BAB 1

TINJAUAN PUSTAKA

1.1 Definisi Kekuasaan

Kekuasaan adalah kewenangan yang didapatkan oleh seseorang atau

kelompok guna menjalankan kewenangan tersebut sesuai dengan kewenangan

yang diberikan, kewenangan tidak boleh dijalankan melebihi kewenangan

yang diperoleh atau kemampuan seseorang atau kelompok untuk

memengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan

dari pelaku (Miriam Budiardjo,2002) atau Kekuasaan merupakan kemampuan

memengaruhi pihak lain untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan

kehendak yang memengaruhi (Ramlan Surbakti,1992).

Sedangkan menurut Stephen P. Robbins mendefinisikan kekuasaan

sebagai “... kapasitas bahwa A harus mempengaruhi perilaku B sehingga B

bertindak sesuai dengan apa yang diharapkan oleh A. Definisi Robbins

menyebut suatu “potensi” sehingga kekuasaan bisa jadi ada tetapi tidak

dipergunakan. Sebabitu, kekuasaandisebutsebagai “kapasitas” atau

“potensi”.

Dalam konteks perilaku organisasi, John R. Schemerhorn et.al.

mendefinisikan kekuasaan sebagai “ ... kemampuan yang mampumembuat

orang melakukan apa yang kita ingin atau kemampuan untuk membuat hal

menjadi kenyataan menurut cara yang kita inginkan.” Kekuasaan biasanya

dikaitkan dengan konsep kepemimpinan, di mana kepemimpinan merupakan

mekanisme kunci dari kekuasaan guna memungkinkan suatu hal terjadi.

Definisi-definisikekuasaan yang telahdisebutkan –

kendatidefinisiitusendiritidakada yang mencukupimenurut March –

mengindikasikanpentingnyaposisikekuasaandalamsuatuorganisasi.

Tanpakekuasaan, individuakananarkis, pemimpintidakbergigi,

sanksitidakdipatuhi, dansebabituketiadaankekuasaankerapdianggapsituasi

1

chaos (kekacauan).

Ketiadaankekuasaandalamorganisasimembuatorganisasikehilangankonseppen

gendaliandanberujungpadaketidaktercapaiantujuanorganisasi, bhkan chaos

dalamorganisasi.

1.2 PerbedaanKepemimpinandanKekuasaan

Kepemimpinan adalah proses memengaruhi atau memberi contoh

oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan

organisasi.Kekuasaan adalah kewenangan yang didapatkan oleh seseorang

atau kelompok guna menjalankan kewenangan tersebut sesuai dengan

kewenangan yang diberikan, kewenangan tidak boleh dijalankan melebihi

kewenangan yang diperoleh atau kemampuan seseorang atau kelompok untuk

memengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan

dari pelaku (Miriam Budiardjo,2002) atau Kekuasaan merupakan kemampuan

memengaruhi pihak lain untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan

kehendak yang memengaruhi (Ramlan Surbakti,1992).

Kepemimpinan erat kaitannya dengan kekuasaan. Memimpin berarti

mempunyai kuasa untuk mengarahkan. Memimpin juga berarti menuntut

kepatuhan dari mereka yang dipimpin. Kepemimpinan karena itu dapat

dimengerti sebagai cara menggunakan kekuasaan untuk mencapai tujuan

tertentu. Cara menggunakan kekuasaan dapat dilakukan dan atau ditempuh

melalui berbagai pola (pattern).

Salah satu pola adalah kepemimpinan dengan menggunakan cara

kekerasan. Singkatnya, kepemimpinan dengan “main kuasa”, yakni

memaksakan kepatuhan dengan acaman dan hukuman. Siapa yang tidak

patuh pada perintah pemimpin, diancam dengan hukuman dan atau secara

langsung dihukum secara semena-mena. Dalam referensi politik,

kepemimpinan ini digolongkan sebagai kepemimpinan otoritarian.

Kepemimpinan ini hanya akan sukses dan langgeng sejauh didukung oleh

aparat kekuasaan yang kuat baik dalam pengertian jumlah maupun sarananya.

2

Kecenderungannya, kepemipinan otoritarian tidak bisa berlangsung secara

abadi justru karena keterbatasan pada sumber-sumber sarana pendukungnya.

Dalam kepemimpinan otoritarian, kekuasaan dipahami sebagai power

over, yakni kekuasaan yang mengatasi. Kekukasaan ini menuntut kepatuhan

yang mati, yang membabi buta. Tidak boleh ada dialog, komunikasi apalagi

bantahan dari mereka yang dikuasai, mereka yang dipimpin. Pemimpin

memberlakukan dan mendudukan anak buah sebagai semata-mata alat atau

sarana untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Hubungan kekuasaan

dalam pola kepemimpinan ini bersifat satu arah dari atas ke bawah (top-

down).

Pola kepemimpinan ini bisa sangat efektif dan dalam batas tertentu

sangat efisien. Tetapi, perlu segera dicatat, kelanggengan pola kepemimpinan

ini sangat terbatas justru karena bersifat costly untuk jangka panjang.

Pola kepemimpinan yang lain adalah pola struktural-fungsional.

Kepemimpinan dibangun atas dasar aturan-aturan yang ketat, dan dibagi-bagi

menurut struktur yang berjenjang dan fungsi yang berbeda-beda.

Kepemimpinan ini sangat tergantung pada aturan yang rinci dan jelas.

Kepatuhan yang terbangun bukan pada “pemimpin” melainkan pada

peraturan yang ada.

Kekuasaan dalam pola kepemimpinan ini dimengerti sebagai division

of labor, yakni pemberian wewenang untuk pelaksanaan fungsi-fungsi yang

berbeda-beda antara satu dengan yang lain. Kekuasaan memungkinkan

dilangsungkan atau dilaksanakan fungsi-fungsi itu. Kekuasaan berarti sebagai

wewenang atau otoritas. Tanpa otoritas yang jelas seseorang tidak

mempunyai fungsi.

Pola kepemimpinan ini bisa efisien, tetapi mempunyai kecenderungan

untuk menjadi birokratis. Pada saat pola kepemimpinan ini menjadi

birokratis, dia bisa sangat cenderung untuk disalahgunakan, dan karena itu

tidak efisien serta efektivitasnya perlu dipertanyakan. Tetapi, kepemimpinan

3

birokrasi ini pada dasarnya sangat rasional, dan didasarkan atas prinsip-

prinsip impersonalitas dan meritokrasi.

Pola kepemimpinan lainnya adalah pola kepemimpinan partisipatoris.

Pemimpin mendengarkan dan mempertimbangkan pendirian, saran dan

pendapat anak buah. Kekuasaan dipahami sebagai power to, yakni kuasa atau

kekuatan yang enabling. Kekuasaan yang memberi peluang bagi anak buah

untuk mengembangkan diri sehingga mampu berbuat sesuatu. Kepemimpinan

seperti ini bersifat menfasilitasi dan memberi contoh.

Kekuasaan seperti ini bisa membangun hubungan yang kokoh antara

pemimpin dan yang dipimpin. Ikatan bisa menjadi kuat, tetapi cenderung

untuk emosional. Tetapi, justru karena itu, kempimpinan ini bisa menjadi

sangat efektif dalam mencapai tujuan-tujuannya. Sebaliknya, ia cenderung

untuk tidak efisien karena dialog dan komunikasi yang berkepanjang antara

pemimpin dan yang dipimpin, dalam pengertian semua terlilbat dan

dilibatkan dalam proses pembuatan keputusan.

Kepemimpinan partisipatoris biasanya berhasil dilakukan dalam

organisasi atau komunitas yang kecil dan terbatas. Dalam komunitas atau

organisasi yang lebih besar, kepemipinan partisipatoris meski tetap dijalankan

prinsip-prinsipnya, ia diterapkan atas dasar model perwakilan. Dalam kaitan

ini, masalah biasanya muncul berkenaan dengan legitimasi perwakilan-

perwakilan yang ada. Jika ini terjadi, efektivitas dan efisiensi dalam pola

kepemimpinan ini bisa tidak terpenuhi sesuai dengan tujuannya dan dengan

semestinya.

1.3 Dasar-DasarKekuasaan

Dasar atau sumber kekuasaan dibagi menjadi dua pengelompokan

umum : formal dan personal.

1. Kekuasaan formal

4

Kekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam organisasi.

Kekuasaan formal dapat berasal dair kemampuan memaksa atau

menghadiahi, wewenang formal, dan kendali atas informasi.

a. Kekuasaan paksaan (coercive power)

Ketergantungan pada rasa takut

Seseorang bereaksi terhadap kekuasaan ini karena rasa takut

akan akibat negatif yang mungkin terjadi apabila ia gagal

memenuhi. Misalnya dikenakan sanksi fisik dan psikologis.

b. Kekuasaan Hadiah/Imbalan (reward power), lawan dari kekuasaan

paksaan.

Seseroang mematuhi kemauan atau pengarahan orang lain

karena kepatuhan itu menghasilkan manfaat yang positif.

Imbalan dapat berupa keuangan (tingkat upah, kenaikan gaji,

bonus) atau nonkeuangan (pengakuan atas jasanya, promosi,

penugasan kerja yang menarik, dll)

c. Kekuasaan Hukum (Legitimate power)

Menggambarkan wewenang formal untuk mengendalikan dan

menggunakan sumber daya organisasi.

Posisi wewenang atau kekuasaan mencakup kekuasaan paksaan

dan kekuasaan imbalan, sehingga kekuasaan hukum lebih luas

daripada kekuasaan paksaan dan imbalan.

d. Kekuasaan Informasi

Berasal dari akses dan pengendalian atas informasi

5

Orang-orang dalam organisasi yang memiliki data atau

pengetahuan yang dibutuhkan oleh orang lain dapat membuat

orang lain tergantung pada mereka.

2. Kekuasaan Personal

Kekuasaan personal tidak didasarkan pada posisi formal pada organisasi.

Ada tiga dasar dari kekuasaan personal, yaitu kepakaran, penghormatan

dan kekaguman dari orang lain, serta karisma.

a. Kekuasaan pakar (expert power)

Pengaruh yang dimiliki seseorang sebagai akibat dari

kepakaran atau keahlian, keterampilan istmewa, dan

pengetahuan.

Kepakaran telah menjadi salah satu sumber yang paling ampuh

karena dunia telah berorientasi teknologi dan pekerjaan

menjadi semakin terspesialisasi.

b. Kekuasaan rujukan (referent power)

Didasarkan pada identifikasi pada orang yang mempunyai

sumberdaya atau ciri pribadi yang diinginkan orang lain.

Kekuasaan rujukan berkembang dair pengaguman seseorang

terhadap orang lain dan keinginan untuk menjadi orang

tersebut.

c. Kekuasaan kharismatik

Merupakan perluasan dari kekuasaan rujukan yang berasal dari

kepribadian dan gaya interpersonal individu.

6

1.4 Ketergantungan : Kunci Menuju Kekuasaan

Ketergantungan merupakan kunci menuju kekuasaan itu sendiri bisa

di ibaratkan “makin besar ketergantungan individu B kepada A, makin

besarlah kekuatan individu A terhadap B”. Oleh karena itu,

ketergantungan dapat diartikan sebagai kebalikan dari sumber supply,jika

suatu barang banyak dipasaran memiliki barang tersebut tidak akan

meningkatkan kekuatan.Ketergantungan meningkat, bila sumber daya

yang dikendalikan itu penting, langka dan tidak dapat digantikan.

Penciptaan ketergantungan terdiri dari tiga yakni:

1) Nilai penting, Jika tidak seorang pun menginginkan apa yang anda

peroleh, perolehan itu tidak akan menciptakan ketergantungan. Oleh

karena itu untuk menciptakan ketergantungan hal – hal yang akan

dikendalikan haruslah dipersepsikan sebagai penting. Contoh: Para

insyinyur pada industri teknologi elektronika dan bangunan.

2) Kelangkaan, Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, jika sesuatu itu

berjumlah banyak, kepemilikan atasnya tidak akan meningkatkan

derajat kekuasaan Anda. Suatu sumber daya harus bisa dilihat sebagai

sesuatu yang langka guna menciptakan ketergantungan. Ini dapat

membantu menjelaskan bagaimana para bawahan dalam sebuah

organisasi yang memiliki pengetahuan penting yang tidak dimiliki

pemimpin mendapatkan kekuasaan atas kelompok yang disebut terakhir

ini. Kepemilikan sumber daya yang langka dalam hal ini, pengetahuan

yang penting menjadikan pemimpin bergantung pada bawahan.

7

Hubungan kelangkaan – ketergantungan lebih jauh dapat dilihat

dalam kekuasaan yang termasuk kategori jabatan. Individu-individu

yang memiliki jabatan yang mana persediaan personel relatif rendah

dibandingkan dengan kebutuhannya dapat merundingkan paket-paket

kompensasi dan tunjangan yang jauh lebih menarik dibanding bila

jumlah calonnya banyak. Pengelola perguruan tinggi saat ini tidak

menemui masalah utnuk mencari dosen bahasa Inggris. Sebaliknya

pasar untuk guru teknik komputer sangat ketat : permintaan

memungkinkan mereka untuk merundingkan gaji yang lebih tinggi,

beban mengajar yang lebih rendah, dan tunjangan lainnya.

3) Tidak tergantikan, semakin langka sumber daya sehingga tidak

mempunyai pengganti yang layak dan setara. Atau bisa diartikan

semakin sedikit pengganti yang tersedia bagi suatu sumber daya,

semakin besar kekuasaan yang diberikan oleh kontrol atas sumber daya

tersebut. Pendidikan yang lebih tinggi sekali lagi menyediakan contoh

yang sempurna. Di universitas-universitas di mana ada tekanan yang

kuat bagi tenaga pengajar untuk menerbitkan karya mereka, kita dapat

mengatakan bahwa kekuasaan seorang kepala jurusan atas seorang

tenaga pengajar berkorelasi terbalik dengan banyaknya publikasi tenaga

pengajar yang bersangkutan. Semakin banyak pengakuan yang diterima

oleh seorang tenaga pengajar itu melalui publikasi karyaya, semakin

leluasalah ia. Artinya, karena universitas-universitas lain menginginkan

tenaga pengajar yang banyak mempublikasikan karyanya dan

8

terpandang, pemintaan akan jasa tenaga pengajar tersebut pun

meningkat.

Griffin (1986:390) menggambarkan hubungan antara dasar kekuasaan

dan dampaknya, seperti yang terlihat pada gambar

Gambar 1. Hubungan antara Dasar Kekuasaan dan Dampaknya

Penggunaan sumber – sumber kekuasaan ada hubungannya dengan

efektivitas kekuasaan, pengakuan bahwa kekuasaan akan digunakan secara

sah merupakan indikator kuat dari efektivitasnya. Kekuasaan politik dan

militer pada awalnya sering menggunakan sumber legitimasi sebagai alat

untuk mempengaruhi. Namun jika legitimasi ditantang pengakuannya

maka sistem keseluruhan akan menuju kekacauan, hanya kekuasaan fisik

yang lebih kuat yang akan berhasil (Tyson, 1998:108)

9

Legitimate

Personal Power

P

Resistance to attempted influence

Reward

Expert

Coercive

Position Power

Willingness to Accept attempted influenceReferent

Resistence to attempted

Penjelasannya psikologis dari pengaruh seseorang terhadap lain

dijelaskan pada hubungannya dengan proses mempengaruhi sosial (social

influence process). Menyangkut motivasi dan persepsi dari target dalam

hubungannya dengan tindakan agen. Kelman (1958;dalam Yukl,1998:165)

menjelaskan ada tiga macam bentuk proses mempengaruhi yang berbeda

yakni: Instrumental compliance,(orang yang diminta melaksanakan tindak

bertujuan untuk memperoleh imbalan yang berwujud atau untuk

menghindari suatu hukuman agen, internalization (target menjadi terikat

untuk mendukung dan melaksanakan usulan – usulan yang didukung agen

karena ia dirasakan secara intrinsik sebagai sesuatu yang memang

diinginkan dan benar dalam hubungannya sebagai nilai, kepercayaan dan

rasa harga diri) dan indentification(target meniru perilaku agen atau

mengambil alih sikap agen untuk menyenangkan hati agen,

penghormatan).

Sementara itu dalam internal organisasi kekuasaan dan kegunaan

kekuasaan dipakai pada tingkatan kelompok atau organisasi. Saunders

(1990;dalam Brooks,2002:224) menjelaskan bahwa ada 5 sumber

kekuasaan dalam organisasi yakni ketergantungan (dependency),

Pemusatan (centrality), Sumber daya keuangan (financial resources),

Ketidakberlanjutan (non-sustainability), dan ketidakpastian (coping with

certainty).

1.5 Taktik Kekuasaan

Berdasar riset terbaru terdapat cara-cara yang terstandarisasi yang

digunakan para pemegang kekuasaan untuk memeperoleh apa yang

10

mereka inginkan. Temuan tersebut mengidentifikasikan 9 dimensi

taktik atau strategi, yaitu :

1. Legitimasi : Mengandalkan posisi kewenangan seseorang atau

menekankan bahwa permintaan selaras dengan kebijakan atau

ketentuan dalam organisasi.

2. Persuasi Rasional/Nalar : Gunakan fakta dan data untuk membuat

penyajian gagasan yang logis atau rasional.

3. Seruan Inspirasional : Mengembangkan Komitmen emosional

dengan cara menyerukan nilai-nilai, kebutuhan, harapan, dan aspirasi

suatu sasaran.

4. Konsultasi : Meningkatkan motivasi dan dukungan dari pihak yang

menjadi sasaran dengan cara melibatkannya dalam memutuskan

bagaimana rencana atau perubahan akan dilakukan.

5. Negosiasi : Memberikan imbalan kepada target atau sasaran berupa

uang atau penghargaan lain sebagai ganti karena mau mentaati suatu

permintaan.

6. Seruan Pribadi : Meminta kepatuhan berdasarkan persahabatan atau

kesetiaan.

7. Menyenangkan Orang Lain/Keramahan : Gunakan sanjungan,

penciptaan kemauan baik, berlaku rendah hati, dan bersikap bersahabat

sebelum mengemukakan suatu permintaan.

8. Koalisi : Dapatkan dukungan orang-orang lain dalam organisasi untuk

mendukung permintaan itu.

9. Tekanan/Sanksi : Gunakan hukuman yang ditentukan oleh organisasi

seperti misalnya mencegah atau menjanjikan kenaikan gaji,

mengancam untuk memberikan penilaian kinerja yang tidak

memuaskan atau menahan suatu promosi.

Menurut penelitian, para karyawan tidak menggunakan kesembilan

taktik dalam skala sama. Strategi yang paling popular adalah penalaran.

Disamping itu, para peneliti menemukan lima variabel kontijensi yang

mempengaruhi taktik kekuasaan, yaitu : kekuasaan relatif manajer, sasaran

11

pengaruh manajer, harapan manajer akan kesediaan orang lain untuk

patuh, budaya organisasi, dan perbedaan lintas budaya.

1.6 Pelecehan seksual, KetimpanganKekuasaandi Tempat Kerja

Di Indonesia kasus-kasus yang menyangkut pelecehan seksual

sudah sangat banyak dan sering terjadi, baik di perusahaan maupun di

rumah tangga. Akan tetapi masih sangat sedikit yang telah dilaporkan ke

pihak berwajib dan diekspose oleh media massa. Namun hal ini tidaklah

berarti pelecehan seksual yang dialami pekerja atau pegawai perusahaan di

Indonesia lebih sedikit dibandingkan dengan negara lain. Permasalahannya

adalah bahwa para pekerja masih enggan untuk melaporkan dikarenakan

berbagai alasan. Termasuk adanya mitos yang mengatakan bahwa

pelecehan seksual ditempat kerja merupakan hal yang biasa terjadi di

kantor dan tidak perlu dibesar-besarkan.

Dalam hal ini yang dimaksud dengan pelecehan seksual secara

umum adalah setiap bentuk yang memiliki muatan seksual yang dilakukan

12

seseorang atau sejumlah orang, namun tidak disukai dan tidak diharapkan

oleh orang yang menjadi sasaran sehingga menimbulkan akibat negative,

seperti tersinggung, terhina, marah, kehilangan harga diri, kehilangan

kesuciannya dan sebagainya.

Dari definisi diatas, pelecehan seksual ditempat kerja dapat

diartikan sebagai segala macam bentuk perilaku yang berkonotasi seksual

yang dilakukan secara sepihak dan tidak diharapkan oleh orang yang

menjadi sasaran dan penolakan atau penerimaan korban menjadi bahan

pertimbangan dalam menyangkut karir atau pekerjaan. Tindakan ini

berpengaruh pada kondisi kerja, antara lain mengganggu ketenangan kerja,

menciptakan lingkungan kerja yang tidak aman dan tidak nyaman bagi

korban.

Pelecehan seksual ditempat kerja juga termasuk melakukan

diskriminasi gender dalam hal promosi, gaji dan tugas. Termasuk dalam

hal ini gangguan yang tidak dikehendaki dalam hubungan kekuasaan yang

tidak seimbang seperti hubungan antara atasan dan bawahan ditempat

kerja.

Bentuk-bentuk pelecehan seksual antara lain berupa siulan, kata-

kata, komentar, bisikan atau gambar, memegang, menyentuh, meraba,

mencium bagian-bagian tubuh tertentu, yang keseluruhannya mengarah

pada keinginan untuk melakukan hubungan seksual.

1.6.1 Penyebab pelecehan seksual

Pelecehan seksual terjadi pada laki-laki, namun ada umumya

menimpa kaum perempuan. Hal ini terjadi karena adanya ketimpangan

hubungan antara laki-laki dan perempuan yang mengakibatkan adanya

dominasi dan diskriminasi terhadap perempuan dan merupakan hambatan

terhadap kemajuan mereka. Sebagai salah satu bentuk kekerasan pelecehan

seksual juga merupakam mekanisme sosial yang menempatkan perempuan

pada posisi yang lemah dihadapan laki-laki.

Selain itu pelecehan seksual dapat terjadi dimana saja, kapan saja

dan terhadap siapa saja. Pelecehan juga bisa saja terjadi di bis kota, halte,

terminal, pasar, tempat keramaian dan tempat hiburan lainnya. Bahkan

13

pelecehan juga dapat terjadi ditempat yang sepi, di rumah sakit, tempat

kerja hingga ditempat pendidikan.

Pelecehan seksual bisa terjadi pada buruh, pembantu rumah tangga,

perawat, dokter, guru, dosen, pasien, dan semua orang tanpa memandang

umur, kelas, suku bangsa, dan ciri-ciri sosial lainnya.

1.6.2 Pelecehan seksual dan hukum

Dalam kitab undang-undang hukum pidana (KUHP) pelecehan

seksual digolongkan sebagai kejahatan terhadap kesusilaan. Khusus

pelecehan seksual di tempat kerja dapat dikenakan pasal 294 KUHP, pada

pokoknya pasal ini melarang perbuatan cabul antara orang-orang yang

berada dalam hubungan yang tidak seimbang, dimana pihak yang

dilecehkan mempunyai hubungan ketergantungan dengan pelaku.

Termasuk dalam perbuatan cabul adalah meraba, mencium, memeluk,

menyentuh, mencolek dsb.

Seperti contonya pasal ini menghukum majikan yang melecehkan

pembantunya yang masih dibawah umur, pejabat dengan bawahannya atau

dengan orang yang dipercayakan kepadanya untuk dijaga, pengurus,

dokter, guru, pegawai, pengawas atau pesuruh dalam penjara, tempat

pendidikan, rumah piatu, rumah sakit, rumah sakit jiwa atau lembaga

sosial yang melakukan perbuatan cabul dengan orang yang ada di

dalamnya.

1.6.3 Pelecehan seksual dan kekerasan

Dalam deklarasi PBB tentang penghapusan kekerasan terhadap

perempuan tahun 1993 dinyatakan bahwa kekerasan terhadap perempuan

adalah setiap perbuatan berdasarkan perbedaan jenis kelamin yang

berakibatkan atau mungkin berakibatkan kesengsaraan atau penderitaan

perempuan secara fisik, seksual atau psikologis, termasuk ancaman

tindakan tertentu, pemaksaan atau perampasan kemerdekaan secara

sewenang, baik yang terjadi didepan umum atau dalam kehidupan pribadi.

1.7 Politik : KekuasaanBertindak

14

Ketika beberapa orang menyatu dalam suatu kelompok, maka

hukum kekuasaan akan berlaku. Di dalam organisasi eseorang ingin

membangun kekuasaannya untuk mempengaruhi, mendapatkan

penghargaan, dan memajukkan kariernya. Ketika anggota dalam suatu

organisasi mulai memainkan kekuasaannya, perilaku tersebut bisa

dikatakan sebagai politik. Orang dengan ketrampilan politik yang baik

memiliki kemampuan untuk menggunakan landasan – landasan kekuasaan

yang mereka miliki secara efektif.

Perilaku positif dalam organisasi didefinisikan sebagai aktivitas

yang tidak dianggap sebagai bagian dari peran formal seseorang dalam

organisasi, tetapi yang mempengaruhi, atau berusaha mempengaruhi,

distribusi keuntungan dan kerugian dalam organisasi. Definisi ini

mencakup berbagai upaya untuk mempengaruhi tujuan, kriteria, atau

berbagai proses yang digunakan dalam pengambilan keputusan. Beragam

perilaku politik seperti menahan informasi dari pengambil keputusan,

bergabung dengan koalaisi, mencari kesalahan, menyebarkan rumor,

membocorkan informasi rahasia tentang kegiatan organisasi kepada media,

saling menyenangkan dengan orang lain di dalam organisasi untuk

memperoleh manfaat bersama , dan melobi atas nama atau melawan

seseorang atau alternatif keputusan tertentu.

Dalam perilaku politik ada 2 dimensi yaitu sah dan tidak sah.

Peilaku politik yang sah mengacu pada politik keseharian yang bersifat

wajar seperti menyampaian keluhan, memotong rantai komando,

membangun koalisi, menentang kebijakan atau keputusan organisasi lewat

pemogokan, dan menjalin hubungan ke luar organisasi mellaui kegiatan

profesi. Sebaliknya ada perilaku politik yang tidak sah yaitu perilaku yang

menyimpang dari perilaku politik misalnya sabotase, melaporkan

kesalahan, protes simbolis seperti memakai pakaian yang tidak wajar

sebagai tanda protes, dan beberapa anggota organisasi yang berpura-pura

sakit agar tidak masuk kerja. Bentuk perilaku yang tidak sah dapat

membuat pelakunya beresiko kehilangan keanggotaan dalam organisasi

15

atau menerima sanksi berat, dan hasil tindakan pelaku belum dipastikan

positif.

1.8 RealitasPolitik

Organisasi merupakan individu, kelompok dengan kepentingan

yang berbeda, sehingga ini menjadi potensi konflik, mengenai sumberdaya

angaran, alokasi ruangan, tanggung jawab proyek, gaji. Organisasi juga

merupakan sumber daya yang terbatas, yang sering mengubah konflik

potensial menjadi konflik yang nyata, persaingan antar individu kelompok

juga menjadi salah satu sumber konflik.

1.8.1 Manajemen Kesan

Robbins (2000) menjelaskan bahwa kita mengetahui bahwa orang

senantiasa berminat mengetahui cara orang lain memandang dan menilai

diri mereka, semuanya dimaksudkuan untuk membuat mereka lebih menarik

bagi orang lain.

Dipandang secara positif oleh orang lain akan membawa manfaat bagi

orang- orang dalam organisasi. Misalnya, dipadanang positif dapat

membantu mereka pada awalnya untuk mendapatkan pekerjaan yang

mereka inginkan dalam organisasi dan begitu dipekerjakan, memperoleh

penilaian yang menguntungkan (kenaikan gaji, promosi yang lebih cepat,

dsb). Dalam konteks politik hal itu mungkin membantu membelokkan

distribusi keuntungan agar menguntungkan mereka.

Proses yang ditemouh oleh seseorang untuk mengendalikan kesan

orang lain terhadap dirinya disebut manajemen kesan (impression

management). Proses ini merupakan topik yang baru akhir ini mendapat

perhatian dari peneliti perilaku organisasi.

Hendaknya diingat bahwa impression management tidak menyiratkan

bahwa kesan yang disampaikan orang- orang itu harus “positif”, misalnya

dapat dikemukakan dengan ketulusan, mengacu pada contoh- contoh yang

digunakan dalam penjelasan berikut ini.

16

Robbins (2000) menjelaskan, upaya untuk menghindari tekanan dan

penyalahan adalah:

1. Menghindari Tekanan:

a. Menyesuaikan secara berlebihan, secara ketat menafsirkan

tanggung jawab anda dengan mengatakan hal- hal seperti

aturan dengan menyatakan atau inilah carabiasa kita

mengerjakan,

b. Mengelakkan tanggung jawab, pengalihan tanggung jawab

penyelesaian tugas atau keputusan ke orang lain,

c. Berlagak bodoh, menghindari tugas yang tidak diinginkan

dengan pura- pura mengaku bodoh atau tidak mampu,

d. Mengulur dan memuluskan, penguluran merujuk ke

memperpanjang tugas sehingga anda tampak sibuk,

e. Menunda- nunda, di muka umum seakan- akan mendukung,

padahal tidak melakukan apa- apa di belakang umum.

2. Menghindari Penyalahan:

a. Bermanis- manis, inilah cara yang bagus untuk menyebutkan

‘penutupan kesalahan’. Cara ini mendeskripsikan praktek

pencatatan kegiatan secara teliti untuk menonjolkan citra

kompetensi dan keseksamaan,

b. Bermain aman, menghindari situasi yang tidak

menguntungkan anda, mencakup hanya memilih proyek-

proyek dengan kemungkinan sukses yang tinggi, meminta

alasan menyetujui keputusan yang riskan, mengaktualisasikan

pernyataan penilaian dan mengambil posisi netral dalam

konflik,

c. Membenarkan, penyusunan penjelasan yang mengurangi

tanggung jawab anda akan hasil yang negatif dan atau

meminta maaf untuk memperlihatkan penyesalan yang dalam,

d. Mencari kambing hitam, mempersalahkan hasil negatif pada

faktor- faktor eksternal yang sama sekali tidak layak

dipersalahkan,

17

e. Salah saji, manipulasi informasi dengan pemutarbalikan,

penipuan sajian selektif atau pengaburan.

3. Menghindari Perubahan:

a. Pencegahan, berusaha mencegah terjadinya perubahan yang

mengancam,

b. Proteksi diri, bertindak dengan cara melindungi kepentingan

diri seseorang selama perubahan dengan menjaga sumber daya

informasi atau sumberdaya lainnya,

1.8.2 Teknik- Teknik Manajemen Kesan

Berikut adalah beberapa tekik manajemen kesan:

1. Kecocokan: setuju dengan pendapat orang lain, dengan harapan

mendapat persetujuan darinya,

2. Dalih: Menjelaskan kejadian sulit yang dapat diperkirakan dengan

maksud meminimalkan keparahan dampak kesulitan,

3. Permintaan maaf: bentuk tanggung jawab atas peristiwa yang tidak

dikehendaki dan selalu berusaha meminta maaf atas tindakan,

4. Promosi diri: menggaris bawahi ciri- ciri terbaik seseorang,

meremehkan kekurangan orang lain dan menyerukan perhatian

terhadap pencapaian seseorang,

5. Bujukan: pujian pada orang lain tentang kebaikan suoaya pemberi

oujian itu kelihatan pengertian dan menyukainya,

6. Kemurahan: mengerjakan sesuatu kebaikan bagi orang lain demi

mendapatkan persetujuan diri orang lain itu,

7. Asosiasi: meningkatkan atau melindungi citra orang lain dengan

mengelola informasi tentang orang dan sesuatu yang terkait dengan

seseorang.

1.9 Faktor Penyumbang Perilaku Politik

1. Faktor Individu

Pada tingkat individu dapat dilihat dari cirikepribadian , kebutuhan ,

dan faktor-faktor lain .

18

Jika dilihat dari segi ciri , karyawan merupakan pengawasan diri yang

tinggi , memiliki ruang kendali internal , danmempunyai kebutuhan

yang tinggi akan kekuasaan , sehingga lebih besar kemungkinan

melakukan perilaku politik .

Pengawasan diri yang tinggi lebih peka terhadap isyaratsosial sehingga

lebih besar kemungkinan terampil berperilaku politik daripada

pemantau diri yang rendah .

Individu yang memiliki ruang kendali internal itu lebihcenderung

mengambil sikap proaktif dan berupaya membuat suatu situasiyang

mendukung mereka .

Yang mempengaruhi sejauh mana individu melakukantindakan politik

yang tidak sah adalah :

1. Investasi dalam organisasi

Semakin besar orang berinvestasi kedalam organisasi tersebut ,

makasemakin besar kerugian yang dialami orang itu jika didepak

keluar .Sehingga semakin kecil kemungkinan ia menggunakan cara

yang tidak sahagar tidak didepak keluar .

2. Alternatif yang dimiliki

Semakin banyak seseorang memiliki kesempatan pekerjaan

alternatif , makasemakin dia siap menanggung resiko atas tindakan

politiknya yang tidak sah.

3. Besarnya kemungkinan individu untuk sukses

19

Jika individu mempunyai harapan kecil untuk sukses dalam

menggunakancara yang tidak sah , kemungkinan kecil ia akan

mencoba cara itu .

2. Faktor Organisasi

Situasi dan budaya tertentu meningkatkan politik .

Situasi tertentu seperti :

1. Bila sumber daya organisasi menurun dan bila pola sumber daya

yang ada berubah ( realokasi sumber daya ).

2. Bila terdapat kesempatan untuk promosi

Budaya yang dicirikan dengan :

1. Kepercayaan rendah

Semakin sedikit kepercayaan dalam organisasi , semakin tinggi

tingkat perilaku politik dan semakin besar kemungkinan

munculnya perilaku politik yang tidak sah . Jadi, kepercayaan yang

tinggi seharusnya menekantingkat perilaku politik secara umum

dan menghambat tindakan tidak sahsecara khusus.

2. Ambiguitas peran

Berarti terdapat ketidak jelasan penetapan perilaku karyawan

sehingga sedikit batas atas lingkup dan fungsi tindakan politik

karyawan. Semakin besar ambiguitas peran, semakin besar

kemungkinan seseorang melakukan kegiatan politik dengan

peluang kecil untuk diketahui .

3. Sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas

20

Semakin subjektif kriteria yang digunakan organisasi dlam

memberi penilaian maka akan semakin besar kemungkinan

karyawan dapatmelakukan permainan politik . Banyaknya selang

waktu antara tindakan dengan penilaian menyebabkan semakin

kecil kemungkinan karyawan dianggap bertanggung jawab atas

perilaku politiknya.

4. Praktik alokasi imbalan kalah-menang

Hal tersebut akan membuat karyawan semakin termotivasi untuk

menyibukan diri dalam kegiatan politik untuk mendapatkan

imbalan .Praktik semacam ini mendorong seseorang lebih

menonjolkan apa yang ialakukan dan membuat orang lain tampak

buruk.

5. Pengambilan keputusan yang demokratis.

Digunakan sebagai arena untuk maneuver dan manipulasi bagi

paramanajer .

6. Tekanan kinerja yang tinggi

Semakin besar tekanan yang dirasakan oleh karyawan untuk

nekerjadengan baik , semakin besar kemungkinan mereka terlibat

dalam permainan politik.

7. Manajer senior yang egois

Bila karyawan menyaksikan orang-orang diposisi puncak

melakukan perilaku politik, dan berhasil, serta mendapatkan

imbalan atas perilakunya, maka terciptalah iklim yang mendukung

21

permainan politik katena secara tidak langsung para manajer

tersebut menyiratkan bahwa perilaku semacam itu dapat diterima

22

BAB 2STUDI KASUS

Akhir Yang Begitu Hebat Di Armstrong

2.1 Ringkasan Kasus

Semua perusahaan melalui masa-masa yang sulit dan the Armstrong Co,

juga tidak terkecuali. Di tahun 1992, untuk pertama kali sejak terjadi depresi,

CEO David Armstrong memutuskan tindakan yang drastis yang diperlukan untuk

mempertahankan perusahaan. Ia memberlakukan pembekuan gaji guna membantu

perusahaan agar bisa melampaui tahun-tahun yang sangat sulit. Pembekuan

memberikan akibat segera dan peningkatan normal diberikan kepada karyawan

pada awal dari masing-masing tahun yang telah diabaikan.

Reaksi karyawan betul-betul mengejutkan. Mereka menerima pembekuan

tersebut dengan sedikit keluhan. “Perusahaan selalu bersifat adil terhadap saya.

Sekarang sebaliknya, giliran saya berlaku adil terhadap perusahaan”, tampaknya

menjadi sikap umum.

Beberapa bulan di dalam tahun yang baru, terlihat seperti di tahun 1992

tampak menjadi lebih baik dibanding yang diproyeksikan. Armstrong

memutuskan bahwa tidak hanya perusahaan bisa memberikan kenaikan setiap

orang, tetapi juga bisa mengupayakan membuat mereka bereaksi. Pembayaran

kembali kepada mereka mencapai $400 per karyawan.

Perusahaan tidak memberi karyawan uang $400 tersebut dengan check.

Tetapi sebaliknya, semua karyawan diundang di ruang rekreasi. Di sana, berdiri di

23

belakang meja yang besar ditutup oleh taplak putih, Armstrong menjelaskan

bahwa sejak perusahaan berjalan lebih baik dari yang diantisipasi, maka perlu

untuk berbagi masa depan yang baik.

Dengan hal tersebut, ia mengangkat taplak, dan setiap karyawan melihat

bahwa meja ditutup dengan lembaran $10 - sejumlah 12.500 - tersusun dua feet

tingginya. Satu demi satu, masing-masing karyawan maju, bersalaman dengan

Armstrong dan manajer perusahaan serta mengatakan, “Terima kasih atas

pengertian Anda”. Masing-masing karyawan lalu berjalan keluar dengan 40

lembar dari $10.

Permasalahan

1. Bentuk kekuasaan antar personal seperti apa yang dilakukan David Amstrong

dalam membuat keputusannya?

2. Apakah Anda pikir Armstrong memiliki kebutuhan tinggi atas kekuasaan?

Mengapa?

3. Bagaimana Armstrong berhubungan dengan ketidakpastian? Apakah Anda

sepakat dengan tindakannya?

4. Kekuasaan apa, kalau ada, yang dimiliki Armstrong? Bagaimana mereka bisa

menggunakan kekuasaan ini dalam sisi yang negatif?

2.2 Analisis Kasus

Bentuk kekuasaan antar personal seperti apa yang dilakukan David Amstrong

dalam membuat keputusannya?

24

Dalam kasus di atas David Armstrong sebagai CEO dari the

Armstrong Co., bentuk kekuasaan antar personal yang digunakan menggunakan

kekuasaan legitimasi sehingga memutuskan tindakan yang drastis yang diperlukan

untuk mempertahankan perusahaan dengan memberlakukan pembekuan gaji guna

membantu perusahaan agar bisa melampaui tahun-tahun yang sangat sulit.

Dasar David Armstrong sebagai CEO dari the Armstrong Co.,

melakukan bentuk kekuasaan diasatas karena menerapkan konsep kekuasaan

(power) yang erat hubungannya dengan konsep kepemimpinan dan politik. Paul

W. Cummings(Open Management – Guides to Successful Practice) yang

mengemukakan kekuasaan dan politik dalam manajemen merupakan anak kembar

yang tak terpisahkan, karena yang satu tak dapat hidup tanpa yang lain.

John FrenchdanBertram Ravenmengemukakan 5 (lima)

dasarkekuasaanantarpribadi(interpersonal), yakni : (1) kekuasaanlegitimasi,

yaitukemampuanuntukmempengaruhiseseorangkarenakedudukannya; (2)

kekuasaanimbalan,

seseorangmemperolehkekuasaandarikemampuanuntukmemberikanimbalankarena

kepatuhanmereka; (3) kekuasaanpaksaan,

dipakaiuntukmemperolehpemenuhanakanpermintaanatauuntukmengoreksiperilak

utidakproduktifdalamorganisasi; (4) kekuasaanahli,

seseorangdengankeahliankhusus; dan (5) kekuasaanreferensi,

kharismaadalahistilah yang seringdigunakanuntukmenjelaskankepribadian yang

menarik.

Apakah Anda pikir Armstrong memiliki kebutuhan tinggi atas kekuasaan?

Mengapa?

25

Dari kasus di atas, kita lihat bahwa David Amstrong memiliki

kebutuhan tinggi atas kekuasannya. David Armstrong menjelaskan bahwa sejak

perusahaannya berjalan lebih baik dari yang diantisipasi, maka perlu untuk

berbagai masa depan yang lebih baik.

Oleh karena itu, McClelland meneliti kebutuhan akan kekuasaan (the

need for power) dan mendifinisikannya sebagai keinginan untuk mempengaruhi

terhadap orang lain. Pengaruh ini mungkin diperlihatkan berdasarkan 3 (tiga) cara

yaitu : (1) dengan tindakan yang tegas, dengan memberi pertolongan atau nasehat,

dengan mengendalikan seseorang; (2) dengan tindakan yang menghasilkan emosi

pada orang lain; dan (3) dengan memperhatikan reputasi.

Bagaimana Armstrong berhubungan dengan ketidakpastian? Apakah Anda

sepakat dengan tindakannya?

Dari kasus di atas bagaimana Armstrong berhubungan dengan

ketidakpastian adalah sulitnya memprediksi hal-hal yang akan datang akibat dari

terjadinya depresi. Kami sepakat dengan tindakan Armstrong yang

memberlakukan pembekuan gaji guna membantu perusahaan agar bisa melampaui

masa-masa sulit tanpa mengorbankan karyawannya.

Hinnings (Hinnings : Structural Conditions) mengatakan “semakin

banyak sub-unit mengatasi ketidakpastian, semakin besar kekuasaannya dalam

organisasi”. Kejadian yang tidak dapat diduga ini dapat menimbulkan banyak

masalah bagi organisasi/sub-unit. Aktivitas untuk mengatasi terdiri dari 3 (tiga)

26

jenis, yaitu : (1) mengatasi dengan pencegahan; (2) mengatasi dengan jenis

informasi; (3) mengatasi dengan penyerapan.

Kekuasaan apa, kalau ada, yang dimiliki Armstrong? Bagaimana mereka bisa

menggunakan kekuasaan ini dalam sisi yang negatif?

Dalam kasus di atas kekuasaan David Armstrong adalah sebagai CEO.

David McClelland dalam bukunya “The Achieving Society” adalah motivasi

dalam kebutuhan akan kekuasaan. Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk

membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa

tidak akan berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk

mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. Setiap individu yang memiliki motivasi

dalam kekuasaan akan terlihat lebih bekerja keras, bertanggungjawab, dan sudah pasti

akan melakukan segala sesuatunya dengan kemampuannya yang terbaik.

Hal ini akan memicu semangatnya untuk mendapatkan suatu penghargaan

dan harapan yang ingin diraihnya. Oleh karena itu, setiap individu juga harus memiliki

akhlak yang baik dan prilaku yang baik dalam mencapai harapannya. Motivasi kekuasaan

yang tidak dibarengi dengan hal-hal tersebut, dapat bertindak dan melakukan hal-hal

yang negatif.

Garis kekuasaan kadang-kadang sangat tidak kentara dalam organisasi

kerja, sehingga bawahan tidak sadar bahwa mereka sesungguhnya sedang

digunakan untuk mengejar keinginan dan maksud orang lain. Ciri pokok

kekuasaan dalam perusahaan industri sekarang ini adalah penggunaan orang-

orang dan kelompok untuk tujuan dan maksud tertentu. Kekuasaan meliputi

hubungan antara dua atau lebih orang.

27

Literatur membedakan antara kekuasaan dan wewenang. Max Weber

menaruh perhatian pada perbedaan-perbedaan di antara dua konsep ini (Theory of

Social Economic). Weber percaya bahwa kekuasaan meliputi kekuatan dan

paksaan. Sedangkan wewenang adalah kekuasaan resmi yang dimiliki seseorang

karena kedudukannya dalam organisasi. Wewenang mempunyai sifat sebagai

berikut : (1) terdapat pada posisi seseorang, individu mempunyai wewenang

karena posisi yang ia pegang, bukan karena sifat pribadi yang khusus; (2) diterima

oleh bawahan, individu dalam posisi wewenang yang sah, menerapkan wewenang

dan dapat melaksanakannya karena ia mempunyai hak yang sah; dan (3)

kekuasaan digunakan secara vertikal dan mengalir dari atas ke bawah dalam

susunan sebuah organisasi.

2.3 Rekomendasi

Rekomendasi yang dapatdisampaikandarianalisakasus di atasadalah :

1. Kenalikeahliankekuasaandankemampuan-kemampuanAndasendiri.

2. Dengan memberikan hubungan yang menyeluruh antara kepemimpinan dan

kekuasaan maka para pemimpin seharusnya tidak hanya menilai perilakunya

sendiri agar mereka dapat mengerti bagaimana mereka mempengaruhi orang

lain, akan tetapi juga mereka harus meneliti posisi mereka dan cara

menggunakan kekuasaan.

3. Politik ada di semua organisasi. Politik terdiri dari aktivitas yang digunakan

untuk memperoleh, mengembangkan, dan menggunakan kekuasaan dan

sumber daya lain untuk mendapatakan hasil yang diinginkan seseorang bila

terdapat ketidakpastian atau ketidaksepakatan pilihan.

28

4. Motivasi kekuasaan yang tidak dibarengi dengan akhlak dan prilaku yang baik dapat

bertindak dan melakukan hal-hal yang negatif.

29

BAB 3

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Kekuasaan merupakan kemampuan memengaruhi pihak lain untuk

berpikir dan berperilaku sesuai dengan kehendak yang memengaruhi. Perbedaan

kekuasaan dan kepemimpinan adalah kepemimpinan sebagai proses memengaruhi

atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai

tujuan organisasi sedangkan kekuasaan adalah alatnya yang berarti sebagai

wewenang atau otoritas.

Dasar sumber kekuasaan terdapat adalah kekuasaan formal dan personal.

Kekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam organisasi, sedangkan

kekuasaan personal tidak didasarkan pada posisi formal pada organisasi.

Kekuasaan dapat timbul apabila terdapat ketergantungan. Ketergantungan

meningkat, bila sumber daya yang dikendalikan itu penting, langka dan tidak

dapat digantikan.

Taktik atau strategi dalam meraih kekuasaan adalah legitimasi, persuasi

rasional/nalar, seruan inspirasional, konsultasi, negosiasi, seruan pribadi,

menyenangkan orang lain/keramahan, koalisi, dan tekanan/sanksi.

Perilaku politik memiliki 2 dimensi yaitu sah dan tidak sah. Dalam politik

perlu untuk mengetahui kesan orang lain, untuk mendapatkan manfaat. Proses

yang ditempuh oleh seseorang untuk mengendalikan kesan orang lain terhadap

dirinya disebut manajemen kesan. Ada 7 teknik untuk mendapatkan kesan yang

baik yaitu kecocokan, dalih, permintaan maaf, promosi diri, bujukan, kemurahan,

dan asosiasi. Terdapat 2 faktor yang mendukung perilaku politik, yaitu faktor

individu dan organisasi.

30

DaftarPustaka

Stephen P. Robbins, OrganisationalBehaviour: Global and Southern African Perspectives, 2nd Edition (Cape Town: Pearson Education South Africa (Pty) Ltd., 2009)  p.15

John R. Schemerhorn, James G. Hunt, Richard N. Osborn, Organizational Behavior, 7th Edition (Phoenix : John Wiley & Sons, 2002) p.173.

James G. March and Thierry Weil, On Leadership (Malden : Blackwell Publishing, 2005) p.52-3.

Widyanti, rida. 2009. http://www.scribd.com/doc/22054342/Kekuasaan-Dan-Politik, diaksestanggal 18 April 2013

Wahjono, S.A. (2010). PerilakuOrganisasi, Yogyakarta: PenerbitGrahaIlmu.

http://almaulidta.blogspot.com/2012/11/taktik-kekuasaan.html

http://ellopedia.blogspot.com/2010/09/kekuasaan-power.html

www.gkj.or.id/pdf.php?id=611 www.ivannali.com , diakses pada 21.07 18 April 2013 http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=13&cad=rja&ved=0CDoQFjACOAo&url=http%3A%2F%2Fivannali.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2012%2F09%2FStudi-Kasus-7-Kekuasaan-Politik.docx&ei=E_hvUfLZL8bDrAeNvYDgAQ&usg=AFQjCNHusBM272uj_ZuHpKFNrYCgkJrnaw&bvm=bv.45368065,d.bmk

31