iese. guia practica para gestionar el absentismo

GUÍA PRÁCTICA PARA LA GESTIÓNDEL ABSENTISMO

30642_absentismo1 TONI:absentismo 11/11/08 15:49 Página 1

Depósito legal: B-51789-2008

Edita: EGARSAT, Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social Nº 276


Imprime: Serafí Indústria Gràfica

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PRÓLOGO 7

1. INTRODUCCIÓN 9

2. PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA 19

3. PUNTO DE VISTA DE LA PATRONAL 35

4. GUÍA DE ACTUACIÓN 43

4.1. Introducción

4.2. Plan de Absentismo 49

4.3. Propuestas de Actuación 51

4.3.1. Incorporación del trabajador 514.3.1.1. Proceso de selección 534.3.1.2. Idoneidad del candidato 574.3.1.3. Tipo de contratación 594.3.1.4. Reconocimientos médicos previos 63

4.3.2. Plan de Acogida 674.3.2.1. Protocolo de actuación en caso de ausencia 694.3.2.2. Protocolo de actuación en caso de accidente de trabajo 714.3.2.3. Protocolo de planificación de ausencias 754.3.2.4. Protocolo de reincorporación al trabajo tras una baja 794.3.2.5. Promoción, formación y reconocimiento 834.3.2.6. Manual de acogida 87

4.3.3. Retribución y Beneficios 894.3.3.1. Retribución variable según absentismo 914.3.3.2. Complemento de Incapacidad Temporal por

contingencia común 934.3.3.3. Seguros médicos privados 994.3.3.4. Conciliación de la vida familiar y profesional 103

ÍNDICE


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4.3.4. Organización 1074.3.4.1. Evaluación del cumplimiento de la

Ley de Prevención de Riesgos Laborales 1094.3.4.2. El papel de los mandos intermedios 1134.3.4.3. Reevaluación de puestos de trabajo 1174.3.4.4. Rotación de personal/polivalencia 1214.3.4.5. Formación y comunicación 1254.3.4.6. Formación de los mandos intermedios 1274.3.4.7. Ergonomía y psicosocial 129

4.3.5. Gestión del Absentismo 1334.3.5.1. Plan de gestión del absentismo 1354.3.5.2. Negociación colectiva 1394.3.5.3. Campañas de concienciación y sensibilización 1434.3.5.4. Reconocimientos médicos periódicos 1474.3.5.5. Campañas de salud 1494.3.5.6. Equipo de primeros auxilios 1534.3.5.7. Servicio médico de empresa 1554.3.5.8. Plan de acción por departamentos 1594.3.5.9. Optimización de procesos médicos 1614.3.5.10. Anticipación del proceso de patologías

invalidantes 165

4.3.6. Control del Absentismo 1694.3.6.1. Gestión de indicadores de absentismo 1714.3.6.2. Cálculo de costes de absentismo 1754.3.6.3. Responsable de seguimiento 1774.3.6.4. Investigación de incidentes/accidentes 1794.3.6.5. Análisis de casos reincidentes 1834.3.6.6. Contratación de una empresa de

seguimiento del absentismo 1874.3.6.7. Seguimiento con la Inspección

de la Seguridad Social 189

4.3.7. Régimen Extintivo y Disciplinario 1934.3.7.1. Régimen sancionador 1954.3.7.2. Extinción del contrato por causas objetivas 199


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5. BUENAS PRÁCTICAS 203

5.1. Plan de Gestión del Absentismo: HENKEL 2075.2. Retribución variable según absentismo: AB SERVICIOS

SELECTA ESPAÑA 2115.3. Complemento de Incapacidad Temporal: CONSORCI

SANITARI DEL MARESME-HOSPITAL DE MATARÓ 2135.4. Complemento de Incapacidad Temporal: GRUPO VIPS 2155.5. Conciliación de la vida familiar y profesional:

AB SERVICIOS SELECTA ESPAÑA 2175.6. Conciliación de la vida familiar y profesional:

LOUIS VUITTON 2195.7. Absentismo y flexibilidad: PRICEWATERHOUSECOOPERS5.8. Implicación de mandos intermedios: SOLER & PALAU 2235.9. Flexibilización de turnos: INDUSTRIAS RAMON SOLER 2255.10. Campaña de sensibilización LPRL: CESPA 2275.11. Campaña de sensibilización LPRL: EGARSAT 2295.12. Clima laboral: GRUPO ÁREAS 2335.13. Servicio de Vigilancia de la Salud Propio: AIRNOSTRUM 2375.14. Optimización de procesos médicos: TERMINAL

DE CONTENIDORS DE BARCELONA 2395.15. Gestión de indicadores de absentismo: GAES 2415.16. Protocolo de seguimiento: EMPRESA DISTRIBUCIÓN 2435.17. Comisión de seguimiento: ENDESA 2455.18. Reuniones de seguimiento: METALBAGES 247

6. AGRADECIMIENTOS 249


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Una de las principales preocupaciones en cualquier organización empresa-rial y para los responsables de Recursos Humanos en particular es, sin lugara dudas, el absentismo laboral, que puede representar un importante costeno productivo y una posible pérdida de calidad y competitividad de lasempresas.

Éramos y somos conscientes de la preocupación que sobre el absentismo tie-nen nuestros interlocutores, por lo que en un inicio, estudiamos las distintasposibilidades que nos ofrecía el mercado editorial, en cuanto a bibliografíaexistente sobre la gestión del absentismo. Por sorpresa observamos quehabía poca información práctica. Existen algunos manuales que hablan dela teoría de la gestión del absentismo, del cálculo del absentismo, de la defi-nición del absentismo, pero no hemos sabido encontrar ningún materialdivulgativo sobre la aplicación de soluciones prácticas.

Finalmente, después de valorar las distintas posibilidades, desde Egarsat,decidimos liderar y coordinar la elaboración de una guía práctica sobre lagestión del absentismo, acompañados por un grupo de expertos compues-to por nuestro propio equipo y por profesionales de Landwell PwC, Esade yAedipe Catalunya que han colaborado en la elaboración de la guía quesobre absentismo tiene ahora en sus manos.

Entre todos, hemos aportado el conocimiento de cada uno, nuestro know howen la materia y trabajado intensamente en la investigación de BuenasPrácticas, para poder ofrecerle en este momento una guía útil y sencilla con laque esperamos poder aportarle alguna ayuda en la gestión del absentismo.

Esta guía pretende ofrecer un enfoque claro sobre las políticas que se pue-den desarrollar en la empresa para la mejora de la gestión de su absentis-mo, con el único interés de analizar qué acciones se pueden llevar a cabodesde la propia empresa y excluyendo aquellas variables externas en las queésta poco puede influir, aún reconociendo que estas variables pueden seruna parte importante del problema.

La “Guía Práctica para la Gestión del Absentismo” recoge el resultadocualitativo de las entrevistas realizadas a más de cincuenta expertosDirectores de Recursos Humanos y otros directivos que gestionan el absen-tismo en sus empresas.

PRÓLOGO


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Encontrará un contenido divulgativo y estructurado, basado en los conoci-mientos y opiniones sobre las prácticas implementadas y conocidas porEgarsat, Landwell PwC, Esade o Aedipe Catalunya y por todos los expertosen gestión de absentismo que nos han ayudado con sus ideas y opiniones,y a los que queremos agradecer su desinteresada aportación.

Esta guía ha sido desarrollada a partir de una idea inicial de Egarsat eimpulsada y liderada por Enric Bertomeu, Sebastià Castells, Carlos Obeso,Sergi Riau y María Vidal, y ha contado con la colaboración y desarrollo téc-nico realizado por Isidre Abelló, Natalia Da Silva, Carles Frigola, XavierGassó, Santiago Gato, Joan Jané, Pere Tomeu, David Vendrell y RicardVerdaguer.

Queremos desde aquí agradecer también a Don Javier Ibars, quién nos haaportado la visión que desde la patronal Fomento del Trabajo tienen respec-to a un tema de tanta importancia para todas las empresas como es elabsentismo laboral.

Esperamos que algunas de las soluciones aquí aportadas, una vez analiza-das, adaptadas a su empresa y puestas en práctica, aporten su grano dearena en la solución de los problemas de absentismo general en la socie-dad y en su empresa en concreto.

Sergi Riau Director de Organización y Red Territorial de Egarsat


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1. INTRODUCCIÓN


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El absentismo como concepto remite al mundo agrícola. Aunque etimoló-gicamente derive del latín “absentis” su origen social se remonta a los pro-pietarios irlandeses que en el siglo XVIII abandonaban las tierras que po -seían en Inglaterra gestionándolas desde su Irlanda natal. El propietario“absentista” era por tanto aquel que tenía por costumbre residir fuera de lalocalidad donde poseía sus tierras. Aunque esta práctica venía, en algunoscasos, provocada por razones de seguridad, como garantía personal enépocas de turbulencia, también respondía, en otros casos, a una delibera-da adscripción del propietario en la que Veblen denominó “la clase ocio-sa” es decir, aquella que basaba la centralidad de la vida en el consumoconspicuo, en el consumir para mostrar que no se necesitaba trabajar.

Desde la moral imperante en los principios de la modernidad, fuertementeinfluenciada por el Calvinismo y donde se consideraba al trabajo comofuente de virtud, a la práctica “absentista” se la cargará de valoracionesnegativas, valoraciones que se han traspasado al mundo industrial donde eshabitual entender que el absentismo es un comportamiento doloso y dondeel trabajador absentista, se defina como se defina, se trata de una personaque en general esta poco orientada al trabajo y que muestra un comporta-miento oportunista en relación al resto de trabajadores. Esta visión delabsentismo ha provocado, y todavía provoca, una aproximación al fenóme-no muy estrecha y simple, basada casi siempre en la sospecha. Y sin embar-go el absentismo es mucho más complejo en sus formas y causas.

El Diccionario de Derecho Usual de Guillermo Cabanellas (1963) insiste endefinir el absentismo, en la línea ya comentada, como:

“Tendencia, costumbre de los propietarios que los lleva a vivir lejos de dondese encuentran sus bienes; especialmente se aplica a los terratenientes queresiden en las ciudades, por mayor comodidad o por mas garantía personalen tiempos de turbulencia”.

Y más adelante cuando introduce el término “ausentismo” que es similar alanterior vuelve a señalar que es:

“la costumbre de ciertos propietarios de residir fuera del lugar donde resi-den sus bienes”.

Es significativa la omisión del término absentismo de algunos diccionarioso enciclopedias, como la “Nueva Enciclopedia Jurídica”, así como de los

1. INTRODUCCIÓN


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Diccionarios Laborales, lo que en definitiva no hace más que ponernos antela evidencia de que el vocablo absentismo fue acuñado en nuestro idiomapara definir la relación existente entre la residencia del propietario rural yel lugar en que estaban situadas sus propiedades y no para definir com-portamientos del mundo industrial.

En la vigésimo primera edición del “Diccionario de la Lengua Española”publicado en 1995 el término se amplía cuando se dice:

“Absentismo (del lat absentis, ausente, a través del inglés absenteesism): 1)costumbre de residir el propietario fuera de la localidad en que radican susbienes 2) costumbre de abandonar el desempeño de funciones y deberesanejos al cargo 3) abstención deliberada de acudir al trabajo”.

Resaltemos la carga valorativa del tercer supuesto:

“abstención deliberada de acudir al trabajo”

Es una definición que, una vez más, y ahora de la mano del Diccionario dela Lengua Española, transmite sospecha de comportamiento doloso.

Es interesante constatar cómo según cita la Tesis Doctoral del Dr. FernandoAlmendros “El absentismo laboral en España”1, en la España de principiosde los setenta se presenta el absentismo en círculos empresariales con tin-tes sombríos:

“Este absentismo oscuro de los años 70, verdadero flagelo económico-social, enfermedad de las sociedades industriales avanzadas, europeassobre todo…”.

Una visión que en todo caso hay que enmarcarla en una época donde elempresariado presionaba para implantar regulaciones disciplinarias anti-absentistas, cosa que se produce fundamentalmente en el Estatuto de losTrabajadores, a partir del cual, en las publicaciones, disminuyó de formaespectacular la preocupación por el absentismo.

Por su parte, en el “Diccionario Oxford” de Inglés–Español, “Absenteeism”se indica lacónicamente que significa “ausentismo” or (Esp.) Absentismo”.

1 Queremos agradecer al Dr. Almendros el que nos haya permitido utilizar su tesis doctoral como refe-rencia de alguno de los párrafos de esta introducción.


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Tanto por el laconismo del Diccionario Inglés, como por lo explícito delDiccionario Español, podemos concluir, con la Real Academia Española,que el término español proviene del inglés, aunque derive de la raíz latina.La acepción referida al sector agrícola utiliza “otro” término de absentismo,que proviene sólo del latín, y que como ya hemos visto, se relaciona conlas ideas de ausencia de los propietarios del lugar donde se encuentran ubi-cados sus bienes raíces por las causas que ya se han indicado.

Por lo tanto, en nuestra realidad y aunque el término absentismo herede laconnotación negativa de las prácticas agrícolas a través de la raíz latina, lainfluencia real proviene de la raíz inglesa.

Al hilo de las indicaciones lingüísticas, se nos presenta la evidencia de que,tanto en español, como en inglés el acervo que define el término de“absentismo laboral” se encuentra en la realidad de las prácticas de lasrelaciones laborales en los Estados Unidos, que a través de diversos meca-nismos se exportan a Europa, durante muchos años un continente tributa-rio de las prácticas y políticas industriales de los USA. Como no podía serde otra manera, esa “importación” en Europa tiene años de retraso respec-to su implantación en los Estados Unidos, y generalmente, no se introducenen serio hasta después del final de la II Guerra Mundial, llegando a Españabastante más tarde.

En Europa fue a mediados de los años cincuenta del siglo pasado, cuandoel absentismo comienza a tener carta oficial de naturaleza. La AsociaciónInternacional de Medicina del Trabajo, en su reunión de Leyden de 10 a 12de octubre de 1957 elaboró un borrador de informe por el que se propo-nía una “RECOMENDACIÓN INTERNACIONAL SOBRE ESTADÍSTICAS DEABSENTISMO”. Este borrador de informe encontró una redacción final quese aprobó en el Congreso de Nueva York en Julio de 1960. El Informe setitulaba: “PROCEEDINGS OF PERMANENT COMMISSION AND INTERNA-TIONAL ASSOCIATION ON OCCUPATIONAL HEALTH: SICK ABSENCESTATISTICS”.

El Informe tiene una definición básica de absentismo como “absentismomédico” entendiendo por tal:

”Las ausencias al trabajo que se consideran debidas a enfermedades yaccidentes”.


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Como “notas” de la definición se aclara que:

“... incluirá las ausencias médicamente certificadas y también aquellasausencias por patologías sin certificado médico pero que en la práctica seconsideran atribuibles a enfermedad o accidentes. Las ausencias debidas alembarazo normal no deben ser incluidas. Las enfermedades profesionales ylos accidentes de trabajo deben incluirse; si no se incluyen deben indicarseclaramente”.

Lo interesante del Informe es que introduce por la vía estadística una definiciónde absentismo, entre las múltiples posibles, lo que permite tener un marcopara establecer unas bases comunes de comparación entre industrias, empre-sas o países.

En España el término comienza a utilizarse en épocas tempranas por estu-diosos relacionados con la medicina del trabajo. Uno de los primeros refe-rentes lo encontramos en la revista “Publicaciones del Instituto Nacional deMedicina y Seguridad en el Trabajo”, en una ponencia presentada en el XCongreso Internacional de Medicina en el Trabajo celebrado en Lisboa del9 al 15 de septiembre de 1951, ponencia que firman Pedro Sangro y Torresy José Luis de Villalobos y que lleva por título “Influencia del médico deempresa sobre el absentismo en el trabajo”, un tema éste, el del papel delos profesionales sanitarios en los niveles de absentismo, que continúa cen-trando los debates del que podríamos llamar “absentismo sospechoso”.

En 1957, y también desde una óptica de observación de la Medicina delTrabajo, se publica en el Boletín del Centro de Estudios y AsesoramientoMetalúrgico de Barcelona, un pequeño informe de 10 páginas titulado“Absentismo” y cuyo autor es el Dr. Augusto Comamala.

En ambos trabajos se introduce ya el cuerpo de conceptos y precisiones,que luego aparecerán completamente en las convenciones internacionalesde Leyden y Nueva York y posteriormente en Amsterdan, Viena y Sao Paulo.

Estos trabajos pioneros están relativamente influenciados por la corrienteamericana que tiene del fenómeno una visión más amplia y en general muycentrada en la búsqueda de las “causas” en la organización industrial.Trabajos como los de Herzberg en el año 1969 y, sobre todo, el libro “Workin America” en 1975 apuntan al “problema” del absentismo desde la orga-nización del trabajo, la motivación, el desarrollo profesional etc. Una apro-ximación mucho más rica y compleja que la del “absentismo sospechoso”.


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Esta aproximación es la que de forma tardía está empezando a imponerseentre nosotros, tal como veremos al final de esta introducción.

En España, y a pesar de esos trabajos pioneros, el absentismo tiene a niveloficial, un reconocimiento lento. La Ley de Contrato de Trabajo vigentehasta 1976 como norma sustantiva plena en todo lo referente a contrata-ción laboral, suspensión, interrupción y rescisión de la relación laboral, nomencionaba ni en una sola ocasión el término “absentismo laboral”.

Donde sí se hace ya una referencia explícita es en el Estatuto de losTrabajadores (1980) en el capítulo III, sección cuarta, Art.52 “Extinción delcontrato de trabajo”.

El contrato podrá extinguirse:d) por faltas de asistencia al trabajo, aún justificadas, pero intermitentes, quealcancen el 20 por ciento de las jornadas hábiles en dos meses consecutivos,o el 25 por ciento en cuatro meses discontinuos, dentro de un periodo de 12meses siempre que el índice de absentismo del total de la plantilla del centrode trabajo supere el 5 por ciento en el mismo periodo de tiempo.

No se computarán como faltas de asistencia, a los efectos del párrafo ante-rior, las ausencias debidas a huelga legal por el tiempo de duración de lamisma, el ejercicio de actividades de representación legal de los trabajado-res, accidentes de trabajo, maternidad, licencia y vacaciones, ni enfermedado accidente no laboral, cuando la baja haya sido acordada por los serviciossanitarios oficiales y tenga una duración de más de 20 días consecutivos.

Tal como ya se ha comentado, la aparición de esta regulación pareció cal-mar en su momento las preocupaciones sobre el absentismo no regulado. Yde hecho la regulación del Estatuto es un avance en cuanto “define” el fenó-meno y lo encuadra. A partir del mismo se ha ido generando una jurispru-dencia cuyo contenido sobrepasa las intenciones de esta breve introducción.

En cualquier caso, con jurisprudencia o sin ella, y con el paso de los añosel “problema” del absentismo sigue estando donde estaba o incluso haaumentado en intensidad. Pretender que con mayores regulaciones, mayorintervención punitiva, o con mayores medidas disciplinarias se va a solucio-nar el problema es una ilusión con posibles magros resultados.

El enfoque empresarial moderno pasa por aceptar la existencia del fenó-meno y por gestionarlo para colocarlo en sus límites aceptables, lo que


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supone en primer lugar conocer su causalidad. En un estudio reciente de laCIPD, la organización profesional de los Directores de RRHH de GranBretaña (Lynda A.C. Macdonald.2005)2 y partiendo de la aceptación de lamulticausalidad del absentismo, nos proponen tres grandes apartados quecubren esa multicausalidad: las características personales y las actitudes,los factores relacionados con el puesto de trabajo y los factores externos.

Dejando para el final las características personales, la experiencia demues-tra que la organización del trabajo, responsabilidad última del empresario,afecta a los niveles de absentismo. Entre los factores causales se encuentranlas condiciones físicas del trabajo, las políticas de la empresa, las normas yprocedimientos y su grado de flexibilidad, el estrés asociado a la tarea, laexistencia de conflictos no resueltos y, por encima de todo, las actitudes delempresario frente a sus trabajadores, especialmente el comportamiento delos directivos de línea y de los supervisores. La literatura científica que rela-ciona estos factores del entorno del trabajo con el absentismo es cada vezmás abundante y una buena muestra de ello se puede encontrar en el librode Macdonald. En cualquier caso, el mensaje evidente es que el diseño deltrabajo, sus factores ergonómicos, pero también la flexibilidad, la autono-mía, el nivel de objetivos marcados y un largo etcétera van a afectar al com-portamiento laboral de los empleados. El crecimiento de las enfermedadespsicosomáticas es, en este sentido, una alerta clara en especial porque inci-de en gran parte en una población de profesionales que hasta hace pocono se consideraba como absentista.

Los factores externos son a su vez múltiples y variados. En general, cuandola economía crece el absentismo aumenta y viceversa. Por otro lado, las cir-cunstancias familiares pueden hacer crecer el absentismo de corta dura-ción, el que no está relacionado con accidentes o enfermedades. Algunosestudios han demostrado que más de la mitad del absentismo de cortaduración no se debe a enfermedades u accidentes sino a factores familia-res sugiriendo la posibilidad amplia de que a través de una gestión ade-cuada se puede reducir su incidencia.

Una aproximación más compleja pero muy prometedora y complementa-ria con la anterior es la de analizar el absentismo desde las actitudes deltrabajador hacia sus propias ausencias o las de sus compañeros. Si un por-centaje de ausencias pueden deberse a factores externos como los ya seña-lados en el párrafo anterior, el que el factor externo se convierta finalmen-te en ausencia puede estar condicionado por las actitudes de los trabaja-dores hacia el ausentismo.

2 Macdonald L: Wellness at work. CIPD. 2005


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Pero gestionar sin la información adecuada es pura utopía. Como no podíaser menos, al cambio de enfoque que supone pasar de la culpabilizacióna la gestión, se le tenía que añadir una mejora en la calidad de la informa-ción, un campo incipiente pero prometedor. Y es que, hoy por hoy, la infor-mación que poseemos normalmente constata lo que ya ha pasado, dandomínimas pistas sobre lo que puede pasar y las causas que lo justifiquen.Una publicación reciente, de la Active Health Partners y la CIPD3, (2007),supone una aportación fundamental en el tratamiento de la informaciónsobre el absentismo y sus causas ya que permite no sólo tener un conoci-miento más profundo del fenómeno sino también establecer posiblesmodelos de comportamiento individuales, una base importante para el tra-tamiento personalizado del problema.

Por último, la gestión del absentismo supone hoy una nueva cultura. Si vol-vemos al enfoque multicausal y entendemos, además, que el fenómeno delabsentismo debe analizarse en el corto pero también en el largo plazo, enespecial cuando las plantillas están condenadas a envejecer, el nuevo enfo-que supone analizar las consecuencias lejanas de acciones cercanas seanestas ergonómicas, de hábitos de salud o simplemente de cultura relacio-nal o de valores. Esta nueva cultura se ha bautizado en su denominaciónanglosajona como de “Well-Being” y lo que pretende es enfocar la saludlaboral desde una preocupación proactiva y acumulativa por la salud físi-ca y psico-emocional de los empleados y trabajadores.

La sociedad del conocimiento, a la que inevitablemente nos dirigimos,supone gestionar organizaciones complejas con problemas complejos. Lassoluciones tienen también que ser complejas pero sobre todo multinivel. Elmarco regulador es importante, como lo es el de definir con claridad elpapel de los diversos actores, gobiernos, sindicatos, Mutuas etc. Pero ade-más de ello hay que probar nuevos enfoques y buscar la implicación denuevos protagonistas. Comenzando por las empresas y sus planes estraté-gicos, siguiendo por las jerarquías y por el rol que los directivos a diversosniveles han de jugar en la prevención del absentismo y siguiendo por lospropios empleados y sus estilos laborales y de vida.

Intentaremos contribuir a generar ese nuevo enfoque a partir de tres líneasde investigación: la primera es descriptiva y analiza el posicionamiento delos responsables de Recursos Humanos de las empresas frente al absentis-mo. Queremos saber qué piensan del fenómeno del absentismo, cómo lodescriben, qué políticas ponen en práctica, qué resultados obtienen etc. La

3 “New Directions in Managing Employee absence”. CIPD and Health Partners. 2007


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segunda, es instrumental. A partir de las entrevistas con los Directores deRecursos Humanos, pero también buscando buenas prácticas allí dondeexistan, queremos contribuir con una guía para la gestión del absentismoen las empresas, siguiendo el espíritu aunque no obviamente el contenido,por el tiempo transcurrido, de la publicación pionera:

“How to reduce employee absenteeism… cure tardiness…and build emplo-yee morale: A Dartnell Management Guide”.

Una guía muy completa publicada en 1973 por The Darnell Corporation yque a día de hoy sigue manteniendo su actualidad en muchos apartados.

En tercer lugar, queremos enfocar el absentismo desde una perspectivanovedosa ya comentada, la de las políticas del “well-being”, un enfoquefundamentalmente anglosajón con una visión holística del tratamiento delas ausencias en el trabajo.

Y como trasfondo, un posicionamiento que no prejuzga la moralidad oinmoralidad de las acciones. Como en cualquier colectivo, es de esperarque entre los empleados, profesionales y trabajadores existan algunoscuyos comportamientos sean racionalmente oportunistas, rompiendo lasreglas no escritas del contrato psicológico. Pero partir de esa realidad par-cial y generalizarla, ofusca la interpretación del fenómeno del absentismoy hace inoperantes las políticas que se apliquen para reducirlo. No es laposición que adoptaremos en nuestros trabajos.


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2. PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA


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El punto de vista aquí expuesto, es un resumen basado en cincuenta entre-vistas realizadas a Directores de Recursos Humanos, de diferentes sectoresy diferentes tamaños de empresa.

La opinión de estos Directores de Recursos Humanos, seleccionados porAedipe Catalunya se ha recogido a través de entrevistas cualitativas y dela realización de grupos de trabajo, siguiendo el esquema de una encues-ta cualitativa desarrollada por un equipo de técnicos de Esade.

La diversidad de la tipología de las empresas, de los sectores y de los tama-ños, nos da una amplia visión de la opinión generalizada de los responsablesde implementar cualquier política de gestión de personal en sus empresas.

Sin pretender ser lo aquí expuesto la opinión de todo el colectivo, sí hemosrecogido el sentir general de la mayoría de los entrevistados, que por coinci-dencia y diversidad del colectivo nos puede, como mínimo, acercar al posicio-namiento que debemos encontrar en gran parte de las empresas españolas.

Ante todo hay que destacar que, por parte de todo el colectivo, se ha iden-tificado gran sensibilidad sobre el absentismo, reconociendo que la empre-sa debe ser responsable socialmente y participar en lo que pueda, en elsubsidio que toda persona merece ante situaciones no previstas y nada depor sí agradables.

2. PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA

“En nuestra empresa entendemos que hay una parte del absentismo que esnatural y por debajo de este índice no realizamos gestiones para reducirlo,pues no entendemos que una persona realmente enferma tenga que trabajarcomo en USA para no perder su derecho a asistencia médica o a su salario”.

Diego Galan, Vicepresidente Ejecutivo Mundial de Recursos Humanos deDiego Galan, Vicepresidente Ejecutivo Mundial de Recursos Humanos deThe Colomer Group The Colomer Group

Ese es un absentismo aceptable y aceptado por todo el colectivo entrevista-do. Por aceptable y aceptado, se considera no gestionable a corto plazo(algunas políticas a largo plazo pueden realizarse) y es el resto del absen-tismo (aquél que a veces se supone como fraudulento) el que concentratodos sus esfuerzos profesionales y sus reclamaciones y quejas.


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“En los casos de enfermedad común con una predicción de recuperaciónincierta, proponemos al empleado una revisión médica privada para que eva-lúen su estado y valoren si puede tener derecho a algún tipo de incapacidad. Si el dictamen es negativo le apoyamos e intentamos facilitarle los mediospara que pueda curarse lo más rápidamente posible.En caso afirmativo le proponemos la contratación por parte de la Empresa,del Centro que le ha evaluado, para que le acompañe y preste sus serviciosdurante todo el proceso, (médico y jurídico), y conseguir esa presunta incapa-cidad.”

Josep Anton Mestre, Director de Recursos Humanos de Terminal deJosep Anton Mestre, Director de Recursos Humanos de Terminal deContenidors de BarcelonaContenidors de Barcelona

“Nuestra plantilla está compuesta mayoritariamente por mujeres jóvenes,por lo que tenemos mucha incidencia en bajas por maternidad. Este hechohace que nuestro absentismo sea mayoritariamente planificado y resultamás sencillo cubrir su puesto de trabajo.”

Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de Louis Vuitton Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de Louis Vuitton

Destaca la divergencia generalizada sobre lo que es y lo que no es absen-tismo, es decir, ya en el inicio del estudio, se hace difícil coincidir en unadefinición única por parte de los entrevistados, pues son varias las interpre-taciones que hacen del fenómeno absentismo. La gran dicotomía seencuentra en discernir si debemos encarar el absentismo con una definiciónque incluye todas las acepciones y motivos, o restringirnos a considerar alabsentismo como sólo aquella parte que es gestionable.

De la propia definición (que incluso hacen los que la restringen) hay ciertacoincidencia en entender el absentismo como aquel número de horas o jor-nadas no trabajadas respecto al número de horas o jornadas contratadas.

La divergencia aparece a partir de ahí, entendiendo unos que tienen queincluirse dentro de este concepto la totalidad de horas no utilizadas, y otros,restringiéndolo sólo a aquellos aspectos del absentismo que son gestiona-bles y no considerando horas no utilizadas como las derivadas de una bajapor maternidad, horas sindicales u otros.


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De manera que la divergencia no se basa tanto en lo que es y lo que no esabsentismo, sino sobre lo que se cuantifica y se sigue dentro de una empre-sa dentro del concepto de absentismo.

En lo que sí coinciden todas las empresas entrevistadas, es que el absentis-mo es un problema para sus organizaciones y aunque tengan, en ocasio-nes, ratios considerados como buenos, el absentismo es una preocupacióngeneral de todas y cada una de las empresas.

Aún así, lo que no es uniforme es el nivel de gestión de cada empresa, puesexisten sensibles diferencias, encontrando empresas, la minoría, con planesespecíficos para la gestión del absentismo, a otras, las mayoría, en las queno existe una planificación específica de la gestión del absentismo.

En el caso de las empresas sin planes específicos, la mayoría de ellas no lohacen debido a la escasa, según ellos, incidencia que pueden tener en estagestión, pues en muchos casos, del total de absentismo de la empresa, esuna parte muy pequeña la que se puede gestionar e intentar reducir, prio-rizando de esta manera la labor de recursos humanos hacia otras áreas.

Algunas destacan que hay problemas externos a la empresa que imposibi-litan una gestión más eficiente, como puede ser la facilidad para conseguiruna baja en el sistema público de la salud, el poco margen de maniobrade las mutuas de accidentes de trabajo, o el exceso de trabajo de algunasinspecciones médicas.

No obstante, se ratifica que en aquellas empresas en las que se han pues-to en marcha políticas específicas de gestión del absentismo, la reduccióndel mismo ha sido significativa.

Dada esta realidad, el enfoque de la mayoría de las empresas, es un enfo-que reactivo basado prácticamente en el seguimiento y control de todos losprocesos de absentismo (o de los más reincidentes), y no aprovechandoparte de las herramientas que la gestión de Recursos Humanos o el propioEstatuto de los Trabajadores les permiten. Pu

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“En nuestra empresa, dentro de los planes de acción sobre corrección delabsentismo y en algunos casos muy extremos donde el resto de las posi-bles soluciones y/o políticas han fracasado, lamentablemente ha sidonecesario recurrir a la legislación disciplinaria del Estatuto de losTrabajadores. Una vía que agotado el resto, merece de una decisión medi-tada por parte de la empresa y sobre todo de un buen soporte documen-tal para conseguir llevarla a cabo con éxito.”

Juan Manuel Solano Castro, Director de Recursos Humanos DivisiónJuan Manuel Solano Castro, Director de Recursos Humanos DivisiónMetalbagesMetalbages

Muchas empresas reconocen que en el tema del absentismo, y tratándosede los casos individuales, se pasa habitualmente de un entendimiento razo-nable respecto a la situación, a una solución más drástica y límite comopuede ser el despido de la persona reincidente sin causa o justificación, sal-tándose los pasos intermedios que pasan por la definición de unos proto-colos y su comunicación.

Como en otras áreas de la gestión empresarial, se suele actuar más sobreel efecto que sobre el motivo, llegando a tratar individualmente los casoscon mayor o menor intensidad, pero sin evaluar en muchas ocasiones lascausas que lo han originado.

De hecho, las personas de Recursos Humanos entrevistadas llegan a coin-cidir casi por completo que gran parte del absentismo viene derivada de laintegración del personal en el proyecto de la empresa y en su motivación,un factor que sí está en manos de la gestión empresarial de todas lasempresas, y de todos sus componentes, abriendo así una gran vía para lagestión y solución del absentismo en las organizaciones.

La respuesta a la gran pregunta de por qué a veces un trabajador con unpequeño dolor de cabeza prefiere quedarse en casa o ir a trabajar, se resu-me en motivación e integración de los trabajadores, en el proyecto, en laempresa y en su equipo de trabajo más cercano.


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Esa cercanía, quizás deba formar parte de algunas de las soluciones.

Aún así, de los pocos recursos que en general se destinan a esta gestión,la mayoría se destinan a la gestión del seguimiento y control de los ausen-tes, pero son menos los recursos destinados a desarrollar políticas quemotiven e integren a los trabajadores en el proyecto, elemento clave parauna política clara del absentismo.

“En Henkel, si un trabajador se levanta por la mañana con dolor de cabe-za, no va al médico, viene a trabajar.”

Francesc Beltrán, Consejero, Vicepresidente Recursos Humanos de HenkelFrancesc Beltrán, Consejero, Vicepresidente Recursos Humanos de HenkelIbérica y SuraméricaIbérica y Suramérica

“Para la mayoría de los empleados, la sensación de “tener un buen traba-jo” se asocia directamente con tener un buen jefe y ciertas comodidades ofacilidades para desarrollarlo; es decir, lo que les afecta directamente enel día a día.Comprendiendo esto y no pudiendo competir en salarios con otros secto-res, que pueden ser objetivo laboral de nuestros empleados de base, inten-tamos facilitarles lo más posible ese día a día. Por ejemplo, a criterio desus jefes directos (entre otras consideraciones objetivas) y como respuestaa una buena actitud laboral, se les puede permitir utilizar el vehículo (indus-trial) de empresa para su desplazamiento diario casa - trabajo - casa. Obviamente, esto hace que una persona reduzca (o elimine) sus gastos detransporte diarios y se sienta más integrado y motivado en el proyecto.”

Jaime Pérez, Director de Recursos Humanos de AB Servicios Selecta EspañaJaime Pérez, Director de Recursos Humanos de AB Servicios Selecta España

Al respecto de los recursos destinados por las empresas, es lógico que unaempresa destine los recursos en función del retorno a obtener, y en estecaso, el retorno de una buena gestión del absentismo vendría por la reduc-ción del coste que el absentismo genera a las empresas.

Llegados a este punto, se hace necesario hablar de los sistemas de cálcu-lo, pues es básico conocer cómo miden el absentismo las empresas y, portanto, cómo pueden valorar el retorno de cualquier inversión destinada ala reducción del mismo.


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En este aspecto, encontramos en casi todas las empresas, un sistema decálculo de pérdida por absentismo basado en las horas o jornadas no uti-lizadas, y de ahí, en algunos casos calculan el coste directo que esta ausen-cia les representa. Son muy pocas las que van más allá y valoran no sólolos costes indirectos derivados de esta situación de ausencia, sino que inclu-so valoran el coste de oportunidad que el absentismo provoca.

Si convenimos que el mayor problema respecto al absentismo no es tansólo la ausencia en sí, si no el perjuicio que genera en la planificación yorganización del trabajo, entonces estaremos de acuerdo que para uncorrecto cálculo del absentismo deberían tenerse en cuenta no sólo aspec-tos de coste directo de la persona ausente, ni tampoco sólo aquellos aspec-tos de coste indirecto derivado de la sustitución, sino sobre todo, todosaquellos costes de oportunidad que por motivo de una deficiente planifica-ción ante un hecho sobrevenido, se generan en todas las empresas.

Para ello, es necesario definir qué conceptos se engloban dentro del absen-tismo, y ver qué factores son los más importantes para la gestión de cadauna de las empresas. No es posible definir un solo indicador. Como encualquier indicador del cuadro de mandos integral de una empresa, esnecesario definir sobre lo que nos interesa actuar y desarrollar índices quelo midan y puedan compararse en el tiempo.

“Tenemos calculados los costes reales (directos e indirectos) del absentis-mo, pero este cálculo no lo tenemos de una forma continuada, sino que loutilizamos en momentos específicos para poner en funcionamiento accio-nes de mejora.”

Diego Galán, Vicepresidente Ejecutivo Mundial de Recursos Humanos deDiego Galán, Vicepresidente Ejecutivo Mundial de Recursos Humanos deThe Colomer Group Ibérica y SuraméricaThe Colomer Group Ibérica y Suramérica

“Si un trabajador no acude a su puesto de trabajo sin previo aviso, no pien-sa en el perjuicio que ocasiona a la empresa, sino únicamente piensa en laposible reducción de su salario por la ausencia. Para nosotros, en esassituaciones nuestro principal problema es localizar en breves minutos sureemplazo para poder prestar el servicio a nuestro cliente.”

Manel Brenes, Director de Recursos Humanos de ISS - Carlos Rocha Manel Brenes, Director de Recursos Humanos de ISS - Carlos Rocha


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La mayoría de los entrevistados destacan que para la gestión del absentis-mo de manera correcta debemos ir más allá y ser más ambiciosos, consi-derando el absentismo como una parte de la gestión global de las perso-nas. Si la empresa gestiona correctamente este recurso, el absentismo tam-bién se reducirá.

“El plan de trabajo diseñado desde la dirección corporativa de Henkely desarrollado localmente en todas y cada una de nuestras unidades, nosayuda significativamente en la gestión del absentismo, pues todo el mundosabe y es conocedor de lo que está bien y de lo que no.”

Francesc Beltrán, Consejero, Vicepresidente Recursos Humanos de HenkelFrancesc Beltrán, Consejero, Vicepresidente Recursos Humanos de HenkelIbérica y SuraméricaIbérica y Suramérica

De esta dificultad se deriva la imposibilidad de hacer comparaciones certe-ras entre empresas, sectores, provincias, comunidades e incluso entre paí-ses, pues no todos incorporan los mismos datos, por ejemplo: la materni-dad o los accidentes in-itinere.

De lo que no cabe duda y en lo que todos los que lo tienen desarrolladocoinciden, es que una vez definido el indicador, éste debe mantenerse parapoder hacer una serie secuencial en el tiempo y así ofrecer una informaciónmuy útil en la valoración de la evolución y el resultado de políticas deabsentismo introducidas para mejorar la gestión de este problema.

En empresas más economicistas y con indicadores de este tipo, a veces selogran conseguir inversiones en cambios de procesos productivos que mejo-ran no sólo la salud de los trabajadores sino también su propia seguridad enel trabajo.

De la misma manera, sí reconocen las empresas, salvo alguna excepción, queal igual que sí tienen desarrollados planes y políticas en materias tan sensiblescomo la formación o la remuneración, en este campo, el absentismo, las polí-ticas previas, escritas, divulgadas y comunicadas brillan por su ausencia.

En un problema que engloba a todo el personal contratado de la empresay en el que debe haber la implicación de todos los trabajadores y mandosintermedios para su mejora, parece que el definir un plan metódico, conprotocolos definidos, constantes y aplicable a todos, es sin duda una herra-mienta que ayudaría a la gestión de este problema.


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Siendo así, y dando una importancia vital al personal que tenemos contra-tado en nuestra organización, se convierte en estratégico el proceso deselección, proceso que en determinadas etapas de la economía con empleoreducido se hace muy complicado, pues a veces el proceso de selección sereduce al proceso de reclutamiento. De nuevo cobra importancia el proce-so de selección, donde se intente desgranar los valores intrínsecos que cadapersona llevamos dentro y de poder escoger de entre aquéllos en los queel valor por el trabajo destaque, pues esta característica hará sin duda quela persona actúe de formas diferentes.

Entrevistas de comportamientos y comprobación de referencias (donde seincorpore el concepto de absentismo) se convierten en herramientas útilespara avanzar en este proceso.

Este asunto surge en la mayoría de las entrevistas, y de ahí que lo resalte-mos. La preocupación por los valores del trabajo, que van evolucionandoen función de las generaciones y, por tanto, el enfoque que hay que dar atemas motivacionales, debería ir cambiando y ajustándose. No se puedemotivar igual a personas que incorporan de manera diferente el valor deltrabajo, esfuerzo y continuidad.

Las relaciones laborales han evolucionado. A las personas de 60 años nose les parece raro el considerar una empresa para toda la vida, pero somosconscientes que la gente de 25 años está conviviendo con una situacióndonde el compromiso de la empresa (contratos temporales) no está a vecesa la altura del compromiso que se les pide a ellos como trabajadores. Suexpectativa de continuidad es a veces reducida y, por tanto, conseguir elcompromiso de este perfil de trabajadores se antoja complicado con lo quese hace necesario reforzar herramientas de integración y motivación.

“Siempre encaminaremos las entrevistas a detectar los valores y conductasdel trabajador. Comprobaremos las referencias del trabajador, sobre todo,respecto a sus actitudes frente a las ausencias. Un componente importan-te es la cultura del trabajo y del esfuerzo. Cuando un candidato muestraesa actitud, la incorporación suele ir bien.”

María Rosa Soler, Jefe de Recursos Humanos de Mútua General de CatalunyaMaría Rosa Soler, Jefe de Recursos Humanos de Mútua General de Catalunya


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Y en referencia a los valores, se debería hacer una mención especial alenfoque genérico que se hace de este problema, pues muchos coinciden enque si socialmente el exceso injustificado fuese una conducta reprobable,como lo son hoy el fumar o conducir peligrosamente, probablemente lapropia presión del resto de compañeros evitaría los casos supuestamentefraudulentos.

De la misma manera que se destaca la edad de las personas, en el dife-rente impacto del absentismo, también aparece repetidamente en las entre-vistas la diferente influencia que tiene el tamaño de la empresa con la ges-tión del absentismo. Parece encontrarse una relación directamente linealentre el crecimiento del tamaño de la empresa y el crecimiento del absen-tismo. Incluso en empresas con diferentes plantas, acostumbran a darseratios más elevados en aquellas de mayor tamaño frente a las plantas demenor tamaño, salvo la aparición de efectos específicos como traslados dela planta, negociaciones de convenio, etc.

Las empresas entienden que esta relación se deriva de la proximidad y cer-canía entre el hecho y la implicación para las personas. Así, si una perso-na asiste por desgracia a un accidente de trabajo, estará mucho más sen-sibilizada para usar los equipos de protección individual y por tanto se pro-tegerá mejor. De la misma manera, si una persona deja de asistir al traba-jo de manera irregular, verá más cercanas las consecuencias si sus compa-ñeros deben incrementar el ritmo, formar a un tercero o dejar de cobrarprimas de productividad, y el trabajador se responsabilizará más en aque-llos casos que se supongan fraudulentos.

Ante estas premisas, algunas empresas han optado por intentar segregarel análisis de las plantas o centros de trabajo, por departamentos, líneas deproducción, áreas, etc. intentando con ello reducir el tamaño y conseguirun mayor compromiso con la gente que le rodea y cuando ello no es posi-ble, lo que sí les ha ayudado es el segregar las estadísticas.

“Debido a las diferencias en ratios de absentismo que tenemos en nuestrasdiversas plantas de producción, nuestro mayor éxito ha sido descentralizaralgunas gestiones del departamento de Recursos Humanos, tratando deforma individual la problemática de cada planta y trabajando directamen-te la gestión con los jefes directos de cada planta.”

Xavier Forrellat, Director de Recursos Humanos de Soler&Palau Xavier Forrellat, Director de Recursos Humanos de Soler&Palau


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“Una llamada del encargado mostrando interés, es casi siempre más efectivaque cualquier llamada desde Recursos Humanos o desde una entidad externa.”

Enric Campañá, Director de Recursos Humanos de Fecasarm Enric Campañá, Director de Recursos Humanos de Fecasarm

Si bien la mayoría de los entrevistados coinciden en la figura clave y estra-tégica del mando intermedio en la gestión del absentismo, no coincidentanto en las políticas que ponen en marcha implicando a esta figura. Aexcepción de la formación, en la que todo el mundo coincide, son menoslos que desarrollan acciones específicas con los mandos intermedios, y lashay quienes segregan las estadísticas, ponen objetivos concretos, hacenseguimiento de resultados y/o establecen planes de acción específicos y con-cretos por área de influencia.

“Haber implicado a los mandos intermedios en el seguimiento de los ratiosde absentismo de cada una de sus áreas de responsabilidad nos ha dadouna gran ayuda en la gestión del absentismo, pues de esta manera ellostienen la información sobre su resultado concreto y por lo tanto una mayorimplicación en la mejora.”

Manel Giménez, Director de Recursos Humanos de GaesManel Giménez, Director de Recursos Humanos de Gaes

Esta segregación estadística consigue dos cosas: por un lado, sensibiliza acada uno de los componentes con sus más próximos, visualizando mejorlas consecuencias de las actitudes reprobables, y en consecuencia, permitea la empresa identificar mejor el problema e invertir los recursos en laszonas más problemáticas y que más lo requieren.

Llegados a este punto, y dada la segregación de la información, cabe des-tacar la coincidencia plena por parte de todos los entrevistados sobre laposición clave que en esta gestión ocupa el mando intermedio.

La proximidad y la cercanía son una pieza clave en la gestión del absentismo,y ¿quién es el que está más cercano y próximo al trabajador? Su mando inter-medio.

Esta figura surge como el eje básico de desarrollo de cualquier política degestión del absentismo, pues es esta figura quien conoce la realidad decada uno de los componentes de su equipo, su estado anímico, su situa-ción profesional y/o personal, etc. y con una buena gestión de esta infor-mación, son muchos los beneficios que pueden derivarse.


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Pocas empresas incluyen este ratio de gestión del absentismo en la parte deremuneración variable (incentivos) de mandos intermedios y/o directores, yya son menos, las que incluyen este concepto en su política de promoción,destacando el compromiso con el trabajo como un valor de vital importan-cia antes de promocionar a alguien que ha de gestionar un equipo huma-no, y que finalmente puede transmitir sus valores a su equipo.

En otro aspecto de cosas, se detectan diferentes actitudes de los comités deempresa. En aquellos lugares donde la postura del sindicato es abierta y sereconoce la problemática, se han desarrollado acciones conjuntas que, sinduda, ayudan a mejorar la situación y, por tanto, la competitividad de laempresa y su continuidad. La postura mayoritaria de los sindicatos a día dehoy es luchar contra el absentismo injustificado, pues pone seriamente enduda la competitividad de las empresas, de manera que su compromiso enesta materia debe ser una buena ayuda.

Todos los entrevistados coinciden hoy en que en el tratamiento de casosindividuales y concretos, la postura habitual del sindicato es favorable a labúsqueda de una salida del problema, en ocasiones reconociendo que lasprácticas fraudulentas de algún trabajador pueden, en el fondo, mancharla imagen del resto de los trabajadores.

En el tratamiento de políticas genéricas, la situación no siempre es coinci-dente con el sindicato, y a veces, reconocen que es debido al planteamien-to del enfoque inicial donde se pretende corregir situaciones fraudulentascon una generalización no real del problema. Un enfoque de acción con-creta con el fraudulento y de entendimiento, acompañamiento y mejora desus condiciones por parte de las empresas, acostumbra a ser un plantea-miento más aceptado por la parte sindical.

Llegados a este punto, muchos se cuestionan la teórica y formalmente laeficacia de una medida de complemento salarial durante la baja. Si bienentienden que para determinados casos es una medida socialmente res-ponsable, en otras ocasiones, puede perjudicar los intereses de la empre-sa y ayudar a perpetuar determinados abusos.

De la misma manera, aunque desde el punto de vista teórico las empresasno defienden la compensación positiva por presencia, puntualidad u otros,en aquellos casos en los que las han puesto en práctica, les ha representa-do una mejora de los resultados de absentismo, de manera que hoy sonmuchas las organizaciones que se plantean negociar el intercambio de lacompensación durante la baja por un incentivo a no tener bajas.


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La implicación colectiva de todo el equipo se demuestra como una herra-mienta positiva al generar una concienciación positiva al respecto y unamala consideración de los abusos que pudieran ocurrir.

Todos los entrevistados coinciden en que cualquier inversión en conciencia-ción y/o comunicación para sensibilizar a todos los componentes de laplantilla respecto a esta problemática es bien recibida y genera un retorno.Aparece repetidas veces el ejemplo del tabaco y la conducción, como ejem-plos de políticas de concienciación claras que han cambiado los hábitos delos españoles en los últimos años.

“Un minuto de aplauso, una iniciativa de concienciación, que debido a sugran complejidad, requirió gran esfuerzo e inversión por parte de toda laempresa. Los resultados han sido una reducción de los accidentes de un14% en un año.”

Salvador de Tudela, Director de Recursos Humanos de CespaSalvador de Tudela, Director de Recursos Humanos de Cespa

Las políticas de comunicación, sean de concienciación o simplemente dedivulgación de ratios, permiten transmitir de una manera constante y fre-cuente la preocupación por parte de la empresa sobre este asunto. Esamuestra de preocupación ya hace, según algunos de los entrevistados, quetodo el personal se implique de una manera más rigurosa en el seguimien-to del absentismo.

Como en cualquier tema, la constancia y la consistencia de las actuacionesde la empresa, son la clave para una gestión eficiente. Las normas debendefinirse, comunicarse, y por último aplicarlas por igual siempre y a todos,de manera que algunos de los entrevistados defienden la necesidad detoda empresa de definir un plan de acción específico de gestión del absen-tismo, donde se fijen los protocolos a seguir por todo el personal en casode tener que ausentarse del trabajo, así como los flujos de trabajo quegenera esa situación en el propio personal, sus compañeros, los mandosintermedios, el departamento de recursos humanos, mutua de accidentes,servicio de salud, dirección, etc.


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Por petición expresa del estudio no entramos a valorar un tema recurrenteque siempre aparece cuando se habla de absentismo que es el absentismopresencial, entendiendo de forma genérica que algunas de las prácticasaquí descritas de motivación e integración también forman parte de la solu-ción de este problema, pero que por su propia dimensión, merecería untrato a parte y diferencial.

Son muchos los años dedicados a la gestión del absentismo por parte delas empresas y de sus expertos, de manera que se recogen un buen núme-ro de experiencias prácticas, las hay incluso imaginativas y novedosas.Quizás en lo que más coinciden es en la necesidad de dotarlo de unaestructura integral que haga que el proceso se gestione de una maneramás ordenada y no “apagando incendios” como en muchos casos parecesuceder.

Dentro de esas políticas muchos de los entrevistados incluyen las políticasde conciliación de la vida familiar y profesional que la empresa tiene enmarcha dentro de la organización, sin olvidar, como señalan algunos de losmejores expertos, que hay que conciliar no sólo la vida familiar, sino la vidafamiliar con la profesional. Estas políticas deben llevarse a cabo en la tota-lidad de la plantilla y no sólo en una parte, aún a pesar de la dificultad queello puede conllevar.

“Cuando llegué a la empresa sólo tenían políticas de conciliación en lasoficinas. Bajé a la planta y estudié junto con los operarios, qué medidaspodíamos adoptar. Hoy hemos adaptado algunos turnos que no complicannuestra operación y algunos trabajadores se ahorran mucho dinero alpoder hacerse cargo ellos de sus hijos. Ellos disponen de mayor renta,están mucho más satisfechos, reducen su absentismo y la empresa se bene-ficia por ello sin un mayor coste económico.”

Albert Ruiz, Director de Recursos Humanos de Industrias Ramón SolerAlbert Ruiz, Director de Recursos Humanos de Industrias Ramón Soler


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Todos remarcan, y con eso cerramos el punto de vista de los Responsablesde Recursos Humanos, que la visión aquí expuesta, se refiere a una partedel absentismo, que es la gestionable, pues toda aquella ausencia justifica-da y en los plazos estipulados, son sin duda una realidad de todas y cadauna de las empresas y que se debe entender dentro de una sociedadmoderna y de estado de bienestar como la nuestra, desarrollando todas lasmedidas necesarias para evitar el abuso del propio sistema que podría lle-gar a perjudicar a aquéllos que hacen un uso correcto del mismo.

“El servicio NES (No Estás Solo/a ante el acoso) pone a disposición denuestros trabajadores un teléfono gratuito y confidencial, para todos aqué-llos que deseen denunciar cualquier tipo de acoso laboral, así como lagarantía de inicio de un protocolo de actuación, investigación y resoluciónde los casos que se presenten.

Pensamos que con este Servicio hemos conseguido tres objetivos básicos:

a) Accesibilidad y confidencialidad para las personas que se encuentrenen situaciones difíciles.

b) Garantía de equidad en el trato y rigor en las actuaciones.c) Compromiso entre organización y colaboradores en la búsqueda de

soluciones a los problemas, lejos de la inhibición que significaría optarpor acogerse a una baja laboral que en nada mejoraría la situación.”

Oscar Cuadrado, Director Corporativo RRHH Grupo ÁREASOscar Cuadrado, Director Corporativo RRHH Grupo ÁREAS


3. PUNTO DE VISTA DE LA PATRONAL

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El absentismo laboral es, en la actualidad, una de las principales lacras quetienen que soportar las empresas en nuestro país.

Perjudica ostensiblemente a las empresas provocando costes directos, a tra-vés de las pérdidas de millones de días laborales, del pago de determina-dos días de baja (la prestación del 4º al 15º día del proceso de baja porcontingencias comunes, así como el pago de las cotizaciones de laSeguridad Social durante el período de baja), prestaciones complementa-rias de Incapacidad Temporal en numerosos convenios colectivos; y costesindirectos (entre otros, retraso en el ritmo de trabajo como consecuencia dela reducción de la mano de obra, sobrecarga de trabajo sobre los recursoshumanos disponibles, pérdidas de producción, calidad inferior, etc.).

Estos costes indirectos, de difícil cuantificación ascienden de media, segúnla estimación empresarial, a 1’8 veces los costes directos.

Para la empresa, por tanto, supone una pérdida de productividad, incidiendode forma negativa en los costes laborales, perjudicando con ello la competiti-vidad empresarial. Mientras que, para el Sistema de Seguridad Social generacostes económicos derivados del gasto de la prestación pública, cuya evolu-ción, en los últimos años pone de manifiesto una ineficiente gestión y control.

En este sentido, deben desarrollarse medidas como las acordadas entre elGovern de la Generalitat y los agentes sociales catalanes, derivadas del“Acuerdo Estratégico para la Internacionalización, la calidad del empleo yla competitividad de la economía catalana”, para la mejora de la gestiónde la Incapacidad Temporal, entre las que destacan las siguientes:

· Informatización del proceso de gestión de la Incapacidad Temporal, conla creación de un sistema de información integrado que interrelaciona alos médicos de atención primaria, con el Institut Català d’AvaluacionsMèdiques (ICAM), y las entidades pagadoras de la prestación económica.

· Formación específica dirigida a los profesionales sanitarios de atenciónprimaria respecto a la valoración de las situaciones de IncapacidadTemporal en relación a las ocupaciones y condiciones de trabajo.

· Agilización de pruebas complementarias e intervenciones quirúrgicas. · Adecuación de los recursos humanos y materiales del ICAM a las necesida-des de inspecciones médicas de los trabajadores por parte de las empresas.

3. PUNTO DE VISTA DE LA PATRONAL


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· Homogeneización de los procedimientos médicos inspectores y elabora-ción de protocolos y guías de actuación entre el Departament de Treball yel Departament de Salut ante patologías de origen laboral.

· Establecimiento de objetivos e incentivos relacionados con la gestión de laIncapacidad Temporal a los médicos de atención primaria y a los del ICAM.

· Creación del área de atención al usuario, al objeto de dar respuesta a lasdemandas de los trabajadores y empresarios en esta materia.

Dichas medidas se han puesto en marcha en su globalidad, o bien se estánejecutando de forma significativa, y han de comportar mejoras sustancia-les en la gestión y control de la Incapacidad Temporal, lo cual es especial-mente relevante considerando que la Incapacidad Temporal supone el 80%del absentismo laboral.

Durante las últimas décadas se han acometido diversas reformas normati-vas que, sin embargo, han desembocado en deficientes resultados econó-micos, y que denotan que no se ha abordado la problemática del absen-tismo globalmente, sino que, por el contrario, se han aprobado iniciativasparciales destinadas a controlar y reducir el gasto que la prestación gene-ra al sistema de Seguridad Social.

De las reformas coyunturales establecidas, ha tenido singular importanciapara las empresas la transferencia a las mismas de la obligación de pagode las prestaciones por ITCC durante los días 4º al 15º de la baja. Estaobligación de pago no se vio acompañada (como está establecido en otrospaíses de la Unión Europea) de la correspondiente deducción en la cuotade aseguramiento del riesgo de ITCC, viéndose las empresas obligadas afinanciar el aseguramiento del riesgo, y además, a pagar la indemnizaciónal producirse la contingencia asegurada, sin que se hayan articulado meca-nismos que permitan a las empresas verificar y realizar un seguimiento delos procesos de baja de los trabajadores.

En consecuencia, cabe destacar que las reformas aprobadas han pretendi-do disminuir el gasto del sistema público, a costa de incrementar los costeslaborales empresariales.

Uno de los factores que inciden especialmente en la problemática absen-tista radica en la estructura actual de gestión de la prestación, que se halladividida entre entidades públicas cuyas actuaciones son determinantes enel inicio, duración y finalización de los procesos por Incapacidad Temporal


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por Contingencias Comunes (Servicios Públicos de Salud), sin responsabili-dades presupuestarias al respecto, y Entidades Administrativas yColaboradoras, que gestionan el pago o prestación económica (INSS, ISMy MUTUAS), con responsabilidades presupuestarias pero sin competenciasen las actuaciones determinantes de los procesos de Incapacidad Temporalpor Contingencias Comunes.

Este modelo de gestión comporta que el gestor de la asistencia sanitaria noresponda directamente del gasto de la prestación de la IncapacidadTemporal por Contingencias Comunes, lo cual, perjudica a los trabajado-res, a las empresas y al propio equilibrio financiero de la Seguridad Social.

En este sentido, deben valorarse cambios normativos que otorguen mayo-res facultades a los responsables empresariales en el control y colaboracióncon los Servicios Públicos competentes en la materia (Servicio Público deSalud, Inspecciones médicas, o INSS, entre otros), así como a las Mutuas através del reconocimiento de la capacidad de extender el alta médica.

Asimismo, debería suprimirse la obligación empresarial de pago de laprestación durante el 4º al 15º día de baja, ya que supone una penaliza-ción injusta, dado que las empresas han de soportar el coste de una indem-nización en forma de subsidio cuyo riesgo previamente se ha asegurado através del pago de la cotización correspondiente.

Por otra parte, es necesario destacar la necesidad de elaboración de unadefinición de absentismo laboral unívoca y aceptada por todas las partesimplicadas, así como un sistema de indicadores del absentismo, con lafinalidad de subsanar una de las dificultades inherentes al absentismo enla actualidad, como es la falta de criterios y datos homogéneos que permi-tan establecer diagnósticos y propuestas de solución adecuadas.

Por lo tanto, el absentismo laboral es un fenómeno poliédrico en el queexiste la influencia de diversos factores en el incremento de las tasas deabsentismo laboral, desde los relativos al ámbito sanitario (listas de espe-ra, coordinación asistencia primaria/especialista, formación enIncapacidad Temporal de los médicos de familia, etc.); los incumplimientosde las obligaciones normativas en la cumplimentación de los partes y enlas respuestas a la propuesta de alta de las entidades gestoras y colabora-doras; las escasas posibilidades de control, verificación y sanción por partede las empresas; la limitación de actuación por parte de las Mutuas; así


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como, la consideración de determinados factores de mejora de la gestiónorganizacional y de los recursos humanos en el seno de las empresas.

Los ámbitos relativos a la gestión desde el ámbito empresarial son igualmen-te relevantes y pueden ser origen de algunas de las causas que lo motivan ycuyo tratamiento idóneo ha de suponer una inversión de la empresa en arasa su reducción. Algunos elementos a tratar desde la gestión de la empresahan de direccionarse hacia la adopción de planes específicos en el seno dela empresa; la implicación de los directores de RRHH, mandos intermedios yrepresentantes legales de los trabajadores; la mejora de las condicioneslaborales; la adecuación del perfil personal y profesional del empleado res-pecto al puesto de trabajo a desarrollar; la motivación de los trabajadores;la sensibilización y concienciación de las problemáticas y costes que generael absentismo injustificado; o el establecimiento de protocolos a seguir antelas situaciones de ausencia al puesto de trabajo, entre otras.

El conocimiento de la máxima información posible respecto a las causasque originan las ausencias al trabajo, y su desglose en función de diversosfactores, tales como la diferenciación por unidades o departamentos pro-ductivos, por sexo, por edad, por grupos o categorías profesionales, o pornivel de formación, entre otros, es fundamental.

La observación y análisis de los datos pueden permitir tanto la detección degrupos de riesgo, como de las causas reales que originan el absentismo.Una correcta interpretación de los datos analizados puede sacar a la luzproblemas derivados de una inadecuada gestión de los recursos humanosde la empresa. En este sentido, ha de valorarse si de la información extra-ída las bajas pueden proceder de una ineficiente gestión de la prevenciónde riesgos laborales en la empresa; de la insuficiencia de medidas en mate-ria de conciliación de la vida familiar, personal y laboral, o inexistencia deun sistema de flexibilidad en el tiempo de trabajo que permita redistribuirloen función de las necesidades de la empresa y el trabajador; de un encua-dramiento inapropiado de los trabajadores en su puesto de trabajo en fun-ción de sus aptitudes, actitudes y cualificación; o de la falta de incentivos dediversa índole, como el desarrollo de un sistema de retribución variablebasado en el cumplimiento de objetivos y en la productividad, que motivena los trabajadores en su prestación de servicios; entre otras posibilidades.


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Es evidente que es inaceptable el reconocimiento de una baja médica pormotivos ajenos a problemas de salud que impidan el trabajo, como pue-den ser las denominadas “bajas sociales”, las cuales constituyen un fla-grante fraude. Pero también es cierto que la correcta gestión en el seno dela empresa de los aspectos señalados han de servir para mejorar la salud,la conciliación y la motivación de los trabajadores, limitando a la mínimaexpresión posible las ausencias al puesto de trabajo.

En definitiva, recientemente, se están introduciendo determinadas mejorasde gestión de la Incapacidad Temporal, en particular, y del absentismo labo-ral, en general, como consecuencia de la preocupación y las propuestasempresariales en esta materia. Sin embargo, se han de acometer numero-sas reformas legislativas y cambios de gestión y sensibilización por parte delas Administraciones, los trabajadores y las empresas, para lograr situarnosen unas tasas de absentismo laboral asumibles, y evitar el fraude que per-judica a todas las partes implicadas, y a la sociedad en su conjunto.

Javier Ibars ÁlvaroDirector Departamento de

Relaciones Laborales y Asuntos SocialesFomento del Trabajo Nacional


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4. GUÍA DE ACTUACIÓN


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4.1. INTRODUCCIÓN

Este capítulo pretende reunir algunas de las soluciones recogidas entre lasempresas que participan en el estudio, tras varios años de experiencias ycontacto con ellas frente a la gestión del absentismo.

Sin duda, somos conscientes que las soluciones aquí expuestas no repre-sentan la totalidad de las acciones que una empresa puede realizar parauna eficiente gestión del absentismo, pero son las que hemos querido des-tacar, bien por su resultado ya comprobado, o bien por ser relativamentefácil su aplicación.

También es necesario recordar, que este tipo de medidas no generan unarelación causa-efecto, no pudiéndose demostrar una relación directa entrela implementación de una herramienta concreta y la reducción directa delabsentismo, pero sí se puede atestiguar que de la aplicación de variasherramientas y de la constancia en su aplicación, se consigue, como así lohan hecho algunas empresas, una reducción en el absentismo y su coste.

Las soluciones que apuntamos recogen el concepto y la idea general de lasolución, pues su aplicación final dependerá de la cultura y tipología de suempresa, de manera que todas deben tener una adaptación a la realidadde la empresa y de sus trabajadores.

De todas maneras, una solución que podría definirse como universal y apli-cable a todas las empresas, es la realización de un plan de gestión delabsentismo, aunque por supuesto, cada uno de los planes debe ser perso-nalizado y adaptado a las particularidades de cada empresa, no pudiendoexistir un único plan para toda la diversidad de empresas existentes.

Sin duda podrían añadirse todas aquellas soluciones dirigidas a incremen-tar la motivación e implicación de los trabajadores en la cultura y proyectode la empresa, pues del incremento de la motivación de los trabajadoresse deriva claramente una reducción del absentismo.

4. GUÍA DE ACTUACIÓN


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Se ha intentado organizar las diferentes soluciones aportadas en función dela evolución de la vida laboral del trabajador, quedando de la siguientemanera:

4.2. Plan de Absentismo

4.3. Propuestas de Actuación

4.3.1. Incorporación del trabajador, donde incluimos todas aquellasacciones y políticas que pueden realizarse en el momento de decidir laincorporación de un trabajador.

4.3.1.1. Proceso de selección4.3.1.2. Idoneidad del candidato4.3.1.3. Tipo de contratación4.3.1.4. Reconocimientos médicos previos

4.3.2. Plan de Acogida, donde recogemos todas aquellas informacio-nes que deben transmitirse al trabajador en su incorporación a laempresa y donde se marcan, lo que podríamos denominar, las reglasde juego en cuanto a gestión del absentismo se refiere.

4.3.2.1. Protocolo de actuación en caso de ausencia4.3.2.2. Protocolo de actuación en caso de accidente de trabajo4.3.2.3. Protocolo de planificación de ausencias4.3.2.4. Protocolo de reincorporación al trabajo tras una baja4.3.2.5. Promoción, formación y reconocimiento4.3.2.6. Manual de acogida

4.3.3. Retribución y Beneficios, que incluye aquellas posibles relacio-nes que pueden realizarse entre la remuneración y los beneficios quepuede percibir el trabajador y su absentismo.

4.3.3.1. Retribución variable según absentismo4.3.3.2. Complemento de Incapacidad Temporal por contingencia común4.3.3.3. Seguros médicos privados4.3.3.4. Conciliación de la vida familiar y profesional


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4.3.4. Organización, donde introducimos todas aquellas solucionesque la empresa puede aplicar cambiando o trabajando determinadosaspectos de la organización productiva de la empresa.

4.3.4.1. Evaluación del cumplimiento de la Ley de Prevención de Riesgos laborales

4.3.4.2. El papel de los mandos intermedios4.3.4.3. Reevaluación de puestos de trabajo4.3.4.4. Rotación de personal/ Polivalencia4.3.4.5. Formación y comunicación4.3.4.6. Formación de los mandos intermedios4.3.4.7. Ergonomía y psicosocial

4.3.5. Gestión del Absentismo, con todos aquellos aspectos o políti-cas que una empresa puede introducir en cuanto a la gestión de esteproblema.

4.3.5.1. Plan de gestión del absentismo4.3.5.2. Negociación colectiva4.3.5.3. Campañas de concienciación y sensibilización4.3.5.4. Reconocimientos médicos periódicos 4.3.5.5. Campañas de salud4.3.5.6. Equipo de primeros auxilios4.3.5.7. Servicio médico de empresa4.3.5.8. Plan de acción por departamentos4.3.5.9. Optimización de procesos médicos4.3.5.10.Anticipación del proceso de patologías invalidantes

4.3.6. Control del Absentismo, con toda la información y análisisque distintos indicadores nos pueden ofrecer.

4.3.6.1. Gestión de indicadores de absentismo4.3.6.2. Cálculo de costes de absentismo4.3.6.3. Responsable de seguimiento4.3.6.4. Investigación de incidentes / accidentes4.3.6.5. Análisis de casos reincidentes4.3.6.6. Contratación de una empresa de seguimiento del absentismo4.3.6.7. Seguimiento con la Inspección de la Seguridad Social


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4.3.7. Régimen Extintivo y Disciplinario, aunque claramente éstas sonsoluciones no deseadas, en ocasiones, las más extremas, debemoscontemplar alguna de las herramientas que el propio Estatuto de losTrabajadores o la negociación, nos permiten.

4.3.7.1. Régimen Sancionador4.3.7.2. Extinción del contrato por causas objetivas

Insistimos en que estas soluciones son algunas de las que pueden de -sarrollarse y es la empresa la que debería elegir cuáles se le puedenadaptar mejor a su realidad y cultura, e incluso desarrollar otras, seancuales fueran. Pero si de verdad se considera un problema el absentis-mo en la empresa, sin duda debería plantearse aplicar un plan deacción concreto, comunicarlo y mantenerlo constante.


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Como en la mayoría de los temas que son de importancia para la empre-sa, éste no ha de ser una excepción y debe ser tratado de manera estruc-turada, profesional y con un claro enfoque sobre el objetivo.

Son pocas las empresas que tienen un plan de absentismo, la mayoría porno creer que este asunto merezca la atención inversora que requieren otrosproblemas de la empresa y de los recursos humanos.

Sin embargo, aquéllas que han desarrollado un plan específico de gestióndel absentismo han reducido significativamente el volumen del problema alenfrentarse a él de una manera estructurada y constante.

Respecto a este tipo de planes, Landwell-PwC ha llevado a cabo un méto-do de trabajo que permite identificar detalladamente el absentismo entodas sus vertientes y desarrollar las herramientas y políticas necesarias encada caso.

Este proceso nos debe permitir:

· Llevar a cabo un diagnóstico preciso, detallado y ajustado de la realidadsocio-laboral existente y de las diferentes causas que, en última instancia,pueden ser generadoras de una determinada situación de absentismo.Este análisis debe ser global y comprender todos los estamentos o depar-tamentos que componen la organización de la empresa, desde la direc-ción, hasta los trabajadores, pasando por el servicio de prevención, devigilancia de la salud, de Recursos Humanos, de contratación, de forma-ción, de comunicación, etc.

Igualmente deben analizarse los diferentes estadios por los que discurre lavida laboral de los trabajadores, para detectar posibles disfunciones gene-radas por la empresa o el propio trabajador que, en última instancia, pue-dan contribuir a fomentar una situación de absentismo laboral.

· Determinar y cuantificar económicamente el porcentaje de absentismoexistente en una determinada empresa, tanto a nivel individual como enrelación a las ratios existentes en el sector donde desarrolle su actividad.En este sentido es altamente recomendable que, a falta de una fórmulageneral respecto a qué ausencias laborales deben computarse comoabsentismo, sean las diferentes asociaciones empresariales sectoriales las

4.2. PLAN DE ABSENTISMO


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que asuman el compromiso de consensuar unos criterios respecto a quédebe considerarse absentismo.

En última instancia será la propia empresa la que, en función de sus nece-sidades, pueda determinar respecto a qué colectivo debe desarrollarse elanálisis o, incluso, qué situaciones concretas generadoras de absentismopretende combatir.

· En función de los datos obtenidos, desarrollar propuestas de actuacióntendentes a corregir y controlar las disfunciones o deficiencias que pue-dan haberse observado. A tal efecto es fundamental desarrollar propues-tas globales, integrales y coherentes, puesto que hemos podido compro-bar que la adopción de medidas puntuales e individualizadas aportan, alo sumo, una solución temporal a la problemática, que tiende a revertircon el tiempo. Será fundamental priorizar la implantación de las mismasen función de diferentes parámetros tales como la urgencia, la dificultady tiempo de implantación y los resultados que pretenden obtenerse.

· Por último se procederán a implantar y desarrollar las diferentes medidasque hayan decidido adoptarse, debiendo tener en cuenta al respecto quealgunas de ellas podrán ser implantadas unilateralmente por las empre-sas y otras deberán ser negociadas y consensuadas con la representaciónde los trabajadores. Una vez implantadas, será recomendable llevar acabo una labor de comunicación interna, tanto a nivel empresarial comopor parte de la representación sindical y a todos los niveles, de la situa-ción existente en la empresa en relación al absentismo, así como lasmedidas que han decidido adoptarse para corregir la situación.

Tan sólo desde un enfoque global y comprometido del problema, sepodrán alcanzar los resultados óptimos tendentes a detectar, prevenir ycontrolar el fenómeno de absentismo existente en la empresa.

Cabe recordar la importancia de que el plan se adapte y adopte la culturade la empresa, por lo que no puede existir un modelo estándar de plan, ycada empresa deberá desarrollarlo en función de la realidad de su empre-sa, de sus trabajadores y del entorno.


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4.3.1 Incorporación del trabajador

4.3.1.1. Proceso de selección4.3.1.2. Idoneidad del candidato4.3.1.3. Tipo de contratación4.3.1.4. Reconocimientos médicos previos

4.3. PROPUESTAS DE ACTUACIÓN


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DESCRIPCIÓN:

La entrevista de selección puede ayudarnos a detectar el posible absentis-mo que puede generar un trabajador. Para ello utilizamos la técnica de laentrevista. La entrevista es estructurada, profunda y detallada permitiendoidentificar y medir las competencias del sujeto, evidenciadas en los diversoscomportamientos que éste ha mostrado en su actuación laboral como titu-lar de un puesto en particular.

Tengamos en cuenta que la gran mayoría de las veces, el absentismo segenera dentro de la propia organización y no lo contratamos. Los indicado-res principales de este absentismo es la falta de motivación, la no integraciónen la organización y posibles diferencias con el superior inmediato.

PROPUESTAS DE ACTUACIÓN:

· Debemos fijarnos y ampliar la información sobre posibles abandonos deestudios, interrupciones largas, cambios significativos en el desarrolloeducativo y retrasos en el aprendizaje que puedan llevarnos a “sospe-char” que algo ha sucedido y el motivo que los ha provocado, con el finde detectar absentismos en su vida educativa.

· Deberemos centrarnos en cómo maneja situaciones de mayor presión, lacarga adicional de trabajo, cómo es su capacidad, vigor y resistencia antesituaciones laborales que sean probables causas de absentismo.

· Deberemos adentrarnos un poco en su historia personal, con el fin deconocer cómo su situación familiar y el ambiente en el que ha crecido, hainfluido en su carácter, su formación y desarrollo de personalidad.

· Los valores que poseemos se forman en nuestros primeros años. Éstosdeterminan nuestra forma de ser y conducta, de ahí la importancia dedetectarlos en la entrevista que realizamos en profundidad.

No olvidemos que los valores, actitudes y conductas están relacionados, yque orientan nuestras decisiones frente a los deseos e impulsos, además defortalecer nuestro sentido del deber. Una detección de valores, actitudes yconductas por debajo del nivel de las exigencias que requiere el puesto acubrir, nos llevará a determinar si puede generar un alto grado de absen-tismo.

4.3.1.1. Proceso de selección


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Tanto a nivel personal como profesional deberemos preguntar por las rela-ciones que el candidato mantiene con sus superiores inmediatos y con suscompañeros de trabajo para que puedan ayudarnos a conocer cómo leafectan su emocionalidad y cómo los ambientes de trabajo no agradablespodrían llevarle a ausentarse del trabajo.

O bien cómo la relación que tiene con su superior o responsable, le causauna angustia suficientemente difícil de soportar como para que pueda lle-varle también a desmotivarse y, en consecuencia, a ausentarse del trabajo.

· Valorar las actividades que desarrolla en su tiempo libre, así como los hob-bies que practica y que pueden llevarlo a alejarse de su trabajo, ya seaporque practica cada fin de semana o momento que tiene libre un depor-te de riesgo, o bien porque es miembro de algún club social que le com-porta obligaciones que deberá atender.

· Tratar de averiguar el grado de motivación que tiene el candidato y lassituaciones que le provocan insatisfacción, que llevadas a un gran extre-mo podrían provocar absentismo.

· Averiguar el tiempo del que dispone el entrevistado para dedicar a su tra-bajo y qué condiciones particulares pueden llevarle, en ciertos momentos,a no ausentarse.

· Es útil averiguar del candidato cuál es su punto de vista sobre las ausen-cias. Suele ser interesante ponerlo en situaciones relacionadas con terce-ros, por ejemplo que nos cuente cuando se ausentaban sus compañeros,cómo lo entendía él, etc.

· Comprobación de referencias intensiva. Normalmente la comprobaciónde referencias es un proceso realizado de manera genérica, pero en esteproceso, no se incorporan habitualmente preguntas dirigidas a saber elcomportamiento absentista o no del candidato, de manera que preguntardirectamente por sus ausencias o sus frecuencias debe incorporarse siem-pre en la comprobación de referencias.


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SOPORTE JURÍDICO:

No puede destacarse normativa específica en cuanto a las políticas deselección de las empresas, debiendo atenderse en todo caso a las limita-ciones establecidas en los Artículos 14 y 18 de la Constitución Española y,consecuentemente, evitar cualquier actuación que pueda resultar discrimi-natoria o vulneradora de la intimidad de las personas.

En este sentido, debe referenciarse por su importancia en la materia, laDirectiva 43/2000 sobre prohibición de discriminación por razón de origenétnico o racial y la Directiva 78/2000 sobre prohibición de discriminaciónen el trabajo y la formación por razón de religión o creencias, discapaci-dad, edad y orientación sexual.

A FAVOR:

· Obtener la máxima información sobre el candidato.

· Evaluar su trayectoria profesional y personal, así como sus competenciasconductuales específicas para el puesto de trabajo.

· Incorpora en el proceso de selección, la valoración del absentismo tantodesde su punto de vista, como por parte de los empresarios con los queha trabajado anteriormente.

A TENER EN CUENTA:

Podemos afirmar que el candidato ideal no existe pero que el que menos seausenta de su puesto es aquél que posee las siguientes competencias conduc-tuales:

· Es una persona altamente responsable, comprometida consigo misma ycon los demás, que muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace.

· Suele mostrar un equilibrio emocional gestionando los conflictos ymomentos de estrés de forma madura.

· Son generadores de buen clima y buenas situaciones con sus compañe-ros y la dirección de la empresa.


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· Acostumbran a ser personas que muestran un alto grado de tenacidad ensituaciones y momentos en los que deben realizar tareas y/o trabajostanto si les agradan como si no.

· Son flexibles y tolerantes ante situaciones conflictivas, extremas o durasque muchas veces generan ambientes estresantes, desmotivantes, viendosiempre el lado positivo de las cosas.

· El tipo de motivación que necesitan es más intrínseco que extrínseco. Esdecir, la motivación intrínseca es una tendencia a procurar los intereses yejercer las capacidades personales y, al hacerlo, buscar y conquistar desa -fíos. La actividad es la recompensa en sí misma, disfrutan más de la tareao de la satisfacción, que de obtener el logro que trae consigo. Por el con-trario, la motivación extrínseca tiende a buscar fuera lo que creemos quenos podrán aportar nuestros objetivos y no tanto lo que significan en sí.

· En sus anteriores trabajos han estado altamente identificados con la orga-nización e implicados en alcanzar los objetivos que se les han marcado.

· Los valores de estas personas acostumbran a estar muy alineados con losde la empresa.

· Hacen gala de una puntualidad extrema en todas las entrevistas, mostran-do un gran interés, una comunicación fluida y una actitud entusiasta.


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DESCRIPCIÓN:

No siempre se relaciona el nivel de absentismo con la política de selecciónde personal, sin embargo existe una relación directa entre dicha política ylos índices de absentismo. Nuestra experiencia nos indica que las empre-sas, como norma general, no otorgan a esta fase previa a la relación labo-ral, la importancia que merece, priorizando en muchas ocasiones la celeri-dad del proceso en relación a la calidad del mismo.

Una adecuada política de Recursos Humanos requiere un conocimientorecíproco de una parte del perfil del candidato por parte de la compañía,así como un conocimiento de las características del puesto de trabajo ofer-tado por parte del candidato. Ello por cuanto, la selección de personal conun perfil inadecuado en relación al puesto a ocupar, puede ser el primerestadio para una insatisfacción laboral que acabe generando una situaciónde absentismo.

En este sentido, es evidente que la persona a contratar deberá cumplir conlos requisitos personales y profesionales que según la empresa sean idóne-os para desempeñar las funciones inherentes al puesto. Pero no es menoscierto que, así como la empresa debe conocer el perfil del aspirante a ocu-par el puesto de trabajo ofertado, éste deberá ser informado por la com-pañía tanto de las características y funciones del puesto a ocupar, como delos valores imperantes en la empresa.


· Valorar en los procesos de selección, las circunstancias personales y pro-fesionales del trabajador a contratar (estado civil, hijos a cargo, cargaseconómicas, formación reglada y profesional, aspiraciones económicas yde desarrollo profesional, etc.) con la finalidad de contratar un perfil másvinculado a la compañía y con una pronunciada cultura del esfuerzo.

· Realizar, en función del puesto a cubrir, pruebas físicas, como pueden serlas de resistencia o fuerza, o en su caso pruebas de carácter psicológicoy de conocimientos específicos, con el fin de contrastar la idoneidad delcandidato a los requerimientos del puesto de trabajo a ocupar.

· Participación de personal de la compañía en el diseño del proceso deselección, y en la realización de entrevistas para transmitir el trabajo quese realiza y los valores de la compañía.

4.3.1.2. Idoneidad del candidato


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· La contratación del personal deberá vincularse al resultado de las prue-bas realizadas, que deberán ser específicas para evaluar las capacidadesnecesarias para el puesto a cubrir, y evitar en la medida de lo posible, lacontratación de personal que no se adecue a las necesidades de laempresa.

· Evitar disfunciones en esta primera fase de la relación laboral, como porejemplo una sobrecualificación profesional del candidato, conlleva enmuchos casos una progresiva desmotivación laboral que en última instan-cia desemboque en una situación de absentismo laboral.

SOPORTE JURÍDICO:

No existe normativa específica en cuanto a las políticas de selección de lasempresas, más allá del necesario respeto a los postulados contenidos enlos Artículos 14 y 18 de la Constitución Española y, en consecuencia, a laerradicación de cualquier práctica discriminatoria o vulneradora de la inti-midad de las personas.

Asimismo, debe observarse la Directiva 43/2000 sobre prohibición de dis-criminación por razón de origen étnico o racial y la Directiva 78/2000sobre prohibición de discriminación en el trabajo y la formación por razónde religión o creencias, discapacidad, edad y orientación sexual.

A FAVOR:

· La conjunción de ambos parámetros propiciará una adecuada sinergiaentre las partes; la empresa obtendrá el mayor rendimiento posible deltrabajador, y el trabajador obtendrá la motivación necesaria para des-arrollar sus cometidos.

Así en su contrario, la insatisfacción del trabajador, el no cumplimiento desus expectativas laborales o la sobrecualificación de los empleados para elpuesto que ocupan, redundará en un mayor absentismo.

A TENER EN CUENTA:

La compañía deberá invertir un mayor tiempo en implementar y desarrollarlos procesos de selección, así como en la aplicación de los mismos.


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DESCRIPCIÓN:

En este apartado debe destacarse que en la práctica, aunque en la mayo-ría de supuestos la contratación indefinida genera una situación de satis-facción y seguridad laboral, existe, en algunos casos, una relación directaentre el paso de una situación laboral regida por una contratación tempo-ral a una situación de contratación indefinida, y la consiguiente relajacióny/o desmotivación del trabajador, que en última instancia puede generaruna situación de absentismo.

Puesto que la finalidad primera en relación a la contratación debe ser elfomento del empleo estable, y por tanto indefinido, deben buscarse fórmu-las incentivadoras para combatir estas situaciones de “relajación laboral”,fórmulas que serán abordadas en otros apartados de la presente guía.También, y ante abusos por parte del trabajador, la legislación nos ofreceherramientas sancionadoras para erradicar estos comportamientos, siendono obstante esta medida la última que debería adoptarse.

Igualmente, y en relación a la tipología de contratación, deben atendersea las limitaciones que en relación a la contratación temporal, fija la legis-lación aplicable, atendiendo por tanto a los supuestos tasados para poderacudir a ese tipo de contratación.

Directamente relacionado con la contratación y el fomento del empleo, debetenerse en cuenta la edad de los trabajadores para potenciar determinadasmodalidades contractuales, que permitan un recambio generacional en elseno de la empresa, con el consiguiente rejuvenecimiento de la plantilla.

Por último, será fundamental establecer un periodo de prueba adecuadocon la finalidad de que la empresa pueda valorar si el trabajador reúne lascaracterísticas personales y profesionales necesarias para el puesto de tra-bajo y de que éste, a su vez, pueda comprobar si el trabajo a realizar cum-ple sus expectativas profesionales.


· Fomentar la contratación indefinida del trabajador en el seno de la com-pañía adoptando políticas incentivadoras y motivadoras a lo largo detoda la relación laboral, con la finalidad de evitar situaciones generado-ras de riesgo absentista.

4.3.1.3. Tipo de contratación


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· Acudir a tipologías contractuales que permitan una renovación generacio-nal y/o cultural en el seno de la empresa, destacando en este sentido lafigura de la Jubilación Parcial y el consiguiente Contrato de Relevo.

· Concretar el periodo máximo de prueba permitido por la normativa aplica-ble, con la finalidad de que ambas partes evalúen la conveniencia de man-tener el vínculo contractual.

SOPORTE JURÍDICO:

Es fundamental atender escrupulosamente a las disposiciones normativasque regulan las diferentes modalidades de contratación. En relación a lasmismas, podemos partir de una diferenciación entre contrato de trabajo decarácter indefinido y contrato de trabajo de carácter temporal, debiendoresaltar que el legislador parte de la base que todo contrato de trabajo esindefinido, salvo que en el mismo se establezca lo contrario.

En relación a los contratos de carácter temporal, su formalización sólo seráposible cuando se cumplan los requisitos establecidos para cada tipologíapor lo que la suscripción de un contrato de carácter temporal cuando no exis-te causa para ello supondrá, en la práctica, que el contrato deba entendersecomo de carácter indefinido por haberse celebrado en fraude de ley, todoello con las consecuencias y responsabilidades que puedan derivarse.

Igualmente deberá atenderse a las limitaciones sobre concatenación de con-tratos para ocupar un mismo puesto de trabajo con la misma empresamediante dos o más contratos temporales durante un plazo superior a 24meses en un periodo de 30, así como a la última doctrina jurisprudencial queinhabilita la práctica procesal de entender truncada la unidad de prestaciónde servicios en aquellos supuestos en que transcurrían 20 días, o 30 en elsupuesto de encontrarnos en periodo vacacional, entre la finalización de uncontrato y la formalización de otro.

En la actualidad, la Inspección de Trabajo y Seguridad Social está llevando a cabocampañas mediante las cuales comprueban, en empresas que cuentan con unalto índice de temporalidad, que los contratos suscritos se ajustan al derecho.

Por último, deberán tenerse en cuenta las diferentes bonificaciones e incenti-vos que la Administración ofrece en relación al fomento de la contratacióndefinitiva y la contratación de personas con especiales dificultades de inser-ción en el mercado laboral.


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En relación a la materia tratada, merece especial atención la normativa quese relaciona a continuación, en función de cada una de las modalidadescontractuales existentes:

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES.Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.Art. 12. Contrato a tiempo parcial y contrato de relevo.Art. 15. Duración del contrato.Art. 17. No discriminación en las relaciones laborales.

· Real Decreto 1131/2002, de 31 octubre. CONTRATO DE TRABAJO-JUBILACIONES. Regula la Seguridad Social de los trabajadores contratados a tiempo par-cial, así como la jubilación parcial.Disp. adic. 1. Formalización del contrato de relevo y del contrato del jubi-lado parcial.Disp. adic. 2. Mantenimiento de los contratos de relevo y de jubilaciónparcial.

· Ley 40/2007, de 4 diciembre. SISTEMA DE LA SEGURIDAD SOCIAL.Medidas en materia de Seguridad Social.

· Real Decreto 2317/1993, de 29 de diciembre, y Real Decreto1131/2002, de 31 de octubre para los contratos a tiempo parcial. Esteúltimo, vigente en lo que no se oponga a la nueva regulación de la jubi-lación parcial introducida por la Ley 40/2007.

· Real Decreto 2720/1998, de 18 de diciembre, en relación con los con-tratos de duración determinada.

A FAVOR:

· La promoción de empleo estable debe ser un factor claro de motivación eincentivación del trabajador.

· Debe permitirse la evaluación de la idoneidad de mantener la relaciónlaboral por ambas partes una vez superado el período de prueba.

A TENER EN CUENTA:

La adopción de determinadas políticas de contratación, pueden conllevarproblemas organizativos y de gestión de Recursos Humanos.


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DESCRIPCIÓN:

Un reconocimiento médico del trabajador con anterioridad al inicio de larelación laboral, en aquellos supuestos referenciados en la normativa apli-cable, es fundamental para detectar posibles incompatibilidades entre lacapacidad física y/o psíquica del candidato y el puesto de trabajo a cubrir.


· Control de la aptitud física o psíquica para que se adecue en la medidade lo posible al puesto de trabajo a ocupar; los encargados de su reali-zación deberán tener conocimiento de los requerimientos del mismo.

· Debe haberse realizado una descripción y valoración de los puestos detrabajo existentes en la empresa para que el reconocimiento médico sealo más riguroso posible.

· Los servicios médicos encargados del reconocimiento médico previo,deben tener la suficiente capacidad para detectar si existen patologías olimitaciones en el trabajador que puedan influir en la correcta prestaciónde servicios, tanto en el momento de ser contratado, como a medio olargo plazo.

· El reconocimiento efectivo deberá detectar tanto las posibles limitacionesque hasta la fecha no se han detectado o que el trabajador desconozca,como aquellas que el candidato pueda tratar de ocultar para no ser des-cartado del proceso de selección.

SOPORTE JURÍDICO:

En relación a la configuración legal y jurisprudencial del reconocimientomédico previo debemos indicar que, todo y la conflictividad que generaesta figura y las opiniones que entienden que el mismo puede considerar-se como la introducción de un elemento discriminatorio en la selección depersonal, la Ley General de la Seguridad Social establece que todas lasempresas que deban cubrir puestos de trabajo con riesgo de enfermedadesprofesionales estarán obligadas a practicar un reconocimiento médico pre-vio a la admisión de los trabajadores que hayan de ocupar aquéllos, asícomo a realizar los reconocimientos periódicos que para cada tipo deenfermedad se establezcan en las normas que, al efecto, dictará elMinisterio de Trabajo y Seguridad Social.

4.3.1.4. Reconocimientos médicos previos


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Este reconocimiento médico previo tiene la finalidad de comprobar que eltrabajador reúne los requisitos físicos y mentales para poder desarrollar loscometidos inherentes al puesto de trabajo que debe ocupar, todo ello enrelación a los riesgos inherentes al puesto a ocupar. Por consiguiente, estereconocimiento previo no debería reconducirse a una comprobación gene-ral del estado de salud del trabajador.

En este sentido debe destacarse que la normativa prohíbe expresamentecontratar a un trabajador que en el reconocimiento médico no haya sidocalificado como apto para desempeñar el puesto de trabajo.

La realización de estos reconocimientos médicos deberá llevarse a cabo porpersonal sanitario con competencia técnica, formación y capacidad acredi-tada. Debe entenderse, en consonancia con la función teleológica de lanorma, que el personal que lleve a cabo estas revisiones deberá contar conun conocimiento de las funciones que el trabajador objeto de revisión debe-rá desarrollar en su puesto de trabajo, así como los riesgos laborales inhe-rentes al mismo.

Debemos indicar igualmente en este apartado que el reconocimiento delestado de salud del trabajador deberá hacerse respetando su intimidad ydignidad y los datos obtenidos del mismo serán totalmente confidenciales.En este sentido, la información obtenida se limitará al personal médico,estableciendo una prohibición expresa de que estos datos puedan facilitar-se al empresario u otras personas sin consentimiento expreso del trabajador.

A continuación se referencia la normativa más relevante en relación a lacuestión tratada.

· Ley General de la Seguridad Social.Art. 196. Normas especiales para enfermedades profesionales.

· Constitución, de 27 diciembre 1978.Art. 18. Derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES.Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.Art. 4. Derechos laborales.Art. 18. Inviolabilidad de la persona del trabajador.Art. 20. Dirección y control de la actividad laboral.


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· Ley Orgánica 15/1999, de 13 diciembre. Regula la Protección de Datosde Carácter Personal.Art. 4. Calidad de los datos.Art. 7. Datos especialmente protegidos.

· Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevención de Riesgos Labo-rales.Art. 14. Derecho a la protección frente a los riesgos laborales.Art. 22. Vigilancia de la salud.Art. 25. Protección de trabajadores especialmente sensibles a determina-dos riesgos.

A FAVOR:

· Este reconocimiento, exhaustivo y adecuado a las necesidades del puestode trabajo, debe servir para que ambas partes evalúen las capacidadesdel candidato en relación a los cometidos que deberá desarrollar.

· Pueden detectarse posibles incompatibilidades médicas del trabajador enrelación al puesto a ocupar.

· El empresario tiene la garantía de incorporar un nuevo trabajador que nopodrá alegar incapacidad para la ejecución de lo encomendado.

A TENER EN CUENTA:

· Un reconocimiento médico exhaustivo y directamente relacionado con elpuesto de trabajo a cubrir, puede suponer un mayor tiempo invertido y unmayor coste a cargo de la empresa.

· En determinados supuestos y patologías y, ante un desconocimiento porparte del candidato, pueden no detectarse contingencias que en últimainstancia puedan dificultar la correcta prestación de servicios.


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4.3.2. Plan de Acogida

4.3.2.1. Protocolo de actuación en caso de ausencia4.3.2.2. Protocolo de actuación en caso de accidente de trabajo4.3.2.3. Protocolo de planificación de ausencias4.3.2.4. Protocolo de reincorporación al trabajo tras una baja4.3.2.5. Promoción, formación y reconocimiento4.3.2.6. Manual de acogida


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DESCRIPCIÓN:

Ante una ausencia de un trabajador, la empresa debe actuar con un pro-tocolo definido previamente y que sea conocido por todos los trabajadores.

Una ausencia es una excepción a la norma, y como tal debe ser tratada.

Es bueno que los trabajadores de la empresa que estén relacionados conel trabajador conozcan la ausencia, el motivo (nunca diagnóstico médico)y la previsión de duración.


Desarrollar un protocolo interno en el que se recoja entre otros:

· Cómo debe actuar el trabajador al ausentarse y a quién debe dirigirsepara comunicarlo:

· Plazos máximos de comunicación por parte de los trabajadores.· Indicar la previsión de ausencia.· Identificación del motivo de la ausencia.· Valoración sobre la previsibilidad o no previsibilidad de la ausencia.· Análisis de reincidencias del trabajador.

· Registro de todos y cada uno los casos definidos por la empresa comoabsentismo.

· Gestión de la información por parte de la empresa, quién debe saberlo yquién debe contárselo.

· Transmisión de la incidencia al resto de la plantilla y publicación de losdatos estadísticos de absentismo.

· Gestión de reconducción de tareas, identificando quién se responsabiliza-rá de cada una de las tareas de la persona ausente en caso que se redis-tribuyan.

· Valorar la sustitución de la persona ausente y asignar la formación delpuesto de trabajo.

· Definición del tipo de contacto y frecuencia del mando intermedio con eltrabajador ausente.

4.3.2.1. Protocolo de actuación en caso de ausencia


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SOPORTE JURÍDICO:

En relación a esta propuesta de actuación, y a riesgo de resultar reiterativos,destacaremos la regulación contenida en la Ley de Protección de Datos deCarácter Personal puesto que la salud de los trabajadores tiene una inciden-cia directa en relación a una parte de las situaciones derivadas de absentismo.

Es por ello que en todas las actuaciones que se lleven a cabo en la empre-sa en relación al protocolo de ausencias, no deberán tratarse o analizarsedatos que puedan considerarse como personales y sensibles, gestionando lainformación disponible sin vulnerar los postulados normativos.

En este sentido, el Artículo 7 de la Ley de Protección de Datos establece expresa-mente que los datos de carácter personal que hagan referencia a la salud sólopodrán ser recabados, tratados y cedidos cuando, por razones de interés gene-ral, así lo disponga una ley o el afectado consienta expresamente. Este consen-timiento expreso viene regulado igualmente en el Artículo 11 de la referida Ley.

Por último, es importante destacar que el incumplimiento empresarial puedecalificarse como incumplimiento muy grave de conformidad con el Artículo 44.3de la Ley de Protección de Datos.

A FAVOR:

· Un protocolo de este tipo trata de manera excepcional una situación excepcio-nal, además de tratarlo de manera normal, huyendo de silencios, desinforma-ciones y misterios que no hacen sino generar dudas y malas interpretaciones.

· Conocer las ausencias y la previsión de su duración permite a sus compa-ñeros prever las implicaciones que esto puede tener con su trabajo, de -sempeño y/o productividad.

· Un protocolo de este tipo permite transmitir una política de empresa anti-absen-tista, que puede ir calando entre los trabajadores y provocando un cambio cul-tural y una reacción adversa ante posibles abusos por parte de algún trabajador.

A TENER EN CUENTA:

Este protocolo nunca debe usarse como una herramienta de control, sino comouna herramienta de gestión que permita a la empresa tener el máximo de infor-mación posible para poder tomar la decisión más adecuada.


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DESCRIPCIÓN:

Como en cualquier actuación repetitiva de la empresa, es necesario tener unmodelo de actuación para que en cada caso se sepa qué hacer y cómo actuar.

En este caso, ante un accidente, la empresa debe tener predefinido un pro-tocolo especial, conocido por todos los trabajadores y por todos los agen-tes de la empresa, para que la actuación sea lo más adecuada posible.

Deben, pues, cuidarse al extremo las distintas actuaciones que se realizanen aplicación del mencionado protocolo, puesto que de ellas puede depen-der un registro de accidente con baja, la vuelta al puesto de trabajo unavez recibida atención médica, la duración de la baja laboral, la visita de laInspección de Trabajo, una sanción de recargo de cuotas, etc.


La empresa debe definir previamente cómo actuar en caso de accidente, yeste protocolo debe incluir entre otros aspectos:

· Valoración de la gravedad (en caso de gravedad: atención sanitaria inme-diata).

· Valoración de la contingencia (se debe definir si se trata de un accidentelaboral o bien si es otro tipo de contingencia).

· Quién y cómo emite los volantes de asistencia (reconocimiento implícitode accidente laboral).

· Definir cuándo el trabajador debe ser acompañado y cuándo no (¿quiénle acompaña?).

· Definir medios de transporte adecuados.· Análisis de los Accidentes y de los Incidentes (desarrollado en otro capítulo).· Definir personas implicadas en el seguimiento de la situación (recursos

humanos, mandos intermedios, director de planta, etc.).· Valoración de reincorporación.· Entrevista de retorno.

Este protocolo deberá ser aprobado por la Dirección de la Empresa y la repre-sentación de los trabajadores para así dar mayor fiabilidad y transparencia asu aplicación, comunicándose a todo el personal de manera pública.

Se aplicará en todas las situaciones en las cuales se produzca un acciden-te de trabajo.

4.3.2.2. Protocolo de actuación en caso de accidente de trabajo


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Este protocolo podrá formar parte del manual de calidad y procesos de laempresa.

SOPORTE JURÍDICO:

La Ley 31/1995 sobre Prevención de Riesgos Laborales obliga a la empresaa subsanar todos los riesgos existentes en los puestos de trabajo de sus tra-bajadores. El empresario es el único responsable de la prevención en suempresa.

Adicionalmente, debe observarse la Ley General de la Seguridad Social yel Reglamento de Desarrollo de las MATEPSS donde se indican los puntosclave de aceptación de una contingencia profesional.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.Art. 19. Seguridad e higiene.

· Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevención de Riesgos Laborales.

A FAVOR:

· Se sabrá en todo momento cómo actuar frente a una situación no desea-da, desagradable y de urgencia, de manera que evitará disfunciones enun momento crítico y una mayor rapidez de actuación.

· Evitará, como cualquier protocolo, el abuso por desregularización(pudiendo evitar algunas reincidencias dudosas, como por ejemplo elexceso de bajas los lunes y los viernes) o el mal uso del sistema.

· Una mayor implicación por parte de más interlocutores dentro de la empre-sa, de una situación no deseada y por tanto seguida con mayor rigor.

· Se tendrá toda la información necesaria para un correcto seguimiento delaccidente y, por tanto, mayor criterio para poder proponer las medidas desolución adecuadas para evitar reincidencias.


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A TENER EN CUENTA:

· Si no se hace una correcta comunicación de los motivos para implementareste protocolo, el trabajador puede malinterpretarlo como un mayor con-trol.

· Puede generar ciertos conflictos entre trabajadores y mandos o responsa-bles de la empresa en la aplicación del protocolo, respecto a divergenciasen la interpretación sobre si es o no accidente.

La no existencia de un protocolo definido y con implicación de varias perso-nas, hace que algunas empresas hayan visto y detectado cierta reincidenciade bajas durante los lunes, y existe la sospecha, certificada en algunos casos,que parte de estos “accidentes laborales” son realmente bajas por enferme-dad común ocurridas durante el fin de semana en las que se intenta utilizarlos beneficios que como accidente laboral puede tener versus a la enferme-dad común, tanto desde el punto de vista asistencial, como económico.


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DESCRIPCIÓN:

Uno de lo mayores problemas del absentismo, en muchos casos, ni siquie-ra es el coste directo de la ausencia del trabajador, sino los trastornos orga-nizativos que conlleva la ausencia inesperada de un trabajador y los costesderivados de ello.

Hay determinados sectores productivos o de servicios en los que la ausen-cia del trabajador implica, no sólo una pérdida de productividad sino, enmuchos casos, la dificultad de la entrega del servicio, por ejemplo en tra-bajos de promoción, limpieza, catering, etc.

En esos casos, trabajar políticas que permitan conocer con la mayor ante-lación posible las futuras ausencias de los trabajadores, permitirá a laempresa planificar con mayor tiempo y sin riesgo de no cubrir el puesto encaso de ser crítico para la operativa diaria de la empresa.


· Comunicar eficientemente y de manera formal la jornada y el calendariolaboral. De esta manera, el personal puede planificar sus compromisospersonales tales como médicos, burocracia, actividades personales, adap-tadas a las necesidades horarias de la empresa.

· Complementar la comunicación con una política de proximidad en la queel trabajador pueda tener la suficiente confianza con la empresa, bien enla figura de recursos humanos, bien en la figura de su jefe o mando inter-medio directo, que permita estar al corriente de las necesidades del tra-bajador y, por tanto, trabajar de manera conjunta las inesperadas nece-sidades del trabajador en su ámbito personal, buscando conjuntamentela solución que operativamente menos perjudique a la empresa.

· La disponibilidad por parte de la empresa en negociar u ofrecer cesionesen cuanto a la negociación de días de libre disposición y el trato de deter-minadas excedencias, pueden permitir a la empresa una planificaciónmucho más eficiente, siempre y cuando se incorporen criterios de ausen-cia de absentismo para la concesión de estos posibles beneficios sociales.

4.3.2.3. Protocolo de planificación de ausencias


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SOPORTE JURÍDICO:

No existe normativa específica en cuanto a las políticas de planificación deausencias de los empleados, más allá del necesario respeto a los postula-dos contenidos en los Artículos 14 y 18 de la Constitución Española y, enconsecuencia, a la erradicación de cualquier práctica discriminatoria o vul-neradora de la intimidad de las personas.

Asimismo, debe observarse el Art. 34.6 del Estatuto del Trabajador el cual esta-blece que anualmente se elaborará por la empresa el calendario laboral. Lafacultad y obligación de elaborar el calendario corresponde al empresario.

No obstante lo anterior, relacionamos la legislación que regula las ausen-cias y permisos de los trabajadores, salvo que exista una disposición másfavorable para el trabajador fruto de la negociación colectiva.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de losTrabajadores.Art. 34. Jornada.Art. 35. Horas extraordinarias.Art. 36. Trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo.Art. 37. Descanso semanal, fiestas y permisos.Art. 38. Vacaciones anuales.

· Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de lavida familiar y laboral de las personas trabajadoras.

· Ley 3/2007, de 22 de marzo, de Igualdad efectiva de mujeres y hombres.

A FAVOR:

· Políticas de proximidad y flexibilidad previo aviso, reducen de maneradrástica los costes indirectos derivados de una ausencia de planificaciónpor falta de previsión frente al absentismo.

· Esta política de proximidad genera, además, un buen clima laboral, demanera que aporta mayores beneficios en otros temas relacionados conlos recursos humanos y su productividad y rentabilidad.


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A TENER EN CUENTA:

· La sensibilidad y entendimiento de necesidades de flexibilidad personaldeben ser reales, sinceras y transmitidas correctamente. Si la empresa hacela cesión, el éxito de este tipo de medidas es que no generen, a posteriori,desconfianza o consecuencias, pues en caso contrario, los trabajadorestenderán a no transmitir toda la información y por tanto, complicarán lagestión de la planificación.

· Puede existir un coste directo de ausencia mayor, así que tiene mayor sen-tido en aquellas organizaciones en las que la falta de planificación generaunos costes indirectos de mayor magnitud.

“Mi proximidad con los trabajadores y una comunicación fluida, me ha per-mitido reducir de manera significativa las ausencias inesperadas de los traba-jadores, demostrando una sensibilidad especial por parte de la empresa antesituaciones en las que los trabajadores necesitan ausentarse. Esta proximidadpermite encontrar soluciones óptimas para el trabajador y para la empresa.Incrementa su satisfacción y compromiso con la empresa.”



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DESCRIPCIÓN:

Una baja laboral se enmarca dentro de una situación no deseada y atípi-ca, y por tanto la reincorporación de la persona al trabajo, debe ser trata-da de la misma manera: como una situación atípica y diferente.

La persona que se reincorpora al trabajo debe ver que esa situación atípi-ca se trata de manera atípica.

Además, entender y comprender la situación en la que se reincorpora eltrabajador, es necesario para ver cómo debe procederse en su reincorpo-ración y analizar el proceso de readaptación en caso que sea necesario.


Definir un protocolo escrito y conocido por parte de todos los agentes de laempresa que incluya las acciones y los responsables de llevarlas a cabo encada momento. Este protocolo puede incluir entre otros:

· Aviso previo de la reincorporación.· Análisis previo de la reincorporación (situación del sustituto, reorganiza-

ción de tareas, contrato ETT, etc.).· Posibilidad de recaídas o reincidencias.· Análisis de recolocación departamental o reajuste de tareas y/o funciones.· Participación en la investigación del accidente, caso sea un accidente.· Entrevista de reincorporación (por el mando intermedio y/o algún responsa-ble de RRHH o de la dirección, en función del nivel de priorización que sequiera tener).

· Estudio del indicador resultante en su área, departamento, etc.· Comunicar cambios, ajustes o noticias producidas en su ausencia.· Reforzar el compromiso mutuo frente a los objetivos comunes del depar-

tamento y la empresa.· Seguimiento periódico de la situación en caso de que ésta persista.· En caso de dudas reincidentes, comunicación de la política de la empre-

sa en materia de sanciones.

Esta política, como la mayoría, será más efectiva cuanto más pública yconstante sea, pues estos dos factores hacen que la cultura de la empresay su manera de actuar sea conocida.

4.3.2.4. Protocolo de reincorporación al trabajo tras una baja


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Es importante negociar este protocolo y consensuarlo con el comité deempresa y/o representantes de los trabajadores.

SOPORTE JURÍDICO:

El Artículo 22 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención deRiesgos Laborales establece que: "El empresario garantizará a los trabaja-dores a su servicio la vigilancia periódica de su estado de salud en funciónde los riesgos inherentes al trabajo".

Como norma general, el reconocimiento médico previo a la reincorpora-ción del trabajador, tiene un carácter voluntario y sólo puede llevarse acabo con su consentimiento, salvo en los supuestos que se relacionan acontinuación, previo informe de los representantes de los trabajadores:

· Cuando el reconocimiento médico sea indispensable para evaluar losefectos de las condiciones de trabajo sobre el individuo.

· Para verificar si el estado de salud del trabajador puede constituir un peli-gro para él mismo o para otras personas.

· Cuando esté establecido en alguna disposición legal en relación a la pro-tección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad.

Adicionalmente, al estar vinculada esta medida, en algún caso, con temasde patologías médicas, es importante mantener el máximo rigor con lasinformaciones de carácter personal y cumplir estrictamente con la LeyOrgánica de Protección de Datos. Asimismo, los resultados del reconoci-miento médico derivado de la vigilancia de la salud son confidenciales. Lainformación de los mismos, sólo podrá ponerse a disposición del propiotrabajador, de los servicios médicos responsables de su salud y de la auto-ridad sanitaria. El empresario sólo será informado de las conclusiones delreconocimiento, es decir, acerca de si el trabajador es apto, no apto o aptocon restricciones para las tareas que debe desempeñar.

A FAVOR:

· A la mayoría de trabajadores esta política les aporta una mayor humaniza-ción de la empresa, pues ésta se preocupa verdaderamente de los trabaja-dores y de su salud, haciendo un proceso de reincorporación correcto.


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· A aquellos trabajadores en situación dudosa, se les añade un elemento enla decisión de ausentarse, pues saben que existe un seguimiento y un pro-ceso de reincorporación que a veces les puede ser más incomodo que elbeneficio conseguido con una ausencia injustificada.

· Reducción de las ausencias injustificadas de corta duración y mayor moti-vación y compromiso de los trabajadores que retornan de ausencias delargo plazo.

La aplicación de este protocolo de reincorporación, en las empresas que loaplican de manera rigurosa, permite reducir en gran medida las ausenciaspuntuales de 1 o 2 días. El trabajador pone en la balanza, si decide dejarde asistir un día por un dolor de cabeza o realizar una entrevista de rein-corporación después de ese día. En muchas ocasiones, el trabajador pre-fiere ahorrarse ese proceso si no es estrictamente necesario.

A TENER EN CUENTA:

· Cuanto mayor es el nivel del interlocutor (dirección) en las entrevistas, máseficiente es esta medida, pero de la misma manera más “cara” es su apli-cación.

· Las entrevistas deberán tener un nivel de profesionalidad elevado, pues encaso contrario pierden toda su efectividad.

· El protocolo debe seguirse de manera estricta y constante, por lo que esbueno que la empresa defina un método para el que tenga los recursosnecesarios para su aplicación.


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DESCRIPCIÓN:

Un gran porcentaje de absentismo en las empresas viene motivado por unainadecuada gestión de las carreras profesionales, por un deficiente progra-ma de formación especializada, o por un inexistente, en muchos casos,reconocimiento de los méritos del trabajador en relación a las tareas quele son encomendadas.

Por tanto, es necesario llevar a cabo políticas activas que desarrollen losaspectos de promoción profesional en el seno de la empresa de una formacoherente, estructurada y objetiva, con la finalidad de obtener el máximorendimiento del trabajador y que éste perciba una implicación y preocupa-ción por parte de la empresa en su desarrollo de carrera profesional.

Igualmente, es fundamental valorar los conocimientos teóricos y prácticosadquiridos por el trabajador en el desempeño de sus funciones, tales comolos logros profesionales adquiridos a través de la experiencia, la asistenciay aprovechamiento de los cursos de formación, la calidad y cantidad deltrabajo desarrollado, las habilidades para trabajar en equipo o la capaci-dad para coordinar personas y proyectos. Todo ello, con la finalidad deestimular, motivar y fidelizar al trabajador.

Por último, deben priorizarse las acciones de reconocimiento de los méritosprofesionales relevantes a nivel individual o colectivo, como medida de esti-mulación e implicación del personal de la empresa.

En relación a las acciones anteriormente referenciadas, debemos subrayarque las mismas deben ser comunicadas por la empresa mediante canaleseficaces y directos con la finalidad de que los trabajadores tengan un cono-cimiento exacto de las mismas.

Todo y la complejidad de alcanzar estos objetivos de una manera eficaz yglobal, debido en ocasiones a las estructuras existentes en la empresa o ala dificultad de canalizar la información, hemos contrastado a través denuestra experiencia que un entorno laboral donde el trabajador tiene unapercepción clara de sus posibilidades de desarrollo profesional en laempresa, donde se siente integrado en un programa de formación cohe-rente y continuado, y donde ve reconocidos sus méritos profesionales, vedisminuidos considerablemente sus ratios de absentismo.

4.3.2.5. Promoción, formación y reconocimiento


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· Establecer un programa de formación continuada efectivo y global, quegarantice la adquisición de los conocimientos necesarios para desarrollar apleno rendimiento las funciones inherentes al puesto de trabajo, y a su vez,fomentar aquellos aspectos formativos que redunden en beneficio de la pro-moción profesional por cuanto aporten un valor añadido al empleado.

· Implantar un sistema de Plan de Desarrollo de Carrera Profesional confactores cuantificables y medibles, que reduzcan la subjetividad de losprocesos de evaluación.

· Asociar de una manera clara el sistema de promoción y méritos, con lafinalidad de que los trabajadores no asocien la promoción con procesosdiscrecionales o arbitrarios. En este sentido, diseñar un baremo de méri-tos en función, básicamente, de la capacidad, formación y experiencia,por ejemplo, en funciones análogas o similares en el sentido de valoraraspectos del trabajador como su polivalencia.

· Desarrollar un procedimiento de promoción o desarrollo profesional porescrito para evaluar el rendimiento. En caso de existir Convenio Colectivode Empresa, es fundamental que en el mismo se establezca un procedi-miento de ascensos.

· Comunicar y transmitir de manera clara y concisa las promociones y cri-terios de evaluación.

· Potenciar en el seno de la empresa una cultura general de reconocimien-to de méritos laborales a título individual o grupal, en relación a la parti-cipación y aportaciones de los trabajadores que redunden en beneficio dela compañía.

· Establecer un sistema de reconocimiento potenciando la comunicacióndescendente y ascendente como medida de reconocimiento y motivación,haciendo partícipe a los trabajadores de los ratios de calidad y producti-vidad alcanzados en la empresa.


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SOPORTE JURÍDICO:

Mediante la negociación colectiva o, en su defecto, acuerdo entre la empresay los representantes de los trabajadores, se establecerá el sistema de clasifica-ción profesional de los trabajadores, por medio de categorías o grupos profe-sionales.

En cuanto a la promoción, se establece que dentro del sistema de clasifica-ción profesional los ascensos se producirán conforme a lo que se establez-ca en convenio o, en su defecto, en acuerdo colectivo entre la empresa ylos representantes de los trabajadores. En todo caso, los ascensos se pro-ducirán teniendo en cuenta los siguientes parámetros:

· Formación· Méritos· Antigüedad del trabajador · Facultades organizativas del empresario.

No obstante lo anterior, se entenderá que son nulos y por tanto careceránde efectos, los preceptos reglamentarios, las cláusulas de los convenioscolectivos, los pactos individuales y las decisiones unilaterales del empresa-rio que contengan discriminaciones directas o indirectas desfavorables porrazón de edad o discapacidad o favorables o adversas en el empleo, asícomo en materia de retribuciones, jornada y demás condiciones de traba-jo por circunstancias de sexo, origen, incluido el racial o étnico, estado civil,condición social, religión o convicciones, ideas políticas, orientación sexual,adhesión o no a sindicatos y a sus acuerdos, vínculos de parentesco conotros trabajadores en la empresa y lengua dentro del Estado español.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Art. 4. Derechos Laborales.Art. 17. No discriminación en las relaciones laborales.Art. 20. Dirección y control de la actividad laboral.Art. 22. Sistema de clasificación profesional.Art. 39. Movilidad funcional.Art. 41. Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo.


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· Ley Orgánica 5/2002, de 19 junio. Cualificaciones y formación profesional.

· Ley 56/2003, de 16 diciembre. Empleo.

· Real decreto 395/2007, de 23 de marzo. Subsistema de formación pro-fesional para el empleo.

A FAVOR:

· Reducción de los ratios de absentismo, al mejorar la motivación del tra-bajador mediante una asociación directa entre méritos y promoción pro-fesional.

· Estimulación e involucración al trabajador haciéndole partícipe de los éxi-tos y en su caso buen funcionamiento de la empresa, incentivando la cul-tura del esfuerzo y de la implicación de los empleados en los proyectosempresariales.

A TENER EN CUENTA:

Para el supuesto de no existir políticas activas y globales de formación ypromoción en el seno de la empresa, sino únicamente acciones formativaspuntuales, carentes de orden y que en casos dependen de la iniciativa deltrabajador, así como un sistema de promoción confuso y subjetivo, el tra-bajador puede percibir una falta de interés de la empresa por su desarro-llo profesional.

De no potenciarse en la empresa la cultura general de reconocimiento deméritos laborales a título individual o grupal de forma generalizada y obje-tiva, puede producir un efecto contrario al perseguido, puesto que puedeproducirse un rechazo del trabajador cuyos méritos se reconocen, por partedel resto de trabajadores a los que en una situación análoga, no han vistoreconocido su esfuerzo y dedicación.


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DESCRIPCIÓN:

Son muchas las cosas que tiene que saber un trabajador cuando se incor-pora a una empresa, y es obligación de esta última, el comunicar cómofunciona para que el trabajador sepa a qué atenerse en cada caso.

Muchas empresas ya disponen de este tipo de herramientas, pero no sontodas las que incluyen dentro de esta herramienta todas las políticas y pro-tocolos relativos a cómo actuar en caso de ausencia, sea por el motivo quesea y sea de la duración que sea.

La mejor manera de explicar al trabajador cómo debe comportarse escuando inicia la relación laboral con la empresa.


Confeccionar un manual de acogida que debe incluir y hacer especial hin-capié en todos y cada uno de los protocolos definidos en la empresa refe-rentes a las ausencias, de manera que deberá recoger entre otros:

· Protocolo en caso de accidente laboral.· Protocolo en caso de enfermedad común.· Protocolo de reingreso al puesto de trabajo.· Protocolo de Planificación de Ausencias.

SOPORTE JURÍDICO:

Se aplica el soporte jurídico definido en cada uno de los protocolos.

A FAVOR:

· Transmite de una manera clara y concisa al empleado, la importancia delas ausencias dentro de la empresa.

· El empleado conoce desde el inicio de la relación laboral cuáles son loscomportamientos aceptados y cómo debe actuar en cada caso.

4.3.2.6. Manual de acogida


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A TENER EN CUENTA:

Los empleados que ya están en la empresa, normalmente no reciben elmanual de acogida, pues no son nuevas incorporaciones. Podemos correrel riesgo que los nuevos empleados tengan una información que descono-cen los antiguos, generando diferentes informaciones.

Para actuar en cambios de comportamiento y actitud debemos comunicarpor igual y con un mensaje único a todos y cada uno de los empleados,independientemente de la fecha de incorporación.

“Nuestro manual de acogida está accesible a todo el personal mediantenuestra intranet, de forma que se garantiza el acceso a la información detodos los empleados de la Mutua. Cualquier modificación relevante escomunicada a través de la intranet y actualizada en donde proceda, delManual de acogida.”

Antoni Sabaté, Director de Recursos Humanos de EgarsatAntoni Sabaté, Director de Recursos Humanos de Egarsat


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4.3.3. Retribución y Beneficios

4.3.3.1 Retribución variable según absentismo4.3.3.2 Complemento de Incapacidad Temporal por contingencia común4.3.3.3 Seguros médicos privados4.3.3.4 Conciliación de la vida familiar y profesional


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DESCRIPCIÓN:

Una de las herramientas básicas para tratar de desincentivar comporta-mientos absentistas, podemos encontrarla en la aplicación de un sistemade incentivos económicos variables, fijados en función de diferentes pará-metros, que puedan incidir directa o indirectamente en la predisposición deltrabajador para no acudir a su puesto de trabajo.


· Consensuar con la representación social la implementación de una polí-tica retributiva de carácter variable, asociada a ítems como la presenciadel trabajador en el puesto de trabajo, o la productividad tanto de laempresa, como de un grupo determinado de trabajadores o, en su caso,del comportamiento individual del trabajador.

· Convertir en variable parte de la remuneración ligada de forma directa oindirecta, a asumir determinados objetivos de presencia y productividadde los empleados.

· Diseñar un sistema atractivo tanto para los intereses de la empresa, comopara las perspectivas económicas del trabajador, de forma que éste puedaasociar determinados comportamientos laborales con una mayor retribución.

· Controlar a lo largo del tiempo, tanto su practicidad, como su correcta apli-cación, con la finalidad de no vaciar de contenido la finalidad de la medida.

SOPORTE JURÍDICO:

Mediante la negociación colectiva o, en su defecto, el contrato individual, sedeterminará la estructura del salario, que deberá comprender el salario base,como retribución fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, comple-mentos salariales fijados en función de circunstancias relativas a las condicionespersonales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de laempresa, que se calcularán conforme a los criterios que a tal efecto se pacten.

Igualmente se pactará el carácter consolidable o no de dichos complementossalariales, no teniendo el carácter de consolidables, salvo acuerdo en contra-rio, los que estén vinculados al puesto de trabajo o a la situación y resultadosde la empresa.

4.3.3.1. Retribución variable según absentismo


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En todo caso, el empresario está obligado a pagar por la prestación de untrabajo de igual valor la misma retribución, satisfecha directa o indirecta-mente, y cualquiera que sea la naturaleza de la misma, salarial o extrasa-larial, sin que pueda producirse discriminación alguna por razón de sexoen ninguno de los elementos o condiciones de aquélla.

· Directiva 1975/117, de 10 febrero. Aproximación de las legislaciones delos Estados miembros que se refieren a la aplicación del principio deigualdad de retribución entre los trabajadores masculinos y femeninos.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de losTrabajadores.Art. 4. Derechos laborales.Art. 15. Duración del contrato.Art. 17. No discriminación en las relaciones laborales.Art. 28. Igualdad de remuneración por razón de sexo.

A FAVOR:

· Desincentiva actitudes absentistas mediante un sistema de motivaciónretributiva.

A TENER EN CUENTA:

En determinados supuestos, puede producirse un aumento del coste sala-rial y de Seguridad Social. No obstante lo anterior, este efecto negativoinmediato, puede verse neutralizado por cuanto conlleve un significativodescenso de los costes derivados del absentismo laboral.


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DESCRIPCIÓN:

Desincentivar el periodo de Incapacidad Temporal, vinculando el comple-mento de la prestación al índice de absentismo y utilizando las vías legalespara suprimirlo en caso de irregularidades.

No obstante la reducción que la situación de Incapacidad Temporal supo-ne respecto al salario percibido por el trabajador, encontramos como prác-tica habitual en los convenios colectivos la inclusión, con carácter de mejo-ra voluntaria de la Seguridad Social, una obligación empresarial mediantela cual asumen el abono del complemento necesario para que trabajadoren la situación anteriormente referenciada, perciba el 100% de sus retribu-ciones, o del salario legal de cotización que le corresponda.

En este sentido cabe indicar que el percibo del referido complemento, seencuentra sometido al cumplimiento por parte del trabajador de una seriede pautas y comportamientos sometidos a la buena fe contractual.

La práctica indica que la actuación sobre la prestación económica en situa-ciones de Incapacidad Temporal en supuestos de incumplimientos por partedel trabajador, es una de las medidas más eficaces a la hora de reducir lastasas de absentismo derivadas de Incapacidad Temporal.

Durante el seguimiento de un proceso de baja por Incapacidad Temporalde un trabajador, nos podemos encontrar en situaciones que nos permitenactuar sobre la retribución económica de la misma y su posible comple-mentación por parte de la compañía, tanto mediante actuaciones realiza-das directamente desde la empresa, como también de la Entidad Gestorade la situación de Incapacidad Temporal.

En relación a las situaciones de pérdida del complemento objeto de actua-ción, podemos destacar:

· La entrega del parte de baja a la empresa. · La no entrega de los partes de confirmación de baja.· La no presentación a la visita médica previa citación con acuse de recibo

firmado.· La falta de sometimiento por parte del trabajador a los controles precep-

tivos de la incapacidad temporal.· Realizar actividad laboral en situación de Incapacidad Temporal.

4.3.3.2. Complemento de Incapacidad Temporal por contingencia común


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· Proceso de baja nuevo sin validar por la Inspección del Servicio Público deSalud cuando ha habido en los 6 meses anteriores una Alta por Inspección.

· Ligar el complemento a los índices de absentismo.

Algunas de estas acciones pueden suponer la retirada parcial de la presta-ción, la retirada total de la misma, la demora del abono de la prestación ala espera de que el INSS verifique el derecho a la prestación económica, oincluso a la adopción por parte de la empresa de medidas disciplinarias.


· Introducir limitaciones al complemento de la prestación de incapacidadtemporal incorporando determinados parámetros que hagan depender lapercepción del mismo de las variables que la empresa quiere priorizar,tales como el número de días en que el trabajador se encuentra en situa-ción de incapacidad en un periodo determinado, o el porcentaje deabsentismo a nivel colectivo.

· Utilizar la negociación colectiva para incorporar estos parámetros.

· Informar a los trabajadores de la finalidad de la medida, para que seanconocedores de los motivos que pueden dar lugar a la pérdida total o par-cial de la prestación de Incapacidad Temporal o, en su caso, el comple-mento de la misma abonado por la empresa.

· Control de todas las situaciones individualizadas y disponer de la docu-mentación necesaria para poder suprimir la prestación económica del tra-bajador en caso de incumplimiento y así poder justificar la irregularidadde la situación ante el trabajador.

· Reducir rigurosamente la cantidad a percibir por el trabajador en todos ycada uno de los casos previstos, evitando las excepciones que puedenmalinterpretarse por parte de algunos trabajadores y que podrían gene-rar pequeños conflictos.

SOPORTE JURÍDICO:

El Art. 20.4 del Estatuto del Trabajador reconoce la facultad empresarial de"verificar el estado de enfermedad o accidente del trabajador que sea ale-gado por éste para justificar sus faltas de asistencia al trabajo, mediantereconocimiento a cargo del personal médico".


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Las medidas de reconocimiento médico destinadas a verificar el estado deenfermedad o accidente del trabajador únicamente pueden ser realizadaspor personal facultativo. En cumplimiento de las facultades atribuidas alempresario, éste puede servirse de la colaboración de las Mutuas deAccidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales y de los servicios de laInspección de Servicios Sanitarios.

De conformidad con las previsiones del artículo citado anteriormente, losreconocimientos médicos destinados a la verificación del estado de enfer-medad o accidente exigen la concurrencia de los siguientes elementos:

· Se trata de una facultad empresarial destinada a verificar el estado desalud del trabajador con el contrato de trabajo suspendido por enferme-dad o accidente, ya sean éstos comunes o profesionales. En todo caso, setrata de una situación legal de Incapacidad Temporal. Dicha facultad delempresario de verificar el estado de accidente o enfermedad del trabaja-dor tiene por finalidad la comprobación de la justificación o injustificaciónde las faltas de asistencia del trabajador a su servicio.

· Se prevé la sanción consistente en la suspensión de los derechos econó-micos que pudieran existir a cargo del empresario, que complementen lasprestaciones de Seguridad Social para los casos en los que el trabajadorse niegue a dichos reconocimientos. No obstante lo anterior, existan o noprestaciones complementarias a cargo de la empresa, los trabajadores nopueden negarse a que la empresa controle su estado de enfermedad.

El contenido de la facultad del empresario de verificar el estado de enfer-medad o accidente del trabajador está limitada funcionalmente a la com-probación de si están justificadas o no las faltas de asistencia del trabaja-dor a su servicio y que producen la suspensión del contrato de trabajo, locual no implica la revisión del diagnóstico que originó la situación legal deIncapacidad Temporal.

El empresario, tras la visita de verificación, en caso de presumir que existeengaño en las causas alegadas por el trabajador para justificar la inasis-tencia al trabajo o que el diagnóstico es equivocado y que, por tanto, noprocede la situación de Incapacidad Temporal, puede solicitar la revisióndel diagnóstico a la Inspección de Servicios Sanitarios. La Inspección deServicios Sanitarios es el cauce administrativo adecuado para impugnar elacto administrativo de la baja.


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En consecuencia, en caso de discrepancia entre el criterio del facultativo dela Seguridad Social y el facultativo de la empresa, lo más probable esentender que no cabrá que el empresario justifique una sanción disciplina-ria del trabajador en base a los resultados de los reconocimientos médicosdel facultativo de empresa.

En todo caso, las medidas de reconocimiento médico destinadas a verificarel estado de enfermedad o accidente del trabajador deben ser respetuosascon el derecho a la intimidad personal del trabajador (Art. 18 ConstituciónEspañola).

Respecto de la sanción legalmente prevista en la Ley ante la negativa desometerse a los reconocimientos médicos debe precisarse que, de confor-midad con la doctrina mayoritaria, los "derechos económicos a cargo delempresario" deben ser interpretados como equivalente a las prestacionescomplementarias a cargo del empresario. En consecuencia, atendiendo ala naturaleza jurídica pública de las prestaciones de la Seguridad Social, nocabría, ante la negativa del trabajador a someterse a reconocimientosmédicos, la suspensión del pago de las siguientes prestaciones:

1) Las prestaciones de Incapacidad Temporal derivada de riesgos comunesde las que la empresa es responsable de su pago: los días cuarto a deci-moquinto (Art. 131 LGSS).

2) Las prestaciones de Incapacidad Temporal derivada de riesgos comunescuando la empresa asume la colaboración voluntaria de las mismas, sinlímite de días, y con derecho a reducirse la cuota empresaria a la seguri-dad social en un determinado porcentaje (Art. 77 LGSS; Art. 62 RealDecreto 2064/1995).

Así pues, los derechos que pueden quedar en suspenso son los económicosque pudieran existir a cargo del empresario derivados de obligaciones pri-vadas, como, por ejemplo, las determinadas percepciones pactadas enconvenio colectivo o contrato individual para tales supuestos, pero no de losderechos económicos de la Seguridad Social.

No deben confundirse los efectos de la negativa del trabajador a someter-se a los reconocimientos médicos a los que la Ley anuda una sanción espe-cífica con los incumplimientos del trabajador en situación de incapacidadlaboral. En los casos en los que se revele un incumplimiento de las obliga-


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ciones en la ausencia del trabajador puede imponerse la sanción discipli-naria correspondiente.

En este sentido podemos distinguir varios supuestos:

1) Si la verificación médica, lo que constata es una inasistencia al trabajoinjustificada del todo, porque media simulación de enfermedad, se está enel supuesto del Art. 54.2.a) ET.

2) En el caso de incumplimiento por parte del trabajador de la obligaciónde entregar los partes médicos de baja no debe presuponer la falta de jus-tificación de la ausencia del trabajador (RD 575/1997 [RCL 1997, 994],modificado por RD 1117/1998 [RCL 1998, 1490].

3) Si existe vulneración de la buena fe, demostrándose que el trabajador nocumple con su deber de reposición, o incluso, durante el tiempo de bajarealiza actividades contraindicadas por el diagnóstico motivador del partede baja y que dilatan su restablecimiento, cabe imponer la sanción corres-pondiente.

A FAVOR:

· Desincentiva económicamente el absentismo.

· El trabajador regula con rapidez su situación ya que cada uno de loscasos de suspensión de la prestación le afecta de forma directa, siendo elpropio interesado quien debe recurrir a la búsqueda de la solución, tal esel caso de aquellos procesos de baja no validados que provienen de unalta por Inspección.

A TENER EN CUENTA:

Si no se ha explicado previamente en la política de gestión del absentismode la organización, algunos trabajadores pueden no entenderlo y conside-rarlo una medida agresiva y sin soporte legal.


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DESCRIPCIÓN:

Las deficiencias del servicio público de salud pueden retrasar tanto el diag-nóstico, como la curación de los pacientes que se encuentran en situaciónde incapacidad temporal por cualquier patología.

En este sentido, la masificación de los establecimientos hospitalarios públi-cos, así como las listas de espera, en muchas ocasiones son la causa fun-damental de una mayor duración de los procesos de baja.


Contratación de servicios médicos privados a través de pólizas colectivas oindividuales, asumiendo el coste de la misma total o parcialmente laempresa, considerando la citada medida, retribución en especie.

SOPORTE JURÍDICO:

Existe un tratamiento fiscal muy atractivo cuando el Tomador de una pólizade seguros de salud a favor de sus empleados y familiares directos (cónyu-ge y/o descendientes) es una empresa.

En este sentido, la aprobación, por la Ley 40/1998, de 9 de diciembre, delrégimen legal del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas supusoun cambio sustancial en la definición y tributación de las denominadas ren-tas en especie.

En concreto, y en lo que se refiere a la contratación por parte de la empre-sa de seguros de salud a favor de sus empleados y familiares directos (cón-yuge y/o descendientes), la legislación considera que dichas prestacionesno tienen la consideración de retribución en especie a efectos fiscales, siem-pre que se cumplan los requisitos exigidos en la normativa vigente.

En este sentido, la normativa se ha visto mejorada desde el pasado 1 deenero de 2003, con motivo de la Ley 46/2002, de 18 de diciembre, dereforma parcial del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

El Artículo 22, por el que se modifica el apartado f) del Artículo 43 de lavigente ley del I.R.P.F., dispone los requisitos exigidos para que se entiendaque no existe retribución en especie.

4.3.3.3. Seguros médicos privados


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“Artículo 43: Gastos por seguros de enfermedad que no constituyenretribución en especie.

No tendrán la consideración de rendimientos del trabajo en especie, deacuerdo con lo previsto en el Artículo 43.2.f) de la Ley del Impuesto, lasprimas o cuotas satisfechas por las empresas a entidades asegurado-ras para la cobertura de enfermedad, cuando se cumplan los siguien-tes requisitos:

1. Que la cobertura de enfermedad alcance al propio trabajador,pudiendo además alcanzar a su cónyuge, o descendientes.

2. Que las primas o cuotas satisfechas no excedan de 500€ anuales porcada una de las personas señaladas en el apartado anterior.

El exceso sobre dichas cuantías constituirá retribución en especie.”

Adicionalmente, cabe poner de manifiesto que, para las empresas, los gas-tos en los que incurran como consecuencia de la contratación de este tipode seguros tienen el carácter de deducible.

A FAVOR:

· La atención médica que se presta en establecimientos sanitarios de carác-ter privado, se lleva a cabo con mayor agilidad.

· Los trabajadores pueden percibirlo como una mejora salarial y que laempresa se preocupa por su salud, destinando recursos económicos paraque pueda tener acceso a unos servicios sanitarios alternativos y comple-mentarios.

· Existen pólizas colectivas a precios competitivos, siendo muy amplia lagama de los servicios ofrecidos. El coste puede ser compartido con el tra-bajador.


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A TENER EN CUENTA:

La contratación de seguros médicos privados supone una inversión adicio-nal por parte de la empresa.

Ofrecer un seguro médico a nuestros trabajadores nos permite velar por susalud física y por tanto reducir la siniestralidad. Además, como empresaresponsable socialmente, creemos que es un beneficio importante a ofre-cer a nuestros trabajadores y en ocasiones a sus familiares negociandocondiciones más ventajosas para ellos.

Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de Louis VuittonSantiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de Louis Vuitton


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DESCRIPCIÓN:

Tal y como acertadamente se pone de manifiesto en la exposición de moti-vos de la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliaciónde la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras, la necesidad deconciliación del trabajo y la familia ha sido ya planteada a nivel internacio-nal y comunitario como una condición vinculada de forma inequívoca a lanueva realidad social. Ello plantea una compleja y difícil problemática quedebe abordarse, no sólo con importantes reformas legislativas, sino con lanecesidad de promover adicionalmente servicios de atención a las perso-nas, en un marco más amplio de política de familia.

Es por ello que resulta fundamental atender a otras inquietudes o requeri-mientos y afrontar nuevas políticas laborales que permitan una mejor co-existencia entre el compromiso laboral del trabajador y sus compromisosde carácter familiar o personal.

En este sentido, la legislación laboral, afrontando las necesidades de estascorrientes socio políticas actuales, ha articulado mecanismos para conciliarambas esferas, lo que unido a las prácticas que a su vez puedan desarro-llar las empresas, hacen vislumbrar una tendencia a satisfacer esta necesi-dad que se percibe como un logro vinculado a la mejora de la calidad devida de las personas y de su entorno.

Afrontar este reto social, no tan sólo contribuirá a que los trabajadores perci-ban ciertas facilidades en el desempeño de sus responsabilidades laborales,sino que esto redundará en una mayor calidad en la prestación de servicios,una mejora de la competitividad empresarial, la obtención de una mayorproductividad y, en última instancia, supondrá una disminución de los ratiosde absentismo, tanto por una mayor motivación del trabajador, como poruna mayor facilidad para que los trabajadores puedan realizar aquellas ges-tiones y asumir las responsabilidades inherentes a su estatus personal.


· Implementar todas aquellas medidas que la organización del trabajo per-mitan y que vayan en beneficio de la conciliación de la vida personal conla laboral.

· Sistemas de flexibilidad horaria, con la finalidad de que los trabajadorestengan mayor capacidad para decidir su propio horario laboral.

4.3.3.4. Conciliación de la vida familiar y profesional


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· Negociación del calendario laboral con los representantes de los trabajadores.

· Flexibilidad en la elección de días de vacaciones y descanso.

· Negociación de días personales que permitan una mejor planificación,tanto de las necesidades de los trabajadores, como de las necesidades dela empresa.

· Introducción de jornadas parciales.

· Introducción del tele trabajo como medio para disponer de una mayor flexi bilidad, facilitando, en periodos puntuales, la realización de parte deltrabajo a desempeñar desde el propio domicilio del empleado compati-bilizando las obligaciones familiares y laborales, sin necesidad de unapresencia física en el lugar de trabajo. En este sentido, desde elParlamento Europeo, en el acta de 9 de marzo de 2004, se destaca laimportancia del trabajo a distancia, cuando éste sea posible, para quelos/as trabajadores/as puedan cumplir sus obligaciones profesionales,familiares y educativas y se logre un equilibrio entre sus propios interesesy los intereses de la empresa.

SOPORTE JURÍDICO:

En relación a las medidas de conciliación previstas legalmente, deben des-tacarse las modificaciones de algunos preceptos del Estatuto de losTrabajadores realizadas a través de la Ley 39/1999 para promover la con-ciliación de la vida personal y laboral de los trabajadores, y por la Ley3/2007 de igualdad efectiva de mujeres y hombres.

Se han incorporado en el Estatuto de los Trabajadores algunas medidasque plasman líneas jurisprudenciales y doctrinales anteriores, como laampliación del permiso de lactancia de una hora de forma proporcional enlos casos de parto múltiple y, otras muchas medidas en aras a conseguiruna mayor conciliación de la vida familiar y laboral.

Sin ánimo de ser exhaustivos, consideramos que son especialmente rele-vantes las siguientes modificaciones del Estatuto de los Trabajadores:

· Se amplia la edad del menor, que pasa de seis a ocho años, para lossupuestos de reducción de jornada por guarda legal (Art. 37.5).


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· Si las vacaciones coinciden con un período de incapacidad temporal deri-vada de embarazo, parto o lactancia, o con las dieciséis semanas de des-canso maternal, se tendrá derecho a un nuevo período de disfrute devacaciones, aunque haya terminado el año natural al que correspondían.

· Se introduce como causa de suspensión del contrato la paternidad (Art. 45.1d.) durante 13 días naturales consecutivos.

· Se reduce el plazo mínimo de excedencia voluntaria de dos años a cua-tro meses (Art. 46.2).

· Se introduce el permiso de paternidad de trece días ininterrumpidos, con-tados desde la finalización del permiso por nacimiento de hijo. La gestióny pago de la prestación económica corresponde a la Seguridad Social.

Adicionalmente, deberá tenerse en cuenta la regulación de estos aspectos con-tenida en los convenios colectivos o pactos entre las partes. Especial menciónmerece en materia de conciliación de la vida personal y laboral, las previsio-nes existentes en los convenios colectivos acerca del tele trabajo y la flexibili-dad laboral.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de losTrabajadores.Art. 34. Jornada.Art. 35. Horas extraordinarias.Art. 36. Trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo.Art. 37. Descanso semanal, fiestas y permisos.Art. 38. Vacaciones anuales.

· Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de lavida familiar y laboral de las personas trabajadoras.

· Ley 3/2007, de 22 de marzo, de Igualdad efectiva de mujeres y hombres.


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A FAVOR:

· Está demostrado que una adecuada política de horarios flexibles y de con-ciliación reduce los ratios de absentismo y conlleva a su vez incrementarel grado de satisfacción del trabajador, además de permitir que se com-patibilicen las responsabilidades personales y profesionales.

· Introduce el diseño y la implantación de nuevas formas de organizacióndel trabajo que, sin duda, deben contribuir a estimular la productividad yla calidad del trabajo prestado.

· Fomenta la introducción de nuevas tecnologías en la empresa, lo que a suvez debe llevar a mejorar la competitividad y favorecer la creación y laestabilidad de los puestos de trabajo, repercutiendo positivamente a suvez, el desarrollo de la carrera profesional.

A TENER EN CUENTA:

Complejidad del sistema productivo establecido y de la cultura empresarialexistente.

La empresa deberá establecer parámetros de control y en determinadossupuestos el cumplimiento del trabajador se controlará fundamentalmentea través de la productividad.

“Cuando llegué a la empresa, el personal de oficinas disfrutaba de unas ven-tajas horarias frente al personal de fábrica. No podemos cambiar la organiza-ción de la fábrica, pero sí podemos adaptar nuestras necesidades productivasa la realidad de las personas. Uno de los trabajadores beneficiados en fábri-ca con esta política se ha ahorrado 300€ mensuales en canguros al poder éldedicar mayor tiempo al cuidado de su hija y a nosotros no nos cuesta más.”



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4.3.4. Organización

4.3.4.1. Evaluación del cumplimiento de la Ley de Prevención de RiesgosLaborales

4.3.4.2. El papel de los mandos intermedios4.3.4.3. Reevaluación de puestos de trabajo4.3.4.4. Rotación de personal/polivalencia4.3.4.5. Formación y comunicación4.3.4.6. Formación de los mandos intermedios4.3.4.7. Ergonomía y psicosocial


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DESCRIPCIÓN:

Todas las medidas desarrolladas por una empresa deben ser cuestionadas yevaluadas, para conocer su efectivo grado de adaptación a las necesidades.

Las prácticas desarrolladas por la empresa en cuanto a Ley de Prevenciónde Riesgos Laborales, no debe ser una excepción.

Por concepto deberíamos entender que la producción de un incidente y/oaccidente de trabajo ya sea con o sin baja, es debido al incumplimiento dealguna de las normas o técnicas que deben aplicarse en base a la mencio-nada Ley 31/1995.

Todos los incidentes y/o accidentes de trabajo tienen una o varias causasque los ocasionan. Hallar estas causas y actuar contra ellas debe conseguirla prevención efectiva de los riesgos en el trabajo.


Él o los técnicos de prevención, ya sean propios y/o externos, deben reali-zar una evaluación de las medidas preventivas desarrolladas por la empre-sa, analizando en cada caso y momento la correcta adecuación de la medi-da con el hecho a prevenir.

Esta evaluación debe realizarse teniendo en cuenta toda la globalidad delas actividades y planes que recoge el sistema de prevención de la empre-sa. Así pues, deberá analizarse:

· La evaluación de riesgos laborales (debe incluir aquellos aspectos y carac-terísticas que hayan generado algún incidente y/o accidente en algúnmomento, así como su corrección).

· El plan de prevención.· La planificación preventiva.· La información ofrecida a los trabajadores.· La formación dada a los trabajadores.· La adaptación de la vigilancia de la salud a cada uno de los puestos de

trabajo definidos.· Planes de acción específicos y/o correctivos.

4.3.4.1. Evaluación del cumplimiento de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales


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· Debe planificarse una frecuencia de la evaluación del cumplimiento de laLPRL, dado que la empresa y su entorno son cambiantes y por tanto, tam-bién las medidas y políticas en materia de prevención que vayamos imple-mentando.

Del dinamismo de la empresa se deriva el dinamismo cualquier otra polí-tica, pero en este caso, se hace más exigible un constante seguimiento yevaluación de la eficiencia de las medidas definidas en materia de preven-ción.

SOPORTE JURÍDICO:

La legislación de prevención de riesgos laborales obliga a las empresas a

velar permanentemente por la seguridad de sus trabajadores, siendo el

empresario el único responsable de la prevención en su empresa.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS

TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los

Trabajadores.

Art. 19. Seguridad e higiene.

· Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevención de Riesgos Laborales.

Art. 14. Derecho a la protección frente a los riesgos laborales.

Art. 15. Principios de la acción preventiva.

Art. 17. Equipos de trabajo y medios de protección.

· Real Decreto 1215/1997, de 18 julio. Establece las disposiciones míni-

mas de seguridad y salud para la utilización por los trabajadores de los

equipos de trabajo.

· Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 agosto. Aprueba el Texto

Refundido de la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social.

Art. 12. Infracciones graves.

Art. 13. Infracciones muy graves.

Art. 42. Responsabilidad empresarial.


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· Ley 28/2005, de 26 diciembre. Ley de Medidas sanitarias frente al taba-

quismo y reguladora de la venta, el suministro, el consumo y la publici-

dad de los productos del tabaco.

Art. 7. Prohibición total de fumar.

Art. 19. Infracciones

Art. 20. Sanciones.

· Real Decreto 286/2006, de 10 marzo. Protección de la salud y la segu-

ridad de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposi-

ción al ruido.

· Real Decreto 1627/1997, de 24 octubre. Establece las disposiciones

mínimas de seguridad y salud en las obras de construcción.

· Real Decreto 487/1997, de 14 abril. Establece las disposiciones mínimas

de seguridad y salud relativas a la manipulación manual de cargas que

entrañe riesgos, en particular dorso lumbares, para los trabajadores.

· Real Decreto 488/1997, de 14 abril. Establece las disposiciones mínimas

de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen panta-

llas de visualización.

· Real Decreto 614/2001, de 8 junio. Disposiciones mínimas para la protec-

ción de la salud y seguridad de los trabajadores frente al riesgo eléctrico.

A FAVOR:

· Reducción de incidentes y/o accidentes dentro de la empresa.

· Gestión responsable de los recursos humanos, dando a los trabajadoreslas condiciones más adecuadas para la realización de sus tareas de lamanera más segura.


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· La empresa aplicará un Sistema de Gestión de la Prevención efectivo quemejorará el cumplimiento de la Ley y evitará los accidentes de trabajoque ocasionan costes sociales imprevisibles y costes económicos muy ele-vados.

A TENER EN CUENTA:

No se han descrito contraindicaciones, quizás solo podríamos destacar elcoste de aplicación, pero en todo caso, siempre es muy inferior al retornoy reducción de la siniestralidad.

Todos los modelos de mejora continua incluyen siempre tras la implementa-ción un proceso de evaluación, ajuste y mejora. Las medidas deben siemprevalidarse y evaluar si cumplen con el objetivo inicialmente descrito.

Círculos de mejora = Análisis del Problema, Definición de la Solución,Implementación de la Solución, Valoración de la Solución y vuelta a empezar.


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DESCRIPCIÓN:

Una parte del absentismo, en ocasiones, está directamente relacionada conel nivel de motivación, integración e implicación del trabajador con laempresa.

Nos es familiar a todos, el trabajador que decide ir o no ir a la empresacon un dolor de cabeza en función de aspectos puramente motivacionalesy no médicos.

En este aspecto, se vuelve fundamental el papel de los mandos intermedios,pues son ellos los que mantienen el contacto diario y próximo con cada unode los trabajadores.

Cuanto más se trabaje esta relación, desde el punto de vista profesional,que no personal, más eficientes serán los equipos de trabajo y por tanto,menor el ratio de absentismo.

Una vinculación próxima del trabajador al mando intermedio y a sus com-pañeros, beneficia posturas no fraudulentas por parte de algunos trabaja-dores y un mayor compromiso con el resultado del equipo.


El mando intermedio como gestor de un equipo, debe ser una figura claveen la detección del problema y sobre todo en la implementación de medi-das correctoras, para ello podemos incorporar dentro de las responsabili-dades del mando intermedio varias funciones:

· Objetivo de absentismo de su equipo.· Papel principal en la comunicación (el trabajador debe comunicárselo a él).· Comunicación ágil a recursos humanos para un correcto cálculo de los

indicadores.· Papel activo en el seguimiento de la baja.· Papel activo en el análisis de los accidentes laborales en su área de influencia.· Papel activo en la reincorporación del trabajador a su puesto de trabajo.· Responsable en la identificación de medidas de prevención necesarias y

de la implementación de las definidas por parte de los trabajadores.· Implicación en las medidas correctoras a implementar.· Dinamización de campañas de divulgación y de salud.

4.3.4.2. El papel de los mandos intermedios


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· Papel activo en la gestión de la flexibilidad disponible para adecuar sus nece-sidades con la conciliación de la vida familiar y profesional del trabajador.

· Incorporación de este indicador en la valoración del rendimiento de susequipos y de él mismo.

Todos y cada uno de estos apartados podrían merecer un desarrollo indivi-dual en capítulo aparte, pero debido a lo específico de las característicasde cada empresa y de sus propias organizaciones, es materialmente impo-sible desarrollarlo de una manera genérica y concreta.

El mando intermedio es responsable de la gestión de los equipos, y portanto responsable en gran medida del resultado obtenido.

SOPORTE JURÍDICO:

No resaltamos normativa específica respecto a la cuestión tratada, más alládel respeto a los derechos laborales básicos recogidos en el Artículo 4 delEstatuto de los Trabajadores, así como los postulados constitucionales.

A FAVOR:

· La proximidad del mando intermedio crea un mayor compromiso entre loscomponentes del equipo.

· Implicación y compromiso personal de los trabajadores para con elmando intermedio y con los objetivos globales del grupo.

· Corresponsabilidad y, por tanto, implicación del mando intermedio en losresultados de su equipo.

· Reconocerle al mando intermedio su papel claramente “empresa”. Élrepresenta a la empresa frente a los trabajadores de su equipo.

“La empresa debe evitar el papel incómodo en el que se pone a determina-dos mandos intermedios, igual que ellos deben evitar caer en el mal llama-do “síndrome de estocolmo” que les hace ponerse más en el papel de com-pañeros. Él tiene una función y para ello ha sido escogido, cuanto mejor ymás rápidamente la asuma, mejor será el nivel de motivación de su equipo yse verá reflejado en unos bajos niveles de absentismo. La empresa, por tanto,tiene la obligación de darle los medios y la formación necesaria para ello.”


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A TENER EN CUENTA:

· Confundir el papel de mando intermedio con el de colega solucionador,que le hará perder capacidad de incidir en comportamientos del equipo.

· Actuaciones con diferente nivel de rigor en función de la relación perso-nal del mando intermedio con uno u otro trabajador.

· Debe haber un proceso específico de formación al mando intermedio enestas funciones, identificando claramente los límites que no pueden saltar-se, para diferenciar claramente el interés y preocupación, del exceso decontrol e inflexibilidad que se puede interpretar si el mando intermedio noestá bien formado.

· El mando intermedio debe entender que la mayoría de las situaciones debaja están completamente justificadas y actuar en consecuencia delantede ellas, haciendo sentir al trabajador partícipe de un proyecto y no cul-pabilizándolo por la situación.


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DESCRIPCIÓN:

Todos los puestos de trabajo de una empresa deben estar evaluados paraconocer los riesgos a los que se expone un trabajador y debe definirsecómo paliarlos.

En caso de producirse un accidente en una empresa, se debe consultar siem-pre la evaluación de riesgos del puesto de trabajo afectado por el accidente.


· Si en la evaluación de riesgos del puesto de trabajo afectado NO apare-ce reflejada la causa que ha ocasionado el accidente hay que actuarinmediatamente.

Así pues, habrá que solicitar al Servicio de Prevención Ajeno, Propio oMancomunado que proceda con la máxima rapidez posible a la reevalua-ción del puesto de trabajo.

· Si en la evaluación de riesgos del puesto de trabajo afectado SI aparecereflejada la causa que ha ocasionado el accidente hay que actuar.

Habrá que analizar dónde está el problema dentro de la planificación dela actividad preventiva.

· La empresa debe solicitar al Servicio Prevención Ajeno, al Servicio dePrevención Propio o al Servicio de Prevención Mancomunado, el resulta-do de la reevaluación solicitada del puesto de trabajo que en su día sufrióel incidente o el accidente laboral.

· Esta nueva evaluación de riesgos definirá si ha cambiado algo en el pues-to de trabajo, si había alguna planificación de actividad preventiva que seha desarrollado o no y, en caso de hacerlo, si ha funcionado o no.

· Deberá producirse una reacción de forma y manera que habrá que actuaren previsión de que no vuelva a ocurrir el accidente, en la planificación dela actividad preventiva, adoptando medidas correctoras o adoptandomedidas organizativas.

4.3.4.3. Reevaluación de puestos de trabajo


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SOPORTE JURÍDICO:

Uno de los principales objetivos buscado por la Ley de Prevención deRiesgos Laborales es que el empresario lleve a cabo una acción permanen-te en materia de evaluación de riesgos laborales con la finalidad de revisarlas medidas existentes y perfeccionar, en su caso, los medios de protecciónexistentes.

Por tanto, lo que se pretende es que la actividad empresarial no se reduz-ca a una evaluación inicial de riesgos previa al comienzo de la actividad enla empresa o el desempeño de un trabajo determinado, sino que este con-trol se ejerza de una forma constante con la finalidad de salvaguardar laintegridad física y psíquica de las personas que desarrollan su actividadprofesional en el centro de trabajo.

Independientemente de la obligación genérica introducida por la normati-va de aplicación, se deberá llevar a cabo una evaluación de carácter suce-sivo en determinadas ocasiones:

· Ante la elección de equipos de trabajo, sustancias o preparados químicos.· Ante la introducción de nuevas tecnologías.· Ante la modificación en el acondicionamiento de los lugares de trabajo;

del cambio en las condiciones de trabajo, o la incorporación de un traba-jador cuyas características personales o estado biológico conocido lohagan especialmente sensible a las condiciones del puesto.

· Ante la incorporación de un trabajador afectado por una especial sensi-bilidad a las condiciones del puesto de trabajo, a causa de sus especialescaracterísticas personales o estado biológico conocido.

Por último indicar que, al margen de la evaluación sucesiva anteriormentereferenciada, deberá procederse a una revisión de la evaluación inicialcuando así lo establezca una disposición normativa de carácter específico,cuando hayan sido detectados daños para la salud de los trabajadores,cuando se haya comprobado que las actividades preventivas pueden resul-tar insuficientes o inadecuadas o cuando la periodicidad se haya estableci-do mediante acuerdo entre empresa y trabajadores.


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Por su relevancia en la materia, puede destacarse la siguiente normativa:

· Directiva 89/391/CEE, relativa a la aplicación de las medidas para pro-mover la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en eltrabajo, que contiene el marco jurídico general en el que opera la políti-ca de prevención y que ha sido transpuesta al Derecho español por la Ley31/1995.

· Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.(Entre otros, Artículos 14.2 y 16).

· Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba elReglamento de los Servicios de Prevención (entre otros, Artículos 3.1 a) y 3.1b), 4,2, 5) y 6).

A FAVOR:

· Da cumplimiento al sistema de gestión de la prevención existente en laempresa.

· Mantiene a los trabajadores de la empresa en la línea de trabajo positivay eficaz de actuar cuando se produce un accidente laboral y se solicita suparticipación.

· Mantiene la evaluación de riesgos al día.

· Eficiencia y eficacia en la planificación de la actividad preventiva.

A TENER EN CUENTA:

Pueden darse situaciones de aplicación de medidas correctoras, cumpli-miento de normas técnicas y aplicación de criterios técnicos que pongan enriesgo de aplicación a otras actividades productivas de la empresa.


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DESCRIPCIÓN:

La ausencia de rotaciones y falta de polivalencia de los operarios de cier-tos sectores industriales, como por ejemplo cadenas de montaje, procesosde manipulación y envasado de productos, etc. precarizan las condicionesde trabajo, aumentan el riesgo de lesiones osteo articulares (al no cambiarposturas de trabajo) y del sistema nervioso (al realizar cometidos de formarepetitiva y monótona), y pueden provocar una desmotivación en losempleados que desarrollan estas funciones.

A su vez, estas limitaciones redundan en perjuicio de la organizaciónempresarial, que ve limitada su capacidad de movilidad funcional ante unafalta de formación plurifuncional, lo que a su vez conlleva minimizar elimpacto que el absentismo puede tener en la empresa al poder desarrollarlos trabajadores diferentes puestos de trabajo.

Este sistema de trabajo es cada vez más valorado en entornos fabriles o deservicios, incluso existen metodologías que llevan a cabo una planificaciónen la manera de articular las rotaciones.


El empresario tiene la facultad de imponer a los trabajadores sistemas de rota-ción en aplicación de las facultades de organización y dirección del trabajo queasisten a la empresa, siempre que se respeten las limitaciones legales estable-cidas en este sentido. No obstante, es altamente recomendable priorizar sobrela imposición, la negociación colectiva y posterior inclusión de este sistema pro-ductivo en el Convenio Colectivo, más allá de las referencias genéricas conte-nidas en la normativa de aplicación en relación a la movilidad funcional.

No obstante lo anterior, se hace necesario partir de un análisis y valoraciónde los puestos de trabajo así como de los trabajadores que puedan presen-tar limitaciones funcionales, con la finalidad de garantizar la viabilidad delsistema anteriormente seleccionado y a su vez no causar perjuicios al tra-bajador con limitaciones funcionales en el desarrollo de su trabajo.

Las limitaciones reales en el sistema de rotación hacen que el trabajador puedaver limitada su capacidad de promocionar, puesto que la experiencia en funcio-nes análogas o similares debería valorase como uno de los méritos fundamen-tales para el desarrollo de la promoción profesional de los trabajadores.

4.3.4.4. Rotación de personal/polivalencia


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Adicionalmente, debe valorarse en el apartado de méritos instaurado en elsistema de promoción profesional de la compañía, la polivalencia y funcio-nalidad del trabajador.

SOPORTE JURÍDICO:

La normativa aplicable en esta materia establece la posibilidad de que seproduzca la movilidad funcional del trabajador, que sería una de las víaspara introducir una rotación de puestos de trabajo, con la consiguientepolivalencia del mismo dentro del mismo grupo o categoría profesional. Noobstante lo anterior, cabe indicar que esta facultad no es ilimitada, puestoque debe tenerse en cuenta que deben respetarse aspectos tales como lastitulaciones profesionales y académicas, la dignidad del trabajador, la pro-moción y formación profesional en el trabajo, la ocupación efectiva y quela decisión empresarial no atienda a móviles discriminatorios.

En este sentido cabe indicar que sobre todo en determinados sectores indus-triales, los Convenios Colectivos aplicables contienen preceptos que regulan larotación entre puestos de trabajo, existiendo igualmente la posibilidad de queeste extremo sea introducido por las partes en el contrato de trabajo.

Por otra parte, la normativa posibilita que pueda acordarse entre la empre-sa y el trabajador la polivalencia funcional, asumiendo el segundo funcio-nes de dos o más categorías o grupos profesionales, previa determinaciónde las mismas. Se hace preciso indicar que esta figura debe diferenciarsede las denominadas cláusulas de saturación de jornada, que se establecenen algunas normas convencionales, y que obligan a realizar funciones noadscritas a su categoría o grupo profesional cuando finalicen las que en sucaso le correspondan.

En relación a la materia tratada, merece especial atención la normativa quese relaciona a continuación:

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de losTrabajadores.Artículo 39. Movilidad funcional.Artículo 22.5.Sistema de clasificación profesional. Polivalencia.


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A FAVOR:

La rotación y polivalencia del trabajador conlleva, en la mayoría de supues-tos, una vía de escape a la monotonía y repetitividad de ciertos puestos detrabajo, a la vez que puede facilitar la promoción profesional del trabaja-dor en el seno de la compañía.

A su vez, estas aptitudes y capacidad del trabajador, facilitan a la empresalas posibilidades de organización y movilidad, lo que sin duda puederedundar en beneficio de la actividad productiva.

A TENER EN CUENTA:

La falta de rotación aumenta la monotonía y carácter repetitivo del trabajoen determinados entornos productivos.

La negativa o reticencia de los empleados a rotar en diferentes puestos detrabajo, puede dificultar la implantación de este sistema, o en su caso per-judicar la calidad final del producto.

En última instancia, la reticencia de un determinado trabajador a rotar endiferentes puestos de trabajo, puede derivar en situación de insatisfacciónprofesional, que podría generar una situación de absentismo.


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DESCRIPCIÓN:

Es relevante una adecuada gestión de equipos y personas por parte de laempresa en general y los mandos o responsables directos en particular, ala hora de detectar y erradicar problemáticas, como la desmotivación, quepueden derivar en comportamientos absentistas.

Nuestra experiencia nos demuestra que, en algunos casos, los canales decomunicación interna existentes en la empresa son defectuosos y suele ten-derse más al autoritarismo que al diálogo y la comprensión, lo que conlle-va que el trabajador sea reticente a compartir determinadas problemáticascon su superior jerárquico.

En este sentido, debe existir una formación y conocimiento en materia degestión de equipos a nivel de mandos intermedios, por cuanto la falta decapacidad del mando directo para la detección y gestión de factores puededesencadenar en una situación generadora de absentismo, como conse-cuencia de una falta de liderazgo y capacidad de gestión y dirección deequipos de trabajo. En consecuencia, se pueden alcanzar distintos niveles deabsentismo en función de la formación y aptitud del mando en la materia.


· Mantener y potenciar la formación a los mandos o responsables, tanto anivel de gestión de los equipos, como de las personas.

· Definir el perfil profesional de los mandos intermedios, identificando losconocimientos y competencias que deben cumplir.

4.3.4.5. Formación y comunicación

“Nuestros mandos intermedios reciben cursos de liderazgo y prevención deriesgos. Semanalmente se realizan visitas conjuntas de los mandos inter-medios y el servicio de prevención al área de producción. En estas visitasse analizan las posibles áreas de mejora. Gracias a su proximidad e impli-cación con los trabajadores, pueden identificar situaciones antes de que seconviertan en un problema para el trabajador.”

Joan Puig, Director de Recursos Humanos de SonyJoan Puig, Director de Recursos Humanos de Sony


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· Evaluar a los mandos existentes en la empresa, analizando especialmen-te su perfil técnico y competencial, e identificando su potencial.

· Potenciar la comunicación descendente y ascendente como medida desolución de conflictos o problemáticas potencialmente desencadenadorasde situaciones absentistas.

SOPORTE JURÍDICO:

No existe normativa específica en cuanto a las políticas de formación ycomunicación interna, más allá del necesario respeto a los postulados con-tenidos en los Artículos 14 y 18 de la Constitución Española y, en conse-cuencia, a la erradicación de cualquier práctica discriminatoria o vulnera-dora de la intimidad de las personas.

A FAVOR:

· Aumento de formación de los mandos intermedios de la compañía.

· Implantación o clarificación de canales de comunicación interna.

· Transmisión de confianza al trabajador a la hora de exponer determina-dos problemas e inquietudes en el seno de la empresa.

A TENER EN CUENTA:

El coste de la implantación de la medida, tanto económico como de tiem-po invertido en formación.


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DESCRIPCIÓN:

En la mayoría de las ocasiones, los responsables de RRHH en las empresasestán lejanos a los trabajadores y por tanto, lejanos a la realidad de lascausas que pueden generar absentismo.

Los mandos intermedios, como hemos reconocido en otras ocasiones, sonlos mejores interlocutores entre los trabajadores y la dirección.

De la implicación de los mandos intermedios en la gestión del absentismo,podemos conseguir muchos beneficios como son la identificación de losmotivos que los causan, la reducción del número de procesos, la mayorimplicación de los trabajadores y hasta la aceleración del proceso.

Para conseguir avances en esta materia debemos formar a los mandosintermedios sobre cómo deben actuar en estos casos, tanto para preverloscomo para actuar durante y después de una ausencia.


· Realizar una formación específica a los mandos intermedios enfocada ala gestión del absentismo, de manera preventiva y de cómo actuar en casode ausencia.

· Esta formación debería incluir entre otros:

· Definición en la empresa del absentismo.· Cálculo del coste del absentismo y sus consecuencias en producción.· Protocolos de actuación en caso de ausencias.· Gestión de la planificación de ausencias.· La importancia de la proximidad con los trabajadores.· Cómo actuar en caso de ausencia de corta duración.· Cómo actuar en caso de ausencia de larga duración.· La vuelta al trabajo de la persona ausente.· La comunicación con los trabajadores presentes sobre la ausencia.· Cómo transmitir una cultura no absentista.

· Todos los mandos intermedios deben recibir la misma formación.

4.3.4.6. Formación de los mandos intermedios


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SOPORTE JURÍDICO:

La formación profesional se configura como una obligación para el empre-sario y un derecho para el trabajador según dispone, entre otra normativade aplicación, el Estatuto de los Trabajadores.

Dentro de esta obligación general, podemos incluir la formación específica delos mandos intermedios que deberá ser la necesaria para que puedan desem-peñar sus cometidos con un alto grado de profesionalidad y efectividad.

Paralelamente, podríamos asociar la formación del mando intermedio con laulterior formación de los trabajadores que tiene bajo su responsabilidad, sien-do éste un modelo cada vez más extendido en las empresas y que permitecumplir los objetivos formativos con un mayor grado de eficacia y continuidad.

A FAVOR:

· Realizando una formación homogénea a todos los mandos intermedios seconsigue transmitir un único mensaje sobre la importancia del absentismoy sobre cómo quiere la empresa que éste se gestione.

· Esta formación permite a todos los mandos intermedios saber cómo seespera que actúen en aquellos casos de absentismo.

· Conocerán de manera formal, todos y cada uno de los protocolos que laempresa haya realizado en esta materia responsabilizándose, por tanto,de su aplicación.

A TENER EN CUENTA:

Puede existir cierta reticencia por parte de algunos mandos intermedios aformar parte del control de los trabajadores, en muchas ocasiones conside-rados, sus propios compañeros.

Una aplicación no homogénea en la empresa de los protocolos definidos,puede llevar a confusión por parte de los trabajadores sobre el real objeti-vo de la empresa.

El departamento de Recursos Humanos debe estar por encima del procesoy responsabilizarse de su ejecución y control.


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DESCRIPCIÓN:

Uno de los principios preventivos básicos en toda actividad empresarialdebe ser una correcta y coherente planificación de los sistemas de preven-ción, buscando un conjunto coherente de medidas que, en cumplimiento dela normativa vigente, integren conceptos tales como la técnica, la organi-zación del trabajo, las condiciones del mismo, las relaciones sociales, y lainfluencia de los factores ambientales en el trabajo.

En este sentido, tanto un estudio de ergonomía, como una adecuada eva-luación de riesgos psicosociales, formación e información a los trabajado-res y una adecuada planificación de actividad preventiva, deberían estable-cerse como prioridad en las políticas preventivas de la empresa.


Debe realizarse un estudio de riesgos ergonómicos y psicosociales con lafinalidad de detectar condiciones que se encuentran presentes en una situa-ción laboral y que están directamente relacionadas con el trabajo a reali-zar, cómo está organizado y el medio ambiente en el que se debe realizar.Este estudio debe ir encaminado a erradicar condiciones que pueden afec-tar tanto al bienestar o a la salud del trabajador, como al desarrollo del tra-bajo y por tanto a la productividad (insatisfacción laboral, estrés, proble-mas de relación o desmotivación laboral).

En la medida de lo posible, y en base a los resultados del estudio anterior-mente referenciado, debería procederse a una adaptación individualizadade los puestos de trabajo en relación con la persona que deba ocuparlos,en particular en lo que respecta a la concepción de los puestos, así comoa la elección de los equipos de trabajo y de producción, con especial aten-ción a disminuir el impacto que producen en el trabajador ciertos trabajosde carácter monótono y repetitivo, así como aquellos que pueden generardeterminados riesgos directamente relacionados con los riesgos derivadosde una incorrecta o prolongada postura bipedestal o sedestal en la que eltrabajador desarrolla su actividad, todo ello en aras a reducir los efectosdel mismo en la salud del empleado.

4.3.4.7. Ergonomía y psicosocial


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Los sistemas de análisis pueden venir determinados por la elaboración ycumplimentación de cuestionarios y encuestas. Asimismo, es enriquecedorcomplementar los datos obtenidos mediante los soportes anteriormentereferenciados mediante entrevistas y grupos de discusión.

SOPORTE JURÍDICO:

La conclusión que se extrae del estudio de la Ley 31/95 de Prevención deRiesgos Laborales y normas concordantes, es que el trabajador, en la pres-tación de sus servicios, tiene derecho a una protección eficaz en materia deseguridad e higiene y, a su vez, está obligado a observar en su trabajo lasmedidas legales y reglamentarias de seguridad e higiene.

En este sentido, adquieren una especial importancia la ergonomía y losriesgos psicosociales, por cuanto en cumplimiento del deber de protección,el empresario deberá garantizar la seguridad y la salud de los trabajado-res a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo. A estosefectos, en el marco de sus responsabilidades, el empresario realizará laprevención de los riesgos laborales mediante la integración de la actividadpreventiva en la empresa y la adopción de cuantas medidas sean necesa-rias para la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores.

El empresario deberá desarrollar una acción permanente de seguimientode la actividad preventiva con el fin de perfeccionar de manera continua lasactividades de identificación, evaluación y control de los riesgos que no sehayan podido evitar y los niveles de protección existentes.

Las medidas a aplicar por el empresario, que integran el deber general deprevención, deben establecerse con arreglo al principio general de adap-tar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepciónde los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los méto-dos de trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el tra-bajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.

Asimismo, se debe planificar la prevención, buscando un conjunto coheren-te que integre en ella la técnica, la organización del trabajo, las condicio-nes de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factoresambientales en el trabajo.


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· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de losTrabajadores.Art. 19. Seguridad e higiene.

· Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevención de RiesgosLaborales.Art. 14. Derecho a la protección frente a los riesgos laborales.Art. 15. Principios de la acción preventiva.Art. 17. Equipos de trabajo y medios de protección.

· Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 agosto. Aprueba el TextoRefundido de la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social.Art. 12. Infracciones graves.Art. 13. Infracciones muy graves.

Art. 42. Responsabilidad empresarial.

A FAVOR:

Posibilitar que el trabajador desarrolle su actividad en un entorno de bien-estar y satisfacción profesional que redunde en beneficio de su salud y dela productividad.

A TENER EN CUENTA:

No detectamos ítems negativos.


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4.3.5. Gestión del Absentismo

4.3.5.1. Plan de gestión del absentismo4.3.5.2. Negociación colectiva4.3.5.3. Campañas de concienciación y sensibilización4.3.5.4. Reconocimientos médicos periódicos4.3.5.5. Campañas de salud4.3.5.6. Equipo de primeros auxilios4.3.5.7. Servicio médico de empresa4.3.5.8. Plan de acción por departamentos4.3.5.9. Optimización de procesos médicos4.3.5.10. Anticipación del proceso de patologías invalidantes


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DESCRIPCIÓN:

Todas las empresas han desarrollado muchos planes de actuación paraaquellos problemas que consideran de importancia dentro de su ámbito deactuación.

Muy pocas empresas han demostrado tener un plan estructurado de ges-tión del absentismo que les permita enfocar este problema de una maneraorganizada y ordenada.


Elaborar un plan de gestión del absentismo que debe incluir entre otrosaspectos, los siguientes:

· Definición del absentismo en la entidad.

· Indicadores de medición y cálculos de coste.

· Objetivos de reducción.

· Implicaciones del absentismo para la empresa.

· Protocolos de actuación para los trabajadores.· Protocolo de actuación en caso de accidente laboral.· Protocolo de actuación en caso de ausencia prevista.· Protocolo de actuación en caso de ausencia inesperada.

· Protocolos de actuación para los mandos intermedios. (ídem que para lostrabajadores).

· Políticas a implementar o implementadas:· Comunicación del plan.· Comunicación de los indicadores.· Prácticas de conciliación.· Prácticas de seguimiento y control.· Herramientas de apoyo al ausente.· Protocolo de reincorporación del ausente.· Sanciones aplicables en la empresa.

4.3.5.1. Plan de gestión del absentismo


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· Campañas de sensibilización.· Otros.

· Seguimiento de los indicadores.

· Análisis de rentabilidad económica de las acciones.

SOPORTE JURÍDICO:

Al igual que en el capítulo dedicado al plan de acción por departamentos,la solución propuesta no cuenta con una regulación específica de directaaplicación. No obstante, pueden relacionarse las prerrogativas contenidasen el Artículo 20 del Estatuto de los Trabajadores en relación a la direccióny control de la actividad laboral.

Igualmente deberá atenderse a la ya referenciada Ley de Protección deDatos atendiendo a la sensibilidad de determinados datos tratados en rela-ción al absentismo. El plan de gestión no debe suponer una fiscalización depatologías concretas en relación a los trabajadores que las sufren, sino unplan de actuación mediante el cual se articulen fórmulas de seguimiento,control y reducción del absentismo.

En el mismo sentido deberá considerarse la protección que la ConstituciónEspañola proporciona a la intimidad de las personas en su Artículo 18.

A FAVOR:

· Transmite de manera clara a todos los componentes de la empresa, lapreocupación por parte de ella sobre la importancia del absentismo.

· Estructura de una manera profesional la gestión de un problema identifi-cado como es el absentismo.

“De todas las empresas entrevistadas, aquellas que han desarrollado unaestrategia organizada y profesional para afrontar el problema del absentis-mo, han conseguido una tendencia a la baja de los índices de absentismo.”

Enric Bertomeu, Responsable de coordinación de servicios a empresas deEnric Bertomeu, Responsable de coordinación de servicios a empresas deEgarsatEgarsat


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A TENER EN CUENTA:

· El plan definido debe realizarse en función de los medios disponibles,pues no es bueno definir y comunicar un plan que no va a poder seguir-se por falta de medios, de manera que es mucho más eficiente desarro-llar un plan menos ambicioso, pero con una continuidad y constanciagarantizada.

· Éste debe adaptarse a la cultura y entorno de la empresa, así como nego-ciarse y definirse junto con los representantes de los trabajadores en loscasos que sea posible.


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DESCRIPCIÓN:

Es requisito sine qua non para que la política contra el absentismo sea efi-caz, la implicación de la representación social en el análisis e implantaciónde las medidas a adoptar en aras de evitar la proliferación de una culturaabsentista en el seno de la empresa. Debe evitarse que esta problemáticasea percibida por los trabajadores como algo habitual, tolerado e inclusobien visto desde un punto de vista social y laboral.

En este sentido, es necesario que la representación social sea consciente dela problemática y efectos adversos que para la empresa y los trabajadores,supone la existencia de elevados índices de absentismo en la compañía.


· Tratar de implicar a los representantes de los trabajadores en la preven-ción y lucha contra el absentismo a través de los mecanismos participati-vos establecidos en el Convenio.

· Confeccionar una plataforma de negociación para canalizar y negociarlas mejoras que la empresa pretenda implantar en relación a la disminu-ción del ratio de absentismo.

· Asimismo, se debe facilitar formación a los trabajadores para sensibilizar-los y concienciarles en el problema, así como informar a los trabajado-res del coste que representa para la empresa el absentismo, como medi-da de concienciación de los trabajadores.

· Fomentar y comunicar políticas comunes de lucha contra el absentismo. Atal efecto, crear e incluir en el Convenio Colectivo de aplicación, unacomisión paritaria en el seno de la empresa con la finalidad de procederal estudio de las estadísticas sobre los índices de absentismo y sus cau-sas, así como la coordinación en la aplicación de medidas encaminadasa la reducción del absentismo en general y la corrección de sus causas,analizando las soluciones tendentes a corregir los problemas que sehayan detectado en los estudios realizados conjuntamente.

4.3.5.2. Negociación colectiva


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SOPORTE JURÍDICO:

Las previsiones normativas en esta materia se fundamentan en la necesi-dad de que los representantes de los trabajadores cuenten con un papelactivo en aspectos diversos de las políticas empresariales, teniendo su prin-cipal y máxima referencia normativa en la Carta Magna. Es por ello que lalegislación les confiere determinadas competencias en materia de asocia-ción, negociación, información y consulta.

Las prerrogativas normativas tratan de posibilitar que, en la medida de loposible, empresa y representantes de los trabajadores alcancen, en virtudde los mecanismos establecidos a tal efecto, acuerdos que redunden enbeneficio de ambas partes.

En este sentido cabe indicar que en materia de absentismo laboral, y en fun-ción de la creciente preocupación que la problemática despierta en todos lossectores, se ha producido un paulatino avance en el ámbito negocial. Esto hallevado a incorporar en numerosos Convenios Colectivos mecanismos deseguimiento y control, así como medidas que pretenden desincentivar lasprácticas absentistas, todo ello a través de la negociación colectiva.

Toda esta actividad negocial se ha visto reforzada con prácticas y políticasde concienciación llevadas a cabo desde la Administración, Asociacionesempresariales y sindicatos, tanto a nivel global como sectorial.

En relación a la materia tratada, merece especial atención la normativa quese relaciona a continuación:

· Constitución Española, de 27 diciembre 1978.Art. 37. Derecho a la negociación colectiva laboral

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de losTrabajadores.Art. 62. Delegados de Personal.Art. 64. Derechos de información, consulta y competencias.Art. 82. Concepto y eficacia.Art. 85. Legitimación.Art. 87. Contenido.Art. 88. Comisión Negociadora.


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· Ley Orgánica 11/1985 de 2 de agosto de Libertad Sindical.

A FAVOR:

· La implicación de los representantes de los trabajadores facilitará uncanal de comunicación fundamental para transmitir los efectos negativosdel absentismo.

· Los trabajadores serán más receptivos a los mensajes recibidos desde larepresentación social que a los que provengan directamente de la empresa.

· Adoptar medidas conjuntas y consensuadas garantizará la paz social enel seno de la compañía y aportará beneficios para ambas partes.

A TENER EN CUENTA:

El hecho de mantener una negociación con la representación social en unamateria tan sensible como el absentismo, supone la necesidad de alcanzaracuerdos, y en consecuencia realizar concesiones, en otras materias comocontrapartida al establecimiento de cláusulas y políticas específicas enmateria de absentismo.


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DESCRIPCIÓN:

Sólo las normas no sirven para que la gente cambie sus hábitos. Para esto,se necesitan, además de unas normas y procedimientos, la concienciaciónde todos y cada uno de los trabajadores para cumplirlos y/o superarlos.

La concienciación es básica para un cambio de comportamiento, y paraconcienciar a toda la empresa, es necesario el uso y divulgación de toda lainformación que la empresa dispone al respecto.

La comunicación es la herramienta que puede usar la empresa para divul-gar esa conciencia.


La empresa debe identificar las áreas de concienciación que quiere traba-jar y planificar una campaña de comunicación que llegue al trabajadorpara ayudarle poco a poco a modificar sus actitudes y comportamientos.

Hay experiencias desarrolladas por empresas en diferentes ámbitos:

· Absentismo en general.· Campañas de sensibilización para la prevención de riesgos laborales.· Campañas de sensibilización sobre salud.

Estas campañas, tratadas como campañas de comunicación internadeben desarrollarse por todos los canales de comunicación (formal e infor-mal) que disponga la empresa:

· Material de divulgación de la campaña (trípticos, posters).· Intranet.· Comunicados en la nómina.· Etc.

Al tratar de modificar hábitos y comportamientos, que no procedimientosde trabajo, estas comunicaciones deberán ser tratadas con un enfoque másemocional y no racional.

Estas campañas se enfocan por las diversas empresas o bien transmitiendomensajes sensibles que fácilmente lleguen al fondo de las personas, o bien

4.3.5.3. Campañas de concienciación y sensibilización


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a través de programas de reconocimiento con concursos y premios quereconozcan hechos o actitudes destacadas, siempre primando la concien-ciación frente a la competitividad entre trabajadores.

SOPORTE JURÍDICO:

No existe normativa específica en cuanto a las políticas de concienciacióny sensibilización, más allá del necesario respeto a los postulados conteni-dos en los Artículos 14 y 18 de la Constitución Española y, en consecuen-cia, a la erradicación de cualquier práctica discriminatoria o vulneradorade la intimidad de las personas.

· Constitución Española.Art. 16. Libertad ideológica, religiosa y de culto.Art. 18. Derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen.

· Ley Orgánica 15/1999, de 13 diciembre. Regula la Protección de Datosde Carácter Personal.

A FAVOR:

· La implicación de los trabajadores de una manera lúdica y activa entemas de gran importancia.

· Mostrar gran responsabilidad social con los trabajadores y una implica-ción como empresa sobre estos temas.

· Cambios de hábitos y comportamientos hacia actitudes más acordes conla postura frente al absentismo, la prevención y la salud.

· Reducciones de siniestralidad durante la campaña y a posteriori por con-cienciación.

Fomento de los valores y actitudes frente a la prevención de riesgos labo-rales, divulgación de temas de salud (hipertensión, humo, comida saluda-ble, etc.), concursos de reducción de índices de absentismo en diferentescentros de trabajo, son algunos de los ejemplos de campañas que se handesarrollado en diversas empresas.


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A TENER EN CUENTA:

· Las campañas pueden caer por exceso, en una venta de filosofía deempresa, que a veces genera una reacción en contra de los trabajadores.

· Estas campañas deberán ser adaptadas a la realidad de cada empresa ydel colectivo de sus trabajadores.

· Si se planifica una frecuencia predefinida, hay que priorizar la efectividadfrente a la planificación, pues en caso contrario, el efecto conseguidosería negativo (mejor no hacer una campaña, que hacer una mala cam-paña).

“Campaña: 1 minuto de aplauso!1 minuto de aplauso!

1 minuto de aplauso para celebrar los minutos de silencio que no hemostenido. 15.000 personas de Cespa aplaudieron al mismo tiempo generan-do una conciencia colectiva sobre la importancia de la prevención y de losaccidentes de trabajo.”


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DESCRIPCIÓN:

Independientemente de los reconocimientos médicos que se realizan en laincorporación de un trabajador a un puesto de trabajo, y a los preceptivosreconocimientos derivados de la vigilancia de la salud de los trabajadores,existen otras circunstancias en las que es muy recomendable realizar unreconocimiento médico.

Quizá, por ejemplo, el retorno al puesto de trabajo después de una bajade larga duración o por denegación de una incapacidad permanente, esrecomendable hacer un reconocimiento para determinar la aptitud físicadel trabajador antes de la reincorporación a su trabajo que determine siestá en condiciones para su desempeño.


Ante una situación de No apto, la empresa puede rescindir el contrato detrabajo debido a una causa sobrevenida, no dejando desprotegido al tra-bajador, puesto que además de percibir la correspondiente indemnización,tiene derecho a percibir el subsidio de desempleo hasta que consiga unnuevo puesto de trabajo para el que sea apto.

SOPORTE JURÍDICO:

El Artículo 22 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención deRiesgos Laborales establece que: "El empresario garantizará a los trabaja-dores a su servicio la vigilancia periódica de su estado de salud en funciónde los riesgos inherentes al trabajo".

En consecuencia, constituye una obligación para las empresas garantizar atodos los trabajadores la vigilancia periódica de su estado de salud. Así ensu contrario, la vigilancia de la salud es un derecho de los trabajadores, yaque tiene un carácter voluntario y sólo puede llevarse a cabo con su con-sentimiento, salvo en los supuestos que se relacionan a continuación, pre-vio informe de los representantes de los trabajadores:

· Cuando el reconocimiento médico sea indispensable para evaluar losefectos de las condiciones de trabajo sobre el individuo.

· Para verificar si el estado de salud del trabajador puede constituir un peli-gro para él mismo o para otras personas.

4.3.5.4. Reconocimientos médicos periódicos


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· Cuando esté establecido en alguna disposición legal en relación a la pro-tección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad.

En todo caso, los reconocimientos médicos deben realizarse por personalsanitario capacitado y en centros autorizados por la autoridad sanitariacompetente, que cuenten con el equipamiento, instrumental y locales nece-sarios.

Los resultados del reconocimiento médico derivado de la vigilancia de lasalud son confidenciales. La información de los mismos, sólo podrá poner-se a disposición del propio trabajador, de los servicios médicos responsablesde su salud y de la autoridad sanitaria. El empresario sólo será informadode las conclusiones del reconocimiento, es decir, acerca de si el trabajadores apto, no apto o apto con restricciones para las tareas que desempeña,así como acerca de la necesidad de mejorar las medidas de protección yprevención.

Adicionalmente, deben quedar debidamente documentados y a disposiciónde la autoridad laboral, tanto los resultados de los reconocimientos médi-cos, como las conclusiones de los mismos. Además, se deben registrar loscomunicados a los trabajadores de la fecha y hora del reconocimientomédico, incluso, dejar constancia por escrito de la "renuncia voluntaria" deltrabajador, si procede.

A FAVOR:

· El trabajador y los representantes de los trabajadores sienten que laempresa se preocupa por ellos, pues antes de reincorporar al trabajadora su puesto, la empresa quiere tener la garantía del apto.

· Para el trabajador es más difícil justificar un nuevo proceso de baja.

A TENER EN CUENTA:

El trabajador puede negarse a efectuar el reconocimiento médico.


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DESCRIPCIÓN:

La principal causa de absentismo en el entorno laboral es debido a la faltade salud, que provoca enfermedad y a la vez absentismo.

El buen estado de salud puede ser influenciado y mejorado mediante pro-gramas de sensibilización y de promoción de la salud.

No siendo un tema directamente relacionado con la gestión empresarial,es innegable que tiene una vinculación e incidencia clara, pues de la ausen-cia de la salud en los trabajadores se derivan periodos de ausencia de losmismos en las empresas.

Si bien no podemos pretender influenciar de manera genérica, no pode-mos dejar de destacar que cualquier política a este respecto, seguro conlle-vará una reducción de los índices de absentismo.


Las campañas de salud pueden tener dos enfoques completamente diferen-tes, bien desde un punto de vista de comunicación, bien desde un punto devista de acción directa.

Las campañas de comunicación, comentadas en otros apartados, son bási-camente elementos de divulgación de información y, como tal, influyen enactitudes y comportamientos en función de la eficiencia de la propia cam-paña divulgativa.

Aquí nos centraremos más en la segunda parte, pues son varias las accio-nes directas que puede realizar la empresa en aras a reducir determinadaincidencia de enfermedades o patologías de salud habituales entre el colec-tivo de sus trabajadores, de entre las que podríamos destacar:

· Campañas de vacunación (gripe, hepatitis, tétanos, etc.).· Campañas de detección de riesgo de cardiovascular.· Campañas de apoyo contra el tabaquismo individual.· Campañas de detección de enfermedades (cáncer de mama, cáncer de

próstata, etc.).· Campañas de salud alimenticia (con cambios reales en la dieta de las

empresas).

4.3.5.5. Campañas de salud


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· Campaña de promoción del ejercicio físico (para mejorar salud corporalo incluso para modificar hábitos repetitivos).

Estas campañas pueden desarrollarse bien por personal interno, sobre todosi la empresa dispone de servicio médico, bien por personal externo con-tratado a tales efectos.

SOPORTE JURÍDICO:

Esta medida va más allá de lo postulado en el Artículo 22 de la Ley 31/1995,de 8 de noviembre, de prevención de riesgos laborales, que establece: "Elempresario garantizará a los trabajadores a su servicio la vigilancia periódicade su estado de salud en función de los riesgos inherentes al trabajo".

En este sentido, la exigencia establecida en el artículo citado anteriormente,es únicamente de vigilancia periódica de la salud de los trabajadores, no derealización de campañas o aplicación de tratamientos o vacunaciones. Enconsecuencia, no existe normativa específica en cuanto a la realización decampañas de salud, más allá del necesario respeto a los postulados conte-nidos en la normativa que se detalla y en todo caso, teniendo presente elcarácter voluntario y que sólo puede llevarse a cabo con consentimientoexpreso del trabajador.

· Constitución, de 27 diciembre 1978.Art. 18. Derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de losTrabajadores.Art. 4. Derechos laborales.Art. 18. Inviolabilidad de la persona del trabajador.Art. 20. Dirección y control de la actividad laboral.



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· Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevención de Riesgos Laborales.Art. 14. Derecho a la protección frente a los riesgos laborales.Art. 22. Vigilancia de la salud.Art. 25. Protección de trabajadores especialmente sensibles a determina-dos riesgos.

A FAVOR:

· Reducción de incidencias y frecuencia de las enfermedades tratadas enesas campañas.

· Reducción del absentismo por enfermedad común y la reducción de lashoras de ausencia por visita al médico de los servicios públicos y/o priva-dos de salud.

· Concienciación de los trabajadores de la importancia de la salud, no sóloa efectos laborales, sino sobre todo a efectos de la propia salud de laspersonas.

· Transmitir a todos los empleados un compromiso por parte de la empre-sa respecto a los trabajadores, lo que puede revertir en un mayor com-promiso de los trabajadores con la propia empresa, causa principal delabsentismo de corta duración y no justificado.

· Sin duda, es una política socialmente responsable que puede formar partede la política de la empresa y de la memoria de Responsabilidad SocialCorporativa de la entidad.

Las campañas de vacunación contra la gripe en la época de mayor inci-dencia de este tipo de patología, se ha demostrado como una buena herra-mienta para la reducción del número de personas afectadas en ese perio-do. Un coste reducido, a veces trasladado al sistema público, hace que laempresa se beneficie de una menor incidencia frente a una patología habi-tual y repetitiva anualmente.


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A TENER EN CUENTA:

· En caso de no tener servicio médico propio, o de que éste esté en un altogrado de ocupación, puede derivar en un coste adicional para llevar acabo estas políticas.

· No obstante, este coste adicional es reducido respecto al retorno que polí-ticas de este tipo pueden generar.

· La obligación de participación o la escasa divulgación de la campaña, desus objetivos y de sus resultados, pueden hacer que sea mal vista por partede los trabajadores y por tanto sea reducido el número de participantes enlas mismas.


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DESCRIPCIÓN:

Es muy importante que el trabajador accidentado pueda ser atendido desus lesiones en las dependencias de la empresa por personal preparadopara ello.

Así pues, es aconsejable que la empresa disponga de un servicio de prime-ros auxilios en sus instalaciones lo más preparado y dotado posible.

Algunas lesiones ocasionadas por accidentes leves pueden ser tratadas sinproblemas con un botiquín de empresa y así, se evita el desplazamiento aun centro sanitario.


· Mejorar el nivel de atención sanitaria de los trabajadores.

· Crear un espacio físico en la empresa destinado a la ubicación de un ser-vicio de asistencia sanitaria.

· Posibilidad de capacitar a personal de diferentes turnos para que puedandispensar los primeros auxilios.

· Decidir la contratación de personal sanitario en función de las prestacio-nes necesarias del servicio.

· Decidir la adaptación del espacio en un botiquín a atender por personalpreparado única y exclusivamente para suministrar los primeros auxilios,con cobertura en todas las horas del día en las cuales exista personal tra-bajando en la empresa.

· Dotar este botiquín de los equipos, muebles y utensilios mínimos para darel servicio por medio de un equipo preparado de sanitarios o personalpreparado exclusivamente para los primeros auxilios.

· Mantenimiento del nivel de formación del personal de primeros auxiliosen su formación especializada.

· Establecer el procedimiento de prestación de los primeros auxilios en ellocal situado en las dependencias de la empresa.

4.3.5.6. Equipo de primeros auxilios


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SOPORTE JURÍDICO:

El Artículo 20 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece que elempresario, teniendo en cuenta el tamaño y la actividad de la empresa, asícomo la posible presencia de personas ajenas a la misma, deberá analizarlas posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias enmateria de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los tra-bajadores, designando para ello al personal encargado de poner en prácti-ca estas medidas y comprobando periódicamente, en su caso, su correctofuncionamiento.

En este sentido, el Artículo 47 de la citada Ley, tipifica como infraccióngrave no adoptar las medidas adecuadas en materia de primeros auxilios,lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores.

A FAVOR:

· La situación se establecerá para mejorar el nivel de atención sanitaria delos trabajadores de la empresa inclusive no sólo para los casos de lesio-nes ocurridas por accidentes de trabajo.

· Suministro y control de analgésicos, calmantes, etc.

· En caso de pequeñas lesiones, que acostumbran a ser la inmensa mayoríade las lesiones que ocurren en las empresas, los trabajadores lesionados ysus respectivos acompañantes no deben abandonar las dependencias de laempresa con la pérdida de horas de trabajo por atención médica.

· Al no abandonar las dependencias de la empresa, la acción mental y psi-cológica sobre los accidentados es positiva para la empresa, puesto queel accidentado no se prepara, física y mentalmente, para “recibir la baja”.

A TENER EN CUENTA:

· Pueden darse situaciones de conflicto entre trabajadores y el personal deprimeros auxilios por divergencias en el nivel de asistencia recibido.

· Rechazo de los representantes legales de los trabajadores a la implanta-ción de un servicio de primeros auxilios en la empresa.

· Problemas sanitarios por prestación inadecuada de una asistencia.


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DESCRIPCIÓN:

La proximidad y la capacidad de respuesta ágil es una característica comúnen la resolución de problemas, pues de esta manera se consigue una mejory mayor información para la toma de decisión, así como una agilidad enla puesta en marcha de la solución.

En muchas ocasiones, la empresa debe gestionar un incidente del que nodispone, ni puede disponer, de toda la información, pues no podemos olvi-dar que un alto porcentaje del absentismo viene derivado de las bajas porcontingencia común, en las que por la ley orgánica de protección de datos(LOPD) y por el propio derecho a la intimidad, se desconoce información ypor tanto es más compleja su gestión.

La empresa no dispone, ni puede disponer de dicha información, pero enaquellos casos que la empresa ha creado su propio servicio médico dentrode la propia organización, puede entonces disponer de una figura quepuede colaborar en la gestión del absentismo.


· Crear un servicio médico que puede abarcar, desde la atención de urgen-cia en caso de accidente laboral, hasta el seguimiento y/o consulta encaso de enfermedad común.

Un servicio médico de empresa (diferente de un servicio de vigilancia dela salud) presenta enormes ventajas en tanto en cuanto es conocedor dela cultura de la empresa (forma parte de ella), de los puestos de trabajoy de los propios trabajadores y su entorno.

· El servicio médico de empresa, entre otros, puede facilitar los siguientespuntos:

· La reacción rápida ante accidentes laborales.· El conocimiento rápido de los procesos de baja.· Conocer de forma anticipada posibles procesos de baja.· Aportar soluciones a la reinserción laboral con mayor causa y conocimiento.· Prevenir posibles “baja refugio”.· Analizar y aportar soluciones a situaciones conflictivas por problemas de

salud relacionados con la actividad laboral.

4.3.5.7. Servicio médico de empresa


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· Asesorar de forma más directa a la empresa.· Evitar bajas de corta duración.· Establecer con la empresa “permisos internos” de corta duración.· Diseñar un modelo de expedición de bajas internas en la empresa para

episodios de corta duración (inferior a tres días).· Diseñar un sistema de bajas internas que premie los procesos de menos de tresdías, siempre y cuando hayan pasado por el servicio médico de la empresa.

SOPORTE JURÍDICO:

En relación a la normativa que tiene incidencia en la configuración y fun-cionamiento del servicio médico de empresa, y al margen de la obligato-riedad de contar con un servicio de vigilancia de la salud en el seno de laempresa en determinados supuestos, debe indicarse que el servicio médicoo servicio de vigilancia de la salud que se instaure voluntariamente por elempresario, deberá contar con personal sanitario con competencia técnica,formación y capacidad acreditada con arreglo a la normativa vigente.

Igualmente, la actividad sanitaria que en su caso exista, contará parael desarrollo de su función, con la estructura y medios adecuados a sunaturaleza específica y la confidencialidad de los datos médicos persona-les, destacando que los datos obtenidos como consecuencia de la actividaddel servicio médico, serán totalmente confidenciales y en ningún caso elempresario será informado de los mismos.

En todo caso, debe ponerse de manifiesto que este servicio se configuracomo un beneficio para el trabajador pero éste no existe obligación legalrespecto a su utilización, configurándose como un complemento a los ser-vicios prestados por la Seguridad Social, por las entidades Mutuales y porlos centros asistenciales privados.

· Constitución Española.Art. 18. Derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen.


· Real Decreto 39/1997, de 17 enero que aprueba el Reglamento deServicios de Prevención de Riesgos Laborales.


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A FAVOR:

· Un incremento de confianza de los trabajadores, al disponer de unos ser-vicios médicos que la empresa pone a su disposición.

· Mayor nivel de información en la empresa para una mejor toma de deci-sión, siempre manteniendo la confidencialidad y cumpliendo los precep-tos marcados por la LOPD.

· Agilidad y rapidez en la resolución de incidencias.

· El servicio médico puede actuar en ocasiones como mediador al ser unprofesional sanitario de confianza de los trabajadores.

· La gestión de los servicios médicos contribuye a su propia financiación, sise alcanzan reducciones de absentismo significativas.

A TENER EN CUENTA:

Hay que diferenciar claramente los Servicios Médicos de Prevención, puesestos se ocupan de actividades en relación a la Vigilancia de la Salud, biendistintas del objetivo aquí descrito.

La selección, formación y dirección del servicio médico es estratégica, puesuna actuación de este servicio médico como simple controlador de proce-sos de absentismo, puede influir de forma muy negativa en la propiaempresa, ya que sería visto como un mero inspector de dicha situación. Dela misma manera con el tiempo, una actitud muy próxima al trabajador,también puede generar inconvenientes al correr el riesgo de volver máslaxo el proceso de obtención de una baja.

“Ir al médico de cabecera o a la mutua me conlleva desplazarme, perdertiempo, aparcar, etc. Ir a ver al servicio médico es tan ágil, rápido y senci-llo que “sólo” pierdo 20 minutos de trabajo real.”


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DESCRIPCIÓN:

Como en muchos otros ámbitos de la gestión empresarial, el comporta-miento de un indicador no se comporta de una manera homogénea entodos sus ámbitos, estando sujeto a fuertes divergencias en función de unárea, departamento o división concreta.

Esta divergencia debe ser tratada como tal, para evitar actuar de la mismamanera en lugares que precisan una reconducción o en aquellos en los quelos indicadores ya se comportan de una manera razonable.


Una vez definido el indicador, éste debe segmentarse lo máximo posiblepara conseguir una mejor identificación del problema y del área de actua-ción adecuada.

Una vez identificadas las áreas o departamentos más conflictivos, deberíanprepararse planes de acción específicos que incluyan entre otros:

· Una secuencia del indicador de cada segmento (área, departamento, etc.).· Un objetivo de consecución sobre el indicador.· Identificación y análisis de las causas habituales.· Campañas de sensibilización en las áreas más problemáticas.· Comunicación específica sobre protocolos de absentismo dentro de laempresa.

· Comunicación de los costes directos e indirectos generados e implicacióndel equipo de trabajo.

· Identificación de posibles conductas fraudulentas.· Implantación de entrevistas de retorno.· Cualquier otra medida que se desarrolle específicamente.· Fechas de cumplimiento de las medidas.· Indicadores de cumplimiento del plan de acción.· Valoración de las acciones llevadas a cabo.

SOPORTE JURÍDICO:

En relación a la solución descrita no puede significarse un soporte jurídicoespecífico, más allá de la facultad que al empresario le confiere el Artículo20 del Estatuto de los Trabajadores en relación a la dirección y control de

4.3.5.8. Plan de acción por departamentos


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la actividad laboral. Esta prerrogativa deberá compatibilizarse con la obser-vancia genérica y específica de los postulados relativos a la protección dedatos personales que pueden resultar confidenciales en el momento degestionar los indicadores y determinar planes de acción específicos.

En el mismo sentido, deberá atenderse a la especial protección que laConstitución Española proporciona a la intimidad de las personas en suArtículo 18.

A FAVOR:

· Permite dar un tratamiento focalizado al problema, centrando los esfuer-zos en aquellos segmentos que más lo necesiten y por tanto concentran-do no sólo el esfuerzo sino también la inversión necesaria.

A TENER EN CUENTA:

· Se tiene que cuidar la comparativa entre departamentos para no hacersentir en situación de debilidad a aquellas áreas y/o departamentos quetengan unos indicadores más elevados y que por tanto son susceptibles detener un plan de actuación específico.

· Debe transmitirse el plan de acción como una herramienta de gestión yno meramente de control y seguimiento.


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DESCRIPCIÓN:

Existen casos en los que una ausencia prolongada derivada de una enferme-dad común, se alarga en el tiempo, no sólo por la evolución lógica de lapatología, sino en ocasiones por los plazos de espera de la sanidad públicaen los procesos de diagnóstico y en la realización de las terapias necesarias.

Cualquier demora en la realización de una prueba diagnóstica o en la apli-cación de un tratamiento puede alargar el proceso.


La empresa tiene tres vías para poner en marcha soluciones de este tipo:

· Contratación de una póliza colectiva de salud (asumiendo la totalidad, osólo parte del coste).

· Contratación de empresas de seguimiento que se impliquen en la gestióndel avance de pruebas, asumiendo la empresa el coste de las pruebas.

· Gestionar con su Mutua de Accidentes de Trabajo, el avance de las prue-bas, si tiene contratada la gestión de la enfermedad común, y el trabaja-dor así lo autorice en cada caso.

Estas actuaciones tienen que tener carácter universal, dándoles ese benefi-cio a todos los trabajadores, pues una segmentación puede ser negativadesde el punto de vista motivacional.

La cobertura de un seguro de salud para los empleados permite al usuarioelegir al profesional y el horario en el que realizar las pruebas.

Se hace difícil entender la negativa del trabajador a agilizar las pruebas yel tratamiento en los casos que sea posible, pero debe ser una opción con-siderada y no tenida en cuenta como algo negativo, pues la confianza en

4.3.5.9. Optimización de procesos médicos

“La duración de una baja médica es el resultado de la suma de los tiem-pos necesarios para el diagnóstico del motivo, para la aplicación de laterapia correctiva y del plazo de recuperación o rehabilitación. Esperar unmes para una resonancia magnética debido al colapso del sistema públi-co de la Seguridad Social no aporta ningún valor al proceso y sólo provo-ca alargarlo y encarecerlo.”


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el facultativo médico es un punto importante a la hora de aceptar diagnós-ticos y/o tratamientos.

SOPORTE JURÍDICO:

El Artículo 22, por el que se modifica el apartado f) del Artículo 43 de lavigente ley del I.R.P.F., dispone los requisitos exigidos para que se entiendaque no existe retribución en especie.

“Artículo 43: Gastos por seguros de enfermedad que no constituyenretribución en especie.

No tendrán la consideración de rendimientos del trabajo en especie, deacuerdo con lo previsto en el Artículo 43.2.f) de la Ley del Impuesto, lasprimas o cuotas satisfechas por las empresas a entidades asegurado-ras para la cobertura de enfermedad, cuando se cumplan los siguien-tes requisitos:

El Artículo 20.4 del Estatuto de los Trabajadores reconoce la facultadempresarial de "verificar el estado de enfermedad o accidente del trabaja-dor que sea alegado por éste para justificar sus faltas de asistencia al tra-bajo, mediante reconocimiento a cargo del personal médico".

Las medidas de reconocimiento médico destinadas a verificar el estado deenfermedad o accidente del trabajador únicamente pueden ser realizadaspor personal facultativo. En cumplimiento de las facultades atribuidas alempresario, éste puede servirse de la colaboración de las Mutuas deAccidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales y de los servicios de laInspección de Servicios Sanitarios.

A FAVOR:

· La empresa aporta al trabajador un beneficio social muy importante ygeneralmente bien recibido.

· El trabajador reduce sus plazos de recuperación y por tanto recupera susalud en un menor plazo de tiempo, haciendo más llevadera la situación.

· Es una práctica socialmente responsable por parte de la empresa.


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· Se reduce la duración media, que no la frecuencia, de los procesos conausencia o baja al puesto de trabajo.

A TENER EN CUENTA:

· En caso de la contratación de una empresa de seguimiento, con el servi-cio para gestionar el avance de pruebas, el coste de cada proceso puedeser excesivo y además debe poder ofrecerse de manera generalizada atodos los trabajadores, por lo que su universalización genera un costevariable que puede ser importante.

· El trabajador debe aceptar de manera fehaciente la aceptación del con-sentimiento.

· La aportación por parte de la empresa de una parte del coste de la póli-za de salud, deberá ser considerada como remuneración en especie y portanto declarada como tal.

Las mutuas han avanzado pruebas diagnósticas, reduciendo el tiempo deespera de la sanidad pública para algunas patologías (hernias, lesiones trau-matológicas no laborales, etc.).

Las pólizas de salud colectivas aportan un beneficio social muy aceptado porel trabajador y una reducción de las esperas en diagnósticos y tratamientos.


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DESCRIPCIÓN:

En ocasiones, determinadas bajas de larga duración o incluso bajas reinci-dentes, vienen derivadas de patologías que provocan situaciones más com-plejas de lo habitual y que se puede deducir que serán, a futuro, una fuen-te de incidencias y situaciones no deseadas.

Determinadas patologías son susceptibles de generar una IncapacidadPermanente, que puede aportar una solución tanto para el trabajadorcomo para la empresa, frente a un problema que podría llegar a prolon-garse en el tiempo.


Aquí debemos plantear diferentes tipos de solución según la siguiente situa-ción que exponemos a continuación.

Si la empresa tiene concierto de la ITCC con la Mutua de Accidentes:

· Si un trabajador se encuentra en situación de baja de ITCC, la Mutua ten-drá todas las competencias para poder proponer una Propuesta deIncapacidad a los Servicios de Inspección Pública, sin necesidad de ago-tar el periodo de plazo máximo de la baja médica. También es competen-te el interesado y el médico de primaria.

· Si un trabajador no se encuentra en situación de baja, puede solicitar deforma voluntaria la opinión de un profesional al respecto de sus dolenciaspara valorar si éstas son incapacitantes o no.

· En estos casos la solicitud de la Incapacidad Permanente puede ser pro-puesta por el propio trabajador.

· Es requerimiento necesario, para efectuar la solicitud de Incapacidad, queel trabajador se encuentre en situación de Baja Laboral. (Es muy difícil queuna solicitud de Incapacidad Permanente prospere, estando el trabajadoren activo).

· Si el trabajador inicia un proceso de baja, en este caso, la Mutua también esuna entidad competente para la tramitación de la Incapacidad Permanente.

4.3.5.10. Anticipación del proceso de patologías invalidantes


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Si la empresa no tiene concierto de la ITCC con la Mutua de Accidentes:

· Si el trabajador se encuentra en situación de baja médica, en este casopuede iniciar la Propuesta de Incapacidad Permanente el propio interesa-do, el médico de primaria y el propio INSS en los casos de bajas que ago-tan el periodo establecido (12/18 meses). La Mutua en estos casos no esentidad competente para efectuar ninguna Propuesta de IncapacidadPermanente.

· Si el trabajador no se encuentra en situación de baja médica, sólo es com-petente el propio interesado, pero tal como hemos dicho anteriormente,estas propuestas difícilmente suelen prosperar.

SOPORTE JURÍDICO:

De conformidad con el Artículo 136 del Texto refundido de la Ley General dela Seguridad Social, incapacidad permanente es la situación del trabajadorque, después de haber estado sometido al tratamiento prescrito y de habersido dado de alta médicamente, presenta reducciones anatómicas o funcio-nales graves, susceptibles de determinación objetiva y previsiblemente defini-tivas, que disminuyan o anulen su capacidad laboral. No obstará a tal califi-cación la posibilidad de recuperación de la capacidad laboral del incapacita-do, si dicha posibilidad se estima médicamente como incierta o a largo plazo.

Por su parte, el Artículo 143 de la referida Ley indica que corresponde alInstituto Nacional de la Seguridad Social, a través de los órganos corres-pondientes y en todas las fases del procedimiento (independientemente dela Entidad gestora o colaboradora que garantice la contingencia de que setrate), evaluar, calificar y revisar la incapacidad y reconocer el derecho a lasprestaciones económicas contributivas de la Seguridad Social por incapaci-dad permanente, en sus distintos grados, así como determinar las contin-gencias causantes de la misma.

En relación a la legitimidad para instar la Incapacidad Permanente, el Artículo4 del Real Decreto 1300/1995, de 21 de julio, por el que se desarrolla, enmateria de incapacidades laborales del Sistema de la Seguridad Socialestablece que el procedimiento para evaluar la incapacidad en orden alreconocimiento del derecho a las prestaciones económicas por invalidezpermanente y a las indemnizaciones por lesiones, mutilaciones y deformi-dades de carácter definitivo, no invalidantes, se iniciará:


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· De oficio, por propia iniciativa de la Entidad gestora, o como consecuen-cia de petición razonada de la Inspección de Trabajo y Seguridad Socialo del Servicio de Salud competente para gestionar la asistencia sanitariade la Seguridad Social.

· A instancia del trabajador o su representante legal.· A instancia de las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades

Profesionales de la Seguridad Social o de las empresas colaboradoras,en aquellos asuntos que les afecten directamente.

La normativa que puede referenciarse en esta propuesta de actuación es,entre otra:

· Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se apruebael Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad Social.

· Orden TASS/1/2007, de 2 de enero, por la que se establece el modelode parte de enfermedad profesional, se dictan normas para su elaboracióny transmisión y se crea el correspondiente fichero de datos personales.

· Real Decreto 1299/2006, de 10 de noviembre, por el que se apruebael cuadro de enfermedades profesionales en el sistema de la SeguridadSocial y se establecen criterios para su notificación y registro.

· Ley 52/2003, de 10 de diciembre, de disposiciones específicas en mate-ria de Seguridad Social.

· Real Decreto 286/2003, de 7 de marzo, por el que se establece la dura-ción de los plazos para la resolución de los procedimientos administrativospara el reconocimiento de prestaciones en materia de Seguridad Social.

· Real Decreto 1300/1995, de 21 de julio, por el que se desarrolla, enmateria de incapacidades laborales del Sistema de la Seguridad Social, laLey 42/1994, de 30 de diciembre, de medidas fiscales, administrativas y deorden social.


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A FAVOR:

Para el trabajador supone diferentes ventajas al respecto:

· La posibilidad de poder conceder una Incapacidad Permanente, puederepresentar una forma de mejorar de su salud psicológica. El trabajadorpuede comprobar cómo se da solución a su problema que interfiere en suvida laboral con bajas repetitivas.

· La posibilidad de una estabilidad económica en los casos de unaIncapacidad Permanente absoluta (100% de base de cotización).

· Puede plantearse el cambio de actividad delante de una Incapacidadtotal, y ser nuevamente contratado para otra actividad con las consiguien-tes ventajas por parte de la empresa contratante.

· Dispone de ventajas fiscales al ser declarado con una IncapacidadLaboral.

· La posibilidad de poder solicitar con más facilidad un grado de minusvalía.

La detección precoz de estos casos en las empresas, pueden ayudar al con-trol del absentismo, causado por bajas de larga evolución y/o bajas repe-titivas.

La empresa consigue reducir sus índices de absentismo, así como el costederivado de ello.

A TENER EN CUENTA:

Es importante prever la situación en la que el trabajador quedaría tras elproceso de la incapacidad, pues en ocasiones no siempre se le garantizauna estabilidad económica suficiente. En estas ocasiones es bueno plante-ar y/o analizar el ayudar al trabajador en el desarrollo de sus competen-cias profesionales con un complemento en la formación del trabajadorpara que, con posterioridad a la incapacidad, pueda recolocarse en otrotipo de trabajo que le sea más adecuado.


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4.3.6. Control del Absentismo

4.3.6.1. Gestión de indicadores de absentismo4.3.6.2. Cálculo de costes del absentismo4.3.6.3. Responsable de seguimiento4.3.6.4. Investigación de incidentes / accidentes4.3.6.5. Análisis de casos reincidentes4.3.6.6. Contratación de una empresa de seguimiento del absentismo4.3.6.7. Seguimiento con la Inspección de la Seguridad Social


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DESCRIPCIÓN:

Todos los temas definidos como importantes dentro de una empresa debenpoder ser cuantificados y analizados.

El absentismo como tema estratégico en la gestión de los recursos huma-nos y sus implicaciones en coste, también debe tener identificado unos indi-cadores y hacer un seguimiento constante de su evolución, acompañándo-lo de los planes de acción necesarios para su corrección cuando sea nece-sario.


La empresa debe definir, en función de la realidad de su empresa, de sucultura empresarial y de los objetivos definidos, aquellos indicadores deabsentismo que más se ajusten a estas características.

Como ya hemos comentado en algún momento, de la divergencia en lapropia definición del absentismo y de la priorización de algunas de las cau-sas, se pueden derivar diferentes tipos de indicadores. No es objeto de estaguía definir el indicador más adecuado, aunque aconsejamos que el indi-cador como mínimo tenga en cuenta las siguientes características:

· Información fiable y comprobable.· Constancia en el tiempo.· Seguimiento frente a resultados.· Posibilidad de desarrollar objetivos cuantificables y alcanzables.· Acciones derivadas de ellos para su corrección.

Cuanto mayor sea la segregación de este indicador, mayor será la facilidadde gestión, pues de una manera rápida y concisa, permitirá saber cuálesson los planes de acción más aconsejables en cada caso. Algunos tipos desegregación posibles son:

· Por accidente, enfermedad, permisos u otros, con diferentes nivelesde desagregación.

· Justificada, no justificada.· Larga o corta duración.· Frecuencia (repetitiva o no).· Días de la semana o periodos del año (hostelería).

4.3.6.1. Gestión de indicadores de absentismo


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· Por centro de trabajo.· Mano de obra directa o indirecta.· Por departamento o línea de producción.· Por edad o antigüedad.

La empresa ha de definir exactamente qué tipo de divulgación han de tenerestos indicadores en función de la transparencia con la que actúe la empresa,así pues, puede ir desde un indicador utilizado exclusivamente en el departa-mento de recursos humanos y el comité de dirección, hasta una divulgaciónmasiva en la intranet o tablones de anuncios. Entendemos que para fomentaruna gestión conjunta por parte de todos los trabajadores, la divulgación masi-va, en determinadas formas (destacando aspectos y resultados positivos),puede ser un elemento de concienciación y motivación muy importante.

Estos indicadores pueden tener una utilidad muy directa y práctica en lavaloración individual y colectiva del grupo, incorporándose en las políticasempresariales como pueden ser entre otras:

· Política de remuneración a través de premio y/o incentivos:· Premios a departamentos con bajo absentismo.· Premios a personas sin absentismo.· Incentivos a los mandos intermedios en función de la gestión delabsentismo de su equipo directo.

· Política de permisos en función de resultados.· Flexibilidad en adaptación a cambios (sistema de puntos).· Política de promoción de las personas.· Política de inversión en formación.

Incorporar este indicador dentro del cuadro de mando integral, acostum-bra a ser una medida positiva, pues además del seguimiento más intenso,transmite un mensaje de priorización contra el absentismo claro.

Los planes de acción puestos en marcha a consecuencia del análisis de losindicadores, deben ser comunicados y publicitados internamente.

SOPORTE JURÍDICO:

La LOPD exige que la información disponible no incluya ni los datos indivi-duales de cada proceso ni, sobre todo, información sobre patologías, dadoque esta información de carácter personal nunca podrá estar disponiblepara la empresa.


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A FAVOR:

· Tener una medida concreta del tamaño de la incidencia o problema, parapoder definir los recursos y medios disponibles para actuar en consecuencia.

· Facilidad de seguimiento y comparación temporal internamente.

· Permite definir planes de acción concretos y concisos a cada uno de losmandos intermedios.

· Al comunicar los indicadores, se corresponsabiliza a todos los integrantesde la empresa, en detectar situaciones irregulares, en proponer mejoras yen implicarse en la implementación de las mismas.

· Dar un trato global al absentismo, no centrándolo sólo en la habitualdivulgación de los días sin accidentes.

Envía un mensaje al trabajador, que si la empresa mejora sus índices(menores bajas) además de un beneficio directo para la salud del trabaja-dor, éste se puede ver afectado positivamente por una serie de beneficiosadicionales descritos anteriormente.

A TENER EN CUENTA:

· Dificultad de comparación entre empresas y/o sectores, debido a las diver-gencias en la definición del problema y de los indicadores personalizados.

· El objetivo definido, en caso de hacerlo, debe ser lógico y alcanzable, puesun objetivo demasiado ambicioso e inalcanzable podría desmotivar a lostrabajadores y mandos intermedios en la implementación de las medidasdefinidas.

El detalle y la segregación de los indicadores permiten a las empresas unagestión más personalizada y adecuada. Siendo el mando intermedio unapieza clave en la gestión del absentismo, tener identificada su incidenciaconcreta en el equipo que gestiona, le permitirá a él y a la empresa actuaren el foco del problema y optimizar los resultados.


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DESCRIPCIÓN:

También es necesario analizar cualquier problema de gestión empresarialdesde el punto de vista del coste económico, pues éste nos permitirá valo-rar y analizar las posibles inversiones que queramos realizar para mejorarlos indicadores de absentismo.

Este cálculo debe englobar, no tan sólo los costes directos claramente identifi-cados en una ausencia (el salario del ausente más su coste de seguridadsocial), sino sobre todo, todos aquellos costes indirectos derivados de la ausen-cia y que tienen una influencia real en la cuenta de resultados de la empresa.


· Junto con la gestión de indicadores de ausencias, debe desarrollarse uncálculo que permita visualizar de manera ágil, el coste que esto compor-ta a la organización.

· Este cálculo debe incorporar aquellos conceptos que se incluyan en ladefinición de absentismo realizada por la empresa, entre otros:

· Salario de los trabajadores ausentes.· Coste de Seguridad Social de los trabajadores ausentes.· Clasificación de coste en función de:

· Bajas Médicas por Contingencia Común (diferencias por periodo de duración).· Bajas Médicas por Accidente de Trabajo.· Permisos legales.· Permisos concedidos.· Ausencias no justificadas.· Atrasos en la jornada.· Otros.

· Costes Indirectos derivados de la ausencia, en caso necesario:· Coste de la sustitución.· Coste de las horas extra.· Coste de la formación (directo y horas de dedicación) del sustituto.· Reducción de productividad.· Reducción de índices de calidad.· Costes de la gestión de la ausencia y de la búsqueda de la sustitución.· Otros.

4.3.6.2. Cálculo de costes del absentismo


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· Este cálculo puede realizarse de manera genérica para toda la empresao segmentada por departamentos.

· También es útil calcular el coste de absentismo de determinados trabaja-dores reincidentes de los que se sospecha incurren en situaciones pseudo-fraudulentas.

Egarsat, Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales dela Seguridad Social nº 276, consciente de la inquietud de las empresas enla problemática del absentismo, ha desarrollado una aplicación informáticadenominada Absent-Pro, Programa de Análisis de Costes del Absentismo,que permite conocer los costes reales, directos e indirectos, que generan lassituaciones absentistas en las empresas.

SOPORTE JURÍDICO:

Ninguna limitación especial en el cálculo, desde que las prácticas desarro-lladas cumplan los preceptos legales de cada acción especificada en elresto de la guía.

A FAVOR:

· Se cuantifica económicamente el coste de las ausencias.

· Permite calcular las inversiones eficientes para la reconducción de situa-ciones no deseadas de absentismo.

· Permite transmitir a todos los trabajadores y a sus representantes sindica-les, los costes reales asumidos por la empresa, con datos efectivos y feha-cientes.

A TENER EN CUENTA:

Ha de evitarse hacer únicamente un análisis economicista del problema,pues como ya hemos comentado repetidamente en la presente guía, esteproblema va mucho más allá del simple cálculo.


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DESCRIPCIÓN:

La mejor manera de poder gestionar el absentismo en la empresa es dis-poner de toda la información de lo que en este tema está sucediendo entodas las áreas de la misma.

El conocimiento estructurado del absentismo que nos afecta, facilitará laaplicación de medidas para su disminución.

La identificación de una figura responsable es necesaria en cualquier ámbi-to de gestión de la empresa, y éste no es una excepción.


La empresa debe nombrar un responsable en el departamento de RecursosHumanos, que gestione todo el absentismo de la empresa por cualquier causa.

Esta figura garantizará el seguimiento y cumplimiento del Plan de Gestiónde Absentismo que hemos mencionado en esta guía.

Este responsable debe:

· Conocer de primera mano las ausencias que por cualquier causa se gene-ran en la empresa.

· Interactuar con los mandos directos responsables de los trabajadoresausentes para conocer, en la medida de lo posible, las causas de dichaausencia y la previsión de su duración.

· Controlar estadísticamente con el mayor detalle posible el absentismo quese genera.

· Desarrollar planes específicos por áreas y analizar los casos reincidentes.

· Realizar, en ocasiones, las entrevistas de retorno.

· Proponer premios y/o incentivos a trabajadores destacados.

· Proponer o aplicar coordinadamente con la dirección de la empresa,medidas genéricas que incentiven la reducción del absentismo.

4.3.6.3. Responsable de seguimiento


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SOPORTE JURÍDICO:

En relación a la figura propuesta, debemos referenciar una vez más laobservancia estricta de la regulación contenida en la Ley Orgánica15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personalen el sentido de proteger la intimidad personal y datos relativos a la saludde los trabajadores, al ser los mismos calificados como especialmente pro-tegidos de conformidad con el Artículo 7 de la normativa anteriormentereferenciada.

Consecuentemente, el responsable que en su caso lleve a cabo el segui-miento del absentismo no podrá manejar datos o ficheros de los cuales sepueda tener conocimiento del estado de salud de los trabajadores.

A FAVOR:

· Al identificar un responsable se consiguen dos efectos: por un lado, ayudaa crear una cultura anti-absentista en la empresa al enviar un mensajeclaro de seguimiento, y por otro, al responsabilizar a una persona, se con-sigue que ésta haga un seguimiento de la medidas propuestas muchomás eficiente y comprometido.

· Además, la empresa tendrá un mayor conocimiento de lo que sucede encada momento en términos de absentismo.

A TENER EN CUENTA:

Es importante que dicho responsable de seguimiento tenga cierta capaci-dad de actuación y no quedarse simplemente como una figura de controlestadístico, pues en dicho caso no aportaría demasiado valor al proceso.


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DESCRIPCIÓN:

Los accidentes de trabajo no son fruto de la mala suerte, de la casualidad,o del azar.

Todos los incidentes y/o accidentes de trabajo así como las enfermedadesprofesionales tienen, al menos, una causa.

Si todos los incidentes y/o accidentes de trabajo tienen una o varias causasque los ocasionan, hallando estas causas y actuando sobre ellas se debeconseguir la prevención efectiva de los riesgos en el trabajo.

Es importante por parte de la empresa investigar y analizar los factores detodos y cada uno de los incidentes y/o causas, así como proponer las medi-das correctoras y los planes de acción necesarios para evitar la reincidencia.


Cada empresa debe tener definido un protocolo de actuación para el casotanto de los accidentes (exigible por ley), como de los incidentes (potencia-les accidentes en el futuro).

La implicación de personas responsables en este proceso es importante,pues dota de rigurosidad y excepcionalidad al hecho ocurrido.

En estas investigaciones deben participar:

· Accidentado.· Testigos.· Mando Intermedio o responsable directo del accidentado.· Técnico de prevención.· Comité de seguridad.· Alguien del comité de dirección.

4.3.6.4. Investigación de incidentes/accidentes

En algunas empresas, la implicación se da al más alto nivel, interviniendo enestas investigaciones, personal del comité de dirección de la empresa.

En algunas multinacionales, y frente a accidentes graves, el reporte de lainvestigación se hace frente al propio CEO (Chief Executive Officer) de laempresa.


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El objetivo de esta investigación es identificar las causas del accidente y pro-poner las medidas correctivas necesarias.

Identificando:

· Causas técnicas.· Causas humanas.· Necesidad de equipos de protección individual.· Necesidad de medidas de seguridad en los equipamientos.· Necesidades de formación e información a los trabajadores.· Modificación de protocolos, procedimientos e instrucciones de trabajo.· Campañas de sensibilización.· Etc.

La implicación del comité de dirección es básica para garantizar la dispo-nibilidad de los recursos necesarios para hacer las correcciones que de lainvestigación se deriven y controlar su posterior implementación.

Así pues, si se consigue conocer las causas, eliminarlas, protegerlas y/oseñalizarlas evitaremos que se produzcan accidentes y reconduciremos lasposibles lesiones que pueden causar los accidentes de trabajo.

SOPORTE JURÍDICO:

La Ley 31/1995 sobre Prevención de Riesgos Laborales obliga a la empre-sa a velar por la salud y seguridad de los trabajadores, así como a investi-gar los accidentes ocurridos en la empresa.

El Artículo 16.3. de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece quecuando se produzca un daño para la salud de los trabajadores o cuando,con ocasión de la vigilancia de la salud prevista en el Artículo 22 de lamisma Ley, aparezcan indicios de que las medidas de prevención resultaninsuficientes, el empresario llevará a cabo una investigación al respecto, afin de detectar las causas de estos hechos.

En este sentido, el Artículo 47 de la Ley de Prevención de Riesgos Laboralestipifica como grave el hecho de no dar cuenta en tiempo y forma a la auto-ridad laboral, conforme a las disposiciones vigentes, de los accidentes de tra-bajo ocurridos y de las enfermedades profesionales declaradas cuando ten-gan la calificación de graves, muy graves o mortales, o no llevar a cabo una


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investigación en caso de producirse daños a la salud de los trabajadores ode tener indicios de que las medidas preventivas son insuficientes.

A FAVOR:

· La empresa conocerá las “causas reales” de los accidentes y enfermeda-des profesionales que ocurren en sus dependencias y con ello podrá deci-dir y adoptar las medidas correctoras más eficaces o convenientes.

· La participación del accidentado aporta no sólo mayor información sobreel accidente sino que además también hace implicar más a esta personaen la búsqueda de soluciones y en la toma de precauciones en futurasactuaciones.

· La participación del comité de dirección implica demostrar a todos losempleados la importancia del hecho ocurrido y un claro compromiso porparte de la dirección en la reducción (sino eliminación) de este tipo deincidentes.

A TENER EN CUENTA:

Se tiene que vigilar en no convertir la investigación en un examen de proce-sos al trabajador, pues éste lo que debe es ayudarnos a entender dónde exis-ten los riesgos para evaluar su puesto de trabajo y no a él como trabajador.

Pueden darse situaciones en las que la aplicación de una medida correctorasea imposible de implementar por motivos organizativos y/o económicos.


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DESCRIPCIÓN:

Es común encontrar, trabajadores en las empresas, muy conocidos por eldepartamento de Recursos Humanos por su elevada siniestralidad, en oca-siones dudosa. Los famosos “tirones o malos gestos” son las principalesdescripciones de las lesiones ocasionadas por accidente de trabajo y pato-logías dudosas y, escondidas bajo “ansiedad”, “estrés” o “depresión”, sonmuy comunes en bajas por enfermedad común.


Para poder controlar la elevada siniestralidad, reincidente en muchos casosen el mismo puesto de trabajo, es importante pautar un margen aceptablede número de casos en un tiempo determinado. Éste dependerá del tipo deempresa y del tipo de trabajo que desempeñan en la misma.

Debemos disponer de unos indicadores que nos avisarán en el mismomomento que se disparen los índices que controlamos.

Podemos actuar en diversos escenarios:

· Entrevistas del Director de Recursos Humanos con la persona reincidente.· La investigación de los accidentes de trabajo y de las enfermedades pro-

fesionales permite conocer si se han aplicado todos los equipos de pro-tección individual estipulados y si se deben de valorar otras mejoras queno se habían tenido en cuenta (ergonomía en el puesto de trabajo…).

· Observar durante un periodo de tiempo, in situ, la práctica de sus tareashabituales.

· La notificación de cualquier incidencia en el puesto de trabajo debe sercomunicada de forma inmediata (en la medida de lo posible) a su cargosuperior.

· Testimonio de testigos.

4.3.6.5. Análisis de casos reincidentes


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SOPORTE JURÍDICO:

En el marco de sus responsabilidades, el empresario debe garantizar laprevención de los riesgos laborales mediante la integración de la actividadpreventiva en la empresa y la adopción de cuantas medidas sean necesa-rias para la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores.

Para el cumplimiento del mandato legal indicado, adquieren una especialimportancia la observancia de la ergonomía y los riesgos psicosociales, porcuanto en cumplimiento del deber de protección, el empresario deberágarantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todoslos aspectos relacionados con el trabajo.

Asimismo, el Artículo 16.3. de la Ley de Prevención de Riesgos Laboralesestablece que cuando se produzca un daño para la salud de los trabajado-res o cuando, con ocasión de la vigilancia de la salud prevista en el Artículo22 de la misma Ley, aparezcan indicios de que las medidas de prevenciónresultan insuficientes, el empresario llevará a cabo una investigación al res-pecto, a fin de detectar las causas de estos hechos.

No obstante lo anterior, si del seguimiento de casos reincidentes se obser-vara que existe un ánimo fraudulento por parte de los trabajadores, cabríala posibilidad de adoptar las medidas disciplinarias oportunas.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de losTrabajadores.Art. 19. Seguridad e higiene.

· Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevención de RiesgosLaborales.Art. 14. Derecho a la protección frente a los riesgos laborales.Art. 15. Principios de la acción preventiva.Art. 17. Equipos de trabajo y medios de protección.

· Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 agosto. Aprueba el TextoRefundido de la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social.Art. 12. Infracciones graves.Art. 13. Infracciones muy graves.Art. 42. Responsabilidad empresarial.


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A FAVOR:

· Ante todo debe efectuarse un plan de formación y sensibilización enabsentismo de los agentes que van a actuar en este proceso.

· Tras las actuaciones realizadas cuando se produce el absentismo, el tra-bajador entiende que su ausencia es controlada, pues la falta de controlgenera una sensación de que “no pasa nada” y de que “no le importa anadie” si se falta al trabajo.

· Permite conocer más profundamente los problemas derivados de salud delos trabajadores y las implicaciones no solamente laborales que puederepresentar.

A TENER EN CUENTA:

· Si no está bien comunicado puede existir cierta reticencia de los trabaja-dores al entender erróneamente que pueden formar parte del control desus propios compañeros.

· Puede haber encubrimiento o justificación entre trabajadores.

· El departamento de Recursos Humanos debe estar por encima del proce-so y responsabilizarse de su ejecución y control.


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DESCRIPCIÓN:

El absentismo puede ser controlado por el empresario.

Existen empresas con amplia experiencia dedicadas al control de procesosde baja.

Aún teniendo cubiertas las contingencias comunes por una Mutua de acci-dentes de trabajo, éstas no pueden actuar hasta que no son las responsa-bles del pago de la prestación económica (a partir del día 16).

Los procesos más gravosos económicamente para la empresa son los decorta duración, hasta 15 días, pues corren íntegramente a cargo de laempresa, y en principio no se pueden controlar excepto por el médico queexpide la baja.


· Contratar un servicio médico privado de seguimiento y control de lasbajas médicas, para los 15 primeros días de la baja a fin de que éstastengan la duración mas corta posible.

· Actuar desde el primer momento en el seguimiento médico.

· Ampliar el servicio a toda la duración del proceso de baja.

SOPORTE JURÍDICO:

El Estatuto de los Trabajadores (Art. 20.4) permite al empresario (es facul-tativo) verificar el estado de la enfermedad o accidente del trabajadormediante reconocimiento por personal médico designado por la empresa.

4.3.6.6. Contratación de una empresa de seguimiento del absentismo


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A FAVOR:

· El reconocimiento puede hacerse en cualquier momento, sin que puedanegarse el trabajador. Ha de respetar el derecho a la intimidad y digni-dad del empleado. Los resultados del control, tienen que ser comunicadosal trabajador.

· Si la gestión es eficiente, el servicio se auto costea.

· Se evita que procesos cortos se alarguen debido a la falta de control.

· Permite coordinar actuaciones con los servicios de salud correspondientes.

A TENER EN CUENTA:

· La información médica no puede facilitarse al empresario sin el consenti-miento escrito del trabajador.

· Representa un sobre coste para el empresario, aunque en determinadascondiciones puede llegar a auto costearse.

· Precisa de una estructura administrativa en la propia empresa que dina-mice la comunicación de procesos con la empresa de control, y a su vezsea el interlocutor con la misma, para proporcionar los datos administra-tivos precisos y las sugerencias para que la actuación sea lo más rápida yefectiva posible.


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DESCRIPCIÓN:

Ante situaciones de posible irregularidad o de duda por parte de la empre-sa respecto a determinados procesos de baja, ésta tiene la posibilidad dedirigirse al organismo competente, la Inspección de los servicios públicosde salud, para que revisen el caso que genera la incertidumbre.


· Realizar una petición expresa y formal delante de la Inspección de los servi-cios públicos de salud, para que ésta actúe y revise el caso y al paciente yverifique la situación. La Inspección está facultada para darle el alta médicaal trabajador para que éste pueda reincorporarse a su puesto de trabajo.

· Conocer la diversidad de prácticas en cuanto a plazos de aceptación, dereacción o de respuesta de los servicios públicos de la salud en función dela comunidad autónoma en caso que la empresa esté presente en diver-sas comunidades.

· Comunicar por escrito a la Inspección la necesidad del seguimiento,desde que haya ciertos aspectos que puedan previamente intuirse:

· No presentación de partes de baja en forma y/o plazo.· Sospechas sobre las causas de la baja.· Informaciones sobre actitudes que hacen dudar de la conveniencia de

la situación de baja.· Manifestaciones del propio trabajador en el entorno laboral.· Otros de interés.

· Indicar como mínimo en la petición:

· Nombre del trabajador y datos de afiliación. (DNI i NAS)· Dirección y teléfonos de contacto (teniendo en cuenta la LOPD).· Informaciones que provocan la petición de actuación.· Histórico y/o reincidencias del trabajador.· Nombre del médico que ha efectuado la baja, centro CAP, teléfono

del centro, etc.

4.3.6.7. Seguimiento con la inspección de la Seguridad Social


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· Colaborar con la Mutua de accidentes de trabajo que tengan la cobertura delas contingencias comunes en su empresa, en el seguimiento del procesopudiendo además presentar propuesta de alta y/o incapacidad permanente.

· Coordinar, en ocasiones con el comité de empresa o los representantes delos trabajadores, la comunicación de estas actuaciones cada vez que seproduzcan, haciéndoles de esta forma partícipes de nuestras dudas y portanto compartiendo la decisión del seguimiento.

SOPORTE JURÍDICO:

Es de resaltar, entre otra, la siguiente normativa específica respecto a lacuestión tratada:

· Real Decreto 575/1997, de 18 abril. SEGURIDAD SOCIAL. Regula deter-minados aspectos de la gestión y control de la prestación económica dela Seguridad Social por incapacidad temporal.

· Orden de 19 de junio de 1997. Desarrolla el Real Decreto 575/1997,de 18 abril (RCL 1997, 1994), sobre determinados aspectos de la gestióny control de la prestación económica de la Seguridad Social por incapa-cidad temporal.

A FAVOR:

· La empresa puede actuar frente a situaciones que le generan dudas deuna manera eficiente.

· La empresa transmite un mensaje de rigurosidad y seguimiento estricto enlos casos que así sea necesario, transmitiendo un mensaje positivo al restode los trabajadores.

· Cuando un trabajador recibe un alta médica por parte de la Inspección,ésta deberá validar al trabajador posibles futuras bajas de ContingenciasComunes durante como mínimo los subsiguientes 6 meses. En su defectola baja no tendrá efectos administrativos no beneficiándose el trabajadorde la prestación económica.

· En los casos que se produzca el alta médica por inspección, la empresareducirá el coste por la más rápida incorporación del trabajador.


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A TENER EN CUENTA:

· Esta política no se puede realizar para todas y cada una de las bajas, nosólo porque la inspección debe ver a la empresa como una entidad quesólo solicita cuando es justificado, sino porque en ese caso, el mensajeque se envía a los trabajadores y sus representantes es muy negativo deexceso de control y duda constante sobre sus propios empleados.

· Para obtener el éxito de esta gestión se debe preparar y argumentar sóli-damente la decisión y el proceso.

Empresas que han adoptado esta postura han conseguido, no sólo la reduc-ción del número de casos, sino que además en ocasiones se provocan altasvoluntarias.

Se envía un mensaje conjunto, claro y constante de lucha contra el posiblefraude.


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4.3.7. Régimen Extintivo y Disciplinario

4.3.7.1. Régimen sancionador4.3.7.2. Extinción del contrato por causas objetivas


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DESCRIPCIÓN:

En el momento de combatir determinadas culturas absentistas, es importantecontar con una política sancionadora coherente, proporcional y conocida porlos trabajadores. En este sentido, y no obstante la aparente facilidad de adop-tar medidas disciplinarias en supuestos de incumplimientos laborales, cabeindicar que deben establecerse unos criterios disciplinarios que entre los traba-jadores no generen relajación con políticas de permisibilidad sancionadora, nigeneren reacciones adversas por utilizar estas medidas de una manera irra-cional y desproporcionada.

La normativa aplicable y la jurisprudencia que en su caso la interpreta, posibi-lita en supuestos tales como la simulación de incapacidad temporal, la bajalaboral fraudulenta o las ausencias o retrasos injustificados al trabajo, aplicarel régimen disciplinario previsto a tal efecto, tipificando los comportamientos yactitudes motivadoras de dicha medida.

Estas medidas disciplinarias como tales, parten de un incumplimiento previo deltrabajador que, en virtud de su gravedad e intencionalidad, puede derivar en laimposición de una sanción de amonestación por escrito hasta el despido disci-plinario del trabajador.

No obstante lo anterior, en opinión de los autores, el régimen sancionador debeaplicarse de forma restrictiva por entender que deben prevalecer las medidas pre-ventivas sobre las reactivas, así como por cuanto supone la sanción más grave delámbito laboral, por lo que su imposición debe estar plenamente justificada.


· En la medida que la normativa laboral lo permita y siempre evitandosituaciones que pudieran derivar en declaraciones de nulidad de la medi-da adoptada, actuar contra los trabajadores que se ausenten de su pues-to de trabajo de forma fraudulenta, mediante acciones rescisorias o, en sucaso, negociadas. Para ello, deberá tenerse en cuenta la regulación queel convenio colectivo de aplicación lleve a cabo sobre la graduación delos incumplimientos o faltas laborales y las sanciones a imponer.

· Dada la dificultad que en muchos casos supone aplicar esta medida, espe-cialmente en situaciones de incapacidad temporal, se recomienda actuar enaquellos supuestos en los que se acredite un claro ánimo defraudatorio(como por ejemplo la realización de actividades incompatibles con la situa-ción de incapacidad temporal).

4.3.7.1. Régimen sancionador


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· Por último, es fundamental desarrollar una política sancionadora coherente yobjetiva en el seno de la empresa, en la que prime la no tolerancia de las infrac-ciones laborales cometidas y la proporcionalidad y legalidad de las sanciones.

· Nuestra experiencia profesional en relación a este tipo de políticas, nosindica que el efecto disuasorio que este tipo de acciones tienen en el con-junto de los trabajadores, contribuye decisivamente a disminuir los por-centajes de absentismo existentes en la empresa.

SOPORTE JURÍDICO:

El Estatuto de los Trabajadores lleva a cabo una regulación de las facultades dis-ciplinarias con las que cuenta la empresa para sancionar determinados compor-tamientos. Adicionalmente deberá acudirse a la regulación que del régimen dis-ciplinario lleva a cabo el Convenio Colectivo de aplicación. Cabe indicar que, enúltima instancia, y dependiendo de la gravedad, un incumplimiento laboralpuede determinar la extinción del contrato por motivos disciplinarios.

Los trabajadores podrán ser sancionados por la dirección de las empresas envirtud de incumplimientos laborales, de acuerdo con la graduación de faltas ysanciones que se establezcan en las disposiciones legales o en el ConvenioColectivo que sea aplicable. En relación al ejercicio de la potestad disciplina-ria, debe tenerse en cuenta tanto la doctrina gradualista en relación a la impo-sición de una sanción justa, como los principios de proporcionalidad y ade-cuación entre los hechos que ha llevado a cabo el trabajador y la sanción quefinalmente se impondrá. Por último, deberán observarse las previsiones garan-tistas establecidas en la normativa de aplicación para determinados trabaja-dores o colectivos como, por ejemplo, los representantes de los trabajadores.

La valoración de las faltas y las correspondientes sanciones impuestas porla dirección de la empresa serán siempre revisables ante la jurisdicciónsocial, previa demanda del trabajador sancionado.

Las faltas leves prescribirán a los diez días; las graves, a los veinte días, ylas muy graves, a los sesenta días a partir de la fecha en que la empresatuvo conocimiento de su comisión y, en todo caso, a los seis meses dehaberse cometido. Adicionalmente, para la imposición de sanciones porfaltas graves y muy graves se requiere, en todo caso, comunicación escritaal trabajador, haciendo constar la fecha y los hechos que la motivan.Nuestro ordenamiento jurídico prohíbe la imposición de sanciones que


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consistan en la reducción de la duración de las vacaciones u otra minora-ción de los derechos al descanso del trabajador o multa de haber.

Por su relevancia, podemos destacar la siguiente normativa, todo ello almargen de los Convenios Colectivos que en su caso sean de aplicación.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de losTrabajadores.Art. 20. Dirección y control de la actividad laboral.Art. 45. Causas y efectos de la suspensión.Art. 54. Despido disciplinario.Art. 58. Faltas y sanciones de los trabajadores.Art. 60. Prescripción.Art. 64. Derechos de información, consulta y competencias.Art. 68. Garantías.Disp. transit. 6. Ordenanzas de Trabajo.

A FAVOR:

· Evita que esta actitud defraudatoria pueda constituir un ejemplo pocoapropiado para el resto de empleados de la compañía y que su compor-tamiento pueda extenderse entre la plantilla.

· Evidencia una actitud de control y de erradicación de esos comportamien-tos por parte de la empresa y evita la sensación de impunidad.

A TENER EN CUENTA:

· Tanto desde un punto de vista jurídico como fáctico, no es convenientepasar de una política de tolerancia total de determinados comportamien-tos a la imposición de la sanción de mayor gravedad como el despido.

· Estas medidas pueden suponer reacciones adversas por parte del resto detrabajadores.

· Dificultad de acreditar las actividades incompatibles con la situación deincapacidad temporal.

· Puede suponer un coste para la compañía en supuestos de despidosdeclarados improcedentes.


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DESCRIPCIÓN:

A diferencia de otras extinciones del vínculo contractual, la opción de pres-cindir de los servicios de un trabajador mediante esta alternativa, norequiere de ningún tipo de incumplimiento laboral, sino la concurrencia delos requisitos relacionados en la norma y que pueden resumirse en:

· Existencia de determinadas faltas de asistencia al trabajo, aún justificadaspero intermitentes, que alcancen el 20 por 100 de las jornadas hábiles endos meses consecutivos, o el 25 por 100 en cuatro meses discontinuosdentro de un periodo de doce meses.

· Que el índice de absentismo total de la plantilla del centro de trabajosupere el 5 por 100 en los mismos períodos de tiempo.En todo caso, no cabe computar, a los efectos de porcentaje de absentis-mo individual o global del centro de trabajo, las faltas de asistencia debi-das a los motivos que se relacionan:

· El ejercicio de actividades de representación legal de los trabajadores.· Accidente de trabajo.· Maternidad. · Riesgo durante el embarazo.· Enfermedades causadas por embarazo, parto o lactancia. · Licencias y vacaciones.· Enfermedad o accidente no laboral, cuando la baja haya sido acor-

dada por los servicios sanitarios oficiales y tenga una duración demás de veinte días consecutivos.

· Las motivadas por la situación física o psicológica derivada de violen-cia de género, acreditada por los servicios sociales de atención o ser-vicios de salud, según proceda.

· Huelga legal por el tiempo de duración de la misma.

· Comunicación escrita al trabajador expresando la causa de la extinciónde su contrato por causas objetivas, con un preaviso de 30 días.

· Poner a disposición del trabajador, de forma simultánea a la entrega dela comunicación, la indemnización de 20 días por año de servicio, pro-rrateándose por meses los periodos de tiempo inferiores a un año y conun máximo de 12 mensualidades.

4.3.7.2. Extinción del contrato por causas objetivas


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No obstante lo anterior, debe remarcarse que no es suficiente la utilizaciónde esta medida para incentivar al trabajador en aras de evitar su falta deasistencia al trabajo. En último extremo será la combinación de la posibili-dad extintiva, que ofrece el Estatuto de los Trabajadores y otras medidas decarácter preventivo, de control, o de motivación que escapan al ámbitolaboral o incluso económicas, las que posibiliten corregir posibles causasque motivan el absentismo laboral.


· Utilizar la posibilidad extintiva cuando las técnicas preventivas y de con-trol no hayan obtenido los resultados pretendidos.

· Esta medida debe articularse para proteger al empresario de los perjuiciosque, para el buen funcionamiento de la actividad comercial que desarrolla,supone una proliferación de faltas de asistencia de cierta duración e inter-mitentes de un trabajador, fundamentalmente por razón de enfermedad.

· La aplicación de la citada medida requiere que la empresa haya llevadoun estricto control de las faltas de asistencia que sirven como referenciapara articular la medida extintiva.

· Debe procederse a la extinción respetando escrupulosamente los requisi-tos establecidos en la normativa vigente.

SOPORTE JURÍDICO:

El despido fundamentado en niveles de absentismo individuales y colectivosse recoge, tal y como se ha indicado con anterioridad en el Artículo 52. d)del Estatuto de los Trabajadores.

A tal efecto, y en relación a la interpretación del contenido del citado pre-cepto, debe destacarse que la más reciente doctrina jurisprudencial senta-da por el Tribunal Supremo en sede de unificación de doctrina (Sala de loSocial, Sección 1. Sentencia de 23 enero 2007 recurso de casación para launificación de doctrina Recurso nº 4465/2005), en relación al tipo deausencias que deben tenerse en cuenta a la hora de computar el absentis-mo laboral del resto de trabajadores (Absentismo global) y que ha supues-to un giro radical en relación a la doctrina científica y judicial mayoritariaexistente hasta la fecha, por lo que debe concedérsele especial trascenden-


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cia. En este sentido, se venía manteniendo como criterio mayoritario que lasausencias referenciadas en el inciso segundo del apartado d) del Artículo52 del Estatuto de los Trabajadores, operaban única y exclusivamente res-pecto a las ausencias del trabajador individualmente consideradas. Encambio, respecto al cómputo global, las mismas debían computarse.

No obstante lo anterior, la doctrina unificada ha establecido que no existemotivo legal alguno para excluir las ausencias referenciadas en un cómputoe incluirlas en otro, ya no tan sólo por una cuestión de lógica jurídica, sinoporque ambos conceptos se fundamentan en base a computar las ausenciaslaborales de los trabajadores, por lo que concluye que las exclusiones con-signadas en el artículo de referencia deben excluirse tanto para el cómputode ausencias individual como general en base a las consideraciones conteni-das en su fundamentación jurídica y que se resumen a continuación.

· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de losTrabajadores.Art. 49. Extinción del Contrato.Art. 52. Extinción del contrato por causas objetivas.Art. 53. Forma y efectos de la extinción por causas objetivas.

A FAVOR:

· Optimiza los recursos de la empresa y evita la sobrecarga de trabajo que,en buena parte de las ocasiones, supone para los compañeros que ejer-cen idénticas funciones que el trabajador ausente, puesto que deben lle-var a cabo sus cometidos ante la dificultad de previsión y corta duraciónde estas ausencias y dificultan su cobertura temporal.

· Carácter disuasorio para el resto de trabajadores.

A TENER EN CUENTA:

Dados los criterios expuestos por el Tribunal Supremo en relación a la inter-pretación del Artículo 52. d) del Estatuto de los Trabajadores, serán pocoslos supuestos en los que la empresa pueda acogerse a esta vía extintiva.


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5. BUENAS PRÁCTICAS


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En este último capítulo presentamos algunas de las experiencias de éxito que hemosrecogido durante las entrevistas realizadas a los Directores de Recursos Humanos delas empresas que han participado en el proyecto.

Agradecemos a todas y cada una de las empresas que han intervenido, aparezcan eneste apartado o no, la riqueza de sus entrevistas que nos han ayudado a poder mos-trar en esta guía que ya se está actuando para reducir el absentismo, y que precisa-mente allí donde se realizan acciones, los resultados del absentismo son mejores.

Las experiencias de éxito que aparecen en esta guía son:

5.1. Plan de gestión del absentismo: HENKEL

5.2. Retribución variable según absentismo: AB SERVICIOS SELECTA ESPAÑA

5.3. Complemento de Incapacidad Temporal: CONSORCI SANITARI DEL

MARESME HOSPITAL DE MATARÓ

5.4. Complemento de Incapacidad Temporal: GRUPO VIPS

5.5. Conciliación de la vida familiar y profesional: AB SERVICIOS SELECTA ESPAÑA

5.6. Conciliación de la vida familiar y profesional: LOUIS VUITTON

5.7. Absentismo y flexibilidad: PRICEWATERHOUSECOOPERS

5.8. Implicación de mandos intermedios: SOLER & PALAU

5.9. Flexibilización de turnos: INDUSTRIAS RAMON SOLER

5.10. Campaña de sensibilización LPRL: CESPA

5.11. Campaña de sensibilización LPRL: EGARSAT

5.12. Clima laboral: GRUPO ÁREAS

5.13. Servicio de Vigilancia de la Salud Propio: AIRNOSTRUM

5.14. Optimización de procesos médicos: TERMINAL DE CONTENIDORS

DE BARCELONA

5.15. Gestión de indicadores de absentismo: GAES

5.16. Protocolo de seguimiento: EMPRESA DISTRIBUCIÓN

5.17. Comisión de seguimiento: ENDESA

5.18. Reuniones de seguimiento: METALBAGES

5. BUENAS PRÁCTICAS


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5.1. PLAN DE GESTIÓN DEL ABSENTISMO

RESPONSABLE: Francesc Beltrán, Consejero, Vicepresidente RecursosHumanos

LA EMPRESA: HENKEL

Henkel, una empresa fundada en Alemania en 1876 cuenta con más de51.000 colaboradores repartidos en 125 países del mundo, que englobavarias divisiones especializadas entre otras, en detergentes y pegamentos.

Se instaló en España en 1960 y a día de hoy Henkel Ibérica factura más de750 millones de euros y trabajan 2.000 empleados.

EL PROBLEMA:

Un alto grado de accidentes en toda España en la época en la que el acci-dente no estaba mal visto, que ocasionaba muchos problemas de produc-tividad y con distintos resultados en las distintas plantas de producción.

LA SOLUCIÓN:

La empresa a nivel mundial ha desarrollado una filosofía concreta de luchacontra el absentismo en cualquiera de sus acepciones, siendo muy impor-tante la implementación de políticas generales definidas desde su centralen Alemania.

Estos planes de gestión del absentismo son de obligado cumplimiento yaplicación por parte de todas las gerencias de cada país.

Se produjo un avance muy importante cuando se incorpora el Servicio dePrevención con una política más global, una inversión más fuerte, unaimplicación de personas que están cien por cien dedicadas a temas de pre-vención y salud.

A partir de ese momento hacemos un salto muy importante en la mejora delas causas que provocaban estas enfermedades y accidentes, al punto de quehoy en día nos encontramos con un absentismo general que no supera el trespor ciento.

En accidentes, nuestro objetivo para este año es de accidentes 0, estamosmuy cerca. Veníamos de una época de muchos accidentes, y es ahora que


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el trabajador es más consciente de que estar de baja por un accidente noes tan normal, el trabajador debe exigir las medidas necesarias, unosmedios tanto si el accidente es imputable al trabajador o a la empresa.

Nuestra compañía se ha puesto como objetivo mundial ACCIDENTES 0.Sobre todo, accidentes graves y enfermedades profesionales.

Si efectúas un ataque continuado con medios, y no dejas que vaya retroce-diendo, sucede como cuando cortas con una sierra y que cuando dejas depresionar vuelve a subir. Esto significa que necesitas una constancia, unainversión, una filosofía, una manera de ver la vida, una manera de hacer enla empresa, donde el empresario no quiere una aceptación de los accidentesy enfermedades como una cosa común dentro de la empresa. Por eso senecesita una voluntad, una inversión, una comunicación entre mandos y tra-bajadores, y sobre todo, la piedra angular de todo esto es la formación, for-mación en el puesto de trabajo. A base de sumar todo esto, estamos muycerca de accidentes 0, con una plantilla de 2.000 trabajadores.

Estamos consiguiendo que los jefes de planta, que tienen parte de sus obje-tivos vinculados a los accidentes, más los servicios de prevención, más losrecursos humanos, estemos todo el día pendientes de ello, teniendo encuenta el objetivo de accidentes 0.

También trabajamos factores de motivación del personal:

· Disponemos de médico y ATS en cada centro de trabajo, lo que originaque el trabajador no tiene la necesidad de salir para efectuar visitas médi-cas ya que éstas se tratan en la empresa.

· La compañía, desde hace mucho tiempo, está dando respuesta a laResponsabilidad Social Corporativa: está distribuyendo a todos los emple-ados de HENKEL, un documento personal enviado a casa de cada traba-jador donde se habla de Sostenibilidad, Misión y Valores, Plan de emer-gencia, Plan de trabajo en equipo, Absentismo, etc.

· En Henkel si un trabajador tiene dolor de cabeza, no va al médico, vienea trabajar y se visita por el médico de la empresa.


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· Henkel dispone de un Programa global mundial: SHAE Standard “Security,Helth and Enviroment”. Un sistema de gestión mundial, de obligado cum-plimiento, normalmente es más duro y exigente que la propia Ley.

· El fenómeno social del accidente o enfermedad exagerada, está mal visto.El trabajador ha cambiado el chip, él es el primer beneficiado. Todo es unacadena de actuaciones en todos los niveles de la empresa, si todos estánconcienciados que el accidente está mal visto, que es mejor estar sano, lamotivación es venir a trabajar -“bendita rutina”- encontrar los alicientes porparte de la compañía de ir a trabajar de una manera segura y agradable.

· En resumen, las claves para crear un plan de gestión global de absentis-mo y para tener buenos resultados, son:

·Compromiso corporativo en temas de seguridad y medio ambiente.·Objetivos claros y planes de acciones en cada centro.·Mandos y empleados enfocados hacia un mismo objetivo.·Inversión.·Formación en educación y en salud continuada.·Cultura de accidentes 0.·Tener Servicio de Prevención propio, RRHH, jefes de línea y directivosimplicados.

EL RESULTADO:

· Reducciones año a año del número de accidentes.· El accidente está mal visto socialmente entre los empleados.· Concienciación de todos los trabajadores para conseguir accidentes 0,

con experiencias de éxito en algunas plantas.

La implicación de toda la Dirección al más alto nivel, es una de las claves deléxito de nuestro proceso. Esta implicación, junto con unos planes definidospreviamente y comunicados de manera fehaciente, han conseguido el cambiocultural deseado: los accidentes no deben formar parte de la vida del traba-jador y el absentismo no está bien percibido por los compañeros.


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RESPONSABLE: Jaime Pérez, Director de Recursos Humanos.

LA EMPRESA: AB SERVICIOS SELECTA ESPAÑA

Selecta lidera el mercado europeo de servicios de vending.

Fue creada en Suiza en 1957 y hoy es la mayor empresa de servicios devending en Europa con 150.000 puntos de venta alrededor de 24 países,con unos ingresos por encima de 700 millones de euros.

Atienden a más de 5 millones de consumidores al día.

Emplean a más de 5.000 personas que operan a nivel local a través decualquiera de sus 250 oficinas y delegaciones.

EL PROBLEMA:

Altos índices de absentismo de manera general dentro de la organización,derivados de ausencias cortas e imprevistas.

LA SOLUCIÓN:

Las ausencias imprevistas de cada día generan muchos problemas en eldesarrollo normal de las rutas de trabajo. Siendo conscientes de que todasestas ausencias se justifican por parte de los empleados y tienen derecho aellas, hemos instalado una serie de premios retroactivos para aquellos tra-bajadores que no han faltado ni una sola hora, independientemente delmotivo.

Estos premios no son preavisados y no tienen una frecuencia definida. Asípues, cada vez que lo consideramos oportuno pagamos este variable enfunción de la asistencia total realizada en un periódo anterior concreto.

Repetimos esta acción tres o cuatro veces al año y una vez realizada, ladivulgamos a todo el personal de manera que éstos ven, y cuantifican, laimportancia que para la empresa tienen sus ausencias.

5.2. RETRIBUCIÓN VARIABLE SEGÚN ABSENTISMO


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Estamos premiando al trabajador con unas condiciones muy claras. Estainiciativa ha dado lugar, por ejemplo, a que la mayoría de los empleadoscambien el horario de consulta médica para que no les coincida con sutiempo de trabajo, o que se “apañen” de otra manera si tienen que reali-zar alguna gestión personal.

Por otro lado, somos muy rigurosos descontando todo lo que nos permitanlos convenios, en relación a las ausencias (justificadas o no) de los trabaja-dores. Al mismo tiempo, otras retribuciones variables que la empresa hadesarrollado voluntariamente, mejorando lo establecido en los convenios,suelen ser proporcionales a los días finalmente trabajados.

EL RESULTADO:

· Reducción del absentismo.· Mayor sensibilización por parte de los trabajadores frente a la importan-

cia de las ausencias.· Mayor satisfacción de los trabajadores más implicados.


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RESPONSABLE: Montserrat Castilla, Jefe de Planificación y Desarrollo.

LA EMPRESA: CONSORCI SANITARI DEL MARESME - HOSPITAL DE MATARÓ

El Consorci Sanitari del Maresme agrupa un hospital de agudos, un sociosanitario, centros de salud mental y de atención primaria. El Hospital deMataró es el centro sanitario de referencia de la comarca del Maresme yda asistencia a una población cercana a las 250.000 personas.

Dotado con unos equipamientos modernos que responden a sus nuevasexigencias asistenciales, el hospital permite atender mejor las necesidadesde salud de nuestra gente y favorecer su bienestar con una asistencia decalidad.

El Hospital de Mataró tiene una plantilla de 1.471 trabajadores.

EL PROBLEMA:

Un índice de absentismo a considerar derivado de las características espe-ciales del sistema hospitalario.

LA SOLUCIÓN:

Se negocia y elabora un convenio que incorpora medidas estratégicas parapoder disminuir la tasa de absentismo:

· Se establece un sistema de retribución variable para los trabajadores deplantilla de los grupos 3 al 7 (excepto el grupo 3 nivel II) que consiste endos pagas equivalentes, cada una, a la mitad del importe de una men-sualidad del Salario Base, que se percibirá los meses de Marzo ySeptiembre de cada año, siempre y cuando el trabajador haya consegui-do los siguientes objetivos:

· Presencia efectiva en su puesto de trabajo durante el semestre naturaldel 96% de su jornada referida al periodo objeto de valoración.

A estos efectos no computarán negativamente, permisos retribuidos,horas sindicales, permisos de maternidad, adopción o acogimiento obaja de riesgo de embarazo, ni hasta 30 días naturales durante el

5.3. COMPLEMENTO DE INCAPACIDAD TEMPORAL


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año natural de incapacidad temporal por accidente de trabajo oenfermedad profesional en uno o varios procesos.

· La corresponsabilización en la correcta utilización de los equipos deprotección individuales y en la aplicación de les medidas que, en mate-ria de prevención de riesgos laborales, haya implantado la empresa.

Cada uno de estos dos objetivos tendrá la siguiente ponderación res-pecto a la meritación de la retribución variable:

· Presencia en el puesto de trabajo: 70%

· Corresponsabilización en la prevención de riesgos laborales: 30%

EL RESULTADO:

Aún ser una medida implementada en 2006 y, por tanto, sin demasiadorecorrido para analizar el efecto directo, podemos confirmar que entreotras políticas puestas en marcha, junto con el cambio de horarios y jorna-das tradicionales en el sistema hospitalario, es una de las que más contri-buye a nuestra reducción del absentismo y de haber revertido la tendenciadel mismo.


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RESPONSABLE: Mª Dolores del Campo, Directora de Relaciones Laboralesy Prevención.

LA EMPRESA: GRUPO VIPS

El Grupo Vips es un líder en el sector de la hostelería y el comercio enEspaña.

Actualmente dispone de 6 cadenas y 11 restaurantes singulares.

Tiene 375 establecimientos con presencia en 18 ciudades españolas. Elequipo humano consta de 11.000 personas.

EL PROBLEMA:

En nuestra actividad, la presencia del trabajador es incuestionable. Es un costedirecto que afecta al negocio y sobre todo al servicio ofrecido. Debíamos hacerpartícipes a la representación social para mejorar este problema.

LA SOLUCIÓN:

Nos pusimos a trabajar en negociar un convenio único para el ámbito denuestro grupo, teniendo en cuenta una serie de factores relevantes que nosredujeran el absentismo y procurando adaptarnos a todos los trabajadoresen su justa medida.

Dicho convenio, entre otras, contempla las siguientes medidas:

· Complemento a partir del 4º día, de hasta el 100% del salario para lastres primeras bajas por contingencias comunes dentro del año natural.

· En la cuarta y sucesivas bajas por contingencias comunes el tratamientoserá el siguiente:

· Los 8 primeros días sin complemento.· Del día 9 al día 15 la empresa complementará en su caso hasta el

75% del salario.· A partir del día 16 de baja la empresa complementará hasta el 100%

del salario.

5.4. COMPLEMENTO DE INCAPACIDAD TEMPORAL


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· En la primera baja por contingencias comunes en el año natural en lossupuestos anteriores, la empresa abonará también el 100% del salario delos tres primeros días de baja.

· En el caso de que el trabajador tuviera menos de tres bajas por contin-gencias comunes a lo largo de un año natural, la empresa, abonará almismo las cantidades de salario dejadas de percibir durante los tres pri-meros días de la segunda baja del año anterior.

EL RESULTADO:

Si bien es prematuro hablar de resultados, ya que el Convenio se está apli-cando desde Enero de 2008, sí es cierto que existe una conciencia comúnde intentar mejorar este tema, ya que afecta tanto al resto de los compa-ñeros, como a la atención al cliente, punto clave de nuestro negocio.


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RESPONSABLE: Jaime Pérez, Director de Recursos Humanos.

LA EMPRESA: AB SERVICIOS SELECTA ESPAÑA

Selecta lidera el mercado europeo de servicios de vending.

Fue creada en Suiza en 1957 y hoy es la mayor empresa de servicios devending en Europa con 150.000 puntos de venta alrededor de 24 países,con unos ingresos por encima de 700 millones de euros.

Atiende a más de 5 millones de consumidores al día.

Emplea a más de 5.000 personas que operan a nivel local a través de cual-quiera de sus 250 oficinas y delegaciones.

EL PROBLEMA:

Mejorar la implicación del trabajador con la empresa, para mejorar elabsentismo, la satisfacción y la permanencia.

LA SOLUCIÓN:

Selecta tiene un horario de trabajo habitual de 6:00h. de la mañana a13:00h. Este horario, en ocasiones, se hace incompatible con los compro-misos habituales de mucha gente en una sociedad como la nuestra comopuede ser el llevar a los hijos al colegio o guardería u otros similares.

Nuestro compromiso social nos hace buscar soluciones que sean óptimaspara todas las partes de manera que hemos desarrollado una política quepermite, en determinados casos, conciliar la vida familiar y profesional,adecuando algunas de las rutas de los trabajadores y permitiendo ciertomargen de actuación, para que los padres y/o madres puedan responsa-bilizarse de esta obligación familiar diaria, que de otra manera conllevaríaun problema de gran índole.

Este beneficio no genera un gran coste a la empresa ya que se consiguencubrir todos y cada uno de los puntos de vending que existen en la ruta conla frecuencia pactada y facilita a los trabajadores una solución a un pro-blema real y, por tanto, se vinculan más con la empresa, pues este benefi-cio pasa a formar parte de su salario emocional.

5.5. CONCILIACIÓN DE LA VIDA FAMILIAR Y PROFESIONAL


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EL RESULTADO:

Una mayor implicación del trabajador/a con la empresa y por tanto unmayor compromiso que redunda en una reducción de su absentismo.

Por ejemplo, una madre o un padre entra a las 6:00h. de la mañana a tra-bajar, pero a las 8:00h. ha de llevar al niño a la guardería. Una vez quesu jefe es consciente de esta situación, intentará planificar el recorrido dela ruta de trabajo para hacer coincidir un punto cercano al domicilio a esahora, que le facilite esa labor a la madre trabajadora. Después, continúacon su ruta hasta completarla.Este trabajador pensará que tiene un buen trabajo ya que su jefe es com-prensivo y cuenta con una política de flexibilidad en la empresa que le faci-lita el día a día. Probablemente no busque un trabajo diferente y rechaza-rá otras ofertas.


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RESPONSABLE: Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos.

LA EMPRESA: LOUIS VUITTON

Louis Vuitton pertenece al grupo LVMH, líder mundial en el sector de lujo.Cuenta con varios centros de creación y producción de marroquinería yaccesorios en la comarca del Vallès Occidental empleando a una plantillade 1.000 colaboradores.

EL PROBLEMA:

Al mejorar el nivel de satisfacción y compromiso de los trabajadores, pode-mos conseguir una mejora de clima laboral y por tanto una reducción sig-nificativa de las ausencias no deseadas.

LA SOLUCIÓN:

· Se ha mejorado el horario laboral y flexibilidad en entradas y salidas paraque los trabajadores puedan acudir a recoger a sus hijos al colegio.

· Los colaboradores acumulan una bolsa de horas de trabajo semanal quepueden disfrutar en vacaciones y puentes durante el año.

· La empresa dispone de un seguro médico privado para todos los trabaja-dores y pueden añadirse los familiares a precio de grupo.

· Comedor de empresa con participación activa de los colaboradores en lamejora del servicio y la elaboración de menús.

· Disponemos de acuerdos beneficiosos para los trabajadores en Banca,Agencia de Viajes, Asesoría, etc.

· Efectuamos cursos formativos abiertos para los trabadores al margen delas necesidades técnicas de empresa: tratamiento de imágenes por orde-nador, curso de preparación al parto, lenguaje de signos, idiomas, etc.

5.6. CONCILIACIÓN DE LA VIDA FAMILIAR Y PROFESIONAL


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EL RESULTADO:

· Se ha realizado un benchmark de clima laboral mediante encuestas anivel Internacional y Louis Vuitton Barcelona ha sido valorada muy porencima del estándar de compañías similares.

Hemos tratado de desarrollar una relación cercana con el equipo humano,avanzándonos de forma proactiva a sus intereses y preocupaciones.Buscamos el empowerment de nuestros colaboradores y establecemos uncompromiso de intereses mutuos que va más allá del trabajo


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RESPONSABLE: Mario Lara, Director de Recursos Humanos

LA EMPRESA: PRICEWATERHOUSECOOPERS

PricewaterhouseCoopers es la mayor firma de servicios profesionales delmundo. Ofrecemos a las empresas y a las Administraciones servicios pro-fesionales especializados en cada sector.

Más de 140.000 personas en 149 países aúnan sus conocimientos, expe-riencia y soluciones para mejorar la confianza y el valor de sus clientes ysteakeholders.

EL PROBLEMA:

Si bien en PricewaterhouseCoopers en la actualidad no nos encontramoscon una situación de preocupación a lo que al absentismo se refiere, somosconscientes de que, en nuestro caso, el mantenimiento de un bajo índice eneste aspecto se ve influido por todas aquellas medidas internas encamina-das a proporcionar un entorno flexible a los profesionales, que favorezcanel equilibrio de la vida personal-profesional, y fomenten y estimulen tantoel sentido de la responsabilidad, como el compromiso.

LA SOLUCIÓN:

Nuestras acciones se focalizan en la creación de un entorno flexible en ellugar de trabajo, en el horario, en las políticas de Recursos Humanos y ennuestro modelo de carrera personalizado e individualizado basado en unsistema de objetivos orientado a resultados.

La filosofía de trabajo en nuestra firma permite organizar al profesional sujornada laboral: aunque el horario esté fijado, no existe un control restric-tivo de este y, además, culturalmente no se valora la presencia “per se” quemuchas veces es un encubierto absentismo emocional, sino los resultadosobtenidos por ese profesional al final del día.

Una gran parte del tiempo absentista está destinado a llevar a cabo gestio-nes personales que, por el horario para realizarlas, son incompatibles conla jornada laboral.


5.7. ABSENTISMO Y FLEXIBILIDAD

En PWC facilitamos a nuestros profesionales una cobertura de servicios quealcanzan a todo su grupo familiar y que permite externalizar necesidadescomo la gestión de documentación en organismos oficiales, la búsquedade personal de ayuda a domicilio, etc.En el marco del conjunto de políticas para compatibilizar la jornada labo-ral y trabajo, encontramos soluciones que van desde la reducción de jorna-da, hasta medidas más audaces y que permiten aprovechar mejor, por queno, la era de las comunicaciones: El teletrabajo, que permite trabajar desdeel domicilio y equilibrar, por lo tanto, las necesidades y demandas, muchasveces familiares, con la práctica profesional.

El programa “Life” es un conjunto de medidas diseñadas para equilibrar yfacilitar la vida personal. Es el paraguas que recoge iniciativas para todos losempleados y que proporciona permisos de 3 semanas por paternidad, tardeslibres para celebrar cumpleaños de hijos, el acceso a excedencias etc.

Todas estas medidas inciden favorablemente en el clima y garantizan queel profesional de esta firma también se sienta respaldado en momentosimportantes de su vida.

En la actualidad, el comité Life está trabajando en modelos de flexibilidadmás estructurados para cada una de las áreas de la firma. El objetivo es,por lo tanto, que las acciones propuestas sean todavía mas sensibles y “amedida” para los diferentes profesionales de PWC. Podemos afirmar quepermanentemente estamos analizando las necesidades de nuestros profe-sionales y planificando medidas específicas para cada uno de los colectivosde la firma.

RESULTADO:

Concretar fórmulas de flexibilidad apropiadas hace que los profesionalesde PricewaterhouseCoopers promuevan hábitos positivos en la manera deenfocar la relación con el trabajo y con el entorno laboral y, todo ello, influ-ye en un ratio bajo de absentismo. En este sentido, podemos decir quehemos hecho de la flexibilidad, nuestra ventaja competitiva y parte de nues-

tra política de recursos humanos.


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RESPONSABLE: Xavier Forrellat, Director de Recursos Humanos.

LA EMPRESA: SOLER & PALAU

Soler & Palau fue creada en la localidad de Ripoll (Girona) en 1951 por losingenieros Eduard Soler y Josep Palau.

Desde sus inicios hubo una clara visión de que el futuro dependía de laexpansión exterior, inicialmente hacia Europa, para continuar en el resto delos mercados mundiales.

EL PROBLEMA:

Diversidad de plantas de producción, diversos colectivos, diversas problemáti-cas, diversos entornos: No podía tratarse el absentismo de forma homogénea.

LA SOLUCIÓN:

Desde Soler & Palau hemos apostado por la descentralización de algunasgestiones del departamento de Recursos Humanos hacia los mandos direc-tos, al creer que una mayor proximidad con el problema puede ayudar auna gestión más rápida y eficiente.

Todas las acciones de descentralización de gestiones que hemos llevado acabo son una de las herramientas preventivas para mejorar el absentismo.

Nosotros apostamos por una mayor personalización de las relaciones y unamayor proximidad, entendiendo, como así nos sucede en localidades depoca población, que las relaciones personales son una buena base para lagestión del absentismo no deseado.

No cabe duda, que esta descentralización en los mandos intermedios debeir acompañada de una buena formación de éstos en los objetivos de laempresa y en cómo conseguirlos sin caer en un erróneo “compañerismo”.

5.8. IMPLICACIÓN DE MANDOS INTERMEDIOS


EL RESULTADO:

· Más agilidad en la reacción al haber descentralizado. · Una mayor implicación por parte de los mandos intermedios.

Un exceso de interlocutores, tanto locales como desde la central, tiende ala ineficiencia y la pérdida de la información (como en el juego de la cade-na) por el contrario, una comunicación directa y cercana se muestra muchomás ágil.


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RESPONSABLE: Albert Ruiz, Director de Recursos Humanos.

LA EMPRESA: INDUSTRIAS RAMÓN SOLER

Industrias Ramón Soler S.A. inició su actividad en Manresa en 1890. Enaquella época su producción abarcaba, además de fontanería, materialesde fontanería en general.

Tras largos años de experiencia, en 1929, la firma participó en laExposición Universal de Barcelona, recibiendo la Medalla de Oro al MéritoIndustrial.

En la actualidad la empresa situada en Sant Joan Despí (provincia deBarcelona) dispone de una plantilla de más de 250 trabajadores.

EL PROBLEMA:

En la empresa, hace un tiempo, existían políticas de conciliación de vidalaboral y familiar más extendidas y flexibles entre las oficinas que en lafábrica.

Habíamos tenido unos índices de absentismo en fábrica en torno al 10%,una cifra muy elevada derivada tanto de accidente de trabajo como deenfermedad común.

LA SOLUCIÓN:

En fábrica la promoción es muy limitada, debemos motivar a los trabaja-dores, buscar un salario emocional, y es aquí donde hemos encontradouna solución para algunos trabajadores que les ha sido muy beneficiosa,la flexibilización de sus turnos de trabajo.

Se refuerza el escuchar, dialogar mucho y estar próximo al trabajador.

Todos los trabajadores de fábrica trabajaban en turnos rotativos.

Hemos consensuado temporalmente con algunos trabajadores la posibili-dad de que realicen su turno de manera fija sin que se desequilibren elresto de turnos ni el normal desarrollo de la producción.

5.9. FLEXIBILIZACIÓN DE TURNOS


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El trabajador que se encuentra en esta circunstancia de pacto temporal (sinque representen derechos adquiridos) consigue una mayor renta disponiblesin incremento de coste por parte de la empresa, al poder reducir ciertosgastos como guarderías, canguros, acompañantes u otros, adaptándose suturno a las necesidades familiares de cuidar de hijos, familiares, etc.

EL RESULTADO:

Al promocionarse en gran medida el diálogo con los trabajadores, se haconseguido un incremento de su motivación y una reducción en el porcen-taje de absentismo de más de cinco puntos.

Los trabajadores que no disfrutan de esta ventaja, han reconocido que es unabuena solución para los beneficiarios temporales de la misma. Les hace verque trabajan en una empresa que se preocupa por ellos y que cuando éstosnecesiten algún ajuste, se producirá si es posible por parte de la empresa.

Esta proximidad ha generado más confianza, y ante situaciones imprevis-tas por los trabajadores, nos permite pactar cuál es la mejor solución paraambos (asistencia a hospitales, visita a médicos, ausencias para tramitardocumentación, etc.).

La preocupación y la proximidad por parte de la empresa a los interesesde los trabajadores, han sido muy bien recibidos por parte de los trabaja-dores, que son conscientes que esta situación sólo es posible cuando laconfianza es mutua.


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RESPONSABLE: Salvador de Tudela Edo, Director de Recursos Humanos.

LA EMPRESA: CESPA

Cespa es un grupo empresarial participado íntegramente por el GrupoFerrovial y dedicado a la prestación de servicios medioambientales y a lagestión y tratamiento de residuos en España, Portugal y Andorra.

Cespa se fundó en 1970 con el fin de dar servicio a las exigencias ambien-tales de los municipios y otras entidades públicas. Su actividad inicial secentró en los servicios de recogida de basuras y limpieza viaria.

Con el transcurso de los años, los servicios abarcan la práctica totalidad delas actividades relativas a la gestión de todo tipo de residuos.

Actualmente dispone de un equipo humano de más de 15.000 trabajadores.

EL PROBLEMA:

Un alto grado de exposición al riesgo de accidentes que en ocasiones pue-den ser graves, debido a las actividades propias de la empresa.

LA SOLUCIÓN:

La inversión de tiempo y recursos humanos es parte de la clave en la con-secución de unos resultados que creemos son espectaculares.

Trabajamos desde la dirección de Cespa en la gestión emocional del acciden-te de trabajo, sensibilizando al trabajador de la importancia de su implicaciónen el uso correcto de las normas de Prevención de Riesgos Laborales.

La campaña de sensibilización “el minuto de aplauso” fue desarrollada en2007 y conseguimos una importante participación e implicación de los tra-bajadores.

Reforzando nuestros valores: profesionalidad, proximidad y entusiasmo ycoincidiendo con el día de la prevención, desarrollamos una campaña ori-ginal y sensible: un minuto de aplausos para celebrar todos los minutos desilencio que nos hemos ahorrado en nuestra empresa.

5.10. CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN LPRL


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Durante un periódo de tres meses previo al día de la prevención estuvimosdesde la empresa implicando a todos los directores y mandos intermedios.

Divulgamos internamente la campaña con suficiente material de comunica-ción, garantizándonos que todos los trabajadores eran conocedores de estainiciativa.

Todos juntos, los más de 15.000 y a la vez, el día de la prevención hicimosun aplauso por nosotros, por los compañeros, por los colaboradores, porlos clientes, por la sociedad y por todos los que somos concientes que laprevención es el primer paso.

Este acto implicó a los sindicatos, a los trabajadores, a todos los centros detrabajo de Cespa a las 12 horas del día 20 de abril del 2007, dejamos el tra-bajo, nos concentramos todos juntos e hicimos un aplauso por la vida, pornosotros mismos, para decir que la prevención empieza por uno mismo.

EL RESULTADO:

· Reducción directa de la siniestralidad en un año (reducción del 14%, 322accidentes menos).

· Concienciación de todos los directivos y mandos intermedios sobre laimportancia de la prevención.

· Concienciación y sensibilización de todos y cada uno de los empleados deCespa.

Desde que a inicios del 2007 se presentó la campaña, la concienciaciónde los trabajadores por los accidentes fue muy importante, todos estabanmuy pendientes del acto que se iba a realizar y así se mantuvo de unaforma importante una vez transcurrida la fecha del aplauso, reduciendo lasiniestralidad en un 14%.

Para el 2008/9 se han preparado otras campañas de sensibilización, cen-tradas en unas jornadas de puertas abiertas en todos los centros de traba-jo y para a todos los familiares de los empleados de Cespa con el lema“Gracias por cuidar de ti cuando trabajas”.


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RESPONSABLE: Pere Arch, Director de Relaciones Externas.

LA EMPRESA: EGARSAT

Egarsat es una Mutua de Accidentes de Trabajo y EnfermedadesProfesionales de la Seguridad Social.

Con sede social en Sant Cugat del Vallés (provincia de Barcelona), tiene450 trabajadores y presta servicios a más de 34.000 empresas mutualistasy 295.000 trabajadores afiliados.

Dispone de más de 40 delegaciones en cerca de 40 provincias del territo-rio español.

EL PROBLEMA:

Con la realización del Barómetro Egarsat sobre actitudes y comportamien-tos sobre la prevención de riesgos laborales, desarrollado junto con laescuela de negocios Esade, se puso de manifiesto que la mayoría deempresas y trabajadores del estado español, no habían integrado en sucultura personal o empresarial la prevención de los riesgos laborales.

El estudio nos permitió ver que hay un gran campo de avance en cuanto ala concienciación tanto de la empresa como de los trabajadores en estamateria de gran importancia para la salud de los trabajadores.

La normativa sobre Prevención de Riesgos Laborales ya se ha ido desarro-llando en los últimos tiempos, pero se hace necesaria también la concien-ciación sobre la misma.

LA SOLUCIÓN:

Desarrollamos una campaña de fomento y sensibilización de las actitudesy comportamientos sobre la prevención de riesgos laborales.

De una manera lúdica esta acción permite a las empresas mutualistas uti-lizar una herramienta que les ayuda a sensibilizar a los trabajadores, de laimportancia de la prevención de riesgos laborales, huyendo de las tradicio-nales herramientas de implementación de la ley como son la norma, la exi-gencia y la sanción.

5.11. CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN LPRL


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Creado en forma de concurso, permite a los trabajadores invertir un tiem-po, individual y colectivamente a pensar y trabajar sobre la importancia dela prevención para ellos en el entorno laboral.

Esta campaña va acompañada de unos incentivos en forma de premiopara motivar la participación y así conseguir que se implique más gente.

Además, la norma sobre el tabaco en la empresa, o el carnet por puntosen tránsito fueron algunas de las normas que han realizado un cambio, nosólo legal, sino también de actitud y comportamiento en la mentalidad dela sociedad frente estos aspectos.

Las campañas que desarrollamos en Egarsat sobre concienciación en estosaspectos, vienen a complementar a las normas jurídicas y obligacionesempresariales y personales que ya hay desarrolladas en esta materia.

EL RESULTADO:

Cada año más de 3.000 trabajadores de nuestras empresas mutualistasparticipan de esta iniciativa de fomento de los valores de la prevención deriesgos, siendo más de 350 empresas las que utilizan esta campaña anualpara poder dar un enfoque menos tradicional sobre el tratamiento de la leyde prevención de riesgos laborales.

Los Directores de Recursos Humanos de las empresas mutualistas utilizanesta herramienta para divulgar de manera específica la prevención de ries-gos laborales dentro de su empresa, ayudándoles a transmitir la importan-cia de la misma.

El 80% de las empresas que han participado en alguna de las campañas,repiten en las siguientes debido a la utilidad en concienciación de lamisma.

Una buena manera de reducir el absentismo de las empresas es concien-ciar a los trabajadores de la importancia de la prevención y por tanto delseguimiento de las normas de esta materia.

Cuanto más convencidos estemos de su importancia, mayor será la precau-ción y por tanto y con seguridad, menor la siniestralidad y el absentismoque ella conlleva.


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Un trabajador de un aserrador de maderas a su compañero: “De lo queestoy más satisfecho de mi vida profesional, es llegar a la jubilación conlos 10 dedos de mi mano”.Estoy convencido que no hay nada que ayudase más a concienciar al tra-bajador nuevo, de unos 28 años, sobre la importancia de la prevención. Almenos así lo reflejaba su cara.


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5.12. CLIMA LABORAL

RESPONSABLE: Oscar Cuadrado, Director Corporativo de Recursos Humanos.Regina Tornamorell, Responsable de Prevención de Riesgos Laborales ySalud Laboral.

LA EMPRESA: GRUPO ÁREAS

Áreas, un grupo empresarial al servicio del viajero.Áreas nació en 1968 con el objetivo de ofrecer un servicio integral al viajero.Hoy, 40 años después, gestionamos más de 1.200 restaurantes, cafeterías,tiendas, hoteles y gasolineras en España, México, Argentina, Marruecos,Portugal, Chile, República Dominicana, St. Martin y Estados Unidos.

Nuestro equipo humano está formado por más de 12.000 empleados,ofreciendo el mejor servicio en nuestros establecimientos ubicados en losprincipales núcleos de comunicación: aeropuertos, autopistas, autovías,estaciones de ferrocarril, centros comerciales, recintos feriales, y puntoscéntricos de la ciudad en los 9 países donde estamos presentes.

Algunas de nuestras marcas son: Ars, Medas, La Pausa, Café Café, Natural Break,Divers, As Hotel, News & Books, LDF, Minimarket, Poco Loco, Sibarium, etc.

A destacar la reciente adjudicación de 30 tiendas en el AeropuertoInternacional de Atlanta, el mayor del mundo, lo que representa un granavance en la sólida estrategia de expansión de Áreas a nivel internacionaly, más concretamente, en suelo estadounidense.

Más información sobre la compañía en www.areas.es.

EL PROBLEMA:

Los frecuentes y a veces repentinos cambios que se producen en el entornolaboral, nos enfrentan a nuevos retos en el ámbito de las relaciones inter-personales y profesionales, requiriendo de todas las personas que integranlas organizaciones, un mayor esfuerzo de adaptación que en ocasionespuede generar situaciones delicadas entre componentes de la plantilla.

Dichas relaciones interprofesionales unidas a la dinámica social y empresa-rial pueden provocar, en circunstancias muy especiales, que un colaborador- tuviere el rango que tuviere - pueda sentirse indefenso o agredido psicoló-gica e incluso físicamente por un compañero o superior.


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Ante estas situaciones, una de las posibilidades que se nos presentan es queel trabajador, al efecto de aminorar la presión a la que - perceptivamente almenos - se puede ver sometido, decida o precise solicitar la baja médica. Anteesta “solución” deberíamos acordar que no se resuelve el posible conflicto yaque la empresa puede permanecer ajena a situaciones, en la mayoría decasos, reconducibles pero sobre las cuales no posee ninguna información.

LA SOLUCIÓN:

Creación de un Servicio Interno que actúa a través de un protocolo paragestionar debidamente los presuntos casos de acoso laboral en todas susdimensiones.

Se pone a disposición de todos los trabajadores un Servicio denominadoN.E.S. (No Estás Solo/a frente al acoso), que dispone de un teléfono deatención gratuito y confidencial, en el cual se podrán comunicar todasaquellas situaciones relacionadas con un presunto acoso laboral que deri-varán (en caso de apreciarse evidencias) en la apertura de una exhaustivainvestigación interna en la que están implicados diferentes y cualificadosagentes de la organización, así como la representación social.

El servicio N.E.S. es un servicio creado para que legítimamente el trabaja-dor que se sienta en una situación de acoso y por lo tanto de indefensión yfragilidad, pueda expresarse con libertad, ser escuchado, asesorado y aten-dido.

EL RESULTADO:

Después del tiempo transcurrido tras la puesta en funcionamiento delServicio N.E.S., hemos podido evaluar su evolución, así como su operativi-dad en base a resultados cualitativos.

En cuanto acoso laboral no se ha podido verificar a través de la investiga-ción, que las denuncias pudieren derivarse en casos evidentes de acosolaboral. En cambio, de las informaciones facilitadas por empleados “clien-tes” del Servicio, sí se ha detectado otras causas de malestar o actuacionesreconducibles por el Servicio N.E.S. que sin poder llegar a calificarse comoacoso laboral, han sido situaciones de deterioro del clima laboral de algúncentro de trabajo que, aunque en su fase embrionaria, se han reconducidoy/o solucionado.


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Sin poder determinar porcentualmente el grado de éxito de las actuacionesdel Servicio N.E.S., estamos convencidos de que hemos ayudado entretodos a abrir una ventana a la que aquellos que perciben una cierta hosti-lidad por parte de algún miembro de la organización, puedan expresarsey evidenciar su situación.

Lo anterior probablemente en alguna medida ha contribuido a evitar queaquellos presuntamente afectados por un caso de acoso laboral que prefe-rían inhibirse causando baja por enfermedad ante situaciones difíciles,decidan manifestar su posición e intentar resolverla desde el puesto de tra-bajo, evitando al mismo tiempo, bajas de difícil recuperación en las que laempresa podía permanecer ajena.


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RESPONSABLE: Cristóbal Paus, Director de Recursos Humanos.

LA EMPRESA: AIR NOSTRUM

La compañía Air Nostrum se constituye el 23 de mayo de 1994 poniendoen marcha el primer proyecto de aviación regional privado de España.

El 15 de diciembre de 1994, el primer Fokker 50 de la compañía inició laoperación regular de Air Nostrum, con el YW 251 de Valencia a Bilbao,transportando 16 pasajeros.

En la actualidad realizamos más de 150.000 vuelos al año, transportandoa más de 5,6 millones de pasajeros a lo largo de 80 rutas nacionales y 30rutas internacionales.

Más de 2.100 trabajadores forman parte de la plantilla de Air Nostrum.

EL PROBLEMA:

Las horas perdidas en la visita a médicos de la Seguridad Social.

LA SOLUCIÓN:

Al constituir el Servicio de Prevención Propio de Prevención en Julio de 2002asumiendo las especialidades de Seguridad en el Trabajo y Medicina elTrabajo, instauramos un servicio de vigilancia de la salud dentro de la empre-sa lo que originó un beneficio para el propio trabajador y para la empresa.

Desde ese momento, el trabajador disponía de la cercanía de un médicoque le podía resolver pequeñas inquietudes médicas o diversos diagnósti-cos que le ayudaba a suavizar situaciones y a sobrellevarlas, con la como-didad de evitarse en muchas ocasiones desplazamientos a los serviciosmédicos de la Seguridad Social.

La empresa reducía horas de absentismo al poner a disposición del traba-jador un servicio médico cercano y de confianza y además resolutivo.

5.13. SERVICIO VIGILANCIA DE LA SALUD PROPIO


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EL RESULTADO:

· Reducción de ausencias derivadas de visitas médicas.· Mayor tranquilidad de los trabajadores y un evidente reconocimiento porparte de los trabajadores sobre los esfuerzos realizados por la empresapara el cuidado de su salud.


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RESPONSABLE: Josep Anton Mestre, Director de Recursos Humanos.

LA EMPRESA: TERMINAL DE CONTENIDORS DE BARCELONA

TCB, (Terminal de Contenidors de Barcelona), es una de las principa-les plataformas logísticas del Mediterráneo.

Ubicada en el centro neurálgico del Port de Barcelona, esta modernaterminal desarrolla una amplia actividad de tráfico intermodal de con-tenedores para el sur de Europa.

Cuenta con una plantilla propia y directa de 218 trabajadores, que seamplía hasta una media de 600 diarios con personal portuario.

EL PROBLEMA:

Anteriormente, teníamos un importante problema de absentismo debido,básicamente, a la poca implicación de mandos y directivos en la gestión deéste y a la falta de unas directrices concretas de actuación.

En la actualidad, el problema del absentismo se centra básicamente en lasenfermedades, bien por las largas listas de espera del Institut Català de laSalut para someterse a una intervención, bien por largas enfermedades.

El entorno de trabajo donde nos movemos, estiba y desestiba, es realmen-te duro.

La antigüedad de bastantes de nuestros empleados es de 30 años y en cier-tas secciones están físicamente castigados. Éste es un riesgo potencial deabsentismo.

LA SOLUCIÓN:

Una de las vías de solución que se propone desde Dirección a los emple-ados es la de ayudar a todos aquellos que puedan tener derecho a unainvalidez laboral.

Mediante una revisión médica completa, el empleado puede conocer suestado físico y las posibilidades reales de que pueda acceder a dicha invalidez.

5.14. OPTIMIZACIÓN PROCESOS MÉDICOS


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Si el resultado es positivo, se le ofrece la posibilidad de contratar, con cargoa la compañía, una gestión integral de su expediente, donde contará conla colaboración de especialistas médicos y de gabinete jurídico.

Sin lugar a dudas, la decisión final de iniciar y continuar dicho proceso esdel propio trabajador.

En otras ocasiones, la empresa ha promovido y costeado diversas activida-des médicas (visitas médicas, rehabilitación, cirugía, etc.), para acelerar lacuración de los trabajadores.

El sentimiento que percibe el trabajador con acciones como éstas, sonmuestra de la sensibilidad que tiene la empresa para con ellos.

El RESULTADO:

Habiéndose trabajado en diversas líneas de actuación, actualmente tene-mos unos índices de absentismo en torno al 6%, cuando hace pocos añosestábamos en índices mucho más altos, próximos a los dos dígitos.


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RESPONSABLE: Manel Giménez, Director de Recursos Humanos.

LA EMPRESA: GAES

Gaes es una empresa líder en la fabricación y distribución de audífonos.

Con sede social en Barcelona, tiene presencia en otros países (Portugal,Italia, Argentina, Chile, México y Turquía), con una plantilla total de 1.700trabajadores en el mundo entre todas las empresas que forman el grupo.

Gaes se destaca por su misión que busca mejorar la calidad de vida de laspersonas con problemas de audición buscando por igual la satisfacción desus clientes externos (los usuarios de sus audífonos) y de sus clientes inter-nos (los empleados del Grupo Gaes).

EL PROBLEMA:

La existencia de importantes diferencia en los ratios de absentismo calcula-dos desde la Dirección de Recursos Humanos entre las diferentes zonas deGaes en España. Estas diferencias en función de la zona o área geográfi-ca eran consecuencia de diferentes enfoques de las direcciones de zonarespecto al absentismo.

LA SOLUCIÓN:

A partir del análisis de las divergencias, tomamos la decisión de implicardirectamente a los mandos intermedios en cuanto a la gestión del absen-tismo se refiere.

La manera más directa de implicarlos fue introducir, en las reuniones trimestra-les con los mandos intermedios, el indicador de absentismo de todas las zonas,trabajando a posteriori con cada uno de ellos las desviaciones importantes.

Los mandos intermedios se responsabilizan de sus indicadores y gestionanel absentismo con las herramientas proporcionadas por la empresa.

Hemos formado a los mandos intermedios en la promoción de las revisio-nes médicas (casi un 100% del personal las realiza), y en la flexibilizaciónde horarios para temas médicos. De la misma manera, hemos formado a

5.15. GESTIÓN DE INDICADORES DE ABSENTISMO


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los mandos intermedios para una correcta utilización planificada de losdías de libre disposición previstos.

Se ha desarrollado un protocolo de actuación, combinado entre recursoshumanos y mandos intermedios, en aquellos casos reincidentes o de largaduración.

EL RESULTADO:

Con la implicación de los mandos intermedios hemos conseguido acercarla gestión a cada una de las localidades y centros, pudiendo estar más pró-ximos a las realidades de cada empleado.

Esa cercanía y el conocimiento próximo de los empleados por parte de losmandos intermedios, permite conocer y detectar de una forma más ágilaquellos excesos que pudieran suceder.

Al responsabilizarse los mandos intermedios conseguimos reducir los indi-cadores de absentismo, no tan sólo por el mero hecho del control, sinosobre todo por haberlos formado en todas las políticas que la empresaquiere ofrecer a todos los trabajadores y no tan sólo a aquellos que lasconocen.

Para nosotros es tan costosa la ausencia como la falta de planificación, puesno podemos tener una tienda abierta sin personal, sobre todo el especialista.

Finalmente esa transparencia en la comunicación de la importancia delabsentismo, nos ha permitido introducir este concepto en las revisionessalariales y la elección de los empleados que acuden al viaje promocionalde la empresa.

La proximidad en la gestión del absentismo es básica, y por ello desde Gaeshemos querido responsabilizar a los mandos intermedios, pues ellos puedenhacer mucho más por los indicadores que un gran equipo desde la central.Recursos Humanos debe proveer las herramientas, las políticas y la forma-ción, pero deben ser los mandos intermedios los que realicen la gestión.


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RESPONSABLE: Francesc Baqué i Puig, Director de Recursos Humanos deempresa de distribución con más de 3.000 empleados.

EL PROBLEMA:

Un alto índice de absentismo, derivado tanto de accidentes de trabajocomo sobre todo, de contingencia común.

LA SOLUCIÓN:

Para reducir el absentismo, una de las premisas es la sensación de control.Es decir, el trabajador debe saber que la empresa dispone de los mediosnecesarios y eficientes para detectar las bajas injustificadas. Y que además,en todos los casos de simulación de baja, se procede con el máximo rigorque permite la legislación aplicable.

Establecer y comunicar a los trabajadores y sindicatos un protocolo de actua-ción ante la baja con unos criterios muy claros de seguimiento y de ayuda:

· El jefe directo debe informar inmediatamente de la ausencia de un traba-jador por sistema informático directamente al Servicio Médico.

· El Servicio Médico, el mismo día, llama al trabajador para ofrecerle ayudae informarse de su estado de salud. Si es necesario se le cita para visitamédica.

· A los 16 días, si la persona aún esta de baja, la mutua cita al trabajadorpara reconocimiento médico. Si la baja no es justificada se cita paraInspección Médica (ICAM).

· Efectuar reuniones semanales para valorar el seguimiento de todos y cadauno de los casos. Y reuniones periódicas de coordinación con el ServicioMédico y la Mutua.

· Disponer de indicadores de alerta ante ciertas situaciones de absentismo.Por ejemplo:

· Bajas en viernes y lunes.· Bajas antes y después de las vacaciones y puentes.· Número de bajas en un periódo determinado.

5.16. PROTOCOLO DE SEGUIMIENTO


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· Número de días de baja en un periódo determinado.· Diferenciar las causas laborales de las familiares.

EL RESULTADO:

Se consigue reducir los índices de absentismo por enfermedad común, node forma inmediata, pero sí a corto plazo.

Los trabajadores son conscientes de la existencia de controles médicos esta-blecidos por la empresa y de las consecuencias en caso de simulación deuna baja. Por tanto, se consigue un efecto disuasorio.

Los trabajadores son conscientes de la importancia de este tema para laempresa. Y también para ellos mismos, pues la ausencia injustificada de uncompañero comporta un incremento de trabajo, modificación de horarios,vacaciones, etc.


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RESPONSABLE: Segundo Caeiro, Director del Servicio de PrevenciónMancomunado y José Javier Prieto, Jefe del Área de Prevención Médica.

LA EMPRESA: ENDESA

Endesa es la mayor empresa eléctrica de España y la primera compañíaeléctrica privada de Iberoamérica.

Además, tiene una presencia creciente en el mercado español de gas natu-ral, dispone de un importante nivel de desarrollo en el terreno.

El grupo Endesa, está formado por más de 12.500 trabajadores en Españay un total de 24.000 en todos los países.

EL PROBLEMA:

Existe una disfunción en el modelo de la incapacidad temporal por contin-gencias comunes pues la figura que puede gestionar la prestación econó-mica no es la misma que da el alta y la baja médica.

Existen también problemas de organización empresarial, que repercuten enla situación, hay bolsas de trabajadores con causas “para-sanitarias” queson patologías refugio: trastornos psiquiátricos o trastornos musculoescle-róticos de difícil diagnóstico.

La situación de incapacidad temporal por contingencias comunes es muycomplicada, por el propio modelo actualmente existente, existiendo inclusoen ocasiones una cultura muy interiorizada por parte de algunos colectivosde población laboral de que los médicos deben dar la baja médica segúnsu propia demanda.

Existen también algunas bajas “sociales” en las que el trabajador accede ala baja para ocuparse de determinadas responsabilidades de su vida fami-liar como pueden ser enfermedades de los niños o de personas mayores asu cargo.

LA SOLUCIÓN:

Se proponen distintas actuaciones para abordar el problema:· Reuniones semanales para analizar todos y cada uno de los accidentes

5.17. COMISIÓN DE SEGUIMIENTO

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que pudieran haber sucedido en la semana, con la implicación de toda laorganización.

· La Valoración de Riesgos Psicosociales es una de las apuestas importan-tes por parte de la empresa, pues nos permite reunir mucha informaciónacerca de lo que está sucediendo y del efecto que puede tener en la moti-vación del trabajador y por tanto en sus posibles ausencias. Existe unacomisión multidisciplinar formada por el equipo médico, el departamen-to de relaciones laborales, los asesores jurídicos y lógicamente el depar-tamento de Recursos Humanos.

· Colaboración de la representación de la empresa y de los trabajadorescon el Servicio de Prevención, para el seguimiento de casos complicados.

· PLAN PREVENIO: Recoge diez planes de acción sanitaria, siete puramen-te sanitarios, dos sobre optimización del absentismo, y otro de bienestarsocial. Lo que buscan es la prevención primaria de la patología sanitariay evitar su aparición. Lo que hacemos con esos planes de actuación espotenciar la promoción de la salud para evitarla. Pro actividad.

EL RESULTADO:

· Intentar mejorar la prevención primaria de los procesos.

· Evitar riesgos laborales y mejorar la salud laboral.

· Mejorar la motivación laboral.

· Divulgación nacional con soporte papel, sobre la colaboración de Endesay su mutua para la gestión de estas situaciones.

· En los comités de Dirección a nivel nacional, siempre hay un punto de laorden del día que hace referencia a este aspecto.

Tenemos una comisión de seguimiento que analiza individualmente cadacaso, dando apoyo a aquellos casos justificados, tanto si se trata de priori-zar un traslado de un trabajador, como de agilizar algunas pruebas en cen-tros privados.


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5.18. REUNIONES DE SEGUIMIENTO

RESPONSABLE: Miquel Galí, Director de Recursos Humanos.

LA EMPRESA: METALBAGES

Metalbages tiene su origen en un taller de moldes de fundición y matrice-ría, fundado en el año 1916. En 1971 la empresa pasa a convertirse en lasociedad anónima “Metalbages S.A.”, la cual se especializa en la fabrica-ción de componentes de base metálica para la industria del automóvil, dis-poniendo a partir de entonces, de procesos de producción transferizados,automatizados y robotizados. En el año 1999 es comprada por el GrupoGestamp Automoción, líder mundial en el sector auxiliar de automoción.

EL PROBLEMA:

La concentración de las ausencias en unos pocos trabajadores con un exce-so de reincidencias.

LA SOLUCIÓN:

Se convocó a las personas más absentistas y nos reunimos con ellas indivi-dualmente.

En dicha entrevista se explicaba a cada una de ellas el problema que repre-sentaba a la empresa su absentismo y su reincidencia, además de trabajarconjuntamente para entender mejor el foco del problema y así poder bus-car conjuntamente soluciones que no fuesen médicas.

Además, en aquellos casos “sospechosos”, le invitábamos a mejorar suactitud respecto a su absentismo y sobre todo a su reincidencia.

En presencia del Director de RRHH y de su jefe de sección directo, se con-cienciaba al trabajador de la importancia de su compromiso y de los incon-venientes organizativos que esto podía producir tanto a la empresa comoa sus propios compañeros, intentando obtener cambios de actitud.


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En aquellos casos reincidentes y justificados, la empresa se ha puesto a dis-posición del trabajador para, con sus recursos, ver como ayudar al traba-jador a resolver una situación del todo insatisfactoria, tanto para él comopara la empresa.

EL RESULTADO:

· Se consiguió una reacción muy positiva por parte de algunos trabajado-res al entender el problema como un todo y comprometiéndose por suparte en la regularización de la situación.

· El trabajador reconoció una mayor implicación por parte de la empresacon lo que ello conlleva de positivo.

· Conseguimos reducir nuestros índices de absentismo.


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6. AGRADECIMIENTOS

Por orden alfabético:

· Virginia Abril, Técnico en Prevención de Riesgos Laborales de ISS - Carlos Rocha

· Juan Antonio Alonso, Director del Servicio de Prevención de Banco Sabadell· Pere Arch, Director de Relaciones Externas de Egarsat· Mercè Barberá, Directora de Recursos Humanos de Gestamp Esmar· Joaquín Barceló, Director de Recursos Humanos de empresa del sector

elétrico· Francesc Baqué, Director de Recursos Humanos de empresa de distribución· Francesc Beltrán, Consejero, Vicepresidente de Recursos Humanos de

Henkel Ibérica y Suramérica.· Mateo F. Borrás, Director de Recursos Humanos de Grupo Grifols· Eva Borràs, Directora del Área de Servicios Centrales del Ajuntament de

Sabadell· Manuel Brenes, Director de Recursos Humanos de ISS - Carlos Rocha· Segundo Caeiro, Director del Servicio de Prevención Mancomunado de

Endesa· Eduard Calero, Director de Recursos Humanos de Establiments Viena· Enric Campañá, Director de Recursos Humanos de Fecasarm· Jordi Cardona, Director Industrial de Leventon· Montserrat Castilla, Jefe de Planificación y Desarrollo del Consorci

Hospitalari del Maresme· Oscar Cuadrado, Director Corporativo de Recursos Humanos de Grupo

Áreas· Salvador de Tudela, Director de Recursos Humanos de Cespa· María Dolores del Campo, Directora de Relaciones Laborales y Prevención

de Grupo Vips· Rocio Estrada, Responsable de Calidad de Akzo Nobel· Margarita Ferrer, Directora de Recursos Humanos de Grupo Serhs· Xavier Forrellat, Director de Recursos Humanos de Soler & Palau· Diego Galán, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Recursos Humanos de

The Colomer Group· Miquel Galí, Director de Recursos Humanos de Metalbages · Anna Gil, Directora de Recursos Humanos de Dolce Sitges· Jennifer Gil, Jefe de Administración de Personal de Tyco Electronics· Manel Giménez, Director de Organización y Recursos Humanos de Gaes· Consuelo Gómez, Directora de Recursos Humanos de Industrial Flexo· Icíar Granados, Directora de Recursos Humanos de Copcisa Industrial · Pascual Jiménez, Jefe de Recursos Humanos de Saint Gobain Cristalería


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· Mario Lara, Director de Recursos Humanos de Pricewaterhousecoopers· Ángeles Lorente, Jefe de Sección del Servicio de Prevención del Ajuntament

de Sabadell· Dionisio Maqueda, Director de Recursos Humanos de Transport Sanitari de

Catalunya· Jorge Medina, Director de Recursos Humanos de Veripack Embalajes · Josep Antón Mestre, Director de Recursos Humanos de Terminal de

Contenidors de Barcelona· Cristóbal Paus, Director de Recursos Humanos de Air Nostrum L.A.M.· Jaime Pérez, Director de Recursos Humanos de AB Servicios Selecta España· Albert Porta, Director de Atysa· José Javier Prieto, Jefe de Área Médica de Endesa· Joan Puig, Director de Recursos Humanos de Sony España· Marià Roma, Jefe de Gestión de Recursos Humanos de Caixa de Terrassa· Albert Ruiz, Director de Recursos Humanos de Industrias Ramón Soler· Antoni Sabaté, Director de Recursos Humanos de Egarsat· Angel Sapiñá, Director de Recursos Humanos de General Lab· José Antonio Senar, Director de Recursos Humanos de Kostal Eléctrica· José María Serrano, Director de Recursos Humanos de Federación

Farmacéutica· Pedro Serrano, Director de Recursos Humanos de Federal Mogul· Maria Rosa Soler, Jefe de Recursos Humanos de Mútua General de

Catalunya· Josep Antoni Soler, Director de Recursos Humanos de Banco de Sabadell· Juan Manuel Solano, Director de Recursos Humanos de Gestamp División

Metalbages· Joaquim Soriano, Director Gerente de Leventon· Romina Tantiñá, Responsable de la Gestión de Absentismo IT de Consorci

Hospitalari de Vic· Gemma Tapias, Jefe de Prevención de Riesgos Laborales de Consorci

Sanitari del Maresme· Regina Tornamorell, Responsable de Prevención de Riesgos Laborales y

Salud Laboral de Grupo Áreas· Josep Mª Verdaguer, Director de Relaciones Laborales de Ficosa

Internacional· Francesc Vilà, Ingeniero Industrial de Copcisa Industrial· Cristian Viladoms, Director de Recursos Humanos de Alliance Healthcare· Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de S.C.T.A. Louis

Vuitton


iese. guia practica para gestionar el absentismo

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