Download - Jenis-jenis-anggaran (1)
A. Perkembangan Anggaran Sektor Publik
Sistem anggaran sektor publik dalam perkembangannya telah menjadi instrumen kebijakan multifungsi
yang digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi.Hal tersebut terutama tercermin pada komposisi
dan besarnya anggaran yang secara langsung merefleksika arah dan tujuan
pelayanan masyarakat yang diharapkan.Anggaran sebagai alat perencanaan
kegiatan publik yang dinyatakan dalam satuan moneter sekaligus dapat digunakan sebagai alat
pengendalian.Agar fungsi perencanaan dan pengawasan dapat berjalan dengan baik, maka sistem anggaran
serta pencatatn atas peneriman dan pengeluaran harus dilakukan dengan cermat dan sistematis.
Sebagai sebuah sistem perencanaan anggaran sektor publik telah mengalami banyak
perkembangan.Sistem perencanaan anggara public berkembang dan berubah sesuai dengan dinamika
perkembangan manajemen sektor publik dan perkembangan tuntutan yang muncul di masyarakat.Pada
dasarnya terdapat beberapa jenis pendapatan dalam perencanaan dan penyusunan sektor publik.Secara garis
besar terdapat 2 pendekatan utama yang memiliki perbedaan mendasar. Kedua pendekatan tersebut adalah:
a. Anggaran Tradisional atau Anggaran Konvensional; dan
b. Pendekatan Baru yang sering dikenal dengan Pendekatan New Public
Management.
B. Anggaran Tradisional
Anggaran tradisional merupakan pendekatan yang banyak digunakan
di negara berkembang dewasa ini.Terdapat dua ciri utama dalam pendekatan
ini, yaitu:
a. cara penyusutan anggaran berdasarkan pendekatan incrementalism dan
b. struktur dan susunan anggaran yang bersifat line- item.
Ciri lain yang melekat pada anggaran tradisional diantaranya adalah:
a. cenderung sentralistis;
b. bersifat spesifikasi;
c. tahunan;
d. menggunakan prinsip anggaran bruto.
Struktur anggaran tradisional dengan ciri-ciri tersebut tidak mampu mengungkapkan besarnya dana yang
dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan bahkan anggaran tradisional tersebut gagal dalam memberikan
informasi tentang besarnya rencana kegiatan. Oleh karena tidak tersedianya berbagai informasi tersebut, maka
satu-satunya tolok ukur yang dapat digunakan untuk tujuan pengawasan hanyalah tingkat kepatuhan
penggunaan anggaran.
1. Incrementalism
Anggaran yang bersifat incrementalism, yaitu hanya menambah ataumengurangi jumlah rupiah
pada item-item anggaran yang sudaha ada sebelumnya dengan menggunakan data tahun sebelumnya
sebagai dasar
untuk menyesuaikan besarnya penambahan atau pengurangan tanpa
dilakukan kajian yang mendalam.
Masalah utama anggaran tradisional adalah tidak adanya perhatian
terhadap konsep value for money hal ini disebabkan karena pada pendekatan tradisional, kinerja dinilai
berdasarkan habis tidaknya anggaran yang diajukan dan bukan berdasarkan pada pertimbangan output
yang dihasilkan dari aktivitas yang dilakukan dibandingkan dengan target kinerja yang dikehendaki
(outcome).
Anggaran tradisional yang bersifat “incrementalism” cenderung
menerima konsep harga pokok pelayanan historis (history cost of service)
tanpa memperhatikan pertanyaan sebagai berikut:
1) Apakah pelayanan tertentu yang dibiayai dengan pengeluaran
pemerintah masih dibutuhkan atau masih menjadi prioritas?
2) Apakah pelayanan yang diberikan telah terdistrubusi secara adil dan
merata di antara kelompok masyarakat?
3) Apakah pelayanan diberikan ecara ekonomis dan efesien?
4) Apakah pelayanan yang diberikan mempengaruhi pola kebutuhan
publik?
Akibat digunakannya harga pokok pelayanan historis tersebut adalah suatu item, program, atau
kegiatan akan muncul lagi dalam anggaran tahun berikutnya meskipun sebenarnya item tersebut sudah
tidak dibutuhkan.
Perubahan anggaran hanya menyentuh jumlah nominal rupiah yang
disesuaikan dengan tingkat inflasi, jumlah penduduk, dan penyesuaian
lainnya.
Contoh Anggaran IncrementalismContoh Anggaran Inkremental
PT Safira Prima
Anggaran Inkremental untuk Tahun 20XX
Kenaikan Gaji Rp. 8.000.000
Posisi Penyelia baru Rp. 15.000.000
Posisi Manajerial baru Rp. 28.000.000
Kenaikan anggaran operasional Rp. 54.000.000
Program riset baru Rp. 3.500.000
Jumlah Rp.108.500.000
2. Line-Item
Metode line-item budget tidak memungkinkan untuk menghilangkan item-item penerimaan atau
pengeluaran yang telah ada dalam struktur anggaran, walaupun sebenarnya secara riil item tertentu sudah
tidak relevan lagi untuk digunakan pada periode sekarang.
Penyusunan anggaran dengan menggunakan struktur line-item
dilandasi alasan adanya orientasi sistem anggaran yang dimaksudkan untuk mengontrol pengeluaran.
Berdasarkan hal tersebut anggaran tradisional disusun atas dasar sifat penerimaan dan pengeluaran,
misalnya pendapatan dari pemerintah atasan, pendapatan dari pajak,atau pengeluaran untuk gaji,
pengeluaran untuk belanja barang, dan sebagainya, bukan berdasar pada tujuan yang ingin dicapai
dengan pengeluaran yang dilakukan.
Contoh Format Anggaran Line-Item
Contoh format Anggaran Penjumlahan Line Item dengan T-Account
3. Keunggulan Anggaran Tradisional
1) Sederhana dan mudah dioperasikan karena tidak memerlukan analisis yang rumit.
2) Backward oriented dapat menjamin kepastian dibandingkan dengan forward oriented karena
keadaan di masa depan sulit untuk diprediksi.
3) Lebih mudah dalam melakukan pengawasan.
4. Kelemahan Anggaran Tradisional
1) Hubungan yang tidak memadai antara anggaran tahunan dengan rencana pembangunan jangka
panjang.
2) Pendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran tidak pernah diteliti secara
menyeluruh efektivitasnya
3) Lebih berorientasi pada input daripada output
4) Sekat-sekat antardepartemen yang kaku membuat tujuan nasional secara keseluruhan sulit dicapai.
5) Proses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran modal dan investasi
6) Anggaran tradisional bersifat tahunan.
7) Sentralisasi penyiapan anggaran, ditambah dengan informasi yang tidak memadai menyebabkan
lemahnya perencanaan anggaran
8) Persetujuan anggaran yang terlambat, sehingga gagal memberikan
mekanisme pengendalian untuk pengeluaran yang sesuai.
9) Aliran informasi (sistem informasi financial) yang tidak memadai yang
menjadi dasar mekanisme pengendalian rutin, mengidentifikasi masalah dan tindakan.
C. Anggaran Publik dengan Pendekatan NPM
1. Era New Public Management
Model New Public Management ini dikenal tahun 1980 dan kembali popular tahun 1990 yang
mengalami bentuk inkarnasi. Misalnya muncul konsep “managerialism” (Pollit, 1993); ”market-based
public
administration (Lan, Zhiyong, and Rosenbloom, 1992); “ post- bureaucratic paradigm (Barzeley, 1992).
New Public Management berfokus pada manajemen sektor publik yang berorientasi pada kinerja, bukan
berorientasi pada kebijaksanaan. Penggunaan paradigma New Public Management tersebut menimbulkan
beberapa konsekuensi bagi pemerintah diantaranya adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi,
pemangkasan biaya dan kompetisi tender.
New Public Management adalah model pemerintahan yang diajukan oleh Osborne dan Gaebler
(1992) yang tertuang dalam pandangannya yang dikenal dengan reinventing government. Perspektif baru
pemerintahanmenurut Osborne dan Gaebler tersebut adalah:
1) Pemerintahan katalis: fokus pada pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan publik.
Pemerintah harus menyediakan beragam pelayanan publik, tetapi tidak harus terlibat secara
langsung dengan proses produksinya (production). Sebaiknya pemerintahan memfokuskan diri pada
pemberian arahan, sedangkan produksi pelayanan publik diserahkan pada pihak swasta atau sektor
ketiga. Produksi pelayanan publik oleh pemerintah harus
dijadikan sebagai pengecualian dan bukan keharusan; pemerintah hanya memproduksi layanan
publik yang belum dapat dilakukan oleh pihak non-pemerintah. Pada saat ini, banyak pelayanan
publik yang dapat diproduksi oleh sektor swasta dan sektor pihak ketiga (LSM).
2) Pemerintahan milik masyarakat: fokus pada pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan
publik.
Pemerintah seharusnya memberikan wewenang kepada masyarakat sehingga mereka mampu
menjadi masyarakat yang dapat menolong dirinya sendiri. Contoh lain : untuk dapat lebih
mengembangkan usaha untuk memecahkan masalah yang sedang dihadapi.
3) Pemerintah yang kompetitif: menyuntikkan semangat kompetisi
dalam pemberian pelayanan public. Kompetisi adalah salah satunya cara untuk mengehemat biaya
sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan. Misalnya pada pelayanan pos Negara akibat kompetisi
yang semakin deras pelayanan titipan kilat yang disediakan menjadi relative semakin cepat.
4) Pemerintah yang digerakan oleh misi: mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan
menjadi organisasi yang digerakan oleh misi.
Apa yang dapat dan tidak dapat dilaksanakan oleh pemerintah diatur dalam mandatnya. Namun
tujuan pemerintah bukanlah mandatnya tetapi misinya.
5) Pemerintah yang berorientasi hasil: membiayai hasil bukan masukan.
Pemerintah wirausaha berusaha mengubah bentuk penghargaan dari insentif itu, yaitu membiayai
hasil bukan masukan. Pemerintah swasta
akan mampu memecahkan masalahnya yang menjadi tanggungjawabnya. Semakin baik kinerja
semakin banyak pula dana
yang akan dialokasikan untuk mengganti semua dana yang telah dikeluarkan oleh unit kerja
tersebut.
6) Pemerintah berorientasi pada pelanggan: memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan birokrasi.
Pemerintah harus tepat dalam mengidentifikasi pelanggan yang sesungguhnya. Dengan cara seperti
ini tidak berarti bahwa pemerintah bertanggungjawab pada lawan legislatif,tetapi sebaliknya ia akan
menciptakan system pertanggungjawaban ganda. Kepada legislatif serta masyarakat. Dengan cara
seperti ini pemerintah tidak akan arogan tetapi secara terrus menerus akan berupaya untuk lebih
memuaskan
masyarakat.
7) Pemerintah wirausaha: mampu menciptakan pendapatan dan tidak
sekedar membelanjakan.
Misalnya BPS dan Bappeda yang dapat menjual informasi tentang daerahnya kepada pusat-pusat
penelitian , BUMN/BUMD pemberian hak guna usaha yang menarik kepada para pengusaha dan
masyarakat penyertaan modal dan lain-lain.
8) Pemerintah antisipasif: berupaya mencegah daripada mengobati.
Pemerintah tradisional yang birokratis memusatkan diri pada produksi
pelayanan publik untuk memecahkan masalah publik. Pemerintah
birokratis cenderung bersifat reaktif: seperti suatu satuan pemadam
kebakaran, apabila tidak ada kebakaran maka tidak akan ada upaya
pencegahan. Pemerintah wirausaha tidak reaktif tetapi proaktif. Ia tidak hanya mencoba untuk
mencegah masalah, tetapi juga berupaya keras untuk mengantisipasi masa depan. Ia menggunakan
perencanaan
strategis untuk menciptakan visi.
9) Pemerintah desentralisasi: dari hirarki menuju patisipasif dan tim
kerja.
Pemerintahan yang sentralis dan hirarkis sangat diperlukan.
Pengambilan keputusan harus berasal dari pusat harus mengikuti rantai
komandonya hingga sampai pada staf yang berhubungan dengan
masyarakat dan bisnis. Tetapi pada saat ini keadaan sudah berubah
perkembangan teknologi sudah sangat maju, sekarang ini pengambilan
keputusan harus digeser ke tangan masyarakat, asosiasi-asosiasi,
pelanggan, dan lembaga swadaya masyarakat.
10) Pemerintah berorientasi pada (mekanisme) pasar: mengadakan
perubahan dengan mekanisme pasar (sistem insetif) dan bukan
mekanisme administratif (sistem prosedur dan pemaksaan).
Ada dua cara alokasi sumberdaya yaitu mekanisme pasar dan
mekanisme administratif. Mekanisme pasar terbukti sebagai yang
terbaik dalam mengalokasikan sumber daya. Pemerintah tradisioanal
menggunakan mekanisme administrtif sedangkan pemerintah swasta
menggunakan mekanisme pasar.
Munculnya konsep New Public Management berpengaruh langsung
pada konsep anggaran publik. Salah satu pengaruhnya adalah terjadinya
perubahan sistem anggaran dari model anggran tradisional menjadi
anggaran yang lebih berorientasi pada kinerja. Berikut akan dibahas jenis-
jenis anggran dengan pendekatan New Public Management.
Perbandingan Anggaran Tradisional dengan Anggaran berbasis
Pendekatan NPM
D. Perubahan Pendekatan Anggaran
Reformasi sektor publik yang salah satunya ditandai dengan munculnya era New Public Management
telah mendorong untuk mengembangkan
pendekatan yang lebih sistematis dalam perencanaan anggaran sektor
publik. Seiring dengan perkembangan tersebut, muncul beberapa teknik
penganggaran sektor publik, misalnya adalah teknik anggaran kinerja
(performance budgeting), Zero Based Budgeting (ZBB), dan Planning,
Programming, and Budgeting System (PPBS).
Pendekatan baru dalam sistem anggaran publik tersebut cenderung memiliki karakteristik umum sebagai
berikut:
1) komprehensif/komparatif.
2) Terintegrasi dan lintas departemen.
3) Proses pengambilan keputusan yang rasional.
4) Berjangka panjang.
5) Spesifikasi tujuan dan perangkaian prioritas.
6) Analisis total cost dan benefit (termasuk opportunity cost).
7) Berorientasi input, output, dan outcome, bukan sekedar input.
8) Adanya pengawasan kinerja.
E. Anggaran Kinerja
Pendekatan kinerja disusun untuk mengatasi berbagai kelemahan yang terdapat dalam anggaran
tradisional, khususnya kelemahan yang disebabkan oleh tidak adanya tolak ukur yang dapat digunakan untuk
mengukur kinerja dalam pencapaian tujuan dan sasaran pelayan publik. Anggaran dengan pendekatan kinerja
sangat menekankan pada konsep value for money dn pengawasan atas kinerja output. Pendekatan ini juga
mengutmakan mekanisme penentuan dan pembuatan prioritas tujuan serta pendekatan yang sistematik dan
rasionaldalam proses pengambilan keputusan. Untuk mengimplementasikan hal-hal tersebut anggaran kinerja
dilengkapi dengan teknik penganggaran analitis.
Anggaran kinerja didasarkan pada tujuan dan sasaran kinerja.Oleh karena itu, nggaran digunakan sebagai
alat untuk mencapai tujuan. Penilaian kinerja didasarkan pada pelaksanaan value for money dan efektivitas
anggaran. Pendekatan ini cederung menolak pandangan anggaran tradisional yang menganggap bahwa tanpa
adanya arahan dan campur tangan, pemerintah akan menyalahgunakan kedudukan mereka dan cenderung
boros (over spending). Menurut pendekatan anggaran kinerja, dominasi pemerintah akan dapat diawasi dan
dikendalikan melalui penerapan internal cost awareness, audit keuangan dan audit kinerja, serta evaluasi
kinerja eksternal. Dengan kata lain, pemerintah dipaksa bertindak berdasarkan cost minded dan harus efisien.
Selain didorong untuk menggunakan dana secara ekonomis, pemerintah juga dituntut untuk mampu mencapai
tujuan yang ditetapkan. Oleh karena itu, agar dapat mencapai tujuan tersebut maka diperlukan adanya program
dan tolak ukur sebagai standar kinerja.
Sistem anggaran kinerja pada dasarnya merupakan system yang mencakup kegiatan penyusunan program
dan tolok ukur kinerja sebagai instrumen untuk mencapai tujuan dan sasaran program.Penerapan sistem
angggaran kinerja dalam penyusunan anggaran dimulai dengan perumusan program dan penyusunan struktur
organisasi pemerintah yang sesuai dengan program tersebut.Kinerja tersebut mencakup pula penentuan unit
kerja yang bertanggung jawab atas pelaksanaan program, serta penentuan indicator kinerja yang digunakan
sebagai tolok ukur dalam mencapai tujuan program
yang telah ditetapkan.
Kelebihan anggaran kinerja :
1) Penekanan pada dimasukkannya deskripsi secara naratif dari setiap aktivitas disetiapanggaran
2) Anggaran disusun berdasarkan aktivitas, dengan permintaan yang didukung oleh estimasi biaya dan
pencapaian yang diukur secara kuantitatif
3) Penekanannya pada kebutuhan untuk mengukur output dan input
4) Anggaran kinerja yang mensyaratkan adanya data – data kinerja memungkinkan legislatif untuk
menambah atau mengurangi dari jumlah yang diminta dalam fungsi dan aktivitas tertentu
5) Menyediakan kepala eksekutif pengendalian yang lebih terhadap bawahannya
6) Anggaran kinerja menekankan aktivitas yang memakai anggaran daripada jumlah anggaran yang
terpakai, dan memerlukan jawaban atas pertanyaan berikut ini :
a) Apa tujuan lembaga tersebut? Apa alasan lembaga tersebut meminta diadakan anggaran? Jasa apa
yang diberikan lembaga tersebut sehingga lembaga tersebut harus tetap ada?
b) Program atau aktivitas apa yang digunakan oleh lembaga untuk mencapai tujuan dan sasaran?
c) Berapa volume kegiatan / pekerjaan yang dipersyaratkan untuk setiap aktivitas?
d) Berapa banyak jasa yang dapat diberikan dengan menggunakan anggaran tahun lalu?
e) Berapa banyak aktivitas atau jasa yang diberikan yang diharapkan oleh legislatif atau pembayar
pajak jika jumlah anggaran yang diminta dikabulkan?
Kelemahan pendekatan anggaran kinerja :
1) Hanya sedikit dari pemerintah pusat dan daerah yang memiliki staf anggaran atau akuntansi yang
memiliki kemampuan memadaiuntuk mengidentifikasian unit pengukuran dan melaksanakan
analisis biaya
2) Banyak jasa dan aktivitas pemerintah tidak dapat langsung terukur dalam satuan unit output atau
biaya perunit yang dapat dimengerti dengan mudah?
3) Akun – akun dalam pemerintahan telah secara khusus dibuat dengan dasar anggaran yang
dikeluarkan.
4) Kadangkala, aktivitas langsung diukur biayanya secara detail dan dilakukan pengukuran secara
detail lainya tanpa adanya pertimbangan memadai yang diberikan pada perlu atau tidaknya
aktivitas itu sendiri.
Contoh anggaran Kinerja:
F. Zero Based Budgeting (ZBB)
Konsep Zero Based Budgeting dimaksudkan untuk mengatasi
kelemahan yang ada pada sistem anggaran tradisional. Penyusunan
anggaran dengan menggunakan konsep Zero Based Budgeting dapat menghilangkan incrementalism dan line-
item karena anggaran diasumsikan
mulai dari nol (zero-base). Penyusunan anggaran yang bersifat incremental
mendasarkan besarnya realisasi anggaran tahun ini untuk menetapkan
anggaran tahun depan, yaitu dengan menyesuaikannya dengan tingkat
inflasi atau jumlah penduduk. ZBB tidak berpatokan pada anggaran tahun
lalu untuk menyusun anggaran tahun ini, nemun penentuan anggaran
didasarkan pada kebutuhan saat ini.dengan ZBB seolah-olah proses
anggaran dimulai dari hal yang baru sama sekali. Item anggaran yang sudah
tidak relevan dan tidak mendukung pencapaian tujuan organisasi dapat
hilang dari struktur anggaran, atau mungkin juga muncul item baru.
1. Proses Implementasi ZBB
Proses implementasi ZBB terdiri dari tiga tahap, yaitu:
a. Identifikasi unit-unit keputusan
Struktur organisasi pada dasarnya terdiri dari pusat-pusat
pertanggungjawaban (responsibility center).Setiap pusat pertanggungjawaban merupakan unit
pembuat keputusan (decision unit) yang salah satu fungsinya adalah untuk menyiapkan
anggaran.Zero Based Budgeting merupakan sistem anggaran yang berbasis pusat
pertanggungjawaban sebagai dasar perencanaan dan pengendalian anggaran. Suatu unit keputusan
merupakan kumpulan dari unit keputusan level yang lebih kecil. Sebagai contoh, pemerintah daerah
merupakan suatu unit keputusan besar yang dapat dipecah-pecah lagi menjadi dinas-dinas; dinas-
dinas dipecah lagi menjadi subdinas-subdinas; subdinas dipecah lagi menjadi subprogram, dan
sebagainya. Dengan demikian, suatu pemerintah daerah bisa memiliki ribuan unit keputusan.
Setelah dilakukan identifikasi unit-unit keputusan secara tepat, tahap berikutnya adalah
menyiapkan dokumen yang berisi tujuan unit keputusan dan tindakan yang dapat dilakukan untuk
mencapai tujuan tersebut dokumen tersebut disebut paket-paket keputusan (decision packages).
b. Penentuan paket-paket keputusan
Paket keputusan metupakan gambaran komprehensif mengenai
bagian dari aktivitas organisasi atau fungsi yang dapat dievaluasi secara individual. Paket
keputusan dibuat oleh manajer pusat pertanggungjawaban dan harus menunjukkan secara detail
estimasi biaya dan pendapatan yang dinyatakan dalam bentuk pencapaian tugas dan perolehan
manfaat. Secara teoritis, paket-paket keputusan dimaksudkan untuk mengidentifikasi berbagai
altenatif kegiatan untuk melaksanakan fungsi unit keputusan dan untuk menentukan perbedaan
level usaha pada tiap-tiap alternatif.
Terdapat dua jenis paket keputusan, yaitu:
1) Paket keputusan mutually-exclusive.
Paket keputusan yang bersifat mutually-exclusive adalah paket-paket keputusan yang
memiliki fungsi yang sama. Apabila dipilih salah satu paket kegiatan atau program, maka
konsekuensinya adalah menolak semua alternatif yang lain.
2) Paket keputusan incremental
Paket keputusan incremental merefleksikan tingkat usaha yang
berbeda (dikaitkan dengan biaya) dalam melaksanakan aktivitas
tertentu terdapat base package yang menunjukkan tingkat minimal
seuatu kegiatan, dan paket lain yang tingkat aktivitasnya lebih tinggi yang akan berpengaruh
terhadap kenaikan level aktivitas dan juga akan berpengaruh terhadap biaya. Setiap paket
memiliki biaya dan manfaat yang dapat ditabulasikan dengan jelas.
c. Merangking dan mengevaluasi paket keputusan
Jika paket keputusan telah disiapkan, tahap berikutnya adalah
merangking semua paket berdasarkan manfaatnya terhadap organisasi.
Tahap ini merupakan jembatan untuk menuju proses alokasi sumber daya di antara berbagai
kegiatan yang beberapa di antaranya sudah ada dan lainnya baru sama sekali.
Contoh lembaran rangking keputusan
2. Format Paket Keputusan
Suatu paket keputusan adalah hanya suatu dokumen yang menampilkan informasi mengenai hasil pada
suatu fungsi dari berbagai tindakan alternatif. Tujuan nya untuk menyediakan dasar dimana manajemen
puncak dapat meninjau ulang dan mengelompokkan rekomendasi mengenai fungsi-fungsi organisasi itu.
Suatu contoh format adalah sebagai berikut:
3. Keunggulan ZBB
1) Jika ZBB dilaksanakan dengan baik maka dapat menghasilkan alokasi sumber daya secara lebih
efisien.
2) ZBB berfokus pada value for money.
3) Memudahkan untuk mengidentifikasi terjadinya inefisiensi dan ketidakefektivan biaya.
4) Meningkatkan pengetahuan dan motivasi staf dan manajer.
5) Meningkatkan partisipasi manajemen level bawah dalam proses penyusunan anggaran.
6) Merupakan cara yang sistematik untuk menggeser status quo dan mendorong organisasi untuk
selalu menguji alternative aktivitas dan
pola perilaku biaya serta tingkat pengeluaran.
4. Kelemahan ZBB
1) Prosesnya memakan waktu lama (time consuming), terlalu teoritus dan
tidak praktis, membutuhkan biaya yang besar, serta menghasilkan kertaskerja yang menumpuk
karena pembuatan paket keputusan.
2) ZBB cenderung menekankan manfaat jangka pendek.
3) Implementasi ZBB membutuhkan teknologi yang maju.
4) Masalah besar yang dihadapi ZBB adalah pada proses merangking dan mereview paket keputusan.
Mereview ribuan paket keputusan
merupakan pekerjaan yang melelahkan dan membosankan, sehingga
dapat mempengaruhi keputusan.
5) Untuk melakukan perankingan paket keputusan dibutuhkan staf yang
memiliki keahlian yang mungkin tidak memiliki organisasi. ZBB
berasumsi bahwa semua staf memiliki kemampuan untuk mengkalkulasi paket keputusan. Selain itu
dalam perankingan muncul pertimbangan subjektif atau mungkin terdapat tekanan politik sehingga
tidak objektif lagi.
6) Memungkinkan munculnya kesan yang keliru bahwa semua paket
keputusan harus masuk dalam anggaran.
7) Implementasi ZBB menimbulkan masalah keperilakuan dalam
organisasi.
Contoh Paket Keputusan
G. Planning, Programming, and Budgeting System (PPBS)
PPBS merupakan teknik penganggaran yang didasarkan pada teori sistem yang berorientasi pada output
dan tujuan dengan penekanan utamanya adalah alokasi sumber daya berdasarkan analisis ekonomi. Sistem
penganggaran PPBS tidak mendasarkan pada struktur organisasi tradisional yang terdiri dari divisi-divisi,
namun berdasarkan program, yaitu pengelompokan aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu. PPBS adalah
salah satu model penganggaran yang ditujukan untuk membantu manajemen pemerintah dalam membuat
keputusan alokasi sumber daya secara lebih baik. Hal tersebut disebabkan sumber daya yang dimiliki
pemerintah terbatas jumlahnya, sementara tuntutan masyarakat tidak terbatas jumlahnya. Dalam keadaan
tersebut pemerintah dihadapkan pada pilihan alternatif keputusan yang memberikan manfaat paling besar
dalam pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. PPBS memberikan kerangka untuk membuat pilihan
tersebut.
1. Proses Implementasi PPBS
Langkah-langkah implementasi PPBS meliputi:
a. Menentukan tujuan umum organisasi dan tujuan unit organisasi dengan
jelas
b. Mengidentifikasi program-program dan kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
c. Mengevaluasi berbagai alternatif program dengan menghitung cost-
benefit dari masing-masing program
d. Pemilihan program yang memiliki manfaat besar dengan biaya yang
kecil
e. Alokasi sumber daya ke masing-masing program yang disetujui
PPBS mensyaratkan organisasi menyusun rencana jangka panjang
untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui program-program. Kuncinya
bahwa program-program yang disusun harus terkait dengan tujuan
organisasi dan tersebar ke seluruh bagian organisasi. Pemerintah harus bisa mengidentifikasi struktur
program dan analisis progam. Struktur program merupakan kerangka untuk mengidentifikasi keterkaitan
antara sumber daya yang dimiliki dengan aktivitas yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan
organisasi. Jadi, struktur program merupakan kerangka bangunan dari desain sistem PPBS. Analisis
program terkait dengan kegiatan menganalisis biaya dan manfaat dari masing-masing program sehingga
dapat dilakukan pilihan. Untuk mendukung hal tersebut PPBS memerlukan sistem informasi yang
canggih agar dapat memonitor kemajuan dalam pencapaian tujuan organisasi. Sistem pelaporan anggaran
PPBS harus mampu melaporkan hasil (manfaat) program bukan sekedar jumlah pengeluaran yang telah
dilakukan.
2. Karakteristik PPBS
1) Berfokuspada tujuan dan aktivitas (program) untuk mencapai tujuan
2) Secara eksplisit menjelaskan implikasi terhadap tahun anggaran yang
akan datang karena PPBS berorientasi pada masa depan
3) Mempertimbangkan semua biaya yang terjadi
4) Dilakukan analisis secara sistematik atas berbagai alternatif program,
yang meliputi: (a) identifikasi tujuan, (b) identifikasi secara sistematik
alternatif program untuk mencapai tujuan, (c) estimasi biaya total dari
masing-masing alternatif program, dan (d) estimasi manfaat (hasil) yangingin diperoleh dari
masing-masing alternative program.
3. Kelebihan PPBS
1) Memudahkan dalam pendelegasian tanggungjawab dari manajemen
puncak ke manajemen menengah.
2) Dalam jangka panjang dapat mengurangi beban kerja
3) Memperbaiki kualitas pelayanan melalui pendekatan sadar biaya
4) Lintas departemen sehingga dapat meningkatkan komunikasi, koordinasi, dan kerja sama antar
departemen
5) Menghilangkan program yang overlapping atau bertentangan dengan
pencapaian tujuan organisasi
6) PPBS menggunakan teori marginal utility, sehingga mendorong alokasi sumber daya secara optimal
4. Kelemahan PPBS
1) PPBS memerlukan sistem informasi yang canggih, ketersediaan data,
adanya sistem pengukuran, dan staf yang memiliki kapabilitas tinggi
2) Implementasi PPBS memerlukan biaya yang besar karena PPBS
membutuhkan teknologi yang canggih
3) PPBS bagus secara teori, namun sulit untuk diimplementasikan
4) PPBS mengabaikan realitas politik dan realitas organisasi sebagai
kumpulan manusia yang komplek.
5) PPBS merupakan teknik anggaran yang statistically oriented.
Penggunaan statistic terkadang kurang tajam untuk mengukur efektivitas program. Statistik hanya
tepat untuk mengukur beberapa program tertentu saja
6) Pengaplikasian PPBS menghadapi masalah teknis. Hal ini terkait dengan sifat program atau
kegiatan yang lintas departemen sehingga
menyulitkan dalam melakukan alokasi biaya. Sementara itu sistem
akuntansi dibuat berdasarkan departemen bukan program.
5. Masalah Utama Penggunaan ZBB dan PPBS
1) Bounded rationality, keterbatasan dalam menganalisis semua alternatif
untuk melakukan aktivitas
2) Kurangnya data untuk membandingkan semua alternatif, terutama untuk mengukur output
3) Masalah ketidakpastian sumber daya, pola kebutuhan di masa depan,
perubahan politik, dan ekonomi
4) Pelaksanaan teknik tersebut menimbulkan beban pekerjaan yang sangat berat
5) Kesulitan dalam menentukan tujuan dan perankingan program terutama ketika terdapat
pertentangan kepentingan
6) Seringkali tidak memungkinkan untuk melakukan perubahan program
secara tepat dan tepat
7) Terdapat hambatan birokrasi dan perlawanan politik yang besar untuk
berubah
8) Pelaksanaan teknik tersebut sering tidak sesuai dengan proses
pengambilan keputusan politik. Politik berusaha membuat pelaksanaan lebih “technocratic” yang
hal tersebut bisa mempengaruhi proses anggaran
9) Pada akhirnya, pemerintah beroperasi dalam dunia yang tidak rasional.
Contoh dari PPBS crosswalk kota PANTI