ing. de mantto

8/15/2019 Ing. de Mantto.

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Ing. Alberto Ochoa Torres 2

UNIDAD I

GENERALIDADES

1. LA MISIÓN DEL MANTENIMIENTO

¿Cuál es exactamente el propósito de lafunción de Mantenimiento?. En un mundo decrecientes expectativas, las exigenciasreguladoras aumentan exorbitantemente,cambiando los paradigmas tecnológicos y lasreorganizaciones interminables, todos lascuales necesitan ser tratadas con urgencia, sepueden perder fácilmente. En este ambiente,

así como las corporaciones mayoresdesarrollan declaraciones formales de sumisión para ayudarse a sostener un cursofirme a través de un océano de distracciones,merece la pena desarrollar una misión formalpara ayudar al mantenimiento a que lo hagaigualmente.

Quizás un lugar bueno para empezar sería mirar el significado de la palabra“mantener”. El diccionario define “mantener” como sostener un estadoexistente. ¿Sostener qué?, puede preguntarse, ¿exactamente en qué estado?.

El primer “qué” es fácil. El mantenimiento existe porque tenemos recursosfísicos que necesitan mantenerse. Así que la declaración de la misión debereconocer que ese mantenimiento sobre los recursos físicos está por encimade todo. ¿Pero cuál es el estado existente qué debe sostenerse? La respuestaqueda en el hecho que cada recurso físico se pone en servicio porque alguienlo necesita para hacer algo. En otras palabras, se espera que cumplafunciones específicas. Así que, cuando mantenemos un recurso, el estado quedeseamos conservar debe ser aquel en el que continúa haciendo cualquiercosa que sus usuarios lo requieran. Este cambio en el énfasis, de conservar loque cada recurso es, para conservar lo que hace, debe reconocerse en ladeclaración de la misión.

La declaración de la misión también debe reconocer quiénes son los “clientes”del servicio de mantenimiento. De hecho, los mantenedores sirven a tres tiposbastante distintos de clientes: los dueños de los recursos, los usuarios de losrecursos (normalmente los operadores) y a la sociedad en su conjunto. Losdueños están satisfechos si sus recursos generan un retorno satisfactorio de lainversión que hizo al adquirirlos. Los usuarios están satisfechos si cadarecurso continúa haciendo cualquier cosa que ellos quieren hacer, bajo unestándar de rendimiento que los usuarios, consideran satisfactorio.Finalmente, la sociedad en su conjunto está satisfecha si los recursos no fallande manera que amenaza el medio ambiente.


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Si las cosas no fallan, no necesitarán mantenimiento. Así que la tecnología demantenimiento debe sobre todo encontrar y aplicar maneras apropiadas deadministrar las fallas. Las técnicas de gestión de fallas entran en cincocategorías:

Mantenimiento predictivo.

Mantenimiento preventivo.

Búsqueda de fallas.

Operación hasta la falla.

Cambios únicos en el diseño del recurso o de la manera que opera.

Cada categoría contiene a un organizador de opciones, algunos más eficacesque otros. Un desafío mayor que enfrentan los mantenedores hoy en día nosólo es aprender lo que estas opciones son, sino decidir en sus propiasorganizaciones, cual vale la pena y cual no. Si ellos eligen las opcionescorrectas, es posible mejorar el rendimiento del recurso y al mismo tiempomantener e incluso reducir el costo de mantenimiento. Si ellos eligen lasopciones equivocadas, se crean nuevos problemas, mientras que losproblemas existentes empeoran. Así que la declaración de la misión debe darénfasis a la necesidad de integrar elegir las opciones correctas del total de laserie de opciones.

Sin embargo, cuando se consideran las opciones de gestión de falla, tenerpresente que las fallas llaman la atención por sus consecuencias. Las fallasincurren en consecuencias en forma de costos de reparación. También puedeafectar la seguridad, la integridad medioambiental, el rendimiento, la calidaddel producto, el servicio al cliente, la pérdida de protección y los costosoperativos. La severidad y frecuencia con las que una falla incurre encualquiera de esas consecuencias indica si cualquiera de las técnicas degestión de falla está bien aplicada. Así, la declaración de la misión necesitareconocer el papel de soporte que juega mantenimiento en la eliminación delas consecuencias.

También debe reconocerse que todos trabajamos a favor del exigente recursomedio ambiente. Los mantenedores más eficaces son aquellos que aplican losrecursos que necesitan, personas, repuestos y herramientas, tan rentablecomo sea posible. Sin embargo, debe ser tan barato que dañe la funcionalidad

de sus recursos a largo plazo. En otras palabras, el costo de propiedad de losrecursos debe minimizarse a lo largo de sus vidas útiles y no exactamente alextremo del próximo periodo contable.

Finalmente, la declaración de la misión debe reconocer que el mantenimientodepende de las personas no sólo de los mantenedores, sino también de losoperadores, diseñadores y vendedores. Se debe reconocer la necesidad decrear un ambiente donde todos estén involucrados con los recursos teniendoun entendimiento común y correcto de lo que necesita hacerse, y deben sercapaces y deseosos de hacer cualquier cosa que sea necesaria para corregirprimero cada vez.


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Todo esto hace pensar en lo siguiente como una posible declaración de lamisión de mantenimiento:

“Conservar las funciones de los recursos físicos a lo largo de sus vidastecnológicamente útiles:

Para la satisfacción de sus dueños, de sus usuarios y de la sociedad en suconjunto.

Seleccionando y aplicando las técnicas más rentables.

Administrando las fallas y sus consecuencias.

Logrando el apoyo activo de todas las personas involucradas.”

1.1 El Concepto Básico

“El mantenimiento es la función empresarial a la que se encomienda el controlconstante de las instalaciones, así como el conjunto de trabajos de reparacióny revisión necesarios para garantizar el funcionamiento continuo y el buenestado de conservación de las instalaciones productivas, servicios einstrumentación de los establecimientos. Se caracteriza por el desarrollo de unservicio a favor de la producción”.

El mantenimiento puede contribuir en gran medida a la conservación yreutilización de los recursos físicos. Teniendo en cuenta los efectos del medioambiente puede incrementarse, por ejemplo, la resistencia de las piezas demontaje que sean susceptibles de sufrir fallas, aplicándose lascorrespondientes medidas de mantenimiento. El desgaste y el deterioro sepueden disminuir. La experiencia enseña que más o menos el 50% de lasfallas producidas por desgaste se pueden evitar con medidas adecuadas demantenimiento. Por lo tanto es necesario que la empresa tome conciencia dela importancia que tienen los trabajos de mantenimiento tratando que sepongan en práctica las medidas efectivas de mantenimiento.

Para evitar el paro de la producción, en la mayoría de los casos no basta quelos trabajos de mantenimiento se efectúen solo cuando se produzca un daño.Por razones de costos y productividad es más conveniente mantener lacapacidad de funcionamiento de los recursos físicos, actuando en formapreventiva antes de que se produzca la falla, efectuando un mantenimientosistemáticamente planificado.

1.2. Objetivos del Mantenimiento

Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes objetivos:

a. Conservar la capacidad de producción de las instalaciones y de lamaquinaria.

b. Conservar los locales industriales.

c. Minimizar los trastornos en la empresa y las fallas que éstos provoquen.

d. Disminuir los costos.


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e. Garantizar la seguridad del personal y de los recursos físicos.

Para alcanzar los objetivos mencionados es necesario que el personal de laempresa esté informado sobre la necesidad de los trabajos de mantenimiento.El personal tiene que estar informado sobre las medidas planeadas y debeestar dispuesto a llevarlas a cabo.

Observaciones

1. El mantenimiento sistemático debe tender a mantener la capacidad defuncionamiento y la disposición de servicio de las instalaciones y de lamaquinaria con miras al cumplimiento el programa de producción.

2. Las fallas se pueden evitar interviniendo a tiempo y tomando mediaspreventivas. Evitando paradas imprevistas de máquinas se evitan tambiéncostos inútiles.

3. Tomando medidas de mantenimiento, se puede disminuir la cantidad de

fallas, por ejemplo, detectando y eliminando a tiempo el desgaste de uncomponente. Una falla que se produzca repentinamente en una máquinapuede poner, por ejemplo, en peligro al personal que la opera o destruir lamáquina misma.

4. Con los trabajos correspondientes de mantenimiento se puede obtener laseguridad requerida.

5. Para el mantenimiento hay que disponer de personal con formaciónprofesional. Si no lo hubiera, habrá que dar la correspondiente capacitaciónal personal ya existente.

6. Hay que coordinar los trabajos de mantenimiento con las demás áreas de laempresa. Constituye un hecho importante para el funcionamiento de laempresa y hay que considerarlo también como tales en lo referente a loscostos.

7. En la planificación deberá tenerse en cuenta el nivel técnico de lasinstalaciones y de la maquinaria.

1.3. Antecedentes A Nivel Mundial

1.3.1 Perspectiva de la producción actual

Todos los fabricantes están permanentemente bajo presión para:

Aumentar la satisfacción de los clientes.

Aumentar la calidad.

Reducir costos.

Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas.

Eliminar el stock.

Reducir el tiempo de entrega.

Evitar daños ecológicos.

Trabajar seguros y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.


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1.3.2 Antecedentes del mantenimiento

EFECTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Figur a Nº 1.- Efectividad del sistema productivo.

La efectividad del sistema productivo se basa en la disponibilidad de susequipos y en la existencia de equipos de reserva. Como se puede apreciar enla Figura Nº 1, el mantenimiento está directamente relacionado con la

disponibilidad de los equipos, manteniendo la confiabilidad de cada uno deellos y mejorando su mantenibilidad.

Todo esto conlleva un costo que en la actualidad representa entre el 15 y el40% de los costos totales de producción. De ello el 33% (aproximadamente)de los costos de Mantenimiento se pierden (se “evaporan”), monto que puedeser totalmente eliminado por un PMP efectivo, generando una disminuciónsustancial de los costos de operación. Recordando la ecuación:

PRODUCCIÓN + MANTENIMIENTO = OPERACIÓN

Se puede notar que los costos operativos provienen de producción ymantenimiento. A la fecha los esfuerzos por optimizar los costos deproducción han alcanzado un alto nivel de sofisticación reduciendo al mínimolos tiempos muertos, de preparación, de cambio de producto, con procesosaltamente automatizados. Es así como al no alcanzarse ya ahorrossignificativos con los procesos productivos, los investigadores miran alMantenimiento como un potencial de ahorro importante.

Es por eso que en la actualidad se han desarrollado una serie de equipos dediagnóstico, por ejemplo analizador de vibraciones, equipos de alineamientocon rayos láser, software para la administración del mantenimiento,metodologías de planificación y programación, el TPM, el mantenimientobasado en la confiabilidad y la mantenibilidad, etc., que están optimizando


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todos los procesos del mantenimiento reduciendo sustancialmente, en lasempresas en que se ponen en práctica estas tecnologías, los costos delmantenimiento y por lo tanto los costos de operación y a su vez maximizandoel proceso productivo.

A continuación, presentamos datos representativos de acuerdo al tipo demantenimiento y al giro de la empresa y su comparación con lo que se prevése debe alcanzar en empresas consideradas de “Clase Mundial” o de calidaden Mantenimiento.

1) El Mantenimiento Reactivo

TIPO DE MUESTRA REAL CLASE MUNDIAL

MONTAJE 69% 13%

DISTRIBUCIÓN 34% 17%

FÁBRICA GRANDE 81% 19%FÁBRICA PEQUEÑA 53% 18%

PROCESO 50% 15%

CONSULTOR 59% 18%

PROMEDIO PONDERADO 55% 18%

Fuente: GENERAL MOTORS: NORTH AMERICAN MAITENANCE BENCHMARKS; DR.KLAUS M. BLACHE (Tomado de “Como desarrollar y ejecutar un Sistema de MantenimientoPreventivo / Predictivo en su Planta” por E. Hartmann).

2) El Mantenimiento Preventivo (MP)

TIPO DE MUESTRA REALCLASE

MUNDIAL

MONTAJE 29% 53%

DISTRIBUCIÓN 56% 54%

FÁBRICA GRANDE 29% 51%

FÁBRICA PEQUEÑA 34% 52%

PROCESO 34% 42%

CONSULTOR 25% 44%



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3) El Mantenimiento Predictivo (MPd)

TIPO DE MUESTRA REAL CLASEMUNDIAL

MONTAJE 7% 39%DISTRIBUCIÓN 10% 30%

FÁBRICA GRANDE 12% 30%

FÁBRICA PEQUEÑA 12% 32%

PROCESO 15% 42%

CONSULTOR 15% 38%


1.4. Definiciones Y Conceptos (Según Din 31051)

Mantenimiento

El mantenimiento abarca un conjunto de actividades para mantener y recuperarla situación ideal, así como la determinación y evaluación de la situación realde un sistema por medios técnicos.

Las medidas contienen actividades de:

Conservación.

Inspección.

Reparación.

ConservaciónConjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal decomponentes de un sistema. Ejemplo: Lubricar.

Datos Necesarios:

Fecha, intervalo de ejecución, duración, fallas reconocidas y eliminadas,soluciones empleadas, repuestos, costos.

Inspección

Conjunto de actividades que permiten evaluar la situación real de componentesde un sistema. Ejemplo: Medir algún parámetro.

Datos Necesarios:

Denominación del equipo, tarea a efectuar, frecuencia, duración, herramientasnecesarias, materiales requeridos, cantidad y calificación del personal queejecuta la tarea.

Reparación

Conjunto de actividades que permiten la reposición de la situación ideal de

medios técnicos correspondientes a un sistema. Ejemplo: Cambio decomponentes.


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1.5. Áreas Relacionadas con Mantenimiento

Uno de los principales problemas que tiene el mantenimiento en el quehacerdiario es la comunicación con las demás áreas de la empresa. Y tocamos estepunto porque no sería posible planificar y programar el mantenimiento de

manera eficiente, que funcione, sino tenemos los canales de comunicación contodas las demás áreas de la empresa perfectamente establecidos,documentados y conocidos por todos. Como sabemos, las principales de laempresa son:

Gerencia.

Producción.

Logística.

Personal.

Mantenimiento.

Contabilidad (Finanzas).

Vamos a analizar que aspectos debemos tener en cuenta para lograr unaefectiva comunicación entre mantenimiento y las demás áreas de la empresa.

1.5.1 Relación con la Gerencia

Es vital que la gerencia defina cuál es el nivel de decisión que debe tener elárea de mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas típicos esque el principal responsable de las actividades de mantenimiento requierapasar por muchas instancias antes de conseguir la aprobación para la

realización de sus actividades, lo cual ocasiona la pérdida de oportunidad derealizar la actividad en el momento adecuado requiriéndose solicitar aproducción un periodo de tiempo adicional. Esto implica también alterar elprograma de producción lo que la persona responsable no estaría dispuesto ahacerlo. Por lo tanto se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos con lagerencia para evitar problemas de comunicación en el futuro:

Descripción y la definición de la organización (¿dónde se ubicaMantenimiento?.

Descripción de las funciones del departamento de mantenimiento.

Planificación de los recursos.

Definición de los objetivos.

Preparación de las escalas de evaluación de las actividades demantenimiento.

1.5.2 Relación con Producción

Uno de los principales problemas de mantenimiento es con producción.Cualquier jefe de mantenimiento conoce los problemas que se presentancuando no se proporciona el tiempo para realizar las actividades demantenimiento planificado, o cuando hay sobre carga de las máquinas por

retrasos en la producción, o cuando los operadores maltratan mucho lasmáquinas, o se contratan operadores no capacitados para esa actividad, o


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cuando se culpa el “mal mantenimiento” de las máquinas porque no seconsiguen los estándares de calidad, los cuales se establecieron sin consultarsi la máquina realmente puede llegar a este estándar. Son innumerables losproblemas que se presentan en la vida diaria de mantenimiento siendoimprescindible definir todos los parámetros de operación para que ambas

partes sepan exactamente hasta donde se pueden exigir a los equipos. Acontinuación se mencionan los principales aspectos que se tienen que definirantes de ejecutar un plan de mantenimiento:

Registrar volúmenes de producción y características de calidad.

Control de las características del material.

Determinar parámetros de regulación.

Coordinar fechas para trabajos de MP.

Contratar personal calificado para operación.

Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,seguridad, etc.).

Tener indicaciones para tareas de conservación e inspección efectuadaspor el personal operador.

Mantener condiciones de trabajo favorables con relación al lugar de trabajo.

1.5.3 Relación con Logística

Otra de las áreas con la cual necesitamos tener una coordinación precisa es elárea de Logística. Como Uds. conocen, si no tenemos los repuestos ymateriales en el momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento,

simplemente no podemos ejecutar la tarea. Pero es conveniente mencionarque el problema no sólo es que Logística no compra los materiales y repuestosa tiempo, o que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; elproblema también es del área de mantenimiento porque no especifica bien querepuesto necesita, solo se entrega “una muestra” del repuesto en vez delcódigo del catálogo, o simplemente se requiere “urgente” un repuesto, para“ayer”. El área de Logística tiene un procedimiento establecido para realizaruna compra, y por lo tanto toma un tiempo tener el repuesto en el almacén;cualquier pedido que intente alterar este procedimiento origina procesos“especiales” que son tremendamente caros, costos que no vemos y que al finaldisminuyen la utilidad de la empresa. Es muy importante planificar nuestras

requisiciones con los repuestos estándares, o que obedezcan a un plan demantenimiento, y con aquellos pedidos originados por fallas imprevistas de lamáquina se puede considerar un proceso especial, pero planificado.

A continuación mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar ydefinir con el área de logística para lograr una adecuada comunicación:

Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.

Planificar y controlar las adquisiciones.

Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones.

Minimizar proveedores. Reducir el tiempo de las adquisiciones.


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Preparar la lista de los proveedores los cuales consideramos que nos van aproporcionar materiales o repuestos de calidad.

1.5.4 Relación con Personal

El personal que opera la máquina y el que realiza las tareas de mantenimientodebe ser calificado. Es de vital importancia que contemos con personasdebidamente capacitadas para realizar las actividades que hemos planificado,y esto es muy importante si aspiramos a tener un mantenimiento de clasemundial cuando implementemos el TPM. Por ello, el área de mantenimientodebe definir el perfil de cada uno de sus trabajadores y coordinar con elresponsable de producción respecto al nivel de calificación que debe tener elpersonal de operación.

Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando se solicitapersonal calificado es que se les considera como un rubro “muy caro”, peroesto es aparente porque cuando un operador o un técnico de mantenimientorealice una operación o reparación deficiente, los costos involucrados seráninmensamente superiores a lo que se le pagaría a operadores o técnicoscalificados; o el tener que programar un plan de capacitación para cada uno deellos demandaría también un costo demasiado elevado, sin considerar eltiempo que toma, que puede ser evaluado como costo de oportunidad. Acontinuación se mencionan algunos de los aspectos que se deben coordinarcon el área de recursos humanos:

Contratar personal calificado en coordinación con el departamentoespecializado correspondiente.

Efectuar actividades de capacitación permanente (objetivos de la empresa,tecnología, concientización).

Remuneración de acuerdo al rendimiento.

Descripción de funciones para el puesto.

1.5.5 Relación con Mantenimiento

También el departamento tiene que organizarse, establecer sus mecanismosde comunicación con las demás áreas, asignar responsables de actividades,lograr el nivel de control del servicio que se presta, definir estándares, etc.como se dice “primero hay que poner orden en casa, antes de exigir orden en

la de los demás”. Se mencionan a continuación algunos aspectos quedebemos considerar para establecer los canales de comunicación adecuados:

Planificación del tiempo y el lugar.

Descripción de exigencias de Mantenimiento efectuados por extremos.

Control y minimización de los recursos utilizados por mantenimiento.

Efectuar las tareas de mantenimiento.

Preparar la documentación e historial.

Definición de estándares.


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1.5.6 Relación con Contabilidad

Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastosrealizados, poder analizar los diferentes indicadores de costos, es necesarioespecificar como deseamos que se carguen los costos de mantenimiento,

aspecto que tenemos que coordinar con el área respectiva. A continuaciónmencionamos algunos aspectos que debemos coordinar:

Presentación de los costos derivados del mantenimiento.

Proporcionar información de gastos al departamento de mantenimiento,para posibilitar la optimización de los costos.

Planificación de los costos.

Comparación de los costos planificados y los costos reales.

1.6. Desarrollando y Llevando a cabo una Estrategia de Mantenimiento

Una cosa es definir una Misión, y otra es desarrollar y llevar a cabo unaEstrategia que permite a la empresa de mantenimiento lograr esa Misión.Dadas todas las presiones diarias que enfrentan los gerentes demantenimiento, la primera pregunta es ¿Por dónde comenzar?, ¿Comprar unnuevo sistema de gestión de mantenimiento (MMS)?, ¿Reorganizar?, ¿Invertiren equipos para el monitoreo de condición, ¿Derribar todo el lugar y construiruno nuevo?.

La respuesta está al principio de la declaración de la misión que establece quela misión es conservar las funciones de nuestros recursos. Esto es sóloposible cuando estas funciones se han definido de tal que se pone en claro

exactamente qué mantenimiento se está intentando lograr, y tambiénprecisando lo que significa “fallo”. Una definición clara de las funciones haceposible seguir con el próximo paso que es identificar las causas bastanteprobables y los efectos de cada uno de los estados de fallo. Una vez que seha identificado la causa de la falla (o modos de falla) y sus efectos, estamosentonces en posición de evaluar cómo y cuánto representa cada falla. Estohace posible determinar a su vez cual de la serie de opciones de gestión defalla deben usarse para manejar cada monto de falla. En este punto, hemosdecidido lo que debe hacerse para conservar las funciones de los recursos.Este proceso podría llamarse “identificación de trabajo”.

Cuando las tareas que necesitan ser hechas (requisitos de mantenimiento decada recurso) se han identificado claramente, el próximo paso es decidirsensiblemente qué recursos se necesitan para hacer cada tarea. Los“Recursos” consisten en personas y cosas, lo que significa que debencontestarse ahora las siguientes preguntas: ¿Quién hace cada tarea: unmantenedor experimentado, el operador, un contratista? ¿La sección deentrenamiento (si se requiere entrenamiento? ¿Los ingenieros del proyecto (siel recurso debe rediseñarse?, ¿Qué repuestos y herramientas se necesitanpara hacer cada tarea, incluyendo herramientas tales como el equipo demonitoreo de condición?. Solo cuando los requisitos del recurso se entienden

claramente, podemos decidir exactamente que sistemas se necesitan para


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manejar los recursos de tal manera que las tareas se hagan, y que lasfunciones de los recursos se conserven.

En esencia, este proceso puede asemejarse a construir una casa. Loscimientos son los requisitos de mantenimiento de cada recurso, las paredes

son los recursos exigidos para cumplir los requisitos (personas / habilidad yrepuestos / materiales / herramientas) y el tejado representa los sistemasnecesarios para manejar los recursos (MMS). Mirando los requisitos demantenimiento en el contexto de las funciones de cada recurso (en otraspalabras, buscando conservar lo que el recurso hace en lugar de lo que es), setransforma completamente la manera en la que los requisitos se perciben. Enotras palabras, tal revisión cambia el tamaño, forma y situación de loscimientos cambian, todo lo construido sobre esos cimientos también debencambiar. Las noticias buenas son que si se lleva a cabo correctamente larevisión de los requisitos, el proceso de identificación de trabajo, los cimientosno sólo terminan en alguna otra parte, sino ellos normalmente son mucho más

pequeños que si los requisitos son determinados por métodos tradicionales.Cimientos más pequeños significan que la estructura entera (recursos ysistemas) construidos sobre esos cimientos también serán más pequeños.Noticias aun mejores son que el enfoque inicial en las funciones hace que laempresa de lejos, sea más eficaz.

Para resumir, el desarrollo y ejecución de una estrategia de mantenimientoconsiste de tres pasos distintos:

Formular una estrategia de mantenimiento para cada recurso (determinesus requisitos de mantenimiento en su contexto de operación).

Adquirir los recursos necesarios para ejecutar la estrategia eficazmente(personas, repuestos y herramientas).

Ejecutar la estrategia (adquiera, desarrolle y opere los sistemas necesariospara manejar los recursos eficazmente).

En otras palabras, construya primero sus cimientos, luego las paredes, yfinalmente el tejado.

1.6.1 Construyendo cimientos sólidos

Como todo constructor sabe, la integridad de cualquier estructura depende

sobre todo de la integridad de sus cimientos. Así si buscamos una empresa demantenimiento que sea bastante robusta para satisfacer todas las expectativasde sus clientes, entonces sus cimientos deben ser:

Del tamaño y forma correcto, y en el lugar correcto.

Lo bastante fuertes para soportar todas las cargas puestas sobre ellos.

Construir cimientos sólidos, significa que el proyecto de construcción debeplanearse apropiadamente, la tierra debe prepararse correctamente, loscimientos deben diseñarse apropiadamente, se debe emplear los materialescorrectos y deben ser construidos por personas con conocimiento y habilidades

apropiados.


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Planear el proyecto, significa que deben establecerse objetivos claros, asignarrecursos y preparar un plan. Preparar la tierra, significa que todos en laorganización a los que la empresa de mantenimiento sirve, deben entenderclaramente todo lo que el mantenimiento puede y no puede lograr, y lo queellos deben hacer para ayudar a lograrlo. Diseñar los cimientos y seleccionar

los medios materiales correctos significa que se definen sistemáticamente lasfunciones y rendimientos estándar requeridos de cada recurso, decidiendo quémodos de falla son bastante probables que causen la falla, evaluando losefectos y consecuencias de cada falla, y seleccionando una política de gestiónde falla que trate apropiadamente las consecuencias.

Emplear personas apropiadas, significa que el ejercicio debe ser realizado porgrupos de personas que tienen una comprensión completa de cada recurso ensu contexto de operación, trabajando bajo la guía de alguien que entiendeprofundamente el proceso siendo empleado para evaluar los requisitos demantenimiento y quién tiene un amplio interés en el éxito del proyecto. (En

ausencia de cualquier formulación de un proceso estratégico de gestión derecursos comparable, la única manera eficaz de hacer todo esto enseguidapara los procesos industriales modernos y complejos, es ordenar en grupos alos operadores apropiadamente especializados, mantenedores, supervisores yespecialistas que viven con el recurso en una base diaria para aplicar elMantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) bajo la guía de unfacilitador adecuadamente calificado).

Desde el punto de vista de esta analogía estructural, merece la pena notar quelas empresas de mantenimiento gastan inmensas cantidades de tiempo,energía y dinero en sistemas de gestión de mantenimiento (tejados) y en

herramientas tales como el monitoreo de condición (parte de las paredes), perogastan poco o nada en clarificar percepciones sobre lo que realmente debehacerse para que los recursos puedan continuar haciendo lo que sus usuariosquieren que ellos hagan (los cimientos). El resultado es tejados elegantes yparedes construidas sobre cimientos que tienen la forma, el tamaño y el lugarequivocados, y no lo suficientemente sólidos para soportar las cargasimpuestas sobre ellos. El resultado final es una empresa de mantenimientoque no es tan eficaz como debe ser.

Esto no sugiere que no se necesita un MMS o un monitoreo de condición. Porsupuesto que los necesitamos, de la misma manera que cada edificio necesita

un tejado y paredes. Sin embargo, los tejados y paredes deben encajar en suscimientos, y la cimentación debe poder soportar el resto de la estructura.

En esencia, la única manera de desarrollar una estrategia de mantenimientoverdaderamente viable, o largo plazo es invertir una cantidad apropiada detiempo y energía en cada elemento del proceso. En particular, evite latentación por concentrase demasiado o poco en las tecnologías demantenimiento y los sistemas sin primero asegurar que todos compartimos unconcepto claro, común y correcto sobre lo que realmente debe hacerse paraasegurar que cada recurso continúe haciendo lo que sus usuarios deseanhacer.


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1.7. Acciones de Mantenimiento

Las acciones del mantenimiento que se ponen en práctica para conseguir losobjetivos son:

a. Efectuar intervenciones especializadas, predictivas, preventivas ycorrectivas, sobre la maquinaria e instalaciones a fin de mantener sueficiencia, con revisiones completas o parciales, reparación de fallas,eliminación de anomalías, ejecución de modificaciones y restauraciones.

b. Crear una organización adecuada para la preparación del trabajo, laprevisión de los plazos, el aprovechamiento de los materiales y laprogramación.

c. Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a lasque se le va a encomendar trabajos de mantenimiento concretos. Controlarla calidad de la ejecución de éstos trabajos.

d. Preocuparse de la continua mejora técnica de los medios de que elmantenimiento dispone.

e. Capacitar a los operarios y al personal de supervisión.

f. Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalacionesnuevas a fin de adquirir los conocimientos técnicos necesarios para sufuturo mantenimiento.

g. Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el peligro yla probabilidad de accidentes personales queden teóricamente eliminados.

1.7.1 Problemas a Resolver

Los problemas a resolver para alcanzar los objetivos previstos son:a. Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar.

b. Dimensionar adecuadamente los medios técnicos y humanos demantenimiento.

c. Decidir que trabajos se van a subcontratar.

d. Determinar de acuerdo a datos cuantitativos, la calidad y cantidad derecambios, así como de materiales comunes.

e. Establecer cuanto mantenimiento preventivo y predictivo se va a efectuar.

1.7.2 Camino a la CompetitividadLa competencia es algo que debe extenderse en los momentos actuales deforma más profunda y amplia. Competir no solo es ganar, sino es tener unnivel suficiente dentro de las exigencias que hoy pide el mundo industrial ycomercial. Por ello hay que conocer las exigencias de cada época y suevolución para acomodarse al cambio. Pero dirigir el cambio es una de lastareas más difíciles y necesarias en el momento actual.

La competitividad se logra cumpliendo al menos las cuatro siguientes fases:


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Recuperación de rentabilidad y redireccionamiento.

Si la falla de competitividad es muy grave, será necesario encarar un procesode ajuste rápido. Podemos realizar las siguientes acciones:

Adecuación.

Reconversión industrial.

Reingeniería.

Innovación

Implica adecuar y reconsiderar los aspectos fundamentales de la dirección detecnología. Por otra parte, llevar a un cambio profundo en la conducción de losrecursos humanos como formación, incentivos, objetivos, organización, etc.

Mejora continua

Para que la nueva empresa no necesite una nueva reconversión en pocotiempo, es necesario diseñar y mantener un proceso continuo de mejora. Esonos obliga a analizar el tema de la calidad y la productividad total.

Medición de resultados

En toda empresa se deben medir los resultados. La evolución de los sistemasde control de gestión y el cambio de los indicadores usados condensa lastransformaciones mencionadas.

En la Figura Nº 2 se muestra una secuencia de las acciones y considerandospara el logro de la competitividad de las empresas.

1.7.3 El mantenimiento dentro de la estrategia de la empresa

En Mantenimiento, los servicios que deben desarrollar principalmente en tresfrentes: (Ver Figura Nº 3).

Organización y Auditoría del Departamento de Mantenimiento.

La organización de Mantenimiento ideal en cada empresa viene definida porfactores como las características de su proceso y la naturaleza de susproductos, y otras relativas al entorno que rodea a ésta como son sus clientesy proveedores, servicios disponibles en la zona de ubicación, etc.

La comparación de la situación ideal con el estado real de la organización delmantenimiento obtenida con una auditoría, dará como resultado elestablecimiento de líneas de mejora de la organización.

Implantar modelos TPM prácticos y de la mejora continua en planta

La idea de implantar el TPM es oportuna por las siguientes razones:

Supone modernizar la función de Mantenimiento, orientando su estrategia auna mayor integración con los objetivos de la empresa.

Se sensibiliza a todos con un mejor rendimiento de las instalaciones.


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Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento en el dominio yoptimización del proceso.

Facilita la implantación del sistema computarizado para la administracióndel Mantenimiento.

Implementar sistemas de gestión de Mantenimiento asistido porcomputadora.

No sólo para contribuir con metodología explícita a la consecución de objetivosconcretos. La metodología de trabajo está encaminada a minimizar lostiempos de puesta en marcha, logrando una perfecta adaptación de laorganización al empleo de los sistemas computarizados y la contribución desdemantenimiento, a una mejora significativa de la competitividad.

Figura Nº 2.- Competitividad de la Empresa.


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Figura Nº 3.- Metodología para la mejora integral del Mantenimiento.


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UNIDAD II

TIPOS DE MANTENIMIENTO

1. LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO

En los últimos 20 años, elmantenimiento ha cambiado, quizásmás que otras disciplinas de gestión.Los cambios son debido al enormeaumento en número y variedad derecursos físicos (la planta, los equiposy las edificaciones), los cuales debenser mantenidos en todo el mundo, a

diseños mucho más complejos, anuevas técnicas de mantenimiento y adiferentes puntos de vista sobre laorganización y las responsabilidades del mantenimiento.

El mantenimiento está también respondiendo a los cambios de expectativas.Esto incluye el rápido crecimiento del deseo de abarcar los efectos de las fallasde los equipos sobre la seguridad y el medio ambiente, a abarcar la conexiónentre mantenimiento y la calidad del producto, y al incremento de presión paralograr una alta disponibilidad de la planta y el control de los costos.

Los cambios están probando hasta el límite, actitudes y habilidades en todaslas ramas de la industria. El personal de mantenimiento se está adaptandocompletamente a las nuevas formas de pensamiento y acción, así como losingenieros y gerentes. Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas demantenimiento se han incrementado aparentemente, sin importar cuancomputarizado estén.

Para encarar esta avalancha de cambios, los gerentes están buscando nuevosenfoques para el mantenimiento. Ellos desean eliminar los inicios equivocadosy los finales trágicos que casi siempre acompañaron a anteriores gestiones.Ellos están buscando una estrategia que sintetice los nuevos desarrollos en un

modelo coherente, de tal manera que puedan evaluarse sensiblemente yaplicar aquellos que son los más valiosos para ellos y a sus compañías.

Desde 1930, la evolución del mantenimiento puede trazarse a través de 3generaciones.

La primera generación

Cubre el periodo hasta la 2da. Guerra Mundial. En aquellos días la industriano era altamente mecanizada, por lo que una parada de máquina no afectabamucho. Esto significó que la prevención de fallas de los equipos no tuvo una

alta prioridad en las mentes de la mayoría de los gerentes. Al mismo tiempo,muchos de los equipos fueron de diseños simples y sobre dimensionados.


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Esto hizo que sean muy confiables y fáciles de reparar. Como resultado, nohubo necesidad de un mantenimiento sistemático más allá de una simplelimpieza, y rutinas de servicio y lubricación. La necesidad de habilidades delpersonal fue también mucho menor que hoy en día.

La segunda generaciónLas cosas cambiaron drásticamente durante la 2da. Guerra Mundial. Lapresión en tiempos de guerra aumentó la demanda por bienes de toda clasemientras que la disponibilidad de mano de obra cayó drásticamente. Estopermitió el ingreso de la mecanización. Por los años de 1950 las máquinas detodos los tipos fueron más numerosas y mucho más complejas. La industriacomenzó a depender de ellas.

A medida que esta dependencia crecía, las paradas de máquinas fueronenfocadas agudamente. Esto condujo a la idea de que las fallas de los

equipos podrían y deberían preverse, lo que originó el concepto delMantenimiento Preventivo. En los años 1960, este consistió principalmente deOverhauls de equipos realizados a intervalos fijos.

El costo del Mantenimiento también comenzó a elevarse rápidamente respectoa otros costos operativos. Esto condujo al crecimiento de los sistemas deplanificación y control de Mantenimiento. Esto ha ayudado grandemente abrindar mantenimiento bajo control, y ahora es una parte establecida de lasprácticas de mantenimiento. Finalmente, la cantidad de capital relacionado conlos activos fijos junto con el vertiginoso aumento en los costos de ese capital,condujo a la gente a comenzar a buscar maneras de poder maximizar la vida

de esos activos.La tercera generación

A mediados de los 70, el proceso de cambio en la industria había llegado a sumomento más grande. Los cambios se pueden clasificar bajo el encabezadode “nuevas expectativas, nuevos desarrollos y nuevas técnicas”.

Nuevas expectativas:

La Figura Nº 1, muestra como han evolucionado las expectativas deMantenimiento.


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Fig ur a Nº 1.- Crecimiento de las expectativas del Mantenimiento.

Las paradas han afectado siempre la capacidad de producción de los recursosfísicos reduciendo la cantidad de productos fabricados, aumentando los costosoperativos e interfiriendo con el servicio al cliente. Entre los 60 y 70, esto fue

ya un problema mayor en los sectores de la minería, manufactura y transporte.En la manufactura, los efectos de la parada de máquina se agravan más por elmovimiento mundial hacia los sistemas justo a tiempo, donde los stocksreducidos del trabajo en progreso significan que las pequeñas paradas demáquina son mucho peores que la parada de toda la planta. En tiemposrecientes, el crecimiento de la mecanización y automatización ha significadoque la Confiabilidad y Mantenibilidad han llegado a ser también el aspectoclave en diversos sectores como el cuidado de la salud, el procesamiento dedatos, las telecomunicaciones y la gestión de edificaciones.

Más y más fallas tienen consecuencias serias en la seguridad o el medio

ambiente, en el momento en que los estándares en esas áreas se estánincrementando rápidamente. En algunas partes del mundo, el punto esaproximarse donde las organizaciones estén conformes con las expectativassociales sobre seguridad o medio ambiente, o han dejado de operar. Estoagrega un orden de magnitud a la dependencia en la integridad de nuestrosrecursos físicos, uno que va más allá de los costos y que llega a ser un asuntosimple de supervivencia organizacional.

Al mismo tiempo, como nuestra dependencia en los recursos físicos estácreciendo, también los son sus costos, de operación y de posición. Paraasegurar el máximo entorno sobre la inversión que representan, se les de

mantener trabajando eficientemente tanto tiempo como queremos.Finalmente, el costo de mantenimiento en sí mismo está aún creciendo, entérminos absolutos y como proporción del gasto total. En algunas industrias,es ahora el segundo más alto, e incluso el elemento más alto de los costosoperativos. Como resultado, en sólo treinta años se ha movido desde casinada al mayor en la prioridad del control de costos.

Nuevos desarrollos:

Bastante aparte de las mayores expectativas, los nuevos desarrollos están

cambiando mucho nuestras creencias más básicas acerca de la vida y la falla.En particular, es aparente que hay menos y menos conexión entre la vida deoperación de muchos recursos y como ellos están fallando.

La Figura Nº 2 muestra como el antiguo punto de vista de la falla fue simpleque como las cosas envejecían, estaban más dispuestas a la falla. Un aspectocreciente de la “mortalidad infantil” condujo en la segunda generación a laamplia creencia de la curva de la “bañera”.

Sin embargo, los desarrollos de la tercera generación han revelado que no sólouno o dos sino seis modelos de falla ocurren en la práctica.


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Fig u ra Nº 2.- Cambios de opinión sobre las fallas de un equipo.

Nuevas Técnicas:

Ha habido un crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas demantenimiento. Ciertos se desarrollaron en los pasados 50 años y estánemergiendo más cada semana.

En la Figura Nº 3, muestra como el énfasis clásico en los sistemasadministrativos y overhauls han crecido hasta incluir nuevos desarrollos en unnúmero diferente de campos.

Los nuevos desarrollos incluyen:

Herramientas de soporte de decisión, tales como estudios aleatorios,análisis de modos y efectos de falla y sistemas expertos.

Nuevas técnicas de mantenimiento, tales como el monitoreo de condición. Diseño de equipos con mucho mayor énfasis en la Confiabilidad y

Mantenibilidad. Un cambio mayor en los pensamientos organizacionales hacia una

participación, trabajo en equipo y flexibilidad.

Fig ur a Nº 3.- Cambios en las técnicas de Mantenimiento.


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El mayor desafío que encara la gente de mantenimiento en estos tiempos noes sólo aprender como son estas técnicas, sino decidir cual es buena y cual nopara su organización. Si hacemos la elección correcta, es posible mejorar elrendimiento del recurso y al mismo tiempo mantener e incluso reducir loscostos del mantenimiento. Si hacemos la elección equivocada, se crean

nuevos problemas mientras los problemas existentes se empeoran.

Los desafíos claves que encaran los modernos gerentes de mantenimiento sepueden resumir en los siguientes:

Seleccionar las técnicas más apropiadas. Tratar con cada tipo de proceso de falla. Llenar todas las expectativas de los dueños de los recursos, los usuarios de

los recursos y de la sociedad en su conjunto. La forma más duradera y efectiva de costos. Con la activa participación y cooperación de todas las personas

involucradas.

2. TIPOS DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento puede agruparse en dos tipos principales:

Mantenimiento Reactivo (MR). Mantenimiento Proactivo (MPA).

Los sistemas de mantenimiento reactivo, responden a una demanda de trabajoo a una necesidad identificada, normalmente por producción y depende demedidas de respuesta rápida para ser eficaces. Las metas del enfoque

reactivo son reducir el tiempo de respuesta y, por consiguiente, la reduccióndel tiempo de parada del equipo a un nivel aceptable. Este enfoquenormalmente incorporará algún grado de mantenimiento preventivo y predictivoy se apoya en un sistema de gestión del mantenimiento computarizada. Sinembargo, normalmente todavía es clasificado como un enfoque reactivo yaque las actividades del Proactivo representan menos del 50% de la actividadde mantenimiento total. Desgraciadamente este sistema híbrido ha sidoaceptado por muchas personas, sobre todo por las personas demantenimiento, como el enfoque óptimo al mantenimiento.

El Mantenimiento Proactivo enfoca principalmente hacia el valor del equipo y a

los procedimientos del Predictivo. La amplia mayoría del trabajo correctivo,preventivo y del trabajo de modificación es generado internamente por lafunción de mantenimiento como resultado de las inspecciones yprocedimientos del predictivo. Las metas del método proactivo son:rendimiento continuo del equipo a las especificaciones establecidas,mantenimiento de la capacidad productiva, y la mejora continua.

2.1. Mantenimiento Reactivo (MPR)

Es el mantenimiento en el cual no se realiza ningún tipo de planificación niprogramación. Corresponde aquí la reparación imprevista de fallas y que se

practica en las empresas, en aquellos componentes de bajo costo, donde elequipo es de una naturaleza auxiliar que no está directamente relacionado a la


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producción. Si se realizara en equipos directamente relacionados con laproducción los costos de mantenimiento serían sumamente elevados.

El efecto que el mantenimiento reactivo tiene sobre la disponibilidad del equipose muestra en la Figura Nº 4. Cuando el mantenimiento reactivo es reducido

por las inspecciones de mantenimiento preventivo, la disponibilidad del equipoaumenta. Se debe tener cuidado en evitar ambos extremos. En algún lugar alo largo de la curva está la situación más económica.

Fig u ra Nº 4.- Efectos del mantenimiento reactivo sobre la disponibilidad del equipo.

2.2. Mantenimiento Proactivo (MPA)

Es el mantenimiento planificado y programado llevado a cabo con el fin de quela administración del mantenimiento sea más eficiente. Aquí se incorpora elconcepto moderno de que las funciones del mantenimiento no debencorresponder únicamente al departamento de mantenimiento, sino que partede esas funciones se deben asignar a los departamentos de producción,investigación y desarrollo, diseño, ingeniería, compras y finanzas, así como losproveedores, a la gerencia general y a los operadores.

Este tipo de mantenimiento abarca: El Mantenimiento Preventivo (MP). El Mantenimiento Predictivo (MPd). El Mantenimiento Productivo Total (TPM).

a. Mantenimiento Preventivo (MP)

Es el proceso de servicios periódicos (rutinarios) al equipo. Este puede serdesde una rutina de lubricación hasta la adaptación, después de undeterminado tiempo, de piezas y componentes. El intervalo entre serviciospuede ser en horas de operación, número de cambios de operación, en tiempo

(hora, días, semanas, meses, etc.). Una vez que se ha establecido el


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programa, se deberán realizar chequeos para verificar si el intervalo fijado escorrecto. Las tareas de MP se pueden agrupar de la siguiente manera:

a. De rutina.b. Global.c. Overhaul.

a. Tareas de Rutina.

Las tareas de rutina de MP se pueden definir como las actividadesSISTEMÁTICAS para realizar:

Limpieza. Lubricación. Inspección. Prueba. Ajuste.

Servicio. Reparaciones menores.

Con la finalidad de mantener al equipo en perfectas condiciones de operación,cada tarea normalmente toma pocos minutos y el tiempo de viaje del personalde mantenimiento usualmente excede el tiempo actual de trabajo en el equipo.El énfasis aquí es sobre lo sistemático, que significa que hay un número detareas diarias, semanales o mensuales realizadas de la misma manerarepetidas veces.

b. Tareas de Mantenimiento Global.

Son aquellas actividades que usualmente involucran:

Parcial desmantelamiento del equipo. Empleo de varias herramientas. Reemplazo de numerosas partes o componentes. Alto nivel de habilidad del personal de MP. Mucho más tiempo que las tareas rutinarias. Planificación del Mantenimiento. Programación del equipo para una parada planificada. Pruebas de funcionamiento del equipo.

En este caso, el equipo normalmente no es retirado de su base y esbeneficiosa la participación del operador, ya que es una excelente manerade aprender más sobre “mi máquina”.

c. El Overhaul del Equipo. (Reconstrucción)

Normalmente involucra:

Retiro del equipo de la línea de producción. Desmantelamiento total del equipo.

Reemplazo o reconstrucción de muchas partes, componentes osistemas.


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Empleo de muchas herramientas, incluyendo máquinas y herramientas. Alto nivel de habilidades del personal de MP. Repintado del equipo. La participación de los proveedores. Recalibración y prueba de funcionamiento. Reinstalacion en la línea de producción. Mayor tiempo para su ejecución. Un planificador / programador de Mantenimiento.

Se realiza cuando el equipo puede ser sacado de la línea de producción porun extenso periodo de tiempo. Normalmente, se permite hacermodificaciones mayores, rediseños o implantación de alguna mejoratécnica.

El costo de este tipo de mantenimiento se muestra en la Figura Nº 5. Alprincipio es más económico operar el equipo hasta que se presente unafalla (mantenimiento correctivo). Sin embargo cuando el costo dereparación llega ha ser mayor que el costo de reemplazo, es tiempo deprogramar un OVERHAUL.

Después de realizar este tipo de mantenimiento, normalmente sereestructura el equipo a una condición próxima a la nueva. La tasa de fallascae drásticamente.

b. Mantenimiento Predictivo (MPd)

El Mantenimiento Predictivo (MPd), normalmente se realiza separadamente del

MP, especialmente si lo realiza el departamento de ingeniería, sin embargo,sirve para el mismo propósito que el MP: prevenir fallas del equipo prediciendocuando va a fallar un cierto componente, por ejemplo un rodamiento, una cajade engranajes, o un motor. El MPd incluye una serie de pruebas y análisis(criterios) tales como:

Análisis de Vibraciones. Pruebas de Aislamiento (Megger). Análisis Espectográfico de Aceite. Termografía. Inspección Infrarroja. Ensayos no Destructivos. Análisis Acústico.

Este tipo de mantenimiento utiliza aparatos de prueba sofisticados para ayudara predecir cuando fallará algún componente del equipo. Estos aparatos deprueba pueden incluso estar interactuando con un microprocesador paragraficar tendencias de desgaste del equipo y mejorar las estimaciones sobre lacondición del mismo. Tal sistema permite tomar decisiones lógicas como elreemplazo de partes gastadas en un turno de reparación, que no interfiera conla producción.


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Este sistema ayuda a eliminar el establecimiento de estándares para elreemplazo de componentes. La Figura Nº 6 ilustra como se establece un límitede control definiendo en nivel de desgaste que es aceptable. Cuando seexcede este punto, el componente deberá ser cambiado. Si no esreemplazado, entonces se alcanzará el área de falla. Si se planifica cambiar

cuando se alcance el límite de control, se puede programar el momento exactopara no interferir con producción.

Esta clase de mantenimiento obviamente expande la definición histórica delMP. Hay compañías donde los operadores leen e interpretan señales devibración en la computadora instalada en el equipo. Hay muchas otrascompañías donde el personal de MP realiza todas las tareas del MantenimientoPredictivo.

Fig u ra Nº 5.- Costo efectivo del Overhaul.

Fig u ra Nº 6.- Límite de Control vs. Desgaste.


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c. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM, en cualquier lugar del mundo de hoy es un tema de conversación delos gerentes de mantenimiento, producción y planta tratando ya sea deencontrar más información, o de implantarlo en su planta. Grandes compañías

de todo el Mundo Occidental como la Ford Motor, Motorola, Eastman Kodak,Texas Instruments, IBM y muchas otras han comenzado ha instalar el TPM oya han tenido éxito en ello. Parece ser una de las modas más importantes dela tecnología de manufactura moderna.

¿Qué es exactamente el TPM?

En Japón, se define como:

“El Mantenimiento Productivo que involucra la participación de todos”.1

Parte de esta definición incluye, la maximización de la efectividad de losequipos, el establecimiento de un sistema de MP completo y el compromiso deque “el TPM involucre a cada empleado de la compañía”.

Esta definición es adecuada, por supuesto, pero es un enfoque japonés. Estadefinición involucra “a Mantenimiento” y “a cada empleado de la compañía”,esto último ha causado muchos problemas en las compañías occidentales pordiferencias de culturas. Una definición más apropiada y aceptable seconcentra en la máquina. El señor Edward Hartmann2 ha definido el TPM paraser aplicado en las compañías de Occidente:

“El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos,con la activa participación de los operadores”.

Esta definición enfatiza en “la efectividad global del equipo” y no en elmantenimiento y en “una activa participación de los operadores” en vez de“todos los empleados de la compañía”.

Mientras el TPM involucre, además del personal de mantenimiento yoperadores, ha ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de laefectividad global del equipo estará claramente acompañada de un buenequipo de trabajo.

Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su más alto niveldel rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas “CeroDefectos” de calidad de gestión, las metas en el TPM son similares respecto delos equipos:

CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADA CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR EQUIPOS. CERO PÉRDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.

1 Definición de Seiichi Nakajima, Ing. Mecánico que introdujo el MP en Japón en 1951. Es el actual Vicepresidente del Instituto Japonés

de Mantenimiento de Plantas y llamado “El Padre del TPM”. 2 El Ing. Edward Hartmann, es fundador y presidente del International TMP Institute, INC. El ha atendido consultorías a clientes en elárea de gestión de Mantenimiento y mejoramiento de productividad del Mantenimiento por más de 25 años. Es conocido como “ElPadre del TPM en los EE.UU.”, ha desarrollado y aplicado un enfoque de éxito para instalar el TPM en las plantas Occidentales.


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En la actualidad la participación de los operadores (bajo el TPM) es un enfoquealtamente recomendado.

Conforme el programa de mantenimiento progresa, notamos que todos lostipos previos de mantenimiento mencionados, tienen su lugar en la

organización. El costo del equipo, las pérdidas de producción y de horas – hombre y tiempos de reparación serán comparados con el costo deMantenimiento Proactivo, para ver que equipos necesitan mantenimiento y queequipos no.

Cualquier programa de mantenimiento proactivo diseñado y ejecutadoadecuadamente se pagará por sí solo. La implantación y ejecuciónaumentarán los costos totales de mantenimiento al inicio, pero después de unperiodo de tiempo los costos totales disminuirán por debajo del nivel original.(Ver Figura Nº 7).

Fig u ra Nº 7.- Costo inicial disminuido por un adecuado MP.

El mantenimiento es una parte vital del negocio para la mayoría de industriasde manufactura y de procesos. Representa el mayor costo controlable para lamayoría de las industrias en un negocio muy competitivo, y su mejora podríaser la clave a su supervivencia. Sin tener en cuenta su visión de

mantenimiento para el futuro, no debe olvidarse que el mantenimiento es unafunción muy compleja que involucra un número increíble de variables. Lassoluciones técnicas, orgánicas o directivas simples no existen. Sin embargo,este contexto se deberá como un modelo que puede ayudar pasar de unenfoque reactivo costoso, a un enfoque Proactivo, de inversión almantenimiento.

3. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

Aproximadamente, desde 1940 se han desarrollado estudios sobre la teoría dela confiabilidad, y así, con base en observaciones efectuadas en equipos ysistemas complejos instalados en industrias telefónicas, industrias degeneración de energía eléctrica, industrias petroquímicas, de aviacióncomercial, etc., y su funcionamiento en relación con las fallas que dichos


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equipos y sistemas registran, se ha determinado que la cantidad de fallas quepresenta un equipo en particular, no es uniforme a lo largo de su vida útil, sinoque existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, asícomo un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el número o tasa defallas es relativamente constante.

Es posible graficar, en forma general, el comportamiento futuro de un equipo oconjunto de equipos, apoyándose en conceptos de probabilidad y estadística,de tal forma que se obtenga una descripción bastante confiable del patrón defallas probables, la curva representativa de esta gráfica se llama curva de labañera. (Ver Figura Nº 8).

En el t = 0, se pone en funcionamiento la máquina completamente nueva. Sientre los componentes se encuentran piezas de estructura más débil de lonormal, la curva indicará una elevada tasa de fallas inicial.

Durante el periodo inicial (0 < t < TB) llamado de “mortalidad infantil” en quelos componentes débiles van eliminándose sucesivamente, la tasa de fallas vadisminuyendo y se estabiliza en un valor casi constante en el tiempo TB.

Se puede decir que en éste momento ya han fallado todos los componentes de“construcción débil”.

Entre TB < t < Tu se tiene el más bajo valor de fallas. A este intervalo se ledenomina “vida útil”. Cuando los componentes alcanzan la edad Tu empieza apresentarse el fenómeno de desgaste. A partir de éste momento la tasa defallas crece rápidamente.

A fin de explicar en forma sencilla y práctica, desarrollaremos un ejemplohipotético:

Supongamos que en una empresa se empieza a trabajar una máquina nueva,recién instalada y que el personal tiene el cuidado de llevar un registro de lasfallas que se susciten, sea que estas originen o no situaciones de emergencia;bastará el hecho de que se produzca un funcionamiento defectuoso en lamáquina, se analice para encontrar la causa y se restablezca sufuncionamiento adecuado.

Seguramente, si se le proporciona una conservación adecuada, tendrá unregistro con una tendencia como la que se muestra en la siguiente tabla:


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REGISTRO DE FALLAS DE LA MAQUINA M-001

Fallas durante el tiempo de usoVida

tempranaVida útil

Región dedesgaste

54 Durante cierto número de años, latasa de fallas permanece con unpromedio bajo para la mismacalidad y cantidad de labores deoperación y conservación. Paranuestra hipótesis, fluctúa entre 4 y6 fallas al mes.

534 620 412 56 85 124 165 204 244 30

5 364 44Figu ra 8.

Al construir una gráfica con estos datos nos da la figura Nº 8.

De lo anterior podemos distinguir tres tipos de fallas:

Fallas prematuras. Fallas causales y Fallas de desgaste.

a. Las fallas prematuras.

Las fallas prematuras suelen aparecer poco después de la puesta enfuncionamiento. Sus causas más frecuentes son:

Defectos de fabricación. Material defectuoso. Fallas de montaje o Errores de operación.

A menudo se puede suprimir la causa de la falla de manera tal que despuésde un cierto tiempo ya no aparezcan más fallas prematuras. Este tiempo

tiene que ser más corto que el tiempo de garantía de la máquina o equipoen cuestión. Después del periodo de prueba se puede suponer quedesciende el índice de fallas, tal como se ha representado en la primeraparte de la curva del esquema de fallas.


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Fig ur a Nº 9.- Diagrama de la vida de una máquina.

b. Fallas causales.

Después del periodo de prueba fallas causales, que se originan pordestrozo repentino de un elemento a causa de sobrecarga, por ejemplo, opor imperfecciones en el proceso productivo, que no han seguido fielmenteal proyecto. El valor de la tasa de fallas en esta fase da una medida de laperfección del método de fabricación empleado. Estas fallas sonimprevisibles. Como la probabilidad de que ocurran es siempre la misma,el índice de fallas es constante.

Las fallas causales se dan en el periodo normal de trabajo. Su aparición sereparte en forma estadísticamente constante en ese tiempo. De ésta fase

de fallas causales resulta que las piezas o componentes respectivos tienenuna vida útil promedio correspondiente a la mitad del promedio del periodode trabajo. Una vez pasada la vida útil promedio, comienzan los trabajospreventivos de reparación. En el diagrama del recurso físico respectivopuede verse el lapso de tiempo en el que debe esperar que haya una fallacausal.

En forma preventiva se puede decidir, entonces que hay que cambiar uncomponente determinado después de concluida la vida útil promedio. Sepuede establecer que hay que efectuar ese cambio después de unadeterminada cantidad de horas de funcionamiento o después de haber

producido una determinada cantidad de unidades.


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Una desventaja importante del mantenimiento preventivo es que cambiandocomponentes en forma preventiva se desperdicia un tiempo de vida útil. Enel diagrama puede verse que el índice de fallas de un componente siguesiendo el mismo después de la vida útil promedio y no era necesariocambiarlo por estar todavía en condiciones de funcionar. De allí la

importancia del MPd, ya que a partir de la vida útil promedio se puedeintensificar el MPd para extender la vida útil a valores muy cercanos a suvida real.

c. Fallas de desgaste.

Al periodo de trabajo, con sus fallas casuales, le sigue el periodo dedesgaste que aparece en la Figura Nº 9 y que se caracteriza por fallasdebidas a la degradación irreversible de las características del elemento,propio del diseño mismo, consecuencia del tiempo de funcionamiento.Estas fallas suelen tener manifestaciones físico – químicas como corrosión,

alteración de la estructura del material, desgaste, fatiga o una combinaciónde estas formas.

Cuanto más tiempo pasa, más aumenta el índice de fallas del periodo dedesgaste. Si queremos evitar que esta tasa de fallas crezca rápidamente,es decir, llevar la tasa de fallas a valores más bajos, aumentando con ello laconfiabilidad, debemos intervenir efectuando un mantenimiento integral(probablemente un Overhaul).

Después de realizar un Overhaul, el equipo volverá a repetir el ciclo de vidaútil, pero con una tasa de fallas superior al ciclo anterior, porque

evidentemente se producirán más fallas, aquellas que no aparecieron en laetapa anterior. (Ver Figura Nº 10).

Por medio de la aplicación de las matemáticas y de tomar como base losconceptos de probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniería deconfiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futurocomportamiento de algunas máquinas o sistemas que deseamos comparare instalar en nuestra empresa. Como los valores de las tres etapas de la“curva de la bañera” varían de acuerdo con el tipo, complejidad y calidad delas máquinas, es posible que algunos fabricantes tenga disponible unamáquina cuyo perfil de probabilidades de falla (confiabilidad) sea mejor que

el de la ofrecida por otro; es decir; existe la posibilidad de obtener máquinasde alta calidad cuya etapa de vida prematura prácticamente no exista, y quela tasa de fallas de bajo promedio por unidad de tiempo sea mínima. Estosucede en aparatos de alta confiabilidad utilizados, por lo general, enaeronaves, o en lugares de alto riesgo, como con las hay en la mayoría delas industrias (equipos, instalaciones o construcciones vitales). Esteconcepto también es útil para desarrollar en el personal de mantenimientoun mejor criterio al considerar que este comportamiento se observa en unamáquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a unconjunto de máquinas separadas, no interrelacionadas, puesto que cadauna de ellas tendrá por separado su propio comportamiento.


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Fig ur a Nº 10.- Vida útil después de varios Overhaul.

Otro enfoque de la curva de la bañera es el que se observa en la FiguraNº 11, con respecto al efecto que la carga de trabajo ocasiona en una

máquina. Se muestra como disminuye sustancialmente el tiempo de vidaútil en cualquier máquina sujeta a una carga de trabajo mayor que laespecificada; también se observa que no se obtiene una gananciasustancial si se le utiliza con una carga menor a la especificada; por lo quelo más conveniente desde el punto de vista económico, es usarla dentro delas especificaciones de la fábrica.

Figur a Nº 11- Efecto de la carga de trabajo en una máquina.

4. TAREAS DE MANTENIMIENTOComo se podría prever, todos los equipos van a requerir las cuatro tareasbásicas de MP: limpieza, lubricación, inspección y ajuste. Fijemos algunaspautas que debemos tener en cuenta en cada una de ellas.

Tal como puede verse en la figura 12, las tareas de mantenimiento sesubdividen en tres:

1. Inspección.

2. Conservación.

3. Reparación.

Para explicar estos conceptos recurrimos a los siguientes conceptos auxiliares:


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Estado real.

Estado teórico.

Por estado real se entiende el estado en que realmente se encuentran, en unmomento determinado, las instalaciones, los equipos de producción y demás

instrumentos técnicos de trabajo.

Por estado teórico se entiende el estado en que, según se ha establecido yexigido, tienen que estar los instrumentos de trabajo en un caso determinado.

Figu ra 12. Relación entre las diferentes tareas de Mantenimiento

La inspección sirve para averiguar y evaluar el estado real. Con los trabajos deconservación se pretende conservar el estado teórico. La función de lostrabajos de reparación es restaurar el estado teórico.

Entre estas tres actividades, la de inspección tiene una importancia particular.En efecto, si en una inspección se constata que el estado real corresponde alestado teórico, lo que hay que hacer, es mantener ese estado efectuandotrabajos de conservación. Si, en cambio, en una inspección se constata que elestado real diverge del estado teórico, el paso siguiente consistirá en efectuartrabajos de reparación para restaurar el estado teórico.

El conjunto total de las actividades de mantenimiento abarca, además:

Medidas preventivas para impedir fallas.

Medidas provocadas por las fallas.Entre las medidas preventivas se encuentran las actividades de inspección y de conservación.

Los trabajos de reparación, en cambio, se llevan a cabo como resultado de unainspección cuando es de esperarse que haya una falla o cuando ésta ya se haproducido.

4.1 La inspección de los equipos

Forman parte de la inspección todas las medidas que sirven para averiguar yevaluar el estado real de edificios y equipos de producción, tales como:máquinas, instalaciones e instrumentos técnicos de trabajo. La inspección

consiste en examinar si esos equipos están en buen estado y funcionan


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correctamente. Cuanto más importante es el equipo (mayor criticidad), más ymejor se le debe inspeccionar.

La inspección es una de las medidas preventivas propias del mantenimiento.Su carácter preventivo se manifiesta en el hecho que las inspecciones se

realizan a intervalos prefijados. El intervalo entre dos inspecciones se puededeterminar con diversas unidades de medida. Por ejemplo, se puede repetiruna inspección después de dos semanas o después de una determinadacantidad de días (en ambos casos se trata de unidades de tiempo). Perotambién se puede fijar el intervalo según la cantidad de horas defuncionamiento de la máquina, o bien se puede poner como intervalo unadeterminada cantidad de unidades de productos fabricados.

En toda inspección hay que tener en cuenta tres criterios relacionados con lasinstalaciones:

La capacidad de funcionamiento de las mismas.

Su seguridad.

El mantenimiento de su valor.

Por capacidad de funcionamiento se entiende generalmente el hecho de que elestado real corresponda al estado teórico. En muy contados casos se puedemantener la capacidad de funcionamiento aunque el estado real difiera delestado teórico. Esto puede suceder, por ejemplo, con un eje que sigafuncionando a pesar que su cojinete ya tenga mucho juego.

Hay que conocer o dado el caso, estipular el estado teórico de las instalaciones

de la empresa. Se puede pre-establecer sobre la base de datos que se tenganacerca del rendimiento o basándose en otros documentos escritos, tales comodocumentaciones técnicas o manuales de instrucciones. A menudo, el mismooperador tiene que fijar el estado real.

Comparando el estado teórico con el estado real constatado en la inspección,se puede calcular si una instalación de la empresa todavía está plenamente encondiciones de funcionar o no. Según cuál sea el tipo y el alcance de ladivergencia entre el estado teórico y el real, habrá que tomar las medidasadecuadas de reparación para restaurar el estado teórico. Cuando el estadoreal coincide con el estado teórico, hay que llevar a cabo trabajos de

conservación para mantenerlo. Si por el contrario, la capacidad defuncionamiento no fuera óptima, habrá que restablecerla con trabajos dereparación.

En la inspección se efectúan también controles de seguridad. Todas lasinstalaciones de L empresa tienen que cumplir las normas vigentes deseguridad. Ni el personal ni los bienes materiales tienen que correr peligro.

Además de lo dicho, la inspección es un medio para mantener el valor de lasinstalaciones de la empresa. El estado real constatado en la inspecciónproporciona información acerca de hasta qué punto se mantiene el valor de un

recurso físico. Además puede verse lo que hay que hacer (medidas deconservación o inspección) para mantener el valor.


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Existen dos tipos básicos de inspección:

1. Sensorial, mediante el uso de los sentidos.

2. Instrumental, se puede medir mediante el empleo de instrumentos y

herramientas1. SENSORIAL

Un ejemplo de inspección sensorial consiste en controlar con el oído el ruidoque hace una máquina en funcionamiento (Ver fig. 2.13). Observando lamáquina se pueden extraer a menudo conclusiones sobre su estado. Lo mismopuede hacerse palpándola para ver que temperatura tiene. La percepción deun olor extraño que expide una máquina también puede tenerse en cuentapara detectar el estado real. Cada sentido nos ayudará a detectar fallas, porejemplo:

Figu ra 13.

INSPECCIÓN SENSORIAL

Con la Vista se puede detectar: Suciedad, herrumbre, falta de lubricación, bajonivel de aceite, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas y sujetadores sueltos,mala alineación, ítems de seguridad rotos, inservibles o faltantes (como porejemplo, protectores), perdidas hidráulicas, cables, correas o tendido eléctricodeshilachados, acumulación de virutas o fibras metálicas, indicadores omedidores descompuestos, lectura anormal de indicadores o medidores,lámparas indicadoras faltantes o rotas acumulación de restos de piezas oproductos en el equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los operadores,problemas en la calidad del producto, y muchas otras cosas más.

Con el Oído se puede detectar: Exceso de ruido, chirridos y golpeteos,pérdidas neumáticas (aire), sonidos extraños, sonidos adicionales (que indicanque algo a cambiado), funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm), y muchasotras cosas mas.


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Con el Olfato se puede detectar: Fricción (componentes funcionado en seco),excesivo calor (lubricación, aislamiento eléctrico), rotura de productos (líquidos)y otros.

Con el Tacto se puede detectar: Exceso de vibración (en cojinetes, motores,tajas en V, ventiladores, cajas de engranajes, componentes giratorios, etc.),piezas sueltas o rotas no visibles, calor excesivo, acabado superficial, y más.

Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y generalmente lo son, porlos operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada yprogramada). Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificación ensu programación de MP.

2. INSTRUMENTAL

En una inspección instrumental, es decir, efectuada con aparatos de medición,se miden y calculan las distintas magnitudes para poder formarse una opinión.

Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas e instrumentosen las tareas de inspección en el MP (a diferencia del MPd).

Como ejemplo de inspección instrumental, mencionaremos la medición del juego del cojinete de una máquina herramienta (fig. 14). El juego del cojineteno debe sobrepasar una determinada divergencia, con respecto al estadoteórico. Cuando esa divergencia se vuelve demasiado grande hay que cambiarel cojinete.

Figu ra 14.

INSPECCIÓN INSTRUMENTAL

Otros ejemplos de inspección instrumental pueden ser: verificación del

alineamiento, medida del desgaste de componentes, prueba de los circuitoseléctricos y electrónicos mida la temperatura, chequee la tensión de lossujetadores (llave de torsión), efectúe una prueba diagnóstica general, etc.

Se recomienda que durante la etapa de implantación de un sistema deinspección instrumental considere el reemplazo de las herramientas o losinstrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar,la instalación de un termómetro permanente o dispositivos térmicos (queindiquen el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la temperatura.También es necesario se desarrollen listas de verificación de inspección y sedetermine las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento.

Generalmente, esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinasde mantenimiento Predictivo (MPd).


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Figu ra 15. Decidiendo que inspeccionar.

Una de las consideraciones más importantes en un programa de MP es elcosto del programa vs. el costo del equipo. Sería una pérdida de tiempo ydinero, gastar muchos cientos de dólares para inspeccionar y conservar un

repuesto que sólo cuesta U$ 25, equipo que además no interrumpiría laproducción en caso de falla.

Algunas empresas establecen límites en las inspecciones del equipo,manteniéndolas en un cierto costo; por ejemplo, inspeccionar sobre el costo deU$ 100, no inspeccionar debajo de U$ 100, para un equipo en particular.

Algunas guías para decidir qué inspeccionar son las siguientes (ver la figura15):

A. Inspeccionar cualquier ítem que cause una reparación mayor, menorcalidad del producto o un daño costoso a los componentes relacionados o

producir un riesgo peligroso a los operarios.


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B. Inspeccionar accesorios de plantas tales como luz, piso, o techos queinterfieran con la producción de un producto de calidad o produzcancondiciones desfavorables de trabajo.

C. Entre los ítems cuya inclusión en el programa de inspección de MP puedeser cuestionada, podrían incluirse.

D. El equipo que tiene un repuesto o un sistema auxiliar. En caso de una falla,el sistema secundario puede operarse mientras se repara el sistemaprimario.

E. El equipo que no cuesta más reparar que realizar un MP. Si el costo porsacar el equipo para repararlo es menor que o igual al costo de remover uncomponente defectuoso encontrado en una inspección, entonces esaltamente cuestionable inspeccionarlo.

F. El equipo que no subsiste lo suficiente como para llegar al mínimo detiempo de vida requerida sin MP, no deberá ser incluido en el programa de

inspección.FRECUENCIAS DE INSPECCION

Después que se ha tomado la decisión de inspeccionar un determinado equipo,hay que definir los intervalos de inspección. Las frecuencias de mantenimientocaen dentro de tres clases: (ver fig. 16).

1. Largas.

2. Cortas.

3. Correctas (lo cual es raro).

En el caso de intervalos de mantenimiento poco frecuentes (# 2 en la figura),será evidente el número excesivo de fallas que ocurren. El equipo falla antesde recibir el servicio apropiado. EJ otro extremo son los intervalos demantenimiento demasiado frecuentes (# 1 en la figura), este es un desperdiciode mano de obra y de repuestos ¡os cuales son cambiados antes de que sedesgasten. Esto adiciona un costo innecesario al programa de MP. La preguntaes: ¿cómo determinar si se está realizando demasiado MP?

El programa debería evaluarse para observar cuando están ocurriendo lasfallas. Si no hay fallas, se supone que se está realizando demasiado MP. Sepodrían reducir costos alargando los tiempos de servicio. Se espera quealrededor del 20% de los equipos fallara antes del servicio si los tiempos delMP son establecidos correctamente (#3 en la figura). Si la razón de fallas esmenor tratar de alargar los tiempos para reducir los costos. Si la razón de fallases alta, tratar de reducir el tiempo entre servicios para prevenir las paradasimprevistas. Para establecer apropiadamente la frecuencia de programación demantenimiento preventivo es necesario contar con registros apropiados.


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Figu ra 16. Frecuencias de inspección

Mientras este método es aplicado como una regla a dedo, hay métodos más

complicados disponibles de la ingeniería de mantenimiento que empleananálisis estadísticos y modelos de probabilidad que pueden dar cuadros detiempos más exactos, los cuales son necesarios. Algo que debemos tener enmente es que cada extremo será costoso.

Cualquiera sea la acción necesaria para ejecutar el programa de menor costo,se deberá considerar el esquema apropiado de actividades de MP. Si elmétodo simplificado sirve para el propósito, entonces usarlo. De lo contrario, sepuede consultar a una firma de ingeniería que trata con mantenimiento paraestablecer la frecuencia correcta.

Cualquiera sea el método empleado deberá dar el resultado consideradonecesario: bajo costo de mantenimiento.

Después que la información ha sido reunida en un período de tiempo, se debehacer un chequeo. Una manera es evaluar el promedio del diagrama de lostiempos que toma en realizar el trabajo. Esto no debe hacerse hasta que eltrabajo haya sido realizado numerosas veces y se disponga de una buena ideade los tiempos. Esto puede ser hasta 100 veces, y no debe ser menor que 50veces para un análisis adecuado. Luego el promedio debe compararse con eltiempo estimado. Si la diferencia está dentro de un rango de ±20 % el tiempoestimado es lo suficientemente adecuado para la mayoría de las aplicaciones.

Si está fuera de este rango, se necesitan hacer algunos ajustes en el tiempoestimados para corregir la diferencia. Este método permitirá la utilizaciónóptima de todo el personal involucrado.

Listas de verificación

Las listas de verificación (Checklist) es el documento que indica los puntos quese deben inspeccionar periódicamente en cada máquina antes y durante suoperación y normalmente es realizada por el operador. Necesita incluir muchosdatos. El primero es la frecuencia de inspección. ¿Cuán frecuente debe serinspeccionado el equipo: diaria, semanal o mensualmente?. Esto no puede

establecerse sin dar consideraciones serias al equipo y sus requerimientosindividuales de servicio. Algunas fuentes a las que se pude consultar incluyen:


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1. Recomendaciones de servicio del fabricante.

2. Recomendaciones de la instalación de los equipos.

3. Recomendaciones de los operarios de mantenimiento.

Una vez que la frecuencia ha sido definida, se debe hacer el formato indicando

los puntos a inspeccionar. Las listas de verificación deben ser claras yconcisas, fáciles de leer, amplias, y específicas (ver fig. 17). Se deben usarmarcas de chequeo tales como: () o (), para simplificar el proceso deinspección. Recuerde que esta actividad debe tomar pocos minutos.

Inspecciones realizadas por el operador

Muchas compañías piden a sus operadores que realicen algún tipo deinspección, pero éstos no logran resultados significativos por tres razones yaconocidas:

1. Se exige inspección, pero no se estimula a los trabajadores para queprevengan el deterioro de los equipos (falta motivación por falta dedirección).

2. Se exige inspección, pero no se conoce el tiempo suficiente para llevarla acabo (falta oportunidad).

3. Se exige inspección, pero no se realiza el adiestramiento necesario (falta dehabilidad).

Inevitablemente, hay problemas con la inspección cuando los ingenieros demantenimiento preparan las listas de verificación (hojas de chequeo) ysimplemente las entregan a los operadores. Los ingenieros desean siempreque se inspeccionen demasiados elementos y tienden a considerar que sutrabajo ha terminado cuando han preparado las listas de verificación. Noindican qué elementos a chequear son los más importantes y cuánto tiempo senecesita; tampoco toman en consideración que los procedimientos deinspección podrían hacerse más fluidos o que los operadores quizás necesitenaprender ciertas destrezas para realizar la inspección.


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Figu ra 17. Formato para inspección.


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4.2 Conservación

La conservación abarca todas las actividades que contribuyen a mantener elestado teórico de los recursos físicos. Los objetivos de los trabajos deconservación son:

Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando quesufran fallas.

Disminuir la frecuencia de las fallas, aminorando el desgaste.

Las medidas de conservación tienen un carácter preventivo. Al igual que lostrabajos de inspección hay que realizarlas a intervalos regulares. También aquílos intervalos entre dos trabajos de conservación se pueden calcular deacuerdo al tiempo, a la cantidad de horas de funcionamiento, a la cantidad depiezas o unidades elaboradas, etc.

Además de los encargados de mantenimiento y del personal del área deproducción, también los operadores de los distintos equipos participan en lostrabajos de conservación. Al cuidar los recursos físicos, están ejecutandomedidas decisivas de conservación. Es necesario que esto se considere comotrabajo normal del personal que se ocupe de la conservación.

Las tareas de conservación bási

ing. de mantto

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