A. Perkembangan Anggaran Sektor Publik

Sistem anggaran sektor publik dalam perkembangannya telah menjadi instrumen kebijakan multifungsi

yang digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi.Hal tersebut terutama tercermin pada komposisi

dan besarnya anggaran yang secara langsung merefleksika arah dan tujuan

pelayanan masyarakat yang diharapkan.Anggaran sebagai alat perencanaan

kegiatan publik yang dinyatakan dalam satuan moneter sekaligus dapat digunakan sebagai alat

pengendalian.Agar fungsi perencanaan dan pengawasan dapat berjalan dengan baik, maka sistem anggaran

serta pencatatn atas peneriman dan pengeluaran harus dilakukan dengan cermat dan sistematis.

Sebagai sebuah sistem perencanaan anggaran sektor publik telah mengalami banyak

perkembangan.Sistem perencanaan anggara public berkembang dan berubah sesuai dengan dinamika

perkembangan manajemen sektor publik dan perkembangan tuntutan yang muncul di masyarakat.Pada

dasarnya terdapat beberapa jenis pendapatan dalam perencanaan dan penyusunan sektor publik.Secara garis

besar terdapat 2 pendekatan utama yang memiliki perbedaan mendasar. Kedua pendekatan tersebut adalah:

a. Anggaran Tradisional atau Anggaran Konvensional; dan

b. Pendekatan Baru yang sering dikenal dengan Pendekatan New Public

Management.

B. Anggaran Tradisional

Anggaran tradisional merupakan pendekatan yang banyak digunakan

di negara berkembang dewasa ini.Terdapat dua ciri utama dalam pendekatan

ini, yaitu:

a. cara penyusutan anggaran berdasarkan pendekatan incrementalism dan

b. struktur dan susunan anggaran yang bersifat line- item.

Ciri lain yang melekat pada anggaran tradisional diantaranya adalah:

a. cenderung sentralistis;

b. bersifat spesifikasi;

c. tahunan;

d. menggunakan prinsip anggaran bruto.

Struktur anggaran tradisional dengan ciri-ciri tersebut tidak mampu mengungkapkan besarnya dana yang

dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan bahkan anggaran tradisional tersebut gagal dalam memberikan

informasi tentang besarnya rencana kegiatan. Oleh karena tidak tersedianya berbagai informasi tersebut, maka

satu-satunya tolok ukur yang dapat digunakan untuk tujuan pengawasan hanyalah tingkat kepatuhan

penggunaan anggaran.

1. Incrementalism

Anggaran yang bersifat incrementalism, yaitu hanya menambah ataumengurangi jumlah rupiah

pada item-item anggaran yang sudaha ada sebelumnya dengan menggunakan data tahun sebelumnya

sebagai dasar

untuk menyesuaikan besarnya penambahan atau pengurangan tanpa

dilakukan kajian yang mendalam.

Masalah utama anggaran tradisional adalah tidak adanya perhatian

terhadap konsep value for money hal ini disebabkan karena pada pendekatan tradisional, kinerja dinilai

berdasarkan habis tidaknya anggaran yang diajukan dan bukan berdasarkan pada pertimbangan output

yang dihasilkan dari aktivitas yang dilakukan dibandingkan dengan target kinerja yang dikehendaki

(outcome).

Anggaran tradisional yang bersifat “incrementalism” cenderung

menerima konsep harga pokok pelayanan historis (history cost of service)

tanpa memperhatikan pertanyaan sebagai berikut:

1) Apakah pelayanan tertentu yang dibiayai dengan pengeluaran

pemerintah masih dibutuhkan atau masih menjadi prioritas?

2) Apakah pelayanan yang diberikan telah terdistrubusi secara adil dan

merata di antara kelompok masyarakat?

3) Apakah pelayanan diberikan ecara ekonomis dan efesien?

4) Apakah pelayanan yang diberikan mempengaruhi pola kebutuhan

publik?

Akibat digunakannya harga pokok pelayanan historis tersebut adalah suatu item, program, atau

kegiatan akan muncul lagi dalam anggaran tahun berikutnya meskipun sebenarnya item tersebut sudah

tidak dibutuhkan.

Perubahan anggaran hanya menyentuh jumlah nominal rupiah yang

disesuaikan dengan tingkat inflasi, jumlah penduduk, dan penyesuaian

lainnya.

Contoh Anggaran IncrementalismContoh Anggaran Inkremental

PT Safira Prima

Anggaran Inkremental untuk Tahun 20XX

Kenaikan Gaji Rp. 8.000.000

Posisi Penyelia baru Rp. 15.000.000

Posisi Manajerial baru Rp. 28.000.000

Kenaikan anggaran operasional Rp. 54.000.000

Program riset baru Rp. 3.500.000

Jumlah Rp.108.500.000

2. Line-Item

Metode line-item budget tidak memungkinkan untuk menghilangkan item-item penerimaan atau

pengeluaran yang telah ada dalam struktur anggaran, walaupun sebenarnya secara riil item tertentu sudah

tidak relevan lagi untuk digunakan pada periode sekarang.

Penyusunan anggaran dengan menggunakan struktur line-item

dilandasi alasan adanya orientasi sistem anggaran yang dimaksudkan untuk mengontrol pengeluaran.

Berdasarkan hal tersebut anggaran tradisional disusun atas dasar sifat penerimaan dan pengeluaran,

misalnya pendapatan dari pemerintah atasan, pendapatan dari pajak,atau pengeluaran untuk gaji,

pengeluaran untuk belanja barang, dan sebagainya, bukan berdasar pada tujuan yang ingin dicapai

dengan pengeluaran yang dilakukan.

Contoh Format Anggaran Line-Item

Contoh format Anggaran Penjumlahan Line Item dengan T-Account

3. Keunggulan Anggaran Tradisional

1) Sederhana dan mudah dioperasikan karena tidak memerlukan analisis yang rumit.

2) Backward oriented dapat menjamin kepastian dibandingkan dengan forward oriented karena

keadaan di masa depan sulit untuk diprediksi.

3) Lebih mudah dalam melakukan pengawasan.

4. Kelemahan Anggaran Tradisional

1) Hubungan yang tidak memadai antara anggaran tahunan dengan rencana pembangunan jangka

panjang.

2) Pendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran tidak pernah diteliti secara

menyeluruh efektivitasnya

3) Lebih berorientasi pada input daripada output

4) Sekat-sekat antardepartemen yang kaku membuat tujuan nasional secara keseluruhan sulit dicapai.

5) Proses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran modal dan investasi

6) Anggaran tradisional bersifat tahunan.

7) Sentralisasi penyiapan anggaran, ditambah dengan informasi yang tidak memadai menyebabkan

lemahnya perencanaan anggaran

8) Persetujuan anggaran yang terlambat, sehingga gagal memberikan

mekanisme pengendalian untuk pengeluaran yang sesuai.

9) Aliran informasi (sistem informasi financial) yang tidak memadai yang

menjadi dasar mekanisme pengendalian rutin, mengidentifikasi masalah dan tindakan.

C. Anggaran Publik dengan Pendekatan NPM

1. Era New Public Management

Model New Public Management ini dikenal tahun 1980 dan kembali popular tahun 1990 yang

mengalami bentuk inkarnasi. Misalnya muncul konsep “managerialism” (Pollit, 1993); ”market-based

public

administration (Lan, Zhiyong, and Rosenbloom, 1992); “ post- bureaucratic paradigm (Barzeley, 1992).

New Public Management berfokus pada manajemen sektor publik yang berorientasi pada kinerja, bukan

berorientasi pada kebijaksanaan. Penggunaan paradigma New Public Management tersebut menimbulkan

beberapa konsekuensi bagi pemerintah diantaranya adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi,

pemangkasan biaya dan kompetisi tender.

New Public Management adalah model pemerintahan yang diajukan oleh Osborne dan Gaebler

(1992) yang tertuang dalam pandangannya yang dikenal dengan reinventing government. Perspektif baru

pemerintahanmenurut Osborne dan Gaebler tersebut adalah:

1) Pemerintahan katalis: fokus pada pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan publik.

Pemerintah harus menyediakan beragam pelayanan publik, tetapi tidak harus terlibat secara

langsung dengan proses produksinya (production). Sebaiknya pemerintahan memfokuskan diri pada

pemberian arahan, sedangkan produksi pelayanan publik diserahkan pada pihak swasta atau sektor

ketiga. Produksi pelayanan publik oleh pemerintah harus

dijadikan sebagai pengecualian dan bukan keharusan; pemerintah hanya memproduksi layanan

publik yang belum dapat dilakukan oleh pihak non-pemerintah. Pada saat ini, banyak pelayanan

publik yang dapat diproduksi oleh sektor swasta dan sektor pihak ketiga (LSM).

2) Pemerintahan milik masyarakat: fokus pada pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan

publik.

Pemerintah seharusnya memberikan wewenang kepada masyarakat sehingga mereka mampu

menjadi masyarakat yang dapat menolong dirinya sendiri. Contoh lain : untuk dapat lebih

mengembangkan usaha untuk memecahkan masalah yang sedang dihadapi.

3) Pemerintah yang kompetitif: menyuntikkan semangat kompetisi

dalam pemberian pelayanan public. Kompetisi adalah salah satunya cara untuk mengehemat biaya

sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan. Misalnya pada pelayanan pos Negara akibat kompetisi

yang semakin deras pelayanan titipan kilat yang disediakan menjadi relative semakin cepat.

4) Pemerintah yang digerakan oleh misi: mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan

menjadi organisasi yang digerakan oleh misi.

Apa yang dapat dan tidak dapat dilaksanakan oleh pemerintah diatur dalam mandatnya. Namun

tujuan pemerintah bukanlah mandatnya tetapi misinya.

5) Pemerintah yang berorientasi hasil: membiayai hasil bukan masukan.

Pemerintah wirausaha berusaha mengubah bentuk penghargaan dari insentif itu, yaitu membiayai

hasil bukan masukan. Pemerintah swasta

akan mampu memecahkan masalahnya yang menjadi tanggungjawabnya. Semakin baik kinerja

semakin banyak pula dana

yang akan dialokasikan untuk mengganti semua dana yang telah dikeluarkan oleh unit kerja

tersebut.

6) Pemerintah berorientasi pada pelanggan: memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan birokrasi.

Pemerintah harus tepat dalam mengidentifikasi pelanggan yang sesungguhnya. Dengan cara seperti

ini tidak berarti bahwa pemerintah bertanggungjawab pada lawan legislatif,tetapi sebaliknya ia akan

menciptakan system pertanggungjawaban ganda. Kepada legislatif serta masyarakat. Dengan cara

seperti ini pemerintah tidak akan arogan tetapi secara terrus menerus akan berupaya untuk lebih

memuaskan

masyarakat.

7) Pemerintah wirausaha: mampu menciptakan pendapatan dan tidak

sekedar membelanjakan.

Misalnya BPS dan Bappeda yang dapat menjual informasi tentang daerahnya kepada pusat-pusat

penelitian , BUMN/BUMD pemberian hak guna usaha yang menarik kepada para pengusaha dan

masyarakat penyertaan modal dan lain-lain.

8) Pemerintah antisipasif: berupaya mencegah daripada mengobati.

Pemerintah tradisional yang birokratis memusatkan diri pada produksi

pelayanan publik untuk memecahkan masalah publik. Pemerintah

birokratis cenderung bersifat reaktif: seperti suatu satuan pemadam

kebakaran, apabila tidak ada kebakaran maka tidak akan ada upaya

pencegahan. Pemerintah wirausaha tidak reaktif tetapi proaktif. Ia tidak hanya mencoba untuk

mencegah masalah, tetapi juga berupaya keras untuk mengantisipasi masa depan. Ia menggunakan

perencanaan

strategis untuk menciptakan visi.

9) Pemerintah desentralisasi: dari hirarki menuju patisipasif dan tim

kerja.

Pemerintahan yang sentralis dan hirarkis sangat diperlukan.

Pengambilan keputusan harus berasal dari pusat harus mengikuti rantai

komandonya hingga sampai pada staf yang berhubungan dengan

masyarakat dan bisnis. Tetapi pada saat ini keadaan sudah berubah

perkembangan teknologi sudah sangat maju, sekarang ini pengambilan

keputusan harus digeser ke tangan masyarakat, asosiasi-asosiasi,

pelanggan, dan lembaga swadaya masyarakat.

10) Pemerintah berorientasi pada (mekanisme) pasar: mengadakan

perubahan dengan mekanisme pasar (sistem insetif) dan bukan

mekanisme administratif (sistem prosedur dan pemaksaan).

Ada dua cara alokasi sumberdaya yaitu mekanisme pasar dan

mekanisme administratif. Mekanisme pasar terbukti sebagai yang

terbaik dalam mengalokasikan sumber daya. Pemerintah tradisioanal

menggunakan mekanisme administrtif sedangkan pemerintah swasta

menggunakan mekanisme pasar.

Munculnya konsep New Public Management berpengaruh langsung

pada konsep anggaran publik. Salah satu pengaruhnya adalah terjadinya

perubahan sistem anggaran dari model anggran tradisional menjadi

anggaran yang lebih berorientasi pada kinerja. Berikut akan dibahas jenis-

jenis anggran dengan pendekatan New Public Management.

Perbandingan Anggaran Tradisional dengan Anggaran berbasis

Pendekatan NPM

D. Perubahan Pendekatan Anggaran

Reformasi sektor publik yang salah satunya ditandai dengan munculnya era New Public Management

telah mendorong untuk mengembangkan

pendekatan yang lebih sistematis dalam perencanaan anggaran sektor

publik. Seiring dengan perkembangan tersebut, muncul beberapa teknik

penganggaran sektor publik, misalnya adalah teknik anggaran kinerja

(performance budgeting), Zero Based Budgeting (ZBB), dan Planning,

Programming, and Budgeting System (PPBS).

Pendekatan baru dalam sistem anggaran publik tersebut cenderung memiliki karakteristik umum sebagai

berikut:

1) komprehensif/komparatif.

2) Terintegrasi dan lintas departemen.

3) Proses pengambilan keputusan yang rasional.

4) Berjangka panjang.

5) Spesifikasi tujuan dan perangkaian prioritas.

6) Analisis total cost dan benefit (termasuk opportunity cost).

7) Berorientasi input, output, dan outcome, bukan sekedar input.

8) Adanya pengawasan kinerja.

E. Anggaran Kinerja

Pendekatan kinerja disusun untuk mengatasi berbagai kelemahan yang terdapat dalam anggaran

tradisional, khususnya kelemahan yang disebabkan oleh tidak adanya tolak ukur yang dapat digunakan untuk

mengukur kinerja dalam pencapaian tujuan dan sasaran pelayan publik. Anggaran dengan pendekatan kinerja

sangat menekankan pada konsep value for money dn pengawasan atas kinerja output. Pendekatan ini juga

mengutmakan mekanisme penentuan dan pembuatan prioritas tujuan serta pendekatan yang sistematik dan

rasionaldalam proses pengambilan keputusan. Untuk mengimplementasikan hal-hal tersebut anggaran kinerja

dilengkapi dengan teknik penganggaran analitis.

Anggaran kinerja didasarkan pada tujuan dan sasaran kinerja.Oleh karena itu, nggaran digunakan sebagai

alat untuk mencapai tujuan. Penilaian kinerja didasarkan pada pelaksanaan value for money dan efektivitas

anggaran. Pendekatan ini cederung menolak pandangan anggaran tradisional yang menganggap bahwa tanpa

adanya arahan dan campur tangan, pemerintah akan menyalahgunakan kedudukan mereka dan cenderung

boros (over spending). Menurut pendekatan anggaran kinerja, dominasi pemerintah akan dapat diawasi dan

dikendalikan melalui penerapan internal cost awareness, audit keuangan dan audit kinerja, serta evaluasi

kinerja eksternal. Dengan kata lain, pemerintah dipaksa bertindak berdasarkan cost minded dan harus efisien.

Selain didorong untuk menggunakan dana secara ekonomis, pemerintah juga dituntut untuk mampu mencapai

tujuan yang ditetapkan. Oleh karena itu, agar dapat mencapai tujuan tersebut maka diperlukan adanya program

dan tolak ukur sebagai standar kinerja.

Sistem anggaran kinerja pada dasarnya merupakan system yang mencakup kegiatan penyusunan program

dan tolok ukur kinerja sebagai instrumen untuk mencapai tujuan dan sasaran program.Penerapan sistem

angggaran kinerja dalam penyusunan anggaran dimulai dengan perumusan program dan penyusunan struktur

organisasi pemerintah yang sesuai dengan program tersebut.Kinerja tersebut mencakup pula penentuan unit

kerja yang bertanggung jawab atas pelaksanaan program, serta penentuan indicator kinerja yang digunakan

sebagai tolok ukur dalam mencapai tujuan program

yang telah ditetapkan.

Kelebihan anggaran kinerja :

1) Penekanan pada dimasukkannya deskripsi secara naratif dari setiap aktivitas disetiapanggaran

2) Anggaran disusun berdasarkan aktivitas, dengan permintaan yang didukung oleh estimasi biaya dan

pencapaian yang diukur secara kuantitatif

3) Penekanannya pada kebutuhan untuk mengukur output dan input

4) Anggaran kinerja yang mensyaratkan adanya data – data kinerja memungkinkan legislatif untuk

menambah atau mengurangi dari jumlah yang diminta dalam fungsi dan aktivitas tertentu

5) Menyediakan kepala eksekutif pengendalian yang lebih terhadap bawahannya

6) Anggaran kinerja menekankan aktivitas yang memakai anggaran daripada jumlah anggaran yang

terpakai, dan memerlukan jawaban atas pertanyaan berikut ini :

a) Apa tujuan lembaga tersebut? Apa alasan lembaga tersebut meminta diadakan anggaran? Jasa apa

yang diberikan lembaga tersebut sehingga lembaga tersebut harus tetap ada?

b) Program atau aktivitas apa yang digunakan oleh lembaga untuk mencapai tujuan dan sasaran?

c) Berapa volume kegiatan / pekerjaan yang dipersyaratkan untuk setiap aktivitas?

d) Berapa banyak jasa yang dapat diberikan dengan menggunakan anggaran tahun lalu?

e) Berapa banyak aktivitas atau jasa yang diberikan yang diharapkan oleh legislatif atau pembayar

pajak jika jumlah anggaran yang diminta dikabulkan?

Kelemahan pendekatan anggaran kinerja :

1) Hanya sedikit dari pemerintah pusat dan daerah yang memiliki staf anggaran atau akuntansi yang

memiliki kemampuan memadaiuntuk mengidentifikasian unit pengukuran dan melaksanakan

analisis biaya

2) Banyak jasa dan aktivitas pemerintah tidak dapat langsung terukur dalam satuan unit output atau

biaya perunit yang dapat dimengerti dengan mudah?

3) Akun – akun dalam pemerintahan telah secara khusus dibuat dengan dasar anggaran yang

dikeluarkan.

4) Kadangkala, aktivitas langsung diukur biayanya secara detail dan dilakukan pengukuran secara

detail lainya tanpa adanya pertimbangan memadai yang diberikan pada perlu atau tidaknya

aktivitas itu sendiri.

Contoh anggaran Kinerja:

F. Zero Based Budgeting (ZBB)

Konsep Zero Based Budgeting dimaksudkan untuk mengatasi

kelemahan yang ada pada sistem anggaran tradisional. Penyusunan

anggaran dengan menggunakan konsep Zero Based Budgeting dapat menghilangkan incrementalism dan line-

item karena anggaran diasumsikan

mulai dari nol (zero-base). Penyusunan anggaran yang bersifat incremental

mendasarkan besarnya realisasi anggaran tahun ini untuk menetapkan

anggaran tahun depan, yaitu dengan menyesuaikannya dengan tingkat

inflasi atau jumlah penduduk. ZBB tidak berpatokan pada anggaran tahun

lalu untuk menyusun anggaran tahun ini, nemun penentuan anggaran

didasarkan pada kebutuhan saat ini.dengan ZBB seolah-olah proses

anggaran dimulai dari hal yang baru sama sekali. Item anggaran yang sudah

tidak relevan dan tidak mendukung pencapaian tujuan organisasi dapat

hilang dari struktur anggaran, atau mungkin juga muncul item baru.

1. Proses Implementasi ZBB

Proses implementasi ZBB terdiri dari tiga tahap, yaitu:

a. Identifikasi unit-unit keputusan

Struktur organisasi pada dasarnya terdiri dari pusat-pusat

pertanggungjawaban (responsibility center).Setiap pusat pertanggungjawaban merupakan unit

pembuat keputusan (decision unit) yang salah satu fungsinya adalah untuk menyiapkan

anggaran.Zero Based Budgeting merupakan sistem anggaran yang berbasis pusat

pertanggungjawaban sebagai dasar perencanaan dan pengendalian anggaran. Suatu unit keputusan

merupakan kumpulan dari unit keputusan level yang lebih kecil. Sebagai contoh, pemerintah daerah

merupakan suatu unit keputusan besar yang dapat dipecah-pecah lagi menjadi dinas-dinas; dinas-

dinas dipecah lagi menjadi subdinas-subdinas; subdinas dipecah lagi menjadi subprogram, dan

sebagainya. Dengan demikian, suatu pemerintah daerah bisa memiliki ribuan unit keputusan.

Setelah dilakukan identifikasi unit-unit keputusan secara tepat, tahap berikutnya adalah

menyiapkan dokumen yang berisi tujuan unit keputusan dan tindakan yang dapat dilakukan untuk

mencapai tujuan tersebut dokumen tersebut disebut paket-paket keputusan (decision packages).

b. Penentuan paket-paket keputusan

Paket keputusan metupakan gambaran komprehensif mengenai

bagian dari aktivitas organisasi atau fungsi yang dapat dievaluasi secara individual. Paket

keputusan dibuat oleh manajer pusat pertanggungjawaban dan harus menunjukkan secara detail

estimasi biaya dan pendapatan yang dinyatakan dalam bentuk pencapaian tugas dan perolehan

manfaat. Secara teoritis, paket-paket keputusan dimaksudkan untuk mengidentifikasi berbagai

altenatif kegiatan untuk melaksanakan fungsi unit keputusan dan untuk menentukan perbedaan

level usaha pada tiap-tiap alternatif.

Terdapat dua jenis paket keputusan, yaitu:

1) Paket keputusan mutually-exclusive.

Paket keputusan yang bersifat mutually-exclusive adalah paket-paket keputusan yang

memiliki fungsi yang sama. Apabila dipilih salah satu paket kegiatan atau program, maka

konsekuensinya adalah menolak semua alternatif yang lain.

2) Paket keputusan incremental

Paket keputusan incremental merefleksikan tingkat usaha yang

berbeda (dikaitkan dengan biaya) dalam melaksanakan aktivitas

tertentu terdapat base package yang menunjukkan tingkat minimal

seuatu kegiatan, dan paket lain yang tingkat aktivitasnya lebih tinggi yang akan berpengaruh

terhadap kenaikan level aktivitas dan juga akan berpengaruh terhadap biaya. Setiap paket

memiliki biaya dan manfaat yang dapat ditabulasikan dengan jelas.

c. Merangking dan mengevaluasi paket keputusan

Jika paket keputusan telah disiapkan, tahap berikutnya adalah

merangking semua paket berdasarkan manfaatnya terhadap organisasi.

Tahap ini merupakan jembatan untuk menuju proses alokasi sumber daya di antara berbagai

kegiatan yang beberapa di antaranya sudah ada dan lainnya baru sama sekali.

Contoh lembaran rangking keputusan

2. Format Paket Keputusan

Suatu paket keputusan adalah hanya suatu dokumen yang menampilkan informasi mengenai hasil pada

suatu fungsi dari berbagai tindakan alternatif. Tujuan nya untuk menyediakan dasar dimana manajemen

puncak dapat meninjau ulang dan mengelompokkan rekomendasi mengenai fungsi-fungsi organisasi itu.

Suatu contoh format adalah sebagai berikut:

3. Keunggulan ZBB

1) Jika ZBB dilaksanakan dengan baik maka dapat menghasilkan alokasi sumber daya secara lebih

efisien.

2) ZBB berfokus pada value for money.

3) Memudahkan untuk mengidentifikasi terjadinya inefisiensi dan ketidakefektivan biaya.

4) Meningkatkan pengetahuan dan motivasi staf dan manajer.

5) Meningkatkan partisipasi manajemen level bawah dalam proses penyusunan anggaran.

6) Merupakan cara yang sistematik untuk menggeser status quo dan mendorong organisasi untuk

selalu menguji alternative aktivitas dan

pola perilaku biaya serta tingkat pengeluaran.

4. Kelemahan ZBB

1) Prosesnya memakan waktu lama (time consuming), terlalu teoritus dan

tidak praktis, membutuhkan biaya yang besar, serta menghasilkan kertaskerja yang menumpuk

karena pembuatan paket keputusan.

2) ZBB cenderung menekankan manfaat jangka pendek.

3) Implementasi ZBB membutuhkan teknologi yang maju.

4) Masalah besar yang dihadapi ZBB adalah pada proses merangking dan mereview paket keputusan.

Mereview ribuan paket keputusan

merupakan pekerjaan yang melelahkan dan membosankan, sehingga

dapat mempengaruhi keputusan.

5) Untuk melakukan perankingan paket keputusan dibutuhkan staf yang

memiliki keahlian yang mungkin tidak memiliki organisasi. ZBB

berasumsi bahwa semua staf memiliki kemampuan untuk mengkalkulasi paket keputusan. Selain itu

dalam perankingan muncul pertimbangan subjektif atau mungkin terdapat tekanan politik sehingga

tidak objektif lagi.

6) Memungkinkan munculnya kesan yang keliru bahwa semua paket

keputusan harus masuk dalam anggaran.

7) Implementasi ZBB menimbulkan masalah keperilakuan dalam

organisasi.

Contoh Paket Keputusan

G. Planning, Programming, and Budgeting System (PPBS)

PPBS merupakan teknik penganggaran yang didasarkan pada teori sistem yang berorientasi pada output

dan tujuan dengan penekanan utamanya adalah alokasi sumber daya berdasarkan analisis ekonomi. Sistem

penganggaran PPBS tidak mendasarkan pada struktur organisasi tradisional yang terdiri dari divisi-divisi,

namun berdasarkan program, yaitu pengelompokan aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu. PPBS adalah

salah satu model penganggaran yang ditujukan untuk membantu manajemen pemerintah dalam membuat

keputusan alokasi sumber daya secara lebih baik. Hal tersebut disebabkan sumber daya yang dimiliki

pemerintah terbatas jumlahnya, sementara tuntutan masyarakat tidak terbatas jumlahnya. Dalam keadaan

tersebut pemerintah dihadapkan pada pilihan alternatif keputusan yang memberikan manfaat paling besar

dalam pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. PPBS memberikan kerangka untuk membuat pilihan

tersebut.

1. Proses Implementasi PPBS

Langkah-langkah implementasi PPBS meliputi:

a. Menentukan tujuan umum organisasi dan tujuan unit organisasi dengan

jelas

b. Mengidentifikasi program-program dan kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan

c. Mengevaluasi berbagai alternatif program dengan menghitung cost-

benefit dari masing-masing program

d. Pemilihan program yang memiliki manfaat besar dengan biaya yang

kecil

e. Alokasi sumber daya ke masing-masing program yang disetujui

PPBS mensyaratkan organisasi menyusun rencana jangka panjang

untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui program-program. Kuncinya

bahwa program-program yang disusun harus terkait dengan tujuan

organisasi dan tersebar ke seluruh bagian organisasi. Pemerintah harus bisa mengidentifikasi struktur

program dan analisis progam. Struktur program merupakan kerangka untuk mengidentifikasi keterkaitan

antara sumber daya yang dimiliki dengan aktivitas yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan

organisasi. Jadi, struktur program merupakan kerangka bangunan dari desain sistem PPBS. Analisis

program terkait dengan kegiatan menganalisis biaya dan manfaat dari masing-masing program sehingga

dapat dilakukan pilihan. Untuk mendukung hal tersebut PPBS memerlukan sistem informasi yang

canggih agar dapat memonitor kemajuan dalam pencapaian tujuan organisasi. Sistem pelaporan anggaran

PPBS harus mampu melaporkan hasil (manfaat) program bukan sekedar jumlah pengeluaran yang telah

dilakukan.

2. Karakteristik PPBS

1) Berfokuspada tujuan dan aktivitas (program) untuk mencapai tujuan

2) Secara eksplisit menjelaskan implikasi terhadap tahun anggaran yang

akan datang karena PPBS berorientasi pada masa depan

3) Mempertimbangkan semua biaya yang terjadi

4) Dilakukan analisis secara sistematik atas berbagai alternatif program,

yang meliputi: (a) identifikasi tujuan, (b) identifikasi secara sistematik

alternatif program untuk mencapai tujuan, (c) estimasi biaya total dari

masing-masing alternatif program, dan (d) estimasi manfaat (hasil) yangingin diperoleh dari

masing-masing alternative program.

3. Kelebihan PPBS

1) Memudahkan dalam pendelegasian tanggungjawab dari manajemen

puncak ke manajemen menengah.

2) Dalam jangka panjang dapat mengurangi beban kerja

3) Memperbaiki kualitas pelayanan melalui pendekatan sadar biaya

4) Lintas departemen sehingga dapat meningkatkan komunikasi, koordinasi, dan kerja sama antar

departemen

5) Menghilangkan program yang overlapping atau bertentangan dengan

pencapaian tujuan organisasi

6) PPBS menggunakan teori marginal utility, sehingga mendorong alokasi sumber daya secara optimal

4. Kelemahan PPBS

1) PPBS memerlukan sistem informasi yang canggih, ketersediaan data,

adanya sistem pengukuran, dan staf yang memiliki kapabilitas tinggi

2) Implementasi PPBS memerlukan biaya yang besar karena PPBS

membutuhkan teknologi yang canggih

3) PPBS bagus secara teori, namun sulit untuk diimplementasikan

4) PPBS mengabaikan realitas politik dan realitas organisasi sebagai

kumpulan manusia yang komplek.

5) PPBS merupakan teknik anggaran yang statistically oriented.

Penggunaan statistic terkadang kurang tajam untuk mengukur efektivitas program. Statistik hanya

tepat untuk mengukur beberapa program tertentu saja

6) Pengaplikasian PPBS menghadapi masalah teknis. Hal ini terkait dengan sifat program atau

kegiatan yang lintas departemen sehingga

menyulitkan dalam melakukan alokasi biaya. Sementara itu sistem

akuntansi dibuat berdasarkan departemen bukan program.

5. Masalah Utama Penggunaan ZBB dan PPBS

1) Bounded rationality, keterbatasan dalam menganalisis semua alternatif

untuk melakukan aktivitas

2) Kurangnya data untuk membandingkan semua alternatif, terutama untuk mengukur output

3) Masalah ketidakpastian sumber daya, pola kebutuhan di masa depan,

perubahan politik, dan ekonomi

4) Pelaksanaan teknik tersebut menimbulkan beban pekerjaan yang sangat berat

5) Kesulitan dalam menentukan tujuan dan perankingan program terutama ketika terdapat

pertentangan kepentingan

6) Seringkali tidak memungkinkan untuk melakukan perubahan program

secara tepat dan tepat

7) Terdapat hambatan birokrasi dan perlawanan politik yang besar untuk

berubah

8) Pelaksanaan teknik tersebut sering tidak sesuai dengan proses

pengambilan keputusan politik. Politik berusaha membuat pelaksanaan lebih “technocratic” yang

hal tersebut bisa mempengaruhi proses anggaran

9) Pada akhirnya, pemerintah beroperasi dalam dunia yang tidak rasional.

Contoh dari PPBS crosswalk kota PANTI