fases para la creacion de la pmo 60

7/25/2019 Fases Para La Creacion de La PMO 60

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PROPUESTA PARA LA CREACIN DE UNA OFICINA DEGESTIN DE PROYECTOS (PMO) EN FONADE

JOSE LEONARDO CALDERN SANDOVAL

UNIVERSIDAD EANESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

FACULTAD DE POSTGRADOSBOGOTA

2012


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PROPUESTA PARA LA CREACIN DE UNA OFICINA DEGESTIN DE PROYECTOS (PMO) EN FONADE

JOSE LEONARDO CALDERN SANDOVAL

IFIINFORME FINAL DE INVESTIGACIN

Trabajo Dirigido de Grado para optar por el ttulo de:Especialista en Gerencia de Proyectos

TUTOR DEL IFIJuan Manuel Cubillos AvellanedaDocente Gerencia de Proyectos

Universidad - EAN

UNIVERSIDAD EANESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

FACULTAD DE POSTGRADOSBOGOTA

2012


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Nota de aceptacin

____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

___________________________________Firma del Presidente del Jurado

___________________________________Firma del Jurado

___________________________________Firma del Jurado

Bogot 13 de marzo de 2013


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NDICE DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION...........................................................................................121.1. Antecedentes y Problemtica ..................................................................121.2. Justificacin..............................................................................................14 1.3. Objetivos ....................................................................................................151.3.1. Objetivo General......................................................................................151.3.2. Objetivos Especficos...............................................................................152. MARCO TEORICO........................................................................................16 2.1. Marco referencial o institucional.............................................................16 2.2. Misin .............................................................16 2.3. Visin ..............................................................16 2.4. Teora de Gestin de Proyectos..............................................................18 2.4.1. Proyecto...................................................................................................182.4.2. Gestin de proyectos...............................................................................182.4.3. Oficina de Gestin de Proyectos.............................................................202.4.4. Modelos de madurez...............................................................................292.4.5. Tipos de modelos de madurez.................................................................29

2.4.6. Tipos de PMO a implementar..................................................................323. DISEO METODOLOGICO..........................................................................37 3.1. Fuentes de informacin...........................................................................37 3.1.1. Fuentes primarias....................................................................................373.1.2. Fuentes secundarias................................................................................383.2. Mtodo de investigacin aplicado..........................................................38 3.3. Estrategia de investigacin Objetiv Especfico 1. ..............................39

3.3.1. Mtodo de investigacin utilizado............................................................393.3.2. Tcnica de investigacin utilizada...........................................................393.3.3. Anlisis de los resultados........................................................................413.4. Estrategia de investigacin Objetiv Especfico 2. ..............................413.4.1. Mtodo de investigacin utilizado............................................................413.4.2. Tcnicas de investigacin utilizadas........................................................423.4.3. Anlisis de los resultados........................................................................42

3.5. Estrategia de investigacin Objetiv Especfico 3. ..............................43


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3.5.1. Mtodo de investigacin utilizado............................................................433.5.2. Tcnica de investigacin a utilizadas.......................................................433.5.3. Anlisis de los resultados........................................................................444. DESARROLLO..............................................................................................44 4.1. Situacin actual de FONADE en el rea de la Gestin deProyectos .. ...444.1.1Madurez.....................................................................................................454.1.2. Metodologa.............................................................................................494.1.3. Herramientas...........................................................................................504.1.4. Competencia............................................................................................514.1.5. Portafolio..................................................................................................524.1.6. Programas y Proyectos............................................................................544.1.7. Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)..................................................554.1.8. Fortalezas de FONADE... 56

4.2. Modelo de PMO que mejor se adapta a la empresa..............................58

4.2.1 Tipo de PMO a implementar.....................................................................594.2.2. Estrategia de implementacin de la PMO................................................60

4.2.2.1. Fase 1. Iniciacin..................................................................................614.2.2.2. Fase 2. Creacin de la PMO.................................................................614.2.2.3. Fase 3. Inicio de Operaciones..............................................................654.2.2.4. Fase 4. Consolidacin de la PMO........................................................664.2.2.5. Fase 5. Mejoramiento Continuo............................................................674.2.3. Roles y Funciones de la PMO.................................................................674.3. Responsabilidades y Habilidades del personal necesario para la

creacin de la PMO..........................................................................................69 4.3.1. Habilidades de los miembros de la PMO.................................................704.3.2. Beneficios de Implementar la PMO propuesta para FONADE................715. CONCLUSIONES..........................................................................................73 6. RECOMENDACIONES..................................................................................75 7. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................76 8. ANEXOS........................................................................................................78

8.1. Encuestas Determinacin del nivel de madurez........................................78


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DEDICATORIA

A Dios por estar siempre a mi lado.

A mis padres, por su incondicional colaboracin para culminar esta nuevaetapa en mi vida.


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ABREVIATURAS

CMM Siglas en ingls del Modelo de Madurez de Capacidades(Capability Maturity Model)

EGP Proyecto de la Entidad Gestora

FONADE Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo

IFI Informe Final de Investigacin

ISO Organizacin Internacional para la Estandarizacin

KPIS Indicadores Clave de Desempeo

OGP Oficina de Gerencia de Proyectos

OPM3 Siglas en ingls del Modelo de Madurez de Administracin de

Proyectos Organizacional (Organizacional Project ManagementMaturity Model)

PMBOK Siglas en ingls de la Gua de Fundamentos de la Direccin deProyectos (A Guide to the Project Management Body ofKnowledge)

PMI Siglas en ingls del Instituto de Administracin de Proyectos(Project Management Institute)

PMMM Modelo de Madurez en Gestin de Proyectos

PMO Siglas en ingls de Oficina de Administracin de Proyectos(Project Management Office)


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RESUMEN EJECUTIVO

Da a da, la adecuada gerencia de proyectos constituye una necesidad paralas organizaciones a un mas para las que su misin de ser es la gerenciaintegral de proyectos, por lo que la creacin de una PMO surge como unaprioridad para todas aquellas empresas que desean tener proyectos exitosos,mediante la correcta administracin de sus recursos, planeamiento estratgicoy por supuesto la gerencia profesional de los mismos, permitindoles estoavanzar en un mercado cada vez ms competitivo y exigente.

FONADE, es una empresa Industrial y Comercial del Estado lder en eldesarrollo de proyectos de alto impacto socioeconmico, de capital mixto,dedicada a la implementacin de proyectos, con una planta de 800 empleados,que maneja un portafolio general de aproximadamente 60 proyectos, los cualesvaran en tamao y complejidad.

Actualmente estos proyectos son manejados por una subgerencia Tcnica, quetiene a su cargo, adems de las actividades generales de la coordinacin de

proyectos, actividades referentes a la administracin, costos, cronograma,calidad, entrenamiento entre otras en la empresa, lo que implica una grancarga de trabajo, que conlleva a que los proyectos no se estn manejandoadecuadamente, generando esto, muchas prdidas e incumplimientos entiempos a los clientes en la entidad.

La gerencia general es consciente de la necesitad de mejorar la administracin

de los proyectos, por lo que ha venido promoviendo la aplicacin de mejoresprcticas, sin embargo, quedan muchos aspectos importantes al descubierto,ya que no existe una instancia formalmente inscrita que se encarguenicamente de lo concerniente a la gestin profesional de proyectos; lo quehace evidente la necesidad de contar con una PMO, que se encargue entreotras funciones de facilitar a los funcionarios responsables de los proyectos, lasmetodologas o herramientas reconocidas internacionalmente como las

mejores prcticas, las cuales sern necesarias para lograr un desarrollo


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consistente y eficiente, impulsndoles tambin a lograr el mejoramientocontinuo en su desempeo, para obtener as, la gestin profesional de losproyectos en la entidad de una manera simple y funcional, con eficiencia yeficacia.

Como base para la creacin de la PMO en FONADE, se ha planteado comoobjetivo general: Formular una propuesta para la creacin de una oficina degestin en la entidad.

Adems, se establecieron tres objetivos especficos:

Evaluar la situacin actual de la empresa en el rea de la gerencia de

proyectos, con el fin de identificar las principales debilidades y fortalezas enesta materia.

Determinar el nivel actual de madurez en gerencia de proyectos de la

organizacin.

Establecer el modelo de PMO que mejor se adapta a la empresa, para

satisfacer sus necesidades en materia de direccin de proyectos, as como lasfunciones que tendr a cargo.

Con la finalidad de lograr cada uno de los objetivos mencionados, se recopilinformacin relacionada con los antecedentes de Fonade en Gestin deproyectos, as como bibliografa de apoyo en este tema posteriormente seaplicaron encuestas para determinar el nivel de madurez de la empresa y losdatos obtenidos se analizaron para generar informacin indispensable para lacreacin de este documento, tal como:

Determinar el nivel general de FONADE en el tema de la administracin deproyectos.


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Establecer el tipo de PMO ms apropiado para implementarse en FONADE,dadas las caractersticas particulares y la situacin actual de la empresa encuanto a la gestin de proyectos.

Determinar el perfil y las funciones de las per sonas que formarn parte deesta oficina, de manera tal, que con su creacin FONADE logre satisfacer susnecesidades, las de sus colaboradores y sus clientes.

Con el anlisis de la informacin, se generaron mltiples conclusiones, algunasde las cuales, se presentan a continuacin:

El nivel de madurez de FONADE en Gestin de Proyectos es Bajo, segnlos datos obtenidos tras la aplicacin de las encuestas diseadas paradeterminar tal situacin.

El tipo de PMO ms indicado para implementarse en la e mpresa, es el deTorre de Control, dadas las caractersticas particulares de la misma y la

situacin actual de la empresa en cuanto a la gestin de los proyectos.

En FONADE, se han realizado esfuerzos importantes para la gerencia integralde proyectos, pero no se han logrado obtener ptimos resultados, ya que laempresa contina perdiendo significativas cantidades de dinero por el retrocesoy presenta altos ndices de rotacin de personal, lo cual puede deberse, entreotras causas a que no se tiene el conocimiento sobre la manera correcta deadministrar los proyectos por lo que se hace de una forma muy desordenada,

no se tiene personal capacitado para coordinar los proyectos, ni dedicadoexclusivamente esto no se da el control de riesgos, no se encuentrandocumentados las lecciones aprendidas, no se utiliza un sistema formal demedicin del desempeo por proyecto.

Cuando se logr desarrollar el documento y se generaron las respectivasconclusiones, se procedi a dar algunas recomendaciones para optimizar los


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beneficios de implementar la PMO en la empresa. Algunas de estasrecomendaciones son:

La PMO debe trabajar como un banco de datos centralizado, de lecciones

aprendidas de Administracin de Proyectos, compartir ideas y experiencias,proporcionar asesora a los funcionarios sin experiencia y direccionar las tareasde agestin de proyectos a un proceso de mejora continua.

Se debe procurar que la PMO contribuya a la generacin y evaluacin de

informacin para facilitar la toma de decisiones en todo nivel.


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1. INTRODUCCION

1.1. Antecedentes y Problemtica

FONADE, por muchos aos se ha dedicado a la gerencia, preparacin,evaluacin, financiacin, estructuracin, promocin y ejecucin de proyectos. Actualmente cuenta con amplio conocimiento tcnico y operativo en este temapero no posee un organismo que le permita desarrollar de manera eficaz elrea de gestin y gerencia de proyectos.

FONADE maneja aproximadamente, 2500 proyectos, los cuales deben sercontrolados por la subgerencia Tcnica, Financiera y una unidad deEstructuracin, y Evaluacin de proyectos, que tienen a su cargo, lanegociacin, planeacin, estructuracin, evaluacin, ejecucin, liquidacin ycontrol de los proyectos de la empresa, llevando el rendimiento en el rea de lacoordinacin de proyectos a todos los niveles.

Un primer paso que se ha dado dentro de la empresa ha sido la iniciativa deimplementar el sistema de gestin de calidad ISO, obligando a cumplir conciertos estndares, procesos, procedimientos y la correcta gestin de losproyectos. Esto ha generado cambios en la cultura organizacional, por lo quese ha venido optando por mejores prcticas en la gerencia de proyectos. En elltimo ao, la gerencia de la empresa, ha tomado conciencia de que se debecambiar la manera con la que se ha venido trabajando, pues no estencaminada a obtener los resultados deseados, por lo que para hacerlo, se hapropuesto metodologas de trabajo, principalmente las de la SubgerenciaTcnica y Financiera encargada de la negociacin, planeacin, ejecucin,liquidacin y buen manejo de los proyectos, lo que da paso a la necesidad dedefinir cul es la ruta que se debe tomar, para lograr un control real y efectivode los proyectos, que permita tener una perspectiva clara y concisa del estadode cada uno, segn el anlisis de la nueve reas del conocimiento,

anteriormente mencionadas.


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De qu manera FONADE puede gestionar proyectos de una manera eficientedentro de las mejores prcticas del PMBOK?


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1.2. Justificacin

En FONADE, la gestinde los proyectos se realiza mediante una unidad deEstructuracin y Evaluacin de Proyectos que tiene a su cargo, el manejo de

la negociacin, planeacin, ejecucin y liquidacin de los proyectos. Aunqueesta unidad a podido cumplir con las funciones designadas siempre a habidoinconvenientes en las entregas a tiempo de los proyectos. Los costosgenerados por estas situaciones los ha asumidos la entidad, ocasionandoretrocesos y el uso inadecuado de los recursos asignados a cada proyecto.

Es importante que exista un organismo que asuma la direccin de losproyectos, capacite y asesore a las personas involucradas en las diferentesfases del proyecto para que estos cumplan satisfactoriamente las siguientefunciones, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicacin,adquisiciones, riesgos e integracin para la ejecucin y entrega excelente.

De lo anterior, nace la necesidad de implementar mejores prcticas en lagestin de los proyectos pues el no hacerlo implica para la organizacin

muchos excesos en los costos de los proyectos, retrocesos en cuanto a laejecucin de los proyectos por falta de planificacin y comunicacin entre losinvolucrados, as como prdida de la calidad en el producto final, que provocadesgaste y desmotivacin a todas aquellas personas que se encuentraninvolucradas en el proyecto.

Dadas las condiciones bajo las cuales se est trabajando actualmente, lacreacin de una PMO en la organizacin, es realmente una necesidad; parapoder fortalecer los proyectos y obtener as mejores resultados, de manera tal,que los proyectos logren satisfacer tanto las expectativas del cliente, como lasde la organizacin.


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1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

Formular una propuesta para la creacin de una oficina de gestin deproyectos en FONADE.

1.3.2. Objetivos Especficos


proyectos, con el fin de identificar las principales debilidades y fortalezasen esta materia.

Determinar el nivel actual de madurez en gerencia de proyectos de laorganizacin.


satisfacer sus necesidades en materia de direccin de proyectos, as comolas funciones que tendr a cargo.


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2. MARCO TEORICO INSTITUCIONAL

2.1. Marco referencial o institucional

FONADE es una empresa Industrial y Comercial del Estado lder en el desarrollode proyectos de alto impacto socioeconmico, de capital mixto, conaproximadamente 800 empleados entre funcionarios y contratistas, de loscuales, el 60% es personal tcnico, se encuentra ubicada en la calle 26 nmero13-19 Bogot.

2.2. MisinFONADE est comprometido con el impulso real al desarrollo socioeconmicodel pas a travs de la preparacin, evaluacin, financiacin, estructuracin,promocin y ejecucin de proyectos, principalmente aquellos incluidos en losobjetivos del Plan Nacional de Desarrollo. Para ello, incentiva la participacindel sector social, la academia y en general del sector privado.

2.3. Visin

Ser una empresa lder en el desarrollo de proyectos de alto impactosocioeconmico, reconocida por su servicio integral, la calidad de su gestin,su capacidad de vincular a la empresa privada en los proyectos nacionales y elefecto social y econmico de los proyectos a los que se vincule siendo unaherramienta para la materializacin de proyectos estratgicos del Plan Nacionalde Desarrollo.

FONADE, cuenta con ms de 20 aos de experiencia, en el rea de gerenciade proyectos y est conformada bsicamente por personal especializadoprofesional y tcnico, tal como se muestra en el diagrama organizacional de lafigura 1(FONADE).


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ORGANIGRAMA

Figura 1. Organigrama actual de la empresa

De acuerdo al organigrama actual de la entidad resaltado en un crculo, seencuentra identificado lo que actualmente funciona como la unidad de

Estructuracin y Evaluacin de proyectos de la organizacin, esta rea con la

de Ejecucin y Liquidacin est integrado por un grupo de personasencargadas de la correcta planeacin, evaluacin y ejecucin de los proyectos,que tienen a su cargo, la gestin de los proyectos de la organizacin y loreferente a la gestin de todo el portafolio de proyectos; as como la asignaciny monitoreo de las actividades de cada uno de ellos.


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2.4. Teora de Gerencia de Proyectos

2.4.1. Proyecto :

Dentro de los conceptos que definen proyecto encontramos una serie dedefiniciones de diferentes autores como las siguientes:

Gray Cliford F;sustenta que proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario,limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones dedesempeo y que se disea para cumplir las necesidades del cliente 1.

Harold Kerzner; un proyecto puede ser considerado como una serie deactividades o tareas multifuncionales, con un objetivo especifico a sercompletado, dentro de un tiempo definido, con plazos y recursos limitados2.

Segn lo establecido por la gua de PMBOK, un proyecto es un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo, para crear un producto, servicio o resultadonico (PM BOK, 2008).

De todas estas definiciones de lo que es un proyecto se destacan algunascaractersticas esenciales: posee un alcance definido, crea un producto y/oservicio, tiene un inicio y un fin establecido adems tiene restricciones detiempo y recursos.

2.4.2. Gestin de proyectos:

La Gestin de Proyectos consiste en la aplicacin de habilidades,conocimientos, herramientas y tcnicas segn las nueve reas delconocimiento, en las distintas etapas que conforman un proyecto, para lograrcumplir los objetivos estratgicos del mismo (PM BOK, 2008). Lo anterior selogra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin deproyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre.

1 CLIFORD F. Gray. Gestin de Proyectos. Mc Graw Hill. Cuarta Edicin. 2009

2

KERZNER, Harold. (2001b). Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for ProjectManagement (2da ed.). New York: John Wiley & Sons, Inc


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Para optimizar la gestin de los proyectos, segn lo establecido por la Gua delPMBOK, es necesario trabajar las 9 reas de conocimiento de la gestin deproyectos, las cuales describen conocimiento y prcticas de la gestin deproyectos en trmino de sus componentes de proceso.

Estos procesos han sido organizados en nueve reas de conocimiento, lascuales de describen a continuacin (PMBOK, 2008):

1. Integracin: La gestin de la integracin de los proyectos, incluye losprocesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar ycoordinar los distintos procesos y actividades de direccin de proyectos dentrode los grupos de procesos de direccin de proyectos.

2. Alcance: La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesosnecesarios para asegurarse que el proyecto incluya explcitamente el trabajorequerido, para completar el proyecto satisfactoriamente, se relacionaprincipalmente con la definicin y el control de lo que est y no est incluido enel proyecto.

3. Tiempo: La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios

para lograr la conclusin del proyecto a tiempo.

4. Costo: La Gestin del Costo del Proyecto incluye los procesos involucradosen la planificacin, estimacin, preparacin del presupuesto y control de costesde forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.

5. Calidad: El proceso de la gestin de la calidad del proyecto, incluye todas lasactividades de la organizacin ejecutante que determinan las polticas, los

objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de manera tal, que elproyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi.

6. Recursos Humanos: La Gestin de los Recursos Humanos del proyecto,incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto el cual debeestar compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles yresponsabilidades para concluir el proyecto.


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7. Comunicacin La Gestin de la Comunicacin del Proyecto incluye losprocesos necesarios para asegurar la generacin, recopilacin, distribucin,almacenamiento, recuperacin y destino final de la informacin del proyecto entiempo y forma, a fin de obtener una comunicacin exitosa durante laimplementacin del proyecto.

8. Riesgo: La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesosrelacionados con la planificacin, identificacin, anlisis, las respuestas,seguimiento y control de los riesgos de un proyecto; la mayora de estosprocesos se actualizan durante el proyecto, con el fin de aumentar laprobabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y

el impacto de los eventos adversos para el proyecto.

9. Adquisiciones: La gestin de las adquisiciones del proyecto incluye losprocesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultadosnecesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

2.4.3. Oficina de Gestin de Proyectos

Una Oficina de Gestin de Proyectos es el ente encargado de centralizar ycoordinar la gestin de los proyectos. Dentro de las principales caractersticasde una PMO se encuentran (PBOK, 2008):

Tienen recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos

administrados por la PMO.

Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos.

Es una oficina de informac in y gestin de polticas, procedimientos yplantillas de proyectos.

Trabaja mediante una direccin de configuracin centralizada para todos los

proyectos que administra.


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Repositorio y gestin centralizada para todos riesgos compartidos y nicos

para todos los proyectos.

Es la oficina central para la operacin y gestin de herramientas de proyecto

(software).

Tiene a su cargo la coordinacin central de la gestin de las comunicaciones

entre proyectos.

Es una plataforma gua para directores de pro yectos.

Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de los

proyectos de la PMO.

Coordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto (entre

director proyecto-ente externo calidad-estndares internos o externos).

Existen diferentes tipos de PMO, segn el grado de autoridad y responsabilidadque tenga; para elegir el modelo adecuado, se debe tomar en cuenta el nivel demadurez de la gerencia de proyectos en cada organizacin.

Una Oficina de Gestin Administracin de proyectos, tambin conocida porsus siglas OGP o PMO (del ingls Project management office ), es undepartamento o grupo que define y mantiene estndares de procesos,generalmente relacionados a la gestin de proyectos, dentro de unaorganizacin.

La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la repeticinde aspectos en la ejecucin de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de ladocumentacin, direccin y mtrica en la prctica de la gestin y de laejecucin de proyectos.

Una PMO puede basar sus principios de gestin de proyectos en metodologasy estndares en la industria, tales como PMI, ISO 9000 y requisitos reguladores


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de algunos gobiernos como el Acta Sarbanes-Oxley en los Estados Unidos,han propulsado a las organizaciones a estandarizar sus procesos.

Organizaciones alrededor del mundo estn definiendo, compartiendo yrecogiendo buenas prcticas en la gestin de procesos y proyectos. Cada vezms, se est asignando a las PMO la responsabilidad de ejercer una influenciatotal sobre ellas, y de lograr una evolucin de pensamiento que lleve hacia lacontinua mejora de la organizacin.

Las PMO pueden operar en aspectos que van desde proporcionar lasfunciones de respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma deformacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos, hasta ladireccin y responsabilidad directas en s mismas para lograr los objetivos delproyecto3.

El PMI (2008) define la PMO como una unidad de la organizacin que tiene

como responsabilidad la direccin centralizada y coordinada de aquellosproyectos que estn bajo su gestin. Crawford (2000) a su vez, define PMOcomo un proveedor de servicios y procesos completos para gestin deproyectos, los necesarios para que la empresa logre realizar con xito laadministracin de sus proyectos; es decir, que involucren por lo menos laplanificacin, organizacin, direccin y control de alcance, plazo, costo yriesgo4.

El Project Management Institute (2008), menciona como funciones claves deuna PMO, las siguientes:

3Enciclopedia Wikipedia. Definicin PMO (Oficina de Direccin de Proyectos)http://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectos 4

Crawford, J. Kent. (2000).Improving Organizational Productivity with a Project Office . Project Management Inc. v40,nmero 6
http://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectos


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Servicio de apoyo administrativo, tales como la definicin de polticas,metodologas y plantillas.

Capacitacin y asesora a los directores de proyectos.

Apoyo a los proyectos y establecimiento de lineamientos y capacitacinsobre la Gerencia de Proyectos y el uso de herramientas.

Alineacin del recurso humano del proyecto.

Centralizacin de la comunicacin entre directores de proyecto,patrocinadores, gerentes y otros grupos de inters.

ESTRUCTURA, CARACTERSTICAS Y OPERATIBILIDAD DE UNA PMO

La implementacin de una oficina de gerencia de proyectos PMO tiene en susobjetivos el de proporcionar una direccin de proyectos eficaz, con un plandetallado y coordinado, logrando como resultado un flujo de trabajo y una

coordinacin horizontal, distinto a la cadena jerrquica tradicional. Para lograrestos objetivos se exige una demanda en habilidades, conocimientos, actitudesy comportamientos especficos en Gerencia de Proyectos. Esencialmente, unaPMO es una organizacin centralizada, dedicada a fomentar y mejorar lasprcticas y resultados en Gerencia de Proyectos 5.

Concepto Oficina de Proyectos

5 Melgin, Ernesto Sebastin. Organizacin de una PMO, A la defensa de buenas prcticas. ERMES Consulting (2005-

2006).


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Fuente: Bernstein

UNA BUENA IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE PROYECTOS (PMO)

La oficina de gestin es una unidad fundamental para la ejecucin de proyectosla supervisin se crea como un dominio del director de proyecto, quien es

responsable para el buen desarrollo de uno o ms proyectos. Se proporcionala capacidad de profesionalismo y la excelencia en la aplicacin ampliamenteaceptada y las mejores prcticas.

Sin embargo, ms de una oficina de proyectos puede existir dentro de unaorganizacin cuando esto ocurre, un reto evidente radica en asegurar que cadauna de las oficinas de proyectos persigue un enfoque comn para la gestin de

proyectos, idealmente los colaboradores se basan en un diseo eimplementacin para su oficina de proyectos compatible con las alternativas ylos proyectos a desarrollar.

La inclusin de la oficina de gestin de proyecto PMO es sin duda un continuoajuste incierto como tal, no influenciara acciones y actividades de ms de undirector de proyecto, sino que no tiene un programa a nivel de autoridad o


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relevancia directa en las lneas estratgicas sino no cumplira con el roltradicional de un PMO.

Sin embargo, una oficina de proyectos implementa y supervisa las reglas "delproyecto el rendimiento a nivel de equipo de proyecto, y que el exceso deespectculo en s mismo es una responsabilidad en absoluto, una ubicacinestratgica de la oficina de proyectos al comienzo del lanzamiento asegura queel proyecto sea eficaz.

La oficina del proyecto realiza una serie de esenciales actividades de gestinde proyectos incluyendo:

La aplicacin de principios y tcnicas modernas en gestin de proyectos, atravs de la habilidad y el conocimiento del director del proyecto, asegurar queel proyecta tenga un desempeo exitoso debido a que la oficina de proyectosse concentra de las entregas de productos asociados al objetivos estratgicosde la organizacin involucrando costo, cronograma, tiempo y calidad.

La gestin de estos detalles invariablemente mejora el desempeo de losproyectos y facilita la aplicacin de las medidas correctivas a los problemasque se identifican para as a ctuar como interfaz directa para proyectar equiposde gestin del rendimiento en cada una de las reas las cuales ejecutan losproyectos.

La aplicacin de la gua de organizacin en forma de polticas, normas,

decisiones ejecutivas, y as sucesivamente para cada proyecto la oficinatambin acta como el punto de primera lnea de la supervisin,implementacin e integracin de los procesos de negocio en la gestin deproyectos.

El papel de la oficina del proyecto es el de implementar las polticas, prcticas yorientacin prescrita por la autoridad superior posiblemente por encima de ella -

en el proyecto de gestin para el equipo de implementacin. Sin embargo, la


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oficina de proyectos no tiene que alcanzar niveles avanzados de ms all de lafuncionalidad de uno o varios proyectos que supone, una oficina de proyectospuede existir formalmente en nombre o informalmente, en virtud de suresponsabilidad por proyecto y su equipo rendimiento

En algunas organizaciones son conocidas como la "oficina del programa" yrepresenta el dominio de la gestin de proyectos de acuerdo a la cantidad deproyectos que maneja la organizacin es decir por cada programa se encuentraun director. Sin embargo, no es prctico que sea de forma independienteconstruir la capacidad completa que es descrito, en el contexto de este modelo,

la base PMO se presume que es el mximo organismo centralizado de gestinde proyecto que lleva a cabo su misin bajo el liderazgo y la orientacin de unprograma designado para gerentes.

Presumiblemente, habr una persona que ser asignada a tiempo completo ala PMO tener acceso a todos los proyectos y recursos de apoyo. Una iniciativaque est totalmente apoyado econmicamente y adecuadamente tpicamente

capaz de lograr una PMO con una capacidad y funcionalidad prescrita dentrodel tiempo anual sin embargo puede variar de acuerdo al compromiso de lasempresas y la cultura organizacional que se lleva a cabo en la pertinenteorganizacin eso incluye la introduccin de herramientas comunes, procesosrepetibles y prcticas preferidas, idealmente representados por implementacinde un proyecto integral de metodologas de gestin de proyectos.

Para la competencia continua, latente a lo que representa la esencia de la unaPMO completa y exhaustiva capacidad a pesar de que sigue ocupndose deproyecto supervisin de la gestin y el control, la Etapa 3 PMO introduce unnuevo enfoque en el apoyo que optimiza el rendimiento individual del proyectoen el entorno de gestin de proyectos.


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Su mbito abarca desde la gestin de mltiples proyectos y gestores demltiples proyectos e incluso pueden incluir la supervisin o de otra maneraalinendose con uno o ms directores de programas.

La funcionalidad de la PMO es la solucin para las organizaciones que buscanimplementar proyectos la gestin como una competencia o actividad principalde una u otra manera buscan mejorar la gestin de proyecto o aumento de lacapacidad de gestin en la madurez.

Veinte Funciones de la Oficina Gestin de Proyectos

Prctica de Gestin

1. Metodologa de gestin de proyectos2. Herramientas de gestin de proyectos3. Normas y mtricas4. Proyecto de gestin del conocimiento

Gestin de Infraestructuras

5. Proyecto de gobierno6. Valoracin7. Organizacin y estructura8. Las instalaciones y el equipo de apoyo

Integracin de recursos

9. Gestin de los recursos10. Formacin y educacin11. Desarrollo de la carrera12. Desarrollo del equipo


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Soporte Tcnico

13. Monitoreo14. Planificacin de apoyo15. Proyecto de auditora16. Proyecto de recuperacin

Alineacin empresarial

17. Proyecto de gestin de cartera18. Relaciones con clientes19. Proveedores / contratistas relaciones20. Evolucin de los negocios 6

Es la deliberacin y planificacin de las necesidades operativas y lasprioridades, junto con la asignacin de adecuados recursos iniciales, permitirla funcionalidad de la PMO a implementar dentro de unos meses. Inicialmente

una PMO estndar tendr la capacidad normalmente de realizar dentro delprimer ao de la iniciativa la implementacin.

La norma realiza completa supervisin de los proyecto de la gestincentralizada y actividades de control, con un mayor nfasis en la introduccinde soporte de procesos y prcticas de el entorno de gestin de proyectos.

Estas actividades incluyen:

Actuar como la pieza central del proyecto por la gestin de apoyo en laorganizacin.

6 Hill. M Gerard:EVOLVING THE PROJECT MANAGEMENT OFFICE: A COMPETENCY CONTINUUM, f o r m a t i o n s y s t e m s f al 2 004, 45-51p.


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Funciona como una interfaz entre el entorno empresarial y el proyecto.

Actuar como facilitador de la gestin del proyecto proceso de diseo y comocatalizador de la excelencia de la gestin de proyectos.

Esto se extiende de asistir a sobresalir por la gestin de los mtodos yprcticas utilizadas para asegurar el xito del proyecto, para la introduccin deherramientas del proyecto de informacin y la colaboracin de tcnicas, para laprestacin de apoyo ejecutivo en los procesos relativos a cuestiones demantenimiento, gestin de cartera de proyectos y rendimiento empresarial.

La PMO tiene la responsabilidad de aplicar la capacidad completa a travs detodas las funciones designadas se debe examinar las necesidades de lagestin de proyectos en cada uno de los 20 modelos de la funcin de PMO eldesafo por lo tanto es adaptar cada modelo de funcin para optimizar losajuste generacionales y el beneficio maximizado del negocio dentro de laorganizacin.

2.4.4. Modelos de madurez

Los modelos de madurez son estndares que se utilizan para medir el nivel deconocimiento de una organizacin en el tema de la gestin de proyectos. Entrelos principales modelos de madurez en Gestin de Proyectos se pueden citar:el Modelo de Madurez de Gestin de Proyectos Organizacional (OPM3) y elModelo de Madurez de Gestin de Proyectos de Kerzner (PMMM).

2.4.5 Tipos de modelos de madurez

OPM3 (PMBOK, 2008)

Es un estndar creado bajo el patrocinio del Project Management Institute en

1998 y puesto en ejecucin en el 2003. Su principal funcin es ser un estndar


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para la gerencia de proyectos organizacional y su correspondiente maduracin,esto mediante la medicin y desarrollo de sus habilidades, para lograr concluirproyectos exitosos, consistentes y predecibles, a fin de colaborarles con ellogro de sus metas, mejorando su eficacia.

Determinando el nivel actual de madurez que tiene una organizacin en el temade la gestin de proyectos, se logra planificar un camino de mejora, que lepermita convertirse en organizaciones con mayor grado de madurez en estetema, mejorando constantemente las prcticas y capacidades, mediante laevaluacin continua, este proceso, se ilustra en la figura 3 mostrada acontinuacin:

Figura 3. Elementos Principales del OPM3.

Fuente: PMI

PMMM (Harold Kerzner, 2001)


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32

Fuente: Niveles de Madurez en PM (H. Kernzer-2001)7

2.4.6. Tipos de PMO a implementar

Dependiendo de las necesidades especficas de la organizacin y del nivel demadurez en Gerencia de proyectos se puede implementar, Casey y Peck(2001) plantean tres modelos fundamentales de PMO ellos son:

Weather Station (Estacin meteorolgica).

Una especie de PMO cuya misin esencial es emitir informes y mtricasrelacionada con los proyectos y el programa de la PMO.

La PMO del tipo Estacin Meteorolgica atiende la necesidad de la AltaGerencia de saber acerca de la inversin realizada en los diferentes proyectosde la organizacin, al no tener certeza de lo que ocurre en cada uno de ellos.Se avoca a resolver los problemas de confusin causados por distintos tipos de

informes elaborados por los diferentes gerentes de proyectos, manejandolenguajes particulares y enfoques diversos. Este tipo de PMO solo informa laevolucin de los proyectos, no intenta influenciarlos; no opina a los gerentes deproyectos y a sus clientes acerca cmo y qu hacer para el xito del proyecto;no obstante, es responsable por mantener una base de datos con documentoshistricos de proyectos y lecciones aprendidas.

Control Tower (Torre de control).

Ejerce un poco ms de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentesetapas del ciclo de vida de stos. Incluso estandariza polticas y procedimientospara gobernar planificacin, ejecucin y gerencia de proyectos. Igualmentesugiere la creacin de un comit para seleccionar y definir estndares sobre losproyectos.

7

Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. Kerzner, Harold, John Willeyand Sons.2002


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Surge en organizaciones en las que a pesar de que la gerencia de proyectos esun activo vital, no es posible mejorar el desempeo en esta rea. Lasorganizaciones con estas dolencias poseen metodologas con un alto costo dedesarrollo y an as son poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensino visin equivocada sobre la gerencia de proyectos; lecciones aprendidas noutilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier mtodo yherramientas.

Este tipo de PMO ejerce un poco ms de control sobre los proyectos, apoyandoen las diferentes etapas del ciclo de vida de stos, dando direccin a losgerentes de proyectos. Incluso estandariza polticas y procedimientos paragobernar planificacin, ejecucin y gerencia de proyectos. Igualmente sugierela creacin de un comit interno para seleccionar y definir estndares sobre losproyectos.

Resource Pool (Pool de Recursos).

Corresponde con un inventario de recursos disponibles a los jefes y gerentes

de proyectos en su desarrollo y ciclo de vida.

La PMO del tipo Pool de Recursos tiene cabida en organizaciones cuyonegocio es hacer proyectos y necesitan estar permanentemente atentas a lacapacitacin de su personal en gerencia de proyectos. En general, la personaque contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre lafuncin. Sin embargo, es fundamental para la empresa que los gerentes de

proyectos sean bien seleccionados, entrenados y que permanezcan en laempresa.

Este tipo de PMO corresponde con un inventario de recursos disponibles a los jefes y gerentes de proyectos en su desarrollo y ciclo de vida. El Director de laPMO es evaluado por el desempeo del pool de recursos. Un Pool deRecursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades

necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales


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fueron designados, as como supervisin adecuada para garantizar que estashabilidades sern efectivamente aplicadas (Casey y Peck 2001).

Modelos de Oficinas de Direccin de Proyectos (Casey y Peck 2001)

Adicionalmente y dependiendo de las necesidades especficas de laorganizacin y del nivel de madurez en Gerencia de proyectos se puedeimplementar tres tipos:

PMO tipo Operativa.

Facilita la alineacin, planeacin, ejecucin, monitoreo y control de todos losproyectos individuales. Reporta actividades del proyecto que no influencian suejecucin.

Prepara la gua esencial para la utilizacin de los recursos.

Establece los procedimientos bsicos para la solicitud y asignacin derecursos.

Monitorea le rendimiento de los recursos y el compromiso de la gerencia.

Prepara una rutina para la generacin de reportes de asignacin y utilizacin


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PMO tipo Tctica

Provee estndares, herramientas y formatos para el manejo de los proyectos.

La PMO sirve como un mecanismo de coordinacin entre las diferentesiniciativas pero no tiene ningn tipo de autoridad. Es un intermediario quetrabaja con los lderes de equipo y de proyecto para coordinar el proyecto yasegurar que la sincronizacin, riesgos, imprevistos, requerimientos derecursos, etc., sean dinmicamente manejados a lo largo de todos losproyectos.

PMO tipo Estratgica.

La PMO gobierna y dirige los proyectos. Define la direccin para iniciativasindividuales, aprueba: presupuestos, planes de proyectos, requerimientos depersonal, etc., y tiene autoridad sobre los gerentes de proyecto e iniciativas. LaPMO provee el liderazgo y lleva la responsabilidad de los resultados delprograma o proyecto. Se espera que los gerentes de proyecto sigan las

directrices dadas por la oficina de proyectos8.

Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desdeproporcionar las funciones de respaldo para la direccin de proyectos bajo laforma de formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos, hastala direccin y responsabilidad directas en s mismas para lograr los objetivosdel proyecto.

Se puede delegar a una PMO especfica la autoridad para actuar comointeresada integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante laetapa de iniciacin de cada proyecto; tambin puede estar autorizada parahacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con sus

8 Itera, IT and Business process. Administracin de Proyectos. http://www.iteraprocess.com/Buscada.html?ordering=&searchphrase=all&searchword=proyectos
http://www.iteraprocess.com/Buscada.html?ordering=&searchphrase=all&searchword=proyectoshttp://www.iteraprocess.com/Buscada.html?ordering=&searchphrase=all&searchword=proyectoshttp://www.iteraprocess.com/Buscada.html?ordering=&searchphrase=all&searchword=proyectos


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objetivos de negocio. Adems, la PMO puede participar en la seleccin,direccin y reubicacin, si fuera necesario, del personal compartido de losproyectos y, si es posible, del personal dedicado de los proyectos.

Entre las caractersticas clave de una PMO se incluyen:

Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectosadministrados por la PMO.

Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos,de las mejores prcticas y de las normas.

Oficina de informacin y gestin de polticas, procedimientos y plantillasde proyectos, y de otra documentacin compartida.

Direccin de configuracin centralizada para todos los proyectosadministrados por la PMO.

Repositorio y gestin centralizados para riesgos compartidos y nicospara todos los proyectos.

Oficina central para la operacin y gestin de herramientas del proyecto,como el software para la direccin de proyectos en toda la empresa.

Coordinacin central de la gestin de las comunicaciones entreproyectos.

Una plataforma gua para directores del proyecto. Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de

proyectos de la PMO, normalmente en el mbito empresarial. Coordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto entre

el director del proyecto y cualquier organizacin de evaluacin de

calidad de personal o de estndares interna o externa (PMBOK 2008).


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3. DISEO METODOLOGICO

El desarrollo de este proyecto, se hace mediante la investigacin heterognea,que implica tanto investigacin documental, como de campo; con el fin de

obtener la informacin necesaria para lograr cumplir con los objetivosestablecidos para este proyecto.

La investigacin de campo consiste en informacin que proviene deentrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones, la cual se complementamediante la informacin de carcter documental que se realice, apoyndose endocumentos de cualquier tipo como la consulta de libros, artculos o ensayosde revistas y peridicos o bien en documentos que se encuentran en losarchivos de la empresa, como cartas, oficios, circulares, expedientes, etc.

3.1. Fuentes de informacin

Las fuentes de informacin, fueron todos aquellos recursos de los que sedispuso para buscar, localizar e identificar informacin.

3.1.1. Fuentes primarias

Estas fuentes de informacin, corresponden a informacin original, que ha sidopublicada por primera vez y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada pornadie ms. Son producto de una investigacin o de una actividademinentemente creativa.

Para efectos de esta investigacin se utilizaron como fuente de informacinprimaria, la aplicacin y el anlisis de encuestas, las cuales que se le realizarona los miembros de la empresa que se encuentran involucrados directamente enla implementacin de los proyectos de la empresa: Por ejemplo; GerenteGeneral, miembros de la Subgerencia Tcnica, ingenieros de proyectos, etc.


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3.1.2. Fuentes secundarias

Correspondieron a aquellas fuentes que presentaron informacin ya elaborada,o existente, que fue generada anteriormente con otra finalidad que no tieneporqu coincidir necesariamente con la de esta investigacin.

Las fuentes secundarias que se utilizaron para desarrollar este proyecto son lassiguientes: el PMBOK (PMI, 2008), libros, tesis, investigacionessobre PMOs ymodelos de madurez, informacin recopilada en los software utilizados en laempresa para el control de los proyectos, entre otros.

3.2. Mtodo de investigacin aplicado

Para el desarrollo de este proyecto, se utiliz el mtodo de investigacinconocido como mtodo analtico-sinttico9. Donde el mtodo analtico consisteen la observacin y examen de hechos, este mtodo distingue los elementosde un fenmeno y permite revisar cada uno de ellos por separado, para

posteriormente llevar a cabo una investigacin analtica y ordenarlos mediantesu enumeracin y clasificacin, con el fin de lograr explicar el fenmeno, hacercomparaciones y establecer relaciones necesarias para el estudio del proyecto.

Con el mtodo sinttico, se concluy con lo referente al mtodo analtico, puesse logr la comprensin del fenmeno que se analiz en todos suscomponentes particulares, relacionando los hechos aparentemente aisladosmediante la formulacin de una teora, logrando as, unificar los diversoselementos.

9

HERNNDEZ, R., C. Fernndez. Y P. Baptista. (2003). Metodologa de la investigacin. Mexico: McGraw -Hill.


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3.3. Estrategia de investigacin Objetivo Especfico 1


proyectos, con el fin de identificar las principales debilidades y fortalezas en

esta materia.

3.3.1. Mtodo de investigacin utilizado

Se utiliz el mtodo de anlisis sntesis 10, como primer punto se pretendeconocer la opinin o criterio que tienen los colaboradores de FONADE, sobre lagestin de proyectos en la empresa, una vez recopilada esta informacin, serealiz un anlisis de los resultados obtenidos y se determin el nivel demadurez que posee, para posteriormente realizar la identificacin de lasdebilidades y fortalezas de la empresa en el rea de la gestin de losproyectos.

3.3.2. Tcnica de investigacin utilizada

Para el desarrollo de la evaluacin de la situacin actual de la empresa en elrea de gerencia de proyectos se utiliz tanto investigacin documental comola de campo, anteriormente descritas, de la siguiente manera:

Investigacin de campo

Se recurri a las fuentes primarias, mediante la aplicacin de encuestas, con lo

cual se obtuvo un diagnstico del nivel de la situacin actual en cuanto a lagerencia de proyectos en la entidad.

Las encuestas aplicadas se subdividieron en:

10 HERNNDEZ, R., C. Fernndez. Y P. Baptista. (2003). Metodologa de la investigacin. Mexico: McGraw -Hill.


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1. Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos: Consiste en identificar el nivelde madurez en la gerencia de proyectos y las buenas prcticas, que aplica laorganizacin para tener un punto de vista ms certero en el momento deaplicar cualquier modelo de madurez dependiendo de sus necesidadesactuales y futuras.

2. Nivel de Metodologa en Direccin de Proyectos: Es el manejo metodolgicoque la organizacin aplica al momento de ejecutar y llevar a cabo los proyectosen cuanto a las restricciones como lo es en tiempo, costo, alcance y calidad.

3. Herramientas de Direccin de Proyectos: Son tanto software, hardware quemaneja la organizacin y necesita para la buena ejecucin y manejo de losproyectos.

4. Nivel de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos: Losconocimientos induccin y reinducin que se maneja con cada una de laspersonas involucradas en la ejecucin de los proyectos conocimientosexpectativas y mejoras continuas.

5. Nivel de Metodologa en Direccin del Portafolio: Es el manejo de la gestincentralizada que incluye la identificacin, priorizacin, autorizacin,administracin y control de proyectos, programa y otros trabajos relacionados,para alcanzar los objetivos estratgicos especficos.

6. Nivel de Metodologa en Direccin de Programas y Proyectos: Es identificar

la coleccin de proyectos que se agrupan para facilitar una gestin efectiva delos proyectos, orientados a los objetivos estratgicos del negocio.

7. Nivel de Oficina de Direccin de Proyectos (PMO): Identificar lasnecesidades y beneficios de implementar una PMO en la organizacin.

Estas encuestas se encuentran en el anexo 1 de este documento.


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Para el proceso de recoleccin de informacin sobre el manejo de la gerenciade proyectos en la entidad, se escogieron diez personas para la aplicacin delas encuestas entre los seleccionados estuvieron los gerentes que en estemomento son responsables de la planeacin, ejecucin y liquidacin de todoslos proyectos de la entidad.

Investigacin documental

Para esta investigacin se utilizaron las fuentes secundarias, para lograr formarun criterio con mayor solidez y respaldo sobre las buenas prcticas en gestinde proyectos, segn la informacin terica recopilada, con el objetivo deoptimizar el anlisis de los resultados obtenidos en las encuestas.

3.3.3. Anlisis de los resultados

Al recopilar la informacin de las encuestas, se proceder a consolidar ytabular la informacin por medio de graficas de Excel para identificar el nivel dela gerencia de proyectos de la organizacin, segn el criterio de cada

encuestado.


Determinar el nivel actual de madurez en gerencia de proyectos de la

organizacin


Se utiliz el mtodo anlisis sntesis 11. Una vez determinado el nivel demadurez que posee la organizacin, se realiz un estudio o anlisis paradeterminar cul de los tres tipos de PMO existentes (segn Casey & Peck), era

11

HERNNDEZ, R., C. Fernndez. Y P. Baptista. (2003). Metodologa de la investigacin. Mexico: McGraw -Hill.


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el ms adecuado para implementar en FONADE, as como las funciones quetendra a su cargo tal como se referencio en el marco terico.

3.4.2. Tcnicas de investigacin utilizadas

Para poder cumplir con este objetivo, se utiliz tanto la tcnica de investigacinde campo como la documental, de la siguiente manera:


Se usaron los resultados de las encuestas, con el cual se logr determinar elnivel de madurez de la empresa, pudindose de esta manera, tener un buencriterio para definir el modelo de PMO que mejor se ajustaba a FONADE


Se utilizaron fuentes secundarias, para respaldar la recomendacin de la PMOque mejor se adaptaba a la empresa, segn las caractersticas y funciones de

cada una, una vez que se analiz la informacin documental referente a lostipos de PMO.


Luego de realizarse la correspondiente investigacin documental y de habersediscernido claramente entre las caractersticas de los diferentes tipos de PMO,

se retom la informacin obtenida del anlisis de las encuestas y se seleccionel modelo de PMO que lograba satisfacer las necesidades que la empresa enmateria de gestin de proyectos.


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satisfacer sus necesidades en materia de direccin de proyectos, as como las

funciones que tendr a cargo.


De igual forma como se hizo en los objetivos anteriores, se trabaj con elmtodo anlisis sntesis. Una vez definido el tipo de PMO que mejor seadaptaba a la empresa y de asignarse sus respectivas funciones, se procedi a

determinar cules sern los roles, responsabilidades y competencias delpersonal que estara a cargo de la PMO, de manera tal, que la gerencia lograseoptimizar los recursos disponibles en la empresa o bien se realizarn lascontrataciones de personal necesarias.

3.5.2. Tcnica de investigacin a utilizadas

Para este caso, se trabaj con la tcnica de investigacin documental y decampo.


Una vez concluidos los objetivos especficos 1 y 2, se tom la informacinrecopilada, para continuar con el anlisis mediante la asignacin del recursohumano requerido en la empresa, para lograr la creacin de una PMO quesatisfaga las necesidades de la empresa.


Al haberse definido el tipo de PMO que mejor se adapta a FONADE, se requirihacer un estudio bibliogrfico para determinar cules son las caractersticasms relevantes de este tipo de oficina, con el fin de establecer, cules sern los


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roles, responsabilidades y competencias del personal que deber estar a cargode la PMO.


Una vez concluida la investigacin documental correspondiente a este objetivoy de haberse relacionado con la investigacin de campo, se cont con elcriterio necesario, para establecer las caractersticas que debera tener elrecurso humano que formara parte de la PMO. Se debi establecer claramentecul es el perfil que deberan tener, segn los roles y responsabilidades quetendra cada uno en la PMO.

4. DESARROLLO

4.1. Situacin actual de FONADE en las reas de Estructuracin,Evaluacin, Ejecucin y Liquidacin de proyectos

Para realizar la evaluacin del nivel de madurez de FONADE, en gestin de

proyectos, se emple el uso de encuestas que corresponden a:

Madurez en Direccin de Proyectos (29 preguntas) Metodologa en Direccin de Proyectos (6 preguntas) Herramientas de Direccin de Proyectos (6 preguntas) Competencia en Direccin de Proyectos (7 preguntas) Direccin del Portafolio (6 preguntas)

Direccin de Programas y Proyectos (5 preguntas) Oficina de Direccin de Proyectos (5 preg untas)

Las encuestas se aplicaron a las personas encargadas del proceso de gestinde proyectos en la entidad, y los resultados generados, en conjunto con el nivelterico aprendido en la Universidad EAN fueron la base para la elaboracin deeste documento y las conclusiones que se generaron del mismo.


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Los resultados generales obtenidos para cada una de las reas de la gestinde proyectos que fueron evaluadas, se muestran en la figura 5, los cualesreflejan la opinin de los colaboradores de la empresa consultados sobre elestado actual de FONADE en el rea de la gestin de proyectos.

Tal como se muestra en la evaluacin consolidada mostrada en la figura 5, laempresa tiene un nivel bajo, pues del total de puntos de las encuestas, obtuvoun porcentaje menor al 50%, especficamente de 35%, lo que evidencia lanecesitad de fortalecer a gestin de los proyectos en la empresa.

45%

30%

38%

22%

35%

40%

25%

MADUREZ

METODOLOGIA

HERRAMIENTA

COMPETENCIAPORTAFOLIO

PROG. Y MULTIPROYEC

PMO

EVALUACION CONSOLIDADO POR TOPICO

Figura 5. Evaluacin consolidada del nivel de madurez de FONADE en Gestin de Proyectos.

Seguidamente, se realiz un anlisis puntual por rea de conocimiento, decada una de las encuestas realizadas, que generaron el resultado de laevaluacin consolidada de la empresa.

4.1.1 Madurez en Gestin de Proyectos


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Los colaboradores de la entidad, consideran que FONADE, tiene un Nivelbajo en cuanto a madurez en gestin de proyectos dado que el porcentajegeneral en este aspecto es de 40%.

En la Figura 6 se muestra la distribucin de las encuestas que generaron esteresultado para la madurez de la empresa, segn los colaboradoresencuestados.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

P R E G U N T A

1

P R E G U N T A

2

P R E G U N T A

3

P R E G U N T A

4

P R E G U N T A

5

P R E G U N T A

6

P R E G U N T A

7

P R E G U N T A

8

P R E G U N T A

9

P R E G U N T A

1 0

P R E G U N T A

1 1

P R E G U N T A

1 2

P R E G U N T A

1 3

P R E G U N T A

1 4

P R E G U N T A

1 5

P R E G U N T A

1 6

P R E G U N T A

1 7

P R E G U N T A

1 8

P R E G U N T A

1 9

P R E G U N T A

2 0

P R E G U N T A

2 1

P R E G U N T A

2 2

P R E G U N T A

2 3

P R E G U N T A

2 4

P R E G U N T A

2 5

P R E G U N T A

2 6

P R E G U N T A

2 7

P R E G U N T A

2 8

P R E G U N T A

2 9

MADUREZ

INSUFICIENTE BAJO MEDIO BAJO MEDIO ALTO ALTO SUPERIOR

Figura 6. Madurez de la empresa en Gestin de proyectos, segn sus colaboradoresAnexo 1 (Preguntas de madurez Harold krezner).

De acuerdo con algunas de las respuestas dadas FONADE, se caracteriza eneste aspecto por:

No tener claramente definidas la misin, visin, metas y objetivos por loscuales se trabaja.


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Los proyectos no tienen objetivos claros y medibles, adicionales al tiempo,

alcance y costo.

No se cuenta con polticas que describen la estandarizacin, medicin, control

y mejoras continuas de los procesos de gestin de proyectos.

No se establece el rol del gerente de proyectos. Generalmente, se asigna un

nico ingeniero para que desempee todas las actividades necesarias durantela ejecucin del proyecto: Gestin, Programacin, Puesta en Marcha, etc.

No se asignan los proyectos a un nico ingeniero, por lo que es muy comnque se deba sustituir, para que trabaje en otro, implicando esto, adiciones entiempo y dinero, as como posibles variaciones en el alcance del proyecto, loque trae mucha discrepancia por parte de los clientes.

No se cuenta con un enfoque estandarizado, para la definicin, recoleccin y

anlisis de mtricas del proyecto para asegurar que la informacin seaconsistente y precisa.

No se cuenta con estndares para medir y mejorar el desempeo de losproyectos.

No se utilizan tcnicas de gestin del riesgo para medir y evaluar el impacto

del riesgo durante la ejecucin de los proyectos

No se establecen ni utilizan, estndares documentados para los procesos degestin de proyectos

A la hora de incorporar nuevos proyectos al portafolio de proyectos de la

empresa, no se considera previamente y de manera efectiva, la carga detrabajo y tiempos de entrega lmites que tiene la empresa.


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La empres a no est encaminada a las polticas, valores de la gestin deproyectos en un lenguaje comn y el uso de los procesos de la gestin durantela implementacin de los proyecto.

Los ejecutivos de la empresa se involucran directamente con la direccin en

la gestin de proyectos, pero no cuentan con los conocimientos necesarios enesta rea.

La empresa no cuenta con estrategias para retener el conocimiento de

recursos tanto internos como externos.

El portafolio de proyectos de la empresa no cuenta con una agrupacin queclasifique los trabajos en programas y en proyectos, lo que dificulta su gestinefectiva.

La medicin de la calidad de los proyectos, tiene muchas deficiencias, ya que

se toma como indicador nicamente la satisfaccin del cliente.

No se cuenta con un repositorio central de mtricas de proyectos

No se incorporan lecciones aprendidas de los proyectos ejecutadosexitosamente.

A pesar de las buenas intenciones y la conciencia de la necesidad de cambioque se tienen en la empresa, no se ha logrado obtener los resultados

esperados, por no contar con el conocimiento profesional en este tema, siendola gerencia general quien dicta las pautas a seguir, sin obtener resultadospositivos, lo cual desmotiva a los empleados y trae mucha disconformidad porparte de los clientes, debido a los deficiencias en la gestin de los proyectos.


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4.1.2. Metodologa

Segn los resultados obtenidos en las encuestas, los colaboradores deFONADE poseen un Nivel Insuficiente en cuanto al uso de metodolog asestandarizadas para la gestin de proyectos, obtenido de la distribucin que semuestra en la figura 7.

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

PREGUNTA 1

PREGUNTA 2

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

PREGUNTA 5

PREGUNTA 6

METODOLOGIA

SUPERIOR ALTO MEDIO ALTO MEDIO BAJO BAJO INSUFICIENTE

Figura 7. Metodologas de la empresa en gestin de proyectos, segn sus colaboradores Anexo 1(Preguntas de Metodologa).

Este resultado, tiene su origen principalmente en que la empresa:

No cuenta con metodologas estandarizadas para la Direccin de Proyectos,

lo cual conlleva a serias deficiencias en esta rea.

Durante la planeacin de los proyectos no se consideran las 9 reas de

conocimiento de la Direccin de Proyectos, dndosele prioridad a la triada de lagestin de proyectos: Alcance, Costo y Tiempo.

No se establecen mtricas para el clculo de Indicadores Principales de

Desempeo (KPiS) de acuerdo con los objetivos del proyecto, por lo que no se


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puede determinar claramente cules son las principales deficiencias en laimplementacin de los proyectos.

En la empresa, las lecciones aprendidas y la mejora continua en Direccin de

Proyectos no se maneja adecuadamente, pues no quedan archivadas para quetodos los colaboradores tengan acceso a esta informacin, conllevando esto aque las lecciones aprendidas forman parte nicamente de la experiencia de losmiembros de un determinado proyecto.

4.1.3. Herramientas

Respecto al uso de herramientas en la gestin de proyectos, las encuestasreflejan que la empresa tiene un nivel bajo .

En la figura 8 se muestra la calificacin que cada funcionario le dio al tema delUso y disponibilidad de herramientas para gestin de proyectos, que generan elnivel anteriormente mencionado.

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

PREGUNTA 1

PREGUNTA 2

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

PREGUNTA 5

PREGUNTA 6

HERRAMIENTAS

SUPERIOR A LTO MEDIO ALTO MEDIO BAJO BA JO INSUFICIENTE

Figura 8. Uso y disponibilidad de herramientas segn los colaboradores de la empresa.Anexo 1 (Preguntas de Herramientas).


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Se considera que los resultados obtenidos tienen su origen en el hecho de quedebido a que se dispone de varias herramientas de software de gran utilidadpara la gestin de los proyectos, la empresa no tiene la cultura de la correctagestin de proyectos, por lo que muchas de estas herramientas no sonutilizadas por los colaboradores, debido a que no saben de la existencia de lasmismas, no saben cmo obtener el mejor provecho de ellas por no haberrecibido capacitacin, o bien, su uso se encuentra restringido nicamente aciertos colaboradores. Sumado a lo anterior, la empresa no trabaja conestndares en el uso de las herramientas que tiene disponibles, implicandoesto, que sean utilizadas a criterio propio, sin lograr optimizar el uso de estasherramientas.

La distribucin de la informacin de los proyectos de la empresa, a todos losmiembros del equipo, se ha tratado de estandarizar mediante la realizacin degrupos de trabajo en transmisin de informacin, que ha logrado mejorar esteproceso, aunque posee varias deficiencias pues la informacin correspondientea los avances y deficiencias del proyecto, no quedan formalmente informados

ni documentados a los miembros del equipo.

4.1.4. Competencia

El tema de la competencia en la gestin de proyectos en la empresa, es uno delos ms crticos, obtenindose un Nivel Insuficiente, el cual es obtenido de la

distribucin que se muestra en la figura 9, con la opinin de cada Colaboradorencuestado.


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0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

PREGUNTA 1

PREGUNTA 2

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

PREGUNTA 5

PREGUNTA 6

PREGUNTA 7

COMPETENCIA

SUPERIOR ALTO MEDIO ALTO MEDIO BAJO BAJO INSUFICIENTE

Figura 9. Competencias de la empresa en gestin de proyectos, segn sus colaboradores.Anexo 1 (Preguntas de competencia). Este resultado, puede deberse principalmente, a que en la empresa no se tienela cultura de la gestin de los proyectos; por parte de la gerencia de laempresa, a pesar de tener conciencia de su importancia, se han hechoesfuerzos, pero no se han tomado las medidas necesarias para generar uncambio radical en esta rea, lo cual ha conllevado a la prdida de muchsimodinero y tiempo durante la implementacin de los proyectos.

4.1.5. Portafolio

El tema del portafolio en la empresa, se considera de un nivel medio bajo,

segn los resultados de las encuestas aplicadas, cuya distribucin se muestraen la figura 10.


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0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

PREGUNTA 1

PREGUNTA 2

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

PREGUNTA 5

PREGUNTA 6

PORTAFOLIO

SUPERIOR A LTO MEDIO ALTO MEDIO BA JO BA JO INSUFICIENTE

Figura 10. Tema del portafolio de empresa, segn sus colaboradores.Anexo 1 (Preguntas de Portafolio).

El origen de este resultado, se debe a muchas de las deficiencias que tiene laempresa en la gestin del riesgo de los proyectos, debido a que este, no estomado en cuenta durante la ejecucin de los proyectos, lo que evidentementeha generado muchas dificultades durante su desarrollo, mismas que pudieron

haberse manejado a tiempo, evitando as que tengan gran impacto para elproyecto.

Adicionalmente, se tiene la limitante de que el gerente general y la juntadirectiva, influyen en las decisiones que se toman en el control de proyectos,imponiendo su decisin sobre la que han tomado los gerentes de los proyectos,provocando que los dems colaboradores de la empresa y los clientes, vean

con poca autoridad a los gerentes y por lo tanto las decisiones que ah setoman.

Por lo anterior, para implementar la PMO en FONADE, es indispensable uncambio de actitud por parte de la Gerencia, para que no interfieran en lasdecisiones que se tomen en la PMO y de ser necesaria su intervencin, lohagan en conjunto con los miembros de la PMO.


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La empresa no cuenta con un estndar para la direccin del portafolio,actualmente, todos los componentes se encuentran distribuidos en un soloportafolio, el cual contiene tanto programas como proyectos, pero sin estarclaramente identificados como tales, por lo que la seleccin y priorizacin delos proyectos no se hace de una manera formal dentro del portafolio y por logeneral se utiliza como regla a la hora de asignar recursos, como prioritarios,aquellos proyectos que generan mayores ingresos o bien los que constan deun contrato que establece multas por atrasos, por lo anterior, se debe crear unportafolio debidamente clasificado, en programas y proyectos, que facilite supriorizacin segn el tiempo de entrega establecido y el alcance de cada uno.

Finalmente, en FONADE, los Indicadores de Desempeo Principales (KPI'S)que se usan para el monitoreo del portafolio no se tienen claramente definidosy por consiguiente no se logran aplicar al portafolio de una manera eficaz.

4.1.6. Programas y Proyectos

Los programas y Proyectos en la empr esa se trabajan con un nivel bajo,

segn los resultados obtenidos en las encuesta, tal como se muestra en lafigura 11.

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

PREGUNTA 1

PREGUNTA 2

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

PREGUNTA 5

PROGRAMAS Y PROYECTOS

SUPERIOR A LTO MEDIO ALTO MEDIO BA JO BA JO INSUFICIENTE

Figura 11. Programas y proyectos en la empresa, segn sus colaboradores.Anexo 1 (Preguntas de Programas y proyectos).


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Un punto a recalcar, es el hecho de que en el portafolio de FONADE,actualmente, no se clasifican en programas y proyectos, simplemente semanejan como proyectos en general.

Para dar inicio a los proyectos, se realiza una reunin identificando roles, en lacual participan las personas que estarn involucradas en el proyecto, lo cual esun buen paso para la comunicacin a los involucrados, siempre y cuando estnpresentes todos los colaboradores que sern parte del proyecto, de lo contrariocomo en ocasiones sucede, los proyectos pueden ingresar al portafolio y no seles da el debido control y seguimiento.

No se considera de una manera efectiva la carga de trabajo de los recursosinvolucrados en los proyectos, ni los tiempos de entrega, para decidir lacantidad de trabajo que se puede emprender en la empresa.

Otro factor a tomar en cuenta, es que se ha tratado de establecer mtricas dedesempeo para los procesos de tiempo y costo, pero no para las restantes 7

reas de conocimiento en la gestin de los proyectos, por lo que los resultadosobtenidos han sido poco satisfactorios, ya que continan los disgustos porparte de los clientes por la falta de planificacin que se da en los proyectos, loque genera retrocesos, bajos niveles en la calidad, conflictos entre losmiembros de empresa, etc.

4.1.7. Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)

En el tema de la PMO, FONADEcuenta con un nivel Insuficiente obtenido enlas encuestas aplicadas, segn la distribucin mostrada en la figura 12.


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0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

PREGUNTA 1

PREGUNTA 2

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

PREGUNTA 5

OFICINA DE ADMINISTRACIN DEPROYECTOS PMO

SUPERIOR A LTO MEDIO ALTO MEDIO BAJO BA JO INSUFICIENTE

Figura 12. La PMO en la empresa, segn sus colaboradores.Anexo 1 (Preguntas de Oficina de Gestin de Proyectos).

A pesar del concepto errneo que tiene algunos colaboradores, pordesconocimiento de lo que es en realidad una PMO, en la empresaactualmente no se cuenta con una oficina de gestin de proyectos oficialmenteestablecida, con lo que se cuenta, es con una subgerencia tcnica, en el cualse realizan actividades principalmente referentes a la gestin de Proyectos,combinadas con la asignacin de roles y responsabilidades a los recursos, sinprofundizar en lo relacionados a la correcta gestin de los proyectos, pues nose cuenta con el personal suficiente en esta rea, ni tiempo necesario paramanejar la gran carga de trabajo de esta oficina, la cual, por el perfil de laspersonas que trabajan, corresponde ms a una oficina administrativa que a unaPMO, ya que no se percibe de gran ayuda en la gestin de la gestin de losproyectos, por lo que para implementar una verdadera PMO, se deber contarcon personal capacitado en gestin de proyectos.

4.1.8. Fortalezas de FONADE.

Dada la experiencia de la empresa en el rea de gerencia de proyectos, se

hace un esfuerzo continuo por mejorar en cuanto a la gestin de los proyectos


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ya que se es consciente de la necesidad de mejorar y obtener mejoresresultados, por lo cual, actualmente la empresa est certificada con la normaISO, lo que implica estandarizar y reforzar las mejores prcticas en la gestinde los proyectos.

La empresa cuenta con varias herramientas de software de gran utili dad parala gestin de los proyectos tales como:

MS Acces puede administrar toda la informacin desde un nico archivode base de datos sirve para la gestin de proyectos.

MS Project es un software de administracin de proyectos diseado paraasistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes,asignacin de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso,administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.

MS Power Point Es un programa diseado para hacer presentacionescon texto esquematizado, animaciones de texto e imgenesprediseadas o importadas desde imgenes de la computadoraimportante para la presentacin de proyectos.

MS Excel es utilizado normalmente en tareas financieras y contablespara el manejo y distribucin de recursos entre proyectos.

MS Sharepoint sirve para el manejo de proyectos y trabajo compartidoentre partes involucradas en la ejecucin de un proyecto.

La empresa cuenta con personal de alta capacidad tcnica, responsable y

comprometida con el trabajo que se le asigna, por lo que estn msmanejables al cambio y a la mejora continua.
http://es.wikipedia.org/wiki/Software_de_administraci%C3%B3n_de_proyectoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Software_de_administraci%C3%B3n_de_proyectos


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Fonade en cuanto a inversin financiera para la implementacin de una PMOoperativa, lo que se requiere bsicamente es personal, equipos de computo,sistemas de informacin, puestos de trabajo, para lo cual actualmente Fonadecuenta dentro de su presupuesto con lo mencionado sin necesidad de invertiren contratacin de personal y adquisiciones de equipos y mobiliario ya que elpersonal que la conformara est contratado, el suministro de equipos hay lossuficientes para la adecuacin, por el rea de tecnologa de la informacin setiene los programas y sistemas de informacin licenciados y disponibles con unnivel bajo de utilizacin se encuentran el espacio adecuado y los puestos detrabajo a disposicin para lo cual faltara la aprobacin y puesta en marcha delproyecto.

Para la implementacin de una PMO operativa se requiere invertir bsicamenteen personal, equipos de cmputo, puestos de trabajo y archivo

Es reconocida a nivel comercial e industrial de estado, por el respaldo ygaranta que brinda a todos los proyectos que implementa, lo cual le daconfianza a muchos de los clientes que solicitan los servicios.

Todos los puntos por cada uno de los temas analizados anteriormente,contribuyeron como plataforma para determinar cules son las fortalezas y lasdebilidades de la empresa, informacin que ser indispensable para poderdefinir cul es el modelo de PMO que mejor se adapta a las necesidades deFONADE con el fin de lograr resolver sus debilidades, lo que permitiroptimizar cada uno de los proyectos que se implementen en la empresa.

4.2. Modelo de PMO que mejor se adapta a la empresa

Tal como se analiz anteriormente, los resultados de la investigacin sealanque la forma como actualmente se administran los proyectos en FONADE, noes la mejor, pues a pesar de los esfuerzos realizados, an hay muchosaspectos por mejorar, por lo que surge la necesidad de identificar alternativas

que ayuden a mejorar esta situacin. Por lo anterior, se considera pertinente la


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creacin de una instancia que se dedique exclusivamente a la gestinprofesional de los proyectos en la empresa, dejando de lado la tendencia amezclar la gestin de la empresa como tal, con la gestin de los proyectos.Como parte de esta propuesta, se presentar la metodologa recomendadapara la implementacin de una PMO en FONADE.

4.2.1 Tipo de PMO a implementar

Segn los resultados obtenidos en cuanto al nivel de madurez de la empresa,el anlisis, tabulacin, metodologa sugerencias y criterio de los entrevistados,se considera que el mejor modelo de PMO y el ms conveniente paraimplementarse de acuerdo a los mtodos desarrollados y las caractersticaspropias de la organizacin se toma de referencia y buenas prcticas de sutcnica, segn (casey y peck 2001) es la Torre de Control, dadas lascaractersticas particulares de la misma y la situacin actual de FONADE, encuanto a la gestin de proyectos.

Se seleccion este modelo, porque se pretende que la PMO que se constituya

oriente a los gerentes de proyectos en qu hacer y cmo hacerlo, de staoficina deben salir las directrices a seguir por los colaboradores responsablesde los proyectos. Es decir, cada gerente de proyecto manejar su avin ytendr responsabilidad directa por el vuelo, pero deber seguir lasinstrucciones de la Torre de Control, especialmente durante el despegue y elaterrizaje. Los gerentes de proyecto deben prestar mucha atencin a laorientacin brindada por parte de los miembros de la PMO y cumplir a

cabalidad con lo indicado, pues de lo contrario, su avin podra caer.

Corresponder a la Torre de Control establecer y garantizar el uso de una

metodologa de gestin de proyectos, incluyendo gestin de riesgos, definicinde roles y responsabilidades, comunicacin, lecciones aprendidas,herramientas, entre otros aspectos importantes.


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Si se desea que la PMO a implementar, bajo el modelo de Torre de Controlsea realmente efectiva, es necesario que sta disponga de una autonomaclara en la gestin de proyectos, para que los miembros de la misma realicensu trabajo. Lo anterior, sin dejar de lado un necesario control por parte de lagerencia general de la empresa en cuanto a los recursos asignados y lacoordinacin en general.

4.2.2. Estrategia de implementacin de la PMO de acuerdo a las necesidadesde la entidad

En la figura 13, se muestran las diferentes fases que se proponen para laimplementacin de la PMO en FONADE.

FIGURA 13 CRONOGRAMA DE FASESFuente: Propio (IFI PROPUESTA PMO FONADE).

Figura 13. Fases propuestas para la implementacin de la PMO en FONADE.


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La primera fase corresponde a la Iniciacin, la segunda fase est relacionadacon la Creacin de la PMO y durante sta se debern cumplir tres etapas, las

cuales corresponde a: Capacitacin, Diseo y Comunicacin, la tercera fasecorresponde al Inicio de Operaciones, la cuarta fa se est relacionada con laConsolidacin de la PMO y la fase final con el Mejoramiento Continuo. A

continuacin, se presenta el desarrollo de cada una de las fases anteriormentemencionadas.

4.2.2.1. Fase 1. Iniciacin

Esta fase es meramente estratgica; los resultados de la investigacin ypropuesta deben ser presentados a la gerencia general, para que aprueben lacreacin de la PMO propuesta y asuman el compromiso de dar su apoyo alproceso de esta implementacin.

La gerencia general, deber realizar el proceso de reestructuracin de la

instalacin en la cual se tiene previsto ubicar la PMO, as como definir quinser el Director de la misma, sus funciones y responsabilidades, y ste a suvez deber conformar su equipo de trabajo. Posterior a esto, debe darse unproceso de planeacin estratgica para que la gerencia general, en conjuntocon el equipo de la PMO defina misin, visin, objetivos y metas.

Finalmente, le corresponder a la Jefatura de la PMO liderar todo el proceso de

implementacin de dicha oficina, contando con el apoyo de su equipo y de lagerencia general.

4.2.2.2. Fase 2. Creacin de la PMO

Como parte de la propuesta, se recomienda que la PMO a implementarse debaubicarse en el segundo nivel del organigrama, correspondiendo a una oficina

estratgica de proyectos, la cual tendra la funcin principal, de ser una Unidad


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de Apoyo Mltiple para los diferentes departamentos de la empresa. Adems,debe participar en la conformacin de la estrategia de la organizacin, teniendola autoridad para realizar la priorizacin de proyectos estratgicos cuando loconsidere conveniente.

En la siguiente figura, se muestra el organigrama de la empresa, una vezimplementada la PMO:

Figura 14. Organigrama de la empresa, una vez implementada la PMO.

E

fases para la creacion de la pmo 60

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