capitulo ii ing de mantenimiento auditoria de mantenimiento

7/29/2019 Capitulo II Ing de Mantenimiento Auditoria de Mantenimiento

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Ingeniero:Mario Valencia Salas

Universidad Catlica de Santa

Maria


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AUDITORA

Es el examen y evaluacin integral y

multidisciplinaria e independiente con un

enfoque sistemtico del grado decumplimiento de los objetivos y metas

propuestas con el objeto de opinar y

recomendar alternativas que mejoren elimpacto social, ambiental, financiero y

organizacional


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AUDITORA

Clases de auditoria:

-Auditoria de gestin.

-Auditoria energtica.

-Auditoria medio ambiental.

-Auditoria financiera.-Auditoria tributaria.

-Auditoria sistemas de informacin etc.


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Las auditorias estn enfocadas a la

validacin y verificacin del buen

funcionamiento de los trabajos de

mantenimiento y reparacin, al estudio

estadstico de las averas y defectos.

AUDITORA DE MANTENIMIENTO


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Los gerentes de mantenimiento estnrecibiendo, cada vez mayoresresponsabilidades.

Los gerentes de mantenimiento buscanresponder a las nuevas exigencias de losconsumidores o clientes.

Los gerentes de mantenimiento buscan elperfeccionamiento de su personal, a travs demayor capacitacin y de intercambio de

informaciones.



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El rea de mantenimiento esta cada vezmas activa a travs de las inversiones encapacitacin, consultoras, auditorias

especializadas, implantacin desistemas automatizados, modernizacinde estructura, adquisicin de nuevas

herramientas e instrumentos,tercerizacin y adquisicin de sensorespara mejorar el desarrollo de estafuncin.



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Concepto: Es evaluar lasactividades y la calidad del rea demantenimiento en la empresa paradeterminar la necesidad de accionesde mejoramiento o accionescorrectivas que nos permitan lograr yestablecer un sistema demantenimiento productivo.



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EL INFORME FINAL

Decamos que el objetivo principal deuna Auditora de Gestin deMantenimiento es identificar todosaquellos puntos susceptibles deoptimizacin y proponer cambiosorganizativos y de gestin que supongan

una mejora del sistema de mantenimiento.


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El ndice que podra tener ese informe final podra ser elsiguiente:

Objeto Alcance de la Auditora

Documentacin de referencia Datos generales de la planta o instalacin

Caractersticas generales (productos,capacidad de produccin, accionistas)

Grado de automatizacin Antigedad de las instalaciones Ubicacin geogrfica. Problemas derivados

de esa ubicacin Jornada de trabajo


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Anlisis de la situacin actual Mano de Obra directa

Cantidad Calificacin Organizacin Rendimiento Mano de Obra indirecta Cantidad

Organizacin Calificacin Materiales Repuesto mnimo Almacenes (situacin, inventario, etc.)

Compras Medios tcnicos Talleres de mantenimiento Herramientas Plan de calibracin

Sistema informtico


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Mtodos de trabajo Anlisis de equipos Plan de mantenimiento Plan de Formacin Procedimientos Resultados obtenidos en mantenimiento Disponibilidad de equipos

Anlisis de indicadores Costes. Anlisis de partidas Estado de las instalaciones Seguridad Plan de seguridad Utilizacin de Equipos de Proteccin Individual Resultados en seguridad Impresiones sobre la seguridad de la planta


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Tratamiento del impacto medio ambiental Plan medio ambiental auditorias de

mantenimiento Mentalizacin del personal sobre el impacto

medioambiental Tratamiento de residuos

Otros impactos y su tratamiento

INDICE DE CONFORMIDAD OBTENIDO: Resumen de los problemas detectados Plan de Accin. Propuestas de mejora Calendario de realizacin y responsables Cuestionario de la auditora


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Los sistemas demantenimiento desempeanuna funcin clave para apoyar

a los sistemas de produccin ycontribuir al logro de losobjetivos.

Para que el sistema de mantenimiento puedadesempear su papel, todos sus factores ycomponentes deben estar bien diseados,optimizados y ser evaluados y mejorados

continuamente.



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F t l E d


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Factores en el Esquema deCalificaciones de Auditora


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F t l E d


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Factores en el Esquema deCalificaciones de Auditora

1. Organizacin y personal.2. El sistema de ordenes de trabajo.3. Planificacin y programacin.

4. Seguimiento del trabajo.5. Mantenimiento preventivo.6. Productividad de la mano de obra.7. Capacitacin.8. Motivacin.

9. Recursos de equipo y taller.10. Sistema de informacin.11. Mantenimiento autnomo.12. Seguridad industrial y salud ocupacional.

L E l i li di t


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La Evaluacin se realiza medianteun Esquema de Auditora

Calificacin de los factoresesenciales del Sistema deMantenimiento

1ER PASO

Calificacin de la Auditora de

Mantenimiento (Indice deAuditora de MantenimientoIAM)

2DO PASO

- El Proceso Jerrquico Analtico (PJA)proporciona una metodologa til paradeterminar el peso de cada factor

Determinacin de los principales factores noproductivos del sistema de mantenimiento (AnlisisABC) (Anlisis Pareto)

3DO PASO

- Realizar un Anlisis Causa-Efecto para realizar las accionescorrectivas de los factores no productivos



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CALIFICACIN DE LOS FACTORES ESENCIALES DELSISTEMA DE MANTENIMIENTO

1. ORGANIZACIN Y PERSONAL:

- El rea de mantenimiento esta organizada en dos nivelesjerrquicos (ver organizacin de la empresa), dependiendo elmas alto de estos directamente de la gerencia de planta,adems esta relacionado estrechamente con el departamentode contabilidad para el manejo de presupuestos.

- La funcin de planificacin la asume el jefe de mantenimientoy la realizacin de las actividades de mantenimiento preventivo

en su mayora son funcin del propio personal de la empresa.

AUDITORA DE MANTENIMIENTOAPLICACIN - PROCEDIMIENTO



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El personal de mantenimiento es el siguiente:


1 Jefe de mantenimiento 1 Mecnico de mantenimiento 1 Electricista de mantenimiento 1 Mecnico de tejedura 3 Calderistas (1 por turno) 2 Apoyos

El jefe de mantenimiento es quien realiza las tareas de

supervisin adems de las tareas propias de su jefatura El rea de tejedura cuenta con un mecnico exclusivo para

las mquinas tejedoras ya sean estas circulares o rectilneas. Generalmente se cuenta con dos personas de apoyo, por lo

general practicantes egresados de Instituto Superior de las

ramas de mecnica y electricidad.



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Existe un buen apoyo y colaboracinentre los operadores y el personal demantenimiento para desarrollar lastareas de mantenimiento, sin embargo se

presentan problemas de coordinacinentre estos departamentos a nivel de

jefaturas.

El personal de mantenimiento conoce las

metas y objetivos generales delmantenimiento, mas no se cuenta con undocumento que las precise, motivo porel cual el personal ejecutor no estainvolucrado en establecerlas.


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La presentacin de informes referentesa las OT se da de manera oral y es el

jefe de mantenimiento el que reporta agerencia de planta.

El flujo de la orden de trabajo essimple, el supervisor de produccinsolicita la intervencin del personal demantenimiento presentando undocumento denominado solicitud de

trabajo al supervisor demantenimiento, siendo este encoordinacin con su jefatura quiendetermina la apertura o no de la ordende trabajo.



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3. PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN

La asignacin de personal se hace segn el plan demantenimiento, existiendo una asignacin de personalplanificada solo para los trabajos programados.

La planificacin del material depende principalmente de lacriticidad de la mquina, para mquinas con repuestos deimportacin se cuenta con un stock de repuestos queactualmente tiene serios problemas de abastecimiento. Para elresto de mquinas los repuestos se consiguen en el mercado

local y segn la actividad se compran con antelacin almantenimiento.Los trabajos diarios se programan en lmites semanales, nohabiendo un cumplimento estricto de la semana en que deberancumplirse segn el programa.



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Existe una clara preferencia por las labores de produccin frentea las de mantenimiento, sin embargo se ven prcticas denegociacin con el departamento de produccin para elcumplimiento de las labores de mantenimiento.La programacin no toma en cuenta datos estadsticos, ya que

no se dispone de ellos, esta se basa principalmente enexperiencia anterior, teniendo consideracin tambin por losdatos tcnicos especificados en manuales.Pocas veces se realiza una planificacin previa al trabajo antesde que este sea realizado, cabe resaltar que la empresa no

cuenta con un manual de procedimientos o funciones demantenimiento, las labores se realizan segn experiencia delpersonal ejecutor.En cuanto a la planificacin de las paradas mayores de planta,no se utilizan planificadores especializados para el desarrollo de

estas.


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5. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Existe un fuerte inters de la empresa por el mantenimientopreventivo, tanto as, que el departamento de mantenimientopresenta su programa antes que el de produccin, sin

embargo, como se haba mencionado, en la actividad normalse prioriza las actividades de produccin.

Las actividades de mantenimiento preventivo se ejecutan deforma efectiva en equipos correspondientes a los servicios

industriales, como son: generacin de vapor, tratamiento deagua, aire comprimido y distribucin elctrica.

La documentacin tcnica de los equipos, como planos ymanuales, no se encuentra bien organizada, careciendoalgunos equipos de la misma.



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La empresa carece de rutas de MP mquina por mquina,tambin carece de hojas de chequeo para inspecciones deMP, tambin se carece de los registros histricoscorrespondientes a las actividades de mantenimientorealizadas a los equipos.

No existe un registro de las OT por mantenimientopreventivo, ya que estas no requieren OT, tan solo laslabores correctivas.

La revisin de las necesidades del MP no es del todo

satisfactoria, por el mismo hecho que no se cuentan conregistros histricos minuciosos de las fallas y lasintervenciones en los equipos.

Por ultimo, en cuanto a las actividades de mantenimiento

predictivo, no se realiza ninguna actividad de este tipo.



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6. PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

En el rea de mantenimiento no existe unaestrategia para el aumento de laproductividad, sin embargo, en el rea deproduccin se hace un seguimiento a lamateria prima, se utilizan conceptos deprogramacin oportuna y eliminacin detiempos improductivos, as mismo laevaluacin de la productividad se lleva acabo en el rea de produccin mediante el

cumplimento del programa elaborado.

En cuanto al personal de mantenimiento seobservan algunos retrasos yreelaboraciones, bsicamente por

descoordinaciones de materiales y



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7. CAPACITACINLos operadores se encuentran debidamente capacitados para la

utilizacin de sus equipos, esto debido a un entrenamiento en eltrabajo por parte del personal de mayor experiencia.

En cuanto a los tcnicos de mantenimiento, su capacitacin es

aceptable, cuentan con buena experiencia, sin embargo se requierede capacitacin en el rea de electrnica. La gerencia ha tomadonota de las necesidades de capacitacin, sin embargo no se harealizado ltimamente ninguna actividad de capacitacin ni para losoperadores ni para los tcnicos de mantenimiento, esto debido a la

carencia de un plan de capacitacin continua.El supervisor de mantenimiento, se encuentra perfectamentecapacitado y cuenta con la experiencia necesaria para efectuar suslabores de supervisin, pero debido a que sobre el recae la funcinde planificacin, se le debe reforzar en este punto.

La capacitacin a nivel gerencial es deficiente en temas deproductividad y competitividad.



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8. MOTIVACION

Debido a observaciones y entrevistasrealizadas al personal podemos afirmarque el personal no se encuentra

motivado casi en su totalidad para larealizacin de actividades demantenimiento, adems se observa unagran identificacin con la empresa.

No existe una alta tasa de rotacin del

personal, por lo cual el futuro laboral nose presenta incierto y los sueldos seconsideran relativamente justos.

La empresa carece de una poltica dereconocimiento y recompensa al buen

desempeo de sus trabajadores.



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9. RECURSOS DE EQUIPO Y TALLER

La empresa cuenta con un taller elctrico bien equipado, elpaol de herramientas es adecuado, sin embargo losinstrumentos de medicin son deficientes, para las labores

de mantenimiento mecnico se cuenta con una mesa detrabajo ubicada en la sala de calderos.

Las cajas de herramientas son adecuadas existiendo unasuficiencia de estas.

La empresa no requiere recursos de soldadura, mecanizadoo de manejo de materiales de gran magnitud.

Los almacenes tanto de repuestos como de materiales hansido asignados al almacn general observndose cierto

grado de desorganizacin.



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Los recursos para limpieza ylubricacin de los equipos sonadecuados y en cantidad suficiente.

En cuanto a los recursos de oficina,el mobiliario y los tiles sonadecuados, no se tiene unacomputadora e impresora dedicada

exclusivamente a la oficina demantenimiento, sin embargo existenvarias computadoras tanto enplanta como en oficina utilizadaspor el departamento de produccin.



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10. SISTEMA DE INFORMACION

No se emiten informes de control de gestin, tan solo sepresenta con antelacin un planning donde se consigna los

aspectos relacionados al MP. El informe de realizacin de las actividades demantenimiento, como se realiza de forma oral y es el jefe demantenimiento el que reporta a gerencia de planta.

No se lleva un control de los costos de mantenimiento, nose utilizan indicadores para evaluar el desempeo delmantenimiento, ni se compara dicha rea con la de otrasempresas similares.

El rea de mantenimiento no cuenta con apoyo informticopara realizar los procesos de programacin, planificacin ogestin del mantenimiento.



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11. MANTENIMIENTO AUTONOMO

El nivel de capacitacin de los operadores con respecto almantenimiento es promedio, solo realizan tareas delubricaron y limpieza, existiendo excepciones con elpersonal de mayor antigedad en la empresa quienesrealizan refacciones menores.

No existe un programa de entrenamiento o capacitacin paralos operadores sin embargo se procura la enseanza en elcampo de trabajo.

Actualmente los operadores realizan la tarea de lubricacin ylimpieza, la limpieza cada cambio de turno y la lubricacincada medio turno estando estos incluidos en sus laboresnormales, el rea de produccin estara dispuesta a que los

operadores realicen tareas de mantenimiento.



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12. SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONALExisten vestuarios, servicios higinicos y comedores adecuados

para todo el personal, adems de pequeas reas verdes en laplanta, los ambientes de trabajo, son cmodos, frescos y cuentancon la suficiente iluminacin

El personal tanto de mantenimiento como de produccin nocuenta con dispositivos de proteccin personal adecuados, comoson cascos, zapatos de seguridad o mascarillas.

En general todos los equipos cuentan con proteccin en sussistemas de transmisin, a si como las instalaciones elctricas se

encuentran perfectamente aisladas y adecuadamente sujetas.Tan solo se realizan simulacros de sismo y siniestro una vez porao, las distintas reas de la empresa carecen de extintores y lassalidas y zonas de seguridad no estn plenamente sealizadas.

La empresa se encuentra implementando un plan de seguridad

debido a la carencia de este y a la poca capacitacin del personalen temas de seguridad.



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CALIFICACIN DE LOS FACTORES PARA LA PLANTACalificacin del factor i

Mxima calificacindel factor i, es 4 para

todos los factores

Si:

Ii:

Calificadores:

1. Auditores

2. G. de Planta3. Jefe de Produccin

4. Jefe de Mantto

5. Tcnicos de Mantto

6. Operadores6

654321Pr

omedio

Nmero deFactor

CalificacinSi

CalificacinIdeal Ii

1 2.344 4.00

2 1.771 4.00

3 1.952 4.004 2.483 4.00

5 2.000 4.00

6 1.967 4.00

7 2.306 4.00

8 2.783 4.00

9 2.440 4.0010 1.264 4.00

11 2.333 4.00

12 2.083 4.00



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CALIFICACIN DE LA AUDITORA DE MANTENIMIENTO (IAM)

- El mtodo es el Proceso Jerrquico Analtico (PJA)

El PJA es un mtodo para organizar la informaciny los razonamientos que se utilizan en la toma dedecisiones.

El PJA refleja la fuerza de la Intuicin, laexperiencia y la lgica de los temas, para luegosintetizar estos diversos juicios en un resultadoque concuerda con nuestras expectativas.



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El PJA puede ser utilizado para una amplia variedadde aplicaciones:

Planeacion estratgica

Asignacin de recursosSeleccin de proveedoresPolticas de negocios/publicaSeleccin de proyectosY mucha mas .

Para aplicar el PJA a un problema especfico dedeterminacin de pesos se deben realizar lossiguientes pasos:



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1. Obtener una matriz de comparaciones por paresutilizando la tabla siguiente

2. Encontrar el valor caracterstico (eigenvalor) mximo

max. Si es cercano a n, la dimensin de la matriz,entonces proceder con el paso 3. en caso contrario,revisar la matriz de comparaciones de pares.

3. Encontrar el valor caracterstico (eigenvector)

correspondiente al mximo valor caracterstico. Estevalor proporciona los pesos para cada factor. Lospesos pueden normalizarse para obtener pesos cuyasuma de 1.



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APLICACIN - PROCEDIMIENTO

1

max

n

nRC

= Razn de Consistencia

Ejemplo: Matriz de Comparacin

Dado:Tres objetos de diferente tamao

y rea

Problema: Evaluacin de reasObjeto 1 Objeto 2 Objeto 3

Comparacin dereas

Objeto 1 Objeto 2 Objeto 3

Objeto 1 A1/A1 A1/A2 A1/A3



RC 10%



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ESCALA PARA COMPARACIN PAR A PARINTENSIDAD DEIMPORTANCIA

DEFINICIN EXPLICACIN

1 Igualmente ImportanteDos actividades

contribuyen igualmente al

objetivo

3Moderadamente

Importante

La experiencia y el juicio

favorecen ligeramente a unaactividad sobre otra

5Fuertemente o

Esencialmente

Importante

La experiencia y el juicio

favorecen fuertemente a

una actividad sobre otra

7Muy Fuertemente

Importante

Una actividad est

favorecida fuertemente y su

dominio se demuestra en la

prctica

9Extremadamente

Importante

La evidencia que favorece a

una actividad sobre otra es

de ms alto orden posible

de eficacia

2, 4, 6, 8 Valores Intermedios Cuando se necesita uncom romiso



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EL PROCESO JERRQUICO ANALTICO1: Igual 3: Moderado 5: Fuerte 7: Muy fuerte 9: Extremo

Objeto 1 Objeto 2 Objeto 3

Objeto 1

Objeto 2

Objeto 3

1/1 1/3 1/5

3/1 1/1 1/2

5/1 2/1 1/1

1.0000 0.3333 0.2000

3.0000 1.0000 0.5000

5.0000 2.0000 1.0000

1. Matriz en decimales

1 2 3



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MATRIZ ELEVAR AL CUADRADO:

0.1093 Criterio Menos Imp.

1.0000 0.3333 0.2000

3.0000 1.0000 0.5000

5.0000 2.0000 1.0000

1.0000 0.3333 0.2000

3.0000 1.0000 0.5000

5.0000 2.0000 1.0000

3.0000 + 1.0667 + 0.5667

8.5000 + 3.0000 + 1.6000

16.0000 + 5.6667 + 3.0000

= 4.6333

= 13.1000

= 24.6667

42.4000

0.3090 Criterio Seg. Imp.

0.5818 Criterio ms Imp.

Normalizamos



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MATRIZ ELEVAR AL CUADRADO:

% Hallar los Autovectores y autovalores

[X,Y] = eig (A)

% Halle el Autovalor mximo

Y(:,1) 12.0060

%05.0112

120060.12

1n

nRC max

MATLAB

FACTOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 1 1/3 2/9 1/1 2/9 1/1 2/5 1/1 2/3 2/9 1/4 2/72 3/1 1 2/3 3/1 2/3 3/1 6/5 3/1 2/1 2/3 3/4 6/73 9/2 3/2 1 9/2 8/9 9/2 9/5 9/2 3/1 8/9 1/1 9/74 1/1 1/3 2/9 1 2/9 1/1 2/5 1/1 2/3 2/9 1/4 2/7

5 9/2 3/2 9/8 9/2 1 9/2 9/5 9/2 3/1 9/8 9/7 9/76 1/1 1/3 2/9 1/1 2/9 1 2/5 1/1 2/3 2/9 1/4 2/77 5/2 5/6 5/9 5/2 5/9 5/2 1 5/2 5/3 5/9 5/8 5/78 1/1 1/3 2/9 1/1 2/9 1/1 2/5 1 2/3 2/9 1/4 2/79 3/2 1/2 1/3 3/2 1/3 3/2 3/5 3/2 1 1/3 3/8 3/7

10 9/2 3/2 9/8 9/2 8/9 9/2 9/5 9/2 3/1 1 9/8 9/711 4/1 4/3 1/1 4/1 7/9 4/1 8/5 4/1 8/3 8/9 1 4/3

12 7/2 7/6 7/9 7/2 7/9 7/2 7/5 7/2 7/3 7/9 3/4 1



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U O OAPLICACIN - PROCEDIMIENTO

% Hallar el Autovectorpara el desarrollo mximoX (:,1)

-0.0950-0.2849

-0.4153-0.0950-0.4413-0.0950-0.2374-0.0950-0.1425-0.4276-0.3849-0.3284

% Normaliza los pesos para quela suma sea 1X(:,1)/sum(X(:,1))

0.03120.0937

0.13650.03120.14510.03120.07800.03120.04680.14060.12650.1079

0312.00423.3

0950.0



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DETERMINACIN DE LOS PRINCIPALES FACTORES NO

PRODUCTIVOS DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO(ANLISIS ABC) Ii = CALIFICACIN IDEAL)


FACTORCalificacin

Si

PesoNormalizado

Wi

CalificacinPonderada

Si x Wi

DesviacinPonderada

Wi(Ii - Si)

DesviacinPonderadaPorcentual

di/di

1 Organizacin y Personal 2,3440 0,0312 0,0731 0,0517 2,60%

2 Sistemas de Ordenes de Trabajo 1,7710 0,0937 0,1659 0,2089 10,52%

3 Planif icacin y Programacin 1,9520 0,1365 0,2664 0,2796 14,08%

4 Seguimiento del Trabajo 2,4830 0,0312 0,0775 0,0473 2,38%

5 Mantenimiento Preventivo 2,0000 0,1451 0,2902 0,2902 14,61%

6 Productividad de la Mano de Obra 1,9670 0,0312 0,0614 0,0634 3,19%

7 Capacitacin 2,3060 0,0780 0,1799 0,1321 6,65%

8 Motivacin 2,7830 0,0312 0,0868 0,0379 1,91%

9 Recursos de Equipo o Taller 2,4400 0,0468 0,1142 0,0730 3,67%

10 Sistema de Informacin 1,2640 0,1406 0,1777 0,3847 19,37%

11 Mantenimiento Autnomo 2,3330 0,1265 0,2951 0,2109 10,62%

12 Seguridad Industrial y Salud

Ocupacional

2,0830 0,1079 0,2248 0,2068 10,41%

1,9865



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1. CLCULO DEL NDICE DE AUDITORA


4

SW

IW

SW

IAMntoMantenimiedeAuditoraIndice

14

1i

ii

ii

14

1i

ii

Donde:Wi = Peso normalizado del factor i

Si = Calificacin del factor i

Ii = Mxima calificacin del factor i



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4

1079.0083.2......0937.0771.10312.0344.2IAM

IAM = 0.5030 IAM = 50.3%

100

d

dPWD

14

1i

i

i

i

di = Wi ( Ii Si )

Donde:PWD = Desviacin ponderada porcentual del factor iWi = Peso normalizado del factor iIi = Calificacin ideal 4

Si = Calificacin del factor i



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2. ANLISIS ABC (GRFICA DE PARETO)


CLASE A: Generalmente contiene alrededor del 20% de losfactores (causas) que estn ocasionando 70 80% de los problemas (costo)

CLASE B: Contiene aproximadamente 20 al 25% de losfactores que estn ocasionando 20 25% de losproblemas (costo)

CLASE C: El resto de los factores y que estn ocasionando5% de los problemas (costo)



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U O OAPLICACIN - PROCEDIMIENTO

ANLISIS DEL ABC

N Factor

Desviacin

Poderada

Porcentual

Desviacin

Ponderada

Porcentual

Acumulada

1 Sistema de Informacin (10) 19,37% 19,37%

2 Mantenimiento Preventivo (5) 14,61% 33,98%

3 Planificacin y Programacin (3) 14,08% 48,06%

4 Mantenimiento Autnomo (11) 10,62% 58,68%

5 Sistemas de Ordenes de Trabajo (2) 10,52% 69,20%

6 Seguridad Industrial y salud Ocupacional (12) 10,41% 79,61%

7 Capacitacin (7) 6,65% 86,26%

8 Recursos de Equipo y Taller 3,67% 89,93%

9 Productividad de la Mano de Obra 3,19% 93,12%

10 Organizacin y Personal 2,60% 95,72%

11 Seguimiento del Trabajo 2,38% 98,10%

12 Motivacin 1,91% 100,00%

A

B

C

Los factores son: 10, 5, 3, 11, 2, 12 ,7. Se deber lanzar un programa de

mejora para estos factores a fin de obtener la mayor mejora global



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ANLISIS DE CAUSAS FUNDAMENTALES Y ACCINCORRECTIVA POSIBLE


1. SISTEMA DE INFORMACION Entre las causas fundamentales mas importantes tenemos la

falta de inters de la gerencia, establecer un sistema deinformacin y control no requiere de una gran inversin,simplemente se deben recoger datos, analizarlos, realizar elseguimiento y tomar medidas correctivas.

La carencia de objetivos y metas claras aportasignificativamente a la desviacin de este factor, esindispensable saber donde se esta, de donde se viene y adonde se quiere llegar.

Debe desarrollarse e instalarse un sistema de informacin y

control de mantenimiento completo, consistente en:



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Un informe mensual de gestin del mantenimiento preventivo ygestin y control del personal de mantenimiento.

Un informe mensual de los costos de mantenimiento Un informe anual de indicadores de mantenimiento y gestin de

los equipos.

Para esto se deben tomar las siguientes medidas: Establecer un buen sistema de recopilacin de datos. Establecer el apoyo de la computadora en las funciones de

mantenimiento. Determinar metas y objetivos claros del mantenimiento.

Establecer rutinas de seguimiento donde se tengan en cuenta encuenta fechas, recursos, tiempos de ejecucin, etc. Realizar el seguimiento de todos los parmetros obtenidos para

los equipos como son, condicin, criticidad, OEE, disponibilidad,etc.



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MATERIALES MANO DE OBRA

METODOS MAQUINAS

MEDICIONES

SISTEMA DE

INFORMACION

DATOSERRONEOS

FRECUENCIADE MEDICION

CARENCIA DECOMPUTADOR

CAPACITACIONINSUFICIENTE

CARENCIA DEOBJETIVOS Y

METAS

ACTITUDPOBRE

CARENCIA DERECURSOSDE OFICINA

DATOSINSUFICIENTES

CARENCIA DEACCIONES DECORRECTIVASMAL SISTEMA DE

ADQUISICION DE DATOS

FALTAINTERES DELA GERENCIA

SEGUIMIENTODE DATOS

EQUIPOS NOINVENTARIADOS



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2. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVOAusencia de un plan de mantenimiento preventivo en 10 etapas, junto con lafalta de estndares de trabajo, es decir, un manual de procedimientos demantenimiento, representan las causas ms importantes de un mal sistemade mantenimiento preventivo.

El desarrollo e instalacin de un sistema de MP integral reducir los gastosde mantenimiento, para esto se sugiere la instalacin del MP en 10 pasos,esta instalacin adems debe involucrar la capacitacin, as como elseguimiento del MP realizado y el desarrollo de mtodos para mantener lahistoria del equipo.Dentro del desarrollo del sistema de MP se encuentra:

Establecer un registro de la historia de reparaciones de los equipos. Cubrir la mayora de los equipos mediante un mantenimiento preventivo. Revisar la frecuencia y entrega de informes del mantenimiento preventivo. Asignar la responsabilidad de la planeacin, programacin y control del

mantenimiento preventivo. Evaluar y propiciar el uso de tcnicas de mantenimiento predictivo.



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METODOS MAQUINAS

MEDICIONES

AMBIENTE

MANTENIMIENTOPREVENTIVO

DATOS

ERRONEOS

FRECUENCIA DE

MEDICION

CARENCIA DE

INSTRUMENTOS

CAPACITACION

INSUFICIENTE

ESTANDARES

DE TRABAJO

ACTITUDPOBRE

FALTA DE

INTERES DE

LAGERENCIA

HERRAMIENTAS

INSUFCIENTES

DATOS

INSUFICIENTES

MAQUINAS

MUY

ANTIGUAS

CARENCIA

DE

MANUALES

Y PLANOSINSUFICIENTE

MANO DE

OBRA

ELEVADAFRECUENCIA DE

FALLAS



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3. PLANIFICACIN Y PROGRAMACINLa ausencia de un manual de procedimientos de mantenimiento, condatos estandarizados de personal, tiempo, materiales, repuestos yherramientas, as como la falta de historia y manuales de losequipos, propician una planificacin deficiente de los trabajos.

La programacin debe realizarse con datos estadsticos, la ausenciade informes de gestin, adems del desuso de indicadores demantenimiento contribuyen a una mala programacin.

Para impedir los retrasos y la ineficiencia, debe desarrollarse e

implementarse un manual de procedimientos de mantenimiento,donde se consignen todos los aspectos de la planificacin (como) yla programacin (cuando). La programacin debe reforzarsemediante la adquisicin de datos, para optimizar los tiempos detrabajo.

Un procedimiento de programacin y planificacin efectivo incluye:



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Desarrollar un plan de trabajo.

Establecer el nmero de trabajadores requeridos.

Establecer el tiempo requerido.

Planificar los repuestos materiales y herramientas.

Establecer prioridades.

Asignar trabajadores con habilidades apropiadas.

Establecer un catlogo de repuestos en existencia.

Establecer una lista de proveedores.

Revisar y actualizar regularmente las polticas para losinventarios y establecer los requerimientos de materiales yrepuestos segn un anlisis ABC.

AUDITORA DE MANTENIMIENTOAPLICACIN PROCEDIMIENTO


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METODOS MAQUINAS

MEDICIONES

PLANIFICACION YPROGRAMACION

INDICADORES

ERRONEOS


CARENCIA DECOMPUTADOR


AUSENCIA DEMANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDPOBRE

CARENCIA DERECURSOSDE OFICINA

MANO DE OBRAINSUFICIENTEDESABASTECIMIENTOS

FALTA INTERES

DE LA GERENCIA

AUSENCIA DESOFTWARE DEPLANIFICACION EQUIPOS DE

COMPORTAMIENTOIRREGULAR

INDICADORESINSUFICIENTES AUSENCIA DE

MANUALES

AUSENCIA DE

FORMULARIOSSTANDAR

FALTA DECONTROL

AUSENCIA DEPOLITICAS DE

INVENTARIOSETAPA DE CICLODE VIDA UTILINIDENTIFICABLE



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4. MANTENIMIENTO AUTNOMO

Las causas fundamentales mas importantes parauna mala calificacin de auditoria en elmantenimiento autnomo son la falta decapacitacin y la falta de estndares de trabajo, esdecir falta de estndares de limpieza, lubricacin yajuste.

Las acciones para la mejora del mantenimientoautnomo se muestran a continuacin:



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Trasladar la mayor cantidad de tareas demantenimiento posibles a los operadores.

Evaluar las habilidades actuales de los operadores.

Desarrollar un plan de entrenamiento y capacitacinpara los operadores.

Instalar un plan de mantenimiento autnomo en 7

pasos. Realizar el seguimiento del plan de mantenimiento

autnomo para evaluar su efectividad y nuevasnecesidades.



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METODOS MAQUINAS

MEDICIONES

MANTENIMIENTO

AUTONOMO

DATOSERRONEOS


CARENCIA DEINSTRUMENTOS


FALTA ESTANDARES DETRABAJO

ACTITUDPOBREHERRAMIENTAS

INSUFCIENTES

DATOSINSUFICIENTES

MAQUINASMUY

ANTIGUAS

FALTAMOTIVACIONOPERADORES

FALTA INTERES DELA GERENCIA

AUSENCIA DEHISTORIA DEEQUIPOS

FALTA DECONTROL

MALASUPERVISION

MAQUINAS MUYCOMPLEJAS

AUSENCIA DESEGURIDAD EN EL

TRABAJO

AUSENCIA DE

CONTROLESVISUALES

DESCORDINACIONESCON PRODUCCION



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5. EL SISTEMA DE RDENES DE TRABAJO (OT)

La falta de un formulario que consigne todos los datosnecesarios para una buena planificacin y un buen control del

mantenimiento, as como un flujo de este ineficiente sumado ala falta de capacitacin e instruccin para el llenado del mismo,representan los ingredientes de un muy deficiente sistema derdenes de trabajo.

El trabajo de mantenimiento se vera facilitado al disear eintroducir un buen formato de Orden de Trabajo, acompaado,por supuesto, de un buen procedimiento y un buen flujo deeste. El formato de OT, debe incluir:



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Nmero de la OT

Cdigo del equipo y ubicacin

Descripcin del trabajo

Tiempo planificado

Personal requerido

Materiales y repuestos requeridos y utilizados

La mejora del sistema de rdenes de trabajo debe incluirtambin la informatizacin de las OT, el desarrollo de estndarespara los trabajos, y la instruccin del personal que las va autilizar.



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METODOS MAQUINAS

MEDICIONES

SISTEMA DE OT

DATOSERRONEOS

CARENCIA DE

COMPUTADOR


AUSENCIA DE MANUAL

DE PROCEDIMIENTOS

ACTITUD

POBRE

CARENCIA DE

RECURSOS DE

OFICINA

FLUJO

INEFICIENTE

FALTA

FORMULARIOS

DATOS

INADECUADOS

DEFICIENTE

SISTEMA DEPRIORIDADES

FALTA INTERES DELA GERENCIA

EQUIPOS NO

IDENTIFICADOS

AUSENCIA DEINFORMES

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO


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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es

necesario buscar las causas que producen lasituacin anormal. Cualquier problema por complejoque sea, es producido por factores que puedencontribuir en una mayor o menor proporcin. Estos

factores pueden estar relacionados entre s y con elefecto que se estudia.El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumentoeficaz para el anlisis de las diferentes causas queocasionan el problema. Su ventaja consiste en elpoder visualizar las diferentes cadenas Causa yEfecto, que pueden estar presentes en un problema,facilitando los estudios posteriores de evaluacin delgrado de aporte de cada una de estas causas.

Cuando se estudian problemas de fallos en equipos,


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estas pueden ser atribuidas a mltiples factores. Cadauno de ellos puede contribuir positiva o negativamente

al resultado. Sin embargo, algn de estos factorespueden contribuir en mayor proporcin, siendonecesario recoger la mayor cantidad de causas paracomprobar el grado de aporte de cada uno e identificarlos que afectan en mayor proporcin. Para resolver esta

clase de problemas, es necesario disponer de unmecanismo que permita observar la totalidad derelaciones causa-efecto.Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las

nmerosas opiniones expresadas por el equipo sobrelas posibles causas que generan el problema Se trata deuna tcnica que estimula la participacin e incrementa elconocimiento de los participantes sobre el proceso quese estudia.

1.- Construccin del diagrama de Causa y Efecto.


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g y

Esta tcnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru

Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando conun grupo de ingenieros de la firma Kawasaki SteelWorks. El resumen del trabajo lo present en un primerdiagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa

y Efecto. Su aplicacin se increment y Ileg a ser muypopular a travs de la revista Gemba To QC (Control deCalidad para Supervisores) publicada por la Unin deCientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a suforma se le conoce como el diagrama de Espina de

Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M.Juran public en su conocido Manual de Control deCalidad esta tcnica, dndole el nombre de Diagrama deIshikawa.

El Diagrama de Causa y Efecto es un grfico con la


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siguiente informacin:

El problema que se pretende diagnosticar.

Las causas que posiblemente producen la situacinque se estudia.

Un eje horizontal conocido como espina central olnea principal.

El tema central que se estudia se ubica en uno de los

extremos del eje horizontal. Este tema se sugiereencerrase con un rectngulo. Es frecuente que esterectngulo se dibuje en el extremo derecho de laespina central.

Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal.


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Estas representan los grupos de causas primarias enque se clasifican las posibles causas del problema en

estudio.

A las flechas inclinadas o de causas primarias lleganotras de menor tamao que representan las causas queafectan a cada una de las causas primarias. Estas se

conocen como causas secundarias.

El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacincomplementaria que lo identifique. La informacin que

se registra con mayor frecuencia es la siguiente: ttulo,fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes delequipo de estudio, etc.


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Diagrama causa efecto


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El Doctor Kaor Ishika a s giere la sig iente


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El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguienteclasificacin para las causas primarias. Estaclasificacin es la ms ampliamente difundida y seemplea preferiblemente para analizar problemas deprocesos y averas de equipos; pero pueden existirotras alternativas para clasificar las causasprincipales, dependiendo de las caractersticas del

problema que se estudia.


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1.- Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan elproblema desde el punto de vista de las materiasprimas empleadas para la elaboracin de un producto.

Por ejemplo: causas debidas a la variacin delcontenido mineral, pH, tipo de materia prima,proveedor, empaque, transporte; etc. Estos factorescausales pueden hacer que se presente con mayor

severidad una falla en un equipo.


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2.- Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellasrelacionadas con el proceso de transformacin delas materias primas como las mquinas yherramientas empleadas, efecto de las acciones

de mantenimiento, obsolescencia de los equipos,cantidad de herramientas, distribucin fsica deestos, problemas de operacin, eficiencia, etc.

3.- Causas debidas al mtodo


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3. Causas debidas al mtodoSe registran en esta espina las causas relacionadascon la forma de operar el equipo y el mtodo de

trabajo. Son numerosas las averas producidas pordeficiente operacin y falta de respeto de losestndares de capacidades mximas.

4 Causas debidas al factor humano


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4.- Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que puedengenerar el problema desde el punto de vista del factorhumano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,salario, grado de entrenamiento, creatividad,motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo, etc.

Debido a que no en todos los problemas se puedenaplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otrasalternativas para identificar los grupos de causas

principales. De la experiencia se ha vistofrecuentemente la necesidad de adicionar lassiguientes causas primarias:


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Interpretacin del Diagrama de Causa y

Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusionesde la informacin recogida. Para una correcta

utilizacin es necesario asignar el grado deimportancia a cada factor y marcar los factores departicular importancia que tienen un gran efecto sobreel problema. Este paso es fundamental dentro de la

metodologa de la calidad, ya que se trata de unverdadero diagnstico del problema o tema en estudio.Para identificar las causas ms importantes se puedenemplear los siguientes mtodos:

Cuidados a tener con el diagnstico a travs


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gdel diagrama de Causa y Efecto

Para el estudio de los problemas de averas de equipos,el anlisis de factores o de calidad sin haber realizadoun estudio profundo del equipo, sus mecanismos,estructura y funciones, puede conducir a soluciones

superficiales. Frecuentemente la construccin delDiagrama Causa y Efecto se realiza a travs de latormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar yverificar a travs de la inspeccin, si un determinadofactor aportado por una persona del grupo de estudiocontribuye o est presente en el problema que seestudia. De esta forma, los diagramas se hacencomplejos, con numerosos factores y la priorizacin eidentificacin de estos factores es difcil debido a las

relaciones complejas que existen entre estos factores.

Una prctica deficiente y frecuente en los estudios de


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Una prctica deficiente y frecuente en los estudios deaveras empleando el diagrama Causa y Efectoconsiste en que ciertos integrantes del equipo de

estudio, forzan conclusiones relacionadas con elfactor humano como las causas ms importantes dela avera. Una vez construido el diagrama el equipollega a conclusiones como los factores causales de

la prdida est en un alto porcentaje relacionadoscon la falta de formacin de personal, experiencia,desmotivacin, presin de los superiores, etc.. Nose quiere decir que estos temas no sean vitales; peroante problemas tcnicos de equipamiento, debido ala falta de informacin y al no poder priorizar losfactores con datos, se especula y finalmente seevade el problema central, que en conclusin es unproblema tcnico.

Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso


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del diagrama durante el anlisis de las causas, consisteen la omisin de factores causales, debido a que no se

realiza una observacin directa de la forma como serelacionan las variables. La falta de evaluacin delproblema in situ no permite reducir los problemas enforma dramtica; simplemente se eliminan parcialmentealgunos de los factores causales.Consideramos que esta metodologa es losuficientemente til y brinda beneficios importantes,especialmente para mejorar el conocimiento delpersonal, ya que facilita un medio para el dilogo sobre

los problemas de la planta.

El empleo del diagrama ayuda a preparar a


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El empleo del diagrama ayuda a preparar alos equipos para abordar metodologascomplementarias, que requieren un mayorgrado de disciplina y experiencia de trabajoen equipo. El enfoque de calidad se puedeemplear como un primer paso en la mejora de

problemas espordicos, que tambin hay queeliminarlos; una vez alcanzadas estasmejoras y como parte del proceso de mejoracontinua, se podr continuar el trabajo de

eliminacin de factores causales empleandola metodologa sugerida por el TPM.

Los gerentes de mantenimiento estn recibiendo, cadavez ms, mayores responsabilidades, en muchos casos,


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, y p , ,

con una estructura "enjugada" y buscan responder

a las nuevas exigencias de los consumidores o clientes,

perfeccionndose y buscando el perfeccionamiento

de su personal, a travs de mayor capacitacin

y de intercambio de informaciones.

Confirmase que la atencin de las empresas para el

rea de mantenimiento esta cada vez mas activa a travs

de las inversiones en capacitacin, consultoras,

auditorias especializadas, implantacin de sistemas

automatizados, modernizacin de estructura, adquisicinde nuevas herramientas e instrumentos, tercerizacin

y adquisicin de sensores para mejorar el desarrollo

de esta funcin.


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Las auditorias estn enfocadas a la validacin

y verificacin del buen

funcionamiento de los trabajos demantenimiento y reparacin, al

estudio estadstico de las averas y defectos


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Documentos en la Auditoria de Mantenimiento

Despus de realizado el proyecto

1.- Bases del Proceso Licitario.

2.- Proceso Licitario.

3.- Propuesta Tcnico Econmica. ( Oferta )

4.- Contrato.


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Clases de evidencias: Debe ser suficientes,

competentes y relevantes.

a.-Evidencia fsica.

b.-Evidencia testimonial. Se conviertenc.-Evidencia documental. en hallazgos

d.-Evidencia analtica.

Hallazgo: Son los reparos que determinan ysealan las presuntas deficiencias, errores o

irregularidades identificados durante el examen

de auditoria


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Contenido del Informe:

I.- Introduccin.

II.- Observaciones.

III.- Conclusiones

IV.- Recomendaciones.V.- Anexos.


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I .-Introduccin

1.-Origen de la auditoria.

2.-Naturaleza y objetivo del examen.3.-Alcanze del examen.

4.-Antecedentes y base legal de la entidad.

5.-Comunicacin de hallazgos.

6.-Memo del control interno.

7.-Otros aspectos de importancia.


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II.-observaciones:

1.-Sumilla.

2.-Elementos de la observacin.

3.-Comentarios y/o aclaraciones del personal

comprendido en las observaciones.

4.-Evaluacion de los comentarios y/oaclaraciones presentadas.


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n

Concepto: Es el examen que se efectapara evaluar si las actividades y resultadosde una determinada funcin de la Empresacumple con los planes establecidos, y siestos en la prctica son efectivos yadecuados para alcanzar los objetivos dela empresa.

capitulo ii ing de mantenimiento auditoria de mantenimiento

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