LINGKUNGAN

MASUKAN

SDM,

tekhnologi,

informasi,

kebut,

pelanggan

modal

KELUARAN

produk dan

jasa, hasil

keuangan,

informasi,

kepuasan,

hasil

manusiawi

Pengguna

KELUARAN

MANAJEMEN KONFLIK DALAM ORGANISASI

Penulis : Wahyudi, Dr.

Editor : H. Akdon, Prof, Dr.

Penerbit : Alfabeta, cv

ISBN : 978-979-8433-32-9

Judul: Konflik dalam perilaku organisasi

Sebagai suatu system, organisaisi cenderung lebih bersifat terbuka, karena komponen-komponen system organisasi berinteraksi pada lingkungan. System terbuka pada hakekatnya merupakan proses transformasi Dari masukan yang menghasilkan keluaran, transformasi merupakan proses pendayagunaan input yang berupa sumber daya fisik, informasi, kebutuhan, pelenggan, tekhnologi dan manajemen. Sedangkan keluaran Dari organisasi merupakan masukan Dari lingkungannya. Organisasi sebagai sitem terbuka dapat digambarkan sebagai berikut;

Gambar : Organisasi sebagai system (open system) diadaptasi oleh Koontz, H. dan

Weihrich, H. (1990); Robbins, S.P & coulter M. (1999).

Sebagai suatu system yang terbuka, maka setiap organisasi mempunyai karakteristik, yaitu ;

masukan, proses transformasi, keluaran batas wilayah (boundary), umpan balik, keterbukaan, dan

SISTEM

TRANSFORMASI

Kegiatan

manajemen,

struktur

organisasi,

desain

pekerjaan,

kinerja individu

Balikan internal

Balikan internal

adaptasi. Dikemukakan oleh Robbins, S.P (2001) bahwa organisasi pembelajar (learning organization)

mempunyai karakteristik dasar sebagai berikut ; (1). Anggota organisasi mengenyampingkan cara

berfikir lama, (2). Belajar untuk saling terbuka, (3). Memahami cara kerja organisasi, (4). Menyusun

perencanaan, visi yang dapat disepakati dan dipahami secara bersama, (5). Bersinergi untuk

menyampaikan aksi dalam rangka pencapaian visi organisasi. Suatu hal yang perlu ditambah pada

karakteristik dasar organisasi pembelajar adalah bekerja secara sistemik karena keputusan dan tindakan-

tindakan yang diambil dalam satu bagian organisasi akan mempengaruhi bagian lainnya. Perilaku yang

ditujukan oleh individu sebagai anggota organisasi pada mulanya berorientasi pada diri sendiri, karena

itu orientasi yang dimaksud tidak dibiarkan tanpa kendali dan harus diarahkan pada orientasi kelompok.

Perilaku yang ditampilkan individu merupakan gambaran kinerjanya dan akan mempengaruhi gambaran

kinerja organisasi secara keseluruhan. Sebagaimana yang diucapkan oleh Gibson, J. L, Donnelly, J. H,

dan Ivancevich, J.M. (1996), kinerja adalah perilaku yang ditunjukkan suatu individu dalam

mengerjakan suatu tugas yang dibebankan. Sementara Smith (1982) bahwa kinerja berhubungan dalam

tiga aspek pokok perilaku, hasil, dan efektifitas organisasi. Aspek perilaku menunjukkan pada usaha-

usaha yang dilakukan dalam upaya mencapai tujuan tertentu, dan perilaku individu merupakan hasil

terhadap kinerja. Sedangkan aspek hasil menunjukkan pada hasil kerja organisasi yang menekankan

pada proses. Dari aspek psikologis, kinerja dapat dikatakan sebagai tingkah laku kerja seseorang yang

pada akhirnya menghasilkan sesuatu yang menjadi tujuan Dari pekerjaan.

Penelitian Elton Mayo tentang perilaku manusia dalam bermacam-macam situasi kerja

menemukan bahwa, hubungan antar manusia diantara anggota kelompok terpilih maupun dengan

peneliti (supervisor) lebih penting dalam menentukan produktifitasnya Dari pada perubahan-perubahan

kondisi kerjanya. Perhatian simpatik Dari peneliti (pengawas) terhadap kelompok kerja telah mendorong

peningkatan motivasi kerja. Dalam penelitian Elton Mayo yang perlu diperhatikan untuk meningkatkan

produktifitas organisasi yaitu moral kerja karyawan, dinamika kelompok, supervisi yang demokratis, dan

hubungan antar karyawan. Penekanan kebutuhan-kebutuhan social dalam perilaku manusia menlengkapi

pendekatan klasik sebagai usaha meningkatkan produktifitasnya. Aliran hubungan manusia (neo klasik)

bahwa perhatian pada karyawan akan manfaat bagi kelompok dan organisasi. Perkembangan aliran

perilaku manusia ditandai dengan pandangan dan pendapat baru perilaku manusia dan sistem social

sebagai berikut; (1) unsure manusia adalah faktor kunci penentu sukses atau kegagalan pencapaian

tujuan organisasi, (2) organisasi harus menciptakan iklim yang kondusif untuk memungkinkan karyawan

dapat memenuhi kebutuhan, (3) komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi dan keterlibatan para

karyawan, (4) pekerjaan setiap karyawan harus disusun secara memungkinkan dapat mencapai kepuasan

diri Dari pekerjaan yang dilakukan, (5) pelaksanaan organisasi didasarkan pada merit system sehingga

dapat memenuhi rasa keadilan dan memuaskan semua pihak. Aliran ilmu perilaku memberikan

sumbangan bagi pemahaman motivasi perorangan, perliaku kelompok, hubungan antara orang pribadi

dengan hubungan kerja, dan arti pentingnya pekerjaan bagi manusia. Ilmuan perilaku memberikan

pandangan-pandangan dalam bidang kepemimpinan, perubahan organisasi, dan komunikasi. Perilaku

orga isasi adalah study yang mempelajari persepsi individu, nilai kapasitas, dan tindakan-tindakan saat

bekerja dalam kelompok dan berorganisasi secara keseluruhan dan menganalisis akibat lingkungan

eksternal terhadap organisasi dan sumberdaya, misi, tujuan, dan strategi.

Aldag, R. J. dan Streans, T.M, (1987); Robbins, S. P, (1990) membagi transisi pemikiran

terhadap konflik kedalam tiga fase, yaitu; pandangan tradisional, pandangan hubungan manusia,

pandangan interaksionis/pluralis. Pandangan tradisi pada dasawarsa 1930 sampai tahun 1940an. Pada

masa itu, konflik dipersepsikan sebagai peristiwa yang negative dan identik dengan kekacauan,

destruksif, dan dapat merugikan kelangsungan organisasi, karena itu harus dicegah dan bila perlu

ditiadakan. Pandangan tradisional cenderung konsisten pada sikap-sikap yang dominan mengenai

perilaku kelompok sehingga konflik mempunyai konotasi negative (disfungsional) sebagai dampak dari

komunitas yang buruk, kurangnya kepercayaan diantara anggota, dan pimpinan tidak tanggap terhadap

aspirasi dan kebutuhan para karyawan. Pendekatan hubungan manusia berkeyakinan bahwa manusia

merupakan factor penentu dalam pencapaian tujuan organisasi, karena itu penghargaan dan perlakuan

secara manusiawi serta penciptaan iklim kondusif yang dapat memenuhi kebutuhan karyawan. Fase

pendekatan hubungan pendekatan manusia berpendapat bahwa konflik merupakan suatu peristiwa yang

normal dalam interaksi antar individu atau kelompok didalam organisasi. Konflik sebagai kejadian yang

tidak dapat dihindari dan keberadaan konflik dapat memacu dinamika organisasi.

Pandangan interaksionis atau pluralis berusaha menstimuli dan menciptakan konflik apabila

kelompok bersifat statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap perubahan dan inovasi. Kontribusi Dari

pendekatan interaksionis adalah mendorong pemimpin untuk mempertahankan suatu tingkat konflik

optimal yang dapat menciptakan inovasi, tanggap terhadap perubahan, kreatif dan cepat beradaptasi, dan

kritis terhadap kegiatan intern organisasi.

Judul : konflik dan organisasi performansi kerja dan produktifitas

organisasiGambar diatas terlihat bahwa, episode konflik digerakkan oleh perasaan digerakkan oleh perasaan

frustasi (kekecewaan) Dari suatu kelompok karena aksi pihak lain, misalnya; penolakan permintaan,

pertentangan ataupun atau penghinaan, sehingga masing-masing kelompok menyadari adanya konflik

dan memasuki tahap konseptional dan prosesnya terjadi secara subjektif.

Sebagian besar pakar mengklasifikasikan pandangan tentang konflik terdiri Dari pandangan lama dan

pandangan baru (kontemporer). Pandangan tradisional menganggap konflik sebagai peristiwa yang

negative dan berusaha menandakan dan berusaha meniadakan konflik, sedangkan pandangan baru

menganggap konflik tidak dapat dihindarkan karena kinerja organisasi yang optimal memerlukan

konflim yang sedang (Gibson, J. L, 1996). Demikian pula Robbins, S.P (1990) menjelaskan bahwa,

pandangan tradisional mengasumsikan setiap manajer mencegah timbulnya konflik dan seandainya

muncul segera meniadakan konflik. Lebih lanjut dikemukakan Robbins bahwa, pandangan interacsionis

meyakini suatu organisasi yang bebas konflik merupakan organisasi yang statis, apatis, dan tidak

tanggap terhadap kebutuhan untuk perubahan.

Pimpinan manajer yang mempunyai pandangan konvensional dan ingin mempertahankan

kekuasaan dengan cara menekan bawahan menganggap perbedaan pendapat, pertentangan akan

menggangu keutuhan organisasi dan menghambat pencapaian tujuan. Perselisihan dianggap sebagai

indikasi adanya kesalahan dalam program-program yang digariskan organisasi. Sedangkan pimpinan

manajer yang berpandangan modern menyikapi konflik lebih realistis. Timbulnya persaingan dan

perbedaan pendapat antar individu ataupun anggota kelompok sebagai bentuk dinamika organisasi.

Tanpa konflik berarti organisasi tidak mengalami perubahan, anggota organisasi saling bertoleransi

terhadap kesalahan sehingga masalah-masalah yang penting luput dari perhatian.

Aldag, R. J. dan Stearns, T. M. (1987) menampilkan perbedaan pendekatan tradisional dan pendekatan

kontemporertentang konflik dalam organisasi pada table sebagai berikut.

Tabel 3.1 Perbedaan pandangan tradisional dan kontemporer tentang konflik organisasiTradisional view of conflict Contempotery view of conflict

1. Conflict by and large, is bad and should be eliminated or reduced

2. Conflict need not occur

3. Conflict result from breakdowns in communication and lack of understanding, trust, and openess between groups

4. People are essentially good, trust, cooperation, and goodness are givens in human nature

1. Conflict is good and should be en-couraged, conflict must be regulated, however, so that it does not get out of hand

2. Conflict inevitable

3. Conflict results from a struggle for limited rewards, competition, and potensial frustrations of goals conditions that are nature in organizations

4. People are not essently bad, but are never the less driven by achievement, self seeking, and competitive interest

Pandangan traditional menganggap konflik tidak menguntungkan dan harus ditiadakan.

Peristiwa konflik oleh pandangan lama dianggap sebagai adanya kesalahan dalam komunikasi, dan

manusia pada dasarnya baik, benar, koperatif, serta mnyenangi kebaikan. Sedangkan pandangan

kontemporer berpendapat bahwa, konflik itu baik dan harus didorong agar tetap muncul. Pandangan

masa kini menganggap konflik merupakan kompetisi untuk mendapatkan penghargaan. Dan konflik

sebagai peristiwa alami yang terjadi didalam organisasi.

Diungkapkan oleh Bolton R (2000) keberadaan konflik dapat berakibat destruktif dan atau

menguntungkan bagi kelangsungan organisasi. Konflik danpat menambah atau mengurangi kinerja

organisasi pada tingkat yang berbeda-beda, meningkatkan kinerja organisasi (Gibson, 1996). Sedangkan

Dubrin, A. J. (1984) menganggap konflik terlalu rendah dapat disfungsional karena menimbulkan

kelesuan dan menghalangi kreatifitas dan produktifitas, sebagaimana dikemukakan sebgai berikut; “

conflict of lesser is dysfunctional because it msy lead to a felling of letharge that inhibits creativity and

productifity. Conflict in exxess of this optimum level is also dysfungsional because itt may lead to

negative outcome such a disabling strees reaction”. Konflik dapat berperan fungsional ataupun

disfungsional, secara sederhana dapat dijelaskan bahwa, konflik mempunyai potensi pengembangan atau

penganggu pelaksana kegiatan organisasi tergantung pada pengelolaan konflik (Handoko, 1992).

Pencapaian tujuan dalam preferensi kerja organisasi dapat digunakan sebagai criteria

untuk menentukan apakah konflik yang terjadi bersifat fungsional atau disfungsional. Konflik fungsional

adalah konfrontasi diantara individu atau kelompok yang menambah keuntungan kinerja organisasi,

sedangkan konflik disfungsional adalah setiap perbedaan atau interaksi diantara individu atau kelompok

yang menghalangi pencapai tujuan organisasi. Robbins, S. P, konflik paradoxs terjadi pada organisasi

yang sedang berkembang terhadap penyesuaian terhadap kebutuhan masyarakat semakin maju.

Konflik menurut Dublin, A. J (1984) yaitu; dapat menimbulkan perubahan secara kontruktif, motivasi

tertuju, merangsang motivasi, mereplace tujuan yang tidak relevan, menguntungkan, hubungan antar

pribadi dan kelompok, dan dapat mengurangi ketegangan dalam bekerja. Bolton, R. (1986) melihat

konflik tidak dapat dihindarkan, konflik dapat merusak tatanan organisasi, namun jika pimpinan

mempunyai kemampuan mengendalikan konflik dapat menguntungksn organisasi.

Polak, M. (1982) membedakan konflik menjadi empat jenis, yaitu; konflik pribadi,

konflik intern dan kelompok, konflik antar individu untuk mempertahankan hak dan kekayaan, konflik

intern individu untuk mencapai cita-cita. Menurut Soekanto konflik memiliki jenis, diantaranya; konflik

pribadi, konflik antar kelas social, konflik rasial, konflik politik antar golongan masyarakat, konflik

berskala internasional. Konflik rasial merupakan konflik yang lebih luas atas Ras mayoritas yang ingin

diberlakukan adil.

Penetapan standar dan

metode pengukuran

kerja

Pengukuran dan

pekerjaanApakah kinerja sesuai

dengan standar

Pengambilan tindakan

perbaikan

Tidak melakukan tindakan

Performans kerja dalam pemahaman akhir-akhir ini lebih diarahkan kepada hasil kerja yang nyata dan

jelas Dari suatu organisasi (landy dan farr, 1983). Gibson el al. (1996) menyatakan performans kerja

diformulasikan dengan rumus; P= F(M. A). performans atau prestasi (P) adalah fungsi Dari perkalian

antara motivasi (M) atau kekuatan dengan ability (A) atau kemampuan, hal ini berarti bahwa prestasi

setiap anggota organisasi dtentukan oleh motivasi dan kemampuannya. Antara motivasi dan kemampuan

terdapat hubungan fungsional dengan performans kerja. Motivasi dengan kemampuan ability

sebagaimana dikemukakan Dubrin, S. J. (1984) sebagai berikut; “performance is the multiplication of

effort (or motivasion) and ability, as expressed in the equation P= (ExA). Ability reflect one’s capability

to performs; motivasion reflect how vigorously one will apply that capability”. Penilaian performans

(performance appraisal) merupakan evaluasi resmi dan periodic tentang hasil pekerjaan yang telah

ditentukan, (Terry, Gibson et al, 1996) sebagai penilaian sistematis formal atas prestasi kerja karyawan

dan potensi pengembangan masa depan. Selanjutnya Mocler (stoner dan freeman, 1992) membagi

performace kerja menjadi empat langkah yang diilustrasikan pada gambar berikut;

Jika tidak

jika ya

Gambar; 3.7 Langkah-langkah Utama dalam Proses Pengukuran Performansi kerja

Stoner dan Freeman (1992) mengemukakan manfaat performansi kerja sebagai berikut;1.

Menanggulangi perubahan, 2. Meningkatkan produktifitas, 3. Dapat menambahkan nilai, 4.

Memudahkan delegasi dan bekerja bersama-sama sebagai tim. Agar penilaian memberikan gambar

akurat perihal yang diukur, maka yang perlu diperhatikan; a. penilaian harus ada hubungan dengan

pekerjaan, b. adanya standar pelaksanaan kerja, c. menggunakan ukuran-ukuran yang dapat diandalkan

(Handoko, 1992; Siagian, 1992).

Sutermeister, R. A. (1976) mengartikan produktifitas sebagai ukuran kuantitas dan kualitas

kerja dengan mempertimbangkan kemanfaatan sumber daya.

Rumusan Total Produktifitas = Hasil total/output

Masukan Total/input

Rumusan Tenaga Kerja = Hasil dalam jam-jam yang standar

Masukan dalam jam-jam waktu

Paul Mali (Fatah, 1996) menyatakan bahwa, ukuran produktifitas merupakan kombinasi secara

efektifitas dan efesiensi. Efektifitas berkaitan dengan performansi kerja, dan efesiensi berkaitan dengan

penggunaan sumber daya organisasi. Hal yang sama dikemukakan oleh Gibson, Ivenrich, dan Donelly

(1996), bahwa efesiensi bahwa efesiensi diartikan dalam rasio keluaran dibanding masukan. Ukuran

efesiensi harus dalam bentuk rasio, yaitu; perbandingan manfaat dengan biaya. Rumusan indeks

produktifitas berdasarkan perbandingan atau atau rasio antara pencapaian performasi kerja dengan

sumber-sumber yang digunakan.

Indeks produktifitas = output = performansi = efektifitas

input Penggunaan sdm efesiensi

Vroom, V. (Stoner&freeman, 1992) mengkaji produktifits berdasarkan psikologi, dimana produktifitas

diartikan sebagai prestasi kerja. Formula yang digunakan sebagai berikut;

P=F(M x K)

P = Prestasi kerja

M = Motivasi

K = Kemampuan

Judul : Dampak konflik terhadap performansi kerja dan produktifitas

organisasi

Sebelum pimpinan melaksanakan manajemen konflik perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut;

(1). Menyimak proses terjadinya konflik, (2). Mengetahui sebab-sebab konflik, (3).

Membedakan jenis-jenis konflik, (4). memilh pendekatan yang tepat, dan (5). mengantisipasi

kemungkinan dampak yang merugikan organisasi.

HIGH

Level Optimal Konflik

A B C

LOW

LOW MIDLE HIGH

Gambar : 4.2 Hubungan konflik dengan performansi

Hubungan hubungan antara konflik dengan peristiwa kerja (performance) organisasi pada

gambar diatas menunjukkan bahwa, apabila tingkat konflik optimal yaiitu tingkat konflik sangat

fungsional berdampak pada performansi organisasi menjadi maksimal. Bila konflik terlalu rendah,

performansi organisasi menjadi lambat dalam menyesuaikan diri dengan berbagai perkembangan

lingkungan. Disatu sisi, jika tingkat konflik terlalu tinggi, maka akan timbul kekacauan, tidak kooperatif,

dan menghalangi pencapaian tujuan organisasi. Sementara Robbins, S.P (1996) menjabarkan hubungan

konflik dengan keefektifan organisasi kedalam tabel sebagai berikut;

Tabel Konflik dengan Efektifitas Organisasi.

permormansi

Intensitas konflik

Situasi Tingkat konflik Dampak konflik Karakteristik

internal organisasi

Efektifitas

organisasi

A

B

C

Rendah

Optimal

Tinggi

Disfungsional

Fungsional

Disfungsional

-apatis

-stagnasi

-lambat

beradaptasi

-kurang

ide/gagasasan

-sedikit perubahan

-inovatif

-krisis terhadap

intern

-tanggap terhadap

perubahan

kreatif dan cepat

beradaptasi

-saling

menghambat

pekerjaan

-tidak kooperatif

-ego kelompok

tinggi

-sikap otoritarian

-agresifitas individu

Rendah

Tinggi

Rendah

Gambar: 4.3 pengaruh manajemen konflik terhadap performansi kerja dan produktifitas

organisasi

HIGH

Level Optimal Konflik

LOW

rendah tinggi

Judul : Model konseptual manajemen konflik organisasi

Penyebab konflik yang bersumber dari dalam organisai adalah; (1). keerbatasan sumber daya organisasi,

(2). kegagalan komunikasi, (3). perbedaan sifat, nilai-nilai dan persepsi , (4). saling ketergantungan

tugas, (5) sistem penggajian.

Sedangkan penyebab konflik yang bersumber dari luar organisasi (faktor eksternal) adalah; (1).

perkembangan iptek, (2). peningkatan kebutuhan masyarakat, (3). regulasi dan kebijakan pemerintah,

(4). munculnya kompetitor baru, (5). keadaan politik dan keamanan, (6). keadaan ekonomi masyarakat.

Manajemen konflik merupakan kegiatan menstimulasi konflik, mengurangi atau menurunkan

konflik, dan mengendalikan konflik. Menstimulasi konflik dapat dilakukan dengan memberikan

penghargaan prestasi, mengadakan evaluasi kerja secara terpadu, memotivasi karyawan, mengubah

sistem penggajian, menetapkan musyawarah, campur tangan pihak ketiga, konfrontasi, tawar menawar,

kompromi. Untuk mengurangi konflik dapat dilakukan dngan cara mengadakan kegiatan bersama,

menetapkan peraturan, mutasi/jabatan, menggabungkan unit yang konflik dan membuka forum,

performansi

intensitas

Stimulasi Resolusi PenurunanManajemen konflik

dialog/mail address. Dengan demikian, tujuan manajemen konflik untuk mencapai kerja yang optimal

dengan cara memelihara konflik tetap fungsional dan meminimalkan akibat konflik yang merugikan.

Gambar : 5.3 model pengurangan (reduce) konflik organisasi

Sumber-sumber konflik

FAKTOR INTERNAL

1. keterbatasan sumber

daya organisasi

2. perbedaan sifat,

nilai, dan persepsi

3. saling ketergantungan tugas

4. saling berfungsinya

sistem kontrol

5. perubahan sistem

penggajian

6. human relation

kurang harmonis

FAKTOR EKSTERNAL

1. perkembangan iptek

2. peningkatan kebutuhan

Masyarakat

3. regulasi dan kebijakan pemerintah

4. Munculnya kompetitor baru

Keadaan politik dan keamanan

Keadaan ekonomi masyarakat

Konflik organisasi

1. individu-individu

2. individu-kelompok

3. kelompok-kelompok

Akibat-akibat disfungsiona

1. agresif individu

2. muncul sikap otoratarian

3. pertentangan yang berlarut-larut

4. tindakan destruktif

5. Timbul rasa benci

6. ego sektoral

7. tujuan kelompok dianggap lebih penting

Akibat-akibat fungsional

1. mencari pemecahan masalah

2. sadar adanya masalah

3. perubahan dan penyesuaian

4. evaluasi kinerja

5. kinerja meningkat

6. motivasi kerja

METODE PENGURANGAN

KONFLIK

1. menggabungkan unit

Yang konflik

2. mengadakan kegiatan

Bersama

3. mendorong negoisasi

4. mutasi/rotasi jabatan

5. membuka forum \dialog

Media penyalur konflik

6. Memfungsikan peran integrator

7. menghadapi pada tantangan baru

pada kedua belah pihak

Perilaku positif sesuai

tujuan organisasi

Peningkatan kinerja

Dan produktifitas

Umpan

balik

keterangan : interaksi antara PP dan PI = kreatifitas kerja

PP dan PT = motivasi kerja

PT dan PK = Kompetisi

PK dan PP = Dinamika kelompok

PT dan PI = Pemecahan masalah

Gambar : 5.4 Model Manajemen Konflik yang Inovatif

Konflik yang muncul meliputi perbedaan kepentingan (PK), Perbedaan tujuan (PT), perbedaan pendapat

(PT) dengan perbedaan inisiatif (PI) perpaduan antara perbedaan tujuan (PT) dan perbedaan

kepentingan (PK) dengan perbedaan pendapat (PP) akan menimbulkan dinamika kelompok. Perpaduan

K

O

N

F

L

I

K

PP *

* **

***

PI

PKPT

Pemecahan

masalah* *

*

Dinamika

kelompok

Kompetisi

*

Kreatifitas

kerja

* Motivasi

Resolusi

Konflik

Inovasi

kerja

Produktifitas

organisasiOrganisasi kompetitif

Faktor eksternal

Faktor internal

antara perbedaan tujuan (PT) dengan perbedaan inisiatif (PI) memotivasikan kelompok untuk mencari

pemecahan masalah, sedangkan perpaduan antara perbedaan pendapat (PP) dengan perbedaan tujuan

(PT) akan menimbulkan motivasi kerja.

Model hipotek manajemen konflik merupakan model konseptual yang dirumuskan dengan

dideskripsikan berdasarkan kondisi nyata institusi pendidikan dan pelatihan yang tidak terlepas dari

persoalan konflik dan tidak mempengaruhi kinerja anggota dan produktifitas organisasi. Keberhasilan

ketepatan model hipotek manajemen konflik bergantung pada ketepatan dalam mengidentifikasi

sumber-sumber konflik dan pemilihan pendekatan manajemen konflik. Karena itu perlu dirumuskan

prosedur implementasi model hipotek manajemen konflik organisasi agar dapat mencapai tujuan yang

ditetapkan.

Adapun asumsi model, proses manajemen konflik, dan kriteria keberhasilan dapa diperiksa

pada gambar berikut ini;

Gambar : 5.5 prosedur implementasi model hipotek manajemen konflik organisasi

Asumsi Modal

Model hipotek manajemen konflik

Dirancang untuk mengoptimalkan

Konflik agar tetap fungsional sehingga dapat

Meningkatkan kinerja dan produk orang

Melalui kegiatan. Identifikasi masalah,

Klasifikasi masalah, penentuan metode,

Pelaksanaan manajemen konflik

Kriteria keberhasilan

-anggota kritis terhadap masalah organisasi

-orientasi pada tugas dan tujuan organisasi

-ketepatan dalam pelaksanaan

Manajemen konflik

-mencari pemecahan masalah bersama

-organisasi dapat berperan sebagai

“learning organization”

perencanaan

? identi fikas i masa lah

a. sumber sumber konfl ik

b. jenis -jenis konfl ik

Kls i fikas i masa lah

Anal i s i s masa lah

?penentuan metode

? manajemen konflik

-stimulasi konflik

- pengurangan konflik

-resolusi konflik

? analisis dampak

- kinerja individu

- produktifitas organisasi

pelaksanaaan Evaluasi

Judul : kepemimpinan yang efektif

secara umum terdapat tiga pendekatan atau gaya kepemimpinan yaitu; (1) pendekatan

kepemimpinan menurut sifat (traits model), (2) pendekatan kepemimpinan berdasarkan teori perilaku

(behavioral model), pendekatan berdasarkan teori kontingensi ( contingensy teori), pendekatan

berdasarkan sifat mengkaji tentang perangai dan kemampuan yang menandai karakteristik pimpinan

yang berhasil dan yang tidak berhasil. Pendekatan berdasarkan perilaku memusatkan perhatian pada

tindakan yang dilakukan pemimpin didalam melaksanakan pekerjaan manajerial.

Untuk mendapatkan pemimpin yang efektif (kotter,1998). Situasi yang mendesak perlunya kehadiran

pemimpin apabila; (1) keadaan kacau (chaos)tidak menetukan dan kelompok tidak mampu mengatasi

organisasi, (2) anggota kelompok secara perorangan atau kelompok belum mampu mengambil

keputusan penting untuk pencapaian tujuan organisasi, (3) perubahan lingkungan organisasi yang cepat

sehingga kelompok tidak mampu mengendalikan keadaan terutama dalam menangkap pesan dari

perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya, (4) munculnya kompetitor baru yang dapat

menggeser peran kelompok.

Dubrin ( 1984) mengemukakan bahwa pemimpin yang efektif mempunya kelebihan dalam hal;

(1). intelegency level, (2) situation sensitivity, (3) effective work, (4) self confidence, (5)

initiative, (6) enthusiasm, (7) technical and proffesional competence, (8) individuality, (9) hight

ethical standar , honesty, candor; and related caracteristic, (9) flexsibelity, (10) vision.

Pendekatan kontingensi (contingency) menggambarkan bahwa gaya kepemimpinan yang digunakan

tergantung pada faktor-faktor situasi, bawahan, tugas, organisasi, dan variabel lingkungan lainnya

(Handoko, 1992). pendekatan kontingensi mencoba mengidentifikasi faktor-faktor dalam setiap situasi

yang mempengaruhi efektifitas gaya kepemimpinan. (Stonner dan freeman, 1992). teori-teori

kepemimpinan situasional yang utama antara lain, model kontingensi fiedler, dan teori cklus kehidupan

(lice cycle teory of leadership) dari harshey dan blanchard.

Gambar: 6.2 Teori kepemimpinan situasional diadaptasi dari harsey & blanchard (1986)

Masing-masing gaya kepemimpinan yang ditunjukkan dengan pertimbangan tingkat kematangan para

karyawan. Kontinum kematangan bawahan menurut harsey dan blanchard (1986) dibagi atas empat

kategory dan masing-masing tingkatan dilambangkan dengan huruf M (maturity) yaitu; M1, M2, M3,

dan M4. Untuk mengetahui arti tingkat kematangan masing-masing, maka dibuat gambar sebagai

berikut;

P H

E U

R B

I U

L N

A G

K A

U Nrendah

Tinggi

Hubungan tinggi dan tugas rendah

3

Tugas tinggi dan tugas rendah

2

Tugas rendah dan hubungan rendah

4

Tugas tinggi dan hubungan rendah

1

Perilaku kepemimpinan

Perilaku tugasrendah tinggi

Mampu dan Mau

(yakin)

Mampu tetapi tidak

mau (tidak yakin)

Tidak mampu tetapi

mau (yakin)

Tidak mampu dan

tidak mau (tidak

yakin)

M4 M3 M2 M1 Gambar 6.3 tingkat kematangan karyawan sebuah organisasi.

Perilaku

Hubungan

tinggi

rendah

Delegative

partisipatif

Konsultatif

instruktif

Hubungan tinggi

Dan tugas rendah

Hubungan tinggi

Dan tugas tinggiG3 G2

Hubungan rendah

dan tugas rendah

Hubungan

rendah da tugas

tinggi

Tinggi Sedang/ cukup Rendah

M1 M3 M2 M1

Kematangan karyawan

Gambar : 6.4 variasi gaya kepemimpinan berdasarkan peringkat kematangan bawahan

(diadaptasi dari Hersey dan blanchard).

Judul : Kepemimpinan visioner ( visionery leadership)Dikemukakan oleh Robbins (2001), ketrampilan-ketrampilan yang perlu ditampilkan oleh

pemimpin visioner setelah visi organisasi teridentifikasi adalah; (1) kemampuan menjelaskan visi

kepada orang lain, (2) mampu mengungkapkan visi, (3) mampu memperluas visi kepada konteks

kepemimpinan yang berbeda.

Kepemimpian visioner adalah kemampuan pemimpin untuk menciptakan dan mengartikulasi

sesuatu visi yang realistik, dapat dipercaya, atraktif tentang masa depan bagi suatu organisasi atau unit

operasional yang terus tumbuh dan meningkat. Sampai saat ini, (Robbins, 2001) visi menyalurkan enegi

dan emosi orang bisa diartikulasi secara tepat, dan sebuah visi menciptakan kegairahan dan

menimbulkan energi serta komitmen ditempat kerja. Kriteria visi yang benar menurut Nanus (1992)

adalah sebagai berikut; (1) visi dapat menumbuhkan komitmen dan memberi motivasi kepada anggota

organisasi, (2) visi dapat memberi arti kehidupan bagi karyawan, (3) visi dapat menumbuhkan standar-

standar keberhasilan, (4)dapat menjembatani masa sekarang dan masa depan. Dari semua itu

komitmen untuk mewujudkan visi melaui strategi yang tepat merupakan kunci bagi keberhasilan

organisasi.