.

Herdjan Kenasin, (2006), Ekonomi Transpor . Jakarta : Tidak

Diterbitkan.

M. Syamsul Ma’arif (2003), Teknik-teknik Kuantitatif untuk

Manajemen . Bogor : PT. Grasindo.

Ridwan dan Dr. Akdon, (2006), Rumus dan Data dalam Aplikasi

Statistik . Bandung : Alfabeta.

Soedjono Kramadibrata (1985), Perencanaan Pelabuhan .

Bandung : Ganeca Exacta.Sugiyono, (2010), Metode Penelitian Pendidikan. Bandung :

Alfabeta.

Supranto, (2000), Statistik Teori dan Aplikasi. Jakarta :

Erlangga.

Suyono, (2003). Shipping. Pengangkutan Intermodal Ekspor

Impor Melalui Laut. Jakarta : Penerbit PPM.




87

KINERJA PENGIRIMAN BARANG EKSPOR

Sarinah, S.sos, MM Widya Eka PurnamasariSTMT Trisakti [email protected] [email protected]

ABSTRAK

Tingkat kepentingan pelanggan terhadap pelayanan menjadi

sangat penting, yaitu 57,48%. Pada diagram kartesius kuadran

A, sebagai faktor atau atribut yang dianggap mempengaruhi

kepuasan pelanggan, namun, perusahaan belum melaksanakankeinginan tersebut. Padahal, faktor yang termasuk dalam kuadran

ini adalah ketepatan dan keakuratan waktu pengiriman ekspor dan

kemampuan karyawan untuk cepat tanggap dalam pengurusan

dokumen ekspor. Tingkat kesesuaian, untuk pelayanan dari hasil

rata-rata variabe l x ̅ adalah 4,17%, sedang hasil rata-rata untuk

variabel y ̅ yaitu 4,38% dan ada 2 elemen dari 10 elemen yang harus

diperbaiki. Adapun, hasil untuk tingkat kesesuaian antara tingkat

kinerja pelayanan dengan tingkat kepentingan pelayanan adalah

sebesar 99,48% yang dan menunjuk pada titik sangat puas..Kata Kunci : Kinerja Pelayanan dan Kepuasan Pelanggan

PENDAHULUAN

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, maka, posisi sumber

daya manusia (SDM) adalah yang paling menentukan dibanding

mesin atau perangkat apapun yang ada dalam perusahaan

tersebut. Sementara, dalam pelayanan, peranan customer service

yang selalu berhubungan langsung dengan konsumen adalahsalah satu sumber daya manusia yang amat diperlukan oleh suatu

perusahaan.

Sebagaimana kita ketahui, peranan Customer service dalam

melayani konsumen dapat langsung mempengaruhi tingkat

penjualan. Karena, kemampuan bereaksi cepat, akan menciptakan

pelanggan yang lebih banyak dan akhirnya akan meningkatkan

penjualan serta loyalitas pelanggan.




88

Keunggulan suatu perusahaan dalam ketatnya persaingan

usaha, adalah upaya untuk selalu memberikan pelayanan

yang optimal, sehingga pelanggan merasa puas dan tidak ingin

berpindah ke perusahaan lain.

Dalam melakukan kegiatannya, suatu perusahaan jasa yang

bergerak di bidang ekspedisi sudah tentu perlu didukung oleh

sumber daya manusia yang mempunyai dedikasi tinggi, serta

dukungan peralatan yang memadai, dan sistem kerja yang

sesuai dengan kebutuhan.

Dalam perusahaan jasa forwarding , jumlah konsumen dan

perusahaan jasa yang bergerak di bidang itu berjumlah sama

banyak, sehingga konsumen memiliki banyak pilihan. Sudahtentu, semua konsumen pasti akan memilih pelayanan yang terbaik

dalam penanganan barangnya (shipment) sampai pada proses

“delivery ” atau sampai ke tangan consignee . Di dalam perusahaan

Freight Forwarder, salah satunya adalah PT. Supra Raga Transport

(SRT), maka, mulai dari pengisian dokumen sampai barang ke

tangan consignee adalah merupakan prioritas yang utama.

Salah satu faktor yang mempengaruhi penanganan distribusi

barang ekspor, adalah dukungan prosedur penanganan dokumen

ekspor. Faktor profesionalisme SDM yang mengelola dan mengurus

dokumen ekspor, termasuk koordinasi yang baik dengan pihak

terkait menjadi sangat penting bagi perusahaan yang bergerak

dalam distribusi barang ekspor, dengan harapan, agar tercapai

kepuasan pelanggan sebagaimana yang diharapkan.

Metode penelitian yang penulis gunakan adalah kualitatif

dalam bentuk kuesioner dan data kuantitatif dalam bentuk skor

dari jawaban kuesioner dengan skala Likert. Populasi adalah 50

pelanggan dari PT. Supra Raga Transport, sedangkan sampel dalamhal ini adalah 44 orang pelanggan. Adapun tehnik perhitungan

sampling yang digunakan yaitu perhitungan solvin rumus Slovin

(Umar 2004:141), yaitu sebagai berikut:

N1+Ne 2n =



Kinerja Pengiriman Barang Ekspor

89

Dengan :

n = Ukuran Sampel

N = Ukuran Populasi

e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahanpengambilan sampel yang masih dapat

ditolerir 5%.

Pengumpulan data dengan kuesioner menggunakan skala

Likert.

Tingkat Kinerja Skor Tingkat Kepentingan Skor

Sangat Baik 5 Sangat Penting 5

Baik 4 Penting 4

Netral 3 Cukup Penting 3Kurang baik 2 Kurang Penting 2

Tidak Baik 1 Tidak Penting 1

TEKNIK ANALISIS DATA

Analis Kartesius, menurut J.Supranto (2011:241), berdasar-

kan total bobot tingkat kualitas kinerja dan tingkat

kepentingan pelanggan, maka, rumus yang digunakan untukmendapatkan tingkat kesesuaian, yakni perbandingan antara

tingkat kinerja customer service bagian ekspor (X) dengan

tingkat kepentingan pelanggan (Y), adalah sebagai berikut :

Tki = Xi

Yix 100%

Di mana:

Tki = Tingkat Kesesuaian Responden

Xi = skor penilaian kinerja pelayanan Yi = skor penilaian tingkat kepentingan pelanggan

Selanjutnya, untuk sumbu mendatar (X) akan diisi oleh skor

tingkat pelaksanaan, sedang sumbu tegak (Y) akan diisi oleh skor

tingkat kepentingan. Dalam penyederhanaan rumus, maka, untuk

setiap faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dengan :




90

Dengan:

= Nilai rata-rata variabel X ke-i (i-1,2,3…..10)

= Nilai rata-rata variabel Y ke-I (i-1.2.3….10)

n = Responden

Diagram Kartesius merupakan suatu bangun yang

dibagi atas empat bagian yang dibatasi oleh dua buah garis

yang berpotongan tegak lurus pada titik-titik ( , ), dengan

merupakan rata-rata dari rata-rata skor tingkat pelaksanaan atau

kepuasan penumpang seluruh faktor atau atribut dan adalah

rata-rata dari rata-rata skor tingkat kepentingan seluruh faktor

yang mempengaruhi kepuasan pelanggan. Seluruhnya ada 10

faktor atau atribut. Seluruhnya ada K faktor dengan K=10,Rumusnya :

= =

Dengan K = Banyaknya atribut/fakta yang dapat mempengaruhi

kepuasan pelanggan (dalam contoh soal ini K=10)

Y

X

X

Kinerja

Prioritas Utama

A

Pertahankan Prestasi

B

C

Prioritas Rendah

D

Berlebihan

Gambar 1.1 Diagram Kartesius

Sumber : J. Supranto, (2011 : 242)




91

Keterangan :

Kuadran A: Menunjukan faktor atau atribut yang dianggap

mempengaruhi kepuasan pelanggan, termasuk

unsur-unsur jasa yang dianggap sangat penting.

Namun, manajemen belum melaksanakannnya sesuai

keinginan pelanggan, sehingga, mengecewakan atau

tidak

Kuadran B: Menunjukkan unsur jasa pokok yang telah berhasil

dilaksanakan perusahaaan, untuk itu wajib

dipertahankan , karena dianggap sangat penting dan

sangat memuaskan.

Kuadran C: Menunjukan beberapa faktor yang kurang pentingpengaruhnya bagi pelanggan, dan perusahaan

melaksanakannya dengan biasa-biasa saja. Sehingga

dianggap kurang penting dan kurang memuaskan.

Kuadran D: Menunjukan faktor yang mempengaruhi pelanggan

kurang penting, akan tetapi, pelaksanaannya

berlebihan. Walau dianggap kurangpenting, tetapi, sangat memuaskan.

ANALISIS dan PEMBAHASAN

“Kinerja adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan

kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen,

dan memberikan kontribusi pada ekonomi”.

Sasaran Kinerja menurut Wibowo (2007 : 49) adalah

merupakan suatu pernyataan secara spesifik yang menjelaskan

hasil yang harus dicapai, serta kapan dan oleh siapa sasaran

yang ingin dicapai tersebut diselesaikan. Sifatnya dapat dihitung,prestasi dapat diamati, dan dapat diukur. Sasaran merupakan

harapan. Sebagai sasaran, suatu kinerja mencakup unsur-unsur

di antaranya :

a. the performers , yaitu orang yang menjalankan kinerja;

b. the action atau performance , yaitu tindakan atau kinerja

yang dilakukan oleh performer;

c. a time element , menunjukkan waktu dan kapan pekerjaan

dilakukan;




92

d. an evaluation method , cara penilaian bagaimana hasil

pekerjaan dapat dicapai, dan

e. the place , menunjukkan tempat di mana pekerjaan di-

lakukan.

Menurut Wiliam J. Stanton yang dikutip oleh Buchari Alma

(2007 : 241), jasa adalah; “Sesuatu yang dapat diidentifikasi

secara terpisah, tidak berwujud, ditawarkan untuk memenuhi

kebutuhan. Jasa dapat dihasilkan dengan menggunakan benda-

benda berwujud dan tidak berwujud.”

Selanjutnya, menurut Berry LL yang dikutip oleh Suharto

Abdul Majid (2009 : 37), karakteristik jasa terbagi atas :

1. Tidak Berwujud. Sifat jasa tak berwujud (service intangibility ), artinya,

sebelum dibeli, jasa tidak dapat dilihat, dikecap, dirasakan,

didengar, atau dicium.

2. Tidak Terpisahkan (Inseparability )

Jasa tidak dapat dipisahkan dari penyedianya, baik

penyedianya itu manusia ataupun mesin. Bila karyawan

jasa menyediakan jasa karyawan, maka karyawan adalah

bagian dari jasa.

3. Keanekaragaman (Variability )

Keanekaragaman jasa (service variability ) berarti bahwa

mutu jasa tergantung pada siapa yang menyediakan jasa,

di samping waktu, tempat, dan bagaimana disediakan.

4. Tidak Tahan Lama (Perishability )

Jasa tidak dapat disimpan untuk dijual atau dipakai

kemudian.

Menurut Kotler yang dikutip dari buku Suharto Abdul Majid

(2009: 46) terdapat lima kriteria penentu kualitas jasa, yaitu:

1. Keandalan (Reliability ), yaitu kemampuan perusahaan

untuk melakukan pelayanan sesuai yang dijanjikan

dengan segera, akurat, dan memuaskan.

2. Ketanggapan (Responsiveness ), yaitu kemampuan

perusahaan untuk menolong pelanggan dan ketersediaan

untuk melayani pelanggan dengan baik.

3. Keyakinan/Jaminan (Assurance ), yaitu pengetahuan,




93

kesopanan petugas, serta sifatnya yang dapat dipercaya

sehingga pelanggan terbebas dari risiko.

4. Kepedulian/Empati (Empathy ), yaitu rasa peduli untuk

memberikan perhatian secara individual kepada pelanggan,memahami kebutuhan pelanggan, serta kemudahan untuk

dihubungi.

5. Penampilan/bukti fisik (Tangible ), yaitu meliputi fasilitas

fisik, perlengkapan karyawan, dan sarana komunikasi.

Lebih lanjut, pengertian Freight Forwarder, menurut Djauhari

Ahsjar (2007 : 223) adalah: “Usaha yang ditujukan untuk

mewakili kepentingan pengiriman atau penerimaan barang

(shipper dan consigne ) antar negara dalam mengurus semuakegiatan yang diperlukan untuk terlaksananya pengiriman

barang sebagian atau seluruhnya melalui moda transportasi

laut, udara dan darat.” Kemudian, menurut Amir M.S

(2005 : 119) freight forwarder adalah : “Usaha yang bertujuan

mewakili tugas pengiriman barang (consigner/shipper/

exporter) ataupun mewakili tugas penerima barang (consignee/

importer) yang diperlukan untuk terlaksananya pengiriman

barang ekspor atau impor melalui moda transportasi darat,

laut dan udara.” Berdasarkan dari definisi di atas, maka, didapat simpulan

bahwa freight forwarder adalah perwakilan dari pihak

perantara antara pemilik barang dan pengangkut, dalam

suatu proses penerimaan atau pengiriman barang baik melalui

moda transportasi darat, laut maupun udara, mulai dari

mengumpulkan, memuat, membongkar, penerbitan dokumen,

pengurusan penyelesaian dokumen atau kepabeanan sampai

menyerahkan barang tersebut kepada pihak di tempat tujuan

berdasarkan kesepakatan yang telah dibuat sebelumnya antarapemilik barang dengan freight forwarder.

Kepuasan Pelanggan

Pelanggan merupakan fokus utama dalam pembahasan

mengenai kepuasan dan kualitas jasa. Oleh karena itu, dalam hal

ini, pelanggan memegang peranan cukup penting dalam mengukur

kepuasan terhadap produk maupun pelayanan yang diberikan




94

perusahaan. Menurut Yoeti yang dikutip oleh Suharto Abdul

Majid (2009 : 11) pelanggan terbagi atas dua macam, yaitu sebagai

berikut:

1. Internal Customer

Yaitu orang-orang yang terlibat dalam proses produksi atau

jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, hal ini bisa terdapat

pada jajaran direksi, kepala bagian, pengawas, atau karyawan.

2. External Customer

Yaitu jenis pelanggan yang secara relatif mudah diidentifikasi.

Mereka adalah orang-orang yang berada di luar organisasi

perusahaan, yang menerima dan menggunakan barang atau

jasa dari suatu perusahaan.

Dalam hal ini, kepuasan pelanggan merupakan sasaran dan

faktor utama dalam kesuksesan perusahaan. Menurut Kotler

yang dikutip oleh Suharto Abdul Majid (2009 :50) kepuasan

pelanggan adalah: “Perasaan senang atau kecewa seseorang

yang muncul setelah membandingkan antara persepsi/kesannya

terhadap kinerja (hasil) suatu produk dan harapan-harapannya.”

Untuk melihat bagaimana pendapat pelanggan tentang

kepuasan pelayanan, maka, penulis menyebar 10 pertanyaankepada 44 responden yang diambil dari 50 populasi. Dua contoh

perusahaan sebagai pelanggan: Ms. Aundrey Berryl dari PT.

Schlumberger, Ms. Sherly Hartono dari PT. Schlumberger.

Kinerja Pelayananan yang diberikan Karyawan PT. Supra

Raga Transport.

Adapun yang menjadi konsentrasi evaluasi penelitian di sini

adalah 5 penentu kualitas pelayanan, yaitu sebagai berikut :




95

Variabel Dimensi Indikator

Kualitas

Pelayanan

Keandalan - Ketepatan keberangkatan dan waktu

tiba.- Pelayanan yang ramah serta selalu

siap menolong.

Keresponsian - Kemampuan perusahaan untuk

cepat tanggap dalam menghadapi

masalah yang timbul.

- Kemampuan perusahaan cepat

tanggap terhadap keluhan yang

disampaikan pelanggan.

Keyakinan - Pengetahuan dan kecakapan staf

dalam memberikan pelayanan yang

baik.

- Melakukan komunikasi yang efektif

dengan pelanggan.

Empati - Memberikan perhatian secara

individu kepada pelanggan.

- Bertanggung jawab terhadapkenyamananan dan keamanan.

Berwujud - Kebersihan dan kerapihan kantor

dan staff.

- Penyediaan dan peraturan gudang

yang sesuai untuk penanganan

pengiriman.

Tanggapan

Konsumen

- Tingkat kepentingan

(Sangat penting, penting, cukup penting,kurang penting, tidak penting).

- Tingkat Kinerja,

(Sangat baik, baik, cukup baik, kurang

baik, tidak baik).

Gambar 2.1 Operasional Variabel Penelitian

Sumber : Philip Kotler dikutip oleh J. Suprapto (2011 : 244)




96

Adapun hasil analisis data responden terhadap tingkat

pelayanan yang telah diperoleh penulis dijabarkan pada tabel

berikut :

Tabel 1.

Rekapitulasi Penilaian Kinerja Pelayanan

Nomor

PernyataanS B B N KB TB Bobot n %

1 75 52 39 6 0 172 44 3,90

2 85 64 33 0 0 182 44 4,13

3 115 52 18 4 0 189 44 4,29

4 75 68 33 2 0 178 44 4,04

5 75 80 9 12 0 176 44 4,00

6 90 92 9 0 0 191 44 4,34

7 100 88 6 0 0 194 44 4,40

8 75 84 15 6 0 180 44 4,09

9 85 80 21 0 0 186 44 4,22

10 105 72 15 0 0 192 44 4,36Total 880 732 198 30 0

1840440 41,77

% 47,82 39,78 10,76 1,63 0 100 4,17

Sumber: Hasil Kuesioner

Berdasarkan tabel di atas, persepsi pelanggan akan pelayanan

kinerja customer service sudah sangat baik, hal ini ditunjukkan

dengan bobot penilaian sebesar 47,82. Bobot tertinggi adalah

instrument nomor 7, yaitu bertanggung jawab terhadap keamanan

dokumen ekspor sebesar 4,40, dan harus terus dipertahankankualitasnya agar tetap baik dimata penumpang. Adapun

bobot terendah adalah instrumen nomor 1, yaitu ketepatan dan

keakuratan waktu pengiriman ekspor sebesar 3,90. Ketepatan

dan keakuratan waktu pengiriman barang ekspor menjadi sangat

penting, karena merupakan kebutuhan dari pelanggan tersebut.

Hal ini lebih sering karena pada saat waktu keberangkatan,

ternyata, kapasitas pesawat atau kapal yang akan mengangkut

tidak dapat menampung seluruh barang.




97

Unsur-unsur dengan tingkat penilaian di bawah nilai rata-

rata bobot penilaian pelaksanaan pelayanan yang perlu ditinjau

kembali oleh perusahaan, di antaranya adalah butir-butir

instrumen nomor:

a. (5) Kemampuan dan kecakapan karyawan dalam menangani

keluhan pelanggan dengan nilai bobot 4,0. Keluhan yang

disampaikan pelanggan kepada customer service pada saat

terjadi ketidak sesuaian dalam suatu transaksi, harus bisa

diatasi dengan baik oleh karyawan. Jika karyawan cekatan

dalam menangani keluhan pelanggan, maka, pelanggan

pun akan merasa puas.

b. (4) Kemampuan cepat tanggap dalam pengurusan dokumenpengiriman ekspor dengan nilai bobot 4,04. Dokumen

untuk pengiriman ekspor sangat penting, karena, jika

kurang lengkap atau terjadi kesalahan pada saat penulisan

dokumen, maka, barang tidak dapat dikirim.

c. (8) Memberikan perhatian secara individu kepada pelanggan

dengan nilai bobot 4,09. Pelanggan sangat memerlukan

perhatian penuh dari karyawan, karena, mereka ingin tahu

dengan pasti kapan barang yang sudah dititipkan lewat

PT. Supra Raga Transport tersebut akan dikirim, kapanbarang tersebut sampai ditempat tujuan, dan jika terjadi

keterlambatan atau ada kesalahan, pelanggan tentunya

ingin mendapat perhatian yang penuh dari karyawan.

d. (2) Memberikan pelayanan yang ramah dan sopan kepada

pelanggan dengan nilai 4,13. Karyawan harus bersikap

sopan dan rajin menebar senyuman, agar pelanggan

merasa dihormati dan dihargai. Hal ini sangat penting

dilakukan, karena jika karyawan tidak ramah dan sopan,

maka, pelanggan merasa kecewa.




98

Tingkat Kepentingan Pelanggan Terhadap Pelayanan yang

diberikan Karyawan PT. Supra Raga Transport.

Tabel 2.Rekapitulasi Penilaian Tingkat Kepentingan Pelanggan

Nomor

PernyataanS P P CP KP TP Jumlah n %

1 125 60 12 0 0 197 44 4,47

2 85 80 21 0 0 186 44 4,22

3 120 72 6 0 0 198 44 4,5

4 95 92 6 0 0 193 44 4,38

5 105 76 6 4 0 191 44 4,34

6 110 68 15 0 0 193 44 4,38

7 105 84 6 0 0 195 44 4,43

8 95 60 30 0 0 185 44 4,20

9 125 48 12 6 0 191 44 4,34

10 145 48 9 0 0 202 44 4,59

Total 1110 688 123 10 0 1931 440 43,85

% 57,48 35,62 6,36 0,51 0 100% 4,38

Sumber: Hasil Kuesioner

Berdasarkan tabel di atas, persepsi tingkat kepentingan

pelanggan terhadap tingkat kepentingan pelayanan menjadi sangat

penting, hal ini ditunjukkan dengan bobot penilaian 57,48%.

Bobot tertinggi adalah instrument nomor 10, yaitu kelengkapan

dan kesiapan alat-alat yang dipakai untuk menangani pengirimanekspor. Hal ini harus bisa dipertahankan oleh perusahaan. Bobot

terendah adalah instrumen nomor 8, yaitu memberikan perhatian

individu kepada pelanggan sebesar 4,20. Meskiinstrumen ini

mempunyai bobot terendah, akan tetapi, tidak boleh diabaikan oleh

perusahaan. Jika terjadi permasalahan, sebaikny,a perusahaan

bisa mengatasi dan bertanggung jawab terhadap masalah tersebut.




99

Analisis Tingkat Kesesuaian Antara Tingkat Kinerja Pelayanan

dengan Tingkat Kepentingan Pelayanan

Tabel 3. Tingkat Kesesuaian Antara Tingkat Kinerja PelayananTerhadap Kepentingan Pelayanan

No Instument Nilai Tingkat

Pelayanan (Xi)

Nilai Tingkat

Kepentingan

(Yi)

Tki

1 Tingkat Kesesuaian Untuk Faktor Keandalan

a) Ketepatan dan

keakuratan waktu

pengiriman

ekspor 172 197 3,90 4,47 87,30

b) pelayanan yang

ramah dan sopan

kepada pelang-

gan 182 186 4,13 4,22 97,84

2Tingkat Kesesuian Untuk Faktor Ketanggapan

a) Kemampuan

karyawan untuk

cepat tanggap

dalam meng-

hadapi masalah

yang timbul 189 198 4,29 4,5 95,45

b) Kemampuan

karyawan untuk

cepat tanggap

dalam pengu-

rusan dokumen

ekspor 178 193 4,04 4,38 92,22




100

3 Tingkat Kesesuian Untuk Faktor Keyakinan

a) Kemampuan

dan kecakapankaryawan dalam

menangani

keluhan

pelanggan 176 191 4 4,34 92,14

b) Melakukan

komunikasi

yang efektif dan

efsien dengan pelanggan 191 193 4,34 4,38 98,96

4 Tingkat Kesesuaian Untik Faktor Empati

a) Bertanggung

jawab terhadap

keamanan

dokumen ekpor 194 195 4,40 4,43 99,48

b) Memberikan

perhatian

individu kepada

pelanggan 180 185 4,09 4,20 97,29

5Tingkat Kesesuaian Untuk Faktor Berwujud

a) Kebersihan

dan kerapihan

karyawan 186 191 4,22 4,34 97,38

b) Kelengkapan dan

kesiapan alat-

alat yang dipakai

untuk menangani

pengiriman

ekspor 192 202 4,36 4,59 95,04

Jumlah 1.840 1.931 41,77 43,85

4,17 4,38

Sumber : Hasil olahan angket




101

Y

X

Kepentingan

Y

Kinerja

X

Gambar 4.1 DIAGRAM KARTESISUS

Keterangan

1. Kuadran A

Menunjukkan faktor atau atribut yang dianggap

mempengaruhi kepuasan pelanggan, termasuk unsur-

unsur jasa yang dianggap sangat penting. Karena,

keberadaan faktor inilah yang menjadi sangat penting bagi

pelanggan, sedang tingkat pelaksanaannya masih belum

memuaskan.

Faktor-faktor yang termasuk dalam kuadran ini adalah :

a. Ketepatan dan keakuratan waktu pengiriman

ekspor(=1),

b. Kemampuan karyawan untuk cepat tanggap dalam

pengurusan dokumen ekspor (=4).

2. Kuadran B

Menunjukkan faktor- faktor atau atribut yang

mempengaruhi kepuasan pelanggan PT. Supra Raga




102

Transport dan yang berada dalam kuadran ini perlu

terus dipertahankan, karena pada umumnya, tingkat

pelaksanaanya telah sesuai dengan kepentingan dan

harapan pelanggan, dan dapat memuaskan pelanggan.

Faktor-faktor yang termasuk dalam kuadran ini adalah :

a. Kemampuan karyawan utntuk cepat tanggap dalam

menghadapi masalah yang timbul (=3);

b. Melakukan komunikasi yang efektif dan efisien dengan

pelanggan (=6)

c. Bertanggung jawab terhadap keamanan dokumen

ekspor (=7)

d. Kelengkapan dan kesiapan alat-alat yang dipakai untuk

menangani pengiriman ekspor(=10)

3. Kuadran C

Menunjukkan bahwa faktor–faktor yang berada dalam

kuadran ini dinilai masih dianggap kurang penting bagi

pelanggan, dengan kualitas pelaksanaan yang biasa atau

cukup .

Faktor–faktor yang dimaksud dalam kuadran ini adalah:

a. Pelayanan yang ramah dan sopan (=2);

b. Kemampuan dan kecakapan karyawan dalam

menangani keluhan pelanggan (=5);

c. Memberikan perhatian individu kepada pelanggan (=8).

4. Kuadran D

Menunjukkan bahwa faktor–faktor yang termasuk dalam

kuadran ini dianggap berlebihan tingkat kinerjanya,

padahal pelanggan menganggapnya kurang penting.

Faktor–faktor yang termasuk dalam kuadran ini adalah:

a. Kebersihan dan kerapihan karyawan (=9);




103

SIMPULAN

Berdasarkan analisis kinerja pengiriman ekspor dalam

meningkatkan kepuasan pelanggan dengan mengambil objek PT.Supra Raga Transport, maka, Kualitas pelayanan customer service

menjadi sangat penting bagi perusahaan dalam upaya untuk

meningkatkan kepuasan pelanggan.

Selaras dengan itu, pelayanan yang meliputi bertanggung

jawab terhadap keamanan dokumen ekspor, serta ketepatan dan

keakuratan waktu pengiriman ekspor juga merupakan hal yang

sangat penting bagi pelanggan agar nereka merasa terpuaskan.

Secara singkat dapat dikatakan, PT. Supra Raga Transport akan

tetap bisa bertahan dan bahkan menjadi menjadi besar jika

memperhatikan; kualitas kinerja pelayanan, bertanggungjawab

penuh jika terjadi permasalahan, dan terus menerus memberikan

perhatian secara personal atau individu terhadap pelanggan.

DAFTAR PUSTAKA

Amir Ms, Ekspor Impor Teori dan Penerapannya , PPM, 2005.

Buchari Alma, Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa , CVAlfabeta, Bandung, 2007.

Djauhari Ahsjar, Pedoman Ekspor dan Impor , PT. Prestasi Pustaka,

2007.

George R. Terry dan Leslie W. Rue, Dasar-Dasar Manajemen , PT.

Bumi Aksara, Jakarta, 2005.

Hasibuan, Malayu, Manajemen Dasar, Pengertian, dan Masalah ,

PT. Bumi Aksara, Jakarta, 2007.

------------Manajemen Sumber Daya Manusia , PT. Bumi Aksara,

Jakarta,

2010.

Husein Umar, Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis , PT. Raja

Grafindo Persada, Jakarta, 2004

Irham Fahmi, Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi , CV Alfabeta,

andung, 2010.



Pengaruh Operasional Kapal Anchor Handling Towing Supply .............

105

PENGARUH OPERASIONAL KAPAL ANCHOR HANDLING

TOWING SUPPLY HARRIER TERHADAP KINERJA

OPERASIONAL PHEONWJ

Marthaleina RS Kusno Wibowo

STMT Trisakti STMT Trisakti


ABSTRAK

Objek penelitian ini adalah merupakan perusahaan yangmengoperasikan layanan utama kapal laut yang menyediakandukungan logistik untuk eksplorasi lepas pantai, pengeboran,konstruksi, produksi, dan kegiatan lain yang berkaitan denganminyak bumi lepas pantai dan industri pertambangan danperusahaan berkembang yang bisnisnya di crew boat, penanganan jangkar kapal dan supply vessel. Penelitian menggunakan metoderegresi linier dan menemukan adanya pengaruh yang signikandari operasional kapal Anchor Handling Towing Supply Harrierterhadap kinerja operasional PHEONWJ.

Kata Kunci : operasional kapal, kinerja

PENDAHULUAN

Sebagai negara yang mempunyai industri pertambangan,

maka, kegiatan pengeboran adalah satu kegiatan perusahaan

pertambangan, eksplorasi pertambangan yang dilakukan baik

di darat (on shore ) maupun di wilayah lepas pantai (off shore ).

Perusahaan pertambangan harus menyiapkan anjunganpengeboran (rig ) yang mampu mengebor hingga di kedalaman

5000 meter lebih. Dengan demikian dapat diketahui bahwa biaya

eksplorasi dan eksploitasi sumur minyak maupun gas di Indonesia

sangat tinggi.

Kegiatan di sektor minyak dan gas bumi mempunyai

karakteristik risiko kerugian yang tinggi, bahkan seringkali fatal.

Perkembangan teknologi dan inovasi dalam sektor ini juga sangat

cepat dan potensial menimbulkan risiko-risiko baru atau malah




106

dapat menekan tingginya tingkat risiko yang dihadapi. Salah satu

cara untuk menekan tingginya tingkat risiko yang bakal dihadapi

adalah dengan adanya sistem manajemen keselamatan, suatu

proses yang menjamin bahwa fasilitas industri perminyakantersebut telah dirancang dan dioperasikan dengan memperhatikan

aspek keselamatan dan kinerja awak kapal.

Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan

tumpuan bagi perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era

globalisasi. Sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam

setiap kegiatan perusahaan. Walau didukung oleh sarana dan

prasarana serta sumber dana yang berlebihan, akan tetapi, tanpa

dukungan sumber daya manusia yang andal, maka, kegiatan

perusahaan pun tidak akan terselesaikan dengan baik. Hal ini

menunjukkan, bahwa sumber daya manusia merupakan kunci

pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya.

Dengan melihat kejadian atau kasus kecelakaan kapal yang

sering terjadi di laut sehingga memakan korban jiwa, harta benda,

dan pencemaran lingkungan hidup, seyogianya, faktor keselamatan

kapal perlu dijaga dan dilaksanakan sehingga setiap saat

keselamatan pelayaran tetap terjamin. Kapal merupakan suatu alat

angkut transportasi yang sangat vital untuk mengangkut barang,minyak, gas, penumpang, dan lain-lain. Adapun yang dimaksud

dengan keselamatan kapal adalah keadaan kapal yang memenuhi

persyaratan, baik material, konstruksi, bangunan, permesinan,

perlistrikan, stabilitas, tata susunan serta perlengkapan termasuk

radio dan elektronika kapal yang dibuktikan dengan sertifikat.

Dengan melihat penyebab kecelakaan kapal di atas, maka, penulis

tertarik untuk melihat peristiwa yang terjadi di dunia pelayaran

terutama yang menyangkut keselamatan pelayaran.

Salah satu kapal yang digunakan untuk penelitian ini adalahAnchor Handling Towing Supply yang selanjutnya disebut AHTS.

Harrier milik PT Baruna Raya Logistic Jakarta yang disewakan

kepada pihak PHEONWJ untuk mendukung kegiatan pengeboran

di lepas pantai. Sementara, PHEONWJ merupakan anak

perusahaan dari PT. Pertamina yang merupakan kepanjangan

dari PT. Pertamina Hulu Energi Offshore North West Java, yang

berkantor pusat di Jakarta, dan memiliki pabrik produksi hulu di




107

blok Offshore North West Java (ONWJ).

Penelitian ini menggunakan metode deskriptif kualitatif

dengan pendekatan kuantitatif, dengan sumber data primer.Sampel penelitian ini adalah sampling jenuh, sebanyak 30

awak kapal AHTS. Harrier pada PT Baruna Raya Logistic Jakarta.

Dalam pengolahan datanya, terdapat beberapa tahap antara

lain :

a. Pembuatan angket (quesioner ) yang ditujukan kepada

responden, jawaban responden yang bersifat kualitatif

selanjutnya akan diolah menjadi kuantitatif melalui proses

pembobotan menurut skala Linkert.

Tabel 1.

Pembobotan skala Linkert

Jawaban respondenBobot

Keterangan Singkatan

Sangat Setuju SS 5

Setuju S 4

Ragu- ragu RG 3

Tidak Setuju TS 2

Sangat Tidak Setuju STS 1

Sumber: Sugiyono, 2011 : 108

b. Analisis persamaan regresi linear sederhana

Untuk mengetahui hubungan proporsional antara operasional

kapal AHTS (variabel X) terhadap kinerja operasional

PHEONWJ (variabel Y).

Y = a + b X

Untuk menghitung nilai a dan b digunakan rumus sebagai

berikut:

Y Xa b

n n

2 2

n XY X Y b

n X ( X)

dan

Dengan

Y = variabel terikat (kinerja operasional PHEONWJ);

X = variabel bebas (operasional kapal AHTS);




108

a = bilangan tetap;

b = koefisien regresi;

n = jumlah sampel dalam hal ini responden

c. Analisis koefisien korelasi product moment

Untuk mengetahui apakah operasional kapal AHTS (variabel

X) dan kinerja operasional PHEONWJ (variabel Y) mempunyai

hubungan yang kuat atau lemah.

2222 )()( Y Y n X X n

Y X XY nr

Dalam hal ini :1) Jika r = 0 atau mendekati 0, maka, hubungan antara kedua

variabel sangat lemah atau tidak terdapat pengaruh sama

sekali.

2) Jika r = +1 atau mendekati 1, maka, hubungan antara

kedua variabel dikatakan positif dan sangat kuat.

3) Jika r = -1 atau mendekati –1, maka, hubungan kedua

variabel tersebut dikatakan negatif dan sangat kuat.

Besaran nilai r berada di antara -1 s/d +1 atau dapat ditulis:

r = -1< r < +1

Agar lebih jelas menginterprestasikan tingkat hubungan

tersebut, maka, dapat berpedoman pada ketentuan

sebagaimana tertuang pada tabel 2 berikut.

Tabel 2.Interpretasi Koefisien Korelasi

Interval Korelasi Tingkat Hubungan

0.00 – 0.200 Sangat Rendah

0.20 – 0.399 Rendah

0.40 – 0.599 Sedang

0.6 – 0.799 Kuat

0.8 – 1.00 Sangat Kuat

Sumber Sugiyono (2013 : 214)




109

d. Analisis Koefisien Penentu

Untuk mengetahui berapa besar konstribusi atau pengaruh

operasional kapal AHTS (variabel X) terhadap naik turunnya

kinerja operasional PHEONWJ (variabel Y) dengan rumus:

Kp = r2 x 100%

Keterangan :

Kp = Koefisien penentu;

r2 = Koefisien korelasi yang dikuadratkan.

e. Analisis Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan melalui pendekatan pengujian

satu arah dengan cara membandingkan nilai thitung denganttabel melalui langkah-langkah sebagai berikut:

1) Hipotesis awal

a) Ho : ρ = 0, berarti tidak ada pengaruh yang signifikan variabel X

terhadap variabl Y

b) Ha : ρ > 0, berarti ada pengaruh yang signifikan variabel X terhadap

variabel Y

2) Untuk mengetahui nilai thitung digunakan rumus:

2)(12

r

nr

t hit

3) Untuk mengetahui nilai ttabel digunakan tabel distribusi t

pada α = 0,050 ; df = n-2

4) Dengan membandingkan gambar statistik

Hasil dan Pembahasan

1. Analisis Operasional kapal AHTS. Harrier

Berikut adalah hasil jawaban kuesioner sehubungan denganoperasional kapal AHTS. Harrier dan dalam hal ini akan

dijabarkan sebagai berikut :




110

Tabel 3.Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Operasional

kapal AHTS. Harrier (Variabel X)

No PernyataanSS

(5)

S

(4)

RG

(3)

TS

(2)

STS

(1)Total

1. Operasional kapal AHTS.

Harrier akan baik bila di

landasi faktor pengawasan

28 2 0 0 0 30

2. Pengawasan yang

dilakukan nakhoda

mempengaruhi hasil kerjaoperasional kapal AHTS.

Harrier yang bermutu

tinggi. 26 4 0 0 0 30

3. Pengawasan terhadap

awak kapal mempengaruhi

produktivitas kerja.

29 1 0 0 0 30

4. Awak kapal mampu

menyelesaikan pekerjaanoperasional kapal AHTS.

Harrier dengan baik sesuai

dengan standar waktu

yang direncanakan.

27 3 0 0 0 30

5. Awak kapal teliti dalam

menyelesaikan operasional

kapal AHTS. Harrier

karena ingin cepatmencapai target yang

direncanakan. 27 3 0 0 0 30




111

6. Awak kapal akan puas

dengan hasil operasional

kapal AHTS. Harrier bila

dapat memenuhi target

kerja yang ditetapkan pe-

rusahaan. 29 1 0 0 0 30

7. Bila pekerjaan telah

selesai dilaksanakan, awak

kapal akan memanfaatkan

waktu yang tersisa dengan

mengerjakan pekerjaan

yang lain.

23 7 0 0 0 30

8. Awak kapal dapat

memenuhi pelaksanaan

kerja bila nakhoda

meminta untuk

meningkatkan operasional

kapal AHTS. Harrier

secara optimal. 26 4 0 0 0 30

9. Awak kapal berkewajibanmematuhi dan

mengevaluasi kebijakan

operasional kapal

AHTS. Harrier yang

telah ditetapkan oleh

perusahaan. 28 1 1 0 0 30

10. Awak kapal dan nakhoda

bersama-sama melakukanevaluasi agar setiap

pekerjaan operasional

kapal AHTS. Harrier

bermutu tinggi. 19 9 2 0 0 30

Jumlah 262 35 3 0 0 300

Persentase 87,3 11,7 1 0 0 100

Sumber : Kuesioner diolah penulis (2013)




112

Tabel 4.

Rekapitulasi Bobot Jawaban Responden Mengenai Operasional kapalAHTS. Harrier (Variabel X)

No Pernyataan SS

(5)

S

(4)

RG

(3)

TS

(2)

STS

(1)

Total Bobot

Nilai

Rata

1. Operasional kapal

AHTS. Harrier akan

baik bila di landasi

faktor pengawasan 140 8 0 0 0 148 4,93

2. Pengawasan yang

dilakukan nakhoda

mempengaruhi

hasil kerja

operasional kapal

AHTS. Harrier yang

bermutu tinggi. 130 16 0 0 0 146 4,87

3. Pengawasan

terhadap

awak kapalmempengaruhi

produktivitas kerja. 145 4 0 0 0 149 4,96

4. Awak kapal mampu

menyelesaikan

pekerjaan

operasional kapal

AHTS. Harrier

dengan baik sesuai

dengan standarwaktu yang

direncanakan. 135 12 0 0 0 147 4,90




113

5. Awak kapal

teliti dalam

menyelesaikanoperasional kapal

AHTS. Harrier

karena ingin cepat

mencapai target

yang direncanakan. 135 12 0 0 0 147 4,90

6. Awak kapal akan

puas dengan hasil

operasional kapal

AHTS. Harrier bila

dapat memenuhi

target kerja yang

ditetapkan perusa-

haan. 145 4 0 0 0 149 4,96

7. Bila pekerjaan

telah selesai

dilaksanakan,

awak kapal akan

memanfaatkan

waktu yang

tersisa dengan

mengerjakan

pekerjaan yang

lain. 115 28 0 0 0 143 4,77

8. Awak kapal

dapat memenuhi

pelaksanaan kerja

bila nakhoda

meminta untuk

meningkatkan

operasional kapal

AHTS. Harrier

secara optimal. 130 16 0 0 0 146 4,87




114

9. Awak kapal

berkewajiban

mematuhi danmengevaluasi

kebijakan

operasional kapal

AHTS. Harrier yang

telah ditetapkan

oleh perusahaan. 140 4 3 0 0 147 4,90

10. Awak kapal dan

nakhoda bersama-

sama melakukan

evaluasi agar

setiap pekerjaan

operasional kapal

AHTS. Harrier

bermutu tinggi. 95 36 6 0 0 137 4,57

Jumlah 1.310 140 9 0 0 1.459 48,63

Persentase 89,78 9,6 0,62 0 0 100


Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa dari total nilai

seluruh jawaban 1.459, 1.310 nilai jawaban mengatakan

sangat setuju (SS), 140 nilai jawaban mengatakan setuju (S),

9 nilai jawaban ragu-ragu (RG), 0 nilai jawaban tidak setuju

(TS), dan 0 nilai jawaban sangat tidak setuju (STS). Oleh sebab

itu, maka, nilai total rata-rata variabel X adalah 48,63 : 10

= 4,863. Berdasarkan data di atas, maka, dapat diketahui

bahwa mayoritas awak kapal baik darat maupun laut sangat

mendukung usaha-usaha dan langkah-langkah yang kiniditempuh perusahaan dalam meningkatkan operasional kapal

AHTS. Harrier perusahaan.

2. Analisis Kinerja operasional PHEONWJ

Hasil jawaban kuesioner dalam hal ini akan dijabarkan sebagai

berikut, kemudian direkapitulasi berdasarkan bobot :




115

Tabel IV.26

Tabel 5.

Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Kinerja operasionalPHEONWJ (Variabel Y)

No PernyataanSS(5)

S(4)

RG(3)

TS(2)

STS(1)

Total

1. Dalam pelaksanaan

hasil kerja perusahaan

mengharapkan

awak kapal dapat

meningkatkan

produktivitas yangdilakukan 29 1 0 0 0 30

2. Hasil kinerja operasional

PHEONWJ perusahaan

selalu mencapai target

yang ditentukan 24 6 0 0 0 30

3. Produktivitas yang

dihasilkan sesuai dengan

standar perusahaan dan

berkualitas baik 27 3 0 0 0 30

4. Produktivitas anda

sebagai awak kapal

semakin hari semakin

meningkat dari waktu ke

waktu 27 3 0 0 0 30

5. Kuantitas dan kualitaskerja yang dihasilkan

selalu sesuai yang

diharapkan perusahaan 26 4 0 0 0 30




116

6. Dalam mencapai

produktivitas yang baik,

perusahaan mendidikawak kapalnya agar tidak

mengulangi kesalahan

dalam bekerja 23 7 0 0 0 30

7. Disiplin kerja memiliki

peranan yang sangat

besar dalam upaya

mencapai tingkat

produktivitas 21 9 0 0 0 30

8. Dalam mencapai

produktivitas kerja

awak kapal dilakukan

trainining dan pelatihan 25 4 1 0 0 30

9. Dengan adanya teknologi

yang mendukung

setiap pekerjaan

dapat meningkatkan

produktivitas kerja awak

kapal 28 2 0 0 0 30

10. Lingkungan dan iklim

perusahaan yang

kondusif mendukung

dapat meningkatkan

produktivitas 15 12 3 0 0 30

Jumlah 245 51 4 0 0 300

Persentase 81,7 17 1,3 0 0 100





117

Tabel 6.

Rekapitulasi Bobot Jawaban Responden Mengenai Kinerja operasionalPHEONWJ (Variabel Y)

No Pernyataan

SS

(5)

S

(4)

RG

(3)

TS

(2)

STS

(1)

Total Bobot

Nilai

Rata2

1. Dalam pelaksanaan

hasil kerja

perusahaan

mengharapkan

awak kapal dapat

meningkatkan

produktivitas yang

dilakukan 145 4 0 0 0 149 4,96

2. Hasil kinerja

operasional

PHEONWJ

perusahaan selalu

mencapai target

yang ditentukan 120 24 0 0 0 144 4,8

3. Produktivitas yang

dihasilkan sesuai

dengan standar

perusahaan dan

berkualitas baik 135 12 0 0 0 147 4,9

4. Produktivitas anda

sebagai awak

kapal semakin hari

semakin meningkat

dari waktu ke

waktu 135 12 0 0 0 147 4,9

5. Kuantitas dan

kualitas kerja

yang dihasilkan

selalu sesuai

yang diharapkan

perusahaan 130 16 0 0 0 146 4,87




118

6. Dalam mencapai

produktivitas yang

baik, perusahaanmendidik awak

kapalnya agar

tidak mengulangi

kesalahan dalam

bekerja 115 28 0 0 0 143 4,77

7. Disiplin kerja

memiliki peranan

yang sangat besardalam upaya

mencapai tingkat

produktivitas 105 36 0 0 0 141 4,7

8. Dalam mencapai

produktivitas

kerja awak

kapal dilakukan

trainining dan

pelatihan 125 16 3 0 0 144 4,8

9. Dengan adanya

teknologi yang

mendukung setiap

pekerjaan dapat

meningkatkan

produktivitas kerja

awak kapal 140 8 0 0 0 148 4,93

10. Lingkungan dan

iklim perusahaan

yang kondusif

mendukung dapat

meningkatkan

produktivitas 75 48 9 0 0 132 4,4

Jumlah 1.225 204 12 0 0 1.441 48,03

Persentase 85,01 14,16 0,83 0 0 100





119

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa total nilai seluruh

jawaban 1.441 dengan 1.225 nilai jawaban mengatakan sangat

setuju (SS), 204 nilai jawaban mengatakan setuju (S), 12 nilai jawaban ragu-ragu (RG), 0 nilai jawaban tidak setuju (TS), dan

0 nilai jawaban sangat tidak setuju (STS). Maka, nilai total

rata-rata variabel X adalah sebesar =4,803. Berdasarkan

data di atas dapat diketahui bahwa awak kapal sangat setuju

dengan operasional kapal AHTS. Harrier.

3. Analisis Pengaruh Operasional kapal AHTS. Harrier

Terhadap Kinerja Operasional PHEONWJ Pada PT. BarunaRaya Logistics Jakarta 2013

Salah satu tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui

sejauh mana pengaruh operasional kapal AHTS. Harrier

terhadap kinerja operasional PHEONWJ. Di sini, penulis

terlenih dahulu akan menyajikan hasil penilaian untuk masing-

masing variabel yang disusun dalam tabel data untuk variabel

operasional kapal AHTS. Harrier (X), dan tabel data untuk

variabel kinerja operasional PHEONWJ (Y) sebagai berikut :Tabel 7.

Rekapitulasi Hasil Kuesioner Mengenai Operasional kapal AHTS.Harrier (Variabel X)

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

2 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 48

3 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 48

4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 465 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 47

6 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 49

7 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 49

8 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 49

9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

11 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 49




120

12 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 48

13 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 49

14 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 4715 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 47

16 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 49

17 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

18 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 48

19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

21 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 49

22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

23 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 48

24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 48

25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

26 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 48

27 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 47

28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

∑ 148 146 149 147 147 149 143 146 147 137 1459Sumber : Tanggapan responden (diolah)

Tabel 8.

Rekapitulasi Data Hasil Kuesioner Mengenai Kinerja operasionalPHEONWJ (Variabel Y)

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

2 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 46

3 5 4 4 4 5 5 5 5 5 3 454 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 44

5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 46

6 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 47

7 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 48

8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50




121

11 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

13 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4914 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 49

15 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 46

16 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 46

17 5 5 5 5 5 4 4 3 5 5 46

18 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

24 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 47

25 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 49

26 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 48

27 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 46

28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 49

29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 48

30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 48∑ 149 144 147 147 146 143 141 144 148 132 1441

Sumber : Tanggapan responden (diolah)

Tabel 9.

Data Berpasangan Variabel X Dan Variabel Y

No X Y X² Y² XY

1 50 50 2.500 2.500 2.500

2 48 46 2.304 2.116 2.208

3 48 45 2.304 2.025 2.1604 46 44 2.116 1.936 2.024

5 47 46 2.209 2.116 2.162

6 49 47 2.401 2.209 2.303

7 49 48 2.401 2.304 2.352

8 49 49 2.401 2.401 2.401

9 50 49 2.500 2.401 2.450

10 50 50 2.500 2.500 2.500




122

11 49 50 2.401 2.500 2.450

12 48 50 2.304 2.500 2.400

13 49 49 2.401 2.401 2.40114 47 49 2.209 2.401 2.303

15 47 46 2.209 2.116 2.162

16 49 46 2.401 2.116 2.254

17 50 46 2.500 2.116 2.300

18 48 49 2.304 2.401 2.352

19 50 50 2.500 2.500 2.500

20 49 50 2.401 2.500 2.450

21 49 49 2.401 2.401 2.401

22 49 49 2.401 2.401 2.401

23 48 49 2.304 2.401 2.352

24 48 47 2.304 2.209 2.256

25 49 49 2.401 2.401 2.401

26 48 48 2.304 2.304 2.304

27 47 46 2.209 2.116 2.162

28 49 49 2.401 2.401 2.401

29 50 48 2.500 2.304 2.400

30 50 48 2.500 2.304 2.400∑ 1.459 1.441 70.991 69.301 70.110

Sumber : Tanggapan responden (diolah)

Dari data di atas dapat diketahui :

n = 30

∑X = 1.459

∑Y = 1.441

∑X² = 70.991

∑Y² = 69.301∑XY = 70.110

Untuk mencari hubungan kedua variabel yang diteliti, maka,

dalam analisis ini digunakan perhitungan yang menggunakan

rumus-rumus sebagai berikut:

1. Analisis Regresi Linier Sederhana

Rumus : Y = a + bX




123

22 )()(

)()()

∑∑∑∑ ∑

−

−

X X n

Y X XY n

n

X b

n

y ∑∑−

a =

b =

dengan:

Y = Variabel dapenden (kinerja operasional PHEONWJ );

X = Variabel independent (operasional kapal AHTS.

Harrier);

a = Bilangan konstan;b = Koefisien regresi;

n = Jumlah pasang observasi;

maka, perhitungan koefisien regresi linier sederhana adalah

b =

=2)1459()70991(30

)1441)(1459()70110(30

= 0,840

a =

=30

1459840,0

30

1441

= 7,189

22 )()(

)()()

X X n

Y X XY n

n

X b

n

y




124

Dengan demikian, maka, persamaan koefisien regresi linier

sederhana yang terbentuk adalah;

Y = 7,189 + 0,840X Berdasarkan koefisien regresi linier sederhana di atas,

berarti jika terjadi peningkatan operasional kapal AHTS.

Harrier 1 satuan, maka, kinerja operasional PHEONWJ

meningkat sebesar 0,840 pada konstanta 7,189 satu

satuan.

2. Analisis Koefisien Korelasi Sederhana

∑ ∑∑ ∑

∑ ∑ ∑−−

−

.)(.)(

(

2222 Y Y n X X n

Y X XY nRumus : r =

Dengan:

r = Analisis korelasi;

n = Banyaknya observasi;

X = Variabel independen (Operasional kapal AHTS. Harrier);

Y = Variabel dependen (Kinerja operasional PHEONWJ );Maka perhitungan koefisien korelasi adalah:

r =22 )1441()69301(30.)1459()70991(30

)1441).(1459()70110(30

r = 0,539

Dari perhitungan di atas diperoleh r = 0.539 karena banyaknyabesaran r berada di antara interval 0.40-0.59, berarti pengaruh

operasional kapal AHTS. Harrier terhadap kinerja operasional

PHEONWJ adalah cukup kuat dan positif.

3. Analisis Koefisien Penentu

Analisis diperlukan untuk mengukur besarnya kontribusi

variabel operasional kapal AHTS. Harrier dengan kinerja

operasional PHEONWJ;




125

Rumus : KP = r² x 100 % Jika r = 0,539

Maka : KP = 0,539 ² x 100%

KP = 0,2905 x 100 %

KP = 29,05%

Berdasarkan perhitungan di atas, maka, diperoleh kontribusi

atau pengaruh operasional kapal AHTS. Harrier terhadap

kinerja operasional PHEONWJ sebesar 29,05%, sedang sisanya

70,95% merupakan pengaruh dari faktor lain di luar penelitian

penulis, misalnya keterampilan sumber daya manusia,

peraturan perundangan baik nasional maupun internasional

tentang dunia pelayaran, kepelabuhan dan lain sebagainya.

4. Analisis Pengujian Hipotesis

a. Menentukan nilai t hitung

Rumus thitung =

)1(

2

2r

nr

= )539,01(

230539,0

2

thitung = 3,384

b. Menentukan t tabel menggunakan tingkat kepercayaan 95%

atau pada

α =5% dan df = n-2.

t tabel (α, df = n-2)t

tabel= (α = 0.05 : df = 30-2) = 28

t tabel = 1,701

c. Kesimpulan Uji Hipotesis dinyatakan;

Karena t hitung > t tabel (3,384 > 1,701) maka Ho ditolak dan

Ha diterima, artinya, terdapat pengaruh yang signifikan

dari operasional kapal AHTS. Harrier terhadap kinerja

operasional PHEONWJ di PT. Baruna Raya Logistics

Jakarta pada 2013, dengan demikian hipotesis tersebut di

atas terbukti benar.




126

Gambar IV.1

Kurva Distribusi Normal

X

0 1,701 3,384

Daerah Ho diterima,

atau Ha ditolak

Daerah Ho ditolak,atau Ha

diterima

Y

Berdasarkan analisis statistik tersebut di atas, dapat

disimpulkan bahwa operasional kapal AHTS. Harrier

mempunyai pengaruh yang kuat dan positif terhadap kinerja

operasional PHEONWJ di PT. Baruna Raya Logistics Jakarta

pada 2013, dengan demikian hipotesis tersebut di atasterbukti benar.

SIMPULAN

Perkembangan teknologi dan inovasi dalam sektor ini juga sangat

cepat dan potensial menimbulkan risiko-risiko baru, dan salah

satu cara untuk menekan tingginya tingkat risiko yang bakal

dihadapi adalah dengan adanya sistem manajemen keselamatan.

Selanjutnya, berdasarkan analisis dan pertimbangan dari

paparan di atas, maka, secara umum berdasarkan operasional

kapal AHTS. Harrier berjalan cukup baik. Hal tersebut dibuktikan

dengan kinerja operasional PHEONWJ cukup yang tinggi,

sementara, keterampilan sumber daya manusia, peraturan

perundangan baik nasional maupun internasional tentang dunia

pelayaran, ketelitian, kepelabuhan dan lain sebagainya di luar

penelitian penulis.



Penentuan Subclasses Berdasarkan Tipe Pesawat

127

DAFTAR PUSTAKA

Amin Widjaya 2003 Manajemen Strategik . Edisi Pertama. Harvarindo,

JakartaArikunto, Suharsimi 2004 Prosedur Penelitian: Suatu pendekatan

Praktek . Bandung: Rineka Cipta

Bambang, Wahyudi 2002 Manajemen Sumber Daya Manusia ,

Sulia, Bandung

Daft, Richard 2006 Manajemen ,Edisi Keenam Jakarta: Salemba

Empat

Dessler, Gary 2003 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Indeks

Djoko Triyanto 2005, Bekerja di Kapal , Mandar Maju, BandungGie 2005 Administrasi Perkantoran Modern . Yogyakarta: Liberty

Komaruddin 2006 Pengembangan dan Pelatihan suatu pendekatan .

Jakarta

Malayu SP Hasibuan 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia , CV.

W. Musi Mas Agung, Jakarta

Prasetya, Hery 2009 Manajemen Operasi , Media Pressindo,

Yogyakarta

Riduwan dan Kuncoro 2008 Cara menggunakan dan memaknaiAnalisis Jalur . Bandung : Alfabeta

Sedarmayanti 2001 Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja .

Mandar Maju, Jakarta

Siagian, Sondang P. 2003 Manajemen Sumber Daya Manusia .

Jakarta: Bumi Aksara

Sugiyono 2007, Metode Penelitian Administrasi , CV. Alfabeta,

Bandung

Undang-undang Nomor 17 Tahun 2008 Tentang Pelayaran

Usman, Husaini 2006, Pengantar Statistika . Jakarta:Bumi Aksara.Peraturan COLREG tahun 1972

Kitab Undang-undang Hukum Perdata, Pasal 309 ayat 1 KUHD




128

PENENTUAN SUBCLASSES BERDASARKAN TIPE PESAWAT

Charles, AN Nadya SartikaSTMT Trisakti


ABSTRAK

Rute penerbangan Jakarta-Makasar, ternyata, terus meningkat dariwaktu kewaktu, sehingga membuat perusahaan penerbangan yangmelayani rute tersebut harus benar-benar jeli dalam memanfaatkanpeluang yang ada. PT. Sriwijaya Air, adalah salah satu perusahaanpenerbangan yang tergolong berhasil melakukan penetrasi pasardengan berbagai inovasi. Dari hasil analisis Break Even Point, maka,dapat diketahui bahwa pesawat yang paling efektif untuk melayanirute Jakarta-Makassar adalah tipe B 737-800 dengan harga tiketpada Upper class sebesar Rp 1.650.769,- pada Middle class sebesarRp 850.00,- dan pada Lower class sebesar Rp 608.333,- dengantotal pendapatan dalam sekali terbang menempuh rute Jakarta-Makassar sebesar Rp 211.609.327. Selanjutnya, simpulan yang

didapat adalah pesawat B 737-800 Sriwijaya Air dapat menawarkanharga tiket yang lebih terjangkau namun tetap memperolehpendapatan yang besar.

Kata Kunci : ?

PENDAHULUAN

Pada era 1990-an, maskapai penerbangan di Indonesia,

khususnya yang melayani penerbangan domestik belummenerapkan sistem subclasses, melainkan, memberlakukan

economi dan business class , sehingga, harga tiket yang ditawarkan

tidak beragam, bahkan tidak terjangkau Oleh sebab itu, pada

rentang 1990-an, demand masyarakat terhadap transportasi

udara masih tergolong rendah. Akibatnya, banyak maskapai

penerbangan yang gulung tikar. . Namun beberapa tahun terakhir,

demand masyarakat Indonesia sudah semakin meningkat,

ditandai dengan munculnya maskapai penerbangan yang mulai




129

menawarkan , di antaranya : Full Cost Carrier, Medium Service

Carrier dan Low Cost Carrier . Tujuan konsep ini adalah agar

perusahaan penerbangan dapat menawarkan harga tiket yang

sesuai. Selain itu, peningkatan demand juga disebabkan olehmeningkatnya pertumbuhan ekonomi, sehingga berpengaruh

terhadap pendapatan dan daya beli masyarakat.

Yang membedakan antara ketiga konsep penerbangan tersebut

adalah service yang diberikan. Sebagai salah satu maskapai

penerbangan yang berkonsep Medium Service Carrier, maka,

Sriwijaya Air hanya meminimalisir pelayanan yang diberikan,

tanpa menghilangkan beberapa pelayanan yang dilakukan

oleh maskapai LCC lainnya. Penekanan biaya operasional tetapdilakukan dengan cara pemilihan pesawat yang tepat dan sesuai

dengan jarak yang akan ditempuh.

Dari beberapa rute yang dikuasainya, Jakarta-Makassar

adalah salah satu rute dengan demand yang tertinggi; sekitar 90-

95% per bulannyua . Sejak adanya maskapai penerbangan yang

menerapkan subclasses pada harga tiket, maka, semakin banyak

masyarakat yang beralih dari moda transportasi laut ke moda

transportasi udara . Walau hampir tiap maskapai penerbangan

domestik menawarkan rute Jakarta-Makassar, namun, permintaanmasyarakat tetap saja

Sebagaimana kita katahui, selain Sriwijaya Air, ada beberapa

maskapai penerbangan yang juga melayani rute Jakarta-

Makassar. Oleh sebab itu, agar tetap dapat bersaing dengan

competitor lainnya, maka, Sriwijaya Air menerapkan pricing concept

berupa subclasses , dengan tujuan agar dapat menawarkan

harga tiket yang lebih beragam dalam satu rute yang sama.

Penelitian ini menggunakan analisis Break Even Poin (BEP), yang dapat dihitung dalam bentuk unit atau price tergantung

pada kebutuhan.

PERHITUNGAN BEP

TR – TC = 0

[Qty x Unit Price] – [(Qty x Unit VC) + Fixed Cost] = 0, atau




130

[Qty x Unit Price] – [Qty x Unit VC] – Fixed Cost = 0

Qty x [Unit Price - Unit Variable Cost] = Fixed Cost

Gambar 1. Diagram Break Even Point

Biaya tetap adalah total biaya yang tidak akan mengalami

perubahan apabila terjadi perubahan volume produksi. Sementara,

biaya variable adalah total biaya yang berubah-ubah tergantung

dengan perubahan volume penjualan/produksi. Dengan kata lain,

biaya variable akan berubah secara proposional dengan perubahan

volume produksi

HASIL dan PEMBAHASAN

Analisis Break Even Point (BEP)

Sriwijaya Air memiliki Company Policy yang mengatur

persentase subclasses yang terdiri dari 3 kelas utama, yaitu upper

class, middle class dan under class. Upper class terdiri dari 50%

dari jumlah seat, middle class 30% dan under class terdiri dari

20%. Berikut adalah pembagian jumlah pesawat berdasarkan

persentase subclasses. Untuk memperoleh titik impas atau break

even point, maka, dibutuhkan data TOC (Total Operating Cost) dan

TR (Total Revenue). Selanjutnya, dalam melayani rute Jakarta-




131

Makassar, Sriwijaya Air menggunakan 4 (empat) jenis pesawat,

yaitu B737-300, B737-400, B737-500 dan B737-800NG, dan

ketiga jenis pesawat tersebut memiliki TOC (Total Operating Cost)

yang berbeda-beda;

B737-300 : $ 7.400/hours

B737-400 : $ 8.026/hours

B737-500 : $ 6.850/hours

B737-800NG : $ 7.670/hours

TOC tersebut belum termasuk Profit Margin sebesar 10%,

Dengan asumsi harga fuel Rp 11.226,-

B737-300

- Selling price per hour = TOC + (PM x TOC)

= 7.400 + (10% x 7.400)

= $ 8.140/hour

- Selling price = Flight time/60 x 8.140

= 105/60 x 8.140

= $ 14.245

B737-400


= 8.026 + (10% x 8.026)

= $ 8.828,6/hour

-Selling price = Flight time/60 x 8.828,6

= 105/60 x 8.828,6

= $ 15.450

B737-500


= 6.850 + (10% x 6.850)

= $ 7.535/hour




132

-Selling price = Flight time/60 x 7.353

= 105/60 x 7.353 = $ 13.186

B737-800


= 7.670 + (10% x 7.670)

= $ 8437/hour

-Selling price = Flight time/60 x 8.437

= 105/60 x 8.437

= $ 14.765

Tabel 1. Jumlah Seat Berdasarkan Tipe Pesawat

Jenis Pesawat Upper Class

(seat)

Middle Class

(seat)

Under Class

(seat)

Total

(seat)

B 737-300 74 44 30 148

B 737-400 84 50 34 168B 737-500 60 36 24 120

B 737-800 88 53 35 176

Berdasarkan data di atas, maka, dapat ditentukan BEP (Break

Even Point) dari masing-masing type of aircraft dengan cara sebagai

berikut:

BEP(Rp) =

Keterangan : BEP = Break Even Point (Rp)

Selling price = Flight time/60 x selling price per hour

Quantity = Jumlah seat berdasarkan type of aircraft

Untuk memperoleh BEP jumlah penumpang, maka,dapat dilakukan dengan;




133

BEP Pax =Keterangan : BEP

= Break Even Poin (Penumpang)

TOC

= Flight time/60 x TOC x 9700

Rata-rata harga tiket = Total harga tiket per-subclasses/20

Selanjutnya, untuk mendapatkan persentase BEP seat

load factor adalah sebagai berikut:

BEPSLF = x 100%Keterangan : BEP = Break Even Point (Seat Load Factor)

BEP Pax = TOC/Rata-rata harga tiket

Total seat = Jumlah total seat pada pesawat

Dengan menggunakan persamaan di atas, maka, diperoleh

hasil perhitungan BEP (Break Even Point) sebagaimana tabel di

bawah ini.

Tabel 2. Tabel Break Even Point (BEP)Type of

Aircraft

TOC

($)

Selling

price

($)

Kurs

Dollar

US

(asumsi)

Selling price

(Rp)

Quantity

(seat)

BEP

Rp

BEP

Pax

BEP

SLF

(%)

B 737-300 7.400 14.245 9.700 138.176.500 148 933.625 97 65

B 737-400 8.026 15.450 9.700 149.865.000 168 892.054 105 63

B 737-500 6.860 13.186 9.700 127.904.200 120 1.065.868 90 75

B 737-800 7.670 14.765 9.700 143.220.500 176 813.753 100 57

Sriwijaya Air membuka 20 classes untuk rute Jakarta-Makassar

dengan harga tiket yang berbeda-beda. Berdasar subclasses

yang ditentukan oleh Sriwijaya Air, mak,a dapat diperoleh BEP

penumpang,. Artinya, jumlah penumpang minimum yang

harus diangkut untuk mencapai titik impas, sebagaimana yang

tertera pada table di atas. Sementara, dangkan BEP SLF adalah

persentase jumlah seat yang harus terisi agar mencapai titik impas.




134

Selanjutnya, Total Operasional Cost adalah total biaya

operasional yang dibutuhkan untuk mengoperasikan suatu

pesawat sesuai dengan flight time dari rute yang ingin ditempuh.

Jika TOC ditambahkan dengan profit margin, sesuai denganperaturan yang ditetapkan oleh pemerintah untuk perusahaan

penerbangan sebesar 10%, maka, perusahaan akan memperoleh

selling price..

Pada tabel di atas dapat dilihat, bahwa, dari keempat jenis

pesawat yang digunakan Sriwijaya Air untuk melayani rute

Jakarta-Makassar, jenis pesawat yang paling efektif adalah B 737-

800. Hal itu karena harga tiketnya lebih terjangkau; yaitu Rp

813.753,00 Dengan 100 penumpang dan seat load factor sebesar57%, maka, break even point pun sudah tercapai. Selanjutnya, bila

dengan B 737-500, maka, break even point baru akan tercapai jika

pesawat terisi 75%. Dengan kata lain, pada pesawat B 737-500

membutuhkan lebih banyak penumpang untuk mencapai break

even point .

Berdasar harga tiket per-subclasses yang telah ditentukan oleh

perusahaan, dan berdasarkan harga tiket BEP yang telah diperoleh

dari hasil perhitungan, maka, dapat ditentukan harga tiket untuk

tiga kelas utama dalam subclasses. Harga tiket pada Middle class sama dengan harga BEP, sedang harga tiket pada Upper class di

atas harga BEP, selanjutnya, harga tiket Lower class di bawah

harga BEP. Pada tabel harga tiket per-subclasses, maka, dapat

dilihat bahwa BEP (break even point) dari masing-masing type of

aircraft terletak pada subclasses yang berbeda-beda. Pada pesawat

B 747-500 BEP terdapat pada kelas M, pada B 737-300 dan B

737-400 BEP terdapat pada kelas Q, kemudian pada B 737-800

BEP terdapat pada kelas T.

Berikut adalah daftar harga tiket per-subclasses yang telah

ditentukan oleh Sriwijaya Air;




135

Tabel 3. Tabel Harga Tiket Per Subclasses

Class Ticket Fare (Rp)

C 3.110.000

D 2.390.000

I 2.020.000

Y 1.830.000

S 1.740.000

W 1.640.000

B 1.540.000

H 1.440.000

K 1.340.000

L 1.240.000

M 1.160.000

N 1.060.000

Q 950.000

T 850.000

V 750.000

G 680.000E 630.000

X 580.000

U 530.000

O 480.000

Sumber : PT. Sriwijaya Air Tahun 2012




136




137




138

Untuk mengetahui total pendapatan dari masing-masing tipe

pesawat yang digunakan Sriwijaya Air untuk melayani rute Jakarta-

Makassar, dapat dilakukan dengan cara mengalikan harga tiket

dengan jumlah seat , atau dapat ditulis dengan persamaan sebagaiberikut :

Revenue = Price x Quantity

Pada tabel di atas, maka, dapat diketahui total pendapatan

dari masing-masing tipe pesawat. Dari keempat tipe pesawat, total

pendapatan terbesar pertama terdapat pada pesawat B 737-400,

yakni sebesar Rp 212.927.166,00 dan pendapatan terbesar kedua

pada pesawat B 737-800, yakni sebesar Rp 211.609.327,00. Walau

total pendapatan pada B 737-400 lebih besar dibanding dengan B737-800, terdapat selisih pendapatan sebesar Rp 1.317.839,00,

namun, penerbangan dengan menggunakan B 737-800 lebih

ekonomis dan kompetitif. Oleh sebab itu, dengan B 737-800,

Sriwijaya Air dapat menawarkan harga tiket yang lebih terjangkau

kepada calon penumpang, sehingga, dapat bersaing dengan

para kompetitornya. Selain hal tersebut di atas, seat capacity B

737-800 juga lebih besar; yaitu 176 seat, sehingga, dalam satu

kali penerbangan dapat mengangkut lebih banyak penumpang.

Atau, pesawat B 737-800 lebih efisien ketimbang yang lainnya.Oleh sebab itu, pesawat B 737-800 memberikan keuntungan

yang terbesar jika dibanding dengan tipe pesawat lainnya, yaitu

sebanyak Rp 68.388.827,- dalam satu kali penerbangan pada rute

Jakarta-Makassar.

SIMPULAN

Secara umum, saat ini, keadaan perusahaan dalam keadaan

yang menguntungkan, karena memiliki sumber daya yang cukup

untuk memanfaatkan peluang eksternal. Sementara, strategi yang

tepat adalah melakukan penetrasi pasar, pengembangan pasar

dan pengembangan produk, mengingat, pangsa pasar Sriwijaya Air

untuk rute Jakarta-Makassar masih sangat rendah, yaitu sebesar

0,1 dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi yaitu sebesar 46,57%.

Pada umunya, dalam keadaan yang seperti ini, perusahaan

membutuhkan pemasukkan yang lebih besar. dengan keadaan




139

seperti ini kebutuhannya lebih besar dari pada pemasukkannya.

Dengan berpedoman pada jumlah penumpang yang terus

meningkat, maka, dapat diprediksi jumlah total penumpang

untuk rute Jakarta-Makassar pada 2014 bisa mencapai 54.216orang. Data total operation cost dapat diketahui lewat selling price

dari setiap tipe pesawat yang digunakan untuk melayani rute

Jakarta-Makassar. Yang menduduki peringkat terbesar pertama

adalah pada pesawat B 737-400, yakni sebesar USD15.540,

dan B 737-800, sebesar USD14.765. Dengan kata lain, analisis

BEP dapat diketahui bahwa Boeing B 737-800 dapat mencapai

titik impas jika seat load factor mencapai 57%, artinya,jumlah

penumpang pada pesawat sebanyak 100 orang dan harga tiket

yang ditawarkan lebih terjangkau. Revenue dari keempat jenispesawat yang digunakan oleh Sriwijaya Air untuk melayani rute

Jakarta-Makassar, menyatakan bahwa ada dua tipe pesawat yang

memberikan pendapatan terbesar; yaitu B737-400 dan B737-800.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred. R; Manajemen Strategis: Konsep, Edisi Keduabelas,

Salemba Empat, Jakarta, 2009.

Kotler dan Gary Amstrong; Dasar-dasar Pemasaran, Edisi

Kesembilan, Indeks, Jakarta, 2003

Kotler, Philip; Manajemen Pemasaran Analisis, Perencanaam,

Implementasi, dan Pengendalian, Jilid Satu, Erlangga,

Jakarta, 2000.

Malayu S.P. Hasibuan; Manajemen Dasar, Pengertian dan

Masalah, Edisi Revisi, Bumi Aksara, Jakarta,2005.

Manulang, M; Dasar-dasar Manajemen, Ghalia Indonesia, Jakarta,

2001Muhammad, Suwarsono; Manajemen Strategik, Unit penerbit

dan Percetakan, Yogyakarta, 2008.

Mulyadi; Akuntasi Biaya, UPP-STIM YKPN, Yogyakarta, 2009.

Nasution; Manajemen Transportasi, Ghalia Indonesia,

Jakarta,1996.

Rangkuti, Freddy; SWOT Balanced Scorecard: Teknik Menyusun




140

Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola

Kinerja dan Risiko, Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta,2011.

Rangkuti, Freddy; Ananlisis SWOT: Teknik Membedah Kasus

Bisnis, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2004.

Salim, Abbas; Manajemen Transportasi, Rajawali Pers, Jakarta,

2008.

http://www.bps.go.id

http://aeroblog.wordpress.com

http://kppu.go.id

http://srwijayaair.com



141

Hubungan Kompetensi Dan Disiplin Dengan Kinerja Awak Armada Kapal Sungai

HUBUNGAN KOMPETENSI DAN DISIPLIN DENGAN

KINERJA AWAK ARMADA KAPAL SUNGAI

Rudianto Adenan Suhalis Yosi Pahala

STMT Trisakti STMT Trisakti STMT Trisakti

[email protected] [email protected] [email protected]

ABSTRAK

Kinerja awak armada kapal sungai yang berkaulitas dan produktif

dapat dicapai apabila para awak kapal memiliki kedisiplinan

yang tinggi. Kedisiplinan merupakan aspek yang cukup memiliki

andil untuk menentukan tentang hal apa yang dapat dikerjakan

dalam rangka pencapaian tujuan tertentu. Dengan Diklat secara

terus menerus dan berkesinambungan biasanya menunjukkan

tingkat tanggungjawab untuk melaksanakan suatu pekerjaan

sesuai dengan kesanggupan, keterampilan dan pengetahuannya

(inisiatif). Kedisiplinan yang tinggi pada seorang awak armada

kapal sungai akan berdampak positif terhadap kinerja, artinya

semakin banyak diklat seorang awak armada kapal sungai untuk

melaksanakan suatu pekerjaan akan semakin banyak pula

pekerjaan yang dapat diselesaikan dan menjaga kualitas kerjanya.

Hasil pengujian dihasilkan : 1) hubungan positif yang signikankompetensi dengan kinerja awak armada kapal sungai, dengan

demikian hipotesis penelitian H1 diterima dimana nilai t hitung

sebesar 2,949 sementara nilai t tabel sebesar 2,045 atau 2,949 >

2,045. 2) Hubungan positif yang signikan disiplin dengan kinerjaawak armada kapal sungai, dengan demikian hipotesis penelitian

H2 diterima dimanat hitung sebesar 2,949 sementara nilai t tabel

sebesar 5,656 atau 5,656 > 2,045. 3) hubungan yang signikankompetensi dan disiplin secara bersama-sama dengan kinerja awak

armada kapal sungai, dengan demikian hipotesis penelitian H3

diterima dimana F hitung > F tabel atau 25.710 > Ftabel 3,35, sehingga

jelas Ho ditolak dan Ha diterima. Hasil Penelitian juga didukung

dengan R Square sebesar 0,643 atau 64,3%. Hal ini menunjukkan

besarnya kontribusi hubungan kompetensi dan pelatihan dengan

pola pikir pegawai sebesar 63% variabel kinerja awak armada

kapal sungai (Y) ditentukan oleh faktor variabel kompetensi (X1)




142

dan disiplin (X2) sedangkan sisanya 37% ditentukan faktor-faktor

lain.merupakan pengaruh faktor lain seperti gaya kepemimpinan,

kebijakan institusi dan lain sebagainya yang tidak diteliti.

Kata kunci: SDM, awak armada kapal sungai, kompetensi

PENDAHULUAN

Manusia merupakan aset utama perusahaan yang tidak dapat

dinilai dan disamakan dengan materi. Apalagi dalam industri jasa

cenderung berada dalam kondisi pasar dengan tingkat kompetisi

yang tinggi sehingga perusahaan dituntut melakukan efisiensi di

segala hal termasuk dalam hal efisiensi biaya awak kapal.

Untuk itu peneliti sengaja memilih bidang awak kapal sungai

dan danau tetapi karena bidang jasa ini berusaha bertahan

menghadapi kompetisi dengan moda transportasi lain yang

berkembang sangat cepat dalam waktu lima tahun terakhir. Dalam

iklim kompetisi yang ketat memerlukan pengelolaan sumber daya

yang optimal, termasuk dalam pengelolaan SDM

Dengan pengaturan manajeman SDM secara profesional,

diharapkan pegawai bekerja secara produktif. Pengelolaanpegawai secara profesional harus dimulai sejak perekrutan

pegawai, penyeleksian, pengklasifikasian, penempatan pegawai

sesuai kemampuan, pelatihan, dan pengembangan karirnya

(Mangkunegara, 2008:13).

Setiap individu yang menjalankan aktivitas-aktivitas di dalam

perusahaan, merupakan sumber daya yang mempunyai cara

berpikir, sikap, tingkah laku, dan kebutuhan yang berbeda-beda,

keadaan ini meruapkan masalah yang rumit bagi perusahaan

harus memberikan perhatian khusus dalam mengelola sumberdaya manusianya sebab jika pengelolaannya tidak baik akan

timbul masalah, yaitu : menculnya ketidakpuasan akan kondisi

kerja, kurangnya semangat kerja awak kapal untuk berprestasi,

tingkat absensi yang tinggi, kurangnya kedisplinan dalam bekerja

dan lain-lain. Semua masalah yang timbul ini akan berpengaruh

terhadap kelancaran aktivitas perusahaan dalam mencapai

tujuannya.



143


Suatu institusi pemerintah atau perusahaan yang mempunyai

perencanaan dan sistem pengawasan yang baik mustahil akan

berkembang secara maksimal, apabila tidak didukung oleh tenaga

kerja yang menjalankan tugas dan tanggung jawabnya denganpenuh kesadaran dan disiplin tinggi. Demikian pula di dalam

perusahaan pelayaran, sekalipun kondisi kapal prima, namun bila

tidak dioperasikan oleh personil yang cakap dalam melayarkan

kapal, dan memiliki pengetahuan yang memadai tentang pearturan

dan kode serta petunjuk terkait dengan pelayaran maka kinerjanya

pun tidak optimal. Bagaimanapun modernnya suatu kapal yang

dilengkapi dengan peralatan-peralatan otomatis, namun bila tidak

didukung dengan sumber daya awak kapal pastilah akan sia-sia.

Kinerja awak kapal yang berkaulitas dan produktif dapat

dicapai apabila para awak kapal memiliki kedisiplinan yang

tinggi. Kedisiplinan merupakan aspek yang cukup memiliki andil

untuk menentukan tentang hal apa yang dapat dikerjakan dalam

rangka pencapaian tujuan tertentu. Dengan Diklat secara terus

menerus dan berkesinambungan biasanya menunjukkan tingkat

tanggungjawab untuk melaksanakan suatu pekerjaan sesuai

dengan kesanggupan, keterampiln dan pengetahuannya (inisiatif).

Kedisiplinan yang tinggi pada seorang awak kapal akan berdampak

positif terhadap kinerja, artinya semakin banyak diklat seorang

awak kapal untuk melaksanakan suatu pekerjaan akan semakin

banyak pula pekerjaan yang dapat diselesaikan dan menjaga

kualitas kerjanya.

Kinerja merupakan harapan perusahaan terhadap awak kapal

baik outsourcing maupun insourcing. Secara umum dimensi

kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu hasil

kerja, perilaku kerja dan sifat pribadi yang berhubungan dengan

pekerjaan (Wirawan, 2009:22).

Manajemen SDM diperlukan mulai rekrutmen (penerimaan

tenaga kerja), penempatan, sampai pembinaan, untuk

mendapatkan kinerja yang optimal sesuai harapan (Dessler,

2004:47). Dengan dasar perhatian yang selama ini digunakan

perusahaan saat evaluasi pada rekrutmen tenaga kerja adalah

faktor kompetensi, , disiplin, dan motivasi, maka penelitian

ini mengambil pertimbangan faktor tersebut untuk diteliti




144

pengaruhnya terhadap kinerja.

Keterampilan awak kapal harus didukung oleh sumber daya

lain seperti fasilitas kerja, kesehatan, penghargaan, jaminanhari tua, dan sebagainya yang mendorong awak kapal untuk

melaksanakan pekerjaannya. Apabila dari sumber daya tersebut

terpenuhi tentu akan berpengaruh terhadap perilaku awak kapal.

Pengaruh tersebut dapat bersifat positif dan ada kalanya bersifat

negatif. Awak kapal yang memiliki pengaruh positif dari sumber

daya tersebut adalah awak kapal meiliki keterampilan, sebaliknya

yang menerima pengaruh negatif, maka keterampilannya menurun.

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dalam penelitian

ini disajikan penelitian dengan judul: Hubungan Kompetensi danDisiplin dengan Kinerja Awak Kapal Sungai (Survey pada awak

armada sungai yang beroperasi di Sungai Musi Tahun 2013).


Dalam melakukan penelitian ini, penulis menggunakan metode

penelitian kuantitatif. Lebih jelasnya lagi, penulis menggunakan

metode penelitian kuantitatif korelasional, dimana penelitian yang

dilakukan adalah untuk menguji hubungan antara variabel yang

dihipotesiskan, yaitu kompetensi (variabel X1), disiplin (variabel

X2), dan kinerja (variabel y) awak armada kapal sungai dan danau.

Penulis menggunakan teknik pengumnpulan data kuesioner

dan wawancara tidak terstruktur. Kuesioner merupakan teknik

pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberikan

seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden

untuk dijawab. Sedangkan wawancara tidak terstruktur adalah

wawancara yang bebas di mana peneliti tidak menggunakan

pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan

lengkap untuk pengumpulan datanya. Penulis menyebarkan

kuesioner kepada 20 orang responden sebagai upaya uji kalibrasi

instrumen sebagai bentuk uji instrumen yaitu uji validitas dan uji

reliabilitas.

Instrument penelitian baik kuesioner secara keseluruhan

maupun butir pertanyaan dinyatakan valid dan reliabel

sebagaimana telah disajikan pada Bab III. Berikut ini adalah data



145


yang telah diperole h dan diolah oleh penulis.

Setiap responden diberikan daftar pernyataan (kuesioner)

dengan menggunakan skala likert yang terdiri dari Sangat Setuju /Baik, Setuju / Baik, ragu-ragu, Tidak Setuju / Baik, Sangat Tidak

Setuju / Baik,untuk variabel X1, X2 dan variabel Y. Kelima kriteria

tersebut diberi bobot sebagai berikut:

a. Jawaban Sangat Setuju / Baik diberi skor 5

b. Jawaban Setuju / Baik diberi skor 4

c. Jawaban Ragu-ragu diberi skor 3

d. Jawaban Tidak Setuju / Baik diberi skor 2

e. Jawaban Sangat Tidak Setuju / Baik diberi skor 1

Daftar pernyataan (kuesioner) untuk responden dapat dilihat

pada lampiran.

A. Deskripsi Data

Hasil penyebaran kuesioner, selanjutnya dipaparkan dalam

bentuk deskripsi responden. Deskripsi responden merupakan

paparan tentang responden berdasarkan tingkat pendidikan,

lama bekerja, dan usia responden, dengan uraian sebagai

berikut:

1. Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Tingkat pendidikan responden disajikan pada tabel sebagai

berikut:

Tingkat Pendidikan

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid SD 1 3.3 3.3 3.3

SMP sederajad 8 26.7 26.7 30.0

SMA sederajad 21 70.0 70.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel di atas maka responden maka awak

armada kapal sungai yang berpendidikan setingkat

Sekolah Dasar adalah 1 (satu) orang. Untuk responden

dengan tingkat pendidikan SMP sederajad adalah sebesar




146

8 orang, dan untuk reponden dengan tingkat pendidikan

SMA sederajad adalah sebesar 21 orang.

2. Responden Berdasarkan Lama Bekerja Lama responden dalam bekerja disajikan pada tabel sebagai

berikut:

Lama Bekerja

Frequency Per-

cent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid 1 - 5 tahun 2 6.7 6.7 6.7

6 - 10 tahun 23 76.7 76.7 83.3

11 tahun atau

lebih5 16.7 16.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel di atas maka responden maka yang

memiliki pengalaman bekerja sebagai awak armada kapal

sungai selama 1 – 5 tahun sebanyak 2 orang, yang bekerja

selama 6 – 10 tahun adalah sebanyak 23 orang, yang telah

bekerja 11 tahun atau lebih menjadi awak armada kapal

sungai sebanyak 5 orang.

3. Responden Berdasarkan Usia Usia responden yang berprofesi sebagai awak armada

kapal sungai sungai disajikan pada tabel di bawah sebagai

berikut:

Usia

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid 15 - 20 tahun 3 10.0 10.0 10.0

21 - 30 tahun 9 30.0 30.0 40.0

31 - 40 tahun 11 36.7 36.7 76.7

41 tahun atau lebih 7 23.3 23.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel di atas, maka responden yaitu awak

armada kapal sungai dalam penelitian ini yang berusia 15

– 20 tahun sebesar 3 orang, responden yang berusia 21 –

30 tahun sebesar 9 orang, untuk responden yang berusia



147


31 – 40 tahun sebesar 11 orang, untuk rewsponden yang

berusia 41 tahun atau lebih adalah 7 orang.

4. Deskripsi data variabel Penelitian Deskripsi data kuesioner dalam penelitian ini disajikan

untuk masing-masing variabel sebagai berikut:

A. Deskripsi Data Frekuensi Keusioner

Data variabel kompetensi awak armada kapal sungai

diperoleh dari kuesioner tentang kompetensi yang terdiri

dari 8 butir pertanyaan, tentang disiplin terdiri dari 8

butir pertanyaan dan variabel disiplin terdiri dari 9 butir

pernyataan. Masing-masing variabel menggunakan

skala Likert 1 – 5. Berdasarkan hal tersebut, makaskor minimal yang dapat diperoleh adalah 1 dan

skor maksimal adalah 40. Berikut hasil perhitungan

deskripsi frekuensi data variabel kompetensi sebagai

berikut:Statistics

Kompetensi Disiplin Kinerja

NValid 30 30 30

Missing 0 0 0

Mean 11.1667 27.5667 28.9333

Median 11.5000 25.0000 29.5000

Mode 4.00a 25.00 19.00a

Std. Deviation 5.22648 9.76158 8.89763

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

1) Data variabel Kompetensi (X1)

Hasil pengolahan data untuk variabel kompetensi,

memiliki : ¤ Mean : 11,17

¤ Median : 11,5

¤ Modus : 4

¤ Standar Deviasi : 5,23

¤ Range : 4

¤ Skor terendah : 4

¤ Skor tertinggi : 20




148

Skor frekuensi variabel kompetensi menyebar dari skor

terendah 4 sampai skor tertinggi 20 dengan rentang

nilai 4. Selanjutnya hasil distribusi frekuensi dari

kompetensi adalah:Tabel 4.1.

DISTRIBUSI FREKUENSI (X1)

NOKelas

Interval

Batas

Bawah

Batas

Atas

Frekuensi

Absolut

Frekuensi

Relatif

Frekuensi

Kumulatif

1 4 - 6 3,5 6,5 9 30 9

2 7 - 9 6,5 9,5 4 13,3 13

3 10 - 12 9,5 12,5 4 13,3 17

4 13 - 15 12,5 15,5 7 23 24

5 16 - 18 15,5 18,5 3 9,9 276 19 - 20 18,5 20,5 3 9,9 30

Jumlah 30 100

Untuk menggambarkan frekuensi hasil data penelitian

variabel kompetensi (X1), dapat disajikan dalam bentuk

Grafik Histogram, sebagai berikut:

Frekuensi

2) Data Variabel Disiplin

Hasil pengolahan data untuk variabel disiplin, memiliki

¤ Mean : 27,56

¤ Median : 25



149


¤ Modus : 25


¤ Range : 4

¤ Skor terendah : 9 ¤ Skor tertinggi : 46

Skor frekuensi variabel kompetensi menyebar dari skor



kompetensi adalah:

Tabel 4.2.

DISTRIBUSI FREKUENSI (X2)

NO Kelas Inter-

val

Batas

Bawah

Batas

Atas

Frekuensi

Absolut

Frekuensi

Relatif

Frekuensi

Kumulatif

1 9 - 13 8,5 13,5 3 11 3

2 14 - 17 13,5 17,5 2 6,6 5

3 18 - 21 17,5 21,5 3 11 7

4 22 - 25 21,5 25,5 8 14,6 15

5 26 - 29 25,5 29,5 1 3,3 16

6 30 - 46 29,5 46,5 14 9,9 30

Jumlah 30 100


variabel disiplin (X2), dapat disajikan dalam bentuk


Frekuensi

Frekuensi




150

3) Data Variabel Kinerja

Hasil pengolahan data untuk variabel kinerja, memiliki

¤ Mean : 28,9

¤ Median : 29,5

¤ Modus : 19


¤ Range : 4

¤ Skor terendah : 7

¤ Skor tertinggi : 41

Skor frekuensi variabel kinerja menyebar dari skor



kinerja adalah:

Tabel 4.3.

DISTRIBUSI FREKUENSI (Y)

NOKelas

IntervalBatas Bawah Batas Atas

Frekuensi

Absolut

Frekuensi

Relatif

Frekuensi

Kumulatif

1 9 - 13 8,5 13,5 2 6,6 2

2 14 - 17 13,5 17,5 1 3,3 3

3 18 - 21 17,5 21,5 2 6,6 5

4 22 - 25 21,5 25,5 5 16,7 10

5 26 - 29 25,5 29,5 5 16,7 15

6 30 - 41 29,5 41,5 15 50,0 30

Jumlah 30 100


variabel kinerja (Y), dapat disajikan dalam bentuk


B. Analisis data penelitian

1. Uji asumsi klasik



151


a. Normalitas

Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan

bantuan program SPSS v 19 IDM Portabel disajikan uji

normalitas sebagai berikut:

One-Sample Kolmogorov-Smirnov TestKinerja

N 30

Normal Parametersa,b Mean 28.9333

Std. Deviation 8.89763

Most Extreme Differences Absolute .088

Positive .088

Negative -.082

Kolmogorov-Smirnov Z .479

Asymp. Sig. (2-tailed) .976

Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai signifikansi

uji Kolmogorov-Smirnov sebesar 0,976 > dari 0.5.

dari perbandingan tersebut diketahui bahwa data

terdistribusi normal.

b. Multikolinieritas


bantuan program SPSS v 19 IDM Portabel disajikan ujimultikolinieritas sebagai berikut:

variabel VIF batas keterangan

kompetensi 1.059 10 Tidak terjadi gejala multikolinieritas

disiplin 1.059 10 Tidak terjadi gejala multikolinieritas

Berdasarkan tabel di atas maka untuk variabel

kompetensi dan variabel disiplin awak kapal sungai

tidak terjadi gejala multikolinieritas sehingga dapatdilakukan langkah perhitungan regresi selanjutnya.

c. Heteroskedastisitas


bantuan program SPSS v 19 IDM Portabel disajikan uji

heteroskedastisitas sebagai berikut:




152

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Durbin-

Watson

1 .810a .656 .630 5.41078 1.815

a. Predictors: (Constant), Disiplin, Kompetensi

b. Dependent Variable: Kinerja

Mendeteksi ada tidaknya autokorelasi dengan bantuan

program SPSS dapat dilihat dari besaran Durbin-

Watson (D-W).Secara umum patokan terjadi atau

tidaknya gejala heteroskedastisitas adalah :

• Angka D-W di bawah -2 berarti ada

heteroskedastisitas positif.• Angka D-W di antara -2 sampai +2 berarti tidak ada

heteroskedastisitas.

• Angka D-W di atas +2 berarti ada heteroskedastisitas

negatif.

Pada tabel di atas diketahui nilai D-W sebesar 1,815

yang menunjukkan bahwa nilai D-W di antara -2

sampai +2 berarti tidak ada heteroskedastisitas

C. Analisis Regresi Linier Berganda1. Koefisien Regresi

Analisis ini digunakan untuk mencari pengaruh variabel

Kompetensi (X1), variabel Disiplin (X2) terhadap variabel

kinerja (Y) awak armada kapal sungai. Berdasarkan

perhitungan dengan menggunakan bantuan program SPSS

for Windows V.19 diketahui nilai koefisien regresi untuk

masing-masing variabel seperti pada tabel (lampiran)

sebagai berikut:

variabel Nilai β koefsien signifkansi

Konstan 5,904 0.091

kompetensi 0.583 0.07

disiplin 0.599 0.00

Variabel Dependen: Kinerja

Berdasarkan tabel di atas maka persamaan regresi yang

digunakan dalam penelitian ini adalah:



153


Y = 5,904 + 0.583X1 + 0.599X2

Interpretasi dari persamaan tersebut adalah sebagai berikut

a = 5,904

Berarti bahwa pada saat kompetensi (X1) dan disiplin

(X2) awak armada kapal sungai sama dengan nol

(konstan), maka Kinerja awak armada kapal sungai

sebesar 5,904.

b1 = 0,583

Berarti bahwa pada saat kompetensi (X1) naik 1 poin

dan disiplin (X2) tetap maka Kinerja awak armada

kapal sungai naik sebesar 0,583

b2 = 0.599 Berarti bahwa pada saat disiplin (X2) naik 1 poin dan

kompetensi (X1) tetap maka Kinerja awak armada kapal

sungai naik sebesar 0.599

Regresi Y terhadap X1

Regresi Y terhadap X2

Y = 5,904 + 0.583X1

5

10

Y = 5,904 + 0.599X2

5

10



155


tampak pada grafik dibawah sebagai berikut:

Daerah diterimaDaerah ditolakDaerah ditolak

– 2.045 2.045

5,656

3. Uji F

Uji F bertujuan untuk menguji signifikansi model regresi

Kompetensi (X1) dan Disiplin (X2) terhadap Kinerja Awak

Armada Sungai (Y). Hasil uji F seperti yang terdapat pada Tabel

4.17 berikut:

Model

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

1 Regression 1505.399 2 752.700 25.710 .000a

Residual 790.467 27 29.277

Total 2295.867 29

a. Predictors: (Constant), Disiplin, Kompetensi

b. Dependent Variable: Kinerja

Uji F dilakukan untuk menguji hipotesis ini adalah;

1) Ho < 0; atau model regresi tidak signifikan

2) Ha > 0; atau model regresi signifikan

Dasar pengambilan keputusan adalah :

1) Jika Fhitung< Ftabel maka Ha ditolak, Ho diterima

2) Jika Fhitung> Ftabel maka Ha diterima, Ho ditolak

Dengan bantuan pengolahan komputer berdasarkanperhitungan SPSS 20.0 tersebut diperoleh Fhitung sebesar

25.710 > Ftabel 3,35, sehingga jelas Ho ditolak dan Ha diterima.

Hal ini menunjukkan bahwa model regresi variabel kompetensi

dan disiplin signifikan dengan variabel kinerja awak kapal

sungai.




156

Berikut disajikan grafk hasil uji F (Anova):

4. Koefisien Determinasi (R2)

Dari hasil perhitungan oefisien Determinasi (R2) ditunjukkan

pada tabel sebagai berikut:Model Summaryb

Model R

R

Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

Durbin-

Watson

1 .810a .656 .630 5.41078 1.815

Koefisien determinasi atau R Square sebesar 0,63 adalah

pengkuadratan dari koefisien korelasi. Hal ini menunjukkan

63% variabel kinerja awak armada kapal sungai (Y) ditentukan

oleh faktor variabel kompetensi (X1) dan disiplin (X2) sedangkansisanya 37% ditentukan faktor-faktor lain.

SIMPULAN

1. Berdasarkan pengujian hipotesis menunjukkan terdapat

pengaruh positif yang signifikan kompetensi terhadap kinerja

awak armada kapal sungai, dengan demikian hipotesis

penelitian H1 diterima dimana nilai t hitung sebesar 2,949

sementara nilai t tabel sebesar 2,045 atau 2,949 > 2,045 hasil

terebut menunjukkan bahwa variabel kompetensi berpengaruh

secara signifikan terhadap kinerja awak armada kapal sungai.

2. Berdasarkan pengujian hipotesis menunjukkan terdapat

pengaruh positif yang signifikan disiplin terhadap kinerja awak

armada kapal sungai, dengan demikian hipotesis penelitian H2

diterima dimanat hitung sebesar 2,949 sementara nilai t tabel

sebesar 5,656 atau 5,656 > 2,045 hasil tersebut menunjukkan



157


bahwa variabel disiplin berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja awak armada kapal sungai.

3. Berdasarkan pengujian hipotesis terdapat hubungan yang

signifikan kompetensi dan disiplin secara bersama-samaterhadap kinerja awak armada kapal sungai, dengan demikian

hipotesis penelitian H3 diterima dimana F hitung > F tabel atau

25.710 > Ftabel 3,35, sehingga jelas Ho ditolak dan Ha diterima.

Hal ini menunjukkan bahwa model regresi variabel kompetensi

dan disiplin signifikan dengan variabel kinerja awak armada

kapal sungai. dan juga didukung dengan R Square sebesar

0,643 atau 64,3%. Hal ini menunjukkan besarnya kontribusi

pengaruh kompetensi dan pelatihan terhadap pola pikir pegawai

sebesar 63% variabel kinerja awak armada kapal sungai (Y)ditentukan oleh faktor variabel kompetensi (X1) dan disiplin

(X2) sedangkan sisanya 37% ditentukan faktor-faktor lain.

merupakan pengaruh faktor lain seperti gaya kepemimpinan,

kebijakan institusi dan lain sebagainya yang tidak diteliti

A. Implikasi

Manajemen awak armada kapal sungai adalah merupakan

salah satu faktor dominan untuk keberhasilan terciptanyadaya dukung keselamatan beroperasinya armada kapal

sungai. Dimana tinggi rendahnya suatu tingkat manajemen

operasional awak armada kapal sungai dipengaruhi oleh

imbalan ataupun kompetensi yang diterima dan juga disiplin

kerja yang ditanamkan. Hal ini terbukti dari kesimpulan hasil

penelitian seperti yang diuraikan di atas, menunjukkan bahwa

kompetensi dan disiplin mempunyai pengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja awak armada kapal sungai. Oleh

karena itu implikasi terhadap instansi terkait harus senantiasamendukung kebijakan-kebijakan yang terkait dengan

kompetensi dan disiplin.




158

DAFTAR PUSTAKA

Alwi, S. 2001. Manajemen Sumber daya Manusia ,Stategi

Keunggulan Kompetitif , Yogyakarta: BPFE

Anwar Prabu Mangkunegara, 2000. Manajemen Sumber Daya

Manusia . Perusahaan.Bandung : PT Remaja Rosda karya.

As’ad, 2000.PsikologiIndustri . Ed 4, Yogjakarta : Liberty.

Association K.U. Leuven, 2009. Competence based curriculum

design , http://www.kuleuven.ac.be.

Aritonang, Keke T .2005. Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia . Bandung: MandarMaju

Gary Dessler .2000.Human Resource Management . Author,.Edition,8.Publisher, Prentice Hall PTR.

Handoko, T. H. 2001, Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia . Yogyakarta : BPFE.

Handoko T. Hani 2002, Manajemen ; EdisiKedua, CetakanKetiga

belas.Yogyakarta : BPFE.

Husein Umar, 2005, Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis

Bisnis , Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada

Marwansyah. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia . Bandung:Alfabeta.

Mathis Robert L dan Jackson John H. 2002.Human Resoursce

Management , Alih. Bahasa.Jakarta :SalembaEmpat

MarihotTuaEfendi, 2002. ManajemenSumberDayaManusia .

Jakarta: Ghalia Indonesia.

Rosidah (2005).Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia

Terhadap Kinerja Karyawan PT. Cheil Jedang Jawa Timur.

Surabaya:Tesis S2 UNAIR,

Spencer, Balkin, dan Cardy. 2011.Managing human resources (3rd

ed.) . New Jersey: Prentice Hall International, Inc

Sedarmayanti. 2001.Sumber Daya manusia dan Produktivitas

Kerja. Bandung :Mandarmaju

Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional . Yogyakarta: CV AndiOfsett

Sutrisno.2009. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta

Penerbit Erlangga,



159


Sugiyono (2011).Metode Penelitian Kuntitatif Kualitatif dan R&D .

Jakarta: Alfabeta.

TulusTu’u. 2004. Peran Disiplin pada Perilaku dan Prestasi Siswa .

Jakarta: Gramedia Widiasarana

UU No. 13/2003 tentang Ketenagakerjaan : pasal 1 (10)




160

ANALISIS UTILISASI PENUMPUKAN PETI KEMAS

TERHADAP KAPASITAS DEPO PETI KEMAS PADA

PT. KAWASAN BERIKAT NUSANTARA (PERSERO) CAKUNGTAHUN 2011

Asep Ali Thabah Rahmanda Iman PutraSTMT Trisakti [email protected]

[email protected]

ABSTRACTPT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero) merupakan Badan Usaha

Milik Negara (BUMN) persero yang bergerak di bidang pengelola

kawasan industri terpadu berstatus berikat yang berfungsi sebagai

kawasan proses ekspor (Export Processing Zone - EPZ), non-berikat,

dan jasa pelayanan logistik yang meliputi usaha angkutan, mekanik

dan dokumen (forwarding), serta pergudangan (warehousing).

Perusahaan ini memiliki tiga lokasi strategis dengan luas tanah

berikut bangunan yaitu Kawasan Cakung seluas 176,7 Ha, Kawasan

Marunda seluas 413,8 Ha, dan Kawasan Tanjung Priok seluas8 Ha. Adapun permasalahan dalam skripsi ini adalah utilisasi

lapangan penumpukan dan kapasitas depo peti kemas lokal di PT.

Kawasan Berikat Nusantara (Persero) Cakung. Tujuan penelitian

adalah untuk mengetahui utilisasi penumpukan peti kemas yang

sesuai dengan kapasitas depo peti kemas, untuk memecahkan

masalah penulis menggunakan 2 (dua) metode yaitu, pertama

metode pengumpulan data berupa data lapangan (eld research)melalui wawancara dan observasi, selain itu juga digunakan data

penelitian kepustakaan yang hasilnya sekunder. Analisis yang digunakan untuk melakukan penelitian ini yaitu analisis Queing

Theory (teori antrian). Berdasarkan analisis yang digunakan bahwa

tingkat utilisasi pada lokasi A.04.1 depo peti kemas sebesar 2,21

box /hari ( λ1), 0,2217 box /hari (µ1), 4,75% (ρ1) dan lokasi A.04.2

depo peti kemas sebesar 5,93 box /hari ( λ2), 0,3788 box /hari (µ2),

7,45% (ρ2). Hal itu membuktikan bahwa dengan rendahnya tingkat

utilisasi (under utilized) pada lokasi A.04.1 dan A.04.2 depo peti

kemas. Oleh karena itu diperlukan usaha peningkatan trafc /



161

Analisis Utilisasi Penumpukan Peti Kemas Terhadap Kapasitas ........

volume peti kemas dan melakukan peningkatan pemasaran dengan

strategi 4P (Product, Price, Promotion, Place).

Kata kunci : Utilisasi Penumpukan dan Kapasitas Depo Peti Kemas

PENDAHULUAN

Aktivitas perekonomian mengalami perkembangan yang pesat

seiring dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Hal

ini mengakibatkan persaingan dunia usaha yang semakin ketat

antar pelaku usaha yang bergerak dalam dunia bisnis yang sama.

Persaingan yang terjadi menuntut setiap perusahaan untuk

melakukan hal yang terbaik untuk dapat memenangkan pasar yangdituju. Pada saat persaingan semakin ketat, suatu perusahaan

harus mampu menjalankan aktivitas perusahaannya secara efektif

dan efisien agar mampu berkembang dalam mencapai tujuan.

PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero) Cakung adalah

salah satu perusahaan yang mengelola kawasan industri terpadu

berstatus berikat yang berfungsi sebagai kawasan proses ekspor

(export processing zone - EPZ) dan non-berikat, serta jasa

pelayanan logistik yang meliputi usaha angkutan, mekanik,

dokumen ( forwarding ), dan pergudangan (warehousing ). Dalammelaksanakan usahanya, perseroan menjalankan dua bisnis

utama yang terdiri dari jasa properti dan pelayanan logistik yang

menyediakan jasa penyewaan lahan untuk penumpukan peti

kemas baik untuk ekspor-impor dengan memperhatikan faktor-

faktor yang berkaitan dengan lokasi gudang yang strategis, ruang

gudang yang luas, kondisi bangunan yang baik serta sarana

penunjang seperti alat angkat berat, peti kemas, alat transportasi.

Untuk mendukung kegiatan serta meningkatkan layanan

para pelanggan, perusahaan menyediakan fasilitas penunjang

mulai keamanan dan ketertiban hingga pengendalian lingkungan.

Perusahaan mengenali para pemakai jasa baik mengenai keinginan

konsumen, motif dan tingkah laku konsumen. Dengan pelayanan

yang diberikan perusahaan kepada pelanggan maka dengan

sendirinya akan mengikat pelanggan untuk terus menggunakan

jasa perusahaan sekaligus mempermudah konsumen untuk dapat

menerima informasi tentang kegiatan usaha perusahaan dan pada




162

akhirnya akan berdampak positif pada pemasaran.

Kegiatan usaha PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero)

Cakung yaitu, pergudangan atau penimbunan, pembukuandokumen yang berkaitan dengan pemasukan atau pengeluaran

barang ke atau dari kawasan berikat serta sarana transportasi

yang diintergrasikan dalam satu kegiatan usaha perusahaan

Tempat Penimbunan Berikat (TPB), dan penyelenggara kawasan

berikat merupakan kegiatan usaha perusahaan sebagai pemasok

kebutuhan pergudangan serta jasa bongkar muat yang merupakan

kegiatan usaha penyelenggara kawasan berikat dalam memenuhi

kebutuhan sarana dan prasarana guna keperluan pihak lain di

kawasan berikat.Dengan demikian dapat dikatakan bahwa PT. Kawasan Berikat

Nusantara (Persero) Cakung merupakan pengelola kawasan bagi

pemakai jasa dalam menjalankan usahanya dengan memberi

kemudahan dan menyediakan fasilitas serta membina hubungan

baik dengan para pengusaha berikat yang ada maupun calon

pengusaha berikat baru.

Namun terdapat permasalahan terhadap kurang optimalnya

traffic atau volume peti kemas yang datang di depo peti kemas,

waktu peti kemas mengendap di depo peti kemas relatif lama,

kurangnya tingkat utilisasi lapangan penumpukan peti kemas di

depo peti kemas, kurangnya usaha peningkatan traffic peti kemas

PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero) Cakung. Penelitian

menggunakan metode Teori Antrian (Queueing Theory ). Agner

Kraup Erlang (1909 : 217) teori ini telah diperluas penerapannya

ke dalam masalah-masalah umum dengan memasukkan Faktor

Antrian dan Garis Tunggu. Pelaksanaan model tersebut harus

diamati dan datanya dibandingkan dengan kriteria yang sudah

ditetapkan, yaitu kriteria yang menjadi tujuan.

Penelitian Teori Antrian (Queueing Theory ) pengujian

datanya dibandingkan dengan suatu kriteria atau standar yang

sudah ditetapkan terlebih dahulu pada waktu menyusun desain

penelitian. Untuk pembahasan juga digunakan analisis praktis,

yaitu penjelasan-penjelasan di dalam membahas masalah

didasarkan uraian serta tinjauan oleh pengalaman praktis di

lapangan penumpukan petikemas PT. Kawasan Berikat Nusantara



163


(Persero) Cakung pada tahun 2011. . Rumus yang dimaksud

sebagai berikut :

Menurut Agner Kraup Erlang 1909 yang dikutip oleh Siswanto(2002 : 217)

Rumus Teori Antrian Fase Tunggal Multi Kanal adalah :

λ

= ——

S

(λ / )2

(λ / S. )Lq = ————————— x Po

S ! (1 - λ / S. )2

Lq

Wq = ——

λ

λ

Ls = Lq + ——

1

Ws = Wq + ——

Dimana

= Probabilitas pengantri dalam sistem

λ = Rata-rata traffic / volume peti kemas




164

= Tingkat rata-rata lama hari pengendapan

S = Jumlah fasilitas pelayanan depo peti kemas

Lq = Rata-rata peti kemas dalam antrian

Wq = Rata-rata waktu dalam antrian

Ls = Rata-rata peti kemas dalam sistem

Ws = Rata-rata waktu dalam sistem

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Standard Operational Procedure Depo Peti Kemas

Standard Operational Procedure (SOP) petikemas di depo peti

kemas PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero) merupakan

ketentuan yang telah disepakati dan harus memenuhi syarat

serta ketentuan yaitu :

1. Merencanakan pemanfaatan ruang penimbunan peti

kemas,2. Melaksanakan kegiatan penerimaan, penimbunan,

pengamanan, pengeluaran peti kemas, serta kegiatan

bongkar muat peti kemas,

3. Memeriksa kondisi peti kemas yang diterima untuk

disimpan di depo peti kemas,

4. Melaksanakan pengamanan peti kemas dari pencurian

dan kemungkinan rusak terhadap barang yang disimpan

atau dalam tanggungjawabnya,5. Melaksanakan pemeriksaan berkala terhadap tempat

penimbunan peti kemas dari kemungkinan adanya

kerusakan, dan lain-lain,

6. Melaksanakan kegiatan administrasi pergudangan atau

depo (pemasukan dan pengeluaran peti kemas),

7. Memastikan kesesuaian kontrak depo meliputi luas,

aktifitas, antara tariff yang telah disepakati dengan

pembayaran sewa.



165


1. Proses masuk dan keluar peti kemas

Seperti telah diketahui bahwa pada umumnya proses

pada kegiatan depo peti kemas adalah suatu kegiatan

penimbunan peti kemas isi atau kosong dengan status petikemas tersebut masih dibawah pengawasan pihak Bea &

Cukai serta prosedur atau ketentuan dari masing-masing

intansi di dalam kawasan berikat.

Berikut merupakan gambar kegiatan di depo peti kemas

PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero) :

Gambar 1.

MASTER PLANPT. KAWASAN BERIKAT NUSANTARA (Persero)

UNIT KAWASAN CAKUNG

KBN

U

Denah PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero)

Sumber : PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero)

Keterangan :

Denah PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero)

Cakung




166

Gambar 2. Depo Peti Kemas PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero)

Volume penumpukan depo peti kemas :

Luas depo = 3500 m2

Luas efektif = 60 % ( 40 % moving )

Tier = 3 tumpuk peti kemas

1 box peti kemas 40 ft = 30 m2

1 box peti kemas 20 ft = 15 m2

Luas depo x Luas efektif x Tier

Volume = ————————————

Luas peti kemas

3500 m2 x 60% x 3

= ———————————— 30 m2

= 210 box

Sehingga volume penumpukan depo peti kemas (S) adalah

210 box



167


Gambar 3. Kegiatan Bongkar ( Lift On) Peti Kemas di Depo Peti Kemas


Gambar 4.Kegiatan Muat ( Lift Off ) Peti Kemas di Depo Peti Kemas





168

Gambar 5. Penumpukan Peti Kemas Kosong di Depo Peti Kemas

Berikut merupakan (SOP) serta flowchart peti kemas masuk

dan keluar di depo peti kemas PT. Kawasan Berikat Nusantara

(Persero) :

A. Kegiatan (SOP) peti kemas masuk di depo peti kemas PT.

Kawasan Berikat Nusantara (Persero) :

Administrasi : - Menerima permintaan pembongkaran peti

kemas - Memastikan bahwa data yang berada pada

dokumen adalah benar

- Mencatat data ke komputer sesuai dengan

dokumen

Survey : - Memeriksa kondisi peti kemas

- Melaporkan hasil pemeriksaan kepada

administrasi

Administrasi : - Menindaklanjuti hasil survey dan membuat

bon bongkar - Membuat kwitansi biaya bongkar dan lain-

lain

Operator : - Menurunkan peti kemas dan ditempatkan

sesuai instruksi administrasi

Flowchart peti kemas masuk di depo peti kemas PT. Kawasan

Berikat Nusantara (Persero) :



169


Gambar 6. Flowchart Peti Kemas Masuk

Sumber : PT. Kawasan Berkat Nusantara (Persero)

Depo

1. Administrasi :

- Input data

- Membayar administrasi

2. Penerbitan bon bongkar

3. Survey :

a). Availble

b). Damagea). Availble :

* Washing :

- Sweep

- Water

- Detergen

- Chemical

b). Damage :

* Estimasi repair

* Repair4. Bongkar

Peti kemas

Permintaan bongkar peti kemas

Dokumen pelayaran

Administrasi : - Menerima permintaan pemuatan peti

kemas

- Memastikan bahwa data yang berada pada

dokumen adalah benar

- Mencatat data ke komputer sesuai dengandokumen

Survey : - Memeriksa kondisi peti kemas

- Melaporkan hasil pemeriksaan kepada

administrasi

Administrasi : - Menindaklanjuti hasil survey dan membuat

bon bongkar

- Membuat kwitansi biaya muat dan lain-lain

Operator : - Menaikkan peti kemas dari depo




170

ke atas kendaraan

Flowchart petikemas keluar dari depo peti kemas PT. Kawasan

Berikat Nusantara (Persero) :

Gambar 7.Flowchart Pet Kemas Keluar

Sumber : PT. Kawasan Berkat Nusantara (Persero)

Peti kemas

Permintaan muat peti kemas

Depo

1. Administrasi :

- Input data

- Membayar administrasi

2. Penerbitan bon muat

3. Survey

4. Muat

Dokumen pelayaran

Foto copy STNK dan

SIM pengemudi

B. Utilisasi Lapangan Penumpukan Petikemas Lokasi A.04.1 di

Depo Peti Kemas PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero)

Cakung

Dalam pengambilan data operasional mengenai kapasitas

penumpukan petikemas, ada beberapa cara yang dilakukan

oleh penulis untuk memperoleh data yaitu dengan melihat data

sistem komputer yang dimiliki PT. Kawasan Berikat Nusantara

(Persero), dan dengan cara kedua adalah dengan mengamati

langsung di lapangan. Berikut adalah data kapasitas

penumpukan petikemas di lokasi A.04.1 PT. Kawasan Berikat



171


Nusantara uraian mengenai traffic / volume peti kemas, lama

hari pengendapan yang telah di sesuaikan dari data jumlah

peti kemas yang ada dan serta luas depo peti kemas yang akan

dijelaskan pada tabel berikut:Tabel 1.

Data Lapangan Penumpukan Peti Kemas Lokasi A.04.1 di

Depo Peti Kemas

Traffic /Volume Lama Hari Luas Depo

Tahun Bulan Peti Kemas Pengendapan A.04.1 (m2)

A.04.1 (box) A.04.1 (hari) Jan 55 350 3500

Feb 64 219 3500Mar 59 172 3500

Apr 73 308 3500

Mei 42 164 35002011 Jun 72 180 3500

Jul 78 277 3500

Agst 79 225 3500

Sept 69 613 3500

Okt 73 146 3500

Nov 78 797 3500Des 67 204 3500Total 12 809 3655 -

Sumber : PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero) 2011

Dari table diatas diketahui jumlah traffic / volume peti kemas

selama 12 bulan (365 hari) pada depo A.04.1 adalah 809 box.

Untuk total rata-rata peti kemas box /hari (λ1) adalah :

Jumlah traffic / volume peti kemas

λ 1 = ————————————— Total hari

809 box

= ——— 365 hari

= 2,21 box /hari




172

Dari hasil data diatas diketahui rata-rata peti kemas yang

masuk dan keluar pada depo A.04.1 adalah 2,21 box, dengan rata-

rata waktu 365 hari. Untuk mengetahui tingkat rata-rata lama hari

pengendapan peti kemas box /hari (µ1) adalah :

Tingkat jumlah lama hari pengendapan peti kemas

1 = ————————————————— Total traffic

3655 hari

= ——— 809 box

= 4,51 hari /box

1

= ———— = 0,2217 box /hari

4,51 hari /box

Sehingga tingkat rata-rata lama peti kemas box /hari pengendapan (µ1) adalah

0,2217 box /hari.

1. Utilisasi Sistem ()

Dari data total rata-rata traffic / volume peti kemas dan tingkat

rata-rata lama hari pengendapan nilai utilisasi sebagai berikut

:

Diketahui : λ 1 = 2,21 box /hari

1 = 0,2217 box /hari

S = 210 box

λ 1

1 = —— x 100%

S 1

2,21 box /hari

= ——————— x 100%

210 x 0,2217 box /hari

= 4,75 %



173


Dari hasil perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa utilisasi

penumpukan peti kemas lokasi A.04.1 berdasarkan jumlahnya

adalah sebesar 4,75%. Hal ini berarti bahwa pada depo lokasi

A.04.1 rendahnya tingkat utilisasi (under utilized ) dilihat dari4,75% dalam hal penumpukan dan lama pengendapan peti

kemas.

2. Rata-rata panjang dalam antrian dan system

a. Kemungkinan apabila peti kemas yang datang nol (P0)

Berdasarkan perhitungan diatas dapat diketahui bahwa peti

kemas yang datang adalah 0% apabila server (S) 210 box

dengan tingkat kemungkinan sebesar 0% maka tidak adanya

antrian dalam system.

b. Rata-rata peti kemas dalam antrian (L q ) :

(λ 1 / 1)

2 (λ 1 / S. 1)

Lq = ————————— x Po

S ! (1 - λ 1 / S. 1)2

(2,21 / 0,2217)2 (2,21 / 210 x 0,2217)

= —————————————————— x 0

210! (1 - 2,21 / 210 x 0,2217)2




174

(99,36 x 0,002333)

= ————————— x 0

2507 x 0,000625= 0,1479 x = 0 peti kemas

Secara matematis rata-rata peti kemas dalam antrian adalah 0

pada antrian peti kemas di lokasi depo A.04.1.

c. Rata-rata peti kemas dalam sistem (Ls)

Secara matematis rata-rata peti kemas dalam system adalah 9,67

peti kemas antri di lokasi depo A.04.1.

3. Rata-rata waktu dalam antrian dan sistem

a. Rata-rata waktu dalam antrian (Wq)

Sehingga waktu dalam rata-rata dalam antrian adalah kurang dari 1

jam peti kemas sudah tertumpuk di depo A.04.1.

λ 1

Ls = Lq + —— 1

2,21

= 0 + ————— 0,2217

= 9,67 peti kemas

Lq

Wq = ——

λ 1

0

= ———

2,21

= 0 hari x 24 jam

= 0 jam



175


b. Rata-rata waktu dalam sistem (Ws)

1

Ws = Wq + ——

1

1

= 0 + ————

0,2217

= 4,51 hari x 24 jam

= 108,24 jam /box

Sehingga rata-rata waktu dalam sistem peti kemas yang masuk

dan keluar di depo A.04.1 adalah 108,24 jam /box.

Berikut adalah penjelasan hasil perhitungan dalam proses

lapangan penumpukan peti kemas pada depo peti kemas di lokasi

A.04.1 yang akan dijelaskan pada gambar berikut:

Gambar 8.

Penjelasan Hasil Perhitungan dalam Proses Lapangan PenumpukanPeti Kemas Lokasi A.04.1 Depo Peti Kemas





176

C. Utilisasi Lapangan Penumpukan Peti Kemas Lokasi A.04.2

di Depo Peti Kemas PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero)

Cakung pada Tahun 2011.

Dalam pengambilan data operasional mengenai kapasitas

penumpukan petikemas, ada beberapa cara yang dilakukan

oleh penulis untuk memperoleh data yaitu dengan melihat data

sistem komputer yang dimiliki PT. Kawasan Berikat Nusantara

(Persero), dan dengan cara kedua adalah dengan mengamati

langsung di lapangan. Berikut adalah data kapasitas

penumpukan petikemas di lokasi A.04.2 PT. Kawasan Berikat

Nusantara uraian mengenai traffic / volume peti kemas, lama

hari pengendapan yang telah di sesuaikan dari data jumlahpeti kemas yang ada dan serta luas depo peti kemas yang akan

dijelaskan pada tabel berikut:

Tabel 2.

Data Lapangan Penumpukan Peti Kemas Lokasi A.04.2 di Depo PetiKemas

Traffic /Volume Lama Hari Luas Depo

Tahun Bulan Peti Kemas Pengendapan A.04.2 (m2)

A.04.2 (box) A.04.2 (hari) Jan 180 422 3500

Feb 158 381 3500Mar 195 461 3500

Apr 334 852 3500Mei 257 692 3500

2011 Jun 147 324 3500Jul 179 518 3500

Agst 172 521 3500

Sept 139 378 3500

Okt 134 397 3500 Nov 172 521 3500

Des 96 235 3500Total 12 2163 5702 -

Sumber : PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero) 2011



177


Dari table diatas diketahui jumlah traffic / volume peti

kemas selama 12 bulan (365 hari) pada depo A.04.2 adalah

2163 box. Untuk total rata-rata peti kemas box /hari (λ2)

adalah :

Jumah traffic / volume peti kemas

λ 2 = ————————————— Total hari

2163 box

= ——— 365 hari

= 5,93 box /hari

Dari hasil data diatas diketahui rata-rata peti kemas yang

masuk dan keluar pada depo A.04.2 adalah 5,93 box, dengan

rata-rata waktu 365 hari. Untuk mengetahui tingkat rata-rata

lama hari pengendapan peti kemas box / hari (µ2) adalah :

Tingkat jumlah lama hari pengendapan peti kemas

2 = ————————————————— Total traffic

5702 hari

= ——— 2163 box

= 2,64 hari /box

1

= ———— = 0,3788 box /hari

2,64 hari /box




178

Sehingga tingkat rata-rata lama hari pengendapan (µ2) adalah 0,3788 box /

hari

1. Utilisasi Sistem ()

Dari data total rata-rata traffic / volume peti kemas dan tingkatrata-rata lama hari pengendapan nilai utilisasi sebagai berikut

:

Diketahui : λ2 = 5,93 box /hari

µ2 = 0,3788 box /hari

S = 210 box

λ 2

2 = —— x 100%

S 2

5,93 box /hari

= ——————— x 100%

210 x 0,3788 box /hari

Maka :

= 7,45 %

Dari hasil perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa utilisasi

penumpukan peti kemas lokasi A.04.2 berdasarkan jumlahnya

adalah sebesar 7,45%. Hal ini berarti bahwa pada depo lokasi

A.04.1 rendahnya tingkat utilisasi (under utilized ) dilihat dari

7,45% dalam hal penumpukan dan lama pengendapan peti

kemas.




180

Secara matematis rata-rata peti kemas dalam antrian adalah 0 pada

antrian peti kemas di lokasi depo A.04.2.

c.

Rata-rata peti kemas dalam sistem (Ls)

Secara matematis rata-rata peti kemas dalam system adalah 15,65

peti kemas antri di lokasi depo A.04.2.

3. Rata-rata waktu dalam antrian dan sistem

a.

Rata-rata waktu dalam antrian (Wq)

Sehingga waktu dalam rata-rata dalam antrian adalah kurang dari 1

jam peti kemas sudah tertumpuk di depo A.04.2.

= 0 peti kemas= 0,000028 x 0

λ 2

Ls = Lq + ——

2

5,93

= 0 + —————

0,3788

= 15,65 peti kemas

Lq

Wq = ——

λ 2

0

= ———

5,93

= 0 hari x 24 jam

= 0 jam



181


b. Rata-rata waktu dalam sistem (Ws)

1

Ws = Wq + —— 2

1

= 0 + ————

0,3788

= 2,64 hari x 24 jam

= 63,36 jam /box

Sehingga rata-rata waktu dalam sistem peti kemas yang masuk

dan keluar di depo A.04.2 adalah 63,36 jam /box.

Berikut adalah penjelasan hasil perhitungan dalam proses

lapangan penumpukan peti kemas pada depo peti kemas di

lokasi A.04.2 yang akan dijelaskan pada gambar berikut:

Gambar IV.12

Penjelasan Hasil Perhitungan dalam Proses Lapangan Penumpukan

Peti Kemas Lokasi A.04.2 Depo Peti Kemas





182

D. Perbandingan Utilisasi Depo Peti Kemas PT. Kawasan

Berikat Nusantara (Persero) Cakung pada Tahun 2011

Berdasarkan Lokasi A.04.1 dan A.04.2

Untuk mengetahui perbandingan utilisasi depo peti kemasberdasarkan lokasi A.04.1 dan A.04.2, penulis menggabungkan

hasil perhitungan utilisasi depo kontainer berdasarkan lokasi

A.04.1 dan A.04.2 kedalam table. Sehingga dapat terlihat

jelas perbandingan diantara keduanya. Di tabel tersebut kita

dapat mengetahui lamanya waktu peti kemas untuk di proses.

Misalnya, berapa lama sebuah petikemas harus menunggu

untuk di proses pada setiap lokasi depo peti kemas.

Untuk lebih jelasnya, berikut merupakan data dari kedua

lokasi depo peti kemas tersebut yang telah penulis sajikan

dalam bentuk table.

Tabel IV.3

Data Gabungan Proses Lapangan Penumpukan Peti Kemas Lokasi

A.04.1 dan Lokasi A.04.2 di Depo Peti Kemas PT. Kawasan Berikat

Nusantara (Persero) Cakung pada Tahun 2011Depo Peti Kemas Lokasi Depo Peti Kemas Lokasi

A.04.1 A.04.2

Rata-rataTraffic / Volume 2,21 box /hari 5,93 box /hari

Peti Kemas (λ )

Tingkat Rata-rata 4,51 hari /box 2,64 hari /box

Lama Hari atau atau

Pengendapan ( ) 0,2217 box /hari 0,3788 box /hari

Utilisasi ( ) 4,75% 7,45%

Rata-rata

Peti Kemas dalam 0 peti kemas 0 peti kemas

Antrian (Lq)

Rata-rata Waktu dalam 0 jam 0 jam

Antrian (Wq)

Rata-rata Peti Kemas dalam 9,97 peti kemas 15,65 peti kemas

Sistem (Ls)

Rata-rata Waktu dalam 108,24 jam /box 63,36 jam /box

Sistem (Ws)




183


Dari tabel IV.3 diatas, maka dapat diketahui perbandingan

antara proses berdasarkan lokasi A.04.1 dan lokasi A.04.2 depo

peti kemas yang tersedia, sehingga dapat memudahkan untuk

membandingkannya. Dari tabel tersebut terlihat utilisasi lokasiA.04.1 adalah 4,75% dengan rendahnya tingkat utilisasi (under

utilized ), dan terlihat utilisasi pada lokasi A.04.2 7,45% dengan

rendahnya tingkat utilisasi (under utilized ). Hal itu mengisyaratkan

bahwa lokasi A.04.1 dan A.04.2 depo peti kemas rendahnya tingkat

utilisasi penumpukan peti kemas yang ada, cara mengatasinya

adalah:

1). Meningkatkan traffic / volume peti kemas yang akan

ditumpuk,

2). Melakukan peningkatan usaha pemasaran dengan strategi

4P (Product, Price, Promotion, Place ).

Gambar IV.13

Pengelompokan Kategori Utilisasi Berdasarkan Persentase HasilPerhitungan Lapangan Penumpukan Peti Kemas Lokasi A.04.1 danA.04.2 Depo Peti Kemas PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero)

Cakung pada Tahun 2011

Sumber : www.unctad.org

Proses perhitungan berdasarkan jumlah petikemas yang datang dapat diketahui bahwa tingkat utilisasi ( ρ 1)lokasi A.04.1 depo peti kemas sebesar 4,75% dengan rata-rata traffic / volume peti kemas ( λ 1) 2,21 box /hari, tingkatrata-rata lama hari pengendapan (µ1) 0,2217 box /hari danrata-rata peti kemas dalam antrian (Lq) adalah 0 peti kemas

dengan rata-rata waktu dalam antrian (Wq) 0 jam, denganhal ini dimaksud adalah dalam kurun waktu 0 jam terdapat




184

0 peti kemas yang menunggu untuk di proses. Sedangkanrata-rata peti kemas dalam sistem (L s) adalah sebanyak 9,97peti kemas dengan rata-rata waktu dalam sistem (Ws) 108,24

jam, ini berarti untuk rata-rata sebanyak 9,97 peti kemasharus menunggu dari mulai mengantri sampai selesai prosesselama 108,24 jam /box.

Sedangkan proses perhitungan berdasarkan jumlah petikemas yang datang dapat diketahui bahwa tingkat utilisasi( ρ 2) lokasi A.04.2 depo peti kemas sebesar 7,45% dengan rata-rata traffic / volume peti kemas ( λ 2) 5,93 box /hari, tingkatrata-rata lama hari pengendapan (µ2) 0,3788 box /hari dan

rata-rata peti kemas dalam antrian (Lq) adalah 0 peti kemasdengan rata-rata waktu dalam antrian (Wq) 0 jam, denganhal ini dimaksud adalah dalam kurun waktu 0 jam terdapat0 peti kemas yang menunggu untuk di proses. Sedangkanrata-rata peti kemas dalam sistem (L s) adalah sebanyak 15,65peti kemas dengan rata-rata waktu dalam sistem (Ws) 63,36 jam, ini berarti untuk rata-rata sebanyak 15,65 peti kemasharus menunggu dari mulai mengantri sampai selesai prosesselama 63,36 jam /box.

SIMPULAN

1. Dari hasil penelitian penumpukan depo peti kemas yang

dilakukan di depo peti kemas lokasi A.04.1 PT. Kawasan

Berikat Nusantara (Persero) Cakung tahun 2011, penulis dapat

menyimpulkan bahwa :

a. Rata-rata traffic / volume peti kemas atau kecepatan

kedatangan peti kemas selama 12 bulan (365 hari) di depo

peti kemas lokasi A.04.1 adalah 2,21 box /hari ( λ 1) di tahun2011.

b. Tingkat rata-rata lama hari pengendapan (dwelling time )

peti kemas di depo peti kemas lokasi A.04.1 adalah 4,51

hari /box atau 0,2217 box /hari (µ1) di tahun 2011.

c. Utilisasi penumpukan peti kemas di depo peti kemas lokasi

A.04.1 berdasarkan jumlahnya adalah sebesar 4,75% ( ρ 1)

rendahnya tingkat utilisasi (under utilized ) dilihat dari




185


kemas.di tahun 2011.

d. Rata-rata peti kemas dalam antrian di depo peti kemas

lokasi A.04.1 adalah 0 peti kemas (Lq) di tahun 2011.

e. Rata-rata waktu dalam antrian di depo peti kemas lokasi

A.04.1 adalah 0 jam (Wq) di tahun 2011.

f. Sedangkan rata-rata peti kemas dalam sistem di depo peti

kemas lokasi A.04.1 adalah sebanyak 9,97 peti kemas (L s)

di tahun 2011

g. Rata-rata waktu dalam sistem di depo peti kemas lokasi

A.04.1 adalah 108,24 jam /box (Ws) di tahun 2011.

2. Dari hasil penelitian penumpukan depo peti kemas yang

dilakukan di depo peti kemas lokasi A.04.2 PT. KawasanBerikat Nusantara (Persero) Cakung tahun 2011, penulis dapat

menyimpulkan bahwa :

a. Rata-rata traffic / volume peti kemas atau kecepatan

kedatangan peti kemas selama 12 bulan (365 hari) di depo

peti kemas lokasi A.04.2 adalah 5,93 box /hari ( λ 2) di tahun

2011.

b. Tingkat rata-rata lama hari pengendapan (dwelling time )

peti kemas di depo peti kemas lokasi A.04.2 adalah 2,64

hari /box atau 0,3788 box /hari (µ2) di tahun 2011.c. Utilisasi penumpukan peti kemas di depo peti kemas lokasi

A.04.2 berdasarkan jumlahnya adalah sebesar 7,45% ( ρ 2)

rendahnya tingkat utilisasi (under utilized ) dilihat dari


kemas.di tahun 2011.

d. Rata-rata peti kemas dalam antrian di depo peti kemas

lokasi A.04.2 adalah 0 peti kemas (Lq) di tahun 2011.

e. Rata-rata waktu dalam antrian di depo peti kemas lokasi

A.04.2 adalah 0 jam (Wq) di tahun 2011.f. Sedangkan rata-rata peti kemas dalam sistem di depo peti

kemas lokasi A.04.2 adalah sebanyak 15,65 peti kemas (L s)

di tahun 2011

g. Rata-rata waktu dalam sistem di depo peti kemas lokasi

A.04.2 adalah 63,36 jam /box (Ws) di tahun 2011




DAFTAR PUSTAKA

Abbas Salim; Manajemen Transportasi, Raja Grafindo Persada,

Jakarta, 2002.Amirullah; Manajemen, Gramedia, Jakarta, 2004.

Bambang Sayaka; Manajemen, Gramedia, Jakarta, 1996.

Crompton dan Jessop lysons; Manajemen dan Logistik, Jakarta,

2009.

Djauhari Ahsjari; Pedoman Transaksi Ekspor dan Impor,

Prestasi Pustaka, Jakarta, 2007.

Iskandar Putong; Economics pengantar mikro dan makro, Mitra

wacana media, Jakarta, 2007.

Lukas Dwiantara; Manajemen Logistik, Prestasi Pustaka, Jakarta,2004.

i d j

jurnal manajemen bisnis transportasi dan logistik

Documents