implementasi strategi

5/12/2018 IMPLEMENTASI STRATEGI - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/implementasi-strategi-55a4d0b71ad9c 1/14

IMPLEMENTASI STRATEGI

Implementasi strategi (pelaksanaan strategi) adalah hal yang sulit dilakukan.

Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi yang sukses pula. Rencana

strategis yang paling sempurna sekalipun hanya memberikan sumbangan kecil bagi

pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Sebaliknya, rencana yang kurang sempurna

apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan

rencana yang sempurna di atas kertas. Jadi, dapat dikatakan implementasi strategi adalah hal

yang sangat penting karena perubahan datang dari implementasi dan evaluasi, bukan dari

perencanaan.

Walaupun saling berhubungan, implementasi strategi secara fundamental berbeda

dengan perumusan strategi. Perbedaan itu ditunjukkan pada tabel berikut:

No. Perumusan Strategi Implementasi Strategi

1.Adalah memosisikan kekuatan

sebelum dilakukan tindakan

Adalah mengelola kekuatan yang

mengelola semua hal selama tindakan

dijalankan.

2. Berfokus pada efektivitas. Berfokus pada efisiensi.

3. Terutama pada proses intelektual. Terutama pada proses operasional.

4.Membutuhkan keahlian intuitif dan

analisis yang baik.

Membutuhkan motivasi khusus dan

keahlian kepemimpinan.

5.Membutuhkan koordinasi di antara

beberapa individu

Membutuhkan koordinasi di antara

banyak individu.

6.

Konsep dan alatnya tidak berbedasecara signifikan antara organisasi

kecil maupun besar, organisasi yangmencari keuntungan maupun nirlaba.

Aktivitasnya berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran organisasi;

misalnya antara organisasi jasa,manufaktur, dan pemerintahan.

Implementasi strategi membutuhkan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan,

menambah departemen baru, menambah fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah

strategi harga, membuat anggaran keuangan, mengembangkan kebijakan pemberian

kompensasi yang baru bagi karyawan, membuat prosedur pengawasan biaya, mengubah

strategi iklan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, merotasi para manajer di

antara divisi-divisi yang ada, dan membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik.



Tipe-tipe aktivitas ini berbeda secara signifikan antara organisasi jasa, manufaktur, dan

pemerintahan.

Keberhasilan dalam menerapkan strategi membutuhkan dukungan, disiplin, dan kerja

keras dari para manajer dan karyawan yang termotivasi untuk melakukannya. Tanpa adanyahal-hal tersebut, maka implementasi strategi tidak akan berhasil dengan baik.

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan,

membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengelola konfik, restrukturisasi dan

desain ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan,

meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyeleraskan manajer dengan strategi,

menegmbangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasi proses produksi/operasi,

mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan jika perlu melakukan

penyusutan ukuran perusahaan.

A. TUJUAN TAHUNAN

Tujuan tahunan (annual objectives) adalah target jangka pendek yang harus dicapai

organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Tujuan tahunan merupakan hal yang

esensial dalam implementasi strategi, karena mereka:

1) menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya;

2) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer;

3) merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka

panjang; dan

4) membuat prioritas divisional dan departemental untuk organisasi.

Tujuan tahunan harus bisa diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas,

dikomunikasikan ke seluruh organisasi, memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi

waktu, dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. Penghubungan antara

penghargaan dan sanksi dengan tujuan tahunan merupakan hal yang penting, sehingga

karyawan dan manajer bisa memahami bahwa mencapai tujuan merupakan hal yang kritikal

bagi kesuksesan implementasi strategi. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin

implementasi strategi menjadi sukses, namun ia meningkatkan kemungkinan tujuan

seseorang (karyawan) dan organisasi bisa tercapai.

B. KEBIJAKAN

Kebijakan ( policy) adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup

pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan



yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan

memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang.

Kebijakan, seperti tujuan tahunan, merupakan instrumen yang penting dalam

implementasi strategi, karena di sana dijelaskan harapan organisasi terhadap karyawan danmanajernya. Kebijakan menciptakan penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk

tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatian pada

perilaku; selain itu mereka juga menjelaskan apa yang bisa dan apa yang tidak bisa

dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan juga memungkinkan

adanya konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara departemen.

C. ALOKASI SUMBER DAYA

Alokasi sumber daya (r esour ce allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen

yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Adanya manajemen strategis

memungkinkan sumber daya bisa dialokasikan berdasarkan prioritas yang dibuat dalam

tujuan tahunan. Alokasi sumber daya yang tidak konsisten dengan prioritas yang ada dalam

tujuan tahunan dapat mengancam manajemen strategis dan kesuksesan organisasi.

Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan

untuk mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu: sumber daya keuangan, sumber daya fisik,

sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Beberapa faktor yang dapat menghambat

alokasi sumber daya yang efektif, antara lain yaitu proteksi yang berlebihan terhadap sumber

daya tertentu, terlalu menekankan pada criteria keuangan jangka pendek, politik organisasi,

target strategi yang kurang jelas, tidak berani mengambil resiko, dan kekurangan

pengetahuan yang dibutuhkan.

Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi sumber daya yang

sukses karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya

yang disediakan.

D. MENGELOLA KONFLIK

Konflik (conflict ) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. Membuat tujuan tahunan dapat menimbulkan

konflik karena tiap individu memiliki persepsi dan ekspektasi yang berbeda, jadwal bisa

mengakibatkan tekanan, kepribadian yang tidak cocok, dan terjadi kesalahpahaman antar-

lini manajer (seperti supervisor produksi) dan staf manajer (seperti spesialis SDM). Konflik

tidak bisa dihindari dalam organisasi, sehingga penting untuk mengelolanya dan

menyelesaikannya sebelum hal tersebut memengaruhi kinerja organisasi.



Konflik tidak selalu buruk. Ketiadaan konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme

dan indiferen. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan

untuk bertindak dan mungkin membantu manajer mengidentifikasi masalah.

Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan dalamtiga kategori, yaitu:

1) Penghindaran (avidance), merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan

konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu

(kelompok) yang berkonflik.

2) Penyatuan (defusion), termasuk menyingkirkan perbedaan antarpihak yang berkonflik

dan pada saat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama,

berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan,

mengalihkan pada aturan mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi, dan

mendesain ulang posisi saat ini.

3) Konffrontasi (conf r ontation), bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota

antarpihak yang berkonflik, sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang

pihak lain, atau melakukan pertemuan yang mana masing-masing pihak

mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada.

E. MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI

Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua

alasan utama berikut:

P er tama, struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat.

Misalnya, tujuan dan kebijakan dibuat dalam kerangka produk suatu organisasi, yang

strukturnya juga berdasar pada kelompok produk. Format struktur untuk mengembangkan

tujuan dan kebijakan dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap aktivitas

implementasi strategi yang lain.

Kedua, struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika struktur

organisasi berdasar pada kemlompok konsumen, maka sumber daya akan dialokasikan

menurut pembagian tersebut. Kecuali strategi baru atau yang telah direvisi ditempatkan

dengan penekanan yang sama dengan strategi lama, maka reorientasi structural akan

menjadi bagian dari implementasi strategi.

Tidak dapat dipungkiri bahwa struktur dapat mempengaruhi strategi. Struktur dapat

pula membentuk pilihan atas strategi. Hal yang penting diperhatikan adalah menentukan tipe

perubahan struktural yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi baru dan bagaimana

perubahan tersebut dapat dicapai. Isu ini dapat diperhatikan dengan berfokus pada beberapa

tipe dasar dari struktur organisasi, yaitu:



1) Struktur Fungsional ( F unctional St r uctur e)

Struktur ini mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti

produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan sistem informasi manajemen.

Keuntungan struktur ini: sederhana dan murah, mendorong spesialisasi pekerja,mendorong efisiensi, meminimalkan kebutuhan bagi sistem kontrol, dan memungkinkan

pengambilan keputusan secara cepat.

Kelemahan struktur ini: ia menuntut adanya akuntabilitas dari manajemen tingkat atas,

meminimalkan peluang pengembangan karier dan terkadang diasosiasikan dengan moral

karyawan yang rendah, konflik antara lini dan staf, delegasi wewenang yang lemah, serta

perencanaan pasar dan produk yang kurang memadai. Sebagian besar perusahaan besar tidak

memakai struktur ini dengan tujuan melakukan desentralisasi dan meningkatkan

akuntabilitas.

2) Struktur Divisional ( Divisional St r uctur e) atau Struktur Desentralisasi ( Desent r alized

St r uctur e)

Struktur ini umumnya dibutuhkan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan

operasi, dan meraih kesuksesan dalam bersaing di lokasi majemuk.

Keuntungan struktur ini: akuntabilitas menjadi jelas sehingga manajer divisional dapat

diminta pertanggungjawabannya atas penjualan dan tingkat keuntungan, moral karyawan

umumnya lebih tinggi, menciptakan peluang pengembangan karier bagi manajer,

memungkinkan kontrol lokal dari suatu situasi, mengarahkan organisasi pada iklim

kompetisi, serta memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah.

Keterbatasan struktur ini yang paling penting adalah ia mahal karena membutuhkan

spesialis fungsional yang harus dibayar, terdapat duplikasi layanan staf, fasilitas, dan

personel, serta adanya pemberian gaji yang tinggi bagi manajer yang bagus dan memenuhi

syarat agar mampu mendelegasikan wewenang.

Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara berikut, yaitu:

y Struktur divisional berdasarkan area geografis (divisional st r uctur e by geog r a phic

ar ea), sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan

kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografis yang berbeda. Tipe struktur ini

juga disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di

area yang luas.

y Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa (divisional st r uctur e by pr oduct or ser vice), paling efektif menerapkan strategi ketika produk barang atau jasa yang spesifik

memerlukan penekanan khusus. Tipe struktur ini juga banyak digunakan ketika

organisasi menawarkan sedikit produk atau jasa, atau ketika produk atau jasa organisasi

berbeda secara substansial.

y Struktur divisional berdasarkan konsumen (divisional st r uctur e by customer ),

memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan



kelompok konsumen ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan

yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut.

Tipe struktur ini bisa menjadi cara yang paling efektif untuk menerapkan strategi.

y Struktur divisional berdasarkan proses (divisional st r uctur e by pr ocess), hampir serupa dengan struktur fungsional karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana

pekerjaan dilakukan, namun terdapat perbedaan utama antara keduanya. Perbedaan itu

yakni departemen fungsional tidak bisa bertanggung jawab atas keuntungan dan

pendapatan, sedangkan struktur divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut.

Semua operasi yang berhubungan dengan proses spesifik tertentu dikelompokkan ke

dalam divisi terpisah, yang mana setiap divisi bertanggung jawab untuk mendapatkan

pendapatan dan keuntungan.

3) Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur ini mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis

dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif

senior yang melapor secara langsung kepada CEO. Perubahan dalam struktur dapat

memfasilitasi implementasi strategi dengan cara meningkatkan koordinasi antardivisi yang

sama dan menghubungkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda.

Dua kelemahannya adalah ia memerlukan tambahan lapisan manajemen, yang

mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk grup

tersebut menjadi kurang jelas. Namun, keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan SBU

berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas.

4) Struktur Matriks ( M at r ix St r uctur e)

Struktur ini merupakan struktur yang paling kompleks dari semua desain yang ada

karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertical maupun horizontal

(sehingga disebut matriks). Struktur ini dapat mengakibatkan overhead (ongkos-ongkos

perusahaan) yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi manajemen yang baru.

Karakteristik lainnya yaitu adanya kewenangan anggaran dua lini (pelanggaran terhadap

prinsip kesatuan wewenang), dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi,

pembagian kewenangan, dua saluran pelaporan, dan kebutuhan sistem komunikasi yang

ekstensif dan efektif. Keefektifan struktur ini bergantung pada perencanaan partisipatif,

pelatihan, saling memahami peran dan tanggung jawab secara jelas, komunikasi internalyang baik, serta saling mempercayai dan meyakini satu sama lain.

Beberapa keuntungan struktur ini adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak

saluran komunikasi karyawan sehingga mereka dapat melihat hasil pekerjaannya, dan

penghentian proyek dapat dilakukan relative lebih mudah.



F. RESTRUKTURISASI, REENGINERING DAN E-ENGINEERING

y Restrukturisasi

Restrukturisasi, juga disebut pengurangan (downsizing ), rightsizing, ataupenghilangan lapisan (delayer ing ), adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian

jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi

perusahaan. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas.

Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan

karyawan. Beberapa perusahaan melakukan restrukturisasi setelah melakukan

benchmark ing . Benchmark ing merupakan cara untuk membandingkan perusahaan dengan

perusahaan terbaik yang ada pada industri dalam kriteria kerja yang luas. Beberapa rasio

benchmark ing yang biasanya dipakai untuk melakukan restrukturisasi antara lain:

perbandingan-volume-penjualan (headcount-to-sales-volume), atau staf-perusahaan-

dengan-karyawan-operasional (corpor ate-staff-to-o per ating-em ployees), atau bentuk

lingkup kendali ( s pan-of-cont r ol ).

Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Ia dapat menyelamatkan

perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. Selain itu, ia juga memiliki beberapa

kelemahan, antara lain adalah mengurangi komitmen karyawan, kreativitas, dan inovasi

yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan

pemecatan karyawan yang sesungguhnya, serta banyak orang yang tidak berambisi menjadi

manajer dan banyak manajer yang mencoba keluar dari jalur manajemen.

y Rekayasa Ulang (

Reengineer ing )

Rekayasa ulang; disebut pula manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang

proses; meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas, dan proses-proses

untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Fokus rekayasa ulang

adalah mengubah cara kerja yang telah ada sebelumnya, tidak memengaruhi struktur atau

bagan organisasi dan tidak mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan.

Reengineer ing ini lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen dibanding

kepentingan pemegang saham.

Dalam r eengineer ing , perusahaan menggunakan teknologi informasi unutk

memecahkan halangan fungsional dan menciptakan sistem kerja berdasar pada proses bisnis,

produk, atau output daripada fungsi atau input. Landasan engineer ing adalah desentralisasi,interdependensi yang berulang, dan penyebaran informasi. Manfaat dari rekayasa ulang

adalah ia memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana

pekerjaan mereka memengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh

perusahaan. Kelemahannya adalah ia juga dapat menurunkan kekhawatiran manajer, uyang

bila tidak diatasi, akan menyebabkan trauma perusahaan.



y E-Engineering

E -engineer ing adalah proses perusahaan yang menemukan cara baru untuk melakukan

bisnis melalui internet. Untuk merasakan manfaat menyeluruh dari internet, perusahaan

perlu mengubah cara mereka menyalurkan barang, berurusan dengan pemasok, menarik konsumen, dan melayani konsumen. Internet menghilangkan monopoli/proteksi geografis

yang dimiliki bisnis lokal.

G. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN

Strategi penggajian yang tepat untuk karyawan dan manajerial dibutuhkan untuk

memungkinkan terjadinya perpindahan jangka pendek dalam persaingan yang dapat

mendorong usaha untuk meraih tujuan jangka panjang. Ragam pilihan untuk membuat

orang, departemen, dan divisi agar secara aktif mendukung aktivitas implementasi strategi

dalam organisasi hampir bisa dikatakan tak terbatas.

Beberapa kriteria yang sering digunakan untuk mengaitkan kinerja dengan strategi

penggajian adalah:

y Pembagian keuntungan ( pr ofit shar ing ), adalah bentuk insentif kompensasi yang

banyak digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Namun, terdapat kritik yang

menekankan pada banyaknya faktor yang memengaruhi keuntungan untuk bisa menjadi

criteria yang baik, seperti pajak, perumusan harga, atau suatu akuisisi yang bisa

menggerogoti keuntungan. Selain itu, perusahaan berusaha meminimalkan keuntungan

untuk mengurangi pajak.y Pembagian gain ( gain shar ing ), menuntut karyawan atau departemen untuk membuat

target kinerja; jika hasil aktual melebihi target, maka semua anggota memperoleh bonus.

y Kriteria seperti penjualan, keuntungan, produksi, efesiensi, kualitas, dan keamanan,

dapat juga digunakan sebagai basis untuk sebuah sistem bonus (bonus system) yang

efektif untuk memotivasi individu guna mendukung usaha implementasi strategi. Selain

itu, sistem bonus ganda juga dapat dilakukan dengan kombinasi strategi penghargaan

insentif seperti kenaikan gaji, pemberian saham, imbalan yang memadai, promosi,

pujian, pengakuan, kritik, ketakutan, peningkatan otonomi kerja, dan penghargaan.

Lima pertanyaan yang biasa digunakan untuk mengetahui apakah rencana penggajian-

kinerja akan memberi manfaat bagi perusahaan, yaitu:

1) Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian?

2) Apakah karyawan paham akan rencana tersebut?

3) Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi?

4) Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai?

5) Apakah perusahaan atau unitnya berkinerja lebih baik?



H. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Penolakan terhadap perubahan (r esistence to change) dapat dilihat sebagai ancaman

tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan dalam bentuk sabotasemesin produksi, absensi, menyebarkan isu yang tidak benar, dan ketidakinginan bekerja

sama biasanya terjadi dalam organisasi. Implementasi strategi yang berhasil bergantung

pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan.

Perubahan harus dilihat sebgai peluang, bukan sebagai suatu ancaman bagi manajer maupun

karyawan.

Tiga strategi yang dapat dipakai untuk mengatasi penolakan perubahan pada proses

implementasi strategi, yaitu:

y Strategi memaksakan perubahan ( for ce change st r ategy) adalah memberikan perintah

dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. Strategi ini memiliki kelebihan

berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat.

y Strategi mengajarkan perubahan (educative change st r ategy) memberikan informasi

untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. Kekurangannya adalah

implementasinya yang lambat atau sulit, namun kelebihannya adalah bisa mendorong

komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi

pemaksaan.

y Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (r ational and

self-inter est change st r ategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa

perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka. Jack Duncan menggambarkan

strategi perubahan yang rasional dan muncul dari diri sendiri, terdiri atas empat langkah berikut:

1) Karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan dalam detail-

detail transisi. Partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan pendapat,

merasa menjadi bagian dari proses perubahan, dan mengenali kepentingan pribadi

berdasarkan perubahan yang direkomendasikan.

2) Berbagai motivasi dan insentif untuk berubah diperlukan karena kepentingan pribadi

menjadi motivator yang paling utama.

3) Komunikasi diperlukan sehingga orang dapat memahami tujuan dari perubahan.

4) Memberi dan menerima umpan balik. Hal ini dikarenakan semua orang menikmati

saat mereka mengetahui bagaimana perubahan mengarah dan kemajuan apa sajayang telah dibuat.

Penyusun strategi harus berusaha menciptakan suasana kerja di mana perubahan

dianggap perlu dan memberi manfaat, sehingga individu-individu yang ada dapat

beradaptasi terhadap perubahan secara lebih mudah. Penyusun strategi juga perlu

mengantisipasi perubahan dengan mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupa



pelatihan dan pengembangan, sehingga manajer dan karyawan dapat beradaptasi pada

perubahan tersebut.

I. MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP

Perusahaan harus merumuskan dan menerapkan strategi dengan perspektif lingkungan.

Pengelolaan urusan lingkungan hidup ini tidak lagi bisa dijadikan fungsi insidental atau

fungsi kedua dalam operasi organisasi. Hal ini dikarenakan kegagalan perusahaan

memahami isu-isu dan tantangan lingkungan dapat membawa konsekuensi yang buruk.

Strategi berbasis lingkungan yaitu termasuk melakukan bisnis hijau, divestasi atau

menutup bisnis yang merusak lingkungan, menjadi produsen utama berbiaya rendah melalui

minimalisasi limbah dan pemeliharaan energi, serta melakukan strategi diferensiasi melalui

produk hijau. Selain itu, perusahaan juga dapat menempatkan perwakilan lingkungan di

dewan direksi, untuk melakukan audit lingkungan, memberikan bonus bagi hasil yang

diharapkan, terlibat dalam isu dan program lingkungan, menyelaraskan nilai-nilai

lingkungan hidup dengan pernyataan misi, merusmuskan tujuan yang berorientasi

lingkungan, serta menyediakan program pelatihan bagi karyawan dan manajer perusahaan.

Perusahaan yang bisa mengelola urusan lingkungan dapat meningkatkan hubungan

dengan lingkungan, regulator, vendor, dan pemain industri lainnya, dan yang lebih

substansial lagi adalah bisa meningkatkan prospek keberhasilan mereka.

J. MENCIPTAKAN BUDAYA MENDUKUNG STRATEGI

Penyusun strategi harus terus menyediakan, menekankan, dan membangun

berdasarkan aspek-aspek dari budaya (cultur e) yang ada yang mendukung strategi baru

yang diajukan. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi baru biasanya

lebih efektif dibanding mengubah strategi untuk menyesuaikan dengan budaya perusahaan.

Budaya perusahaan yang diubah termasuk rekruitmen, pelatihan, transfer, promosi,

restrukturisasi desain organisasi, r ole modeling , dan dukungan kekuatan yang positif.

Jack Duncan menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik mutimetode yangefektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi. T r iangulation meliputi

kombinasi penggunaan observasi yang memaksa, kuesioner yang diisi sendiri, dan

wawancara personal untuk menentukan karakter alami dari budaya organisasi. Proses

t r iangulation menimbulkan perubahan yang perlu dilakukan pada budaya organisasi untuk

memanfaatkan strategi.



Ketika penyesuaian terhadap budaya cukup sulit dilakukan oleh organisasi yang

berusaha mengubah arahnya, karyawan dan manajer sering mengalami perasaan yang sedih.

Manajer dan karyawan kadang harus berjuang untuk memahami situasi yang telah berubah

bertahun-tahun sebelumnya. Beberapa orang mengingat kenyamanan yang terjadi pada masaitu, sedang yang lain menemukan kenyamanan itu pada masa ini. Hubungan yang lemah

antara manajemen strategis dan budaya organisasi dapat mengamncam kinerja dan

kesuksesan.

K. PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA MELAKUKAN

IMPLEMENTASI STRATEGI

Bagian terpenting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian produksi.

Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan

meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Keputusan yang berhubungan dengan

produksi seperti ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pemilihan peralatan,

spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya, inovasi

teknologi, dan sebagainya dapat memberikan dampak terhadap kesuksesan maupun

kegagalan dari usaha implementasi strategi.

Pendekatan produksi J ust-in-T ime (JIT) telah berhasil mengatasi ujian waktu. JIT

secara signifikan akan mengurangi biaya yyang diperlukan untuk implementasi strategi.

Dengan JIT, suku cadang dan material dikirimkan ke tempat produksi saat mereka

dibutuhkan, bukannya dikumpulkan sebagai cadangan untuk pengiriman selanjutnya.

Praktik manajemen yang sering dilakukan yaitu pelatihan silang (cr oss-t r aining ) atau

lintas divisi bagi karyawan. Hal ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dan

mendapatkan banyak manfaat. Karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap

bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam sesi

perencanaan. Namun, manajer produksi/operasi perlu menyadari bahwa pelatihan silang ini

dapat menimbulkan masalah yang berhubungan dengan isu-isu berikut ini, yaitu:

1) ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada bimbingan dan

pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong;

2) ia memerlukan investasi yang substansial, dalam pelatihan dan insentif;

3) ia mungkin membutuhkan waktu yang lama;4) pekerja ahli mungkin tidak menyukai pekerja yang tidak memiliki keahlian;

5) karyawan yang lebih tua mungkin tidak ingin mempelajari keahlian baru.



L. PERHATIAN TERHADAP SUMBER DAYA MANUSIA KETIKA

MENGIMPLEMENTASI STRATEGI

Proses memperkuat manajer dan karyawan melalui keterlibatan mereka dalam aktivitasmanajemen strategis akan bermanfaat besar ketika semua anggota organisasi memahami

dengan jelas bagaimana memperoleh manfaat pribadi jika perusahaan berjalan dengan baik.

Menghubungkan antara manfaat yang diperoleh perusahaan dengan manfaat yang diperoleh

pribadi adalah tanggung jawab strategis yang baru bagi manajer sumber daya manusia.

Tanngung jawab manajer sumber daya manusia yang lain mencakup membuat dan mengatur

program kepemilikan saham oleh karyawan (em ployee stock owner shi p plan± ESOP),

membuat kebijakan yang efektif mengenai perawatan anak, dan menyediakan

kepemimpinan bagi manajer dan karyawan melalui cara yang memungkinkan mereka

menyeimbangkan kehidupan rumah tangga dan pekerjaan.

Sistem manajemen strategis yang didesain dengan baik bisa saja gagal apabila tidak

ada cukup perhatian yang diberikan pada dimensi sumber daya manusia. Masalah sumber

daya manusia yang timbul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya disebabkan

oleh salah satu dari tiga penyebab berikut: (1) gangguan pada struktur sosial dan politik, (2)

kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi, dan (3)

dukungan manajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitas implementasi

strategi.

Metode terbaik untuk menyelesaikan mencegah dan mengatasi masalah sumber daya

manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin

manajer dan karyawan dalam proses ini. Potensi sebenarnya dari perumusan dan

implementasi strategi tergantung pada orang yang melaksanakannya.

Employee Stock Ownership Plan (ESOP)

ESOP adalah imbalan bagi karyawan yang legal dari sudut pandang perpajakan

dengan kontribusi yang jelas, di mana karyawan membeli saham perusahaan dengan cara

meminjam uang atau melalui kontribusi kas. ESOP mendorong karyawan untuk bekerja

seperti layaknya pemilik.

Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas, ESOP juga

memberikan manfaat lain bagi perusahaan, seperti penghematan pajak yang cukup besar.

Pokok, bunga, dan pembayaran dividen dari pinjaman yang dibiayai ESOP menjadi objek dari pajak. Bank meminjamkan uang kepada ESOP pada tingkat suku bunga di bawah rata-

rata. Uang ini bisa dibayar pada jumlah sebelum pajak, mengurangi pinjaman sampai

dengan tiga puluh persen pada kasus-kasus tertentu. Konsep ini juga mencegah

pengambilalihan perusahaan secara paksa karena banyaknya saham perusahaan yang dibeli

dan menjadi milik karyawan.



Menyeimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga

Strategi pekerjaan/keluarga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-

perusahaan yang menawarkan bantuan perawatan orang tua, jadwal yang fleksibel,

pembagian pekerjaan, manfaat adopsi, perkemahan musim panas, lini bantuan karyawan, perawatan binatang peliharaan, dan bahkan layanan memberikan referensi untuk perawatan

taman.

Beberapa organisasi membuat program hari keluarga, yaitu saat anggota keluarga

diundang ke tempat kerja, melakukan tur di kantor atau di pabrik, dijamu oleh manajemen,

dan diberi kesempatan melihat secara langsung apa yang dilakukan anggota keluarganya

setiap hari di sana. Hari keluarga tidak terlalu mahal dan meningkatkan kebanggaan

karyawan yang bekerja untuk organisasi. Selain itu, waktu kerja yang fleksibel setiap

minggu adalah respons terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar seorang individu

dapat menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga.

Keuntungan dari Keberagaman Angkatan Kerja

Beberapa keuntungan utama memiliki angkatan kerja yang beraneka ragam

berdasarkan tingkat kepentingannya, berdasarkan artikel W all St r eet J our nal yaitu:

1) meningkatkan budaya perusahaan;

2) meningkatkan moral karyawan;

3) memicu kesetiaan karyawan yang lebih tinggi;

4) membuat proses rekruitmen karyawan baru menjadi lebih mudah;

5) mengurangi keluhan dan litigasi;

6) meningkatkan kreativitas;

7) mengurangi perselisihan pribadi antarkaryawan;

8) memungkinkan organisasi pindah ke pasar yang sedang tumbuh;

9) meningkatkan hubungan dengan klien;

10) meningkatkan produktivitas;

11) memperbaiki kinerja tingkat bawah;

12) memaksimalkan identitas merek;

13) mengurangi biaya peralihan.

Suatu organisasi mungkin akan menjadi paling efektif bila angkatan kerjanya

mencerminkan keberagaman konsumennya. Bagi perusahaan global, tujuan ini mungkin halyang terlalu optimis, namun patut dikejar.



TUGAS MERESUME

³IMPLEMENTASI STRATEGI´

OLEH:

TIA ANNA WIDATI (D1A110085)

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA

DOSEN PEMBIMBING:

MUHAMMAD RIDUANSYAH SYAFARI, S.Sos, MPA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT

BANJARMASIN

2011

implementasi strategi

Documents